2022/2023

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Remerciement
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparait opportun de commencer ce rapport de stage par des
remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un
moment très profitable.

Je remercie M.zoghoumo Omar, mon maitre de stage qui m’a formé et accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec
beaucoup de patience et de pédagogie.

Je remercie l’ensemble des employés de OCP Group pour les conseils qu’ils ont pu me prodiguer au cours de ce mois.

Je tiens à remercier M.Moukite, enseignant à l’ENCG Settat et mon encadrant, pour son soutien tout au long de l’élaboration de ce rapport,
sa disponibilité et ses conseils.

J'exprime ma profonde gratitude envers le corps professoral et administratif de l’ENCG Settat pour tous leurs efforts.

Enfin, je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

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Tableau de matière
Remerciement .................................................................................................................................................................................. 3
Tableau de matière ........................................................................................................................................................................... 4
Liste des abréviations : ...................................................................................................................................................................... 6
Introduction générale ........................................................................................................................................................................ 7
Partie1 : contrôle de gestion et management de l’organisation ............................................................................................................. 8
I. Fondements de contrôle de gestion ........................................................................................................................................... 9
1. Qu'Est-ce que le contrôle de gestion ....................................................................................................................................... 9
2. Les objectifs poursuivis à travers le contrôle de gestion ........................................................................................................... 9
3. Les outils de contrôle de gestion .......................................................................................................................................... 10
4. Fondement théorique .......................................................................................................................................................... 10
a. Théorie d’agence.............................................................................................................................................................. 10
b. Théorie d’apprentissage ................................................................................................................................................... 11
II. Présentation de la méthode des couts complets ....................................................................................................................... 11
1. Définition : ......................................................................................................................................................................... 11
2. Fondement technique et organisationnelle : .......................................................................................................................... 12
3. Processus de calcul du cout complet :.................................................................................................................................. 12
a. Détermination des charges incorporables : ........................................................................................................................ 12
b. La distinction de charges directes et charges indirectes : ..................................................................................................... 13
4. Problème particulier ........................................................................................................................................................... 14
5. Intérêt de la méthode C.C pour le contrôle de gestion : .......................................................................................................... 15
Partie2 : contribution à l’amélioration du manuel de procédure au sein d’OCP group site industriel Khouribga....................................... 17
I. Présentation du OCP Group, site de Khouribga, département de contrôle de gestion et de Merah El Ahrach (MEA) ....................... 18
1. Bref histoire d’OCP Group ................................................................................................................................................... 18
2. Présentation du site de Khouribga et le département de contrôle de gestion ........................................................................... 18
a. Direction des Exploitations Minières de Khouribga : ........................................................................................................... 18
b. Présentation département contrôle de gestion :.................................................................................................................. 19
3. Un aperçu sur le projet MEA .................................................................................................................................................. 20
a. Présentation de l’organisme d’accueil (MEA) ....................................................................................................................... 20
b. Étapes d’extraction du phosphate et de décapage (MEA) ...................................................................................................... 21
II. Evaluation et analyse de la démarche de travail de la section de décapage MEA ......................................................................... 25
Section 1 : Etude et analyse de l’affectation des draglines selon les coupes lithologiques MEA ....................................................... 26
I. Présentation des machines et engin de casement : ............................................................................................................... 26
II. Etude du mode de décapage : casement : ........................................................................................................................... 28
Section 2 : Etude et analyse de l’affectation des sous-traitants .................................................................................................... 32
I. Cycle de la pelle : ............................................................................................................................................................ 32
II. Cycle de camion : ............................................................................................................................................................ 33
III. Ratio de la saturation : ..................................................................................................................................................... 33
IV. Rendement des sous-traitances : ...................................................................................................................................... 34
V. L’affectation optimale des sous-traitants ........................................................................................................................... 35
Section 3 : Comparaison entre ces deux méthodes de décapage en matière de rendement. ........................................................... 36
I. Les avantages et limites des deux méthodes : .................................................................................................................... 36
1. Décapage par casement : .............................................................................................................................................. 36
2. Décapage par transport :............................................................................................................................................... 37
a. La pelle : ................................................................................................................................................................... 37
b. Les camions 8x4 : ...................................................................................................................................................... 37
II. Comparaisons et recommandations .................................................................................................................................. 37
III. Calcul des coûts par la méthode des coûts complets Cas des draglines et la visualisation de concept de la digitalisation de suivi des
arrêts draglines. .......................................................................................................................................................................... 38
4
 Section 1 : calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 et comparaison avec le transport : ..................................................... 39
I. Le calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 : .......................................................................................................... 39
II. Analyse comparative entre casement et transport .............................................................................................................. 42
III. Les recommandations : .................................................................................................................................................... 43
Section 2 : calcul des coûts de la dragline 9W et comparaison avec le transport : ......................................................................... 43
I. Le calcul des coûts de la draglines 9W :............................................................................................................................. 43
II. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes : .................................................................................... 47
III. Les recommandations : .................................................................................................................................................... 47
Section 3 : calcul des coûts de la dragline M7900 et comparaison avec le transport : ................................................................... 48
I. Le calcul des coûts de la draglines M7900 : ....................................................................................................................... 48
II. Comparaison entre les deux méthodes : ............................................................................................................................ 51
III. Les Recommandations : ................................................................................................................................................... 51
IV. Conclusion partielle ............................................................................................................................................................... 52
Conclusion générale ........................................................................................................................................................................ 53
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................................................. 54
V. Ouvrage ................................................................................................................................................................................ 54

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Liste des abréviations :
Abrégés Significations

OCP Office Chérifien des Phosphates

PMK Pôle Mine Khouribga

OIK Organisation Industrielle Khouribga

FIG Finance et Gestion

MEA Merah Al Ahrach

HSE Hygiène et Sécurité

SA Section Analytique

CAPEX Capital Expéditeur (dépenses d’investissement)

OPEX Opérationnel Expéditeur (Dépenses de fonctionnement ou d’exploitation)

M7900 Dragline MARION 7900

195 M1 Dragline MARION 195 1

195 M2 Dragline MARION 195 2

9W Dragline BUCYRUS-ERIE 9W

D9 Bulldozer D9

D11 Bulldozer D11

THT Très Haute Teneur en phosphate

HT Haute Teneur en phosphate

MHT Moyenne Haute Teneur en phosphate

MT Moyenne Teneur en phosphate

BT Basse Teneur en phosphate

TBT Très Basse Teneur en phosphate

HM Heures de marches

MO Main d’œuvre

CF Charges fixes

CV Charges Variables

UO Unité d’œuvre

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Introduction générale

« Dans l'entreprise, partez du principe que chaque maillon de la chaîne a son importance car c'est le cas, il participe à la performance
globale, à la résistance de l'ensemble. »

Elle est, en fait le cœur du métier de toute entreprise qui cherche à la maîtriser pour pouvoir survivre dans un environnement de plus en
plus volatilisable et instable, où l’exclusive certitude est le mouvement. Ce contexte complexe soumet les managers à des pressions
permanentes qui leur poussent à relever le défi et piloter la performance opérationnelle de leurs entreprises.

De ce fait, produire plus, produire mieux, améliorer son efficacité opérationnelle, renforcer sa capacité d’adaptation aux changements et
déployer plus rapidement la stratégie sont les enjeux des entreprises que, une fois relevés, faciliteront le chemin vers le développement
durable et éventuellement la survie de celles-ci.

Évoquer le contrôle de gestion c’est encore dans l’esprit de beaucoup de gens parler de chiffres, de contraintes administratives ou de
bureaucratie déconnectée des opérationnels et de leurs multiples spécificités. Cette image à la peau dure ne traduit plus, dans certains cas
depuis de très nombreuses années, les pratiques d’organisations publiques ou privées performantes, qui accordent à cette dimension du
management une place croissante. Elle ne traduit pas non plus la vitalité des travaux académiques dans ce domaine et le renouvellement
des concepts et pratiques qu’ils favorisent.

Cependant, dans le cadre actuel auquel sont soumises les entreprises, les outils de mesure et de pilotage doivent également s’adapter aux
changements. Car, aujourd’hui la performance n’est plus mesurée en se référant à la productivité ou au poids des actifs tangibles que
possède l’entreprise, mais plutôt à partir des éléments immatériels à travers lesquels l’entreprise peut avoir des avantages au niveau du
contexte concurrentiel durable.

Dans ce cadre, la pratique de la méthode des coûts complets s’avère un outil pertinent permettant de calculer les coûts pour maîtriser la
performance de la zone MEA du groupe OCP à travers d’une analyse détaillée consistant à traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs
opérationnels présentés sous forme des coûts servant comme base du système de pilotage des différentes performances.

• Contexte :

La division MEA s’inscrit dans le cadre d’une stratégie d’optimisation des coûts, qui vise la détermination des coûts de casement des
draglines, et permettre une clarification détaillée sur les charges supportées par le groupe OCP.

Dans ce cadre, et à travers ce projet de fin d’études, nous avons été amener à calculer et analyser les différentes charges de casement des
draglines de MEA en employant la méthode des coûts complets. Cette méthode fera l’objet d’une comparaison avec celle de décapage par
transport. Certainement notre projet vise essentiellement à améliorer les performances de production de la division MEA, minimiser les
coûts de production et préserver une culture de la performance et de privilégier un esprit de l’amélioration incessante.

• Problématique :

Cependant au niveau du secteur MEA, l’extraction du phosphate est conditionnée par l’enlèvement des intercalaires. C’est ainsi que ce
décapage peut engendrer des pertes financières importantes qui se répercutent directement sur la performance de la zone et qui conduisent
à l’augmentation des coûts.

Dans cette perspective, que la méthode des coûts complets est nécessaire pour analyser et déterminer les différents composants des coûts
de décapage par casement et par la suite de procéder à une comparaison entre la méthode de décapage par casement à celle de transport
pour déterminer le mode optimal pour le groupe OCP afin de conduire à une minimisation des coûts.

La méthode des coûts complets va nous permettre de déterminer les coûts de production des quatre draglines notamment la M7900, la
195 M1, la 195 M2 et la 9W. C’est ainsi que va nous permettre d’avoir une illustration approfondie sur chaque composante des charges
directes et indirectes et donc de relever les principaux dysfonctionnements des coûts de casement .L’existence des mauvais
fonctionnements vont permettre d’établir un processus de recherche de solutions et de recommandations en se basant sur une comparaison
avec la méthode de décapage par transport pour une plus grande fiabilité d’étude et notamment d’assister l’exploitant sur la méthode
optimale. Certes et à court terme ces recommandations permettront d’accroitre une optimisation des coûts et la performance pour le long
terme.

Donc la problématique étant comme suite :

Dans quelle mesure la comparaison entre les deux méthodes de décapage : Casement et transport peut servir le service décapage à déterminer le
mode le plus bénéfique pour l’OCP ?

7
Partie1 : contrôle de gestion et management de l’organisation

8
 Le contrôle de gestion est une fonction au service du management de l’entreprise, et en particulier de la ligne hiérarchique. En cela, il
appartient à la catégorie des services fonctionnels. Il ne produit pas, il ne vend pas, il ne gère pas la relation avec les fournisseurs. Il agit
plus précisément en tant que support aux activités principales. Mais il n’est pas un simple prestataire de services interne comme le serait
un département juridique ou informatique. Les contrôleurs de gestion renseignent les managers sur l’utilisation des ressources et l’atteinte
des objectifs. Pour cette raison, la place qu’on leur donne dans l’organisation est un déterminant majeur de leur efficacité. Ce
positionnement doit répondre à quatre problématiques que la pratique quotidienne du métier soulève.

En premier lieu, un service de contrôle de gestion doit faire remonter des informations impartiales au siège en même temps qu’il assiste
les opérationnels ou les managers locaux sur lesquels il renseigne. Son statut dans l’organigramme de la société ou du groupe détermine
donc largement sa légitimité, sa capacité d’action et plus généralement le confort avec lequel il exerce ses fonctions. Ensuite, les contrôleurs
doivent organiser leur service et leurs propres activités. À ce titre ils endossent le rôle de manager et doivent entretenir au quotidien un
réseau de relations avec leurs pairs, supérieurs et subordonnés dans la structure.

Enfin, le contrôle de gestion est appelé à coopérer avec d’autres services ou activités de l’entreprise pour plus d’efficacité.

I. Fondements de contrôle de gestion

1. Qu'Est-ce que le contrôle de gestion

Dans toute organisation, le contrôle de gestion est utilisé pour le déploiement de la stratégie ainsi que son exécution par tous ses membres.
Influencé par les courants comportementaux, le contrôle de gestion moderne s'est étendu au-delà de ses fonctions traditionnelles décrites
comme instrumentales, pour devenir un outil global de pilotage des organisations.

Bouquin (2010) a décrit le contrôle organisationnel comme étant l'ensemble des dispositifs sur lesquels s'appuient les dirigeants pour
maîtriser le processus de décisions-actions résultats. Dans ce contexte, l'un des buts du contrôle est de modéliser ce processus, afin de
mieux définir et comprendre les objectifs généraux. Dans ce sens, le contrôle de gestion constitue un contrôle organisationnel dont les
missions sont les suivantes :

(i) S'assurer que la construction des plans d'action est conforme avec le plan opérationnel ;
(ii) Aider les cadres à choisir les hypothèses nécessaires à l'application des plans d'action ;
(iii) Effectuer une consolidation des plans pour préparer les négociations budgétaires ;
(iv) Procéder à l'établissement des budgets sur la base des plans retenus ;
(v) Sélectionner des critères de mesure de performance des responsables qui seront conformes avec ceux de gestion. (Bouquin, 2010).

La dimension humaine, très valorisée récemment au sein des organisations a conféré au contrôle de gestion le rôle « d'un système de
régulation des comportements de l'homme dans l'exercice de sa profession, lorsque celle-ci s'exerce dans le cadre d'une organisation :
entreprise, service public, association sans but lucratif, etc. ». (Burlaud et Simon, 1997, p. 8)

Du puy (2009) et Kaplan et Norton (2004) sont d'accord sur l'idée que le contrôle de gestion est un vecteur tacite ou un catalyseur de la
pérennité organisationnelle, en faisant partager par l'ensemble des acteurs appartenant à l'organisation contrôlée les éléments de la
performance qui fondent cette pérennité.

En contexte public, le contrôle de gestion est une discipline très récente qui s'installe graduellement au sein de ces établissements. Au
cours de la dernière décennie, le contrôle dans les services publics était un contrôle par le règlement et les procédures, ce qui correspond
à un pilotage mécanique. (Burlaud et Simon, 1997 ; Bouquin et Pesqueux, 1999)

Demeestère (2005) évoque, parmi les raisons d' être du contrôle de gestion dans le secteur public, la contrainte de l'utilisation optimale
des ressources allouées, la question de la qualité de service rendu et l'évaluation du pilotage de cette qualité, la coordination et la cohérence
des actions avec les objectifs poursuivis, le fait de répondre au besoin d'adaptation de 1' organisation aux évolutions de l’environnement et
en dernier lieu, le renforcement de l'apprentissage organisationnel (le retour d' expérience collectif). Il ajoute que la compréhension du
fonctionnement de l'entreprise publique passe par la compréhension de sa structure. Demeestère (2005) a expliqué comment l'introduction
de l'orientation « client » a fort changé l'organisation bureaucratique traditionnelle spécialisée par fonction.

2. Les objectifs poursuivis à travers le contrôle de gestion

Les objectifs qui incitent une organisation à mettre en place un système de contrôle de gestion sont multiples. Ils résultent généralement
de sa stratégie et sont destinés à être communiqués à tous les niveaux hiérarchiques. Les objectifs poursuivis par une entreprise publique
diffèrent de ceux d'une entreprise privée. Demeestère (2005) soutient qu'une entreprise privée s'intéresse aux rapports de pouvoir entre les
individus participants à une même chaîne de valeur. Toutefois, une organisation publique s'intéresse aux relations entre les parties prenantes
qui participent à une même politique publique.

Pour l'atteinte des objectifs fixés, l'organisation doit assigner un plan d'action stratégique regroupant les différentes actions qui ont été
choisies. Ce plan d'action doit être organisé sous forme de projets stratégiques, ayant des objectifs, des moyens, une date de réalisation,
un responsable et un système de pilotage. Ainsi, en matière d'explicitation des objectifs, Demeestère (2005, p. 32) a avancé que « lorsqu'on
n'explicite pas ses résultats futurs attendus, on peut plus difficilement se faire reprocher de ne pas les avoir atteints ».

La mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés reste une tâche difficile à réaliser. À une certaine époque, les contrôleurs de
gestion sont recrutés pour dégager ces écarts et les expliquer. Mais le rôle du contrôleur de gestion a progressé d'un contrôle de la fiabilité
9
des chiffres à un soutien au management et à l'analyse de la performance. Ce premier rôle que Lorino (2009) a qualifié de simples « mesures
quantitatives » puisqu'il ne consiste qu'à faire des comparaisons, se contredit avec le nouveau rôle du contrôleur de gestion qui est tenu de
tirer des conclusions à partir des jugements constitués collectivement et qui tiennent compte d'une multiplicité. Complexe d'objectifs et de
contraintes. Bouquin (2008) se demande s'il faut mesurer la performance ou plutôt l’évaluer, sachant que la capacité à modéliser le lien
entre ressources et résultats constitue un enjeu fondamental à résoudre.

Ce qui nous amène à réfléchir sur les types de performance que l'entreprise s'attend à atteindre en utilisant des outils de contrôle de gestion.
Malgré la vocation parfois sociale de l'organisation publique, les gestionnaires ne peuvent nier la relation entre la responsabilité sociale et
la performance économique dans leurs actions. Dans cette relation entre responsabilité globale et performance économique, les instruments
de contrôle de gestion représentent des dispositifs internes peu explorés dans la littérature. Meyssonnier et RasolofoDastler (2008)
mentionnent à cet effet que ces dispositifs sont de deux ordres, soit des instruments purement comptables (mesures des coûts, calcul des
marges, interprétation des écarts) soit des indicateurs plus globaux, mais non homogènes qui sont construits pour mesurer la responsabilité
globale de 1' entreprise.

3. Les outils de contrôle de gestion

Pour réussir la démarche du suivi de la performance, les parties prenantes impliquées doivent se servir des techniques et des outils de
contrôle de gestion. Ce dernier trouve son fondement dans le processus d'accompagnement de la relation entre objectifs, moyens et
résultats. Pour passer d'un mode de fonctionnement axé sur le contrôle a priori à un contrôle d'accompagnement, cela nécessite de définir
clairement les objectifs, les moyens de suivi et les outils de contrôle de gestion. Demeestère (2005) présente plusieurs types d'outils de
gestion qui sont utiles à la mise en œuvre d'une démarche de pilotage. Parmi ceux-ci, il a notamment cité les tableaux de bord élaborés au
niveau global, au niveau de chaque entité et la comptabilité de gestion qui permet de prévoir et de suivre les coûts encourus par les différents
centres.

Le tableau de bord est un outil de mesure de la performance qui se focalise sur un nombre restreint, mais suffisant d'indicateurs. II permet
de suivre l'amélioration continue d'une manière dynamique et rapide, par la comparaison des résultats dans Je temps et 1' orientation des
analyses vers les secteurs problématiques (Voyer sous la direction de Guay, 1997). Pour assurer la validité des indicateurs, il faut lier les
mesures de performance aux objectifs poursuivis. C'est le rôle assigné au contrôleur de gestion comme le souligne Leclerc (2001) : « le
contrôleur de gestion est un partenaire qui aide les opérationnels à atteindre les objectifs organisationnels ».

