LEAN MANUFACTURING

PARTIE 1

Cours élaboré par I. Chaieb,

ENICarthage
Département Génie Industriel
PLAN DU COURS
 Terminologie, origine du Lean
 Toyota Production System
 Les 14 principes du Lean
 Les différents types de gaspillage
 Muda, Muri, Mura
 Amélioration par percée vs Amélioration continue
 Hoshin Kanri
 Kaizen
 Les outils du Lean
 SMED
 VSM
 Management Visuel
 Le concept TLS
 La Théorie des contraintes
 Optimized Production Technology
 Le Juste-A-Temps
 Systèmes Kanban
 Technique Heijunka
 La démarche Six Sigma 2/57
TERMINOLOGIE, ORIGINE DU
LEAN
- Toyota Production System
- Les 14 principes du Lean
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LES PÈRES DU LEAN

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TPS, BERCEAU DU LEAN
 Le TPS a été créé par Sakichi Toyoda , puis par son fils Kiichiro Toyoda, et
enfin par son neveu Eiji Toyoda, assistés par l'ingénieur Taiichi Ōno à la fin
de la Seconde Guerre mondiale (1945).

 Dans un pays en ruine au sortir de la guerre, Toyota doit faire face à toutes
sortes de pénuries, à un marché très fragmenté qui ne permet pas de grandes
séries, ainsi qu'à une multitude de concurrents. Chaque ressource étant rare et
précieuse, il en découle logiquement la recherche de l'élimination de tout
gaspillage et de l'exploitation optimale des ressources.

 Au début (au sortir de la seconde guerre mondiale), il n’y avait que des
contraintes :
 Marché avec capacité d’absorption limitée
 Approvisionnements incertains
 Moyens financiers et productifs très limités

 Théorie des Contraintes

 Les deux piliers du TPS :

 Le Juste A Temps  Nouveau système de pensée « Faire plus avec moins »
 Le Jidoka (autonomation) 5/57
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LES DEUX PILIERS DU LEAN
Les principes du jidoka
Les principes du juste-à- (peu visibles chez Toyota,
temps sont : et de ce fait moins connus
en dehors de l'entreprise)
sont :
 LE temps TAKT ;
 la séparation de l'homme et de
 le lissage (heijunka) ; la machine ;
 le flux continu en pièce à pièce  les outils d'arrêt de production
au premier défaut (andon) ;
(en anglais « one-piece
flow ») ;  les méthodes d'élimination des
causes d'erreur (poka yoke) ;
 le flux tiré ;  les méthodes d'analyse de
 le changement rapide d'outils problème (« cinq pourquoi »,
roue de Deming, 8D) ;
(SMED) ;
 la ré-ingénierie des
 l'intégration de la logistique. équipements de production.

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AUTONOMATION

Pour s’approfondir plus sur le sujet(IA, machine learning, réseaux de neurones) :

[Link]
8/57
8D

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ANDON

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INTÉGRATION DE LA LOGISTIQUE

11/57
RÉINGÉNIERIE DES ÉQUIPEMENTS

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LES 14 PRINCIPES DU LEAN
1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des
objectifs financiers à court terme
2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes
3. Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction
4. Lissez la production (heijunka)
5. Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de la qualité du
premier coup
6. La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de
la responsabilisation des employés
7. Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché
8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui
servent vos collaborateurs et vos processus
9. Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la
philosophie et l'enseignent aux autres
10. Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la
philosophie de votre entreprise
11. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant
et en les aidant à progresser
12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu)
13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail
toutes les options. Appliquez rapidement les décisions
14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei)
et à l'amélioration continue (kaizen). 13/57
APPROCHE LEAN
 Dans toute approche Lean, il y a plusieurs éléments à prendre
en considération:
 La discipline
 La rigueur
 L’approche scientifique
 Les outils basés sur la statistique

 Le Lean aide à se pencher sérieusement sur les causes et

effets visibles dans l’entreprise
 Le stockage
 Les mouvements et déplacements
 L’attente ou les files d’attente
 Les machines en panne ou les outils cassés ou manquants
 La saleté et le désordre
 Le bruit…

