ENSEIGNEMENT SECONDAIRE GENERAL

Première TI

COURS D’ECONOMIE ET
ORGANISATION DES
ENTREPRISES
(E.O.E)

Par BONABE Gaël

698744315
 Objectifs généraux du cours et compétences attendues

Ce cours d’introduction à l’Economie des Organisations des Entreprise (EOE) vise à apporter des connaissances essentielles sur la
vie et la dynamique des entreprises à travers des notions clés comme la structure, la classification des entreprise, le financement, les fonctions
ou bien encore le pouvoir dans l’entreprise. Ce cours est décomposé en 13 chapitres.
En définitive ce cours vise à rendre l’élève capable de :
- Définir et typer les entreprises ;
- Organiser et structurer une entreprise ;
- Gérer et financer une activité par les méthodes les plus adaptées à sa environnement ;
- Entreprendre une activité économique.

Leçon introductive
Toute communauté est confrontée dans sa vie quotidienne à des difficultés que les économistes résument traditionnellement en trois
questions fondamentales : quels biens et service produire, comment les produire et pour qui les produire ?
En répondant à ces questions, l’analyse économique s’efforce d’expliquer la manière selon la quelle la société doit décider afin de
rendre compatibles les désirs quasi illimités de demander des biens et service et la capacité d’offre limitée par la rareté des ressources
productives.
Le besoin correspond à une sensation de privation, un état d’insatisfaction et le bien ou le recours à un service d’une personne
permettra de satisfaire le besoin.
Conditions pour être un bien économique :
- Disponible et rare ;
- Le bien ou le service doit être susceptible de satisfaire un besoin spécifique ;
- Le bien ou le service doit exiger une dépense de travail ou de richesse ;
Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants.
Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes
d’entreprises. Toute organisation se caractérise par:
- Une division et une coordination des tâches et des activités ;
- Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ;
- Une hiérarchie et un contrôle ;
- Une stabilité relative.
 La nécessité de l’organisation
Toute action d’une certaine importance ne peut se faire sans un minimum d’organisation :
- Soit parce que les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être exécutées dans un certain ordre ;
- Soit parce que plusieurs individus (ou services) doivent collaborer pour réaliser une même opération.

MODULE 1 – GENERALITES SUR L’ENTREPRISE

Leçon 1 – Entreprise : Agen économique et social et système global

1.1- Généralités
1.1.1- Définition
Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour
produire former, distribuer les richesses conformément à des buts définis pour réaliser un profit maximum. « Toute unité légale, personne
physique ou morale qui, jouissant d’une autonomie de décision, produit des biens et des services marchands ».
 Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants.

1.1.2- Caractéristiques des entreprises

Toute organisation ou entreprise se caractérise par :
- Une réalité économique de production qui combine des facteurs de production (matières, énergies, capital, travail, information) pour
créer de la richesse et de la valeur ;
- Une unité de partage de la valeur ajoutée créée qui s’opère en son sein entre personnel, Etat, organismes sociaux, prêteurs, associés…
etc ;
- L’entreprise est une réunion hiérarchisée d’individus disposant d’une autonomie de décision ;
- L’entreprise est aussi une réalité juridique. Tantôt elle appartient à un individu (entreprise en nom personnel) c’est l’entreprise
individuelle, tantôt elle est la propriété d’un groupement contractuel (société qui existe sous différentes formes juridiques sur
lesquelles nous reviendrons : société en nom collectif, SA, SARL) c’est l’entreprise sociétaire ;
- Un système finalisé : des finalités, objectifs et buts à atteindre à court, moyen et long terme ;
- Une réalité sociale et sociétale : elle influence la société ;
- Un lieu d’échange : sur le plan financier, commercial, social et de la connaissance ;
- Centre de décision : prise de décisions qui conditionne et oriente son avenir ;
- Une division et une coordination des tâches et des activités ;
- Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ;
- Une hiérarchie et un contrôle ;
- Une stabilité relative…etc.
1.2- Métiers, Objectifs et finalités d’une entreprise
Avant de décider de créer l’entreprise et de produire des biens et services l’entreprise doit donc maîtriser des compétences en termes
de métier. Mais elle doit également se fixer des objectifs et des finalités.
1.2.1- Métier de l’entreprise
Le métier représente les compétences distinctives qui vont lui permettre de se différencier de ses concurrents.
Compétences : c’est un processus qui permet à un une personne en situation professionnelle de mobiliser dans l’action un certain
nombre de ressources (connaissance, pouvoir…). Combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie.
1.2.2- Objectifs d’une entreprise
a- Définition
Les objectifs sont la réalisation concrète des finalités. Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé.
b- Classification des objectifs
 Première classification
 Quantitatif/qualitatif :
- Quantitatif (ex. atteindre un x% de part de marché) ;
- Qualitatif (ex. améliorer son image de marque auprès des consommateurs).
 Deuxième classification
Un objectif peut être :
- Économique : croissance du CA, maintien ou augmentation des parts de marché
- Non-économique : social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver), sociétal (diminution de l’atteinte à
l’environnement…).
 Troisième classification : selon l’espace-temps
Les objectifs sont la résultante d’une réflexion stratégique qui porte sur le long voire le moyen terme. On peut ainsi fixer des objectifs à
long terme (devenir leader) et des sous-objectifs à moyen et court terme (augmenter progressivement les parts de marché ou détenir un
monopole avec un nouveau produit innovant.). Les objectifs peuvent être amenés à varier, à évoluer selon les modifications de
l’environnement.
c- Hiérarchie des objectifs
Il existe trois niveaux d’objectifs. À partir de son diagnostic stratégique, le (ou les) dirigeant(s) fixe(nt) un ou plusieurs objectifs généraux
à moyen ou long terme. Pour réaliser cet (ces) objectif(s) général (aux), les cadres supérieurs fixent des objectifs intermédiaires et les
responsables de services mettent en place des actions (objectifs opérationnels) pour réaliser les objectifs intermédiaires.

Figure 1 : Les objectifs de l’entreprise

d- Éléments subjectifs influençant les objectifs

Les objectifs sont censés être « objectifs ». Pourtant, la personnalité du dirigeant et l’environnement de l’entreprise influent sur ses
finalités, ses objectifs et sa politique.
D’autres éléments entrent en ligne de compte : le capital humain qui peut constituer une force ou une faiblesse pour l’entreprise et
conduire, selon ses réactions, à modifier les objectifs.
 La détermination des objectifs résulte d’une multitude de critères plus ou moins objectifs : les souhaits du dirigeant (s),
l’environnement économique et social, la maîtrise technologique, le climat social de l’entreprise, … etc.
1.2.3- Finalités d’une entreprise
a- Définition
La finalité d’une entreprise est la raison d’être, la vocation de cette entreprise (pourquoi elle a été créée), mais aussi la raison pour
laquelle elle est acceptée par son environnement. C’est donc généralement la raison primaire lors de sa création.
b- Les différents types de finalités
Les finalités peuvent être économiques, sociales ou sociétales ou personnelles au dirigeant.
 Finalités économiques : Produire et distribuer des biens et services ;
 Finalités sociales : Donner aux employés l’occasion de se réaliser.
 Finalités sociétales : Participer à l’emploi des citoyens ; Financer des œuvres collectives ; Respecter l’environnement ;
Les finalités sont de deux ordres : économique et sociales et sont de deux natures : externes et internes.

Figure 2 : Les finalités de l’entreprise

1.3- Rôles de l’entreprise

1.3.1- Rôles économiques de l’entreprise
Son rôle économique est donc la création de richesses, de créer des emplois et de distribuer des revenus, de créer des biens et
services.
1.3.2- Rôles sociaux de l’entreprise
L'entreprise est un acteur de premier plan dans la vie de la cité. Elle a un rôle social fondamental car :
- Elle agit sur les compétences des salariés de par la formation qu’elle demande ;
- Elle structure et aménage le territoire (implantation, infrastructures, réseaux …)
- Elle a des liens forts avec ses partenaires (l'État, les collectivités locales, les organismes sociaux, les syndicats, les fournisseurs, les
entreprises concurrentes, les clients et consommateurs, …),
- Elle réalise des actions culturelles (mécénat) ou caritatives dans la société
- Plusieurs familles se nourrissent grâce aux revenus distribués par les entreprise ;
- Réduit le chômage, …etc.
1.3.3- Notion d’entreprise citoyenne
L'entreprise citoyenne est une firme qui réussit à combiner ses intérêts avec ceux de la société dans une bonne réciprocité.
L’entreprise doit, dans son propre intérêt et dans celui de la société, tenir compte de l’intérêt général dans tout processus de décision et
dans toute action entreprise.
L’entreprise citoyenne :
- cherche à défendre les arts et la culture (exemple restauration de monuments, conservation du patrimoine),
- pratique de mécénat (soutien matériel apporté à l'activité d'intérêt général sans attendre de contrepartie directe)
- et soutien des projets culturels (exemple exposition, festival), la ligne ou des actions humanitaires…etc.

1.4- Etude de l’environnement d’une entreprise

1.4.1- Définition
L’environnement de l’entreprise désigne l’ensemble de facteurs extérieurs à l’entreprise qui exercent une influence sur elle. L’environnement
est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.
1.4.2- Les types d’environnement de l’entreprise
Deux composantes essentielles de l’environnement :
 Le macro - environnement : c’est l’environnement général de l’entreprise. Il est composé de l’environnement économique,
financier, juridique, technologique, social, culturel et politique.
Exemples : marché financier, marché mondial, l’économie nationale et internationale, …etc.
 Le micro – environnement : il est constitué des partenaires directs de l’entreprise c’est -à-dire, clients, fournisseurs – concurrents –
marché du travail et autres partenaires.
Exemples : Banques, organismes divers…
 Le méso-environnement ou environnement intermédiaire : ces éléments se retrouve à la fois dans les deux précédents
composantes de l’environnement
Exemples : Etat ou gouvernement, le marché, le politic, …etc.
 Figure 3 : L’environnement de l’entreprise
1.4.3- Relation environnement – entreprise
Ils sont à fois, sources de contraintes et sources d’opportunités pour l’entreprise. Il faut noter que chaque entreprise a un
environnement qui lui est propre et que cet environnement évolue en permanence. Ces relations sont concurrentielles ou de complémentarité
a- L’entreprise doit s’adapter à son environnement
Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la concurrence se mondialise, la demande des
consommateurs change rapidement, les technologies, les sciences progressent, les événements politiques et économiques s’enchaînent et la
réglementation se modifie.
Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des composantes de l’environnement. Elles identifient
les menaces que les évolutions de l’environnement font peser sur elles : mise en place d’une stratégie défensive. Mais aussi les opportunités
qui peuvent en naître : mise en place d’une stratégie offensive anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre. Elles peuvent
également adopter une stratégie de neutralité en ignorant ces évolutions.
b- L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son environnement, de façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des influences positives sur l’environnement  :
création d’emplois, formation des salariés, diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des habitudes
nouvelles de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide, Internet…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son environnement : pollution, dégradation des paysages
(conséquences négatives sur l’environnement écologique), licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et
social)…
1.5- Analyse systémique de l’entreprise
1.5.1- Définition : notion de système
Un système est défini comme un ensemble d’éléments en interaction, dont le tout comporte des propriétés dont sont dénuées ses
parties prises séparément.
Tout système est constitué de cinq éléments :
- Des inputs ou valeurs d’entrée qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont essentiellement des informations, les
achats effectués auprès des fournisseurs, sous-traitants et équipementiers.
- Un processus, c'est à dire une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs sont transformés : les salariés y ajoutent une
valeur en travaillant.
- Des outputs ou valeurs de sortie, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système qu'est l'entreprise : ce sont les ventes.
- L'environnement. Tout système existe dans un environnement dont il est tributaire. Pour une entreprise, ce sont ses concurrents, ses
clients, ses fournisseurs, mais aussi les administrations publiques, ainsi que d'autres éléments propres à chaque nation. Il est plus ou
moins favorable aux entreprises…
- Des buts ou objectifs. Tout système est finalisé comme les êtres vivants : les entreprises cherchent à se développer et à assurer leur
pérennité, leur survie, ce qui passe par la recherche de bénéfices.
1.5.2- Entreprise en tant que système global
- Les composants structuraux : un territoire d’illimité des éléments matériels et humains, des réseaux de communication…
- Les composants fonctionnels : les flux d’énergie, les flux d’information, les flux de marchandises, qui circulent entre les unités du
système, et les moyens de contrôle de la bonne marche du système.
- L’entreprise est un système ouvert : L’entreprise est en relation avec son environnement économique, technologique et fiscale … par
les flux d’entrées et sorties.
 Flux d’entrée : Facteurs de production (ex. main d’œuvre, matériel, matière première) ; Financiers (capitaux) ;
D’informations (ex. technologies nouvelles, législation, études de marché…).
 Flux de sortie : Produits et services ; Financiers (dépenses, revenus) ; D’informations (publicité, bilan…).
- L’entreprise est un système à la fois organisé : Constitué d’organes hiérarchiques et spécialisés des liaisons qui les relient.
 Les organes permanents : se sont les organes qui ont un contrat de travail avec l’entreprise ;
 Les organes non permanents : se sont les organes qui ont un contrat de mission avec l’entreprise (expert comptable, bureau
de conseil,…).
 Les organes réglementaires : sont obligatoires par la loi (les syndiques, le conseil d’administration pour les sociétés
anonymes…)
- Les différents types de liaison entre les organes permanents peuvent êtres :
 Les liaisons hiérarchique : une liaison d’autorité d’une personne sur la totalité d’activité de l’autre ;
 Les liaisons fonctionnelles : liaison d’autorité de compétence d’une personne sur une autre, limitée à son domaine de
spécialité. ;
 Liaison de conseil : il s’agit de spécialistes qui assistent un membre de hiérarchie dans ses décisions.
- Un système concret (existence matérielle, machine, infrastructure, …etc) et abstrait (actions, logiciels, brevets, licences, culture
d’entreprise, capitaux, titres, …etc.) ;
1.5.3- Les sous-systèmes de l’entreprise
Il n'existe pas de liste exhaustive des sous-systèmes de l'entreprise, néanmoins certaines grandes décompositions sont fréquemment
utilisées :
 - Le critère fonctionnel décompose le système en sous-système d’approvisionnement, de production, de distribution, de décision, de
GRH.
- Une classification en termes de flux retient le sous-système physique géré par les flux réels (personnes, matières premières…), le
sous-système financier géré par les flux de capitaux (entrées, sorties) et le sous-système d’informations (système opérant, système
de pilotage, stockage, traitement…).

Leçon 2 – Formes et classification des entreprises

Comme une petite entreprise ne se gère pas comme une grande entreprise, et que chaque entreprise a sa propre originalité, il est
nécessaire de les regrouper en catégories homogènes afin d’effectuer des comparaisons entre entreprises d'un même secteur, de décrire les
entreprises en observant leurs structures et leurs comportements, d’évaluer les performances des entreprises ou encore de mettre en place une
politique économique adaptée à leur spécificité. Deux classifications seront retenues : l’une s’appuie sur le caractère économique de
l’entreprise, l’autre sur sa forme juridique.
2.1- Les critères de classification des entreprises
2.1.1- Les critères économiques de classification ou typologies des entreprises
2.1.1.1- Le type d’activité
a- La classification de l’INSEE
Elle étudie l'entreprise sous les termes secteur et de branche, et de filière.
Le secteur regroupe des entreprises qui ont la même activité principale.
Une branche regroupe des entreprises qui fabriquent les mêmes produits, et donc une entreprise qui fabrique plusieurs produits sera
classée dans plusieurs branches.
La nomenclature camerounaise des activités économiques, définit à la fois les branches et les secteurs, elle comporte 9 secteurs
codés de 01 à 09 :
- 01, agriculture, forêts, pêche ;
- 02, mines et énergies ;
- 03, industrie de transformation ;
- 04, bâtiments et travaux publics ;
- 05, commerce ;
- 06, transport et communication ;
- 07 banques et assurances ;
- 08 hébergements et restauration ;
- 09 les autres services.
Une filière représente une chaîne d’activités qui se complètent, liées entre elles par des opérations d’achat et de vente. Elle regroupe
toutes les entreprises et toutes les branches qui participent à l’élaboration d’un produit final, c’est donc l’ensemble des entreprises qui mettent
un produit à la disposition d’une consommation finale grâce à une succession d’opérations réalisées par des entreprises différentes qui se
complètent.
b- La classification de Colin Clark
Cette classification traditionnelle regroupe les entreprises en trois secteurs :
- Le secteur primaire : intégrant l'ensemble des entreprises productrices de matières premières (Agriculture, Pêche, Sylviculture...) ;
- Le secteur secondaire : comprenant les industries extractrices et de transformation ;
- Le secteur tertiaire : regroupant toutes les activités de service publiques ou privées ;
Remarque : on parle de plus en plus du secteur quaternaire : les TIC (Technologies d’Information et Communication).
Clark introduit un nouveau concept: “La loi des trois secteurs”. Le développement économique est lié à l’évolution de la part respective
de chacun des 3 secteurs dans l’activité économique :
• Au départ, c’est le secteur primaire qui est dominant,
• Puis, le secteur secondaire se développe, et finit par dépasser le secteur primaire,
• Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à petit dominant.
c- La classification par la nature de l’activité
Cette classification repose sur le découpage des entreprises en six catégories plus ou moins hétérogènes :
- Les entreprises agricoles ;
- Les entreprises industrielles ;
- Les entreprises commerciales assurent la distribution des produits. Elles sont réparties en trois catégories : Le commerce intégré
(grossistes et détaillants), le commerce associé, le commerce indépendant ;
- Les entreprises prestataires de service : elles fournissent des services de production (logiciels des sociétés d'informatique) et de
consommation (transport, hôtellerie...) ;
- Les établissements de crédit : elles effectuent des opérations de Banque (Réception des dépôts, l'octroi de crédits, les transactions sur
les marchés...) ;
- Les entreprises d'assurance : elles couvrent leurs clients pour certains risques (assurances-vie, assurances dommages) et effectuent
des opérations financières.
2.1.1.2- La dimension de l’entreprise
a- L’effectif
Le critère de l’effectif fait référence car il est simple d’accès et facile à mettre en œuvre. Selon l’INSEE, les entreprises sont répertoriées
en 4 classes selon leurs effectifs :
- TPE très petite entreprise de 0 à 9 salariés ;
- Les PE Petite Entreprise de 10 à 49 salariés ;
- Les ME Moyennes Entreprises de 50 à 499 salariés ;
- Et les Grandes Entreprises + de 500 salariés. Parmi la classe des grandes entreprises, l’INSEE distingue 3 sous-classes :
- Les petits groupes : de 500 à 1 999 salariés ;
- Les moyens groupes : de 2 000 à 9 999 salariés ;
- Et les Grands groupes : > 10 000 salariés. Exemples de grands groupes : Carrefour : 68 milliards € pour 397 000
employés ; Général Motors ; Vivendi Universal : 58 md € pour 62 000 employés…
b- Les capitaux propres
 Les capitaux propres représentent l'ensemble des moyens financiers (capital social plus réserves) qui appartiennent aux propriétaires
de l'entreprise. Cet indicateur permet d'apprécier la solidarité de l'entreprise, son aptitude à se développer ainsi que son autonomie financière
(les capitaux propres doivent en effet être plus importants que les capitaux étrangers : dettes et emprunts). Il sert à établir des comparaisons à
l'intérieur d'une même branche.
c- Le chiffre d’affaires
Il représente le montant des ventes de produits ou de services effectués par l'entreprise au cours d'une année. Ce critère est fortement
utilisé dans la presse nationale et internationale pour comparer toutes les entreprises. Il permet également de mesurer le degré de
concentration du tissu industriel.
d- La valeur ajoutée
Elle permet de mesurer la richesse créée par une entreprise ou une branche de l’économie au cours d'une période donnée. C'est la
différence entre la production (sortie de l'entreprise) et les consommations intermédiaires (entrée dans l'entreprise).

Figure 4 : Les étapes de la répartition de la valeur ajoutée

e- Le bénéfice net
C'est le résultat net de l'activité économique de l'entreprise. Il met en avant la capacité de l'entreprise à distribuer des dividendes, à
s'autofinancer.
f- La Marge Brut d’Autofinancement (MBA)
La MBA est la part des ressources que l'entreprise affectera aux investissements. Cet indicateur permet d'évaluer la dimension
potentielle de l'entreprise. Il se calcule de la façon suivante :
MBA = Bénéfice net après impôt + Dotation aux amortissements + Dotations aux provisions pour dépréciation.

2.1.2- Les critères juridiques de classification ou forme juridique

Choisir sa structure juridique est une des premières décisions de l'entrepreneur. De ce choix, découlent les régimes social et fiscal,
ainsi que les conditions dans lesquelles il sera ultérieurement possible de céder tout ou partie de l'entreprise. C'est donc une décision
essentielle. Les critères de la propriété de l'entreprise et de la personnalité juridique permettent d'effectuer une classification des entreprises.

2.1.2.1- La propriété de l’entreprise

a- L’entreprise individuelle
Les entreprises peuvent appartenir à une seule personne. L'entreprise individuelle est celle qui n'a qu'un seul propriétaire, l'exploitant.
L'entreprise n'a pas de patrimoine, elle n'est pas l'employeur de ses salariés. C'est l'employeur qui est titulaire des droits et des obligations
attachés à l'entreprise. L'entreprise individuelle peut adopter la forme sociétaire en constituant une entreprise unipersonnelle à responsabilité
limitée (EURL).
b- Les entreprises sociétaires
Les entreprises peuvent appartenir à plusieurs associés. Créer une société revient à donner naissance à une nouvelle personne,
juridiquement distincte du ou des associés fondateurs. La forme sociétaire regroupe les sociétés de personnes, les GIE, les SARL et les
sociétés de capitaux.
c- Les entreprises du secteur public ou à capitaux publics
On distingue :
- Entreprises publiques qui opèrent dans des domaines relevant des mécanismes du marché et non de la prise en charge par les
pouvoirs publics: construction automobile, aéronautique, acier, banques, assurances…etc.
Exemples : Camrail, Camairco, etc.
- Le service public ou établissements publics administratifs : est une activité économique d'intérêt général définie, créée et
contrôlée par l'autorité publique et soumise à des degrés variables à un régime juridique spécial, quel que soit l'organisme, public ou
privé, qui a la charge de l'assurer effectivement. Elle a la personnalité de droit public ayant pour mission la réalisation de l’intérêt
général.
- Les entreprises parapubliques

d- Les entreprises du secteur de l’économie sociale

Elles regroupent les sociétés coopératives (de production, de distribution) et les mutuelles. Ces entreprises s'appuient sur des principes
de solidarité et non sur une recherche exclusive du profit.
- Les coopératives et mutuelles : sont des organisations dont les adhérents détiennent collectivement la propriété. Le profit n’est pas
recherché, les bénéfices sont mis en réserve ou redistribués aux sociétaires sous forme de ristournes.
- Les entreprises d’insertion fonctionnent en employant des « exclus » du monde du travail. Les associations intermédiaires ont le
même objectif que les entreprises d’insertion mais leur but est non lucratif.

