INTRODUCTION

Les universités et les centres de formations supérieures ne contribueront réellement à

la réduction du chômage et du sous-emploi que s’ils prennent des mesures favorables à
l’auto-emploi collectif et individuel chez les étudiants. Car, même si les questions
d’emplois constituent une préoccupation particulière des Etats, la majorité des diplômés
végètent toujours dans le chômage et dans le sous-emploi après leurs formations.

Au Bénin, les grands travaux lancés en 2017 par le gouvernement et les recrutements
dans la fonction publique amorcés depuis 2002 n’offrent pas de chance à tous les jeunes
diplômés sortis des universités.

Tout ce grand nombre de personnes en situation de sous-emploi ; au moins 53.9% de la

population, résidant surtout dans les milieux urbains et qui sont à la recherche
d’occupations rémunérées risquent de végéter tous dans de situations précaires

L’auto-emploi semble constituer le recours le plus aisé et la maitrise des techniques

d’identification d’opportunités d’affaires pourra faciliter la vie aux diplômés sortis des
écoles et centres de formations professionnelles, des collèges et universités.

L’entreprenariat désigne l’action d’entreprendre, de mener à bien un projet.

L’utilisation du terme est fréquente dans le milieu des affaires. Il consiste à cibler des
besoins non encore satisfaits, et faire des études de faisabilité d’une idée d’innovation
susceptible de constituer la solution de ce besoin.

Tout projet entrepreneurial découle d’une idée et l’idée est une motivation due à
l’influence de l’environnement sur notre être. Ce sont les résultats encourageants des
études de faisabilité qui motivent les promoteurs à planifier les projets, concevoir des
plans bien adaptés pour leur mises en œuvres ; le but étant la réalisation de gains et de
profits. L’entrepreneur peut ne pas être l’innovateur du produit. Un commerçant qui
prend le risque d’investir pour acheter et vendre en vue de réaliser un chiffre d’affaire
supérieur au seuil de rentabilité peut devenir le client de l’innovateur.
Etant donné l’objectif visé pour ce cours, nous l’avons structuré de façon à former des
étudiants de manière à leur permettre de créer leurs propres entreprises.

1
Objectifs du cours

Objectif général : à la fin de ce cours, les étudiants doivent comprendre comment

procéder si l’on veut créer seul ou en groupe leurs entreprises.
Objectif spécifiques 1 : à la fin du premier chapitre, les étudiants doivent comprendre
quelles sont les qualités et caractéristiques d’un entrepreneur.
Objectif spécifiques 2 : à la fin du deuxième chapitre, les apprenants doivent
comprendre comment procéder pour gérer les risques et /ou les contraintes d’un projet
ou ceux de l’une de leurs activités
Objectif spécifiques 3 : à la fin du troisième chapitre, les étudiants doivent connaitre
les fondamentaux sur les formes juridiques
Objectif spécifiques 4 : à la fin du quatrième chapitre, les étudiants doivent comprendre
les mécanismes des entreprises coopératives
Objectif spécifiques 5 : à la fin du cinquième chapitre, les étudiants doivent
comprendre comment faire la formalisation de leurs entreprises
Objectif spécifiques 6 : à la fin du sixième chapitre, les étudiants doivent comprendre
comment procéder pour construire un plan d’affaires et rechercher le financement pour
la mise en œuvre des projets

Plan
Chapitre 1 : les qualités et les caractéristiques d’un entrepreneur
Chapitre 2 : la gestion des risques
Chapitre 3 : les fondamentaux sur les formes juridiques
Chapitre 4 : les mécanismes des entreprises coopératives
Chapitre 5 : la formalisation des entreprises
Chapitre 6 : plan d’affaires et recherche de financement

2
 CHAPITRE I : LES QUALITES ET LES CARACTERISTIQUES D’UN
ENTREPRENEUR
Entreprendre signifie mon monter un projet et réaliser un rêve ; un défi que peu de gens
choisissent de relever parce que entreprendre est un métier très difficile et exigeant. Il
n’est donné à tout le monde de devenir entrepreneur. On peut avoir les qualités dont
nous désirons vous informer dans le présent chapitre et avoir de difficultés à
entreprendre et réussir.
I- DE LA DETERMINATION À LA GḖNỂROSITỂ

La détermination
C’est la clé de la réussite. Pour réussir, l’entrepreneur doit être déterminé. Il doit éviter
la peur. Rien, personne et aucune difficulté ne peut arrêter l’entrepreneur déterminé
devant les obstacles et les échecs. Il s’est fixé des objectifs et a défini des stratégies.
Même si les changements au niveau des variables de l’environnement lui rendent la vie
difficile et compliquent tout, l’entrepreneur ne s’arrête pas ; plutôt les obstacles
renforcent sa détermination et il reste concentrer sur son objectif global, ses objectifs
spécifiques, et ses stratégies.
La persévérance
Ce caractère souvent retrouvé chez les entrepreneurs vient renforcer la détermination.
En faisant de l’échec rien qu’une expérience dans sa profession qui ne vient que pour
améliorer sa compétence et son expertise, l’entrepreneur pense qu’il a juste le devoir de
se corriger. Il estime que la succession d’échecs ne constitue pour lui que des
opportunités d’études et formations pour sa performance.
La perte d’argent investi et d’un client, la démission d’un salarié et dégâts liés aux
catastrophes ne le retiennent pas. Il reste toujours persévérant estimant que « le succès,
c’est tomber sept fois et se relever huit » proverbe japonais.
Les rêves
Oscar Wilde disait : je cite « il faut toujours viser la lune, car même en cas d’échec, on
atteint les étoiles. Selon l’entrepreneur américain Bill Gates la principale différence
entre le chef d’entreprise et l’autre qui réussit est la taille de leurs rêves.
La générosité
Faut-il partager ses idées ? Faut-il échanger avec les autres ? Le jeune entrant y a intérêt.
Il se peut que le porteur d’une idée n’y ait pas toutes compétences ; échanger avec ceux
qui ont l’expertise, ceux qui vous ont précédé. Les ingénieurs qui ont précédé
l’entrepreneur peuvent lors de ces entretiens ne pas se rendre compte qu’ils mettent leurs

3
expériences à votre disposition. Tout dépend de la façon dont vous abordez les sujets.
En donnant l’impression que vous lui apportez un savoir, vous réalisez des gains
informations qui vous facilitent la conception du projet et les études de faisabilité.
L’autre bénéfice est que ceux avec qui le porteur d’idée de projet réalise ces entretiens
peuvent devenir ses partenaires. Même ses concurrents peuvent devenir des partenaires
très rentables à la phase d’identification du projet.

II- DE LA PASSION À L’INTỂGRITỂ

La passion
Soyez passionné par ce que vous désirez faire ou /et ce que vous faites. Personne ne
vous y a obligé. Estimez que c’est votre distraction et amusez-vous à vous mettre au
travail. Le jeune promoteur qui, sous des effets liés aux motivations de son
environnement rumine dans son être des idées, des objectifs, des résultats, des stratégies,
des actions doit être passionné.
La créativité
Il s’agit d’une aptitude qui motive le promoteur à innover, inventer vis à vis des
problèmes, des désirs, des faiblesses, des intérêts des personnes morales et physiques
en vue de leur faciliter la vie et générer des gains.
L’entrepreneur n’arrête jamais d’innover et d’inventer des services, des produits, des
actions et des stratégies susceptibles de lui permettre de fidéliser sa clientèle.

Organisateur et planificateur
L’entrepreneur est avant tout un homme organisé. S’il ne l’était pas, comment pourrait-
il gérer simultanément les contraintes, les risques, les crises, les conflits, les innovations,
les marchés liés à sa vocation. Il a la culture d’organisation et d’organisation structurelle.
Autrement, l’entrepreneur doit immanquablement se faire former pour répondre à cette
contrainte. Pour responsabiliser convenablement, l’entrepreneur doit identifier les
actions, les activités et les stratégies nécessaires à l’atteinte de ses objectifs, produire
une charte de responsabilité bien adaptée et ainsi réussir sa planification.
La rigueur
Pour produire des résultats, et toujours sortir victorieux, l’entrepreneur doit être
rigoureux. La rigueur suppose qu’il s’impose la discipline vis à vis des plans établis et

4
de l’organisation mise en place en vue d’obtenir des résultats avec très peu d’écart
surtout afin de dépasser les performances.

Les contacts
L’entrepreneur ne néglige pas les contacts. Il y reconnait les avantages. Ces derniers
peuvent être immédiats ou lointains. On dit que l’entrepreneur est pro-contact. Les
contacts peuvent permettre à l’entrepreneur de réaliser des partenariats, de saisir des
opportunités susceptibles de générer du succès.
L’intégrité
« Rien n’est plus sacré que l’intégrité de votre cœur. Ralph Waldo Emerson (1803-
1882). L’intégrité peut être définie comme l’état de quelque chose qui a conservé ses
qualités et son état originel ; elle n’a donc subi aucune diminution. Très souvent les
hommes intègres restent honnêtes.
En dépit des obstacles, des échecs, des difficultés liées à la mise en œuvre des projets
l’entrepreneur se doit d’être intègre. La rareté des moyens, les crises, les menaces, les
dangers générés par les facteurs de l’environnement ne le changent pas.