 Le Lean permet de traiter les problèmes que l’on peut 14/57

vraiment VOIR et donne les outils pour les résoudre
RÉSUMÉ
 Le Lean Manufacturing est basé sur :
 L’élimination des gaspillages au sein des processus
de production

 Les apports du Lean sont :

 Une réduction des stocks et des temps de production
 Une meilleure qualité

 Moins de dommage et d’obsolescence

 Une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour
des processus

 Le Lean a pour objectif de base : « faire plus avec

moins » (il y a des limites à cela mais le potentiel est
énorme) 15/57
AVANTAGES DU LEAN
 Réduction du temps d’exécution, du temps de cycle et des temps
d’attente
 Augmentation de capacité
 Augmentation de la profitabilité
 Augmentation de la productivité
 Amélioration de la qualité des produits et services
 Des processus de fabrication, des produits et services, prêts juste à
temps, rationalisés
 Amélioration des livraisons à temps
 Satisfaction et fidélisation des clients
 Rétention des employés et amélioration du climat social

 Il en découle :
 Réduction des stocks
 Réduction du WIP (Work In Progress)
 Réduction de l’espace opérationnel requis 16/57
DÉPLOIEMENT DU LEAN
 Nécessite cinq étapes
 Leadership et engagement
 Les décideurs doivent s’engager dans la
planification des projets

 Éducation et responsabilisation
 Connaissances, savoir-faire, bonnes
pratiques, des exemples de nombreuses
entreprises qui ont implémenté le Lean

 Transparence et responsabilité aux

yeux de tous
 Faire un plan, un dessin, des diagrammes,
des mesures (taux de rebuts, nombre de fois
qu’une étape est refaite par jour, nombre de
papiers jetés par jour, nombre de retours
clients…)

 Le changement c’est maintenant

= se concentrer sur les activités d’amélioration
et les outils Lean avancés. Pour cela, il faut :

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 Établir une cartographie des processus majeurs
 Identifier toutes les sources de gaspillage
 Prioriser les secteurs où le gain est maximum pour un effet
minimum
 Isoler le secteur, l’étape ou le problème
 Analyser et voir comment optimiser et améliorer
 Mettre en place les améliorations et surtout s’assurer que le problème
ne revienne plus (garder le contrôle)
 Garantir la durabilité en désignant un chef de projet du processus
Lean
 Responsabiliser les employés

 Étape 5 du déploiement
 Le Lean permet aux entreprises de redonner un nouvel élan, un effort
perpétuel et un processus d’amélioration continue.

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LES DIFFÉRENTS TYPES DE
GASPILLAGE
- Muda
- Muri
- Mura 19/57
 Stock Rebuts, rejets

Surproduction Déplacements

Transport Traitement

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Attente
1. SURPRODUCTION
 Produire plus que le besoin du client.
 Produire avant la commande.
 Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.
 Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages !
 Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.

Exemple de surproduction :
 Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à
la poubelle !
 Produire un document ou un reporting inutile.
 Double saisie d’indicateur
 Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
 Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la
population ciblée.
 Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail

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2. SURSTOCKAGE OU STOCKS INUTILES
 Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon
moment.
 Causé par la surproduction, mais aussi par une mauvaise
planification.
 Causé par des temps d’attente non maitrisés.
 Capital immobilisé
 Occulte et empêche la résolution de problèmes.

Exemples de surstockages :
 Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
 Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
 Factures, notes de frais en attente.
 Impression de supports de formation supérieurs au nombre de
participants.
 Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque.
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3. TRANSPORT ET DÉPLACEMENTS
INUTILES
 Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de
documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour
le client.
 Consommateur de ressources et de temps
 Risque de dégradation

Exemples de transports et déplacements inutiles :

 Faire un voyage “à vide”
 Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
 Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que
le sujet ne concerne que quelque personnes
 Chemin de signature de documents pour validation
 Formation, réunion dans un endroit loin des participants
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 Déplacement des patients dans un hôpital
4. TRAITEMENTS INUTILES OU
SURPROCESSING
 Tâches, étapes réalisées pour rien.
 Processus trop complexe par rapport au prix de vente.
 Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…
 Manque d’instructions ou de spécifications claires et
standardisées.

