Stéphane Seiracq

COACHER,
6 ÉTAPES POUR
STRUCTURER
SA PRATIQUE

COMPRENDRE LA SPÉCIFICITÉ
DU COACHING PROFESSIONNEL

Préface de Pierre Blanc-Sahnoun

INTERÉDITIONS
Création graphique de la couverture : Hokus Pokus Créations
Illustration de couverture : © Fotolia

© InterÉditions, 2019
InterEditions est une marque de
Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
ISBN : 978‑2-7296‑1931‑2
[Link]
 Sommaire

Préface de Pierre Blanc-Sahnoun................................................................ 5

Introduction - Une structure commune, indépendante des outils
et utilisée par tous les professionnels............................................................ 7

1. Le coaching individuel, une pratique professionnelle................................. 11

2. Étape « sollicitation »..................................................................................... 21
3. Étape « mission ».............................................................................................. 63
4. Étape « intervention »..................................................................................... 109
5. Étape « projection »......................................................................................... 155
6. Étape « consolidation »................................................................................... 173
7. Étape « distanciation ».................................................................................... 189
8. Les principes systémiques du macro-processus de coaching......................... 231

Conclusion - Un processus rigoureux et structuré pour produire

le changement............................................................................................ 251
Annexes...................................................................................................... 255
Bibliographie.............................................................................................. 261
Remerciements.......................................................................................... 269
Table des matières....................................................................................... 271
 Préface

Un « macro-processus » du coaching en 6  étapes ?Ne serait-ce pas

ce que Bachelard appelait, parlant de la science, « tenter de passer une
redingote au monde » ? Quelle serait donc cette tentation d’enserrer la
mystérieuse alchimie du coaching dans des bottes de six lieues, des jar‑
dins français aux bordures bien découpées ? Est-ce le fantasme ultime de
l’électronicien qu’a été l’auteur dans sa jeunesse, de dessiner le schéma
de câblage, le circuit imprimé du coaching ? Ce « macro-processus » se
retrouvera-t‑il dans les cerveaux positroniques des futurs coachs robots
que l’on nous annonce, au même titre que les lois d’Asimov ?
Mais n’oublions pas que Stéphane Seiracq est aussi le créateur du
Master de coaching de l’IAE (Institut d’administration des entreprises) de
Bordeaux et son directeur, et qu’il se trouve quotidiennement confronté
à cette question infiniment complexe : comment enseigner le coaching ?
Tout en respectant l’un des nombreux paradoxes de ce métier, qui est que
l’on apprend à coacher en coachant… mais serions-nous la seule pro‑
fession où l’œuf précède nettement la poule ? Il faut à la fois laisser le
jeune coach découvrir sa façon particulière d’accompagner, son style et
son « grain », mais en même temps lui fournir les cadres et protections
appropriés pour que lui et son client en tirent profit en toute sécurité
ontologique. Comment transmettre le coaching ? Par petits morceaux qui
construisent peu à peu un ensemble, ou comme un objet global que l’on
décortique ensuite ? Telle est la question centrale qui traverse ce livre.
Le macro-processus tente d’opérer ces deux mouvements, centri‑
fuge et centripète à la fois. Il définit un ensemble de phares et balises
6 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

