Management de la qualité,
L’approche processus appliquée à la formation
MOALLA WAJDI
Introduction :
L’objectif de l'application de l'approche processus à la formation constitue l'une des voies les plus
prometteuses pour l'amélioration de l'offre des établissements de formation d'un coté et pour une
identification plus précise et plus ciblée des besoins des entreprises clientes.
Notre démarche consiste à mettre en relief la place accordée à la qualité de la formation dans la pensée
managériale et dans le système des normes ISO, en particulier la norme ISO 10015 consacrée à la
formation. Ensuite nous concentrerons notre attention sur les notions de processus, de procédure et
d'approche processus, notamment leur typologie et leur mise en ouvre.
Nous consacrerons, la dernière partie de cette communication au traitement des divergences qui se
manifestent selon que l'on applique l'approche processus dans un établissement de formation
(fournisseur ou prestataire de service) ou dans une entreprise industrielle/commerciale (client).
1. La formation, un pilier du management des ressources dans le SMQ
1.1 Place de la formation dans le management de la qualité :
Edwards Deming considère que la formation est un levier d’adaptation aux changements qui, dans la
production et son organisation, exigent des compétences toujours nouvelles. Elle est aussi le moyen
privilégié pour diffuser une approche systémique de l’amélioration continue, de la résolution de
(1)
problèmes et de la réduction des variations par le cycle «Plan–Do–Check–Act»
Selon la version 2000 des normes ISO (§ 6.1) l'entreprise doit déterminer et fournir les ressources
nécessaires pour mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en
permanence son efficacité et pour accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences. En
plus elle stipule (§ 6.2) que le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du
produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de
l'expérience.
L'entreprise doit donc déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail
ayant une incidence sur la qualité du produit, pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions
pour satisfaire ces besoins, évaluer l'efficacité des actions entreprises, assurer que les membres de son
personnel ont conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activités et de la manière dont ils
contribuent à la réalisation des objectifs qualité et conserver les enregistrements appropriés concernant
la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience.
1.2 La norme ISO 10015, Management de la qualité – Lignes directrices pour la formation
Le texte considérant la formation comme facteur d’efficacité des entreprises fait son apparition sous
une référence de norme guide ISO 10015.
Les principaux arguments avancés par le groupe de travail en charge du document, approuvés par le
Comité technique responsable de la refonte des normes ISO 9000, à échéance 2003, apparaissent
évidents.
D'abord, un nombre croissant d’organisations conçoivent et mettent en œuvre la formation et
l’éducation permanente dans le cadre d’une démarche stratégique, source potentielle d’avantage
concurrentiel.
En suit, vu l'importance croissante de la formation au niveau international, un rapport technique
n’aurait pas le même impact qu’une norme guide.
Enfin dans la révision des normes ISO 9000, il est décidé que le nombre des documents sera limité à
trois normes de base (ISO 9001 sur les exigences relatives au système de management de la qualité,
ISO 9004 comme guide d’amélioration des performances et ISO 10011 sur l’audit) et que les normes
guides de la série 10000 seront absorbées dans ces normes de base.
L'ISO a entrepris de développer des normes visant à améliorer la qualité de la formation et a publié en
2000 la norme ISO 10015 « Management de la qualité – Lignes directrices pour la formation ». Selon
Brulé, Séchaud (1997) deux facteurs expliquent l’apparition de ce document en matière de la qualité,
d'abord, les exigences des ISO 9000 pour la formation conduisaient à mettre à la disposition des
utilisateurs de ces normes une guidance adéquate. En suite, la reconnaissance de l’importance capitale
des hommes et des femmes dans la compétitivité économique appelait à expliciter un processus
privilégié de la valorisation de leurs compétences à travers la formation.
2. L'approche processus dans le SMQ (version 2000)
2.1 Procédure et processus dans le SMQ
Un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et
à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité.
A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire (figure1) ou un système bénéficiaire,
interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services et
différentes entités.
Ils peuvent en effet être transversaux, ce qui induit des points de rencontre entre les services
appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du
bénéficiaire.
Un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.