Exemples de traitements inutiles :

 Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
 Utiliser deux emballages au lieu d’un
 Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
 Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla bla.
 Processus de validation nécessitant trop de signatures.
 Programme informatique trop long et compliqué à utiliser. 24/57
 Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
5. MOUVEMENTS INUTILES
 Déplacement de personnes physiques, inutile et qui
n’apporte pas de valeur au client.
 Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail.
 Mauvais rangement, désordre, désorganisation.
 Matériel ou informations mal répertoriés.

Exemples de mouvements inutiles :

 Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-
retour du technicien de maintenance.
 Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
 Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour. 25/57
 Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
6. ERREURS, DÉFAUTS, REBUTS
 Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire,
une mise au rebut, une insatisfaction du client…
 Retour client
 Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client.
 Perte de crédibilité.

 Faire bien du premier coup!

Exemples d’erreurs, défauts et rebuts :

 Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique,
utilisation, pannes…)
 Erreurs dans la saisie de données
 Casses, accidents
 Bugs informatique
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 Manque d’hygiène dans un hôpital
7. TEMPS D’ATTENTE
 Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.
 Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une
interruption.
 Cadence machine ralentie.
 Temps de changement de série trop long.
 Étapes mal synchronisées.
 Goulots d’étranglements

Exemples de temps d’attente :

 Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de
formation ou d’instructions précises.
 Envoi et réception de courrier pour valider une décision.
 Temps de traitement de calculs.
 Personne en retard à un rendez-vous.
 Tâches administratives impactant la prise en charge des malades.
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8. SOUS-UTILISATION DES COMPÉTENCES
On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème
gaspillage :
La sous-utilisation des compétences

Un manque de formation, un management rigide et

autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance
et d’implication entrainent une sous-utilisation des
compétences des employés.

Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe! 28/57

ET LES MURI ?
 Représente l’excès, la surcharge : tout ce qui
sort du cadre ordinaire et excède les capacités
naturelles.

 Le Muri concerne aussi bien les hommes

que les machines.

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ET LES MURA ?
 Concerne la variation et l’irrégularité dans
l’écoulement du flux.

 Peut correspondre à
 une demande client très variable
 une variation du temps de cycle entre deux pièces
fabriquées par un même opérateur, ou encore entre
deux opérateurs fabricant le même produit.
 une variation dans les 5M du processus

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ET LES MURA ?

 Exemple de variation de la demande client générée par des

promotions sur les ventes en juin et septembre. Cela aura
pour effet de transférer des “à-coups” au flux de production et 31/57
créer ainsi des Mura, mais aussi du Muri.
À MÉDITER…
 Peut-on dire que :

 Peut-on dire que :

 Les Mura impliquent des Muri
 Irrégularité de la demande client implique une surcharge
chez son fournisseur

 Les Mura impliquent des Muda 32/57

 La variabilité dans les processus engendre des gaspillages
APPROCHE JAPONAISE
 Chaque gaspillage est un gain potentiel. Il
faut donc procéder ainsi :

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APPROCHE JAPONAISE
 Chaque gaspillage est un gain potentiel. Il
faut donc procéder ainsi :

Tâche ou Opération

Valeur ajoutée Non Valeur ajoutée

Non supprimable Supprimable

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OPTIMISER RÉDUIRE ÉLIMINER
AMÉLIORATION PAR PERCÉE VS
AMÉLIORATION CONTINUE
- Hoshin
- Hoshin Kanri
- Kaizen 34/57
HOSHIN
 Ho = direction, Shin = compas, c’est ce qui pointe la direction

 C’est un système de management qui permet à l’entreprise de

concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation
rapide d’un objectif. Cet objectif est fixé par la direction.

