Critères d’évaluation des performances par période :

Gestion Gestion de
Performance Satisfaction
Période de la Rentabilité Trésorerie Administration PDM
Moyenne client
stock production
Trimestre 2 150.45 20 19.7 13.1 17.5 12.41 10.58 14.99
Trimestre 3 145.66 20 19.58 13.78 15.11 12.31 10.81 14.66
Trimestre 4 138.29 20 19.58 13.54 11.73 11.76 11.39 14.74
Performance
434.40 60.00 58.86 40.42 44.34 36.48 32.78 44.39
globale

1
 Table de matières

INTRODUCTION ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3
I. Présentation de l’entreprise : --------------------------------------------------------------------------- 4
1 Dénomination --------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2 Identité visuelle ------------------------------------------------------------------------------------------- 4
3 Fiche signalétique ---------------------------------------------------------------------------------------- 5
4 Organigramme ------------------------------------------------------------------------------------------- 5
II. Stratégie de « JET CONSTRUCTOR » : --------------------------------------------------------- 6
1 Les objectifs ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
❖ Objectifs financiers : -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
❖ Objectifs commerciaux :---------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
❖ Objectifs sociaux : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
2 Les valeurs ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
3 Stratégie marketing ------------------------------------------------------------------------------------- 7
❖ Produit : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
❖ Prix : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
❖ Distribution : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
❖ Promotion : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

4 Les domaines d’activité stratégique ------------------------------------------------------------------ 8

Décisions et Résultats ------------------------------------------------------------------------------------------ 9
1 Décisions d’approvisionnement --------------------------------------------------------------------- 10
❖ Fournisseur : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
❖ Gestion de stocks :----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

2 Décisions de production ------------------------------------------------------------------------------ 14

3 Décisions marketing ----------------------------------------------------------------------------------- 17
❖ La force de vente : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
❖ Publicité de marque : ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18
❖ Publicité spécifique : ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19
4 Décisions administratives ---------------------------------------------------------------------------- 21
5 Décisions financières ---------------------------------------------------------------------------------- 23
JUSTIFICATIFS DES ECARTS ------------------------------------------------------------------------- 25
1 Gestion des stocks de matières premières --------------------------------------------------------- 26
2 Gestion de production--------------------------------------------------------------------------------- 26
3 Satisfaction client -------------------------------------------------------------------------------------- 27
4 Rentabilité générale et parts de marché ----------------------------------------------------------- 27
5 Trésorerie ----------------------------------------------------------------------------------------------- 28
6 Service ressources humaines ------------------------------------------------------------------------- 28
CONCLUSION ------------------------------------------------------------------------------------------------ 29

2
 La simulation représente l’un des outils d’aide à la
décision les plus efficaces mis à la disposition des
INTRODUCTION concepteurs et des gestionnaires des systèmes
complexes. Elle consiste à construire un modèle
d’un système réel et à conduire des expériences sur
ce modèle afin de comprendre le comportement de
ce système et d’en améliorer les performances.
Ainsi, Nous jouons l’équipe dirigeante d’une
entreprise qui fabrique des bateaux, selon le jeu
d'entreprise, appelé aussi simulation d'entreprise, ou
encore simulation de gestion. C’est un outil
pédagogique permettant de simuler la vie de
plusieurs entreprises en concurrence sur un même
marché. Pour cela, le jeu se base sur un logiciel
destiné à assister l'apprentissage et
l'approfondissement de la gestion en contexte
concurrentiel. Il s’agit notamment de gérer notre
entreprise sur le marché en prenant des décisions
qui vont permettre d’optimiser les ventes,
l’approvisionnement et la production, le résultat, et
la trésorerie tout en remplissant les diverses
fonctions de responsabilité au sein de notre
entreprise (Production, Finance, Marketing,
Commercial, Ressources Humaines), et en se
mettant en relation avec les partenaires habituels de
l'entreprise tout en tenant compte des actions de nos
concurrents.
A savoir que JET CONSTRUCTOR est le nom de
l’entreprise que nous gérons dans un univers
fortement concurrentiel dans lequel chacun essaye
de conquérir la plus grande part de marché et se
distinguer par rapport aux autres, cette distinction se
fait par le prix, la publicité et la bonne gestion des
différents départements de l’entreprise en question.

3
 I. Présentation de l’entreprise :

L’entreprise « JET CONSTRUCTOR » est une SA, son siège social est domicilié à Tanger,
c’est une entité qui produit et commercialise des bateaux de pêche et de plaisance adaptés aux
différentes demandes des clients en offrant une variété de produits de qualité.
Afin de veiller à la satisfaction absolue de ses clients et faire face à la concurrence ardue, « JET
CONSTRUCTOR » met en œuvre ses propres moyens techniques de production à travers la
mise en place d’une structure fonctionnelle et organisationnelle permettant d’élaborer les
stratégies adéquates aux différents types de bateaux que l’entreprise commercialise.

