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INTRODUCTION GENERALE

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Mise en place d’un projet de rétention client
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Aujourd’hui en Côte d’Ivoire, nous vivons une situation concurrentielle forte en ce qui
concerne le domaine de la téléphonie. En l’espace de quelques années Orange Côte d’Ivoire et
Côte d’Ivoire télécom ont vu le nombre de leurs concurrents passer de un, avec MTN Côte
d’Ivoire à quatre ; le paysage de la téléphonie compte désormais MOOV ci, GREEN
Network, KOZ(COMIUM) et, l’on attend très prochainement un nouveau concurrent sur le
marché, ONE-Tel.

Les consommateurs ivoiriens, qu’ils soient utilisateurs de téléphone fixe ou utilisateurs

de mobiles, deviennent de plus exigeants quant à la qualité du service qui leur est proposé ; de
même, ils sont en attente d’une relation particulière avec leurs opérateurs.

Les sociétés de téléphonie dotées de services clients et désireuses de satisfaire les

moindres besoins de leur clientèle ont porté leur intérêt sur l’activité des centres d’appels qui
sont de véritables interfaces entre l’entreprise et les clients. Le rôle central de ces centres est
la satisfaction de la clientèle.

Dans une optique de synergie, Orange et Côte d’Ivoire télécom ont initié depuis le
jeudi 26 août 2004, un projet de synergie des deux entités sous l’appellation OCIT. L’un des
piliers de cette stratégie est la mise en place d’un projet de CRM (Customer Relationship
Management) ou GRC (Gestion de la relation Client).

L’Intérêt pour Orange et Côte d’Ivoire télécom (OCIT) n’est pas seulement de
satisfaire les besoins ponctuels des clients mais plutôt de parvenir à les retenir, surtout dans un
environnement où ils sont sans cesse sollicités par diverses offres promotionnelles et divers
services venant d’autres opérateurs. D’où, la mise en place du projet de CRM qui, à terme,
devrait réunir les activités des deux entités et permettre une meilleure appréhension des
besoins du client.

Toutefois, à quelles conditions la mise en place d’un projet de rétention client au

niveau du centre d’appel conjoint des deux entités est-elle possible et quel en sera le bénéfice ?
Tel est l’enjeu de cette étude.

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Nous aborderons le cadre théorique qui se fait fort d’expliquer les notions clés que
sont la satisfaction client, la fidélisation et le CRM ou GRC. Après avoir indiqué l’essence
des termes qui seront utilisés tout au long de ce travail, nous nous consacrerons en second lieu
à la mise en place du projet de rétention client au sein du centre d’appel conjoint. A cet effet,
nous apprendrons tout d’abord à mieux connaître l’entreprise et ses services, particulièrement
le service client, ensuite, nous aborderons le projet initial de CRM mis en œuvre par
l’entreprise et, enfin, nous exposerons notre projet de rétention client pour le centre d’appel.

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PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE

CHAPITRE 1- LA SATISFACTION

1.1- Définition

On peut définir la satisfaction comme le jugement d’un client vis-à-vis d’une expérience de
consommation ou d’utilisation résultant d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du
produit et ses performances perçues.

1.2- Le processus de formation de la satisfaction client

Le processus de la formation de la satisfaction client repose sur un modèle de comportement

appelé modèle « multi-attributs ».

Ce modèle qui constitue l'un des piliers de la théorie marketing classique provient de l'analyse
micro-économique des processus d'achat.

Lors d'une situation d'achat, le client décide de sa préférence en cherchant à maximiser son «
bénéfice consommateur ». Pour cela le client doit pouvoir évaluer (c'est à dire rendre
mesurable les bénéfices potentiels de chacun des services en concurrence), afin de pouvoir
choisir rationnellement celui qui procure le plus de « bénéfices perçus ».

Notre client considère donc non plus la prestation comme un tout mais comme une somme de
bénéfices potentiels. Si l'on appelle attribut chacune des ces caractéristiques ou dimensions,
chaque service devient donc un panier d'attributs. L'acheteur rationnel cherchera bien
évidemment à remplir au maximum son propre panier afin de maximiser ses « bénéfices
consommateurs» et, d'une certaine manière, sa satisfaction future. Pour en revenir à la

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satisfaction, le modèle multi attributs y est le plus souvent strictement transposé, puisque, en
caricaturant, notre client « achète de la satisfaction à venir» et essaie de la maximiser.

Le modèle multi attributs propose donc d'adopter un raisonnement selon lequel la contribution
à la satisfaction globale de chaque attribut serait linéaire: si la performance perçue sur un
attribut s'accroît, la satisfaction globale augmente d'autant, à un facteur multiplicateur près qui
est l'importance de cet attribut.

1.3- Les caractéristiques majeures de la satisfaction:

Le mode d'évaluation qu'a un client vis-à-vis d'un service transport repose, comme nous
venons de l'expliquer, sur un ensemble de critères qu'il faut identifier.

Nous allons maintenant voir comment se forme son jugement sur chacun de ces critères, en
définissant trois caractéristiques fortes de la satisfaction que sont: la subjectivité, la relativité
et l'évolutivité.

- La satisfaction est subjective:

La satisfaction des clients dépend de leur perception de nos services, et non de la réalité.

- La satisfaction est relative:

Directement dépendante des attentes des clients, et donc par essence même subjective, la
satisfaction varie également selon les niveaux d'attentes.

Comment deux types de clientèle (exemple de clients: les scolaires, les professionnels)
utilisant le même service dans les mêmes conditions peuvent-ils avoir des opinions
radicalement opposées?

Tout simplement parce que leurs attentes initiales vis-à-vis de ce service ne sont pas les
mêmes. L'important n'est pas le fait d'être le meilleur, mais d'être les plus adapté aux attentes
des clients.

On comprend donc mieux le rôle prépondérant de la segmentation en marketing, dont

l'objectif n'est autre que d'identifier des groupes de consommateurs ayant des attentes
semblables, de façon à créer une offre qui leur soit adaptée.
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- La satisfaction est évolutive:

En règle générale, la satisfaction évolue avec le temps à deux niveaux différents, en fonction à
la fois des attentes et des standards, et du cycle d'évolution des prestations.

1.4- La satisfaction dans le cadre d’un projet de CRM

Le CRM (Costumer Relationship Management) ou Gestion de la Relation Client n'a rien de

novateur, il s'agit d'une stratégie d'entreprise centrée sur ses prospects et ses clients; Ce mot,
CRM reprend l'ensemble des processus de prospection et fidélisation existants. La nouveauté
aujourd'hui concerne davantage les technologies au service de la «gestion de la relation
client» que les fondamentaux. En effet, Il faut aujourd'hui penser une stratégie autours de
notre capital le plus important: les clients. Les nouvelles technologies nous apportent de
fabuleux outils permettant d'utiliser l'ensemble des canaux de communication (Web, email,
téléphone, fax, courrier, IP, TV Interactive ...), de collecter et d'analyser toute sorte
d'information.....

Le début des années 1990 a monopolisé l'attention et les ressources des entreprises sur la mise
en place de progiciels de gestion intégrés, d'applications bureautiques évoluant ensuite vers le
groupware et l'Intranet, de projets de restructuration et de réorganisation de type BPR
(Business Process Re-engineering) ou de gestion de la qualité, autant d'interventions qui ont
plutôt orienté l'entreprise sur elle-même.

Les premières applications des entreprises tournées vers leurs clients intéressent en premier
lieu les équipes commerciales en permettant d'optimiser leurs tâches, de mieux stocker les
informations provenant du terrain et éventuellement de qualifier les contacts pris par les
commerciaux - grâce aux logiciels d'automatisation des forces de vente (SFA).

Viennent ensuite la création de centres d'appels qui visent à améliorer le service et le support
aux clients après- vente. Ce sont les débuts du CRM (Customer Relationship Management) ou
de la gestion de la relation client, un marché qui aujourd'hui s'envole.

Plus particulièrement dans la vente de service, les applications du CRM prennent tout leur
sens car elles permettent de montrer au client l'aptitude de notre entreprise à se poser la
question de la qualité de nos services. C'est cette question qui va mettre en marche la stratégie

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de fidélisation, et les différents protocoles de recueil des informations nécessaires à

l'évaluation de la satisfaction.

1.5- Mesure de la satisfaction

Une démarche de qualité et/ou de fidélisation dans l'entreprise, entraîne une mesure de la
satisfaction de ses clients.

Pour mesurer la satisfaction de la clientèle, plusieurs modes de recueils des données sont
utilisés.

- Les processus d'écoute client:

Dans un contexte de clients toujours plus volatiles et exigeants, l'écoute permet de décider des
actions à mener en priorité pour répondre le plus finement possible aux besoins et attentes de
nos clients. A l'issue de ces actions, il est bien sûr nécessaire de mesurer leur efficacité telle
qu'elle est perçue par les clients, afin de pouvoir réagir à nouveau.

Compte tenu de la rapidité d'évolution de ce marché en pleine expansion, l'écoute client doit
nécessairement prendre des formes multiples et variées, afin de s'adapter aux différents modes
d'expression des clients. Le but étant de ne rien laisser passer d'important à travers les tamis
mis en place.

Parmi les autres modes d'écoute, on retrouve habituellement:

- Les contacts via les commerciaux

- Les SAV

- Les « calI centers »ou « centres d'appel»

- La gestion des réclamations

- Les boîtes à idées

- Les rencontres entre dirigeants

- Etc. ...
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L'ensemble de ces moyens d'écoute peut être scindé en deux groupes distincts: d'un côté ceux
qui se réalisent sur le terrain au quotidien, et de l'autre ceux qui ont un caractère plus organisé:
enquêtes, etc....

Avant d'aborder certaines techniques d'écoute « rationnelles », il convient d'insister sur la

nécessité et la primauté d'organiser les différents moyens « d'écoute terrain ».

Incontestablement, le meilleur moyen d'écoute client reste la présence au quotidien auprès des
clients. Toutes les enquêtes ne remplaceront jamais une écoute active réalisée sur le terrain
jour après jour. A condition toutefois que celle-ci soit réellement organisée, aussi bien en
termes de remontée d'information qu'en ce qui concerne la déclinaison des actions
correspondantes. Mais il est beaucoup plus confortable de pratiquer l'écoute client du haut de
son fauteuil... Et l'expérience le prouve, plus le fauteuil est haut placé, moins l'individu assis
dessus ne connaît les réalités du terrain et les problèmes des clients.

Au total, on s'aperçoit que la situation est simple, mais préoccupante:

- Rares sont les clients qui expriment leurs insatisfactions

- Rares sont les problèmes qui remontent à la direction générale

La conjonction de ces deux phénomènes limite donc fortement la capacité du dirigeant à

prendre la bonne décision... C'est pourquoi il paraît indispensable de quitter ce fauteuil pour
aller s'imprégner du terrain et pratiquer l'écoute client en direct. Car à écouter de trop loin on
oublie la réalité qui se cache derrière les chiffres. Écouter ses clients est une attitude qui
semble être un facteur clé de succès.

 Les autres outils d'écoute:

Intéressons nous aux moyens plus rationnels d'écoute du client, parmi lesquels figurent:

- Les systèmes de gestion des réclamations

- Les études du type « client perdu»

- Les études du type « client mystère », qui permettent de se mettre à la place du client et de
comprendre les limites de l'offre par rapport aux besoins
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- Les mesures de satisfaction client.

Ainsi la mesure de la satisfaction client devrait idéalement n'être qu'une partie d'un tout
organisé, comme par exemple sur le schéma suivant:

- Les réclamations client:

Une réelle écoute client permet de favoriser l'expression des insatisfactions clients et de les
faire remonter rapidement. Or ces plaintes constituent une véritable mine d'or pour qui
accepte de les écouter.

Si la liaison satisfaction => fidélisation => profit semble claire, satisfaire systématiquement et
d'emblée l'ensemble des clients reste du domaine de l'impossible. Il existe donc toujours des
clients insatisfaits, quelque soit la qualité de notre offre.

Si l'objectif est de satisfaire pour fidéliser, ou au maximum pour éviter les effets négatifs d'un
client perdu, il est nécessaire de déterminer avec précision qui est satisfait et quels sont les
principaux motifs d'insatisfaction.

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- Le repérage des clients insatisfaits:

Pour cibler les insatisfaits, deux solutions existent:

- Mesurer la satisfaction client: Bien qu'excellente, elle présente un inconvénient, celui de

n'être effectuée qu'à un moment donné, alors que la satisfaction varie au fil du temps.

- Recenser les plaintes: elle permet de cibler les clients insatisfaits mais aussi de recenser leurs
motifs d'insatisfaction. Elle serait idéale si elle ne souffrait d'une limite majeure: rares sont les
clients qui se plaignent. C'est pourquoi le ciblage attendu ne permet de détecter que la partie
visible de l'iceberg.

Pourquoi un client ne se plaint-il pas lorsqu'il est mécontent?

Parce qu'il pense:

- que ses réclamations ne changeront rien,

- qu'il va perdre du temps,

- que sa culture et son éducation lui interdisent de dire tout haut ce qu'il pense en présence des
personnes concernées,

- que sa démarche va être ressentie comme de l'arrogance, ou comme un Caprice,

- parce qu'il est plus difficile de changer de prestataire de service que de se plaindre.

- Les études clients perdus : comprendre pourquoi les clients partent.

Une source constante de progrès en termes de satisfaction et même de rétention de client

consiste à comprendre deux phénomènes complémentaires:

 Quels sont les motifs de satisfaction les plus déterminants liés à

notre offre?

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En d'autres termes, pourquoi nous préfère-t-on ?

 Pourquoi certains clients nous quittent-ils?

Comme leur nom l'indique, les études de type « clients perdus» s'intéressent au deuxième
point, et doivent permettre:

De comprendre les logiques d'achat/de réservation de nos services (à un jour ou séjour donné)
des clients qui nous ont quittés.

D'expliquer les éléments déterminants de leur départ.

A partir des points précédents, d'objectiver la vision interne sur ce plan.

Et enfin de hiérarchiser et de mettre en œuvre les actions correctives.

