Injonctions paradoxales : concilier transformation

numérique et considérations environnementales

A. Fekih1 (UMR 5600, EVS), J. De Benedittis2 (Coactis, EA4161), S. Berger-Douce2

(Coactis, EA4161), N. Gondran1 (UMR 5600, EVS)

1. Mines Saint-Etienne, Univ Lyon, CNRS, Univ Jean Monnet, Univ Lumière Lyon 2,
Univ Lyon 3 Jean Moulin, ENS Lyon, ENTPE, ENSA Lyon, UMR 5600 EVS,
Institut Henri Fayol, F - 42023 Saint-Etienne France
2. Mines Saint-Etienne, Institut Mines-Télécom, Coactis (EA 4161) France

Résumé :
Une démarche de transformation numérique dans les organisations ne peut plus échapper
aujourd’hui à la prise en considération des conséquences environnementales que les
Technologies de l’Information et de la Communication engendrent. Néanmoins, cet enjeu de
transformation numérique conduit à interroger les tensions pouvant émerger entre des
injonctions environnementales et économiques qui peuvent être envisagées comme
paradoxales. Ainsi, à travers l’approche des paradoxes, ainsi que le cadre théorique
« Technologie, Organisation, Environnement » (T.O.E.), notre recherche vise à comprendre
comment une organisation cherche à concilier les objectifs environnementaux affichés par
l’entreprise avec sa stratégie de transformation numérique qui lui permettrait d’être plus
performante économiquement. Dans cette perspective, notre démarche exploratoire se fonde
sur l’investigation empirique d’une entreprise du secteur de l’environnement. Les résultats que
nous présentons mettent en avant l’existence de différents types de paradoxes dans les trois
dimensions du cadre TOE. Cette recherche contribue à une meilleure compréhension des
résistances avec lesquelles les entreprises doivent composer pour répondre aux enjeux de la
durabilité de leur système d’information et donne un éclairage sur les paradoxes relatifs à la
prise de décision entre enjeux environnementaux.
Mots clés :
Green IT, Modèle TOE, Paradoxes, Sobriété numérique, Transformation numérique.
 1. Introduction
Le changement climatique présente des risques et soulève des enjeux inédits pour la société
(IPCC, 2019), mais les transitions mises en place pour lui faire face peuvent également être
source d’opportunités pour certaines organisations (Melville, 2010). Pour les saisir, elles
doivent développer de nouvelles stratégies qui s’appuient sur des innovations de produits, de
services, ou encore processuelles et managériales (OCDE, 2018). L’une des stratégies
plébiscitées relève de la transformation numérique. La firme investit et adopte des technologies
numériques pour accroître ses capacités numériques, adapter son modèle d’affaires et améliorer
ses performances sur le marché (Neirotti & Raguseo, 2017). Ce faisant, la majorité des
entreprises envisage cette transformation numérique à travers une approche des Technologies
de l’Information et de la Communication (TIC) alors considérées comme une solution aux
problèmes économiques avec des bénéfices (notamment) écologiques espérés conséquents. Or,
des auteurs comme Flipo et al. (2016 : 37) mettent en garde contre l’idée selon laquelle la
dématérialisation va permettre de répondre aux difficultés sociétales actuelles (environnement,
cohésion sociale, inégalité, etc.). Cette idée s’appuie « sur des scénarios de nature ingénieriale
reposant sur des hypothèses sociales, économiques et politiques qui ne sont pas
problématisées » (ibid.) et ne tient pas compte notamment des externalités environnementales
négatives générées par le numérique (par exemple l’effet rebond1) (Coroamă & Pargman, 2020;
Gossart, 2008; Pouri, 2021). Pour autant, le contexte sanitaire actuel a démontré le rôle
fondamental qu’occupent les TIC pour la poursuite des activités de la société (économiques,
pédagogiques, juridiques, etc.) occasionnant une croissance exponentielle de leur usage qui
n’est toutefois pas sans conséquence sur l’environnement (Bohas & Poussing, 2016; Chuang
& Huang, 2018; Pitt et al., 2011).
En effet, le bilan carbone du secteur numérique est aujourd’hui évalué à « 4% des émissions
mondiales de gaz à effet de serre et la forte augmentation des usages laisse présager un
doublement de cette empreinte carbone d’ici 2025 » (ADEME, 2019: 4). Cet accroissement
des émissions de GES du secteur du numérique a doublé lors de la dernière décennie, record
qu’aucun autre secteur n’a égalé (Pitron, 2021). Cela s’explique par la démocratisation de
l’usage d’internet qui conduit mécaniquement à échanger davantage de contenus dont les
caractéristiques sont de plus en plus élaborées (notamment en s’appuyant sur l’Intelligence
Artificielle) et invitant les utilisateurs à renouveler plus régulièrement leurs terminaux pour
avoir accès à ces contenus (Flipo, 2020). Paradoxalement, ce sont bien les équipements
physiques (terminaux utilisateurs, réseaux, centres informatiques) qui contribuent
massivement aux émissions de GES d’un secteur pourtant fortement considéré comme
entièrement dématérialisé. De leur côté, les usages numériques transforment les secteurs
conduisant à des conséquences écologiques tant positives que négatives. Les effets positifs du
numérique sont liés à l’effet de substitution (exemple : remplacement du papier) et à l’effet
d’optimisation (outils à visée écologique) (Hilty & Aebischer, 2015). Cependant, ces derniers
peuvent souvent induire des effets indirects( effet rebond), qui peuvent réduire voire inverser
son impact positif (Coroamă & Mattern, 2019). Ces impacts controversés du numérique ont
fait émerger deux approches : le Green IT qui s’intéresse aux impacts écologiques du

1
L’effet rebond est une illustration du paradoxe de Jevons. Ce paradoxe implique que l'introduction de
technologies plus efficaces en matière d'énergie peut, dans l'agrégat, augmenter la consommation totale de
l'énergie (Alcott, 2005).

2
numérique en lui-même, et l’approche IT for Green qui désigne une application du numérique
à visée écologique (Olawumi & Chan, 2022; Hilty & Aebischer, 2015; Murugesan, 2008).
L’objectif de notre article est d’identifier les résistances avec lesquelles les entreprises doivent
composer pour répondre aux enjeux de la durabilité de leur système d’information et les
paradoxes relatifs à la prise de décision entre enjeux environnementaux. La perspective
adoptée permet de mettre en évidence les tensions existantes dans les organisations entre
l’utilisation de plus en plus massive des TIC, et les contraintes environnementales à respecter
d’autre part. Nous nous appuyons sur l’étude de cas d’une entreprise du secteur de
l’environnement qui déploie actuellement sa nouvelle stratégie numérique. Pour répondre à
l’objectif de notre étude, nous combinerons deux approches théoriques dont la théorie des
paradoxes. Cette approche est originale dans le domaine puisque peu de recherches sur le Green
IT l’ont adopté (Ait-Daoud, 2012; Bose & Luo, 2013; Hilty & Aebischer, 2015; Molla &
Abareshi, 2012; Nedbal et al., 2011; Thilakarathne et al., 2022). D’autres recherches se sont
intéressées aux différentes tensions qui peuvent apparaître au cours du processus de
transformation numérique en mobilisant l’approche des paradoxes sans faire le lien avec les
aspects écologiques (Juteau, 2019). La seconde approche conceptuelle retenue est le modèle
« Technologie, Organisation, Environnement » (T.O.E.). Il permet de comprendre les facteurs
facilitant l’adoption d’une technologie par l’organisation selon les trois dimensions contenues
dans son appellation. En particulier, la dimension « Environnement », entendu jusqu’à présent
dans les recherches en management des SI au sens de l’environnement externe de l’entreprise
(parties prenantes, associations, syndicats, État, etc.) commence seulement à être étendue au
sens écologique (Oliveira et al., 2019). L’articulation de ces deux cadres théoriques doit
permettre de répondre aux questions de recherche suivantes :
-Sur le plan stratégique, quels sont les paradoxes relatifs à la prise de décision entre enjeux
environnementaux et transformation numérique ?
-Sur le plan organisationnel, quels sont les mécanismes de résistances qui aparaissent lors du
processus de transformation numérique et qui influencent la mise en œuvre du green IT?
Quelles sont les facteurs qui accentuent l’apparition de ces résistances ?

