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Management

Management stratégique a vocation à orienter l’E dans ses décisions politiques… pour
qu’elle puisse développer son activité. Cela correspond aux évolutions de l’environnement :
 Diagnostic, analyse
 Orientations
 Mise en œuvre
 Contrôle
SCHEMA

1ère étape : Diagnostics et analyses

Il faut mobiliser des outils, récolter des infos, les analyser, les interpréter. La démarche
revient à faire un bilan de la situation de l’E et du milieu dans lequel évolue cette E. Effectuer
ce diagnostic est un processus qui se décompose en plusieurs étapes.

PROCESSUS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Au départ, Problématique = objectifs que se fixe l’E par rapport à un problème qu’elle
rencontre ou une voie de développement qu’elle envisage. Elle va amener l’E à analyser
l’existant au niveau de son fonctionnement interne et l’existant relatif au milieu dans lequel
elle évolue.
Elle va lier 2 ensembles de diagnostics :
 Diagnostic externeexaminer un élément principal : l’environnement qui comporte
3 composantes :
-Le macroenvironnement Modèle PESTEL
-Le microenvironnement Modèle des 5 forces de la concurrence
-La concurrenceBenchmark et modèle des groupes stratégiques
Conclusion nous permettra de déterminer progressivement les opportunités,
menaces et facteurs de succès de l’environnement.

 Diagnostic interneexaminer l’E, son fonctionnement, ses stratégies passées.

-Modèle de la chaîne de valeur
-Modèle VRIO
-Modèle d’analyse des Ressources et Compétences
-Matrice BCG

La conclusion de la mobilisation de plusieurs de ces outils d’analyse au niveau du diagnostic

externe doit conclure à déterminer les forces ainsi que la capacité stratégique : ce que peut
faire l’E et c’est ce sur quoi repose son avantage concurrentiel (ce que l’E fait de mieux que
son concurrent)

Ces diagnostics sont menés l’un à la suite de l’autre pour avoir une perspective globale de
l’E. Les conclusions des 2 diagnostics sont rejoints pour arriver au bilan (SWOT) qui conduira
à la décision stratégique.
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Cette mise en perspective nous permettra de croiser ce que peut faire l’E compte tenu de ses
forces, faiblesses et sa capacité stratégique avec ce qu’elle devrait faire en fonction de son
environnement.

SWOT recense les différentes possibilités d’actions. Le manager devra évaluer la pertinence
de chacune de ces possibilités d’actions. Il va faire un choix stratégique et prendra une
décision stratégique. Cette décision peut être orientée ou influencée par les valeurs du
manager et l’impact sociétal de l’E. Une fois prise, il faudra la traduire de manière concrète
(mise en œuvre opérationnelle) : faire évoluer le fonctionnement des différents services de
l’E= application fonctionnelle qui induira le contrôle des résultats pour voir s’il y a
adéquation entre les résultats et les objectifs de départ.

La décision stratégique est complexe car elle mêle différents éléments : l’E, l’environnement,
les différentes parties prenantes et les décisions stratégiques passées. Complexe aussi car
elle implique l’organisation sur le long terme car elle va modifier le fonctionnement des
différents services et fixe le cap de l’E pour les années à venir.

Ce processus permet à l’E d’analyser son environnement en macro et micro, ses concurrents
et les capacités de l’E.

La décision stratégique doit permettre à l’E de trouver un équilibre entre sa situation et son
environnement. Elle impliquera l’org dans 2 directions principales :
 Niveau corporatechoix de croissance de l’E : investir ou désinvestir. Ils peuvent
être plus ou moins importants. :
- spécialisation (activités existantes)
-elle peut s’appuyer sur le marché qu’elle a déjà et développer une nouvelle offre :
expansion métier ou expansion marché
-Diversification : en intégrant des activités qui avaient été assurées soit par des
fournisseurs soit par des clients.
= Continuum des axes de croissance

Ces différents choix de croissance peuvent se faire à un niveau local, régional, ou

international.
Cette internationalisation peut se faire indépendamment des 3 autres stratégies de
croissance ou de façon complémentaire par rapport aux 3 autres stratégies de croissance.

 Niveau business : la décision impliquera l’E dans un Domaine d’Activité Stratégique

DAS (= activité de l’E pour laquelle l’E peut décider d’allouer ou retirer des
ressources) : recherche d’avantage concurrentiel sur un DAS ; C’est comment l’E peut
devenir sur un marché le leader ou avoir un avantage par rapport à ses concurrents.

Recherche avantage concurrentiel peut emprunter 3 chemins :

-Réduire les couts : domination par les couts
-Enrichir l’offre pour la différencier des concurrents soit en améliorant la valeur de l’offre soit
détériorer la qualité de l’offre pour être moins chère et s’imposer : Différenciation par le
haut(sophistication) ou par le bas (épuration)
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-Focalisation : on propose une offre à une cible très restreinte. Prolongement sophistication
(produits hauts de gamme) ou épuration (offre très simple) ou différenciation qualitative
(besoins spécifiques)
Innovation : recherche d’un nouveau business model. Elle doit bousculer les chaines de
valeurs traditionnelles, la clientèle traditionnelle et les process traditionnels.

