REPUBLIQUE DU BENIN

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE
LA RECHERCHE SCIENTIQUE
**********
UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI
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ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY-CALAVI
************
DEPARTEMENT DE GENIE BIOMEDICAL
************

Option: Maintenance Biomédicale et Hospitalière

Pour l’obtention du DIPLOME DE LICENCE PROFESSIONNELLE

THEME
MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE PREVENTIVE DES
EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS UN HOPITAL : IMPACTS ET COUTS

Réalisé et Soutenu par:

HOUESSOU G. Ulriche Christian
Sous la direction de:

Superviseur Tuteurs:

Dr-Naïmoulaï CHITOU Maitre- -Mr Luc BALOÏTCHA

Assistant des Universités du CAMES Chef service Maintenance de l’ HZ
De Covè
-Mr Viou Rodrigue DJEGBATE
Chef électricien du HZ de Covè

Jury
Président du jury Membres du jury
Dr-ing Daton MEDENOU M. SACRAMENTO J.C. Etieme
Enseignant à l ’EPAC M. JOSSOU Rock Thiery

3émePromotion
 DEDICACES
Nous dédions ce travail

A Dieu Tout Puissant et Miséricordieux. Celui qui nous a comblé de sa grâce, et

nous a guidé sur le droit chemin ;
A mes parents:
A Mon père Jérôme HOUESSOU
A Ma mère Blandine DEGUENON
Pour tous leurs sacrifices et leurs dire que c’est une chance pour moi de les avoir, je
demande à Dieu de leur accorder une longévité afin de voir les succès de leurs fils ;
MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS
UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

REMERCIEMENTS
Nous serons gênés de ne pas adresser nos sincères remerciements à tous
ceux qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à l’aboutissement de ce travail :
Le Professeur Félicien AVLESSI, Directeur de l’EPAC;
Le Professeur Clément BONOU, Directeur adjoint de l’EPAC;
A l’endroit de mon superviseur le Docteur Naïmoulaï CHITOU ancien chef
département du Génie Mécanique et Energétique (GME), une note spéciale de
gratitude ;
Tout le corps professoral du département de Génie Biomédical de l’EPAC;
Un grand merci à mon tuteur Mr BALOÏTCHA Luc un ainé et un ami qui n’a
ménagé aucun effort pour nous venir en aide et nous a suivi toutes les fois que
nous le sollicitons malgré ses diverses occupations ;
A l’endroit des administrateurs de l’Hôpital de Zone de Covè pour nous avoir
permis de faire ces trois mois de stage au cours des quels ce travail a été possible.
A mon oncle TANGNI Etienne qui ne ménage aucun effort pour me soutenir ;
A mes oncles et tantes pour leurs divers soutiens tant financiers que matériels;
A Tous mes frères et sœurs pour leurs soutiens ;
A tous mes camarades de promotion qui ont vécu avec moi cette formation ; merci
à vous et je tiens à vous dire que c’était un plaisir ;
A mes cousins Jean Claude et René-Camille ;
A tous mes cousins et cousines ;
A tous mes amis pour leurs soutiens ;
A Mr GOULODJI Jérémie et sa femme pour leurs conseils et aides ;
Aux autorités administratives de l’hôpital de zone de Covè en particulier le
Directeur, le C/SAAE, le C/SAF, le Comptable, sans oublier le personnel ;

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HOPITAL : IMPACTS ET COUT

TABLEAU DES ABREVIATIONS

Tableau 1 : Les Abréviations

Terme Définition
AMDEC Analyse des Méthodes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités
AFNOR Associations Françaises de Normalisation
AFSSAP Agence Française de Sécurité Sanitaire des Produits de Santé
CAMES Conseil Africain et Malgache de l’Enseignement Supérieur
CPU Centre Polytechnique Universitaire
C/SAAE Chef service des Affaires Administratives et Economiques
C/SAF Chef Service des Affaires Financiers
CSP Code de la Santé Publique
DM Dispositifs Médicaux
DDS-Z/C Direction Départementale de la Santé du Zou et des Collines
DMDIV Dispositif médical de Diagnostic In Vitro
DMIA Dispositifs Médicaux Implantables Actifs
DIEM Direction des Infrastructures, des Equipements et de la Maintenance
Dr Docteur
EPAC Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi
GMAO Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
HAS Haute Autorisée de Santé
HZC Hôpital de Zone Covè
MBH Maintenance Biomédicale et Hospitalière
MA Machinisme Agricole
MP Maintenance Préventive
VSD Vendredi Samedi Dimanche
STE Science Technique de l’Eau

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HOPITAL : IMPACTS ET COUT

LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX

FIGURES

Figure 1 : Organisation structurelle de l’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi……………10

Figure 2 : Organigramme de l’hôpital de zone de Covè ………………………….....….……...…20
Figure 3 : Choix de maintenance interne ou externe…………………………………………..25
Figure 4 : Niveau de préventif à appliquer à un équipement………………………..…..…….45
Figure 5 : Représentation graphique du coût de défaillance minimum……………….….......47
Figure 6 : Le coût global d'un équipement……………………………………………….……...52
Figure 7 : Les fonctions de la GMAO…………………………………………...……….………..63

TABLE AUX

Tableau 1 : les Abréviations…………………………………………………...............................iii

Tableau 2 : les informations sur la maintenance auprès des fournisseurs...........................32
Tableau 3 : fiche des coûts de maintenance………………………..………...……….……......48
Tableau 4 : les ratios économiques………………………………….……………….…………..53
Tableau5 : les ratios techniques………………………………………...………….....................54
Tableau 6 : la méthode PIEU……………………………………………………..…………...…..57
Tableau 7 : la méthode AMDEC……………………………….…………………..….…………58
Tableau 8 : les types de contrats sous le Faire Faire………….………………………..…......60
Tableau 9 : recensements des coûts de défaillance……….……..………………………....….62
Tableau 10 : les classes des équipements médicaux…..…………….…………………...….63

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UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

RESUME

Nos divers stages académiques et de fin de formation m’ont permis de prendre

connaissance de plusieurs équipements ainsi que leur programme de maintenance
préventive qui demande une étude approfondie avant la mise en place. L’étude du coût
est un élément capital dans la gestion de la maintenance des équipements.

Les coûts de maintenance représentent un poste de dépenses important et bien

visible. Le fait que la maintenance, bien que génératrice de dépenses, soit en même
temps un gisement de productivité devient de plus en plus un fait établi.

Ainsi le calcul des coûts est crucial dans les stratégies à mettre en œuvre pour
minimiser l’indisponibilité des équipements médicaux. Mise à part l’impact financier
induit par un appareil opérationnellement indisponible (manque à gagner et soins non
rendus, coût de réparation…), il y a un impact sur la sécurité et le confort du patient, ce
qui met aussi la vie du patient en danger.

Mots clés : Maintenance préventive, maintenance interne, maintenance externe,

impact, indisponibilité, ratio, criticité.

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MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS
UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

ABSTR ACT

My various academic and end training courses have allowed me to know more
equipment as well as preventive maintenance program that requires detailed prior
to the implementation of these components, the study cost study. We did a lot of
other activities during a three-month internship training in the hospital area Covè .Entre
other preventive maintenance of laboratory equipment; we can mention:
spectrophotometers, centrifuges, microscopes, the bath and the stirrer .And
corrective maintenance in addition to our various interventions for power outages in
some areas of the hospital.

Maintenance costs represent a significant cost and visible .The that

maintenance, while generating spending, either simultaneously a source of productivity
becomes more and more a fact.

Thus costing is crucial in implementing strategies for minimized the available

medical equipment. Aside from the financial impact induced operationally unavailable
device (lack won and services not rendered, cost of repair ...), there is an impact on the
safety and comfort of the patient, which also puts the patient's life to imperil.

Keywords: Preventive maintenance, house maintenance impact external maintenance,

downtime, ratio, criticality.

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MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS
UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................................... 2
TABLEAU DES ABREVIATIONS Tableau 1 : Les Abréviations ................................................................. 3
LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................................................................................ 4
RESUME ...................................................................................................................................................................... 5
ABSTR ACT ................................................................................................................................................................. 6
INTRODUCTION ........................................................................................................................................................ 9
PREMIERE PARTIE : Présentation de L’EPAC et du lieu de stage ..................................................... 10
Chapitre 1: Présentation de l’EPAC ................................................................................................................... 11
A. Historique de l’EPAC ...................................................................................................................................... 11
B. Mission de l’EPAC ........................................................................................................................................... 15
C. Présentation du département de Génie Biomédical ............................................................................... 16
Chapitre 2: Présentation du lieu de stage ......................................................................................................... 20
A. Historique de l’hôpital de Zone de CÔVE .................................................................................................. 20
B. Situation géographique de l’hôpital de Zone de CÔVE ......................................................................... 20
C. Organisation et fonctionnement de l’hôpital de Zone de CÔVE ......................................................... 20
DEUXIEME PARTIE: Déroulement du Stage................................................................................................................. 25
Chapitre 1 : Travaux effectués .......................................................................................................................... 26
A. Travaux de maintenance préventive .......................................................................................................... 26
B. Travaux de maintenance corrective ........................................................................................................... 26
Chapitre 2 : Remarques et Suggestions. ....................................................................................................... 31
A. Remarques ........................................................................................................................................................ 31
B. Suggestions ...................................................................................................................................................... 31
TROISIEME PARTIE.................................................................................................................................................. 32
Thème d’étude ......................................................................................................................................................... 32
« MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE PREVENTIVE DES EQUIPEMENTS
MEDICAUX DANS UN HOPITAL: IMPACTS ETCOȖTS » ...................................................................................... 32
Chapitre 1 : Mise en œuvre de protocole de maintenance préventive .................................................. 33
A. Définition des concepts de la maintenance ................................................................................................ 33
B. Réglementation ................................................................................................................................................ 35
C.Identification des acteurs en relation avec le service biomédical ...................................................... 36

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MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS
UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

D. Mise en place de la maintenance préventive ........................................................................................... 38

Chapitre 2 : Impacts de la maintenance préventive.................................................................................. 50
A. Impacts sur le management ......................................................................................................................... 50
B. Impacts sur les ressources humaines....................................................................................................... 50
C. Impacts sur les coûts .................................................................................................................................... 50
Chapitre 3 : Etude des coûts de maintenance ......................................................................................... 52
A. Aspects économiques de maintenance .................................................................................................. 52
B. Problématique des coûts de maintenance ............................................................................................... 52
C. les coûts de maintenance ............................................................................................................................. 53
Chapitre 4 : Maitrise économique du cycle de vie des équipements ................................................. 62
A. Terminologies comptables .......................................................................................................................... 62
B. Situation du problème................................................................................................................................... 62
C. Outils d’analyses des coûts ......................................................................................................................... 64
CONCLUSION .......................................................................................................................................................... 73
Références bibliographiques ............................................................................................................................. 74
ANNEXES ..................................................................................................................................................................... 76

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MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS
UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

INTRODUCTION
Les dispositifs médicaux sont des ressources qui affectent directement la
vie humaine. Ils nécessitent des investissements considérables et présentent souvent
des coûts de maintenance élevés. Il est donc essentiel de se doter d’un
programme de maintenance planifié et géré avec soin et capable de garantir, dans un
établissement de soins de santé, la fiabilité, la sécurité et la disponibilité du
matériel médical lorsque celui-ci doit être utilisé dans des méthodes de diagnostic, de
thérapie, des traitements ou la surveillance des patients (HAS) . Un tel programme permet
en outre de prolonger la durée de vie utile du matériel et de réduire son coût de propriété.
C’est dans cette optique que durant les trois mois de stage effectué à l’hôpital de zone
de Covè, nous nous sommes consacrés entre autres à l’étude de l’impact et des coûts
de la mise en place d’un protocole de maintenance préventive à l’hôpital.