Selon Gibert (2008), le contrôle de gestion est mal défini dans la plupart des organisations publiques. Les interprétations sont si multiples
que certains le lieront à l'exécution du budget et à l'allocation budgétaire. Étant donné que le contrôle de gestion doit se définir par rapport
à sa finalité et non son contenu, Kaplan et Norton proposent un rééquilibrage des systèmes d'évaluation de la performance en développant
des indicateurs sur quatre axes : l'axe financier, l'axe des clients, l'axe des processus internes et l'axe d'apprentissage et de croissance.
Cela fait partie d'un tableau de bord équilibré appelé aussi carte équilibrée de performance. Cette dernière est évaluée à l'aide des mesures
financières et non financières.

Dans une entreprise à caractère social, le détachement entre indicateurs de performance financiers et non financiers n'est pas évident. C'est
le constat soulevé par Meyssonnier et Rasolofo-Dastler (2008, p. 121) qui indiquent ce qui suit : «il est clair qu'il y a une tension indépassable
entre performance économique et responsabilité globale qu'il faut assumer et gérer dans le cadre du système de pilotage global de
l'entreprise ». Une telle cohérence est nécessaire pour assurer la pérennité de l'organisation. À défaut, les gestionnaires peuvent prendre
des décisions qui peuvent même nuire à la pérennité de leur organisation, tel que Je souligne Dupuy (2009, p. 174) : « Le contrôle externe
et interne de la gestion par les seuls résultats comptables et financiers, engage logiquement les contrôleurs dans des processus de
représentation pervers, car susceptibles de fonder des choix finalement contraires à la pérennité organisationnelle ».

Ainsi, dans un organisme public, où les performances financière et non financière semblent impo1tantes (même si elles n'ont pas le même
poids), le tableau de bord pourrait être un instrument idéal de pilotage. Dans les sections qui suivent, nous allons présenter les études qui
ont examiné son efficacité, en commençant par les fondements théoriques qui sous-tendent de telles études. Les études ayant porté sur
l'efficacité du contrôle de gestion de manière générale seront évoquées, avant de nous concentrer particulièrement sur le rôle et l'efficacité
du tableau de bord dans les organisations

4. Fondement théorique
Dans la littérature actuelle, la théorie de l'agence est le plus souvent utilisée par les chercheurs pour expliquer la relation entre le contrôle
de gestion et la performance. Cependant, nous pensons qu'il est pertinent d'ajouter la théorie de 1' apprentissage.

a. Théorie d’agence
Développée par l'école néoclassique, la théorie de l'agence constitue la perspective théorique la plus dominante en matière d'analyse
microéconomique de l'entreprise (Jensen et Meckling, 1970). Cette théorie se base sur l'analyse de la relation d'agence, définie comme
étant « Un contrat dans lequel une personne a recours aux services d'une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque,
ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent » (Jensen et Meckling, 1976, p. 308, traduction libre). Cette théorie permet
d'expliquer la pratique et les types de contrats permettant d'optimiser la relation entre l'agent (à qui l'on délègue) et le principal (celui qui
délègue). La théorie de l'agence présume un conflit d'intérêts entre l'agent et le principal. Ce conflit résulterait du fait que chacun cherche
à maximiser sa propre utilité au détriment de l'autre.

Dans le secteur public, la démarche contractuelle peut prendre la forme soit d'un engagement réciproque, c'est-à-dire que les droits et les
obligations de chaque partie sont déterminés par le contrat, soit d'une convention qui lie plusieurs personnes qui se mettent d'accord pour

10
 la réalisation d'un objectif commun. À partir de là, on peut comprendre que la démarche contractuelle est utilisée dans les organismes
publics comme facteur de responsabilisation des agents. La responsabilité prend souvent la forme d'un contrat qui précise les règles du
jeu : qui est responsable ? de quoi on est responsable ? quel est le degré de son autonomie ? quels objectifs doit-il atteindre ? par quelles
ressources ? C'est en connaissant la nature du contrat et des parties contractantes que l'on peut déterminer qui doit rendre compte à qui.
En d'autres termes, quels sont les modes de contrôle prévus dans un tel contrat pour vérifier l'atteinte des résultats ?

Selon la théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976), les fonctions de propriété comprennent une fonction décisionnelle et une fonction
de contrôle. La délégation de la fonction décisionnelle des actionnaires par rapport aux dirigeants est souvent une source de conflits. Le
contrôle dans ce contexte équivaut à la mesure : mesurer l'écart entre les résultats et les objectifs. Tous les niveaux hiérarchiques ont besoin
de contrôle : les cadres l'utilisent pour exercer leur autonomie de gestion et le centre se sert du suivi et du contrôle pour mettre en œuvre
l'obligation de rendre compte et prendre des décisions futures éclairées.

b. Théorie d’apprentissage
On dit que 1' apprentissage est une acquisition de savoirs et de connaissances qui se caractérise par un changement dans la possession.
Ce changement affecte le savoir d'un individu ou d'un organisme et il est causé par ses expériences.

Les théories cognitives sont une typologie des théories d'apprentissage les plus connues. Ces dernières s'attardent à étudier les mécanismes
internes qui sont responsables de l'apprentissage et de la connaissance. En sciences sociales, l'accent est mis sur l'apprentissage collectif
ou organisationnel : « Les théories cognitives mettent l'accent sur l'individu dans le processus d'apprentissage alors qu'en contrôle, le
champ de littérature portant sur l'apprentissage s'est largement concentré sur un niveau d'analyse organisationnel » (Poincelot et Wegmann,
2005, p. 118).

Selon la théorie de l’apprentissage organisationnel, une firme peut créer de la valeur si elle est capable de générer de l'apprentissage qui
mène à construire ses routines organisationnelles et à suivre leur évolution. Nonaka et Takeuchi (1 997, p. 7) soutiennent que « les résultats
de l'apprentissage sont un changement cognitif qui se traduit par un traitement d'informations et entraîne un enrichissement des
connaissances ou une modification des schémas d'interprétation ».

Plusieurs auteurs (Solle et Rouby, 2003 ; Dambrin et Laning, 2008 ; Simons, 1990 ; Lorino, 2001) associent la performance à la notion
d'apprentissage. Lorino (2001) a mentionné à cet égard que, par opposition au contrôle de gestion traditionnel souvent structuré autour
des centres de coûts, le pilotage moderne de l'organisation intègre la dimension de l'apprentissage organisationnel comme caractéristique
essentielle de la performance construite collectivement à travers l'action collective. Solle et Rouby (2003) ont conclu que la performance
se construit dans le temps et dans l'action collective qui se conclut par 1' apprentissage collectif

Selon les approches cognitives, les modes de contrôle sont émergents et cognitifs. Simons (1990) a décrit les outils du contrôle comme un
langage comptable qui remplit deux fonctions : d'une part, un langage coercitif (les systèmes de contrôle diagnostique) qui mène à un
pilotage automatique qui décuple les pouvoirs du management, rendant ainsi des tâches automatisées afin de libérer l'attention des
gestionnaires. D'autre part, un langage émancipateur (systèmes de contrôle interactifs) qui structure les interactions et favorise
l'apprentissage, « L'action est le véritable moteur de l'apprentissage », stipule Simons (1990). Il considère que l'interactivité des systèmes
de contrôle crée l'apprentissage. Les systèmes de contrôle interactifs (ICS) ont pour objectif l'apprentissage qui passe par la diffusion des
objectifs stratégiques, la discussion et le développement systématique des plans d'action pour mettre en œuvre ces objectifs.

Ainsi, le contrôle de gestion qui facilite la déclinaison de la stratégie, a progressivement évolué d'un contrôle mécanique vers un contrôle
interactif (Dambrin et Laning, 2008) qui favorise la notion de l'apprentissage plus que la contrainte. On parle donc du contrôle programmé
qui s'oppose au contrôle interactif et qui sont deux langages différents selon Simons (1990). Dans le même ordre d'idées, Lorino (2001) ne
partage pas la conception du contrôle de gestion traditionnel qui met l'individu sous contrôle à travers des outils souvent non acceptés par
ce dernier ou mal interprétés. C'est ce que 1' auteur nomme « responsabilisation individuelle » qui s'oppose tout naturellement au processus
d'apprentissage organisationnel. Pour Simons (1995), Je « contrôle interactif » place l'acteur au cœur des dispositifs de pilotage des
organisations. Les dirigeants utilisent de façon interactive des dispositifs de contrôle pour attirer J'attention de l'organisation quant aux
incertitudes stratégiques.

Bessire (2000) considère le tableau de bord équilibré (BSC) comme un outil de stimulation de J'apprentissage collectif. Il rappelle que la
pertinence de cet outil réside dans l'appropriation des objectifs stratégiques et dans son apport relatif au processus d'apprentissage
organisationnel. De même, Berland et De Rongé (2010) attribuent cette même caractéristique au BSC, à savoir sa contribution à
l'amélioration de l'apprentissage organisationnel. Ils expliquent que les acteurs se réfèrent à cet outil pour ajuster leurs actions en fonction
des objectifs stratégiques et ils procèdent à des actions correctives en conséquence. C'est donc un effet d'expérience qui se crée et qui se
développe grâce à cet outil.

II. Présentation de la méthode des couts complets

1. Définition :
: La méthode des coûts complets correspond à une méthode d’enregistrement des charges qui par un jeu d’affectation, de répartition et
d’imputation permet d’incorporer dans les coûts la totalité des charges directes et indirectes à prendre en compte au stade auquel on se
situe et d’aboutir en final à la connaissance du coût de revient total des produits ou des commandes livrées par l’entreprise.

La comptabilité analytique, outil d’analyse du C de C° : la méthode des coûts complets.

11
 1. Définition du coût complet :

Le coût complet ou coût de revient, comprend toutes les charges de l’entreprise se rapportant aux produits vendus. Le coût de revient d’un
objet ou d’une prestation de service est tout ce qui a coûté cet objet ou cette prestation de service dans l’état ou il se trouve au stade final.
Coût de distribution inclus.

La méthode du coût complet correspond à la recherche d’un mode d’évaluation. On pourrait dire même que le coût complet constitue
implicitement une forme de contrôle de l’échelle des Valeurs que donne le marché à travers un système de prix sauf exception, le prix doit
être supérieur ou égal au coût complet. Il est généralement interdit de vendre au-dessous de ce coût complet (législation anti dumping)
mais parfois aussi de vendre à un prix très au-dessus (cas des produits de première nécessité).

2. Fondement technique et organisationnelle :

La division de l’entreprise en centre d’analyse. Du fait de la division et de l’organisation du travail, les opérations sont réalisées par des
organes plus ou moins spécialisés de l’entreprise, organes qui représentent l’aboutissement de sa subdivision fonctionnelle la plus poussée.

L’idée de base est qu’on ne peut parvenir de façon satisfaisante à la connaissance du coût de production qu’en passant par celle du coût
des organes de l’entreprise.

De ce fait, la méthode de calcul d’un coût complet est fréquemment baptisée méthode des sections homogènes.

Les sections homogènes sont des compartiments d’ordre comptable dans lesquels sont groupés préalablement à leur imputation aux comptes intéressés de
coût ou coût de revient, les éléments de charges qui ne peuvent directement être affectés à ces comptes.

La section à un double intérêt :

➢ Imputer les charges indirectes aux produits concernés.

➢ Situer la responsabilité.

Il existe deux catégories de centre d’analyse :

➢ Les centres principaux : les centres seront dits principaux lorsque l’essentiel de leurs œuvres est imputé aux coûts des produits ou
des commandes, quelques œuvres pouvant être cédées à d’autres centres. Ex : centre montage.
➢ Les centres seront dits auxiliaires lorsque l’essentiel de leurs œuvres est cédé à d’autres centres, quelques œuvres pouvant être
imputées aux coûts des produits ou des commandes. Ex : centre « gestion bâtiment » charges sont transférés à tous les centres
occupant des surfaces

Choix de l’unité d’œuvre :

L’U.O telle que la définit le texte du PCG 1957 est l’appellation courante de l’unité commune permettant de mesurer l’ensemble des charges
d’une section ainsi que la part de ces charges qui est imputable aux coûts ou prix de revient des productions.

Les U.O couramment utilisées sont rattachées :

➢ Soit à l’heure de main d’œuvre ;

➢ Soit à l’heure machine ;
➢ Soit à l’unité de fourniture travaillée (prix matières…) ;
➢ Soit à l’unité des produits ;

L’unité à retenir est celle qui exprime la meilleure corrélation entre la variation du total des coûts et la variation quantitative des prestations
fournies, c’est à dire entre les « entrées » et les « sorties » du système considéré.

3. Processus de calcul du cout complet :

a. Détermination des charges incorporables :

Toutes les charges constatées par la comptabilité générale, ne font pas partie du calcul du coût complet ou coût de revient. Il y a des
charges à trancher (dites charges non incorporables) et des charges à ajouter (dites charges supplétives).

a. Les charges non incorporables :

Sont celles qui ne correspondent pas vraiment aux conditions normales de fonctionnement et de réalisation de l’objet de l’entreprise.

❖ Amortissement des frais d’établissement (sauf l’amortissement des primes de remboursements ; d’obligation qui peut être
assimilé des constations de frais financiers.
❖ Excédent de l’amortissement dégressif par rapport l’amortissement linéaire.
❖ Charges exceptionnelles ex : dotations aux provisions réglementées (pour hausse des prix, investissement, etc.…)
❖ Participation des salaires, et l’impôt sur bénéfices
❖ (Charges identifiées couvertes par des provisions)
12
 ❖ Charges ne présentant pas un caractère habituel et devront être considérées comme un risque telle la provision pour
dépréciation, les provisions pour litiges.
❖ Taxes qui ne restent pas à la charge de l’Entreprise.
b. Les charges supplétives :

Elles correspondent à des consommations de biens et services aux quelles la comptabilité générale ne reconnaît pas le statut de charges
pour des raisons juridiques et fiscales, et qui pourtant représentant la rémunération de facteurs concourant au bon fonctionnement de
l’entreprise. Les plus usuelles des charges supplétives est la rémunération conventionnelle des capitaux propres investis. (Qui, ajouté à la
rémunération des capitaux d’emprunt mesurée par les frais financiers, permet de prendre en compte la totalité du coût de la structure
financière) et la rémunération de l’exploitant.

b. La distinction de charges directes et charges indirectes :

Les charges incorporables se classent en charges directes et charges indirectes :

a. Les charges directes :

Les charges directes sont celles que l’on peut affecter en totalité, sans calcul préalable (ou intermédiaire) à un produit ou une à activité déterminée selon le
critère d’analyse choisi.

Elles comprennent essentiellement d’une part les coûts de matières 1ère et matières incorporées, et d’autres part ceux de la main d’œuvre.

• Les consommations de matières

La détermination du coût complet commence par la mesure des charges de matières.

C’est à dire la valeur des biens achetés par l’Entreprise à l’extérieur, stockées par elle en vue de la fabrication ou de la vente, puis utilisés pour l’exécution
des fabrications ou de ventes.

Pour la détermination du coût complet, on a besoin de connaître la valeur d’entrée et aussi de sortie des matières.

L’enregistrement des entrées ne pose pas de problème théorique difficile. Cependant la valeur des sorties pose un problème : quelle valeur
donner : aux quantités sorties ?

La méthode de la valeur moyenne pondérée : c’est la méthode recommandée par le PCG, elle consiste à évaluer les sorties d’après le coût moyen pondéré
des entrées.

CMP = SI : Achat (en valeur)

SI : Achat (en quantité)

Son intérêt est d’atténuer les fluctuations des cours qui peuvent avoir lieu et donc de donner un coût de revient moins sensible aux
fluctuations de la conjoncture.

❖ Méthode de l’épuisement des stocks : Cette méthode consiste à retenir comme coût de sortie les coûts exacts d’entrée (et non une
moyenne) mais pris dans un certain ordre.
❖ Procédé FIFO : On suppose ici que les matières sortent du stock dans l’ordre où elles sont entrées. Ce sont les marchandises les
plus anciennes qui sortent d’abord

Par conséquent :

o Les consommations de la période seront évaluées aux prix auquel ont été enregistrés les stocks les plus anciens au moment de leur
entrée.
o Le stock restant sera évalué automatiquement sur la base du coût d’entrée des marchandises les plus récemment entrées en stocks.
o Procédé LIFO : cette méthode applique l’hypothèse inverse, ce sont les entrées les plus récentes qui sortent d’abord de ce fait :

Les consommations seront évaluées d’après le coût d’entrée des plus récentes acquisitions.

Le stock restant est évalué d’après le coût d’entrée des plus anciennes acquisitions.

• Les charges directes de main d’œuvre :

Les salaires constituent une part importante du coût complet. En effet, c’est au niveau des coûts de production que les frais de mains
d’œuvre ont un caractère essentiel. On détermine la part des frais de main d’œuvre qui s’incorpore à tel produit en fonction du travail qu’y
a été consacré à partir de bons de travail des rapports journaliers etc.…

b. Les charges indirectes :

Les charges indirectes sont des charges communes à plusieurs produits ou activités.

13
 Le problème à résoudre est de savoir quelle part de charges communes doit s’imputer à tel ou tel coût L'opération de répartition se fait en général en deux
temps :

❑ Une répartition primaire

❑ Une répartition secondaire.
i. Répartition primaire des charges indirectes :

Il s’agit d’un tableau à double entrée qui comporte autant de colonnes qu’il y a de centre dans l’entreprise et autant de lignes qu’il y a des
charges par nature.

On partage les charges entre les centres intéressés suivant des coefficients appelés « clés de répartition ».

Après avoir réparti les charges indirectes entre tous les centres, il faut procéder à une seconde répartition, celles des centres auxiliaires.

ii. Répartition secondaire :

Les centres auxiliaires travaillent au service des centres principaux. Il est normal de répartir leur coût entre tous les centres principaux en
fonction des prestations reçues.

Finalement, les centres auxiliaires disparaissent et il ne reste plus que les centres principaux c’est à dire le montant total de consommation de chaque centre.

iii. Les prestations réciproques

Il n’est pas toujours possible, en effet, de classer les centres dans un ordre tel qu’il permet de répartir le contenu d’un centre sur les centres
suivants sans jamais de retour en arrière Il arrive qu’un centre fournisse des prestations à un centre suivant et que ce dernier lui fournisse
à son tour des prestations. Les deux centres se fournissent donc des prestations réciproques.

Le problème est résolu en recourant à l’établissement et la résolution algébrique d’un système de « n » équations à « n » inconnues (n) étant
le nombre de centre ayant des relations réciproques.

❖ L’organigramme de calcul du coût complet :

Il n’y a pas de model universel. Tout dépend de la nature de l’activité de l’entreprise, de son organisation et des informations que les
dirigeants souhaitent obtenir. Une seule règle est à respecter le système d’analyse des coûts doit correspondre au cycle de production
vente.

Achat Stock Transfor Stock Vente Marché

mation

On incorpore alors aussi bien les charges directes, telles salaires des ouvriers rattachés aux ateliers, les chargés de C°. Les produits finis
sont ensuite stockés vendus, entraînant de nouvelles charges indirect (frais de gestion de stock, d’administration des ventes, etc.…) ou
directes (commissions des représentants etc..).

4. Problème particulier
Déchets et rebuts : Les difficultés qui touchent autant le principe que la pratique provienne d’une double contrainte technique courante si
non générale. La première est l’existence de déchets qui concerne la C° des M 1ère.

La 2ème est la production inévitable de produits rebutés.

1. La relation matière/déchets :

Les déchets sont des matières premières incorporées dans le cycle de production qui ne se retrouvent pas dans le produit final c’est le cas
du reste de tissu, bois on métal dans les opérations de découpage ou autres.

Les déchets peuvent avoir une valeur marchande en l'état, après transformation, être réintroduit dans le cycle de fabrication. Ce dernier cas
n’est pas toujours réalisé, les déchets étant le plus souvent différents de la matière première soit physiquement soit chimiquement et dont
réemploi interne peuvent être revendus sur le marché de la récupération.

