MANAGEMENT DE LA QUALITE

FORMATEUR
Raoul KOUNCHOU
 II.LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Les « Principes de management de la qualité » sont un ensemble de valeurs,
de règles, de normes et de convictions fondamentales, considérées comme
justes et susceptibles de servir de base au management de la qualité.

PMQ 1 – Orientation client

PMQ 2 – Leadership
PMQ 3 – Implication du personnel
PMQ 4 – Approche processus
PMQ 5 – Amélioration
PMQ 6 – Prise de décision fondée sur des preuves
PMQ 7 – Management des relations avec les parties intéressées
 PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9004 ET ISO 9001)
Orientation client Les organismes dépendent de leurs clients, ils convient donc qu’ils comprennent
leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent
d’aller au-delà de leurs attentes.
Les dirigeants établissent la finalité, les orientations et l’environnement interne de
Leadership l’organisme. Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement
s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme
Implication du personnel Les personnes sont à tous les de l’essence même d’un organisme et une totale
implication de leur part d’utiliser leurs capacités au profit de l’organisme
Approche processus Un résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.
Management par approche Identifier, comprendre et gérer le système de processus corrélés pour un objectif
processus donné contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme
Amélioration continue L’amélioration continue constitue un objectif permanent de l’organisme

Approche factuelle pour la prise Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse logique intuitive des données et des
de décision informations.

Relations mutuellement Des relations mutuellement bénéfiques entre l’organisme et ses fournisseurs
bénéfiques avec les fournisseurs augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Devoir : Lire le document en annexe : Principes de
management de la qualité. (Document support
produit par ISO
LA QUALITÉ ET LA NORME ISO 9001
Qu’est -ce que l’ISO 9001?
L’ISO 9001 est un référentiel international qui prend en compte toutes les activités d’une organisation,
quel que soit son secteur (industrie, service, formation, enseignement ...). Ce référentiel se focalise sur la
satisfaction des clients et la conformité des produits et services Vis –à -vis des exigences internes et
externes de l’organisation.

Le référentiel ISO 9001 est le référentiel le plus connu et le plus utilisé à travers le monde. C’est le
référentiel de base de toute organisation optimisée.

Le référentiel ISO 9001 est publié depuis 1987. Il y a plus de 1 million d’organismes certifiés ISO 9001
à travers le monde et presque la moitié se situe en Europe (source www.iso.org).
En 2013, la France se classe au 9e rang mondial pour le nombre de certificats ISO 9001 avec 29598
certificats obtenus (source www.iso.org).
LA FAMILLE DES NORMES ISO 9000

ISO 9000 désigne un ensemble de

normes relatives à la gestion de la
qualité publiées par l’organisation
internationale de la normalisation
(ISO)
LA FAMILLE DES NORMES ISO 9000

la famille ISO 9000 couvre les divers aspects du

management de la qualité et comprend certaines
des normes les plus connues de l’ISO

Elles offrent des lignes directrices et des outils

pour aider les entreprises et les organismes qui
cherchent à être en totale adéquation avec leurs
clients.
LA FAMILLE DES NORMES ISO 9000
Avant 2015, la série 9000 était constituée de:
❖ ISO 9000:2005: Systèmes de management de la qualité –
principes essentiels et vocabulaire;
❖ ISO 9001:2008: Systèmes de management de la qualité –
Exigences;

❖ ISO 9004:2000: Système de management – Lignes

directrices pour l’amélioration des performances
❖ ISO 19011:2011: Lignes directrices pour les audits internes
et externes des systèmes de management de la qualité
LA FAMILLE DES NORMES ISO 9000
Actuellement, la série 9000 était constituée de:
❖ ISO 9001:2015: Etablit les exigences relatives à un système
de management de la qualité
❖ ISO 9000:2015: Couvre les notions fondamentales et la
terminologie.
❖ ISO 9004:2009: Montre comment augmenter l’efficience et
l’efficacité d’un système de management de la qualité
❖ ISO 19011:2011: Etablit les lignes directrices pour les audits
internes et externes des systèmes de management de la
qualité
LA NORME ISO 9000
l’iso 9000:2015, comme son nom l’indique est une norme de
définition
Elle décrit les principes essentiels des systèmes de management
de la qualité ainsi que les termes associés cette famille de
norme.
L’objectif est d’éviter tout mal entendu ou incompréhension
issu d’une interprétation orientée des principes et du
vocabulaire utilisés dans ces normes « standardiser le sens des
mots »
LA NORME ISO 9000:2015
Publiée en octobre 2015, elle est la dernière édition de cette
norme.