5
CHPITRE II: L’ENTREPRENEUR : UN GESTIONNAIRE DES RISQUES ET
DES CONTRAINTES DES PROJETS
I- PRELIMINAIRES SUR LES RISQUES

Le risque est un concept multidisciplinaire défini de plusieurs façons dans

la littérature et au sein de l’industrie. Toutefois, un consensus se dégage à l’effet que le
risque implique deux notions fondamentales : l’incertitude et une perte.
Voici trois définitions :

➔ Le risque est une fonction, essentiellement le produit de la probabilité et de l’ampleur

d’une perte.

➔ Le risque est la valeur potentielle d’une conséquence négative non désirée

d’un événement ou d’une activité.

➔ Le risque est la somme des pertes multipliée par leurs probabilités.

Voici maintenant quelques exemples de risques (conséquences
défavorables) caractérisant les projets informatiques :

➔ L’augmentation des coûts;

➔ La réduction des bénéfices;

➔ L’accroissement des délais;

➔ La perte de qualité du logiciel;

➔ La réduction de la fonctionnalité;

➔ La perte d’information;

➔ La perte de satisfaction du client.

Un facteur de risque est un élément déclencheur d’une perte, i.e. un
événement ou une situation qui cause l’occurrence d’une perte. Le facteur de risque
constitue donc l’origine d’un risque ou d’un ensemble de risques.

Parmi les exemples classiques de facteurs de risque, on retrouve la complexité

d’une application, la taille d’un projet, le nombre d’intervenants, la nouveauté
technique, l’instabilité des besoins d’affaires, le manque d’expérience, l’absence
d’assurance qualité, le manque de rigueur dans la définition des exigences,
de paramètres erronés d’estimation de l’effort, etc.
6
Dans la plupart des méthodes de gestion des risques, et parfois dans
certaines organisations, on retrouve des listes exhaustives de contrôle des risques qui
nous aident à identifier les facteurs de risque pouvant s’appliquer à un projet
donné. Généralement, un sous-ensemble limité de ces facteurs caractérise les enjeux
d’un projet.

7
 II- LES OBJECTIFS DE CHACUNE DES PHASES DU PROCESSUS DE GESTION
DES RISQUES

L’étape objectif
du
processus
L'objectif de cette étape est d'identifier les éléments redoutés selon deux approches
méthodologiques, l'analyse systématique et le retour d'expérience. et en établir une liste
exhaustive. En d'autres termes, il s'agit de répondre aux questions suivantes :
Identification - qu'est-ce qui peut mal se passer dans le projet ?
- quelles en seraient les conséquences ?
L'analyse des risques a pour objectif, à partir de la liste des risques identifiés du projet,
d'évaluer la criticité de chacun des risques en fonction de leur probabilité d'occurrence et
de
leur niveau d'impact sur le projet, voire de leur détectabilité.
Analyse En d'autres termes, il s'agit de répondre aux questions suivantes :
- quelle est la probabilité que ce risque se produise ?
- quelle est l'importance de ce risque, comparé aux autres ?
- Comment peut-on détecter le risque ?
- combien de temps disposons-nous pour faire face au risque ?
L'analyse débouche sur la hiérarchisation des risques qui peut permettre au chef de
projet de
répondre à la question suivante : Quels sont les risques à traiter et dans quel ordre ?
La planification est traitée lors d'examens périodiques notamment à l'occasion des
réunions
de l’équipe de projet. Une communication libre et un travail d’équipe seront recherchés
pour améliorer la qualité du contenu des plans de mitigation.
Le responsable des risques du projet préparera les réunions en :
- s'assurant que les participants ne sont, de préférence, pas liés par une relation
hiérarchique
planification et qu’il n’existe pas de conflits de personnalité, pour favoriser le principe de
communication
libre,
- planifiant plusieurs réunions (au moins deux) impliquant de un à cinq participants
chacune. La durée des réunions est de l’ordre de deux à trois heures.
Au cours des réunions de planification, le responsable des risques projet :
- passera en revue les fiches de risque, en commençant par celles dont le degré
d’exposition,
de priorité ou de gravité est le plus élevé,
- demandera aux participants d’évaluer les mesures qu’ils jugent les plus à même de
réduire
la possibilité que le risque considéré survienne,
- consolidera en fin de chaque journée, les notes prises au cours de la réunion dans les
fiches
de risque, et soumettra ces fiches aux participants pour accord,
- établira une fiche de risque provisoire pour les nouveaux risques identifiés par le
groupe
Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés
initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables.
D'autre part, l'état des risques planifiés évolue de manière régulière au cours du projet :
l'importance d'un risque donné (par exemple : l'estimation du coût d'un composant
innovant)
8
Suivi ne sera ainsi pas la même en phase de R&D ou au milieu de la production éventuelle.
Le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à changer, c'est pourquoi il est
nécessaire de procéder périodiquement au suivi des risques initiaux.
En d'autres termes, il s'agit pour chaque risque de répondre aux questions suivantes :
- les actions en réduction des risques ont-elles réellement réduit les risques et ceci dans
les
délais et les budgets ?
- Le risque global pour le projet augmente-t-il ou diminue-t-il ?
Le contrôle des risques consiste à suivre et recaler l’analyse de risque à une fréquence
déterminée dans le plan de management des risques
Il a pour objectif d'analyser les résultats de la démarche de maîtrise des risques et de
décider
Contrôle les actions à mener parmi les suivantes :
- identification de nouveaux risques
- nouvelle planification,
- clôture du risque,
- élaboration d'un plan de contingence, mise en œuvre d'un plan de contingence,
- réalisation d'analyses plus poussées.
L’étape objectif
du
processus
L'objectif de cette étape est d'identifier les éléments redoutés selon deux approches
méthodologiques, l'analyse systématique et le retour d'expérience. et en établir une liste
exhaustive. En d'autres termes, il s'agit de répondre aux questions suivantes :
Identification - qu'est-ce qui peut mal se passer dans le projet ?
- quelles en seraient les conséquences ?
L'analyse des risques a pour objectif, à partir de la liste des risques identifiés du projet,
d'évaluer la criticité de chacun des risques en fonction de leur probabilité d'occurrence et
de
leur niveau d'impact sur le projet, voire de leur détectabilité.
Analyse En d'autres termes, il s'agit de répondre aux questions suivantes :
- quelle est la probabilité que ce risque se produise ?
- quelle est l'importance de ce risque, comparé aux autres ?
- Comment peut-on détecter le risque ?
- combien de temps disposons-nous pour faire face au risque ?
L'analyse débouche sur la hiérarchisation des risques qui peut permettre au chef de
projet de
répondre à la question suivante : Quels sont les risques à traiter et dans quel ordre ?
La planification est traitée lors d'examens périodiques notamment à l'occasion des
réunions
de l’équipe de projet. Une communication libre et un travail d’équipe seront recherchés
pour améliorer la qualité du contenu des plans de mitigation.
Le responsable des risques du projet préparera les réunions en :
- s'assurant que les participants ne sont, de préférence, pas liés par une relation
hiérarchique
planification et qu’il n’existe pas de conflits de personnalité, pour favoriser le principe de
communication
libre,
- planifiant plusieurs réunions (au moins deux) impliquant de un à cinq participants
chacune. La durée des réunions est de l’ordre de deux à trois heures.
Au cours des réunions de planification, le responsable des risques projet :
- passera en revue les fiches de risque, en commençant par celles dont le degré
d’exposition,
9
 de priorité ou de gravité est le plus élevé,
- demandera aux participants d’évaluer les mesures qu’ils jugent les plus à même de
réduire
la possibilité que le risque considéré survienne,
- consolidera en fin de chaque journée, les notes prises au cours de la réunion dans les
fiches
de risque, et soumettra ces fiches aux participants pour accord,
- établira une fiche de risque provisoire pour les nouveaux risques identifiés par le
groupe
Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés
initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables.
D'autre part, l'état des risques planifiés évolue de manière régulière au cours du projet :
l'importance d'un risque donné (par exemple : l'estimation du coût d'un composant
innovant)
Suivi ne sera ainsi pas la même en phase de R&D ou au milieu de la production éventuelle.
Le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à changer, c'est pourquoi il est
nécessaire de procéder périodiquement au suivi des risques initiaux.
En d'autres termes, il s'agit pour chaque risque de répondre aux questions suivantes :
- les actions en réduction des risques ont-elles réellement réduit les risques et ceci dans
les
délais et les budgets ?
- Le risque global pour le projet augmente-t-il ou diminue-t-il ?

