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com
1. BUT RECHERCHE .................................................................... 3
2. LES AVANTAGES ..................................................................... 4
3. OBJECTIFS ............................................................................... 4
4. INTERET.................................................................................... 5
5. PRINCIPE DE LA DEMARCHE ................................................. 6
6. LA METHODE LEAN ................................................................. 8
7. LES RESULTATS GENERAUX DU LEAN ................................ 23
8. LES CONSEILS POUR LA MISE EN ŒUVRE.......................... 28
9. LA SOLUTION SESA SYSTEMS .............................................. 30

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1. BUT RECHERCHE
Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart
des entreprises cherchent des solutions (clef-en-main), des kits pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus
brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc KINSEY.

En période de crise, pour continuer d'être performante, l'entreprise doit adapter son activité rapidement à un environnement tendu sans
avoir recours systématiquement à l'investissement.

Initialement mis au point par Toyota, l’idée du LEAN, littéralement « mince », « maigre », est la recherche de ce qui a de la « valeur » aux
yeux du client tout en consommant le minimum de ressources c’est-à-dire sans gaspillages. L’entreprise doit être capable de reconfigurer en
permanence l’ensemble de ses processus (réactivité industrielle). Elle recherche la performance par l’amélioration continue et
l’amélioration continue par l’élimination des gaspillages (MUDA en Japonais).

Chasse aux Amélioration

Situation gaspillages continue
initiale Objectif
Valeur Ajoutée
Valeur
Non Ajoutée
Valeur
Non
Ajoutée Valeur Ajoutée

La pratique du LEAN permet donc de se concentrer sur la production de valeur.

PROCESSUS
=
Valeur Ajoutée +
Non Valeur Ajoutée
Lead Time

Il correspond au temps nécessaire pour réaliser toutes les opérations depuis l'acceptation de la commande jusqu’à son expédition.

Takt Time

Le Takt Time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. Le Takt Time est le rythme auquel on désire qu’une unité quitte le
processus de fabrication de l’entreprise.

En améliorant sans cesse les flux et en s’appuyant sur les ressources humaines, elle donne les moyens de réduire les coûts.
L’adoption d’une démarche de rationalisation et de gestion « au plus juste » dans sa globalité représente plus une voie à suivre qu’une fin
en soi. Elle exige un contrôle permanent et une amélioration constante des processus de production, de la qualité des produits et de la
satisfaction globale du client.
L’approche LEAN Manufacturing dépasse le cadre de l’atelier de l’entreprise pour englober les processus des fournisseurs, des clients, des
prestataires de services logistiques et des autres partenaires.
Adaptable à tous les secteurs économiques, le LEAN est actuellement principalement implanté dans l’industrie.

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2. LES AVANTAGES
Les avantages du LEAN sont à la fois internes et externes. Correctement mis en place, il peut générer des gains de 20 à 60% sur les
différents points :

Industriel :
o Amélioration de la performance coûts, délai, qualité
o Maîtrise, visibilité et transparence du système de production
o Gain de place, de surface et réduction des déplacements
o Réduction des temps de changement de série
o Réduction des opérations sans valeur ajoutée
o Réduction des stocks et encours
o Accroissement de la production à investissement constant.
o Production écologique, usines plus compactes.

Commercial :
o Service clients, flexibilité, crédibilité
o Image de marque
o Part de marché, accroissement des ventes
o Production en phase avec la demande client, réduction des délais de livraison, meilleure satisfaction des clients.

Financier :
o Réduction des coûts (production, non qualité, …)
o Réduction des investissements en production.
o Réduction des actifs circulants (stocks et en cours) : réduction des capitaux utilisés. Accroissement de trésorerie,
o Amélioration du retour sur investissement.
o Travail sur la productivité et la rentabilité : amélioration du compte de résultats.

Humain :
o Motivation du personnel, culture nouvelle, amélioration continue, sérénité, sécurité

Au final le LEAN Manufacturing est un modèle d’organisation qui améliore la flexibilité et la réactivité de l’entreprise pour qu’elle soit
plus compétitive avec plus de répondant face à des donneurs d’ordre très attentifs à ces deux aspects.

3. OBJECTIFS

3.1. Objectif de la méthode LEAN Manufacturing sur la qualité.

L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches, et de
rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.

3.2. Objectif de la méthode LEAN Manufacturing sur le coût.

A l’entrée d’une usine de production, on trouve : Nous allons engager une
Les ressources humaines.
Les installations.
action pilote en vue
Les matières premières. d’améliorer notre
A la sortie, se trouvent les produits finis. processus…
La productivité s’accroit lorsque des ressources identiques à l’entrée
génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’au volume de
produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent.

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 3.3. Objectif de la méthode LEAN Manufacturing sur les délais.
Réduire le temps d’exécution : le temps se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières premières et la réception
par l’entreprise du paiement des produits vendus.
La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources
et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients.

4. INTERET
4.1. Les clés du succès
Selon une étude menée en 2008 auprès de 771 entreprises Européennes, sur le management
opérationnel et LEAN par ALLIED CONSULTANTS EUROPE (ACE) et relayé en France pas ALGOE
consultants, il apparait clairement que les entreprises qui ont les meilleures performances sont celles
qui :
Ont défini un plan d’action clair à long terme, lié à une vision et à des ambitions.
Se sont dotées d’outils de management de progrès et d’une organisation solide pour gérer
leur programme d’améliorations.
Se sont fixées des objectifs d’améliorations clairs à atteindre et les évaluent très
régulièrement utilisant des indicateurs appropriés (délais de livraison, qualité, coût).
Créent des leaders qui s’approprient le programme d’amélioration et deviennent des
référents dans la dynamique du changement.
Se concentrent sur quelques domaines d’amélioration à la fois (sur une période de 1 à 2
ans).
Attendent d’obtenir de bons résultats dans ces activités avant d’en engager d’autres …

4.2. Les difficultés rencontrées

Cette étude extrêmement détaillée met en évidence les difficultés liées à ce changement de culture.
Parmi les points les plus critiques cités, nous notons par ordre d’importance décroissant les 6 principales difficultés liées :
Au fait de changer les habitudes,
A l’intégration des évolutions du système d’information de l’organisation.
A trouver le temps nécessaire à cause des tâches opérationnelles quotidiennes.
Au maintien dans le temps des changements effectués ?
A mesurer l’impact des changements opérés.
A trouver le temps pour changer à cause d’autres projets concurrents.

Les autres difficultés énoncées sont relatives à :

Manager et piloter le projet de changement.
Mobiliser les compétences et ressources internes.
Communiquer dans l’organisation.
Avoir l’appui du management intermédiaire.

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5. PRINCIPE DE LA DEMARCHE

5.1. Les bases du LEAN

Le LEAN est avant tout une démarche. Elle consiste à regarder ce qui se passe sur le terrain (GEMBA), au plus proche de la réalité.

Des situations les plus critiques et leurs conséquences peuvent être vécues : interruption d’une ligne par défaut d’approvisionnement
d’une pièce, rupture de stock, matières non conformes, perdues pour des raisons de fuites, documents non fournis ou incomplets….