Après avoir présenté notre lieu de formation (l’EPAC), celui du

stage (l’hôpital de zone de CÔVE), nous parlerons du déroulement du stage. Dans
le but de réduire les différents risques et de renforcer la sécurité des personnes et
des dispositifs médicaux, la qualité et la productivité des soins de santé publique
ainsi que la maitrise des coûts de maintenance, nous avons choisi comme travail
de fin d’étude le thème « MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE
PREVENTIVE DES EQUIPEMENTS MEDIAUX DANS UN HOPITAL: IMPACTS ET
COUTS »

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UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

PREMIERE PARTIE : Présentation de

L’EPAC et du lieu de stage

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Chapitre 1: Présentation de l’EPAC

L’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi (EPAC) où j’ai suivi ma formation de

maintenance biomédicale dans le département de Génie Biomédical (GBM). A l’origine
l’EPAC était appelée, Collège Polytechnique Universitaire (CPU).

A. Historique de l’EPAC

Fruit de la coopération bénino-canadienne, le CPU avait ouvert ses portes à ses

premiers étudiants en février 1977. Situé dans l’enceinte de l’Université Nationale
du Bénin, le CPU était un établissement public de formati0on scientifique et technique
supérieure orientée vers la professionnalisation. En tant que tel, il était un maillon
important de notre système universitaire, mieux du système éducatif béninois. Le CPU
formait aussi bien des étudiants nationaux que les étrangers. Grâce à leur soif de
toujours savoir et à l’effort permanent fourni par les étudiants ; effort qu’on pourrait
attribuer à la méthode rigoureuse d’enseignement (enseignement par objectifs suivi
d’évaluations par des contrôles continus de connaissances), l’ex- CPU pouvait
être fier d’un taux moyen de réussite avoisinant 94%. La première promotion est
sortie en 1980.
Comme on peut s’en douter, le CPU, à un moment donné de son évolution, était
devenu une institution prête à générer dans un avenir proche des ingénieurs de
conception ; ce qui d’ailleurs était une nécessité à partir du moment où, d’année en
année, les besoins en formation d’ingénieurs devenaient de plus en plus pressants,
obligeant ainsi les autorités académiques à l’ouverture du second cycle.
Le 25 février 2005, le Président de la République signe le Décret (N°2005-078)
portant création, attribution, organisation et fonctionnement de l’Ecole Polytechnique
d’Abomey-Calavi (EPAC), «une École supérieure à caractère de grande école »
en lieu et place du CPU et dépendant directement de l’Université d’Abomey-Calavi. Un
an auparavant, c’est-à-dire depuis la rentrée académique 2003-2004, la première
promotion d’étudiants de l’EPAC a dû effectuer sa rentrée en 1ère année préparatoire
dans le Secteur Industriel ; et ce malgré toutes les difficultés inhérentes à toutes
entreprises humaines.

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B. Mission de l’EPAC

L’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi est un établissement universitaire

public d’enseignements techniques et professionnels. Elle est dotée de la personnalité
morale et de l’autonomie financière. A ce titre elle est sous l’autorité du Ministre de
l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique. Elle est une entité de
l’UAC où elle est logée. De ce fait, elle dépend sur les plans académiques et
administratifs du Recteur de l’UAC.

En sa qualité de grande école, l’EPAC a pour missions d’assurer

 des formations conduisant essentiellement au Diplôme de Technicien Supérieur

 de formations conduisant essentiellement au diplôme d’Ingénieur de

Conception et à la Maîtrise Professionnelle dans les secteurs industriel et
biologique ;

 la formation aux Diplômes d’études de Troisième Cycle, conformément aux

textes en vigueur à l’Université d’Abomey-Calavi ;

 la recherche scientifique et technique ;

 le perfectionnement et la formation continue du personnel des entreprises

privées et de toute structure étatique qui en expriment le besoin. Ces
formations permettront à tout étudiant sorti de l’EPAC :

 d’acquérir des connaissances de base nécessaires à la maîtrise de son

domaine de spécialité ;

 de développer son esprit de créativité et d’initiative ;

 de s’adapter aux normes actuelles de la technologie

 de promouvoir son équilibre mental ; physique et moral et son sens critique ;

 de se doter d’une culture générale conforme aux exigences de la vie

moderne.
Ces formations sont rassemblées par secteur englobant des départements d’étude ;
ainsi nous avons :

le secteur biologique, composé des départements de :

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-Génie de Biologie Humaine (GBH)

-Génie d’Imagerie Médicale et de Radiobiologie (GIMR)

-Génie de l'Environnement (Gen)

-Production et Santé Animales (PSA)

-Génie de Technologie Alimentaire (GTA)

Le secteur industriel composé des départements de :

-Génie Civil (GC)

-Génie Electrique (GE)

-Génie Mécanique et Energétique (GME)
-Génie Informatique et Télécommunication (GIT)
-Génie Bio Médical (GBM).
C’est dans ce dernier département que j’ai suivi ma formation

C. Présentation du département de Génie Biomédical

Actuellement dirigé par le Docteur Latif FAGBEMI; le département de Génie

Biomédical (GBM) a vu le jour à l’aube de l’année académique 2009-2010. Il a
pour mission de former des techniciens en Maintenance Biomédicale et
Hospitalière (MBH) et des ingénieurs biomédicaux. La formation des techniciens
dans le département de GBM est organisée en 6 semestres de 16 semaines de cours
chacun, pendant trois années académiques. Dans ces trois années il y a 2
semestres pendant lesquels nous avons suivi les matières fondamentales
communes à toutes les filières (MBH, STE, MA) de licence professionnelle du
secteur industriel de l’EPAC. Après ces deux semestres, le troisième,
quatrième et cinquième semestres offrent une spécialisation en Maintenance
Biomédicale et Hospitalière.
A la fin du 2ème et 4ème semestre les étudiants suivent deux stages, le 1er pour
leur initiation et l’observation des travaux de maintenance dans le milieu
hospitalier, le 2ème pour leur participation aux travaux de maintenance. Le dernier
semestre est consacré au projet de fin d’études durant lequel, l’étudiant à travers un
stage pratique, développe un thème d’utilité pratique dans la réalisation de

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la maintenance biomédicale et hospitalière.

En cette fin d’année académique 2014 ce département verra sortir sa troisième
promotion de techniciens biomédicaux constituée de 26 étudiants dont 06 femmes.
L’organigramme de l’EPAC se présente comme suit :

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Figure 1 : Organisation structurelle de l’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi(7)

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Chapitre 2: Présentation du lieu de stage

Nous avons effectué notre stage de fin de formation à l’Hôpital de zone de
CÔVE qui sera présenté dans ce chapitre.

A. Historique de l’hôpital de Zone de CÔVE

L’Hôpital de Zone de CÔVE est un Etablissement Sanitaire Public à
caractère social. Il est compétent pour assurer la prise en charge des urgences
médicales, pédiatriques, obstétricales et chirurgicales dans la zone sanitaire. Les
statuts de l’hôpital ont été adoptés par décret N° 2002-0113 du 12 mars 2002 qui
lui consacre une personnalité morale et une autonomie de gestion.

B. Situation géographique de l’hôpital de Zone de CÔVE

L’Hôpital de Zone de Covè est une formation sanitaire publique de troisième niveau
ayant pour siège géographique les locaux du Centre de Santé de l’ex Sous-
préfecture de CÔVE, dernier centre de référence de la zone sanitaire Covè,
Zangnanado, Ouinhi avec une population estimée à 151 492 habitants en
2012. Il est situé au Bénin dans le département du Zou, dans l’Arrondissement de
Houèko au quartier Agnangan. Il compte 17 salles d’hospitalisation avec 103 lits
d’hospitalisation. Quatre- vingt quatorze (94) agents animent les différents services de
l’hôpital. Il y est formé un Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales. En
2011, 1853 naissances y sont déclarées.

C. Organisation et fonctionnement de l’hôpital de Zone de CÔVE

Premier hôpital de référence au niveau de la zone sanitaire Covè- Ouinhi-
Zangnanado, l’Hôpital de Zone de CÔVE est un établissement public à
caractère social. Elle jouit d’une personnalité juridique et d’une autonomie de
gestion. L’Hôpital de Zone de CÔVE entretient des relations avec le Centre
Hospitalier Départemental du ZOU et des COLLINES et avec les Etablissements de
Formation du personnel de la santé et du service social dans le cadre de
l’organisation des activités de santé. Il dispose d’un certain nombre d’organes de
décision et de gestion.
Les différents organes de décision et de gestion sont au nombre de
cinq à savoir :
Le Conseil de Gestion (CG) ;

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Le comité de direction ;
La commission Médicale Consultative
(CMC) ; Le Comité de Direction
(CODIR) ;
La Commission d’hygiène et de sécurité.

1. Le Conseil de Gestion
Le Conseil de Gestion est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir
en toutes circonstances au nom de l’Hôpital de Zone de CÔVE et faire ou
autoriser tous actes et opérations relatifs à son objet, dans les limites de ses
compétences. Il se réunit en session ordinaire deux fois par an pour étudier et
approuver soit le budget de l’exercice à venir soit les états financiers et le
rapport d’activités de l’exercice écoulé.

2. Le Comité de Direction
Le comité de Direction est un organe consultatif obligatoire examinant toutes les
questions relatives à l’organisation générale du travail, aux effectifs, aux statuts
du personnel, à l’hygiène, à la sécurité, à la salubrité des services. Il est consulté
pour les questions importantes telles que l’élaboration du budget et la politique
générale de l’hôpital. Il regroupe le Directeur qui en est le président, les Chefs
des services Médicaux et Techniques, le Chef du Service des Affaires Administratives
et Economiques, le Chef du Service des Affaires Financières, l’infirmier Général et
deux représentants élus du personnel.

3. La Commission Médicale Consultative

La Commission Médicale Consultative est un organe qui est consulté sur les
principales affaires concernant la gestion de l’Hôpital de Zone de CÔVE dans les
domaines relatifs aux activités de santé, à l’organisation et au fonctionnement des
services médicaux et médico techniques. Elle est également un organe technique
de contrôle et de gestion en matière d’hygiène et de sécurité. Ses activités recouvrent :
< Pour l’hygiène : l ’ h y g i è n e des espaces et des individus, la salubrité ;
< Pour la sécurité : la sécurité des personnes et de leurs biens, la sécurité
alimentaire, celle du patrimoine du centre, les risques d’incendie ou d’inondation,
les risques d’accident de travail.

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Elle est composée de tous les médecins, chirurgiens, pharmaciens

exerçant dans l’hôpital et du Responsable du Service Social de l’hôpital. Elle doit se
réunir en séance ordinaire une fois par trimestre. En cas de nécessité, elle peut se
réunir en séance extraordinaire sur convocation de son président ou à la demande
de la moitié au moins de ses membres.