 Un peu d’histoire…
 Dans la seconde moitié des années 1960, certains aspects du management
par percée ont été développés par des entreprises japonaises tel que
Toyota. À la fin des années 60, le management par percée est structuré. Il
devient l’un des principaux composants du Lean Management,

 Le Hoshin est applicable dans le domaine de l’industrie et notamment

celle de :
 L’automobile, l’aéronautique, la mécanique, l’électronique

 Hoshin suit la logique de la boucle de la qualité dite Roue de Deming

(PDCA, Plan , Do, Check, Act) 35/57
HOSHIN KANRI 方針管理

 Méthode élaborée par le célèbre Dr Ishikawa (à

qui l’on doit le diagramme des causes à effet)

 C’est une méthode qui permet d’assurer que la

vision stratégique est bien déployée dans le
quotidien de chaque collaborateur.

 Hoshin = Objectif
& Kanri = Management, contrôle
 Exemple : 36/57
HOSHIN KANRI 方針管理
Objectifs
Stratégies à mettre en
stratégi-
Cible œuvre Pilote
ques
(COMMENT)
(QUOI)
3 1 an actuel
ans
> 85% 80% Amélioration du respect des Resp.
90% délais demandés par le client Commercial

Réduction du taux de produits Resp.

non conformes Qualité
Renforcer la
satisfaction Amélioration de la réactivité Resp.
des clients face aux demandes : temps de Production
réponse et flexibilité

Renforcement de la Resp.
communication client (se faire Marketing
connaître et mieux connaître le
client) 37/57
OUTILS DU HOSHIN KANRI
 La matrice en X
 Les rapports A3

 IO Map (Intermediate Objectives)

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MATRICE EN X
 Hoshin Kanri décline en cascade les objectifs
pour assurer le double alignement vertical et
horizontal de l’ensemble des parties prenantes
sur le but de l’organisation. La matrice en X
permet de planifier et vérifier les corrélations
entre projets et actions.

Amélioration du taux de
Objectif (Direction) :
satisfaction clients
vertical

Service Service Service

SAV Commercial
Achat Production
horizontal 39/57
MATRICE EN X
 La matrice en X est le cœur du document
support,
 Exemple de matrice X :

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 Mise en place fractionnement-lissage
Étude de capabilité et suivi des dérives

EPEI=1 pour classe A dès Novembre

Réduire les rebuts de 15%

Étalonnage testeurs fin Février

Atteindre et maintenir 98% de OTIF

Moins de 0,8% de rebuts dès Avril

Cp machines critiques dès Mars
Actions

Objectifs Indicateurs,
à court métriques et
terme Jalons

Vision à long terme 3 à 5 ans

L’entreprise la plus profitable de la région. Marge nette > à 25%

L’employeur le plus attractif de la région

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 OTIF = On Time In Full = Delivered in-full, on-time
(DIFOT)
 C’est un indicateur de performance d’une chaîne logistique
 Renseigne sur la fréquence à laquelle le client reçoit ce qu’il
désire et en temps voulu

 Mise en place du fractionnement-lissage (voir

Technique Heijunka)
 EPEI : Every Product Every Interval

3P1 : 1jour, 2P2 : 1 jour, 5P3 : 1jour donc (3P1-2P2-5P3) : 3 jours

 (3P1-2P2-5P3) x 10 jours = 30 jours

 Nombre de jours nécessaires pour fabriquer tous les produits

(runners) fabriqués en très grande quantité sur une ligne. Il
donne l’intervalle de temps entre deux campagnes d’une même
référence et permet de trouver la répétitivité.
42/57
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44/57
45/57
RAPPORTS A3
 Ce sont des outils destinés à décliner les objectifs
du Hoshin Kanri et faire le lien avec les actions
sur les différents horizons temporels.

Matrice en X
Hoshin Kanri

A3 « pères »

A3 « fils » 46/57
47/57
48/57
IO MAP (GOAL TREE)
 Description arborescente décrivant le but, l’objectif
supérieur à long terme, les facteurs clés de succès
(nécessaires à l’atteinte de cet objectif) et toutes les
conditions nécessaires qui en découlent.