Aucun client, s’il savait, n’accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu’il achète pour compenser l’inefficience de son
fournisseur. Ce n’est pas le fournisseur inefficient qui va révéler sa propre inefficience, mais les concurrents, en proposant des produits
meilleurs, à des coûts et délais plus intéressants.

LEAN signifie donc moins de gaspillages, des temps de cycle plus courts, moins de fournisseurs, moins de bureaucratie mais
LEAN signifie aussi des employés plus compétents, plus de délégation (empowerment), une organisation plus agile et plus efficace,
plus de productivité, plus de clients satisfaits et plus de succès à long terme.

Voici en conséquence une proposition de définition :

Une démarche LEAN est une approche systématique d’identification et

d’éradication des gaspillages par le progrès permanent, en tirant les flux
par la demande des clients et en recherche constante de la perfection.

Un processus Lean est donc un processus débarrassé de toutes les

opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende obèse, moins
performant.

5.2. Cohérence et harmonie du système

La démarche LEAN est plus vaste qu’une simple méthode de production, et forme un système cohérent de concepts complexes,
articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d’appropriation spécifiques. Les tenants du LEAN s’appliquent à
l’enseigner, à l’appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle.
Chaque élément a sa place et sa fonction … au sein d’une organisation structurée.

Les actions ne peuvent être menées sans disposer d’outils de travail éprouvés et d’une organisation structurée.

La meilleure illustration de la SOLIDITE d’une telle démarche consiste à considérer l’entreprise sous l’aspect d’un monument capable de
résister aux assauts du temps …

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Juste à temps : QUALITE Terme japonais signifiant :
fabriquer ce qui est transfert de l’intelligence de
nécessaire quand l’homme à la machine.
c’est nécessaire et en DELAIS COUTS L’objectif est de mettre en
quantité voulue place des systèmes de
détection automatiques des
non conformités pour qu’elle
JIT JIDOKA s’arrête. On traduit Jidoka par
autonomation.

Takt Time Besoin du client ou

capacité d’absorption
Gamme du marché. Séparation
LEANFLASH Homme /
Machine
Flux tiré Lissage de la production,
planification séquentielle
Séquence d’opérations à
de la production définie
réaliser dans l’ordre pour
par la demande moyenne
effectuer une tâche sans
de tous les produits
TRAVAIL muda dans un temps
HEIJUNKA référencés.
STANDARD donné.

Réduction des KAIZEN

Mudas ou gaspillages (Amélioration continue)

STABILITE

La stabilité est la fondation du monument. La maison LEAN Manufacturing ne peut se développer que si cette base solide est bâtie en
premier. Appliquée à l’organisation, on parle de stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le temps…

La dalle sur laquelle tout le reste est bâti, est constituée de 2 éléments : le Kaizen - ou amélioration continue - et la réduction des mudas
(ou gaspillages) : tous deux mettent le système en mouvement.
Les 2 colonnes du monument (JIT et JIDOKA) reposent sur 2 socles, le HEIJUNKA et le TRAVAIL STANDARD, un système destiné à
absorber le plus possible les à-coups de la demande.

Les outils de la colonne JIT sont la production à flux continus, les flux tirés, le TAKT TIME et le changement rapide d’outils (SMED),
Les outils de la colonne JIDOKA sont la séparation homme - machine (un opérateur gère plusieurs machines) et autonomation :
machines autonomes détectant leurs propres erreurs, les méthodes d’élimination des causes d’erreur (poka-yoke), d’analyse de problèmes
(5 pourquoi).
Le toit, ou objectif de la méthode LEAN Manufacturing, est résumé par QCD, amélioration de la qualité, optimisation des coûts de
production, adaptation des délais aux besoins réels du client.

Une maison ne peut pas être consolidée si on ne bâtit qu’un seul pilier. Cela est vrai pour le LEAN également.

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6. LA METHODE LEAN

6.1. Introduction
Chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les gaspillages (MUDA) qui alourdissent son travail et pénalisent les
performances.
Une démarche LEAN Manufacturing consiste donc à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la
valeur (depuis la réception de la matière jusqu'à l’expédition du produit).

OBJECTIF

AVANT APRES
6.2. Les 4 niveaux d’analyse
La valeur :
La valeur ajoutée d’un bien doit être définie du point de vue du client.
L’entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait
la « chasse aux stocks »).

Le schéma de production :
L’entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de
production.
Les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l’amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de
valeur.
L’entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production.

L’attitude managériale :
Les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent.
Chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels
d’amélioration (Kaizen).
Le management doit se dérouler « sur le terrain » car seule l’expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace
(genchi genbutsu).
Les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.

La stratégie à long terme :

L’entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l’inscrivant de façon soutenable dans l’avenir.
L’entreprise doit rechercher en permanence l’excellence.
Sur ces bases, l’école de gestion « LEAN » est en constante évolution. Ces dernières années, elle a d’ailleurs dépassé son cadre initial,
l’organisation de la production. Elle est aujourd’hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacités.
L’intérêt pour le LEAN s’étend rapidement aux services administratifs (LEAN Office), au développement de produit (LEAN Development) et
même au développement informatique.
Enfin, c’est une vision managériale et une méthode pratique pour mettre le client au cœur de l'offre, par les créateurs du concept LEAN.

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 6.3. Identifier les besoins et fixer des objectifs
Bien entendu, on ne se lance pas dans un chantier LEAN sans un minimum de données. On ne peut améliorer que ce que l’on connait.

Comment se positionnent nos produits chez les clients par rapport à la concurrence ?
Quels sont les résultats en termes de délais, TRS machines, niveaux de stock, surfaces de travail, taux de rebuts, réclamations,
coûts de non qualité ?
Quels sont les secteurs les plus impactés, les produits à risque ?
Y a-t-il des contraintes externes (parties prenantes) qui génèrent des besoins d’amélioration ?

Pour cela, une étude sur le terrain est nécessaire (GEMBA).

On pourrait lancer un chantier
LEAN dans ce secteur…
Fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réaliste,
Temporairement définis) :
Réduire les stocks de 35 % dans le magasin G3 en 3 mois.
Réduction des délais de 40% sur la production sur 6 mois pour accroitre la
compétitivité.
La cible est déterminée par le contexte de l’entreprise :
La survie de l’entreprise est-elle en jeu ?
S’agit-il d’une démarche pour améliorer le service client ?
Quelle est notre capacité de changement ? L’entreprise souhaite-t-elle
redevenir leader dans son domaine pou accroitre sa compétitivité ?

La démarche LEAN se déploie selon deux axes :

Axe 1 : représentation des flux par l’application d’outils tels que le VSM (Value Stream Mapping) et la mise en évidence des
gaspillages.
Axe 2 : dégraissage local des opérations individuelles et création des nouveaux flux : Il permet de réaliser un changement
important dans la manière de gérer les flux de production en intégrant des outils spécifiques à l’industrie : Flux continu, Cellules de
production, Kanban, SMED, TPM, Pacemaker (régulateur de flux), Supermarkets (rayonnages type supermarchés), Heijunka
(lissage de la production, séquenceur), Pitch (intervalle de prélèvement), etc., ...