Elle est issue de version antérieure de décembre 2005,

remplacée par la version 2000 qui, elle-même; remplaçait la
norme initiale ISO 8402:1995 Qualité – Vocabulaire.

ISO 8402: 2005

ISO 8402: 1995
ISO 8402: 1995
ISO 8402: 1995
LA NORME ISO 9004 : 2000
❖ ISO 9004 : « Systèmes de management de la qualité –
Lignes directrices pour l’amélioration des performances ».
❖ Cette norme est prévue pour un usage en interne et non à
des fins contractuelles.
❖ Elle porte principalement sur l’amélioration continue des
performances.
LA NORME ISO 9004 : 2000
▪ Cette norme, appelée aussi « Norme de l’excellence »,
constitue un guide d’orientation répondant aux besoins des
utilisateurs qui souhaitent aller au-delà de la certification à la
norme de management ISO 9001
▪ Elle donne des conseils sur une gamme plus large d’objectifs
que ne le fait l’ISO 9001, notamment pour:
✓ l’amélioration continue des performances globales
✓L’efficacité organisationnelle
✓L’efficience de de l’organisme
▪ Elle n’est pas destinée à des fins de certification contractuelle
LA NORME ISO 9004 : 2009
▪ ISO 9004:2009, gestion des performances durables d’un
organisme – approche de management par la qualité,
▪ Est la nouvelle édition de la norme 9004 dont le but et
de permettre à tout organisme, quels que soient sa
taille, sont type et son activité, de réaliser des
performances durables au moyen d’une approche de
management par la qualité
 LA NORME ISO 9001
Spécifie les exigences fondamentales relatives à un
système de management de la qualité (SMQ)

Auxquelles un organisme doit satisfaire pour

démontrer son aptitude à fournir régulièrement

Des produits (terme englobant les services) qui

améliorent la satisfaction des clients tout en étant
conformes aux exigences légales et réglementaires
 LA NORME ISO 9001

❖ En termes plus simples:

La norme ISO 9001 est utilisée pour mettre en place un

SMQ donnant l’assurance que l’organisme est apte à fournir
un produit répondant aux besoins et aux attentes des clients
de manière systématique et régulière.
 LA NORME ISO 9001
❑ Il s’agit de la seule norme de cette famille à pouvoir être utilisée pour
la certification (mais ce n’est pas une obligation)
❑ Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine
d’activité, peut l’utiliser.
❑ Elle a acquis une renommée en tant que base pour la mise en place
de système efficaces et efficients
❑ De ce fait, plus d’un million d’entreprise et organisation dans plus de
180 pays appliquent ISO 9001.
 LA NORME ISO 9001
❑ De manière plus simple et résumée, l’évolution de l’ISO 9001 a
connue 4 évolution:

ISO 9001
ISO 9001 2015
ISO 9001 2008
2000
ISO 9001/123
ISO 9000 1994
1987
La norme ISO 9001 version 2015
Les clients: parties intéressées indispensables à tous les
La version 2015 de la norme ISO 9001 s’articule
organismes. Ils peuvent être nommés «usagers», «patients»,
autour de neuf grands thèmes transversaux dont on «utilisateurs». Avec le développement des réseaux sociaux, de
retrouve des points d’application, autrement dit des la co-innovation, de la co-fabrication et co-évaluation des
produits et services, ils acquièrent une place de plus en plus
exigences à satisfaire tout au long de la norme.
À savoir: importante au sein même de la chaîne de valeur de
l’organisation. Échanger avec eux est devenu primordial.
La gouvernance: Il s’agit des orientations
stratégiques, de la politique qualité, des objectifs
Les ressources, connaissances et compétences.
Qualité et des responsabilités incombant à la
Il s’agit de l’identification du besoin, à la mise à disposition
direction.
ainsi qu’à la nécessité de leur adéquation constante à la
Le métier. Il s’agit des produits et services, de leur mission. Ce sont des gages de réussite de tout système de
création à la gestion quotidienne des exigences qui management

