Direction de l’Ingénierie

Département Tertiaire de Neuilly/Marne

ASSISTANT(E) RESSOURCES HUMAINES

AT2 - PARTICIPER A LA GESTION ET AU DEVELOPPEMENT

DES RESSOURCES HUMAINES

PROCESSUS DU RECRUTEMENT (*)

C6 - Participer à l’élaboration d’un profil de poste à partir d’un besoin en

recrutement

C7 - Rédiger et diffuser une offre d'emploi et effectuer une présélection de

candidatures

C8 - Conduire un entretien en vue du recrutement d'un personnel non cadre

C9 - Accueillir les nouveaux salariés et favoriser leur intégration

(*) L’intitulé de compétence qui est en gras et en grisé, dans la liste ci-dessus, est traité dans ce support
de formation.
 SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 3
QUE SAVEZ-VOUS DU RECRUTEMENT ? ................................................................................................... 5
LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ............................................................................................................ 7
POURQUOI BIEN CONSTRUIRE UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ? ..................................................................... 7
QUELLE EST LA DÉMARCHE À SUIVRE ?............................................................................................................... 9
QUELS SONT LES OUTILS UTILES ? ..................................................................................................................... 10
COMMENT SE DÉCLINE LA CRÉATION DE CES OUTILS ET QUELLES EN SONT LES SOURCES ? .............................. 11
AVANT D’ALLER PLUS LOIN… METTONS AU POINT LA TERMINOLOGIE UTILISÉE DANS LA FONCTION
RECRUTEMENT .................................................................................................................................................. 12

PASSEZ A L’ACTION ! .................................................................................................................................... 14

1. IDENTIFIER LE POSTE A POURVOIR A PARTIR D’UN BESOIN ................................................... 15
2. RECHERCHER LA FICHE METIER ....................................................................................................... 18
3. CREER UNE FICHE DE FONCTION A PARTIR D’UNE FICHE METIER ...................................... 19
4. CREER LA FICHE DE POSTE ................................................................................................................... 22
5. REDIGER LE PROFIL DU POSTE ET LE SCHEMATISER SOUS FORME DE GRILLE DE
CRITERES .......................................................................................................................................................... 27
FICHES D’INFORMATION ............................................................................................................................. 29
LA COMPETENCE PROFESSIONNELLE .................................................................................................... 30
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) ............................. 34
PROPOSITIONS DE CORRIGES .................................................................................................................... 36

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 INTRODUCTION

Dans le cadre du processus de recrutement complet, vous prendrez en charge ou

vous participerez aux actions suivantes :

 Elaboration d’un profil de poste à partir d’un besoin en recrutement

 Rédaction et diffusion d’une offre d’emploi et effectuer une présélection de
candidatures
 Conduite d’un entretien en vue du recrutement d’un personnel non cadre
 Accueil des nouveaux salariés et favoriser leur intégration

Pour acquérir les méthodes et outils utiles pour mener à bien ces actions, plusieurs
séquences et, donc, plusieurs supports de formation, sont mis à votre disposition.

Cette première action,

Participation à l’élaboration d’un profil de poste

à partir d’un besoin en recrutement

constitue la phase de lancement du recrutement.

Concrètement, le recrutement débute par :

 L’identification du besoin en recrutement

 Jusqu’à l’élaboration du profil du poste

A l’issue de cette séquence de formation, vous serez capable de :

 Identifier le poste à pourvoir à partir d’un besoin

 Rechercher la fiche métier
 Rechercher ou créer la fiche de fonction correspondante
 Adapter la fiche de fonction aux spécificités du poste pour créer la fiche de poste
 Rédiger le profil du poste et le schématiser sous forme de grille de critères
pour la présélection des CV

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Avant d’aborder le lancement d’un recrutement, il est indispensable d’appréhender
deux notions fondamentales :

 La compétence professionnelle

 La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences (GPEC)

Plus loin, dans ce support, vous disposez, de deux fiches d’information sur ces
thèmes :

 Ctrl + clic pour suivre le lien

FICHES D’INFORMATION

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 MAINTENANT, PASSEZ A L’ACTION !

Que savez-vous du recrutement ?

Répondez au quizz, ci-dessous, et mesurez votre niveau

d'expertise.

Cochez les cases qui correspondent, selon vous, à la (ou les)

bonne(s) réponse(s).
1. Un plan de recrutement se construit à partir du moment où l’on constate un
manque de personnel pour un poste précis.

a) Vrai
b) Faux

2. Dans la plupart des recrutements la part du « ressenti » est prépondérante :

a) Vrai
b) Faux

3. Seules, les grandes entreprises sont dans l’obligation de réaliser des plans de
recrutement :

a) Vrai
b) Faux

4. Pour trouver le(la) candidat(e) le mieux adapté(e) à un poste à pourvoir, il est

d’abord souhaitable :

a) d’élaborer une description de poste

b) de lister les compétences nécessaires
à l’exercice de la fonction
c) de classer les compétences par
ordre d’importance

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5. Chaque poste requiert des :

a) Connaissances générales
b) Savoir faire, maîtrise technique
c) Comportements adaptés
d) Capacité à déléguer
e) Capacité à prendre des initiatives

6. La gestion prévisionnelle des recrutements est une obligation légale pour toutes
les entreprises :
a) Vrai
b) Faux

7. Chaque responsable peut prendre l’initiative de lancer un recrutement dès qu’il

identifie un besoin dans son service :

a) Vrai
b) Faux

(Voir réponses et quelques commentaires en fin de dossier en Corrigé 1)

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 LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Pourquoi bien construire une politique de recrutement ?

Sous forme de boutade, nous pourrions dire qu’un recruteur est

un « acheteur de compétences ».

Il n’a pas droit à l’erreur ! Aussi, il est judicieux de se munir de

méthodes et d’outils fiables.