Le problème qui se pose en conséquence est exprimée par une alternative :

• Faut-il considérer que la matière mise en œuvre est intégralement consommée en tant que telle, et poser que cette consommation
engendre une double production : le produit fabriqué et le déchet.
• Faut-il localiser la prise en compte de la vente possible du déchet au niveau de la matière première et évaluer la consommation
comme la différence entre le coût de sortie du stock de la matière mise en œuvre et le prix de vente des déchets correspondants ?

Les avis sont très partagés et les pratiques sont très diversifiés :

14
 → La 2ème solution est fréquemment adoptée quand il existe un marché des déchets qui permet de connaître les prix objectifs et
toutefois cette solution à l’inconvénient de faire intervenir un élément extérieur dans les constatations qui devraient demeurer d’ordre
interne. C’est ainsi que le coût de fabrication varie, si la vente des déchets évolue dans un sens ou dans l’autre.
→ La 1ère solution paraît satisfaisante, du moins sur le plan théorique, elle situe les faits sur des plans de responsabilité différentes
et elle a de plus le mérite d'être généralisable.
2. Les rebuts :

Les rebuts sont des articles qui n’ont pas les qualités voulues. Ils peuvent être purement et Simplement détruits, recyclés (ex : verre que
l’on casse est réintroduit dans le cycle de fabrication du verre) ou vendus à l’état avec une forte remise à des clients bien spécifiques.

Pour le traitement, le problème est à peu près le même, la question se présente sous un double aspect.

• L’imputation du coût d’exécution est en principe supporté par les seuls « produits bons », le coût moyen unitaire de ces produits se
trouvent en conséquence d’autant plus élevé qu’il y a de produits rebutés.
• La destination donnée aux rebuts et leur évaluation, peuvent être assimilées à celles des déchets.

5. Intérêt de la méthode C.C pour le contrôle de gestion :

La méthode des coûts complets présente des qualités mais aussi des défauts non négligeables, lorsqu’on se place du point de vue du
contrôle de gestion (objet du premier point), moyennant certaines améliorations qui sont exposées dans (le second point), son intérêt peut
toutefois être accru

i. Analyse critique de la méthode des coûts complet

La connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendus est un élément d’information non négligeable pour conduire une entreprise et en
contrôler sa gestion cela permet :

− Valorisation des stocks aux différentes étapes du cycle de fabrication et de vente et conformé mentaux dispositifs fiscaux.
− D’étudier l’évolution des coûts, aux différents stades du processus de fabrication et de distribution
− Une comparaison de la structure du coût de revient d’entreprises ayant activités semblables. (Aux différents stades de production,
selon les moyens d'exploitation utilisés par groupe de client…) et la détermination des points forts et des points faibles vis à vis de
la concurrence.
− L’élaboration d’un tarif pour la commercialisation d'un bien ou d’un service dont le prix n’est pratiquement pas défini ou imposé par
la concurrence.
− L’établissement de devis pour le travail des pièces unitaires, la fabrication de petites séries ou l’accomplissement de travaux
spéciaux etc.…
− D’esquisser une analyse des coûts par centre de responsabilité. En effet, si les centres d’analyse correspondent à des centres de
responsabilité, il est possible de faire transiter les consommations directes et indirectes par les centres de travail qui les ont mises
en œuvre de telle sorte que les responsables trouvent dans leur compte, l’ensemble des consommations directes ou indirectes, qui
les concernent. On peut veiller à ne pas répartir dans les centres, des charges sur lesquelles le responsable du centre concerné
n’aurait aucun pourvoir.
− Avec la connaissance du coût total de prendre la décision « faire en sous-traiter ».

Mais la technique des coûts complets présente également un certain nombre d’inconvénients que l’on peut regrouper ainsi :

▪ Il s’agit d’une procédure qui est d’un maniement lourd et qui repose sur des procédés fastidieux et arbitraires, dès que le nombre
de centres d’analyse et de produits réalisés et important.
▪ Les clés de répartition et d’imputation à utiliser pour ventiler des charges indirectes entres 30 centres d’analyse et 50 produits par
exemple, sont forcément longues à déterminer et amènent obligatoirement à des approximations nombreuses pouvant être nuisibles
à la gestion.

En comptabilité prévisionnelle, il est délicat d’utiliser des coûts complets comme normes.

Les clés de répartition et d’imputation sont en effet, définis par rapport à ce que l’on connaît et à ce que l’on est capable de prévoir. Or il y
a toutes les chances pour que les événements futurs ne soient pas totalement conforme à ce qu’avait été prévu. Si l’on ne se préoccupe pas
immédiatement du non prévu sur les clés de répartition et d’imputation (et généralement il en sera ainsi, étant donné que les clés de
répartition comme les unités d’œuvre sont faites, par définition, pour durer quelque temps).

Le risque de porter des jugements erronés ou d’entreprendre des actions correctives dépourvues de fondement devient non négligeable.

Les coûts fournis par la méthode des coûts complets sont la résultante de plusieurs phénomènes qui varient de façon indépendante.

 Le volume de y° et des ventes

 Le prix des facteurs de production utilisés
 Le rendement technique des facteurs de y°

Dans cette optique de contrôle de gestion, il est important de dégager l’influence respective de chacun de ces trois facteurs, à fin notamment
de déterminer les responsabilités.

15
La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes se situe dans cette problématique puisqu’elle tend à maintenir fictivement
inchangée, l’influence du volume de production ou des ventes sur les coûts. En ce sens, elle constitue certainement une amélioration et un
complément de la méthode des coûts complets.

ii. Une amélioration possible de la méthode des C.C dans une optique C.C. de gestion = l’imputation rationnelle des charges fixes.
❖ Dans les charges incorporées dans les C.C, il en est qui varient avec le volume de y° ou de vente : ce sont des charges variables.
❖ D’autres au contraire, ne varient pas sensiblement avec le volume de production ou de vente : ce sont les charges fixe (ou de
structures)

En procédant à un traitement particulier de ces charges fixes, il est possible de calculer des coûts unitaires qui ne subissent par l’influence
de variation de l’atrocité.

En effet, avec la méthode des C.C lorsque le niveau d'activité augmente, les coûts unitaires tendent à diminuer puisque les charges fixes
vont se repartir sur un plus grand nombre d’articles, et on aura une situation inverse en cas de récession de l’activité.

Pour raisonner à volume constant, il faut donc neutraliser les charges fixes. C’est ce que réalise la méthode de l’imputation rationnelle. Le
principe de cette méthode est le suivant :

Toute entreprise on partit d’entreprise a théoriquement été conçue et établie pour avoir un certain niveau d’activité qui peut être qualifiée d’activité
normale. Si l’on définit ce niveau d’activité normale et que l’on impute les charges fixes selon le rapport :

Activité réelle, les coûts unitaires deviennent indépendants de l’activité normale. Degré d’activité et l’on fait apparaître distinctement l'incidence
de la variation d’activité sur les résultats.

Ainsi la méthode de l’imputation rationnelle autorise un certain contrôle du coûts et des résultats, l’inactivité et la suractivité sont mises en évidence
: leurs causes peuvent être recherchées et les conditions de fonctionnement de l’entreprise améliorées.

En outre, le coût déterminé de cette façon ne peut être modifié qu’en cas :

♦ D’évolution du prix des facteurs de y°

♦ Ou d’un changement du niveau normal des charges de structure.

Cette méthode permet donc, en raisonnant à structure et prix constants, de mettre en évidence une amélioration ou une détérioration des
rendements.

L’imputation rationnelle des charges fixes présente cependant des inconvénients.

❖ Les inventaires permanents de fin de période ne sont pas évalués à leur valeur réelle :
➢ Ils seront sous-estimés si l’activité réelle a été inférieure à l’activité normale (ils ne comprennent qu'une partie des charges
fixes).
➢ Ils seront surestimés si l’activité réelle a été supérieure à l’activité normale (ils comprennent plus de charges fixes qu’il n’y
en a eu en réalité).
❖ Le niveau d’activité normale de l’entreprise ou d’une partie d’entreprise n’est pas un concept simple à définir et à mesurer.

16
Partie2 : contribution à l’amélioration du manuel de procédure
au sein d’OCP group site industriel Khouribga

17
 I. Présentation du OCP Group, site de Khouribga, département de contrôle de
gestion et de Merah El Ahrach (MEA)

1. Bref histoire d’OCP Group

OCP a été créé en 1920 en tant que Office Chérifien des Phosphates. Nous avons démarré notre activité avec l’exploitation d’une première
mine à Khouribga. Nos activités s’étendent aujourd’hui sur cinq continents et nous travaillons tout au long de la chaîne de valeur des
phosphates que ce soit dans l’extraction minière, la transformation industrielle ou encore l’éducation et le développement de communautés.

OCP a démarré sa production en mars 1921 à Khouribga et exporté ses premiers produits depuis le port de Casablanca plus tard la même
année. Une deuxième mine a été ouverte à Youssoufia en 1931 ainsi qu’une troisième plus tard en 1976 à Ben guérir. Le Groupe OCP s’est
ensuite diversifié en investissant dans la transformation des phosphates et en implantant des sites chimiques à Safi (1965) et Jorf Lasfar
(1984).

En 2008, l’Office Chérifien des Phosphates est devenu OCP Group S.A., propriété de l’Etat marocain et du Groupe Banque Populaire. Notre
success-story a renforcé notre relation avec nos communautés, ancré notre engagement à réduire l’impact de nos activités sur
l’environnement et motivé nos partenariats avec des entreprises locales et internationales innovantes.

• L’Humain dans l’histoire d’OCP : os ressources humaines et les forces vives de nos communautés ont été le catalyseur de notre
croissance. En tant que premier employeur du pays, nous avons œuvré pour l’accompagnement des talents extraordinaires de nos
communautés. Nous avons construit des universités, des villes vertes, créé de l’emploi, soutenu l’agriculture et lancé des
programmes innovants partout au Maroc. Ces programmes nous ont permis de renforcer les capacités des communautés avec
lesquelles nous vivons et travaillons.
• Le Groupe OCP aujourd’hui et demain : Avec un accès exclusif à plus de 70% des réserves mondiales de phosphate, nous sommes
conscients de la responsabilité et du rôle vital qui nous incombent. Nous sommes une entreprise qui adhère aux normes et standards
internationaux et qui dispose d’une vision ambitieuse pour un avenir durable. S’appuyant sur notre héritage, fait de création de
valeur partagée, nous ambitionnons d’aller plus loin encore et d’assurer un avenir durable pour nos activités et nos communautés.

2. Présentation du site de Khouribga et le département de contrôle de gestion

a. Direction des Exploitations Minières de Khouribga :

La direction des exploitations minières de Khouribga a pour mission l’extraction et le traitement des phosphates. Certainement Cette
direction est répartie entre directions et services :

1. La Direction de Production Minière :

La direction est chargée au long de la chaine cinématique d’extraction des phosphates à ciel ouvert dans la zone de Khouribga.

2. La Direction de Traitement et Embarquements

Cette direction s’engage au traitement des phosphates dès le levage de phosphate puis la flottation et le broyage, le séchage et l’adaptation.

3. La Direction Gestion Administrative et Sociale

Elle s’occupe de tous les activités sociales (logements, installations sportives, colonies de vacances, fêtes ; activités événementielles…). Elle
assure la gestion des diverses activités à travers le service contrôle de gestion.

4. La Direction Logistique et Projet d’Amélioration

18
Elle répond aux besoins de la zone par le biais de l’entretien et la réparation du matériel pour une meilleure assurance du fonctionnement.

5. La direction contrôle de gestion (FIG)

L’objectif à ce niveau s est la mise en place d’un système de fonctionnement qui permet d’arriver à un certain stade de la performance.
Suivre les résultats réalisés, élaborer les objectifs analyser l’écart établir les budgets tirer et détecter les défaillances et les anomalies restent
indispensable dans la fonction du contrôle de gestion (FIG) s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du système de
contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte les écarts

6. Le service géologie :

Se charge de tout ce qui a une relation avec la prospection des terrains riches et l’exploitation des mines.

7. Service achat décentralisé :

Ce service a pour mission principale de mettre à la disposition de toutes les directions les moyens et les matières d’approvisionnement
élémentaires et nécessaires (marchandises, fournitures…) en vue de satisfaire les différents besoins désirés par les directions.

b. Présentation département contrôle de gestion :

1. Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA :

2. Organigramme du département contrôle de gestion du site de Khouribga (FIG/OIK)

Le département contrôle de Gestion du Pôle Industriel de Khouribga est un département fonctionnel qui regroupe toutes les informations
relatives à la production, au traitement, à l’extraction des phosphates, aux ressources Humaines, et à l’investissement. Il offre des outils de
base à la gestion pour permettre à chaque direction de connaitre ses dépenses et ses recettes et sa performance. Le département contrôle
tous les documents provenant des autres directions, de même il aide les responsables à trouver des mesures correctives.

Ce département assure une gestion efficace des moyens disponibles pour atteindre les objectifs voulus et c’est à lui d’informer et de réunir
les responsables opérationnels afin de discuter tous les éléments qui concerne le prix de revient, le budget d’investissement et de Gros
Travaux, et le budget de fonctionnement

3. Les servies de département contrôle de gestion :

+ OPEX : Service Opérationnel Expéditeur (OPEX) : Ce service a pour missions :
▫ Calcul du coût de revient,
▫ Evaluation et Valorisation des stocks,
▫ Calcul des coûts par chaque stade de production.
+ Pilotage de la performance & Reporting site :
▫ Elaborer les Reporting d’activité du site ;
▫ Analyse les écarts entre les résultats objectifs et les résultats réalisés ;
▫ Evaluer et suivre les indicateurs de la performance.
+ CAPEX (Capital Expéditeur) : Service Capital Expéditeur (CAPEX) est un service qui rassemble :
▫ Exécution des budgets ;
▫ Suivi des budgets d’investissement et gros travaux ;
19
 ▫ Elaborer Le budget de fonctionnement (tels que : budget de vente, budget de production,) ;
▫ Assurer mensuellement le contrôle et le suivi du budget d’investissement.
+ Logistique Supports, Social et SOTREG : le service s’articule autour des activités sociales ;
▫ Le suivi des subventions et les dons à caractère social et sportif ;
▫ La supervision et le contrôle budgétaire des dépenses d’investissement et de fonctionnement de la direction des
ressources Humaine ;
▫ Etablir et l’exécution des budgets d’investissement de la direction des ressources humaines

3. Un aperçu sur le projet MEA

a. Présentation de l’organisme d’accueil (MEA)

i. Situation Géographique :

Son exploitation a démarré en 1965, le secteur d’extraction MEA s’étend sur une superficie de 6696 Ha, il possède une réserve de 338.7
Millions de Tonnes. Il se situe à 24 Km au Sud de Khouribga sur la route nationale N°11 reliant Khouribga et FQIH BEN SALEH.

ii. Bassin ouled abdoun :

Le secteur d’extraction Merah Lahrach (IDK/PE) est subdivisé en 3 services :

✓ Service méthode et planning (IDK/PE/P) ;

✓ Service matériel (IDK/PE/R) ;
✓ Service d’exploitation (IDK/PE/E).

iii. Secteur d’extraction : MERAH AHRACH MEA :

Actuellement, l’exploitation à MEA évolue dans 4 zones indépendantes se décrivant chacune par sa capacité de production.

Notamment Le secteur de MEA est divisé en 6 zones, 4 sont en cours d’exploitation et 2 sont déjà épuisées :

✓ Recette VII (épuisée)

✓ Zone centrale nord (épuisée).
✓ Extension zone centrale nord (en cours d’exploitation).
✓ Ghar Lmaati (en cours d’exploitation).
✓ Zone centrale sud (en cours d’exploitation).
✓ Extension zone centrale sud (en cours d’exploitation).
iv. La présentation de la série phosphatée du gisement de MEA :

La coupe lithologique du gisement MEA se présente sous forme de succession de couches de phosphate séparées par des intercalaires
durs formés de calcaires durs, marnes tendres à dures et de passé de silex :

La coupe lithologique du gisement MEA montre :

a) Niveaux phosphatés :

Six niveaux phosphatés sont exploités à MEA, ces niveaux sont :

• Le sillon B : qui est un phosphate sableux, pulvérulent, grossier et meuble de couleur gris beige. C'est un niveau assez riche et
puissant de 0,80 m.
• Le sillon A : qui est un phosphate meuble, sableux à la base et marneux au toit. Il est un niveau de qualité riche à moyenne et de
puissance moyenne 0,60 m
• La couche 0 : correspond à un phosphate sableux grossier et légèrement marneux à calcifié et contient du silex. Il est de qualité
inferieur et de puissance moyenne 0,50 m.
• La couche I : est décomposée, pour une bonne sélectivité, en trois sous couches :
+ La couche I supérieure : correspond à un phosphate légèrement marneux avec du silex au toit et calcifié à la base de qualité
moyenne et de puissance moyenne de 0,90 m.
+ La couche I médiane : qui est du phosphate caractérisé par un liseré d’argile phosphaté à la base et calcifié au toit. Elle est
d’une qualité basse à très basse et de puissance
+ La couche I inférieure : qui est du phosphate meuble à grain grossier, il est de haute teneur et sa puissance moyenne est
de 0,70 m ;
• La couche II : qui est classée à son tour en deux sous couches souvent séparés d’une dalle Cardite. Il s'agit de :
+ La couche II A : : formée du phosphate sableux compact au sommet et calcifié à la base. Elle est de qualité basse et de la
puissance moyenne de 2 m ;
+ La couche II B : formée du phosphate sableux grisâtre, fin et marneux au sommet. Il est d’une qualité moyenne à haute et
de puissance moyenne de 1 m.
• La couche III : : Elle est subdivisée en 2 sous couches de faciès variables :
20
 + Couche supérieure : phosphate marneux jaunâtre. Sa teneur en BPL (Bon Phosphate of Lime) est toujours faible.
+ Couche inférieure : formée de phosphate meuble qui contient souvent du calcaire siliceux. Sa teneur en BPL est importante.
b) Niveaux intercalaires :

Les niveaux intercalaires sont des niveaux stériles qui séparent les niveaux phosphatés, et qui se diffèrent par des caractéristiques physiques
et chimiques. Du haut vers le bas en trouve :

• Le recouvrement sillon B : Constitue de morts terrains de formation hétérogène. On distingue principalement du calcaire coquillier
plus ou moins siliceux et marneux à la base "dalle à Thersite" dans la partie supérieure. Alors que dans la partie inférieure, se trouve
un niveau hétérogène de calcaire et de marnes sous forme de passées irrégulières.
• L’intercalaire B/A : C’est un calcaire phosphaté franc et marneux à la base. Il renferme du silex en blocs et possède fréquemment
un toit ondulé.
• L’intercalaire A/C0’ : Qui se compose de plusieurs niveaux, qui sont :
+ L’intercalaire A/C0 : qui est du calcaire phosphaté à silex dans la partie supérieure, suivi d’un niveau de marnes hétérogènes.
A la base, on note l’existence d’un banc de silex plus ou moins discontinu.
+ La couche 0 : qui est du phosphate marneux au sommet et calcifié à la base.
• L’intercalaire C0/C0’ : qui se situe au sud de la transition et avec l’apparition de la couche 0’, on distingue ce niveau constitué de
calcaire compact passant au marno-calcaire dans la partie inférieure.
• L’intercalaire C0’/CI : qui est un niveau très mince constitué par du calcaire phosphaté marneux suivi de marnes plastiques à
nodules de silex à la base ;
• L’intercalaire CI/CII : qui est du calcaire phosphaté compact et parfois calcifié à la base, où l’on distingue quelques fois aussi des
poches de phosphate sableux ;
• L’intercalaire CIIA/CIIB : qui est du calcaire phosphaté compact où des traces du fossile "Cardita" sont séparées. Sa puissance
moyenne est de l’ordre de 0,60 m.
• L’intercalaire C2/C3 : Cet intercalaire est formé généralement de calcaire phosphaté, qui se repose sur des marnes calcifiées ou
grumeleuses, et calcareuse jaunâtre au toit.
v. Les qualités du phosphate :

Les qualités des phosphates extraits au niveau de l’OCP.sa sont définies par le pourcentage en bon phosphate of lime (BPL), d’où une
exploitation sélective des couches. Le tableau suivant montre les différentes qualités retenues en fonction du BPL

QUALITE SOURCE %BPL

Super haute teneur BPL>75%

Très haute teneur 73%< BPL<75%

Haute teneur normale 71,5%< BPL<73%

Haute teneur moyenne 69,5%< BPL<71,5%

Moyenne teneur 68%< BPL<69 ,5%

Basse teneur 61%< BPL<68%

Très basse teneur 58%< BPL<61%

Tableau 4 : La teneur en fonction du %BPL

b. Étapes d’extraction du phosphate et de décapage (MEA)

1. Méthode d’extraction en découverte :

La méthode d'exploitation à ciel ouvert dans les mines de phosphate de l'OCP consiste à enlever la découverture de 5 à 30 m par des
draglines ou des bulldozers après l'avoir forée et sautée. Le phosphate ainsi découvert est chargé sur des camions de 110 T et 170 T et
acheminé vers les installations d'épierrage - criblage.