4. Les services
Ils sont au nombre de trois (03) :

Le Service des Affaires Administratives et Economiques ;

Le Service des Affaires Financières ;
Le Service Médical et Technique.

Le service des Affaires Administratives et Economiques

Il est chargé de :
-La gestion administrative du personnel ;
-L’exécution des dépenses ;
-La gestion des malades et des statistiques ;
-La tenue de la comptabilité matière ;
-La facturation des droits de l’Etablissement ;
-La gestion des régies d’avances ;
-La maintenance et l’entretien ;
-L’élaboration du rapport d’activités ;
-L’élaboration du compte administratif.

Le service des Affaires Financières

Il a pour tâches :
-l’élaboration du budget ;
-le recouvrement des recettes ;
-le paiement des dépenses ;
-la gestion des régies de recettes ;
-les opérations de banque ;
-la comptabilité générale et analytique de la structure ;

Réalisé et Soutenu par HOUESSOU Ulriche G. Christian Page 22

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UN HOPITAL : IMPACTS ET COUT

-l’informatique ;
-l’élaboration du bilan et du rapport financier.

Les Services Médicaux et Techniques

Ils sont chargés des activités des secteurs ci-après :
-Médecine interne ;
-Pédiatrie;
-Chirurgie ;
-Gynécologie et obstétrique,
-Ophtalmologie ;
-Exploration diagnostique ;
-Pharmacie.
Tous ces différents organes et services ainsi décrits doivent collaborer pour
la bonne marche de l’Hôpital. Pour ce faire, des ressources sont indispensables
Telles que les ressources humaines, matérielles et financières. L’hôpital ne
dispose pas encore de service de maintenance néanmoins il y a un électricien et un
technicien de maintenance biomédicale formé à l’EPAC.

5. Organigramme l’hôpital de Zone de CÔVE

L’hôpital de zone de CÔVE est sous la tutelle du Ministère de la Santé et garde
des relations privilégiées avec la Direction Départementale de la Santé du Zou
et des Collines (DDS-Z/C).
L’organigramme de l’hôpital de zone de Covè est présenté comme suit :

Réalisé et Soutenu par HOUESSOU Ulriche G. Christian Page 23

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(7)
Figures 2 : Organigramme de l’hôpital de zone de Covè

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DEUXIEME PARTIE: Déroulement du Stage

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Chapitre 1 : Travaux effectués

L’hôpital de zone de Covè ne dispose pas de service de maintenance encore

moins d’un atelier technique proprement dit, néanmoins il y a un de maintenance
biomédicale formé à l’EPAC électricien et un technicien. L’hôpital fait aussi appelle
à la DDS-Z/C qui envoie une délégation de spécialistes en maintenance biomédicale
ou, profite des rares missions de la DIEM.

A. Travaux de maintenance préventive

Nous avons effectué la maintenance préventive des équipements du laboratoire
ainsi que celle de quelques équipements du bloc.
Au laboratoire Il y avait comme équipements :
- Les spectrophotomètres ;
- Les centrifugeuses ;
- Les microscopes ;
- Bain-marie et l’agitateur ;
Les équipements du bloc sur lesquels on a effectué la maintenance préventive sont :
- Bistouri électrique ;
- Aspirateur ;
- Moniteur multiparamétriques.

B. Travaux de maintenance corrective

 Deux Baladeuses mobiles
Les deux baladeuses étaient pour la maternité et la chirurgie mais ils avaient le même
problème.
Panne : les lampes de ces baladeuses ne s’allument plus
Diagnostic : Problème de porte lampe
Actions menées : Remplacement des portes lampe par des dominos de petite taille
Résultats : les lampes s’allument correctement

 Poupinel MEMMERT
Panne : ne fonctionne plus.

Diagnostic : problème de surcharge au niveau de l’interrupteur ce qui cause la brulure

des fils conducteurs.
Actions menées : changement de l’interrupteur par un contacteur bipolaire simple.

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 UPS (onduleur)

Panne :l’onduleur ne s’allume pas
Diagnostic : problème de la touche d’allumage de l’onduleur
Actions menées : changement de la touche d’allumage

 Inverseur SBEE / GROUPE ELECTROGENE

Panne : l’un des contacteurs de l’inverseur fait du bruit et dégage de la fumée

Diagnostics: il y a surcharge sur la phase qui permet d’alimenter l’appareil de radiologie
Actions menées : on a mis la ligne de la radiologie directement sur la SBEE et on a
changé le contacteur.
 Microscope ‘’OLYMPUS CX-41’’

Panne signalée : la lampe du microscope ne s’allume plus

Diagnostic : on a détecté que la lampe est grillée
Actions menées :changement de la lampe et entretien

 Centrifugeuse 80-2

Panne signalée : le moteur ne tourne plus
Diagnostic : le charbon est terminé
Actions menées : changement de charbon et entretien général

C. Autres activités menées

Durant notre stage nous avons effectué autres activités à part la maintenance.
Nous pouvons citer :
installation d’un concentrateur d’oxygène à la médecine ;

Installation des distributeurs de savon liquide ; de gèle hydro-alcoolique et de

papier hygiénique dans plusieurs services tel que la réanimation, le bloc opératoire, la
chirurgie, la médecine etc.
diverses interventions pour des pannes électriques dans les divers services de
l’hôpital et au domicile du Directeur ;
Le Tour des Services chaque lundi pour recenser les besoins de la semaine ;
Nous avons aussi assisté à la réception définitive du groupe électrogène de

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80kva et du stérilisateur à vapeur MATACHANA de capacité 1000L installés dans

l’hôpital.
Nous avons fait l’inventaire des équipements de l’hôpital ainsi que l’établissement de
la fiche de vie des équipements.

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Chapitre 2 : Remarques et Suggestions.

Ces trois mois passé à l’hôpital de zone de Covè nous ont permis de faire des
observations auxquelles il est important d’apporter des suggestions en vue d’améliorer
l’image du centre.

A. Remarques

Au nombre des observations faites durant ce stage, nous pouvons mentionner :

utilisation de la salle du groupe comme atelier technique ;
absence des prises de terre au niveau des services ce qui crée l’insécurité électrique ;
manque d’outils de travail dans l’atelier ;
inexistence d’une boutique de vente des pièces de rechange des équipements dans
la ville et même dans le département ;
la lenteur administrative en ce qui concerne le déblocage des fonds d’achat des
pièces de rechange ;
nécessité d’acquisition de nouveaux équipements dans certains services notamment
la maternité, le centre d’imagerie et le Bloc opératoire ;
le service de maintenance ne dispose pas de téléphone ce qui fait que le technicien
est obligé d’utiliser son propre téléphone ;

B. Suggestions

Pour remédier aux dysfonctionnements précédemment évoqués, nous

suggérons les solutions suivantes :
construction d’une salle assez vaste pouvant servir d’atelier technique ;
doter l’atelier technique d’outils nécessaires pour mieux travailler ;
avoir des pièces de rechange des équipements en réserves;
payer de téléphone pour le service de maintenance pour accélérer les
interventions ;
payer des équipements de pointe pour les différents services cités plus haut ;

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TROISIEME PARTIE

Thème d’étude

« MISE EN ŒUVRE D’UN PROTOCOLE DE MAINTENANCE

PREVENTIVE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX DANS UN
HOPITAL: IMPACTS ETCOȖTS »

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Chapitre 1 : Mise en œuvre de protocole de maintenance préventive

A. Définition des concepts de la maintenance

 Génie Biomédical :
Le génie biomédical est une application des principes et des techniques de
l’ingénierie dans le domaine médical visant au contrôle des systèmes biologiques ou
au développement d’appareils servant au diagnostic et au traitement des patients.
Ce champ couvre plusieurs disciplines : la médecine, la biologie, l’ingénierie et la
physique.

 Maintenance préventive :
Elle est effectuée périodiquement. La maintenance préventive permet
d’améliorer la fiabilité des équipements mais n’évite pas les pannes. En effet elle ne
prend pas en compte l’état d’usure des pièces remplacées, et entraîne des
démontages et remontages des équipements. Effectuer une maintenance préventive
indique que les équipements vérifiés sont ainsi indisponibles aux utilisateurs jusqu’à
la fin des travaux. La définition donnée par l’AFNOR est la suivante : ‘’ Maintenance
exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinée à
réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d’un bien ‘’.
(Extrait norme NF EN 13306 X 60-319).

 Maintenance curative ou corrective :

Elle intervient après le constat d’une panne d’un équipement et consiste à en
diagnostiquer les causes et à en effectuer la réparation. Ce type de maintenance
nécessite des équipes d’intervention.
La définition de la norme européenne est la suivante : ‘’ Maintenance
exécutée après détection d’une panne et destinée à remettre un bien dans un état
dans lequel il peut accomplir une fonction requise ‘’.(Extrait norme NF EN 13306 X
60-319).

 Dispositif Médical :
Les Dispositifs Médicaux (DM) sont des produits de santé définis dans le
Code de la Santé Publique (CSP) à l’article L. 5211-1, Cinquième partie, Livre II,

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Titre I, Chapitre I.

« On entend par dispositif médical tout instrument, appareil, équipement, matière,

produit à l’exception des produits d’origine humaine, ou autre article utilisé seul ou en
association, y compris les accessoires et logiciels intervenant dans son
fonctionnement, destiné par le fabricant à être utilisé chez l’homme à des fins
médicales et dont l’action principale voulue n’est pas obtenu par les moyens
pharmacologiques ou immunologiques ni par métabolisme, mais dont la fonction peut
être assistée par de tels moyens ».
Plus précisément, les DM sont utilisés à des fins :

 de diagnostic, de prévention, de contrôle, de traitement ou d’atténuation d’une

maladie.
 de diagnostic, de contrôle, de traitement, d’atténuation ou de
compensation d’une blessure ou d’un handicap.
 d’étude ou de remplacement ou modification de l’anatomie ou d’un processus
physiologique.

 Le contrôle qualité
Le contrôle qualité est un aspect de la gestion de la qualité. Le contrôle
qualité est une opération destinée à déterminer, avec des moyens appropriés, si le
produit contrôlé (y compris, services, documents, code source) est conforme ou non
à ses spécifications ou exigences préétablies et incluant une décision d’acceptation,
de rejet ou de retouche.
Un contrôle est défini par un certain nombre de paramètres :

 la fréquence de contrôle : systématique ou par prélèvement ;
 les caractéristiques du produit qui doit être contrôlé ;
 le type de contrôle : destructifs ou non destructifs ;
 la méthode de contrôle : par mesure, par comparaison, par appréciation
(contrôle visuel par exemple) ;

 les moyens de contrôle à utiliser : appareil de mesure, référentiel ;

 l’entité qui réalise le contrôle : personnel de fabrication (autocontrôle) ;
personnel spécialisé, personnel d’encadrement, machine (automatisation du contrôle).