- Organisation:

L'organisation d'une telle étude consiste à :

- choisir certains clients récemment perdus et constituer ensuite des sous-groupes homogènes.
- Construire une procédure rationnelle d'interviews des clients concernés. En B to C (Business
to Consumer) le choix des personnes à interroger est particulièrement crucial. Il vaut mieux en
interviewer trop plutôt que pas assez, afin de réduire les risques d'erreur.

- Interroger les personnes désignées grâce à des entretiens semi directifs en face à face qui
permettent une réelle compréhension de la logique de l'interviewé. L'enquêteur devra être
expérimenté afin de ne pas biaiser les résultats, ou se laisser enfermer dans des réponses de
convenances. Il est donc préférable de faire appel à un spécialiste extérieure.

- Réaliser l'analyse grâce aux outils habituels du qualitatif. Il est nécessaire d'insister
particulièrement sur trois points:

.Les points communs à tout ou partie des opérations analysées.

La hiérarchisation des critères de choix.

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L'existence ou non d'effets de seuil en termes de satisfaction sur certains critères, et le

positionnement de l'offre étudiée par rapport à ces seuils.

En pratique :

Les études spécifiques du type client perdu sont à l'heure actuelle rarement pratiquée, malgré
tout l'intérêt qu'elles représentent.

De plus, spécialement en grande consommation, ce type d'études est rare, puisque les résultats
apparaissent déjà dans d'autres enquêtes.

Elles sont en revanche particulièrement utiles en B to B où la complexité du processus d'achat

justifie une analyse plus approfondie.

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CHAPITRE 2: LA FIDELISATION

2.1- Définition

La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client

souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée
car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise.

Jacoby et kyner (1973), définissent la fidélité de la manière suivante : «La fidélité est définie
comme une réponse comportementale biaisée car non-aléatoire (non spontanée) exprimée
dans le temps par une entité de décision, considérant une ou plusieurs marques prises dans un
ensemble, en fonction d'un processus de décision ».
Dans cette définition, la fidélité nécessite:
- un comportement d'achat répété résultant de plusieurs antécédents et variables qui se
complètent mutuellement (trois ou quatre achats successifs sont généralement admis
pour qualifier un comportement fidèle mais des périodes discontinues d'achat et de
non-achat peuvent coexister sans pour autant parler d'infidélité) ;
- une attitude positive du consommateur qui doit pouvoir être contrôlé ou orienté. Cette
attitude révèle une perception favorable vis-à-vis de l'enseigne, du service,
différenciant en cela la fidélité du comportement routinier.
Pour d'autres auteurs la fidélité s'ancre sur la qualité délivrée et sur l'écart positif perçu entre
les attentes et l'évaluation post-achat. Cette analyse est souvent retenue pour l'appréciation de
la fidélité auprès des sites Internet marchands.
Pour Shapiro et Varian (1999) la fidélité vient au consommateur lorsque les efforts pour
changer de marque, de produit ou de fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un
gain significatif du changement. Les auteurs de ce courant tentent d'expliquer la fidélité par
des «barrières à la sortie» qui empêchent en quelque sorte le libre choix du client (un client
peut être considéré comme fidèle à une enseigne uniquement parce que celle-ci présente des
caractéristiques de proximité géographique ).
Un autre courant de pensées sur la fidélisation est celui qui a donné naissance à la gestion de
la relation client (CRM) avec l'émergence des idées de la «Life Time Value ». Celle-ci a pour
objet d'analyser la valeur du client à la fois par sa contribution actuelle mais aussi sur la base
de ses potentialités afin d'allouer au mieux les ressources de l'entreprise. Il s'agit pour
l'entreprise d'une analyse en termes de portefeuille de clientèle (chaque client a une valeur
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pour l'entreprise qui peut être mesurée par la marge dégagée). Notre entreprise doit donc
chercher à développer son portefeuille autour des clients les plus rentables en mettant en
œuvre une mercatique ciblée et la mercatique individualisée (marketing One to One).

2.2- Importance de la notion de fidélité

-Il est moins coûteux de conserver un client que d’acquérir un client nouveau

Il est généralement beaucoup moins couteux pour une entreprise de conserver un client
existant que d’acquérir un client nouveau. Le rapport des coûts de fidélisation aux coûts de
conquête varie en moyenne de 1 à 3 mais peut atteindre un rapport de 1 à 10.

Exemple : Selon le responsable de la cellule « fidélisation » de France télécom les coûts

marketing de conservation d’un client existant et d’acquisition d’un client nouveau pour le
téléphone mobile sont dans le rapport de 1 à 10.

Dans certains types d’activités, le coût d’acquisition est si élevé qu’il constitue un véritable
investissement, qui ne pourra être amorti et rentabilisé que si le nouveau client reste fidèle
pendant plusieurs années. C’est ce qui se passe souvent, et les entreprises qui se trouvent
dans ce type de situation doivent être très vigilantes dans leur politique de recherche de
nouveaux clients : elles doivent s’assurer notamment dans la sélection de prospects à fort
potentiel d’achat , que la valeur actualisée nette des nouveaux clients « life Customer value »,
c'est-à-dire la somme actualisée , est supérieure à leur coût d’acquisition , ce qui suppose
généralement qu’ils resteront clients longtemps.

Exemple : Pour une entreprise donnée, la croissance du Chiffre d’Affaires est de 9% en

2006 , le taux d’attrition( de déperdition) était de 25 % .Cela signifie que pour réaliser 9 %
de croissance l’entreprise un tiers de nouveaux clients tous les ans .Réduire d’un tiers le taux
d’attrition (c'est-à-dire passer de 25 a 16%) ferait doubler la croissance du chiffre d’affaires
et accroître sensiblement la rentabilité de l’entreprise.

- Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels

Dans certains secteurs d’activité et notamment dans les activités de service et le business to
business, les clients d’ne entreprise ont tendance à augmenter leurs achats auprès de cette
entreprise au fur et à mesure qu’ils la connaissent mieux et l’apprécient plus. C’est ainsi que
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les clients des sociétés d’assurance peuvent être souvent amenés ; dans les années qui suivent
la souscription de leur premier contrat, à en souscrire d’autres ; C’est ce que l’on appelle de
l’achat croisé ou cross selling. Dans les cas de ce genre, la rentabilité des clients fidèles
s’accroît au fil du temps.

- Les clients fidèles d’une entreprise sont un gage de stabilité

Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui qui provient
des clients occasionnels .En effet, du fait de leur attachement à l’entreprise (ou à la marque),
les clients fidèles sont relativement peu sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles
des concurrents. Ils sont également moins enclins que les clients récents ou occasionnels à
abandonner distributeurs, accidents de production, rumeurs fondées ou imaginaires
concernant la qualité du produit etc…

- Les clients fidèles sont la source d’un bouche-à-oreille positif

Il a été observé que, dans de nombreux cas, les clients fidèles d’une marque ( ou d’une
entreprise ) se font , spontanément et bénévolement , les agents actifs de promotion de cette
marque auprès de leur entourage , et deviennent ainsi pour elles par la voie du bouche-à-
oreilles , des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.

Pour toutes ces raisons, la clientèle fidèle d’une marque (ou d’une entreprise) est considérée à
juste titre comme un véritable capital incorporel, appelé capital client.

2.3-Les concepts de fidélité

En transposant le concept de fidélité aux relations entre les clients et leurs fournisseurs , ou
entre les acheteurs et les marques, les gens de marketing sont amenés à répondre , d’une
manière explicite ou implicite à ces deux questions :la fidélité est t’elle un concept absolu ou
relatif et doit elle être définie d’une manière objective(comportementale) ou subjective
(attitudinale) ?

 La fidélité absolue ou relative

Dans des cas assez rares, la fidélité telle que la conçoivent les responsables marketing et telle
qu’ils cherchent à l’obtenir de leurs clients est une fidélité absolue. Il en est ainsi des

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entreprises qui vendent leurs services par abonnement (Orange, MTN, MOOV…) et pour qui
un client est fidèle s’il renouvelle son abonnement à l’échéance, et infidèle s’il ne le
renouvelle pas, sans qu’il puisse y avoir des degrés intermédiaires.

Mais le plus souvent, la conception de la fidélité que se font les responsables marketing est
plus modeste : ils considèrent qu’un client leur est fidèle qu’il effectue chez eux la plus
grande partie, ou du moins une partie importante de ses achats pour une catégorie déterminée
de produits ou de services. Dès lors que la fidélité des clients n’a plus le caractère
dichotomique (fidèle /infidèle) mais devient un attribut susceptible de varier par degrés,
l’objectif du marketing n’est plus de rendre les clients totalement fidèles mais d’augmenter
leur fidélité. Cette situation est courante dans le domaine des biens de grande consommation
ou il serait le plus souvent irréaliste d’attendre des acheteurs ne fidélité absolue a une marque.

Dans le cadre d’une définition « absolue », ce que l’on mesurera ne sera pas le taux de fidélité
individuel de chaque client, (qui ne peut être de 0 ou 1), mais le taux de fidélité de l’ensemble
de la clientèle, sous la forme d’un pourcentage.

Le Churn (de l'anglais to churn up, agiter) se traduit en français par attrition. Il exprime le
taux de déperdition de clients pour une entreprise ou un produit. Le taux de churn représente
donc le pourcentage de clients perdus, sur une période donnée (en général une année) par
rapport au nombre total de clients au début de cette période.

Un taux de fidélité de 90% pour une entreprise signifie donc un taux de churn de 10%.

Ce terme est principalement utilisé dans les secteurs des Télécommunications et Bancaire
pour mesurer la part de clients perdus ainsi que la fidélisation aux offres.

On peut également lui préférer son inverse, qui exprime alors la durée moyenne pendant
laquelle le client est resté fidèle au service. Ainsi, un taux d'attrition de 20% par mois signifie
que les clients restent fidèle pendant 1/20% = 5 mois en moyenne.

Le taux de churn global regroupe 3 causes d'arrêt de l'usage du bien ou du service:

 L'abandon : Le client n'utilise plus le type de produit ou de service (ex. je vends ma

voiture pour voyager en transport en commun)

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 Le passage à la concurrence (switch): Le client se tourne vers un produit directement

concurrent (ex. je passe de la BNP à La Banque Postale)
 Le passage à une autre offre de l'entreprise (churn interne) : Le client passe à une
offre différente, commercialisée par la même entreprise recouvrant aussi ses besoins
(ex. je passe de la téléphonie en présélection à la VoIP). Dans ce cas on peut aussi
parler de cannibalisation ou phagocytage des offres.

Lorsqu’on adopte une définition « relative » de la fidélité, ce que l’on doit mesurer est le taux
de fidélité de chaque client, c'est-à-dire la part que représente dans ses achats, pour une
famille déterminée de produits ou de services, la marque (ou l’entreprise) à laquelle on
s’intéresse. Cette part, selon les cas, sera mesurée soit en nombre d’achats, soit en volume
d’achat(ou de consommation)

 La fidélité objective et la fidélité subjective

Les responsables marketing s’intéressent principalement à la fidélité objective (ou

comportementale), en considérant que ce qui compte en définitive pour une entreprise c’est ce
que ses clients font, plutôt que ce qu’ils pensent ou que ce qu’ils disent. Cependant une
mesure purement objective de la fidélité n’est pas toujours suffisante, en ce sens qu’elle ne
permet pas toujours à elle seule d’apprécier la solidité et la fidélité d’un client et par
conséquent de prédire son comportement futur. Un client attaché a une marque pourra lui faire
des infidélités sous l’effet de circonstances (ruptures de stock répétées..) mais il aura de
grandes chances de revenir dès que possible.

C’est pourquoi , la plupart des auteurs qui s’intéressent au concept de fidélité et beaucoup de
responsables marketing, considèrent que la fidélité doit être définie et mesurée non seulement
comme comportement mais comme attitude mentale. Comme toutes les attitudes, l’attitude de
fidélité à l’égard d’une marque possède trois composantes principales qui peuvent être
mesurées par des enquêtes :

- Une composante cognitive, à savoir un ensemble de croyances et d’opinions positives

que la marque considérée, se traduisant par une préférence rationnelle pour elle.
- Une composante affective, à savoir des sentiments de sympathie, d’affection ou
d’attachement à son égard.

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- Et une composante conative, c'est-à-dire une intention plus ou moins arrêtée d’acheté
si possible à l’avenir, la marque considérée.

 la fidélité passive et la fidélité active

1- La fidélité passive

Elle résulte uniquement de facteurs externes ( ou d’environnement)qui rendent difficile ou

même impossible , pour un client , de se comporter de manière infidèle.

 La fidélité passive peut se résulter en de l’inertie (la routine) ou de la

paresse( recherche d’une solution acceptable et non optimale).Le client
achète toujours la même marque ou va voir toujours le même fournisseur
car c’est pour lui le comportement le plus facile et qu’il n’est pas exposé
aux sollicitations des autres entreprises. Elle peut résulter de la non-
disponibilité des produits concurrents.
 Elle peut aussi résulter du risque perçu. Le client ne change pas de marque
car il craint de trouve moins bon ou pire ailleurs.
 Le cas extrême de fidélité passive est la fidélité forcée :le client est fidèle
parce qu’il n’a pas le choix ( manque de concurrence).Il arrive que la
fidélité soit forcée aussi parce que le fournisseur a réussi a bloquer le client
( contrat de longue durée, contrat qui ne peut être résilié qu’un certain
nombre de mois à l’avance, coûts de changement trop élevés).

La fidélité passive qui est issue de l’inertie, de la paresse ou du risque perçu est relativement
fragile, et il serait risqué, pour une marque ou une entreprise de se reposer sur elle. En effet
les changements dans l’environnement de l’entreprise sont susceptibles de la rendre
éphémère.

La fidélité passive qui est forcée est plus contraignante pour le client et peut être activement
entretenue par l’entreprise en élevant des « barrières à la sortie » ( rendre difficile le
changement de fournisseur).Mais elle peut être aussi dissipée soit par une grande
insatisfaction , une attraction plus forte du concurrent ou lorsque le législateur ou l’autorité
imposent un changement.

2-La fidélité active

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La fidélité active, résulte d’une conviction, d’un véritable attachement ou d’une veritable
préférence (rationnelle et /ou affective) d’un client pour une marque ou un fournisseur. Elle
est plus solide et généralement plus durable que la fidélité passive car elle est susceptible de
résister beaucoup mieux à d’éventuels changements défavorables de l’environnement.