2.1.2.2- La personnalité morale

La plupart des sociétés commerciales sont dotées de la personnalité morale, constituées en fonction de la personne des associés
(Société en Nom Collectif), en considération des capitaux apportés (Société Anonyme ou Société Anonyme Simplifiée), ou dotées d'une
nature juridique mixte (Sociétés à Responsabilité Limitée).
 Figure 5 : Les sociétés dotées de la personnalité morale

2.2- Différentes formes juridique de l’entreprise commerciale

2.3- Différences entre entreprise commerciale et industrielle

2.3-1. Définition
Entreprise commerciale : c’est une entreprise qui achète de marchandises et les revend en l’état.
Entreprise industrielle : c’est une entreprise qui achète des matières premières dans le but de les transformer pour la fabrication des
produits finis dits manufacturés.
Le cycle d’exploitation : c’est une suite d’opérations interrompues de phénomènes économiques liées à la production ou à la
commercialisation se déroulant +/- dans le même ordre.
2.3-2. Le cycle d’exploitation de l’entreprise commerciale

2.3-3. Le cycle d’exploitation de l’entreprise industrielle

 Leçon 3 – Organisation de l’entreprise
3.1- Définition des notions de fonction et service
3.1.1- Définition
Une fonction correspond aux activités et actions nécessaires pour atteindre un but. Chaque fonction regroupe un certain nombre de
tâches d’activités de natures différentes mais concourant à un même résultat. Chaque fonction est considérée comme étape est du processus.
C’est aussi un ensemble d’activités regroupées en services que l’entreprise doit exercer pour atteindre son objectifs.
Le service désigne l’ensemble des moyens matériels et humains placé sous l’autorité ou la responsabilité d’un chef pour remplir une
fonction nécessaire pour la vie de l’entreprise.
3.1.2- distinction entre fonction et service
Si dans une fonction plusieurs activités ou opérations sont réalisées pour atteindre un objectif, un service plutôt est constitué des
moyens humains et techniques pour remplir une fonction. On dira que dans un service on exécute plusieurs tâches de même nature et plusieurs
services peuvent se trouver dans une fonction.
3.2- Différents types de fonctions dans l’entreprise
3.2.1- La fonction de direction ou fonction administrative
La direction est un organe de l’entreprise constitué par un groupe d’individus distinct c’est l’élément dynamique de la firme et celui qui
lui garantit la coordination entre les divers services. Fayol a précisé les tâches incombant à une direction  : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler.
- Prévoir, c’est à dire prendre en compte l’évolution probable de l’environnement afin de s’y adapter et fixer les objectifs à atteindre
en fonction des caractéristiques externes des marchés et des contraintes internes à la firme, de l’entreprise, de la société.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs. Il faut notamment déterminer la structure interne de la firme
c’est à dire ses divers systèmes et les relations entre eux.
- Commander : c’est à dire donner des ordres ou des directives, établir des règlements de façon à susciter des actions orientées vers la
réalisation des objectifs.
- Coordonner : consiste à harmoniser les actes des divers employés pour les faire converger vers le même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier de l’objectif fixé
3.2.2- La fonction financière ou comptable
Son rôle consiste à mettre en œuvre les capitaux c’est à dire :
- Collecter les fonds en les cherchant, puis en les réunissant après examen des divers moyens de financement possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles (investissement, stock, crédits accordés, placements) et aux
différents services dans le cadre de dotations budgétaires.
- Gérer les fonds par un ensemble de tâches de décision (par exemple le remplacement d’une source de financement par une autre
moins onéreuse) et de tâches d’exécution (rapports avec les prêteurs et emprunteurs, remboursement et rémunération des titres
émis…)
En résumé, la fonction financière consiste à fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a besoin, au moment où elle en a besoin, avec le
maximum de sécurité et au coût minimum.
3.2.3- La fonction sociale ou fonction GRH ou fonction gestion du personnel
Elle doit s’intéresser au personnel simultanément :
- Comme facteur de production (point de vue économique) ;
- Comme homme (point de vue morale) ;
- La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de l’entreprise : elle les recherche et les choisit, elle les gère, elle les
perfectionne et les intègre, …etc.
3.2.4- La fonction approvisionnement ("commercial-achat-gestion de stock")
Cette fonction a une double mission : réaliser les achats et gérer les stocks :
La réalisation des achats c’est : la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs, la détermination des produits à commander
(qualité et prix), la passation des commandes et le suivi de leur exécution, la réception des commandes et leur contrôle.
La gestion des stocks comprend :
- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents à utiliser, méthodes de conservation.
- la gestion économique des stocks, c’est-à-dire la détermination optimale des dates de commandes et des quantités à
commander.
3.2.5- La fonction de production, fonction opérationnelle ou technique :
La fonction technique n’existe pas dans toutes les entreprises, elle est chargée :
- de la préparation du travail c’est à dire à la fois de la préparation technique et de la préparation adjective.
- de l’exécution du travail mettant en œuvre simultanément le personnel, le matériel et les MP ou fournitures ;
- du contrôle (technique c’est à dire contrôle de la progression de l’exécution en quantité et en qualité.
- de l’entretien (maintenance) et de la sécurité.
3.2.6- La fonction commerciale ("commercial -vente")
La fonction commerciale a pour tâches :
- La connaissance du marché. Elle a pour objet de connaître les caractéristiques du marché actuel : nature des clients, pourquoi ils
achètent et comment, par quels canaux préférentiels de distribution, les qualités et défauts attribués aux produits. En outre, elle vise à
déterminer le marché potentiel c’est à dire celui que l’on peut atteindre par une action commerciale et le marché futur qui résulte des
objectifs fixés.
- Enfin la fonction commerciale est chargée des ventes et du service après vente ainsi que de la publicité et les actions de promotion
des ventes.
3.2.7- La fonction de recherche et de développement (R&D)
Cette fonction est chargée de faire évoluer les produits et services de l’entreprise par la recherche et l’innovation. C’est une fonction
très active pour une entreprise qui veut rester compétente et concurrente sur le marché.
3.3- Structure interne de l’entreprise
3.3.1- Définition et caractéristique de la structure
a- Définition
 La structure
La structure peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser la travail entre tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. La structure d’une entreprise forme le schéma de répartition des tâches, des
pouvoirs et des responsabilités. Etablir la structure, c’est à la fois :
- définir les services (ou directions), à constituer ;
 - délimiter les activités de chaque service ;
- préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnelles, ou de conseil.
 L’organigramme
Une structure est généralement représentée par un organigramme celui-ci est un graphique représentant sous la forme d’un document
d’ensemble la structure d’une entreprise et permettant de se rendre compte des différentes liaisons pouvant exister entre les services.
L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les services.
Ce schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise permet de visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur
rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.
b- Caractéristiques de la structure
Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui s’imposent à elle. Ces facteurs de contingence (appelé
comme cela par Mintzberg) ou déterminants de la structure sont au nombre de 5 :
 La taille de l’entreprise : En effet, plus le nombre de salariés de l’entreprise augmente et plus la structure à mettre en œuvre sera
complexe.
 Le système de production : Le choix d’un mode de production influence la répartition des tâches et des responsabilités de
l’entreprise (système de production linéaire, processus ou à la chaîne, production discontinue, production unitaire).
 Le secteur d’activité : Les entreprises présentes sur le même secteur d’activité c’est-à-dire produisant les mêmes produits adoptent
souvent des structures similaires.
 L’environnement : L’environnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La structure doit permettre à
l’entreprise de réagir vite aux mutations de son environnement.
 La stratégie : La stratégie de gestion va influencer l’importance accordée à telle fonction dans l’entreprise. Par exemple si
l’entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le service Achats, aura de l’importance ; si une entreprise a pour stratégie la
conception de produits innovants, le service R&D aura de l’importance, etc.
3.3.2- Structure en fonction de l’exercice du pouvoir dans l’entreprise
a- La structure hiérarchie fonctionnelle de TAYLOR ou structure ‘’Staff’’
 Principe de la structure
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux
ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle. Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :
- la séparation des tâches de préparation des activités d’exécution ;
- l’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une étroite spécialisation. Chaque responsable peut
intervenir dans le domaine de sa compétence auprès d’éléments dépendants d’autres services ;
- la délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels qui peuvent intervenir dans le cadre de leurs compétences
lorsque des problèmes sont posés.
 Représentation de l’organigramme : La structure fonctionnelle peut être schématisée de la façon suivante 

 Avantages
Ce type d’organisation permet de faire travailler de la façon la plus efficiente des ouvriers peu qualifiés, payés au rendement et qui
souhaitent gagner le maximum de salaire. En leur adjoignant des spécialistes (contremaîtres) les ouvriers se sentent mieux aidés et mieux
assistés et peuvent ainsi être plus rentable dans leur travail. Aussi, en organisant la production de manière plus scientifique, l’organisation
fonctionnelle permet d’éviter les pertes de temps, les flâneries et les gaspillages ce qui a conduit au principe du travail à la chaîne avec
décomposition en tâches élémentaires.
 Inconvénients
Toutefois le type d’organisation présente certains inconvénients importants :
- dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs.
- difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise que du seul point de vue de sa fonction.
- risque de non exécution ces certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en charge.
b- La structure hiérarchique linéaire de FAYOL ou structure ‘’Line’’
 Principe de la structure
Elle se présente sous une forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la voie hiérarchique est le chemin que
suivent les communications passant par tous les degrés.
La structure hiérarchique est une organisation qui repose :
- l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de
suite.
- la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur hiérarchique à un subordonné. On délègue uniquement
l’autorité mais le supérieur reste responsable des résultats des décisions prises par le subordonné.
- le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et
d’expliquer les résultats non satisfaisants obtenus. C’est ainsi que le supérieur doit déterminer avec rigueur les objectifs attendus et
ne doit pas intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné :
 Représentation de l’organigramme

 Avantages
 Du point de vue de ses avantages la structure hiérarchique est une structure simple, facile à mettre en place, facilement compréhensible,
claire où chacun connaît exactement son rôle. C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la compétence : tous les
éléments du système ont un pouvoir propre ou délégué, chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui.
 Inconvénients
S’agissant des inconvénients de la structure hiérarchique, ils proviennent de sa rigidité, de la lenteur des décisions et de risque de
déformation de l’ordre donné (surtout quand il est oral vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier. L’autre inconvénient est le risque de
cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens vertical et mal dans le sens horizontal entre services. Enfin, il y a le risque de
centralisation. Les informations tendent à remonter vers le sommet, et les décisions à être prises par le dirigeant. Par ailleurs, cette structure
hiérarchique peut être considérablement assouplie. Par exemple, le chef d’entreprise peut accroître la décentralisation des décisions, c’est à dire
donner plus de pouvoir aux échelons subalternes. Nécessité de la part du chef supérieur d’avoir des connaissances très étendues, excédant
fréquemment la capacité d’un seul homme.
c- La structure Staff and Line ou structure mixte
 Principe de la structure
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les inconvénients du modèle hiérarchique et de la
structure fonctionnelle. C’est pourquoi qu’elle est souvent connue sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle. Elle repose sur deux
principes :
- l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent
d’une autorité générale : Ce sont les opérationnels.
- la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne décident pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major)
ce sont les fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
- les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
- les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d’étude, de préparation et de
contrôle.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’état major militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activité
spécialisée ; ils en diffèrent car ils n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’orgue hiérarchique auquel ils sont rattachés.

A n’importe quel degré de la hiérarchie, il est nécessaire quelquefois d’avoir l’aide de spécialistes. Certaines entreprises ont besoin d’un
service de statistique, d’autres d’un service d’étude de marché. Tous ces services en définitive doivent recueillir des informations qui
permettront au chef hiérarchique de prendre une décision. Les responsables en "Line" doivent tenir compte des suggestions et des
recommandations des responsables en "STAFF" et les transformer en ordres.
 Représentation de l’organigramme

 Avantages 
- Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à savoir la simplicité et la séparation des responsables (line).
- Elle accroît la compétence de l’organisation (apparition du staff).
- La décision peut être plus rationnelle. L’Etat major par ses analyses, facilite la prise de décision.
 Inconvénients 
- l’apparition du staff élève le coût de fonctionnement
- des mésententes peuvent surgir entre le staff et le line. Les membres du staff oublient souvent qu’ils ne disposent pas de pouvoir
organisationnel et veulent imposer leurs avis aux opérationnels. Cette situation est naturellement mal vécue par les organes
hiérarchiques.
- risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de mauvais résultat.
- risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- risque de coûts chers des services de l’état-major.
3.3.3- La répartition des tâches ou mode de découpage du travail dans l’organisation
3.3.3.1- Les structures simples
a- La structure fonctionnelle (forme en U)
b- La structure divisionnelle (ou décentralisée)

3.3.3.2- Les structures complexes

a- La structure matricielle
 b- La structure multidimensionnelle

c- La structure polycellulaire

d- La structure organisationnelle de Mintzberg

3.3.3.3- L'émergence de nouvelles structures d'organisation

a- La gestion par cas
b- La structure par projets (ou organisation matricielle évolutive)

c- Le portefeuille de compétences (ou la structure sans hiérarchie)

3.4- Relations formelles et informelles dans l’entreprise
3.4.1- Relations formelles
L’autorité formelle est le résultat d'un processus décisionnel établissant une hiérarchie entre les différents services ou membres de
l'organisation. Les dirigeants de l'entreprise ont ainsi exprimé leur volonté de diviser le travail, de confier sa réalisation à plusieurs services
hiérarchisés et d'établir des modèles de relations entre les services afin de coordonner leur action et d'atteindre les objectifs de l'organisation.
Les conventions collectives, les livres de règlements, les dépliants publicitaires ou les rapports annuels permettent de comprendre la structure
formelle de l'organisation.
3.4.2- Relations informelles
L'organisation informelle est rarement représentée par un organigramme ou un schéma, mais elle joue cependant un rôle important.
Le sociogramme est une carte des communications et des réseaux d’influence au niveau de la structure d’une organisation. Il s’agit ainsi de
prendre en compte les réseaux de relations informelles (discussions de couloir), les normes et les règles officieuses (habitudes de travail,
culture d'entreprise), et les relations d'autorité non prévues (forte compétence ou personnalité d'un membre de l'organisation). Les relations
informelles permettent une meilleure circulation de l'information et contribuent à rendre l'organisation plus performante en palliant les
insuffisances de la structure formelle. Elles peuvent également prendre le pas sur la structure formelle et rendre l'organisation inefficace.
3.5- Notion de gouvernance d’entreprise
La gouvernance est l’ensemble des processus par lesquels des règles collectives sont élaborées, des décisions sont prises et
légitimées, mises en œuvre et contrôlées. Deux principaux modes sont reconnus :
a- La gouvernance autocratique
Elle est basée sur l’existence d’un seul chef autoritaire, arbitraire, qui décide seul et tous les autres lui sont des subordonnées. Ses
conséquences sont : absence d’innovation, pas d’initiative personnelle, un group passif et non motivé, baisse de la productivité, …etc.
b- La gouvernance démocratique
Cette gouvernance recherche un groupe social uni pour un même objectif dont les décisions sont prises après consultation de tout le
personnel de l’entreprise, un processus collaboratif et participatif. Ses conséquences sont  : s’adapte plus facilement à un environnement
turbulent, flexible, accroit la productivité, …etc.

Chapitre 4 - L’insertion de l’entreprise dans le tissu économique

4.1- Etude de l’environnement d’une entreprise

4.1.1- Définition
L’environnement de l’entreprise désigne l’ensemble de facteurs extérieurs à l’entreprise qui exercent une influence sur elle.
L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de
l’entreprise.
4.1.2- Les types d’environnement de l’entreprise
Deux composantes essentielles de l’environnement :
 Le macro-environnement : c’est l’environnement général de l’entreprise. Il est composé de l’environnement économique, financier,
juridique, technologique, social, culturel et politique. Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des
conséquences pour l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer
un nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs.
Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques
Structure par âge, natalité, Etat et évolution des Règlement, interdiction, Croissance Etat et évolution des
mortalité, projection future valeurs et croyances, condition de garanties, de économique, inflation, connaissances,
de la pyramide des âges, … niveau d’éducation, … vente, politique nouveaux produits, ..

Exemples : marché financier, marché mondial, l’économie nationale et internationale, …etc.

 Le micro – environnement : il est constitué des partenaires directs de l’entreprise c’est -à-dire, clients, fournisseurs – concurrents –
marché du travail et autres partenaires.
Exemples : Banques, organismes divers…
 Le méso-environnement ou environnement intermédiaire : ces éléments se retrouve à la fois dans les deux précédents
composantes de l’environnement
 Exemples : Etat ou gouvernement, le marché, le politic, …etc.

Figure 12 : L’environnement de l’entreprise

4.1.3- Relation environnement – entreprise
Ils sont à fois, sources de contraintes et sources d’opportunités pour l’entreprise. Il faut noter que chaque entreprise a un
environnement qui lui est propre et que cet environnement évolue en permanence. Ces relations sont concurrentielles ou de complémentarité
c- L’entreprise doit s’adapter à son environnement
Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la concurrence se mondialise, la demande des
consommateurs change rapidement, les technologies, les sciences progressent, les événements politiques et économiques s’enchaînent et la
réglementation se modifie.
Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des composantes de l’environnement. Elles identifient
les menaces que les évolutions de l’environnement font peser sur elles : mise en place d’une stratégie défensive. Mais aussi les opportunités
qui peuvent en naître : mise en place d’une stratégie offensive anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre. Elles peuvent
également adopter une stratégie de neutralité en ignorant ces évolutions.
d- L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son environnement, de façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des influences positives sur l’environnement  :
création d’emplois, formation des salariés, diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des habitudes
nouvelles de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide, Internet…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son environnement : pollution, dégradation des paysages
(conséquences négatives sur l’environnement écologique), licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et
social)…
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent également l’influencer
4.2- L’entreprise dans son environnement
4.2.1- L’entreprise dans l’économie :
Les caractéristiques du système économique dans lequel l’entreprise est située vont profondément influencer cette dernière. L’entreprise
ne peut être isolée du régime économique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les nations économiques selon le régime de la
propriété (libérale ou collectiviste) et selon le niveau de développement.
a- L’entreprise en économie libérale se caractérise par :
- La propriété privée des moyens de production ;
- La liberté d’entreprise : chacun est libre de créer une entreprise ;
- La recherche du profit individuel ;
- L’existence d’un marché où le prix est le mécanisme fondamental de l’activité économique ;
- La concurrence…etc.
b- L’entreprise en économie socialiste se caractérise par :
- La primauté de l’intérêt collectif : l’individuel est subordonné au général ;
- La propriété collective des moyens de production. Les moyens de production sont la propriété de tous ;
- L’Etat dirige l’économie, le marché n’existe pas et le niveau des échanges, les prix et les revenus sont fixés par l’Etat ;
- La planification autoritaire : l’administration définit les niveaux de tous les équilibres…etc.
4.2.2- L’entreprise et le social : Notion d’entreprise citoyenne
Pendant longtemps, le facteur travail a été considéré par les entreprises comme un facteur de production comme les autres. Au début
du 20ème siècle, Taylor un auteur classique du management, considère que l’individu est sensé réagir comme une mécanique simple qui calque
ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposés et les sanctions qui le frappent.
Sous l’impulsion des travaux de Mayo, il apparaît, que l’individu n’est pas qu’une simple mécanique, des éléments
psychosociologiques l’animent. La performance de l’ouvrier dépend, il est vrai de diverses conditions matérielles, mais tout autant sinon
davantage de facteurs d’ambiance.
La prise en compte de la dimension sociale de l’entreprise conduit plusieurs entreprises, voulant être performantes, à mettre en place
une gestion des ressources humaines.
L’homme constitue ainsi la principale richesse des entreprises modernes. L’ensemble des actions menées par l’entreprise en faveur
de son capital humain, traduit une situation sociale dans l’entreprise qui apparaît à travers la lecture du bilan social. Celui-ci récapitule en un
document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social.
L'entreprise citoyenne est une firme qui réussit à combiner ses intérêts avec ceux de la société dans une bonne réciprocité. L’entreprise
doit, dans son propre intérêt et dans celui de la société, tenir compte de l’intérêt général dans tout processus de décision et dans toute action
entreprise.
L’entreprise citoyenne :
- Cherche à défendre les arts et la culture (exemple restauration de monuments, conservation du patrimoine),
- Pratique de mécénat (soutien matériel apporté à l'activité d'intérêt général sans attendre de contrepartie directe)
- Et soutien des projets culturels (exemple exposition, festival), la ligne ou des actions humanitaires…etc.
4.3- L’entreprise et les capitaux
Pour exercer son activité, l’entreprise a besoin en plus du facteur "travail", du facteur "capital" qui lui sera utile pour le financement de
son activité. Les sources de financement peuvent être nombreuses :
- Ils peuvent provenir des associés sous forme d’apports en nature ou en espèces pour la constitution de la société ou en cas
d’augmentation du capital ;
- Les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa durée de vie est comprise entre 8 et 15 ans ;
- Les crédits bancaires : ces crédits peuvent être à moyen et long terme pour le financement des investissements réalisés par
l’entreprise, comme ils peuvent être à court terme, de quelques jours à quelques mois pour assurer à tout moment le maintien de la
solvabilité de l’entreprise ;
- Le crédit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement d’investissements mobiliers ou immobiliers de l’entreprise puisque sa
caractéristique fondamentale est la mise à la disposition de l’entreprise d’équipements dans le cadre d’un contrat de longue durée qui
prévoit le versement régulier de loyers. L’entreprise n’a pas donc la propriété du bien investi bien quelle en ait l’usage ;
- La bourse ou marché financier dont la fonction essentielle est de constituer une source de financement pour les émetteurs de titres.
Deux grands types d’instruments, les actions et les obligations, sont utilisés afin de mobiliser l’épargne des investisseurs.
4.4- L'environnement institutionnel de l'E/se : l'influence de la politique de l'Etat et l'insertion de l'entreprise au niveau régional.
4.4.1- L'influence de la politique de l'état.
La politique économique de l'état s'articule autour des 4 éléments de ce que l'on a coutume d'appeler « le carré magique »  : la stabilité des
prix, la croissance, le commerce extérieur et l'emploi.
a- L'insertion de l'entreprise au niveau régional.
Concernant tout d'abord la décision d'implantation d'une entreprise dans telle ou telle région. Ces choix d'implantation sont nécessaires
dans trois cas : création d'entreprise, extension d'activités et transfert d'un ou plusieurs établissements.
La décision dépendra essentiellement d'un certain nombre de facteurs tenant essentiellement au degré de qualification de la main-d’œuvre,
aux conditions de transport et de production, ainsi qu'aux débouchés existant sur le plan régional. Les objectifs de l'entreprise de ce point de
vue doivent être la réduction des délais et des coûts de transport. Les pouvoirs publics ou locaux peuvent favoriser certaines délocalisations et
en limiter d'autres en réduisant ou en augmentant les charges fiscales selon le cas.
Concernant les influences exercées par l'entreprise au niveau local (les externalités).Ces externalités peuvent être positives ; il en est ainsi
notamment pour les créations d'emplois engendrées par les nouvelles implantations ou encore de l'effet d'entraînement sur le développement
régional (sans oublier, bien entendu, les recettes fiscales supplémentaires pour les collectivités locales). Ces externalités peuvent être
négatives ; la concurrence peut en effet s'exacerber au niveau local et les conséquences écologiques (toxicité de certains produits, pollution,
etc..) sur le cadre de vie peuvent parfois être catastrophiques.
L'entreprise ne doit donc pas effectuer des choix en considérant uniquement la rentabilité commerciale de ses activités.

MODULE 2 – ACTIVITES COMMERCIALES DE L’ENTREPRISE

La vente, dans son acceptation large de mise à la disposition des utilisateurs de biens et de services, est la raison d’être da la firme. La
fonction commerciale n’a pourtant pas toujours été considérée comme prioritaire, bien qu’elle assure l’essentiel des recettes d’une entreprise.
L’évolution du contexte concurrentiel et l’enrichissement des techniques de marketing lui confèrent désormais un rôle central dans les
organisations. La dimension opérationnelle de la fonction consiste à définir les différentes composantes de ce qu’on appelle le marketing-mix
(actions concernant le produit, son prix, sa distribution, sa promotion). La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition
d'une stratégie, l'élaboration des politiques commerciales (produits, prix..), l'organisation des services commerciaux et l'action commerciale
(vente, formation, recrutement, ...),les achats, le magasinage, la gestion des stocks.