La chaîne d'extraction dans les mines à ciel ouvert de l’OCP se compose de cinq principaux stades opératoires :

✓ La foration ;
✓ Le sautage ;
✓ L’enlèvement du stérile ;
✓ Le chargement et transport du phosphate
✓ L’épierrage - criblage du phosphate.

En général, l’épuisement se fait de la périphérie (des affleurements) vers le centre du gisement. Les machines évoluent selon des circuits
concentriques de même largeur de 40m et de longueurs pouvant atteindre plusieurs kilomètres.

21
Le phosphate est transporté par camions jusqu’aux installations d’épierrage. Le stockage des phosphates au niveau des parcs humides se
fait après une reconnaissance préalable de la qualité in-situ moyennant un prélèvement d’échantillons sur des saignées exécutées par
bulldozers.

Dans le niveau phosphaté. La qualité des phosphates stockés est ensuite confirmée par une analyse chimique faite par la Direction
Traitement et embarquement.

Dans l'objectif de pouvoir répondre à la demande, de plus en plus exigeante en seuils des éléments pénalisants, et avec le souci d'une
meilleure récupération et préservation des teneurs en place, la méthode d'extraction a évolué vers une sélectivité totale aussi bien verticale
qu'horizontale s'opérant en treize étages.

2. Chaine cinématique :
a. Foration :

La foration est la première étape de la chaine cinématique d’extraction des phosphates c’est la phase préliminaire du cycle
d’exploitation qui consiste à réaliser des trous de mines, ces trous sont généralement verticaux est disposés suivant une maille bien
déterminée de telle façon que l’on puisse introduire des charges détonantes et faire sauter ces trous pour réduire les bancs durs du
terrain à une granulométrie désirée.

Le sautage consiste à remplir d’explosif les trous forés, en tenant compte d’un schéma de tir et d’un mode de chargement approprié,
afin d’ébranler le massif rocheux.

Elle consiste à forer des trous de diamètres 9’’ = 228 mm, ce choix permet d’avoir une énergie importante dégagée par l’explosif. Ces
derniers serviront des loges pour les charges explosives, et leur profondeur dépend de celle du niveau phosphaté

b. Le stade sautage

Cette opération consiste à mettre l’explosif dans les trous de foration et procédé au tir. L’explosif utilisé dans le les mines à ciel ouvert
de KHOURIBGA est l’Ammonie composé de nitrate d’ammonium 94% et de fuel 6%. Le choix de telle explosif est justifier par le fait
qu’il est :

✓ Sécuritaire : insensible au choc (10 kg / cm2) ;

✓ Facile à mettre on ouvre.

De ce fait, pour chaque niveau à miner et pour chaque machine on applique un dosage en explosif permettant d’obtenir la
fragmentation recherchée.

c. Le stade décapage :

Le décapage est une opération qui consiste à enlever les morts terrains ou stériles qui recouvrent une ou plusieurs couches de minerais.
Le décapage peut être exécuté selon trois méthodes :

✓ Décapage par poussage (par Bulldozers (D11 et KOMATSU475M) ;

✓ Il consiste à pousser les terrains de recouvrement vers les tranchées déjà défruités ou à l’extérieur des affleurements.
✓ Décapage par casement par les draglines (9W ,195M1 ,195M2, 7900M) ;
✓ Il consiste le casement des terrains de recouvrements de la tranchée adjacente déjà défruitée.
✓ Décapage par transport : Sous-traitance

Cette méthode n’est utilisée que dans les situations ou le décapage par bull ou par casement ne peuvent s’appliquer. Ceci compte
tenu du coût très élevé qu’elle engendre, du essentiellement à l’utilisation des camions.

❖ Les Machines de décapage :

Stade Machine Référence

Décapage Draglines 7900 M

195M1

195M2

9W

BullsD11 702

703

706

22
 708

710

712

713

717

720

721

724

Bulls KOM 475A 904

905

d. Le stade chargement « le défruitage »

Le défruitage est une opération qui consiste à récupérer et récolter le fruit des processus précédents et assurer son transport vers les
installations fixes pour son épierrage, son criblage et son traitement par la suite.

La récupération des couches phosphatées se fait au cours de la phase de défruitage. C’est une opération qui s’effectue en deux étapes
:

• Procéder à la mise en tas de la couche phosphatée, et on parle du Gerbage, qui s’effectue à l’aide des Bulldozers de type
D9.
• Faire charger les tas de phosphate dans des camions afin de le transporter vers les installations fixe pour un épierrage,
concassage et criblage.

Le dé fruitage peut être exécuté par :

• Des roues pelles avec les convoyeurs comme moyen de transport

• Des machines mono-godets (pelles en butte, draglines, chargeuses) avec des camions pour le transport.
e. Le stade transport :

C’est l’acheminement du phosphate depuis les chargeuses jusqu’aux trémies de réception des installations d’épierrage-criblage. Le
transport du phosphate est assuré par des camions de grande capacité de la benne (170T et 190T) vers, soit la trémie ou les décharges.
La liaison entre ces différents points est assurée par un réseau de pistes.

f. Installation fixe :

Juste après son extraction, le phosphate brut est acheminé vers les installations fixes afin d’y subir un traitement mécanique (Figure).
Cette opération consiste en l’épierrage du phosphate à une maille de 90 x 90 mm, concassage du stérile retenu par l’épierreur et son
acheminement vers la mise à terril, et criblage et mise en stock pour le phosphate dans des parcs appropriés.

3. Etude de stade de décapage :

Le décapage sert à enlever les morts terrains pour découvrir les couches phosphatées. Ce mode est basé essentiellement sur le principe
des faces libres. Pour cela le décapage d’une tranchée doit être effectué du côté ouverture au côté fermeture c'est-à-dire du coté non
exploité vers la tranchée défruitée.

Les déblais enlevés sont, soit déposés dans la tranchée adjacente déjà exploitée, soit transportés hors de la zone ou utilisés par exemple
pour la construction des pistes ou des plates formes.

On distingue plusieurs modes de décapage suivant la hauteur des recouvrements :

✓ Décapage par dragline pour les hauts recouvrements ;

✓ Décapage par bulldozers pour les bas recouvrements ;
✓ Chargement et transport : en cas d’impossibilité de cassement.

Le choix de la méthode de décapage est basé sur la nature de l’engin et sur les caractéristiques de la zone à décaper.

1) Décapage par poussage :

a) Décapage par casement :

La méthode de décapage par poussage consiste à pousser, par des bulldozers, les stériles d’une tranchée de largeur déterminée vers la
tranchée adjacente défruitée ou à l’extérieur du gisement dans le cas des affleurements.

23
Les bulls peuvent pousser soit à l’horizontal soit en pente en fonction du volume à caser et du vide disponible.

b) Domaine d’utilisation :

Le décapage par bulldozers convient dans le cas de la récupération des intercalaires et recouvrements de faibles puissances et des
affleurements.

c) Rendement

Le rendement de cet engin dépend de son outil principal du travail (la pelle) et de la pente ; c’est-à-dire que le rendement augmente quand
la pente est descendante. Le rendement moyen est de 360 m3/h. La consommation horaire en gasoil des Bulldozers est 90 l/h.

Les bulls qui se trouvent à MERAH EL ARECH sont les D11R.

2) Décapage par casement :

a) Définition et principe :

La dragline est un engin d’excavation qui travail en fouille c’est- à- dire qu’elle n’excave qu’en contre bas du niveau de sa surface d’appui.
Il permet d’enlever le stérile et de le déposer à côté de la tranchée que l’on exploite en prenant comme position la plateforme.

Ce type de décapage s’effectue à l’aide des draglines (195M, 9W, M7900). L’outil principal du travail est le godet qui est dirigé par les
câbles de drags.

Leur cycle est comme suit :

✓ Lancement du godet
✓ Drag (remplissage du godet)
✓ Le reversement.
b) Domaine d’utilisation :

Le choix de cette méthode convient lorsqu’on n’a pas de vide pour que les bulls peuvent faire le poussage ;

c) Rendement de la machine :

R= 3600*(1-T) /C.*g Cg/F

Avec :

Cg : capacité de godet

G : taux de remplissage de godet

C : cycle de la machine y compris le temps de déversement, remplissage et le retour à la position initiale, il

est en seconde.

T : taux de déplacement

F : taux de foisonnement

d) Bull d’accompagnement :

Le décapage par dragline nécessite un engin d’accompagnement BULLDOZER D9 qui permet d’effectuer tous les travaux annexes hors
casement :

✓ Aménagement des plates formes pour les draglines

✓ Séparation entre le phosphate et le stérile.
✓ Exécution de la berme
✓ Ripage des câbles électriques des machines
✓ Aménagement des pistes principales (périphériques et sorties)
✓ Dressage de parement…
e) Les composantes d’une zone d’exploitation :
❖ La plate-forme :

On entend par la plate-forme, la partie supérieure d’une tranchée à décaper, cette plate-forme aussi horizontale que possible est
aménagée dans le but de faciliter le déplacement de la dragline et d’éviter les déformations de l’embase

❖ La berme :

C’est la distance entre le pied du cavalier et du phosphate, son rôle c’est d’éviter le salissement, et les pertes des phosphates sous
le cavalier des couches suivantes, elle permet aussi de la récupération de maximum du phosphate.

24
 C’est une tranchée réalisée entre le phosphate et la partie déjà défruiter, il a pour but :

✓ De limiter entre le phosphate et le déblai.

✓ Garder une bonne teneur du minerai (meilleure qualité).
✓ Eviter le salissement du phosphate.
✓ Récupérer le maximum du minerai.
✓ Eviter les pertes sous cavaliers.

Chaque niveau d’intercalaire nécessite une Grandeur de berme bien déterminer :

✓ Sillon B : 12 à 14m ;
✓ Sillon A : 8 à 10m ;
✓ Couche O’ : 4 à 6m ;
✓ Couche 2 : 2 à 4m ;
✓ Couche 3 : 1m.
❖ Le déblai :

Le déblai quant à lui permet le gerbage le stérile en forme des tas. Contrairement au remblai est une masse de stérile rapportée
afin remplir un terrain ou combler ses vides déjà existants

❖ La passe :

On appelle passe la distance qui sépare entre deux positions identiques de la machine, cette distance étant mesuré sur le parement
supérieur des ouvertures c’est à dire parallèlement à l’axe longitudinal de la tranchée.

❖ L’ouverture :

Au début de chaque passe, on réalise une ouverture, c’est à dire une excavation réalisée dans la tranchée elle-même qui se situe
du côté du terrain vierge, cette excavation a pour but de limiter le tranché, de provoquer une détente des massifs à décaper et de
constituer une barrière au déblai dans la tranchée à combler.

❖ Les pertes sous cavaliers :

Lorsque le pied des cavaliers de stérile bute sur le talus phosphaté, cette intersection donne naissance à une surface dans la série
phosphatée, qui sera par la suite une perte surfacique, qu’on l’appelle par la suite une perte sous cavaliers.

❖ Tranchées :

Une tranchée correspond donc à une partie ou une unité du panneau dont la longueur est celle de tout le panneau et la largeur
d’environ 40m.

3) Décapage par transport :

Le décapage par transport consiste à décaper les stériles par des pelles et à transporter les déblais par des camions jusqu’aux décharges.
Contrairement au décapage par poussage et par casement le décapage par transport n’a pas de limites techniques. Cette méthode n’est
utilisée que dans les situations ou le décapage par bull ou par casement ne peuvent s’appliquer. Ceci compte tenu du coût très élevé qu’elle
engendre, du essentiellement à l’utilisation des camions.

II. Evaluation et analyse de la démarche de travail de la section de décapage

MEA
L’enjeu majeur des entreprise industrielles c’est l’amélioration de la productivité qui reste une affaire fondamentale pour assurer la
croissance économique et maintenir une position concurrentielle sur les marchés internationaux.

Assurément et sans doute, les draglines présentent le pivot essentiel de la chaine cinématique au Site MERAH EL AHRACH et entravent
l’avancement et le fonctionnement de toute la chaine vue que la quasi-totalité des travaux de décapage sont confiés à ces machines. Pour
une meilleure performance ; il est indispensable d’étudier l’affection des machines aux intercalaires pour l’optimisation du rendement.

L’amélioration apportée à la méthode de décapage par casement, objet de ce chapitre, consistera à analyser les rendements en vue d’affecter
les draglines à l’intercalaire convenable.

Pour conserver le potentiel rendement nous tiendrons à analyser les rendements de la méthode de décapage par transport (sous-traitance)
dans le but de visualiser une meilleure illustration de la performance entre ces deux méthodes de décapage afin de ressortir les
recommandations. Nous essayerons de présenter les machines de casement en premier lieu. En deuxième lieu nous procèderons l’affection
des draglines aux intercalaires Certainement en dernier lieu une analyse de rendement de la deuxième méthode de décapage paraisse
incontournable pour une comparaison exemplaire.

25
Section 1 : Etude et analyse de l’affectation des draglines selon les coupes lithologiques
MEA

I. Présentation des machines et engin de casement :

Le parc des machines de mea se compose de 4 draglines :

• Dragline Marion 7900 ;

• Deux draglines Marion de type 195 : 195 m1-195m2 ;
• Dragline BucyrusErie 9w.

La présentation de ces machines tiendra l’ordre de la plus grande à la petite en fonction de la capacité de godet.

1. Dragline Marion 7900 :

Fiche technique de la dragline Marion 7900

Figure 1 : dragline 7900

Outil de travail Godet

Longueur de la flèche 68,6 m

Angle de la flèche 39°

Rayon de travail 59 m

Profondeur de drague 25 m

Hauteur de déversement 22,4 m

Capacité du godet 34 m3

Vitesse de déplacement 0,24 Km/h

Diamètre de la base 15,24 m

Tension d’alimentation 5600 V

Poids de la machine 2000 Tonnes

Translation Marcheuse

Tableau 1 : fiche technique de la dragline 7900

2. Dragline Marion 195

Fiche technique de la dragline 195 M

26
 Figure 2 : dragline 195M

Outil de travail Godet

Longueur de la flèche 39,6 m

Angle de la flèche 43°

Rayon de travail 32 m

Profondeur de drague 23 m

Hauteur de déversement 22 m

Capacité du godet 13,76 m3

Vitesse de déplacement 2,41 Km/h

Longueur et largeur des chenilles 9,52m *1,40m

Tension d’alimentation 5500 V

Poids de la machine 491 tonnes

Translation À chenilles

Tableau 2 : fiche technique de la dragline 195M

3. Dragline Bucyrus Erie 9w

Fiche technique de la dragline 9W

Figure 3 : dragline 9W

Outil de travail Godet

Longueur de la flèche 48,8 m

Angle de la flèche 30°

Rayon de travail 47,25m

Profondeur de drague 24,4m

Hauteur de déversement 20m

27
 Capacité du godet 7,3 m3

Vitesse de déplacement 240m/h

Diamètre de la base 9,41m

Tension d’alimentation 5500 V

Poids de la machine 434,5 Tonnes

Translation Marcheuse

Tableau 3 : fiche technique de la dragline 9W

4. Les BULLDOZERS D9

Fiche technique Bulldozer D9r

Figure 4 : Bulldozer D9r

Outil de travail La pelle

Transmission : marche avant 1-3 3.9km/h-11.9km/h

Marche arrière 1-3 4.7km/h-14.7km/h

Puissance moteur 302 kW

Hauteur de déversement 882 mm/817mm

Réservoir de carburant 889 L

Réservoir hydraulique 77.2 L

Surface de contact au sol 4.24 m2

Longueur- chaine au sol 3470 mm

Poids en ordre de marche 48784 kg

Poids en ordre d’expédition 36154 kg

Hauteur : lames 1934mm

Excavation max 606mm

Tableau 4 : fiche technique de bulldozer D9r

(Chaque Dragline est accompagnée par un qui permet d’effectuer tous les travaux annexes hors casement.)

II. Etude du mode de décapage : casement :

Caractéristiques de gisement d’étude :

A. Etendue de la tranchée :

Le volume d’intercalaires d’un circuit d’exploitation et le vide disponible sont de toute évidence fonction de largeur de tranchées. Cependant
on considère dans la découverte de Khouribga que la largeur moyenne de tranchée est de 40 m.

28
 Cette largeur est dictée par la taille des engins d’exploitation et l’espace nécessaire à leur évolution dans les meilleures conditions de
sécurité. Nous prendrions une longueur de 100m Ce qui nous donne une superficie d’étude de 4000m2.

B. Calcul du volume par intercalaire :

❖ Puissance des intercalaires (la profondeur)

La coupe lithologique du gisement MEA se présente sous forme de succession de couches de phosphate séparées par des intercalaires durs
formés de calcaires durs, marnes tendres à dures et de passé de silex (voir coupe lithologique moyenne MEA dans Annexe 3).

La coupe lithologique du gisement MEA montre :

Au niveau de décapage, les draglines sont menées à caser le stérile qui recouvre les couches du minerai a exploités envers les endroits déjà
exploité N-1. Donc Les niveaux intercalaires sont des niveaux stériles qui séparent les niveaux phosphatés, et qui se diffèrent par une
caractéristique de puissance. (Voir coupe lithologique moyenne MEA dans Annexe 3).

Le problème majeur des intercalaires est rapporté à la couche de recouvrement qui se caractérise par une forte profondeur qui est à la
moyenne dans certaines zones d’extraction en 15metres et pour d’autres c’est 20 mètres à la moyenne. Pour ce faire et pour une meilleure
illustration nous sommes amenés à analyser la couche de recouvrement en deux moyennes.

Pour les autres intercalaires nous travaillerons sur une puissance comme présenter dans le tableau ci-dessous :

Intercalaire Puissance (m)

Primaire 15 m 15,00

Primaire 20 m 20,00

B/A 1,92

A/CO' 4,80

C1/C2 1,40

C2/C3 1,55

Tableau 5 : volume des intercalaires

❖ Le volume a décapé par intercalaire

Pour calculer le volume de stérile à caser, il faut multiplier la largeur de la tranchée par la longueur et puis certainement par la profondeur
de chaque intercalaire pour avoir le volume en m3 par chaque niveau des couches stériles.