2. Revue de littérature
2.1. Comprendre l’adoption de technologies vertes par le modèle T.O.E.
Le cadre théorique T.O.E. met en évidence que les entreprises prennent des décisions relatives
à l’adoption de TIC (Bose & Luo, 2011; Chong & Olesen, 2017; Deng et al., 2015) en
s’appuyant sur trois dimensions (Baker, 2012) : le contexte technologique, le contexte
organisationnel et la dimension environnementale. Si les motivations à l’adoption de pratiques
Green IT sont relativement similaires à d’autres types d’innovation, Chong & Olesen, (2017)
soulignent toutefois que leur coût d’entrée est toutefois supérieur. Ils l’expliquent notamment
par l’atteinte d’un seuil de rentabilité qui doit se faire en développant de nouvelles compétences
organisationnelles et en transformant les processus d’affaires.
Le contexte technologique vise à analyser les caractéristiques des TIC internes et celles
disponibles et pertinentes en externe. En s’intéressant à cet élément, l’entreprise va pouvoir
identifier des opportunités technologiques innovantes visant à faire évoluer ou adapter ses
pratiques existantes pour être plus performante. Le contexte technologique est composé
d’antécédents qui influencent l'adoption de la technologie. Les recherches antérieures portant

3
sur l’adoption de TIC ont identifiés la compatibilité, la complexité et l’avantage relatif comme
des facteurs expliquant les raisons pour lesquelles la technologie serait (ou non) intégrée au SI
de l’organisation (Agarwal & Prasa, 1998; Armstrong & Vallabh, 1999; Baker, 2012; Lei &
Ngai, 2012). La compatibilité fait référence à la mesure selon laquelle une innovation est
compatible avec les processus, les pratiques et les systèmes de valeurs existants au sein de
l’organisation. Nedbal et al. (2011) montrent qu’un degré élevé de compatibilité technique
avec les systèmes existants de l’organisation (tant matériel que logiciel) influence positivement
la mise en œuvre de pratiques Green IT. Par conséquent, cet antécédent est considéré comme
une condition nécessaire (Zhang et al., 2020) si la technologie nécessite des ressources non
disponibles ou entraîne des changements incompatibles avec la stratégie de l’organisation,
alors l’adoption sera extrêment difficile. La complexité fait référence à la capacité des
utilisateurs à comprendre ou à utiliser la technologie. Une technologie qui dispose d’un degré
de complexité faible à intégrer facilitera la mise en œuvre de pratiques Green IT (Nedbal et al.,
2011). Par exemple, en étudiant les aspects environnementaux liés au cloud computing, Tiers
et al. (2013) indiquent que l’adoption de cette technologie est un moyen retenu par les
organisations pour réduire leurs coûts en payant en fonction de leur consommation sans que
les infrastructures ne leurs appartiennent tout en réduisant la complexité liée à leur installation,
maintenance et sécurisation. Cette réduction de coûts répond à un besoin des entreprises de
rationaliser leurs opérations autour de leur cœur de métier en déportant les coûts « annexes »
et activités complexes chez des fournisseurs extérieurs. Enfin, l’avantage relatif se réfère aux
nouveautés apportées par la technologie au regard des outils précédemment utilisés par
l’organisation. Il s’agit pour l’entreprise d’évaluer dans quelle mesure la technologie lui
permettra d’être plus performante et ainsi d’accroître ses gains économiques. Pour Zhang et
al., (2020), cet avantage relatif, en termes d’utilité des technologies vertes, est une condition
suffisante qui va faciliter la mise en œuvre des pratiques de Green IT. Par ailleurs, combinée à
la compatibilité, ces deux antécédents permettent d’expliquer si une organisation est prête
(organizational readiness) à l’adoption d’innovation verte. La contribution de Chong & Olesen
(2017) montre que l'avantage relatif a une influence positive sur l'adoption du Green IT.
Le contexte organisationnel permet, quant à lui, d’identifier les liens entre les structures
formelles et informelles de l’organisation, les processus de communication à l’œuvre dans
l’entreprise, ainsi que les acteurs en charge de cette communication (notamment les acteurs
aux frontières de l’organisation traitant avec des parties prenantes externes). Ce contexte
organisationnel peut notamment affecter l’adoption et les décisions d’implémentation des TIC
par exemple en s’intéressant aux liens établis entre différents départements / services de
l’entreprise (Baker, 2012). Les facteurs organisationnels les plus fréquemment discutés dans
ce contexte sont le soutien de la direction et la taille de l'organisation (Baker, 2012; Chong &
Olesen, 2017). Le soutien de la direction fait référence au leadership de la direction et décrit le
rôle du leadership exécutif dans l'encouragement et la facilitation de l'innovation au sein de la
stratégie globale de l'organisation (Armstrong & Vallabh, 1999; Baker, 2012; Bose & Luo,
2011; Deng & Shaobo, 2015; Lei & Ngai, 2012). En particulier, l'engagement de la direction
joue un rôle important dans la conduite de diverses initiatives pour un numérique responsable
au cours de la phase de mise en œuvre(Chong & Olesen, 2017). La taille de l’organisation
représente plusieurs aspects d'une organisation telles que les ressources disponibles, la
structure et la flexibilité de la prise de décision (Baker, 2012; Bose & Luo, 2011; Deng &
Shaobo, 2015; Lei & Ngai, 2012). Bose & Luo (2011) et Zhu et al. (2006) soutiennent que les
organisations composées d’un nombre important de salariés sont plus susceptibles d’adopter
des pratiques Green IT car elles disposent de suffisamment de compétences techniques et de

4
ressources managériales et financières. Par ailleurs, Nedbal et al. (2011) montrent que la taille
de l'organisation n'affecte pas la mise en œuvre de pratiques Green IT et que ces pratiques
peuvent également être une chance pour les PME pour réduire leur empreinte carbone.
Enfin, la dimension environnementale s’intéresse aux caractéristiques de l’industrie dans
laquelle est positionnée l’organisation, la structure du marché, les infrastructures
technologiques support accessibles, ainsi que la manière dont les régulations gouvernementales
peuvent affecter les décisions en matière d’innovation technologique. Les facteurs les plus
fréquemment discutés dans ce contexte sont les suivants. Les pressions compétitives font
référence au degré auquel une organisation est affectée par la concurrence sur le marché (Baker,
2012; Bose & Luo, 2011; Deng & Shaobo, 2015; Lei & Ngai, 2012) et au degré auquel une
organisation est affectée par les comportements de ses fournisseurs, clients et concurrents
(Chong & Olesen, 2017) qui vont encourager la firme à adopter une technologie. Bose & Luo
(2011) montrent que les organisations confrontées à une forte intensité concurrentielles sont
plus susceptibles d’engager une démarche Green IT. Le support réglementaire fait référence
aux actions prises par le gouvernement afin d’encourager l’adoption et l’utilisation d’une
technologie (Baker, 2012; Bose & Luo, 2011; Deng & Shaobo, 2015; Lei & Ngai, 2012) Le
soutien réglementaire a été reconnu comme un élément important affectant l’adoption de Green
IT (Zhu et al., 2006). Par ailleurs, cette dimension environnementale est progressivement
étudiée au sens écologique du terme dans des travaux portant sur le Green IT (Bokolo, 2020 ;
Chong & Olesen, 2017). Néanmoins, comme mentionné dans l’introduction, la transition
numérique n’est pas systématiquement compatible avec la transition énergétique compte tenu
de l’impact environnemental du secteur du numérique. Pour comprendre si des tensions
existent dans les organisations entre ces deux injonctions, la théorie des paradoxes doit
permettre d’apporter un éclairage.

2.2. Tensions dans les organisations : la théorie des paradoxes

La théorie des paradoxes soutient que les entreprises sont confrontées à de multiples tensions
paradoxales qui doivent être traitées comme des contradictions interdépendantes plutôt que
seulement comme des éléments interdépendants (approche gagnant-gagnant) ou
contradictoires (approche du compromis).
La littérature sur les paradoxes s’intéresse à une variété d’objets et de contextes. Par exemple
sur la performance au travail et la créativité (Miron-spektor et al., 2018), le changement
(Vandangeon‐Derumez et al., 2018), la gouvernance (Sundaramurthy & Lewis, 2003) ou
encore la durabilité «3» (Hahn et al., 2015; Jay et al., 2017; Sommer, 2019; Scherer et al., 2013;
Slawinski & Bansal, 2015). Smith & Lewis (2011: 382) définissent les paradoxes comme « des
éléments contradictoires mais inter-reliés qui existent simultanément et persistent dans le
temps ». Ils identifient quatre natures de paradoxes organisationnels. Les paradoxes
d’appartenance expriment la tension entre l’identité propre à l’individu et les valeurs de son
groupe de référence, avec celles propres à son organisation. L’étude ménée par Vandangeon‐
Derumez et al., (2018) sur les paradoxes émergents au cours du projet de changement lié au
déploiement d’une nouvelle norme a mis en évidence des tensions entre les valeurs portées

3
La durabilité des entreprises est souvent définie comme l’équilibre ou l’intersection entre les objectifs
économiques, sociaux et environnementaux. (Sommer, 2019)