 C’est un préalable au Hoshin Kanri. L’élaboration

d’une IO Map est équivalent à inventorier de manière
structurée et systématique, les conditions nécessaires
à l’organisation pour parvenir à ses fins.

 Description d’une IO Map : 49/57

 Le But, la vision

Critères Objectif 1 Objectif 2 Objectif 5

de succès
(3 à 5 max)

Conditions
requises C1.1 C1.2 C1.3 C2.1 C2.2

C : condition

Pour pouvoir réaliser le But, il faut réaliser les objectifs 1 à 5

Pour pouvoir réaliser l’objectif 1, il faut qu’il y ait les conditions C1.1
à C1.3
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 Ambition xxx dans le futur proche

Agilité Capacité à se Capacité à Capacité à

Rentabilité Ressources
reconfigurer financer assumer
dynamiquement l’ambition l’ambition

Ressources
Marge CA Coûts
Simplicité compétentes
brute Max max fixes Min
disponibles

Achats Productivité Parts de

optimisé usine marché Max

ET

Couleurs
Rouge : éléments à se doter ou installer (ERP…) 51/57
Vert : éléments satisfaisants
Orange : éléments à renforcer
KAIZEN
 Kai = changement & zen = meilleur
 Kaizen = amélioration continue

 = amélioration sans grands investissements ni

gros moyens, en impliquant tous les acteurs des
directeurs aux ouvriers et en utilisant
essentiellement des astuces et le bon sens
commun
 Ce n’est pas une méthode, ni un outil, c’est un
mode de pensée : « améliorer une situation
donnée OU la remettre en cause pour un résultat
meilleur »
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Kaizen = Amélioration continue Hoshin = Amélioration par percée

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EXEMPLES
 Yamaha Electronique
Alsace
 Proposition et achat de
servante d’atelier mobile
(table mobile avec boîtes à
outils dessus) pour les
machines d’insertion
automatique des
composants électroniques.
Cette servante permet de
disposer de tout le
nécessaire au changement
de série, aux réglages et
aux interventions de
maintenance sans avoir à
se déplacer à la recherche
des différents outils ou
fournitures.
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EXEMPLES

 Dans le même atelier

d’insertion automatique,
les machines étaient MP
M1 M2 M3 M4 M5
PF

toutes disposées en ligne

 5 machines / 3 opérateurs

 Après une réimplantation MP

M1 M2

des machines en U, on est M3

passé à un système à : PF
M5 M4

 5 machines / 2 opérateurs

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 Afin de limiter les arrêts de machines pour manque de composants, le
personnel a mis au point un système de réapprovisionnement en
temps masqué de composants livrés en bandes, par boîtes de 2 000 en
nouvelles boîtes de 4 000
 Approvisionnement périodique ? À T fixe ? Quelle T ?
 Quantités fixes ? Quelle quantité ?

 Dans l’atelier Insertion manuelle des composants discrets non

automatisables :
 Amélioration = utiliser la gravité pour évacuer des pièces ou des déchets
 On a économisé ainsi des gestes inutiles
 COMMENT : percer les plans de travail pour que les pièces finies tombent
dans un conduit qui les mènent vers une caisse en contrebas.

 Dans la ligne d’assemblage final des lecteurs CD :

 Amélioration = plier deux tôles à chaque passe, contre une seule à l’origine,
doublant ainsi la capacité de pliage
 COMMENT : ajout d’une table-guide sur une plieuse de tôles. 56/57
 AAA

57/57
Certains modes de calcul de l’OTIF prennent en compte les quantités livrées et
pondèrent le calcul par ces quantités livrées.
OTIF-R pour Request et OTIF-P pour Promise
 AAA

57/57
Certains modes de calcul de l’OTIF prennent en compte les quantités livrées et
pondèrent le calcul par ces quantités livrées.
OTIF-R pour Request et OTIF-P pour Promise