Leçon 5 – L’Entreprise et son marché

4.1- Généralités
4.1.1- Définition
a- Le marché
Un marché est le lieu de rencontre, fictif ou réel, de l'offre et de la demande pour un bien ou un service donné. En d’autres termes est le
lieu de confrontation entre une offre et une demande d’un bien ou d’un service qui permet de déterminer le prix d’échange (ou prix d’équilibre)
de ce bien ou de ce service et les quantités qui seront échangées. Graphiquement on a :

b- Le marketing et la mercatique
Le marketing désigne l’ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leurs marchés.
Il est le processus de planification, de mise en application du concept du produit, de la fixation des prix, de la communication et de la
distribution, des idées, des biens et des services pour créer un échange qui satisfasse les objectifs individuels et organisationnels. C’est-à-dire :
- Identifier et mesurer les besoins et souhaits du marché
- Choisir les groupes et marchés cibles en fonction des caractéristiques de l'entreprise,
- Offrir à un prix acceptable des produits et solutions adaptés aux besoins du marché
- Faire connaître et assurer la distribution de ces produits et solutions
- Atteindre les objectifs internes de l'entreprise
La mercatique est l'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou constater, et le cas échéant de stimuler, susciter et renouveler
les besoins du consommateur, tout en réalisant l'adaptation continue de l'appareil commercial de l'entreprise aux besoins ainsi déterminés.
4.1.2- Caractéristiques du marché
Un marché se compose de l'ensemble des personnes qui consomment actuellement ou qui sont susceptibles de consommer
potentiellement un produit, et ceci à l'intérieur d'une zone géographique déterminée.
Tout marché se caractérise alors par :
- Le bien économique, objet de l'échange ;
- Les acteurs de l'échange, dont les objectifs sont souvent opposés ;
- Le contrat : La fixation d'un prix et d'une quantité.
4.2. Connaissance du marché
4.2.1- La segmentation
a- Définition
Segmenter un marché c'est découper un ensemble hétérogène en sous-ensembles homogènes appelés segments qui permettent l'application
d'une politique de marketing plus affinée. Il permet de découper un ou plusieurs marchés en différentes parties homogènes, appelées segments,
où les consommateurs présentent des caractéristiques communes (âge, sexe, lieu géographique de résidence, professions, situation familiale,
etc.). Ces segments peuvent également se subdiviser en micro segments (créneaux, niches).
Une niche est une fraction d’un segment sur lequel l’entreprise possède un avantage concurrentiel fort, où elle est très peu attaquée par la
concurrence et sur laquelle la rentabilité est importante. (Exemple : le marché des SE).
b- Les critères de la segmentation
- 1ere famille : Les critères décrivant le processus de décision du consommateur ou critères correspondant aux comportements d’achat
du consommateur. Il s’agit de variables d’exigence ou d’attitudes que le consommateur a vis-à-vis du produit. Elles correspondent à :
- La nature du besoin à satisfaire ;
- L’achat du produit : est-il spontané, réalisé à la suite d’un conseil d’une tierce personne, à la suite d’une information lue
dans un magazine, …etc ;
- La nature de l’achat : premier achat, achat régulier, non régulier, .. ;
- Le nombre et le type de magasins visités par le consommateur : circuits de distribution (magasin spécialités, Vente à
Distance, Internet, etc.)
- etc.
- 2eme famille : Les critères décrivant les caractéristiques du consommateur. Cette deuxième famille de critères se subdivise en deux :
- Les critères sociodémographiques et socio-économiques : âge, sexe, revenus, situation de famille, nombre d’enfant,
niveau d’instruction, CSP, situation géographique, etc., et ;
- Les critères psychologiques ou psycho-graphiques : socio-styles (comportements de consommation liés aux styles de vie
reposant sur des valeurs, des attitudes, des croyances).
- 3eme famille : les critères décrivant l’environnement du consommateur : culture, groupe d’appartenance (le consommateur fait partie
d’association, de clubs, d’une « tribu », etc.)
- 4eme famille : les critères décrivant la localisation du consommateur (critères géographiques).
c- Intérêt (avantages) et limites (inconvénients) de la segmentation
 Avantages
La segmentation permet de concevoir des actions marketing pour un segment déterminé et dans un cadre plus étroit et est ainsi
considérée comme très efficace, permet une bonne pénétration du marché, favorise l’écoulement des produits, maintien des consommateurs,
augmente les parts de marché, …etc.
 Inconvénients
 Toutefois on considère parfois qu'un excès de segmentation peut-être nuisible aux entreprises dans la mesure où certaines d'entre
elles proposent une très grande diversité de produits sans avoir au préalable véritablement bien ciblé tous les segments du marché. Par ailleurs,
le fait de procéder à une segmentation nécessite des études qui peuvent se révéler coûteuses et complexes…etc.
4.2.2- Les études de marché
4.2.2.1- Définition
C’est l’ensemble des techniques et méthodes permettant de connaitre les agents économiques qui ont une influence sur les quantités
offertes et les quantités demandée d’un type biens (produits) quelconque. Pour ce faire on doit répondre aux questions : quels sont ceux qui
achètent nos produits ? Où les achètent-ils ? Comment ? Pourquoi ? Combien sont-ils ? Qui ne consomme pas ? …etc.
4.2.2.2- Les techniques d’étude de marché
a- Les techniques qualitatives
Etudes de motivation, de comportement (entretien non directif ou semi directif mené en groupe ou individuellement) , des
documentaires, …etc.
b- Les techniques quantitatives
Etudes ponctuelles (recensement, observation, comptage systématique, enquête par questionnaire et sondage ) Etudes permanentes (panels
de consommateurs, panels de distributeurs). Elles peuvent se faire par :
- Le panel est un échantillon permanent formés d'unités représentatives de l'univers observé (les consommateurs, les points de
vente,...) reposant sur l’observation continue et sur le long terme, le comportement d’un échantillon ;
- Enquête par sondage ;
- Les tests et expérimentations, …etc
c- Intérêt (avantages) et limites (inconvénients) de l’étude de marché
 Avantages et importances
Elle permet de concevoir des techniques de ventes appropriées, de se positionner, de répartir le marché, prévoir l’évolution du
marché, …etc.
 Inconvénients
Toutefois on considère parfois qu'elle est coûteuse et nécessite plusieurs conditions pour que sa tenue soit valide et fiable. Par
ailleurs, le fait de procéder à une étude de marché nécessite des études qui peuvent se révéler utiles que pour la période d’étude…etc.
4.2.3- Facteurs influençant l’acte d’achat
La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des motivations et des freins à l’achat.
d- Facteurs de motivation qui poussent à l’achat
Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on en dénombre 7 types :
- Psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (exemple : rouler dans une voiture sportive marque
allemande pour affirmer sa puissance) ;
- Physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète) ;
- Rationnelle : achat raisonné basé sur critères objectifs (acheter un lave-linge économique, peu encombrant, etc.) ;
- Affective, émotionnelle : achat passion reposant sur des critères subjectifs ;
- Hédoniste : recherche de plaisirs personnels, le goût ;
- Oblative : plaisir d’offrir ;
- Auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce que l’on voudrait être (achat de marque)
e- Les freins limitant l’acte d’achat
Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou empêchent l’achat. Les freins sont recensés en 4 classes :
- Les freins culturels ou inhibitions (liés à l’éducation, à la religion, à la culture individuelle ou familiale, psychologique) ;
- Sociaux (appartenance sociale) ;
- Conditions physiques ;
- Financiers (prix, pauvreté).
- Les peurs (difficultés réelles ou supposées attribuées par un consommateur à un produit) ;
- Les risques (incertitudes portant sur l’achat : risque financier, risque pour estime de soi, etc.)
4.3- Les formes de marchés
4.3.1- En fonction du nombre d’intervenants

4.3.2- En fonction du type de produit vendu

Marché Offreurs Demandeurs Biens échangés Prix
Ménages, Administrations,
Entreprises autres entreprises
De biens et services Biens de consommation Prix d’échange
maximiser le profit obtenir le meilleur rapport
qualité/prix
Monétaire Banques Banques, Ménages, Etat Capitaux à CT Taux d’intérêt
Boursier ou Entreprises, Banques,
Entreprises, Banques, ménages, Etat Valeurs mobilières Cours boursier
Financier ménages, Etat
Travail Ménages Entreprises Travail Taux de salaire
Change Entreprises, Banques Entreprises, Banques, ménages, Etat Devises Taux de change

4.3.3- En fonction de la demande et des concurrents

 - Le 1er carré : désigne le marché actuel de l’entreprise. Cette clientèle se caractérise par un comportement et des habitudes d'achat
spécifiques et constitue d'autre part le socle ou la pièce maîtresse sur laquelle s'appuie l'étude de marché.
- Le 2eme carré : il faut tenir compte du fait que les prospects de l'entreprise sont les clients de la concurrence. Si l'on additionne les
prospects de l'entreprise (ou clients de la concurrence) et la clientèle de l'entreprise on obtient le marché actuel du produit.
- Le 3eme carré : il s'agit ici à la fois des prospects de l'entreprise et de ses concurrents. Il s'agit de clients occasionnels qui ne sont
finalement attachés à aucune marque en particulier est qu'il faut en quelque sorte «convaincre et séduire ».
- La somme du 1er +2eme + 3eme carré représente le marché potentiel c'est-à-dire l'ensemble des personnes susceptibles de consommer le
produit pour peu que l'entreprise adopte les options stratégiques qu'il convient.
- Le 4eme carré est constitué des non-consommateurs absolus envers qui toute action commerciale serait inutile.
- La somme des 4 carrés représente la notion de marché théorique qui finalement présente beaucoup moins d'intérêt pour l'entreprise
que celle de marché potentiel ou de marché actuel.
4.3.4- Le marché par rapport au produit
Le marché générique est représenté par tous les produits même différents qui sont liés au type de besoins satisfaits par le produit
étudié. Par exemple, le besoin de se déplacer peut-être satisfait par l'avion, le train, l'automobile, etc. -- il s'agit donc du marché générique du
transport.
Le marché du produit correspond, quant à lui, à l'ensemble des produits identiques à celui étudié. Par exemple, des compagnies
aériennes différentes proposant des destinations semblables.

4.3.5- Marché aval et marché amont.

On parle de marché "Aval" lorsque l'on se situe  au niveau des débouchés de l'entreprise. Par exemple, les distributeurs, les
grossistes ou semi- grossistes, les utilisateurs finaux constituent les débouchés de l'entreprise donc ses marchés "aval".
Le marché "amont" de l'entreprise est constitué au contraire de tous les marchés se situant avant le processus de production. Il s'agit
de tous les marchés qui peuvent imposer des contraintes environnementales plus ou m oins fortes sur l'entreprise, il s'agit par exemple du
marché du travail, des marchés financiers, du marché des biens d'équipement, des matières premières, etc.
Par ailleurs, le marché d'une entreprise peut également dépendre de celui des autres produits plus ou moins susceptibles de satisfaire
les mêmes besoins et que l'on appelle le marché des" produits substituables".
Le marché d'une entreprise peut enfin dépendre du marché de tous les biens complémentaires indispensables au fonctionnement du
produit ou du service en question, on parle de marchés complémentaires, par exemple, ordinateur et Internet, automobile et essence, etc.
4.3.6- Le marché par rapport à une zone géographique
La délimitation géographique et les pratiques douanières orientent également sur la dénomination des marché : marché national,
international, régional, marché commun, zone préférentielle, …etc.
4.4- Les documents commerciaux
Appel d'offres: L'appel d'offres (appelé aussi demande de prix) est un document (généralement une lettre), par lequel une firme prend
contact avec un (ou des) fournisseur(s) et communique ses conditions particulières d'achat. Il existe deux types d'offres de prix:
- L'offre de prix spontanée: offre que le vendeur envoie sans qu'il n'y ait eu de demande de prix de la part du client.
Exemples: publicité, catalogue, …
- L'offre provoquée: offre qui a été envoyée par un fournisseur à un client parce qu'il lui a demandé.
Le tableau de comparaison d'offres est un document interne à l'entreprise qui permet à celle-ci de sélectionner plus facilement l'offre la
plus avantageuse pour elle.
Le bon de commande: le bon de commande est un document établi en minimum deux exemplaires par l'acheteur et signé par lui. Il
détaille les produits, les quantités à commander et les conditions de vente.
Une note d'envoi ou bon de livraison est un document rédigé en double exemplaire par le fournisseur. Elle accompagne la marchandise
livrée et fait le relevé de celle-ci. Ce document est signé par le client à la réception de la marchandise.
La facture est un document commercial rédigé par le vendeur ou un prestataire de service qui authentifie un acte de vente et décrit les
conditions de réalisation de celle-ci en indiquant les détails sur la quantité, la qualité et les prix de la marchandise livrée ou service rendu.
 Leçon 5 – Les actions commerciales et le marketing mix
Une fois la segmentation effectuée, les études de marchée menées avec succès et le positionnement clairement déterminé, les
responsables commerciaux doivent définir les actions qui devront être concrètement développées. L'ensemble de ces politiques commerciales
constitue le marketing mix (plan de marchéage en Français ou les 4P).
Le plan de marchéage correspond donc à l'art d'harmoniser la politique de produits, le politique prix, la politique distribution et la
politique de publicité et de promotion et ceci pour chaque phase de vie du produit.
Les éléments du "mix" (plan de marchéage) sont la stratégie prix, la stratégie produit, la stratégie de distribution et la stratégie de
communication.
5.1- Généralités
5.1-1. Définition
Le marketing-mix (MM) est, depuis le début des années soixante, assimilé à la règle des 4P pour Product, Price, Place et
Promotion. Il s’agit donc de l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour concevoir l’offre qu’elle présentera sur le marché.
5.1-2. La démarche marketing
Le modèle SWOT : résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation en
posant un diagnostic externe (menaces et opportunités) et un diagnostic interne (forces et faiblesses).
5.2- Les différentes politiques commerciales
Elles sont au nombre de quatre (04) : la stratégie prix, la stratégie produit, la stratégie de distribution et la stratégie de communication
5.2-1. Le produit (service) et sa politique
5.2.1.1- Définition
On peut définir le produit comme un ensemble de caractéristiques tangibles et symboliques incluant le service après-vente et la
garantie. Le produit peut-être tangible ou intangible, comme les services et être destiné au grand public (bien ou service de grande
consommation) ou aux entreprises (marketing industriel, ou marketing B to B). Le produit peut également être une association, un club, un
parti politique, un acteur de cinéma,...etc.
5.2.1.2- Classification des produits
a- Classification selon la durée de vie des produits
Les biens durables, Les périssables ou non durables, Les services
b- Classification selon le comportement d'achat (grande consommation)
Produits d'achat courant, Produits d'achat réfléchi, Produits de spécialité, Produits non recherchés, biens marchands ou non marchands,
biens collectifs, biens individuel.
c- Classification selon la place dans le processus de production (biens industriels)
 Les matières premières et composants, Les biens d'équipements, Les fournitures et services
d- Classification par fréquence d'achat
Biens banals, Biens anomaux, Biens normaux, biens inférieurs ou biens supérieurs 
e- Classification par degré de nouveauté
Produits nouveaux, produits anciens. Un bien est considéré nouveau quand il est nouveau pour le consommateur.
5.2.1.3- Caractéristiques du produit
On peut alors identifier le produit par : L’identité (nom, gamme, qualité,…), l’étiquette, la marque, le prix, …etc.
- Les caractéristiques physiques : sa composition, sa formule ; sa forme, sa couleur, …etc
- Les caractéristiques d’usage : c’est sa fonction i.e son usage
- Les caractéristiques psychologiques : positionnement du produit sur le marché
- Les caractéristiques associées : le prix, la marque, conditionnement, le nom…etc
a- La qualité et qualité totale
La qualité : C’est la capacité du produit a atteindre les préférences attendues (ensembles des propriétés et caractéristiques d’un produit ou
d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites).
La qualité totale : Il s'agit d'une démarche globale par laquelle l'entreprise met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité, en coût
et en délais, grâce à la maîtrise des processus de production et de commercialisation des produits et à l'implication des hommes. Parmi les
méthodes les plus connues, on peut citer : La «méthode des 5 zéros» (zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro défaut), La «méthode
des 5 S» (Sein (débarrasser), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (tenir en ordre), Shitsuke (respecter les règles)), Les cercles de qualité,
Le benchmarking.
b- La marque
La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin, un logo ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les
biens ou les services d'un vendeur et à les différencier de la concurrence. Elle ne doit pas être générique, descriptive, déceptive, flou, …etc ;
elle doit plutôt être lisible, mémorisable, positive, séductrice, humoristique, internationnalisable.
- Fonction de la marque
• Pour l'entreprise : Communiquer une image au public, moyen de positionnement, Différencier le produit de la concurrence,
Communiquer une image de l'entreprise (sérieux, qualité, prix garantie,...)
• Pour le consommateur : Facilite l'identification du produit (surtout en libre service), Apporte une garantie de qualité (sécurise),
Communique un style de vie, une image, …etc.
- Le Label : Il s'agit simplement d'un signe distinctif qui est censé apporter une garantie supplémentaire au consommateur par
rapport à la marque.
c- Gammes
C’est l’ensemble des produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adresse aux mêmes clients, et sont vendus
dans les mêmes points de ventes. La gamme est divisée en lignes appelées aussi familles, ensemble cohérent de produits. Ces lignes sont enfin
divisées en produits présentés en référence ou assortiment d'un catalogue. On distingue les produits haut de gamme (produits généralement
sophistiqués et coûteux) et les produits bas de gamme (produits généralement moins sophistiqués et moins coûteux présentés en premiers pour
attirer la clientèle)
- Dimension de la gamme
o Largeur de la gamme= nombre de produits réellement différents (lignes)
o Profondeur de la gamme= nombre de produits répondant à des besoins similaires
o Longueur, étendue de la gamme= ensemble des produits de toutes les lignes
Exemple : La gamme des produits Balnéo en grande distribution

- Les fonctions d'une gamme : leur rôle point de vue rentabilité

Fonction de rentabilité : permet à l'entreprise de réaliser ses profits actuels, Fonction de développement : donnera des profits dans 2 ou 3 ans
Fonction d'image : Crédibilise la marque du point de vue technique, lui donne du prestige
Fonction d'avenir : Anticipe ce que sera le marché. N'est pas la source d'un important chiffre d'affaires immédiat
Fonction de défense: bloquer d'une façon ou d'une autre un concurrent.
Fonction obligation: segment présent car le client le demande. On doit donc le fournir
Fonction de bonne gestion : ne permet pas un profit important mais rentabilise ou amortit une structure. Il comble un creux saisonnier.
Rôle d'attraction : Attirer de nouveaux consommateurs du produit/de la marque
Rôle de leader : Rôle tenu par les constituants de la gamme qui ont les meilleures parts de marché ;
Un rôle de transition : Transition entre une famille vieillissante et une nouvelle pas encore prête ou, transition entre une technologie en cours de
banalisation et une technologie innovante pour laquelle le marché n'est pas encore prêt ou entre deux cycles d'un produit à ventes saisonnière.
Rôle tactique : gêner la concurrence
d- Autres éléments de description
- L’assortiment : ensemble des produit offert par une entreprise aux clients
- Le conditionnement : c’est la protection du produit en vue de sa présentation à la vente (boîte, flacons, tubes, …etc.)
- L’emballage: c’est la protection du produit en vue de son transport (boîte, caisses, centenaires, fûts, casiers, carton, …etc.)
- Son positionnement : c’est la conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée et
claire dans l’esprit du consommateur cible par rapport à la concurrence et grâce à n avantage décisif.
- L’étiquette : c’est la carte d’identité du produit (conseils, mode d’utilisation, poids, quantité, ingrédient, mode d’emploi,
lieu de fabrication, date de fabrication, code barre, date d’expiration,…).
Elle a pour rôle : Rôle légal: mentions obligatoires (dénomination de vente, nom du fabricant, quantité, origine du produit,
composition du produit, traitements subis, date limite de vente pour les produits périssables), marquage du prix (affichage prix TTC en rayon et
vitrine, prix au litre ou au kg pour les produits de grande consommation) ; Rôle dans la gestion du point de vente : suivi des stock (codes
barres), analyse des ventes par article et par rayon, mesure de la démarque inconnue  ; Rôle de communication et d'information : informer
(mode d'emploi et mentions obligatoires), promouvoir ,le produit (identifie celui-ci dans le rayon), communique le message publicitaire et
promotionnel.
- L’identité : c’est le nom qui le désigne 
5.2.2.4- Le cycle de vie du produit
Le produit présente des analogies avec un être vivant. C'est J. Dean, en 1950, qui a eu l'idée de distinguer 4 grandes phases dans la
vie d'un produit le lancement ou introduction, la croissance, la maturité et une phase de déclin. Graphiquement il se présente comme suit :

5.2.2.5- Explication du succès et de l’échec d’un produit

a- Facteurs de succès
Produit présentant une originalité perçue par le consommateur comme un avantage certain face à la concurrence , prix concurrentiel,
bonne image de marque, Marché mûr pour l'innovation, Maîtrise technologique de la fabrication, Marchéage cohérent et adapté à la
demande du client, …etc.
b- Facteurs d'échecs
Etudes insuffisantes, mauvaise segmentation, positionnement pauvre, Marché pas prêt et changeant, Distribution inadéquat et non
motivée, Réponse de la concurrence, Produits ne répondant pas à un besoin réel ou pas unique, Moyens financiers insuffisants, Capacités
de l'entreprise, problème organisation, Technologie mal maîtrisée, manque de qualité, Erreur dans le marchéage du produit, Segment de
marché trop petit, Avantage sur le concurrent non marqué, …etc.
5.2-2. Le prix et sa politique
Le prix d'un bien est l'expression monétaire de la valeur d'échange dudit bien. Le prix est la seule variable du marketing-mix qui
n'engendre pas de coût et qui procure en fait des recettes. La décision de prix devra donc reposer sur le trinôme : coût/demande/concurrence et
s'adapter à celui-ci tout au long de la vie du produit. La fixation du prix peut-être présentée par le schéma ci-après :
5.2.2.1- Le problème de fixation des prix
Le problème de la fixation des prix se pose dans les entreprises dans des circonstances multiples. On peut en dégager sept (7) :
Lancement d'un produit nouveau, Lancement sur un nouveau canal de distribution, Lancement sur un nouveau marché, Quand le produit
existant franchi une étape dans son cycle de vie, Quand la concurrence modifie ses prix ou lorsqu'on veut attaquer la concurrence, Quand les
conditions économiques générales changent, Quand les conditions de fixation du prix de revient du produit se modifient.
5.2.2.2- Objectifs de la fixation des prix
a- Objectif de profit / rentabilité
Rentabilité = (prix unitaire X produit vendu) - (coût unitaire X produit vendu)
= (100 X 10.000) - (80 X 10.000) = 1.000.000 - 800.000
= 200.000 = chiffres d'affaires - prix coûtant total
b- Objectif de volume de vente / de pénétration
Cette méthode doit entraîner, grâce aux économies d'échelle, des réductions de coûts. Il s'agit donc d’un prix de pénétration. Le prix est
plus bas que celui de la concurrence directe et doit être dissuasif face à cette concurrence. Il sera fonction de l'élasticité de la demande par
rapport aux prix. On veut toucher une part importante du marché pour le conquérir rapidement.
c- Objectif d'image et Objectif d'écrémage
Le prix est très élevé et la cible (segment limité à haut pouvoir d'achat) est prête à le payer (Mercedes). Le plafond sera représentatif à la
fois de la qualité et de la notoriété. A long terme il sera important d'avoir un avantage concurrentiel perçu et décisif (innovations)
d- Objectif de survie et Objectif de part de marché
La concurrence est impitoyable, la baisse des prix est du à la guerre au sein du secteur, et elle devrait pouvoir permettre à l'entreprise de
survivre. Pour renforcer sa position concurrentielle.
e- Objectif d'alignement sur la concurrence
On fixe un prix proche de celui des concurrents pour éviter la guerre des prix ou entrer sur un marché concurrentiel (lessives).
f- Objectif de gamme
On pratique une politique de prix d'appel pour un article de la gamme. Il faut veiller à la cohérence des prix pour l'ensemble de la gamme
et faire attention au cannibalisme des produits d'une même gamme.
5.2.2.3- Facteurs et contraintes lors d'une fixation de prix
a- Les régimes de réglementation des prix
Différents régimes existent, comme : Le blocage des prix pur et dur, Le régime de taxation des prix (l'objectif est de limiter l'augmentation
des prix), Les régimes de liberté conventionnelle (les prix sont libres mais surveillés)
b- Les mesures contre les pratiques anti-concurrentielles
La lutte contre les ententes et les abus de position dominante, La lutte contre les prix minima à des revendeurs, L'interdiction des pratiques
discriminatoires de vente, L'interdiction de prix abusivement bas et de la vente à perte (sauf liquidation)
c- Autres
Les groupes sociaux de pression (pression exercée par les unions de consommateurs reconnues comme groupes à part entier), Les
prix pratiqués sur le marché (concurrence, produits de substitution), Les contraintes de production (coût de revient) et de
commercialisation, Le type de produit (nature, positionnement, cycle de vie) Les prix selon les canaux de distribution, Le consommateur
(élasticité de la demande/prix, pouvoir d'achat,...), La conjoncture économique, …etc.
5.2.2.4- Les méthodes de détermination des prix (comment fixer le prix ?)
a- Les méthodes de fixation à partir des coûts
Avant de définir le prix d'un produit il faut en connaître le coût. On déterminera ainsi un prix qui couvrira tous ces coûts et permettra de
dégager un bénéfice.
 Le prix de revient complet plus la marge ou taux de marque : Prix de vente = coût de revient + marge
 Le calcul du point mort (point d'équilibre) : On cherche l'équilibre entre les recettes et les coûts. Il faut donc atteindre une certaine
quantité de produits vendus.
 La fixation par l'aval ou coût cible : On fixe ici un prix acceptable pour le marché puis on détermine le coût de fabrication afin de
ne pas dépasser le prix-cible majoré de la marge.
b- Le prix de vente déterminé par rapport à l'offre
L'entreprise prend en compte le prix pratiqué par la concurrence : c'est le prix du marché. La fixation du prix est fonction de :
- La structure du marché (monopolistique, concurrentielle,..) ;
- La place de l'entreprise sur son marché (leader, suiveur,...) ;
- La nature du marché (sensibilité plus ou moins forte au prix).
c- La fixation des Prix par rapport à la demande
Théoriquement, la demande augmente quand le prix baisse : c'est la théorie de l'élasticité de la demande par rapport aux prix.
Le prix de soumission : dans le marketing industriel, surtout pour les biens d'équipements et les services, il peut il y avoir un appel d'offre
pour des achats non répétitifs.
Le prix psychologique ou prix d’acceptabilité : est le prix susceptible d’offrir à l’entreprise un grand nombre d’acheteurs et de
consommateur. Le consommateur préférera acheter un produit à 1999F qu'à 2000F Le produit ce situera, dans son esprit, dans la catégorie des
1000F et non des 2000F.
5.2.2.5- Les stratégies de prix (voir aussi les objectifs)
a- Stratégie et qualité
 b- Stratégies lors du lancement du produit
Stratégie ou prix de pénétration du marché : le prix est fixé plus bas pour empêcher l’entrée des nouveaux concurrents.
Stratégie ou prix d'alignement sur la concurrence : l’entreprise fixe un prix semblable ou identique à celui de la moyenne du marché ou
s’aligne sur le prix de son principal concurrent.
Stratégie ou prix d'écrémage : l’entreprise fixe délibérément un prix élevé au)dessous de celui du marché pour de raison de qualité,
d’originalité, de nouveauté.
c- Stratégies au cours de la vie d'un produit : Hausse ou baisse de prix

5.2-3. La distribution des produits ou politique de la place

5.2.3.1- La distribution : définition et fonctions
a- Définition
Distribuer le produit, c’est assurer le transport et mettre des produits (ou services) à disposition d’un consommateur intermédiaire
(l’entreprise) ou final (le consommateur) selon des critères de temps, de lieu, de quantité et de présentation définis.
L'entreposage concerne le choix du nombre, de l'emplacement, de la surface et de l'organisation des entrepôts. Le problème de l'entrepôt
se pose pour le producteur et pour le distributeur puisque chacun d'eux peut décider d'en créer.
L'assortiment est le choix de produits proposés par le distributeur à ses clients. Le distributeur doit choisir la largeur et la profondeur de
son assortiment. Il dépend de la taille du point de vente.
Le merchandising est l'ensemble des techniques visant à optimiser la rentabilité d'un point de vente et des produits qu'il contient. Il est
l'application du marketing au point de vente. Le merchandising consiste à : définir l'assortiment qui sera proposé aux clients, localiser les
rayons dans le point de vente, implanter les produits dans le linéaire, mettre en place les procédures de contrôle de gestion du linéaire.
b- Les fonctions de la distribution
Les fonctions spatiales: transport, manutentions ;
Les fonctions d'assortiment : fractionnement des lots, triage, calibrage, Les fonctions temporelles : permettre un ajustement des rythmes de
production et de consommation, financement des marchandises ; Les fonctions commerciales : la communication et l'information,
l'organisation de la vente, services rendus ; Les fonctions d'achat : fonction première du distributeur ; Les fonctions de vente : la raison d'être
des distributeurs avec des services annexes, Les fonctions de logistique …etc.
5.2.3.2- Les caractéristiques de la distribution
5.2.3.2.1- Le circuit de distribution
a- Définition
Le circuit de distribution est le chemin suivi par un produit ou un service, pour aller du stade de la production à celui de la
consommation. Celui-ci peut être composé de différents canaux de distribution, chacun caractérisé par son nombre d’intermédiaires.
b- Les canaux de distribution
C’est une succession des intermédiaires commerciaux qui acheminent les produit du producteur jusqu’aux consommateurs finals.
Le canal direct, où le produit est vendu par le producteur directement au consommateur final.
Le canal court, où le producteur vend son produit à un détaillant qui le distribue ensuite au consommateur.
Le canal long, où le producteur vend son produit à un grossiste qui le distribue à un détaillant. Celui-ci revend le produit au
consommateur final.

c- Le choix des circuits (comment choisir un circuit ?)