10
 CHAPITRE III : LES FONDAMENTAUX SUR LES FORMES JURIDIQUES
I. SYNTHESES DES FORMES JURIDIQUES

1.1 Réfléchir -analyser avant de choisir la forme juridique de son entreprise

La forme juridique est un vêtement juridique sous lequel un promoteur choisit de rester
pour exercer son métier. Contrairement à certaines idées reçues, on ne crée pas une
structure dans laquelle on exercera une activité, sans une analyse économique du projet
en tenant compte du cadre légal.

Pour guider le choix, les éléments à prendre en compte sont les suivants :
 Quelles sont les différentes formes juridiques possibles ?
 Quelles sont les critères objectifs, les contraintes fixées par la loi en fonction du
projet ?
 Quelles sont les critères subjectifs, c’est-à-dire ceux directement liés au projet et
à son avenir ?
Choisir sa forme juridique c’est :
 Décider du régime fiscal et social,
 Décider du mode de fonctionnement et de gestion
 Décider du degré d’engagement du créateur
 Décider des potentialités de développement,
 Décider des possibilités de transmission
Le choix de la forme juridique nécessite le suivi d’une démarche méthodique. Il
s’agit en fait de la détermination de l’activité de l’entreprise, la consultation d’un
expert-comptable ou d’un notaire puis la vérification de la comptabilité de la
forme et de l’activité.

1.2 Présentation synthétique des formes juridiques de l’OHADA

Forme juridique Caractéristique Avantages Désavantages Observations

Entreprise individuelle enregistré Pas de capital de Responsabilité
sous le régime A ; créée par une départ ; grande illimitée ; pas de
Etablissement seule personne ; confusion entre le liberté de gestion possibilité de relation
compte de l’entreprises et celui de et seul avec l’extérieure c-à-
l’exploitant. bénéficiaire d pas d’importation et
pas d’exportation

11
Société à Entreprise enregistrée sous le Responsabilités Gérée par les
responsabilité régime B ; créée par un ou plusieurs limitées aux associés ou
limitée (SARL) et personnes ; capital social : 1 million apport ou parts non librement non ;
Entreprises au moins composé de parts sociales sociales. négociables commissaire au
Unipersonnelle à d’au moins 5 milles libérées compte
Responsabilités intégralement ; c’est une société de nécessaire si le
Limitées personne. capital > ou =
250 millions ou
effectif de
salariés
permanents >
ou = à 50
Enregistré sous le régime B ; crée SA avec Conseil
par une ou plusieurs personnes Actions ou parts d’Administratio
physiques ou morales ; actions ou sociales sont des n dirigée soit par
des parts sociales négociables ; titres négociables ; un PDG, soit par
Société Anonymes capital de 10 millions composés de possibilité un Président de
(SA) parts sociales de 10 milles libérés d’accéder au CA et par un
immédiatement au moins au quart ; marché boursier DG ou bien une
"c’est une société de capitaux" SA dirigée par
un
Administrateur
Général. C’est
le cas de SA
dont le nombre
d’actionnaire est
= ou ˂ à trois
(03).
Petit nombre d’associés (au moins 2) Le décès ou Gestion assurée
qui se connaissent et se font l’incapacité met par le gérant ou
Société en Nom mutuellement confiance ; capital généralement fin à la non ; ne peut
Collectif (SNC) social divisé en parts sociales de société ; être créée par
même valeur. responsabilité deux époux ;
illimitée part sociales
cédées avec le
consentement
unanime des
associé des
associés.
Deux catégories d’associés : Possibilité de Société gérée
Commandités indéfiniment et parts tous ou partie
solidairement responsables et commanditaires des associés
Société en Commanditaires ou en commandite librement commandités ;
Commandite responsables dans la limite de leur cessibles entre le nom d’un
Simple (SCS) part sociale associés ; La commanditaire
société continue ne peut figurer
même s’il y a dans le nom de
décès d’un l’entreprise.
commanditaire
Les associés conviennent de la non
immatriculation de la société au Le décès ou Gestion assurée
registre de commerce et de crédit l’incapacité d’un des par un Gérant
Sociétés immobilier et n’ayant pas de associés met associé ou non.
participatives personnalité morale, elle n’est généralement fin à la

12
 soumise à la publicité ; petit nombre société ;
d’associés qui se font mutuellement responsabilité
confiance (au moins deux) illimitées.

Une ou plusieurs personnes

physiques ou morales se
comportent comme des associés
Sociétés de fait sans être constitués sous la forme de Son existence
l’une des sociétés reconnues par les est prouvée par
actes uniformes de l’OHADA ou tous moyens.
d’ayant accompli les formalités
constitutives correspondant à leurs
formes juridiques

Groupement Entreprises de 2 ou plusieurs

d’intérêt personnes physiques ou morales Administré par
Economique ou constituées pour une durée une personne
Groupements déterminée pour développer physique ou
Coopératif essentiellement l’activité morale qui
économique de ses membres désigne un
représentant
permanent.
1- (CIFI, 2006)

II. DECIDER DE LA FORME JURIDIQUE DE SON ENTREPRISE :

DEMARCHE A SUIVRE

2.1 les préliminaires

2.1.1 Détermination de l’activité

Toute activité non commerciale ou non artisanal est à caractère civile. C’est notamment
le cas pour les professions médicales ou juridiques, vétérinaire, pharmacie, activité
comptable, architecture, ingénierie, études techniques, auxiliaires d’assurances,
enseignement, pratique médicale et dentaire, voyant, etc… Certaines sociétés ont aussi
un caractère civil comme société immobilières, certaine activités agricoles, etc… Dans
tous les cas, quoi qu’il en soit, il y a obligation à s’inscrire au registre du commerce et
du crédit mobilier (RCCM) où à la Chambre des métiers pour les activités artisanales.
Dans un seul cas il n’y a pas inscription au RCCM : lors de la création d’une société en
participation. Par contre, les activités commerciales donnent à l’entreprise le caractère
commercial.

13
2.1.3 La consultation d’un notaire

Seconde étape de parcours : le passage chez un notaire est incontournable pour la

rédaction des statuts de l’entreprise. Il vous proposera une forme juridique adaptée,
souvent en accord avec ce que vous aurez expliqué et suggéré à l’expert-comptable
auparavant. Après avoir signé les statuts, le notaire s’occupe de faire enregistrer
l’entreprise au registre du commerce et du crédit mobilier. Une modification ultérieure
des statuts fera l’objet d’une décision extraordinaire, comme dans le cas de
l’introduction d’un nouvel associé dans l’entreprise.

Vous aurez besoin de service professionnel pour assurer la réussite de votre petite
entreprise, quel que soit l’option choisi : achat d’une entreprise existante ou d’une
franchise, fondation d’une toute nouvelle entreprise que vous exploitez déjà.

Les spécialistes vous apporteront connaissances et savoir-faire dans les domaines où vos
capacités sont limitées, et en complétant votre équipe de gestion, ils feront en sorte que
votre entreprise fonctionne en toute efficacité.

Le notaire compte parmi ces spécialistes qu’il vous faudra consulter. Les notaires ont
reçu la formation voulue pour traiter tout l’éventail des questions juridiques d’ordre
commercial et personnel.

Si les questions juridiques qui vous touchent se limitent à un domaine de spécialité, vous
pourrez avoir l’intérêt d’un avocat spécialisé dans ce domaine. Toutefois, comme la
plupart des transactions commerciales ont une incidence juridique, il sera avantageux
de choisir un avocat à qui vous pouvez faire confiance comme conseiller d’affaires.

Pour trouver un conseiller juridique, demandez à vos associés d’affaires, à vos amis ou
à votre famille s’ils connaissent les cabinets avec lesquelles ils ont collaboré e dont les
services ont été satisfaisants dans le passé. Avant d’organiser votre première réunion
avec un avocat, préparez-vous à expliquer vos besoins juridiques particuliers.

Demandez au cabinet d’avocat quels sont les services qu’il va vous offrir et à quel prix.
Les frais horaires varient grandement d’un avocat à un autre en fonction de la complexité
des dossiers, des services demandés, du degré d’expérience de l’avocat. Une estimation
14
des frais légaux peut être fournit une fois que l’avocat aura déterminé vos besoins et
qu’il connaîtra bien votre situation.

2.1.4 Choisir sa forme juridique en fonction de sa situation

1er cas :
 Vous n’avez pas assez d’argent ;
 Vous voulez être le seul dirigeant et propriétaire de votre entreprise ;
 Vous comptez développer votre entreprise par votre propre moyen et éventuellement
par des emprunts ;
 Vous ne comptez pas céder rapidement votre entreprise ;
 Vous ne voulez pas supportée assez d’impôts et taxes ;
 Vous acceptez être indéfiniment responsable des dettes de votre entreprise ;
 Vous acceptez que vos biens personnels, y compris ceux réalisés avec votre conjoint
soit servent au besoin pour rembourser vos dettes ;
 Vous n’aurai pas besoin de faire directement du commerce international ;
 Vous ne comptez pas recourir pour autant à des crédits bancaires ;

La forme juridique qui vous convient est : L’ENTREPRISE INDIVIDUELLE.