suffisamment généraux pour que n’importe quelle technique ou tradi‑

tion particulière d’accompagnement puisse s’y retrouver, mais suffisam‑
ment précis pour pouvoir guider efficacement le ou la jeune coach dans
la danse de la conversation sans qu’il ou elle ne se mélange les pinceaux.
Car l’auteur est avant tout un coach, un praticien chevronné, bien
au fait des réalités de ce métier qu’il exerce depuis suffisamment long‑
temps pour se méfier des généralités et de la tentation des outils. Le
macro-processus, dès lors, a la même vocation que les cartes des pratiques
narratives : proposer un solfège pour forger l’oreille et le cœur des futurs
instrumentistes, en intégrant le fait que l’instrument du coach, c’est
lui-même (ou elle-même). L’objectif final, c’est d’improviser à deux, de
jouer du jazz où le client est soliste et le coach accompagnateur. Il doit
pour cela connaître les accords et l’harmonie : c’est ce que lui propose
ce livre.
Loin de contraindre à une technique ou à un manuel, pas plus que la
connaissance du solfège ne limite la tonalité ou le tempo du musicien,
ce macro-processus tisse des passerelles entre les différentes approches,
en dessinant les traits et les points invisibles qui les relient. Comme les
tableaux de points aborigènes, il se regarde à la fois d’en haut comme
une carte des territoires et d’en bas comme une carte des constellations.
Échafaudage imaginaire mais stable, il vous permettra si vous débutez,
de construire l’édifice de votre propre style de coaching tout en restant
cohérent avec une éthique professionnelle rigoureuse. Si vous êtes un
coach confirmé, il vous fera vraisemblablement sortir de vos zones de
confort et passera au décapant les certitudes et les habitudes acquises
avec les années. Dans les deux cas, il vous fera progresser, que vous res‑
tiez dans le cadre du macro-processus ou que vous décidiez de faire du
hors-piste mais en gardant un œil dessus. Au-delà de son style clair et
des nombreux cas (bien) présentés, c’est avant tout pour cette invitation
au remue-méninge que ce livre risque fort de devenir un classique du
Peuple Coach.
Pierre Blanc-Sahnoun
Auteur de L’art de coacher
 Introduction

Une structure commune, indépendante des outils

et utilisée par tous les professionnels

Le coaching est un jeune métier et en même temps il ne date pas

d’hier. Le terme « coach » trouve son origine dans le nom de la voiture
avec un attelage de chevaux traduit en français par « coche » et dont le
conducteur portera le nom de « cocher ». C’est vers la fin du xixe siècle
que le terme est transposé pour désigner un tuteur, mentor, instructeur,
formateur, et désignera ensuite l’entraîneur sportif. Autant de termes qui
jalonnent le xxe  siècle et qui participent à des confusions de genres,
le terme étant utilisé par différents métiers. Au cours du siècle dernier,
il sera donc utilisé à tort et à travers pour définir différentes actions
d’accompagnement d’un individu ou d’un collectif, prenant aussi la
forme d’une équipe. L’histoire du coaching comme mode d’accompa‑
gnement trouve sa source aux États-Unis dans les années 1960. Cette
pratique s’appuie sur les fondements de la cybernétique, de la systémie et
emprunte des modèles théoriques à la psychologie. Au milieu des années
1980, le coaching fait son apparition en France. Imprégné des courants
psychologistes humanistes et comportementalistes1 dans un premier

1.  Abraham Maslow, Carl Rogers, Fritz Perl, Carl Gustave Jung, Eric Berne, John Grinder
et Richard Bandler, Milton Erickson…
8 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

temps, et en France fortement imprégné par la psychanalyse1, le coaching

intègre ensuite le concept New Age2 prônant le bien-être, la recherche
de sens, la spiritualité, la connaissance de soi et le développement per‑
sonnel (yoga, sophrologie, méditation) dont il se départira fin des années
1980. Depuis la fin des années 1990, il se revendique du courant philo‑
sophique, utilisant la rhétorique, la dialectique, reprenant les principes de
l’accompagnement selon Socrate et la maïeutique ou l’art « d’accoucher
les esprits ». Plus récemment, il intègre les courants scientifiques des neu‑
rosciences et notamment la branche des sciences cognitives (neuropsy‑
chologie et psychologie cognitive), mais aussi la phénoménologie.
Au fil du temps le coaching se structure et se professionnalise en choi‑
sissant les courants pertinents pour sa pratique. Il se différencie ainsi des
autres pratiques de l’accompagnement ou de la relation d’aide. C’est vers
la fin des années 1990 que la profession s’organise autour de trois grandes
associations qui œuvrent pour un métier autorégulé.
Au fil des décennies, la population cible de ce type d’accompagne‑
ment a elle aussi évolué. Ce sont tout d’abord les artistes et les acteurs
qui en bénéficient, pour travailler leur créativité. Puis le milieu sportif y
trouve une utilité pour la performance physique et mentale. Le coaching
s’est ensuite étendu aux équipes pour augmenter la cohésion et la perfor‑
mance, puis aux hommes politiques pour améliorer leur charisme et leur
influence. Ce sont ensuite les dirigeants et les cadres des entreprises qui
y souscrivent également pour la performance. Dans les années 2000, le
coaching est proposé dans les entreprises aux cadres supérieurs et mana‑
gers pour l’amélioration des conduites managériales et relationnelles, puis
auprès des managers de proximité.Vers la fin des années 2000, le coaching
s’étend à toutes les personnes désireuses de se développer personnellement
et devient ainsi un phénomène de société bien au-delà d’un effet de mode.
Aujourd’hui la définition de l’action de coaching professionnel peut
être résumée ainsi :
Le coaching, c’est l’accompagnement, par un tiers, d’une personne ou d’un col-
lectif, dans un but de changement, afin d’atteindre un objectif cadré dans le temps,
que la personne ou le collectif s’est lui-même fixé.