Des programmes d'embauche bien conduits contribuent à renforcer l'image de

l'entreprise sur le marché de l'emploi. À l'inverse, une politique incohérente et un
« turnover » important peuvent conduire à une dégradation de l'image.

Trop fréquemment, les recrutements sont menés de façon uniquement intuitive, sans
réelle analyse, ni de la fonction à pourvoir, ni du profil souhaité pour le poste.

Sans méthode, sans outil, cet acte de management (probablement un des plus
difficiles) se conclut souvent par des échecs dont les conséquences peuvent être
fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat.

Outre le temps passé pour le recrutement et la formation du nouvel arrivant, outre le

budget nécessaire à la recherche du candidat, c'est un contrat qui est conclu.

Il va lier les deux parties pendant un laps de temps que tous deux souhaitent le plus
long possible, à condition qu'il soit profitable pour chacun et porteur de satisfactions
partagées.

 Pour le postulant, il s'agit de s'impliquer dans un travail dont vont

dépendre ses conditions de vie (motivation, intérêt, positionnement,
rémunération). La qualité et la véracité des informations qui lui sont
fournies sur le poste, seront importantes pour son choix et son
implication future.

 Pour l'entreprise, il s'agit de donner à un « inconnu », des fonctions (et

donc… des responsabilités) qui vont avoir un impact (plus ou moins fort,
selon le poste) sur la qualité du travail, la qualité des relations, l'image et
les résultats de l’entreprise. En interne et, probablement, en externe.

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Pour toutes ces raisons, il est impératif de bien préparer une embauche de manière à
cerner au plus près les tenants et les aboutissants de la fonction, de définir le profil
« idéal » du candidat, de déterminer les outils de recherche.

Il faut, aussi, hiérarchiser les points essentiels du poste et du candidat, car le

« candidat idéal » n'existe que dans l’imagination des recruteurs et donc, se
préparer à des compromis sur les points de moindre importance.

Il est également nécessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrête

pas le jour de l'embauche et qu'un travail d'intégration est impératif.

N'oubliez pas que vous recrutez sur un marché

et que vos concurrents en font autant !

Votre offre doit donc, être adaptée

aux conditions de votre secteur d'activité

tout en tenant compte des contraintes économiques

et du contexte de votre entreprise.

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Quelle est la démarche à suivre ?
Un processus de recrutement efficient (*) s'opère en respectant une suite d’étapes
principales :

Étape 1 – Analyser le besoin et élaborer le profil du

poste à pourvoir
 La description du poste
 Les principales responsabilités
 Les qualifications spécifiques
 Les qualifications génériques
 Les conditions de travail
 La rémunération

Étape 2 – Rédiger et diffuser l’offre d’emploi

 La sélection des supports de diffusion
 La rédaction et publication de l’annonce

Étape 3 – Analyser les curriculum vitae

 Détermination des critères de sélection
 Élaboration d’une grille d’analyse
 Suivre le parcours du candidat
 Tri des candidatures
 Réponses aux candidats
 Organisation des entretiens

Étape 4 – Préparer et conduire l’entretien de sélection

 Elaboration d’une grille d’entretien
 Préparation du déroulement de l’entretien
 Conduite de l’entretien
 Rédaction du rapport d’entretien
 Suivi de l’avancement

Étape 5 – Recruter le(la) candidat(e)

 Sélectionner le candidat

Étape 6 – Intégrer le(la) candidat(e)

Ce support de formation ne traite que de l’étape 1.

__________________________
(*) Efficience :
- Larousse : nom féminin (anglais efficiency, du latin efficientia, effet) - Capacité d'un individu ou d'un
système de travail d'obtenir de bonnes performances dans un type de tâche donné ; Efficacité :
Donner la preuve de son efficience.

- Wikipedia : Une activité sera dite d’autant plus efficiente qu’elle permettra d’atteindre à moindre coût
le même niveau d’efficacité. Il s’agit du rapport entre les ressources investies pour réaliser la tâche et
la performance obtenue.

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Quels sont les outils utiles ?

Fiche métier : Ce document rassemble des contenus d’activités qui sont proches ou
semblables et qui renvoient à un ensemble homogène de situations de travail, quel que soit
le secteur d’activité (similitude des contenus d’activités, compétences techniques de base
communes, proximité des profils requis, …).

Cette fiche permet aux entreprises de repérer les proximités et les passerelles entre
différents emplois.

Dans le cadre du recrutement, c’est une première source d’information dans

l’élaboration d’une fiche de fonction.

Fiche de fonction : Elle décrit les caractéristiques d’une fonction-type et les compétences
requises pour cette fonction.

Elle est commune à un métier ou à une branche d’activités, à un type d’entreprise, à un type
d’organisation, etc.

Par exemple, dans une entreprise, il peut y avoir plusieurs postes compris dans la même
fonction : Assistant(e) de Direction Générale, Assistant(e) de DAF, Assistant(e) Achats, etc.
Tous ce postes relèvent de la même fiche de fonction « Assistant(e) de Direction».

Dans le cadre du recrutement, c’est une source importante pour la rédaction de la

fiche de poste.

Fiche de poste : Elle décrit les caractéristiques et exigences d’un poste spécifique dans
l’entreprise.

Poursuivons notre exemple. Il peut exister dans le même service et dans la même fonction
deux postes différents : Assistante Achats responsable des matières premières, et
Assistante Achats chargée de l’importation du matériel. Elles occupent la même fonction,
« Assistante Achats », mais l’une doit maîtriser la négociation et les techniques d’appel
d’offres, tandis que l’autre doit être parfaitement trilingue.

Les fiches de postes refléteront ces besoins de compétences.

Dans le cadre du recrutement, c’est le document qui va permettre d’établir tous les
critères de recrutement et de les hiérarchiser.

Profil de poste : Ce document représente, hiérarchise et pondère les critères de

recrutement.

Dans le cadre du recrutement, ce document permet de rapprocher le profil de chaque

candidat avec le profil du poste et ensuite de les comparer.