2ème cas :
 Vous avez un peu d’’argent : au moins un million (1.000.000) francs CFA ;
 Vous voulez rester le seul dirigeant et propriétaire de votre entreprise ;
 Ou vous compter vous associer avec d’autres personnes très sures pour créer une
entreprise ;
 Vous pensez que les fonds propres apportés au départ suffiront pour lancer
l’entreprises ;
 Vous souhaitez contrôler étroitement l’accès de nouveaux associés au capital de
l’entreprise ;
 Vous êtes conscient des obligations fiscales des sociétés ;
 Vous comptez avoir la possibilité de faire du commerce international, de l’import-
export ;

15
 Vous voulez être responsable des dettes sociales de l’entreprises jusqu’à concurrence
de votre apport initial en capital ;
 Vous comptez solliciter le concours des banques pour le développement de votre
entreprise.

La forme juridique qui vous convient est : LA SOCIETE A RESPONSABILITE

LIMITE (SARL).

3ème cas :

 Vous avez un peu d’argent : au moins 2,5 et 10 millions FCA ;

 Vous voulez rester le seul dirigeant et propriétaire de votre entreprise ;
 Ou vous compter vous associer avec d’autres personnes physiques ou morales pour
créer une entreprise afin de drainer au départ des fonds propres importants ;
 Vous pensez que le développement de l’entreprises exigera rapidement de nouveau
fonds propres et que le nombre d’associer devra augmenter ;
 Vous voulez avoir la possibilité d’introduire votre entreprise en bourse pour drainer
d’importants capitaux pour son développement ;
 Vous voulez être responsable des dettes sociales de l’entreprises jusqu’à concurrence
de votre apport ;
 Vous voulez avoir une entreprise avec Assemblée Général, Conseil
d’Administrative, Commissariat au compte ;
 Vous voulez gagner la confiance des grandes institutions financières, et autres
institution ou organisme de financement ;
 Vous voulez mettre en confiance des partenaires industriels, et commerciaux
techniques financière ;
 Vous êtes conscient des obligations fiscales liées aux grandes entreprises ;
 Vous voulez avoir la possibilité d’échanger sur le commercial et industriel sans
limites avec le reste du monde.

La forme juridique qui vous convient est : LA SOCIETE ANONYME (S.A)

16
4ème cas :

Vous êtes deux ou plus et vous vous faites confiance réciproquement ;

Vous n’avez aucun capital social ;
 Certains veulent contribuer à la création de l’entreprise en apportant leur savoir-faire,
intelligence et travaille (capital en industrie)
 Vous voulez que toutes les décisions soient prisent à l’unanimité ;
 Vous voulez que toutes les associés répondent indéfiniment et solidairement des
dettes sociales de l’entreprise ;
 Vous voulez que le statut social et fiscal de chaque associé soit celui d’un
entrepreneur individuel ;
 Vous êtes conscient que le décès ou l’invalidité de l’un d’entre vous peut mettre fin
à la société.

La forme juridique qui vous convient est : LA SOCIETE EN NOM COLLECTIF

(SNC).

5ème cas :

 Vous êtes deux ou plus ;

 Vous n’avez aucun capital ;
 Certains veulent contribuer à la création de l’entreprises en apportant leur savoir-
faire, intelligence et travaille (capital en industrie) ;
 Vous voulez que votre entreprise fonctionne dans l’anonymat ;
 Vous ne voulez pas vous inscrire au registre du commerce et du crédit Mobilier ;
 Vous ne voulez pas faire publicité pour votre entreprise ;
 Vous voulez que chaque associé soit responsable de ses propres engagements vis-
à-vis des tiers ;
 Vous voulez que tous les associés répondent indéfiniment et solidairement des
dettes de l’entreprise ;
 Vous êtes conscient que le décès ou l’incapacité de l’un des associés peut mettre
fin à la société ;

17
  Vous voulez demeurez propriétaire des biens que vous mettez à la disposition de la
société ;

La forme juridique qui vous convient est : LA SOCIETE EN PARTICIPATION

(SP).

6ème cas :

 Vous êtes seul ou plusieurs ;

 Vous n’avez pas de capital ;
 Vous avez de bonnes idées ;
 Vous rencontrez des personnes qui ont de l’argent, mais ne veulent pas prendre
eux même des risques (entreprendre) ;
 Ces personnes veulent quand même investir dans votre affaire ;
 Elles exigent de votre part une grande confiance ;
 Elles ne veulent risquer que leur apport (être « associés commanditaires ») ;
 Vous leur donnez confiance en engageant indéfiniment et solidairement votre
patrimoine envers les tiers (être « associés commandités ») ;

La forme juridique qui vous convient est : LA SOCIETE EN COMMANDITE

SIMPLE (SCS)

18
CHAPITRE V : LES MECANISMES DES ENTREPRISES COOPERATIVES
I- DEFINITIONS ET FONDAMENTAUX SUR LES COOPERATIVES
Les coopératives sont des organisations autonomes de membres qui reposent sur des
principes de non-discrimination. Elles offrent toute une gamme de services à leurs
membres (femmes, hommes et jeunes) - notamment des débouchés sur le marché, et leur
donnent la capacité d’agir. Les coopératives représentent un modèle unique d’entreprise
dotée d’une conscience sociale. Les coopératives agricoles et alimentaires sont des
vecteurs importants de réduction de la pauvreté et de création d’emplois, contribuant au
développement socio-économique et, en définitive, à la sécurité alimentaire.

1.1 Qu’est-ce qu’une entreprise?

De façon simple, on peut appeler entreprise une activité que quelqu’un mène pour
générer de l’argent, tirer un profit en termes d’argent.
Par exemple :
 L’étudiant qui finit les études et en attendant de trouver un emploi achète et vend
de l’eau en détail ;
 Celui qui achète le bidon d’huile et fait le détail ;
 Une dame qui produit de la boisson locale à base du sorgho (Tchakpalo) pour
vendre, son activité est une entreprise, même s’ils sont dans l’informel.
Nous pouvons donc désigner par entreprise une activité génératrice de revenus (AGR)
pour son initiateur.
On peut citer par exemple les Activités de Groupement Rural suivantes :
 la production : agriculture, élevage (de porcs, de poules, de moutons),
maraîchage
 la transformation : préparation de la bière du sorgho, des beignets, des galettes,
des gâteaux, du beurre de karité, de l’huile de palme, gestion d’un bar restaurant,
etc. ;
 les fabrications artisanales : fabrication d’éventails, de paniers, de balais,
tressage de sacs, teinture, couture, tricotage, etc. ;
 le petit commerce : vente de céréales, de lait, de miel, de légumes, de sel, de
poissons, de pétrole, de savon, etc. ;
 les prestations de service payées : métayage au champ, puiser de l’eau pour
quelqu’un contre de l’argent, faire la lessive aux gens, porter les bagages des
gens au marché, etc.
19
De façon générale, une entreprise est une organisation de production de biens (exemple
: Tchakpalo, maïs, oignon, tomate transformée, savon, sacs,) et services (facilitation
d’achat d’engrais, recherche de marché pour vente de produits dans un groupe) à
caractère commercial. Il existe plusieurs formes d’entreprises : entreprise agricole,
commerciale, privée, publique, individuelle, collective (coopérative, société).

1.2 Ce qu’est une coopérative ?

La coopérative (ou l’entreprise coopérative) est une association de personnes qui se

sont volontairement regroupées pour atteindre un but commun, par la constitution
d’une entreprise dirigée démocratiquement. C’est un groupement poursuivant des buts
économiques, sociaux et éducatifs. La coopérative vise la satisfaction d’un ou de
plusieurs besoins propres aux membres.
Il est difficile de rester longtemps ensemble sans conflit et crise ; nous avons donc les
mêmes problèmes, en nous mettant ensemble, mais nous pouvons y trouver des
solutions.
La coopérative constitue souvent une réponse à un problème économique qui affecte les
membres négativement.
Les membres de la coopérative appelés coopérateurs donnent des parts sociales pour
constituer leur capital commun qui leur permettra de développer les activités de la
coopérative.
Une coopérative peut avoir un seul objet, par exemple l’approvisionnement en intrants
agricoles, la commercialisation ou la production d’une seule culture (nouvellement
lancée).

D’autres coopératives sont des entreprises polyvalentes offrant une grande variété de
services à leurs membres : approvisionnement en intrants agricoles, transformation et
stockage de produits agricoles, commercialisation et octroi de crédits.