Pour choisir sa politique de distribution, l'entreprise suit une démarche du type suivant :
 Facteurs internes de choix d’un circuit
Les caractéristiques de l'entreprise : La taille de l'entreprise, ses moyens financiers, sa capacité de production, la force de vente, sa
stratégie marketing.
Le produit : La nature du produit impose des conditions de stockage, de conservation, de transport, un certain niveau de formation des
vendeurs, ...
Le coût des circuits : Il faut calculer le coût de chaque circuit potentiel et déterminer celui qui est le plus rentable.
La méthode des rendements comparés met en regard les coûts de distribution supportés par chaque circuit envisageable, ainsi que le
chiffre d'affaires et le bénéfice net escomptés dans chacune des solutions, ce qui donne la formule :
Rendement = Chiffre d'affaires escompté - coût de distribution supporté
 Coût de distribution supporté
 Facteurs externes
Concurrents : leur stratégie de distribution.
Distributeurs : leurs moyens matériels et humains, leur image La méthode de la notification pondérée des facteurs peut aider le producteur
Clientèle : nombre de consommateurs, leur situation géographique, leurs habitudes et mobiles d'achat,…etc.
Réglementation : fixe les conditions de contrôle de la qualité des produits et de la sécurité de leur utilisation. Il faut connaître l'aptitude de
chacun à la respecter.
5.2.3.2.2- Les différents intermédiaires
a- Le commerce intégré (concentré) (prise en charge de toutes les fonctions. gros et détail, intervenant entre producteurs et
consommateurs)
Les Grands Magasins (très large assortiment, niveau de service très élevé, localisation urbaine et frais de personnel élevés), Les Magasins
Populaires, Les Maisons à Succursales Multiples (représentent des petits points de ventes), Les discounters et les grandes surfaces, Les
magasins d'usine, Le secteur intégré, Une centrale d’achat est un organisme qui centralise les achats d’un ensemble de distributeurs ou
grossistes indépendants…etc
b- Le commerce indépendant
Les grossistes : pris en «sandwich» en étant attaqués par les producteurs et les distributeurs. Avantage concurrentiel que si les détaillants
et les fabricants sont nombreux et éparpillés géographiquement.
Les détaillants indépendants : en phase de déclin, sauf pour ceux qui se spécialisent et qui gèrent bien leur boutique. Ont peu de pouvoir
de négociation et des compétences limitées.
c- Le commerce associé
Les groupements de grossistes augmentent leur pouvoir de négociation face aux producteurs en accroissant leurs volumes de commandes.
Les groupements (ou coopératives) de détaillants ont pour objet de court-circuiter les grossistes et de rassembler une partie de leurs achats
tout en ayant une possibilité de sortie du groupement.
Le franchising : accord entre le producteur (franchiseur) et le détaillant (franchisé).
5.2.3.2.3- Les stratégies de distribution

5.2.4- La politique de communication commerciale

5.2.4.1- Définition et objectifs de la communication commerciale
a- Définition
La communication marketing consiste à transmettre des messages à son public en vue de modifier les comportements (motivation,
connaissance, image, attitude…).
La promotion consiste à faciliter ou à stimuler les comportements d’achat (exemple : une distribution gratuite d’un échantillon, d’un
produit, en vue de le faire essayer par les consommateurs).
La communication commerciale c'est la transmission d'un message à un public cible, dans l'objectif d'en modifier les comportements
mentaux, afin d'agir (indirectement) sur ses comportements effectifs, et notamment ses comportements d'achat.
b- Les objectifs de la communication
- Faire connaître : le but est de faire connaître l’entreprise, ses produits et service ;
- Faire aimer : la communication vise à faire aimer l’entreprise et ses produits et à leur donner une bonne image ;
- Faire agir : la communication vise à faire acheter.
5.2.4.2- Les moyens de la communication commerciale

a- La Communication hors média

 La Promotion des ventes
C’est l’action qui consiste à modifier, pendant un laps de temps prédéterminé, l’offre de la base de la firme, dans le sens d’un avantage
distinctif accordé. L’objectif le plus fréquent c’est de faire essayer le produit pour convaincre, c’est donc le produit lui même qui devient objet
de communication, objet de persuasion. Il s’agit de pousser le consommateur vers le produit.
 Les principales formes de promotion : Essai gratuit / échantillon, Réduction des prix (couponing, promos…), Rabais sur quantité (deux
pour le prix d’un...), Cadeaux lors des jeux et concours, PLV (ensemble des efforts consentis et faits par l'annonceur pour collaborer à la
publicité de ses détaillants dans le cadre de sa propre campagne), Loteries, Primes, Échantillons, Stands, Bons de réduction, Remises,
Animations, podiums
 La Communication Institutionnelles
Parrainage : Soutien financier ou matériel apporté à un évènement par un partenaire annonceur en échange de différentes formes de
visibilité sur l’événement.
Mécénat : Soutien financier ou matériel apporté par une entreprise ou un particulier à une action/activité d’intérêt général (culture,
recherche, humanitaire...).
Relations publiques sur les cibles prioritaires de la firme : visites d’entreprises, cadeaux, opérations portes ouvertes…
 Le marketing direct
Technique de communication hors média qui consiste à adresser des messages individuels au membre du public visé, ces messages
peuvent prendre forme de lettre, (il s’agit alors de mailing, ou publipostage), d’appel téléphonique (phoning) ou des contacts personnels assuré
par des représentant de l’entreprise (vendeur, salon, exposition, congrès…).
b- Communication média
C’est une forme de communication par le moyen de la publicité dans le but de toucher le plus grand nombre de personnes de la cible
(radio, télévision, affichage, cinéma, presse, internet, magazine…).

Leçon 6 – Le personnel commercial

La force de vente est constituée par l'ensemble du personnel commercial chargé de la vente et de la stimulation de la demande. Elle
constitue le principal outil de la performance commerciale.
6.1- Composition et organisation de la Force de Vente
6.1.1- Choisir un statut pour sa FV
6.1.1.1- Caractériser sa FV selon ses missions
a- La FV sédentaire
Le client va vers le commercial. La FV est chargée de recevoir la clientèle, de conclure des ventes et d’assurer le suivi. Ce sont les
vendeurs en magasin, les donneurs d’ordre et les télévendeurs.
b- La FV itinérante
Le commercial va vers le client. La FV est chargée prospecter, de conclure des ventes et de fidéliser la clientèle. Ce sont les prospecteurs,
les marchandiseurs, les démonstrateurs et les représentants itinérants (attaché commercial, délégué commercial, animateur de ventes, …).
6.1.1.2- Caractériser sa FV selon son statut
a- Les vendeurs salariés de droit commun
Grande majorité des vendeurs représentants itinérants ou non. La législation du travail s’applique de plein droit ainsi que le règlement
intérieur pour les vendeurs sédentaires. Ce sont les vendeurs en magasins, les télévendeurs, les preneurs d’ordres, les prospecteurs et les
représentants itinérants.
b- Les vendeurs salariés avec statut de voyageur représentant placier (VRP)
C’est un vendeur itinérant qui signe avec une ou plusieurs entreprises u contrat de travail de VRP soumis à la convention collective des
VRP et non pas à la convention collective de la branche professionnelle des entreprises qu’il représente. Pour prétendre au statut de VRP, il
faut remplir les conditions suivantes :
- travailler pour le compte d’une ou plusieurs entreprises ;
- exercer la profession de représentant de façon exclusive et constante ;
- être lié à son ou ses employeurs par des engagements déterminants :
o la nature des produits ou des services rendus ;
o le secteur géographique couvert et les types de clients demandés ;
o le système de rémunération et donc les objectifs de vente.
c- Le vendeur non salarié
Il s’agit de l’agent commercial qui est mandataire désigné par l’entreprise sur contrat pour exercer sa fonction de représentation. Il est
indépendant et peut diriger une entreprise individuelle. A ce titre, il peut embaucher des salariés, il exerce une profession libérale et est inscrit
aux greffes du tribunal de commerce de son lieu de résidence. Il est assujetti à la TVA et il facture les entreprises du montant de ses
commissions calculées à partir du CA HT réalisé.
d- Les FV sous-traitées (supplétives)
Ce sont des vendeurs gérés par des entreprises d’intérim et qui interviennent de façon ponctuelle. Ce sont surtout des grandes entreprises
qui font appel à eux.
6.1.2- Choisir une FV propre et une FV déléguée
6.1.2.1- La FV propre
Il s’agit de vendeurs salariés du droit commun et du VRP exclusif car la FV appartient à l’entreprise.
6.1.2.2- La FV déléguée
Il s’agit des FV supplétives, des VRP multicartes et de l’agent commercial. VRP multicartes et agent commercial développent leur
clientèle acquise toute seule (portefeuille) et peuvent la revendre à l’entreprise ou d’autres commerciaux. C’est leur fond de commerce.
6.1.2.3- Choisir un statut
L’entreprise optera pour une FV déléguée lorsqu’elle recherchera :
- un développement rapide de ses ventes ;
- une connaissance facilitée des métiers et des mobiles d’achats d’un type de la clientèle ;
- des coûts fixes de commercialisation.
L’entreprise optera pour une FV propre lorsque :
- elle dispose d’une assise financière suffisante ;
- elle souhaite que ses commerciaux fassent autre chose que de la vente pure ;
- elle souhaite contrôler sa FV en fonction d’objectifs quantitatifs précis.
6.2- La rémunération du personnel commercial
La rémunération des commerciaux présente la particularité de ne pas être exclusivement fonction du nombre d’heures travaillées mais
surtout du CA réalisé. Elle doit être le reflet le plus exact possible de la qualité du travail fourni par le commercial. Par ailleurs, l’intérêt du
vendeur doit coïncider avec les intérêts de l’entreprise. Pour être efficace, un système de rémunération doit être simple à établir, équitable,
stimulant et maîtrisé.
6.2.1- Les principales formes de rémunération du personnel commercial

Avantages Inconvénients

Fixe Régularité, Simplicité, Facilite le recrutement Démotive les vendeurs, Coûteux pour l’entreprise

Conservation des bons vendeurs Salaires irréguliers

Commission Coût de vente proportionnel au CA Recrutement plus difficile
Incitation au travail Cannibalisation

Mixte =
fixe+commission+prim
e

6.2.2- Les autres formes de rémunération

D’autres éléments viennent compléter la rémunération comme l’intéressement au bénéfice et les
avantages en nature, les gratifications sous la forme de cadeaux d’entreprise mais attention la plupart des avantages doivent être déclarés dans
la déclaration d’impôts.
6.2.3- Choisir un mode de rémunération approprié
Fixe + commission : associé au fixe, la commission permet des gains élevés (25 % des entreprises y
adhèrent).
Fixe + primes : c’est la tendance actuelle (40 % des entreprises ont adopté ce système).
Fixe + commissions + primes : système le plus satisfaisant pour les vendeurs (20 % des entreprises).
6.3- Application
La société BOUBA et Fils offre une prime spéciale à ses employés sur les chiffres d’affaire des ventes mensuelles comme suit : 5% pour
la tranche comprise de 0 à 1000000F ; 7% de 1000000 à 2000000F ; 8% de 2000000 à 4000000F et 10% au-dessous de 4000000F.
Au cours du mois de janvier 2015 le grossiste BARKA a perçu une prime spéciale de 250000F. Quel chiffre d’affaire avait-il réalisé ?
Solution
1000000*5% + 1000000*7% + (X – 2000000)*8% = 250000
X = (250000 - 1000000*5% + 1000000*7%)/8% + 2000000
X = (250000 - 50000 + 70000)/8% + 2000000
X = 1625000 + 2000000 = 3625000
Pour gagner un salaire de 250000, il faut réaliser un chiffre d’affaire de 3625000F

Leçon 7 – Approvisionnement : Achats et magasinage

7.1- Généralités
7.2- La gestion des achats
7.2.1- Définition
La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou finis et des services dont l’entreprise a
besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des produits vendus, les délais de fabrication et de
livraison.
7.3- Le magasinage
7.3.1- Définition
7.3.2- Les modes de gestion et d’organisation des magasins
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise à
disposition ce qui suppose deux (02) types d’organisation.
7.3.2.1- La gestion mono-magasin
Tous les produits de l’entreprise (quelque soient leurs natures) sont gérés de manière unique (gestion est unique) en un lieu unique.
Avantage : la gestion du stock est simplifiée, coût réduit de gestion de stock, …etc.
Inconvénient : on a généralement de nombreuses manutentions ce qui entraine des coûts,…etc.
Suivant le lieu de stockage, on peut avoir :
- Une gestion mono-magasin mono-site (gestion unique, stockage unique) ;
- Une gestion mono-magasin multi-sites (les lieux de stockage seront répartis des différents endroits les plus adaptés).
7.3.2.2- La gestion multi-magasin
Les produits sont gérés en des lieux différents généralement avec des types de références différentes.
Avantage : on peut gérer séparément des produits de nature différente. Ce type de gestion est plus en accord avec l’approche de JAT
Inconvénient : la gestion du stock globale est plus complexe, cela créer des problèmes au niveau des inventaires
Suivant le lieu de stockage, on peut avoir :
- gestion multi-magasins mono-site (gestion multiple, même endroit)
- gestion multi-magasins multi-sites (gestion multiple, plusieurs endroits) (1 produit peut être en rupture à un endroit et disponible à un
autre sans qu’on le sache puisque gestion multi site).
Se fait avec deux types de transactions. Tout d’abord la réception. On distingue la réception pour les produits fabriqués et achetés.
Concernant la sortie, les pièces sont retirées conformément à une commande client ou à un bon de sortie pour les produits fabriqués.
7.3.3- L’état des stocks (inventaires)
Un inventaire annuel doit être effectué régulièrement une fois tous les 12 mois pour toute entreprise ayant la qualité de commerçant.
Il est contrôlé par un commissaire aux comptes (et ceci du fait du principe comptable de spécialisation des exercices).
D'une manière plus générale, il est utile de réaliser régulièrement un inventaire des stocks afin de s'assurer une certaine homogénéité
de la valeur des stocks entre les exercices comptables. Le but est aussi de confronter les comptes à l'observation directe. Cet inventaire et
l'inventaire physique intermittent est généralement préconisé pour la comptabilité générale.
L'inventaire comptable permanent est une organisation des comptes de stocks qui, par l'enregistrement continu des mouvements,
permet de connaître de façon constante, en cours d'exercice, les existants chiffrés en quantités et en valeur. Cet inventaire est généralement
préconisé pour la comptabilité analytique mais peut aussi être réalisé en comptabilité générale par l'utilisation d'un compte de stock de
régulation.
A tout moment, le gestionnaire doit fournir un état des stocks pour chaque référence en quantité et en emplacement et pour vérifier la
rigueur de la tenue des stocks on fait des inventaires et on corrige si besoin le fichier informatique. Plusieurs types d’inventaires :
- L’inventaire permanent ou informatique, (tien a jour en permanence les quantités en stock) ;
- L’inventaire intermittent (1 fois par an ou plus, en fin d’exercice comptable) ;
- L’inventaire tournant (on vérifie le stock par groupes d’articles) ;

MODULE 3 – ACTIVITES DE PRODUCTION

Leçon 8 – Approvisionnement : gestions stocks

La gestion des stocks, c'est répondre principalement à deux questions, qui sont quand commander et combien commander. Pour ce faire il
existe bien évidemment plusieurs méthodes possibles, des méthodes traditionnelles du type gestion sur seuil, gestion par révision périodique ou
bien des méthodes beaucoup plus "modernes" (JAT, kanban, GPAO, méthode de Wilson, ABC, 20/80...).
8.1- Principes généraux
La gestion des approvisionnements doit permettre :
- à l’entreprise commerciale de disposer des marchandises dont elle a besoin pour répondre à la demande des clients,
- à l’entreprise industrielle de disposer des matières premières et fournitures nécessaires à la fabrication de produits finis.
Par conséquent, c’est donc soit à partir des prévisions de ventes de marchandises soit à partir des programmes de production qu’il faudra
définir une politique d’approvisionnement.
8.1.1- Définition et politiques d’approvisionnement
a- Définition
Selon les termes du Plan Comptable, le stock est constitué « par l’ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de
l’entreprise pour y être soit vendus en l’état ou au terme d’un processus de production à venir ou en cours, soit consommés au premier usage
». La notion de stocks regroupe donc les approvisionnements (matières premières, fournitures), les produits (intermédiaires et finis), et les
marchandises achetées pour y être revendues. Plus généralement, tout stock se caractérise par un flux d’entrée, de sortie et un niveau de biens
en attente.
b- Objectifs et Finalités des stocks
De nombreuses raisons justifient l’existence des stocks de matières premières, de produits semi-finis ou finis. Il peut s’agir de :
- Raisons économiques : La passation de commandes importantes permet de diminuer les coûts de transport. Le stock est une
protection contre les chocs de la demande qui pourraient se transmettre à la production et au transport (il permet de répondre à une
demande aléatoire, saisonnière). Le stockage se fait à la carte (matières premières, produits semi-finis, finis) ;
- Raisons financières : La constitution de stocks permet de maintenir une certaine stabilité des cours des matières premières. Dans le
cas d’une hausse des cours, l’entreprise ou l’organisme détenteur de stocks, mettra sur le marché une partie de ses réserves. Le
stockage peut également être utilisé à des fins spéculatives (on emmagasine des produits en vue de les revendre plus chers).
- Raison technique : Amélioration de la qualité des produits (vin, boissons alcoolisées en générales) ;
- Raison commerciale : Le stock permet de faire face aux problèmes de délais de livraison ;
- Raisons stratégiques : Ce stock est constitué pour parer aux conséquences d’une rupture des approvisionnements liés à des
avènements (guerre, embargo, grève de longue durée) soit de réguler les cours des produits achetés ou pour se protéger des flambées
des cours résultant d’événement politiques, économiques et/ou financières.
c- Les politiques d'approvisionnement.
La cadence des approvisionnements peut se faire selon différents rythmes :
- Soit un approvisionnement unique pour l’ensemble d’un exercice (année) ;
- Soit un approvisionnement par période, à intervalle de temps régulier (semaine, mois, trimestre, semestre), pour des quantités
variables en fonction des besoins ;
- Soit pour des quantités constantes selon des intervalles de temps irréguliers :
- Soit selon les besoins ponctuels ou immédiats.
Cette politique d’approvisionnement induit un niveau de « stock zéro » car le réapprovisionnement n’est effectué qu’au moment du
besoin. Elle est qualifiée de « flux tendus » ou de « juste à temps ». Cette solution est actuellement utilisée par les entreprises du secteur «
automobiles ». Elles doivent cependant s’assurer de la capacité des fournisseurs et des transporteurs à livrer les éléments nécessaires sans délai.
Elles transfèrent la charge du stockage sur le sous-traitant qui devient très dépendant des besoins de son client.
Qu’elle que soit la politique d’approvisionnement définie, la gestion des livraisons doit être planifiée et organisée. Un suivi permanent est
indispensable.
8.1.2- Les coûts liés aux approvisionnements.
La gestion des commandes entraîne des charges variables selon le nombre de commandes. Il s’agit du coût de passation ou coût
d’acquisition ou coût de lancement de commandes : charges de personnel, suivi administratif et logistique, charges de transport, charges de
réception et de manutention…noté Ca ou Y1.
La détention d’un stock conduit à des charges liées au stockage. C’est le coût du stockage ou coût de possession du stock :
dépenses d’assurances, de surveillance, d’amortissement des installations, location et entretien des locaux, charges liées à la disparition et à la
détérioration des éléments stockés, … noté Cp ou Y2.
Le coût total annuel de gestion du stock est égal à la somme du coût de passation des commandes de l’année et du coût de
possession du stock de l’année. Soit noté CT = Ca + Cp ou Y = Y1 + Y2.
Toute erreur de prévisions d’approvisionnements, tout retard de livraison risque d’avoir pour conséquence un manque de
marchandises ou de matières premières coûteux sur le plan industriel et sur le plan commercial : coût de la rupture de stock ou coût de la
pénurie.
8.2- Les différents niveaux de stocks.
Différents niveaux de stocks peuvent être envisagés pour la gestion, selon l’activité de l’entreprise : marchandises, matières premières,
produits finis, produits en cours, emballages, matières consommables, fournitures, ...etc.
- Le stock initial (SI) : c’est le stock disponible en début de période ;
- Le stock final (SF) : c’est le stock disponible en fin de période avant le réapprovisionnement ;
- Stock minimum (Smin) : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.
- Stock de sécurité (Ss) : supplément au stock minimum nécessaire en cas de retard de livraison ou d'accroissement de la demande.
 - Stock d'alerte (Sa) : niveau de stock entraînant le déclanchement de la commande : Stock d'alerte (Sa) = Stock minimum (Smin) +
Stock de sécurité (Ss)
- Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
- Stock outil : stock indispensable à l'activité commerciale ou industrielle, considéré comme immobilisé.
- Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) / 2
- Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements : soit Stock Initial + Entrées - Sorties = Stock Final
- Stock réel : stock physique évalué par inventaire.
- Stock disponible (Sd) : Stock réel (Sr) - Commandes client reçues.
- Stock virtuel(Sv) : Stock disponible(Sd) + Commandes en cours auprès des fournisseurs.
- Le stock outil (SO) : c’est la quantité de stock qui est permanente à l’entreprise et n’est pas destiné à la vente ;
- Le stock de spéculation : c’est un stock constitué afin de créer la pénurie et de profiter de la hausse artificielle des prix ;
- Le stock tampon ou stock de soudure : c’est un stock qui permet à l’entreprise de fonctionner pendant la période où la production
d’un type de bien n’est plus possible ;
- Les articles déclassés : Ils désignent les articles techniquement dépassés, ou qui ne font pas l’objet d’une demande. Sont classés
dans la même catégorie les déchets de fabrication qui ne peuvent pas faire l’objet d’une utilisation à cause des défectuosités qu’ils
présentent.
- Les stocks de récupération : Ils sont constitués d’articles provenant de démolition ou d’une première utilisation et qui sont en
attente d’une remise en état permettant leur réemploi.
Exemple : Le responsable des approvisionnements en pièces détachées d’une concession d’automobiles dispose au début du mois des
informations suivantes : Stock initial : 300 unités ; Quantité prévue en entrée pour le mois : 70 unités ; Quantité prévue en sortie pour le mois :
150 unités. Pendant le mois, il est possible que 80 pièces soient nécessaires pour les ateliers d’une unité de montage. Une commande en
instance de livraison par le fournisseur porte sur 150 unités. Les sorties moyennes quotidiennes sont de : 20 unités. Le délai normal de livraison
est de 8 jours. Il arrive que le fournisseur livre avec 2 jours de retard.
Travail à faire :
1- Quel devrait être le stock prévisionnel de pièces détachées en fin de mois ?
2- Pour le mois quels seraient le stock disponible et le stock virtuel ?
3- A quel niveau de stock faut-il passer ou déclencher une commande
Solution
1- Stock Final = Stock Initial + Entrées – Sorties = 300 + 70 - 150 = 220 unités
2- Stock disponible = Stock prévu = 220 – 80 = 140 unités.
Stock virtuel = Stock disponible + Commande fournisseur= 140 + 150 = 290 unités.
3- La commande est déclenchée lorsque le stock d’alerte est atteint
Stock minimum = 20 unités x 8 jours ; Stock de sécurité = 20 unités x 2 jours
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité = 160 + 40 = 200 unités.
8.3- Rotation des stocks et durée de stockage
8.3.1- Définition.
La rotation des stocks correspond au nombre de renouvellement de stock au cours d’une période d'une année commerciale de 360
jours.
8.3.2- Coefficient de rotation

Avec Stock Moyen = (SI+SF) / 2 ou moyenne des stocks mensuels.

8.3.3- Durée moyenne de stockage

8.3.4- Durée moyenne selon la nature du stock

a- Durée moyenne d’un stock de marchandises

Avec Coût d’Achat des Marchandises Vendues (CAMV) = PA + CD +CI + SI -SF

Remarque : SI -SF = Variation du stock de marchandises.
b- Durée moyenne du stock de matières premières

c- Durée moyenne d’un stock de marchandises

Avec Coût d’Achat des Marchandises Vendues (CAMV) = PA + CD +CI + SI -SF

Remarque : SI -SF = Variation du stock de marchandises.
d- Durée moyenne du stock de matières premières

Avec Coût d’Achat des Matières Premières Utilisées (CMPU) ou Consommées (CMPC) = Prix d'achat + CD + CI + SI -SF
Remarque : Stock Initial - Stock Final = Variation du stock de matières premières
e- Durée moyenne du stock des produits finis vendus

Avec Coût de Production des Produits Finis Vendus (CPPFV) = CMPU + CD + CI de production+ SI -SF
Application : Vous disposez des informations suivantes, à la fin d’une période de gestion
 Travail à faire :
1°) Calculer les stocks moyens.
2°) Déterminer les coûts par nature d'éléments.
3°) Pour chaque élément, évaluer le coefficient de
rotation et la durée moyenne du stockage.