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Comment se décline la création de ces outils et quelles en sont les sources ?

ANALYSE DU POSTE

FICHE METIER FICHE DE FONCTION FICHE DE POSTE PROFIL DE POSTE

Sources Sources Sources Sources

ROME Syndicats patronaux Interne entreprise Interne entreprise
APEC Organismes spécialisés Cabinet de conseil Cabinet de conseil
Associations Etc.
Studyrama Etc.
Professionnelles
Interne entreprise
Syndicats patronaux
ONISEP Cabinet de conseil
Etc. Etc.

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 Avant d’aller plus loin… mettons au point la terminologie
utilisée dans la fonction recrutement

Selon les entreprises et les recruteurs, pour nommer les outils décrits
dans ce support, les termes utilisés peuvent varier.

Au moment de l’analyse de la situation professionnelle, restez attentifs à

l’objectif visé par les outils à créer et à leur finalité réelle.

Quels que soient les termes utilisés dans l’entreprise, dans un processus
de recrutement, il demeure pertinent de :

 définir un poste,
 critériser et pondérer les caractéristiques du poste,
 déterminer le profil du candidat et le rapprocher du profil du
poste.

 L’outil créé dépendra de la taille et de l’organisation de l’entreprise,

ainsi que du niveau de compétences du poste à pourvoir.

 L’outil créé ou mis à jour sera fonction de l’étape du processus et de

l’objectif visé :

 Fiche de fonction ou fiche de poste pour l’organisation d’un

département ou d’un service,

 Fiche de poste et/ou profil du poste pour définir un poste, ses

caractéristiques et ses spécificités.

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 Pour être plus précis et plus synthétique …

Etape Objectif Outil Finalités

 Améliorer
l’organisation des
Organisation fonctions
Décrire,
de  Mettre en place ou
clarifier,
l’entreprise, harmoniser une
du
harmoniser Fiche de fonction
politique salariale
les différentes
département ainsi qu’une
fonctions
ou du service stratégie de
recrutement

 Améliorer
l’organisation des
Repérage des
Identifier et postes, délimiter le
spécificités de
décrire les périmètre des
chaque poste
et des
caractéristiques Fiche de poste responsabilités
de chaque
compétences
poste  Faciliter le
requises
recrutement et la
prise de fonction

 Faciliter le
recrutement
 Permettre le
Recrutement Identifier les rapprochement
individuel ou critères et les Profil de poste objectif avec le profil
collectif pondérer de chaque candidat

(par extension, le profil de

poste facilitera la réalisation
de la grille de présélection
des CV)

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 PASSEZ A L’ACTION !

Vous allez réaliser successivement les travaux en lien avec chacune des
étapes du processus de lancement d’un recrutement :

1. Identifier le poste à pourvoir à partir d’un besoin

2. Rechercher la fiche métier

3. Rechercher ou créer la fiche de fonction correspondante

4. Adapter la fiche de fonction aux spécificités du poste pour créer la

fiche de poste

5. Rédiger le profil du poste et le schématiser sous forme grille de

critères pour la présélection des CV

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 1. IDENTIFIER LE POSTE A POURVOIR
A PARTIR D’UN BESOIN

Lors de cette étape, vous allez créer un imprimé

de demande de recrutement.

Tout recrutement trouve son origine à partir de l’expression ou la constatation d’un

besoin en compétences.

 Les besoins de compétences ont pu être identifiés au cours de la démarche GPEC

et le(s) poste(s) à pourvoir est (sont) pris en compte dans un plan de recrutement.

 Une demande de personnel peut aussi émaner du responsable hiérarchique, pour

la création d'un poste supplémentaire ou en raison d'un départ à la retraite, d'une
démission, d'un licenciement, d'une absence prolongée, d'une mutation ou encore
d'une promotion.

En règle générale, le responsable hiérarchique demandeur va spontanément

indiquer : le type de poste, le niveau de qualification et de rémunération, ainsi
que la date et la durée du besoin.

Pour que la demande soit traitée avec efficacité et pertinence, d’autres informations
sont nécessaires, telles que :

 quelles missions ? quels objectifs ? quelles tâches ?

 rémunération fixe ? variable ? avantages (voiture, retraite, mutuelle,
intéressement, etc.)
 quelles formations ? quelles expériences ? quelles compétences ? quelles
qualités professionnelles ou relationnelles ?
 etc.


De plus, la demande de personnel n’est pas un document figé. Le document évolue

régulièrement en fonction de l’évolution de l’organisation propre à l’entreprise.

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 A VOUS DE JOUER ! Exercice 1

En utilisant la méthode « QQQOCCP » et à l’aide du questionnement abordé ci-

dessus, créez maintenant un imprimé de demande de personnel.

Quand vous aurez terminé votre projet de document, vous pourrez le comparer
à la proposition du Corrigé 2

Pensez à prévoir le ou les emplacement(s)

pour la validation

de la demande de personnel

par les responsables hiérarchiques.

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 La validation hiérarchique de
la demande de personnel est indispensable
Avant de procéder au recrutement d’un salarié, la demande de personnel
est soumise à la hiérarchie.

Les personnes habilitées à valider la demande vont vérifier que toutes les
solutions :

 d’amélioration de la productivité,
 de réorganisation du service demandeur,
 et éventuellement d’externalisation de l’emploi,

ont été analysées.

Les possibilités à leur disposition sont :

 recours à la réorganisation du travail,

 nouvelle répartition des tâches,
 conclusion d’un contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée,
travail temporaire,
 sous-traitance, etc.

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 2. RECHERCHER LA FICHE METIER

Lors de cette étape, vous allez rechercher une fiche métier

et créer une fiche de fonction

Répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME)

Pour connaître la définition exacte d'un métier, savoir comment et dans quelle type
d'entreprise il s'exerce, les compétences qu'il faut posséder pour le pratiquer, la
formation requise, vous pouvez consulter les fiches ROME (Pôle Emploi).