Besoins à Besoins
satisfaire Action 1 Action 2 Action 3 satisfaits
Figure 1 : Schéma d'un processus
Un processus est caractérisé par les éléments suivants :
- Identification de ses activités majeures et flux d'activités La norme n'a pas mis en place un
catalogue pré déterminé de processus. Chaque organisme doit détecter ses propres processus en
fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie.
- Identification des processus de support ou de soutien qui recouvrent les ressources humaines,
financières, l'information, le savoir-faire.
- Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)
- Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
- Déclinaison des processus en sous processus
- Etablissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
- Etablissement des critères d'évaluation de ces processus
Par ailleurs, une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre
en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance
de tous les processus-clès de l'organisation.
Six procédures sont exigées par l'ISO afin de gérer les activités relatives à la qualité. Il s'agit de la
maîtrise des documents, de la maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité, de la maîtrise du
produit non conforme, de l'audit, de l’action corrective et de l’action préventive.
2.2 Typologie des processus
- Les processus opérationnels ou de réalisation :
Ils contribuent à la réalisation du produit ou service, de la détection du besoin et attentes des clients à
sa satisfaction.
Ils regroupent les activités dédiées au cycle de vie de produit ou service et englobent donc les activités
suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente,
conception, achats et approvisionnements, production et maîtrise des relations avec le client...
- Les processus de support, de pilotage ou de soutien :
Ils concernent les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel,
formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures. Leur fonction est de contribuer
au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion
des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie...
- Les processus de direction ou de management :
Ils participent et contribuent à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des
objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs entre les deux autres processus (opérationnels et
de soutien). Nous relevons dans cette catégorie les processus suivants : revue de direction, pilotage de
l'amélioration continue, management de la qualité.
2.3 Approche processus
L'approche processus accorde une importance capitale à l'identification du but à atteindre, à la mise au
point des indicateurs de performances et aux moyens humaines (compétences) et matériels efficaces
pour la réalisation des l'objectifs.
Nous pouvons définir l'approche processus comme étant l'utilisation par un organisme d'un système
(Figure 2) de processus pour gérer ses activités.
L’approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi
que l'identification, les interactions et le management de ces processus.
Processus Processus
Sortants
Amont: Entrants Activité Aval:
Produits
Fournisseur Client
Activité Services
Ressources Activité
Procédure
Figure 2 : composants du processus
Les sortants sont les produits ou les résultats attendus, qu'ils soient tangibles ou intangibles (cas des
services) et c'est leur définition qui conditionne les activités à réalisées. Les activités c'est un ensemble
d'activités corrélés ou interactives et qui sont nécessaires pour la réalisation des sortants.
Les procédures font partie de la documentation du système de management de la qualité, mais la
norme incite l'entreprise à définir par elle-même son besoin de description de ses processus. La
documentation est nécessaire pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficace de
se processus, mais elle laisse à l'organisme le soin d'effectuer ses choix en fonction de sa taille, de son
activité, de la complexité des processus et de leurs interactions et de la compétence de son personnel.
Les ressources sont au moins de trois catégories, ressources humaines, matérielles et logistiques. Les
entrants sont souvent le résultat du processus amont.
2.4 La mise en ouvre de l'approche processus
Processus 1
Résultat
Réalisation Processus 2 attendu
Mission de l'organisme
Processus 3
Missions de base
Mission 1
Processus 1
Client
Processus
Mission 2 Management Processus 2
Processus 3
Mission 3
Processus 1 Processus 2 Processus 3
Soutien
Figure 3: Identification des missions et des processus
L'identification de la mission principale de l'organisme permet de :
- lier les processus à la raison d'être de l'entreprise et donc d'établir la politique qualité, les objectifs
visés, le plan d'action, le planning, les pilotes de l'action et les interlocuteurs internes / externes.
- lister les clients par famille / marché, identifier les différents types de produits / services fournis par
l'entreprise pour satisfaire les besoins des clients et définir la mission principale associée à chaque type
de produit / service
A partir des résultats de cette identification il convient de dresser le sociogramme de toutes les parties
prenantes avec lesquelles l'entreprise est en relation et les classer par famille, tracer et qualifier les
relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille, retenir les véritables clients / utilisateurs des
produits et services fournis par l'entreprise, faire la synthèse de tous les produits et les regrouper en
différentes classes.