5
par l’entreprise et celles des salariés qui voient la norme comme un instrument de contrainte et
de normalisation des comportements. Dans le contexte de durabilité,ces tensions peuvent, par
exemple, émerger entre les managers d’une entreprise lorsque ces derniers ont des valeurs
différentes sur les questions environnementales. Les paradoxes d’apprentissage trouvent leur
source dans les changements à opérer. Il peut s’agir notamment des tensions relatives aux choix
à opérer en matière de stratégie d’exploitation versus exploration, d’innovation incrémentale
versus radicale, ou encore entre le changement continu versus discontinu. Des tensions
émergent alors entre la nécessité de changer radicalement les pratiques et le besoin de
s’appuyer sur les pratiques existantes. Bérard et al., (2015) dans leur étude sur les tensions
paradoxales présentes dans les PME axées sur la durabilité, ont identifié des tensions entre les
deux formes d’apprentissage : l’exploration liée à l’expérimentation des idées radicalement
nouvelles et l’exploitation liée à l’amélioration de l’efficience, des compétences et des
connaissances existantes. Ce double effort peut être source de tensions, particulièrement dans
les PME qui ont des ressources limitées. Les paradoxes d’organisation proviennent de la
structure et du top management et se réfèrent à des processus concurrents qui servent la
poursuite de différents objectifs organisationnels. La manière dont les activités relatives aux
aspects sociaux et environnementaux sont intégrées aux pratiques et routines peut être une
source de tension si elles ne sont pas pleinement intégrées aux autres activités ou si elles sont
séparées de, voire apparaissent en conflit avec, ces dernières.
Selon Hahn et al. (2015), le paradoxe d’organisation peut émerger soit au niveau individuel
(pour le salarié) ou au niveau systémique (pour la société) lorsqu’une réponse apportée par une
entreprise (niveau organisationnel) à un problème de durabilité peut ne pas leur paraître
appropriée. Pour l’entreprise, ces tensions renvoient notamment à la question de la gestion de
la légitimité ainsi qu’au risque de réputation. Ces tensions peuvent émerger lorsque le cœur de
métier de l’entreprise est négativement associé à des attentes sociales (Iivonen, 2017).
Au niveau organisationnel, Smith & Beretta (2020) dans leur recherche liée aux paradoxes de
transformation numérique, ont identifié des tensions entre contrôle et autonomie. Fournir un
environnement autonome où les employés pourraient expérimenter différentes technologies
numériques pourrait être avantageux pour l’entreprise pour adapter les solutions numériques
aux demandes des clients. Néanmoins, une telle autonomie a également créé des problèmes
d'intégration et d'alignement. Enfin, les paradoxes de performance font surface lorsque les
indicateurs de réussite de la mission sociale mettent en cause la mission économique de
l’entreprise. Par ailleurs, ils émergent lorsque les objectifs organisationnels sont trop
complexes (Jarzabkowski et al., 2013).
Les travaux de Sommer (2019) montrent que le manque de moyens dans les petites entreprises
rendent difficile de répondre aux problèmes sociaux et environnementaux tout en assurant la
survie et la compétitivité de leur petite entreprise. Ceci fait donc émerger des tensions entre les
objectifs économiques et non économiques dans ces entreprises.
Pour identifier les antécédents à l’adoption de pratiques de Green IT, Deng et al. (2015) mettent
en évidence les cadres théoriques utilisés dans la littérature. Si les modèles classiques en
management des SI apparaissent régulièrement (TAM, TOE, ressource-based view, théorie
institutionnelle), la théorie des paradoxes en est absente. Notre contribution conceptuelle
s’appuiera donc sur l’articulation entre la théorie des paradoxes et le modèle TOE pour
identifier comment, au niveau d’une organisation, des paradoxes peuvent apparaître sur les
trois dimensions affectant la prise de décision (technologie, organisation et environnement) et
quels sont les différents facteurs qui vont engendrer l’apparition de paradoxes.

6
 3. Méthodologie
Notre cadre méthodologique comprend une étude qualitative exploratoire avec un mode de
raisonnement abductif permettant des allers retours entre la théorie et l’analyse de terrain. En
effet, la particularité de notre problématique de recherche qui traite le sujet de la transformation
numérique et les aspects environnementaux sous l’angle des paradoxes non encore exploré
dans la littérature, justifie le recours à cette méthode exploratoire. Nous cherchons donc à
développer des connaissances en nous appuyant sur une démarche par étude de cas unique qui
permet d’étudier un phénomène dans sa complexité et dans son contexte réel (Yin, 2018).
Ainsi, l’étude de cas unique permet d’identifier des phénomènes récurrents parmi un certain
nombre de situations et de comparer les résultats obtenus pour dégager des processus récurrents
(Rispal, 2009). Cette stratégie de recherche apparaît donc particulièrement adaptée aux
objectifs de notre recherche.

3.1. Collecte et analyse des données

Le recueil des informations a été réalisé à travers des entretiens semi-directifs individuels qui
permettent de « recueillir les traces des comportements, les interactions sociales et les
perceptions par le discours des acteurs » (Wacheux, 1996: 205). Nous avons mené ces
entretiens auprès de quarante personnes (cf. annexe A). La collecte des données a débuté à
l’automne 2020 jusqu’au printemps 2021. Ces entretiens ont été menés, dans un premier temps,
auprès des personnes des services supports au niveau de la région (RH, contrôle de gestion,
équipe de digitalisation, QSE, développement, etc.). Au niveau du territoire, nous nous sommes
adressés aux dirigeants et aux exploitants (managers de proximité, responsables d’équipes et
agents terrains).
Les quarante entretiens ont été menés en suivant deux guides d’entretien distincts permettant
de s’adapter aux différents profils rencontrés. Il est construit autour des thèmes suivants :
relations organisationnelles (entre équipes et services), usages et appropriation des outils
numériques, effets des pratiques numériques sur l’organisation et les échanges avec les parties
prenantes, politique de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) et perception du rôle du
numérique pour la soutenir, enfin initiatives Green IT déployées. L’analyse thématique peut
être réalisée selon deux approches : l’analyse horizontale ou verticale. L’approche horizontale
consiste en la recherche de thèmes communs à tous les entretiens réalisés tandis que la verticale
permet de faire émerger différents thèmes en procédant à une « analyse par entretien »
(Blanchet & Gotman, 2001:96). Nous avons opté pour l’analyse horizontale afin de
comprendre comment chaque élément a été abordé par l’ensemble des répondants et de dégager
les thèmes les plus fréquents et communs à tous les individus. L’analyse de ces données a
également été couplée à une analyse des documents internes et externes (annexe B) à
l’entreprise en vue de confronter son discours institutionnel avec la réalité du terrain.
Nous avons mobilisé deux méthodes pour coder le corpus de données des entretiens individuels
et les différents documents, à savoir le « codage a priori et le codage émergent »(Gavard-Perret
et al., 2008). Nous avons opté pour une analyse de contenu thématique informatisée par
l’intermédiaire du logiciel Nvivo 12 Plus. Ce logiciel facilite ainsi la manipulation des données
et aide à dégager du sens à partir de sous-catégories (Krief & Zardet, 2013). L’ensemble des
entretiens a été enregistré, intégralement retranscrit et a été importé dans le logiciel, ils
constituent les données brutes (Krief & Zardet, 2013). L’étape suivante repose sur la
classification de ces données brutes dans des catégories, appelées noeuds dans Nvivo. Nous

7
avons extrait des données l’ensemble des verbatims qui faisaient référence à des tensions et
des facteurs influençant la mise en œuvre du Green IT. Des phrases, constituant les verbatim,
représentent les unités d’analyse choisies pour le codage (Krief & Zardet, 2013).
L’ensemble des données ont été analysées via un processus d’itérations entre la théorie et les
données. Dans un premier temps, nous avons débuté notre analyse par un codage émergent en
vue de se détacher du cadre conceptuel et de traiter de façon exhaustive le corpus de données.
Notre analyse a fait émerger des facteurs et des dualités supplémentaires auxquelles
l’organisation doit faire face en vue de s’engager dans une sobriété numérique. Dans un
deuxième temps, nous avons réalisé un codage sur la base d’une grille de codage construite
autour de la théorie des paradoxes, les différents facteurs de la théorie TOE et la littérature sur
les impactes du numérique (cf. table de codage en annexe C). Il s'agit donc de confronter les
différentes unités du corpus aux catégories définies a priori selon le sens le plus proche de leur
contenu. l’objectif étant d’identifier les différents catégories des paradoxes et les différents
facteurs TOE qui peuvent apparaître dans ce contexte de transformation numérique de notre
cas d’étude. Enfin, après avoir déconstruit et décontextualisé les données en les isolant des
autres éléments de corpus, nous avons proposé un nouvel assemblage des données et des
interprétations causales en opérant des regroupements de catégories. Ces interprétations
causales sont alors utilisables à des fins théoriques (Bardin, 2003) pour montrer l’articulation
entre les deux cadres théoriques mobilisés et pour déterminer les « causes » à partir des
« effets » liés aux impacts environnementaux du numérique. L’objectif est alors d’identifier de
quelle manière les différents facteurs TOE influencent l’apparition des différents catégories de
paradoxes et comment cela affecte la mise en œuvre d’un numérique responsable.

3.2. Présentation du cas étudié : Greener

Notre cas d’étude repose sur une entreprise que nous appellerons « Greener » pour préserver
son anonymat. Son activité principale est liée à l’environnement. Greener est implantée en
France. L’entreprise emploie 50 849 salariés en France et une centaine de salariés dans chaque
territoire. Greener a divisé sa gouvernance selon une logique de décentralisation où des
« territoires » sont répartis au sein de « régions5 » qui mutualisent certaines fonctions(
64 "territoires" répartis au sein de 9 "régions") . La « région » (direction régionale) apporte
des moyens support (services juridiques, ressources humaines, contrôle de gestion, DSI, équipe
digitale, Qualité Sécurité Environnement (QSE)). Les « territoires » regroupent quant à eux les
activités d’exploitation. Notre étude est focalisée sur un territoire. Cette entreprise déploie
actuellement sa nouvelle stratégie numérique. En terme de sobriété numérique, elle est engagée
dans une approche d’IT for Green en développant des outils et logiciels numériques à visée
écologique en vue d’assurer une optimisation opérationnelle et économiser ses ressources
(efficacité énergétique, réduction des fuites…). En matière de Green IT, l’entreprise a adopté
un projet de cloud computing. Ce projet consiste à externaliser les data centers locaux de
l’entreprise vers les infrastructures mutualisées du cloud public. Ce projet vise à transformer
l’environnement de travail des salariés et à favoriser le travail collaboratif entre eux tout en
renforçant leur mobilité. Côté utilisateurs, le parc d’ordinateurs est en cours de remplacement
par des terminaux internet. Le stockage des fichiers s’effectue dans le cloud. Les applications
sont accessibles au format web pour favoriser le nomadisme nécessaire au intervention sur le

5
Ce découpage national de Greener ne correspond que partiellement au découpage de la France en régions et
départements.

8
terrain par les agents. Concernant l’administration des postes, elle est centralisée au niveau de
la DSI du territoire.

4. Résultats
Nos données ont révélé différents facteurs du cadre TOE qui se sont avérés avoir une influence
sur l'adoption du GreenIT qui sont à l’origine de l’apparition des paradoxes au niveau
organisatonnel et individuel.