La profondeur = La puissance

Surface = Largeur*longueur

Volume en m3=Surface*Puissance

Intercalaire Puissance (m) Surface (m²) Volume (m³)

Primaire 15 m 15,00 4 000 60 000

Primaire 20 m 20,00 4 000 80 000

B/A 1,92 4 000 7 680

A/CO' 4,80 4 000 19 200

C1/C2 1,40 4 000 5 600

C2/C3 1,55 4 000 6 200

Tableau 6 : le volume a décapé par intercalaire

Les variantes de l’affectation des machines Rendements horaires des draglines :

Dragline Rendement moyen (m3 /h)

M 7900 900

195 M 250

29
 9W 180

Tableau 7 : les rendements moyens des draglines

Plusieurs paramètres influencent le rendement (R) d’une dragline : La capacité (Ca) et le taux de remplissage du godet (g), le cycle (c) (temps que prend la
dragline pour remplir le godet, le diverse et revenir en position initiale), le taux de déplacement (t) et son taux de foisonnement après sautage (f).

Le rendement des machines c’est le volume décapé par Heures de marche

Le casement ’effectue à l’aide des draglines (M7900,195m,9w) qui ont respectivement par ordre un rendement de 900m3 ,250 m3 ,180
m3.

Pour la dragline 195 nous travaillerons sur le rendement moyen des deux machines la 195 m1- et 195m2.

Durée de décapage sans arrêt (en heures) et poste

La durée de décapage sans arrêts c’est la durée d’enlèvement d’intercalaire en temps maximal de marche qui se visualise à MEA 21h/24h
par jour sans prendre en considération les arrêts liées aux matériels (panne mécanique, panne de courant, délestage…) et les arrêts liés à
l’exploitation (relève, exécution plate-forme, briquet...) Cette durée fera l’objet de calcul des postes de travail. Le roulement des postes en
chantier OCP se fait par une rotation de 3 postes par jour, chaque poste a une durée de travail de 7 heures par d’où le temps maximal de
travail 21 heures /24 heures.

Dragline Rendement Intercalaire en(mètre) Durée de décapage J=jours Poste (7 heures

moyen (m³/h) sans arrêt (en par poste)
heures) H=heures
Min=minutes

Primaire 15 m 66,67 2j 18 h 40 min 10

Primaire 20 m 88,89 3 j 16 h 13

M7900 900 B/A 8,53 8h 32min 1

A/CO' 21,33 21h 20min 3

C1/C2 6,22 6h 14min 1

C2/C3 6,89 6h 54min 1

Primaire 15 m 240,00 10 j 34

Primaire 20 m 320,00 13 j 8 h 46

195M 250 B/A 30,72 1j 6h 44min 4

A/CO' 76,80 3j 4h 48min 11

C1/C2 22,40 22h 24min 3

C2/C3 24,80 1h 48min 4

Primaire 15 m 333,33 13 j 21 h 20 min 48

Primaire 20 m 444,44 Soit 18 j 12 h 63

9W 180 B/A 42,67 1j 18h 40min 6

A/CO' 106,67 4j 10h 40min 15

C1/C2 31,11 1j 7h 4

C2/C3 34,44 1j 10h 27 min 5

Tableau 8 : durée de décapage sans arrêt

Profondeur admissible des machines et l’affectation optimale des draglines.

1. Profondeur admissible :

La profondeur admissible correspond à la profondeur d’excavation par laquelle la dragline atteindra un fonctionnement optimal de caser le
stérile. Cependant la profondeur admissible des draglines 7900,195m,9w sont respectivement par ordre de 15m,8m,5m.

2. L’affectation optimale des draglines :

Avant d’entamer l’affection nous présentons un tableau nommé « Tableau d’aide à l’affectation des draglines »
30
 DRAGLINE PROFONDEUR ADMISSIBLE DES
MACHINES

M7900 15 m

195M 8m

9W 5m

Tableau 9 : Tableau d’aide à l’affectation des draglines

Nous choisirions une affectation optimale des machines permettant des meilleurs rendements aux intercalaires. Pour ce faire nous donnons
le volume horaire maximal de marche des draglines (Heures objectifs 21h/24h) sans tenir compte des arrêts matériels et des arrêts
d’exploitation.

Le but de cette étude est de mieux optimiser le casement des intercalaires en vue :

• Maximiser le volume casé

• Assister l’exploitant pour le choix d’une affectation rationnelle du potentiel matériel.

Incontestablement pour préserver et maximiser les rendements de la dragline plusieurs actions sont indispensables à tenir :

• La dragline est une grosse machine, il est nécessaire d’éviter les déplacements inutiles et notamment les déplacements à vide car
ceci se répercute sur le rendement de la machine et sa fiabilité ;
• Diminuer le temps de cycle temps que prend la dragline pour remplir le godet, le diverse et revenir en position initiale ;
• Augmenter le taux de remplissage de godet pour préserver le rendement ;
• Eviter les passes trop courtes ;
• Améliorer la qualité du sautage pour minimiser l’usure des dents du godet.

Le rendement de la machine est pénalisé par le niveau de stérile repris. Dans le cadre du processus de l’amélioration de cassement, et
dans le souci d'améliorer d’avantage, nous avons constaté que la M7900 reste la plus puissante à l’évacuation du primaire que la 195m et
la 9w vue la forte puissance de recouvrement qui reste admissible en faveur de la 7900m.

La faiblesse de la profondeur admissible par les deux autres draglines la 195m et la 9w reste nuisible pour un rendement optimal à ce
niveau d’intercalaire. Pour décaper la couche de recouvrement, un élément parait essentiel pour une affection rationnelle c’est de prendre
en compte la plus grande capacité de godet vue que le volume primaire dépasse 60000m3 pour le primaire en 15 m et 80000 m3 pour le
recouvrement de 20 m. Une capacité de 34m3 de godet qui dépasse deux fois la capacité de la 195m et assurément presque quartes fois
plus de la capacité de la 9w. Un autre élément fondamental qui se visualise c’est la durée de décapage de la 7900 qui nécessite juste 9
postes et 12 postes de travail successivement pour les couches primaires de 15m et 20m de profondeur. Un grand paradoxe fait alors à
l’égard des autres draglines qui nécessitent un nombre des postes de travail excessif et superflu.

Pour un rendement optimal on s’appuie sur la décision d’affectation rationnelle de la dragline 7900M à la couche primaire.

Pour une affection harmonieuse de la dragline 195m nous avons procédé à une analyse technique des principales variantes d’affectation.
Notamment la capacité de godet, le rendement, la profondeur admissible, le temps de décapage en heures et en postes à chaque niveau d
intercalaire dont l’objectif reste la préparation de la décision pour un choix judicieux.

L'enlèvement de l'intercalaire A/CO' par la 195m, machine beaucoup plus puissante à ce niveau du stérile que la 9w et la 7900M vue la
profondeur admissible de la 195m est conciliable avec la puissance d’intercalaire A/CO’. La 195m effectue un rendement de 250 m3 /h
qui lui permet de caser un volume 19200 m3 en 76 heures et donc 11 postes de travail or que la 9w effectue un rendement qui ne dépasse
pas 180m3 /h et donc plus que 106 heures pour enlever 19200m3 du stérile ce qui nous donne un nombre maint des postes.

La négligence de 7900 me parait légitime à ce niveau puisque cette dragline est très grosse donc il est nécessaire d’éviter les déplacements
de cette gigantesque machine. Le rendement de la machine m7900 est pénalisé par son déplacement d’une tranchée a l’autres donc, il est
nécessaire d’éviter les déplacements en faisant l’affecter à l’intercalaire de la plus garde puissance pour préserver son rendement.

Assurément, la décision judicieuse est d’attribué l’enlèvement de l’intercalaire A/CO’ à la dragline 195M.

Inévitablement, avec un rendement de 180m3 /h la dragline 9w reste la dragline la plus petite en matière du godet attribuée au casement
à la zone MEA. Dans le contexte d’amélioration de rendement, préserver la performance de la machine 9w et de procéder à une affectation
rationnelle de la dragline9w, nous visualiserions à affecter cette dernière pour l’enlèvement de l’intercalaire B/A. Tenons compte que la
longueur de la flèche qui dépasse 50 m que celle de la 195m qui se caractérise par une longueur de 39m ce qui permet de caser parfaitement
sur sa hauteur.

Sa capacité la plus petite en matière de godet et de la profondeur admissible permettrions d’attribuer à la 9w une couche de puissance
moins épaisse que celles attribuées à la 7900M et 195M.Cependant cette machine nécessite d’environ 43 heures de travail soit 6 postes
de travail pour caser un volume de 7680m3 ce qui permet de dire un fonctionnement idéal dans le stérile B/A.

Les intercalaires C1/C2 et C2/C3 sont généralement décapé par transport vue les intercalaires de recouvrement, sillon B/A et sillon A/CO’
drainent l’aire de casement du terrain déjà exploité N-1.
31
Nous tenons à apprécier que la dragline 9W permet de réaliser un rendement optimal à l’intercalaire sillon B/A.

Section 2 : Etude et analyse de l’affectation des sous-traitants

La présence de plusieurs couches de minerai de différentes teneurs est séparée par des intercalaires. Le souci d’une récupération maximale
et de préservation des teneurs de phosphate imposent un décapage de qualité. Après la fragmentation, les intercalaires lorsqu’ils ne peuvent
pas être casés sur place sont transportés par camions vers les décharges situées à proximité des tranchées en cours d’exploitation. Ce type
de décapage est mené par des sous-traitants, certainement une opération volumineuse en matière des coûts.

Notre investigation en chantier nous a amené à visualiser que, les sociétés de sous-traitances utilisent pour transporter les intercalaires des
pelles hydrauliques d’un godet de capacité moyenne de 3m3 et notamment des camions d’une dimension de 8*4 avec une capacité de
benne qui s élevé à 14m3.

Le cahier de charge détermine que les distances de roulage pour décharger les intercalaires s’effectuent en 1.5 km de ou 4.5 km déterminer
selon le cahier de charge pour charge société de transport.

La présente étude permet de déterminer le rendement des sous-traitants pour deux cas de figures notamment pour les décharges de 1.5
km et 4.5 km en tenons compte sur le fonctionnement par une pelle et notamment au cas de l’usage des deux pelles hydrauliques.

Pour la fiabilité de notre étude nous avons procéder à chronométrer en chantier les cycle de la pelle et des camions de la sous-traitance
pour qu’on puisse calculer le taux de saturation en vue de projecteur un rendement crédible de la sous-traitance. Le rendement nous servira
affecter d’une manière optimale la sous-traitance a l’intercalaire convenable.

I. Cycle de la pelle :
Les pelles hydrauliques sont munies de bras articulés et de godets permutables qui permettent l’excavation dans des sols de nature variée.
Le plus souvent, les pelles hydrauliques menées par la sous-traitance se sont ceux qui réalisent des travaux d’excavation en mode « rétro
(backhoe) » pour les excavations sous le niveau du dessous de la base de la pelle.

La pelle charge des camions de type « 8*4 de transmission » ayant une capacité de chargement de 14 m³. Pour calculer le cycle de la pelle
plusieurs éléments sont nécessaires :

Nombre de coups de godet requis pour remplir une benne de camion (1)

= Capacité de la benne/ (Capacité de la pelle X taux de remplissage)

Le Facteur de remplissage : C’est l’incidence sur le volume de remplissage du godet en tenant compte la nature d’intercalaire qui est sous
forme des calcaires phosphatés qui a un taux de remplissage de 90%.

Durée du cycle (2)

= temps de remplissage d’un coup de godet (comprend le temps de remplissage de godet + le temps d’orientation+ temps de
décharge sur benne temps +le de retour à la position initiale) = 25 secondes

Durée de chargement (3)

= (1) *(2)

Durée de manœuvre (4)

= Durée de la mise en place de la benne= 20 secondes

Nombre de chargements à l’heure (6)

=3600 secondes/ (5)

Procédons maintenant au calcul du cycle :

Nombre de godet requis pour remplir une benne de camion (1) = 5 godets par camion

14m3 /(3m3*90%) =5.18

Eléments Calcul Durée en secondes Durée en minutes

Durée de chargement 25secondes*5 coups de godets 125 2,08

Durée de manœuvre - 20 0,33

32
 Durée totale de chargement 175secondes+35 secondes 145 2,42

Tableau 10 : cycle de la pelle hydraulique.

Cependant pour le nombre de chargement par heures est de 22.76 calculé en fonction du temps de marche maximum (55 minutes) par
heures sur la durée totale de chargement

II. Cycle de camion :

Les camions de transmission 8*4 sont fréquemment utilisées par les sous-traitances en chantiers d’extraction du phosphate à l’OCP avec
une capacité de chargement de 14m3.

La fonction attribuée aux camions lors des opérations de décapages de transporter les intercalaires vers les zones des décharges. Le
rendement des camions dépend des conditions de chantier, de la capacité de leur benne, de la nature des sols à transporter, et des
réglementations adoptées par la cellule HSE de l’entité…

L’analyse du cycle camion est étudiée en fonctions des deux différentes distances 1.5km et 4.5km. Plusieurs éléments est indispensable
pour le calcul du cycle : La distance, Temps condition vide, Temps condition plein, durée de chargement et la durée de déchargement

1. Pour le cas de 1.5 kilomètre :

Eléments du cycle camion Vitesse Calcul Durée en minutes

Temps de transmission à vide 38 Km/h (1,5/38) *60 2,37

Temps de transmission plein 35 km/h (1,5/35) *60 2,57

Durée de chargement Voir tableau N° 2,42

Durée de déchargement Voir tableau N° 0,33

Durée totale du cycle 7,69min

Tableau 11 : cycle des camions pour une distance 1.5km

2. Pour le cas de 4.5 kilomètres :

Eléments du cycle camion Vitesse Calcul Durée en minutes

Temps de transmission à vide 40 Km/h (4,5/40) *60 6,75

Temps de transmission plein 38 km/h (4,5/38) *60 7,10

Durée de chargement Voir tableau N° 2,42

Durée de déchargement Voir tableau N° 0,33

Durée totale du cycle 16,60min

Tableau 12 : cycle des camions pour une distance de 4.5km

La limitation de la vitesse est imposée par la cellule HSE des chantiers qui détermine 40km/h la vitesse maximale de roulage des engins
en chantier.

III.Ratio de la saturation :
Pour enlever le maximum des intercalaires, il faut mettre la pelle à plein temps, ce qui nous amène à lui affecter un nombre N des camions
suffisamment grand pour que la machine ne s’arrête pas. Cependant ce nombre N ne doit pas être tel que des camions puissent tendre
devant la pelle. Ce qui veut dire que le nombre de camion doit assurer le maximum que produit la pelle dans l’unité de temps

Certes et pour définir le nombre de camions requis pour desservir la pelle mécanique, il faut faire le rapport entre la durée du cycle du
camion et le temps requis pour le charger Pour plus de démonstration c’est le rapport entre le cycle camion et la durée du cycle des coup
de godets de la pelle. La pelle hydraulique est un équipement qui conditionne souvent le rendement en chantier. L’arrêt ou le ralentissement
de cet engins appelés « équipement critique » se traduit par un ralentissement de la productivité globale de chantier. Donc pour ce faire
les camions doivent être en quantité suffisante pour que la pelle fonctionne en plein temps. Pour une affection rationnelle, quand le nombre
de camions est sous forme d’un nombre décimal, on complète jusqu’à l’unité supérieure pour obtenir une saturation critique.

L’objectif primordial d’une saturation critique est de nous aider par la suite à démontrer les couches de stérile que la sous-traitance peut
décaper dont elle prend l’avantage d’un rendement optimal en fonction des deux situations.

33
Lors du chantier : nous avons aperçu que les sociétés de transport décapent le stérile avec des pelles hydrauliques et des camions. Deux
cas de figure qui s’interposent, le décapage du stérile par une seule pelle hydraulique avec des camions, le second c’est le décapage par
l’utilisation des deux pelles hydrauliques pour desservir les camions.

a. . Sous-traitances par une pelle hydraulique

La situation 1 englobe deux cas :

 Cas d’une distance de 1.5 km

 Cas d’une distance de4.5 km

Distance en Km Cycle camion Durée de Calcul Saturation Saturation

chargement critique

1,5 7,69 2,08 7,69/2,08 3,69 4

4,5 16,60 2,08 16,60/2,08 7,97 8

Tableau 13 : le ratio de saturation pour une pelle hydraulique

Pour le cas de 1.5 km on doit compléter jusqu’à l’unité supérieure (le nombre des camions doit être assez grand que la saturation pour que
la machine ne s’arrête pas). Donc la saturation critique reste d’affecter à la pelle quatre camions pour qu’elle fonctionne en plein temps.

Le second cas tient une affection de huit camions par pelle. Nous complétons jusqu’à l’unité supérieure pour que la pelle ne tombe pas en
temps vide.

b. Sous-traitances par deux pelles hydrauliques

La deuxième situation traite les deux mêmes cas cités précédemment mais en fonction des deux pelles hydrauliques.

Le raccourcissement de calcul des nombres des camions pour les affecter d’une manière optimale aux deux pelles hydrauliques nous
amènent à reproduire le tableau précèdent en multipliant les valeurs en double puisque nous avons deux pelles hydrauliques :

Distance en Km Saturation critique

1,5 8

4,5 16

Tableau 19 : le ratio de saturation pour deux pelles hydrauliques

Dans la situation des deux pelles hydrauliques la saturation critique préconise une affection des 8 et 16 camions pour les distances par
ordre successive de 1.5km et 4.5km en vue de remplir les arrêts et le temps en vide des pelles.

IV. Rendement des sous-traitances :

En stade de décapage et précisément par transport sous-traitants, le rendement horaire c’est le volume décapé des intercalaires par heure
de travail. Le fonctionnement des sous-traitants nécessite pour décaper les couches stériles en chantier des équipements de terrassement
notamment des pelles et des camions, pousseurs, et même un camion de ravitaillement.

Pour une illustration de la troisième méthode de décapage nous tenons à ce niveau de calculer les rendements pour aider à juger sur le
choix de retour envers à cette méthode.

Pour obtenir Le rendement de la sous-traitance nous pratiquons la formule suivante :

Rendement

= (Nombre de chargements à l’heure) X La capacité du chargement de camion

1. Le rendement de la sous-traitance en situation 1 : Une seule pelle hydraulique :

➢ Distance :1.5km.

Distance 1.5 Km

Temps max de travail par heure 55 minutes/heure

Durée totale du chargement 2,42 minutes

Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76

La capacité du chargement de camion 14 m3

34
 Rendement par une pelle hydraulique=22.76*14 318.62

Tableau 14 : le rendement d’une pelle hydraulique pour 1.5km.

➢ Distance :4.5km.

Distance 4.5 Km

Temps max de travail par heure 55 minutes/heure

Durée totale du chargement 2,42 minutes

Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76

La capacité du chargement de camion 14 m3

Rendement par une pelle hydraulique 318.62

Tableau 15 : le rendement d’une pelle hydraulique pour 4.5km

Nous constatons que les rendements des deux situations restent le même puisque les camions sont affectés d’une manière optimale dans
les deux distances ce qui permet de préserver un rendement inaltérable de 318.62 m3 /Heure avec une seule pelle hydraulique dans les
deux cas cités.

2. Le rendement de la sous-traitance en situation 2 : Deux pelles hydrauliques.

➢ Distance :1.5km.

Distance 1.5 Km

Temps max de travail par heure 55 minutes/heure

Durée totale du chargement 2,42 minutes

Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76

La capacité du chargement de camion 14 m3

Rendement par deux pelles hydrauliques=22.76*14*2 637.24

Tableau 16 : le rendement pour deux pelles hydrauliques pour 1.5km

➢ Distance :4.5km.