3. Le processus formation, une approche comparative
Deux situations permettant de traiter la qualité de la formation sur la base de l'approche processus :
- La première concerne le processus formation dans les établissements de formation tel que le cas
des écoles supérieures de technologie (EST) et les établissements de la formation professionnelle
(EFP)
- La seconde concerne le même processus pour les entreprises industrielles ou commerciales.
3.1 La formation comme processus
Le domaine d’application de la norme ISO 10015 recouvre la conception, la mise en œuvre et
l’amélioration des systèmes de formation dont dépend la qualité des produits fournis.
La réalisation de projets de formation se fait par une analyse et une description de ses éléments de son
processus qui sont à maîtriser en quatre grandes étapes :
- Identifier et analyser les besoins de formations ;
- Concevoir et planifier la formation ;
- Pourvoir à la formation
- Évaluer les résultats de la formation.
Chaque étape est décrite, et ses éléments entrants et sortants sont précisés. Cette description présente le
type d’information à enregistrer à son issue. Certains de ces enregistrements (cahier de charges de la
formation, points de contrôle des processus et des résultats, contraintes, moyens pédagogique et
critères de leur sélection) peuvent être combinés pour fournir les bases d’élaboration d’un plan de
formation de l’organisation.
Enfin une démarche est utilisée pour ouvrir les perspectives de l’amélioration permanente.
3.2 Comparaison entre le processus formation dans une EST & un EFP et dans une entreprise
industrielle
Dans ces établissements la formation constitue l'activité principale et les attentes du client sont
focalisées sur ce service. Elle constitue donc un processus de réalisation pour les deux, avec des
différences en matière de recrutement, de la nature des clients et des méthodes de formation…
Dans une EST le processus formation peut être éclaté en trois processus (Figure 4 ) :Processus de
préparation du cycle de formation, processus de recrutement des étudiants et processus de formation.
Contrat (nb Préparer le
étudiants, cycle de
programme, formation Diplômes, avis,
moyens) Données pour
traçabilité
la formation
notes
Données de recrutement
Etudiants
diplômés
Dossiers de Recruter Liste des admis Former les
candidature Etudiants
les Candidats admis étudiants exclus
étudiants
candidats
Candidats refusés
ou démissionnaires
Sources : DURET 2001 Figure 4: Exemple de processus généraux appliqués à un établissement de formation
Le processus de recrutement (Figure 5) peut à son tour se décliner en processus de présélection,
processus de sélection et processus d'inscription.
Paramètres de Paramètres de Paramètres
présélection sélection d'inscription
Dossiers de Candidats
candidature Notes de dossiers refusés
Présélectionner Liste des candidats
Candidats
convoqués
Sélectionner
Candidats Candidats
présélectionnés Candidats sur liste admis
principale et liste Liste des
d'attente admis
Inscrire Candidats
non admis
Source : DURET 2001 Figure 5: Exemple de processus de recrutement dans un établissement de formation
Dans le cadre d'un projet de certification d'un EFP, quatre axes prioritaires de la politique qualité sont
identifiés :
1.Écoute et Satisfaction Client stagiaire).
2. La satisfaction du personnel et l'organisation interne
3. Écoute et Satisfaction entreprise
4. Répondre aux attentes de la direction
Une analyse des processus a permis de dégager une cartographie (Figure 6) mettant en évidence
deux grands processus :
- Le processus "formation" dont les entrées sont des candidats et les sorties sont des lauréats
- Le processus "services aux entreprises" orienté vers la prospection des besoins des entreprises
en matière de formations
Mesurer, analyser et améliorer en continue le système
C Formation L
A A
N Informer et sélectionner les U
Insérer et suivre
D candidats les lauréats R
I É
Réaliser
D Informer et Prospecter A
la formation
A les auditeurs T
T
Formation Initiale
E Gérer les stagiaires/ Auditeurs Cours du Soir E
n n
T Services aux entreprises T
R R
E Prospecter, Preparer E
P valider les l’action Réaliser l’action Finaliser l’action P
R besoins clients R
I I
S S
E Piloter le Gérer les ressources Communiquer Gérer les ressources E
système humaines Écouter les matérielles
clients
Figure 6 : Cartographie des Processus dans un établissement de formation professionnelle
En outre l'analyse du processus « Prospecter, identifier et valider les besoins clients » (tableau 1) a
permis d'identifier les acteurs, les entrées, les sorties, les étapes et la méthodologie.