SOLUTION
1°) Calculons les stocks moyens. 2°) Déterminons les coûts par nature d'éléments.

3°) Pour chaque élément, évaluons le coefficient de rotation et la durée moyenne du stockage.

9.1- Modèle d’analyse et de gestion de stock

Il existe de nombreux modèles d’analyse de la gestion des stocks. On peut utiliser soit modèle de gestion par exception, c’est le cas des
méthodes 20/80 et ABC, soit un modèle de gestion économique des stocks, comme le modèle de Wilson ou l’évaluation des sorties en
comptabilité.

9.4.1- La gestion économique de stock : le modèle de Wilson ou le modèle mathématiques

En gestion économique des stocks il faudra optimiser les coûts de possession du stock avec les coûts de passation des commandes.
Un modèle mathématique ("modèle de Wilson") permet de répondre partiellement à ces questions mais suppose une parfaite connaissance des
flux d'entrée et de sortie ce qui relativise sa portée sur le plan pratique.

Application : La consommation annuelle d’une matière M est de 12 000 unités à 4 € l’unité. Le coût de lancement ou de passation par
commande P est de 60 €. Le coût du stockage représente 9 % de la valeur de la consommation.
Travail à faire :
 1°) Déterminer le nombre optimal de commandes N pour la période et en déduire q le lot économique et d la durée d entre deux commandes.

2°) Représenter graphiquement le coût de lancement, le coût du stockage et le coût total puis faire apparaître le nombre optimal de commandes.

9.4.2- La gestion sélective de stock

Cette méthode de gestion est une méthode de gestion par exception, c'est-à-dire qu’au lieu de gérer minutieusement tous les produits,
ou tous les clients ou encore tous les fournisseurs, l’entreprise va se concentrer sur le suivi des produits, clients ou fournisseurs stratégiques
c'est-à-dire ceux qui représentent une valeur importante.
Contexte d’utilisation de la méthode par exception : dans quels cas utiliser cette méthode ?
- Le directeur commercial veut connaître les clients et ce qu'ils représentent par rapport à la totalité de la clientèle. Qui apporte à la
société la plus grosse partie du CA ?
- Le gestionnaire veut connaître les articles en stock qui représentent la plus grosse immobilisation financière.
- L'acheteur à besoin de connaître les plus gros fournisseurs de l'entreprise et les produits coûteux. etc...
a- Le modèle 20/80
Le modèle 20/80 s’appuie sur la loi de Pareto selon laquelle 20% de l’effectif représente 80% de la valeur. Il s’agit d’un graphique qui
porte en abscisse l’effectif cumulé et en ordonnée la valeur cumulée.
Exemples :
 20 % des produits représentent 80 % du CA
 20 % des ventes représentent 80 % de la marge bénéficiaire
 pour les achats : 20% des fournisseurs représentent 80% du volume d'achat total…
Graphiquement on a la situation suivante :

Figure19 : Courbe d’inégalité du modèle 20/80

La droite OT présente une répartie uniforme. Plus la courbe s’éloigne de cette droit, plus la répartition est inégale.
Si une analyse des stocks révèle que 20% des produits de catégorie 1 représentent 80% de la valeur des stocks, et que 80% des
produits de catégorie 2 représentent 20% de la valeur des stocks. L’acheteur devra mettre en place une gestion rigoureuse des produits de
catégorie 1 et une gestion plus souple des produits de catégorie 2.
b- Le modèle ABC (Activity Based Costing)
Le modèle ABC s’appuie sur les mêmes principes que le modèle 20/80, à ceci près, que les produits sont classés en trois catégories en
fonction de leur valeur. C’est une méthode qui relève de l’observation d’un phénomène à court terme (mouvement des clients, évolution de
l’assortiment).
La démarche est la suivante :
- Définir l’objectif de l’étude ABC : contrôler l’équilibre du portefeuille-clients, cibler une action de fidélisation de la clientèle,
optimiser la gestion des stocks, optimiser l’assortiment…
- Rechercher les données en éditant les comptes clients ou les listings de références relatifs à une période donnée. En général, on
choisit l'année.
- Déterminer les différentes zones théoriques : Dans cette méthode, 3 groupes se répartissent théoriquement comme suit :
% des produits Pourcentage du CA
ZONE Interprétation
(ou de la clientèle) annuel en valeur
Le groupe A représentant 60 à 70 % des consommations pour 5 à 10 % des
Groupe A 10 % 60 % références. Pour ceux-là, une gestion très rigoureuse peut être mise en place
afin d’optimiser la gestion des approvisionnements.
 Le groupe B représentant 25 à 30 % des consommations pour 25 à 30 % des
Groupe B 40 % 30 % références. Une gestion des stocks plus souple que la précédente peut être
mise en place
Le groupe C représentant moins de 10 % des consommations et plus de 60
Groupe C 50 % 10 %
% des références.
Graphiquement elle se présente comme suit :

Figure20 : Courbe de répartition du modèle ABC

Application : Chiffre d’affaires par produit

Solution
 On classe les références (ou les clients) selon la valeur du chiffre d’affaires réalisée par ordre décroissant ;
 On calcule le pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par chaque référence (ou chaque client) puis les % cumulés ;
 On calcule les effectifs (quantités vendues) en pourcentage puis les % cumulés.

 Répartition réelle des groupes et le tracé de la courbe de concentration :

 Comparer la situation théorique à la situation réelle et Analyser la situation réelle puis proposer des solutions. Comment interpréter la
courbe de concentration dans le cas d’une utilisation de la méthode ABC pour contrôler l’équilibre du portefeuille clients ?
 - La situation théorique :

La zone C est la zone la moins rentable car le volume des affaires est faible, mais ces clients sont cependant nécessaires au
portefeuille-clientèle. Il s'agit alors de développer leur potentiel en ayant au préalable fait une étude minutieuse de leurs besoins. Si les résultats
de cette analyse sont probants, il est indispensable de rechercher des solutions afin de les aider à se développer pour atteindre la zone B.
Néanmoins, cette attitude doit veiller à diminuer les coûts d'exploitation afin d'améliorer la rentabilité.
- La situation réelle : II faut constater que la courbe de répartition réelle diffère de la courbe de répartition théorique.
 CAS 1 – La courbe réelle se trouve au-dessus de la courbe théorique : Le portefeuille-clients est détenu par quelques clients dont la
désertion risque de déstabiliser l'entreprise. II s’agit notamment de la tranche A où 5 % des clients réalisent 60 % du chiffre
d’affaires. II convient alors de développer des actions commerciales auprès des clients de la tranche B.
 CAS 2 – La courbe réelle se trouve au-dessous de la courbe théorique  : Le portefeuille-clients est détenu par un nombre trop
important de clients en zone C, dont la gestion relativement élevée et la rentabilité moindre. II faut alors combler la zone A, soit en
incitant, par des actions commerciales, les clients des zones B et C à intensifier leur volume d'affaires, soit en effectuant une
prospection visant à obtenir des clients à fort potentiel d’affaires pour la zone A.
9.4.3- La gestion comptable de stock ou évaluation des sorties de stock
Outre une gestion des stocks qui vise l'optimisation des flux et des coûts relatifs aux stocks, une évaluation des stocks est nécessaire
au service comptable afin de servir la construction du bilan de l'entreprise.
9.4.3.1- Évaluation des entrées en stock
 Le coût d’entrée d’un stock à l’actif (évalué pour faire le bilan) est constitué des :
o coûts d’acquisition que sont les prix d’achat des matières premières, fournitures ou marchandises auquel s’ajoutent les
éventuels frais de transport et de manutention, les droits de douane et autres taxes non récupérables ;
o coûts de transformation que sont les coûts ajoutés au coût d’acquisition afin de parvenir au coût de production déterminé
par la comptabilité analytique ;
o coûts encourus pour amener les stocks à l’endroit et dans l’état où ils se trouvent.
 Les coûts obligatoirement exclus du coût des stocks sont :
o les frais de commercialisation tels que la publicité et le coût du personnel commercial ;
o les frais qui n’amènent pas les stocks à l’endroit et dans l’état où ils se trouvent ;
o les consommations anormales (matières premières, maintenance… exceptionnelles) ;
o les coûts de stockage non nécessaires au processus de production.
9.4.3.2- Les méthodes d’évaluation retenues
Coût unitaire moyen pondéré périodique (CUMP): Le coût unitaire de sortie d'articles du stock est égal à la somme (de la valeur
initiale + celles d'entrées en stock) divisé par la somme (de quantité initiale et celles d'entrées en stock). Qui peut se faire après chaque entrée
ou en fin de période. Si ce sont des stocks de produits finis, le coût unitaire d'entrée sera le coût de production.
Premier entré, premier sorti (FIFO, PEPS en français) ou méthode d’épuisement de stock par ancienneté: Le coût unitaire de
sortie d'un type d'article du stock est égal à la valeur de l'article qui est entré en premier chronologiquement dans le stock.
Dernier entré, premier sorti (LIFO): Le coût unitaire de sortie d'un type d'article du stock est égal à la valeur de l'article qui est
entré en dernier chronologiquement dans le stock.
Premier échu premier sorti (First expired first out (FEFO)): ce mode de gestion toléré est particulièrement adapté aux produits
avec une DLC (Date Limite de Consommation) ou une DLU (Date Limite d'Utilisation). Prise en compte de la date limite entrée dans le
système pour effectuer les sorties.
La méthode des coûts standards qui calcule la valeur à partir des niveaux normaux d’utilisation de matières premières, de main-
d’œuvre, d’efficience et de capacité.
La méthode du prix de détail (ou retail method)
NB : Pour chaque groupe de produits homogènes, on détermine un pourcentage moyen de marge brute. La valeur du stock, par
catégorie de produits homogènes, est obtenue en déduisant des ventes la marge brute ainsi calculée.
9.4.3.3- Présentation d’une fiche de stock
Libellé, désignation Entrée Sortie Stock
N° Date
ou opération Qté P.U Montant Qté P.U Montant Qté P.U Montant

Designation de l'article Bouteille de jus

N°   ENTRÉES SORTIES STOCK
Date Quantité PUHT Valeur Quantité PUHT Valeur Quantité PUHT Valeur
1 01/12             20 15.000 300.000
2 02/12       5 15.000 75.000 15 15.000 225.000
3 03/12 45 15.200 684.000       60 15.150 909.000
4 04/12       6 15.150 90.900 54 15.150 818.100
5 05/12       10 15.150 151.500 44 15.150 666.600
6 08/12       4 15.150 60.600 40 15.150 606.000
 7 09/12 40 15.250 610.000       80 15.200 1216.000
8 10/12       8 15.200 121.600 72 15.200 1094.400
9 11/12       7 15.200 106.400 65 15.200 988.000
10 12/12 35 15.350 537.250       100 15.250 1525.250
11 17/12       10 15.250 152.530 90 15.250 1372.730
12 18/12       40 15.250 610.100 50 15.250 762.630
13 19/12 40 15.000 600.000       90 15.150 1362.630

Exercice
Au 01 mars N, l’entreprise GAMA dispose d’un stock initial de matière première M de 3200 kg à 20F le kg.
Au cours de mois de mars on a enregistré les mouvements suivants de la matière M :
- 03/03, Sortie de 1200 kg, BS n° 14
- 06/03, Sortie de 1000 kg, BS n° 15
- 10/03, Entrée de 800 kg à 24d le kg, BE n° 56
- 13/03, Sortie de 1600 kg, BS n°16
- 17/03, Entrée de 1300 kg à 25d le kg, BE n° 57
- 21/03, Entrée de 500 kg à 26d le kg, BE n° 58
- 23/03, Sortie de 1500 kg, BS n°17
- 25/03, Sortie de 250 kg, BS n°18
- 27/03, Entrée de 750 kg à 30d le kg, BE n° 59
- 30/03, Sortie de 250 kg, BS n°18
Travail à faire :
1) Déterminer la quantité totale de la matière première achetée par l’entreprise au cours du mois de mars.
2) Sachant que l’entreprise a produit au cours du mois de mars 2320 unités de produit P, déterminer la consommation unitaire de chaque
produit en matière M.
3) Remplir les fiches de stocks en annexes selon :
 La méthode de coût unitaire moyen pondérée (CUMP) à la fin de période.
 La méthode de coût unitaire moyen pondérée (CUMP) après chaque entrée.
 La méthode first in first out (FIFO) ou (PEPS).
 La méthode last in first out (LIFO) ou (DEPS).
4) Présenter brièvement les avantages et les inconvénients de chaque méthode.
5) Dites si les prix des entrées (dans notre exemple) tendent vers la hausse ou vers la baisse.
6) Compléter le tableau de comparaison des coûts de sorties et de stocks finaux donné ci dessous.
7) Interpréter l’incidence de la variation des coûts d’achat sur les différentes méthodes de valorisation des stocks et sur le résultat de
l’entreprise.
Tableau de comparaison
CUMP (fin de période) CUMP (après entrée) FIFO LIFO
Coût de sorties
Stocks finaux

Application : Au 01 Janvier 07, l’entreprise BOUBA et Fils dispose d’un stock initial de matière première M de 1200 kg à 14,48F le
kg. Les frais de possession s’élèvent à 4039,900F. Son stock de sécurité est de 300. Au cours de mois de Février on a enregistré les
mouvements suivants de la matière M :
- Le 1/02/07, sortie de 760 - Le 1/09/07, sortie de 850
- Le 1/02/07, entrée de 850 - Le 1/09/07, entrée de 750
- Le 1/05/07, sortie de 950 - Le 1/12/07, sortie de 620
- Le 1/05/07, entrée de 1650 - Le 1/12/07, entrée de 1300
- Le 1/08/07, sortie de 1400 - Le 1/01/08, sortie de 350
- Le 1/08/07, entrée de 1820

Travail à faire :
Calculer le stock moyen en quantité et en valeur. Calculer le taux de possession .Calculer la consommation annuelle et la
consommation moyenne mensuelle.
Calculer le délai d'approvisionnement. Calculer le stock minimum ou seuil de déclenchement de commande. Calculer la Quantité
économique. Calculer le stock maxi
Solution :
Calcul du stock moyen en quantité :
- Stock le 1/01/07 S = 1200
- Stock le 1/02/07 avant approvisionnement. S1 = 1200 - 760 = 440
- Stock le 1/02/07 après approvisionnement. S2 = 440 + 850 = 1290
- Stock le 1/05/07 avant approvisionnement. S3 = 1290 - 950 = 340
- Stock le 1/05/07 après approvisionnement. S4 = 340 + 1650 = 1990
- Stock le 1/08/07 avant approvisionnement. S5 = 1990 - 1400 = 590
- Stock le 1/08/07 après approvisionnement. S6 = 590 + 1820 = 2410
- Stock le 1/09/07 avant approvisionnement. S7 = 2410 - 850 = 1560
- Stock le 1/09/07 après approvisionnement. S8 = 1560 + 750 = 2310
- Stock le 1/12/07 avant approvisionnement. S9 = 2310 - 620 = 1690
- Stock le 1/12/07 après approvisionnement. S10 = 1690 + 1300 = 2990
- Stock le 1/01/08 avant approvisionnement. S11 = 2990 - 350 = 2640

Calcul du stock moyen (formule simplifiée) :

(((S + S1) / 2) * délai entre S et S1) + (((S2 + S3) / 2) * délai entre S2 et S3) + etc.... le tout diviser par le délai total entre le premier des S et le
dernier des S.
((1200+440)/2*1) + ((1290+340)/2*3) + ((1990+590)/2*3) + ((2410+1560)/2*1) + ((2310+1690)/2*3) + ((2990+2640)/2*1) le tout divisé par
12. Soit arrondi à 1495 pièces.

Calcul de la valeur du stock moyen : 1495 pièces * 14,48 F = 21648 F

Calcul du taux de possession : R = total des frais de possession / valeur du SM, soit R = 4039,900 F / 21648 F = 0,1866 soit arrondi à 18,66 %.

Calcul de la consommation annuelle : P = 760 + 950 + 1400 + 850 + 620 + 350 = 4930 pièces.

Calcul de la consommation moyenne mensuelle (Cmm) : Cmm= 4930 p / 12 = arrondi à 411 pièces

Calcul du délai d'approvisionnement : da = 9j + 2j + 1j + 3j = 15j.     da = 15 j soit  15 j / 30 j = 0,50 mois (si on considère des mois de 30 j)

Calcul du stock d’alerte : mini = (cmm x da) + sp mini = mini = (411 p x 0,50 mois) + 300 p = arrondi à 506 pièces.

Calcul de la Quantité économique : Qé = √ ((2 x A x P) / (U x R))

A = 18,290 DT + 22,870 DT = 41,160 F ; P = 4930 pièces ; U = 14.480 DT ; R = 0,1866
Qé = √ ((2 x 41,160 x 4930) / (14,480 x 0,1866)) = arrondi à 388 pièces.

Calcul du stock maxi : max = mini + Qé = max = 506 p + 388 p = 894 pièces.

Il faut donc commander, car la quantité actuelle en stock est inférieure au stock minimum. Q = stock maxi - stock en magasin =  894 p - 480 p
= 414 pièces. Il faut donc commander 414 Pièces.

Leçon 9 – Organisation de la production

10.1- Généralités
10.1.1- Définition
La fonction première de l'entreprise est de produire un bien ou un service destiné à être cédé sur le marché à un prix couvrant au
moins ses coûts de production. L'organisation de l'entreprise s'articule donc autour de sa mission fondamentale de production.
L’entreprise a pour fonction principale de produire des biens ou/et des services destinés à être vendus sur un marché. Cette
production s’effectue à partir d’inputs (ou entrées : marchandises, composants, énergies…) et de facteurs de production (capital et travail).
La production correspond à une demande et doit répondre à des objectifs de quantité, de qualité et de délai.
Les entreprises recherchent l’efficacité (atteinte des objectifs), mais aussi l’efficience (avec un minimum de moyens).
10.1.2- Qu’est-ce que le système de production
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit un bien ou un service apte à satisfaire une
demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le marché.
On distingue deux systèmes de production types : le flux tendu ou le flux poussé.
Le système de production en flux poussé – ou production sur stock – est fondé sur une anticipation de la demande. La production est
lancée sur les bases d’une prévision des ventes futures et des stocks sont constitués aux différents stades de la production.
Le système de production en flux tendu – ou production en juste à temps ou à la commande – est fondé sur une demande effective des
clients. Le principe est celui d’une absence totale de stock, c’est-à-dire : il s'agit de produire et livrer des produits finis juste à temps pour
être vendus, fabriquer des produits intermédiaires juste à temps pour être transformés en produits finis, acheter des matières premières
juste à temps pour la fabrication.
Le choix entre les deux systèmes de production est profondément modifié avec l’évolution du cours du pétrole et le renchérissement des
coûts de transport qui en découle.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de produire un bien économique, cherche à
satisfaire d’autres objectifs secondaires tels que : (5 objectifs)
 Objectif en terme de quantités produites : la fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est
adressée ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes.
 Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de
satisfaire les besoins de la clientèle. Mais la production doit aussi être de qualité en termes d’utilisation des ressources afin de
respecter le critère d’efficience attaché au système productif. Le système productif doit donc être économe en ressources et
constant en terme de qualité.
 Objectif de coût : le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus faibles coûts de production possibles de manière
à garantir la compétitivité de l’entreprise.
 Objectif de délai : il s’agit d’une part, de réduire le délai de fabrication pour limiter les coûts, et d’autre part, de produire dans des
délais conformes au niveau de la demande ce qui suppose un système et un mode de production réactifs.
 Objectif de flexibilité : c’est-à-dire que le système productif doit être capable de s’adapter aux variations de la demande, ou bien
encore aux évolutions de l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologique, nouveau mode de production).
10.1.3- Politiques de production
a- Définition
L’organisation de la fonction production repose en grande partie sur le mode de production choisi. Le choix d’un mode de production
repose sur l’analyse de quatre critères :
 Les quantités de biens ou services devant être produites : le mode de production variera selon que la production de l’entreprise est
unitaire (une seule unité produite à chaque fois), ou concerne des séries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou grandes
séries). Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardisé et reposera sur une structure de
production formelle est rigide (de type OST, taylorisme) ;
 La nature du processus de production : celui-ci peut être de nature continu (la production ne s’arrête jamais et est concentrée en un
seul lieu) ou discontinue (production à la demande ou fractionnée dans le temps ou dans l’espace ;
 La nature du type de gestion de la production : la fonction de production peut être pilotée soit par la demande (pilotage par l’aval)
c’est-à-dire que c’est la commande passée par le client qui déclenche le processus de fabrication, soit pilotée par l’amont, c’est-à-dire
 que le processus de production répond à un cahier des charges prédéfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de
produits finis ;
 La nature de l’implantation du système de production : le processus de production peut reposer soit sur des ateliers spécialisés qui
regroupent l’ensemble des postes de travail de même nature, soit sur des ateliers autonomes qui assurent l’ensemble des tâches
nécessaires à la réalisation d’une production, soit par ligne (chaîne de fabrication) ou se succèdent les différentes tâches nécessaires à
la production d’un bien qui circulent d’un bout à l’autre de la chaîne de production.
En fonction de ces différents critères, l’entreprise va être capable de choisir son mode de production. Parmi les modes de production, on
en dénombre 4 types, résumés dans le tableau ci-dessus :
 Production unitaire : fabrication sur mesure en fonction de la demande du client (bâtiment : maison individuelle) ;
 Production par lot : fabrication de petites séries de produits identiques (bâtiment : lotissement) ;
 Production en série : fabrication en grande série de produits identiques et standardisés (fabrication de fenêtres) ;
 Production en continu : flux continu de produits homogènes (produit de consommation de masse : le verre).
Type de technique Caractéristiques de la technique de
Caractéristiques des structures observées
de production production
Faible spécialisation verticale et horizontale, standardisation et
Production unitaire ou Production unique ou de petit nombre formalisation des méthodes peu poussées, communication directe et plutôt
en petites séries répondant aux demandes des utilisateurs informelle (ajustement mutuel) : la structure est de type organique
(flexible).
Production en grandes Production à grande échelle de produits Forte spécialisation horizontale et verticale du travail, standardisation des
séries standardisés (production de masse fordiste) procédures de travail : la structure est de type mécaniste.
Production automatisée et en continu d’un Forte spécialisation verticale du travail (compte tenu de la complexité
Processus continu de produit unique technique de l’activité) mais aussi décentralisation ; coordination selon la
production standardisation des procédés de travail mais aussi nécessité d’un ajustement
(ex. : raffinerie de pétrole, usine chimique) mutuel : la structure est plutôt de type organique.

b- Les caractéristiques, avantages et inconvénients des différents systèmes de production