leurs incombent, exigences légales et réglementaires,

exigences contractuelles, exigences internes,
exigences ISO 9001 : 2015.
Les risques et opportunités. Les notions de performance et d’amélioration. Déterminer la
Ces points nouveaux seront traités en performance de l’organisation, déterminer le niveau d’atteinte
détail, de la détermination de leur impact des objectifs, est une manière de se mettre en route pour
potentiel ou réel, à leur prise en compte au l’amélioration. Nous verrons comment la version 2015 nous

quotidien. Les méthodes d’identification et propose d’agir pour initier, mettre en œuvre et mesurer la
performance et également ce qu’implique l’amélioration du
d’analyse.
système de management de la qualité.
L’externalisation de processus, d’activité ou
Le Système de Management de la Qualité (SMQ).
de fonction.
Nous traiterons de la création d’un système de
L’externalisation prend une place de plus en
management, de sa mise en œuvre, de sa révision, de la
plus importante dans nos organisations. La
gestion des modifications et de son évaluation
version 2015 de l’ISO 9001 a renforcé ses
Les informations documentées .
exigences. Il s’agit de la détermination des
Il s’agit du système documentaire et des informations écrites
exigences de l’organisation envers les
internes ou externes qui permettent de faire fonctionner
prestataires externes, de la définition du niveau
efficacement le système de management, puis d’en apporter la
de maîtrise à exercer sur ces prestataires
preuve.
NOTIONS TRANSVERSALES AUX NORMES DE MANAGEMENT
Quelques notions utiles à connaître pour mieux
« Plan» indique l’étape de planification, c’est-à-dire l’
comprendre le fonctionnement des normes de
identification des ressources nécessaires au projet, à
management dont fait partie la norme ISO 9001: 2015.
l’activité.
La méthode Plan Do Check Act «Do», indique l’étape de mise en œuvre de ce qui a été
planifié.
«Check», indique l’étape de vérification de ce qui a été
mis en œuvre par rapport à ce qui a été planifié.
«Act» indique l’étape de réaction, de validation,
d’avancement ou de correction faisant suite à la
vérification. Cette étape demande une réflexion, une
évaluation, une formalisation de ce qui a été entrepris, une
capitalisation de l’expérience avant de se lancer dans un
nouveau «Plan Do Check Act».
La notion de processus
Pourquoi?
Décrire les processus de l’organisation n’est pas une
Tout simplement par la définition même d’un
obligation de la norme ISO 9001: 2015. Chaque entité est donc
processus. En effet, formaliser un processus,
libre de travailler sans s’appuyer sur les processus pour
c’est:
construire le système de management de la qualité.
Pourtant, il est bien plus facile de manager une entreprise ou une ❖Décrire les activités, produits et services pour
organisation lorsqu’elle est décrite sous forme de processus et chaque type de clients, en partant de leurs attentes
cela pas seulement pour le qualiticien, mais aussi pour d’autres et besoins et allant jusqu’à la confirmation de leur
fonctions, comme par exemple en comptabilité où le découpage satisfaction sur les produits et services rendus.
de l’organisation en processus permet de réaliser une
❖Attribuer des ressources à chaque processus
comptabilité analytique plus aboutie.
pour son fonctionnement optimal.
L’approche processus, c’est-à-dire, voir et réfléchir à son
entreprise en fonction des processus qui la composent, permet ❖positionner des indicateurs adéquats ou

de simplifier et de faciliter l’analyse des forces et faiblesses, des autres méthodes de surveillance ou de

opportunités et menaces liées à l’entreprise. L’approche performance pour suivre la bonne marche du

processus est un outil de management de l’organisation. processus et donc de l’organisation tout entière.
Comment identifier les processus, comment les décrire?