Distance 4.5 Km

Temps max de travail par heure 55 minutes/heure

Durée totale du chargement 2,42 minutes

Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76

La capacité du chargement de camion 14 m3

Rendement par deux pelles hydrauliques=22.76*14*2 637.24

Tableau 17 : le rendement pour deux pelles hydrauliques pour 4.5km

Nous ressortissions alors un rendement qui se visualise en double entre les deux situations pour les deux distances de décharge. Nous
pouvons dire, que le rendement optimal exige une saturation critique de nombre de camions pour desservir la pelle. C’est pour cette raison
que nous constatons que les rendements restent inchangeables.

Certainement l’idée qui ressort, c’est que le ratio de la saturation reste un élément vertébral qui permet de préserver .et remédier envers
les meilleurs rendements.

V. L’affectation optimale des sous-traitants

Pour procéder à l’affection nous avons travaillé à base d’un tableau élaboré sur une feuille de calcul « Excel » nommé « Tableau d’aide à l’affectation des
sous-traitances »

Distance pour Nombre de Rendement Intercalaire Durée de Postes (7 Affectation

déchargement pelle moyen (m³/h) décapage heures) optimale

35
 théorique en
heures

1,5 Km 1 pelle 318,62 C1/C2 17,58 3 C1/C2 et C2/C3

C2/C3 19,46 3

2 pelles 637,24 C1/C2 8,79 1 C1/C2 et C2/C3

C2/C3 9,73 1

4,5 Km 1 pelle 318,62 C1/C2 17,58 3 C1/C2 et C2/C3

C2/C3 19,46 3

2 pelles 637,24 C1/C2 8,79 1 C1/C2 et C2/C3

C2/C3 9,73 1

Tableau 18 : Tableau d’aide à l’affectation des sous-traitances

Le décapage par transport (la sous-traitance) reste la troisième méthode de casement, Le recours envers cette méthode est irrévocable quand le décapage par
bulls ou par draglines ne peut s’affecter cause de la non disponibilité des bulls ou bien face à la saturation de l’aire de casement.

Le décapage transporté qui consiste à enlever le stérile par des engins des chantiers notamment les pelles et les camions. Cette opération
consiste à transporter les couches stériles jusqu’aux décharges.

Cependant, nous tiendrions à ce niveau d’affecter les sous-traitants aux intercalaires concevables pour que leurs engins ressortissent des
rendements optimaux. Pour la fiabilité d’étude nous donnons à présent pour ce point d’étude le volume horaire maximal de marche des
équipements des sous-traitants. (55min/60min).

La finalité d’étudier ce mode de décapage est d’affecter la sous-traitance aux intercalaires dont elles tiendraient l’avantage d’un bon
fonctionnement et d’un rendement idéal.

L’objectif majeur est de caser le maximum de volume et notifié l’exploitant du chantier les rendements effectués par le transport en vue de
prendre la décision d’affectation optimale.

La non disponibilité des bulls et l’absence d’une aire de casement par les draglines, le recours au décapage par transport reste un choix
judicieux pour décaper les intercalaires. Véritablement cette méthode reste volumineuse en matière du coût et constitue la bête noire de
l’OCP dans la chaine cinématique. Les sous-traitants effectuent un rendement de 320m3 /h en cas de décapage par une seule pelle
hydraulique et d’autres excavent avec deux pelles hydrauliques dont leurs rendement atteint 640m3 /h

Dans le cadre de la clarification de production et d’abriter le rendement des couches stériles nous apprécions l’affectation des sous-
traitances à décaper les intercalaires C1/C2 et C2/C3.Cette affectation reste harmonieuse vu que les sous-traitances ne peuvent être affecter
que dans les couches de faibles puissances puisque ses sociétés utilisent des engins moins lourds. Faire appel à la sous-traitance au niveau
de la couche primaire parait impossible puisque le volume à caser reste volumineux et donc le coût sa sera superflu.

L'enlèvement dès l'intercalaires/A et A/CO’ sont affecter aux draglines 9W et 195M puisque à ce niveau nous trouverons que l’aire de
casement reste suffisante pour caser et le recours à la sous-traitante n’est pas important dans ces intercalaires que dans les cas des arrêts
des draglines.

Pour toutes ces raisons qui précèdent le choix astucieux pour décaper les intercalaires C1/C2 et C2/C3 c’est faire appel au transport pour
faire face au problème de l’épuisement de l’aire de casement. Et nous recommandons l’exploitant d’exiger toutes les sociétés de transports
de fonctionner en chantier d’OCP en menant deux pelles hydrauliques pour aboutir à un rendement idéal et donc une excellente exploitation
du temps de décapage pour les affecter par la suite aux tranchées suivantes en vue d’ouvrir le champ pour défruiter le phosphate.

Section 3 : Comparaison entre ces deux méthodes de décapage en matière de rendement.

Le choix du mode de décapage est effectué après une analyse des différents modes afin de choisir la méthode ayant le maximum de
rendement.

Pour ce faire, nous essayerons à traiter en premier temps les avantages et les limites de chaque méthode, puis nous entamerons en
deuxième temps la comparaison entre casement et transport afin de tirer des recommandations.

I. Les avantages et limites des deux méthodes :

L’analyse des deux méthodes de décapage notamment le casement le transport, nous apportent à ce niveau de présenter les avantages et
limites de chaque méthode de décapage.

1. Décapage par casement :

i. Avantages :
36
 ▪ Meilleur taux de remplissage du godet.
▪ Rendement très important en cas d’affectation optimale
▪ La longueur de la flèche permet de caser les intercalaires à la tranchée déjà exploité N-1.
▪ Les draglines se caractérisent par une durée de vie très longue.
▪ Moins de personnels et donc moins des dommages humains
▪ La visualisation d’une machine et un engin sur le chantier conditionnent l’apparition du risque de la circulation
▪ Le privilège de la préservation du contrôle sur les machines de casement est un gain potentiel pour le groupe OCP.
ii. Limites :
▪ L’intervention des draglines après une couche sautée nécessitent l’aménagement d’une plate-forme.
▪ Les draglines sont des machines très encombrantes donc leurs déplacements nécessitent toute une mobilisation de ressources
matérielles et humaines.
▪ Leurs cycles sont influencés par les oscillations du godet
▪ La coupure électrique entrave le rendement des draglines
▪ La limite de déplacement à vide.
▪ Un temps très important en cas des arrêts pour maintenance.
▪ Accès limités aux pièces de rechange et coût élevé
▪ Elles réalisent de très mauvais rendements dans les couches où la puissance n’est compatible avec les caractéristiques techniques
des draglines (la profondeur admissible des machines).

2. Décapage par transport :

a. La pelle :
a.Avantages :
▪ Elles ont un cycle plus court que celui des draglines. Donc meilleurs rendements ;
▪ Elles sont assez rapides lors des déplacements ;
▪ Leurs maintenances nécessitent peu de temps ;
▪ Elles sont moins encombrantes que les draglines. Ceci lui permet de travailler en confort dans des tranchées de largeur 40m ;
▪ Elle se déplacent sur le mur de la couche défruitée donc n’a pas besoin d’une plate-forme ;
▪ Chargement d’un nombre assez grand de camions par heure et donc un rendement élevé.
b. Les limites :
▪ Faible rendement en cas d’une mauvaise saturation par les camions ;
▪ Le retard d’intervention par la maintenance en cas d’arrêt de la pelle entrave toute l’opération de décapage ;
▪ Elles ont besoin d’une hauteur d’un front assez importante pour réaliser un bon rendement ;
▪ L’usure des dents du godet affecte défavorablement sur le volume de remplissage du godet.

b. Les camions 8x4 :

a.Avantages :
▪ Les camions sont rapides pour transporter les intercalaires ;
▪ Incidence faible sur le rendement en cas d’arrêt d’un camion ;
▪ Facilité de la manouvre sous la pelle ;
▪ Un cycle très court ;
▪ L’arrêt d’un camion nécessite peu de temps pour le réparer et donc faible influence sur le rendement.
b. Les limites
▪ En ce mode, le transport d’intercalaire nécessite un nombre élevé des camions donc le risque des dommages entre les engins peut
y intervenir ;
▪ La mauvaise gestion des camions engendre le risque des accidents sur la tranchée ;
▪ Plus de camions nécessitent plus d’opérateurs et donc une circulation qui peut amener aux risques des dommages humaines ;
▪ La nature de la piste influence sur le fonctionnement technique de camion ;
▪ L’usure de la benne influence négativement sur le taux du remplissage.

II. Comparaisons et recommandations

i. Les critères de comparaison (rendement, intercalaire conciliable, la durée)

A la lumière de ce qui précède, et après l’élaboration des différents calculs pour les deux méthodes de casement, nous procéderons à une
comparaison pour notifier l’exploitant la méthode la plus avantageuse Pour ce faire et pour une comparaison harmonieuse nous mettrons
en place trois critères : Le rendement, l’affectation conciliable, La durée pour décaper la tranchée

Cette comparaison décline la dragline 7900 puisqu’elle reste sans aucun doute la machine la plus performante dans la l’intercalaire primaire
et que le transport ne peut travailler à ce niveau qui se caractérise par une forte puissance et donc le rendement de transport reste nuisible
à l’intercalaire primaire.

Incontestablement, cette comparaison ne tiendra pas compte de la dragline 7900 avec l’intercalaire primaire pour des raisons déjà traitées
dans la phase d’affection de la machine.

37
 ii. Tableau de comparaison

Pour comparer la sous-traitance à celle de décapage nous tenons à présenter le tableau suivant qui récapitule le rendement des draglines,
leurs affections et leurs durées pour décaper la tranchée.

Dragline Rendement (M3 /H) Intercalaire optimal Volume en m3 Durée de décapage en

heures

7900M 900 Primaire 15 m 60000 67

20 m 80000 89

195M 250 A/CO’ 19 200 77

9W 180 B/A 7 680 43

Tableau 19 : les rendements des draglines

Pour ce faire le tableau ci-dessous présente le rendement de la sous-traitance par deux pelles hydrauliques ainsi la durée de décapage par
toutes les couche d’intercalaires à l’exclusion de la couche primaire. Cette couche s’exploite d’une manière optimale par la dragline 7900M.

Rendement (M3 /H) Les intercalaires Volume en m3 Durée de décapage en heures

B/A 7 680 12

638 m3/H A/CO’ 19 200 30

C1/C2 5 600 9

C2/C3 6 200 10

Tableau 20 : le rendement de la sous-traitance

iii. Analyse et comparaison en se basant sur les tableaux ci-dessus, les avantages et les limites de chaque dragline...

La présente comparaison a pour but d’illuminer l’exploitant sur le décapage par casement et le décapage sous-traitance.

Inévitablement nous prenons en compte pour comparer la méthode du transport à celle de casement le rendement des draglines et de la
sous-traitance, l’affectation optimale des draglines aux intercalaires, et la durée de décapage par chaque mode de décapage.

Etant donné les rendements des draglines 195M et 9W de 250m3 et 180m3 par ordre des draglines et après l’affection de ces machines
nous constatons que la machine195M exploite parfaitement la couche stérile A/CO’ qui se caractérise par un volume de 19200 m3.
Notamment cette dragline permet de caser ce volume dans une durée de 77 heures.

Avec un volume de 7680m3 dans l’intercalaire B/A la machine 9W décape le stérile dans 43 heures.

De la même façon d’analyser et après les différents calculs effectués nous avons désormais un rendement de 638m3 /h par la sous-traitance,
une méthode qui parait favorable grâce à un rendement horaire élevé et donc un temps court et important que ceux des draglines.

Nous remarquons que la sous-traitance exige juste 30 heures pour enlever le volume 19200 m3 de l’intercalaire A/C0’ et notamment 12
heures pour le volume 7680m3 de l’intercalaire B/A.

Nous observons aussi que les intercalaires C1/C2 et C2/C3 sont des intercalaires qui se caractérisent par des faibles puissances. Donc
avec le rendement de 638 m3 /h, la sous-traitance peut de décaper le volume 5600m3 d’intercalaire C1/C2 dans un temps court d’environ
9 heures et le volume de 6200m3 de C2/C3 se décape dans une durée de 10 heures.

L’analyse de l’existant ne permet pas d’évoquer une décision péremptoire en raison que nous n’avons pas analyser le pivot essentiel de
choix, notamment les dépenses financières globales.

De ce fait le juge judicieux du choix optimal de la méthode c’est de procéder à une comparaison des coûts rapportés aux deux méthodes.
Cette étape fera l’objet du dernier chapitre.

III. Calcul des coûts par la méthode des coûts complets Cas des draglines et la
visualisation de concept de la digitalisation de suivi des arrêts draglines.
Le choix de la méthode des coûts complets comme référentiel de refonte du système de calcul des coûts a été pratiquée dans le but de faire
face aux insuffisances du système actuel, et illuminer le groupe OCP sur le coût opératoire du stade de décapage notamment le casement.

La pratique de la méthode des coûts complets permet de déterminer les charges rattachées à chaque phase de production par l’utilisation
des centres d’analyses.

38
L’objectif recherché par ce travail est de calculer le coût opératoire de décapage afin de déterminer le coût de casement par chaque dragline
pour le comparer au prix de la facturation du transport (sous-traitance) afin de formuler des recommandations qui permettrons par la suite
de minimiser les dépenses liées à l’enlèvement des intercalaires.

Ce chapitre fera l’objet de trois sections à savoir : La première section sera consacrée pour le calcul et l’analyse des coûts ; la deuxième
section s’articulera sur la comparaison entre le coût de casement et le coût de transport ; et la dernière section mettra en évidence les
interprétations des résultats ainsi les recommandations.

Section 1 : calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 et comparaison avec le
transport :
L’utilisation de cette méthode pour notre étude est cernée pour le calcul de coût de la production (coût opératoire). Une détermination
pertinente des coûts opératoires de stade casement est indispensable qui permettant d’une part de préserver le rendre et d'autre part
d'analyser la compétitivité du prix déterminé par la sous-traitance.

Pour ce faire et pour des résultats pertinents nous essayons à présent de définir les différentes charges qui serviront le calcul des coûts de
casement des draglines de la zone MEA.

I. Le calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 :

1. Composition des charges :

Les charges directes :

Les charges affectées directement au coût sont les charges liées directement aux draglines.

❖ La consommation de matières premières et fournitures (Electricité) ;

La consommation d’énergie électrique des draglines (195M1-195M2) -MEA 2019

Eléments QTE PU Montant en dh

195M1 1 190 408,00 0,8344 993 276,44

195M2 612 144,00 0,8344 510 772,95

Tableau 21 : La consommation d’électricité des draglines (195M1-195M2) en2019

❖ La main-d’œuvre directe. (Charges de personnels conducteurs des draglines)

Ce coût comprend les salaires de 4 conducteurs puis que la 195M1 et la 195M2 nécessitent moyennement 4 conducteurs par jour.

NB : Le coût de la main d’œuvre pour les draglines 195M1 et 195M2 reste inchangeables.

Nous trouvons à MEA deux différentes catégories de grade des conducteurs GC et PM, notamment11 conducteurs GC et 3 conducteurs PM.

CATEGORIE GC PM

NOMBRES CONDUCTEURS 11 3

SALAIRE PAR HEURE 148 179

SALAIRE MOYEN = ((11*148) +(3*179)) /14 =154.64 dh/h

Tableau 28 : catégorie de la main d'ouvre

Le tableau ci-dessous présente le coût de la main d’ouvre annuel des personnels conducteurs des draglines 195M.

ELEMENT QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANT

MAIN D’OUVRE 4 354441,43 1417765,71

(CONDUCTEURS)

Tableau 22 : les charges de la main d'ouvre directe

❖ La maintenance (le coût de la maintenance des draglines)

On prend le coût horaire moyen de la maintenance qui est composé de plusieurs frais :

✓ Pièces de rechange ;
✓ Autres achats consommés ;
✓ Main d’ouvre maintenance.
39
 Les équipements Pièce de rechange Autres achats MOD maintenance Taux moyen DH/HM
consommés

195 M1 612 816 664 2092

195 M2 970 496 435 1901

Tableau 23 : le coût de la maintenance des draglines 195M1 et 195M2

Pour déterminer le coût global annuel de la maintenance de chaque dragline, il est incontournable de déterminer les heures des arrêts
maintenances de chaque dragline.

Les arrêts maintenance en 2019 Les arrêts en heures

195 M1 195 M2

DEF.ELECTRIQUE. (C. CRAME-RESEAU) 1,00 24,00

PANNE MECANIQUE 4226,25 3860,00

PANNE ELECTRIQUE 269,75 1188,25

APPOINT (HUILE-GAS) 3,00 3,00

GRAISSAGE 210,25 180,75

ARRET ELECTRIQUE.INST. FIXE 4,25 2,50

MACHINE A L'ARRET 3,00 5,75

PANNE.ENGIN DEVANT MACHI. 1,00 1,50

ARRET PROGRAMME 25,00 47,00

Total des heures d’arrêt 4743,50 5312,75

Tableau 24 : Les arrêts maintenance en 2019 des draglines 195M1 et 195M2

Le tableau ci-dessous présente le coût de la maintenance en 2019 de la dragline 195 M1 et la 195 M2.

Elément Quantité Prix unitaire Montant

Coût de la maintenance de la 4743,50 2092 9923402

195 M1

Coût de la maintenance de la 5312,75 1901 10099537,75

195 M2

Tableau 25 : le coût de la maintenance en 2019 des draglines 195 M1 et 195 M2.

• Charges indirectes :

Les charges indirectes concernent plusieurs coûts, leur traitement nécessite une répartition préalable avant qu’elles soient imputées aux
coûts d’un produit ou d’un objet de coût déterminé. Elles obligent, pour connaître leur destination, à des calculs préalables dans les centres
d’analyse.

Dans notre cas ce sont les charges de l’engin d’accompagnement de la dragline (Le BULLDOZER) puisque cet engin est chargé de tous les
travaux annexes de la dragline.

Certes, étant donnée l’information de nombre des unités d’ouvre par le responsable de service décapage, cette unité d’œuvre exprimée en
unité de temps (heure machine). Certainement en temps de marche moyen de l’engin par poste pour imputer les charges du centre au coût
et donc une imputation facilitée.

Cette ’unité d’œuvre est de 3heures de marche par poste

❖ La consommation de matières premières et fournitures (Consommation thermique -gasoil) ;

✓ La consommation thermique horaire moyenne de l’engin par heure est de 40 litres de gasoil.
✓ L’engin travail 3 heures par poste pour desservir la dragline.

Le tableau suivant présente la consommation thermique annuel de bull d’accompagnement :

Elément Quantité Prix unitaire Montant

40
 Consommation gasoil /heure 40 8,05 322

Consommation gasoil / jour 360 8,05 2898

Consommation gasoil annuel 129600 8,05 1043280

Tableau 26 :la consommation thermique de D9

Notant que les deux draglines 195 M1 et 195 M2 imposent la même quantité d’heure de travail pour l’engin d’accompagnement.

❖ La main-d'œuvre indirecte.
✓ L’unité d’ouvre de marche de l’engin pour desservir la dragline est de 3 heures/poste ;
✓ Certes que chaque engin est assuré par un seul conducteur par poste donc 3 conducteurs par jour ;
✓ Chaque conducteur donc travail 3 heures par jour.

Elément Quantité Prix unitaire Montant

Main d’ouvre (conducteurs) 3 133611,43 400834,29

Tableau 27 :la main d'ouvre indirecte

Calcul du prix unitaire

= (3 heures de travail x 6 jours par semaine x 4 semaines x 12 mois x prix de travail par heure 154.64 DH/H)

Assurément la main d’ouvre indirecte reste inchangeable pour les deux draglines la 195 M1 et la 195 M2.

2. Calcul et analyse des coûts opératoires des draglines 195 M1 et 195M2 :

A. Coût de casement par la dragline 195 M1 et analyse des résultats :

Cependant les coûts sont présentés sous forme de tableau qui détermine pour chaque élément de coût de production opératoire notamment
les charges directes et les charges indirectes avec l’unité d’ouvre, le coût unitaire, la quantité et le montant.

