Année 2015-2016

« Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion »

La transformation digitale

Mémoire de Master 1

-
Crédit Agricole
Le Mans Espace Professionnel
72 000 Le Mans

Maître de stage : Monsieur LOUVARD, Directeur de l’Espace

Professionnel Enseignant-conseil : Monsieur JOLIVET

COLLET Mathieu Management des PME-PMI

Confidentialité

Ce mémoire de stage est confidentiel

2
Remerciements

En préambule de ce mémoire, je souhaite adresser mes plus sincères remerciements aux

personnes qui ont mis tout en œuvre pour que mon stage se déroule dans les meilleures
conditions possibles.

Tout d’abord, je tiens à remercier tout particulièrement mon tuteur Monsieur Louvard, Directeur
de l’Espace Professionnel du Mans, pour s’être montré disponible et à l’écoute tout au long de
mon stage, pour m’avoir permis de visiter différentes unités au sein du Crédit Agricole Anjou
Maine et pour son implication dans mon mémoire de stage.

Je souhaite également remercier les responsables des différents services pour m’avoir accueilli et
fait découvrir leur fonctionnement ainsi que pour les réponses qu’ils ont pu m’apporter dans le
cadre de mes recherches.

J’accorde également une attention particulière à toute l’équipe de l’agence pour m’avoir intégré
rapidement et fait découvrir le métier de conseiller professionnel en me faisant participer à des
entretiens en binôme ainsi qu’au suivi de dossiers de financement. Je les remercie aussi pour
leurs conseils dans la construction de ce mémoire.

Je n’oublie pas mon professeur référent, Monsieur Jolivet, pour son soutien et ses conseils tout
au long de mon stage.

3
Sommaire

Remerciements...........................................................................................................................3

Sommaire....................................................................................................................................4

Présentation de l’entreprise......................................................................................................5

Introduction................................................................................................................................7

Partie I : les enjeux d’une stratégie multicanale pour le Crédit Agricole Anjou Maine.....8

I. Le digital externe : améliorer le parcours client..................................................................................8

II. Le digital interne : l’automatisation des processus............................................................................19

Partie II : Les clés d’une stratégie multicanale réussie........................................................29

I. Une culture de la relation à distance.................................................................................................29

II. Le capital humain comme facteur clé de réussite.............................................................................30

Conclusion................................................................................................................................48

Lexique......................................................................................................................................49

Annexes.....................................................................................................................................50

Bibliographie............................................................................................................................61

Tables des matières..................................................................................................................63

4
 Présentation de l’entreprise

Le groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec 8,4 millions de
clients et 17 696 collaborateurs, est une multinationale panafricaine.

Présent dans 25 pays, le Groupe se donne pour priorité la proximité avec ses clients et les met au cœur
de sa stratégie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts d’innovation continus. En
plus de l’activité bancaire, le Groupe opère, à travers des filiales spécialisées, dans tous les métiers
financiers : assurance, crédit immobilier, crédit à la consommation, leasing, gestion d’actifs,
intermédiation boursière, conseil, location longue durée, factoring…
Doté d’une assise financière solide, d’un capital de savoir-faire diversifié et d’outils d’expertise
modernes, le Groupe a réussi à se hisser en leader national incontesté des crédits à l’économie et des
crédits à la consommation, des activités de corporate banking et de banque d’investissement, de la
gestion d’actifs et des métiers de la bourse, du leasing et de la bancassurance.
Attijariwafa bank est basé au Maroc et opère dans 24 pays : en Afrique (Tunisie, Sénégal, Burkina-
Faso, Guinée Bissau, Mali, Mauritanie, Côte-d’Ivoire, Congo, Gabon, Cameroun, Togo, Niger et Egypte)
et en Europe (Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne) à travers des filiales bancaires
contrôlées majoritairement par la banque à Dubaï, Riyadh, Londres, Shanghaï et Tripoli à travers des
bureaux de représentation.