1 Dénomination
Le choix du nom de marque est l’une des étapes les plus importantes pour le succès de notre
activité, ce dernier permet d’une part d’ancrer ce nom dans le cerveau des clients et d’une
autre part de de se différencier des concurrents.
Le nom de la société est composé de :
JET : c’est un parcours suivant une trajectoire tout en permettant de se
déplacer en un rien de temps dans le confort le plus absolu.
CONSTRUCTOR : désigne un acte de construction, fabrication et élaboration.

2 Identité visuelle
Le logo de la société JET CONSTRUCTOR symbolise l’activité de l’entreprise qui est
celui de la production et commercialisation de bateaux :

Le bateau sur les vagues devancé par un agréable et paisible lever du soleil, ce qui
montre que cette nouvelle entreprise voit le jour, prête à surmonter les aléas de ces
journées et atteindre leurs objectifs.
La couleur jaune symbolise la joie et la bonne humeur que va apporter l’entreprise à
ses clients, cette couleur pas assez exposée mais présente dans le logo désigne le
pouvoir et la puissance de l’entreprise face aux concurrents.
Pour ce qui est de la couleur bleue elle rappelle la fraicheur de la mer et les richesses
qu’elle nous apporte au quotidien c’est aussi un symbole de fidélité de la marque vis-
à-vis de ses fournisseurs et clients.

4
 3 Fiche signalétique

4 Organigramme

HAOUACHE Ahlame
Direction Générale

HAMOUDI IDALI GHAOUZY BOUAZZA El CHAOUECH FARAJ

Fatine Oussama Afaf AMOURI Fatma Ibtissam
Resp. Vente Resp. Prod. Resp. Hatim Responsable Resp. RH
Finance Responsable
Achat
Marketing

5
 II. Stratégie de « JET CONSTRUCTOR » :

JET CONSTRUCTOR a choisi d’adopter une stratégie de diversification tout en

maintenant:

▪ Une gestion optimale des moyens de production ;

▪ Un stock idéal
▪ Une trésorerie saine et équilibrée ;
▪ Une bonne gestion des ressources humaines ;
▪ Une force de vente efficace ;
▪ Une politique marketing fructueuse.

1 Les objectifs
On distingue 3 types d’objectifs à savoir des objectifs financiers, commerciaux et sociaux.
❖ Objectifs financiers :
▪ Disposer d’une trésorerie saine et liquide ;
▪ Eviter le recours aux crédits bancaires ;
▪ Avoir une forte rentabilité.

❖ Objectifs commerciaux :
▪ Occuper une part de marché importante par rapport aux concurrents ;
▪ Augmenter le volume des ventes ;
▪ Booster l’image de marque ;
▪ Amélioration du rapport qualité prix de nos produits pour satisfaire nos clients
et les fidéliser.

❖ Objectifs sociaux :
▪ Motiver le personnel à travers l’amélioration du climat et des conditions de
travail ;
▪ Offrir des opportunités de travail pour les jeunes diplômés et réduire le taux de
chômage dans la région ;

2 Les valeurs
La vocation de JET CONSTRUCTOR est résumée dans ses trois maximes :
▪ Performance, car nous croyons en la qualité de notre démarche.
▪ Persévérance, car nous sommes toujours dans l’amélioration continue.
▪ Productivité, car nous produisons le meilleur, afin d’être les meilleurs.

6
3 Stratégie marketing
La stratégie marketing désigne l’orientation de toutes les actions menées par une
entreprise afin d’atteindre ses objectifs. En effet, la mise en œuvre du marketing mix est
indispensable pour la réalisation de cette stratégie.
On considère traditionnellement que les décisions et actions du marketing mix sont prisent
essentiellement dans 4 grands domaines qui sont :
❖ Produit :
L’entreprise JET CONSTRUCTOR est spécialisée dans la production et la
commercialisation des bateaux de différentes gammes en vue de répondre aux multiples
exigences de notre clientèle, on propose 3 types de bateaux :

❖ Prix :
Notre entreprise cherche à fidéliser sa clientèle en leur proposant des conditions de paiement
favorables afin de leur faciliter toute opération de transaction.

❖ Distribution :
Des distributeurs qualifiés seront amenés à distribuer et veiller à ce que les coques
aboutissent à leur cible.

7
❖ Promotion :
JET CONSTRUCTOR cherche à travers sa stratégie de communication à atteindre un
plus grand nombre de clients, et ainsi faire connaître sa marque et ses produits afin de
générer un bénéfice important. Cet axe va se concentrer sur une publication de marque
ainsi que sur une publicité spécifique pour chaque type de bateau en ayant recours au
ciblage.