1.  S. Freud.
2.  Courant spirituel occidental.
 Introduction 9

Après plus de 40 ans d’existence, le phénomène de mode étant devenu

un phénomène de société, tout le monde s’accorde sur la valeur apportée
du coaching tout en émettant des réserves sur la frontière entre profes‑
sionnels, amateurs et charlatans. Dans un monde où les changements
s’accélèrent, où la demande d’adaptation est de plus en plus forte, le
coaching se place aujourd’hui comme une réponse évidente. Le chan‑
gement est au cœur de la dynamique de coaching. Comment, pourquoi,
dans quelles conditions, quelles restrictions, quelles limites ? Autant de
questions qui nécessitent de s’adresser à un professionnel. Le coach est
identifié comme étant celui qui peut aider à changer, encore faut-il être
certain d’être en face d’un professionnel.
Ce livre que vous abordez maintenant poursuit ce but. Il vise à rassem‑
bler autour d’un tronc commun. Il peut y avoir des différences d’outils,
de méthodes, de pratiques, mais il existe une structure commune utilisée
par tous les professionnels. C’est dans cet esprit que nous vous proposons
d’avancer. La structure que nous allons définir dans cet ouvrage est le
résultat de plus de 15 années d’observations, d’interviews de coachs profes‑
sionnels, de confrontations aux différentes pratiques, ainsi que des analyses
au travers de notre propre expérience de coach. C’est lors de la créa‑
tion du Master 2 de coaching et de développement professionnel, au sein
de l’IAE de Bordeaux1, que nous avons vraiment pensé la modélisation
de cette pratique pour transmettre et former. Depuis 2011 nous n’avons
cessé de peaufiner le processus qui sous-tend la pratique des coachs pro‑
fessionnels, non pas en inventant une nouvelle méthode, mais en nous
appuyant sur leur pratique, en la modélisant, pour qu’elle devienne trans‑
© InterÉditions – Toute reproduction non autorisée est un délit.

missible et participe à la professionnalisation. Le processus que vous allez

découvrir a pris forme en travaillant avec les collègues coachs profession‑
nels, intervenant au sein de ce diplôme. C’est une équipe pédagogique
de plus d’une dizaine de coachs professionnels d’horizons très différents
qui participe à l’aventure et qui, par leurs interventions et nos échanges,
m’ont aidé à approfondir ma réflexion. Ce n’est donc pas une nouvelle
méthode que nous proposons ici, mais plutôt la mise à plat de la structure
adoptée par l’ensemble de la profession, quel que soit le courant théorique
d’attachement. C’est la raison pour laquelle, la notion de macro nous est

1.  Initié en 2011 d’abord sous la forme d’un diplôme universitaire, il devient un Master 2
en 2016.
10 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

apparue comme le terme le plus approprié pour désigner cette structure,

représentant le caractère global et transversal de ce processus, et non la
notion de méta qui signifie au-dessus. Ce que nous proposons dans ce livre
c’est un regard macro sur ce qui fait le coaching, que ce soit du coaching
sportif, de vie, ou d’entreprise, même si nous prenons souvent ce dernier
en exemple, car c’est là que la pratique a pris son caractère professionnel.
Nous allons évoquer quelle est la particularité du coaching, en quoi il se
distingue d’autres métiers comme la formation, le conseil, le mentorat ou
même la thérapie, afin que ceux qui souhaitent se former au coaching,
l’utiliser pour eux, ou même le conseiller à un tiers, puissent comprendre
la valeur de ce type d’accompagnement.
Nous allons donc plonger dans les coulisses du coaching et décrypter
ce que fait un coach professionnel lors des différentes séances. Comment
s’articule cet accompagnement, pour produire un espace propice au
changement, tout en préservant l’autonomie du client.
 1
LE COACHING INDIVIDUEL,
UNE PRATIQUE PROFESSIONNELLE