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B. Réglementation

Dans un monde où les pratiques médicales sont de plus en plus fréquentes, le

respect de la réglementation apparaît essentiel ; cela pour préserver la sécurité et
l’intégrité du patient. La sécurité du patient est une constante préoccupation que le
personnel hospitalier, les associations et les organismes de contrôle tentent
d’améliorer au quotidien. Un certain nombre de décrets, arrêtés, directives et articles
encadrent les pratiques dans les milieux hospitaliers, tout cela dans une approche
d’amélioration des soins données aux patients ; les organismes et autorités de tutelle
émettent par ailleurs des recommandations et établissent des contrôles visant le bon
déroulement de cette démarche.
Le décret n°2001-1154 du 5 décembre 2001 impose aux utilisateurs des
dispositifs médicaux de mettre en place des maintenances et des contrôles
qualités internes ou externes de leurs dispositifs. Ces dispositions ayant été
codifiées aux articles R 5211-5 ET R 5212-25 à 5212-35 du code de la santé
public
L’arrêté du 3 mars 2003 stipule que les dispositifs médicaux soumis à cette
obligation de maintenance et de contrôle qualité notamment en radiologie et
radiothérapie, impose des contrôles qualité internes et externes sont imposés
aussi sur les dispositifs de classe II b et III. (Annexe 3)
 La mise sur le marché d’un dispositif médical est régie par trois directives
européennes :
 90/385/CEE pour les DM implantable actifs (DMIA) ;
 93/42/CEE pour les autres DM (31/12/1994 et obligatoire en 1998) ;

98/42/CEE pour les DM de diagnostic in vitro (DMDIV).

Cette loi s’inscrit dans le code de la santé publique. D’un point de vue juridique
cette transcription permet de mettre en relation le code de la santé publique et le code
pénal.
Le décret 96-32 du 15 janvier 1996 décrit le système de matériovigilance qui
définit la surveillance du risque de dangerosité des dispositifs médicaux lors de leurs
utilisations et l’organisation du système national de matériovigilance.

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L’arrêté du 3 octobre 1995 précise les conditions d’utilisation et de contrôle des

dispositifs médicaux et matériels, impose la mise en place dans tous les
établissements de santé d’une organisation spécifique pour s’assurer que tout le
matériel et dispositifs médicaux destinés à l’anesthésie et la surveillance poste
interventionnelle soient contrôlés lors de la première mise en service et lors de
toute remise en service pour s’assurer que l’installation est faite conformément aux
spécifications prévus à son exploitation ; ce matériel doit faire l’objet d’un contrôle de
son bon fonctionnement avant chaque utilisation et qu’il doit faire l’objet d’une
maintenance organisée, adaptée à ses conditions d’utilisation.
Article L.5212-1 du Code de la Santé Publique précise que l’exploitant est tenu de
s’assurer du maintien des performances et de la maintenance des DM inscrits sur une
liste fixée par le DG de l’AFSSAPS. Cela donne lieu le cas échéant à des contrôles de
qualité.

C. Identification des acteurs en relation avec le service biomédical

Les rôles de chaque acteur n’étant pas complètement définie mon premier travail
était d’identifier les différentes personnes en relation direct avec le service biomédical.
Autorités de tutelle :

Le technicien biomédical, par sa formation, doit connaitre nécessairement les

réglementations en vigueur sur les dispositifs médicaux et doit se tenir au courant
des nouvelles dispositions. Il doit veiller au bon fonctionnement des dispositifs
médicaux. De plus, il coopère avec l’AFSSAPS dans le cadre de la veille sanitaire et
reçoit les alertes sanitaires lorsqu’un événement indésirable se produit concernant un
DM.

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Le chef service des affaires administratives et économiques (C/SAAE)

Pour les achats de dispositifs et d’équipements de nature diverses, le technicien
biomédical travaille directement avec le C/SAAE ; le technicien biomédical peut en
outre discuter des contrats de maintenance. Il faudrait noter que le Directeur de
l’hôpital est l’ordonnateur du budget.

Les fournisseurs
Le technicien biomédical doit en plus de ses connaissances techniques faire
appel à ses talents de négociateur avec les fournisseurs pour pouvoir diminuer les
coûts qui peuvent être conséquents.

Les différents cadres de service

Le technicien biomédical est constamment en lien avec les cadres de service
et les référents de chaque service de l’établissement. Les cadres signalent à la
cellule biomédicale tout événement engendrant la survenue d’un problème relatif aux
DM. Le contact téléphonique, établi en permanence, permet une rapidité
d’intervention du service biomédical. Cette entente contribue à favoriser le bon
fonctionnement des services utilisateurs des DM. Les enjeux découlant de cette
bonne gestion des dispositifs médicaux sont multiples : en effet, cette démarche a un
impact considérable sur plusieurs aspects.

D. Mise en place de la maintenance préventive

L’objectif principal de notre étude consistant en la mise en place de la MP et
l’étude des coûts de maintenance des DM, il parait aussi nécessaire de discuter sur
le choix d’externaliser ou d’internaliser les opérations de MP.
D’après la norme NF X 60 Ŕ 010 : La maintenance préventive est « la
maintenance effectuée selon des critères déterminés, dans l’intention de réduire la
probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu ». Ces critères
sont définis selon le type de maintenance à faire et mentionnés dans la
documentation technique de l’équipement. Ainsi La maintenance préventive a pour
objectif la prévention des défaillances par des actions programmées.

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La mise en place de programmes de maintenance préventive impose trois actions

préalables :
-inventorier les équipements ;
-rédiger les procédures de maintenance ;
-choisir un outil de planification et de suivi de ces actes.
Cette préparation doit être soigneusement réfléchie et soignée. De plus, elle
doit être l’occasion d’impliquer le personnel dans la démarche globale. Si l’inventaire
est incomplet ou si les procédures de maintenance sont en décalage avec la
politique globale de maintenance de l’hôpital, l’utilisation des outils est vouée à
l’échec rapidement. Par exemple, prévoir des cycles de contrôles et d’étalonnage sur
des capteurs inexistants risque de désappointer les techniciens, puis de jeter le
doute sur l’ensemble des procédures de l’outil. A défaut de pouvoir corriger cet
inventaire, il est probable que l’action sera validée comme si elle s’était réalisée
conformément au plan, induisant une erreur dans les indicateurs de suivi. A
l’inverse, oublier un capteur ou une machine dans l’inventaire peut priver cet élément
de tout ordre de maintenance. Il sera difficile pour l’exploitant de justifier une
dépense ou une demande de renouvellement pour un élément « fantôme ». Bien
entendu, tout dépend de la proportion d’erreur. Les éléments sont changés ou
modifiés au fur et à mesure des besoins d’amélioration ou des pannes, mais si les
erreurs se multiplient, les indicateurs donneront une image fausse de l’activité et de
l’état des installations. Cela implique également que tous ceux qui seront concernés
par l’utilisation des outils de gestion de la maintenance devront être capables de
corriger ou de faire corriger simplement les erreurs. Pour l’inventaire, il s’agit souvent
de trouver la personne habilitée à modifier l’inventaire (ce qui n’est pas toujours
facile), pour ce qui est des procédures de maintenance, le dialogue et les choix
s’imposent.

1. Différents types de maintenance préventive

1.1 Maintenance préventive systématique
D’après la norme NF X60Ŕ010, la maintenance préventive systématique est «
effectuée selon un échéancier préétabli selon le temps ou le nombre d’unités
d’usage des équipements ». Ce concept de maintenance consiste à remplacer un
certain nombre de pièces dont la dégradation peut induire des disfonctionnements

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sur l’équipement, avec une périodicité connue à l’avance. L’action de maintenance

préventive est déclenchée par une périodicité définie, et non pas par l’état de la
pièce à remplacer. Il est donc possible de planifier ces interventions de maintenance.
Dans le cas d’un dispositif médical, le constructeur fournit les indications pour les
pièces à changer avec la périodicité.
Selon la norme européenne « Maintenance préventive exécutée à des intervalles
de temps préétablis ou selon un nombre défini d'unités d'usage mais sans contrôle
préalable de l'état du bien » (extrait norme NF EN 13306 X 60-319).

1.1.1 Domaine d’application

Ce type de maintenance s'adresse de préférence à des équipements dont :
- la défaillance menacerait la sécurité des biens et des personnes,
- la défaillance entraînerait des coûts élevés,
- l'arrêt ou le redémarrage est long, qui sont soumis à des obligations
réglementaires.

1.1.2 Mise en œuvre

La mise en œuvre d'une maintenance systématique suppose
- une étude préalable pour en déterminer le coût,
- le choix d'une fréquence fixe d'intervention en fonction du temps moyen de bon
fonctionnement ;
- une planification des tâches à exécuter et des mesures de sécurité à prendre ;
- une préparation des documents nécessaires ;
- la rédaction de rapports de visite, l'exploitation des résultats pour dresser l'historique
des interventions et réajuster la fréquence d'intervention.
10.172.11.17

1.1.3 Avantages
La maintenance systématique a plusieurs avantages :
- elle est facile à gérer, les périodes d'intervention étant fixes,
- elle permet d'éviter les détériorations graves,
- elle diminue les risques d'avarie imprévue.

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1.1.4 Inconvénients
L'inconvénient de la maintenance préventive systématique est qu'elle repose
sur l'hypothèse d'un temps moyen de bon fonctionnement constant, ce qui implique
un taux de défaillances constant, alors qu'en réalité un équipement vieillit
(phénomènes d'usure).

1.2 Maintenance préventive conditionnelle

D’après la norme NF X60Ŕ010 la maintenance préventive conditionnelle est «
déclenchée suivant des critères prédéterminés significatifs de l’état de dégradation
d’un équipement ». Cette maintenance consiste à analyser et à surveiller l’état de
dégradation des pièces qui ne seront remplacées qu’à partir d’un seuil de
dégradation fixé. Il est plus difficile de planifier ces interventions, car elles dépendent
de l’état d’usure des pièces. Par exemple la surveillance du rendement lumineux des
négatoscopes.

1.3 Maintenance préventive prévisionnelle

La maintenance prévisionnelle (aussi appelée « maintenance prédictive »
par calque de l'anglais prédictive maintenance, ou encore « maintenance anticipée »)
est selon la norme NF X60Ŕ010 une maintenance conditionnelle basée sur le
franchissement d’un seuil prédéfini qui permet de donner l'état de dégradation du
bien avant sa détérioration complète.

1.3.1 Principe
Son principe est le suivant : tout élément manifeste des signes, visibles ou
non, de dégradation qui en annonce la défaillance. Le tout est de savoir reconnaître
ces signes précurseurs. Des appareils permettent de mesurer cette dégradation,
laquelle peut être une variation de température, de vibration, de pression, de
dimension, de position, de bruit, etc. Ces dégradations peuvent donc être d’ordre
physique, chimique, comportemental, électrique ou autre bruit, etc.
Le but de cette maintenance est d’agir sur l’élément défaillant au plus près de sa
période de dysfonctionnement. Elle permet aussi de suivre une dégradation dans le
cas d’une durée de vie variable d’un élément. Toutes ces actions permettent donc de
réduire la fréquence des pannes tout en optimisant la fréquence des interventions

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préventives. La maintenance prévisionnelle à la particularité d’être facile à suivre

mais est plus complexe à mettre en place.

1.3.2 Mise en place

Pour mettre en place une maintenance prévisionnelle il est nécessaire de :
- lister les éléments à surveiller,
- connaître ou trouver la méthode de surveillance à appliquer,
- vérifier la possibilité d’implantation de ce dispositif,
- connaître ou découvrir la mesure de base,
- établir le ou les seuils d’alerte,
- décider de la méthode d’alerte,
- établir la périodicité de vérification,
- introduire la procédure dans le plan de maintenance préventive.