1.3 Mission et objectifs d’une entreprise coopérative

20
Toute entreprise coopérative a pour mission de « satisfaire les besoins des
coopérateurs ».

Les objectifs principaux d’une coopérative sont les suivants :

Offrir aux membres des biens et des services à faible coût ;
 Maximiser les ristournes (remise, rabais) que les membres retirent de leurs
transactions (travail) avec la coopérative.
1.4 Caractéristiques fondamentales de la coopérative
Une coopérative :
 est une entreprise contrôlée par un groupe de personnes ;
 ne cherche pas à maximiser les profits mais à maximiser le bénéfice que les
membres retirent de leurs transactions commerciales avec la coopérative ;
 est régie par des règles particulières qui garantissent l’égalité des membres dans
la répartition du pouvoir et l’équité dans la répartition de l’avoir (bénéfice)
Les coopératives ont des caractéristiques communes suivantes :
 les membres (coopérateurs) ont au moins un intérêt en commun ;
 le but poursuivi par les adhérents est l’amélioration de leur situation économique
et sociale à travers des actions communes ;
 les membres se servent d’une propriété collective dont la gestion commune leur
offre des biens et/ou des services.
Les membres de la coopérative partagent les bénéfices réalisés et les risques. Ils
bénéficient généralement d’une rémunération limitée sur la part sociale libérée. Ils
peuvent utiliser tous les services et autres avantages fournis par la coopérative.
Une partie des excédents générés par la coopérative est généralement réinvestie dans la
coopérative pour financer son développement ou sous forme de réserves pour faire face
à des besoins financiers futurs.
1.5 Principes coopératifs
Les sept (07) principes coopératifs suivants constituent les lignes directrices que toutes
les coopératives doivent respecter.
adhésion volontaire et ouverte à tous
pouvoir démocratique exercé par les membres
21
 participation économique des membres
autonomie et indépendance
éducation, formation et information
coopération entre les coopératives
engagement envers la communauté
1er principe: adhésion volontaire et ouverte à tous :
Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes
les personnes aptes à utiliser leurs services. Ces personnes doivent être déterminées à
prendre leurs responsabilités en tant que membres, sans discrimination fondée sur le
sexe, l’origine sociale, la race, l’appartenance politique ou la religion.

2ième principe: pouvoir démocratique exercé par les membres :

Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui
participent activement à l’établissement des politiques et à la prise de décisions. Les
hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant
eux. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux
en vertu de la règle «un membre, une voix»; les coopératives d’autres niveaux sont aussi
organisées de manière démocratique.

3ième principe: participation économique des membres :

Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives et en ont
le contrôle. Les membres bénéficient d’une rémunération limitée sur la part sociale
payée. Ils affectent les excédents à tout ou partie des objectifs suivants: le
développement de leur coopérative, éventuellement la dotation de réserves dont une
partie au moins ne peut être partagée, des ristournes aux membres selon l’importance de
leurs transactions avec la coopérative et le soutien d’autres activités approuvées par les
membres.

4ième principe: autonomie et indépendance :

Les coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leurs
membres. La conclusion d’accords avec d’autres organisations, y compris des
22
gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire
dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et
maintiennent l’indépendance de leur coopérative.
5ième principe: éducation, formation et information :
Les coopératives organisent à l’intention de leurs membres, dirigeants élus,
gestionnaires et employés l’éducation et la formation nécessaire pour pouvoir contribuer
effectivement au développement de leur coopérative.
6ième principe: coopération entre les coopératives :
Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif,
les coopératives œuvrent ensemble au sein de structures locales, nationales, régionales
et internationales.
7ième principe: engagement envers la communauté :
Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le
cadre d’orientations approuvées par leurs membres.

1.6 Conditions de viabilité d’une coopérative

1.6.1 Conditions nécessaires à la création d’une coopérative
Les coopératives durables qui rendent des services efficaces à leurs membres sont
fondées dès leur création sur un certain nombre de conditions. Les conditions
nécessaires à la création d’une coopérative sont :
 les problèmes ou les contraintes existant ne peuvent pas être résolus
individuellement;
 les personnes concernées doivent former un groupe motivé avec une cohésion
sociale
 l’autopromotion coopérative reste la seule alternative possible ;
 les avantages liés à l’adhésion (accès aux biens, intrants, crédits, services,
débouchés, etc.) sont supérieurs aux obligations (ex: contribution aux ressources en
argent, en temps, en terre ou en équipement, etc.) ;
 au moins une personne dans le groupe possède des capacités de leader et prend
l’initiative de le représenter. Il est indispensable qu’il/elle soit fiable et ait du
charisme pour la réussite du travail de l’entreprise.

23
1.6.2 Conditions de durabilité des organisations coopératives
Une coopérative doit remplir certaines conditions si elle veut prospérer et se développer
après sa création. Pour cela, il est nécessaire que :
 la coopérative donne des avantages visibles et concrets (économiques et sociaux)
aux membres ;
 la coopérative dispose de dirigeants motivés, expérimentés et dynamiques (forte
capacité d’initiative) qui sont capables de planifier et d’exécuter des politiques
économiques et commerciales ;
 elle doit être capable de fournir des biens et services aux membres, en tenant compte
à la fois de leurs intérêts et de leurs besoins, ainsi que des objectifs poursuivis par
l’entreprise coopérative ; les membres participent en tant qu’utilisateurs et
propriétaires (les membres ont à la fois le droit et le devoir de participer à la fixation
des objectifs, à la prise de décisions ainsi qu’à son contrôle et son évaluation, ils
décident également des services à offrir et bénéficient des fruits récoltés) ;
 les responsables communiquent suffisamment à l’intérieur de la coopérative et avec
les partenaires.
Les principaux objectifs des coopératives étant l’amélioration des conditions
économiques et sociales des membres, ceux-ci ont l’obligation de développer et
d’entretenir des comportements :
 d’honnêteté,
 de transparence,
 de responsabilité sociale.

1.6.3 Conditions nécessaires pour réussir une Activité Génératrice de Revenu

(AGR) dans une coopérative

Quand on est en coopérative, la réussite d’une AGR dépend de :

 la bonne organisation : mise en place des différents responsables, des activités et
des sous-activités à mener ; tenue régulière des réunions ; existence et respect des
textes organiques (statuts et règlement intérieur) et des règles de gestion, mise en
place et tenue des documents de gestion, respect des rôles et responsabilités ;

24
 l’entente entre les membres : le respect mutuel, la transparence dans la gestion, le
partage des informations, etc. ;
 la disponibilité de moyens : financiers, matériels et humains ;
 les compétences : savoir planifier, gérer (négocier, faire les comptes, calculer,
maîtriser les outils de gestion par exemple cahier de caisse, reçus, etc.), savoir
évaluer (voir si le résultat qu’on a obtenu est bon ou mauvais et prendre une décision
pour améliorer…), et projeter (prévoir les activités et les moyens d’avance…) ;
 la connaissance du circuit commercial :
 il s’agit de trouver le marché c'est-à-dire les clients, connaître leur goût et leur offrir
des produits de qualité qui répondent à leurs besoins et à des prix auxquels ils
peuvent acheter. En ce moment, on a beaucoup de clients et l’écoulement des
produits est facile et rapide. Si le circuit commercial est mal connu, il y aura très peu
de clients et la vente sera difficile. La conséquence est le découragement et la faillite
entraînant la perte du capital de l’entreprise.

N.B. L’activité doit être adaptée au milieu et susceptible d’apporter réellement de

l’argent. On parle d’activité porteuse.
1.7 Cadre juridique et institutionnel des coopératives selon l’OHADA

Le nouveau modèle coopératif dans l’espace OHADA est un outil pour la

professionnalisation des organisations paysannes. Cette innovation est une
uniformisation du cadre légale et juridique pour dix-sept (17) pays d’Afrique car face
aux indicateurs socioéconomiques qui dévoilent souvent un diagnostic accablant, il n’est
plus possible de s’en tenir à la succession des programmes économiques. Pour relever
les défis qui nous interpellent et améliorer le climat des affaires, il faut les faire
accompagner d’une adaptation de notre droit des affaires et d’une réhabilitation de notre
système judiciaire. (L’OHADA en RDC, un outil de vulgarisation, 2012)

25
II- ESSENTIEL SUR LE CADRE JURIDIQUE ET TYPES DE SOCIETES

2.1 cadre juridique régissant les sociétés coopératives

Un Acte Uniforme relatif au droit des sociétés coopératives a été adopté le 15 décembre
2010 à Lomé par le Conseil des Ministres de l’OHADA. Cette nouvelle disposition est
entrée en application le 16 mai 2011 dans les 17 pays concernés. A compter du 16 mai
2011, et conformément à l’Acte Uniforme de l’OHADA, on ne parle plus de groupement
agricole mais de Société Coopérative agricole.