UNE DISCIPLINE QUI NE CESSE DE SE PROFESSIONNALISER

Si le coaching n’est plus à présenter, il reste tout de même des confusions

à lever. Son utilité sociale, par exemple, peut participer à la promotion
de l’idée du bonheur, le Graal prôné par la société. Le coaching pourrait
participer de l’idée qu’un tiers expert de cette question serait en mesure
de nous aider à atteindre ce but ultime. Cette question est éminemment
importante. Si nous n’abordons pas cette question de front, vous la trou‑
verez en filigrane de nos propos. La confusion que nous levons dans ce
livre, c’est l’idée que le coaching est « la » solution à tout et pour tous,
qu’il suffirait de bonne volonté, d’empathie et de charisme pour faire
un bon coach. Vous allez découvrir au fil des explications en quoi le
coaching est un métier avec une structure spécifique, avec sa technicité,
que le caractère professionnel renvoie à de nombreuses compétences
techniques et comportementales, en s’appuyant sur une éthique déclinée
en codes de déontologie.
Depuis la création de l’activité de coaching dans les années 1970 aux
États-Unis jusqu’à nos jours, celle-ci n’a cessé d’évoluer pour s’affirmer
en tant que profession dès les années 1990. Les pionniers1 de cette activité
ont décrit cette pratique pour en faire un métier à l’aube du xxie siècle.

1.  John Witmor aux États-Unis,Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Delivré, Pierre
Blanc-Sahnoun en France.
12 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

Dans ce laps de temps, la pratique évoluant, de nombreuses techniques

se sont développées qui seraient toutes plus pertinentes les unes que
les autres. C’est ainsi qu’apparaissent des coachs MBTI, des coachs
PNL (Programmation Neuro-Linguistique), des coachs AT (Analyse
Transactionnelle), des coachs orientés solutions, et bien d’autres. Autant
le nombre de techniques ou d’outils se développe, autant il devient diffi‑
cile de s’y retrouver en termes de garantie d’efficacité et de différencia‑
tion. Il est donc urgent que la profession se stabilise, trouve un consensus
sur les contours de ce métier et sur ce qui rassemble les professionnels, à
savoir : le tronc commun autour de ce qui fait le coaching, ce que fait le
coaching, et ceux qui font le coaching.
Tant que l’ensemble de la profession n’a pas statué sur ces points, le
risque est grand que des amateurs, ou pire des charlatans, se glissent au
milieu des professionnels. D’ailleurs, la représentation de ce métier au
travers de médias qui cherchent de l’audimat se fait toujours à charge.
Ils trouvent malheureusement encore de quoi démontrer les dérives de
ce métier, quand eux-mêmes ne font pas la différence entre un profes‑
sionnel et des pseudo-professionnels. Pourtant, ces dernières années, les
associations de coaching notamment l’EMCC1, l’ICF2, et la SFC3 ont
travaillé de concert pour poser des principes fondateurs d’éthique et
de déontologie4 du métier. Les professionnels dans ces associations, tra‑
vaillent autour d’un référentiel de compétences commun ainsi que des
critères d’éligibilité au statut de professionnel et du recours possible par
les clients dans le cas d’un différend. Ce dernier point reste sensible, car
cela revient à dire qu’un certain nombre de sanctions seraient à mettre
en place pour des personnes utilisant le titre de coach professionnel, alors
qu’ils ne répondent pas aux critères définis par la profession, indépen‑
damment de leur affiliation ou non à une association de professionnels.
Nous parlons dans ce cas de l’exercice illégal d’une profession. Par ail‑
leurs, les cursus de formation menant à l’acquisition de ces compétences
clés ne sont pas encore bien identifiés. Néanmoins, en l’état actuel, le
travail fourni par les coachs de ces associations a permis à la profession

1.  European Mentoring and Coaching Council.

2.  International Coach Federation.
3.  Société française de coaching.
4.  Retrouvez la déclaration commune sur [Link]
 Le coaching individuel, une pratique professionnelle 13

de rester en autonomie, plutôt que de se voir imposer un texte fixant les

conditions d’accès à la profession. Le coaching reste donc pour l’instant
un métier autorégulé et non pas réglementé. Au-delà de ce débat et
malgré ces efforts, la multiplicité des techniques et méthodes utilisées,
ne permettent pas de régler le flou pour les utilisateurs ou prescripteurs
de coaching de ce qui fait le coaching.