1.3.4 Les outils de la maintenance prévisionnelle

- la détection de défauts par ultrasons,
- l'analyse des vibrations (ou analyse vibratoire),
- l’analyse spectrale,
- l'analyse des fluides,
- l'analyse des signaux,
- la thermographie infrarouge,
- le lignage laser pour machines horizontales ou verticales,
- le contrôle des harmoniques.
La maintenance préventive prévisionnelle est « subordonnée à l’analyse de
l’évolution surveillée de paramètres significatifs de la dégradation de l’équipement ».
Cette maintenance consiste à prévoir la dégradation à venir des pièces à partir de
leur analyse. Dans ce cas il sera possible de planifier cette intervention.

2. Choix de maintenance préventive

Pour le choix d’une maintenance à faire, qu’il soit interne ou externe, on doit
d’abord se poser des questions qui puissent nous révéler des informations relatives
aux préconisations du constructeur ou fournisseur vis-à-vis de son équipement,
ensuite s’en poser d’autres permettant de savoir si le Service Biomédical peut prendre
en charge du début à la fin la dite maintenance préventive.

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2.1 Recueil des Informations auprès des fournisseurs.

N° QUESTIONS
1 Que préconisez-vous comme maintenance préventive sur votre
équipement?
2 Quelles sont les pièces qu'il faut remplacer?
3 Combien de temps faut-il pour faire cette maintenance préventive? (temps
d’indisponibilité du matériel pour le service utilisateur et temps technicien
pour intervention)
4 Quel est le coût pour faire cette maintenance?
5 Quel est le coût de la formation au cas où vous formiez les techniciens?
6 Pour ne pas paralyser le service utilisateur, Y- a-t' il la possibilité de prêt
de DM pendant la période d’indisponibilité ?

(3)
Tableau 2: les informations sur la maintenance auprès des fournisseurs

2.2 Maintenance interne ou externe ? Questions à se poser !

1. Quelle est la fréquence des Maintenances Préventives(MP) ?
2. Combien de temps faut-il pour réaliser cette maintenance? (temps
technicien)
3. Le technicien est-il habilité pour la faire?
4. Y a-t-il les équipements indispensables pour faire cette
maintenance? (Outillages et ECME)
5. Quel est le coût des pièces détachées ?
Les données sont : fréquence (f), temps (t), habilitation (h), outils et ECME (o),
coût des pièces détachées (c) .f et t, connaissant le nb de techniciens, nous permettent
déjà de savoir si cette MP peut être intégrée dans le planning interne. Si dans ce cas,
la réponse est négative on peut conclure immédiatement qu’il est préférable de réaliser
la MP en externe

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Hypothèse 1 : le personnel est disponible.

Question suivante : le technicien est-il habilité ? Si oui, on peut passer à la question

suivante. Si non comment le technicien peut-il être habilité ? Cela nécessite-t-il une
formation spécifique chez le fournisseur ou constructeur ? Combien coûterait cette
formation ? Combien de temps durerait cette formation (initiale et rappels
périodiques éventuels) ? Si le budget ne permet pas de payer cette formation, de
suite la décision peut être prise de réaliser la MP en externe. On suppose que le
budget soit suffisant pour la formation (hypo 2) ; si la formation exige une disponibilité
trop importante du technicien, il peut être aussi décidé à ce stade de réaliser la MP
en externe.
Hypothèse3: la formation éventuelle peut être intégrée dans le planning des
techniciens.
Pièces détachées : combien coûtent-elles ? Il sera assez facile d’obtenir cette
réponse auprès du fournisseur. Il est aussi possible de s’interroger sur la possibilité
de se fournir chez un autre fournisseur moins cher.
A ce stade, avec toutes les réponses obtenues nous pouvons déjà mettre en
parallèle :
- externe : coût de l’intervention (sous contrat ou pas) incluant main d’œuvre, pièces
détachées, déplacement (coût apparaissant sur un devis)
- interne : main d’œuvre (obtenue à partir du temps technicien et du coût horaire),
coût des pièces détachées, il n’y a bien sûr pas de déplacement
Outillage et ECME : sont-ils disponibles à l’atelier ? Si oui l’analyse peut s’arrêter là,
la décision finale peut être prise en fonction des réponses obtenues précédemment.
Si non, quels sont les outils et ECME nécessaires pour cette MP ? Quel est leur coût
(achat, entretien, étalonnage,…) ? À partir des données précédentes il est alors
possible de savoir si la différence de coût interne/externe permet de financer les
outils et ECME manquants ?
D’autres questions doivent également se poser :

- temps d’indisponibilité du matériel pour le service utilisateur ? Y a-t-il du matériel de

suppléance ou de secours dans le service ? Ou est-il possible de bénéficier d’un prêt
pendant cette période ?
NB: Cette prévision se fait à partir de l’inventaire des DM, et l’organisation en interne

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nécessite en plus la mise en place des procédures de maintenance.

L’organisation de la maintenance qu’elle soit interne ou externe nécessite de prévoir à
partir de l’inventaire des DM :
-La traçabilité des opérations de maintenance ;
-Le suivi des maintenances ;
-Le recueil de dysfonctionnements et les actions d’amélioration.
La figure ci-dessous fait le récapitulatif sur le choix d’internaliser ou d’externaliser la
maintenance

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Choix de
maintenance

Outils disponible
(ECME, outillage Non
Non
Oui Achat
possible
Oui
Maintenance
externe

Personnel Non
suffisant
Non
Possibilité
Oui d’embauche

Oui
Maintenance
externe

Personnel Non
compétant
Non
Possibilité de
Oui formation

Oui
Maintenance
externe

Coût
MI ME Non

Oui

Maintenance Maintenance
externe externe

Figure 3 : Choix de maintenance interne ou externe

MI : Maintenance Interne ME : Maintenance Externe

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2.3 Réponses aux questions

2.3.1 Fréquence et durée des maintenances préventives
Généralement la fréquence de maintenance préventive est annuelle. Le temps
nécessaire pour faire une MP dépend de l’équipement à maintenir, et de l’activité
qu’on doit mener sur le DM lors de la maintenance (révision, calibrage..). Pour un
bistouri ça prend une demie journée ; 2 heures pour un respirateur. Le technicien
ne serait pas monopolisé tout ce temps sur un dispositif alors qu’il doit aussi suivre le
bon fonctionnement des différents services de soins (Maintenance corrective).

2.3.2 Le technicien est-il habilité pour faire cette maintenance?

Le niveau de formation ou de qualification requis du technicien pour maintenir
les DM est suffisant. A part certains équipements qui nécessitent une formation
spécifique.

2.3.3 Y a-t-il des équipements indispensables pour faire cette maintenance ?

L’atelier dispose d’outillage classique qui lui permet de faire le maximum.
Toutefois la maintenance préventive qu’elle soit faite en interne ou en externe de
l’hôpital, le contrôle qualité est recommandé avant que le DM ne soit remis en
service. C’est pour cela que le service biomédical devrait s’équiper davantage en
ECME pour pouvoir mener à bien ses activités.

3. Opérations de maintenance préventive

La maintenance préventive est une action qu'on mène dans le but de prévenir les
défaillances d'équipements. Son organisation à L’hôpital de zone de Covè comme
dans d’autres milieux hospitaliers demeure un sujet d'actualité. La qualité des soins,
la sécurité, la réglementation et les contraintes budgétaires sont autant d'éléments qui
justifient aujourd'hui l'intérêt que les services biomédicaux hospitaliers doivent
s’accorder au préventif.

L’expérience montre que l'on peut minimiser les coûts globaux de maintenance par la
maintenance préventive. Le milieu hospitalier est un milieu sensible et complexe. Toute
initiative, comme organiser le préventif, peut donc s'avérer difficile car il faudra tenir
compte de plusieurs facteurs qui ne sont pas forcément d'ordre technique. La
méthodologie de mise en place est tout de même classique et les points essentiels

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sont: l ’analyse du système de maintenance existant, la définition de la charge de

maintenance et les charge de maintenance et les moyens, l’élaboration de procédures
de maintenance et de gestion des interventions, le suivi et l'évaluation par le biais
d'un tableau de bord avec des indicateurs simples et pertinents.

3.1 Interventions et Rapports

En cas de panne du dispositif médical, le service de soins appelle le service
biomédical pour intervention ou amène le dispositif à l’atelier :
• Le technicien crée une fiche d’intervention associée automatiquement à un numéro
d’intervention dans un fichier Excel ou GMAO ;

• Edition d’un bon de travail qu’il donne au service concerné. Ce bon comprend les
informations essentielles telles que le n° d’intervention, le n° d’équipement, le type,
la marque, le motif de l’appel ou du dépôt de l’appareil, le service utilisateur détient
alors les informations suffisantes pour éventuellement interroger le service
biomédical sur l’évolution de l’intervention.
• Après réparation ou la MP ou le contrôle édition du rapport d’intervention où il
décrit tout ce qu’il a fait ainsi que les pièces de rechange utilisées.

3.2 Réalisation d’une opération de maintenance préventive

Pour remplir une Opération de Maintenance Préventive

Commencer par donner le numéro de cette OMP,
Préciser le type de maintenance (interne ou externe),
Préciser la périodicité (Semestrielle, Annuelle ou tous les 5 ans),
Préciser le prestataire et la date de la prochaine maintenance préventive, Enfin
à partir des recommandations du fabricant, on doit préciser ce qu’on a fait, s’il
s’agit d’une révision, calibration, … il faut le mentionner dans la rubrique « Observation
».

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Chapitre 2 : Impacts de la maintenance préventive

A. Impacts sur le management

Une bonne gestion des équipements médicaux permettra de gagner du temps et
permettra de faire la mise en place d’une organisation fiable et efficiente des
opérations.

B. Impacts sur les ressources humaines

Le gain de temps qui sera ainsi gagné pourra être mis à profit pour travailler
sur la communication avec le personnel soignant et le personnel administratif . Les
rôles propres à chacun seront clairement définis afin d’assurer la continuité des soins
et l’efficience au sein de l’hôpital. Enfin les demandes d’interventions pourront être
réalisées.

C. Impacts sur les coûts

En outre, la bonne gestion des DM pourrait dégager des économies sur les
coûts et les budgets affectés à la cellule biomédicale. En termes de qualité des soins,
la bonne gestion des DM contribuerait à favoriser la bonne prise en charge du patient
entré. Une bonne organisation a un impact économique qui devient visible sur le long
terme. Les équipements sont constamment en évolution ; ils coûtent de ce fait de
plus en plus chers ; l’argent qui sera gagné indirectement par l’organisation de la
maintenance préventive pourra être réinvesti. Les équipements pourront ainsi être
renouvelés. Ces aspects améliorés permettent de dégager un gain de temps assez
important, le technicien biomédical peut alors organiser le service de telle sorte à
réduire, de façon certaine, les délais entre la demande d’une intervention et
l’intervention elle-même. Le mode d’intervention devient alors dépourvu de failles, le
service fonctionne dès lors de façon optimale. Cela laisse la possibilité au technicien
biomédical de s’attacher à d’autres projets biomédicaux dans son champ de
compétences. Le technicien biomédical peut accorder davantage de temps à une
planification de ses activités. A long terme, ces projets en cours seront achevés. Le
temps dégagé lui permettra de s’investir davantage dans une politique
d’investissement et maintenance des équipements biomédicaux. Il pourra notamment
mettre à jour les procédures et autres documents référents en matière d’intervention de
la cellule biomédicale. Sur le long terme, le technicien biomédical pourra se

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pencher sur le suivi et le contrôle des interventions de maintenance en vue de

réduire les coûts attachés à ce service.

