Ikhlass Lahmidi
MT Groupe 2
Le Toyotisme
Le toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à réduire les
coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de
la meilleure qualité possible. Fondé sur le juste-à-temps et sur de nouvelles règles
de management, celui-ci a peu à voir avec le taylorisme et le fordisme quoi qu’étant
une amélioration de ces deux modes d’organisation.
C’est l’ingénieur industriel japonais Taiichi Ohno (1912-
1990) qui est considéré comme le père du système de
production de Toyota.
Application théorique de la méthode Ohno :
La méthode de Ohno ne peut être réalisée qu’en
respectant cinq conditions, toutes complémentaires
l’une de l’autre, appelées les cinq zéro :
Le zéro délai : Les produits sont fabriqués quasiment à la demande. C’est la
production à « flux tendu », « juste à temps », ou encore « méthode kanban » (qui
consiste à étiqueter les pièces pour pouvoir recommander une nouvelle à chaque
utilisation). Cela permet d’éviter l’offre excédentaire. Si certains modèles de voitures
(dans le cas Toyota) se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui
implique une baisse des stocks.
Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entraînant aucun
surcoût de stockage.
Le zéro papier : grâce à la méthode du « kanban », on ne retrouve aucune
paperasserie interne et une diminution de la hiérarchie est opérée.
Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des
coûts de réparations (le service après-vente est cher) et satisfaire les clients.
Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien
régulier et rigoureux de celles-ci.
Application pratique de la méthode Ohno :
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L’application formelle du toyotisme chez Toyota se nomme Système de Production de
Toyota (SPT). Ce système présente de nombreux avantages et consiste en une
fabrication dites « au plus juste ». Les pièces détachées sont approvisionnées au
bon endroit, au bon moment, et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la
production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication.
Plusieurs points sont regroupés dans ce système de production :
le juste-à-temps : méthode d’organisation de la production consistant à
éviter tout stock inutile, en recevant les éléments nécessaires juste au
moment de leur mise en oeuvre.
l’autonomisation des machines : contraction d’autonomie et de
automatisation. C’est la capacité d’une machine à s’arrêter dès qu’elle
rencontre un problème. Un seul superviseur peut alors surveiller toutes les
machines.
le kaizen : philosophie ou démarche qui consiste en une amélioration
continue, pas à pas et non radicale. Ici, c’est un principe d’autonomisation des
équipes chargées de définir les temps standards de production et de se
répartir les diverses opérations de fabrication d’un produit afin de travailler
plus efficacement et certes plus rapidement.
le kanban : système d’étiquetage qui permet de connaître constamment
l’état du stock et donc de ne commander seulement les pièces nécessaire à la
production.
le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres,
constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité,
de maintenance, de sécurité, de prix de revient, etc…
Les limites et inconvénients du toyotisme :
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Les inconvénients du toyotisme ne sont pas nombreux comparés à ceux du
taylorisme et du fordisme. Le toyotisme semble être le modèle idéal de
l’organisation de l’entreprise concernant la productivité.
Il est important de rappeler que cette forme d’organisation est réalisable et
prospère seulement si la culture d’entreprise est appliquée. De plus, au Japon,
l’entreprise Toyota a bénéficié de la croissance économique exceptionnelle du pays
depuis les années 60.
Critiques du toyotisme :
Satoshi Kamata, un journaliste japonais, a fait une analyse très critique de ce
système dans la publication d’un ouvrage, Toyota. L’usine du désespoir (sorti sous ce
nom en France en 2008). En 1972, il a partagé pendant cinq mois le quotidien des
ouvriers sur les chaînes de montage à l’usine Toyota de Nagoya. Il raconte
l’augmentation sans fin des cadences, la polyvalence bouche-trou, la mise en
concurrence et l’endoctrinement de ses collègues au nom de l’esprit d’entreprise .
Le toyotisme devenu un idéal pour le management d’entreprise :
Voici les 14 principes, appelés principes Toyota, qui découlent du toyotisme, dont le
modèle d’organisation, initialement prévu pour la production automobile, a été
adapté à n’importe quel type d’entreprise en terme de management du personnel.
Prendre des décisions de gestion en pensant au long terme, même si c’est au
détriment des objectifs à court terme.
Assurer un flux continu et interrompu des informations et des matières dans
les processus.
Produire en flux tiré, c’est-à-dire, produire uniquement les produits et
services demandés, au moment demandé et dans la quantité demandée.
Niveler la charge de travail afin de : 1. Réduire les gaspillages, 2. Ne pas
surcharger les employés et les équipements, 3. Ne pas créer des niveaux de
production irréguliers.
Bâtir une culture qui encourage les employés à s’arrêter et à prendre le
temps pour résoudre les problèmes de qualité lorsqu’ils surviennent.
Documenter les processus et les méthodes de travail afin de standardiser les
façons de procéder. La standardisation est le fondement de l’amélioration
continue et de la responsabilisation des employés.
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Implanter des contrôles visuels pour rendre visible les problèmes. Les
problèmes sont le moteur de l’amélioration continue.
N’utiliser que des technologies fiables et éprouvées.
Encourager la collaboration entre les employés pour créer des équipes
fortes. Le succès dépend du travail d’équipe et non de quelques individus
seulement.
Respecter et collaborer avec les partenaires et fournisseurs pour améliorer
l’entreprise.
Se déplacer pour voir de ses propres yeux et comprendre la situation
actuelle.
Prendre son temps pour prendre des décisions par consensus. Lorsque la
décision est prise, il faut l’implanter rapidement.
Créer une culture d’entreprise apprenante qui encourage chaque employé à
réfléchir sur ses erreurs et à chercher à continuellement s’améliorer.
Favoriser le développement de leaders responsables de véhiculer les valeurs
de l’entreprise et d’entraîner les employés pour assurer la pérennité de ces
14 principes.