La détermination du coût de casement par m3 2019 par la dragline 195 M1 présente comme suit :

195 M1

ELEMNTS UO QTE PU MT

Les charges directes

Main d’ouvre DH/MO 4 354441,4286 1417765,714

Consommation Electricité DH/KW 1 190 408,00 0,8344 993 276,44

Maintenance DH/HM 4 743,50 2092 9 923 402,00

Les charges indirectes

Main d’ouvre DH/MO 3 133611,4286 400834,2857

Consommation Gasoil DH/L 129 600,00 8,05 1 043 280,00

Coût de production DH/M3 689 751,00 19,98 13 778 558,44

Tableau 35 : Coût de casement de la dragline 195 M1

Commentaire : Nous relevons que le coût de casement par la dragline 195 M1 s’élevé à 19.98 DH par m3, et avec une production annuelle
de 689 751 m3 en 2019 le coût total présente 13 778 588.44 DH.

De tous ce qui précède, nous pouvons dire que l’analyse de coût de la production de casement par la dragline 195 M1 a relevé un coût lourd
de 13 778 558,44 DH. Ce coût se justifie par une charge pénible de la maintenance qui présente 80% des charges directes et 72% des
charges globales, or que la charge directe de la main d’ouvre présente que 11% des charges directes et 10% des charges totales. Certes
que la charge d’électricité s’élève à 8% des charges directes et de 7% de coût total de production.

De ce fait, le coût total de la maintenance en 2019 s’élève à 9 923 402 DH. Ce coût s’explique par les arrêts répétitifs de type matériels de
la 195 M1 qui présente4743.5 heures contre 2756 heures de marches effectuées en 2019 donc les arrêts de la 195 M1 présente 63%
contre 27% de temps de marche.

Le pourcentage des charges indirectes sur les charges totales de la production représente que 10% donc une faible influence sur le coût.

B. Coût de casement par la dragline 195 M2 et analyse des résultats :

41
Après la détermination de coût de casement de la 195 M1 nous tenons à présenter le coût opératoire de casement par la machine 195 M2.

195 M2

ELEMNTS UO QTE PU MT

Les charges directes

Main d’ouvre DH/MO 4 354441,4286 1417765,714

Consommation Electricité DH/KW 612 144,00 0,8344 510 772,95

Maintenance DH/HM 5 312,75 1901 10 099 537,75

Les charges indirectes

Main d’ouvre DH/MO 3 133611,4286 400834,2857

Consommation Gasoil DH/L 129 600,00 8,05 1 043 280,00

Coût de production DH/M3 695 818,00 19,36 13 472 190,70

Tableau 28 : Coût de casement de la dragline 195 M2

Commentaire :19,36 DH C’est le coût de casement de la dragline 195 M2 en 2019 par m3. Nous visualisons Une production annuelle qui
a de 695 818 m3 contre une dépense annuelle de 13 472 190,7 DH.

Après une analyse détaillée sur le coût de casement de la dragline 195 M1 nous remarquons que les dépenses qui pèsent lourd pour le
décapage par casement est le coût de la maintenance qui se visualise à 84 % des charges totales de fonctionnement de la dragline195 M2.
Un pourcentage parait nuisible et qui pénalise le coût de casement de cette dragline.

Evidemment la charge de la main d’ouvre directe visionne un pourcentage de 12% des charges indirectes et 11% des charges totales,
cependant pour la charge d’électricité est de 510 772,95 DH soi 3.8% des dépenses totales.

Après une étude détaillée des arrêts matériels de dragline195M2, nous avons déclenché 5312,75 heures d’arrêts durant l’année 2019 contre 2350 heures de
marche.

Pour les charges indirectes reste inchangeables pour les deux draglines la 195 M1 et la 195 M2 puisqu’elles ont la même quantité et le
même prix unitaire pour chaque unité d’ouvre. Notamment ces charges représentent11% de coût total de production de la 195 M2.

I. Comparaison entre casement et transport (Analyse critique) :

1. Coût de décapage par transport :

De ce fait, le but de l’intégration de la méthode de décapage par transport à cette section d’étude est la détermination des optimums
économiques et entre les deux méthodes, afin de tirer des recommandations qui permettront par la suite d’optimiser les coûts de ce stade
de la chaine cinématique. Notant que l’entreprise de décapage par transport en chantier MEA est la société PROQANEC.

Sous-traitant PROQANEC

Prix par m3 décapé 7.1 DH/M3

Le tableau ci-dessus visionne une illustration du prix de décapage par transport par chaque m3 d’intercalaire décapé, ce prix est de 7.1
DH.

II. Analyse comparative entre casement et transport

D’après les analyses précédentes des coûts de casement de la dragline 195 M1 et la 195 M1 représentent successivement un coût de 19,98
et 19,36 Pour chaque m3 d’intercalaire décaper. Cependant que le coût de décapage par transport de 7.1 DH qui reste beaucoup moins
élevé que ceux des draglines.

Nous observons que les charges engagées pour enlever chaque m3 du stérile par les draglines 195 M1 et la 195 M1 reste sont énormes et
choquantes par rapport au sous-traitant. Avec la sous-traitance nous relevons une économie inévitable de 12.97 DH et 12.35 DH
respectivement par rapport à la dragline 195 M1 et la 195 M2.

Le décapage par les deux draglines après ces analyses reste défectueux par rapport à celle de transport qui l’autre méthode admet un coût
inéluctablement favorable aux coûts drainés pour ces deux machines de casement.

Le travail de sous-traitant en chantier décapage peut amener à une économie importante des charges pour l’exploitant. Nous prendrons
dans le tableau suivant que la sous-traitance a effectué les mêmes rendements que ceux des deux draglines.

Tableau comparatif entre casement (195 M1) et transport

42
 Coût de production DH/M3 689751 19,97613405 13778558,44
(casement)

Coût de production (sous- DH/M3 689751 7,01 4835154,51

traitance)

Economie par sous- DH/M3 689751 12,97 8943403,93

traitance

Tableau 37 : Tableau comparatif entre casement (195 M1) et transport

Tableau comparatif entre casement (195 M2) et transport

Coût de production DH/M3 695818 19,36 13472190,7

(casement)

Coût de production (sous- DH/M3 695818 7,01 4877684,18

traitance)

Economie par sous- DH/M3 695818 12,3516588 8594506,52

traitance

Tableau 29 : Tableau comparatif entre casement (195 M2) et transport

Les tableaux ci-dessus nous donnent une vision claire et globale que les dépenses de casement de ces deux draglines sont une bête noire
pour l’OCP.

Une économie importante que nous pouvons dégagés en cas de décapage par transport : Des économies totales qui s’élèvent respectivement
à 8943403,93 et à 8594506,52 DH par rapport à la 195 M1 et à la 195 M1. Certes que nous aurions pu retenir une économie totale annuelle
de 17537910,45 en 2019.

III. Les recommandations :

Cette étude nous a confirmé les limites financières des draglines 195M1 et 195M2 du secteur MEA, et nous a permis de déceler les sous-
ensembles problématiques des coûts de stade de décapage notamment le casement.

Après les analyses comparatives des rendements et des coûts, nous procèderons à un panier des recommandations sur la base des
rendements et des coûts traités afin de notifier l’OCP sur la méthode la plus avantageuse. Nous recommandons l’exploitant à partir des
résultats traités en matière de coût et de rendement afin de choisir la méthode aie l’optimum économique.

Les recommandations sont comme suite :

✓ La pratique de la sous-traitance en chantier pour décapage est susceptible d’être avantageuse en matière rendement.
✓ Une différence remarquable en matière de rendement horaire qui privilège le sous-traitant puisque la 195 décapage 250 m3
/heure or que le transport peut décaper presque 640 m3 /heure Donc la seconde méthode nécessite moins de temps que
celle de casement.
✓ Abandonner les deux draglines notamment la 195 M1 et la 195 M1 de ce stade de décapage engendre une économie
importante de millions de Dirhams
✓ Le coût de production par les deux machines présente des pertes graves et volumineuses pour l’OCP.
✓ Affecter les draglines 195 M1 et 195 M2 aux autres stades de la chaine cinématique selon le besoin de l’entité soit au
défruitage ou bien à la réalisation des pistes. Cette affectation peut être bénéficiaire pour le groupe.
✓ L’intégration de la sous-traitance t est la meilleure solution pour absorber les arrêts répétitifs des draglines
✓ Le prix de la facturation par m3 offert par le sous-traitant est un coût très réduit et avantageux pour l’OCP par rapport aux
coûts de casement par la dragline 195 M1 et la 195 M2
✓ En cas de recours au sous-traitant. L’OCP doit avoir une relation de subordination sur le soit traitant afin de garder un
contrôle sur l’activité et donc préserver la qualité des prestations.
✓ Il est nécessaire que l’OCP ait un pouvoir d’entraver le fonctionnement de prestataire sous des conditions des sécurités
élémentaires.
✓ Inévitablement, elle-même la sous-traitance présente certains inconvénients mais le juge potentiel est certainement le coût.

Section 2 : calcul des coûts de la dragline 9W et comparaison avec le transport :

Dans le cadre de cette section, nous procéderons à calculer le coût opératoire de décapage par casement, pour l’une des fiertés de l’OCP,
la dragline (9W), avant de calculer le coût nous allons traiter les différentes charges liées à ce stade afin d’obtenir des résultats pertinents.

I. Le calcul des coûts de la draglines 9W :

1. Composition des charges :

Le coût de production est un coût qui intègre, outre la consommation des matières consommées, les charges de production relatives au
produit.

43
 Le calcul de coût opératoire nécessite la réparation des charges en deux catégories à savoir :

• Charges directes
• Charges indirectes
A. Les charges directes :

Des charges dont le cheminement dans le réseau des coûts et simple, qu’il est possible d’affecter immédiatement aux services et produits
concernés. Il s’agit de charges qui ne concernent que le coût d’un seul produit ou d’une seule activité, elles ont une destination unique.

Dans le cadre d’une activité industrielle : les matières premières, les fournitures, la main d’œuvre directe concourent exclusivement à la
réalisation de l’activité de production.

Pour notre étude nous traiterons les charges suivantes :

❖ La consommation d’électricité :

Pour La matière première consommée pour la dragline9W est l’électricité, la quantité d’énergie électrique des draglines est un élément
essentiel pour calculer le coût opératoire de la dragline 9W, dans ce tableau figure la consommation d’électricité annuelle de la dragline
9W.

Elément QTE PU MT

Consommation électricité 1 842 949 0.8344 1 537 756.65

Tableau 31 : La consommation d’électricité de la dragline 9Wen2019

❖ Main d’œuvre directe :

Les salaires des conducteurs des draglines sont hiérarchisés selon le grade de chaque conducteur, pour les draglines en trouve deux
catégories :

Catégorie GC PM

Nombre de personne 11 3

Salaire /H 148 179

Salaire moyen (148*11) + (179*3) /14 =154,64 MAD

Salaire mensuel 154.64dh*191h = 29 605 MAD

Tableau 32 : salaire moyen des deux catégories de la main d'ouvre

Dans ce tableau figure le salaire annuel de personnel de la dragline 9W :

ELEMENT QTE PU MT

MOD 4 354 441,43 1 417 765,71

Tableau 33 : les charges de la main d'ouvre directe

Pour les mesures de sécurité des conducteurs, chaque conducteur doit travailler un seul poste par jour mais pour le 3éme poste le
responsable casement exige l’existence de deux conducteurs par poste.

❖ Le coût de la maintenance :

Les charges de maintenance sont lies directement à la dragline dans ce tableau nous avons traité les différents éléments intégrés dans le
calcul de coût de la maintenance par heure :

Equipement Pièce de rechange Achat consommé MOD maintenance Coût moyen DH/HM

9W 36 113 99 248

Tableau 34 : le coût de la maintenance de la dragline 9W

Pour déterminer le coût annuel de la maintenance nous avons amené à ressortir les arrêts de la maintenance :

Elément Nombre d’heure annuel d’arrêt

Défaut électrique 4h

Panne mécanique 1638h

44
 Panne de courant 1475.75h

Appoint 7.75h

Graissage 257.75h

Arrêt électrique installation fixe 3h

Machine à l’arrêt 4.5h

Panne engin devant machine 1.5h

Arrêt programmé 34h

Total 257.75h

Tableau 35 : Les arrêts maintenance en 2019 de la dragline 9W

Après la détermination des arrêts annuels 2019, nous calculons le coût global de la maintenance :

Elément QTE PU MT

Coût maintenance 3426 248 849648,00

Tableau 36 : le coût de la maintenance en 2019 de la draglines 9W

B. Les charges indirectes :

Des charges dont le cheminement dans le réseau des coûts est complexe, ambiguë, qui nécessitent un retraitement avant d’être imputées
aux coûts.

Ce retraitement s’effectue par le biais de Centres d’analyse représentatifs de fonctions ou sous fonctions de l’organisation. Les charges
indirectes ont une destination multiple, elles concernent plusieurs coûts.

Normalement, l’imputation de chaque charge indirecte au coût correspondant ; il est indispensable de répartir cette charge dans les
différents centres d’analyse. Et pour déterminer ces différents centres d’analyse ; seule la méthode des coûts complets nous permettra de
faire cette répartition.

D’après le responsable de service décapage, nous avons l’information exacte sur les charges indirectes a imputé dans le coût de production.

Les charges lies au bull d’accompagnement sont les charges indirectes à intégrer dans le calcul de coût opératoire.

❖ Consommation de matière et fourniture (gasoil) :

Les draglines nécessitent un bull d’accompagnement pour la réalisation des travaux annexes pour travailler dans des bonnes conditions.

Rappelons que l’unité d’ouvre est mesuré en heure de marche, alors dans notre étude le nombre d’unité d’œuvre de l’engin est 3h/poste
pour la dragline 9W.

Dans ce tableau figure le prix de la consommation de gasoil pour les bulls par heure :

Prix gasoil 8,05

Consommation L /H 40L/H

Nous avons déterminé dans ce tableau la première charge indirecte, la consommation annuelle de gasoil pour l’engin d’accompagnement
de la dragline 9w.

La consommation de gasoil par poste/jour/annuel :

Elément Quantité Prix unitaire MT

Gasoil /jour 360 L 8.05 L 2898

Gasoil/mensuel 10 800 L 8.05 L 86 940

Gasoil /annuel 129 600 L 8.05 L 1 043 280

Tableau 37 :la consommation thermique de D9

❖ La main d’œuvre indirecte :

45
La main d’œuvre indirecte est le nombre d’heure de travail des conducteurs de l’engin d’accompagnement, le calcul de coût de la main
d’ouvre est basé sur le nombre des conducteurs et les heures de travail par jour.

L’imputation de la part de la main d’ouvre indirecte est en fonction de nombre de travail de l’engin avec la dragline, dans notre cas le
bulldozer travail 3h par poste alors chaque conducteur doit assurer le fonctionnement de l’engin pendant 3h.

Les machines travaillent 3 postes par jour alors le nombre des conducteurs de l’engin est 3 personnes par jour.

Elément QTE PU MT

MOD 3 133 611,43 400 834,29

Tableau 38 :la main d'ouvre indirecte

Le calcul du salaire par conducteur est justifié par le nombre de travail par poste 3 heure alors un cumul de 72h par mois pour chaque
conducteur.

2. Le coût opératoire de la dragline 9W.

Après la détermination des charges directes et charges indirecte de la machine 9W nous procéderons au calcul de coût de production (coût
opératoire), l’objectif primordial de calcul de coût opératoire pour les draglines est de connaitre les coûts des différentes machines assumées
par l’entreprise et leur part dans la détermination du résultat global ;

ELEMNTS UO QTE PU MT

CHARGE DIRCTE

Charge personnelle DH/MO 4 354 441,43 1 417 765,71

Consommation électricité DH/KW 1 842 949,00 0,83 1 537 756,65

Maintenance DH/HM 3 426,25 248,00 849 710,00

CHARGE INDIRCTE

Charge personnelle DH/MO 3 133 611,43 400 834,29

Consommation gasoil DH/L 129 600,00 8,05 1 043 280,00

Coût de production 9W DH/M3 639 045 8,21 5 249 346,65

Tableau 39 : Coût de casement de la dragline 9W

Commentaire : En 2019 le coût de production de la dragline 9W s’élève à 8.21 dh/M3 pour une production annuelle décapée de 639 045. Ce coût nous
donne une vision simplifiée sur les charges supportées par la machine 9W.

Analyse : L’optimisation de l’utilisation des ressources demeure le but ultime de l’OCP qui envisage réduire ses coûts pour avoir un impact
sur la qualité de ses activités, pour bien comprendre l’impact des charges directes et les charges indirectes dans le coût, le tableau ci-
dessous contient en pourcentage la part de chaque charge dans le coût total :

Eléments Mt % Des Charges Dans Le Coût Total

Charge directe

Charges personnelles 1 417 765,71 27%

Consommation électricité 1 537 756,65 29%

Maintenance 849 710,00 16%

Total charge directe 3 805 232,36 72%

Charge indirecte

Charges personnelles 400 834,29 8%

Consommation gasoil 1 043 280,00 20%

Total charge indirecte 1 444 114,29 28%

Coût de production 5 249 346,65

Tableau 40 : analyse des coûts

46
 Une simple lecture de tableau du coût de production et le tableau des pourcentages de la dragline 9W en 2019, nous a permis de détecter des charges directes
qui représente 72% du coût total de la production, deux charges directes sont indispensables à savoir les charges de personnels et la consommation d’électricité qui
représente respectivement 27% et 29% du coût total. Mais le coût de la maintenance qui s’élève à 849 710dh, nous a poussés à analyser le poids de charges de la
maintenance dans le coût de production, nous observons que la charge de la maintenance ne représente que 16.18% du coût total de production mais le facteur qui
influence négativement ce pourcentage est le nombre des arrêts annuels de la machine.

Nous remarquons que la dragline 9W subi 3246.25 heures d’arrêts cependant les heures de marche effective s’élève à 3511 heures donc
52% des heures totales, en revanche les arrêts représentent 48% des heures, qui engendre une chute de rendement et aussi des charges
de plus supporté par l’OCP.

Notamment les charges indirectes atteintes 28% du coût total, donc elles n’ont pas une importance significative dans le coût par rapport
aux charges directes, ces charges restent inévitables et inchangeables pour l’OCP.

Après avoir analysé la part de chaque élément de coût pour la méthode de casement, il est le temps d’analyser le coût de décapage par
transport (la sous-traitance).

II. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes :

1. La société de transport

Afin de concevoir une analyse pertinente de l’ensemble des charges de décapage par casement et par transport , nous étions amenés à
effectuer en seconde une analyse de la méthode de décapage par transport, dans cette section nous traiterons le coût de la sous-traitance,
cette étape est indispensable dans la mesure où il faut bien déterminer le coût de cette méthode afin de faire une comparaison fiable pour
que l’OCP puissent maitriser ses coûts et choisir la méthode la plus rentable pour l’entreprise.

L’enlèvement de stérile est sous-traité à une seule entreprise, le prix de facturation de la sous-traitance est mesuré par m3 :

Nom de la société PROQANEC

Taux de facturation / m3 7.1 DH

2. Comparaison entre les deux méthodes :

Le mode de décapage par transport (les sous-traitent) reste le dernier choix pour le responsable de décapage. A travers cette étude nous
procéderons a démontré qu’il existe une façon ou bien un autre scénario pour comparer les deux coûts de décapage, dans le tableau ci-
dessous nous avons calculé le coût de décapage par transport, nous utilisons le même rendement annuel de la dragline 9W pour comparer
les résultats obtenus en matière de coût.