2.2 Quelques informations sur la nouvelle loi

2.2.1 Types de sociétés coopératives exigés par la loi
Toutes les sociétés coopératives ne peuvent prendre que l’une des deux formes ci-après
:
 la Société Coopérative Simplifiée « SCOOPS », constituée par cinq personnes
physiques ou morales au moins et quatorze au plus.
Exemple :
Si le groupement Bantieben de Nioukpourma constitué de 9 personnes physiques veut
devenir une SCOOPS, il organise une Assemblée Général Constitutive (AGC) sur la
base de nouveaux textes suivant le nouveau canevas.
- Cinq groupements (Todimpo, Yaomonde, Payen, Totkaab, Totliebe) sont cinq
personnes morales et peuvent se jumeler pour constituer une SCOOPS.
- Trois groupements (Todimpo, Yaomonde, Payen ) donc personnes morales peuvent
s’associer à deux personnes physiques (Douti et Kolani) pour constituer une SCOOPS.

 la Société Coopérative avec Conseil d’Administration « COOP-CA », constituée

par quinze personnes physiques ou morales au moins.
Exemple :
- Dix-sept (17) groupements agricoles (personnes morales) peuvent tenir une AGC et
devenir une COOP-CA ;

26
- Quinze (15) groupements agricoles (personnes morales) et quelques personnes
physiques peuvent tenir une AGC et devenir une COOP-CA.

2.2.2 Différence entre SCOOPS et COOP-CA

La différence entre les deux types de coopératives est déterminée par :

La matrice suivante précise les éléments qui différencient ces deux types de
coopératives

Effectifs Capital Organes de Organe de

social en gestion contrôle
FCFA

Société 5 à 14 personnes Entre

coopérative physiques ou 1 000 000 et Comité de Commission de
Simplifiée morales 4 999 999 gestion surveillance
(SCOOPS)

Société Au moins 15 Conseil Conseil de

Coopérative personnes morales 5 000 000 et d’Administratio Surveillance +
avec Conseil ou physiques plus n+ 1 responsable Commissaire
d’Administratio chargé de la au compte
n (COOP-CA) direction

2.2.3 Quelques informations sur leurs coopérations

 partenariat avec les institutions de l’Etat et les ONG

Lorsque les pièces ci-dessus exigées sont réunies, la société coopérative doit suivre les
procédures suivantes :
 Les dossiers d’immatriculation sont transmis aux services d’encadrement de
proximité (étatique ou ONG agréées par l’Etat) qui, après étude préalable, sont
transmis au Ministère en charge de la gestion des sociétés coopératives.
 Au dépôt, le Ministère en charge de la gestion des sociétés coopératives délivre
une quittance à la Société Coopérative.
27
  Les dossiers immatriculés ou non sont mis à la disposition des Sociétés
Coopératives via les structures d’encadrement de proximité.
 Le suivi des Sociétés Coopératives est assuré par le Ministère en charge de la
gestion des sociétés coopératives à travers ses services compétents, qui peut
retirer l’immatriculation et interdire leurs activités. Cette décision devant être
motivée et notifiée à la Société Coopérative concernée.
 Au Bénin, les structures publiques sont disponibles apportent des appuis
techniques aux entreprises coopératives.
 Partenariat Avec Les Organismes Internationaux
 Food and Agriculture Organization of the United Nations

La FAO est l’organisme chef de file garantissant que les coopératives agricoles soient
reconnues à l’agenda international. La FAO encourage les États membres à créer des
environnements propices à l’amélioration des moyens d’existence des petits
producteurs, à savoir: des politiques favorables, des cadres juridiques transparents et des
leviers économiques, ainsi que des cadres consultatifs pour des dialogues de politique
entre les gouvernements et les diverses parties prenantes, notamment les organisations
de producteurs et les coopératives. Ces cadres visent à garantir leur représentation dans
les processus décisionnels. La FAO est l’organisme chef de file garantissant que les
coopératives agricoles soient reconnues à l’agenda international. La FAO encourage les
États membres à créer des environnements propices à l’amélioration des moyens
d’existence des petits producteurs, à savoir: des politiques favorables, des cadres
juridiques transparents et des leviers économiques, ainsi que des cadres consultatifs pour
des dialogues de politique entre les gouvernements et les diverses parties prenantes,
notamment les organisations de producteurs et les coopératives. Ces cadres visent à
garantir leur représentation dans les processus décisionnels. Les entreprises coopératives
peuvent bénéficier des appuis financiers auprès des micro- finances.
Le Directeur général de la FAO, José Graziano da Silva, a réaffirmé la volonté de
l’Organisation de renforcer les partenariats avec les coopératives agricoles et les
organisations de producteurs, en proclamant comme thème de la Journée mondiale de

28
l’alimentation 2012, célébrée dans plus de 150 pays, “les coopératives agricoles
nourrissent le monde“. Dans le cadre de l’Année internationale des coopératives.
 PAM- FIDA- COPAC
La FAO s’est associée aux autres organisations basées à Rome – le Programme
alimentaire mondial (PAM) et le Fonds international pour le développement agricole
(FIDA) – outre le Comité pour la promotion de l’action coopérative (COPAC) et
d’autres organismes des Nations Unies, afin de promouvoir et renforcer la prise de
conscience sur le rôle des coopératives agricoles et alimentaires dans la création
d’emplois, la réduction de la pauvreté et l’amélioration de la sécurité alimentaire.
2.4 HUIT (08) ETAPES POUR ARRIVER AU DEMARRAGE DE
L’ENTREPRISE COOPERATIVE
Il n’existe pas de liste d’étapes à respecter pour créer une coopérative. Le processus peut
varier avec les situations. Cependant, nous pouvons retenir huit étapes préliminaires à
la création d’une coopérative, constituant une base commune à toutes les formes de
coopératives.
Pour arriver à une coopérative viable, le groupe doit :
 développer l’idée d’une initiative économique collective après avoir constaté un
problème commun et être convenu de le résoudre ou après avoir identifié une
opportunité prometteuse
 parvenir à un consensus concernant l’entreprise en suscitant l’intérêt des
membres potentiels ;
 identifier les leaders potentiels, constituer un comité de pilotage, préparer un
plan de travail et distribuer les tâches ;
 mener une étude de faisabilité et une enquête auprès des membres ;
 mettre au point une structure institutionnelle et obtenir la confiance des
membres potentiels
 s’assurer de l’engagement des membres ;
 s’assurer de l’engagement des principales autres parties prenantes ;
 constituer le personnel et les biens pour démarrer l’entreprise coopérative.

29
2.2.5 Etapes pour arriver au démarrage d’une entreprise coopérative

Etape 1 : Développer l’idée de base

 Développer l’initiative proposée et les idées
 Constituer un groupe de base engagé
 Discuter des autres options en dehors de la forme coopérative
 Rassembler des informations
 Discuter de l’étendue et de la nature du problème commun
 Etudier les aspects sociaux et économiques du problème
Etape 2 : Parvenir à un consensus
 Discuter au sein du groupe de base pour savoir si la nouvelle coopérative peut
répondre de façon adéquate aux problèmes et opportunités identifiés
 Etudier les autres formes d’organisation possibles
 Tenir des réunions pour faire le point sur l’étendue et la nature de la solution
coopérative
 Proposer l’approche coopérative lors d’une réunion
 Si les membres potentiels se montrent suffisamment intéressés, établir un premier
budget
Etape 3 : Constituer un comité de pilotage
 Identifier les leaders
 Former un comité de pilotage
 Constituer des groupes de travail
 Se mettre d’accord sur le calendrier et les tâches
 Assigner des tâches aux membres potentiels pour les étapes suivantes
 Mettre en confiance les membres potentiels
Etape 4 : Faire des études et enquêtes
 Mener une étude de faisabilité
 Faire une enquête auprès des membres potentiels
 Se mettre d’accord sur la faisabilité et en informer les parties prenantes
 Obtenir le soutien et l’expertise de personnes-ressources

30
Etape 5 : Décider de la forme d’organisation
 Déterminer la structure organisationnelle
 Préparer les projets de statuts et règlements intérieurs
 Déterminer quels sont les besoins en capitaux
Etape 6 : Avoir l’engagement des membres
 Etablir un plan d’entreprise détaillé
 Tenir la première assemblée générale (AGC) visant à approuver les textes et le
plan d’entreprise
 Conduire des opérations d’acquisition des capitaux propres auprès des membres
et les enregistrer comme adhérents
Etape 7: Impliquer les autres parties prenantes
- Formaliser les relations avec les clients ou les fournisseurs
- Garantir le financement complémentaire nécessaire
Etape 8 : Lancer l’entreprise
 Constituer des commissions
 Garantir le financement complémentaire / les actifs nécessaires
 Démarrer les activités Faire des démarches pour l’immatriculation