6.4. Choisir le périmètre

Cette étape consiste à cibler l’organisation visée par cette action. Généralement, les entreprises industrielles commencent par
l’organisation de la production. Une analyse des flux peut être menée sur un site complet, un secteur de production ou une ligne de
produits. Il est préférable de s’exercer sur des flux (ou parties de flux) simples afin de s’approprier la méthode de travail et de
convaincre l’environnement de l’intérêt de ce type d’action.

Les flux à analyser peuvent être de natures diverses :

Flux d’approvisionnement des composants et matières premières.
Flux d’évacuation des produits finis.
Flux de traitement des contenants vides.
Flux de gestion et traitement des rebuts et déchets.
Flux de circulation des personnes et engins de manutention.
Flux d’information

Il est suggéré de réaliser une 1ère analyse des flux sur plusieurs jours voire plusieurs semaines consécutivement, selon la complexité
et l’importance du processus étudié (ligne de montage, atelier de fabrication, gestion des approvisionnements du magasin de composants
achetés vers un atelier de fabrication…).

Avant de démarrer, l’animateur doit expliquer au groupe l’objectif d’une telle analyse et le type de résultat que l’on attend en fin de
chantier. Exemples :
Comprendre le pourquoi des niveaux de stocks.
Appréhender l’existant pour réimplanter le secteur.
Simplifier les manutentions.
Organiser les approvisionnements à l’aide d’un petit train.
Simplifier les conditionnements…

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 6.5. Constituer un groupe de travail
Nous réalisons une étude sur le
Composition du groupe : processus d’assemblage des sous-
Un chantier est généralement une affaire de groupe pluridisciplinaire dont ensembles A365…
l’addition des compétences bien choisies permet le succès. C’est en identifiant les
compétences nécessaires que l’on commence à le constituer. Par exemple :
o Le Responsable de ligne ou chef d’équipe.
o 2 opérateurs.
o 1 Technicien (méthodes qualité, maintenance, ordonnancement).
o 1 Technicien Hygiène, Propreté.
o 1 Manager AQ de l’unité.
o 1 Technicien Maintenance.
Si possible, solliciter un intervenant d’une autre équipe ou d’une autre ligne.

Sa mission :
o Visiter un secteur géographique du territoire.
o Coter le territoire en utilisant la grille support adaptée au secteur visité.
o Définir les actions et les planifier.
o Désigner un responsable pour chaque action parmi les permanents du groupe.
o Solliciter les experts chaque fois que nécessaire (manager production, AQ.)

Le calendrier :
o Définir la périodicité des visites de secteurs, en fonction de la criticité du territoire, de la disponibilité du personnel.
o Faire un planning qui sera affiché sur le panneau Communication Visuelle du territoire au même titre que le plan
d’actions.
o Prévoir la présence régulière d’un technicien Hygiène Propreté.

Quelques remarques :
o La composition de chaque groupe peut être nominative ou non.
o Il peut être envisageable de faire participer les membres de l’équipe ou de la ligne par rotation en planifiant les
interventions. C’est un excellent moyen d’impliquer le personnel du territoire.
o Si plusieurs territoires sont définis dans la même ligne, les acteurs d’un territoire peuvent se voir confier la cotation d’un
autre territoire que le leur ; à moins que le panachage ne soit la solution retenue.
o La périodicité et la durée des visites peuvent être revues à tout moment.
o Le responsable de ligne reste le leader de la démarche.

Les membres du groupe sont affectés en fonction de l’arborescence :

Soit le groupe complet fait 100 % du processus,
Soit le groupe démarre ensemble du quai d’expédition (point B) au quai de réception (point A) et ensuite se répartit chaque
arborescence.

6.6. Collecter des données

6.6.1. Gemba, Gembutsu et Genjitsu

La collecte des données doit être réalisée sur le terrain (Gemba). La collecte est menée en suivant
un produit ou une famille de produit dont la conception, les composants et les processus sont
identiques. L’objectif est d’observer ce qui se passe (Gembutsu), du quai d’expédition vers le quai
de réception (d’aval en amont) et avec un chronomètre, une feuille et un crayon. Ceci permet d’avoir des
remontées d'informations en provenance du consommateur, de réaliser une analyse chiffrée de la
situation, de déterminer les causes de chaque évènement de rompre la routine et d’avoir un regard neuf
sur la situation (Genjitsu).

6.6.2. Relevé des données

Identifier et représenter les étapes physiquement existantes du processus de transformation (depuis la livraison vers le(s)
client(s) jusqu’au(x) fournisseur(s)).

Identifier les moyens de production (machines, postes de travail, matériel de manutention, de stockage, …)

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 Calculer les surfaces utilisées :
o (Bureaux (fonctions supports et atelier), aire d'affichage et espaces de communication.
o Laboratoires (recherche / R&D : qualité, endurance), prototypes.
o Maintenance / outillage, stockage outils, équipements de montage, etc.
o Salles de réunions, syndicats, infirmerie.
o Restaurant, vestiaires, sanitaires, aire de repos, parkings.
o Traitement des eaux : pluie, traitement eau, compresseurs, injection, réparation…
o Déchets (carton, DIB (Déchets Industriels Banals, DIS (Déchets Expansé, huiles…)
o Production.
o Stockage incluant les zones de contenants vides.
o Réception, expédition, quarantaine.

Noter, pour chacune de ces étapes, les caractéristiques existantes et pertinentes grâce aux données et aux indicateurs du
processus :
o Quels sont les besoins du client ?
o D’où et comment arrivent les différents éléments (magasin, fournisseurs, entrepôt, …) ?
o Combien de temps faut -il pour être approvisionné ?
o Quelles quantités sont approvisionnées ?
o Ces éléments sont-ils contrôlés ? comment ?
o Combien d’opérateurs interviennent dans ce flux ?
o Quels sont les types de temps rencontrés et leur durée (Temps de cycle, temps d’exécution, Lead Time, temps de valeur
ajoutée)
o Quelles sont les distances parcourues ?
o Quelle est la valeur ajoutée de chaque opérateur ?
o Quel est le ratio du temps de la valeur ajoutée sur le temps total de mise à disposition ?
o Quelle est la documentation générée par ce flux ? pour qui ? Pourquoi ? Quand ? Comment ?
o …

Extérieur : flux des camions, flux du personnel (production, administratif) et des visiteurs

Flux des matières, des composants et des produits en amont (entre les fournisseurs et l’Entreprise) et en aval (entre
l’Entreprise et ses clients) du processus de transformation.

Relever les niveaux de stocks (avant, pendant et après chacune des étapes du cycle de transformation) ; On différencie les
pièces stockées en attente (d’être transférées, d’être consommées…) des pièces en stocks et gérées en FIFO avec déclaration.
o Comment je gère les volumes nécessaires ?
o Comment sont stockés ces éléments ?

Faire figurer tous les flux d’information (manuels ou informatiques) qui permettent de gérer ce processus tels que la réception
des commandes clients et le transfert des ordres de fabrication, etc., ... le type d’informations échangées ainsi que leur fréquence
et les acteurs clefs de ces échanges ;

Renseigner enfin les délais de chaque étape, en transformant notamment les stocks en temps de traitement.

Le niveau de précision de la « PHOTO ACTUELLE » seront les bases de l’ensemble des réflexions permettant d’identifier la « CIBLE
ACCESSIBLE ».