Les différents processus Dans toutes les organisations, on classe les processus en trois catégories:

❖ Les processus métiers

❖ Les processus support

❖ Les processus de management

Comment décrire un processus transversal
Cartographie des processus de l’organisation

Une fois que les processus ont été mis à jour, ils sont illustrés sous forme d’une «cartographie des processus»
La finalité d’un processus

C’est la raison d’être du processus. Elle doit être

porteuse de sens, pour tous, dans l’organisation et bien
souvent la finalité est indiquée dans le nom du
processus, par exemple «Fabriquer les différents
composants».
L’objectif d’un processus

L’objectif du processus découle de l’objectif stratégique,

par exemple pour le processus qui a pour finalité ou
mission de «Fabriquer les différents composants»,
l’objectif du processus pourra être: Fabriquer en
réduisant sur l’année 2015 de 5% les déchets en
matières premières et en économisant 2% d’énergie.
 Les « super-processus »

Données de sortie, données d’entrée d’un processus

Les données de sortie d’un processus dépendent de la finalité du

processus considéré. Par exemple pour le processus « Fabriquer les
différents composants », les données de sortie vont être, en autres : les
composants fabriqués et les données sur le suivi qualité et
environnement de la fabrication.
 La notion de conformité

Lorsque le référentiel ISO 9001 parle de conformité et

demande d’être conforme, cela signifie « être
conforme vis-à-vis des exigences de la norme qui sert
de référentiel » et par extension cela signifie aussi être
conforme aux autres exigences internes, celles que
l’organisme se donne en interne pour son
fonctionnement, par exemple, lors de l’écriture d’une Être conforme, indique aussi « être conforme aux exigences
instruction de travail. indiquées dans les contrats pris avec les clients et autres
parties intéressées », ainsi qu’aux exigences légales et
réglementaires auxquelles l’organisation doit se conformer.
Une non-conformité sera donc une non-prise en compte, ou
une prise en compte partielle d’une exigence par rapport à
un référentiel. On parle alors d’écart.
 - NORMES APPLICABLES DANS UNE DEMARCHE QUALITE

(Séances pratiques en cours et exercices).

Vue générale de l’apport des normes

Vocabulaire
Lignes directrices

Exigences.

Documents supports : ISO 9000 ; ISO 9001 ; ISO 9004.

Exercice:
Lire le document en annexe : Choisir et appliquer les normes ISO 9000. (Brochure ISBN 978-92-67-20494-9
© ISO, 2009-02/1000.
LA GOUVERNANCE
❖Une gouvernance forte et impliquée ❖Lorsqu’une organisation désire engager une démarche ISO
9001, elle doit réaliser cette démarche comme un projet
❖la direction doit montrer à tout
d’entreprise, qui va demander de l’attention, un peu de temps
moment opportun son fort
et surtout de l’engagement. Pour cela, elle doit
investissement dans cette vision de communiquer ses intentions au personnel afin de susciter
l’organisation, en communicant et en l’adhésion et d’éviter d’éventuels rejets.
s’impliquant également. Pour satisfaire aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015 le projet
doit inclure les points cités ci-dessous, c’est-à-dire :
❖Une démarche qualité nécessite
➢ établir la liste des parties intéressées,
toujours un projet pour l’amélioration. ➢ déterminer le contexte ou l’environnement de l’organisme,
Donc, l’équipe dirigeante doit réellement ➢ déterminer la vision, la mission et l’orientation stratégique
ainsi que les risques et opportunités de l’organisme.
porter ce projet et le faire vivre au
Ces points entrent précisément dans le domaine de responsabilité
quotidien. de la direction.
 Établir la liste des parties intéressées pertinentes pour l’organisme

L’ISO 9001 s’intéresse à la conformité des produits et services, aux exigences des parties
intéressées internes et externes et à leur satisfaction. Faire la liste des parties intéressées
pertinentes pour l’organisme, c’est donc rechercher les parties, organisations, groupes ou
individus, qui participent à cette conformité des produits et services ainsi qu’à leur satisfaction,
ou qui ont des intérêts sur cette conformité et sur la satisfaction des parties.
 Déterminer le contexte ou l’environnement de l’organisme
Déterminer le contexte de l’organisme, c’est fixer par écrit ce qui entoure à un instant « t » l’organisme. Nous pouvons
différentier le contexte interne du contexte externe.