Un Groupe citoyen

Le Groupe Attijariwafa bank a choisi cinq valeurs fortes, synonyme de cohésion pour fédérer
ses 17 696  salariés : leadership, engagement, solidarité, éthique, citoyenneté.
Des valeurs que l’on retrouve également dans les engagements forts dans la société au travers des
actions citoyennes de sa Fondation. Ainsi en conciliant rentabilité et progrès social, notre engagement
renforce l’intégration du principe de responsabilité sociétale par tous les métiers du Groupe.
Un Groupe de référence en Afrique

 Le Groupe conforte son développement à l’international, notamment sa plate forme de

développement de l’Afrique de l’ouest avec désormais une présence dans quatre des huit pays de
l’Afrique de l’Ouest, grâce au rachat en 2009 des filiales du Crédit Agricole. Ces acquisitions conjuguées
à la forte croissance enregistrée dans la banque de détail en Tunisie permettent au Groupe de se
positionner comme un acteur de référence en Afrique.

5
  Acteur de référence en Tunisie
Attijari bank Tunisie, forte de ses 1 645 collaborateurs et de son réseau de 185 agences, poursuit sa
conquête du marché bancaire tunisien. Le Produit Net Bancaire (PNB consolidé) enregistre une hausse
de 14% entre septembre 2011 et septembre 2012 à 845 millions de DH avec des dépôts de 19,65
milliards de DH (en hausse de 8%) et des crédits de 17,98 milliards de DH (en hausse de 7%).

 En Europe

La filiale européenne Attijariwafa bank Europe, poursuit le développement de ses activités sur
l’ensemble des pays où le Groupe est présent et continue d'enrichir son réseau d'agences bancaires
totalisant aujourd'hui près de 60 points de vente.

Le déploiement du réseau et l'enrichissement des activités de la filiale poursuit un double objectif :

contribuer d'une part, à imposer le Groupe comme partenaire privilégié des communautés marocaines
et tunisiennes résidant en Europe et d'autre part, à accompagner les échanges commerciaux entre
entreprises européennes et entreprises nord et ouest africaines. Le Groupe entend ainsi participer à
l’accroissement des échanges régionaux et à la dynamisation de la coopération économique au sein de
l’espace euro-africain.

  Nos filiales au Maroc

o Wafa Assurance dans la bancassurance

o Wafasalaf dans le crédit à la consommation
o Wafa Immobilier dans le crédit immobilier
o Wafacash dans le transfert de fonds
o Wafabail dans le crédit-bail mobilier
o Wafa LLD dans la location longue durée
o Attijari Factoring Maroc dans le Factoring

  Nos filiales à l’étranger

o CBAO Groupe Attijariwafa bank au Sénégal

o Crédit du Sénégal au Sénégal
o SIB en Côte d’Ivoire
o BIM au Mali
o UGB au Gabon
o Crédit du Congo au Congo
o SCB au Cameroun
o Attijari bank en Tunisie
o Attijari bank en Mauritanie
o Attijariwafa bank Europe en France, Belgique, Espagne, Allemagne, Pays-Bas et
Italie

6
Introduction

Depuis la crise financière de 2009, le secteur bancaire peine à retrouver une rentabilité stable.
Cette période a en effet permis d’alerter l’opinion publique et les autorités chargées de la stabilité
financière sur la mauvaise gestion des liquidités des banques et sur leur incapacité à trouver de
nouvelles sources de revenus. Et ce n’est pas tout. La crise a aussi mis en lumière le manque
d’information des banques sur leurs bilans, faisant subir d’importantes pertes aux actionnaires et
aux créanciers. Ces différents éléments ont donc renforcé les contraintes réglementaires dans le
secteur bancaire. A cet effet, Bâle III 5 exige un renforcement des fonds propres des banques et
prévoit d’ici 2018 l’introduction d’un nouveau ratio financier limitant le niveau d’endettement
maximal. D’une façon générale, ces réglementations ont pour but de diminuer les risques
d’endettement des banques.