LE MACRO-PROCESSUS DE COACHING

Alain Cardon1, posait cette question dans son livre « l’Art véritable du
maître coach » : Comment définir une véritable maîtrise du métier de coach
individuel, d’équipe ou d’organisation, qui repose sur un savoir être d’attention
profonde et intense accompagné d’un manque d’intentions précises sur la nature
des résultats des clients ?
La réponse qu’il apporte à cette question pose comme principe
que le professionnel structure sa démarche, et que malgré un apparent
désordre, il avance selon un schéma directeur. En l’occurrence, il écrit :
Pour le client comme pour le praticien du métier, ces séquences alchimiques
qui précipitent les mutations ou qui provoquent des transformations profondes
et souvent radicales semblent surgir par surprise ou par accident… Ces ins-
tants magiques sont pourtant monnaie courante et s’inscrivent au sein d’une
démarche et d’un processus relativement précis et prévisible. Paradoxalement,
cependant, ces résultats reposent sur autre chose que tous les outils du coaching
habituellement cités.
© InterÉditions – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Il n’y a en effet rien de magique dans la pratique du coach profes‑

sionnel qui s’attache à déployer avec rigueur un processus garantissant
l’émergence de l’inattendu, en l’occurrence un changement. Loin d’être
en contradiction avec le sens de son propos, nous nous écarterons ici
de l’idée de « maître coach » qui positionne la pratique des coachs
experts, pour nous attacher aux fondamentaux du métier, pour ceux
qui débutent ou se professionnalisent et ont besoin de clarifier le cadre
professionnel, mais aussi pour tous ceux qui souhaitent y voir plus

1.  Alain Cardon est maître coach certifié (MCC) de l'ICF (International Coach Fédéra‑
tion). Spécialiste en coaching systémique d'équipe et en coaching systémique d'organi‑
sations, il est l’un des précurseurs du coaching en France dès le milieu des années 1970.
14 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

clair dans cette jungle, pour faire appel à un coach pour soi ou pour le
compte d’autrui.
Nous poursuivons donc le propos d’Alain Cardon par la définition de
ce qui définit les basiques du métier de coach professionnel, qui passe par
un ensemble de comportements organisés, articulés dans un processus
structuré garantissant ainsi qu’avec des données d’entrée X nous obte‑
nons des données de sortie Y.
Il y a bien une intention, mais centrée sur le processus et non pas sur
l’orientation d’un résultat et encore moins sur l’utilisation d’un outil
visant le résultat.
De plus, le terme « savoir-être1 » par sa représentation et ses réfé‑
rences nous paraît inadapté pour parler de la dynamique de coaching.
Nous préférons parler de maîtrise des compétences comportementales
et techniques2, de sorte que le coach est un expert de la relation au
changement.
Ce qui est proposé dans ce livre c’est de regarder en méta ce que font
les coachs professionnels indépendamment de leurs outils ou techniques,
de caractériser le processus global (macro) de ce qui fait le coaching
professionnel.
Nous aborderons ici le Macro-Processus de Coaching©3, c’est-à-dire
le schéma directeur logique déployé par tous les professionnels de ce
métier. Il est le fruit d’une observation de terrain auprès de nombreux
professionnels du coaching, issus de courants de pensée de la psycho‑
logie, de la philosophie et des sciences cognitives.

La différence entre processus et procédure

Lorsque nous disons un processus, nous parlons d’un ensemble d’acti‑
vités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en
éléments de sortie (norme ISO 9000).

1.  L’être dans une acception commune fait référence à la fois à des savoirs comportemen‑
taux, mais englobant également la dimension de la conscience de soi et de la personnalité.
2.  À ce titre vous pouvez vous référer aux différents référentiels de compétences EMCC,
ICF, SFC.
3.  Macro-Processus de Coaching© est un nom déposé.
 Le coaching individuel, une pratique professionnelle 15