ELEMENTS UO QTE PU MT

(1) Décapage par casement MAD/m3 639 045 8,21 5 249 284,65

(2) Décapage par transport MAD/m3 639 045 7,10 4 537 219,50

Ecart =(MT1) -(MT2) 1,1 712 065,15

Tableau 41 : Tableau comparatif entre casement 9W et transport

Nous observons que le prix unitaire de décapage par casement s’élève à 8.21MAD/m3 en revanche le décapage par transport atteint 7.1 MAD/m3, et pour
un coût total de casement 5 249 284.65 et 4 537 219.50 pour le transport, ce qui nous donne une différence de prix unitaire de 1.11 MAD cette différence parait faible
mais la différence globale entre les coûts totaux nous monte qu’elle génère une économie de 712 065.15MAD.

Grace à cette section nous avons souligné que dans une vision monétaire du coût de production, le décapage par transport et moins coûteux
par rapport à la dragline 9W, l’optimisation des dépenses constitue un avantage indéniable pour l’OCP en vue d’améliorer le rendement de
décapage et choisir la méthode la plus avantageuse pour l’entreprise.

III. Les recommandations :

Au cours de cette section, nous avons démontré toutes les étapes conduisant à faire une analyse comparative entre les deux modes de
décapage à savoir : le décapage par casement (dragline 9W) et décapage par transport.

Rappelons que l’objectif de cette comparaison est de maitriser le coût de décapage ainsi que de choisir le mode de décapage le plus
bénéfique pour l’OCP, pour cela nous avons procédé à comparer les deux méthodes de décapage par deux axes, dans un premier temps
nous avons traité le rendement théorique des deux modes de décapage pour avoir une visibilité sur la durée de décapage et la production
en m3 par heure pour chaque méthode, deuxièmement nous avons calculé le coût opératoire en 2019 pour faire une comparaison en matière
de coût.

Après le traitement des deux axes de comparaison, nous procédons à déceler au responsable de service décapage les recommandations
suivantes :
47
 Pour le rendement théorique :

✓ Le rendement de la dragline 9W atteint 180m3 /h contre un rendement de décapage par transport s’élève à 638m3 /h qui
nous montre que le rendement décapé par la sous-traitance dépasse excessivement la dragline 9W en raison d’utilisation de
plusieurs engins d’enlèvement de stérile qui valorise la sous-traitance ;
✓ La durée de décapage des intercalaires influence la production de site de MEA, la couche B/A est affectée à la dragline 9W,
cette machine nécessite une durée de 6 postes pour l’enlèvement de stérile, pour le transport la durée de décapage ne
dépasse pas 2 postes, nous remarquons une différence majeure entre les deux méthodes alors la sous-traitance reste
avantageuse par rapport au casement ;
✓ Le jugement judicieux du choix de la méthode la plus avantageuse est le coût, âpres les calculs des coûts pour les deux
méthodes nous avons conclu que le coût de décapage par transport est moins coûteux par rapport au casement.
✓ Pour la dragline 9W dépasse le transport par un coût unitaire de 1.11dh/m3, malgré cette différence la dragline génère des
gains non économiques pour l’entreprise à s’avoir :
▪ L’existence du personnel bien formé pour le décapage et la motivation de l’amélioration de la qualité de travail ;
▪ La maitrise des normes et de qualité de travail prédéfini ;
▪ La possibilité de maitriser les charges lies à cette machine pour augmenter le rendement et réduire le coût ;

Le décapage par transport et avantageux en matière de coût mais dans le cas de l’adoption de la méthode de décapage par transport, l’OCP
assume seule les conséquences vis-à-vis de ses clients en cas de défaillance du sous-traitant, alors l’entreprise doit faire des précautions
avant de sous-traiter la tache de décapage :

✓ Risque de manque de coordination et l’absence de partage de savoir-faire entre les deux parties.
✓ Les sous-traitants doivent respecter les consignes de sécurité des responsables de l’OCP pour un bon fonctionnement des
engins et plus de sécurité des opérateurs ;
✓ Le sous-traitant n'est pas forcément motivé pour améliorer la qualité du produit, alors le contrôle de travail doit être faite
régulièrement par les responsables de décapage pour la passation des consignes et préserver la qualité des prestations ;
✓ En cas d’élimination des machines de casement un autre risque intervient est la dépendance forte au sous-traitant.

Section 3 : calcul des coûts de la dragline M7900 et comparaison avec le transport :

I. Le calcul des coûts de la draglines M7900 :

1. Composition des charges :

Le calcul du coût de production du casement nécessite une classification des charges directes (main d’œuvre direct, matières premières,
maintenance) et des charges indirectes liées au décapage par dragline.

Notre étude est basée sur les données enregistrées durant l’année 2019 (N-1). Les informations sont collectées du service de décapage à
MEA, bureau des plans, ainsi le service de contrôle de gestion.

Nous procédons ainsi à classifier les charges directes et indirectes :

A. Charges directes :

Les charges directes sont affectées sans ambiguïté aux coûts, donc elles ne nécessitent pas des calculs préalables.

❖ Charges de personnel (conducteurs) :

Les charges de personnels sont réparties selon la catégorie des conducteurs (grades) ; deux catégories pour les conducteurs des draglines
à MEA. La dragline M7900 nécessite deux conducteurs par poste. Le volume horaire mensuelle du personnel est de 8 h/jour soit 191
heures/mois.

Catégorie conductrice Nombre de Salaire / heure Salaire par heure Salaire mensuel moyen
conducteur moyen

Grande catégorie (GC) 11 148 dhs = ((11*148) +(3*179)) 154,91*191 = Grande

/14 = 154,91 dhs maîtrise 29 588,82 dhs
Grande maîtrise (GM) 3 179 dhs

Tableau 42 : salaire moyen des deux catégories de la main d'ouvre

Éléments Quantité Prix unitaire mensuel Montant annuel

Main d’œuvre 2*3 = 6 29 588,82 6 * 29 588,82 * 12 = 355

065,86 dhs

Tableau 43 : les charges de la main d'ouvre directe

❖ Consommation d’électricité :

48
Quantité d’électricité consommée par les draglines en KWh durant l’année 2019.

Draglines Quantité d’électricité en KWh Prix unitaire Montant

M7900 3 950 008 0,8344 dhs/KWh 3 295 886,68 dhs

Tableau 44 : La consommation d’électricité de la dragline M7900 en2019

❖ Maintenance et réparation :

Correspond aux arrêts des draglines liés à la maintenance (panne, graissage, défaut électrique). Les éléments qui affectent la maintenance
sont :

Draglines Pièces de rechange Autres achats MOD maintenance Prix moyen Dhs/heure
consommés

M7900 508 dhs 479 dhs 268 dhs Somme = 1.255 Dhs

Tableau 45 : le coût de la maintenance de la dragline M7900

Les arrêts liés à la maintenance de la machine M7900 sont :

Arrêts Durée en heures durant 2019

Défaut électrique 0h

Panne mécanique 975,25 h

Panne de courant 1385,5 h

Appoint (huile-gasoil) 14.25 h

Graissage 285 h

Arrêt électrique 3.25 h

Machine à l’arrêt 1.5 h

Panne engin devant la machine 0h

Arrêts programmés 175 h

Tableau 46 : Les arrêts maintenance en 2019 de la dragline M7900

Les arrêts de la maintenance durant l’année 2019 s’élèvent à 2839,75 heures. Nous calculons le montant annuel correspond aux coûts de
la maintenance de la machine M7900.

Éléments de calcul Quantité Prix unitaire Montant annuel

Maintenance 2865 heures 1255 dhs 2865 * 1255 = 3 595 575 dhs

Tableau 47 : le coût de la maintenance en 2019 de la dragline M7900

b. Charges indirectes :

Les charges indirectes concernent plusieurs coûts ; elles doivent donc être réparties avant d’être imputées aux coûts d’un produit déterminé.
Dans notre cas, nous avons considéré comme charges indirectes que les charges du Bull d’accompagnement D9 liées aux travaux à la
dragline.

D’après les données collectées du responsable du service de décapage, nous avons pris en considération un volume horaire moyen de 6
heures par postes (D9 lié à la M7900). Vu que le Bull effectue autres tâches diverses dans le chantier (terrassement, pistes, sorties...).

Les éléments liés aux charges du Bull D9 sont :

❖ Main d’œuvre indirecte (charges de personnel) :

Le salaire moyen des conducteurs est pareil que celui des conducteurs des draglines (154,91 dhs/h).

Le volume horaire de travail est de 6 h/jour. D’ailleurs, l’unité d’œuvre pour le calcul est « heure machine ». Soit un volume horaire de 144
heures/mois.

49
 Élément de calcul Nombre de conducteurs par Salaire annuel Montant annuel de la Main
jour d’œuvre indirecte

Charges de personnel 3 154,91*144*12 = 267 693,63 267 693,63 * 3 = 803 080,63

dhs dhs

Tableau 48 :la main d'ouvre indirecte

❖ La consommation thermique :

La consommation du gasoil des Bulls est de 40 litres/h. Le prix de gasoil en 2019 est en moyenne de 8,05 dhs/l.

Élément de calcul Quantités consommées Quantités consommées en Prix unitaire Montant annuel
par jour 2019

Consommation gasoil 40*6*3 = 720 litres 720 * 360 = 259 200 litres 8,05 dhs/litre 2 086 560,00 dhs

Tableau 49 :la consommation thermique de D9

2. Le coût de production de la dragline M7900 :

Le coût de production de la machine M7900 correspond à l’ensemble des charges directes et indirectes liées à la quantité produite durant
l’année 2019. Nous présentons dans un tableau les calculs de chaque élément des charges.

Éléments Unité d’œuvre Quantité Prix unitaire Montant

Charges directes

Charges de personnel DHS /MO 6 355 065,86 2 130 395,16

Consommation électricité DHS /KWH 3 950 008 0.83 3 295 886,68

Maintenance DHS /HM 2 839,75 1255 3 563 886,25

Charges indirectes

Charges de personnel DHS /MO 3 267 693,63 803 080,90

Consommation gasoil DHS /L 259 200 8,05 2 086 560,00

Coût de production DHS /M3 4 476 164,00 2,65 11 879 808,99

Tableau 50 : Coût de casement de la dragline M7900

D’après les calculs du tableau au-dessus, nous retenons un coût de production de 2,65 dhs/m3. Le rendement de la machine M7900 s’élève
à 4 476 164 m3 en 2019.

❖ Analyse :

La charges du personnel annuel atteint 2 130 395,16 dhs pour un effectif de 6 conducteurs. Les charges directes de la machine s’élèvent
à 8 990 168,09 dhs (75,68% du coût de production), alors que les charges indirectes sont de 2 889 640,90 dhs (24,32% du coût de
production).

Nous remarquons que la consommation d’électricité et le coût de la maintenance constituent la grande part du coût total de la production.
La machine M7900 compte avoir 4 moteurs électriques vu sa grande puissance et sa grande capacité de drague, il est indispensable d’avoir
une consommation d’électricité élevé. Ainsi, vu sa composition de plusieurs éléments (câble de drague, câble de levage, moteurs, sabots...),
le bon fonctionnement de la machine nécessite la réparation et la maintenance régulière des éléments. Ce qui implique un coût de
maintenance annuelle très élevé par rapport aux autres charges directes de la machine.

La production de la dragline est de 4 476 164 m3 en 2019, c’est dû à sa grande capacité de drague (34 m3 du godet et 900 m3 /h), cette
production importante résulte un coût par m3 moyennant de (2,65 dhs/m3).

I. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes :

1. La société de transport :

Pour falloir déterminer les coûts optimums pour une minimisation des coûts de décapage, une comparaison en matière de coûts semble
inéluctable pour tirer des résultats et des recommandations nécessaires. Pour ce faire, nous démontrerons le coût de décapage par sous-
traitance qui est fixé à 7,1 dhs pour chaque m3 de stérile décapé, la société sous-traitante qui intervient pour le décapage à l’OCP MEA est
« PROQANEC ». Par la suite nous essayerons d’analyser et comparer le coût de production annuelle pour les deux modes de décapage afin
de dégager un gain ou une perte probable.

50
 MODE DE DECAPAGE COUT DE FACTURATION

DECAPAGE PAR SOUS-TRAITANCE 7,1 dhs/m3

II. Comparaison entre les deux méthodes :

Afin de prendre des décisions pertinentes au niveau du mode de décapage convenable, il est impérativement d’analyser la différence au cas
où la sous-traitance a remplacé la machine M7900 durant l’année 2019.

Nous présenterons dans un tableau le coût annuel de la sous-traitance dans le cas d’un rendement similaire que celui de la machine M7900.

Mode de décapage Production annuelle Prix unitaire Montant annuel

Casement par M7900 4 476 164 m3 2,65 dhs/m3 11 879 808,99 dhs

Sous-traitance 4 476 164 m3 7,1 dhs/m3 31 780 764,40 dhs

Différence 4 476 164 m3 - 19 900 955,41 dhs

Tableau 51 : Tableau comparatif entre casement M7900 et transport

Le coût de production de la dragline M7900 est de 2,65 dhs/m3, alors que le coût de facturation de la sous-traitance s’élève à 7,10 dhs/m3. Une différence
absolue de 4,45 dhs/m3 qui donne un avantage clair pour le décapage par la machine M7900.

Nous remarquons que dans le cas où la machine M7900 a été remplacé par la sous-traitance durant l’année 2019, le montant annuel de
décapage aurait dû atteindre 31 780 764,40 dhs. Dans ce cas, le groupe OCP aurait subi une perte importante de 19 900 955,41 dhs.

Après les calculs des coûts de production de la machine M7900 et la comparaison avec le coût de facturation de la sous-traitance, il est
clairement visible que le décapage par la machine M7900 est moins coûteux que la sous-traitance.

III. Les Recommandations :

Le service de décapage cherche toujours à optimiser ses ressources matérielles en minimisant les coûts de production et augmenter la
capacité du rendement de décapage.

Après l’analyse des résultats de production de la machine M7900 et le coût de facturation de la sous-traitance, il semble fondamental
d’exprimer des recommandations sur le mode de décapage le plus avantageux :

❖ La machine M7900 est plus performante en matière de rendements puisqu’elle a un rendement de 900 m3 /h contre 638
m3 /h pour les sous-traitants. C’est dû à la capacité du godet de la machine qui atteint 34 m3 ;
❖ La dragline M7900 est plus économique en termes de coûts de production (2,65 dhs/m3) que le décapage par sous-traitance
(7,1 dhs/m3) ;
❖ L’affectation de la sous-traitance pour le décapage au lieu de la dragline M7900 est nuisible à la gestion des dépenses du
service de décapage ;
❖ La machine M7900 doit atteindre son volume horaire de marche maximum en réduisant les temps d’arrêts afin de maximiser
son rendement et minimiser le coût de production le plus possible ;
❖ Il est favorisé de travailler et effectuer le décapage avec des machines propres à l’entreprise afin de garder son savoir-faire
et son métier

Le recours à la sous-traitance est souvent bénéfique à l’entreprise puisque cette dernière se décharge du décapage par camions, mais il ne faut pas oublier
les conséquences négatives engendrées par la sous-traitance à savoir :

❖ L’entreprise donneur d’ordre (Groupe OCP) risque de se rendre dépendante de la sous-traitance ;

❖ Les sous-traitants ne sont pas toujours motivés à l’amélioration de la qualité du service ni à respecter les normes de sécurité
dans le chantier ;
❖ L’entreprise (OCP) est la seule à assumer les conséquences vis-à-vis de ses clients en cas de retard ou de défaillance de la
qualité du produit, ce risque peut nuire à l’image de l’entreprise dans le marché.

51
V. Conclusion partielle
Au cours de cette partie, nous avons présenté le potentiel rendement pour les deux méthodes de décapage afin de visualiser une meilleure
illustration qui a pour but de prendre la méthode optimale de ce stade.

Pour juger potentiellement les deux méthodes, nous avons calculé les coûts de casement de toutes les draglines (M7900,195 M1,195
M2,9W) durant l’année 2019 en rapportant toutes les charges directes et indirectes concernant le coût opératoire par ces draglines. Et en
observant des coûts différents entre chaque dragline de secteur, ces coûts ont été comparer par le coût de sous-traitant de décapage en
chantier MEA.

Enfin, nous avons présenté un panier des recommandations qui ont pour but d’assister et notifier l’exploitant sur une comparions détaillée
entre les deux méthodes afin de relever la méthode optimale pour l’exigence du groupe.

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Conclusion générale
Certes et face à un marché de plus en plus concurrentiel, la division MEA, cherche à piloter la performance et suivre les défis exigés par le
groupe à travers la mise en place des outils de gestion, de suivi et de pilotage de la performance.

La pratique de ce projet d’étude consiste à appliquer les coûts complets pour calculer les coûts de la méthode de décapage par casement
de chantier MEA de les comparer avec la méthode de décapage par transport pour préserver une économie optimale des dépenses et donc
réduire les coûts.

La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases de ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces
objectifs se sont déclinés au fur et à mesure de l’avancement du projet en deux grandes phases à savoir, la comparaison par le juge de
rendement, calcul et analyse des coûts et enfin nos recommandations.

La première phase était consacrée pour l’affectation des draglines aux intercalaires optimums et puis d’analyser le rendement des draglines
et de sous-traitant. La mise en place d’un système digitalisé de suivi des arrêts des draglines de la division MEA c’était la deuxième phase.
Le calcul et l’analyse des coûts et l’illustration sur le coût de sous-traitant a fait l’objet de la troisième phase.

Certes la dernière phase c’était la finalité de ce projet qui reste la partie cruciale de l’étude qui vise principalement à minimiser les dépenses
qui s’avèrent très lourde en ce stade de la chaine cinématique.

Et nos recommandations peuvent se résumer comme suivant : pour la machine M7900, il 'est favorable de la garder car son rendement
par rapport au cout (et en comparaison avec le transport) est très bénéfique plus le groupe assurerait la maitrise de qualité et le savoir-
faire interne, et pour le darling 9W, le transport se manifeste comme avantage en termes de temps et de cout mais OCP group doit assumer
les conséquences vis-à-vis les défaillances du sous-traitant, concernant les deux ( 195M1 195M2) c’est la même chose le transport donne
plus d’avantage mais il faut assumer la responsabilité. Plus de tous cela, on ne doit pas oublier que le passage vers le transport coute
beaucoup de millions de Dirhams, un point qui doit être analyser à part.

Pour ce faire la question qui reste indispensable à partir de cette étude est de savoir dans quelles perspectives l’OCP peut remplacer les
draglines de faible rendement par sous-traitants ?

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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage
❖ LAILA ZOUIDI (2013, dans sa mémoire présentée dans UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL) « LA CONTRIBUTION DU CONTRÔLE
DE GESTION À L'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DU MAROC »
❖ JACKOT.T & MILKOEF.R (2007), « Comptabilité de gestion : analyse et maîtrise des coûts », éditeur : Pearson Education, date
originale de publication : 2007
❖ Patrick BOISSELIER-Ludivine CHALECON-David DORIOL-Philippe DU JARDIN-Yves MARD-Ulrike MAYRHOFER « Comptabilité de
gestion »
❖ Farouk HÉMICI Christophe HÉNOT « Contrôle de gestion »
❖ Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • Marie-Hélène DELMOND Pierre-Laurent BESCOS « Contrôle de Gestion et
Pilotage de la Performance »

RAPPORT ET DOCUMENTS INTERNES DE L’OCP :

❖ Rapports annuels d’activité d’OCP

❖ Manuel du conducteur de chantier
❖ Rapport sur le sujet : optimisation du transport des intercalaires
❖ Rapport sur le sujet : optimisation du casement

WEBOGRAPHIE :

• https://www.ocpgroup.ma/fr
• https://www.scholarvox.com/
• https://fr.wikipedia.org/

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