4.1.Paradoxe au niveau organisationnel : incompatibilité et utilisation combinée des

deux systèmes
Il revient à la direction d’évaluer le degré de compatibilité du cloud computing avec le système,
les pratiques et l’infrastructure existante de l’entreprise. Selon un rapport annuel externe publié
par l’entreprise en 20206, l’adoption du cloud computing semble être compatible avec
l’infrastructure de l’entreprise puisqu’il mentionne que ce projet a finalement permis de réduire
l’impact environnemental sur les volets infrastructures, outils et usages, le rendant compatible
avec les valeurs vertes de l’organisation et ses préoccupations environnementales. Dans ce
rapport, il est mentionné que la stratégie digitale de Greener intègre la démarche de sobriété
numérique visant à réduire l’impact environnemental du système d’information, sur les volets
infrastructures, architectures, outils et usages. Greener a largement externalisé la gestion de ses
infrastructures : la gestion des data centers a été opérée par des fournisseurs engagés dans une
démarche de neutralité carbone. Il est également indiqué que le parc d’ordinateurs est en cours
de remplacement par des terminaux internet. Le bilan carbone du remplacement du parc
informatique et de la suite logicielle du Groupe sur le siège aurait ainsi permis une réduction
de 52 % des émissions de GES. Cependant, les données issues de notre terrain dévoilent que
l’adoption du cloud computing et son utilisation peuvent ne pas être jugées comme compatibles
avec le mode de fonctionnement, les pratiques et l’infrastructure de l’entreprise : « Avec ce
projet là on a aujourd'hui une dette technique et à la fois logicielle. C’est-à-dire une dette de
logiciels qui ne sont pas compatibles avec ce mode de fonctionnement. Donc il faut trouver une
solution. On a une dette technique on va dire sur nos infrastructures. C’est-à-dire nos
infrastructures locales n'étaient pas en adéquation avec ces usages-là. Parce que ces usages-
là sont beaucoup plus gourmands en termes de ressources internet » (Entretien n°33, DSI1).
Avec ce projet, l’entreprise s’est focalisée sur la partie data center et la migration de la totalité
de son SI dans le cloud pour des avantages économiques (cf. infra §4.3). Ces décisions ont été
prises sans prise en considération des nouveaux impacts environnementaux engendrés par le
renouvellement de leur infrastructure et l’augmentation de l’espace de stockage sur le cloud.
De plus, sur la partie « terminaux », contrairement à ce qui a été indiqué dans leur rapport
concernant l’arrêt des infrastructures PC et passage totale au Chromebook, l’idée de
l’incompatibilité de certains outils métiers avec le Chromebook a été largement évoquée par
nos interlocuteurs de différentes strates hiérarchiques : « Parce qu'en fait moi j'utilise des
outils comme Soft Tools, des outils métiers, déjà le Chromebook ça ne marche pas dessus et
derrière il utilise Excel et des choses comme ça quoi » (Entretien n°12, hub3).

6
Pour conserver l’anonymat de l’entreprise Greener, les rapports internes et externes publiés ne peuvent être cités
formellement dans la bibliographie.

9
 « Aujourd'hui ces outils dont j'ai la gestion ne me permettent pas de passer complètement
sur…». (Entretien n°11, hub2).
Par conséquent, pour pallier ce problème d’incompatibilité, les collaborateurs continuent à
utiliser leurs PC techniques à côté des Chromebook induisant la multiplication des équipements
numériques au niveau de l’organisation et l’augmentation de la consommation d’énergie pour
l’utilisation de ces terminaux. Ceci va à l’encontre de l’idée publiée dans les rapports annuels
de l’entreprise qui indique qu’un remplacement a été opéré alors que la réalité du terrain met
en évidence une utilisation combinée des deux systèmes simultanément. Ce constat souligne
donc un décalage entre le discours institutionnel et la réalité du terrain qui peut être caractérisée
comme un paradoxe d’organisation où les objectifs de communication externes de la direction
de Greener ne sont pas alignés avec les actions déployées en interne. En l’espèce, la
communication réalisée par l’entreprise en externe ne converge pas avec ce qui est observé par
les opérationnels. Ceci met en évidence qu’au cours du processus de prise de décision,
l’entreprise a mis en avant ses attentes au niveau organisationnel par rapport aux attentes de la
société (niveau systémique) en terme de réduction des impacts environnementaux et
contribution au bien-être général de la société. Au regard de son cœur d’activité, Greener
cherche à protéger sa légitimité à travers la communication externe (objectifs publiés en terme
de réduction d’empreinte numérique) qui n’est pas finalement alignée avec les pratiques
déployés en interne :« On a un enjeu de légitimité par rapport aux territoires auquel on
intervient………… Donc on ne peut pas ne pas s'impliquer dans la vie de ces territoires. Ce
serait se tirer une balle dans les pieds quoi. ….. Sinon on est hors sol. Et si on est hors sol, on
perd le contrat. C'est à la fois un enjeu, je dirai commerciale mais qui rejoins aussi un enjeu
de légitimité ». (Entretien n° 37, RH2)
4.2. Paradoxe au niveau individuel : complexité d’usage des technologies et
intégration des pratiques GreenIT
Par rapport à l’usage des technologies par les utilisateurs (opérationnels) et la façon dont ils
consomment les services et produits numériques qu’ils ont à disposition, nous identifions
également des tensions. D’après des entretiens avec le directeur du projet cloud computing et
le discours chef du Groupe Technology Office publié dans un rapport externe en 2019,
l’adoption de cette solution cloud est facile à utiliser et permet d’intégrer des pratiques de
sobriété numérique dans l’environnement de travail à travers les espaces collaboratifs qui sont
bien moins consommateurs d’énergie que les pratiques d’envoi de mails avec pièce jointe. Dans
un rapport externe de Greener, le chef du Groupe Technology Office explique que le recours à
la collaboration autour d’un document partagé doit permettre de limiter les échanges de mails
et de fichiers et ainsi réduire de 81% les émissions de GES par rapport aux pratiques anterieurs
(échanges de mails et de fichiers). Si cette vision diffusée en externe semble pertinente pour
réduire l’empreinte environnementale de l’entreprise, la vision interne est mitigée. Tandis que
le directeur du projet cloud computing indique dans un rapport externe que « la solution,
s’avère très facile à utiliser et à administrer » (Directeur du projet cloud computing, rapport
externe), le point de vue des collaborateurs semble divergent. En effet, pour eux, la question
de la sauvegarde des données semble soulever d’autres difficultés : « Je me demande à quel
point il faudra peut-être archiver sur un disque dure en local parce que garder des mails dans
des boites mails sur des serveurs de [entreprise prestataire] mais des serveurs quand même
qui consomment de l'énergie, je pense que là-dessus on n'est pas très exemplaire chez
[Greener] » (Entretien n°9, MSL 5).

10
Par conséquent, l’ensemble des acteurs organisationnels est amené à faire face à la complexité
liée à la maîtrise du volume des données notamment les managers de proximité en raison de
leur position centrale à la fois transmetteur pour leurs équipes et destinataire du changement.
Ces derniers semblent continuellement impliqués dans l’adaptation de leurs rôles à la variété
des situations rencontrées afin de satisfaire de nouvelles exigences qui ne leur a pas était
demandé avant le changement : « C'était quand même un peu compliqué de passer de mon
drive, au drive d'équipe ou là on se retrouvait des gens qui remplissaient pas qui avaient
regardé des historiques des anciens tableaux donc voilà…….. j'essaye que ce soit bien classé,
qu’il n’y a pas le bazar……… voilà des petites ou j'arrive à dépanner, parce que je suis moi-
même utilisateur. « (Entretien n°10, MSL1). Ceci fait ressortir la dualité changement /
continuité à l’origine d’un paradoxe d’apprentissage. Les tensions inhérentes à ce paradoxe
découlent de la difficulté de s’appuyer sur le passé tout en le modifiant pour créer le futur et
maîtriser les effets rebonds liées à la multiplication du volume des données. La dualité entre
ces deux réalités organisationnelles incite les notamment à analyser de façon critique leurs
façons de travailler et à les adapter :
« le changement je dirai entre [les anciens outils] et [les nouveaux outils] ça demande
effectivement une autre façon de voir et d’appliquer » (Entretien n° 3, DIR1)
Sur la dimension avantage relatif, liée à l’utilité des nouveaux outils pour soutenir la politique
environnementale de l’entreprise, on trouve également une divergence entre le point de vue
des differents individus : « Donc c'est moins d'énergie, moins de réactif pour les produire,
moins de transports, moins de réactifs et de camions sur la route, enfin voilà tout ça c'est un
peu un cercle vertueux ». (Entretien n° 2, DIR2)
« Pas spécifiquement. Est-ce que les outils aident à un développement durable ? J'aurais
tendance à dire que pas spécifiquement. (Entretien n° 28, DOP 1)
« Je ne vois pas qu'il y ait un lien entre les deux ». (Entretien n° 24, AG4)
Alors que la direction perçoit que la diminution des déplacements grâce au télétravail et aux
nouvels espaces collaboratifs, a un impact positifs sur l’environement, « ça réduit l'empreinte
carbone c'est sûr, vous avez 400 personnes qui se déplacent pour aller sur un même lieu,
forcément.. » (Entretien n° 1, DIR3), les collaborateurs expriment une surcharge de travail et
une surconsommation par raport à avant : « Donc on travaille en fait, un peu tout le temps(…..)
je travaille le soir, je travaille le weekend, j'ai accès à tous mes outils, tout le temps. C'est pas
du tout comme avant. » .” (Entretien n° 34, R.M)
Bien que l'utilisation des outils numériques offraient à ces professionnels une flexibilité, ceci
a également intensifié leur engagement envers leurs collaborateurs et a réduit ainsi leur
capacité à se déconnecter : « Même en vacances, même voilà. Moi, des collègues qui nous
envoient des mails alors qu’ils sont en congés, il y en a plein. Moi, j'essaie de pas trop le faire.
Mais bon» (Entretien n° 28, DOP 1) « J'ai relativement, j'ai géré la manière de pas travailler
en dehors des créneaux qui sont alloués aux heures de travail, de cette manière-là. Ça, c'est
un premier point, mais je pense que je dois être le seul. Enfin, tout le monde me regarde comme
un extraterrestre. » (Entretien n° 34, R.M)
Ce constat est à l’origine d’un paradoxe d’organisation qui renvoie à des tensions entre
l’autonomie personnelle des collaborateurs d'une part et leur engagement professionnel envers
leurs collègues d'autre part. Par ailleurs, la surconsommation de ces outils n'est pas sans
conséquences sur l'environnement et pourrait annuler l’effet positif de la digitalisation liée à la