6.7. Cartographier les flux avec la Value Stream Mapping (VSM)

6.7.1. Définition
La VSM est une représentation graphique et documentée de la chaine de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et de la repenser avec
l’obsession d’éliminer les gaspillages. Cet outil permet de visualiser la répartition du temps sur l'ensemble du processus de fabrication,
entre ce qui relève de la valeur ajoutée et ce qui relève de la perte de temps. La VSM permet également de cerner les goulots
d'étranglement.
En général, on construit deux VSM. L’une décrivant la situation actuelle, l’autre décrivant la situation future : l’objectif visé par les
chantiers d’amélioration.
La majorité des acteurs utilise pour cela une signalétique standard partagée.
C’est un outil de communication s’intégrant parfaitement dans une démarche d’amélioration continue. Il met en évidence les points à
améliorer et en conséquence les chantiers à mener.

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 6.7.2. Comment « imager » le LEAN
Elaborer une cartographie de flux dans l’entreprise et analyser ceux-ci dans le but de les simplifier en supprimant aléas et opérations sans
valeur ajoutée revient à « réaliser un film… ». Pourquoi ?

Aujourd’hui, dans certaines entreprises, le déroulement (FILM) des différentes opérations s’apparente encore à un « FILM D’HORREUR » :
Délais non respectés.
Qualité non maîtrisée (rebus, reprises, retours…)
Coûts trop élevés/concurrence.
D’où la démotivation interne et l’insatisfaction des clients !

La démarche LEAN qui s’appuie sur la « boite à outils » des méthodes d’amélioration continue, consiste à transformer ce « FILM
D’HORREUR » en « FILM D’AMOUR » …Pour ce faire, la démarche appliquée consiste à écrire un nouveau SCENARIO (organisation,
implantation, modes opératoires …)

Les ACTEURS au quotidien connaissent leur texte (opérations, déplacements, actions, gestes, respect des consignes…)
Le CONTEXTE est connu de tous (principes d’organisation et objectifs de satisfaction du client)
Les EVENEMENTS s’enchainent selon une programmation bien élaborée avec le minimum de place pour l’improvisation ou les aléas.

Ce « FILM D’AMOUR » amène plus de plaisir à travailler de façon responsable et organisée et toujours dans la sérénité avec :
Une meilleure satisfaction du client.
Une meilleure motivation en interne.
qui sont les 2 garants de la réussite de l’entreprise.

Dans tous les cas, une fois l’organisation choisie, il convient de :

Effectuer le recensement de tous les flux existants.
Connaitre l’impact global de chacun d’entre - eux (impact sur coût, délais et qualité).
Décider des flux qui seront analysés en premier.
Veiller à l’impact sur les flux connexes.

6.7.3. Cartographie des données

Toutes ces données sont rassemblées dans une représentation visuelle (état actuel ou CURRENT STATE MAP) utilisant des symboles
standards dont voici quelques exemples :

Chariot
Client Kanban
élévateur
Cellule de travail/Open Transport
Fournisseur
space aérien
Transport
Chantier KAIZEN MRP/ERP
routier
Transport
FIFO poste KANBAN
maritime
Transport
Système de gestion du processus Signal KANBAN
ferroviaire
Processus (opérations, postes, Appel
Inventaires
cellules,…) téléphonique
Tableau de données (temps de Aller voir le
Supermarché
cycle, Takt time, TRS,…) poste de travail
Communication
Entrepôt, local archives, Stock tampon
verbale
Saisie
Saisie manuscrite Imprimante
informatique
Armoire de
Envoi/réception par courrier Boîte à archives
rangement
Gestion électronique des
Poubelle de tri
documents

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Pour une construction plus aisée, il est conseillé d’utiliser des pochettes magnétiques. Ceux-ci ont l’avantage de pouvoir être déplacés sur le
tableau sans subir de détérioration. Les symboles précédents sont dimensionnés (64 x 94 mm) pour être découpés puis insérer directement
dans ces pochettes (cartes magnétiques SESA SYSTEMS : code 130243).

Des accessoires peuvent également vous faciliter la tache :

Punaises magnétiques : les points tels que les opérateurs, les non conformités, goulots d’étranglements,
temps d’attentes, tâches inutiles, bruits, éclairages, dégagement de produits nocifs, recyclages…peuvent être
matérialisés par des punaises magnétiques (code SESA SYSTEMS :145010).

Bandes magnétiques de couleur : elles peuvent matérialiser les flux d’informations physiques et informatiques
(code SESA SYSTEMS : jaune 140702 – noir 140704)

Flèches magnétiques : elles relient les étapes du flux représenté (code SESA SYSTEMS 145025)

Les bandes étiquettes magnétiques : La bande étiquette hauteur 15 mm s’adapte bien à la

valorisation du LEAD TIME. Il vous suffit de découper des bandes à la longueur souhaitée et
d’inscrire à la main sur la bande blanche les temps d’actions et les temps d’attente et/ ou de
transfert (code SESA SYSEMS : 140715).

Le kit VSM (code 820170) est une solution flexible et modulable pour réaliser rapidement et avec efficacité une première cartographie des
processus.

Le report sur PC pourra se faire ultérieurement.

NB : il existe également sur le marché différents logiciels qui pourront vous aider à représenter graphiquement vos flux

Stock Stock
Assemblage
MP1 PF
Conditionnement

Stock Stock Stock Stock

MP2 SF SF PF

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 6.8. Analyser les données
Suite à la collecte des données et à leur mise en forme synthétique, le travail du groupe commence.
Il ne se réduit pas à une re-conception « tendance » des flux ou un embellissement mais consiste en un « vrai » travail d’analyse.

Les données chiffrées, la visualisation de la complexité actuelle, la prise de conscience des gaspillages, la mise sur table des vrais
problèmes et surtout une formidable envie de changer sont indispensables.

6.8.1. Mise en évidence et traitement des gaspillages ou MUDA

MUDA en japonais peut se traduire par « charge lourde sans valeur » ; un MUDA est une activité dans un processus qui n’apporte pas de
valeur au produit.

GASPILLAGES PROVENANT DE LA SURPRODUCTION

Dans le japon de 1945, toute matière ou ressource (si précieuse) mal affectée (à une production non vendue), risquait de conduire à un
stockage, c'est-à-dire à un revenu différé et amoindri.

Le schéma se produisit à une moindre échelle en 1973 lors du choc pétrolier et les décennies suivantes.
Sans oublier les systèmes de quotas, imposés dans certains pays européens, qui limitèrent la capacité
du marché pour les constructeurs japonais.

Maximiser les ventes c’était vendre EXACTEMENT ce que les différents clients voulaient. La
généralisation de cette idée au système de production aboutira au système KANBAN.

Bien que les pénuries de l’après guerre se soient résorbées, proposer un éventail de modèles important
et ne produire que ce qui est commandé reste un argument de vente.

Tout un système de recueil d’informations auprès de sa clientèle permet à la marque d’ajuster sa production « au plus juste ».

La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrès dans des marchés en contraction, car il est facile
d’améliorer la productivité en augmentant les quantités produites, mais il est difficile de la faire dans un contexte de diminution des volumes
de production.

Eliminer les surproductions, c’est porter une grande attention à la planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des
ressources.