4 Les domaines d’activité stratégique

Les domaines d’activité stratégique permettent de dégager une matrice de portefeuille
d’activité de JET CONSTRUCTOR, qui va mettre en valeurs les 3 produits que
commercialise l’entreprise en concurrence avec un nombre d’entreprises similaires.
JET CONSTRUCTOR intervient dans trois domaines d’activités stratégique :

8
Décisions et Résultats

+++++++++++++++++++

9
 1 Décisions d’approvisionnement
La gestion de l’approvisionnement au sein d’une entreprise est une composante centrale de
son activité. Lorsqu’elle est performante, elle limite le surstockage et encourage la
rentabilité de la société dans son ensemble. La principale caractéristique déterminant la
décision d’approvisionnement est bien l’objectif de production :

L’objectif de notre stratégie de production JET CONSTRUCTOR consiste à améliorer de

façon continue la gestion des flux et des stocks inclus dans la chaîne de travail qui débute
avec les fournisseurs et se termine chez les clients intermédiaires ou finaux.

Après avoir corrigé et analysé la demande du marché, nous avons fixé comme objectif la
bonne gestion des stocks et heures travail machines, pour une bonne optimisation de la
production.

Après une série d’analyse et de calcul, nous avons opté pour la production mensuelle
suivante pour chacun des trimestres :

Types de
Bateau A Bateau B Bateau C
bateaux
Demande Quantité à Demande Quantité à Demande Quantité à
Trimestre
mensuelle produire mensuelle produire mensuelle produire
Trimestre 1 30 35 35 75 8 14

Trimestre 2 96 126 147 192 12 9

Trimestre 3 84 109 63 129 11 18

Trimestre 4 30 33 35 85 9 17

Nous nous sommes basés dans la détermination des objectifs de notre stratégie de production
sur les critères suivant :

• La demande corrigée par le coefficient saisonnier ;

• Gestion de stock et des HTM pour un minimum d’excès en fin de période
• Cycle de vie des produits

10
 ❖ Fournisseur :
Pour le deuxième trimestre, nous avons choisi le troisième fournisseur avec un délai de
paiement de 2 mois pour le plastique et le bois afin d’éviter toute difficultés au niveau de la
trésorerie.

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Prix Prix Quanti Prix Quanti Prix

Quantité Montant Quantité Montant Montant Montant
unitaire unitaire té unitaire té unitaire

Plastique
75 4 300 322 500 333 4300 1 431 900 274.2 4 300 1 179 060 172.8 4300 743 040
(tonnes)

Bois(m3) 166.5 1600 266 400 137.1 1 600 219 360 86.4 1600 138 240

❖ Gestion de stocks :
Afin de parvenir à une bonne gestion de stocks, nous avons décidé d'ajuster notre production
pour utiliser le plus de stock possible tout en tenant compte de la demande saisonnière. Nous
envisageons de maintenir des stocks de sécurité pour faire face à toute anomalie de la
demande ou de la production.

Notre décision d’approvisionnement trimestriel se résume dans le tableau suivant :

➢ Besoins mensuels en matière première :

Trimestre 1

Quantité à
Consommation Consommation
Produit produire
de plastique de bois
(Trimestrielle)
Bateau A 105 21 10.5
Bateau B 225 90 45
Bateau C 42 42 21
Consommation
trimestrielle 153 76.5

Trimestre 2

Quantité à
Consommation Consommation
Produit produire
de plastique de bois
(Trimestrielle)
Bateau A 378 75.6 37.8

11
 Bateau B 576 230.4 115.2
Bateau C 27 27 166.5
Consommation
trimestrielle 333 166.5

Trimestre 3

Quantité à
Consommation Consommation
Produit produire
de plastique de bois
(Trimestrielle)
Bateau A 327 65.4 32.7
Bateau B 387 154.8 77.4
Bateau C 54 54 27
Consommation
trimestrielle 274.2 137.1

Trimestre 4
Quantité à
Consommation Consommation
Produit produire
de plastique de bois
(Trimestrielle)
Bateau A 99 19.8 9.9
Bateau B 255 102 51
Bateau C 51 51 25.5
Consommation
trimestrielle 172.8 86.4

➢ Variation de stock trimestrielle :

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Matières
Plastique Bois Plastique Bois Plastique Bois Plastique Bois
première
SI 78.2 76.6 0.20 0.10 0.20 0.10 0.20 0.10
Entrées 75 0 333 166.5 274.2 137.1 172.8 86.4
Sorties 153 76.6 333 166.5 274.2 137.1 172.8 86.4
SF 0.20 0.10 0,20 0,10 0,20 0,10 0,20 0,10

Vu l’augmentation de la demande notre stock devrait couvrir la totalité de la production ce qui

nous a pousser à acheter 137.1 m3 de bois et 274.2 tonnes de plastique afin d’avoir la matière
première nécessaire pour notre production prévisible lors du troisième trimestre.
En ce qui concerne la gestion des stocks de produits finis, son tableau se présente comme
suit :

12
 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Bateaux A B C A B C A B C A B C