Outre l’aspect réglementaire, les banques sont aussi confrontées à un niveau historiquement bas
des taux d’intérêts limitant leur marge de manœuvre. Dans un contexte actuel d’inflation
inexistante, la Banque Centrale présidée par Mr Abdellatif Jaouhari mène une politique
monétaire de taux relativement bas pour relancer la croissance en incitant la consommation et
l’investissement. Conséquence, cela pèse aussi sur la rentabilité des banques.

Parallèlement aux contraintes réglementaires et économiques, les banques sont aussi confrontées
à de nouveaux défis comme la transformation digitale du secteur bancaire. Le digital envahit
notre société à un rythme accéléré, les canaux numériques et les usages ne cessent de s’accroître.
La digitalisation transforme la relation client, ce qui amène les banques à revoir leur modèle de
distribution mais aussi leur modèle économique puisque cela a aussi des conséquences sur leurs
processus opérationnels et sur leurs modes de fonctionnement en interne.

Ce mémoire a pour but de démontrer que le multicanal est un enjeu majeur pour les banques et
notamment Attijariwafa bank si elles ne veulent pas disparaître. Nous nous plongerons ainsi
dans la stratégie multicanale d’Attijariwafa bank , nous verrons ses pistes d’actions, ses objectifs
et le déploiement de cette stratégie vers l’ensemble des collaborateurs du réseau.

Par ailleurs, une de mes missions de mon Projet de fin d’etude fut de répondre à la sous-
utilisation des usages du multicanal à l’Espace Professionnel. Je me suis ainsi posé la question
suivante :

Comment améliorer les usages du multicanal à l’Espace Professionnel ?

Pour répondre à cette problématique, nous aborderons, dans une première partie les enjeux d’une
transformation digitale et, dans une seconde, nous verrons les leviers de succès d’une stratégie
multicanale.

5
La réforme dite de « Bâle III » est une réponse du Comité de Bâle à la crise financière

7
Partie I : les enjeux d’une stratégie multicanale pour Attijariwafa
bank

Dans cette première partie, nous chercherons à comprendre les enjeux qui incitent les
organisations et notamment les banques à opter pour une transformation digitale7. La
transformation digitale, ce n’est pas uniquement la mise en place d’un site web, d’une
application mobile ou de comptes sur les médias sociaux, mais plus globalement, c’est
l’élaboration d’une stratégie visant à révolutionner le fonctionnement de l’entreprise. En d’autres
termes, cela va se caractériser par la numérisation de l’ensemble du business modèle8.

Cette transformation va donc impacter l’entreprise à deux niveaux. D’une part, le digital externe
fait évoluer la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients. D’autre part, le digital
interne se caractérise par la mise en place de processus organisationnels au travers l’utilisation
des nouvelles technologies. C’est pourquoi, nous verrons les enjeux du digital sous deux angles
qui seront respectivement, le digital externe et le digital interne. Parallèlement, nous ferons le
lien avec la stratégie multicanale déployée par Attijariwafa bank.

I. Le digital externe : améliorer le parcours client

Avant d’évoquer la transformation du digital dans le secteur bancaire, nous allons prendre du
recul et nous intéresser aux effets du numérique sur les organisations.

1. L’impact de la digitalisation sur les organisations

a) Une évolution des attentes des clients

D’une façon générale, la relation entre les entreprises et leurs clients connait depuis quelques
années des modifications profondes et durables9. Les évolutions technologiques et sociétales ont,
en effet, bouleversé cette relation aussi bien que le digital est devenu un enjeu prioritaire et
stratégique pour les entreprises. Ces dernières doivent s’adapter aux changements
comportementaux des individus afin de les satisfaire : « Obligées de faire évoluer leurs modèles pour faire
face aux nouvelles attentes de leurs clients et ne pas se faire doubler sur leur créneau par d’autres entreprises non
bancaires, les banques marocaines ont pris les devants en ce qui concerne la digitalisation de leurs prestations»10.

7
Transformation digitale ou numérique : processus par laquelle l’entreprise intègre le numérique ses processus, sa
stratégie et son organisation
8
Cf. Lexique page 49
9
Les Echos : Cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce au digital (2015)
10
Citation de Economie & Finances by M'hammed rahal

8
Attirer, satisfaire, fidéliser sont des termes majeurs utilisés pour décrire une relation client
réussie. Il faut toutefois connaitre et comprendre les attentes des individus qui ne cessent
d’évoluer afin de s’adapter et leur proposer des solutions qui puissent les satisfaire.