C’est donc ce type de fidélité que les entreprises doivent chercher à créer et à entretenir avec
leurs clients. Pour cela elles doivent avoir recours à tous les facteurs qui concourent à la
fidélité.

2.4- La relation entre fidélité et satisfaction

Plus un client est satisfait du produit qu’il a acheté, plus il a des chances de le racheter
ultérieurement.

a) La satisfaction ne conduit pas nécessairement à la fidélité

Plusieurs raisons expliquent que la corrélation entre satisfaction et fidélité est incertaine.

 En premier lieu, un client soumis à des sollicitations fréquentes et fortes de la part de

plusieurs fournisseurs aura parfois du mal à reste fidèle a l’un d’entre eux même s’il
est satisfait ; et inversement un client insatisfait peut rester fidèle à son fournisseur, par
inertie, lorsque le changement de fournisseur demande certains efforts.
 En deuxième lieu, la satisfaction à l’égard d’une offre n’implique pas nécessairement
une préférence pour ce produit.
 En troisième lieu, le client peut rechercher la variété sans que cela soit motivé par
l’insatisfaction. Cette infidélité n’est pas nécessairement durable, c’est à l’entreprise
de proposer suffisamment de nouveautés, de stimulations pour conserver son client.

Si fidélité et satisfaction ne sont pas liées d’une manière linéaire, c’est aussi parce que les
clients ne se comportent pas dans leurs achats d’une manière exclusivement rationnelle. Leur
comportement est également influencé, parfois d’une manière prépondérante, par des attitudes
émotionnelles de sympathie ou de confiance qu’ils peuvent avoir à l’égard de marques ou
fournisseurs de ces produits.

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b) Les positions extrêmes en termes de satisfaction ou d’insatisfaction semblent prédictives.

Les clients très satisfaits apparaissent ainsi sensiblement plus fidèles que d’autres, et les
clients très insatisfaits plus infidèles.

De ce fait les entreprises sont amenées à suivre particulièrement les indicateurs de très grande
satisfaction ou insatisfaction.

2.5- La stratégie de fidélisation

La fidélisation, reconnue comme objectif indispensable de toute stratégie de relation client, ne

se limite pas à de simples programmes promotionnels : certaines règles doivent être
respectées.
-Règle 1 : Etre sélectif:
Les clients ne contribuent pas tous de la même manière à la rentabilité de l'entreprise. Donc,
la fidélisation doit être sélective, en adaptant toute action de fidélisation par rapport à une
analyse de la valeur clients.
- Règle 2 : Proposer une offre de fidélisation attractive et véritablement innovante :
Les offres de fidélisation sont nombreuses, mais toutes n'ont pas le même impact. Nous
pouvons arbitrer en fonction de nos objectifs entre différentes options:
* des avantages immédiats souvent axés sur la valeur et le prix (grille tarifaire
préférentielle...) ;
* des privilèges, offrant des bénéfices immatériels aux clients (systèmes de priorité, assistance
...) ;
* des récompenses différées dans le temps, qui cherchent à instaurer une relation durable avec
les clients les plus rentables et susceptibles de prolonger leur relation avec l'entreprise.
Quelque soit le choix de l'offre retenue, notre intérêt pour les clients est fonction de cinq
attributs, déterminant sa valeur globale perçue:
* la valeur perçue de la prime éventuelle ou valeur nette ; * l'attrait ;
* l'accessibilité dans le temps;
* la liberté laissée au client dans le choix des options ; * la simplicité de l'offre.
- Règle 3 : Anticiper les coûts induits:
La nécessité d'évaluer les coûts en amont de toute démarche de fidélisation est essentielle.
Trop souvent, une entreprise se concentre sur les bénéfices consécutifs à la stratégie

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envisagée, sans tenir compte des coûts générés en amont et de façon récurrente. Ces coûts
peuvent être liés à la fois au nombre croissant de clients touchés, et aux modalités et moyens
de traitement de la relation avec ces clients, parfois totalement nouveaux pour l'entreprise.
- Règle 4 : Consolider et exploiter l'information client:
Les enjeux que nous venons d'évoquer mettent en évidence la nécessité de bâtir sa stratégie de
fidélisation solide des clients et de leur valeur pour notre entreprise.
Deux principaux axes d'action sont à considérer:
* L'opportunité d'intégrer nos bases de données opérationnelles (ventes/facturation, marketing
... ) dans une base de référence.
* L'intérêt d'exploiter toutes les opportunités de contact clients pour recueillir de l'information
les concernant.
Cette base va permettre une traçabilité de la relation client dans le temps, et l'identification
des profils de clients rentables et non rentables, qui va déterminer le choix des cibles à
fidéliser.

2.6- La notion de cycle de vie client: une analyse dynamique de la demande

Une des notions clé du marketing orienté client est celle du cycle de vie dynamique du client,
qui repose sur l'idée que les flux des revenus et des coûts varient au cours du temps en
fonction des changements de besoins dans la relation client/entreprise, contrairement à
l'analyse classique et statique de la demande. La première particularité de l'approche est
qu'elle se fait au niveau individuel et non agrégé, ce qui souligne à nouveau l'importance du
marketing base de données, rendu possible grâce à la performance des technologies de
l'information.
L'autre originalité est que l'analyse se fait de manière dynamique. L'idée principale est que la
vie d'un client peut se manifester de manière plus ou moins intense, et on peut supposer
qu'elle a la forme d'un cycle. Pratiquement, ces cycles représentent l'évolution du pouvoir
d'achat, mais aussi les modes, l'évolution des préférences, les phénomènes d'apprentissage et
d'oubli.
Ces cycles dépendent de plusieurs facteurs: le premier est l'âge. Au cours du vieillissement
des évolutions caractéristiques des opinions, des goûts et des attitudes peuvent se manifester.

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Le vieillissement se caractérise notamment par une fidélité plus forte, un plus grand
conservatisme, une plus grande aversion au risque.
Un autre facteur est celui de la génération s'appuyant sur l'hypothèse que les générations
successives possèdent des systèmes de valeurs et de croyances propres et relativement
distincts des autres. Cet effet de génération recouvre partiellement des types d'expériences
distinctes. Ceci se manifeste dans les comportements innovateurs qui varient selon l'écart
entre l'innovation et la génération.
Cette gestion en fonction des cycles de vie fait ressortir clairement trois problèmes à résoudre:
acquérir le client, le maintenir, développer sa consommation et sa rentabilité.
Selon Dwyer, Schurr et Oh (1987), dans le sens du marketing relationnel, les cycles de vie de
la relation entre une marque, un produit, une enseigne et un consommateur possèdent trois
phases distinctes se caractérisant par l'évolution au cours du temps de la quantité consommée:
(1) l'initialisation ou l'acquisition, (2) la maturation ou le développement et (3) la rupture
Le début du cycle est assez compréhensible et correspond à l'acquisition du client, avec une
période de découverte de l'autre comme partenaire potentiel. Les deux parties évaluent
l'attraction de la relation, les coûts et les bénéfices de sa poursuite. Marquée par le processus
d'adoption et d'apprentissage, la phase est caractérisée par un taux de croissance de la
consommation positif, mais avec des coûts élevés.
Dans une seconde phase, on peut supposer que le consommateur stabilise son niveau de
consommation après avoir suffisamment exploré l'usage du service. Les attentes de la relation
et ses bénéfices sont confirmés, ce qui conduit à une perduration des échanges et puis à la
notion d'engagement, qui se traduit par un non-traitement des offres concurrentes. Les revenus
de l'entreprise augmentent d'abord et se stabilisent alors que les coûts décroissent. Enfin, un
troisième cycle est celui où une relance/réactivation, fidélisation ou séparation avec le client
doit être envisagée car la contribution financière s'affaiblit. La diminution des ventes de
service peut apparaître à tout moment soit de manière progressive, dénotant un processus
d'usure ou de manière plus brutale, traduisant là des phénomènes de substitution. En effet, la
dissolution intervient au moment de la non-satisfaction des attentes, de l'accroissement des
coûts de transaction, de l'affaiblissement des coûts de changement, du changement des
besoins. Les deux partenaires doivent faire un arbitrage entre les bénéfices et coûts apportés
par la relation pour décider de sa continuation ou non.

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2.7- Les Outils de fidélisation

Les Outils ou techniques de la fidélisation devraient comprendre toutes les techniques

utilisées dans une politique relationnelle. On donne cependant dans les milieux du marketing
un sens plus restrictif au terme de techniques de fidélisation, puisqu’elles recouvrent en fait
les tactiques de récompense.
 Les programmes d’accueil
Ces programmes consistent a donner aux clients un dossier de bienvenue , à envoyer une
lettre de remerciement pour le premier achat qu’ils ont effectué, à passer un coup de fil pour
amorcer dans de bonnes conditions la relation. Plus le démarrage est réussi plus le client se
sent valorisé et plus il sera attaché a l’entreprise.

 Lettres d’Information, consumer magazines et sites Web

Ces Rendez-vous réguliers sous formes de lettres, de magazines ou de newsletters
électroniques qui renvoient vers un site, sont des moyens d’information ou de conseil. Ils
doivent être intéressants, utiles et valorisants pour les clients .Ils deviennent parfois de
véritables magazines d’information. Ces supports sont souvent associés aux cartes de fidélités
ou aux clubs de clients.
Exemple :Contact est le magazine que les adhérents de la FNAC reçoivent une fois par mois
et Epok est le consumer magazine des clients , distribué gratuitement dans les points de vente.

 Les coupons
Ces outils de fidélisation ont pour objet de fidéliser les clients, soit à l’enseigne, soit à une
marque. Les coupons peuvent être envoyés dans le cadre d’un programme de fidélisation
(Danone envoie des coupons de réduction avec ses magazines) ou distribués avec les produits
ou le ticket de caisse (réduction pour un nouvel achat)

 Les programmes à points ou miles

Les programmes à points ( ou à miles) ont été créés par American Airlines en 1981 pour les
voyageurs fréquents à travers le programme « AAdvantage ».Aujourd’hui , plus de 80
millions de personnes sont membres d’un des 70 programmes de miles des compagnies
aériennes. Les compagnies aériennes sont certes celles qui utilisent le plus cette technique
mais le système de fidélisation par point s’est étendu à d’autres systèmes économiques

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notamment les services. On remercie le client en lui proposant un cadeau de nature variée, en
fonction des points accumulés grâce à sa consommation. Il peut s’agir des propres produits de
l’entreprise ou de produits très divers proposés sur catalogues. Ces programmes nécessitent
des animations régulières pour réactiver l’intérêt des clients.

Des prestataires de services proposent aux entreprises de gérer leurs programmes à points , la
logistique nécessaire en termes de bases de données et de rédemption de points étant souvent
importante.

 Les cartes de Fidélité.

Les cartes de fidélité recouvrent souvent les programmes à points mais leur champ d’action
est souvent plus large. En effet, elles ne délivrent pas seulement des points et des récompenses
selon le niveau d’achat, elles donnent également lieu à des services réservés, à des opérations
spéciales, à des promotions particulières.
 Les clubs
Les clubs ont pour objet :
- De fidéliser les meilleurs clients, voire de les fédérer.
- De renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise.
- De développer l’activité.
- D’améliorer la connaissance des clients et de nourrir les bases de données.
L’objet d’un club n’est pas nécessairement de regrouper le plus de clients possibles, mais de
renforcer les liens entre les clients et l’entreprise : la fidélisation s’inscrit dans le relationnel.
À ce titre , beaucoup d’entreprises choisissent de développer leur politique de club
uniquement avec leurs meilleurs clients, ou d’établir différents clubs en fonction du niveau de
dépenses des clients à l’image par exemple des compagnies aériennes.
Les clubs s’appuient sur différents moyens de communication :courrier, call center, Internet,
points de vente…..

 les programmes anti-attrition

Ces programmes prévoient des actions à mener quand le client veut se désabonner ou
fermer son compte. De plus en plus , les programmes de fidélisation sont conçus pour
déclencher des actions particulières lorsque des indicateurs de comportement (comme une
baisse de consommation, ou un faisceau d’indices qu’on appelle dans le jargon inimitable du

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marketing ,(scoring prédictif de churn) , permettent de prévoir la future infidélité des clients.
Les actions prendre la forme d’un appel téléphonique ( par exemple du chargé clientèle face a
un compte dont l’activité se réduit) , d’une offre promotionnelle , de promotions
commerciales etc…

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CHAPITRE 3 - LA POLITIQUE RELATIONELLE : Le CRM ou GRC

3.1- Définition du projet de CRM

Un projet CRM n'est jamais figé puisqu'il est directement orienté sur la finalité de l'entreprise
à savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires. La veille stratégique autant que de
l'intelligence d'affaires vont donc être mis à contribution. Les bénéfices qui en découlent
proviennent essentiellement d'une appropriation par les acteurs à l'intérieur de l'entreprise de
nouvelles connaissances qu'ils vont pouvoir réintroduire dans l'action (Knowledge
intelligence).
 Vision exécutive :
Le déploiement d'une stratégie CRM ne débute pas avec la sélection d'un fournisseur
d'application. Il commence dès qu'un exécutif en exprime l'idée et manifeste la volonté d'y
regarder de plus prés. La direction doit donc en comprendre la portée afin de décider d'aller de
l'avant ou non. Cette étape consiste en exposés suivis s'échanges afin de partager la même
largeur de bande à propos du CRM.
 Analyses stratégiques :
Le CRM est porteur de promesses en termes de croissance du chiffre d'affaires. Il mise sur un
recentrage de l'entreprise vers le client en plus du produit.
Il s'appuie sur une segmentation de la clientèle en fonction de sa valeur actuelle et potentielle.
Dès lors, il canalise les ressources en priorité vers les segments les plus profitables en
modulant les processus d'affaires.

Cette deuxième étape est un incontournable et un gage de succès pour tout projet CRM.
 Etude de faisabilité :
Dans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilité afin d'élaborer ce qu'il est
convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un diagnostic technologique, d'évaluer
les besoins, les alternatives technologiques pour y répondre et l'impact en terme de rapport
cout-bénéfices. Finalement les enjeux tant financiers que stratégiques sont précisés tout
comme les risques d'agir autant que de ne rien faire.
 Gestion de projet :
La manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des systèmes et la formation
du personnel. Toutefois, la gestion du changement tout comme la formation non pas technique
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mais stratégique du personnel doit nécessairement être assumée par l'entreprise elle- même. Il
s'agit là de deux temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les conséquences sont
critiques pour la réussite d'un projet CRM.