Acteurs Données d’Entrée Étapes du Données de Sortie Méthodes &
Processus Critères
Direction centrale, Potentiel du marché Définir les Étude de marché Guide
régionale local objectifs Plan marketing d‘élaboration du
Directeur EFP Orientation direction commerciaux Objectifs fixés et connus plan marketing
Responsable FC générale et régionale Contrat programme
Responsable FC Fichiers prospects Identifier les Fichiers prospects à jour Démarchage
Formateurs Répertoire des entreprises Répertoire des entreprises client Gestion du
entreprises cibles à jour fichier client
Fiche entreprise
Responsable FC Historique de Définir le Identification des besoins Guide
Formateurs l’entreprise besoin prospects méthodologique
Besoin d’une Répondre à Présentation des activités de l’ingénieur
ingénierie une demande du centre conseil en
Demande exprimée Rapport de Diagnostic formation
par le client Fiche de visite
Fiche technique identifiée
Dossier de l’action ouvert
Tableau 1 : Analyse du processus "prospecter, identifier et valider les besoins clients"
Dans une entreprise industrielle/commerciale la formation fait partie du processus de
soutien dans le cadre du management des ressources. La formation peut être dispensée en
interne par les cadres de l'entreprise ou sous traitée auprès d'un organisme de formation. Dans
les deux cas, il doit :
- Identifier (identifier le besoin en formation en fonction des besoins de réalisation du
produit ou préparation du service)
- Analyser et décliner en sous processus.
Dans le présent travail nous avons essai de relever (tableau 2) les principales différences
touchant le processus formation dans des établissements de formation à caractère universitaire
ou professionnel d'un coté et les entreprises industrielles/commerciales de l'autre.
formation Entreprise industrielle et/ou Etablissement de formation
commerciale
Nature/type Processus de soutien Processus de réalisation
Entrant Ouvriers récemment recrutés Fiche technique du module de formation
Les résultats des entretiens individuels. Liste et dossiers des candidats/participants
Tableau de bord qualité Supports pédagogiques et logistiques
Candidats/participants /clients
Activité Identification des besoins en formation Mise en ouvre des équipements pédagogiques
Recherche des organismes de formation Analyse des dossiers des participants
Négociation des programmes Accueil des participants et identification de leurs
Programmation et suivi des formations attentes
(participants, dates et lieux…) Présentation, discussion et réalisation du programme de
formation (Formation)
Evaluation et clôture de l'action de formation
La restitution des équipements pédagogiques
Sortant / Diminution du taux des non Satisfaction des participants
Résultats conformités. Objectifs pédagogiques atteints
attendus Amélioration de la productivité Satisfaction de l'entreprise/ client
Evaluation des formateurs
Ressources Responsable des ressources humaines Formateurs
Responsable formation Matériel pédagogique
Formateurs internes Support logistique (salles, personnel autre que les
formateurs…)
Processus Management des ressources (pour les Processus prospection
amant/en entrée besoins des autres processus) Processus administratif
Processus logistique
Processus Management des ressources (pour
aval/ en sortie les besoins des autres processus) Processus administratif
Processus évaluation de la formation par
l'entreprise/ client
Processus amélioration
Conclusion :
Nous pouvons relever deux remarques principales :
- La première concerne le processus formation qui change de nature en passant d'un
établissement de formation à un établissement commercial ou de production. Dans le
premier cas, il est considéré comme un processus de réalisation mais dans le deuxième il
est un processus de soutien.
- La deuxième remarque, concerne la grande flexibilité offerte par la norme quant au
contenu du processus formation. En fait l'approche processus permet à chaque organisme
qu'il soit client ou fournisseur d'identifier le processus en fonction de sa taille, son activité
et d'une manière générale en fonction de ses propres besoins.