Le contexte interne correspond à la situation naturelle, sociale, culturelle dans

lequel l’organisme évolue. Ce contexte est lié à l’historique de l’entreprise, ses
valeurs, sa culture. On peut utiliser le Tableau 5 pour déterminer les parties
intéressées liées à ce contexte interne, puis déterminer la pertinence du dialogue,
grâce à l’échelle de détermination de la pertinence présentée
 Le contexte externe

Le contexte externe correspond aux partenaires, concurrents et à la situation par

rapport à ce contexte. Le contexte externe comprend aussi les lois et règlements
locaux, nationaux, ou internationaux qui régissent le ou les métiers de
l’organisme. Le Tableau 6 permet de définir les parties intéressées liées au contexte
externe de l’organisation, puis de déterminer la pertinence d’entreprendre un
dialogue avec ces parties intéressées évaluées grâce à l’échelle de détermination de
la pertinence présentée en Figure 6.
Déterminer la vision, la mission et l’orientation stratégique de l’organisme

Déterminer la La mission de l’organisation, peut

vision aide à être déclinée en buts c'est-à-dire
décliner en finalités pour l’organisme. Et
l’orientation déterminer le but, la finalité de
stratégique. l’organisme est une exigence de
l’ISO 9001 : 2015.
 La vision de l’organisme est une notion impliquante L’orientation stratégique
portant sur l’avenir. Elle permet de fédérer toute l’orientation
Elle est donnée par cette seule phrase, d’où vont découler
stratégique. En d’autres termes, les différents axes stratégiques,
les axes stratégiques. Ainsi, déterminer les axes
qui composent l’orientation stratégique, doivent tous être des
stratégiques, c’est répondre à la question :
déclinaisons de la vision de l’organisme.
❑ Que faut-il faire désormais pour être dans 5 ans, le n°1 e

Exemples : la vente de produits ménagers de haute qualité dans la

➢ Être, dans 5 ans, le n°1 de la vente de produits ménagers région de… ?

de haute qualité dans la région de … Pour répondre, il est nécessaire d’avoir fait une analyse du
➢ Aller vers un haut niveau de performance des produits point de départ, à l’instant présent. Nous avons cet
et services, en 5 ans… objectif stratégique, cette vision, mais:
➢ D’où partons-nous ?
➢ Qu’elle est notre mission, notre finalité actuelle ?
➢ Qu’avons-nous comme atouts, comme points faibles,
comme améliorations à prévoir pour parvenir à notre
vision ?
➢ Qu’avons-nous comme ressources ?
Détermination des risques et opportunités stratégiques pertinents
Les risques et opportunités stratégiques pertinents pour la
Les risques et opportunités stratégiques internes et
norme ISO 9001 : 2015 sont ceux impactant l’organisme dans sa
externes étant identifiés (voir Tableau 4, Tableau 5 et
mission :
Tableau 6), il convient de les qualifier selon par exemple :
➢ de fournir aux clients des produits et services conformes
➢ le nombre de jours ou durée (D) nécessaire à la gestion
aux exigences clients, exigences internes, exigences
de l’évènement, s’il se produit,
contractuelles, exigences légales et réglementaires.
➢ la possibilité du risque de devenir réel, on parle
➢ et de satisfaire les clients et autres parties intéressées
d’occurrence (O),
pertinentes.
➢ et la gravité (G) de l’évènement.
Au niveau de la direction identifier ces risques et opportunités,
c’est se poser la question : qu’est-ce qui ferait dans le contexte
interne et externe actuel,
➢ que notre organisme ne puisse pas fournir des produits et
services conformes aux exigences ?
➢ que notre organisme ne puisse pas satisfaire ses clients et
autres parties intéressées ?
Sujets de communication et de sensibilisation « obligés » pour la direction
 La revue de direction

C’est une réunion, au moins annuelle, qui se pilote ➢ les exigences légales et réglementaires ont été satisfaites.