SI 0 0 4 0 58 20 0 0 4 27 29 8

Entrées 105 225 42 378 576 27 327 387 54 99 255 51

Total 105 225 44 378 634 47 327 387 58 126 284 59

Achat trimestrielle de matieres premières

350
300
250
200
150
100
50
0
T1 T2 T3 T4

Plastique Bois

Conclusion : Dans le cadre d’obtenir une gestion optimale de stock de matières premières lors des
trimestres étudiés, nous avons opté pour le 3eme fournisseur avec un délai de paiement de 2 mois.
Durant le 1er trimestre, les stocks de matières premières pour le bois étaient suffisants mais nous
étions dans l’obligation de recourir à l’achat de 75 tonnes de plastique pour couvrir la totalité des
besoins de production. Quant au deuxième trimestre, la forte demande a justifié les quantités d’achat
élevées de matières premières notamment 333 t de plastique et 166,5 m2 de bois.
Apres pour le 3eme trimestre, un achat de 274,2 t de plastiques et 137,1 m2 de bois avait lieu suite à
l’insuffisance constatée pour la production. Ainsi pour le quatrième trimestre 172,8t de plastiques et
86,4 m2 ont été achetés.
A la lumière de ce qui précède, notre politique d’approvisionnement a été conditionnée par un
objectif principal qui consiste à exploiter le plus possible de stock sans avoir des éventuelles
ruptures tout en évitant de détenir un stock trop important pour en réduire les couts, la preuve c’est
que durant tous les trimestres nous avons gardé un stock de sécurité de 0.2 tonnes pour le plastique
et 0.1 m2 de bois.

13
 2 Décisions de production
La production totale de nos bateaux était de 372 au 1er trimestre, pour ce qui est du 2eme
trimestre c’était de 981 unités, pour le 3eme et 4eme trimestre la production totale des
bateaux était respectivement de 668 unités et 405.

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Types de
A B C Total A B C Total A B C Total A B C Total
bateau
Production
35 75 14 124 126 192 9 327 109 129 18 256 33 58 17 108
mensuelle

Production
105 225 42 372 387 576 27 981 327 287 54 668 99 255 51 405
trimestrielle

➢ Trimestre 1 :
Il est important de choisir une production qui optimise l’utilisation des machines sans
arriver à l’expiration de la totalité des HTM disponibles. Lors de ce trimestre nous avons
décidé d’acheter trois machines de moulage et deux machines de finition pour arriver à la
production optimale.
Consommation trimestrielle par atelier
Production Consommation
MOULAGE Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 105 8 840
B 225 12 2 700
C 42 28 1 176
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 4 716
Production Consommation
FINITION Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 105 10 1 050
B 225 14 3 150
C 42 28 1 176
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 5376

NB : Notre production est réalisée par des machines totalement robotisées.

Nous gardons donc en réserve 84 heures de travail pour les machines de moulage et 24
heures de finition, pour faire face à toute anomalie potentielle.
Nous ne négligeons pas notre inventaire trimestriel qui permet d’évaluer la valeur de notre
stock de marchandises. Pour cette première décision, il a été convenu de payer le fournisseur
après 2 mois de l’achat pour 75 tonnes de plastique.

14
 ➢ Trimestre 2 :
Il est important de choisir une production qui optimise l’utilisation des machines sans
arriver à l’expiration de la totalité des HTM disponibles. Lors de ce trimestre nous avons
décidé d’acheter dix machines de moulage et douze machines de finition pour arriver à la
production optimale.
Consommation trimestrielle par atelier
Production Consommation
MOULAGE Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 378 8 3 024
B 576 12 6 912
C 27 28 756
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 10 692
Production Consommation
FINITION Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 378 10 3 780
B 576 14 8 064
C 27 28 756
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 12 600

Nous gardons donc en réserve 108 heures de travail pour les machines de moulage pour faire
face à toute anomalie potentielle.
Nous ne négligeons pas notre inventaire trimestriel qui permet d’évaluer la valeur de notre stock
de marchandises. Pour cette deuxième décision, il a été convenu de payer les fournisseurs après
2 mois de l’achat pour 333 tonnes de plastique et 166.5 m3.
➢ Trimestre 3 :
Il est important de choisir une production qui optimise l’utilisation des machines sans
arriver à l’expiration de la totalité des HTM disponibles. Lors de ce trimestre nous avons
décidé de vendre trois machines de moulage et quatre machines de finition pour diminuer
les charges puisque la demande a diminué ce trimestre.

Consommation trimestrielle par atelier

Production Consommation
MOULAGE Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 327 8 2 616
B 387 12 4 644
C 54 28 1 512
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 8 772

15
 Production Consommation
FINITION Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 327 10 3 270
B 387 14 5 418
C 54 28 1 512
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 10 200

Nous gardons donc en réserve 228 heures de travail pour les machines de moulage pour faire
face à toute anomalie potentielle.
Nous ne négligeons pas notre inventaire trimestriel qui permet d’évaluer la valeur de notre stock
de marchandises. Pour cette décision, il a été convenu de payer les fournisseurs après 2 mois de
l’achat. Pour 274.2 tonnes de plastique et 137.1 m3.

➢ Trimestre 4 :
Il est important de choisir une production qui optimise l’utilisation des machines sans
arriver à l’expiration de la totalité des HTM disponibles. Lors de ce trimestre nous avons
décidé de vendre six machines de moulage et sept machines de finition.