Mode d'emploi

Ce répertoire traite 10 000 appellations de métiers et emplois à travers 466 fiches.

La recherche peut se faire par la dénomination du métier, par une catégorie

professionnelle parmi les 22 répertoriées et par le code ROME à cinq chiffres
correspondant à l'emploi recherché.

Secteurs et branches d’activité, fédérations et syndicats professionnels

Le référentiel des métiers est une photographie qui permet à un secteur professionnel
ou une branche professionnelle de renforcer la visibilité des métiers qui les
caractérisent.

Chaque métier ainsi identifié dans le référentiel est décrit dans une fiche.

Les fiches métiers décrivent un ensemble d’activités qui nécessitent la mise en œuvre
de compétences.

La description d'un métier est la première étape qui permet d’aller vers la définition
d’une fonction, puis d’un poste.

Beaucoup d’autres sources existent également

 L’APEC, pour des postes de cadres

 STUDYRAMA et l’ONISEP qui renseignent les jeunes publics sur les filières métiers
 France5.fr (rubrique « métiers »)
 Etc.

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 3. CREER UNE FICHE DE FONCTION
A PARTIR D’UNE FICHE METIER

Un exercice vaut mieux qu’un long discours !

A VOUS DE JOUER ! Exercice 2

A partir de la FICHE ROME (ou d’autres sources de votre choix), vous allez créer une
FICHE DE FONCTION « COMPTABLE » pour une entreprise dont l’activité se situe
dans la construction navale.

NAUTILUS est une entreprise de fabrication et distribution spécialisée

dans le domaine de la plaisance, PME régionale d'une soixantaine de salariés
dont le siège est à Brest.

Le Directeur Général est Pierre DUPONT.

Son adjoint est Jean BARTEL, en charge également de la GRH.

Vous êtes son Assistant(e).

Julien SAUREL, comptable unique statut cadre, assure, depuis la création de

NAUTILUS (15 ans), l’ensemble de la gestion comptable et de la gestion de la
paie. (Logiciel SAGE).

Pour faciliter votre travail, vous trouverez, ci-après, une proposition de trame de fiche
de fonction à compléter et/ou améliorer.

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 Date de création __/__/__

NAUTILUS Date de mise à jour __/__/__

FICHE DE FONCTION
…………………………………………………….
(indiquer l’intitulé de la fonction)

DESCRIPTION DE LA FONCTION (MISSIONS PRINCIPALES et MISSIONS SECONDAIRES)

ACTIVITES DE BASE

ACTIVITES SPECIFIQUES

COMPETENCES DE BASE

COMPETENCES SPECIFIQUES

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QUALIFICATIONS DE BASE

 Diplômes, certifications ou habilitations

 Expérience (s) requise (s)

CONDITIONS D’EXERCICE DE LA FONCTION

INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES

Nom :
Approbation du D.G.
Date :

Nom :
Approbation du D.R.H.
Date :

Quand vous aurez terminé votre travail, vous pourrez le comparer à la proposition
en Corrigé 3.

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 4. CREER LA FICHE DE POSTE

Lors de cette étape, vous allez créer une fiche de poste

Avec l’exercice précédent, vous avez décrit les caractéristiques d’une fonction, ainsi que
les conditions générales de son exercice.

La fiche de poste précisera, en plus, ce qui est réalisé dans la réalité du poste, ainsi que
les tâches confiées au titulaire du poste.

Collecter l’information

L’analyse et l’identification précises peuvent aussi être réalisées à partir d’informations

obtenues auprès :

 du ou des titulaires du poste,

 du hiérarchique,
 voire, du « client interne ».

Pour obtenir ces informations, il est possible de remettre à chaque titulaire du poste un
questionnaire à compléter.

Ce questionnaire peut être élaboré à partir des référentiels disponibles, d’une ancienne
définition du poste et/ou de la fiche de fonction.

Il est possible, également, d’organiser des entretiens avec le ou les titulaires du poste à
partir d’une grille d’entretien.

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Décrire le poste

Les informations obtenues lors de l’analyse du poste permettent de :

 identifier le poste

 préciser les raisons fondamentales de l’existence ou de la création du poste

 décrire les missions confiées au titulaire du poste

 déterminer les performances à atteindre

 situer le poste dans la structure hiérarchique de l’entreprise

 dresser l’inventaire des attributions liées au poste

 décrire les activités du titulaire du poste et les tâches qu’il aura à réaliser

 définir les compétences à maîtriser pour occuper le poste, et ce, en termes de

savoirs, de savoir-faire et de savoir-être

 dresser la liste des moyens humains et matériels mis à la disposition du

titulaire du poste pour réaliser les missions qui lui sont confiées

 déterminer la marge d’autonomie du titulaire du poste et les modalités des

contrôles exercés par son supérieur hiérarchique

 décrire les conditions d’emploi.

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 A VOUS DE JOUER ! Exercice 3

NAUTILUS

Jean BARTEL vous demande de créer une fiche de poste.

Prenez en compte également les besoins exprimés par Pierre DUPONT (page
suivante).

Pour faciliter votre travail, vous trouverez, ci-après, une proposition de trame de fiche
de poste à compléter et/ou améliorer.

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 Merci de profiter de ce recrutement pour
créer la fiche de poste.
NAUTILUS Prévoir une fourchette de rémunération de
Direction Générale
32/42 K€.
Jean
De : Pierre DUPONT

A: Jean BARTEL

Le 20 janvier N

Objet : Recrutement comptable unique.

En remplacement de Julien SAUREL, qui partira à la retraite le 30 avril prochain, merci

de recruter un comptable unique en CDI.

Une superposition de poste d’au minimum 1 mois me paraît nécessaire pour faciliter
l’adaptation du nouveau collaborateur.

Nous profitons du départ de Julien, pour réorganiser le service. Pour décharger mon
adjoint, le nouveau comptable encadrera l’assistante en charge du contentieux et les
deux agents administratifs.

