MIT University/ Master I & II Info-Télécom : séminaire de formation en management, animé par M. S.

NDIAYE

Chapitre VI : Le manager et les styles de management

La théorie des organisations est née au début du XXème siècle, au cours de la seconde
révolution industrielle. Caractérisée par le règne absolu de la machine, cette nouvelle ère ne
s’est pas limitée au triomphe du progrès scientifique et technique, elle a aussi engendré une
véritable révolution dans les modes d’organisation de l’entreprise.

L’étude de l’organisation ne s’est pas développée de manière linéaire. Elle s’est construite
par une succession de théories et d’écoles qui ont repris les travaux précédents pour les
confirmer ou les contredire. Généralement une nouvelle école se développe en réaction aux
conclusions précédentes.

I/ L’école classique

On distingue ici plusieurs auteurs :

1.1 Adam Smith (1723-1790) et la division du travail

Dans son ouvrage, « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776)»,
Adam Smith décrit l’organisation d’une manufacture d’épingles en Angleterre. Il montre que
« la division du travail » a permis à cette manufacture d’accroître considérablement la
productivité, en divisant le cycle de réalisation en dix-huit opérations distinctes.

1.2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) et l’organisation scientifique du travail (OST)

Taylor étudie les relations existant entre production et prospérité de l’entreprise ; pour lui
l’efficacité passe par la spécialisation. Il s’est surtout préoccupé de l’organisation des postes
de travail. L’organisation scientifique du travail (OST) est basée sur quatre principes :

a) La division verticale du travail

C’est mettre la bonne personne à la bonne place « the right man on the right place ». Cela
implique la séparation très nette entre le travail de conception des ingénieurs et le travail
d’exécution des ouvriers. Les premiers organisent la production en attribuant, pour chaque
tâche, une durée standard. Les seconds, quant à eux, se limitent à l’exécution des consignes
spécifiées.

b) La division horizontale du travail

Ce principe est fondé sur la parcellisation des tâches. On décompose le travail en tâches
élémentaires et en gestes élémentaires en supprimant les gestes inutiles. On introduit le
chronométrage, non pour connaître le temps d’exécution d’une tâche, mais pour attribuer à
chacune d’elles la durée optimum d’exécution et obtenir ainsi la meilleure façon de faire :
« The one best way ».

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c) Le salaire au rendement

Taylor constate la « flânerie » systématique qui conduit les meilleurs ouvriers à ralentir leur
vitesse d’exécution au niveau des moins productifs, en raison d’une rétribution journalière
identique. A partir de ce constat, il préconise comme moyen de lutte : le système de salaire
différentiel.

d) Le contrôle du travail, la hiérarchie fonctionnelle

L’efficacité passant par la spécialisation des tâches, un subordonné dépendra de plusieurs

chefs en fonction du problème posé. Il n’y a pas d’unicité de commandement, mais une
multiplicité de ligne hiérarchique. L’ouvrier aura autant de chefs spécialisés (hiérarchie
fonctionnelle) qu’il y a de fonctions nécessaires à l’exécution de son travail. L’organisation
prônée par Taylor est une organisation dans laquelle on rajoute, à la ligne hiérarchique
(commandement) ou « line », un « staff » (le corps des experts) pour créer une organisation
de type « staff and line » que l’on traduit par « hiérarchie linéaire et fonctionnelle ».

1.3 Henry Ford (1863-1947) et le Fordisme

Le Fordisme est défini dans le Lexique de gestion Dalloz comme : « Doctrine et théorie
économique inspirée des méthodes de Henry Ford suivant laquelle la production en grande
série et à la chaîne abaisse les coûts de production et les prix de vente, ce qui augmente la
demande et permet une nouvelle augmentation du niveau de production. »

Ce modèle industriel complétant celui de Taylor est fondé sur les trois grands principes
suivants :

a) Le travail à la chaine continue

b) La standardisation
c) Five dollars a day

1.4 Henri Fayol (1841-1925) et l’organisation administrative du travail (OAT)

Fayol dans sa théorie a identifié six (6) fonctions essentielles dans une entreprise ; parmi ces
fonctions, il distingue la fonction administrative qui, selon lui, joue un rôle crucial car elle ne
peut être déléguée par le dirigeant. Père du management moderne, pour Fayol, la fonction
de direction générale (administrative) se résume à cinq infinitifs (POCCC) : Prévoir,
Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler. Il dégage 14 principes de gestion pour
exercer la fonction administrative. Parmi les plus significatifs, le principe d’autorité est posé
comme « le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ». Aussi, le principe de
« l’unité de commandement » est resté très célèbre : « Pour une action quelconque, un
agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ».

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1.5 L’organisation bureaucratique de Max Weber (1864-1920)

Le modèle weberien distingue trois types d’autorité (aptitude à imposer l’obéissance) qu’il
différencie du pouvoir (capacité légale détenue par le propriétaire). L’autorité légitime le
dirigeant. Weber distingue trois types d’organisation :

a) Les organisations charismatiques (par référence au modèle charismatique c'est-à-

dire fondé sur les qualités personnelles du leader, le dévouement des membres de
l’entreprise envers le dirigeant. Henry Ford, André Citroën, Louis Renault par
exemple)
b) Les organisations traditionnelles : l’autorité du leader est fondée sur le respect de
l’héritage du passé. Dans le cadre d’une entreprise, ce type d’organisation se réfère
aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de génération en
génération par son fondateur. C’est le cas des entreprises familiales.
c) L’organisation bureaucratique (rationnelle ou légale) préconisée par Weber permet
de réduire l’incertitude grâce à des règles de procédure prévoyant tous les cas
possibles. La fonction est investie d’une autorité et non la personne. Dans ce type
d’organisation, on n’obéit pas aux individus mais aux exécutants d’une légalité.