IN PROCESSUS OUT

Représentation symbolique d’un processus

Le macro-processus de coaching se déroule en 6 étapes bien distinctes

qui s’appuient elles-mêmes sur des sous-processus constitués de procé‑
dures et de modes opératoires. Ces étapes s’inscrivent dans une logique
temporelle, s’articulent et s’interpénètrent de sorte que, si nous les numé‑
rotions de 1 à 6, nous pourrions observer des allers et retours entre les
étapes. Nous pourrions ainsi passer de l’étape 1 pour aller directement à
la 3, la réaliser partiellement pour revenir à la 2, pour ensuite reprendre
la 3 dans un déroulement à nouveau partiel de l’étape. C’est le caractère
spécifique d’un processus dont la réalisation de chacune des étapes est
incontournable, mais peut se faire dans un certain désordre. Ce qui nous
amène à différencier le processus d’une procédure, puisque la procédure,
quant à elle, est une manière spécifiée d’effectuer une activité ou un
processus, et que la procédure s’effectue pas à pas dans un ordre précis
© InterÉditions – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et imposé.
Autrement dit, le processus répond à la question « quoi faire ? », tandis
que la procédure répond à la question « comment faire ? ». Il en résulte
que la caractéristique première d’un processus est sa finalité, tandis que
celle d’une procédure est l’ensemble des règles qu’elle contient.

L’outil est un moyen

Pour en revenir au flou concernant la multitude des outils et méthodes
utilisés dans le coaching, nous observons que les outils correspondent aux
procédures et modes opératoires, alors que notre propos se concentre sur
le processus, même si nous aborderons certaines procédures pour illustrer
16 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

le déroulement du processus. Nous verrons donc que les outils peuvent

être spécifiques à chacun, alors que le processus est générique.
La confusion qui existe aujourd’hui lorsqu’un client souhaite acheter
du coaching a comme point de départ que l’outil ferait le coaching. Or
c’est là que l’erreur se produit, et les professionnels, (du coaching) depuis
de nombreuses années ont répondu à cette demande de clarification
du bon « outil » et ont de fait participé à cette confusion en mettant en
avant l’outil, la procédure, le mode opératoire qu’ils mettaient en œuvre.
Le client encore aujourd’hui, pour se rassurer sur l’efficacité potentielle
du coach, va le questionner sur la pertinence de tel ou tel outil (Process
Com, AT, PNL…) et sur sa maîtrise. Le débat, s’il est bien évidemment
pertinent sur la question de l’outil, de son utilité et de sa maîtrise par le
coach, masque ce qui fait le coaching, sa différence avec d’autres métiers
de l’accompagnement.
Nous pouvons remarquer que des outils utilisés par les coachs le sont
aussi par d’autres professions de l’accompagnement ou de la relation
d’aide. Le débat doit donc être positionné à un autre niveau, pour com‑
prendre ce qui fait le coaching. C’est comme si vous faisiez construire
une maison et que vous demandiez au constructeur quelle type de truelle
il va utiliser, si elle est en acier ou en aluminium. Nous voyons bien ici
que ce n’est pas ce qui fait la maison. Ce qui va faire la maison, c’est un
processus de construction partant des fondations vers une élévation de
la bâtisse, avec des étapes séquencées, mais aussi simultanées, des temps
de séchage,  etc., C’est bien le respect de l’ensemble du processus, et
des sous-processus, indépendamment de l’outil ou du mode opératoire,
qui donnera une maison conforme aux règles applicables. Pour illustrer
notre propos, vous remarquerez que des maçons réalisent un enduit sur
un mur avec une taloche en plastique, voire en aluminium, mais que
certains le font avec un bout de polystyrène sans pour autant dégrader le
résultat ni même altérer la rapidité ou l’efficacité. L’outil n’est donc pas
central, il est simplement un moyen pour parvenir à un résultat.
Le processus garantit que la réalisation sera faite dans les règles de l’art
dictées par la profession. Dans la mesure où le professionnel connaît son
processus, ses sous-processus, qu’il les maîtrise, qu’il a les compétences
nécessaires à la réalisation des procédures, pour lesquelles il lui reste un
large choix, comme : utiliser de la brique ou du parpaing, faire le béton à
 Le coaching individuel, une pratique professionnelle 17

la toupie ou à la bétonnière, proposer une charpente américaine ou tra‑

ditionnelle, tout un tas de matériaux et de conditions pour leur mise en
place qui peuvent donner un caractère spécifique à la maison en fonc‑
tion des normes en vigueur, il vous garantit un travail de professionnel.
Cela renvoie à l’idée que, pour faire du coaching professionnel, il est
indispensable de procéder d’une manière spécifique et structurée. Cette
façon de procéder relève d’un enchaînement de réalisations concrètes,
articulées entre elles et interdépendantes, qui, si elles sont menées à
terme, permettent la mise en œuvre d’un changement dans le respect du
code éthique et déontologique de la profession1.