En lien étroit avec mon adjoint, ses principales missions seront :

 notre comptabilité complète jusqu'à l'élaboration du bilan

 la gestion de notre trésorerie
 la fiscalité
 les paies des salariés ainsi que des charges liées
 une participation à l'amélioration des procédures et à l'organisation de l'entreprise
(démarche ISO 9000)

Il doit être de formation supérieure bac + 3/4 + expérience de 2 à 4 ans en cabinet

d'expertise comptable ou en PME. Il doit aussi être très autonome, bon relationnel,
dynamique et capable de s’investir dans notre PME.

Pour une rapide opérationnalité, la connaissance de notre branche d’activité serait utile,
ainsi qu’une bonne connaissance de l’Anglais écrit, nous recevons de nombreux
documents administratifs de nos clients et partenaires étrangers.

Merci de me tenir au courant de votre action.

Bien à vous.

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 NAUTILUS Origine Document Numéro Date d’application
Ressources Humaines
FICHE DE POSTE
Nb de pages

Rédacteur Vérificateur Approbateur

Nom : Nom : Nom :
Fonction : Fonction : Fonction :
Date : Date : Date :
Signature : Signature : Signature :
POSITIONNEMENT DU POSTE
Catégorie
Cadre d’identification Etablissement

Lieu d’exercice
Situation du poste
Rattachement hiérarchique
DESCRIPTION DU POSTE
FINALITÉ DU POSTE

MISSIONS ET ACTIVITÉS DU
POSTE

COMPETENCES ET QUALITES REQUISES

COMPÉTENCES
TECHNIQUES

COMPÉTENCES
TRANSVERSES
QUALITÉS
PROFESSIONNELLES
QUALIFICATION/EXPERIENCE/REMUNERATION

CERTIFICATIONS

EXPÉRIENCE

RÉMUNÉRATION

Quand vous aurez terminé votre travail, vous pourrez le comparer à la proposition
de corrigé en Corrigé 4.
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 5. REDIGER LE PROFIL DU POSTE
ET LE SCHEMATISER
SOUS FORME DE GRILLE DE CRITERES

A cette étape, vous allez élaborer un profil de poste

À partir de la fiche du poste, vous déterminerez le profil du poste et, par conséquent, le
profil du « candidat idéal ».

A ce stade, il est nécessaire d’évaluer et de pondérer les caractéristiques du poste.

Ce travail a pour but :

 d’établir des critères objectifs et fiables de sélection des candidats.
 de permettre la présélection des CV reçus
 d’élaborer la grille d’entretien

Pour bien définir le profil, vous allez extraire de la fiche de poste, évaluer et pondérer
les caractéristiques suivantes :

 les missions ou tâches prioritaires

 les missions ou tâches secondaires
 les connaissances générales
 les connaissances spécifiques
 les compétences spécifiques
 les compétences secondaires
 les qualités humaines et comportementales
 l’expérience professionnelle requise
 le niveau d’études ou le(les) diplôme(s) (exigé(s) ou souhaité(s))
 le potentiel que doit posséder le candidat
 les critères de performance du poste
 la rémunération ou la fourchette de rémunération, (ainsi que, éventuellement,
intéressement, participation, primes, avantages en nature, etc.)

Vous disposez, dans la page suivante, d’une proposition de trame pour l’élaboration
d’un profil de poste.

A vous de choisir les rubriques appropriées à la situation chez NAUTILUS.

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 PROFIL DE POSTE
INTITULE DU POSTE :
PONDERATION
CRITERES DESCRIPTION

1 2 3 4
-- - + ++

Missions

Qualification/
Formation

Expérience
professionnelle

Spécialisation

Langues
pratiquées

Savoir-faire
(compétences
techniques
logiciels
maîtrisés, etc.)
Savoirs
comportemen-
taux

Disponibilité
requise
Autres (à
préciser)

Vous pouvez comparer votre résultat avec la proposition de corrigé 5.

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 FICHES D’INFORMATION

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 FICHE D’INFORMATION N° 1

LA COMPETENCE PROFESSIONNELLE

La notion de compétence est un élément essentiel dans le recrutement.

Pourquoi ?

Parce que c’est l’adéquation entre la compétence nécessaire pour le poste et la

compétence possédée par le candidat qui est au centre du processus de
recrutement.

Les compétences professionnelles comprennent les savoirs, les savoir-faire, les

savoir-être (appelés également : savoirs comportementaux), voire même les
savoir-évoluer.

 Les savoirs : ensemble des connaissances générales ou spécialisées

possédées. Il peut s'agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de
certains langages scientifiques et/ou techniques.

 Les savoir-faire : maîtrise d'outils et de méthodes dans des contextes bien

spécifiques. Transférabilité des savoir-faire à des situations de travail diversifiées.

 Les savoir-être ou savoirs comportementaux : attitudes et comportements des

personnes au travail, façons souhaitables d'agir et/ou d'interagir.

 Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités de progresser dans le

métier et/ou d'aller vers d'autres types d'activités (potentiel individuel). Cette
capacité ne concerne pas seulement les cadres, mais l'ensemble du personnel
qui développe de la polyvalence.

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 Un point retient l’attention, dès lors que l’on s’intéresse

à la notion de « compétence » :

la multiplicité et l’hétérogénéité des définitions,

que les compétences soient théoriques ou pratiques.

Exemples de définitions de la compétence :

Pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de

connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un
contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation
professionnelle à partir de laquelle elle est "validable". C’est donc à l’entreprise qu’il
appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

La compétence professionnelle correspond, pour l’AFNOR à la « mise en œuvre, en

situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une
fonction ou une activité. »

Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) de POLE EMPLOI.

« Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont mobilisés dans
l’exercice d’un emploi/métier, dans une situation donnée »

Définition du CEREQ : "savoir mobiliser ses connaissances, ses capacités et ses

qualités pour faire face à un problème donné".