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Chapitre 3 : Etude des coûts de maintenance

A. Aspects économiques de maintenance

Les administrateurs de l’hôpital, confrontés à ses échéances financières,
savent que les coûts de maintenance représentent un poste de dépenses important
et bien visible. Le fait que la maintenance, bien que génératrice de dépenses, soit en
même temps un gisement de productivité devient de plus en plus un fait établi, mais
moins visibles.
En effet, certains coûts, conséquence d’une maintenance insuffisamment
performante, s’évaporent de la comptabilité analytique, mais se retrouvent
inexorablement dans les coûts de production.
La maintenance est donc un champ d’action privilégié de recherche
d’amélioration des coûts de production, et c’est la seule source significative de
compétitivité indépendante des conditions extérieures : elle ne repose que sur le
professionnalisme de l’hôpital relativement à la maitrise de l’ensemble de son système.

B. Problématique des coûts de maintenance

Le niveau de préventif à appliquer sur un équipement relève d’un certain
nombre de critères mais le graphique ci-dessous montre qu’il existe, un optimum qui se
situe à environ 30% de préventif.

Figure 4 : niveau de préventif à appliquer à un équipement.

Le problème majeur est celui de la justification à priori d’une politique de

maintenance préventive ; ce qui suppose au préalable de pouvoir apporter une

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réponse à cette question « que coûte la défaillance d’un équipement à l’entreprise

? ». L’objectif du préventif est alors de transformer cette défaillance réelle en
défaillance virtuelle.
Le contexte des milieux hospitaliers est particulier car le mode de financement
de la maintenance hospitalière en général, et du service de maintenance biomédicale
en particulier dépend du budget de l’hôpital. En plus Le problème d’autonomie du
service biomédicale et de la complexité d’acquisition des dispositifs médicaux est
aussi à noter dans plusieurs hôpitaux. A cela s’ajoute la diversité des marques
d’équipements médicaux.
Le calcul des coûts est donc crucial dans les stratégies à mettre en œuvre
pour minimiser l’indisponibilité des équipements médicaux. Mise à part impact financier
induit par un appareil opérationnellement indisponible (manque a gagné et soins non
rendu, coût de réparation…), il y a un impact sur la sécurité et le confort du patient,
ce qui met aussi la vie du patient en jeu.
La problématique des coûts de maintenance est donc celle de la justification du coût
des conséquences d’une panne puis de celle du coût des mesures préventives.

C. les coûts de maintenance

Les coûts de maintenance correspondent aux coûts directement imputables à la
maintenance. Ils peuvent être imputés soit en exploitation, soit en investissement.
Les coûts de maintenance incluent aussi le coût du stock de maintenance. Il y a
trois catégories de coûts de maintenance :
 Par nature (personnel, outillage, équipements, sous traitance …)
 Par destination (préparation, documents techniques, le suivie des interventions
par le service interne, les coûts de la première intervention c’est-à-dire le coût
induit par le diagnostic de la panne réalisée par le service biomédical avant
l’appel à la société de maintenance….)
 Par types d’intervention ou cadres (maintenance corrective, préventives, global)
1. Coût de maintenance corrective
Le budget de maintenance est fixé et l'ensemble des dépenses se fait dans
ce cadre. C'est pour cette raison que le critère « Coût », qui est la comparaison
entre le coût de maintenance interne et le coût de maintenance externe, devient
l'étape finale dans la décision (sauf si un autre critère a été exclusif). Il faut donc
être en mesure d'évaluer la totalité des dépenses de l'activité de maintenance. Le

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coût de la maintenance proposé est défini par : son cadre (préventif, curatif, global
...) et le nombre d'interventions prévu. A cela il faudra ajouter le coût de suivi des
interventions par le service interne et le coût de première intervention c'est à dire le
coût induit par le diagnostic de la panne réalisée par le service biomédical
avant l'appel à la société de maintenance. Les coûts sont de deux natures : les
coûts directs et les coûts indirects.

Notations
Cd : coûts de défaillance : résultat des coûts directs et indirects d’une ou cumul de
défaillance relative à un équipement.
Cm : coût directs de maintenance : de manière simple, ce sont les pièces de
rechange et la main d’œuvre
Cp : coût d’indisponibilité : c’est le cumul de toutes les conséquences indirectes
induites par l’indisponibilité propre d’un équipement.

Cd = Cm +Cp

1.1. Coûts directs de maintenance

Ils peuvent se rapporter à une intervention corrective Cmc, préventive Cmp ou
externalisée Cme. Dans ce dernier cas, la facture du sous-traitant permet la
valorisation directe de l’intervention. Comme c’est le cas pour les temps, les coûts
directs ont le double aspect « prévision » et « réalisation ».c’est-à-dire que :
 Les coûts prévus sont des estimations d’engagement de dépenses liées à une
activité. Les « devis » établis sont de la responsabilité des méthodes de
maintenance. Ils n’ont pas de précision comptable, mais ils doivent cerner la réalité
au plus juste.
 Les coûts réalisés sont obtenus par valorisation des BT (Bons de Travaux)
comportant les paramètres d’une intervention sur papier ou obtenus par GMAO. le

cumul de ces coûts après imputation et ventilation permet de réaliser des analyses et
diagnostics dans des buts d’améliorations
Les coûts directs de maintenance Cmc ou Cmp sont constitués des éléments
suivants.
 Coûts de main d’œuvre : c’est le produit « temps relevé *taux horaire de

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maintenance » ou « TTR x ‫ﻻ‬1 » (‫ ﻻ‬1 représente le taux horaire de maintenance).

Les temps relevés doivent coïncider avec les temps passés TTR. Ils sont
saisis sur le BT après vérification du chef d’équipe. Le taux horaire, exprimé en
FCFA /heurs est fourni par la comptabilité. Ce taux est évidement fonction de la
qualification de l’intervenant mais également de la politique sociale de l’hôpital ;
 Frais généraux du service de maintenance : ce sont les frais fixes du service
biomédicale, estimés à l’année et ramené à l’heure d’activité. Ils sont parfois estimés
en pourcentages du budget au service ou intégrés au taux horaires. Ils comprennent
les appointements des cadres, employés de bureau, les loyers, les assurances,
d’éclairage et de communication etc. ;
 Coûts de possession des stocks, des outillages et des machines : ils donnent
une évaluation des pertes et dépréciations dues au stockage. Ils intègrent
également les frais de magasinage ;
 Consommation des pièces de rechange : c’est un poste important en
maintenance, évalué à partir des factures d’achat qu’il faut actualiser (pièces
dormantes pendant plusieurs années mais stratégique) et corriger par la prise en
compte des frais de transport, du coût de passation de commande, des frais de
magasinage et de l’éventuelle dépréciation ;
 Coûts des contrats de maintenance : la maintenance de certains équipements est
parfois externalisée (sous Traitance). Le montant du contrat de maintenance est
négocié, généralement à l’année ;
 Coûts des travaux sous-traités : ils sont connus par les factures des prestataires
de service, puis éventuellement, majorés par un « taux de participation du service
sous forme de prêt d’équipement, renseignement et assistance contrôle ;
 Les coûts de déplacement ;
 Les coûts de formation des techniciens et des utilisateurs ;
 Les outils de maintenance supplémentaire etc.
Il est alors possible de regrouper les coûts de maintenance en quatre (04)
rubriques :

Cmo : dépenses de main d’œuvre

Cf : dépenses fixes du service maintenance
Cc : dépenses de consommables
Ce : dépenses externalisées

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Cm= Cmo+Cf+Cc+Ce

1.2. Coûts indirects d’indisponibilité

Ces coûts peuvent aussi être normés coûts indirects d’arrêt de production de
soins.Ils intègrent toutes les conséquences économiques induites par un arrêt
propre d’un équipement requis. Ces conséquences peuvent porter sur les éléments
suivants :
 Les coûts de soins non rendus dus à l’indisponibilité du dispositif ;
 Le non qualité de soins rendus dus à l’indisponibilité du dispositif ;
 Les surcoûts de soins rendus dû à l’indisponibilité du dispositif ;
 Le manque à gagner de soins non rendu du à l’indisponibilité du dispositif ;
 Les pénalités médicales ou cliniques ;
 Les conséquences sur l’image de marque de l’hôpital, non chiffrable directement.

NB - de façon perceptible, les coûts d’indisponibilité sont les coûts indirects de

maintenance. Ce sont les coûts induits par la non utilisation du matériel. Pratiquement,
le coût d’indisponibilité du dispositif est égal au coût des soins non effectués pour la
période de non utilisation.
Afin de faciliter la comparaison entre les coûts de maintenance interne et
de maintenance externe, il est possible d'élaborer une fiche des coûts de
maintenance pour chaque prestataire étudié (interne ou externe). La comparaison
entre les différents coûts totaux permet la décision dans l'étape finale de
comparaison des coûts. Elle peut se présenter sous la forme suivante :

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Fiche de coûts de maintenance

Identification du matériel:
Type de maintenance Prestataire

Actions préventives Actions curatives

Nombre
Temps de réparation
Temps d'immobilisation
Temps d'occupation du
Technicien
Coût horaire du technicien
Perte de productivité

Coûts
Technicien
Déplacement
Formation
Pièces de rechange
Stockage pièce
Achat outils de maintenance
Achat outils de maintenance.
Indisponibilité de l'appareil

Total par type d'action

Total global

Tableau 4 :

Avec pour le calcul des coûts : Coût du technicien = (nombre d'action

estimé)*(temps d'occupation)*(coût horaire)
Coût d'indisponibilité = (temps d'immobilisation)*(perte de productivité) La perte de
productivité correspondant au prix horaire d'utilisation de l'appareil pendant les
soins. Le calcul du coût global de maintenance est la somme de différents coûts

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établis par estimation (donc l'énumération de la fiche n'est pas exhaustive). Cette
estimation sera d'autant plus proche de la réalité que le service biomédical pourra
disposer de statistiques sur son propre fonctionnement et la maintenance passée
de cet appareil, d'un appareil équivalent ou le même dispositif dans un autre
établissement (en tenant compte de toutes ses caractéristiques : âge, état, taux
d'utilisation.