Du besoin inassouvi au changement

Nous avons vu que la particularité d’un processus c’est qu’il existe au
moins une donnée d’entrée et une donnée de sortie. Considérant le
coaching, la question est : quelle est la donnée d’entrée qui garantit l’en‑
clenchement du processus ?
Si nous prenons le macro-processus dans sa globalité, nous obser‑
vons une donnée d’entrée qui apparaît systématiquement et qui permet
au futur client de venir solliciter un coach. Il s’agit d’un besoin non
assouvi. Nous voyons ici, que si nous restons à ce simple constat, tout
pourrait devenir coaching puisque le propre de l’être humain c’est d’être
dans une quête perpétuelle d’assouvir ses besoins2. Il va donc nous falloir
déterminer quelles sont les conditions qui vont faire que nous allons
valider l’entrée dans le dispositif, qui fera que nous maintiendrons une
© InterÉditions – Toute reproduction non autorisée est un délit.

action dans la durée, et qui nous permettra de mettre fin à l’accompa‑

gnement. Pour assouvir son besoin, le client qui n’y parvient pas seul
a besoin d’un tiers qui va l’aider à trouver les moyens de parvenir à un
état désiré. Cela nécessite systématiquement un changement, c’est-à-dire
d’opérer une modification, une transformation d’un élément qui reste à
déterminer. C’est donc la donnée de sortie du macro-processus.

1. Vous pouvez vous référer aux différents codes de déontologie de la profession EMCC,
ICF, SFC.
2. De nombreux travaux existent sur la définition des besoins, et pour ne citer que
quelques auteurs vous pouvez vous référer à : A. Maslow, C. Alderfer, D. McClelland, Deci
& Ryan, W. Schutz et la catégorisation des besoins.
18 Coacher, 6 étapes pour structurer sa pratique

Le coach professionnel va donc s’attacher à poursuivre une démarche

structurée dont la finalité sera de créer les conditions d’un changement,
répondant à un besoin exprimé.

La donnée d’entrée : un besoin à assouvir.

La donnée de sortie : un changement répondant au besoin.

Besoin IN PROCESSUS OUT Changement

à assouvir

Représentation symbolique du processus appliqué au coaching

LES SIX ÉTAPES DU PROCESSUS

Nous allons donc à présent décrire les étapes du Macro-Processus de

Coaching. Ses six étapes distinctes procèdent bien sûr d’un ordre particu‑
lier, mais pour autant, comme nous l’avons évoqué, elles s’interpénètrent
et s’articulent entre elles dans un sens systémique. Le Macro-Processus
de Coaching est la description logique de ce qui fait le coaching.

Sollicitation Mission Intervention Projection Consolidation Distanciation

Représentation linéaire des six étapes du processus de coaching

 Le coaching individuel, une pratique professionnelle 19

Nous verrons dans les chapitres suivants le détail de chaque étape,

l’enjeu de chacune d’elle, et la description du sous-processus et d’une
procédure associée ou mode opératoire.
La mise à plat faite ici a un but pédagogique afin de mettre en lumière
les différentes actions à l’œuvre dans un coaching professionnel, pour
mieux comprendre les coulisses de ce qui fait le coaching.
Chaque étape est un sous-processus. Nous pouvons donc intégrer
l’idée que nous aurons besoin, pour la tenue du processus dans son
ensemble, de stopper en cours de réalisation cette étape pour nous consa‑
crer à une autre plus en amont ou plus en aval de celle que nous travail‑
lons, ou que nous avancerons simultanément sur deux ou trois étapes.
Nous pouvons tout d’abord postuler que, dans le macro-processus,
chaque étape étant un sous-processus, nous avons des données d’entrée
stables, et nous savons quelles sont les données de sortie à obtenir. Nous
allons donc décrire chacune des étapes en nous attachant à préciser les
données d’entrée, les données de sortie, ainsi qu’une procédure minimale
pour obtenir les données de sortie. La procédure s’apparentant à l’utilisa‑
tion d’un outil ou d’un mode opératoire, il sera cité ici comme exemple
et non comme l’unique possibilité. D’autres outils ou modes opératoires
pourraient aussi donner un résultat similaire.