Consommation trimestrielle par atelier

Production Consommation
MOULAGE Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 99 8 792
B 255 12 3 060
C 51 28 1 428
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 5 280
Production Consommation
FINITION Consommation Totale
trimestrielle en HTM/pdt
A 99 10 990
B 255 14 3 570
C 51 28 1 428
TOTAL HTM TRIMESTRIEL 5988

Nous gardons donc en réserve 120 heures de travail pour les machines de moulage et 12 heures
de travail pour les machines de finition pour faire face à toute anomalie potentielle.
Nous ne négligeons pas notre inventaire trimestriel qui permet d’évaluer la valeur de notre stock
de marchandises. Pour cette décision finale, il a été convenu de payer les fournisseurs après 2
mois de l’achat pour 172.8 tonnes de plastique et 86.4 m3 de bois.

16
 Evolution trimestrielle de la production des
bateaux
800

600

400

200

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Bateau A Bateau B Bateau C

Conclusion : Notre production lors des 4 trimestres précédents s’est basé essentiellement sur
les coefficients de saisonnalité soit la demande saisonnière pour chaque type de bateau, on a
voulu éviter à tout pris les stocks de bateaux mais heureusement que durant tous les trimestres
on a pu vendre plus de la moitié de notre production pour chacun des bateaux A, B et C.
En remarque dans le graphe en-dessus qu’il y’a eu une évolution remarquable lors du 2eme
trimestre spécialement pour le bateau B suivit di bateau A qui a atteint son optimum lors de ce
trimestre.

Afin d’accompagner cette production entreprenante, notre stratégie commerciale est

caractérisée par une approche accrocheuse, autant en publicité qu’en force de vente.

3 Décisions marketing
Le marketing est l’ensemble des activités déployées par notre entreprises en vue
d’anticiper les besoins des clients, d’en susciter de nouveaux, et de les satisfaire au mieux
par la vente de nos produits de manière rentable. On suit une démarche qui met en place
des actions variées.

La fonction marketing organise également, d’un point de vue opérationnel, la vente des
produits JET CONSTRUCTOR. Pour cela, elle découpe son marché en fonction de
différents critères qu’elle peut combiner : produits, zones géographiques, types de clients,
puis elle répartit sa force de vente de façon à couvrir l’ensemble de son marché.

❖ La force de vente :
La force de vente représente l’ensemble des personnels en contact direct avec la clientèle
qui sont chargés de vendre nos produits afin de participer à l’augmentation du chiffre
d’affaires et la part de marché de notre entreprise : prospection des clients potentiels,
négociation des conditions de vente, recueil et diffusion de l’information, promotion,

17
 éventuellement service après-vente. Cette action s’effectue en deux axes la première une
force de vente sédentaire (indoor) et autre itinérante (outdoor).

Dans ce sens, JET CONSTRUCTOR mise sur la qualité de ses produits et a accordé beaucoup
d’attention à ses représentants, qui sont ses ambassadeurs auprès des clients : ils reflètent
l’image de l’entreprise. Tout ceci dans un but de les mobiliser à accroitre leur productivité
(commissions, prime pour le dépassement des objectifs individuels). JET CONSTRUCTOR
suit la stratégie suivante :
Effectif Indice Taux de commission
Trimestre 1 +10 110 8%
Trimestre 2 +10 115 15%
Trimestre 3 133 15%
Trimestre 4 -10 125 13%

Dans ce contexte JET CONSTRUCTOR décide dans le 1er trimestre d’augmenter l’effectif
de 10 avec un indice de 110 et un taux de commission 8% afin de motiver ces commerciaux à
dégager plus de rendement. De plus, au niveau du 2éme trimestre l’entreprise décide de
d’ajouter une autre fois le nombre des ambassadeurs afin de répondre à la forte demande que
connait ce trimestre. Au contraire du 3éme trimestre JET CONSTRUCTOR décide de
mobiliser ses ambassadeurs avec une augmentation d’indice de 18 et la 4éme décision la
décision porte sur une diminution de 10 ambassadeurs vue la baisse de la demande sur le
marché ainsi une baisse d’indice à 125 et le taux de commission à 13%.

❖ Publicité de marque :
Afin de développer une certaine notoriété et image de marque, JET CONSTRUCTOR
décide d’investir en termes de publicité pour améliorer sa part de marché ainsi
qu’augmenter son chiffre d’affaires. Cela est très remarquable au niveau de son
positionnement, ainsi l’entreprise propose des bateaux qui respectent le rapport
qualité/prix.

Budget alloué à la publicité de marque en €

Trimestre 1 30 300
Trimestre 2 50 500
Trimestre 3 58 000
Trimestre 4 72 000

18
 Afin d’augmenter une certaine notoriété et se positionner dans le marché JET
CONSTRUCTOR décide d’investir dans la publicité pour se développer à long terme et
gagner d’autre part de marché et surtout avec des offres de produits avec des prix
attractive et un design qui répond aux attentes de nos clients.