GASPILLAGES PROVENANT DES MOUVEMENTS INUTILES

La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les méthodistes. Les mouvements
inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plus difficiles à traquer sont les
(mauvaises) habitudes que les exécutants développent spontanément. Celle-ci peuvent très bien
échapper à l’observation, soit parce que ces gestes cessent à l’arrivée d’un observateur, soit parce
que ce dernier se laisse abuser par l’aisance des exécutants. Il est parfois surprenant de constater
l’efficacité avec laquelle les opératrices arrivent à exécuter des gestes compliqués et peu naturels.

Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles, l’ergonomie des
postes, l’aménagement des ateliers, l’approvisionnement…Autant de pistes à explorer.

GASPILLAGES PROVENANT DES TEMPS D’ATTENTE

Les attentes intolérables sont principalement les arrêts dus à des défaillances d’équipements ou
aux changements de séries et les composants, matières premières, sous ensembles en attente de
livraison.

Les pièces en attente sont assimilables à des stocks (voir plus loin).

Action : Les premières sont combattues à l’aide de la maintenance productive total (TPM) à l’auto
maintenance …Les secondes sont progressivement éliminées à l’aide de méthodes de changement
rapide d’outils, le SMED et enfin, les approvisionnements peuvent être gérés par un système visuel tel
que l’ANDON.

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NB : Une ressource inoccupée n’est pas forcément un gaspillage, car il convient de distinguer le plein emploi de l’activation d’une ressource.
Le manque d’occupation ponctuel de la main d’œuvre, provenant d’un manque d’équilibrage ou des aléas affectant le flux de production est
minimisé par la proximité des postes, les opérateurs étant autorisés à se porter mutuellement assistance.

GASPILLAGES DANS LES PROCESSUS DE FABRICATION

Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisse exister des
usinages inutiles, des opérations superflues.

Pourtant, la routine, la tradition du métier laisse des opérations dans les gammes que les
évolutions technologiques ou le produit lui-même ne requiert pas ou plus.

Une analyse critique de chaque opération peut débusquer ce genre de gaspillage.

Le service méthodes s’attachera à l’analyse du processus, le développement de l’analyse produit.

GASPILLAGES OCCASIONNES PAR LES TRANSPORTS

Il s’agit de tous les déplacements inutiles de pièces, de matériels, d’informations ou de personnes rendus nécessaires par une
mauvaise organisation. Ils ne confèrent aucune valeur ajoutée pour le client et ajoutent de la pénibilité aux tâches exécutées par les
opérateurs. Par exemple :
o Un voyage « à vide ».
o Un stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.
o Opérations sur une pièces avec différentes machines distantes les unes des autres.
o Reprise de composants en raison d’un stock défectueux.

GASPILLAGES DUS AUX STOCKS INUTILES

La définition des stocks doit être comprise au sens large ; des pièces en attentes sont un stock, des pièces en cours d’acheminement
sont un stock, en mouvement peut-être, mais un stock quand même.

La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principe même du flux tendu. Elle constitue certainement le meilleur
révélateur et moyen d’anéantissement des stocks masqués.

La limitation de l’espace disponible empêche le stockage. La disposition des différentes ressources en flow-shop permet de réduire
considérablement les besoins en transport et n’autorise pas ou peu de stockage. Idéalement, on essaie de placer les ressources en prise
directe les unes avec les autres et on cherche à travailler avec des lots de transfert de taille 1.

Les stockeurs automatiques présentent les mêmes caractéristiques que les moyens transitiques ; ils améliorent l’opération de stockage mais
ne la suppriment pas. L’objectif est l’anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose l’existence de stocks « utiles ».
Ceux –ci existent bel et bien et sont même vitaux, chercher le zéro stock est une absurdité.

GASPILLAGES DUS AUX PIECES DEFECTUEUSES

L’abondante littérature relative à la gestion de la qualité et la diffusion de l’esprit qualité dans les
entreprises ont sensibilisé aux coûts de la non-qualité.

Ce coût dépasse celui de la pièce en défaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des
flux tendus, l’incidence de la non-qualité se propage en aval ; retards, manquants, perte d’opportunité,
etc.….

L’important est de supprimer la cause de non qualité, et pas de traiter les symptômes.

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 6.8.2. Mise en évidence des contraintes ou goulots d’étranglement
Une contrainte est un facteur qui exerce une action contraire au bon déroulement d’une activité.

Toute organisation possède au moins une opération dont la capacité est inférieure ou égale au besoin et qui limite la performance d’un flux.
Cette opération ou ressource qui peut être une machine, un poste de travail, un magasin, un véhicule, un produit est appelé « goulot
d’étranglement ». Cette opération est souvent exploitée à 100 % de ses capacités et n’est pas en mesure de rattraper les retards
éventuels.

Poste Poste
N 2

Le poste N (non-goulot) produit des pièces avec le double de la capacité de celle du poste G (goulot). Il est obligé de stocker des palettes.

Un goulot d’étranglement détermine le débit et les niveaux de stock. L’utilisation d’un non-goulot ne doit pas être définie par ses capacités
mais par une contrainte située dans le flux.

L’objectif de la théorie des contraintes (TOC) est :

• D’identifier ces goulots et de définir leur capacité réelle de production
• D’optimiser leur utilisation (SMED, maintenance, taille des lots, Hoshin, Kaizen, …)
• De gérer les flux en fonction de la contrainte
• De prendre des mesures en cas de besoin d’augmentation de cette capacité

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 6.9. La carte remaniée (Future State)
Elle consiste à redessiner le futur processus en tenant compte des améliorations pouvant être faites et en appliquant quelques principes
simples :
Proposer plusieurs scénarios d’implantation :
o Un schéma d’implantation est le résultat final d’une étude… et non son point de départ !
o Une implantation n’est jamais définitive.
o Une bonne implantation est « évidente » et « lisible ».

Calculer les gains potentiels

Voici un exemple :

1 2

J
S
S

Matières OP 1 OP 2 OP 3 OP 4
premières

C/T = 45 s C/T = 2 ‘ C/T = 15 ‘ C/T = 3 ‘

C/O = 2 h C/O = 5 h C/O = 4 h C/O = 30’

LEAD TIME 3j 2’ 2 Jours

1’ 15’
3’

6.10. Mise en place des actions

6.10.1. Les freins

Le frein le plus important est la résistance au changement. Il engendre un phénomène d’incompréhension voire de rejet car les personnes
enregistrent plus souvent les pertes que les gains.
Les raisons sont nombreuses (la peur, le passé et son confort, le manque d’envie, le manque de cohésion des équipes, Le manque de
compétences, une mauvaise communication, l’absence de consultation, une mauvaise compréhension du sens du changement, la
conviction d’une mode passagère).
La réaction face au changement est identique à ce qu’on appelle la courbe du deuil mise en évidence par Kübler-Ross. Elle se décompose
en 2 phases :
Une phase descendante négative et contreproductive correspondant au déni.
Une phase ascendante positive concrétisée par l’acceptation voire l’engagement.
La durée de ces phases n’est pas identique pour tous les individus.

La direction doit accompagner le progrès et préparer ainsi tous les acteurs à ce changement.