3.2 – Importance du CRM dans l’entreprise

Le CRM ne peut être appliqué par toute entreprise, en effet pour qu'une entreprise puisse
intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord répondre aux questions suivantes :
 L'entreprise dispose –t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais
services personnalisés ?
 Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?
 A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa
clientèle ?
 Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de
réduire les charges et accroitre les bénéfices ?

Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente, le marketing et le

service/support aux clients. La fonction qualité doit, à notre sens, se forger un territoire, dans
ce domaine.
Le marché du CRM comme tout marché émergent et prometteur attise les appétits.
Les acteurs et outils y sont donc nombreux.

Nous distinguons les fonctions et outils suivants :

 Les outils analytiques et les outils opérationnels

* Automatisation du marketing
- Elle aide les responsables marketing à mieux connaître les différents segments de clientèle,
à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats.
-* Configurateur

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- Outil permettant au client de concevoir son propre produit en fonction de ses besoins. Le
client explicite ses besoins fonctionnels et le configurateur les transcrit en termes techniques
pour définir le produit final.
Une fois conçu, le produit pourra être lancé en fabrication.
* Personnalisation et commerce électronique
- Le site de commerce électronique autorise l’ensemble des opérations commerciales, y
compris le paiement, via Internet. Une plus grande interactivité peut être introduite dans la
relation avec chaque client, pour évoluer vers ce que l’on appelle le "marketing one to one".
Les outils de personnalisation permettent de définir les profils des cybers clients pour leur
faire des offres commerciales correspondant à leurs attentes. De manière dynamique, il est
également possible de faire apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires
en fonction de leur cheminement sur le site.
* Service au travers du Web
- Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec un
centre de support.
Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web qui intègre des outils
basés sur des technologies avancées (intelligence artificielle, réseaux de neurones, base de
connaissance …).
*Automatisation de la force de vente (optimisation de la prospection, aide à la configuration
d’une offre commerciale, automatisation de la prise de commande etc.…)

 Le datawarehouse ou l’entrepôt de données

L’entrepôt de données est une grande base de données ou sont agrégées les informations sur
les clients qui viennent des bases de données partielles à l’intérieur de l’entreprise, dont la
source est variée : système de production (transactions, comptabilité, logistique..), points de
contact clients (centres d’appels, internet, points de vente…) ou sources externes.
Ces informations sont extraites, nettoyées, transformés et intégrées dans la base de données
centrale.

 Les datamarts et le datamining ou la fouille de données

Les datamarts sont des sous-ensembles de l’entrepôt de données ; qui ne contiennent que les
informations nécessaires à certaines fonctions de l’entreprise (application de marketing direct,

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centre d’appel etc.…Il est en effet beaucoup plus facile de traiter et d’analyser des bases de
données ciblées que l’ensemble des informations sur les clients.
L e datamining ou fouille de données ; est un processus de découverte de corrélations , de
relations , de tendances, qui passe par le traitement de grandes quantités de données en
utilisant des méthodes statistiques et mathématiques pour comprendre (analyse exploratoire)
ou prédire (analyse décisionnelle) les comportements.
Le scoring consiste, à la suite d’un travail de fouilles de données, à établir un score par client
qui permet de lui attribuer une probabilité de comportement : réponse à une action
commerciale, risque de défection etc.…

 Les outils de restitution

Dans les centres d’appels, les outils de restitution prennent la forme d’écrans qui résument les
points les plus importants sur les clients : Un conseiller client verra s’afficher les coordonnées
du client, son appartenance a un segment qui a été défini au préalable. Ces centres d’appels se
transformant également en centres de profit, le système sera peut être programmé pour
permettre au conseiller client de proposer une offre commerciale qui a été sélectionnée en
fonction du profil du client. L’outil d’interface devra permettre d’accéder à des informations
complémentaires, comme par exemple remonter l’historique d’achat du client. Il devra
également permettre de nourrir la base de données et d’entrer de nouvelles information sur le
client.

3.3 - Les niveaux d’intervention du CRM en Entreprise

Le CRM s’applique à plusieurs niveaux de l’entreprise, nous avons :

- Unité vente :
L’unité "vente" permet de gérer tout se qui se rapporte à une vente et, plus particulièrement
dans notre cas, la gestion de relation client. Ceci en vue de permettre aux entreprises de
prévoir, d'analyser et donc ensuite de pouvoir fixer des plans marketing destinés à leurs
clients. Cette unité prend en compte les fonctionnalités suivantes :

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· La gestion des contacts (clients et/ou prospects) à travers un système de fiche qui regroupe
toutes les informations d'un client ou prospect (nom, prénom, adresse, âge, profession, adresse
e-mail, etc.). Il doit également être possible de relier les contacts entre eux (parrainage,
plusieurs fiches contacts, même famille, etc.).
· La gestion des doublons, c'est à dire la gestion de l'unicité des informations pour une
meilleure qualité de celles-ci.
· La gestion des processus de vente complets à travers des formulaires : devis, commande,
livraison, retour, avoir, facture, etc.
· La gestion des opportunités, qui permet aux équipes des ventes de collaborer et de conclure
les affaires plus rapidement. Par exemple, en offrant la possibilité de mettre à jour les
informations relatives aux contrats, d'assurer le suivi des événements jalons, des opportunités
et d'enregistrer toutes les interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique.
· Un catalogue de produits et les tarifs multiples de façon centralisés afin d'augmenter la
cohérence, d'offrir un accès aisé aux données produites et aux informations de tarification
précises.
· La planification des ventes c'est à dire la programmation des actions et opérations de vente à
mener, les objectifs, les moyens à mettre en œuvre, les durées, etc.
· La gestion des comptes, à savoir la gestion de toutes les données de compte client,
notamment les informations concernant les contacts, les organigrammes des clients, le rôle
joué par chaque contact dans la relation commerciale, les documents utiles, les partenaires
impliqués dans le compte, etc.
· La gestion des contrats, c'est à dire la gestion de l'ensemble du cycle de vie client, de
l'approbation d'un contrat à son renouvellement.
- Unité Marketing :
L’unité "marketing et analyse" permet aux entreprises d'étudier les comportements des clients,
d'envoyer leurs offres (publicitaires et promotionnelles en général) grâce à divers moyens de
communication, de gérer tout ce qui englobe la relation commerciale. L’unité "marketing et
analyse"
prend en compte les fonctionnalités suivantes :
· Le Mailing, soit l'envoi en nombre d'un document. Le mailing est dit " personnalisé " si on
utilise des champs pour modifier le message en fonction du destinataire. En général, utilisé
avec une liste d'adresses de diffusion.

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· L'e-mailing, qui est l'équivalent électronique du marketing direct, consistant à prospecter

et/ou fidéliser ses clients, via l'émission groupée et automatique de courriels (e-mails).
· Le faxing et les SMS pour effectuer du publishing par ces deux modes de transmissions. Un
requêteur complet, c'est à dire un système qui permet de réaliser des requêtes de manière aisée
(sans connaître le langage SQL ou QBE spécifique aux bases de données), à travers une
interface ergonomique.
· La gestion de documentation commerciale/marketing qui permet la création et
enregistrement de documentations commerciales/ marketing types.
· La veille concurrentielle, soit la surveillance des forces et des faiblesses de l'organisation, de
l'entreprise, de la fabrication, des coûts, etc., en comparaison avec la concurrence.
· La gestion des territoires commerciaux, c'est à dire la gestion de la répartition des
représentants ou commerciaux sur les territoires.
· La gestion WEB, c'est à dire la gestion du contenu, du nombre de visites, du chemin
parcouru par le client sur le site Internet.
· Le reporting/Etat, c'est à dire la gestion du contenu d'un rapport/état avec la possibilité de
modèles. Ces rapports/états sont imprimables.
· La gestion call center, soit la gestion d'appels téléphoniques, récupération d'informations,
etc.
· La définition de règles de workflow, à savoir la transmission automatique d'informations
(documents, e-mails, pop-up, etc.) au sein d'une entreprise, en fonction de ses processus
métiers.
· Des analyses, statistiques et graphiques (histogrammes, camemberts, etc.) doivent pouvoir
être générés.
- Unité gestion et organisation :
L’unité "gestion et organisation" contient tout ce qui permet à l'entreprise de gérer, suivre et
organiser tous ses documents. Cette unité prend en compte les fonctionnalités suivantes :
· La gestion de documents (privés accessibles selon certains droits et publics accessibles par
tous).
· Le suivi/historique des tâches, c'est à dire des informations de suivi (trace) des opérations
effectuées sur les événements et les applications reliées.
· L'import/export (en une seule fois) de données contenues, ou à ajouter à une base de
données.

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· Un tableau de bord, c'est à dire d'un gestionnaire ou d'un décideur présentant des indicateurs
permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.
· Une messagerie électronique, à savoir un système permettant l'envoi et/ou la réception de
courrier électronique.
· Un agenda (public, privé) est un outil qui permet d'associer des actions à des moments, et
d'organiser ainsi son temps (alertes possibles).
· Des alertes, soit un type de messages visant à informer un/des utilisateurs (en général, suite à
une modification d'informations de base de données).
· La gestion de pièces jointes est la possibilité d'associer une pièce jointe de tous types
(image, photo, vidéo, audio) à un compte, un contact, un produit,etc.

- Unité services :
L’unité service est composée de tous les services types proposés par les éditeurs de CRM.
C'est dans ce type de fonctionnalités que les CRM se diffèrent.
Cette unité se compose des fonctionnalités suivantes :
· La gestion des commissions/primes en fonction de critères d'analyses et de récompenses,
fixés par l'entreprise.
· La gestion multilingue et multidevise, c'est-à-dire que le logiciel est disponible en plusieurs
langues et plusieurs devises.
· Un moteur de recherche permettant de trouver des documents ou informations sur mots
clefs.
· La gestion droits utilisateurs, c'est à dire la définition de profils utilisateurs possibles, en
fonction de leur droit d'accès à l'information, de leur statut hiérarchique et donc niveau de
responsabilité.
· La gestion filiales/partenaires, à savoir la définition de règles de gestion concernant les
filiales/partenaires : partage des données, partage des catalogues et documentations, etc.
· La mobilité, c'est à dire la possibilité d'accès au CRM sur PC portable, Pocket PC ou autres
et par conséquent à distance.
· L'utilisation offline, soit la possibilité de réaliser des opérations lorsque la connexion à
Internet ou le CRM ne sont pas actifs.
· La personnalisation, c'est à dire la possibilité en fonction du domaine de l'entreprise de
personnaliser, de paramétrer le CRM (au niveau champs, formulaires, vues, règles de gestion,
etc.)

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. Autres logiciels : la possibilité d'associer le CRM à d'autres logiciels déjà disponibles, la

plupart de temps au minimum de le pack Office de Microsoft (Excel, Word, etc.).

3.4 - Avantages du CRM

Les trois principaux avantages que l’entreprise tire d’un CRM efficient, générateur de
revenu, sont :
 l'identification des segments de clients actifs et ayant un véritable potentiel
d’activité ;
 la réduction des coûts du marketing, grâce à des actions très ciblées sur une
période de temps limitée ;
 l’optimisation de l’efficacité des actions marketing.
En particulier, le CRM permet de soutenir :
 les ventes en offrant un accès instantané à l’historique et aux habitudes des clients
et prospects, des informations encyclopédiques ou presque concernant les
produits, les prix et les us de la compétition, des canevas pour les mailings et
autres correspondances ;
 le marketing grâce à la connaissance en profondeur des profiles, l’amélioration du
ciblage des clients, le suivi plus efficace des résultats des campagnes
promotionnels ou publicitaires et la capacité à prévoir l’évolution des besoins et
donc des produits ;
 le service après-vente grâce au suivi des soucis posés par les services ou produits,
permettant ainsi une gestion proactive des problèmes et la mise en place d’accords
et de garanties mieux adaptés, un meilleur approvisionnement des call-centers
quant à l’historique des problèmes

L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un nouvel

avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise.
Pour cette raison le recours au CRM permet de :
 Augmenter la satisfaction client
 Réduction des coûts d'acquisition de nouveaux clients et nouvelles ventes
 Fidélisation accrue de la clientèle et meilleure conservation des clients
 Reconquérir les clients inactifs

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 Optimisation du retour sur les relations existantes, d'où une

 augmentation du chiffre d'affaires par client
 Une réduction des problèmes clients
 Des décisions marketing plus avisées
 Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables
 Acquérir de nouveaux clients
 Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients
 Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé
 Réactualiser les actions marketing en temps réel
 Amélioration des processus opérationnels
 Avantage concurrentiel
 Un meilleur taux de réussite des ventes croisées et additionnelles
 Des cycles de vente raccourcis
 Pour comprendre la raison pour laquelle les clients désertent.

Peut-on alors dire que le CRM tient réellement ses promesses ?

La réponse à cette question dépend fortement de ce qu'englobe le terme de promesses. En
effet il y a souvent un décalage concernant le discours des éditeurs de logiciel, des dirigeants
d'entreprises et de sociétés de conseil entre les résultats probables et ceux espérés.
Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien souvent irréalistes,
idéalisées ou bien encore basés sur des objectifs non mesurables. Cependant lorsque le
processus de CRM est bien encadré, basé sur des objectifs quantifiés et définis à l'avance et
que tout est mis en oeuvre pour que son installation soit un succès il tient alors très souvent
ses promesses et les espoirs que l'entreprise fonde en lui.

A cela s’ajoute d’autres objectifs. En effet, le CRM donnera à l’entreprise la possibilité de :

Disposer d’un canal de distribution supplémentaire, permettant de, décharger l’équipe
commerciale des opérations à faible valeur ajoutée afin de, soutenir le réseau dans ses actions
commerciales en leur donnant des outils d’aides à la vente (prise de rendez vous…) pour,
améliorer la production et la productivité de la force de vente, et contribuer à l’amélioration
de la qualité du service offert aux clients, et, véhiculer une image d’une entreprise à l’écoute
de ses clients et de son marché.