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Pour certaines fonctions, d’autres compétences peuvent être prises en compte :
savoir-faire-faire, savoir agir, savoir manager, etc.

La notion abordée, ci-dessus, recouvre, non seulement la compétence individuelle

(prise en compte dans un recrutement), mais aussi la compétence collective.

La compétence collective est une conjugaison de compétences individuelles.

Elle se construit à partir de savoirs tels que :

 élaborer des représentations partagées

 communiquer
 coopérer
 apprendre collectivement à partir de l'expérience.

Les compétences collectives, nécessaires à l’entreprise pour se pérenniser dans son

environnement économique et technologique, trouvent toute leur portée dans les
études sur :

la GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES.

Le schéma de la page suivante tente une catégorisation des

compétences…

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 LES SAVOIRS
Connaissances générales
Connaissances techniques
Maîtrise des langages
Maîtrise des concepts
Savoirs procéduraux
etc…

LES
Adaptabilité Technicité
Expérience nécessaire
LES
Mobilité professionnelle Les
SAVOIR- Aptitude à se former Compétences Adaptation à un type d’activité SAVOIR-
ÉVOLUER Potentiel d’évolution approchées Maîtrise de technologies FAIRE
etc… par le métier spécifiques
etc…

Savoir manager
Savoir décider
Savoir déléguer
Savoir communiquer
etc…

LES SAVOIR-ÊTRE
Ces catégories dépendent du métier et elles sont le plus souvent interactives

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 FICHE D’INFORMATION N° 2

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPETENCES (GPEC)

Avant de traiter le processus de recrutement, il convient également d’aborder la

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES, outil de
gestion des RH.

Pourquoi ? Parce que les recrutements ne s’effectuent pas forcément au moment où

le besoin se fait ressentir.

En effet, les recrutements sont d’autant plus adaptés qu’ils ont été anticipés et
planifiés.

La GPEC est un outil stratégique mis en place par le management afin de prévoir les
évolutions socio-économiques et technologiques afin d’anticiper les besoins en
compétences à moyen et long terme.

La GPEC peut favoriser la mobilité interne, la fidélisation des salariés, la formation

continue du personnel en place et la planification des recrutements.

La loi de cohésion sociale - l'obligation légale triennale de négocier

Depuis 2005, pour préserver l’emploi, l’Etat a décidé d’inciter les entreprises, à partir
d’un effectif de 300 salariés, à se lancer dans une démarche de GPEC.

La loi de cohésion sociale, promulguée le 18 janvier 2005 et parue au journal officiel le 19 janvier
2005, a créé une obligation triennale de négocier pour les entreprises et les groupes de 300 salariés
et plus ainsi que les groupes de dimension communautaires (de plus de mille salariés en Europe).

La jurisprudence semble confirmer l’obligation pour l’employeur de fournir les efforts d’adaptation et de
formation au maintien de l’employabilité de ses salariés.

La gestion prévisionnelle des compétences est un sujet à fort enjeu. Elle doit
permettre d’accompagner l’évolution des métiers, d’anticiper les restructurations,
d’accompagner les salariés et de développer leur employabilité.

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En quoi consiste la démarche GPEC ?

C’est une démarche prévisionnelle destinée à mesurer (en termes de quantité et

qualité) les écarts entre les besoins et les ressources d’une entreprise ou d’un service.
Grâce à cette démarche, les écarts pourront être minimisés.

Quatre types d’analyses prévisionnelles relèvent de la GPEC :

 les emplois : évolution ou mutation des métiers
 les effectifs : moyens humains futurs de l’entreprise
 les compétences : compétences individuelles et collectives utiles pour l’avenir
 les carrières : plan de carrières envisageables pour les salariés

Quelle est la méthodologie adoptée ?

Quatre étapes principales sont nécessaires :

 la détermination des emplois types : typologie des métiers de l’entreprise,

évolution probable de l’environnement, emplois prioritaires et/ou menacés
 l’élaboration d’une carte des métiers afin d’identifier les compétences
transférables d’un métier à l’autre (passerelles entre les métiers)
 l’élaboration du référentiel de compétences
 l’établissement d’un plan d’action : plan de formation, mobilité interne,
recrutement…

Certaines analyses propres à la GPEC sont particulièrement utiles au développement

d’outils pour le recrutement (recueil des données socio-économiques, identification des
fonctions existantes, définition des fonctions types, description analytique et synthétique
du poste et des attributions, détermination des exigences et compétences nécessaires
pour assumer le poste…).

S’il n’existe pas de GPEC dans l’entreprise, il est nécessaire d’entreprendre certaines
de ces analyses pour créer les outils du recrutement que vous étudierez plus loin.

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 PROPOSITIONS DE CORRIGES

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 Corrigé 1
Du quizz pages 5 et 6

QUIZZ : Que savez-vous du recrutement ?

1. Un plan de recrutement se construit à partir du moment où l’on constate un

manque de personnel pour un poste précis.

a) Vrai
b) Faux

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, il est souhaitable d’organiser une stratégie et
d’anticiper un plan de recrutement avant le constat d’un besoin de personnel.

A partir de l’analyse des évolutions technologiques, économiques, organisationnelles et

sociales prévisibles dans l’entreprise, il est possible d’anticiper les besoins de main
d’œuvre qui en découlent.

Cette analyse se conduit généralement dans le cadre d’une démarche de Gestion

Prévisionnelle d’Emploi et de Compétences (GPEC).

2. Dans la plupart des recrutements, la part du « ressenti » est prépondérante :

a) Vrai
b) Faux

Il est incontestable que le ressenti peut être un indicateur à prendre en compte lors de
l’entretien. Néanmoins, il ne serait pas professionnel de faire reposer le recrutement d’un
collaborateur sur ce seul indicateur. La construction d’un processus méthodologique et
d’outils adaptés à l’entreprise fournit les garanties incontournables de la pertinence et de
la fiabilité du recrutement.