 Production unitaire : Dans la production unitaire, l’entreprise doit flexibiliser ses facteurs de production (main-d’œuvre, matières
premières en quantité et qualité) et produire un bien ou service de qualité.
Avantages : si la flexibilisation est bien gérée, permet une bonne utilisation des ressources.
Inconvénients : exige une bonne organisation pour respecter les délais.
 Production par lot pilotée par l’aval : L’entreprise doit produire en flux tendus en utilisant des facteurs de production (et
principalement les machines outils) flexibles.
Avantages et inconvénients (voir production unitaire).
 Production en grandes séries : Il est possible de produire de façon très automatisée.
Avantages : l’entreprise peut réaliser des économies d’échelle et des effets d’expérience, ce qui permet de réduire les coûts de production,
donc les prix de vente.
Inconvénients : Risque de qualité moindre si le contrôle n’est pas exhaustif ; Risque de ruptures d’approvisionnement si la gestion des
stocks n’est pas efficace ; Risque d’arrêt de la chaîne si une panne dans un atelier antérieur provoque du chômage technique ; Coût des stocks
important puisque l’entreprise produit sur anticipation de la demande ; Risque d’invendus si un produit innovant remplace le produit fabriqué
et stocké.
 Production en continu : La production en continu exige une forte automatisation à tous les stades de la production et une bonne
logistique entre les fonctions.
Avantages en termes de coût : réduction des coûts de production grâce à des économies d’échelle, à l’effet d’expérience.
Inconvénients : Risques de rupture d’approvisionnement ; Coûts importants des stocks ; Problèmes de qualité si le contrôle n’est pas
exhaustif.
c- Critères de choix d’un système de production
Le choix du système de production va dépendre de différents critères.
 Critères de quantité et de demande
Comme nous l’avons étudié ci-dessous, selon la quantité à produire, le système sera plus ou moins flexible ou automatisé.
Si la quantité demandée est importante et le produit standardisé, l’entreprise devra privilégier une production de masse et une
structure rigide :
Selon la demande La production sera pilotée par l’aval (c’est la commande passée par le client qui déclenche la mise en production),
c’est-à-dire par la demande (voiture, cuisine intégrée) ; ou au contraire par l’amont (demande anticipée et fabrication pour le stock).
Selon le produit fabriqué Selon le produit fini (output), la production se fera en continu (pas d’arrêt dans la production car il est
diffcile par exemple de remettre en route les fourneaux pour l’acier), ou au contraire en discontinu (production en série, production unitaire).
Selon le délai Selon le type de produit et les délais exigés par les clients, l’entreprise devra adapter son système de production.
 Critères de coût
L’entreprise choisira un système de production ou une implantation qui permette de réduire les coûts. Le système de production en
série permet de fabriquer à moindre coût alors que le système par lots ou à l’unité est plus onéreux.
Pour réduire le coût, l’entreprise peut également décider d’une implantation ou d’un sous-traitant exerçant dans un pays étranger où
le prix de la main-d’œuvre est faible.
 Critères d’organisation du travail, de main-d’œuvre et d’implantation des ateliers
Pour la production unitaire, les salariés doivent être polyvalents et le matériel flexible. Les ateliers flexibles sont des ateliers dans
lesquels les outils peuvent s’adapter rapidement à un changement de production.
Concernant l’implantation des ateliers, elle peut se faire au sein d’ateliers autonomes (toutes les phases de production se feront dans
le même atelier) ou au sein d’ateliers successifs et distincts. L’atelier autonome est possible si le produit ne comporte pas trop de composants.
Pour un nombre important de composants, des ateliers distincts seront plus pratiques.
10.2- La gestion de la production
10.2.1- Les modes de gestion de la production
L’entreprise doit choisir entre deux types de gestion de production.
a- La gestion de la production par l’amont (sur stock)
L’entreprise utilise les probabilités pour anticiper l’évolution de la demande. à partir de cette demande prévisionnelle, l’entreprise va
programmer ses approvisionnements et ses besoins en investissement pour produire sur stock. On parle de flux poussés. L’intérêt de ce type de
gestion est d’éviter la rupture de stock, de répartir le travail selon un planning qui doit permettre d’éviter les surcroîts d’activité des salariés ou
le sous-emploi. Les ressources humaines sont ainsi plus faciles à gérer et moins coûteuses. Le travail ne se faisant pas dans la précipitation,
l’entreprise pourra se fixer sur la qualité de la production.
b- La gestion de la production par l’aval (sur la demande du client)
L’entreprise ne débute sa production qu’après avoir reçu la commande du client. On parle de gestion des stocks à flux tendus ou en juste-
à-temps ; elle ne supportera pas les coûts et les risques liés à la production par l’amont mais devra être flexible pour répondre rapidement à
cette demande. Il lui faudra utiliser la méthode Kanban (étiquettes) pour que chaque service en aval demande les matières premières et produits
semi-fnis dont il a besoin pour produire et puisse être servi rapidement. La gestion des approvisionnements devra suivre cette flexibilité et faire
en sorte que les fournisseurs respectent les délais prévus lors des négociations de contrats de fournitures. Le service maintenance devra prévoir
et intervenir rapidement sur les pannes afin de ne pas retarder le traitement de la commande.
10.2.2- Les outils de gestion de la production
a- Les outils de prévision
La programmation linéaire : C’est un outil mathématique de gestion utilisant les équations et la méthode graphique qui permet de
déterminer la quantité de la production de chacun des produits de l’entreprise qui permet d’optimiser le coût ou la rentabilité compte tenu des
contraintes en ressources (facteurs de production).
Les outils de prévision des ventes : Pour la méthode des flux poussés, l’entreprise qui produit sur stock a besoin d’évaluer les quantités à
produire pour satisfaire le marché.
L’analyse de la valeur : C’est une méthode inventée dans les années 50 aux USA d’abord pour le secteur de l’industrie de défense, qui
permet de traquer les coûts superflus liés à chacune des fonctions d’un produit ou d’un service. Elle a pour objectif d’abaisser le coût de
production total en recherchant les économies réalisables sur chacun des postes de dépense sans réduire la qualité ni les performances
techniques du produit ou du service.
Le Benchmarking : c’est une méthode mise au point dès le début des années 80 par la société Xerox pour une prise de décision concernant
un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Il consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises
qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et
d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ». Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « Leaders » qui se positionnent sur le
marché, de s’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afn que les pratiques en interne
s’améliorent.
b- Les outils de gestion des flux utilisés par les services fonctionnels
Le réseau Pert : Cet outil créé en 1957 pour l’US Navy (développement du programme des fusées Polaris) permet de calculer le meilleur
temps de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant. La méthode PERT (Program Evaluation Research Task) consiste à
mettre en ordre sous la forme d’un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation
d’un projet.
La CAO, GPAO
- CAO : ce sont des logiciels permettant de concevoir des plans, des dessins, des simulations de fonctionnement de produits, de
résistance des matériaux.
- GPAO : logiciel permettant de gérer la production. Ce logiciel permet de gérer les nomenclatures et les gammes d’opérations et
d’élaborer les plans de charge. Les modules gérés par la GPAO concernent l’ordonnancement, le pilotage de la production, le calcul
des coûts de revient et la gestion des stocks.
c- Les outils d’organisation de la production
Le MRP pour la production à flux poussés MRP : Manufacturing Resources Planning. C’est une méthode de gestion de production qui
prend en compte :
- La gestion des prévisions (lien entre les ventes possibles et les achats correspondants) ;
- L’interdépendance des constituants d’une famille de produit ;
- La gestion des priorités : quelles sont les matières premières nécessaires ? les composants en quantité ? pour quelle date ? à quel
endroit ?
Le kanban pour la production à flux tirés : Ce système mis en place par M. Ohno chez Toyota permet une gestion à flux tendus. M.
Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et il a alors recherché le moyen qui permet de
produire : Le produit demandé ; Au moment où il est demandé ; à l’endroit désiré ; Dans la quantité demandée.
La méthode Kanban considère que « Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. » Tous les stocks sont des
ennemis pour des raisons fnancières et d’adaptation à la demande. Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont
ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste
aval et ainsi de suite...le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Dans ce contexte, la production
est donc TIRÉE vers l’aval à partir des commandes. Il fallait trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de
l’aval vers l’amont. Ce système d’information porte donc le nom : système Kanban Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette
nommée « kanban » (enseigne en japonais). Chaque livraison aux services aval est accompagnée de kanban. Lorsque le service aval a besoin
des matières ou produits semi fnis fabriqués par le service précédent, il fait passer cette étiquette qui est un ordre de commande.
Le SMED (Single Minute Exchange of Die = Échange d’outil en moins de 10 minutes). Pour un fabriquant, la réduction des tailles de lots
et le souci de répondre rapidement aux demandes du marché, rendent indispensable la maîtrise des changements rapides de séries. Dans de
nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent une perte de productivité. L’augmentation de la taille
des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte (faire des économies d’échelle). La
méthode SMED est née au Japon, issue des travaux de Shigeo Shingo, fgure emblématique du lean manufacturing. Comme d’autres méthodes
« japonaises », le SMED procède des constats, de l’observation et des analyses de la réalité des opérations dans les ateliers.
10.3- Processus ou organisation de la production
Préalablement à la production, l’entreprise met au point les produits, biens ou services, grâce à son activité de recherche et
développement (R&D). La mise au point d’un nouveau produit sera plus ou moins longue selon la nature du produit (ex. : la conception d’un
nouveau hamburger est plus courte que celle d’un nouveau médicament). Le processus de production comprend différentes étapes :
- L’approvisionnement en matières premières, énergie, composants… ;
- La gestion des stocks ;
- La fabrication ;
- Le contrôle ;
- La livraison des produits finis.
L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services fonctionnels. On dénombre quatre principaux services
fonctionnels qui prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon
fonctionnement de la chaîne de production :
 La préparation technique : elle compte deux étapes
  Le bureau des études :
Il élabore le cahier de charge (conception du produit, avant projet, nomenclature, …) il conçoit les prototypes des produits réalisés par
l’entreprise et en donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production standardisé notamment au niveau
des pièces et composants utilisés. Enfin donne le devis estimatif en termes de coût du projet.
 Le bureau des méthodes :
Définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé par le bureau des études dans le souci de
permettre une production au moindre coût. Ce service décrit donc entre autre, la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.
 La préparation administrative : elle compte trois étapes
 Le bureau d’ordonnancement :
Assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût
global qu’il ne faut pas dépasser
 Le bureau de lancement
Elle est chargée de déclencher les opérations de fabrication à partir du plan de production fournit par le bureau d’ordonnancement, elle
établit aussi la fiche de suivi des activités ( bons de sorties, bon des travaux, …ec)
 Le service de contrôle de la production :
Se charge de vérifier que les services opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes
que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.
 Le service de fabrication : c’est la production proprement dite, i.e la concrétisation du projet en produit ou service. Sa
mission est de vérifer que les conditions défnies par le bureau des méthodes sont bien respectées (délai, qualité, coût,
rendement).
 Les services opérationnels
Conjointement aux 4 services fonctionnels, l’organisation de la production repose également sur des services opérationnels. On en
dénombre 5 : Le service fabrication ; Le service expédition ; Le service manutention ; Le service outillage et Le service entretien.
Le service fabrication : Sa mission est de produire les biens. Il va gérer les quantités, la qualité, les délais de fabrication selon les
méthodes programmées par les services fonctionnels. L’utilisation massive de l’outil informatique pour produire constitue la productique
(production assistée par l’informatique).
Le service expédition : Son rôle est de préparer les commandes et de les mettre à la disposition des services de transport. Si
l’entreprise fonctionne en flux poussés, ce service aura la responsabilité de la gestion des stocks.
Le service manutention : Sa mission est d’organiser la circulation des flux physiques entre les différents services (voir série
suivante sur la logistique).
Le service outillage : Son rôle est de gérer, d’acheter ou produire voire d’entretenir avec le service entretien les stocks d’outils
indispensables au service fabrication.
Le service entretien : Il peut être intégré dans le service outillage. Son rôle est de maintenir en bon état de fonctionnement les outils
de production. Pour cela il doit procéder à un entretien régulier et ponctuel pour intervenir sur les pannes éventuelles.
Ce processus peut schématiser comme suit :

10.4- L’évolution de la logique productive

10.4.1- Les facteurs d’évolution de la logique productive
On distingue trois types de facteurs pouvant expliquer l’évolution des modes de production.
a- Les facteurs économiques
 Facteurs externes
Ce sont :
 La demande : augmentation du pouvoir d’achat, demande personnalisée et variée des consommateurs, demande changeante qui
raccourcit le cycle de vie du produit, exigence de plus en plus importante des consommateurs au niveau des services associés aux produits
(service après-vente, information, conseil).
La concurrence : Celle-ci est de plus en plus vive. Les entreprises doivent innover sans cesse dans les produits mais aussi dans la
mercatique pour séduire le public. L’internationalisation de la production, des transports.
 Facteurs internes
L’entreprise recherche :
La compétitivité :
- Par les coûts : pour les entreprises de production, le coût principal d’un produit est son coût de production qui inclut les matières
premières, la main-d’œuvre et l’amortissement des machines. Pour les entreprises de distribution, les deux ingrédients
principaux sont les marchandises qui représentent la plus grosse fraction du coût, et la main-d’œuvre. Il est nécessaire de réduire
ce coût pour en faire profiter les clients (prix de vente moins élevés) ou pour accroître les marges donc la rentabilité. Pour
réduire les coûts, il faut une gestion rigoureuse des stocks, des approvisionnements mais surtout des gains de productivité de la
main-d’œuvre et des machines.
- Par la qualité : nous verrons que l’entreprise se doit de proposer sur le marché des produits de qualité mais aussi de gérer ses
processus afin de les améliorer.
- Par les délais : l’entreprise doit respecter les délais de fourniture de ses prestations. Pour cela elle doit pratiquer la flexibilité qui
va lui permettre d’adapter en quantité l’offre à la demande.
- Par l’innovation, qui lui permet de proposer plus vite que les concurrents un produit ou un service sur le marché.
- Par les services en plus : la compétitivité se fait de plus en plus sur les « plus » offerts à la clientèle.
La flexibilité (pour respecter les délais sans trop alourdir les coûts) ;
L’adaptabilité : l’entreprise doit s’adapter aux mutations de l’environnement et principalement pour ses produits et ses processus de
production.
b- Les facteurs technologiques
Dans le domaine de la production mais aussi de l’administration, de la logistique, de la gestion des approvisionnements, les
entreprises et leurs partenaires utilisent de plus en plus de technologies. Dans le domaine de la production, des outils intégrant
informatisation et automatisation vont remettre en question les méthodes de gestion traditionnelles :
- CAO (conception des produits assistée par ordinateur) ;
- GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur) ;
- Tous les autres logiciels spécialisés dans le contrôle de la qualité, la manutention, le stockage.
c- Les facteurs socioculturels
Les salariés montrent le désir d’être reconnus dans l’entreprise et de se voir confer des responsabilités. Ils n’acceptent plus le travail à
la chaîne qui les transforme en machines. Le droit du travail et les conventions collectives signées avec les syndicats les soutiennent dans ce
sens.
10.4.2- Les nouveaux enjeux de la production
10.4.2.1- La course à l’innovation
Une entreprise qui innove se procure un avantage compétitif non négligeable. Des innovateurs comme Bill Gates ont même un
monopole qui leur permet de fixer leurs règles au marché. Pour innover, l’entreprise se doit d’avoir un service de recherche et développement.
Il existe trois niveaux de recherche :
- Recherche fondamentale : qui est réalisée par des savants et des chercheurs et qui permet de découvrir de nouvelles lois de la nature
(exemple : le rayon laser) ;
- Recherche appliquée : qui est réalisée en partenariat entreprises-chercheurs. Il s’agit de trouver des domaines d’application à la loi
de la nature qui a été découverte par la recherche fondamentale. Exemple : applications du rayon laser dans le domaine médical ;
- Recherche et développement : les entreprises vont mettre au point des produits ou des processus de fabrication susceptibles d’être
demandés sur le marché. Ainsi les lecteurs de CD-ROM et les CD-ROM, le disque laser, le matériel chirurgical utilisant les vertus du
laser. C’est à ce niveau que l’on trouve l’innovation.
L’innovation est un processus mené par l’entreprise pour introduire sur le marché des produits nouveaux. Les stratégies d’innovation
s’appuient sur des études de marché qui mettent en évidence les besoins non satisfaits et sur les découvertes de la recherche fondamentale et de
la recherche appliquée. Cette innovation doit faire l’objet d’une protection juridique par le dépôt d’un brevet qui permet de conserver pendant
20 ans le monopole de fabrication du produit.
10.4.2.2- La productivité
Les nouvelles technologies et les nouveaux moyens de gestion de la production doivent permettre de réaliser des gains de productivité.
Pour cela l’entreprise doit adapter les procédés de fabrication afin qu’ils soient plus courts, qu’ils exigent moins d’opérations et qu’ils
requièrent à la fois moins de facteur travail, et moins de facteur capital. La formation des salariés, une meilleure organisation de la production,
l’utilisation du SMED (changement rapide d’outil) permettent d’améliorer la productivité du travail et la productivité du capital technique.
10.4.2.3- La qualité
La qualité des produits est un souci croissant des fabricants. Désormais, la recherche de la qualité totale, du zéro défaut devient la priorité
de la plupart des entreprises. Elle s’inscrit dans leur désir de diversification des produits et de fidélisation de la clientèle. La qualité concerne
aussi bien le produit final que le processus de production dans son ensemble.
a- La notion de qualité
 La qualité des produits
La qualité se définit comme l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire les besoins exprimés et implicites, ou selon l’Afnor comme « son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs ». Il s’agit des
besoins auxquels le produit doit répondre pendant son cycle de vie. Ces besoins recouvrent les fonctions assurées par le produit : ses
performances, sa fiabilité, sa sécurité d’emploi, son coût d’exploitation, son coût de maintenance, l’efficacité de son service après-vente. Pour
l’entreprise, s’assurer de la qualité d’un produit, c’est contrôler sa conformité au cahier des charges qu’elle a élaboré en fonction des besoins
des utilisateurs, aux dispositions légales en vigueur et aux normes.
 La qualité du processus de production
Dans le processus de production, les coûts doivent être surveillés. C’est pourquoi il faut éviter la non-qualité et mettre en place une
démarche de qualité totale. Le coût de la non-qualité est important. C’est pourquoi la qualité totale doit permettre d’agir sur les causes au lieu
de ne traiter que les effets : sa logique est d’empêcher le processus de production de générer des défauts.
Les sept zéros de la qualité totale s’appuient sur un postulat simple : « bien faire du premier coup » pour réduire les coûts de production et
de maintenance. C’est le zéro défaut, principe qui a été étendu à tous les aspects de la gestion de la production : zéro panne, zéro délai, zéro
stock, zéro papier, zéro accident du travail, zéro grief sur la qualité de vie au travail, zéro mépris.
b- La qualité et les hommes
 La qualité doit être l’affaire de tous dans l’entreprise et de ses partenaires hors de l’entreprise (les fournisseurs). C’est pourquoi les
salariés doivent être mobilisés sur la qualité. Les entreprises de services (telle l’hôtellerie Ibis du groupe Accor) ont mis en place des
documents de suivi de la qualité pour tout le personnel. Ainsi les employés aux étages (entretien des changes) doivent consulter et remplir des
fiches leur rappelant toutes les tâches à effectuer pour que la chambre soit propre, confortable et propose tous les produits d’accueil.
Les autres services disposent également de documents leur permettant de suivre l’efficacité de leur travail et de s’auto-contrôler, ce qui
constitue la qualité. Un autre moyen de contrôle consiste en une participation des clients sollicités pour répondre à des questionnaires de
satisfaction. Le client mystère qui fait un audit discret sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être du personnel (hôtellerie, restauration) est un
autre mode de contrôle de la qualité, sans oublier l’auditeur reconnu.
Si l’entreprise veut proposer des produits de qualité, elle doit choisir des fournisseurs qui lui assurent des livraisons régulières en matières
premières de qualité.
c- La qualité certifiée
L’ensemble des procédures mises en œuvre dans l’entreprise peut faire l’objet d’une reconnaissance officielle : c’est la certification qui a
pour but d’attester de la conformité aux normes internationales ISO 9001.
Les cercles de qualité et le droit d’expression des salariés
Les salariés sont invités à donner leur avis dans des cercles de qualité, associations regroupant des volontaires à l’intérieur de l’entreprise.
Ces cercles de qualité se réunissent ponctuellement pour discuter de l’organisation du travail.
10.4.2.4- La flexibilité
La flexibilité est l’aptitude de l’entreprise à adapter en quantité et en qualité son offre à l’évolution de la
demande du marché. La flexibilité concerne donc à la fois les facteurs de production qui doivent pouvoir répondre aux évolutions quantitatives
et qualitatives de l’offre de l’entreprise (production interne) et le recours à la sous-traitance (production à l’extérieur).
a- La flexibilité du capital technique
Changer le type de pièce que produit une machine traditionnelle est une opération longue et coûteuse (démonter, remonter, régler les
outils). Dans la mesure du possible, il vaut mieux produire consécutivement des quantités élevées de pièces identiques. Mais la fabrication par
lots entraîne une certaine rigidité, des stocks élevés et des délais longs de production. La solution peut résider dans :
- La flexibilité interne : Des ateliers flexibles avec des machines équipées de chargeurs automatiques d’outils (SMED, changement
rapide d’outil). Cela permet la réduction des délais et des stocks et l’amélioration de la productivité. La réaction à la variation
quantitative et qualitative de la demande est plus rapide ; Une production sur stock des parties standardisées des produits et une
personnalisation en fin de processus de fabrication.
- La flexibilité externe : sous-traitance.
b- La flexibilité du capital humain
Il est nécessaire d’avoir le personnel formé et en quantité suffisante pour répondre aux variations de la demande.
Variations en quantité : recours aux heures supplémentaires ou au contraire au chômage technique ; recours aux contrats à durée
déterminée ou contrat de travail temporaire ; licenciement, mise à la retraite.
Variations en qualité : recrutement de personnel qualifié ; formation ; promotion.
10.4.3- Les formes d’organisation du travail et son évolution
Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus contemporaines.
10.4.2.1- Les formes classiques ou traditionnelles d’organisation du travail
Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou taylorisme1 dont les principes d’organisation du
travail se trouvent appliqués par Henri Ford. En effet, Henri Ford s’inspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme
d’organisation de la production.
a- L’OST
 Les principes de l’OST
- Séparation des fonctions de préparation, d’exécution et de contrôle, i.e des tâches fonctionnelles et opérationnelles ;
- Découpage du travail jusqu'à l’opération la plus élémentaire possible
- Chronométrer le travail
- Attribuer aux hommes les primes individuelles de rendement…etc
 Les objectifs de l’OST
- Eliminer les temps morts des ouvriers et des machines ;
- Supprimer les fils d’attente des ouvriers devant les postes de travail ;
- Eliminer les encours de production ;
- Augmenter le rendement global tout en améliorent l’efficacité de la production
« Si vous réussissez à découper le travail en unités indépendantes et complètement programmées, puis à assembler ces unités d’une
façon réellement optimale, vous auriez un travail de plus en plus performant » (Taylor, 1911)
 Bilan de l’OST (avantages et inconvénients)
- Avantages : gains de productivités, baisse de coût de production, efficacité économique, consommation de masse, …etc
- Inconvénients : dégradation des conditions de travail dû à la parcellisation des tâches et l’accélération de la cadence et du rythme,
multiplication des dysfonctionnement qui perturbe le système de production, taux d’absentéisme élevé, aliénation au travail, inhibe
toute initiative personnelle des ouvriers, élévation des conflits et des accidents, augmentation des ‘’turn-over’’(c’est la permutation
des ouvriers au niveau des postes de travail pour réduire la monotonie ou rotation des postes), dégradation de la qualité de produits,
…etc
b- Le Fordisme
Le fordisme repose sur deux concepts-clés :
 La standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant les économies d’échelles repose sur une
standardisation du produit fini qui n’est alors produit qu’en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de
production et à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le
noir) ;
 Le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de production en continu, dans lequel les
différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type
d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.
10.4.2.2- Les formes modernes
Face à ces limites, les entreprises se sont tournées alors vers de nouvelles formes d’organisation du travail de production (l’ergonomie,
l’automation, l’enrichissement des tâches, élargissement des tâches, constitution des groupes autonomes…ets). En effet, il est nécessaire de
1
OST : principes 1) séparation fonction conception et fonction exécution ; 2) décomposition du travail en tâches élémentaires simplifiées et répétées tout le
temps ; 3) rémunération basée sur la productivité (à la pièce, au rendement).
faire évoluer le mode de production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions des modes de
consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en recherchant :
 Tout d’abord, de nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la motivation salariale
mais par l’enrichissement des tâches, l’élargissement des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation
des postes (pour lutter contre la monotonie du travail ;
 Egalement, la recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de plus en plus différenciée
exprimée par le consommateur et de plus en plus variable. De ce fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des
fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de réaction de l’entreprise ;
 La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de l’exigence croissante des consommateurs
déçus par la faible qualité des produits réalisés dans le cadre d’une approche quantitative de la production ;
 Enfin, une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval c’est-à-dire que la production doit répondre à une demande réelle.
Il s’agit de rendre le travail moins monotone et le travail en équipe autonome et responsable.
a- Travail moins monotone
La rotation des postes : il s’agit d’alterner les postes pour rendre le personnel plus polyvalent. Cette organisation rompt la monotonie
du travail et permet de ne pas laisser supporter aux mêmes les tâches les moins intéressantes. Par contre le travail en lui-même reste
inintéressant car le salarié se spécialise période par période.
L’élargissement des tâches : il s’agit de regrouper plusieurs tâches auparavant réparties entre plusieurs postes de travail et ceci dans
un même poste, afin de contrer la répétitivité. Le travail est moins parcellaire mais il reste relativement inintéressant sur le long terme.
L’enrichissement des tâches : il s’agit d’ajouter dans le poste des tâches qui responsabilisent et sont plus intéressantes (en amont le
réglage des machines et en aval l’auto-contrôle) Les salariés seront motivés car le travail est beaucoup plus intéressant mais il faut veiller à leur
formation pour s’adapter à cette responsabilisation et revoir leur rémunération.
b- L’organisation du travail en commun
Groupe semi-autonome : le groupe organise le travail lui-même et répartit les tâches, ce qui enrichit les tâches mais demande une
formation et un contrôle hiérarchique.
Les cercles de qualité : analysés plus haut.
La DPO (Direction par objectifs) : la hiérarchie fixe les objectifs et l’équipe s’organise pour atteindre ces objectifs.
La direction participative par objectifs : l’équipe se joint à la hiérarchie pour fixer les objectifs puis l’équipe s’organise pour atteindre
les objectifs.
Parmi les nouveaux modes d’organisation de la production, on peut citer le Toyotisme. Le Toyotisme : c’est la firme automobile
Toyota qui a donné son nom à une nouvelle forme d’organisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les années 50 et 60 sous
l’impulsion de Ohno, Directeur de la production puis DG de Toyota. Ohno entend corriger les limites majeures du taylorisme et du fordisme
tout en reprenant les principes généraux de ces 2 modes d’organisation. Le toyotisme repose sur 5 concepts-clés :
 La recherche de la qualité totale ;
 L’amélioration permanente ;
 La simplification des processus de fabrication ;
 La limitation des stocks ;
 L’élimination des gaspillages.
Ces 5 concepts-clés reposent sur l’application du principe des 5 zéros olympiques : zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock (juste à
temps), zéro papier.
10.4.4- Les objectifs stratégiques de la production
a- Comment la production s’adapte-t-elle à la stratégie ?
Comme toutes les fonctions de l’entreprise, la production doit servir la stratégie poursuivie par l’entreprise : croissance,
diversification, intégration… Ainsi, les investissements et l’organisation de la production doivent être tournés vers la réalisation de la
stratégie de l’entreprise.
Cette cohérence entre la stratégie menée et la gestion de la production est particulièrement vraie dans une stratégie de domination
par les coûts, car les coûts de production représentent souvent une part importante du coût d’un produit.
Mais cela est vrai aussi pour toutes les autres stratégies : une entreprise engageant une stratégie de croissance externe doit
nécessairement réorganiser sa production pour bénéficier au maximum des effets de taille recherchés.
b- Quels sont les enjeux de la production ?
Pour réaliser au mieux ses objectifs en cohérence avec la stratégie définie, la fonction de production doit faire face à trois enjeux majeurs :
- favoriser la flexibilité de l’appareil productif : celui-ci doit permettre une adaptation rapide de la production aux évolutions de
l’environnement ;
- maîtriser les coûts de production : quelle que soit la stratégie définie par la firme, le contexte concurrentiel nécessite une maîtrise
des coûts pour rester compétitif ;
- maîtriser la qualité des produits : un bien ou un service de qualité est celui qui satisfait le besoin du client. La qualité doit donc être
perçue par le client, correspondre à son attente. Elle permet à l’entreprise de maintenir ses avantages concurrentiels.