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Au centre d’appel d’Orange et Côte d’Ivoire Telecom Konde Lenissongui
 35

3.5- Les difficultés de la mise en place de CRM

 Le discrédit mérité d’un certain type de CRM

On peut regrouper quatre types d’erreurs :

- Implanter un programme CRM sans avoir défini sa stratégie de relation client.

- Implanter un programme de CRM sans avoir adapté son organisation.
- Etre persuadé que plus il ya de technologie mieux c’est.
- Harceler les clients plutôt que répondre a leurs attentes.

 Le CRM s’appuie sur des outils mais c’est un projet de management et non un chantier
informatique
En analysant les échecs du CRM , on constate généralement que les dirigeants de ces
entreprises ont pris le CRM sous l’angle des bases de données et des systèmes d’information,
qu’ils ont délégué les choix et les arbitrages à des experts informatiques ou des sociétés de
conseil spécialisées dans ces outils et que l’ensemble du projet a été piloté par les experts en
système d’information. Ce type d’approche conduit trop souvent à des échecs spectaculaires,
soit que le système ne fonctionne pas, soit qu’il soit sous-utilisé, le tout avec un budget et un
planning qui ont généralement dérapé. La technologie n’est qu’un soutien au CRM : elle n’en
constitue ni le principe, ni la finalité. Il relève directement de la direction de l’entreprise ou du
marketing.
 Une relation durable ne peut s’établir que sur la base d’une offre principale et d’un
service clients ayant un niveau de qualité suffisant
Le moyen le plus sur de fidéliser un client est de lui proposer un produit de qualité adapté a
ses besoins. Le second moyen de fidélisation est la qualité du service clients.
La première étape d’une politique relationnelle consiste à s’assurer que le contrat
transactionnel entre le client et l’entreprise est respecté : qualité et adéquation de l’offre aux
besoins des clients, qualité de l’interaction avec le service client.

 La qualité d’exécution est fondamentale

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 36

La difficulté principale des entreprises est de s’assurer de la qualité continue de l’interaction

entre le client et elles. Il faut que les responsables prêtent attention aux multiples messages
qui sont communiqués aux clients et à la façon dont on répond à leurs sollicitations.
S’assurer de la qualité de l’exécution nécessite de la part des entreprises en plus de l’attention
des responsables, la mise en place de processus qui permettent de réduire les sources d’erreurs
ou de malfaçon et qui soient adaptées à un nombre de messages qui sont généralement
beaucoup plus importants que ceux des annonces publicitaires.

 Le CRM doit marcher sur deux jambes : la stimulation des ventes et la création d’un
lien émotionnel et d’une préférence durables

Beaucoup de programmes de CRM ne sont que de la promotion de ventes dans lesquels les
politiques de fidélisation et de relation client sont uniquement utilisées pour « pousser »des
nouveaux produits et stimuler les ventes .Les messages et coupons de réductions envoyés
reposent uniquement sur des systèmes de points et des coupons de réductions pour inciter les
clients à accroître leurs achats. L’information délivré ne va guère au-delà de la présentation
commerciale des produits .Des programmes conçus sous cette forme n’apportent rien à la
politique de marque parce qu’ils ne s’en nourrissent pas et qu’ils ne la renforcent pas. Le
programme de CRM doit apporter de véritables bénéfices au client , sous forme d’innovations
, de services , d’interactions et d’expériences pour cela le programme doit allier une
dimension d’accroissement et de stimulation des ventes et une dimension de création de
préférence pour la marque chez le client qui soit de nature intellectuelle ( raison de préférer la
marque ) et émotionnelle (attachement à la marque).

 Les « 3 R » d’un programme de fidélisation

1- Récompenses
Il faut récompenser les clients quand ils se comportent de la façon souhaitée. Les
récompenses incitent les clients à acheter plus. Lorsqu’elles sont liées à un certain
niveau d’achat (clubs VIP par exemple), elles peuvent aussi conduire leurs clients a ne
pas réduire leurs dépenses pour ne pas perdre les avantages obtenus.
Il pourra s’agir de réductions, de points et de cadeaux mais aussi la réception d’un
magazine ou de courriers d’informations , l’accès a des services personnalisés et enfin

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 37

une expérience(accès aux salons d’attentes des classes affaires dans les aéroports par
exemple).
2- Reconnaissance
La plupart des clients demandent à être reconnus, c'est-à-dire identifiés et pouvoir
engager un dialogue avec la marque. La reconnaissance peut prendre la forme de clubs
VIP mais il existe des services qui permettent aux clients lambda d’être reconnus et
valorisés sans prétendre faire partie d’une clientèle VIP. La qualité de l’interaction et
du service clients sont des pré requis incontournables pour établir cette relation.
3- Romance
Une des finalités essentielles d’un programme relationnel est de construire et
d’entretenir une préférence pour la marque de la part de ses clients. Cette préférence
dépasse le produit et les interactions transactionnelles. Elle traduit une implication de
la part des clients qui permet à l’entreprise de sortir de la zone de l’indifférence dans
laquelle toutes les marques se valent. Elle a une contrepartie qui est pour l’entreprise
d’être a la hauteur des attentes des clients..

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DEUXIEME PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE

CHAPITRE 1: DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE

L’ORGANISATION

1- ORANGE ET CÔTE D’IVOIRE TELECOM

1.1 - Orange CI.

 Historique

Les premières pages de l’histoire de notre entreprise ont été écrites par la Société Ivoirienne
de Mobiles (SIM). Détenue à 85% par France Télécom et à 15% par le groupe Sifcom, elle a
été créée le 19 mars 1996. Ses activités commerciales ont débuté le 28 octobre 1996 avec
l’ouverture de son réseau dénommé Ivoiris. La SIM va connaître un important changement
suite au rachat de la société anglaise Orange par France Télécom, en mai 2000 pour
un montant global de 26.9 milliards de francs français. France Télécom décide de dénommer
« Orange » toutes les filiales mobiles, dans lesquelles elle est majoritaire afin de leur faire
bénéficier de l’expertise commerciale et de la notoriété dont jouit la marque.
Le 18 mars 2002, la SIM change de dénomination sociale et commerciale et devient Orange
Côte d’Ivoire SA (OCI SA).
Conformément à la politique du groupe, le statut de franchise de Orange Côte d’Ivoire SA se
traduit le 29 mai 2002 par l’adoption de la marque, de ses valeurs et sa vision du futur .
Orange Côte d’Ivoire SA est à cette date, la première représentation de la marque Orange en
Afrique.
Au-delà du changement de dénomination et de logo, le passage à Orange est un projet fondé
sur une véritable culture d’entreprise. Celle-ci est partagée au quotidien par plus de 500

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personnes qui ambitionnent de satisfaire les besoins de communication d’une clientèle de plus
en plus exigeante.

 Politique générale

Orange Côte d’Ivoire fonde son organisation et sa politique sur quatre orientations
principales:
- apporter des réponses rapides, efficaces et efficientes aux besoins de la clientèle, pour
qu’elle bénéficie du confort de communication offert par la marque Orange;
- mener une action dynamique en faveur du personnel par la formation et l’amélioration des
conditions de travail et du cadre de vie;
- participer au développement économique et social de la Côte d’Ivoire;
- assurer des dividendes aux actionnaires.
Ces quatre axes sont déclinés au quotidien dans la politique commerciale, technique,
marketing, sociale et la culture d’entreprise.

L’organisation au sein de Orange Côte d’Ivoire s’articule autour de trois activités principales :
- l’Administration : Direction Générale, Direction des Ressources Humaines et de
l’Administration, Direction Financière;
- le Commercial : Direction Commerciale, Direction Marketing et Communication ;
- la Technique : Direction Technique, Direction du Système d’Information.

 La Direction Commerciale (DC)

La Direction Commerciale a pour mission de :

- développer le chiffre d’affaires de la société en assurant la commercialisation de ses produits
(prépayés, abonnements, terminaux) auprès de ses différents clients en entreprise et dans
le grand public;
- fidéliser le parc clients existant et le faire croître;

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 40

- assurer l’interface au profit des clients potentiels et des clients existants en répondant à leurs
différentes questions et réclamations.

1.2- Côte d’Ivoire Télécom.

 Historique
La première administration des Postes et Télécommunications ivoirienne a été mise en place
en 1956 comme établissement public à caractère administratif.
De l’exploitation de l’Office des Postes et Télécommunications (OPT) des années 60 et de la
société INTELCI (1969) est née en 1984 l’Office National des Télécommunications (ONT)
qui, le 14 Mai 1991 dévient la société Côte d’ Ivoire Télécommunication (CI Télécom) et
reprend les activités de celle-ci avec une répartition du capital comme suit :
Etat Ivoirien………………98%
Personnel…………………2%
Dans le cadre de la nouvelle stratégie du gouvernement, axée sur un rôle accru du secteur
privé dans l’activité économique, le conseil de ministres décide de privatiser la société CI
Télécom le 27 Janvier 1997, par la signature d’une convention de cession.
A la suite d’un appel d’offre, le Groupe France Câbles et Radio (Filiale de France Télécom)
est retenu et devient, depuis le 03 Février 1997 le partenaire stratégique de CI Télécom.
Cependant pour afficher une nouvelle image dans l’esprit du public, la société change de logo
et de slogan.
Elle devient : Côte d’Ivoire Télécom
Son Slogan : ‘’ La vie en ligne ‘’
En conclusion nous pouvons dire que côte d’Ivoire Télécom est une société anonyme créée le
07 février 1997.
Son capital est de 15 000 000 000 FCFA détenu à 51 % par France Câble et Radio (FCR), à 47
% par l’Etat de Côte d’Ivoire et à 2 % par le personnel de l’entreprise.
Elle est présidée par un conseil d’administration de 11 membres dont 6 représentants la
France Câbles et Radio et 5 l’actionnariat ivoirien qui délègue le pouvoir à un président.
Mission

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 41

Les droits concédés par l’Etat au titre de la convention de concession portent sur les activités
et opérations de télécommunication qui sont du ressort exclusif de l’état.
Ces droits exclusifs sont :
La mise en place des infrastructures de réseaux ouverts au public à l’exception des réseaux
radioélectriques.
La fourniture du service téléphonique entre point fixe.
La fourniture du télex.

La concession des droits exclusifs de l’Etat est octroyée à Côte d’Ivoire Télécom, le
concessionnaire, pour une durée de vingt (20) ans à compter de l’entrée en vigueur de la
convention de concession. Au cours des sept (07) premières années le concessionnaire fournit
les services exclusifs concédés par l’Etat sous le régime de monopole.

Evolution progressive du cadre juridique et institutionnel

1965: Administration des Postes et Télécommunications et création d'INTELCI
1975: Office des Postes et Télécommunications (OPT)
1981: Transformation d'INTELCI en société d'État
1984: Éclatement de l'OPT en 2 offices; ONT et OPT (yc. INTELCI)
1991: Création de la CI- TELCOM (SA au capital de 4 GXOF détenue à 98% par l'Etat de CI
et 2% par le personnel)
1995: loi n° 95-526 du 7 juillet 1995, portant Code des Télécommunications, Création de CI
TELECOM
1997: Privatisation de CI TELECOM et prise de contrôle par France Telecom
2004: Fin du monopole

 Mission
Les droits concédés par l’Etat au titre de la convention de concession portent sur les
activités et opérations de télécommunication qui sont du ressort exclusif de l’état.
Ces droits exclusifs sont :
 La mise en place des infrastructures de réseaux ouverts au public à l’exception des
réseaux radioélectriques.
 La fourniture du service téléphonique entre point fixe.
 La fourniture du télex.

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La concession des droits exclusifs de l’Etat est octroyée à Côte d’Ivoire Télécom, le
concessionnaire, pour une durée de vingt (20) ans à compter de l’entrée en vigueur de la
convention de concession. Au cours des sept (07) premières années le concessionnaire
fournit les services exclusifs concédés par l’Etat sous le régime de monopole.

- Missions de service public; universalité de l'accès, disponibilité, services d'appels de

secours, services radio maritimes, cabines téléphoniques ...

Elle dispose de 1260 collaborateurs qui se répartissent sur près de 1000 sites en CI et
effectue environ près de 115 Mds Fcfa de CA

Son marché se compose des particuliers, résidentiels, entreprises, organismes &

institutions, opérateurs.

 La Direction commerciale CIT (Annexe )

Placée sous la responsabilité du Directeur Général, la Direction Commerciale Grand Public

est chargée de développer l'activité du fixe et de l'Internet sur le marché Grand Public en
fonction des orientations et des objectifs définis par le Directeur Général, plus spécifiquement
elle est chargée de :

Développer les ventes de produits et services

Développer et gérer le réseau de distribution (agences et partenaires)
. Assurer les encaissements et le recouvrement
Assurer la relation client
Vendre les recharges et assurer les services OCI en qualité de distributeur à réseau

La Direction Commerciale Grand Public est composée de :

un (01) Département support commercial

six (06) Zones de Ventes.
un (01) pôle Ressources Humaines et Moyens Généraux

 Le Département Support Commercial (OSe)

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 43

Placé sous la responsabilité du Directeur Commercial Grand Public, le Département Support

Commercial est chargé du support aux zones de ventes sur les aspects avant vente
(développement des ventes) et après vente (relation client).