11
réduction des déplacements du fait de l’augmentation de la consommation d’énergie et du
volume des données à stocker.
4.3 Paradoxe au niveau organisationel et individuel : la perception de l’utilité des
outils face à la difficulté de se déconnecter et l’exploration de nouvelles façons de
faire
Au cours de processus de changement, les individus sont amenés à modifier profondément
leurs pratiques et passer de la forme manuscrite aux outils numériques. Des tensions peuvent
alors émerger entre la nécessité de changer radicalement les pratiques et le besoin de s'appuyer
sur les pratiques existantes : « Sous forme manuscrite. C'était écrit et c'était fait. C'était
renseigné. Et quelque part, c'était presque analysé(…...) Et une chose qu'aujourd'hui, avec ces
outils numériques, c'est tellement mal analysé,( ...) on s'en rend compte que c'est pas fait, au
moment de, enfin, pour ma part,( …..) Moi, je recoupe tout. Je recoupe l'agenda, d'exploitation,
les fiches de vie papier et le retour de « l’outil de mobilité », donc je recoupe tout pour être
sûr de rien oublier. Avant, c'était plus, il y avait plus de rigueur, si vous voulez, dans le rendu
( ….. ) Aujourd'hui, ça devient un peu virtuel » .”(Entretien n° 15, RE 1)
Ceci peut être caractérisé comme un paradoxe d’apprentissage. Ce paradoxe se traduit par la
nécessité d’explorer de nouvelles façon de faire et combiner les anciennes pratiques avec celles
existantes afin de faire face aux nouvelles situations liées à la mauvaise saisie dans les outils
sans pour autant que l’organisation soit en mesure d’incorporer ces nouveaux savoirs.
Neanmoins, ces initiatives engagées au niveau des individus pourrait annuler l’effet positif du
numérique relatif à la substitution du papier ne favorisant pas la mise en œuvre de pratiques
numériques sobres.
Nos données révèlent trois facteurs technologiques du cadre TOE qui influencent l'adoption
d’initiatives pour un numérique plus responsable : la compatibilité, la complexité et l’avantage
relatif. A l’origine des paradoxes d’organisation, d’apprentissage. Le codage que nous avons
mobilisé a également fait émerger deux autres facteurs à savoir « le contrôle » et « la
multiplication » à l’origine d’un paradoxe d’organisation et d’un paradoxe d’appartenance
(cf §5).
4.4 Paradoxes au niveau organisationnel : soutien de la direction et prise de
consience des impacts du numérique
Nous remarquons, dans la partie RSE du rapport annuel de Greener publié en 2019, qu’il est
mentionné que l’entreprise s’est engagée dans l’accompagnement du personnel en mettant en
œuvre un programme de formation du personnel de l’IS&T7 et des actions concrètes pour
favoriser la prise de conscience de l’impact des usages numériques de chacun. L’engagement
de Greener dans cette démarche a également été confirmé dans un autre rapport externe publié
par The Shift Project en 2020 qui met en lumière la proposition de challenge collectif et
solidaire par l’entreprise pour embarquer ses collaborateurs. Cependant, le constat le plus
flagrant dans notre recherche est l’existence d’un grand décalage entre ce qui a été publié dans
les rapports externes et la réalité du terrain. En effet, d’après nos entretiens, l’absence de
sensibilisation autour de la sobriété numérique se fait remarquer. Des challenges et ateliers de
travail liées aux impacts environnementaux liées à l’activité de l’entreprise ont été mobilisés,
mais ces actions ne prennent pas en compte l’aspect impact numérique. Ce constat est confirmé

7
Information Service & Technology.

12
par tous les niveaux interrogés : RH, DSI, équipe digitale et opérationnels : « Par rapport au
Green IT, très honnêtement, je pense qu’on n’est pas, on en a jamais parlé dans les… ça a
jamais été un sujet qu'on a abordé. De l'impact, je veux dire qu'on peut avoir en utilisant des
données, ces énormes volumes de données (….) jamais entendu parler, chez nous. On ne fait
rien là-dessus, en fait » (Entretien n°14, Hub4).
Par ailleurs, ceci constitue une source de tension entre l’ absence de sensibilisation sur ce sujet,
et les attentes au niveau individuel : « Donc je pense que le sujet du Green IT, il n’a pas été
réfléchi au moment où on s’est décidé de mettre ça en place. Et après, je pense que pour avoir
réellement un impact, il faudrait avoir moins de données. Il faudrait voir à déstocker et pas, à
limiter le stockage sur les, sur les serveurs, sur les cloud.» (Entretien n°14, Hub4).
Ceci montre une divergence entre les attentes des collaborateurs ( niveau individuel) en termes
d’actions liées à la réduction des impacts du numérique et la réponse apportée par l’entreprise
(niveau organisationnel) pour répondre à ces questions. Cette divergence renvoie à un paradoxe
d’organisation où les actions organisationnelles ne sont pas compatibles avec les attentes
individuelles. Ces oppositions rendent ainsi difficile la conciliation technologique et
écologique du fait d’un manque d’appréhension des impacts environnementaux au niveau
organisationnel.
Le codage que nous avons mobilisé a également fait émerger deux autres facteurs à savoir
« rôle des managers de proximité » et « la confiance» à l’origine d’un paradoxe
d’appartenance et d’un paradoxe d’organisation (cf §5).
4.5.Paradoxe au niveau organisationnel : tensions relatives à la prise de décision
entre les objectifs économiques et écologiques
D’après nos entretiens, la stratégie d’adoption des infrastructures cloud est un signe
d’engagement vers une sobriété numérique comme le note la responsable de l’équipe digitale :
« On n'a plus de salles de serveur dans chaque région par exemple, à rafraichir, à climatiser
et à faire fonctionner. Non, tout est centralisé dans le même endroit. Donc déjà ça permet de
mutualiser et de ne pas avoir ça répliqué 9 fois » (Entretien n°10, Hub1).
Selon la DSI, le choix de leur fournisseur de service est également une preuve de leur volonté
de diminuer leur empreinte numérique : « Si vous voulez aujourd'hui on se repose sur
l'expertise de [ entreprise prestataire]et en fait quand on regarde bien [ entreprise prestataire]
aujourd'hui on sent bien que chez eux, ils ont un tournant et qu’aujourd’hui ça va devenir une
... C'est leur priorité aujourd'hui tout ça réduire l'empreinte numérique » (Entretien n°33,
DSI1).
Ce constat a également été confirmé dans une interview publiée en 2019 avec le Chef du groupe
Technology Office8 qui explique que le fait d’être sur des plateformes cloud mutualisées chez
des prestataires qui ont à ce jour la meilleure efficacité énergétique au monde constitue une
stratégie fondamentale pour respecter la mission écologique. Néanmoins, cette vision diffusée
en interne et en externe semble mitigée. En effet, dans le discours externe, ainsi que dans les
réponses des dirigeants interrogés chez Greener, nous observons que les retombées
économiques de l’externalisation de la gestion des serveurs locaux représentent la première
motivation de l’adoption de ce projet : « Alors l'intérêt premier financier du groupe c'est que
ça coûte moins cher, [entreprise prestataire]. [L’ancien prestataire] est très cher. [Le nouveau