3. Seules, les grandes entreprises sont dans l’obligation de réaliser des plans de
recrutement :

a) Vrai
b) Faux

En effet, les grandes entreprises se donnent plus souvent les moyens d’anticiper leurs
recrutements. Toutefois, il n’y a aucune obligation légale dans ce domaine.
L’obligation serait plutôt d’ordre économique et concurrentiel.
Les PME performantes réalisent également des prospectives d’évolution de leurs besoins
en ressources humaines et en compétences.

N.B. Les observatoires de branches fournissent des informations pertinentes sur

l’évolution des métiers.

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4. Pour trouver le(la) candidat(e) le(la) mieux adapté(e) à un poste à pourvoir, il est
d’abord recommandé :

a) d’élaborer une description de poste

b) de lister les compétences nécessaires
à l’exercice de la fonction
c) de classer ces compétences par
ordre d’importance

On peut identifier la personne la plus apte à occuper un poste si, au préalable, les
caractéristiques du poste (activités, responsabilités, compétences, etc.) ont été
clairement identifiées.

Cette description de poste permet d’établir les critères de recrutement et de les

hiérarchiser.

A partir de cette analyse, il est possible d’élaborer le profil de la candidature « idéale »,

c’est-à-dire, le mieux en adéquation avec le poste à pourvoir. Ce profil servira de modèle
auquel le profil de chaque candidat(e) sera comparé.

Cette démarche favorise l’objectivité du choix de la candidature retenue.

5. Chaque poste requiert des :

a) Connaissances générales
b) Savoir faire, maîtrise technique
c) Comportements adaptés
d) Capacité à déléguer
e) Capacité à prendre des initiatives

Les trois premières réponses (savoir, savoir-faire, savoir être ou comportemental)

font systématiquement partie des éléments constitutifs d’un profil de candidat.

Les deux dernières sont des composantes des précédentes.

N.B. : La capacité à déléguer serait prise en compte pour un poste d’encadrement, par
exemple, mais pas pour une fonction d’employé qui travaille seul. De la même manière,
certains postes nécessitent le respect rigoureux des consignes plutôt que la prise
d’initiatives.

6. La gestion prévisionnelle des recrutements est une obligation légale pour

toutes les entreprises :
a) Vrai
b) Faux

Seule la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est, depuis
2005, une obligation légale pour les entreprises de 300 salariés et plus.

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7. Chaque responsable peut prendre l’initiative de lancer un recrutement dès qu’il
identifie un besoin dans son service :

a) Vrai
b) Faux

L’acte de recrutement engage les charges de l’entreprise et, par voie de conséquence, sa
performance et sa pérennité.

Dans la plupart des entreprises, qu’il soit anticipé ou réalisé dans l’urgence, le besoin de
recrutement doit être analysé, validé et budgétisé par l’équipe de Direction.

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 Corrigé 2
DEMANDE DE RECRUTEMENT
NAUTILUS A transmettre aux Ressources Humaines quand la demande est complétée
par le Demandeur et validée par le Responsable de Service

INTITULE DE POSTE

DEMANDEUR BESOIN

 Permanent
Service :
 Temporaire (CDD / Intérim)
Nom du demandeur :
 Stage
Rattachement hiérarchique :
Durée :
Date de la demande :

Date de début souhaitée : / /

MOTIF & MISSIONS

 Création de poste  Surcroît d’activité  Remplacement  Autre

Préciser le motif de la demande et les missions (joindre la description de fonction pour CDI/CDD/Stage) :

BUDGET
Validé au budget :  Oui  Non

PROFIL

Formation, Expérience, Compétences (joindre la description de fonction pour CDI / CDD / Stage) :

Candidat(e) éventuellement identifié(e) :

 DEMANDEUR  RESPONSABLE DU SERVICE  DRH  DIRECTION GENERALE

Nom : Nom :
Nom : Nom :
Date : Date :
Date : Date :
Signature Signature
Signature Signature

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 Corrigé 3
Date de création :
03/01/N
NAUTILUS Date de mise à jour :
../../..

FICHE DE FONCTION
COMPTABLE
(indiquer l’intitulé de la fonction)

DESCRIPTION DE LA FONCTION (MISSIONS PRINCIPALES et MISSIONS SECONDAIRES)

 Assurer l’ensemble des activités comptables et administratives de l’entreprise.
 Enregistrer et centraliser les données commerciales ou financières selon les obligations légales.
 Réaliser éventuellement la paie et la gestion du personnel.
 Coordonner éventuellement l’activité d’une équipe.

ACTIVITES DE BASE
 Préparer les éléments des paies, de la facturation et des mandatements.
 Codifier et saisir des factures, des mandats, des titres et effectuer les rapprochements bancaires.
 Réaliser le suivi de la trésorerie et valider la fiabilité.
 Etablir et effectuer les déclarations fiscales et sociales légales.
 Actualiser le paramétrage des systèmes de traitement des données comptables.

ACTIVITES SPECIFIQUES
Selon les spécificités du poste, intervient dans les domaines :
 comptabilité générale
 comptabilité clients et/ou fournisseurs
 comptabilité analytique
 paie
 fiscalité

COMPETENCES DE BASE
Savoirs théoriques et procéduraux : droit du travail, fiscalité, droit des sociétés.
Utilisation d’outils bureautiques (Pack Office Microsoft) et de gestion (SAGE).

COMPETENCES SPECIFIQUES
Conception et mise à jour de tableaux de bord.
Gestion des budgets.

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QUALIFICATIONS DE BASE

 Diplômes, certifications ou habilitations

Bac + 2 en comptabilité.
BTS ou DUT ou DPECF.

 Expérience (s) requise (s)

2/3 années d’expérience dans un cabinet comptable ou une PME du secteur.