Le Département Support Commercial comprend:

Un service animation commerciale

Un service Back office et recouvrement
Un service soutien et professionnalisation de la distribution

o Le Service Animation Commerciale (SAC)

Placé sous la responsabilité du chef de Département Support Commercial, le service
animation commerciale est chargé de :
Proposer un plan annuel, semestriel et trimestriel de développement des ventes sur les
différents canaux de distribution en vue d'atteindre les objectifs commerciaux;
Animer le réseau de distribution et accompagner le développement des ventes;
Assurer le lancement des offres et services en étroite collaboration avec la Direction
Marketing et Communication (DMC) ;
Organiser des challenges pour accroître les ventes;
Réaliser et contrôler le merchandising des espaces commerciaux (agences propres et
partenaires) ;
Assurer la coordination des actions hors agences, et celles relatives au réseau Indirect;

Piloter en collaboration avec les chefs de zones, les ouvertures de nouvelles agences, les
relocalisations et les fermetures d'agences.
o Le Service Back Office et Recouvrement (SB0)
Placé sous la responsabilité du chef de Département Support Commercial, le service Back
Office et recouvrement est chargé de :

Traiter les commandes de services (abonnements, modification ... ) des clients fixe et Internet,
et les anomalies de saisie des utilisateurs,
Assurer la coordination des mises en services avec les services compétents (DRSl)
Veiller à la qualité du fichier client et la fiabilité du chiffre d'affaires du marché

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grand public,
Réaliser le paramétrage et la mise en service du CDMA
Traiter les réclamations et garantir l'objectif de taux de recouvrement,
Superviser le SAV terminaux et le suivi des stocks terminaux
assurer le suivi des indicateurs de relation client portés par OCI (relance, réclamations,
recouvrement, etc.)
Consolider et analyser les inventaires mensuels des agences.

o Le service soutien et professionnalisation de la distribution (SSP)

Placé sous la responsabilité du chef de Département Support Commercial, le service soutien

et professionnalisation de la distribution est chargé de :
Assurer le soutien au réseau de distribution, aux clients finals, et la professionnalisation des
métiers,
Piloter la mise en place des moyens informatiques et des évolutions fonctionnelles du système
d'information,
Déployer les processus métiers dans le réseau de distribution,
Aider à la mise en place des tableaux de service des agences et au
dimensionnement des agences,
Assurer la formation aux produits et services, applications et processus
Faire des évaluations périodiques post formation,
Réaliser et analyser le REPORTING de la Direction,
Consolider les données de vente et de prestation de service pour le commissionnement des
vendeurs,
Veiller au respect des contrats sur la vente des produits OCI par CIT.
Fournir à la Direction Financière les informations nécessaires à la facturation de la vente des
produits et des prestations de services OCI par CIT.
 Les Zones de Ventes
Placé sous la responsabilité du Directeur Commercial Grand Public, la Zone de ventes est
animée par un Chef de Ventes et chargée de développer le chiffre d'affaires et la relation client
des clients Grand public de sa zone de vente, et plus spécifiquement de :
• Réaliser les objectifs commerciaux
Assurer la vente des produits commerciaux

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 45

Proposer et suivre l'exécution des plans d'actions commerciales

Assurer le recouvrement et les encaissements
Assurer le REPORTING de l'activité
Animer et coordonner les activités des agences et points de paiements placés sous leur
responsabilité
Animer et coacher l'équipe commerciale
Veiller au respect et à l'harmonisation des processus commerciaux
La Zone de vente comprend:
une ou plusieurs agences commerciales un ou plusieurs points de ventes
2.1. L'Agence Commerciale
Placé sous la responsabilité d'un Chef de Ventes, l'Agence Commerciale est animée par un
Responsable d'Agence et chargée de développer le chiffre d'affaire et la relation client des
clients grand public de sa zone de chalandise et plus spécifiquement de :
Réaliser les objectifs commerciaux
Exécuter les plans d'actions
Assurer la vente des produits commerciaux
Animer et coacher l'équipe commerciale
Assurer les encaissements
Assurer le SA V et le SAU
Assurer le REPORTING de l'activité
 Le point de ventes
Placé sous la responsabilité d'un Chef de Ventes, le point de ventes est animé par un coach
vendeur et chargé de développer le chiffre d'affaire et la relation client des clients grand
public de sa zone de chalandise (d'un périmètre et d'un potentiel moins étendus que l'agence
commerciale), et plus spécifiquement de :
Réaliser les objectifs commerciaux
Exécuter les plans d'actions
Assurer la vente des produits commerciaux
Animer et coacher l'équipe commerciale
Assurer les encaissements
Assurer le SAV et le SAU
Assurer le REPORTING de l'activité

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1.3 - Présentation d’Orange Côte d’Ivoire Telecom (OCIT)

Lance le jeudi 26 août 2004 le projet synergie avait pour objectif la mise en place de l’entité
OCIT. Ainsi sous la responsabilité du chef de projet synergie vingt un chantier identifie vont
être développe. Le rôle de ceux-ci sera de développer un plan d’action pour la mise en place
de l’entité OCIT, définir une feuille de route et la mettre en œuvre.

La nouvelle configuration, OCIT (Orange CI et Côte d‘Ivoire Télécom) permet aux deux
entreprises de garder leur personnalité juridique tout en mettant en commun leurs ressources,
leur expérience, leurs marchés….). Ainsi il existera donc d’un côte l’entité Côte d’Ivoire
Telecom et de l’autre côté Orange Côte d’Ivoire. Cependant, il est recherché le meilleur point
d’équilibre à travers un organigramme commun formé de trois types de Directions.

Les directions spécifiques

Ces Directions sont rattachées uniquement à l’une des entités. C’est le cas des deux Directions
Financières, des deux Directions des Ressources Humaines, et de la DRL qui est spécifique à
Côte d’Ivoire Telecom.

Les directions partiellement mutualisées

Leur périmètre couvre partiellement les deux entités. C’est le cas essentiellement des
Directions commerciales. Il a été décidé que la Direction Commerciale Grand Public de cote d
ivoire Telecom (DGCP) reprenne, toute l’activité ‘’ventes directes’’ de Orange Côte d’Ivoire.
De même, toute l’activité ‘’ventes indirectes’’ de CIT sera transférée à Orange. Ainsi, Orange
gérerait pour le compte de CIT l’ensemble des revendeurs, grossistes, etc. Pour ce qui
concerne l’activité Entreprise, Orange va, dans la même logique, la transférer en totalité à la
DCEO de Côte d’Ivoire Telecom qui a une plus grande expérience de cette activité et travaille
déjà sur un périmètre bien plus large que celui d’OCI.
Au niveau du marketing, la communication va être commune à terme, le marketing
stratégique également. Seuls les services de marketing opérationnel resteront distincts, pour

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 47

des raisons d’opportunité (proximité avec le marché) mais aussi en respect des contraintes
juridiques qui régissent les deux activités.

Les directions communes

Le troisième cas de figure, est celui des Directions communes dont le périmètre couvrira la
totalité des deux entités. Il s’agit de la DSI, la DT, la Direction des Moyens Généraux, la
DAIQ et la Direction Juridique.
Cette nouvelle organisation laisse toute leur autonomie aux deux sociétés, tout en permettant
d’optimiser les gains de cette synergie. Elle tient compte à chaque fois de la compétence, de
l’avantage concurrentiel que chacune des entités a sur chaque métier. La réflexion a consisté à
faire en sorte que chacune des sociétés gère ce qu’elle sait faire le mieux. A titre d’exemple :
Orange a un important potentiel au niveau de la distribution indirecte. Elle a un réseau bien
organisé qui couvre toute la Côte d’Ivoire. CIT va optimiser son activité ‘’ventes indirectes’’
en s’appuyant sur ce réseau.
Au niveau des ventes directes, c’est l’inverse. CIT dispose aujourd’hui d’une cinquantaine de
points de vente sur l’ensemble du pays. Ces points de vente sont en général bien situés et sont
largement connus du public. Disposer désormais de ce réseau sera certainement un gros atout
pour OCI.

2. Le centre d’appels

2.1-Les appels entrants.

Les buts d'un centre spécialisé dans les appels entrants peuvent être multiples :
Délivrer des informations, parfois doté d'un numéro vert ou d'un numéro à tarification
spéciale : le consommateur obtient ainsi facilement une information personnalisée, sans se
déplacer.
 prise de rendez-vous (par exemple pour des cabinets médicaux)
 prise de commandes, notamment pour la vente par correspondance.
 service après-vente : les hotlines, très souvent pour gérer les problèmes rencontrés par
les clients de FAI ou dans l'usage de tous produit ou service, fonctionnent grâce à des

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centres d'appels. On peut citer les centres d'assistance des fournisseurs d'ascenseurs,
très prisés des usagers qui s'y trouvent parfois bloqués!

Une entreprise est une structure organisée ayant pour objet de créer des biens ou services
destinés à la consommation. Elle apparaît comme un carrefour d’échange entre elle et sa
clientèle. Ceux ci assurent ou garantissent les débouchés de l’entreprise en achetant pour
satisfaire leurs besoins des biens et services qu’elle propose. Ainsi donc l’entreprise doit avoir
comme objectif premier la satisfaction du client c’est à dire lui apporter les services qu’il
attend. C’est dans cette optique que ORANGE CI a lancé depuis l’année dernière une offre
destinée au grand public afin d’élargir et de mieux servir la clientèle : un Service Clients
adapté.

Ce service regroupe toutes les activités visant à faciliter le contact avec la clientèle et à
résoudre les problèmes qui peuvent survenir à la satisfaction des deux parties ( gestion des
réclamations). C’est la cellule d’écoute et de fidélisation de la clientèle par excellence. Il est
composé de conseillers clients qui reçoivent le client physiquement (Service après-vente) pour
des pannes, des explications sur les mobiles ou au téléphone (centre d’appels) pour des
renseignements, de l’assistance et autres services.

Le conseiller client doit assurer l’accueil :

Il doit donner la priorité aux clients par la prise en charge de tous les appels qui lui sont
présentés (voir baromètre du call center) ou de ceux qu’il aura en face de lui. Au téléphone il
doit veiller à ce que sa présentation soit claire et audible, et non robotique car son
interlocuteur est une personne responsable. La présentation est très importante car le client est
rassuré sur l’aboutissement de son appel et il est mis en confiance par une prise en charge
personnalisée.
Une relation privilégiée doit être instaurée avec chaque client en identifiant sa demande ; le
client est unique et doit être reconnu. Le client est reçu avec un dialogue commercial adapté à
l’image de l’entreprise et des produits . Le conseiller doit dialoguer avec courtoisie et
empathie ; sa voix doit être claire, vivante et souriante. Dès la formule d’accueil il faut établir

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le contact avec une voix souriante et chaleureuse pour améliorer les dispositions du client à
notre égard. Plus la voix est agréable, plus le client a envie de nous écouter.

Le conseiller doit satisfaire et fidéliser le client :

D’une façon générale, un client cherche parmi les produits et services offerts, celui qui lui
procure le maximum de valeur.
Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche
à maximiser cette valeur ; ainsi naît la satisfaction.

La satisfaction, C’est causer un sentiment de plaisir, remplir, contenter un besoin, un désir qui
résulte de l’accomplissement de ce que le client attend ou désire.
Le client attend un résultat lorsqu’il appelle le Service Clients ou lorsqu’il s’y rend. Le
conseiller doit trouver une solution définitive et fiable à la demande du client. Il faut faire des
propositions pour apporter une aide rapide et efficace aux clients et tenir ses engagements, se
responsabiliser dans le suivi de la demande du client. Le client doit être mis en confiance pour
qu’il ne regrette pas d’avoir appelé et éclairer sur la gestion de son abonnement et sur le
fonctionnement des terminaux et du réseau.
En fait, le conseiller client doit fidéliser chaque client par le conseil, le discours, le savoir et
l’action.
Le développement de la multi compétence du conseiller client.

Le conseiller doit être informé sur le fonctionnement de tous les services à savoir :
Le suivi clients : connaître les différents services proposés aux clients, les heures de réception.
La direction des ventes : connaître l’adresse géographique et les horaires des différentes
agences (Abidjan et intérieur du pays), les produits disponibles et les tarifs, les villes
couvertes par le réseau, les procédures d’abonnement.
La direction marketing : connaître les nouvelles offres et leur contenu, connaître le mode
communication avec les clients et les messages véhiculés.
La direction technique : connaître les dysfonctionnements techniques du moment.
Le service Opérateur : connaître l’évolution de la carte prépayée et problèmes qui peuvent
exister.

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 50

Il doit exister une étroite collaboration entre le Service Clients et les différents services
spécialisés.
Le conseiller client doit aller au devant des informations ou se renseigner lorsqu’il reçoit deux
plaintes de mêmes natures qui n’avaient pas été signalées. Pour des questions techniques
pointues ou autres, le conseiller peut également faire appel aux Support Service Clients
(S.S.C.).
En plus de cela il peut demander à avoir d’autres formations qui l’aideront dans le cadre de
son travail.

Les outils de travail du conseiller clients.

Les outils informatiques :

BSCS (Gestion Clients KV) : récapitulatif des données principales du dossier du client et du
traçage de tous les appels s’y rattachant.
DIGIT : référentiel de 328 mobiles.
IN : récapitulatif des clients prépayés.
AGORA
La documentation en ligne (tam-tam)

Les fiches tarifaires,

Le guide de procédures commerciales et techniques,
Les fiches techniques,
Divers (notes de services et d’informations).

Les résultats et objectifs

Le service Clients doit avoir un taux d’efficacité élevé c’est à dire prendre le plus d’appels
possibles et recevoir le plus de clients. Le conseiller doit s’atteler à satisfaire tous les clients
qu’il aura. Il faut surveiller de très près la défection de sa clientèle et en réduire le plus
possible l’amplitude.
Il faut impérativement connaître les raisons des désabonnements et améliorer la qualité de
service.

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Importance du Service Clients

Les performances remarquables du réseau de vente, doivent être relayées par un service
Clients irréprochable.
Il est fondamental que tous les conseillers clients apportent aux clients des prestations de
qualité à la mesure de leur attente. Parmi elles, la qualité de l’accueil téléphonique est
primordiale ; l’intonation de la voix, la qualité de l’écoute, du discours, la justesse et la
pertinence des informations qui seront délivrées aux clients feront la différence.
Offrir un accueil irréprochable et apporter une solution à un client mécontent est une occasion
de se démarquer de la concurrence et de fidéliser ce client. On fidélise plus un client
mécontent bien traité qu’un satisfait silencieux.
Le Service Clients se doit d’attirer la clientèle et la conserver. Le coût d’acquisition de
nouveaux clients est élevé, il faut se préoccuper de consolider les liens avec la clientèle
existante. Le client est donc très important il faut l’écouter et chercher à résoudre son
problème. On ne doit donc pas se contenter de répondre à la seule question du client, mais
aller plus loin en lui donnant des informations complémentaires.

Le Service Clients est très important parce qu’il est en contact avec la clientèle et reflète
l’image de ORANGE CI, nous en avons tous conscience. Nous devons de ce fait optimiser
notre savoir-faire face à un client que nous devons satisfaire et fidéliser.