selon la méthode Plan, Do, Check, Act. Cela peut être prouvé par un audit des exigences légales et
réglementaires et par la résolution des non-conformités liées à
L’objectif étant l’amélioration, faire en sorte que les ces exigences
résultats et les actions de la précédente revue, soient pris
➢ les risques et opportunités sont gérés. Cela se réalise par
en compte pour la nouvelle revue.
exemple en mettant des indicateurs de suivi des actions de
C’est par exemple en revue de direction que la direction
maîtrise des risques et opportunités et en permettant l’audit
s’assure que:
interne sur ces thèmes.
➢ les communications effectuées ont été comprises et
efficaces d’après l’analyse des résultats des évaluations portant
sur les communications effectuées,

➢ les exigences client ont été satisfaites par exemple par la

résolution des réclamations et les non-conformités reçues sur les
produits ou lors des enquêtes de satisfaction,
Données d'entrée et données de sortie d'une revue de direction, intégrant les exigences ISO 9001 : 2015.
Le domaine d’application du système de management et les exclusions possibles

Identifier les processus ou activités,

produits et services à prendre en compte
dans un système de management de la
qualité (SMQ) c’est déterminer la zone
d’application du SMQ.
Établir la politique qualité

Écrire la politique qualité, ou la revoir, c’est intégrer dans un document

généralement de 1 page, les engagements et les exigences que l’organisme
souhaite suivre à travers son système de management de la qualité. C’est aussi
traduire en quelques phrases les objectifs poursuivis en interne ou en externe et
sa vision.

Il doit y avoir un lien évident entre ce qui est traduit dans la politique qualité,
l’orientation stratégique et les objectifs stratégiques de l’organisme. La politique
qualité doit donc tenir compte du contexte de l’organisme et des risques et
opportunités qui sont les siens.
 III- LES OUTILS DE LA QUALITE
INTRODUCTION

Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi

variés qu’uniques et le management doit y permettre d'y
faire face. La démarche qualité propose toute une panoplie
d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique, suivi-contrôle).
Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs
de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de
conseil auprès des entreprises ont vocation pédagogique.
 LE COUT D’OBTENTIONDE LA QUALITE

❑ GENERALITES

❑ TAXONOMIE DES COQ SELON LA NORME NF X 50-126

❑ UTILISATION DES COQ

 LE COUT D’OBTENTIONDE LA QUALITE

❑ GENERALITES

La norme NF X 50-126 présente les coûts d’obtention de la qualité comme la somme des
dépenses liées aux anomalies externes et internes et des pertes liées à la détection et à la
prévention

Ce coût représente les dépenses qui auraient pu être évitées si le produit ou le service était
conforme au premier coup ; c’est le coût de l’imperfection.
OBJECTIF

Le calcul du COQ est une méthode qui a pour objet la localisation au sein de l’entreprise de
toutes les dépenses inutiles provoquées par les défaillances des produits et des services.
 ❑ TAXONOMIE DES COQ SELON LA NORME NF X 50-126

De nos jours avec le développement de divers standards de management qualité et le souci de l’atteinte de
l’excellence par le TQM, les coq sont devenus un outil essentiel qui accompagne la démarche qualité. Il se compose
de deux grandes parties

❑ Couts contrôlables

Ce sont les dépenses volontaires générées pour maintenir un certain niveau de qualité. On distingue les coûts
de prévention et les coûts de détection.
❑ les coûts de prévention

Ce sont les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c’est
à dire pour financer les actions menées au niveau des causes et des anomalies. C’est le coût de tout ce qui est mis
en œuvre, à priori, pour éviter les défauts, erreurs et défaillances.

Exemples : le coût de la planification qualité, projets d’améliorations qualité, réunions d’équipes d’améliorations
qualité, formation et éducation à la qualité, mesures de sécurité, évaluation des fournisseurs,…
❑ les coûts de détection

Ce sont les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité ; c’est à dire
pour financer la recherche des anomalies. Ils représentent les coûts liés à la mesure, l’évaluation où l’audit sur les produits ou
services pour s’assurer de leur conformité aux exigences de performance et de qualité.