2.4 COMMENT MENER UNE ETUDE DE FAISABILITE ET UNE ENQUETE

AUPRES DES MEMBRES
Le but d’une étude de faisabilité est d’analyser les opportunités et freins importants qui
pourraient favoriser ou empêcher la création de l’entreprise, et de considérer également
les autres facteurs permettant de déterminer sa viabilité. On peut par exemple
s’interroger sur ;
 la demande pour les produits à commercialiser ;
 le potentiel et les difficultés du marché ;
 les infrastructures et la logistique ;
 les coûts opérationnels ;
 le financement disponible.
D’autres questions qu’il convient de se poser sont :

31
  Y a-t-il un seuil minimal de volume d’affaires à atteindre pour que l’activité soit
rentable ?
 Y a-t-il suffisamment de membres potentiels désireux de rejoindre et de soutenir
l’organisation ?
 À quoi peuvent s’attendre les membres en retour ?
 Que faut-il faire pour inciter les membres à avoir un volume d’affaires suffisant
?
 Dispose-t-on suffisamment de leaders compétents pour développer et diriger la
coopérative ?
 Peut-on trouver un équilibre entre les besoins des membres et la rentabilité de la
coopérative ?
 Le groupe est-il capable de prendre des décisions ?
Une étude sur les membres potentiels est aussi utile pour aider à déterminer la faisabilité
de l’entreprise et pour donner confiance. L’étude permet d’évaluer la volonté des
membres potentiels à rejoindre et soutenir la coopérative. En les interrogeant, on peut
obtenir des informations intéressantes sur leurs profils et leurs souhaits :
 lieu d’implantation des membres potentiels ;
 taille et types d’exploitation, parcelles et types de culture ou nombre de têtes de
bétail et besoins pour des services spécifiques ;
 volonté et possibilité d’investir dans une activité coopérative ;
 volonté d’accepter les règles et responsabilités en tant qu’adhérents ;
 attitudes envers les activités coopératives en général

32
 CHAPITRE 5 : LA FORMALISATION DES NTREPRISES AU BENIN

Le promoteur peut formaliser son entreprise sur la plateforme de APIEX en suivant le

processus technique schématisé de la façon ci-après :

POUR ALLER
SUR LA
PLATEFORME

G : [Link]

Plateforme d’APieX
5 FENETRES CI APRES

S’INSCRIRE :
CREER SON
COMPTE

FOURNIR LES DIVERSES INFORMATIONS NECESSAIRES Ằ L’OUVERTURE DE SON

COMPTE

NB.

 Le e-mail utilisé ne doit avoir été utilisé sur la plateforme,

 Il doit être composé d’un minimum de lettres, d’une lettre majuscule, d’un chiffre et d’un
caractère,
 Les informaticiens de APIEX sont disponibles à vous accompagner (21 31 07 04 / 21 31 86 79-2
21 31 86 50
STATUT SERVICE DEMANDE: ENVOI

NOTEZ BIEN.

 Prévoir et s’assurer que c’est le mail de l’entreprise que vous voulez formaliser ;
 Le nom d’utilisateur doit contenir des lettres de A à Z et des chiffres de 1 à 9 ;
 Le mot de pass doit contenir un caractère d’imprimerie, un chiffre et un caractère ;


Et quand vous vous connectez, vous parvenez à une autre page

33
On parvient aux fenêtres ci-après :
GUIDE-FORMULAIRE - DOCUMENT - PAYER- ENVOYER

NB. LE PROMOTEUR DOIT Y INTEGRER CHRONOLOGIQUEMENT LES

INFORMATIONS

COMPOSANTE GUIDE

Fournir les informations et valider

COMPOSANTE FORMULAIRE :
Les renseignements liés à la création de l’entreprise sont fournis par le promoteur, il valide et continue
COMPOSANTE DOCUMENT :
Cette composante traite des pièces à scanner en JPEG et non en PDF et envoyer sur la plateforme

COMPOSANTE PAYER :
Vous payez 10300f et 22500f respectivement pour les sociétés par MTN MoMo, ou Moov
money ou par carte bancaire.
ENFIN VALIDER POUR TOUTES LES OPERATIONS.

ENVOYER

RETRAIT DES PIECES

 Attendre 3 heures et se rendre sur la plateforme pour d’éventuelles corrections ;
 Cependant si le dossier est validé. Dans ce cas les pièces à retirer sont en même temps
Disponibles et vous téléchargez et imprimez.

34
CHAPITRE VI : PLAN D’AFFAIRES ET RECHERCHE DE FINANCEMENT

I- CONSTRUCTION DE PLAN D’AFFAIRES

A- Quelques exemples de canevas de construction de plan d’affaires

a- 1ier exemple de Canevas

Le canevas peut être constitué des éléments ci-après :

 introduction générale
 le résumé
 la présentation du promoteur
 l’objet et fixer les objectifs du projet
 les informations techniques :
 La production :
 Le processus de production
 Les informations relatives aux intrants (répertorier les intrants, les
matériaux en précisant pour chacun la quantité, le prix, les fournisseurs)
 Présenter les devis descriptifs
 Présenter les plannings ;
 Le plan de ressources humaines :
 Les qualifications et compétences nécessaires
 Les différents projets de formations des ressources humaines
 Pour chacune des qualifications et compétences, présenter le salaire
 Présenter l’organigramme ;
 Le plan Marketing (4P) :
 Stratégie Produit
 Stratégie Promotion
 Stratégie Prix
 Stratégie Distribution (Place) ;
 Etude économique et financière :
 Coût de production et plan de financement
 Les prévisions d’amortissement technique et financières
 Les prévisions du chiffre d’affaire
 Compte d’exploitations prévisionnelles (5 ans)
 Plan de trésorerie (5 ans)
 Les plannings de trésorerie (court terme)
 Appréciation de la rentabilité :
 La valeur actuelle nette (VAN)
35
  Le taux de rentabilité interne (TRI)
 Le délai de recouvrement
 Le cash-flow
 Le taux de couverture des dettes ;
 Les effets et impacts du projet sur l’environnement
 conclusion général

b- 2ième exemple de canevas

- Résumé du projet
- Equipe de direction, management et ressources humaines ;
- Description des produits et services ;
- Analyse du marché et de l’environnement concurrentiel ;
- Plan marketing ;
- Plan de production, de l’approvisionnement du produit /service ;
- Plan de développement ;
- Plan de gestion des risques ;
- Plan de mise en œuvre du projet et de formation des ressources humaines ;
- Aspects juridiques ;
- Besoin de financement ; Plan financier
- annexe
c- Quelques explications relatives aux composantes (du 1ier exemple de
canevas)
 Introduction d’un plan d’affaires

Elle est constituée d’une idée générale, de la problématique, de la synthèse des objectifs
et de l’intérêt du plan d’affaires et du plan.

 Résumé du plan d’affaires

Les analystes de plan d’affaires, les responsables de crédit, les associés ; en général, les
partenaires n’ont toujours pas de temps à consacrer à la lecture de vingt à trente pages
de document de plan d’affaires parce qu’ils en reçoivent des centaines. Le résumé de 3
pages au plus leur permet d’avoir connaissance de l’essentiel. Le résumé de plan
d’affaires doit également être concis et séduisant. Il n’est rédigé qu’à la fin du plan.
Objet et objectif
 L’objet : Il a trait à une brève description de l’activité du promoteur, du
secteur et de la filière

 L’objectif
36
 a- Présentation du promoteur
Lorsqu’ils sont nombreux, on se sert d’un tableau comparatif. Les informations
éventuellement sollicités sont les suivantes :

Mr A Mr B Mr C
1. Nom et
Prénom
2. Profession
3. Âge
4. Qualifications
5. Compétences
6. Ect…

 Etudes techniques du projet

Le rédacteur de plan d’affaire doit veiller à la cohérence des plans de Production,

Ressources Humaines et Marketing.

Exemple : On ne peut pas décider de concevoir produire et mettre sur le marché des
produits alimentaires qui interpellent une qualification en biotechnologie et procéder à
une prévision de recrutement d’un BTS en Génie civil ; les prévisions en stratégie
Marketing doivent elles aussi nous orienter vers une clientèle correspondant.

Le plan marketing

Il faut penser aux stratégies de communication, prix, produit, distribution, de

fidélisation, de conquête, de débauchage.

Le plan de ressources humaines

Sa construction nécessite des techniques appropriées. Le concepteur associe la

planification : structurelle, organisationnelle pour retrouver l’organigramme adapté à
l’atteinte des objectifs. Ce plan vous informe sur les montants des salaires des agents
permanents et occasionnels. Le promoteur informe également les différentes primes et
les prévisions d’augmentation salariale, et stratégies de GPEC.
Le plan de production
C’est ici que l’on retrouve :
Le processus de production ;
Le devis descriptif ;
37
 D’amples informations sur les intrants et leurs fournisseurs ;
D’amples informations sur les quantités et prix des intrants

b- Les études économiques et financières

Tous les calculs ou estimations sont effectués avec aisance si nous utilisons les feuilles
Excel. Ce dernier a déjà prévu la cohérence entre les tableaux d’informations sur le coût
du projet, le chiffre d’affaire, le coût du produit, les amortissements techniques et
financières, le compte d’exploitation prévisionnel et les instruments de mesure de
rentabilité.