▪ L’axe publicité est divisé en deux parties :

1- Notre stratégie de publicité repose sur le "prix" car les clients potentiels du bateau A est
très influencé par la variation des prix, et même il peut être l’élément de décision.

2- Nous choisissons l’"Esthétique" comme objectif principal, car les clients potentiels des
bateaux B et C sont intéressés par la beauté et le décor du navire, qui est une variable qui
constitue un atout sur lequel nous devons nous concentrer pour répondre à des clients
exigeants.

❖ Publicité spécifique :
Des publicités spécifiques tendent à promouvoir les produits que nous vendons, en
l'occurrence la coque, ainsi que les caractéristiques et performances de chaque produit.
Notre société JET CONSTRUCTOR a décidé de prévoir un budget publicitaire
spécifique pour chaque type de navire, tenant compte de son prix de vente et de l'étape
du cycle de vie du produit.

Voici la répartition du budget de publicité pour chaque type de bateau :

Trimestre 1 Bateau A Bateau B Bateau C

Prix de vente 3 250 € 8 490 € 22 000 €

Publicité spécifique 15 500.00 € 85 000.00 € 48 000.00 €

Délai de paiement 3 mois 3 mois 3 mois

Trimestre 2 Bateau A Bateau B Bateau C

Prix de vente 3250 € 8 999 € 24 000 €

Publicité spécifique 30 500,00 € 73 000,00 € 54 000,00 €

Délai de paiement 3 mois 3 mois 3 mois

Trimestre 3 Bateau A Bateau B Bateau C

19
 Prix de vente 3 199 € 8 399 € 22 000 €

Publicité spécifique 30 000,00 € 80 000,00 € 70 000,00 €

Délai de paiement 3 mois 3 mois 3 mois

Trimestre 4 Bateau A Bateau B Bateau C

Prix de vente 3 199 € 8 399 € 22 000 €

Publicité spécifique 20 000.00 € 50 000.00 € 55 000.00 €

Délai de paiement 3 mois 3 mois 3 mois

publicité spécifique
90000

80000

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Bateau A Bateau B Bateau C

20
 Comparaison des prix de vente
30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Bateau A Bateau B Bateau C

Conclusion : JET CONSTROCTOR a dépensé des charges dans la fonction marketing

afin d’accroitre son image de marque et son positionnement. De plus afin de satisfaire nos
clients et les fidéliser et attirer d’autres.

Pour réussir cette stratégie notre entreprise recrute une force de vente afin d’avoir un
contact direct avec la clientèle. De plus une mobilité d’un montant de 85 000 € dédier à la
publicité de marque afin de se distinguer des concurrents par un produit qui répond aux
axes choisis par notre société (prix-esthétique). Même les prix de vente des 3 bateaux
varie selon la demande du marché et on a adopté des prix convenables qui répond à la
qualité demandée et au pouvoir d’achat de la clientèle ciblée. Une autres technique
mobilité pour atteindre notre objectif marketing ; la publicité spécifique varie aussi selon la
demande globale du marché et la saison des ventes et la catégorie du produit.

4 Décisions administratives
La gestion des ressources humaines fait référence aux pratiques déployées pour
administrer, mobiliser et développer le capital humain impliqué dans l’activité de
l’entreprise. La finalité des ressources humaines est d’abord opérationnelle et consiste à
administrer le personnel réparti en différents niveaux hiérarchiques ou qualificatifs. Cela
impliquera donc la gestion de la paie.

21
➢ Trimestre 1 :

Afin d’assurer une bonne qualité de gestion de RH et de répondre aux besoins de nos
employés, nous avons pensé à embaucher 2 employés ainsi qu'augmenter l’indice salarial
pour tout le personnel pour raison de motivation surtout que JET CONSTRUCTOR est
toujours dans sa phase de lancement.

Catégories Directeur Cadres Employés

Effectifs 1 2 7
Indice salarial 472 252 115
Salaire/personne 6 041,60 € 3 225,60 € 1 472,00 €
Total 6 041.60 € 6 451.20 € 10 304.00 €

➢ Trimestre 2 :

Dans ce trimestre nous avons décidé d’augmenter la production, et afin d’atteindre nos
objectifs, une augmentation du nombre de personnel était nécessaire. Nous avons donc
embauché 2 cadres et 4 employés. Pour motiver le personnel nous avons augmenté
également l’indice salarial.

Catégories Directeur Cadres Employés

Effectifs 1 4 11
Indice salarial 880 732 504
Salaire/personne 11 264 € 9 369.60 € 6 451,20 €
Total 11 264 € 37 478,40 € 70 963.20 €

➢ Trimestre 3 :

Concernant ce trimestre, il y a eu aucune modification concernant les effectifs. Ils sont

restés les mêmes. En revanche nous avons décidé de baisser l’indice salarial afin de
réduire les charges de personnel.