Exemples : Contrôles des matières premières et des produits, étalonnages, inspection de la production, contrôle des factures…

❑ Coûts des défaillances (ou anomalies) externes (CDE)

Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise. C’est le
coût de tout ce qui n’est pas conforme après constatation du client

Exemples : Traitement des réclamations clients, pénalités de retards, remplacement sous garantie, coûts des rappels de produits,
perte de clientèle connue…
❑ Coûts des défaillances (ou anomalies) internes (CDI)
Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise. C’est le
coût de tout ce qui n’a pas été conforme dans le processus de production mais qui n’est pas constaté par le client.

Exemples : Rebuts, retouches, gestion des non conformités, déclassement, surconsommations…

 ❑ TAXONOMIE DES COQ SELON LA NORME NF X 50-126
Les formules suivantes permettent d’illustrer le COQ.
Coût d’obtention de la qualité (COQ) = Coût de la non-conformité (CNC) +
Coût d’obtention de la conformité (COC)

CNC = Coûts des défaillances internes (CDI) +Coût des défaillances externes (CDE)

COC = Coût de Prévention (CP) + Coût de détection (CD)

Donc

COQ = CDI + CDE + CD + CP

 ❑Importance du COQ
➢ Diminution des coûts de non qualité

L’augmentation de concurrence contraint les industriels à une guerre sans merci sur les prix. La maîtrise du coût
de revient constitue une composante importante dans cette bataille.
➢ Le COQ comme outil de mesure

Le COQ permet à l’entreprise d’avoir un tableau de bord plus ou moins exhaustif des défaillances. La
quantification financière des coûts sert à la prise de décision (par la direction). Ainsi, la qualité n’est plus une notion
abstraite mais une réalité qui intègre la notion de coûts. Le COQ permet aussi de modifier la façon dont le personnel
considère les erreurs. C’est en effet un outil de gestion qui permet d’identifier les possibilités d’optimisation des
dépenses, de définir les objectifs de la qualité et de suivre leur réalisation.
➢ Le COQ comme outil de management de la qualité

L’introduction du TQM dans une organisation ne rencontre pas toujours l’adhésion de tous les acteurs (actionnaires et
investisseurs compris). L’expression chiffrée (en valeur monétaire) du coût de l’ensemble des défaillances, anomalies
et non conformités est un aspect fondamental pour l’adhésion au management par la qualité totale
 ❑Importance du COQ
➢ Le COQ comme outil de management de la qualité

Le COQ permet la mise en œuvre et le suivi d’actions pour l’amélioration de la qualité. En effet il sert à la mise
en œuvre d’actions pour l’amélioration de la qualité par la maitrise des coûts relatifs à la qualité. Le COQ constitue
donc un outil pour l’atteinte des objectifs en TQM (le défaut zéro et l’excellence) et la pérennisation du TQM.
Travail personnel de l’étudiant
Analyser les profils des COQ de chacune des figures suivantes ;
Proposer des actions qui peuvent être mises en place pour réaliser les objectifs de résultats de l’entreprise.
 EXERCICES

Calculez
- CDI - CNC - CDE - COC
- CD - COQ - CP
Calculez les ratios sachant que :
- Chiffre d’affaire(CA) : 1 250 000 000
- Valeur ajoutée(VA) : 400 000 000
- Effectifs (Eff) : 150
 QUESTIONS QUIZZ
1°) Quels sont les principaux objectifs visés par la mise en place d’un système de
management de la qualité ?
2°) Quels sont les 7 grands principes ou facteurs clé de succès sur lesquels
reposent le management de la qualité ?
3°) Comment définiriez vous la notion d’amélioration continue?
4°) Qu’est ce qu’une non-conformité?
5°) Qu’est ce qu’une action corrective? Préventive?
6°) A quoi sert un audit?
 LES OUTILS DE LA QUALITE
Typologie des outils de la qualité
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique, suivi-contrôle).
Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions
de conseil auprès des entreprises, ont vocation pédagogique. Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux
catégories :

Les outils complexes

Utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des statistiques, par les services de
planification et de méthode

Les outils simples

Outils d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout public sans formation particulière.
Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, c’est pourquoi, après avoir analysé la situation de
l’entreprise, fixé des objectif, pris conscience de sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous sommes souvent amener à
chercher un « bouquet » de méthodes. Ainsi, le KAIZEN par exemple peut être amené à pratiquer une analyse de la valeur, une
analyse de processus, instaurer des cercles de qualité et conduire des opérations de benchmarking.
J.-P. Hubérac – Guide des méthodes de la qualité
 Pour analyser une performance
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle

suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP): méthode de gestion de la qualité selon laquelle on
mesure, à l'aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le
maintenir tel quel).