1.3. Optimisation des coûts de défaillance

L'objectif principal de la maintenance est d'améliorer la disponibilité de
l'équipement. Les coûts de défaillances intègrent les coûts de maintenance
corrective et les coûts d'indisponibilité consécutifs à la défaillance de l’ 'équipement.
Le coût de défaillance est très difficile à déterminer avec précision. Certains
paramètres sont subjectifs (baisse de qualité de soins, climat de travail) d'autres sont
sujets de discussion. De toute façon même une erreur appréciable sur ce coût de
défaillance n'entraîne pas d'erreur d'analyse.
Par contre il serait intéressant de suivre son évolution : une diminution
constitue un indicateur d'efficacité de la maintenance, une augmentation nécessite la
recherche de remèdes adaptés à la situation. Son évolution est suivie par
périodes. Si possible des périodes assez courtes de manière à agir en cas de
dérive.
Chercher à supprimer les pannes, impliquerait la mise en œuvre de moyens
très importants, donc à rendre exorbitants les coûts de maintenance. Nous voyons
bien à partir de cette analyse que les pertes de production et les dépenses de
maintenance évoluent en sens inverses : Lorsque l'un décroît, l’autre augmente.
Sachant que l'objectif à atteindre consiste à rendre minimum le coût de défaillance, il
faudra rechercher le meilleur compromis. La figue 5 montre le meilleur niveau de coût
de défaillance.

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(6)
Figure 5: Représentation graphique du coût de défaillance minimum

Nous avons noté quelques indicateurs qui permettent de suivre l'évolution des
coûts de défaillances qui sont :
 Nombre d'arrêts et total des heures perdues pour une période donnée ;
 Nombre de rebuts pour cause de défaillance pour une période donnée ;
 Suivi du temps moyen d'arrêt par panne ;
 Estimation du non qualité de soins rendus dus à l’indisponibilité du dispositif ;
 Suivi des pénalités médicales ou cliniques ;
 Etc.

2. Coûts de maintenance préventive

Les coûts Cmp de maintenance préventive varient logiquement à l’inverse
des coûts directs de maintenance corrective Cmc. En fait, la stratégie de maintenance
permet de choisir librement le niveau de préventif à organiser sur un équipement. Dans
le cas d’un niveau élevé de préventif, les coûts de correctifs deviennent résiduels. La
raison d'être de la maintenance préventive est donc de trouver un compromis
économiquement satisfaisant entre l'ensemble des coûts induits par une politique
d'attente de panne et de réparation P1 et l'ensemble des coûts induits par une
politique de maintenance préventive et les réparations résiduelles P2, sachant que la
décision d'engager la maintenance préventive n'a de sens que si P2 < P1.

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2.1. Maintenance préventive systématique

La maintenance préventive d’un équipement (sur une période donnée peut
s’exprimer ainsi :
Coûts total=coûts du préventif+ coût des défaillances résiduelles

𝑡
C total= .Cmp +Cd.µ.t
𝑇

 t : période de référence (1 ans par exemple) exprimé en heures

 T: périodicité d’intervention systématique

 t/T : nombre d’Ips (intervention préventive systématique) pendant la période

de référence

 : taux de défaillance résiduelle, en panne /heure

: coût d’une Ips
Cd =Cmc +Cp: Coût d’une défaillance résiduelle.

En règle générale, il appartient au service maintenance de programmer des

interventions préventives systématiques sans perturber la production de soins. Les
interventions seront donc réalisées en dehors du temps requis ou en profitant d’un
arrêt programme (voire fortuit) de production ou d’une révision. Soit en utilisant des
plages d’intervention en dehors de l’horaire de production de soins. C’est le cas par
exemple des équipes VSD (Vendredi, Samedi, Dimanche) sauf exception, les coûts
de maintenance préventive systématique ne seront donc associés à aucun Cp. Ils
sont constitués de la même façon que les coûts de maintenance corrective : soit les
pièces et la main d’œuvre.
2.2. Maintenance préventive conditionnelle

Dans le cas de ce type de maintenance :

Le temps de réaction après alarme ne permet pas forcement de prendre des

dispositions pour ne pas subir de temps d’indisponibilité en temps requis donc les

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coûts d’indisponibilités corresponds. Dans ce cas existera un « coût résiduel de

défaillance prévenue »bien inferieur cependant au coût de la défaillance non
prévenue.
La mise en œuvre initiale passe par un investissement sous forme de chaine
d’acquisition de donné ou d’appareils de mesure parfois coûteux.

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Chapitre 4 : Maitrise économique du cycle de vie des équipements

A. Terminologies comptables
Les immobilisations sont des biens enregistrés en comptabilité et destinés à rester
sous forme constante dans le parc matériel. Les dispositifs médicaux sont des
immobilisations corporelles et amortissables, puisque de nature à perdre de la valeur
dans le temps.
Durabilité : aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise, dans des conditions
données d’usage et de maintenance jusqu’à ce qu’un état limite soit atteint. Cet état
est caractérisé par la fin de la vie utile d’un bien ou par son inadaptation pour des
raisons techniques ou économiques.
Vie utile : c’est l’intervalle de temps qui se termine quand le taux de défaillance
devient inacceptable ou quand le bien est considéré comme irréparable à la suite
d’une panne ou pour d’autres raisons pertinentes.
Coûts globaux de référence (NF X 60-010) : ensemble des dépenses induites pour
l’utilisateur par l’acquisition d’un bien, pour un usage de référence et une durabilité
donnée.
Coûts moyens par unité d’usage : rapport entre le coût global de référence et la
durabilité estimé en nombre d’unité d’usage

B. Situation du problème
Le service biomédical à la charge de la santé de chaque équipement tout au
long de son cycle de vie utile, de la réception jusqu’à la période de vieillesse et au
déclassement. Le service a également la responsabilité de la maitrise des dépenses
afférentes à la possession de chaque « Dispositif Médical »
En fait, c’est en amont que débutent la prise de responsabilité de la maintenance et
les dépenses de possession induites, hors valeur d’acquisition de l’équipement. Il
est fréquent et même très important que le service biomédical participe à
l’élaboration du cahier de charge d’un nouvel équipement. Il va alors se poser les
questions suivantes :
-Quelle est la durabilité prévisionnelle de l’équipement ?
-Quel est le moment ou l’équipement n’assure plus la qualité soin de et la
productivité des soins de santé ?

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-A quel moment doit -on cesser les opérations de maintenance de l’équipement ?

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-Quel est le moment pour déclasser l’équipement ?

-Quel est le coût de mise au rebut et du démantèlement de l’équipement ?
-Faut-il le remplacer par un équipement identique ou par un équipement de nouvelle
génération ?
Ces questions incontournables doivent être abordées avec des outils économiques
et techniques permettant de manière objective les données nécessaires pour
prendre une décision.

C. Outils d’analyses des coûts

L'importance de la quantification de la maintenance au même titre que les
autres grands services de l'hôpital (telle que la production de soins) doit amener les
gestionnaires de la maintenance à choisir et utiliser des indicateurs significatifs et
caractéristiques qui s'appuient sur des données explicites (claires, complètes, sans
sous-entendu), reconnues par tous (référence à une terminologie normalisée) et
saisies sur des bases identiques. Leur utilisation doit permettre de fixer des
objectifs tant au niveau économique que technique, suivre les résultats pour
apprécier les écarts et les analyser. Ils constituent des outils indispensables pour
une gestion de la fonction maintenance : amélioration de la productivité, tenue et
justification des objectifs, mise en évidence des points faibles, aide à la décision lors
de l'achat ou du renouvellement d'un équipement etc. Ils induisent ou confortent
les choix de politique de maintenance et facilitent le dialogue avec la direction
générale. Ils doivent, d'autre part, servir aux responsables de l’hôpital pour se situer
et comparer leurs coûts et performances au niveau de l'hôpital face à ses services,
au niveau des évolutions dans l'hôpital, au niveau de l'évolution du service
maintenance biomédicale, ils doivent aussi permettre de prendre des décisions
rapides.
Le principe de gestion de la maintenance, se base sur le suivi d’un certain
nombre de chiffres indicateurs obtenus par la composition de ratios et de l’analyse
de la criticité des équipements.
L’efficacité des ratios peut être calculée en comparant les résultats obtenus aux
résultats attendus. Les définitions de ces derniers sont du ressort du gestionnaire de
la maintenance. Bien entendu l’intérêt des ratios réside plus dans l’étude de leur
évolution dans le temps que dans leur valeur absolue.

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1. Les ratios utiles pour un service de maintenance biomédicale

Ils sont des rapports entre deux valeurs. L'étude des ratios peut avoir lieu à
différents niveaux: au niveau de l'hôpital face à ses services, au niveau des
évolutions dans l'hôpital, au niveau de l'évolution du service de maintenance biomédicale.

1.1 Les ratios économiques

Le tableau suivant montre quelques ratios économiques définis dans la norme NF X 60-
020 pour l’analyse des coûts de maintenance.

Ratios Commentaire

Ratio le plus judicieux pour les comparaisons

R1 =
inter-entreprises dans un même secteur
d'activité.

R2= Indicateur d'évolution de l'efficacité de la

maintenance

Permet de suivre le taux de charge du service

maintenance, à mettre en relation avec le taux
R3 = d'activité de la maintenance

Tableau 4 : les ratios économiques

1.2 Les ratios techniques

Les ratios techniques permettent de suivre la gestion de la maintenance en

vue de trouver les axes d’amélioration les mieux adaptés au cas considéré. Voici
quelques ratios techniques utiles pour les activités de maintenance (Voir tableau 5)

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Ratios Commentaire
Définition de la MTBF. Ratio important dans les
activités où l'arrêt de ligne engendre des rebuts
R1 =
importants ou lorsque la remise en marche est
longue.

R2 = Importance de la maintenance corrective par rapport

à la totalité des interventions permet de juger de
l'efficacité de la mise en place de préventif

Il correspond à l’expression du taux d’engagement

R3 = des biens.

Ce ratio permet d'évaluer la disponibilité

R4= opérationnelle des biens

Ce ratio favorise la mise en évidence des causes

d'indisponibilités dues à la maintenance par rapport
R5 = à celles inhérentes à des causes externes (énergie,
alimentation, main-d’œuvre…) ou indépendantes
des actions de maintenance proprement dites (temps
de non-détection de la défaillance, temps d'appel à
la maintenance, temps de remise en service).
R6= Ce ratio correspond à la définition du taux de
défaillance (inverse de la M.T.B.F. : moyenne des
temps de bon fonctionnement)
R5= Il montre l'importance des activités de
préparation du travail par rapport aux
interventions effectuées sur le bien.
R7= Il montre l'importance de tous les temps mise en
œuvre des opérations de maintenance corrective
(temps administratifs, logistiques, techniques, de
préparation).

Tableau 5: Les ratios techniques

2. Analyse la criticité
Dans un premier temps, lors du passage à l’an 2000, on observe une prise en
compte de la notion de risque dans l’ensemble des hôpitaux, au regard du
dysfonctionnent susceptible de perturber le fonctionnement d’un grand nombre de
dispositifs médicaux, qui peuvent être vitaux pour le patient. Avec la matériovigilance et

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la certification par la Haute Autorité de la Santé (H.A.S) v2010 critère 8k, les services
biomédicaux appréhendent les notions de gestion des risques. Cette prise de
conscience se fait sous la forme d’une obligation réglementaire.
Il y a plusieurs méthodes d’analyses de la criticité mais dans tous les cas ces
méthodes permettent les coûts de non qualité. Nous allons en citer deux : la
méthode PIEU et l’AMDEC.