6.10.2. La communication
C’est un facteur très important pour assurer le succès du changement. Il est crucial de bien expliquer aux acteurs du changement ce que
l’on attend d’eux et en quoi consiste le LEAN.
La direction a besoin d’informations de synthèse sur le projet.

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 Les managers ont besoin de savoir pourquoi ils doivent libérer des ressources.
L’équipe projet a besoin de communiquer sur l’avancement des actions et ses résultats par rapport aux objectifs fixés.
Les opérateurs ont besoin de comprendre et de suivre le changement pour s’engager.
Les informations doivent circuler librement. Les plans d’actions doivent être affichés et mis à jour régulièrement et les progrès doivent
être matérialisés à fréquence régulière à définir selon l’entreprise et la nature du chantier.
Voir la solution SESA SYSTEMS pour les moyens mis à disposition.

6.10.3. La présentation du plan d’action

Un plan d’action doit comporter les éléments ci-dessous :
Un thème à traiter,
Le nom du pilote du plan d’actions chargé de sa mise à jour,
Les noms des membres de l’équipe participant à la réalisation des actions,
Une action caractérisée par un problème, un pilote, une date de début et une date de fin de réalisation,
Un suivi de l’action suivant les 4 étapes « PDCA » (Plan-Do-Check-Act),
Une date de fin prévue du plan d’action.

6.10.4. Le plan de formation

Il constitue un des leviers de la conduite du changement et permet aux managers de mieux préparer et piloter ce changement.
Il peut concerner :
La mise en place de nouveaux moyens de production
La montée en compétence du fait de la réorganisation des flux
La formation aux outils d’amélioration de la qualité :

o Les 5S (ordre, propreté, rangement qui engendre sécurité et productivité en développant l’implication de tous).
o KAIZEN – HOSHIN : La chasse aux gaspillages et aléas.
o PDCA : La résolution de problème, la mise en œuvre de solutions.
o QQOQCCP pour la définition d’un problème
o Les 5 pourquoi et l’arbre des causes pour remonter à la cause première
o Le diagramme d’ISHIKAWA pour classifier les causes
o Le management visuel (suivi des indicateurs et chantiers).
o Le KANBAN (gestion des stocks, approvisionnement des postes de travail, constitution des lots).
o La TPM (TRS et TRP).
o Le SMED (pour plus de flexibilité et de capacité).
o Le développement de l’autonomie (qui concrétise l’implication dans la démarche globale).

6.11. Après le LEAN

Même si on parle de LEAN Manufacturing, la méthode ne s’applique pas seulement aux ateliers
de production. D’autres processus sont connectés aux processus de production. Il paraît donc
important que tout projet de transformation LEAN d'une entreprise passe également par les
services.

Le principe d’amélioration continue ne s’arrête pas avec l’atteinte des objectifs déployés. Il faut
sans cesse se remettre en cause pour diverses raisons (concurrence, nouvelles technologies,
nouveaux objectifs, développement de nouveaux produits)
Les principes du Juste à temps et du Jidoka (bon du premier coup) vont faire émerger l’un
après l’autre tous les aléas qui seront pour les équipes rodées au LEAN autant d’occasion de
lancer des chantiers de résolution de problèmes. Elles deviendront ainsi de plus en plus agiles
pour faire face aux incertitudes et aux changements.

Le Lean, par son programme, son énergie et ses résultats, amorce une dynamique d’amélioration permanente.

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 7. LES RESULTATS GENERAUX DU LEAN
7.1. Management Visuel

TABLEAU DE BORD

TABLEAU DE BORD
TAUX DE SERVICE (2017-2019) CHIFFRE D’AFFAIRES (2017-2019)

TAUX DE REBUTS (2017-2019)

1.5 H <2 H

76.5% >78%

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8. LES CONSEILS POUR LA MISE EN ŒUVRE

8.1. Chantier pilote : une étape préliminaire indispensable

Il est entendu par « chantier » l’engagement de toute initiative de progrès, de surcroît lorsqu’elle fait appel à plusieurs intervenants
constituant une équipe pluridisciplinaire. Conduire un chantier, c’est préparer une évolution des procédures de travail afin de répondre à
un besoin exprimé et à un objectif.
Piloter un chantier, c’est créer une implication collective, à transformer en atout : l’union fait la force.
Un chantier est généralement perçu comme une remise en cause de l’existant, des habitudes, voire des méthodes de travail en place.
C’est pourquoi il faut démarrer par un chantier pilote, avec la participation active de la direction du site (validation, communication, etc.…).

L’objectif de ce chantier pilote est :

De s’approprier par l’application d’outil de résolution de problèmes.
De prendre conscience des avantages de cette méthode de travail et de la rigueur nécessaire.
D’être force d’exemple pour l’ensemble du personnel.
De « donner envie » à chacun de s’investir, de s’impliquer.

8.2. Préparer le chantier

« Un projet bien préparé est à moitié résolu !». La préparation indispensable se réalise au moins 2 semaines avant le démarrage du
chantier.
Les points classiques à considérer étant :
Déterminer l’enjeu.
Choisir le pilote et constituer l’équipe en s’assurant de la disponibilité de chaque membre.
Connaître le périmètre exact du chantier.
Posséder des données chiffrées.
Informer l’équipe de direction du site, le groupe de travail et les opérateurs de la ligne concernée.
Préparer la cérémonie d’ouverture et le planning du chantier avec les activités en salle, sur le
Terrain, …
Prévoir une salle de travail pour le groupe et posséder le matériel pédagogique nécessaire.

Un panneau de communication disposé dans la zone du chantier assure la visualisation de son avancement.

On pourra ainsi apprécier une description succincte : le pilote, le groupe, l’outil, le planning, éventuellement les photos avant / après,
l’indicateur de suivi et le plan d’action.

8.3. Constituer le groupe de travail

En général, un groupe de travail regroupe 8 à 10 personnes :

Le pilote pour guider le groupe, formé à la méthode LEAN.

Des personnes de la zone concernée (chefs d’équipe, techniciens, régleurs,
opérateurs…)
Des personnes des services supports (méthodes, RH, qualité, logistique, R&D…)

Au sein du groupe, les niveaux hiérarchiques sont gommés et chacun concourt à l’objectif
commun.

8.4. Définir le rôle du pilote

La conduite du chantier demande volonté, rigueur, méthodologie, vigilance, écoute, patience, ouverture, persévérance, communication,
conviction, enthousiasme… pour enfin arriver à l’immense plaisir d’atteindre l’objectif. Le rôle du pilote peut être décrit de la manière
suivante :
Constituer le groupe de travail et préparer le chantier.
Se charger de la communication.
Préparer le planning des séances de travail ainsi que les moyens nécessaires.
Organiser la cérémonie d’ouverture et réaliser la formation du groupe de travail.
Favoriser le partage d’idées et d’expériences entre les participants (définir dès le début les règles du jeu).
S’appuyer sur les bonnes pratiques afin d’éviter de tomber dans les mêmes pièges.
Faire respecter la méthode LEAN et s’appuyer sur les documents types.
Assurer le respect du calendrier et réagir s’il y a du retard.