L’apparition du numérique a révolutionné leurs modes de vie : en moyenne pour l’année 2014,
les marocains possèdent 4.6 objets connectés 11 par personne et vont sur internet 20 heures par
semaine, ce qui de fait, influent significativement sur leurs comportements d’achats. En effet, 74
% des personnes possèdent un mobile qu’ils utilisent pour rechercher un produit sur internet et
26 % l’utilisent pour l’acheter. Ces chiffres ont probablement augmenté dans la mesure où
l’utilisation des nouveaux appareils électroniques s’est généralisée à une vitesse exponentielle.

L’arrivée du numérique dans la vie des ménages est devenu un nouveau défi auquel sont
confrontées les grandes organisations. Elles doivent désormais orienter leur plan stratégique sur
un modèle digital. Cela signifie qu’elles ont tout intérêt à prévoir des stratégies digitales
permettant de ne pas louper le virage du numérique et ainsi éviter leur disparition. « La stratégie
est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de
l’allocation des ressources nécessaire à leur atteinte11 ». On distingue deux niveaux décisions
stratégiques :
 La stratégie globale (Corporate Stratégy) a pour but d’assurer la pérennité de
l’entreprise en choisissant les domaines d’activités où elle souhaite s’engager.
 La stratégie par domaine d’activité (Business Stratégy) permet de déterminer les
facteurs clés pour réussir sur un marché. C’est à ce niveau de décision que l’entreprise
décide ou non d’adapter son modèle économique aux nouvelles attentes du marché en
proposant notamment une stratégie multicanale.

11
Alfred D. CHANDLER (1962)

9
La transformation numérique repose sur une stratégie ayant une vision claire sur l’avenir et une
impulsion forte de la part de la direction afin de mobiliser l’ensemble des collaborateurs.

b) Le multicanal : la base d’une stratégie digitale

A l’ère du numérique, les outils pour faciliter l’achat, la communication ou bien encore l’accès
aux informations sont de plus en plus présents dans notre quotidien. Les consommateurs sont
multi équipés avec les smartphones et tablettes qui les accompagnent tout au long du processus
d’achat. Ils repèrent un produit en ligne, se renseignent et comparent avec d’autres sites internet
avant de passer à l’acte d’achat. Pour adapter son offre au format numérique, les entreprises
optent pour des stratégies marketing telles que le multicanal, le cross-canal ou bien encore
l’omnicanal. Dans le jargon du marketing, un canal est une interface qui peut être physique ou
virtuelle par laquelle le client va réaliser un acte d’achat. Développer une stratégie multicanale
aura donc pour enjeu de créer de nouvelles interfaces en vue de multiplier les ventes. Les
organisations ont ainsi ajouté à leurs points de contact historique (boutique et catalogue) des
canaux de ventes virtuelles (site internet, application). Elles doivent, cependant, mettre de la
cohérence dans leurs offres commerciales car celle-ci sont désormais disponibles sur chaque
canal.

En effet, d’après Thomas Papadopoulos12, associé en charge des activités de conseil digital de
Weave, si le multicanal avait d’abord porté ses fruits en générant des revenus additionnels, il ne
permettait pas de bénéficier d’une complémentarité entre ces différents canaux. Pour cause, d’un
canal à un autre la communication et l’offre étaient différentes ce qui avait obligé les
distributeurs à créer des passerelles intelligentes afin de proposer un parcours client cohérent. Le
parcours client, c’est l’ensemble des étapes réelles ou probables par lesquelles passe le client tout
au long de sa relation avec une marque durant son expérience d’achat, d’usage ou son expérience
relationnelle16.