Les limites de l’école classique résident dans le caractère normatif immuable des principes
d’organisation devant être respectés. La vision mécaniste du travail oublie alors
délibérément le facteur humain alors que l’observation nous montre l’importance de
l’influence des salariés sur leur entreprise. Dans cette école, on ne tient pas compte des
interactions avec l’environnement. Ce sera l’objet de l’école des relations humaines.

II / L’école des relations humaines

En réaction contre l’école classique, Elton Mayon s’attacha à démontrer, par ses expériences
à la Western Electric d’Hawthorne entre 1924 et 1932, que les individus n’étaient pas mus
uniquement par des aspects financiers mais aussi par des considérations psychologiques
(apparition de la notion de groupe). Il en déduit qu’il existait des facteurs psychologiques
de la motivation au travail (si le moral est bon, la productivité le serait également).

Kurt Lewin s’est intéressé aux rapports entre le chef et le groupe, à partir de l’observation
de groupes d’enfants. Il distingue ainsi trois styles de commandement :

1- Le style autoritaire (autocratique) : le chef décide seul ; il répartit et distribue les

tâche dans le groupe.
2- Le style démocratique : le chef consulte, dialogue et encourage le groupe avant de
décider.
3- Le style permissif ou « laisser-faire : le chef apporte ses connaissances et se retire en
laissant au groupe toute initiative. Le groupe est livré à lui-même.

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K. Lewin conclut à la supériorité du style démocratique quant à la performance et la

satisfaction dans le travail.

Abraham Maslow définit la pyramide des besoins humains (1954). Selon lui, les besoins
apparaissent progressivement, au fur et à mesure de la satisfaction des besoins de niveau
inférieur.

Classification des besoins selon Abraham Maslow :

1 = Besoins physiologiques ou besoin fondamentaux d’existence (manger, boire, se vêtir…).

2 = Besoin de sécurité et de protection contre les menaces (stabilité du revenu, assurance

maladie, avoir un abri, sécurité du travail…).

3 = Besoins sociaux ou d’appartenance à un groupe (être accepté, être compris, être aimé,
donner, recevoir).

4 = Besoins d’estime de soi (être utile, être reconnu, être valorisé, être respecté)

5 = Besoins de réalisation de soi et d’accomplissement (être créatif)

La pyramide sera classée en deux groupes de besoins :

- Les besoins primaires (niveau 1 et 2) ou « avoir », dont les principes de Taylor en sont
une illustration, limitant les besoins de l’homme aux besoins matériels
- Les besoins dits secondaires (ensemble des niveaux 3 à 5) ou « être »

Frederick Herzberg complète les travaux de Maslow et élabore la théorie des deux facteurs
ou la théorie « bifactorielle » en 1959. Il distingue les facteurs d’ambiance (éventuellement
des facteurs de mécontentement) des facteurs valorisants (éventuellement des facteurs de
motivation). Parmi les facteurs de mécontentement on peut citer : les conditions
matérielles, le salaire et la sécurité de l’emploi. Parmi les facteurs de motivation il y a la
reconnaissance, la considération, les responsabilités, les promotions…

Très populaire dans les années 1960-1970, Douglas Mac Gregor développe une théorie du
mangement qui oppose deux conceptions de l’homme au travail. Il rejette l’ensemble des
méthodes de management fondé sur la théorie classique des organisations. Pour lui, cette
école représente un management autoritaire bâti sur des modèles qui ne sont plus adaptés
aux réalités des organisations des entreprises modernes et qu’il baptise « Théorie X ». Il
opposera à ce mode de direction exercé par le contrôle et la sanction la « Théorie Y », qu’il
propose comme une alternative. La théorie Y est fondée sur l’instauration d’un climat de
confiance entre les individus ; ce qui est favorable à leur épanouissement.

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Rensis Likert a développé le principe de la relation intégrée qui considère que tout individu
doit se sentir nécessaire et important dans l’organisation pour travailler efficacement. Il
s’est intéressé particulièrement aux styles de management et à leurs influences sur
l’efficacité de l’entreprise. Il identifie quatre styles de leadership :

1- Le style autoritaire exploiteur : c’est un management par la peur, les menaces et les
sanctions.
2- Le style autoritaire paternaliste : c’est le management de « la carotte et du bâton »
qui infantilise les subordonnées à la recherche d’une récompense. Ces derniers
remontent les informations qui plaisent au chef.
3- Le style consultatif : ce management implique les subordonnés qui sont consultés,
mais qui ont peu d’influence sur les décisions.
4- Le style participatif : ce management fixe les objectifs et s’appuie sur le travail du
groupe avant de prendre des décisions. Il repose sur :
 Un rapport de coopération entre les membres
 Une prise de décision et de contrôle par le groupe
 La détermination d’objectif au sein du groupe

Le style participatif est recommandé par R. Likert qui considère que ce mode de
management est supérieur, tant au niveau des résultats économiques qu’au niveau de la
satisfaction des hommes.

Pour terminer, voici cinq catégories de dirigeants d’entreprises qui pourront inspirer les
potentiels entrepreneurs ou les jeunes salariés qui aspirent à devenir des cadres de
référence.

 Le leader-expert qui fait reposer sa direction sur son savoir-faire ;

 Le leader-stratège qui donne les grandes orientations ;
 Le leader-rénovateur, adepte du changement permanent ;
 Le leader-coach, véritable meneur d’hommes ;
 Le leader-contrôleur, l’œil rivé sur les procédures et les performances.

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