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 S’assurer que l’ensemble des membres du groupe participe activement.
Piloter le plan d’action et s’assurer que l’exécution des actions se fait dans les délais prévus.
Réaliser des audits afin de mesurer l’état d’avancement du chantier.
Organiser la cérémonie de clôture et capitaliser l’expérience.
Les documents recommandés pour la conduite d’un chantier LEAN figurent en annexe.

8.5. Démarrer le chantier

Le directeur du site assiste à la séance d’ouverture afin de présenter l’enjeu, les attentes et expliquer le pourquoi du chantier. L’animateur
décrit le déroulement des séances de travail en insistant bien sur la distribution des rôles et des activités à réaliser.
Les personnes, hors du groupe de travail, concernées par le sujet à traiter doivent être réunies dans une séance d’information qui reprend
les propos de la séance inaugurale.

8.6. Organiser les séances de travail

Le succès d’un chantier tient à la rigueur dans le respect de la méthode, et à la dynamique de fonctionnement.
Le planning d’ensemble visualise l’exécution du chantier en calant les phases par rapport aux dates clés, et particulièrement la date finale.
L’élaboration du planning est gérée par le pilote. Les dates des séances de travail sont prévues et figurent sur le planning. Il est souhaitable
de choisir une périodicité constante.
Les réunions doivent être maintenues à leur rythme même si aucune nouveauté n’est à présenter.

Dans ce cas, elles maintiennent la discipline de la présence des membres, permettent un minimum d’échanges d’informations, voire
débloquent certaines impasses ou freins par l’apport d’idées.

Chaque réunion périodique fait l’objet d’un rapport d’avancement. En outre la fiche de suivi est mise à jour pour refléter l’essentiel de
l’avancement du projet
Planning, point sur les actions et signalement des écarts de délai.
Résultats atteints.
Difficultés rencontrées.
Décisions à prendre.
Date de la prochaine réunion.

8.7. Clôturer le chantier

Le chantier est déclaré terminé lorsqu’on estime avoir atteint les résultats, et que le plan d’actions et la méthodologie ont été respectés à
100 %. Une séance de clôture en présence de la direction du site officialisera la fin du chantier.
La présentation des résultats, en faisant intervenir autant de membres du groupe de travail que possible, s’appuiera sur les faits et les gains
réalisés.
Il est indispensable de donner la parole à chacun pour répondre aux questions éventuelles et lister les points forts ou à améliorer pour le
prochain chantier.
Le pilote du groupe donnera également ses commentaires sur le déroulement du chantier.
En conclusion, le directeur du site félicitera les membres du groupe, délivrera un certificat de formation si nécessaire et fera passer le
message aux autres secteurs.

8.8. Faire le bilan et démultiplier

Le pilote capitalise l’expérience acquise en recueillant les témoignages du groupe de travail sur ce qui a fonctionné et sur ce qui serait
à améliorer pour les prochains chantiers. Cette « bonne pratique » sera diffusée à l’ensemble des services.
Chaque responsable de service identifie les sources de progrès et démultiplie la démarche sous forme de chantiers.
Avant de démarrer tout nouveau chantier, une revue du chantier pilote sera utile pour suivre les recommandations du groupe de travail et
éviter de tomber dans les mêmes pièges.

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9. LA SOLUTION SESA SYSTEMS

9.1. Traiter les aléas : les outils pour vos chantiers

La gamme de jeux APPROACH propose une formation spécifique aux outils tels que :
5S
TPM
COMMUNICATION VISUELLE
HOSHIN
KANBAN
EQUIPE AUTONOME
KAIZEN
PDCA
SMED
SECURITE

Cette gamme est complétée par 7 mallettes d’apprentissages qui permettront à la suite du jeu de démarrer le chantier PILOTE :
Chantier (5S, HOSHIN, KAIZEN, SMED, etc…)
Management Visuel
PDCA, TPM, Suggestions
KANBAN
Résolution de problème
VSM
Sécurité
Ces mallettes contiennent tous les produits nécessaires au démarrage de vos chantiers PILOTE ainsi
qu’une notice d’utilisation.

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 9.2. Amélioration des flux

9.2.1. Mise en place du Kanban

Les cartes et supports

CARTE UNIVERSELLE CARTE COULEUR

D
Pour
B personnalisez vos cartes : D
Sous Word : insérer un tableau 3 colonnes et 4 lignes, H. de ligne 7 cm, L. B de colonne 10 cm et la colonne du milieu L. 0,12 cm, police de
caractère “ARIAL” taille en fonction de la présentation.
Imprimer les textes sur papier ou sur une planche d’étiquette et les découper.
Glisser les étiquettes dans les cartes transparentes ou les coller sur les cartes de couleur.
L’ensemble de votre présentation est ainsi réalisé.
Vous pouvez également imprimer vos textes à l’aide d’une étiqueteuse sur des rubans adhésifs et les coller sur les cartes.

SUPPORT CARTE
D Fixation par pince
B D
B

Carte
magnétique
D
B

A insérer
D
B

Adhésif ou
magnétique
D
B A poser
D
B

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 La gamme LEANFLASH

Les avantages : Visuel, simplicité, autonomie opérateur, responsabilisation par l’outil,

standardisation, fiabilité.

Le LEANFLASH LANCEUR est un concept

Le LEANFLASH NIVELL novateur et inédit pour visualiser les ordres
pour constituer, visualiser de fabrication. L’originalité consiste à assurer
et niveler la production un guidage et un retour parfait avec sécurité
par seuil, créneau horaire de patins coulissants équipés de pinces
ou réf pièce. permettant la mise en place de fiches.

Le LEANFLASH
BOXPLAN permet de
superposer des boîtes
adhésives selon vos
besoins pour répondre
à toutes les capacités
utiles

Le LEANFLASH FIFO
pour assurer la Le LEANFLASH CUMUL
maîtrise KANBAN. L'original LEANFLASH FULZE est (fixation magnétique) offre la
destiné à structurer visuellement Le LEANFLASH SEQUENZ permet de possibilité de cumuler avec
la constitution des lots préalable réaliser rapidement la planification et facilité de nombreuses cartes
à la création de l'Ordre de l’ordonnancement d’une activité par séquence, correspondant à des flux de
Fabrication. unité de temps ou autre suivant les besoins production visuels pour des
(ex : expédition, production, etc …). références multiples.

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 Les autres produits pour la gestion de production

Sur le LEANFLASH RAIL, des pinces sont fixées sur un rail aluminium à volonté selon un planning
calendaire ou toute autre organisation.

Les fiches ou cartes sont fixées en fonction de leur délai ou leur niveau d’urgence par les pinces.
Dès qu’un poste se libère, l’opérateur peut venir chercher la fiche ou la carte et accomplir la tâche
qui lui est demandée.

Ce système présente un double avantage :

• Il permet de visualiser d’un seuil coup d’œil la charge de l’atelier, l’état des commandes ou ordres de fabrication, les retards
éventuels, les urgences, les spécificités des commandes, etc…
• Il est simple d’utilisation et ne nécessite aucune formation spécifique.

Le LEANFLASH BOX’IO est constitué d'un élément

de base murale (A) auquel il est possible d'emboîter
plusieurs cases complémentaires (B) dont la Fixation magnétique ou
dernière sera coiffée d'un couvercle (C). adhésive
D Fixation murale par
B vis et cheville.
Fixation par lardon
sur profil alu.