CONDITIONS D’EXERCICE DE LA FONCTION

Cette fonction s’exerce au sein du service comptable de l’entreprise sous la responsabilité
hiérarchique du Directeur Général (DG) ou du Directeur Administratif et Financier (DAF).

Selon les spécificités du poste, il(elle) est en relation avec différents services internes (RH,
commercial, achats, etc.) et interlocuteurs extérieurs (clients, fournisseurs, banque, administration,
etc.).

La charge de travail varie périodiquement (clôture d’exercice, bilan, paie et déclarations, etc.)

INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES
Le statut et la rémunération dépendent des spécificités du poste occupé et du niveau
d’expertise requis.

Nom :
Approbation du D.G.
Date :

Approbation du D.R.H. Nom :

Date :
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 Corrigé 4
NAUTILUS Origine Document Numéro Date d’application
Ressources Humaines
MPM FICHE DE POSTE 001 ../../../
Nb de pages
COMPTABLE
2
Rédacteur Vérificateur Approbateur
Nom : Vous-même Nom : J. BARTEL Nom : P. DUPONT
Fonction : Assistant(e) Fonction : Adjoint du DG Fonction : DG
Date : 23/01/N Date : Date :
Signature : Signature : Signature :
POSITIONNEMENT DU POSTE
Statut Cadre
Cadre d’identification NAUTILUS
Etablissement
BREST
Lieu d’exercice Siège Social
Situation du poste
Rattachement hiérarchique Rattaché à l’adjoint du DG
DESCRIPTION DU POSTE
En étroite collaboration avec l’Adjoint au Directeur Général, le comptable unique assure la
tenue courante des comptes, recettes et dépenses en comptabilité générale conformément
FINALITÉ DU POSTE aux règles comptables, fiscales et sociales. Il prend en charge la saisie des pièces comptable
jusqu’à la présentation des bilans et autres déclarations légales. Il encadre l’assistante en
charge du contentieux et deux agents administratifs.

Etablir la comptabilité complète :

o Réaliser le suivi de la trésorerie et en valider la fiabilité
o Etablir les paies des salariés et les déclarations fiscales et sociales légales
o Contrôler let enregistrer les recettes de l’entreprise
o Contrôler les factures des différents services
o Classer et archiver les pièces et documents comptables ou financiers
o Recueillir toutes les données nécessaires à la réalisation du bilan
o Saisir et formaliser les éléments
Participer à l’amélioration des procédures liées à l’organisation de l’entreprise :
o Utiliser l’outil informatique pour créer, suivre et mettre à jour les dossiers
o Gérer et actualiser les bases de données
MISSIONS ET ACTIVITÉS DU Gestion des relations avec les fournisseurs et les agents des services contentieux et
POSTE administratifs :
o Recevoir et renseigner les usagers et fournisseurs
o Conseiller les services utilisateurs sur les procédures comptables
Effectuer la facturation et les mandatements :
o Procéder à la codification et à la saisie des factures, des mandats des titres et effectuer le
rapprochement bancaire
o Réaliser les engagements et le suivi de crédits
Gestion des stocks :
o Optimiser le flux de stocks de produits
o Passer des commandes conformément aux contrats d’achats et veiller à la qualité des
produits reçus

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 COMPETENCES ET QUALITES REQUISES
Maîtriser des connaissances approfondies dans les domaines suivants :

 Règles comptables et budgétaires

 Rythme des encaissements et décaissements
 Procédures comptables
COMPÉTENCES TECHNIQUES  Technique d’inventaire
 Tableaux de bord
 Chiffrage/calcul de coût
 Analyse statistique
 Règles de gestion des stocks

 Connaissance de l’anglais commercial

 Utilisation des outils bureautiques et de gestion (traitement de texte, tableur, paie…)
 Droit du travail
 Fiscalité
COMPÉTENCES TRANSVERSES  Droit des sociétés
 Comptabilité publique
 Code des marchés publics
 Connaissance du secteur d’activité

 Autonomie
 Bon relationnel
 Dynamisme
QUALITÉS PROFESSIONNELLES  Capacité d’adaptation et d’investissement
 Réactivité

QUALIFICATION/EXPERIENCE/REMUNERATION
De formation bac + 3/4
CERTIFICATIONS Titulaire : BTS, DUT, DPECF…

2 à 4 années d’expérience en cabinet d’expertise comptable ou sur un poste similaire dans

EXPÉRIENCE une PME (+ou- 60 salariés)

RÉMUNÉRATION Statut Cadre : entre 32 K€ et 42 K€

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 Corrigé 5

NAUTILUS
Ressources Humaines
PROFIL DE POSTE
COMPTABLE
FINALITE : Assurer l’intégralité de la comptabilité de l’entreprise jusqu’au bilan
ainsi que, la fiscalité et la gestion de la paie
PONDERATION
DESCRIPTION
DES CRITERES
1 2 3 4
-- - + ++
MISSIONS
Etablir la comptabilité complète jusqu’au bilan (+ déclarations) X
Effectuer la facturation et les mandatements X
Participer à l’amélioration des procédures liées à l’organisation de l’entreprise X
Encadrer une équipe X
Gérer les relations avec les fournisseurs X
Réaliser les paies et les déclarations sociales X
Gérer les stocks X
COMPETENCES TECHNIQUES ET QUALITES PROFESSIONNELLES
Maîtriser les règles comptables et budgétaires X
Connaître le droit du travail X
Connaître la fiscalité X
Connaître le droit des sociétés X
Connaître le secteur d’activité X
Pratiquer l’anglais commercial (écrit) X
Etre autonome X
Posséder un bon relationnel X
Etre doté du sens de la discrétion X
Vouloir s’investir X
QUALIFICATION / EXPERIENCE / REMUNERATION
Posséder un Bac + 3/4 en comptabilité X
Justifier d’une expérience de 2 à 4 années en cabinet comptable ou PME X
Rémunération entre 32 et 42 K€ selon diplôme et expérience X
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