La stratégie multicanale permet d’améliorer la rentabilité de l’organisation par sa présence sur

chaque canal et ainsi répondre aux attentes des clients. De plus, cette stratégie est une réponse
aux pure players (entreprises œuvrant uniquement sur internet) puisqu’elle permet aux
organisations de se repositionner en véhiculant une culture, une image d’entreprise moderne
présente sur les nouveaux canaux de communication. Diffuser une culture digitale, c’est d’abord
comprendre et approfondir les mécanismes qui régissent des relations commerciales. Pour cela,
les entreprises doivent s’appuyer sur un marketing moderne en vue de connaitre les habitudes de
chaque client et ainsi optimiser son parcours sur les différents canaux.

15
Pointe de vente : avis d’expert : les enjeux d’une stratégie multicanale(2010)
16
Définition de STRATELLO : société qui accompagne les entreprises dans leur transformation digitale
10
L’étude marketing 202017 menée auprès de plus de 10 000 cadres marketing à travers le monde
le souligne « les entreprises sur-performantes excellent dans leur capacité à exploiter leur
connaissance du client, à communiquer sur les valeurs qui incarnent leurs marques, et à proposer
une expérience client particulièrement riche ».

c) Le digital dans les entreprises du CAC40

AXA, Groupe international français spécialisé dans l’assurance et dans la gestion d’actif, figure
parmi la meilleure entreprise en matière de transformation digitale 18. En allouant un budget de
450 millions d’euros pour cette stratégie, AXA insiste sur le fait qu’une transformation digitale
passe avant tout par une transformation culturelle de l’entreprise. De son côté, Orange a opté
pour une stratégie cross-canal qui vise à intégrer tous les différents canaux dans le parcours du
client pour fluidifier au maximum son expérience 19. Pour cela, l’opérateur diversifie ses canaux
afin d’être plus proche de sa clientèle. L’objectif étant que le client puisse avoir l’information « à
n’importe quel moment et n’importe où ».

Malgré une progression dans la prise en compte des enjeux du digital, près de deux tiers des
entreprises du CAC 40 peinent à adapter le numérique à leur business modèle. Chaque entreprise
doit elle-même tirer parti du numérique en fonction de sa propre activité. Afin de développer le
digital dans ces entreprises, des Chief Digital Officer (Directeur de stratégie digitale) sont
nommés pour définir et mettre en œuvre la numérisation de leur activité.

2. Les effets du digital sur le secteur bancaire

Après avoir évoqué l’impact de la transformation digitale sur les organisations, nous allons
maintenant nous intéresser de plus près à celle-ci dans le secteur bancaire.

a) L’impact du digital sur la conformité bancaire et ses risques

La notion de conformité bancaire est un concept qui réunit tout un ensemble d’obligation pour
la banque. Elle doit donc veiller au respect en permanence des différentes règles en vigueur telles
que :
 Les dispositions réglementaires et législatives propres aux banques
 Les normes, les usages ainsi que la déontologie professionnelle
 Les codes d’éthique, les codes de conduite et les procédures internes.

17
Harvard Business Review magazine
18
FrenchWeb : Le CAC 40 numérique: où en sont les grands groupes Français ? (2015)
19
Les Echos : Cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce au digital (2015)
11
Les Fintechs20 se sur concentrent sur des marchés de niches alors que les GAFA21 utilisent leur
image de marque et leur puissance technologique pour s’insérer sur des marchés comme ceux
des paiements mobiles ou l’exploitation des données (BIG DATA)22.

Les Fintechs se positionnent sur des maillons spécifiques de la chaine de valeur du secteur
financier : moyen de paiement, transfert d’argent, échange de devises, crédit aux particuliers et
aux entreprises etc. Cette stratégie de concentration permet d’éviter la concurrence directe avec
les banques traditionnelles mais leurs arrivées fait accroitre la pression concurrentielle du marché
bancaire23. Aujourd’hui, ils se placent comme intermédiaire entre les banques et les clients mais
il subsiste le risque de voir ces nouveaux entrants prendre le contrôle de la relation centrale.