2.2- La cellule satisfaction client ou appels sortants

Les centres spécialisés dans les appels sortants peuvent effectuer des sondages : la collecte des
informations est aisée, leur informatisation et leur traitement peuvent être effectués
immédiatement. Ils peuvent aussi faire de la publicité pour une marque, voire de la
prospection ou de la vente à distance : c'est là le remplacement des colporteurs et de la vente
au porte à porte.

Le centre qui travaille uniquement en émission d'appels produit souvent des campagnes de
prise de rendez-vous. Cette activité est devenue assez structurée. Elle est entièrement tournée
vers l'excellence. Les directeurs de production travaillent avec des tableurs capables de
calculer la marge brute générée en temps réel. Le travail en émission réussit si le centre met

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en place des process de production structurés et clairs. Le temps moyen d'un appel est souvent
prédéfini pour une campagne car la marge s'obtient sur le volume des appels. Une position de
travail doit produire chaque jour de production un nombre bruts d'appels qui peut dépasser
250. Les plateformes d'émission sont souvent équipées de "solutions". Ces "solutions"
permettraient d'améliorer la marge et auraient la vertu de multiplier le retour sur les
investissements - parfois princiers - que doivent faire ceux qui démarrent un centre d'appels.
Cette activité est si bien structurée dans la production que l'on peut écrire une espèce de trame
universelle du script. Le script est parfois nommé guide d'appels ou encore de diverses autres
manières. Ici, nous parlons du texte que les téléactrices et les téléacteurs doivent interpréter
parfois en entier, d'autres fois pendant trois secondes. Cela dure huit ou neuf heures par jour.
Pour réussir à manager des équipes capables de tenir ce rythme, l'accent est mis sur la
formation. La formation initiale puis la première formation au produit. Divers services
financiers ou téléphoniques composent souvent l'offre. Elle peut s'adresser à tous particuliers
ou professionnels. Chaque jour, des magazines, des abonnements à l'internet et toutes sortes
de services sont vendus. Cela est bien souvent le résultat de fructueux dialogues entre une
téléactrice ou un téléacteur et un interlocuteur tiré de l'anonymat d'un annuaire sur CD rom.
Ce type d'activité fait bien souvent appel à un composeur prédictif pour améliorer le nombre
d'appels aboutissant à un correspondant.

La cellule satisfaction client d’OCIT se compose des équipes suivantes :

 Le télé sondage
« Le télémarketing est une méthode de marketing direct combinant les services des
télécommunication et les bases de données pour communiquer avec les clients et les
prospects. C'est un moyen de communication directe de l'entreprise avec ses différents
publics »
Pour être efficace, le télémarketing doit être en synergie avec le département marketing.
Il a plusieurs applications dont :
· L'appui à une compagne de publicité : dans ce cas les téléacteurs appellent les prospects
après le lancement d'un nouveau produit pour recueillir des informations intéressantes.
· L'enquête de satisfaction clients : Elle permet à l'entreprise de vérifier l'adéquation de son
offre aux besoins du marché et le taux de satisfaction de sa clientèle.

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Cette démarche est un bon moyen de fidélisation de la clientèle puisqu'elle permet à

l'entreprise d'adapter son offre selon les besoins et demandes anticipés de sa clientèle.
· La téléprospection: Il s'agit ici de déterminer l'existence d'un besoin, de le définir par des
données quantitatives et qualitatives, d'évaluer les habitudes de consommation de la cible,
d'identifier les leviers et les pôles de décision ... La téléprospection apporte ainsi un gain de
productivité commerciale en éliminant les contacts inutiles.

 La télé vente

Elle consiste à vendre par téléphone des produits et des services. Il s'agit de produits qui sont
déjà connus et qui sont faciles à décrire au téléphone.
La télévente acquiert un nouvel état d'esprit centré sur le reconnaissance du client et sur la
personnalisation de la relation, la télévente peut s `appuyer sur d'autres moyens de
communication.
En effet, le télévendeur peut préparer son appel et sensibiliser sa cible par l'envoi d'un
mailing, cette synergie permet une plus grande réactivité et interactivité de la cible.
La télévente permet un gain de productivité (gain d'argent par rapport au contact face à face)
et une optimalisation de la fidélisation des clients.

 Le télé recouvrement
Le télé recouvrement consiste à relancer par téléphone les clients n'ayant pas réglés leurs
dernières créances.
Cette application est très développée dans les secteurs de la banque. De l'assurance, de la
vente par correspondance et de la vente en grande distribution. Le centre d'appels envoie des
signaux d'alerte et anticipe tout retard de paiement.
Il ne s'agit pas ici de menacer le client mais d'obtenir le respect d'un contrat de règlement de
ses dettes tout en récoltant le maximum d'information sur sa situation spécifique et en
identifiant les motifs de non paiement. Ceci permet d'anticiper les litiges et de planifier les
actions nécessaires.

Elle sert de support aux directions d’OCIT pour différents activités qui sont :

Direction Commerciale

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 Venir en soutien aux opérations d’animation commerciale

 Initier des opérations de Télévente
 Participer aux campagnes de phoning
Direction Technique
 Réaliser conjointement des tests réseaux (Orange et concurrents)
 Signaler tout dysfonctionnement constaté sur le réseau
 Transmettre les indices de satisfaction
Direction Système d’Information
 Obtenir des fichiers clients pour les différentes opérations (tests, sondages,
recouvrement, …)
 Signaler les dysfonctionnements relevant de la DSI pour action
Direction Marketing et Communication
 Servir de support aux activités Marketing (Campagnes, promotions, Sponsoring, tests
de Lancements)
 Qualifier les fichiers clients selon segmentation marketing Faire remonter les
informations recueillies lors des campagnes d’appels
DCGP
Service Relation Client
Qualification Fichier
Service Précontentieux
 Servir de support à toute activité ou opération de Télémarketing.
 Réaliser des sondages périodiques
 Réaliser des enquêtes de satisfaction client Faire du recouvrement téléphonique

2.3. Les plans de rétention client existant

Il existe certaines actions de rétention client au niveau d’Orange Ci qui sont :

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 Bonus Happy Moment : Offrir des cadeaux aux clients à forte valeur (, à des
personnes influentes qui ne sont pas forcément du réseau. c’est une action qui vise
à satisfaire leur besoin de reconnaissance, de valorisation.

Ils remplissent un questionnaire qui donne vie à un fichier. Par exemple ce fichier a
permis aux enfants des clients à forte valeur de rencontrer Didier Drogba, il a aussi
permis à Orange de se doter d’une bonne base de données.

 Geste commercial : Les réclamations client sont traitées par la cellule réclamation
et lorsque qu’un préjudice est constaté, en plus de la résolution de ce désagrément
les clients bénéficient d’un geste commercial.

 Carte de fidélité : Elle permet un traitement différentié pour les clients High value.
Ils bénéficient des services de deux commerciaux. La carte fonctionne ainsi, lorsque le
client va en agence il est directement reçu par le responsable d’agence (il bénéficie
d’un traitement prioritaire au niveau du GRC et donc du CRM.)
Au niveau du call center avec l’apparition d’un bandeau sur les outils ils devraient
être dirigés vers des conseillers particuliers qui traiteront de façon spéciale leurs
préoccupations.
Elle permettra plus tard a se détenteurs de bénéficier de réductions dans certains
endroits (commerces et autres…)
Un espace est dédié aux détenteurs de la carte sur le site de Quartz, c’est un salon
VIP qui disponible fin novembre donnerait droit aux clients qui disposent des cartes
d’un traitement privilégié avec l’aide de commerciaux dédiés à leurs attentes. Ils
bénéficieront de démonstrations de produits et de services personnalisés.

 Orange avantages : Les clients postpaid cumulent des points avec les factures
qu’ils paient .le montant des points varie selon le montant des factures. Le montant
des points va de 600 à 7200 points et donne droit à des terminaux de différentes
gammes selon les points cumulés par le client.

 Moments de vie : cette opération a démarré le 30 octobre 2009, et a pour mission

d’accompagner le client tout au long de sa vie sur le réseau. Le client est appelé 3

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mois après son activation pour avoir ses impressions sur le service et traiter les
réclamations dont il pourrait faire part. Il Est ensuite appelé 6 mois après ave en
plus un geste commercial fait en sa faveur et la même chose un an après.
Nous remarquerons que nombre des actions menées ici, sont des outils de fidélisation
efficaces, comme nous l’avons pu le constater dans la première partie de notre étude.

Concernant Côte d’ivoire télécom, internet est le fer de lance de aujourd’hui car il oblige les
clients a être titulaires d’une ligne fixe et donc cela permettra d’accroître le parc fixe de CIT.
-Il n’y a pas de rétention concernant le Fixe (ni dans la procédure, ni dans les faits)
-Concernant l’Internet il existe une rétention proactive, par les relances clients, il existe un
fichier d’échéance journalier avec des clients éligibles selon le fait qu’ils aient réglé ou non
leurs factures à l’instant T(entre le 30eme et le 40eme jours avant la résiliation, ces clients
bénéficient de 3 appels les invitant a régler leurs factures ensuite de quoi, en cas de non
règlement les abonnements internet sont interrompus jusqu'au règlement des montants dus).

Les propositions faites au client en cas d’insatisfaction sont :

 En cas de difficultés financières : Il pourra être proposé au client une formule à

moindre coût.

 En cas de problèmes techniques : il faut rétablir les clients et les retenir.

Il faut noter que le commercial en agence fait de la rétention mais il n’existe pas de procédure
réelle concernant la rétention.

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CHAPITRE 2: Projet initial de CRM d’OCIT

2.1- Définition

Le CRM est un acronyme pour Customer Relationship Management qui se traduit en français
par la Gestion de la Relation Client (GRC).

Le coût d’acquisition d’un client pour une entreprise peut être cinq à dix fois plus élevé que le
coût de fidélisation d’un client. Et sur un marché hyperconcurrentiel, rien n’est jamais acquis.
C’est pour cette raison que les entreprises mettent en place une vraie stratégie de gestion de la
relation client.

Le CRM consiste en un ensemble d’initiatives stratégiques, culturelles et opérationnelles

visant l’optimisation des interactions entre l’entreprise et ses marchés. Le but est d’atteindre
et de dépasser des objectifs stratégiques (développement, satisfaction de la clientèle,
rentabilité, productivité). Simplement défini, le CRM est un processus de conquête, de
fidélisation et de rétention de clients rentables. Il s’applique généralement aux fonctions
« front-office » : le marketing, les ventes et le service (ou support) à la clientèle.

La finalité est d’avoir une trace de toutes les interactions entre le client et l’entreprise quelque
soit le canal utilisé (téléphone/fax, web/wap/email, papier, face à face).

2.2 -Objectifs

Pour une entreprise comme Orange Côte d’Ivoire, Il est important de connaître les besoins de
ses clients dans le but de leur proposer des produits et services adaptés. Plus l’entreprise est
proactive sur les besoins de ses clients, plus elle les fidélise.

Et, par la même occasion, elle accroît sa rentabilité. Cependant, les efforts commerciaux et
marketing doivent être faits sur les clients identifiés comme rentables ou des prospects à fort
potentiel. Nous sommes dans une relation « win-win » où le client et l’entreprise sont
gagnants. C’est un équilibre à respecter.

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2.3- Composantes du CRM

Le CRM doit être vu comme un projet d’entreprise et pris dans sa globalité car il y a 3
dimensions à considérer qui sont :

 La dimension stratégique : Le client est mis au centre de toutes les décisions de

l’entreprise. Les anglo-saxons utilisent les termes de « Customer-focused
organization» ou « Customer-centric organization».
 La dimension opérationnelle : Amélioration des processus du front office :
implémentation d’applications pour la gestion des contacts, gestion des commandes,
gestion des campagnes marketing etc…qui se traduit par une réduction des coûts et un
meilleur partage de l’information.
 La dimension analytique : C’est essentiellement le domaine du business intelligence
(BI) avec l’utilisation de technologies d’analyse de données telles que les
datawarehouses, datamarts, outils OLAP etc…

Les trois composantes citées plus haut doivent se retrouver dans le projet CRM. Vouloir
privilégier une composante au détriment des deux autres est un facteur d’échec.

2.4-Les projets CRM

Avant de concevoir toute architecture technique, l’entreprise doit définir ses objectifs et sa
stratégie en terme de relation client. Quelque soit la solution choisie, elle a pour fonction de
supporter des processus du front-office. C’est pourquoi, croire que le CRM est un projet
informatique est l’une des raisons pour lesquelles une grande partie des projets CRM sont des
échecs. Le CRM est une initiative du business et le projet doit être conduit par le business
avec le support des systèmes d’information.

2.5- Les différentes phases

Le 8 novembre 2005, les équipes de Sofrecom, de la Direction Commerciale (DC) et de la

Direction du Système d’Information (DSI) de Orange Côte d’Ivoire ont procédé au kick-off
(lancement) du projet CRM sous la supervision de Pierre Grauby, responsable du pôle CRM
de FT / DI

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Selon Charles Gueret, directeur commercial de Orange Côte d’Ivoire et directeur du projet «
la mise en place de l’outil CRM permettra à Orange Côte d’Ivoire d’améliorer sa démarche
clientèle, d’apporter de la valeur ajoutée sur le service et contribuera à l’amélioration de nos
résultats sur un marché de plus en plus concurrentiel »

Le projet CRM est important dans la mesure où il supporte la convergence des activités
fixe/mobile/internet. En effet, le projet se déroulera en plusieurs phases qui intégreront
progressivement Côte d’Ivoire Télécom (CIT) et Côte d’Ivoire Multi-Média (CI2M).

Les différentes phases du projet sont les suivantes :

Phase I
- CRM Force de ventes OCI

Phase II
- Force de ventes (OCI, CIT, CI2M)
- Gestion des interactions clients (OCI, CIT, CI2M)
- Gestion des campagnes marketing (OCI, CIT, CI2M)

Phase III
- Automatisation des commandes
- Gestion des réclamations et des dérangements

La phase I s’achèvera le 14 juillet 2006 avec la mise en production de l’outil CRM Force de
ventes qui concerne les ventes indirectes (SVI) et le marché entreprise.