2.1 .La méthode PIEU

La méthode PIEU permet de calculer la criticité d’un dispositif médical en tenant
compte des incidences de pannes sur la santé du malade, de son importance
stratégique, de son état et de son taux d’utilisation. Cette criticité PIEU (exprimée sous
forme d’indice) permet de mettre en évidence et de hiérarchiser les
équipements sensibles sur lesquels doit être axée en priorité la politique de
maintenance. Plus l’indice est petit, plus le dispositif médical est critique.
Aucune des pondérations n’est égale à 0 afin de mieux hiérarchiser les différents
dispositifs médicaux critiques. Voici un exemple de grille d’évaluation de la criticité
appliquée à un dispositif médical. (Voir tableau 6)

Grille d'évaluation de la criticité

Poids
Critères 0.01 1 2 3
P Incidence des Répercussions Répercussions Retouches Aucune
pannes graves sur sur la qualité et possibles répercussion
l'entité génération de sur la qualité
"rebuts" des soins
Importance de Stratégique, Important pas Secondaire, Equipement de
I
l'équipement pas de de délestage délestage Secours
délestage sur possible, Sous- possible
d'autres traitance
équipements, possible
sous traitance
impossible
E Etat A rénover, à A réviser A surveiller A l'état spécifié
Réformer
U Taux d'utilisation Saturé Elevé Moyen Faible

Tableau 6: méthode PIEU

Les services biomédicaux en collaboration avec leurs parties prenantes (les

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services de soins, les services médicaux, les services médio-techniques) et à partir

d’une analyse des risques, listent les dispositifs médicaux jugés critiques et définissent
leurs criticités afin de prévoir et coordonner des solutions de secours en cas de panne.
Tout cela dans le souci de garantir la continuité d’utilisation pour maintenir la qualité et
la sécurité des soins.

Chaque établissement de santé peut définir sa propre liste de dispositifs

médicaux critiques en fonction de ses activités médicales, de son mode de
manœuvre et du nombre de ses équipements biomédicaux. L’analyse des risques et
les différents niveaux de criticité peuvent donc être spécifiques à chaque
établissement.

Criticité CR= P× I ×E ×U

NB la criticité d’un groupe d’équipements est la somme des criticités. Plus CR est
faible, plus la criticité de l’équipement est élevée. Le classement imposé pour la
méthode est la suivante :

Pieu< 1 : très critique

1<Pieu<10 : Moyennement critique

Pieu > 10 : moins critique

2.2.Méthode AMDEC

Analyse des Méthodes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (résultats

exprimés en pourcentage)

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Note Fréquence Note Gravité Note D Probabilité de

F ou G non détection
probabilité
d'apparition
10 Permanent 10 Mort d'homme 10 Aucune
probabilité de
détection
5 Fréquent 5 Conséquences financières 5 Un système de
ou matérielles détection est
en place mais
n'est pas
infaillible
1 Rare 1 Pas grave 1 Le système de
détection est
infaillible

Tableau 7: la méthode d’analyse AMDEC

Criticité CR= F× G × D

Plus CR est grand, plus le dispositif médical est critique.

L’AMDEC est une méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité permettant de

recenser systématiquement les défaillances potentielles d’un dispositif médical puis
d’estimer les risques liés à l’apparition de ces défaillances, afin d’engager les
actions correctives à apporter au dispositif. Elle a pour objectif de minimiser les
risques, le coût de non qualité et les pertes d’exploitation.

3. Coût global d'un équipement (Life Cycle Cost : LCC)

Le coût global d'un équipement pendant toute sa durée de vie est la différence
entre les recettes cumulées et les coûts constatés.

LCC = V Ŕ (Ca + Cu + CM + CP)

Avec
V: cumul des recettes
Ca : coût d'acquisition
Cu : coût cumulé de fonctionnement (matière, personnel, fournitures …)

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CM : coûts cumulés de maintenance

CP : coût cumulé d'indisponibilité
On exploite une représentation graphique de ces valeurs permettant de mettre
en évidence les moments clés de la vie de l’équipement. On trace sur un même graphe
la courbe des recettes cumulées et la courbe de la somme de tous les coûts cumulés.
Le coût global est l’écart entre la courbe des recettes et la courbe des coûts.

Il peut être négatif (l’équipement n’est pas encore rentabilisé ou il est devenu
obsolète) ou positif (l’équipement est rentable).
Le graphe permet de déterminer :
Le seuil de rentabilité T1: c’est la durée minimale d’exploitation avant que
l’équipement permet de dégager un bénéfice. C’est, sur le graphe, l’intersection entre
la courbe des recettes et la courbe des coûts ;
La période de rentabilité entre T1 et T2: période pendant laquelle le résultat
d'exploitation est positif.
L’âge optimal de remplacement TR: il correspond au coût annuel moyen minimal.
Le coût annuel moyen est la pente de la droite passant par l’origine.

Pour obtenir le point correspondant, on trace la droite qui passe par l’origine
et qui tangente la courbe des coûts. On peut alors déterminer l’instant pour lequel
l’exploitation a permis de dégager les bénéfices maximum.
Au-delà, les coûts de maintenance vont augmenter et réduire les profits.

(1)
Figure 6 : Le coût global d'un équipement

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V: cumul des recettes

Ca : coût d'acquisition
Cu : coût cumulé de fonctionnement (matière, personnel, fournitures …)
CM : coûts cumulés de maintenance
CP : coût cumulé d'indisponibilité

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CONCLUSION

Ce stage nous a permis d'aborder et d’apprendre différents sujets :

 La demande du technicien biomédical : nous avons découvert les principales

exigences relatives à la maintenance et le contrôle de qualité des dispositifs
médicaux « D.M ».
 Familiarisation avec l’outillage nécessaire pour un maintenancier et avec les
équipements médicaux.
 Initiation aux techniques de maintenance (selon le choix de maintenance) des
D.M
 Savoir comment faire un rapport de stage et la recherche sur un thème défini.

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Références
Bibliographiques

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Références bibliographiques

 Documents

METHODE DE MAINTENANCE : 120-aspect économique de la maintenance

BTS MI-cours.doc ; (1)
Augustin SEBERA, Gestion des opérations de maintenance préventive ,Stage
Certification Professionnelle TSIBH, UTC, 2009 ;(2)
Bigot Franck, Mise en place de la maintenance préventive et de son organisation
au sein d'une structure hospitalière privée, Certification Professionnelle TSIBH,
UTC, 2009 ;(3)

G. Fernandes, Maintenance : Faire ou Faire faire ?, D. Bouvet, Projet DESS

"TBH", UTC, 98-99, pp 30 ;(4)
Ing HOUESSOUVO C. Roland; Cours de gestion de la maintenance, MBH/EPAC,
2014 ;(5)
Cours : Les ratios et les coûts de maintenance, chapitre 7. (6)

 Rapport de stage de fin de formation

Luc BALOITCHA, Etude du bistouri électrique et proposition d’un protocole de
maintenance, rapport de stage de fin de formation en licence ,2013. (7)

 Sites
www.utc.fr/tsibh ; Université de Technologie de Compiègne
www. Wikipédia.com

www.google.fr

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ANNEXES

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Annexe1 : les contrats de maintenance

Paramètres Les types de maintenances sous FAIRE FAIRE

MF MDC MDCP MFP MFPP MExp

La prestation ne peut pas être chiffrée

précisément.
Le coût total maximum des prestations
connu.
Tout acte supplémentaire reste à la
charge du service biomédical.
Un taux horaire
Un taux de marge sur fourniture
Une obligation de résultats et/ou de
moyens.
Des travaux bien définis ou répétitifs
Risque financier revient au service
biomédical.
Risque financier pour le sous-traitant
Des travaux bien définis mais soumis à
des aléas.
Le coût maximum est indéterminé.
Partenariats sur des travaux bien définis.
Le partage de la maintenance préventive
entre le service biomédical et le sous-
traitant.
Permettant de connaître le coût
maximum.
Au-delà du plafond, le risque financier
revient au sous-traitant.
Les travaux évaluables utilisant
Les travaux non évaluables.

Forfait partiel ou en dépenses contrôlées.

Pénalités sur les délais

Pénalités de l'obligation de résultat

Pénalités de vitesse d'exécution du travail

Modalités de révision des prix par

ajustement des barèmes du sous-traitant
Modalités de révision des prix par l'étude
de différents paramètres (économiques)
Modalités de révision des prix par
accord mutuel
Tableau 8 : les types de contrats sous le faire faire (5)

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Applicable

non applicable

MF : Maintenance à forfait

MDC : Maintenance en dépenses contrôlées

MDCP : Maintenance en dépenses contrôlées plafonnées

MFP : Maintenance à forfait partiel

MFPP : Maintenance à forfait partiel plafonné

MExp : Maintenance sur expertise

Annexe 2 : les coûts de défaillance

Tableau 9 Recensements des coûts de défaillance

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Annexe 3 : différents classes de dispositifs médicaux

CLASSE ELECTRIQUE CARACTERISTIQUES

Classe 0 Matériel ayant reçu une isolation principale mais n’ayant
pas en toutes ses parties une double isolation ou une
isolation renforcée, et ne comportant pas de dispositions
permettant de relier les parties métalliques accessibles, s’il
en existe, à un conducteur de protection
Classe I Matériel ayant au moins une isolation principale en toutes
Symbole ses parties et comportant l’ensemble des dispositions
permettant de relier ses parties métalliques accessibles à
non un conducteur de protection.
obligatoire La sécurité est obtenue par l'isolation et connexion à la
terre des parties métalliques de l'appareil pouvant être
sous tension en cas de défaut.
Mise à la terre obligatoire

Classe II Matériel dont les parties accessibles sont séparées des

Symbole obligatoire parties actives par une isolation ne comprenant que des
éléments à double isolation ou à isolation renforcée, et ne
comprenant pas de dispositions permettant de relier les
parties métalliques accessibles, s’il en existe, à un
conducteur de protection.
La double isolation et l’isolation renforcée doivent
respecter les prescriptions des distances dans l’air, ligne
de fuite et d’épaisseur d’isolant. Elles doivent être vérifiées
par des tests électriques. La sécurité est obtenue par une
double isolation.
Aucune partie métallique n'est reliée à la terre

Matériel prévu pour être alimenté sous une tension ne

Classe III dépassant pas les limites de la très basse tension (T.B.T.
limitée à 50V) et n’ayant aucun circuit, ni interne, ni
externe, fonctionnant sous une tension supérieure à ces
limites. Il faut distinguer les appareils à alimentation
électrique interne et les appareils alimentés par
l'intermédiaire d'un transformateur séparé qui pourra être
de classe 1 ou de classe II.

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Annexe 4 : La GMAO

GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur

La GMAO est un outil de gestion de la maintenance.

Elle permet :

 la gestion des interventions, l’organisation et la structuration des procédures de

travail ;

 de suivre la maintenance préventive en permettant d’obtenir plus rapidement

toutes les informations techniques que l’on a besoin ;

 de contrôler les pièces restant en stock et celles qui doivent être à commander ;

 la gestion et la réduction des coûts au niveau de la main d’œuvre, des pièces

détachées et du traitement administratif ;

 La traçabilité des équipements pour répondre à des contraintes réglementaires,

garantit le suivi, de se tenir au courant des éventuels dommages qui se sont
produits dans les services utilisateurs de DM.

Figure 7: les fonctions de la GMAO

Avant la mise en place de la GMAO, des étapes longues mais indispensables

doivent être engagées :

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 Inventaire,
 Classification,
 Formation

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