Catégories Directeur Cadres Employés

Effectifs 1 4 11
Indice salarial 700 549 325
Salaire/personne 8 960,00 € 7 027,20 € 4 160,00 €
Total 8 960,00 € 28 108,80 € 45 760,00 €

22
 ➢ Trimestre 4 :

Concernant le dernier trimestre, et à mesure que la demande diminuait, nous avons

licencié 2 cadres et 3 employés tout en augmentant l’indice salarial par rapport à celui du
trimestre précèdent pour éviter la démotivation du personnel.

Catégories Directeur Cadres Employés

Effectifs 1 2 8
Indice salarial 750 553 366
Salaire/personne 9 600,00 € 7 078,40 € 4 684,80 €
Total 9 600,00 € 14 156,80 € 37 4787,40 €

5 Décisions financières
Le financement est la clé de la bonne santé d’une entreprise. A travers cette section, JET
CONSTRUCTOR détaillera sa gestion des différents moyens de couverture de charges
et de placement d’excédents à travers les semestres, ainsi que les résultats qui s’en sont
encourus.
➢ Trimestre 1 :

Etat Initial En cours Final

Livret 1 100 000,00 € 1 100 000,00 € 0€

Banque 151 853,84 € 151 853,84 € 0€

Pendant ce trimestre, la décision d'accorder des délais de 3 mois pour tous les clients a privé
les encaissements relatifs au chiffre d'affaires c’est pour cela, JET CONSTRUCTOR a
procédé à un retrait du livret et de banque ainsi qu’un emprunt d’exploitation de 450 000 €
dans le but d’augmenter les disponibilités et de pouvoir financer les charges prévues. Malgré
tout, les concours bancaires se sont élevés à une somme de 245 066,44 €.
➢ Trimestre 2 :
Nous avons effectué un autre emprunt de 2 430 000 € ainsi qu’après avoir encaissé les
intérêts des obligations, nous avons décidé de vendre les 9000 obligations de type B. Ces
décisions ont été prise afin de pouvoir financer les charges prévues. La trésorerie a tout de
même enregistré un déficit de 2 004 352,48 € vu la grande quantité produite.
➢ Trimestre 3 :
Durant ce trimestre, JET CONSTRUCTOR est parvenue à améliorer sa gestion de
trésorerie en achetant 10 000 obligations de type B plus un placement de 1 226 500 € dans
le livret, cela est dû à l’excédent qu’on a pu réaliser vu le chiffre d’affaires de T2 qui est
encaissé en T3.

23
➢ Trimestre 4 :
Durant ce trimestre, la décision de ne pas investir a été dans le but de couvrir toutes les
charges et les besoins de financement prévus pendant le dernier trimestre.

Situation finale
Disponibilité 1 889 214,57 €
Obligations type B 10 000
Concours bancaires 0€

24
JUSTIFICATIFS
DES ECARTS

25
 JUSTIFICATIFS DES ECARTS :

L’analyse des écarts et l’un des outils de planification stratégique efficace pour toute
entreprise elle permet de déterminer le décalage entre les objectifs visés et la situation
finale qui est définit sous forme de résultats, pour cela JET CONSTRACTOR a eu
recours à cette stratégie afin d’éviter les risques d’échec lors du processus de prise de
décisions de tous les critères à compter dès l’achat et gestion de stocks de matières
premières à la rentabilité et trésorerie de l’entreprise. Tout était étudier et analyser
minutieusement pour obtenir des parts de marché importante face aux concurrents.

1 Gestion des stocks de matières premières

Au début de la simulation de gestion de
l’entreprise JET CONSTRUCTOR et Gestion des stocks de matières
durant tous les trimestres nous avons fixé
premières
comme objectif la bonne gestion des stocks
25
et heures travail machines, pour une bonne
optimisation de la production. Pour cela, 20
nous avons opté pour des délais fournisseurs
15
de 2mois pou l’achat des matières
premières, plastique et bois, et nous avons 10
garder un stock de sécurité pour compenser 5
les entrées en matières premières
0
nécessaires à notre production. Grace à cette
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
bonne stratégie de gestion des stocks en
matières premières nous avons obtenus une NOTE MOYENNE

note maximale de 20/20 pour tous les

trimestres.

2 Gestion de production
La décision de production dépendait
principalement sur les coefficients de Gestion de production
saisonnalité et la bonne gestion des ateliers 19,8
composés de robots qui déterminent la capacité 19,6
19,4
de production mensuelle avec la meilleure
19,2
combinaison d’exploitation des Heures de 19
travail des machines de Moulage et de finition. 18,8
Durant tous les trimestres on a presque vendu la 18,6
totalité de nos bateaux mais ils nous restaient 18,4
quand même des heures de travail par machine Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
de moulage et finition, malgré cela nous avons NOTE MOYENNE
bien gérer ces ateliers et avons garder une bonne
notoriété en gestion de production.

26
 3 Satisfaction client
Les clients sont rationnels et de plus en plus exigeants, nous avons accorder des délais de paiement
de 3mois et des prix raisonnables pour tous les types de bateaux afin d’attirer plus de clients
potentiels. Notre note dépassait la moyenne pour tous les trimestres.

