Cas simple de PCI :
La société norvégienne Stavanger-Oïl comprend trois divisions qui sont organisées en centres
de profit. La division Production s’occupe de l’extraction du pétrole brut du secteur d’Oseberg
dans la mer du Nord. La division Transport exploite un oléoduc qui achemine le pétrole depuis
le secteur d’Oseberg jusqu’à la raffinerie de Bergen. La division Raffinage exploite une
raffinerie à Bergen qui transforme le pétrole brut en carburant. (Nous supposons que le
carburant est le seul produit du raffinage qui soit commercialisable et qu’il faut deux barils de
pétrole pour produire un baril de carburant.)
Les charges variables sont supposées proportionnelles à une seule unité d’œuvre dans chaque
division : le baril de pétrole brut extrait par la division Production, le baril de pétrole brut
transporté par la division Transport et le baril de carburant produit par la division Raffinage.
Les coûts fixes unitaires sont calculés par référence aux montants budgétés des productions
annuelles de pétrole brut et de carburant. La comptabilité de Stavanger-Oïl est tenue en euros.
• La division Production peut vendre le pétrole brut à d’autres sociétés opérant dans le secteur
d’Oseberg, au prix de 13 € le baril.
• La division Transport « achète » le pétrole brut à la division Production, le transporte à
Bergen et le « vend » à la division Raffinage. L’oléoduc d’Oseberg à Bergen a une capacité de
transport de 40 000 barils par jour.
• La division Raffinage a travaillé à sa pleine capacité de 30 000 barils de pétrole brut par jour,
en traitant le pétrole extrait par la division Production de Stavanger-Oil (une moyenne de 10
000 barils par jour) et du pétrole acheté à d’autres sociétés (une moyenne de 20 000 barils
par jour au prix de 18 € le baril rendu à la raffinerie).
• La division Raffinage vend sa production de carburant au prix de 52 € le baril.
La figure 1.2 résume les coûts d’unité d’œuvre variables et fixes de chaque division et les prix
de marché du pétrole brut et du carburant. En appliquant successivement les trois méthodes
de fixation des prix de cession interne, calculons les résultats d’exploitation des divisions. Les
méthodes sont appliquées à une série de transactions portant sur 100 barils de pétrole brut
extraits par la division Production (les coûts fixes unitaires ont été calculés pour cette
production de 100 barils) :
• Méthode A : prix de cession interne fixés par référence au marché.
• Méthode B : prix de cession interne égal à 110 % du coût complet de la division, ce coût
étant le cumul du coût du produit à l’entrée de la division et des coûts variables et fixes
spécifiques à la division.
• Méthode C : prix de cession interne négociés.
Les prix de cession interne, calculés selon chacune des méthodes, sont les suivants :
• Méthode A : prix de cession interne fixés par référence au marché
De la division Production à la division Transport : 13 €
De la division Transport à la division Raffinage : 18 €
• Méthode B : prix de cession interne fixés à 110 % du coût complet
De la division Production à la division Transport :
110 % × (2 € + 6 €) = 8,80 €
De la division Transport à la division Raffinage :
110 % × (8,80 € + 1 € + 3 €) = 14,08 €
• Méthode C : prix de cession interne négociés entre les divisions ; ils sont intermédiaires entre
les prix fixés par référence au marché et les prix fixés par référence aux coûts.
De la division Production à la division Transport : 10,00 €
De la division Transport à la division Raffinage : 16,75 €
Le tableau 1.2 présente les résultats d’exploitation des divisions pour 100 barils de pétrole
brut, selon les trois méthodes. Ce qui est une recette pour une division fournisseur est une
charge pour la division cliente. La charge et la recette sont éliminées quand on consolide les
résultats des divisions. Dans cet exemple, le résultat, au niveau de la société Stavanger-Oil, est
identique dans les trois méthodes (700 €). Par contre, au niveau des divisions, les résultats
dépendent de la méthode. Chaque division choisirait la méthode qui la favorise si le seul
critère était de maximiser son propre résultat. Il n’est pas surprenant que les responsables des
divisions soient très attentifs à l’établissement des prix de cession interne.
Le tableau 1.2 montre comment un gâteau de taille fixe (700 €) est partagé entre les divisions,
en fonction du prix de cession retenu. Nous allons voir maintenant que le choix du prix de
cession interne peut avoir une incidence sur les décisions prises dans les divisions, donc sur la
taille du gâteau.