Pour cadrer le pilotage: le PDCA La Méthode Six Sigma

Pour analyser un fonctionnement :

analyse de processus.
Le logigramme Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact
Le Diagramme de causes et effets
L'outil PERT
La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes
Le diagramme de Pareto
La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes)
Le QQOQCCP
Pour choisir la solution appropriée
Arbre de décision
 LE DIAGRAMME DE PARETO

Pareto, économiste et sociologue italien est l’inventeur de la loi qui porte son nom: la loi
de Pareto ou « loi des 20/80 ».
Ses études ont montré que 20% des personnes possèdent 80% des richesses. On trouve ce type de répartition dans de
nombreux domaines: 20% des clients d’une entreprise représentent 80% du CA…
Le diagramme permet de visualiser ce qui est important de ce qui l’est moins.

Histogramme avec des colonnes rangées de manière Méthodologie:

décroissante ▪ Identifier les causes/les non conformités
Identification des principales causes d’une non- ▪ Regrouper les causes/non conformités nature/affinités
conformité ou des principales non conformités ▪ Calculer le % de chaque catégorie par rapport au total
Amélioration continue ▪ Trier les catégories par ordre d’importance
Comparatif avant après ▪ Suivi
 Exemple: causes d’arrêts de la machine M3
1/ A partir de quelle donnée (F ou T) calculez vous le % et pourquoi?
2/ Calculez le % et le % cumulé. Expliquez la méthode de calcul.
3/ Dessinez le diagramme de Pareto et commentez.
 LE BRAINSTORMING

Technique de recherche d’idées en groupe

Remue méninges
MÉTHODOLOGIE
1°) Présenter et formuler le sujet de manière précise. Le sujet doit rester visible
La méthode permet de: pour les participants

❖ Identifier le problème 2°) Etape de production d’idées

Chacun exprime ses idées (sans jugement ni évaluation), possibilité de rebondir
❖ Formuler des hypothèses de causes
sur les idées des uns et des autres. L’objectif est de produire le plus grand
❖ Imaginer des solutions
nombre d’idée sans se limiter. Les idées sont écrites au paper board avec fidélité
et numérotée.
L’idée est de stimuler la recherche créative
d’idées sur un sujet donné 3°) Exploitation, contrôle de pertinence
Evaluer les idées, reformulation pour clarifier, éliminer les idées hors sujet ou
redondantes.
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

*Réunion d’un petit groupe d’employés volontaires pour conduire des

réflexions sur des projets d’amélioration dans leur domaine d’activité.

Diagramme inventé par le professeur Ishikawa Kaoru, « père » des

Cercles qualité* au Japon dans les 50’S.

Mise en évidence de toutes les causes ayant une influence sur un

effet donné, de classer ces causes et de les hiérarchiser
MÉTHODOLOGIE

1°) Définir l’effet (dysfonctionnement ou objectif). La formulation doit être simple, comprise de tous et mesurable

2°) Chercher en brainstorming toutes les causes possibles pouvant avoir un impact sur l’effet. Si l’effet est un objectif, il s’agira de
trouver les moyens (comment)

3°) Regrouper les causes identifiées en grandes familles

4°) Classer les causes selon les familles retenues (cela peut être les 5M ou d’autres familles)

5°) Sélectionner les causes ayant le plus fort impact sur l’effet (consensus et hypothèse)

6°) Vérifier les hypothèses par des tests

EXERCICE:

Présenter deux exemples d’utilisation (pratique) de deux

outils de la qualité, notamment pour identifier un problème et
pour le résoudre.