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CHAPITRE 3: PRESENTATION DU PROJET DE RETENTION CLIENT DU

CENTRE D’APPEL

3.1- Choix du modèle

Le modèle que nous allons proposer vient en appui du projet CRM initialisé par ORANGE
dans l’optique de la synergie de groupe.

Le centre d’appel d’OCIT dans son activité de gestion des attentes et des besoins du client ,
s’est vu doter d’un logiciel de CRM édité par ORACLE qui a pour rôle de centraliser les
informations concernant les clients OCIT et de permettre aux télé conseillers de voir sur leurs
écrans toutes les informations relatives aux clients .C’est outil permettra aux conseillers de
mieux répondre aux réclamations des clients, de leur proposer des services adaptés en cas
d’insatisfaction et de répondre aux attentes que ces deniers peuvent avoir concernant les
services d’OCIT.

L’utilisation d’un logiciel de CRM est nécessaire certes mais il serait bénéfique pour la
résolution des réclamations des clients et le suivi de leur relation avec l’entreprise de mettre
en place une cellule de rétention client qui aurait en charge de centraliser toutes les
réclamations des clients, de répertorier les clients insatisfaits et de les suivre afin d’éviter
l’évolution du sentiment d’insatisfaction chez certains clients et de prévenir le churn externe.

Cette équipe fera la liaison entre le centre d’appel et les différentes directions commerciales
ainsi que les directions marketing. Elle permettra la remontée de toutes les préoccupations
clients vers les directions concernées et s’occupera du suivi des plaintes afin d’atteindre la
satisfaction totale des préoccupations client. Elle sera entre autre un soutien relationnel et
humain, non négligeable pour le logiciel de CRM dans le processus de gestion de la relation
client.

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A terme l’utilisation du logiciel CRM d’Oracle sera un atout considérable pour l’entreprise et
ses clients, mais s’il n’existe pas de réelle prise en charge des préoccupations, un suivi du
client en d’autres termes une relation soutenue entre l’entreprise et son client, la relation de
confiance qui permet la satisfaction client et très souvent la fidélité se verront sérieusement
altérées.

Le CRM est un projet de management de l’entreprise, et il doit exister une réelle synergie
entre les différentes entités de l’entreprise pour le bon fonctionnement d’un projet de CRM.

3.2-Opportunité de mise en place

Pourquoi la mise en place d’une cellule de rétention client au niveau du centre d’appel
OCIT ?
On peut d’ores et déjà dire que la création d’une telle cellule, surtout au niveau du centre
d’appel est un atout majeur pour l’entreprise. En effet, nous nous souvenons que pour la
réussite d’un projet de CRM, il est nécessaire que la synergie entre les différents acteurs de
l’entreprise soit parfaite. On se souvient également que l’adaptation du CRM au
fonctionnement de l’entreprise est un gage de réussite du projet .

Les plaintes des clients concernant les produits ou services ont du mal à parvenir aux services
adéquat et lorsque c’est le cas il n’y a pas retour concernant la résolution de la plainte. Nous
savons que les clients satisfaits sont les porte parole de l’entreprise et constitue un puissant
outil de mobilisation autour des produits de l’entreprise et ce parce qu’ils n’ont aucun mérite a
faire de la publicité mais son satisfaits des prestations.

En dehors des outils de fidélisation, des outils de mesure de la satisfaction de la clientèle, de

l’outil informatique CRM, éléments indispensables du projet de CRM, la prise en compte
effective des préoccupations des clients constitue une base inaliénable du bon fonctionnement
du projet de CRM.

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La mise en place d’une telle cellule permettra a OCIT de se doter d’un centre d’appel encore
plus efficient, de poursuivre sa vision de proximité avec le client par des actions en temps
réels et un suivi de la clientèle.
Le centre d’appel dans le système d’OCIT est l’interface d’excellence pour la résolution des
préoccupations du client, il est le moyen pour le client lambda d’exprimer sa satisfaction ou
son insatisfaction concernant les services de l’entreprise. Il est donc l’endroit le plus adapté
pour recueillir les préoccupations des clients et assurer la relation de confiance avec
l’entreprise.

3.3- Intérêts du modèle

Les solutions de CRM, lorsqu'elles sont mise en œuvre avec efficacité, assurent non
seulement la rationalisation des processus mais aussi la centralisation et la disponibilité de
l'ensemble des informations client pour un meilleur service.
Par ailleurs, les clients sont de mieux en mieux informés et de plus en plus exigeants. Mettre
en place une solution de CRM permet de répondre plus efficacement à leurs exigences, et
apporte un réel avantage concurrentiel aux entreprises.
Les apports de la mise en place d'une solution CRM sont nombreux :

 Partager et centraliser l’information client.

 Personnaliser les échanges clients.
 Améliorer le service client.
 Piloter l’activité des forces de vente.
 Réduire les cycles de vente.
 Automatiser les tâches administratives.
 Fiabiliser l’élaboration des propositions.
 Analyser les données client : suivi de la valeur client et des prévisions de vente,
analyse des opportunités de ventes croisées et de ventes additionnelles, analyse de la
qualité de service rendu au client, mesure l’impact des actions marketing, ...
 Accompagner l’évolution de la stratégie marketing et commerciale de l'entreprise.
 Améliorer la relation client-entreprise.

En revanche, la mise en place d'un logiciel de CRM n'est pas aussi simple qu'elle n'y parait :
un projet de CRM touche les processus de l'entreprise et modifie les habitudes de travail de

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nombreux utilisateurs. La Gestion de la Relation Client ne se limite pas à l'utilisation d'un

logiciel de CRM mais implique une évolution de la culture de l'entreprise dans le cadre d'un
projet de mise en œuvre d'une stratégie CRM.

Un produit de qualité adapté aux besoins du client, un service client efficace, et l’application
d’un programme relationnel (basé sur la récompense client, la reconnaissance du client et
l’entretient du lien émotionnel avec le client) sont d’autres avantages qui apporteraient en
plus des avantages cités ci-dessus la création d’une cellule de rétention client au sein du centre
d’appel OCIT.
Le coût de mise en place d’une telle cellule st certes une réalité tant financière qu’humaine
mais elle sera sans aucun doute à la longue un investissement rentable pour l’entreprise. Le
recrutement de nouveaux clients est certes une phase importance dans la vie d’une entreprise
mais la fidélisation est une priorité surtout dans l’environnement concurrentiel des
télécommunications en côte d’ivoire. OCIT est leader du marché et se doit de le rester , les
clients envahis d’autres et de propositions de toutes parts voient leur degré de fidélité
diminuer au fil du temps , il ne faudrait pas que des plaintes non résolues et un sentiment
d’abandon en vas d’insatisfaction lui fasse perdre son capital client si chèrement acquis.

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3.4-Procédure de mise en place

Nous vous présentons le schéma type pour le suivi d’un projet de CRM.

0 - Analyse de la situation actuelle dans l’entreprise (problématique, logiciels existants…).

1 – Définition du but du projet par les responsables de l’entreprise. Définition du périmètre
exact du projet (pour éviter les malentendus en cours ou en clôture de projet). Cet “ordre de
mission” devra obligatoirement être écrit et désigner des responsables du projet. Et enfin la
nomination des membres du groupe de travail.
2 – Etude des besoins auprès des opérationnels.
3 – Analyse des logiciels disponibles du marché, et premier choix d’une short liste de
solutions (3 ou 4 maxi).
4 – Réception des propositions suite aux demandes de devis / appels d’offres.
5 – Reformulation des besoins de l’entreprise pour s’assurer qu’ils correspondent bien aux
objectifs.
6 - Choix de la solution, avec définition d’un planning mise en place par le prestataire.
7 – Test par un échantillon d’utilisateur (= béta testeurs)
8 – Information de l’avancement du projet à la structure.
9 – Finalisation du projet par le prestataire.
10 – Présentation du projet aux employés de l’entreprise.
11 – Formation des utilisateurs.
12 – Mise en place de la solution de CRM.
13 – Bilan du projet 1 mois après.
14 – Optimisation de la solution.
15 – Formation de perfectionnement (1 à 2 mois après la mise en place du projet).
16 – Optimisation de la solution.

En général, les projets de CRM durent entre 3 mois et 1,5 an entre le début de la réflexion et
la mise en place (avec une moyenne de 7 à 8 mois).

Nous savons que OCIT s’est déjà doté d’un logiciel de CRM, nous ne sommes pas encore a la
phase de bilan car l’utilisation du CRM est pas encore étendue a tous les services OCIT,
néanmoins son utilisation par les conseillers et les membres d’une cellule de rétention client

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propre à l’entreprise ne pourra que lui permettre d’être utilisé pour un gain optimum dans la
gestion de la relation client.

Il convient au responsables de l’entreprise de décider de la procédure adéquate pour mettre en

œuvre une telle proposition qui ne change en rien l’organisation établie mais qui constitue une
base dans son projet initial de CRM.

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CONCLUSION
RECOMMANDATION

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Nous avons commencé cette étude en nous posant cette question, la mise en place d’un projet
de rétention client au sein du centre d’appel d’Orange et Côte d’ivoire Telecom (OCIT) est
t’elle possible ?
Tout au long de notre étude nous avons appris à comprendre les concepts de satisfaction
client, de fidélisation et surtout nous avons eu les éléments nécessaires pour mieux aborder la
notion de CRM.
Notre observation de l’entreprise dont nous effectuons l’étude, c'est-à-dire OCIT, nous a
permis de comprendre sa vision d’avenir dans le projet de synergie des deux entités Orange et
Côte d’Ivoire Telecom et de savoir comment elle a décidé d’aborder le projet de CRM dans sa
vision de proximité avec le client.
Notre apport intervient dans la proposition de mise en place d’un projet de rétention client au
sein du centre d’appel qui viendrait en soutient au logiciel de CRM dont ce service est doté
pour mieux aborder les préoccupations du client, savoir l’orienter et même anticiper ses
besoins en lui proposant des offres adaptées a son mode de consommation.
Il serait judicieux pour OCIT de recentrer ses effort sur le projet de CRM qui avait été initié
et surtout que la base de données puisse entre enrichie des informations concernant tous les
clients de l’entreprise pour permettre une efficacité maximale du logiciel.
Il faudrait que le Top Management de l’entreprise, porte son attention sur toutes les actions de
fidélisation menées déjà par OCI et qu’elle se base moins sur une politique de recrutement,
car nous le savons un client fidèle est plus rentable qu’un client occasionnel.
En dernier lieu, il est vrai qu’il existe un centre d’appel qui utilise le logiciel de CRM mais
OCIT ne dispose pas d’infrastructure dont la mission serait la rétention client. Ceci est un
manque à gagner dans l’environnement concurrentiel dans lequel, elle se trouve d’autant plus
qu’en tant que leader, OCIT se doit de faire de la rétention de ses clients un atout qui
solidifierait ses acquis et lui permettrait de faire des économies a long terme et bien sur de
bénéficier de la venue de nouveaux clients sur son réseau attirés par des produits fiables , un
service client de qualité et surtout un lien de confiance avec l’entreprise.
En un mot la mise en place de ce projet au sein du centre d’appel serait une passerelle entre
l’entreprise et le service client pour un suivi continu et personnalisé du client qui ferait la
fierté de l’entreprise car si OCIT existe c’est bien le fait des clients et pour la satisfaction des
clients.

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Bibliographie

Ouvrage général

J. Lendrevie - J. Lévy – D. Lindon, Mercator, Edition 8 Dunod, 2006,1123 pages.

Sites Internet ou Cyber graphie

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
problemes-marketing_847_document.html_847_document.html

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Annexe

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Organigramme de la Direction grand public de Côte d’Ivoire Télécom

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Table des matières

DEDICACE
REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS

INTRODUCTION GENERALE page 2

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE

CHAPITRE 1-SATISFACTION CLIENT

1.1-Définition page 4
1.2 -Processus de formation de la satisfaction client page 4
1.3- Les caractéristiques majeures de la satisfaction page 5
1.4- La satisfaction dans le cadre d’un projet de CRM page 6
1.5- Mesure de la satisfaction page 7

CHAPITRE 2 – FIDELISATION
2.1- Définition page 13
2.2- Importance de la notion de fidélisation page 14
2.3- Les concepts de fidélité page 15
2.4- La relation entre fidélité et satisfaction page 19
2.5- Stratégie de fidélisation page 20
2.6 -La notion de cycle de vie client : Une analyse dynamique de la demande page 21
2.7- Les outils de la fidélisation page 23

CHAPITRE 3-LAPOLITIQUE RELATIONELLE : LE CRM ou GRC

3.1 - Définition d’un projet de CRM page 26
3.2- Importance du CRM pour l’entreprise page 27
3.3- Les niveaux d’intervention du CRM en Entreprise. Page 29
3.4- Les avantage du CRM page 33
3.5 – Les difficultés de mise en place d’un projet de CRM page 35

DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE DU PROJET DE RETENTION CLIENT

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ORGANISATION

1. Orange Côte d’ivoire télécom(OCIT) page 38
1.1-Orange CI. Page 38
1.2- Côte d’Ivoire Télécom. Page 40
1.3 -Présentation d’Orange Côte d’Ivoire Telecom (OCIT) page 46
2. Le centre d’appel page 48
2.1- Les appels entrants page 48
Pigier Côte d’Ivoire
Mise en place d’un projet de rétention client
Au centre d’appel d’Orange et Côte d’Ivoire Telecom Konde Lenissongui
 72

2.2- La satisfaction client ou appels sortants page 52

3. Les plans de rétention client existant page 55

CHAPITRE 2 : PROJET INITIAL DE CRM d’OCIT

2.1- Définition page 58

2.2- Objectifs page 58
2.3- Composantes du CRM page 59
2.4- Les projets CRM page 59
2.5- Les différentes phases page 59

CHAPITRE 3: PRESENTATION DU PROJET DE RETENTION CLIENT DU CENTRE

D’APPEL
3.1- Choix du modèle page 60
3.2- Opportunité de mise en place page 61
3.3- Intérêts du modèle page 62
3.4- Procédure de mise en place page 64

CONCLUSION RECOMMANDATION page 67

BIBLIOGRAPHIE page 68
ANNEXE page 70
TABLE DES MATIERES page 71

Pigier Côte d’Ivoire

Mise en place d’un projet de rétention client
Au centre d’appel d’Orange et Côte d’Ivoire Telecom Konde Lenissongui