Satisfaction client
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

NOTE MOYENNE

4 Rentabilité générale et parts de marché

Sur ce marché, la concurrence s'exerce par le prix, la publicité, la force de vente ou le délai de
paiement. Ce sont les représentants qui réalisent les ventes. L’entreprise dispose d’une très
bonne notoriété et investis fortement sur la publicité afin d’accroitre son image de marque et
son positionnement en se focalisant sur 2 axes important qui sont les prix des bateaux et
l’esthétique pour satisfaire pleinement les besoins de la clientèle. Nous sommes leader de ce
marché avec des parts très importantes lors de tous les trimestres. JET CONSTRUCTOR
était surtout rentable lors du deuxième trimestre mais ceci s’explique aussi par la forte
demande durant cette période, cependant nous ne sommes coude à coude avec la moyenne.

Rentabilité générale PART DE MARCHÉ

Trimestre Trimestre
20 4 1
25% 26%
15

10

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Trimestre Trimestre
NOTE MOYENNE 3 2
24% 25%

27
 5 Trésorerie
L’accord de délais de paiement de 3 mois aux clients à eu un impact négatif sur la liquidité de
notre trésorerie ce qui nous a poussé à avoir recours à un emprunt en banque. Les
décaissements et charges relatifs aux achats de matières premières mais non seulement les
charges d’achat de machines de moulage et finitions ainsi que les charges de personnels ont
étés compensé lors du 2eme trimestre ou on a pu réaliser un chiffre d’affaires très important
qui nous a permis d’acheter de nouvelles obligations. En fin la décision de ne pas investir a
été dans le but de couvrir toutes les charges et les besoins de financement.

6 Service ressources humaines

La gestion d’un capital humain impliqué dans l’activité de l’entreprise n’est pas une épreuve
facile à surmonter lors du 2eme trimestre nous avons penser à embaucher 2 cadres
supplémentaires et 4 nouveaux employés par rapport au semestre qui précède avec une
augmentation pertinente des indice salariales afin de motiver le corp administratif a être plus
productive suite à la forte demande et on le sait tous c’est le salaire qui motive afin de
perfectionner les taches à accomplir. Lors de 3eme trimestre nous avons décider de garder le
même personnel mais de réduire l’indice salarial pour minimiser les charges de personnel
pour ensuite licencié 2 cadres et 3 employés lors du dernier trimestre mais en augmentant
l’indice salarial pour que le personnel restant reste encore plus motivé.

Ressources Humaines

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Directeur Cadres Employés

28
 CONCLUSION
1 Les apports :
La matière de simulation de gestion nous a approché du monde réel de la gestion des entreprises et nous a
permis d’acquérir des compétences et connaissances tel que :
❖ Se familiariser avec la gestion d’une entreprise et la prise de décision dans un environnement
concurrentielle.
❖ Permettre un meilleur positionnement à JET CONSTRUCTOR au sein du marché et garantir une
part de marché très importante par rapport aux concurrents.
❖ Satisfaire les besoins des clients par des produits diversifiés et adaptés à leurs attentes.
❖ Mobiliser les connaissances acquises durant le cursus universitaire en matière de gestion de trésorerie,
marketing, management, comptabilité générale et analytique, …
❖ S’adapter au travail d’équipe et construire des réflexions et décisions collectives.

2 Les limites :
Cette expérience porte des difficultés que nous avons vécu lors de ce semestre mais que nous avons pu
surmonté grâce à la bonne communication au sein de l’équipe comme :
❖ La compréhension de la logique du logiciel dans l’évaluation de la fonction administratives.
❖ Des difficultés lors des 2 premiers trimestres dans la détermination des besoins.
❖ L’incompréhension des critères prit par le logiciel dans l’évaluation des résultats et surtout au niveau
de la trésorerie.

3 Les enseignements principaux :

Notre équipe prend un challenge de détenir une part de marché importante et durable dans les 4 trimestres et de
collecter des dividendes qui nous permet d’assurer d’autres investissements.
Donc, la simulation de gestion nous a pousser à :
❖ Analyser plusieurs variantes en même temps pour bien maitriser la situation de l’entreprise.
❖ Mobiliser plusieurs données afin de prendre des décisions pertinentes.
❖ Utiliser des méthodes et des compétences théoriques et techniques.
❖ Investir dans les bons moments et avec les bons moyens.
❖ Maitriser la gestion des stocks et optimiser les ressources.
❖ Répartir les tâches entre les membres d’équipe équitablement et selon les points fort de chacun mais en
coordonnant toutes les décisions ensemble afin de bénéficier des différentes compétences et renforcer nos
lacunes.
Finalement, ce jeu nous a donné l’opportunité de vivre l’expérience d’une entreprise débutante dans la
production des bateaux et comment la gérer et développer cet investissement en exploitant des compétences,
connaissances et techniques. C’est avec un grand plaisir de terminer ce jeu avec la certitude que toutes ces
informations acquises seront durables dans nos carrières.

29

❖ t techniques.