B- UTILITE D’UN LOGICIEL (APPLICATION EXCEL)

a- Application Excel distribuée

Il s’agit d’une application créée par le formateur pour faciliter la vie aux apprenants.
Vous y trouverez des feuilles consacrées :
 Au coût e projet,
 Au devis,
 Au seuil de rentabilité,
 A l’exploitation prévisionnelle,
 Au chiffre d’affaires prévisionnel,
 A l’amortissement technique,
 A l’amortissement financier
 Etc
Remarque : L’utilisateur de l’application a la liberté de modification de la feuille
Excel en vue de l’adaptation de cette dernière à son projet.
b- Recherche et identification des relations entre feuilles Excel (cf application
Excel)
Les apprenants doivent s’exercer seul ou en groupe en vue de reconnaitre les diverses
relations entre feuilles Excel. Ce qui facilite le plus rapidement la maitrise de ce fichier
réside dans leur disponibilité a faire usage de l’application Excel a une idée
d’entreprise ; raison pour laquelle il leur est demander de concevoir et déposer un plan
d’affaires à soumettre à l’appréciation du formateur. La note attribuée à ce travail servira
à déterminer la note d’évaluation continue. Les diverses relations entre feuilles excel
sont décrites dans les lignes a suivre
 Feuilles excel devis et coût de projet

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Chaque ligne du coût de projet correspond à un tableau des détails correspondant au
niveau de la feuille devis (encore appelée ‘‘Elts de cut de projet’’). Le total de chacune
des lignes du coût de projet provient du total du tableau correspondant sur la feuille
‘‘devis’’. Chacun des postes de la feuille coût de projet a bénéficié de cette liaison. Au
fur et à mesure que le promoteur ou l’apprenant saisit les informations de son projet sur
la feuille ‘‘Elts de cout de projet’’, les établies entre les feuilles favorisent l’évaluation
automatique du cout de projet dont le promoteur se servira faire le plan de financement.
 Feuilles Excel cout de projet et amortissement technique
On constate que les postes tels que terrain, dépôt et cautionnement et besoins en fond de
roulement ne figurent pas au niveau du tableau des amortissements techniques. Cette
abstraction est liée au fait que dans règle générale ces postes ne subissent pas
d’amortissement technique.
 Feuilles excel amortissement financier et cout de projet
Le montant de crédit figurant au niveau de l’amortissement financier n’est rien d’autre
que le crédit sollicité aux partenaires dans le cadre du plan de financement du projet.
 Feuilles excel amortissement financier et exploitation prévisionnelle
Les frais financiers du compte d’exploitation prévisionnelle (de l’année i) = intérêts (de
l’année i) + TAF (de l’année i) au niveau de l’amortissement financier.
 Feuilles Excel amortissement technique et exploitation prévisionnelle
Le poste dotation aux amortissements des prévisions d’exploitation enregistre sur cinq
(05) à dix (10) ans les totaux annuels du plan d’amortissements techniques. Une liaison
y est établies en vue de faire en sorte que toutes les modifications et corrections
effectuées lors du constat des dépréciations se répercutent automatiquement sur l’autre
feuille.
 Feuilles Excel chiffre d’affaires et exploitation prévisionnelle
Le chiffre d’affaires hors taxe (CAHT) du compte d’exploitation prévisionnelle est lié
au chiffre d’affaire toutes taxes comprises par la relation suivante : HT= TTC/ 1,18 sauf
s’il s’agit d’une prestation de service.
A- processus à respecter par le rédacteur de plan d’affaires
A notre avis le rédacteur de plan d’affaires doit suivre la démarche ci-après proposée.
Le formateur ne vous l’impose point. L’objectif visé est de mettre tout en œuvre pour

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faciliter la vie aux rédacteurs de plan d’affaires. Les étapes du processus que nous vous
proposons sont les suivant :
 Mettre en place un dossier et y intégrer les différents fichiers (Word et Excel) ;
 Enregistrer les informations liées au projet quant à la feuille nommée " devis "
au niveau de l’application Excel ;
 Procéder au fur et à mesure à des mises à jour et à toutes les corrections
nécessaires en faveur du cout du projet et des amortissements techniques et
financiers pour apprêter les prévisions de dotation aux amortissements et les
charges et frais financiers.
 Evaluer le chiffre d’affaires (CA) prévisionnel sur cinq (05) ans ;
 Procéder à la prévision des différents postes de produits et ct charges et monter
ainsi le compte d’exploitation prévisionnelle ;
 Evaluer les différents indicateurs de rentabilité du projet ;
 Meubler les différentes rubriques du canevas et rédiger le plan d’affaires.
Remarques
R1 : l’introduction, le résumé et la conclusion du projet constituent les dernières
rubriques à rédiger dans le cadre du projet.
R2 : la définition des objectifs du plan d’affaires se fait sur la base des données chiffrées
du compte d’exploitation prévisionnelle.
R3 : Les tableaux financiers sont déjà disponibles rendront la taches facile lors de la
rédaction du projet.
R4 : le plan marketing de production et de ressources humaines sont toujours en parfaite
cohérence avec les chiffres produits et les objectifs quantitatifs, qualificatifs et
financiers.

II- LA RECHERCHE DE FINANCEMENT

A- Synthèse de la démarche
1- La recherche de financement : appel à la collaboration de partenaires

La recherche de financement et de contributions diverses est une étape importante

de la réalisation d’un projet, où on fait appel à la collaboration de partenaires. Leur

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 contribution peut être financière et prendre la forme de subventions, de dons ou
de commandites. Elle peut aussi se faire par une contribution en biens et services,
telle que le prêt d’équipements, la participation d’experts, les services divers
d’analyses, etc. Ce partenariat doit permettre à chacun d’y trouver son compte.
Qu’il s’agisse de collaboration sous forme financière ou de contribution en biens et
services, une bonne démarche de recherche de financement peut comprendre les
étapes suivantes :
 Dans un premier temps, l'élaboration d'une stratégie de financement implique
une bonne maîtrise du projet et la détermination d’objectifs clairs. Il faut distinguer
deux niveaux de financement, soit:

o le financement principal, qui permet la réalisation de la majorité des interventions;

o le financement complémentaire, qui concerne les aspects non couverts par le
financement principal.

 Par la suite, la recherche de financement et de contributions diverses peut se faire

auprès des différents organismes qui offrent une aide selon l'une ou l'autre de ces
formes.

Enfin, la préparation d’une demande d’aide peut prendre différentes formes, selon
les bailleurs de fonds auxquels on s'adresse. Elle pourra être préparée sous forme de
lettre ou d'entente de service, alors que d'autres organismes exigeront la présentation de
documents particuliers.

B- L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE

DE FINANCEMENT
L’élaboration d’une stratégie de financement repose sur un projet dont la
problématique est bien cernée, les objectifs clairement définis et les éléments de
solutions pertinents.
Dans une démarche de recherche de financement pour la réalisation de travaux
d’aménagement et d’autres activités connexes, on peut distinguer deux niveaux de
financement possibles, soit :
 le financement principal, qui permet la réalisation de la majorité des
interventions, telles que les aménagements hydro-agricoles, l’implantation de

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 bandes riveraines. La forme de financement principal la plus fréquemment utilisée
est la subvention. Dans ce cas, il s’agit d’une aide financière allouée à une personne
ou à un organisme, le plus souvent dans le cadre de programmes d’aide
comportant des critères précis de participation.
La recherche du financement principal débute par l’identification des
programmes de subventions existants, qui permet de vérifier si les objectifs de
notre projet sont compatibles avec ceux du programme. On devra alors prendre en
considération les critères et exigences de base propres à chacun des programmes de
financement, ainsi que les dates limites pour la présentation des demandes de
subvention (le cas échéant), selon les différents bailleurs de fonds. Il sera également
possible d’orienter le projet de façon à ce qu’il corresponde davantage aux objectifs
des programmes retenus.

Tout au long de la réalisation du Programme, le programme Prime-Vert, du

ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ),
a représenté une source de financement essentielle sur laquelle les promoteurs
ont pu largement compter. Parmi les interventions financées par ce programme,
mentionnons l’aménagement d’ouvrages de conservation des sols, l’implantation
de bandes riveraines herbacées, arborescentes ou arbustives, l’aménagement de
haies brise-vent, ainsi que l’introduction de pratiques de conservation des sols.
Afin de bénéficier de ces subventions, il faut préparer certains documents en
collaboration avec l’agriculteur et son agronome, puis les présenter au MAPAQ.
Les critères et les objectifs de ce programme peuvent cependant subir certaines
modifications lors de la révision des programmes et on doit en prendre
connaissance avant de présenter une demande.

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DOCUMENTS ANNEXẺS

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