8
Source de l’interview : Site internet de Greener

13
prestataire] coûte moins cher. Donc ça c’était de se passer de [l’ancien prestataire] parce que
[l’ancien prestataire] était cher. Donc le premier truc c’est ça » (Entretien n°2, DIR2). Dans
une interview externe, le Chef du groupe Technology Office explique que l’externalisation des
clouds a permis de diminuer les coûts d’environ 25% et de faire l’association entre le pilotage
FinOps9 et le pilotage de l’impact environnemental, à travers une gestion plus fine de la
consommation.
Dans une logique d’optimisation, répondant à des prérogatives opérationnelles et financières,
la réponse à ces objectifs environnementaux a donc nécessairement un impact économique
comme l’ont expliqué nos répondants : « On consomme beaucoup d’énergie, donc on a des
tableaux de bords spécifiques pour bien être en ligne, parce que effectivement ça a un coût et
si on maîtrisait les coûts. Il faut savoir ce que je dépense, il y en a aussi des objectifs de
réduction de notre consommation d’énergie parce que on veut limiter notre empreinte
carbone... Je peux agir et je n'attends pas la fin de l'année pour avoir la facture et dire t'as
200 000 euros en plus quand même. C'est sûr que ça augmente la performance, ça augmente
la réactivité » (Entretien n°2, DIR2).
D’autres raisons d’adoption du projet cloud computing évoquées dans notre étude reposent sur
l’incertitude environnementale et les pressions compétitives. La nature de l’activité de Greener
lui impose d’être réactive face aux incertitudes et urgences qui se présentent de façon
permanente. Cela passe notamment par l’adoption de nouvelles technologies de type cloud
computing et les outils de supervision des installations pour leur permettre de répondre
rapidement et de manière plus efficace aux urgences du terrain et gagner en efficacité. Cet
aspect a émergé dans les entretiens avec la direction et les managers : « Comme je vous disais,
[l'outil de supervision] qui nous permet d'aller plus vite à la recherche de fuite, ça va
intéresser, ça va intéresser des agents, et le fait de l'utiliser fréquemment, ça permet de se
rendre compte que les objets connectés et les outils numériques qui sont associés c'est une aide
pour leur travail de recherche de fuite par exemple. Tout ça, ça a des effets positifs » (Entretien
n°6, MSL 2).
Par ailleurs, un entretien avec le PDG de Greener publié dans un rapport interne met l’accent
sur la place des offres digitales dans la transformation des données en avantage concurrentiel.
Il mentionne que ces innovations constituent de puissants vecteurs de différenciation, et leur
permet de prendre l’ascendant sur la concurrence et d’accroitre leur impact sur l’environnement
et la société. Les dirigeants interrogés dans notre étude misent également sur l’avantage
compétitif apporté par ces solutions digitales :« Et bien sûr, je dirai même si nous on ne le fait
pas d'autres vont le faire. Nous, on est dans un système concurrentiel » (Entretien n°2, DIR 2)
Enfin, La réponse à ces différents enjeux commerciaux, compétitifs et de réduction des coûts
opérationnels pourrait être une source de tensions entre les objectifs économiques et
écologiques de Greener qui met en avant dans son discours institutionnel la réduction de son
empreinte numérique comme première préoccupation. Ces tensions peuvent être caractérisées
comme un paradoxe de performance où les objectifs économiques et sociaux ne sont pas
alignés.

9
FinOps : il s’agit d’un modèle opérationnel (une combinaison de systèmes, de meilleures pratiques et de culture)
qui permet de comprendre et d’optimiser les coûts du cloud en associant les professionnels de la technologie, du
commerce et de la finance

14
 5. Discussion et conclusion
Nous avons cherché, dans cet article, à mettre en lumière les mécanismes de résistance qui
influencent la mise en œuvre du green IT ainsi que les tensions relatives à la prise de décision
entre les enjeux environnementaux et économiques. L’étude du cas d’une entreprise dans le
secteur de l’environnement s’est avérée particulièrement adaptée à cet objet afin de comprendre
dans quelle mesure les pratiques greenIT déployées en interne étaient (ou non) cohérentes et
alignées à la communication externe de l’entreprise. Nos résultats ont donc mis en évidence
des effets opposés liées à l’usage du numérique au niveau de l’organisation. En effet les effets
positifs du passage au cloud liés à l’optimisation des ressources ont été atténués par l’apparition
des effets rebonds liées aux usages exponentiels du numérique et aux différents mécanismes
de résistances qui apparaissent au cours de ce processus de transformation numérique. Ces
effets sont liés à l’accroissement de la consommation de matière et d’énergie induit par
l’utilisation généralisée des TIC. Sur le plan organisationnel, ces effets ont également conduit
à une surcharge informationnelle croissante génératrice de dysfonctionnements individuels et
collectifs (Kalika et al., 2007).
Sur le plan stratégique, notre analyse a montré que la décision d’adoption du cloud computing
est principalement liée à une volonté de réduction des coûts associés et à une pression plus
large de l’environnement compétitif donc à des solutions « gagnant-gagnant » qui peuvent
générer un avantage concurrentiel. Ce constat confirme les travaux de Hahn et al. (2017) qui
montrent que la primauté généralement donnée aux objectifs économiques peut conduire les
entreprises à se focaliser uniquement sur les aspects environnementaux susceptibles de générer
des retombées commerciales, laissant ainsi de côté de nombreux problèmes environnementaux
non résolus. Dans notre cas, ces problèmes sont liés à l’absence d’une réflexion plus globale
sur la maîtrise de la réduction de l’empreinte du numérique de l’organisation associés aux
différentes sources d’impacts. Par conséquent, des tensions peuvent émerger entre les objectifs
de performance économique et la nécessité de réaliser des actions environnementales non
productives (Smith & Lewis, 2011). Ce constat a également été confirmé dans les travaux de
Sommer (2019), qui a identifié ces tensions entre objectifs (économiques vs non économiques)
dues au manque de retombées économiques de l’action responsable et pression sur les
ressources financières dans un contexte PME. Ainsi, notre recherche approfondit ce constat en
montrant que ces tensions liées à l’absence de retombées économiques des actions en matière
de durabilité ( tels que la sensibilisation du personnel et la maîtrise des usages exponentiels du
numérique dans notre cas) ne sont pas spécifiques aux petites entreprises mais peuvent aussi
concerner les grandes entreprises. Cette recherche permet d’enrichir les travaux sur la
catégorisation des paradoxes organisationnels (Smith & Lewis, 2011) et plus précisément ceux
portant sur l’identification des tensions de la durabilité (Hahn et al., 2015). Nos résultats ont
confirmé l’existence des quatre tensions paradoxales de la durabilité (performance,
organisation, appartenance et apprentissage). La confrontation de la théorie à nos données
empiriques liées à l’étude des tensions de durabilité dans un contexte environnemental permet
de l’enrichir montrant ainsi la capacité de généralisation de ces travaux théoriques à différents
contextes. Cette recherche contribue ainsi non seulement à enrichir la compréhension des
tensions paradoxales inhérentes aux organisations engagées dans un processus de
transformation numérique, mais aussi à questionner les différents facteurs favorisant
l’apparition de ces tensions à travers l’articulation de cette théorie avec le cadre théorique TOE.
Nos principales contributions au cadre théorique TOE résident, d’une part, dans
l’identification et la confirmation de certains facteurs technologiques, organisationnels et
environnementaux (complexité, compatibilité, avantage relatif, soutien de la direction,

15
pressions compétitives) qui influencent l’adoption des pratiques Green IT, résultat qui est
également confirmé par ceux de Nedbal et al. (2011) et de Oliveira et al. (2014) et, d’autre part,
dans la prolongation de l’étude de la dimension « environnement externe » du cadre TOE avec
les aspects écologiques. Notre analyse a enfin permis d’enrichir la théorie en identifiant
d’autres facteurs émergents non issus de la théorie dans les trois dimensions technologiques,
organisationnelles et environnementales. Sur la dimension technologique, notre étude de cas
a également fait émerger un nouveau facteur « contrôle » liée à la rigidité du format des
données incluses dans les outils. Ce facteur permet d’appuyer la dualité contrôle / autonomie
liée à l’utilisation des outils qui constitue une source de blocage pour les opérationnels et fait
référence à un paradoxe d’organisation. Un autre nouveau facteur « multiplication » émerge en
lien avec la multiplication et le foisonnement des outils mis à disposition des collaborateurs.
Cette multiplication des outils est à l’origine d’un paradoxe d’appartenance qui renvoie à des
tensions entre les valeurs individuelles et collectives. Ces tensions sont liées à la qualité
immaterielle des échanges liée à l'adoption des outils numériques qui est perçue comme une
difficulté pour les opérationnels qui ont un métier manuel et très relationnel
Sur la dimension organisationnelle, l’analyse des données a mis en avant le « rôle des
managers de proximité » lorsque ces derniers se trouvent confrontés au sein de leurs équipes à
des valeurs et des identités différentes des leurs en ce qui concerne les questions
environnementales. Ceci met en avant la dualité valeurs individuelles / valeurs collectives qui
nourrissent le paradoxe d’appartenance. Un deuxième facteur émerge de notre analyse liée à
« la confiance » envers les outils. Afin de pallier cette contrainte liée au manque de fiabilité
des données, les colaborateurs ont eu recours à des procédés de bricolage de leurs propres
fichiers. Cette pratique constitue une source de tension entre les équipes d’exploitation et leurs
supérieurs hiérarchiques qui renvoient à un paradoxe d’organisation. Enfin, sur la dimension
environnementale, notre contribution consiste à ajouter le facteur « aspects écologiques » (cf
§4.3).

Figure.1. Facteurs et paradoxes influençant la mise en œuvre du greenIT

Nos résultats ont montré que les trois contextes étudiés (technologique, organisationnel et
environnemental) sont imbriqués et agissent simultanément sur l’apparition des paradoxes. La
conjonction entre ces différents contextes influence la mise en œuvre du Green it au niveau de
l’organisation. Si les modèles classiques en management des SI apparaissent régulièrement