Stratégie d’E= discipline des sciences de gestion. Récente. Premiers ouvrages : années 60.
Origine bien + ancienne  domaine militaire, dans l’art de la guerre (certaines similarités)

1. Les définitions et les caractéristiques de la stratégie

4 auteurs incontournables ont défini la stratégie : Chandler, Mintzberg, Porter et Drucker

Chandler insiste sur le fait que la stratégie est une démarche logique qui mène de la
détermination des buts et objectifs à l’allocation des ressources.

Porter dit que la stratégie concurrentielle consiste à être différent et implique de choisir un
périmètre d’activité et de proposer une combinaison de valeur unique. Il se concentre sur le
fait que derrière la stratégie il y a des choix à faire délibérés et sur la finalité de la stratégie
qui dit que toute E, à travers un processus stratégique, doit obtenir un avantage
concurrentiel.

Mintzberg : stratégie est une configuration dans un flux de décision. Les stratégies ne suivent
pas toujours le plan déterminé au départ. S’oppose aux 2 premières définitions : pas un
processus logique délibéré mais il peut y avoir des évènements émergents que l’on doit
intégrer pour atteindre les objectifs.

Drucker : La stratégie est une théorie sur la manière d’obtenir un avantage concurrentiel.
Derrière la stratégie, il y a un ensemble de théories. Leur mobilisation permettra à l’E de
l’emporter sur ses concurrents.

Stratégie= démarche logique, rationnel, veille) l’adéquation entre objectifs et moyens. La

stratégie est empreinte d’un certain déterminisme qui a comme finalité l’obtention d’un
avantage concurrentiel. Elle doit s’appuyer sur des concepts, outils et leur connaissance
permettra d’obtenir l’avantage concurrentiel. Au-delà de ce déterminisme, il faut avoir
conscience que ce processus peut être le fruit du hasard qui oblige les E à une certaine
adaptation et révision des objectifs fixés

La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation.

 Inclus les décisions délibérées, rationnelles et des aspects émergents et

incrémentaux
 Repose sur la recherche d’un avantage concurrentiel

Modèle VIP (Valeur, Imitation et Périmètre) Stratégie d’une E

Selon ce modèle, la stratégie consiste à répondre à 3 questions :

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 Sur quel modèle de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle ? V.

L’organisation identifie son modèle économique, son offre et comment ces 2
éléments créent de la V finale.
 Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de V par les concurrents ?
Identifier sa différence. Si très différente, elle aura la capacité de préserver son
avantage concurrentiel sur le long terme et assurer sa pérennité.
 Sur quel périmètre orienter le modèle de création de V ? Définir la cible de l’E, ses
marchés.

Élaboration stratégie d’une E n’est pas un processus simple car il peut y avoir des décalages.
Il est important au départ lorsqu’on entre dans un processus stratégique, d’admettre le fait
qu’il existe des différences entre le résultat escompté et le résultat obtenu
Il y a des stratégies délibérées et construites : elles sont réfléchies par l’organisation=
s’appuient sur les ressources et compétences de l’organisation à partir de ses capacités et
conditions d’environnement. Elle va développer une stratégie été espérer qu’elle lui
permette d’obtenir un avantage concurrentiel.

A côté= stratégies émergentes et déduites qui résultent d’actions non anticipées mais qui
résultent de l’évolution de l’environnement ou des pratiques managériales à l’œuvre dans
l’organisation. Elles permettent d’orienter l’E vers de nouvelles possibilités qu’elle n’avait
pas anticiper a priori.

Point de départ= stratégie projetée. Elle engendre des actions que l’on va intégrer dans les
stratégies délibérées. Finalité= stratégie réalisée. Certaines actions peuvent ne pas être
réalisées (stratégie non réalisée) ou alors stratégie émergente.
Conçoit la stratégie comme une démarche logique associée à des aspects empiriques qui
admettent la complexité, le hasard, l’incertitude et l’intuition.

Entreprise amener à identifier sa finalité et définir ses objectifs afin de former un ensemble
cohérent.
Finalité entreprise= missions principales : profits, bénéfices
Cette finalité découle des objectifs.
Objectif = but concret et quantifiable que l’organisation souhaite atteindre dans un délai
précis. Ils vont être une traduction concrète de la finalité

Les objectifs de l’E : SMART

 Ils doivent être spécifiques (associé à chaque action)
 Ils doivent être mesurables : indicateur de résultat
 Ils doivent être atteignables : identifier les processus à mettre en œuvre et étapes à
franchir pour atteindre les objectifs.
 Objectifs doivent être réalistes : bonne adéquation entre les moyens mobilisés et le
résultat attendu.
 Objectif doit être temporairement défini : période butoir pendant laquelle on peut se
donner les moyens de réaliser cet objectif

Les objectifs sont l’affirmation des résultats spécifiques devant être atteints par une E. On
associera autant d’objectifs qu’il faut à une finalité.
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Métier : stratégie corporate

Le métier d’une E est sa raison d’être, son savoir-faire. Il confère à l’E une spécificité qui la
distinguera de sa concurrence. Ce métier est le dénominateur commun des différentes
activités de l’E et ses différents DAS
DAS : stratégie business
Un DAS est une sous-partie de l’E à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources
de manière indépendante sans que cela affecte les autres activités. Chaque DAS correspond
à une combinaison spécifique de facteurs clé de succès. Centre de profit autonome qui agit
dans un micro-environnement qui lui est propre. Chaque DAS renvoie à une combinaison de
3 critères : clientèle, technologie, marché ou réseau de distribution.