Le PRODOC FICHE transparent et couleur pour

un classement organisé des cartes kanban
D
B

Le PRODOC DISTRIB (3 tailles disponibles)

pour le rangement d’un grand nombre de fiches.
D
B

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 Les rayonnages dynamiques LEANDYNAMIC

Le LEANDYNAMIC correspond à un supermarché disposé à proximité immédiate de la ligne. Il limite les « Muda » de déplacement, en mettant à portée
immédiate des opérateurs les composants et les accessoires.
Le LEANDYNAMIC est un système économique et compétitif, très simple à mettre en œuvre par les personnes qui les utilisent au cœur de la production
avec des besoins d’adaptation essentiels.
La définition du LEANDYNAMIC a été élaborée en s’appuyant sur notre expérience et sur une définition précise des besoins de nos clients. Tout est
paramétrable : largeur, profondeur, hauteur, architecture… ergonomie et compatibilité avec nos gammes de postes de travail QUALIPOST 3000 et
LEANPOST.

Pour la structure,

Un seul connecteur universel pour les montants et traverses et aucun usinage !

7 longueurs de profils aluminium

Pour les rails à galet,

Un seul étrier modulable

Adaptable selon vos besoins !

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 9.2.2. L’ergonomie des postes de travail
Dessertes “juste à temps.”

Les avantages :

Le LEANPOST est indispensable pour fluidifier les flux de production dans le cadre du LEAN Manufacturing et intègre tous les composants à
disposition immédiate des opérateurs permettant ainsi d’améliorer les conditions et l’ergonomie au poste de travail pour une meilleure efficacité
globale de la Supply Chain.

LEANPOST 600
D
B

LEANPOST 100
D
B Indispensables pour fluidifier les
flux de production dans le cadre
du LEAN, ils mettent tous les
composants à la disposition des
opérateurs

LEANPOST 900
D
B
Poste ergonomique : QUALIPOST 3000

Le QUALIPOST 3000 est localisé au centre des ateliers de production et intègre tous les outils sélectionnés et destinés à un poste multifonction.
Une large gamme d’accessoires permet de personnaliser votre poste tels que : éclairage et réseau électrique, rangement par crochets sur les
tiroirs, servantes et chariots de rangement annexes. Cette présentation originale et complète valorisera l’image qualité de vos ateliers.

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Les postes de travail ergonomiques et dynamiques

LEANPOST 300
D
B

QUALIPOST 620
D
B

Les postes de travail réglables en hauteur

QUALIPOST 620 et 3200 ELECTRIQUE
sont des postes de travail industriels,
ergonomiques et multifonctionnels qui
optimisent les conditions de travail des
opérateurs.
Ils changent rapidement de position. La
hauteur est réglable de 660 à 1320 mm
(assis-debout) et sont compatibles avec
une large gamme d’accessoires.

Les dessertes électriques

avec leur fonction porte
bac apportent mobilité et
ergonomie à l’opérateur
grâce à leurs roulettes et
leur réglage en hauteur.

QUALIPOST 3200
D
B

LEANPOST 400
D
B

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 9.2.3. Le LEAN 4.0

SESAHUB et écrans de diffusions

Comment structurer le management visuel avec des indicateurs rapides, fluides et réactifs ?
L’innovation SESA SYSTEMS repose sur la création de la plateforme SESAHUB qui permet d’agréger tous les flux qui sont échangés en temps
réel avec les acteurs de production. SESAHUB structure et organise un réseau de communication et d’échange instantané et permanent par le
biais d’écrans interactifs tels que la E-STATION pour les opérateurs, les E-LEANBOARD pour l’animation des indicateurs, les E-MEETING pour
dynamiser vos présentations et les E-ACTIVBOARD et ou les E-PAPERBOARD pour animer vos réunions et chantiers.

E-STATION
E-LEANBOARD D
D B
B

E-ACTIVBOARD
D
B

E-MEETING
D
B

E-PAPERBOARD
D
B

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 LEANANDON

L’objectif de la colonne LED LEANANDON est d’optimiser les processus sur les postes d’assemblage, d'emballage et d'expédition.
Les opérateurs peuvent signaler un problème et sa nature de manière visuelle depuis leur poste de travail. Cette information est transmise vers un
poste de contrôle central grâce à son système connecté.
La résolution rapide des problèmes permet des économies de façon durables.

La colonne lumineuse LEANANDON est totalement modulable et offre de multiples combinaisons optiques. Son montage est simple (Poka-yoke) et
elle est visible depuis n’importe quelle position.
Elle est équipée :

D’un socle émetteur radio intégré dans les colonnes lumineuses positionnées sur les machines ou sur les postes de travail.

De plots lumineux à LED de couleur (vert, rouge, jaune, bleu) superposables

D’un boîtier manuel (postes d’emballage ou d’expédition par exemple)

Ou d’un récepteur radio collecte les différents états des machines ou des postes de travail (via la colonne lumineuse), et les
stocke dans une base de données.

Un logiciel intuitif retranscrit les données récoltées à travers l’interface graphique du logiciel WIN, permettant la visualisation
des états des machines, des analyses des évènements et de la productivité.

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 9.2.4. Le Management Visuel de la performance
Véritable outil du LEAN, le management visuel repose sur un ensemble de techniques de communication destinés à faciliter la transmission des
informations et des objectifs entre les personnes de tous niveaux, détecter au plus vite les problèmes et prendre les décisions qui s’imposent.

Les panneaux d’information TRISPACE

Visibilité grandeur nature
de 3m² sur 3 faces

TOP' INFO
3, 4 ou 6 faces
rotatives
A
Encombrement
réduit au sol
Panneaux sur pieds
Fixes ou sur roulettes
HEXASPACE
Plus de 5m2 de
visibilité sur 6 faces

Panneaux muraux
Encadrement aluminium, Affichage magnétique,
De 450 à 2400 mm

MOD'INFO
Très design et esthétique par sa structure aluminium,
résolument moderne, le Mod'Info est proposé en
configuration "centrale" ou associé à des
"extensions" latérales fixées par des charnières
démontables.

Mural Central Extension

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 Les espaces de communication

ESPACE’INFO
Un support de communication très design, esthétique,
flexible, modulable, rapide et facile à monter pour une
visibilité "grandeur nature".
Un système astucieux avec tous les accessoires
magnétiques vous permettra de personnaliser votre
projet au meilleur coût.

MULTISPACE
Un nouveau concept de communication privilégiant le
design et la modularité vous permet d'organiser des
points de communication conviviaux et évolutifs.
Une large gamme d'accessoires astucieux vous
permettra de personnaliser votre management visuel.

Les supports d’affichage

PRODOC DOCAFLEX
• Mise à jour instantanée
• Anti-poussière
• Anti-poussière
• convivial
• Indestructible
• Onze couleurs pour identifier par thème

MULTIDOC
• Solution tout terrain

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 La signalétique visuelle

Le management visuel passe également par la signalétique (bandeaux, signalétique aérienne, afficheurs lumineux, marquage au
sol, signalétique administrative ponctuelle ou permanente). De nos jours une transmission efficace et rapide de l’information est
indispensable.

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