16
(TAM, TOE, ressource-based view, théorie institutionnelle), notre contribution conceptuelle
s’appuie sur l’articulation entre la théorie TOE et la théorie des paradoxes qui n’a pas été
utilisée dans la littérature. Notre analyse a montré la pertinence de l’articulation de ces deux
cadres théoriques en mettant en évidence les différents facteurs TOE à l’origine de l’apparition
des tensions. Ces derniers peuvent apparaître comme des facteurs de la résolution paradoxale.
Sur le plan théorique, cette recherche permet de compléter la littérature existante sur l’adoption
du Green IT et l’adoption du cloud-computing (Bose & Luo, 2011; Nedbal et al., 2011; Nedbal
& Stieninger, 2014; Oliveira et al., 2014). Elle constitue une réponse à l’appel de Tiers et al.
(2013) invitant à s’intéresser à la post-implantation et la mise en œuvre de ces systèmes dans
l’organisation qui est le cas de notre terrain d’étude qui a déjà déployé ce projet de cloud
computing au niveau organisationnel.
Nos principales contributions empiriques résident dans l’élaboration d’un cadre d’analyse pour
les organisations leur permettant une meilleure compréhension des mécanismes de résistance
et des problèmes de durabilité auxquels elles peuvent être confrontées lors de leur
transformation numérique. Ce cadre pouvant les aider à éviter ou traiter ces problèmes de
durabilité et organiser une démarche de sobriété numérique. Les outils d’analyse
environnementale (bilan carbone, ...) ainsi que la sensibilisation et la prise de conscience des
réels impacts du numérique semblent être envisagés comme une recommandation managériale
intéressante pour réduire les paradoxes d’organisation et de performance vécus par l’ensemble
des strates hiérarchiques. Ceci pourrait participer à libérer la complexité cognitive et
comportementale des dirigeants en ayant une réflexion plus globale sur la maîtrise d’impacts.
Ceci permettra à l’entreprise d’être en cohérence avec le cœur de son métier et les valeurs
individuelles et collectives dans l’organisation et réduire ainsi les paradoxes d’organisation
vécues par les différentes strates hiérarchiques. Pour réduire les paradoxes d’appartenances liés
à la multiplication des outils pour les opérationnels, il convient pour l’entreprise de procéder à
un tri entre les outils pour que ce soit en cohérence avec le coté manuel et relationnel de leur
métier. Pour réduire les paradoxes d’apprentissage, il convient à l’entreprise de rendre les outils
compatibles avec le nouveau projet et d’imposer une rupture avec les anciennes pratiques afin
de favoriser l’utilisation d’un seul système et permettre aux collaborateurs d’avancer vite dans
le changement.
Notre travail a mis en lumière comment l’entreprise par son organisation et ses compétences
digitales, peuvent prévenir les mécanismes de résistance et favoriser la mise en place de
pratiques plus respectueuses de l’environnement. La portée de notre travail peut être appliquée
aux entreprises de grande taille dans le secteur industriel où le rôle de l’ensemble des strates
hiérarchiques est déterminant dans la réussite de la transformation numérique.
Comme toute recherche, celle-ci n’est pas exempte de limites. Ainsi, une approche par étude
de cas unique peut susciter le débat sur la capacité à généraliser nos résultats. Néanmoins, au
regard de la démarche exploratoire de notre recherche, ce design de recherche est adapté. Les
résultats obtenus permettent d’identifier que de futures recherches devront être conduites en
s’intéressant à d’autres secteurs d’activité, d’autres types d’organisation et d’autres formes de
transformation numérique que le passage à du cloud computing. Cela permettra de mieux
comprendre comment ces tensions entre transitions numérique et écologique peuvent conduire
les organisations à devoir opérer des choix pour les associer l’une à l’autre. Par ailleurs, notre
étude a également été affectée par la situation sanitaire actuelle. En effet, les transformations
numériques telles que présentées dans notre cas pourraient ne pas refléter entièrement la
manière dont les organisations auraient opéré des choix dans d’autres circonstances.

17
Le digital pendant cette periode de crise de la Covid-19 a été considéré comme le meilleur allié
de la relation sociale par les collaborateurs. Cependant, il a également contribué à accentuer
les paradoxes d’apprentissage du fait de la suppression des formations en présentiel. De plus,
les groupes de travail organisés en interne et ayant pour objectif de réduire l’impact
environnemental et numérique dans l’entreprise, ont démarré juste avant la crise sanitaire et
ont ensuite été suspendus. Ceci contribue à accentuer les paradoxes au niveau de l’organisation
et freine la mise en place de pratiques Green IT.
Le recours au numérique étant une nécessité dans ce contexte, l’arbitrage entre numérique et
écologie pour pallier la situation d’urgence a donc été en faveur du numérique pour assurer la
continuité de l’activité de l’entreprise et donc au détriment de la dimension écologique des
outils technologiques retenus.

Références bibliographiques

ADEME. (2019). La Face cachée du numérique, Rapport ( 11)

Agarwal, R., & Prasa, J. (1998). A conceptual and operational definition of personal innovativeness in
the domain of information technology. Information Systems Research, 9(2), 204–301.
Ait-Daoud, S. (2012). Le management responsable des technologies de l’information(MRTI): Entre
approches ethique et institutionnelle. Université Montpellier II.
Alcott, B. (2005). Jevons ’ paradox. Ecological Economics, 54(1), 9–21.
Armstrong, C., & Vallabh, S. (1999). Information technology assimilation in firms: The influence of
senior leadership and it infrastructures. Information Systems Research, 10(4), 304–327.
Baker, J. (2012). The Technology – Organization – Environment Framework. Ntegrated Series in
Information Systems, 1(28), 231–245.
Bardin, L. (2003). L’analyse de contenu (11ème édition) (Presses Un).
Bérard, C., Bruyère, C., & Saleilles, S. (2015). Les PME axées sur la durabilité et à forte croissance :
une approche par les paradoxes. Revue Internationale P.M.E, 28(3–4), 195–223.
Berger-Douce, S. (2019). Transition numérique et engagement RSE en PME: Une lecture par la gestion
des paradoxes? De Boeck Supérieur « @GRH », 4(33), 91–118.
Blanchet, A., & Gotman, A. (2001). L’Enquête et ses méthodes : l’entretien. Paris: Nathan, DL.
Bohas, A., & Poussing, N. ( 2016). An empirical exploration of the role of strategic and responsive
corporate social responsibility in the adoption of different Green IT strategies. Journal of Cleaner
Production. 122(2), 240-251.
Bokolo, A. (2020). Technology in Society Examining the role of green IT / IS innovation in
collaborative enterprise-implications in an emerging economy. Technology in Society, 62(4), 101–
301.
Bose, R., & Luo, X. (2011). potential to undertake Green IT initiatives via virtualization – A theoretical
perspective. Journal of Strategic Information Systems, 20(1), 38–54.
Chong, J., & Olesen, K. (2017). A Technology-Organization-Environment Perspective on Eco-
effectiveness : A Meta-analysis. Australasian Journal of Information Systems, 21(1), 1–26.
Coroamă, C., & Pargman, D. (2020). Skill rebound : On an unintended effect of digitalization.
Proceedings of the 7th International Conference on ICT for Sustainability, Bristol United
Kingdom, 7.

18
Coroamă, V. C., & Mattern, F. (2019). Digital rebound – Why digitalization will not redeem us our
environmental sins. 6th International Conference on ICT for Sustainability, Zurich, Switzerland,
10.
Chuang, S. P., & Huang, S. J. (2018). The effect of environmental Corporate Social Responsibility on
environmental performance and business competitiveness: The mediation of green information
technology capital. Journal of Business Ethics, 150(4), 991–1009.
Deng, Q., & Shaobo, J. (2015). Organizational Green IT Adoption : Concept and Evidence.
Sustainability, 7(12), 16737–16755.
Deng, Q., Wang, Y., & Ji, S. (2015). Why Organizations Adopt Green IT: A Comprehensive Review.
International Conference on Information Resources Management, 40.
Deng, Q., Wang, Y., & Shaobo, J. (2015). Why Organizations Adopt Green IT : A Comprehensive
Review. International Conference on Information Resources Management (CONF-IRM), Ottawa,
Ontario, Canada, 40.
Flipo, F. (2020). L’impératif de la sobriété numérique : L’enjeu des modes de vie (Editions M).
Flipo, F., Deltour, F., & Dobré, M. (2016). Les technologies de l’information à l’épreuve du
développement durable. Natures Sciences Societes. Natures Sciences Societes, 24(1), 36–47.
Gavard-Perret, M. L., Gotteland, D., Haon, C., & Jolibert, A. (2008). Méthodologie de la recherche:
réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion (r Pearson).
Gossart, C. (2008). TIC et politiques environnementales : L’épreuve de l’effet rebond. In NETCOM :
Réseaux, communication et territoires / Networks and Communications Studies.
Hahn, T., Figge, F., Pinkse, J., & Preuss, L. (2017). A paradox perspective on corporate sustainability:
Descriptive, instrumental, and normative aspects. Journal of Business Ethics, 148(2), 235–248.
Hahn, T., Pinkse, J., Preuss, L., & Figge, F. (2015). (2015). Tensions in corporate sustainability:
Towards an integrative framework. Journal of Business Ethics, 127(2), 297–316.
Hilty, L., & Aebischer, B. (2015). ICT Innovations for Sustainability ICT for Sustainability : An
Emerging Research Field (Advances i).
Iivonen, K. (2017). Defensive responses to strategic sustainability paradoxes—Have your Coke and
drink it too! Journal of Business Ethics, 148(4), 1–19.
IPCC. (2019). An IPCC Special Report on the impacts of global warming of 1.5°C above pre-industrial
levels and related global greenhouse gas emission pathways, in the context of strengthening the
global response to the threat of climate change, sustainable development,.
Jarzabkowski, P., Lê, J. K., & Van de Ven, A. H. (2013). Responding to competing strategic demands:
How organizing, belonging, and performing paradoxes coevolve. Strategic Organization, 11(3),
245–280.
Jay, J., Soderstrom, S., & Grant, G. (2017). Navigating the Paradoxes of Sustainability T (Oxford Han,
Issue June 2018).
Juteau, S. (2019). Nature, Dynamics and coping strategies in the face of paradoxes in a digital
transformation : A records management case study. The 13th Mediterranean Conference on
Information Systems (MCIS), Naples, Italy, 16.
Kalika, M., Boukef Charki, N., & Isaac, H. (2007). La théorie du millefeuille et l’usage des TIC dans
l’entreprise. Revue Française de Gestion, 172(3), 117–129.
Krief, N., & Zardet, V. (2013). Analyse de données qualitatives et recherche-intervention. Recherches
En Sciences de Gestion, 95(2), 211–237.