Chapitre 11 - L’activité de production : rémunération de l’activité de production

11.1- Généralités sur la rémunération

11.2- Importance du problème de la rémunération
112.1- Pour le salarié
112.2- Pour l’entreprise et ses dirigeants
112.3- Pour l’économie nationale
11.3- Qualité d’un bon système de rémunération
11.3.1- Les qualités psychologiques
11.3.2- Les qualités économiques
11.3.3- Les qualités sociales et économiques
11.4- Les facteurs de rémunération du travail
11.4.1- Les facteurs économiques et sociaux intervenants au niveau national et international
11.4.2- Les facteurs économiques et sociaux intervenants au niveau de l’entreprise
11.4.3- Les facteurs individuels
11.5- Les systèmes de rémunération
 Il peut s’agir de rémunérations individuelles ou de rémunérations collectives, qui peuvent être fixes ou variables en fonction du temps ou
des tâches effectuées.
11.5.1- Les rémunérations individuelles
a- Salaire proportionnel au temps de présence
 Le salaire horaire (généralement appliqués aux ouvriers)
Cette formule est la plus simple, mais elle présente pour l’employeur et pour le salarié, l’inconvénient de ne pas tenir compte de
l’efficacité du travail. Ce système peut pousser à la flânerie.
S=s∗t  ; Avec s le salaire à l’heure, t le temps de présence en heures et S le salaire total sur une période donnée
 Le salaire mensuel
C’est une somme forfaitaire attribuée à un collaborateur (employés, techniciens, agents de maîtrise, …) et aux cadres à partir d’un
échelonnement indiciaire.
b- Salaire basé sur le rendement individuel
 Le salaire aux pièces
Le salaire est calculé en multipliant le nombre de pièces fabriquées (n) par une valeur unitaire forfaitaire (p).
S=n∗p
Cette formule est simple et très stimulante pour l’ouvrier. Ce système de rémunération peut provoquer la dégradation de la production et
le surmenage des ouvriers. Il prête à de nombreuses discussions sur la rémunération unitaire d’une part et d’autre part il exige des contrôles de
qualité coûteux et il peut provoquer des rebuts anormalement élevés.
 Salaire à l’économie de temps ou salaire mixte
L’ouvrier ou le salariés se voit allouer, su les bons de travail, un certains temps d’exécution (T), le temps réel passé (t) est mesuré et
comparé au temps alloué : la différence constitue soit une économie de temps traduisant un meilleur rendement, soit au contraire un
dépassement (on dit alors que le bon est coulé). Si sur une période, la somme des temps alloués est supérieure à la somme des temps passés,
l’ouvrier perçoit une prime de rendement en plus du salaire garanti (s*t).
De nombreuses formules ont été proposées pour calculer cette prime ; mais nous nous ne retiendrons que quelques unes.
 Le Boni intégral
La totalité de l’économie de temps est payée à l’ouvrier :
S=s∗t +(T −t )
Cette formule est stimulante pour l’ouvrier. Mais des discussions difficiles peuvent s’engager pour la fixation de la rémunération de base
et de la prime unitaire.
Elle a comme inconvénients, des risques de surmenage dû à la recherche immodérée du rendement, des écarts excessifs entre salaires,
l’usure prématurée de l’outillage mal entretenu.
 La formule de HALSEY-WILLIAMS
L’économie de temps est partagée entre l’ouvrier et l’entreprise. La prime est une fraction constante (k) qui est égale à ½ ou 1/3 de
l’économie de temps.
S=s∗t +k∗s∗(T −t)
Cette formule est stimulante pour l’ouvrier. En plus, l’incidence produire étant réduite, les risques de surmenage sont un peu limités.
La fixation du coefficient k risque d’être discutée. Le système devient peu stimulant pour k=1/2.
 La formule de ROWAN
La fraction de l’économie de temps attribuée à l’ouvrier est égale au rapport du temps passé au temps alloué :
st 2 T −t
S=s∗t + ( T −t )=st∗( )
T T
On constate que plus l’ouvrier s’efforce, plus le numérateur t diminue et T étant constant, la fraction d’économie revenant à l’ouvrier t
s’amenuise. La formule en soit est peu compréhensible pour les ouvriers. La prime comporte un plafond lorsque l’économie de temps
augmente. C’est un frein au surmenage. Plus de discussion sur le coefficient k.
11.5.2- Les rémunérations collectives
a- Le salaire à la tâche
b- Le salaire par équipe autonome
c- Le salaire proportionnel au système SCHUELLER
d- L’intéressement au bénéfice de l’entreprise
On distribue au personnel une partie du bénéfice sous forme de prime. Cette formule constitue un effort pour dépasser l’antagonisme
traditionnel entre le capital et le travail, et pour le remplacer par une solidarité d’intérêt. De plus, le montant des participations peut varier non
seulement en fonction des résultats, mais encore de la classification hiérarchique, de l’ancienneté et de la situation de famille de chaque
travailleur.
e- La participation
Qu’est-ce que c’est ? La participation est un dispositif légal qui permet la redistribution d’une partie des bénéfices réalisés par
l’entreprise au profit de ses salariés.
Elle se calcul comme suit :
1
∗( B−5 %∗C )∗S
2
Participation=
VA
Avec :
B : Bénéfice net (bénéfice fiscal diminué de l’impôt correspondant) ; C : capitaux propres (5% des capitaux propres devant être soustraits du
bénéfice net) ; S : Salaires bruts y compris les avantages en nature
VA : Valeur ajoutée (charges de personnel + résultat courant avant impôt + impôts et taxes + charges financières + dotations de
l’exercice aux amortissements + dotations de l’exercice aux provisions)
11.5.3- La mensualisation des salaires
11.6. Tendances modernes en matière de rémunération

MODULE 4 – LA GESTION FINANCIERE DE L’ENTREPRISE

Dans ce module il sera question de :
- Montrer la nécessité des équilibres financiers;
 - Préciser les notions de rentabilité et de solvabilité;
- Caractériser le besoin de financement des investissements et le besoin de financement du cycle d’exploitation.
Leçon 11 – Gestion financière de l’entreprise : Besoins et moyens de financement

Pour maintenir et accroître sa compétitivité, l’entreprise est amenée à réaliser des investissements stratégiques. Il s’agit
principalement d’investissements matériels (achats de locaux et d’équipements pour accroître la capacité de production, augmenter la
productivité et stimuler l’innovation), d’investissements incorporels (dépenses de R&D, de formation , de brevets, de logiciels...),
d’investissements financiers (participation, création de filiale...) mais également d’investissements de fonds de roulement (car le
besoin de financement de l’exploitation augmente proportionnellement au chiffre d’affaires : accroissement des stocks et des crédits
accordés aux clients). Ce n’est qu’ultérieurement, à l’issu du cycle de production et de commercialisation, que des recettes seront
encaissées après la réalisation des ventes. Il y a donc un décalage entre les paiements et les encaissements, aussi bien en ce qui concerne
les investissements (pour lesquels les dépenses ne seront récupérées qu’au terme de plusieurs années) que pour l’exploitation (pour
laquelle les dépenses sont, en général récupérées grâce aux ventes au cours de l’année). C’est ce décalage qui engendre des besoins de
financement. L’entreprise va les couvrir en se procurant des capitaux.

13.1- Généralités
Parmi les activités liées à la fonction financière, on recense :
- La comptabilité (générale, analytique) : compta générale (bilan, compte de ra) compta analytique : permet de calculer le prix de
revient des produits fabriqués ;
- Le contrôle budgétaire : repose sur l’analyse des écarts entre les budgets prévisionnels et les réalisations ;
- La gestion de la trésorerie : qui repose principalement sur 3 axes :
 La gestion de portefeuille : ensemble des titres de placement (actions, obligations) et de participation que possède
l’entreprise ;
 La réalisation du budget de trésorerie : consiste à s’assurer que les encaissements couvrent les décaissements. Vérifier la
solvabilité des clients ;
 Choisir les sources de financement à court terme : pour pallier les besoins financiers à court terme, le trésorier peut
recourir au crédit auprès des fournisseurs, au découvert moyennant le payement d’agios bancaires, les crédits bancaires à
court terme ou l’escompte (quand une traite client est remise en banque avant échéance, la banque la rachète ce qui permet
à l’entreprise de disposer tout de suite de l’argent moyennant le payement d’agios)
- La fiscalité : connaître l’évolution législative en matière de fiscalité (fiscalité des placements, mesures fiscales (crédit d’impôt en
matière de R&D par exemple), fiscalité allégée par exemple pour la création de SARL pour encourager l’initiative à la création
d’entreprise …
- La préparation des projets d’investissement : les besoins d’une entreprise évoluent constamment. L’acquisition d’une nouvelle
machine, la construction d’une nouvelle usine, nécessitent généralement la souscription d’un prêt à moyen ou long terme. Les
investissements peuvent également reposer en partie sur la Capacité d’Autofinancement (CAF). La CAF est le surplus monétaire
dégagé par l’entreprise au cour d’un exercice.
Formulation :
Valeur Ajoutée = Production (CA HT) – Consommations intermédiaires
EBE = VA – rémunérations des salaires – impôts et taxes
CAF = EBE – IS – charges financières + Produits financiers
Autofinancement = CAF – dividendes versées (aux actionnaires)
- La participation à l’élaboration de la politique générale de l’entreprise : les directeurs financiers sont toujours conviés aux réunions
concernant la stratégie globale car ils sont en mesure d’identifier les risques financiers et de définir les ressources de l’entreprise.
13.2- Les besoins de financement de l’entreprise
Au moment de sa création et tout au long de sa durée de vie, l’entreprise doit prévoir les sommes d’argent nécessaires pour satisfaire
des besoins de financement des investissements et de financement de son cycle d’exploitation.
Quels sont les deux grands besoins de financement de l’entreprise et comment les repère-t-on dans le temps ?
- Besoin de financement des investissements et de l’exploitation ;
- L’investissement concerne le long terme (> 1 an) ;
- L’exploitation concerne les opérations courantes d’un exercice (< 1 an)
A quelles périodes de sa vie une entreprise a-t-elle besoin de financement et pourquoi faire ?
- Tout au long de son existence ;
- Pour se constituer (capital, fonctionnement de base), pour se renouveler (investissement de remplacement), pour se développer
(investissement de capacité, pour être plus performante (investissement de productivité) ou encore pour faire face aux «  petites
dépenses de tous les jours » (financement de l’exploitation courante).
13.1.1- La variété des besoins de financement.
Tout au long de son existence, l’entreprise a besoin de financements pour investir (1) et assurer son exploitation (2).
13.1.1.1- Le financement des investissements.
Investissement : emploi durable d’un élément matériel ou immatériel dont l’entreprise espère à terme une rentabilité. Lors de sa création,
l’entreprise doit se procurer les biens destinés à rester durablement chez elle (machines, bâtiments, mobilier, véhicules, …). Elle a donc besoin
de financements pour ces investissements.
Le temps de conservation du bien étant relativement important, l’entreprise doit trouver des ressources financières accordées
pour un temps suffisamment long.
13.1.1.2- Le financement de l’exploitation.
Cycle d’exploitation : ensemble des opérations qui se succèdent au sein de l’entreprise, depuis l’approvisionnement, en passant par la
fabrication, jusqu'à la commercialisation auprès de la clientèle.
NB : la notion de cycle fait bien apparaître l’aspect répétitif et perpétuel de ces opérations.
L’entreprise doit également constituer ses stocks, payer ses fournisseurs et son personnel, etc. avant de percevoir les revenus de ses
ventes. Elle a donc tout autant besoin de financements pour l’exploitation courante.
Selon le secteur d’activité de l’entreprise, le cycle d’exploitation est plus ou moins long et nécessite plus ou moins de ressources
financières.

13.3- Les moyens ou sources de financement de l’entreprise

 Afin d’assurer le financement de ses investissements et de son exploitation, l’entreprise doit disposer de ressources financières stables.
Les ressources stables sont celles qui restent durablement à sa disposition. Les immobilisations et le B.F.E doivent donc être financés par des
ressources stables. Plus précisément, chaque investissement doit être financé par des capitaux restant à la disposition de l’entreprise pour une
durée au moins égale à la durée de vie de l’immobilisation. Pour les autres besoins d’exploitation, l’entreprise aura recours à des dettes à court
terme temporaires ou renouvelables (crédit fournisseurs, escompte, découvert, affacturage).
13.2.1- Les sources de financement interne de l’entreprise
13.2.1.1- Les sources de financement interne à LT
Le capital social et l’apport des fondateurs jouent un double rôle, d’une part, il forme une ressource stable permettant de financer les
investissements, d’autre part il constitue une garantie pour les prêteurs.
L’autofinancement est une source de financement avantageuse qui est souvent privilégiée mais ne peut être le fondement exclusif du
financement des investissements. L’autofinancement présente un certain nombre d’avantages : (i) c’est tout d’abord une ressource produite
continuellement par l’entreprise, augmente la capacité d’emprunt de l’entreprise, constitue le gage du créancier ; (ii) c’est ensuite une ressource
gratuite puisqu’elle n’est pas liée au paiement d’intérêts ; (iii) c’est enfin une ressource dont dispose l’entreprise quelle que soit la conjoncture
et assure son indépendance financière. Il existe cependant quelques inconvénients : (i) si l’autofinancement est faible et s’il constitue l’unique
moyen de financement, le développement de l’entreprise sera lent ; (ii) l’autofinancement est une ressource créée au détriment d’une
redistribution des bénéfices aux salariés ; (iii) source d’inflation ; (iv) découragement éventuel des associés et salariés ; (v) risque de faible taux
de croissance et de gaspillage du capital.
Les fonds propres désignent à la fois les capitaux propres et les autres fonds propres. Si le plan comptable général (PCG) ne définit pas
ces derniers, il en donne trois exemples : les titres participatifs, les avances conditionnées et droits du concédant. Langlais, Friédérich et
Burlaud (2000) ont précisé les caractéristiques qui pouvaient être dégagées de ces exemples, il s’agit (i) d’emprunts dont le remboursement est
laissé à l’initiative de l’emprunteur (titres participatifs) ; (ii) d’emprunts dont le remboursement est conditionné par l’aboutissement d’un projet
(avances conditionnées) ou l’expiration d’une concession (droits du concédant) ; (iii) de titres subordonnés à durée indéterminée dont le
remboursement est également à l’incitative de l’emprunteur ; (iv) d’emprunts qui ne seront jamais remboursés car destinés à être incorporés au
capital (obligations remboursables en actions, comptes bloqués des associés). Les « autres fonds propres » figurent au passif du bilan entre la
rubrique des capitaux propres et celle des provisions pour risques et charges.
13.2.1.2- Les Les sources de financement interne à CMT
Ces ressources proviennent de l’exploitation elle-même. Ce sont des recettes obtenues par  : l’encaissement des ventes au comptant,
l’encaissement des créances à leur échéance, l’encaissement des produits financiers liés à l’activité, …etc.
13.2.2- Les sources de financement externe de l’entreprise
13.2.2.1- Les sources de financement externe à LT
Postérieurement à la constitution de la société, une augmentation de capital peut être effectuée par voie d’apports ou par
concorporation des réserves. L’augmentation de capital permet de financer le développement de l’entreprise, ou en cas de crise, de rétablir une
santé financière saine. Elle procure des ressources stables à la société.
L’emprunt est une opération juridique et financière par laquelle un ou plusieurs prêteurs mettent à la disposition de l’entreprise des
capitaux en contrepartie :
- du versement d’un intérêt périodique calculé sur le capital restant ;
- du remboursement du capital prêté par fractions successives ou en totalité à la fin de l’emprunt.
L’emprunt se caractérise par cinq paramètres principaux : le montant, la durée, le taux d’intérêt, le nombre de prêteurs (ce qui distingue
l’emprunt indivisible et l’emprunt obligataire), le mode de remboursement. Il existe sous plusieurs formes :
- L’emprunt obligataire est un emprunt à long terme (5 à 15 ans) dont le montant est divisé en fractions égales représentées par des titres
appelés obligations, souscrits par plusieurs prêteurs.

- Les prêts des établissements de crédit Les banques accordent aux entreprises les crédits à moyen terme dont la durée s’étend de 2 à 7 ans
pour financer leurs équipements.
- Le crédit-bail ou leasing est une technique contractuelle moderne de crédit à moyen terme pour laquelle une entreprise dite de crédit-bail
acquiert, sur la demande d’un client, la propriété de biens d’équipements mobiliers ou immobiliers à usage professionnel, en vue de les
donner en location à ce client pour une durée déterminée et en contrepartie de redevances ou de loyers. Au terme de ce contrat, le locataire
peut opter entre : la restitution du bien au bailleur, le renouvellement de la location ou l’achat à une valeur de rachat prédéterminée dans le
contrat. Le crédit-bail s’analyse donc comme une location avec option d’achat à terme. C’est un moyen commode de financer la stratégie
de développement sans immobiliser des capitaux, il n’accroit pas l’endettement son endettement, il finance intégralement l’équipement,
les loyers sont déductibles du bénéfice imposable, permet d’éviter l’obsolescence du matériel. C’est cependant un procédé coûteux, qui
n’est donc utilisable que pour des opérations très rentables, et par des entreprises en pleine croissance.
- La cession bail ou lease-back
- Les cessions d’actifs non stratégiques La cession d’actifs représente une source de financement importante notamment lorsque
l’entreprise dispose d’actifs inutiles à son exploitation. Cette opération est particulièrement intéressante du fait de l’évolution économique
et de celle des prix de ces actifs. En dégageant des plus-values (différence entre la valeur pour laquelle le bien figure au bilan et le prix de
vente), les cessions d’actifs peuvent être utilisées comme une source de financement au service de stratégies de redéploiement d’activités
et de ressources. Il peut s’agir de stratégies de survie (les cessions libèrent un financement immédiat pour faire face à des échéances de
remboursement d’emprunts,
13.2.2.2- Les sources de financement externe à CMT
Le financement du cycle d’exploitation est assuré pour partie par des ressources stables et pour partie des dettes à court terme, parmi
lesquelles on recense les crédits fournisseurs, l’escompte bancaire, les découverts, l’affacturage et le capital-risque, le warrantage.
Le crédit fournisseurs. Dans les relations inter-entreprises, chaque fournisseur accorde à son client un délai de règlement variable, en
général de 30 à 90 jours selon les branches et les produits à compter de la livraison des marchandises. Le crédit fournisseurs correspond à ce
délai de règlement accordé aux clients, il est en principe destiné à financer le stock pendant la période durant laquelle les produits restent en
stock chez les clients. La créance du fournisseur peut être matérialisée sous deux formes : facture à échéance ou effet de commerce. Malgré ses
inconvénients, les avantages du crédit fournisseurs en ont fait une source de financement très importante et généralisée.
 L’escompte bancaire. L’entreprise qui détient des créances sur ses clients sous forme d’effets de commerce (traites, billets à ordre) peut
les conserver jusqu’à l’échéance (elle assure elle-même dans ce cas le financement de ses créances). Avant
l’échéance, elle peut également les escompter auprès d’une banque : elle obtient alors un refinancement de ses créances lui procurant de la
trésorerie pour payer ses propres dettes. Les instruments utilisés sont les effets de commerce.
Les effets de commerce Ce sont des titres représentatifs d’une créance commerciale exigible à une date déterminée. La lettre de change
(ou traite) et le billet à ordre en sont les principaux types. Le billet à ordre est un écrit par lequel un débiteur (le souscripteur) s’engage à payer
une certaine somme à une date déterminée à son créancier (le bénéficiaire). Il diffère de la traite sur deux points : il est établi par le débiteur et
non le créancier ; il concerne deux personnes et non trois. Le billet à ordre est d’un usage beaucoup moins répandu que la lettre de change. La
lettre de change est un écrit par lequel un créancier (le tireur) donne l’ordre à son débiteur (le tiré) de payer une certaine somme à une certaine
date, à lui-même ou à une tierce personne (le bénéficiaire). La plupart des traites, outre leurs mentions obligatoires, comportent des mentions
facultatives (domiciliation bancaire, acceptation, aval). Le tireur d’une lettre de change peut l’utiliser de 4 manières :
- la conserver jusqu’à son échéance et procéder à cette date à son encaissement auprès du tiré (cas rare des traites non domiciliées) ;
- la conserver en portefeuille et la faire encaisser par une banque ou un centre de chèques postaux en la leur remettant quelques jours avant
l’échéance ;
- la transmettre par endossement à un créancier comme moyen de paiement ;
- la négocier auprès d’une banque pour obtenir avant l’échéance, un crédit.
L’escompte. Dans l’escompte traditionnel, l’entreprise remplit un bordereau de remise à l’escompte, récapitulant les divers effets de
commerce remis à la banque. Cette dernière crédite immédiatement le compte de l’entreprise du montant des effets, sous déduction d’un agio
correspondant à des commissions bancaires, des frais et à l’intérêt du capital prêté entre la date de remise des effets et leur date d’échéance. A
l’échéance, la banque escompteuse présentera l’effet à la banque du tiré (dans le cas des traites domiciliées) qui débitera le compte de ce
dernier par le crédit de la banque escompteuse.
Les découverts bancaires : La banque peut autoriser l’entreprise à avoir un compte courant débiteur. On dit que l’entreprise a un
découvert sur lequel elle paiera des intérêts en fonction de l’importance et de la durée du découvert. Il existe ainsi plusieurs formes de
découvert. Les entreprises sont parfois des décalages passagers de quelques jours entre leurs encaissements et leurs décaissements, notamment
à l’occasion des échéances périodiques (salaires, charges sociales, impôts). Elles peuvent en ce cas utiliser les facilités de caisse accordées par
les banques. Pour les besoins exceptionnels, notamment dans l’attente de ressources plus durables (cession d’immobilisations, augmentation de
capital), les banques accordent également des crédits relais (financement d’un bâtiment dans l’attente de la vente d’une construction). Pour les
besoins réguliers, liés au caractère saisonnier de l’achat, de la production ou des ventes, l’entreprise peut obtenir de sa banque des crédits de
campagne pour financer ses opérations durant quelques mois. Elle doit ensuite rembourser ce crédit avec les recettes provenant des ventes.
L’affacturage : Pour beaucoup d’entreprises, le recouvrement des créances sur les clients, est une opération lourde, surtout si elles ne
disposent pas de services administratifs suffisants. Dans ce cas, elles peuvent recourir aux sociétés d’affacturage. L’affacturage est un procédé
de financement et de recouvrement des créances commerciales par l’intermédiaire de sociétés spécialisées. L’entreprise vend ses créances à la
société d’affacturage (factor) qui remplit trois fonctions :
- elle règle immédiatement le montant des créances au fournisseur, déduction faite d’un intérêt et d’une commission ;
- elle se charge de recouvrer, à l’échéance, les créances auprès des clients ;
- elle prend également à sa charge le contentieux du recouvrement : actions judiciaires, garantie des impayés.
En résumé, la société d’affacturage fournit un crédit, un service et une assurance.
Le recours aux sociétés de capital-risque : Les entreprises innovatrices qui réalisent d’importants programmes de R&D, ont
généralement du mal à accéder à des sources de financement externes du fait de l’incertitude de leur activité. Les banquiers hésitent en effet à
financer de tels programmes étant donné qu’ils ne peuvent prendre aucune garantie réelle. Dans ces conditions, le financement de l’innovation
peut être facilité par le recours à des sociétés de capital risque qui prennent des participations temporaires dans les entreprises. Elles espèrent
revendre ensuite leurs titres avec d’importantes plus-values.
13.2.3- Le choix entre les sources de financement
Si les besoins de financement d’une entreprise dépassent sa capacité de financement, le recours aux capitaux étrangers est inévitable. Ce
recours dépend des critères principaux suivants : L’objectif poursuivi par l’entreprise ; Le coût du moyen de financement ; La nature du besoin
de financement.
- Le mode de financement dépend de l’objet du financement : un financement stable est nécessaire pour un investissement. Les
financements de court terme sont mis en place pour les besoins de court terme liés à l’activité de l’entreprise ;
- Le choix dépend du coût du financement : l’entreprise cherche à optimiser son opération en minimisant son coût ;
- Le choix dépend du risque lié à l’opération : plus le risque estimé est important, plus le prix payé par l’entreprise pour financer
l’opération sera élevé. Le risque est un élément déterminant du coût.