19
Lei, C., & Ngai, E. (2012). Green IS assimilation: A theoretical framework and research agenda. In
Proceedings of American Conference on Information Systems, Seattle, Washington, 10.
Sommer, M. (2019). Systèmes de management collectifs et gestion des t ensions de la durabilité en
petite entreprise : une approche par les paradoxes appliquée au contexte agricole. Thèse de
doctorat, Montpellier SupAgro.
Melville, N. P. (2010). Information systems innovation for environmental sustainability. MIS
Quarterly, 34(1), 1–21.
Miron-spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W., Lewis, M., & Keller, J. (2018). Microfoundations
of Organizational Paradox : The Problem is How We Think About the Problem. Academy of
Management Journal, 61(1), 26–45.
Molla, A., & Abareshi. (2012). Organizational green motivations for information technology: empirical
study. J. Comput. Inf. Syst, 52(3), 92–102.
Murugesan, S. (2008). Green IT: Principles and Practices. IT Professional, 10(1), 24–32.
Nedbal, D., & Stieninger, M. (2014). Exploring the economic value of a cloud computing solution and
its contribution to green IT. International Journal of Business Process Integration and
Management, 7(1), 62–72.
Nedbal, D., Wetzlinger, W., Auinger, A., & Wagner, G. (2011). Sustainable IS Initialization Through
Outsourcing : A Theory-Based Approach. AMCIS 2011 Proceedings - All Submissions, Detroit,
Michigan, USA., January 2014, 10.
Neirotti, P., & Raguseo, E. (2017). On the contingent value of IT-based capabilities for the competitive
advantage of SMEs: Mechanisms and empirical evidence. Information and Management, 54(2),
139–153.
OCDE. (2018). Manuel d’Oslo: Lignes directrices pour le recueil, la communication et l’utilisation des
données sur l’innovation 4ème édition (OCDE (ed.); 4ème éditi). OCDE.
Olawumi, T., & Chan, D. (2022). Cloud-based sustainability assessment (CSA) system for automating
the sustainability decision-making process of built assets. Expert Systems with Applications, 188–
11602.
Oliveira, T., Thomas, M., & Espadanal, M. (2014). Assessing the determinants of cloud computing
adoption: An analysis of the manufacturing and services sectors. Information and Management,
51(5), 497–510.
Oliveira, T., Martins, R., Sarker, S., Thomas, M., & Popovič, A. (2019). Understanding SaaS adoption:
The moderating impact of the environment context. International Journal of Information
Management, 49, 1–12.
Pitt, L., Parent, M., Junglas, I., & Chan, A. (2011). Journal of Strategic Information Systems, 20(1),
27-37.
Pouri, M. (2021). Eight impacts of the digital sharing economy on resource consumption. Resources,
Conservation & Recycling, 105434(168), 1–2.
Rispal, H. (2009). La conduite d’études de cas encastrés. Revue Internationale de Psychosociologie,
15(35), 179–200.
Scherer, A., Palazzo, G., & Seidl, D. (2013). Managing Legitimacy in Complex and Heterogeneous
Environments : Sustainable Development in a Globalized World. Journal of Management Studies,
50(2), 259–284.
Slawinski, N., & Bansal, P. (2015). Short on time: Intertemporal tensions in business sustainability.
Organization Science, 26(2), 531–549.

20
Smith, P., & Beretta, M. (2020). The Gordian Knot of Practicing Digital Transformation: Coping with
Emergent Paradoxes in Ambidextrous Organizing Structures. Journal of Product Innovation
Management, (0), 1–26.
Smith, W. ., & Lewis, M. . (2011). Toward A Theory of Paradox : A Dynamic Equilibrium Model of
Organizing toward o theory of paradox:Of organizing. The Academy of Management Review,
36(2), 381–403.
Sundaramurthy, C., & Lewis, M. (2003). Control and Collaboration : Paradoxes of Governance.
Academy of Management Review, 28, 397–415.
Thilakarathne, N., Kagita, M., & Priyashan, W. (2022). Green internet of things: The next generation
energy efficient internet of things. In Applied Information Processing Systems, 391–402.
Tiers, G., Mourmant, G., & Leclercq-Vandelannoitte, A. (2013). L ’ envol vers le Cloud : un phénomène
de maturations. Systèmes d’information & Management, 18(4), 7–42.
Vandangeon‐Derumez, I., Grimand, A., & Schäfer, P. (2018). Gérer les paradoxes organisationnels en
construisant du sens lors d ’ une conduite paradoxale du changement. XXVIIe Conférence
Internationale de Management Stratégique. AIMS-Montpellier, 2011, 1–38.
Wacheux, F. (1996). Méthodes Qualitatives et Recherche en Gestion (Gestion). Economica.
Yin, R. (2018). Case Study Research and Applications: Design and Methods (6th ed.) (U. S.
Publications (ed.)).
Zhang, Y., Sun, J., Yang, Z., & Wang, Y. (2020). Criticial success factors of green innovation:
Technology, Organization and environment readiness. Journal of Cleaner Production, 264, 121–
701.
Zhu, K., Kraemer, K. ., & Xu, S. (2006). The process of innovation assimilation by firms in different
countries: a technology diffusion perspective on e-business. Management Science, 52(10), 1557–
1576.

21
 Annexe A. Liste des entretiens

Personne Durée
# Fonction Date
rencontrée (en minutes)
1 Cindy Directrice clientèle 09/10/2020 40
2 Frédéric Directeur du territoire 15/10/2020 79
3 Éric Directeur des opérations 15/10/2020 110
4 Stephan Directeur développement 28/10/2020 76
5 Jean-Claude Manager de service local 1 Territoire 1 02/12/2020 92
6 Florian Manager de service local 2 Territoire 1 10/12/2020 84
7 Morgan Manager de service local 3 Territoire 1 05/11/2020 79
8 Jérôme Manager de service local 4 Territoire 1 08/01/2021 55
9 Lionnel Manager de service local 5 Territoire 1 16/11/2020 106
10 Sandrine Chef de projet digital 16/10/2020 95
11 Olivier Membre de l’équipe digital 06/01/2021 65
12 Rémy Membre de l’équipe digital 10/11/2020 64
13 Vivek Membre de l’équipe digital 13/11/2020 90
14 Julien Membre de l’équipe digital 04/11/2020 70
15 Eric Aide responsable d’équipe 5 Territoire 1 25/11/2020 90
16 Serge Responsable d’équipe 5 Territoire 1 25/11/2020 90
17 Laurent Responsable d’équipe 1 Territoire 1 08/12/2020 120
18 Bernard Responsable d’équipe 2 Territoire 1 13/01/2021 49
19 Yohan Responsable d’équipe 3 Territoire 1 11/12/2020 42
20 Olivier Responsable d’équipe 4 Territoire 1 22/01/2021 65
21 Benoit Agent de terrain 1 Territoire 1 10/12/2020 55
22 Luc Agent de terrain 2 Territoire 1 20/01/2021 66
23 Julien Agent de terrain 3 Territoire 1 12/01/2021 35
24 Benoit Agent de terrain 4 Territoire 1 20/01/2021 38
25 Florian Agent de terrain 5 Territoire 1 15/01/2021 50
26 Julien Agent de terrain 6 Territoire 1 12/01/2021 65
27 Paul Agent de terrain 7 Territoire 1 01/02/2021 31
28 Lucie Ingénieur étude de projet 30/10/2020 86
29 Laurent Référent projet Satawad 03/11/2020 68
30 Ressources Humaines – Contrôle de gestion
Jérémy 09/11/2020 85
sociale
31 Ruddy Ingénieur étude 12/11/2020 68
32 Gestionnaire informatique bureautique, réseaux et
Ghislaine 17/11/2020 39
Google
33 Responsable informatique bureautique, réseaux et
Simon 01/12/2020 60
Google
34 Guillaume Responsable marketing 18/11/2020 65
35 Claire Qualité Sécurité Environnement 27/11/2020 60
36 Gaël Ingénieur d’étude 18/01/2021 55
37 Ressources Humaines – responsable
Jean-Marc 05/01/2021 80
développement
38 Yolande Responsable consommateur 19/01/2021 52
39 Amélie Contrôle de gestion – Territoire 14/01/2021 32
40 Alexis Contrôle de gestion – Région 07/01/2021 37
Total en heures : 44h65min
Moyenne en heures : 1h 11min

22
 Annexe B. Etude Documentaire

Documents internes remis par l’entreprise : Supports de présentations, compte rendu des
ateliers.
Documents recueillis sur le site de l’entreprise : Rapports annuels de l’entreprise (2015-
2020), des articles sur l’impact environnemental.
Documents externes recueillis sur différents sites internet : Rapports publiés par the shift
project, ouvrage sur l’RSE, interviews avec des intervenants de l’entreprise (chef du groupe
technology office, directeur du projet cloud computing, le directeur du développement durable
et directrice générale).

23
 Annexe C : Table de codage

Thèmes de premier ordre Thèmes de second ordre Thèmes de troisième ordre

Théorie des paradoxes Paradoxe d’apprentissage Changement

Continuité

Paradoxe de performance Mission sociale

Mission économique

Paradoxe d’organisation Divergence

Convergence

Paradoxe d’appartenance Valeur individuelle

Valeur collective

Cadre TOE Technologie Compatibilité

Complexité

Avantage relatif

Organisation Soutien de la direction

Taille de l’organisation

Environnement Pressions compétitives

Support réglementaire

Dimension écologique

Impactes du numérique Accroissement de la Multiplication des terminaux

liés à l’usage consommation de la matière
et d’énergie Augmentation du volume
des données

Consommation du papier

Infrastructure numérique

24