Leçon 13 – Analyse financière de l’entreprise : les équilibres financiers

13.4- L’évaluation des besoins de financement

13.3.1- Rappels sur le bilan de l’entreprise.
Le bilan présente au passif l’origine des ressources de l’entreprise (origine du financement) et à l’actif l’utilisation de ces ressources (ce
qu’elle possède, son patrimoine). C’est donc un tableau qui présente la situation patrimoniale d’une entreprise en termes de biens et de dettes.
Attention, dans la réalité comptable, on n’utilise pas exactement le bilan de l’entreprise tel que vous le connaissez : on se sert d’un bilan
« remanié » appelé bilan fonctionnel.
 13.3.2- Notion de fonds de roulement (FR) et de besoin en fonds de roulement (BFR).
Attention : les disponibilités ne font pas partie des éléments circulants de l’exploitation. On verra qu’elles correspondent à une résultante
obtenue par différence entre les éléments longs et les éléments courts.
Un bilan permet également de différencier les éléments liés au long terme et ceux liés au court terme, c’est-à-dire les éléments stables
dans l’entreprise (car présents pour longtemps = en gris dans le schéma ci-dessus) et ses éléments circulants (car liés à l’exploitation).
RESSOURCES STABLES = Capital + Emprunts Bancaires
EMPLOIS STABLES = Immobilisations
RESSOURCES CIRCULANTES = Dettes Fournisseurs
EMPLOIS CIRCULANTS = Stocks + Créances Clients
Les ressources de long terme doivent permettre avant tout de financer les investissements. Les ressources de court terme ne peuvent
financer les investissements : elles ne doivent servir qu’au financement de l’exploitation.
a- Le fonds de roulement net global (FRNG).
Les ressources stables servent d’abord à financer les emplois stables. Dans la mesure où les ressources stables sont supérieures aux
emplois stables, l’excédent des ressources stables finance l’actif circulant. C’est en fait cet excédent qu’on appelle fonds de roulement. On
peut également dire que le fonds de roulement est la partie de l’actif circulant financée par des ressources stables.
Pour avoir un équilibre financier, l’entreprise doit financer l’actif immobilisé (emplois stables) avec des ressources stables. Dans le cas
contraire, elle risque la fermeture.
Lorsque la différence entre les ressources stables et les emplois stables est positive, l’entreprise a des excédents de financements durables.
On parlera de FRNG.
 calcul par le haut du bilan : FR = Ressources stables - Emplois stables
 calcul par le bas du bilan : FR = Actif circulant - Dettes circulantes

FRNG = Ressources stables – Emplois stables

FRNG = Capitaux + Dettes auprès des banques – immobilisations

Où vont donc aller se porter ces financements ? Ils vont permettre de financer l’actif circulant, ce qui ne présente aucun danger, au
contraire.
b- Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Le besoin en fonds de roulement exprime le besoin de financement de l’actif circulant. Il dépend donc essentiellement des stocks et
des créances clients. Plus les stocks sont importants , plus les besoins de financement sont élevés. De même, les délais de règlement accordés
aux clients créent un besoin de financement. Toutefois, l’obtention de crédits de la part des fournisseurs réduit les besoins de financement.
A quoi correspond l’écart (=BFR)? Aux besoins de l’entreprise en financements pour l’exploitation : ici, il manque des
financements. Ce sera la notion de BFR.
Rappel : les disponibilités ne sont pas des éléments circulants …
Le besoin en fonds de roulement de l’entreprise correspond au déficit de financement des emplois circulants par les ressources
circulantes.
Soit : B.F.R = (stocks + créances) - dettes circulantes
BFR = Emplois circulants – Ressources circulantes.
BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs

c- Le financement du BFR et de la Trésorerie.

 Comment vous paraît être la situation financière de cette entreprise ? assez bonne puisque le FRNG est positif et, même si il existe un
BFR, l’équilibre est assuré grâce justement à ce FRNG.
Il en reste que l’entreprise a plus de financement qu’elle n’en a réellement besoin => d’où la présence de disponibilité (compte en banque
+ caisse)
L’intérêt de dégager un FRNG positif est de pouvoir financer les investissements tout en permettant d’affecter une partie des ressources
durables pour l’exploitation : le FRNG vient alors compenser tout ou partie du BFR de l’entreprise.
Lorsque le financement du BFR est assuré et qu’il reste des ressources financières, l’excédent vient alors se placer en banque ou en
caisse : On parlera de Trésorerie.
TRESORERIE = FRNG – BFR.

Lorsque FRNG > BFR, on parlera de trésorerie positive

Lorsque FRNG < BFR, on parlera de trésorerie négative (découvert bancaire)
Lorsque FRNG = BFR, la trésorerie est nulle
Quelle situation vous semble être préférable ? Trésorerie nulle, car :
- une trésorerie positive est de l’argent qui dort sans rien rapporter
- une trésorerie négative coûte de l’argent en intérêts de découvert
- une trésorerie nulle est donc une situation optimale.
Toutes les entreprises tentent de se rapprocher d’un niveau de trésorerie nul. En effet, une trésorerie positive est de l’argent qui dort
sans rien rapporter et une trésorerie négative coûte de l’argent en intérêts de découvert.
13.5- L’equilibre financier
Si la notion de trésorerie est un des piliers de l’équilibre financier, elle n’est pas la seule. Des déséquilibres peuvent apparaître à cause du
niveau d’endettement mais aussi d’une insuffisance de rentabilité. A terme, ces deux éléments ont une influence sur la trésorerie.
13.4.1- La necessite de l’equilibre financier.
La survie de l’entreprise dépend de sa capacité à équilibrer ses dépenses et ses recettes. Pour y arriver, elle doit respecter certaines règles
de gestion fondamentales :
 la durée de vie des financements doit être au moins égale à la durée de vie des actifs financés.
 les dettes financières doivent toujours être inférieures au montant des capitaux propres, ceci pour être de faire face à
l’ensemble de ses dettes.
 la rentabilité économique et financière doit être positive
Si l’une de ces règles n’est pas appliquée, l’entreprise doit s’attendre à faire face à de graves déséquilibres, sorte de cercle vicieux qu’il
faudra alors absolument casser sous peine de disparaître.
La recherche de l’équilibre financier passe alors par un suivi de l’équilibre financier de l’entreprise effectuée grâce à l’analyse
fonctionnelle (FRNG, BFR, TN).
Celle-ci permet également d’élaborer un tableau de bord financier, notamment grâce aux ratios de financement.
13.4.2- Les ratios financiers
a- Ratios de rentabilité.
La rentabilité économique mesure les bénéfices dégagés par un investissement sans prendre en compte son financement.
Re = Bénéfices / Montant de l’investissement
La rentabilité financière évalue les résultats après réduction des charges financières par rapport aux capitaux engagés
Rf = (Bénéfices – Charges d’intérêts) / Montant de l’investissement
b- Ratio d’autonomie financière.
Il permet d’apprécier l’indépendance de l’entreprise à l’égard de ses prêteurs, et donc sa capacité à conserver son contrôle. Il correspond
au calcul du taux d’endettement de l’entreprise. De plus, au delà d’un certain seuil, les banques peuvent décider de ne plus prêter d’avantage,
ce qui peut empêcher un projet d’investissement d’aboutir.
Taux d’autonomie financière = Dettes financières / Capitaux propres
c- Ratio de solvabilité.
Toute entreprise doit pouvoir honorer ses dettes, sous peine de perdre la confiance de ses partenaires. Afin d’être solvable en permanence,
l’actif total doit permettre de faire face à l’ensemble des dettes à long terme et à court terme.
Solvabilité = Total Actif – Total Dettes
Solvabilité à court terme = (Créances clients + Disponibilités) / Dettes à court terme
Application
La société BOZA-ZAKI est une entreprise spécialisée dans le recyclage des déchets plastiques en produits finis ménagers. Elle
présente son bilan en fin d’exercice comme suit :

Travail à faire :
1) Donner une définition de chaque mot : Bilan d’une entreprise ; Fond de roulement ; Organigramme ; Stock tampon.
2) Donner deux (02) rôles économiques d’une entreprise.
3) Citer quatre (04) éléments qui peuvent influencer la fixation des prix dans une entreprise.
4) Pour l’intérêt de cette entreprise calculer le fond de roulement de et le besoin en fond de roulement.
5) Déterminer la trésorerie de cette entreprise.
6) Proposer à l’entreprise deux (02) sources de financement externe pour augmenter son capital.
Solution :
1) Donner une définition de chaque expression suivante :
Bilan d’une entreprise : c’est un tableau qui présente la situation patrimoniale d’une entreprise en termes de biens et de dettes.
Fond de roulement : désigne le montant de ressources qui après financement de l’actif immobilisé demeure disponible pour couvrir les
besoins de financement du cycle d’exploitation.
Organigramme : c’est une représentation graphique de la structure d’une entreprise.
Stock tampon : c’est un stock qui permet à l’entreprise de fonctionner pendant la période où la production d’un tel type de biens n’est pas
possible.
2) Donner deux (02) rôles économiques d’une entreprise : Création de richesse ; Redistribue la valeur ajoutée sous forme de salaire ;
Offre de l’emploi ; Soutien la croissance…etc
3) Citer quatre (04) éléments qui peuvent influencer la fixation des prix dans une entreprise : La demande ; La concurrence ; La qualité ;
Le coût de production ; La réglementation ; La structure du marché ; le goût des consommateurs ; La conjoncture ; économique...etc.
4) Pour l’intérêt de cette entreprise calculer le fond de roulement de et le besoin en fond de roulement :
Calcul du fond de roulement (FR) :
FR = Capitaux Permanents – Actif Immobilisés = Actif Circulant – Passif Circulant
= (1000 + 110 + 700) – (1230 + 45 + 135) = (200 + 150 + 300 + 70 + 230 + 140) – (325 + 195 + 170) = 400
Calcul du besoin en fon de roulement (BFR) :
BFR = Actif Circulant – Dettes d’exploitation = (200 + 150 + 300) – (325 + 195) = 130
5) Déterminer la trésorerie de cette entreprise :
Trésorerie = FR – BFR = TA – TP = 400 – 130 = (70 + 230 + 140) – (170) = 270
Proposer à l’entreprise deux (02) sources de financement externe pour augmenter son capital : Constitutions des nouveaux apports ; Crédit
bail ; Emprunts bancaires ; Découvert …
 FICHE DES TRAVAUX DIRIGÉS
DISCIPLINE : ECONOMIE ET ORGANISATION DES ENTREPRISE

Séance n°1
1- Définir : environnement de l’entreprise ; système ; société coopérative ; entreprise citoyenne ; économie numérique.
2- Définir et Classer suivant les critères ci-après : sources de finance ment externe et interne puis LT et CT (Présenter sous forme de
tableau) : découvert, facilités de caisses, crédits relais, crédits de campagne, préfinancement, obligations cautionnées, factoring ou
affacturage, crédit fournisseur, warrantage, la mobilisation des créances commerciales, les tontines, prêts participatifs, cession- bail
ou lease-back, crédit bail, l’emprunt obligataire, l’augmentation du capital, l’encaissement des vente au comptant, l’encaissement
des créances à leurs échéances, encaissement des produits financiers liés à l’activité, autofinancement, l’apport des fondateurs.
3- Donner deux finalités et deux objectifs de l’entreprise.
4- Citer et expliquer trois éléments qui forment l’environnement de l’entreprise.
5- Donner deux rôles économiques, deux rôles sociaux et deux rôles techniques de l’entreprise.
Exercice 1
L’entreprise « Zénabou-Claire » est une société de développement aux capitaux privés, spécialisée à la transformation du foléré en
jus dosé. Elle fonctionne comme une société commerciale, son siège est situé à Garoua. Le capital social de l’entreprise est fixé à 80000000F,
constitué exclusivement d’apports en numéraires des associés membres de la famille. Elle dispose de 300 salariés, d’une AG composée
essentiellement des actionnaires tous membres de la famille, d’un CA et d’une direction générale.
Travail à faire
1- Définir société commerciale.
2- Classer l’entreprise « Zénabou-Claire » selon la nature de l’activité, la taille et la nature juridique.
3- Distinguer action et part sociale.
4- Citer deux caractéristiques d’une S.A.R.L.
5- Que signifie : C.R.T.V ; S.O.P.E.CAM ; S.O.N.A.R.A ; C.I.CAM
Exercice 2
Soient trois systèmes de rémunération ci-dessous :
- Système 1 : salaire fixe mensuel 100.000F + Commission 2% du CA mensuel réalisé.
- Système 2 : salaire fixe mensuel 75.000F + Commission 3% du CA mensuel réalisé si le CA < 1000000F, 6% du CA >= 1000000F.
- Système 3 : salaire fixe mensuel 60.000F + Commission 2,5% jusqu’à 750000 du CA mensuel réalisé, 5% sur la tranche du CA
comprise entre 750000 et 1250000 F, 8% sur la tranche au-delà de 1250000 F + Prime de 5000F si le CA mensuel est compris entre
1000000 et 1500000F, une prime de 10000F si le CA> 1500000F.
Travail à faire :

1- Calculer la rémunération de ZIGOTO dans les trois systèmes sachant que son CA est de 1730000F.
2- Quel est parmi les trois systèmes la rémunération la plus sécurisante ? Justifier.

Séance n°2
1- Définir entreprise. Donner son rôle social ; économique et sociétal.
2- Définir : Fonction ; services ; marché principal ; relation informelle.
3- Définir segmentation du marché et donner les critères de segmentation. Donnez ses avantages et ses inconvénients.
4- Après avoir défini la structure d’une entreprise donner son importance.
5- Tout en définissant l’organigramme dites pourquoi il peut servir de diagnostic.

Exercice 1

L’entreprise « Epi_Info » vous donne les informations suivantes :

- La consommation de farine est homogène au courant de l’année ;
- La société consomme 8100kg de farine en 45 jrs
- Le délai de livraison est de 18 jrs
- Le kg de farine coûte 200F
- Le stock de sécurité est fixé à 12 jrs
D’autre part la même société offre une prime spéciale à ses employés sur les chiffres d’affaire des ventes mensuelles comme suit  : 5% pour la
tranche comprise de 0 à 1000000F ; 7% de 1000000 à 2000000F ; 8% de 2000000 à 4000000F et 10% au-dessous de 4000000F. Au cours du
mois de janvier 2015 le grossiste WOKOU a perçu une prime spéciale de 250000F.
Travail à faire 
1- Sachant que l’année commerciale est de 360 jrs et que la durée d’épuisement d’une commande livrée est de 60Jrs, calculer le nombre
annuel d’approvisionnement de la société.
2- Calculer sa consommation annuelle.
3- Calculer le CA réalisé par le grossiste IDI.
Séance n°3
1) Définir : organigramme, segmentation, gamme, force de vente, conditionnement, marchandising.
2) Pour son nouveau produit, l’entreprise FIZER sollicite votre expertise en marketing. Quels conseils lui donnerez-vous pour fixer son
prix ?
3) Définir et donner les techniques quantitatives de l’étude de marché.
4) En quoi consiste le contrôle dans la production ? Quelles sont ses différentes formes ?
5) Expliquer le processus de production.
Exercice
Après ses études de marché, l’entreprise FIZER a constaté que son produit le plus consommé est « malzip », elle décide alors
d’augmenter sa production et alimenter les points de ventes. Lors de la fabrication, un des employés a réalisé les performances suivantes :
N° de Bon Temps alloué Temps passé Nombre de pièces fabriqués
 BA37 4H 15 min 2 H 55 min 14
OT23 3H 15 min 1 H05 min 10
NO32 6 H 00 min 4 H40 min 21
NA12 2 H 20 min 2 H15 min 12
ZE61 4 H 10 min 3 H05 min 18
On rémunère la pièce à 200F et le salaire horaire est de 400F, k = 1/2
Travail à faire
1) Calculer son salaire aux pièces.
2) Quel est son salaire suivant la méthode du Boni intégral.
3) Un autre employé opte pour la méthode de Halsey-Williams et gagne 10.000F de plus que le précédent. Quel temps lui avait-on
alloué ?
4) Un troisième employé hésite et veut choisir l’une des deux méthodes. Quel système vous lui conseillerez ? Dites pourquoi.

Exercice

Soit le tableau :

Référence J I A B C E F D H G
Qté consommée 40 80 80 100 100 100 400 300 2000 2800
Travail à faire :

1- Enoncer le principe de la méthode de sélection de stock 20/80

2- Enoncer le principe de la méthode de sélection de stock ABC
3- Donner les références des articles de chaque groupe et représenter graphiquement.
Séance n°4
Exercice 1
La consommation annuelle d’une matière M est de 12 000 unités à 4F l’unité.
Le coût de lancement ou de passation par commande P est de 60 F.
Le coût du stockage représente 9 % de la valeur de la consommation.
Travail à faire
1°) Déterminer le nombre optimal de commandes N pour la période et en déduire q le lot économique et d la durée d entre deux commandes.
2°) Représenter graphiquement le coût de lancement, le coût du stockage et le coût total puis faire apparaître le nombre optimal de commandes.
Exercice 2
Dans l'entreprise AERO, une étude sur la gestion des pièces détachées a fourni les résultats suivants :
• demande journalière de pièces : 1 500 unités ;
• coût d’achat d’une pièce : 3 F ;
• coût de passation d’une commande (Ca) : 20 F;
• coût annuel de possession du stock (Cs) : 20 % de la valeur moyenne du stock ;
• approvisionnement actuel par quantités constantes de 4 000 pièces ;
• délai de livraison du fournisseur : 3 jours ;
• année commerciale : 360 jours.
Le responsable du contrôle de gestion des approvisionnements en pièces détachées souhaite vérifier si la politique
d’approvisionnement de l’entreprise est optimale.
Travail à faire
1°) Ecrire l’expression du coût total (CT) annuel de gestion du stock en fonction de la quantité économique Q à commander.
2°) La solution actuelle d’approvisionnement est-elle optimale ? Justifier la réponse.
3°) Déduire la quantité optimale à commander (Q), le nombre de commandes à passer (N), la cadence de réapprovisionnement (T) et le coût
total de gestion de l’année.
4°) Indiquer, en le chiffrant, les conséquences de la mise en place d’un stock de sécurité de
1500 pièces.
5°) Calculer le stock d’alerte en retenant l’hypothèse de la mise en place d’un stock de sécurité et en déduire le retard de livraison qui
provoquerait une rupture de stock.

Séance n°5
1- Définir les termes et expressions : Effet de levier ; Emprunt obligataire ; Affacturage ; Appel d’offre ; Crédit-bail.
2- Expliquer les méthodes de fixation du prix d'un nouveau produit à partir des coûts et à partir de la demande.
3- Pour éviter que la Société Commerciale « ATIBA » échappe aux promoteurs, ses statuts prévoient un contrôle strict de l'entrée de
nouveaux associes et limitent la responsabilité de ceux-ci au montant de leurs apports.
a- Citer les formes de sociétés commerciales qui existent dans le cadre OHADA.
b- Préciser la forme de société qui correspond au cas de la société TATBA.

Exercice
La PATISSERIE CENTRALE a enregistré les opérations suivantes concernant la
principale matière première, la farine en sacs de 50 kilogrammes au cours du premier trimestre de 1'année 2008.
- Le 02/01, existant en stock 16 sacs au prix de 17 500 FCFA le sac ;
- Le 11/01, achat de 7 sacs à 17 700 FCFA le sac ;
- Le 2 110 1, utilisation de 6 sacs ;
- Le 01/02, utilisation de 7 sacs ;
- Le 12/02, achat de 8 sacs à 18 000 FCFA le sac ;
- Le 20102, sortie du magasin de 8 sacs ;
- Le 25/02, achat de 10 sacs à 18 250 FCFA le sac ;
 - Le 06/03, sortie du magasin de 10 sacs ;
- Le 14/03, achat de 7 sacs à 18 500 FCFA le sac ;
- Le 20103, utilisation de 14 sacs ;
- Le 28/03, achat de 11 sacs a 18600 FCFA le sac.
Travail à faire
1- Citer les méthodes de valorisation des sorties de stock retenues dans le cadre OHADA.
2- Présenter la fiche de stock de farine de la PATISSERE CENTRALE suivant ces différentes méthodes.
3- Les pâtissiers sont rémunérés en fonction du nombre de gâteaux fabriqués, les vendeurs et les caissiers au fixe mensuel. Donner trois
avantages et trois inconvénients du système de rémunération pratiqué par la PATISSERIE CENTRALE.
Séance n°6
a) Définir : Fonction ; services ; marché principal ; relation publique ; effet de levier ; appel d’offre ; relation informelle ; bilan.
b) Définir segmentation du marché et donner les critères de segmentation.

Exercice 1
La SONARA est organisée par un Conseil d’Administration composée de 12 membres dont 8 représentent les intérêts de la
République du Cameroun. Le Conseil nomme le Directeur Général, celui-ci est assisté par un Directeur Général Adjoint. Le Directeur
Général a sous ses ordres 7 directeurs et un service de gardiennage : Direction Financière, Direction de l’Administration et du
Personnel, Direction Exploitation, Direction Entretien, Direction des Contrôles Techniques, Direction des Sécurité et des
Ressources Humaines, Direction des Relations Publiques et Sociales.
Travail à faire
a) Après avoir défini la structure d’une entreprise donner son importance.
b) Tout en définissant l’organigramme dites pourquoi il peut servir de diagnostic.
c) Présenter l’organigramme de la SONARA.
d) Quelles différences faites-vous entre structure fonctionnelle et structure hiérarchique.
e) Selon vous, peut-on dire que la structure d’une entreprise joue les mêmes rôles que les autres ressources de l’entreprise ?

Exercice2
Afin de mieux se positionner sur le marché, l’entreprise « Epi_Info » à mener une étude de marché sur son produit principal
« café_Mulu » et a obtenu les résultats suivants :
- population totale : 12000000
- répartition de la population par tranche d’âge dans le tableau ci-dessous :
Tranche d’âge Moins de 15 ans 15 à 65 ans 65 et plus
Proportion de la population 25% 62% 13%
Consommation dans chaque tranche d’âge 10% 80% 85%

- on estime que 75% de la population sont susceptibles de consommer son produit ;

- consommation de la période 50000t ;
- ventes de l’entreprise 5000t.
Travail à faire :
Déterminer
1- Le marché théorique du café.
2- Le marché potentiel, le marché réel, les NCR et les NCA
3- La part de marché
4- Pour son nouveau produit, l’entreprise sollicite votre expertise en marketing. Quels conseils lui donnerez-vous pour fixer son prix ?
Séance n°7
1) Définir : environnement d’une entreprise, cycle d’exploitation, entreprise, secteur, branche d’activité, organigramme.
2) Pourquoi dis-t-on que l’entreprise est un système global ?
3) Donner deux rôles économiques et deux rôles sociaux d’une entreprise.
Exercice
Pour éviter que la Société Commerciale « BOZA-ZAKI» échappe aux promoteurs, ses statuts prévoient un contrôle strict de
l'entrée de nouveaux associes et limitent la responsabilité de ceux-ci au montant de leurs apports. Son personnel est présenté comme suit  : un
Directeur Général M. AZAH ; un directeur technique M. AKAZO ayant sous sa responsabilité M. TODOU et Mme SOUHORE
respectivement responsable des services des études et de contrôle et le service de production  ; la Direction Administrative et Financière tenue
par M. KOLO subdivisée en service administratif et service financier tenus respectivement par Mme ASTA et M. SALI ; une fonction
commerciale dirigé par M. AKARI dont Mme ZE et M. ABOLO supervisent respectivement les services de ventes et des
approvisionnements.
Travail à faire
1- Distinguer fonction et service dans une entreprise.
2- Présenter l’organigramme de la structure de cette entreprise. De quelle structure s’agit-il ? Donner 2 avantages et 2 inconvénients.
3- Citer les formes de sociétés commerciales qui existent dans le cadre OHADA.
4- Préciser la forme de société qui correspond au cas de la société BOZA-ZAKI. Dans quelle catégorie peut-on classer cette entreprise?
Justifier votre réponse.
Exercice
Soit le bilan d’une entreprise :
ACTIF Montant PASSIF Montant
Actif immobilisé 5000 Capitaux permanents 6500
Stock 1000 Dettes fournisseurs 1800
Créances clients 1500 Dettes sur immobilisation 300
Créances diverses 1250 Banque 510
VM de placement 200
Banque 100
Chèques postaux 50
Caisse 10
TOTAL 9110 TOTAL 9110
Travail à faire
1- Calculer le BFR et vérifier la relation BFR = BFRE + BFRHE
2- Après avoir défini le FR, calculer le de deux façons
3- Calculer la trésorerie nette et les disponibilités de caisses
4- Analyser les principaux équilibres financiers du bilan

Exercice
L’entreprise COTECAM est une PME spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des marmites en aluminium à partir de la fonte
artisanale d’objets récupérés.
Les besoins annuels sont 1000 tonnes de matières premières dont le prix d’achat d’une tonne est de 2500F. Le coût d’acquisition d’une
commande est de 7500F et celui de possession des stocks est de 15% de la valeur d stock moyen. Par ailleurs les éléments du patrimoine sont :
- Capitaux propres 500 ; Valeurs d’exploitation 400 ; Valeurs réalisables à CT 280
- Valeurs en caisse 120 ; Immobilisations 200
- Dettes financières 300 ; Dettes à CT 200
Travail à faire 
1- A quel secteur d’activité appartient la société ?
2- Exprimer les différents coûts d’approvisionnement des stocks lorsque le nombre de commande varie de 1 à 2.
3- Donner les sources des capitaux de la COTACAM
4- Donner la signification du FR permanent et du BEFR et calculer leur montant.