La puissance technologique des GAFA leur permet d’avoir une grande maîtrise dans
l’exploitation des données. Par exemple, Google peut analyser, tracer et bientôt anticiper le
parcours d’achat d’un consommateur sur internet. Cette connaissance optimale du client pourrait
ainsi permettre à Google de proposer un crédit auto à un internaute qui vient d’effectuer une
recherche sur l’achat d’un véhicule dans son moteur de recherche. De même, grâce à un
marketing prédictif analysant de faibles signaux émis par les utilisateurs de Facebook, ce dernier
sera aussi en mesure de proposer un crédit à la consommation avant même d’avoir déménagé.
Enfin, Amazon, géant du e-commerce commence à expérimenter des prêts aux PME sur le
marché européen.

Les Fintechs et les GAFA pourraient donc à l’avenir faire diminuer les résultats des banques
traditionnels. C’est ce que démontre le cabinet McKinsey24, « les banques de détail pourraient
perdre l’équivalent de 30 à 35 % de leurs résultats opérationnels ».

20
Cf. Lexique page 49
21
Cf. Lexique page 49
22
Cf. Lexique page 49
23
Groupe Xerfi : les Fintechs, nouveaux entrants dans la banque et la finance (2015)
24
Mc Kinsey : Accélérer la mutation numérique des entreprises page 51 (septembre 2014)
12
 b) Le multicanal : une révolution dans le modèle de distribution
des banques

Auparavant, les banques proposaient encore un modèle unique de distribution fondé sur un
maillage territoriale par l’intermédiaire d’un réseau d’agences traditionnelles. Cette conception
n’est plus viable pour des raisons de coût mais surtout parce qu’elle ne correspond plus aux
attentes des consommateurs.

Depuis quelques années, les attentes des consommateurs ont évolué et ce, quel que soit le secteur
d’activité concerné. C’est donc le cas du secteur bancaire. Les consommateurs multi-équipés
sont devenus plus impatients et plus exigeants que par le passé. Les nouvelles technologies
permettent un accès rapide à l’information et cela répond à cette génération qui veut « tout, tout
de suite ». Ils attendent désormais d’avantage d’interactions, une continuité des services et une
plus grande simplicité à l’accès aux services bancaires. En effet, plus de un marocain sur trois
consultent leurs comptes bancaires sur internet, plus de la moitié réalise des virements en ligne et
un tiers utilisent la toile pour s’informer sur les produits et services 25. Les clients en ligne ont 5 à
7 fois plus d’interactions que les clients n’utilisant que leur agence. 26 Le fait d’être multi-équipé
facilite la connexion permanente. De plus, grâce aux différentes interfaces misent à leur
disposition, les clients deviennent de plus en plus autonome.

En ce qui concerne la simplicité d’utilisation, une étude américaine 27 datant de 2010 réalisée
auprès de 6 000 consommateurs conclue que les banques et les assurances arrivent en dernières
positions des offres qui sont perçues comme complexes voir même opaques. Les clients
souhaitent bénéficier de services adaptés et simples d’utilisation. Ils sont donc prêts à renoncer à
leurs agences de proximité pour réaliser des opérations de faibles valeurs ajoutées. Ils préfèrent
utiliser leur mobile, leur tablette, leur ordinateur ou les automates bancaires. Parmi les opérations
courantes les plus utilisées par cette désintermédiation, nous retrouvons le retrait d’espèces, la
consultation de solde, la remise de chèques, ou bien encore les virements. De même, à l’heure où
tout est disponible sur internet, il parait difficilement envisageable que les clients se plient aux
horaires d’ouverture d’agence pour de simples opérations courantes.

L’addition de ces deux paramètres, accès en permanence et simplicité, auquel on ajoute la

menace des nouveaux entrants a donc obligé les banques de détail à revoir leur modèle de
distribution. Par conséquent, l’un des enjeux de la transformation digitale des banques et de
passer du monocanal au multicanal (agence, mobile, tablette, ordinateur).

25
Observatoire 2015 de l’opinion sur l’image des banques (diapo 9)
26
Finalta digital & multicanal benchmark (Juin 2013)
27
Global brand simplicity index (2014)
13
 c) Les réponses stratégiques d’Attijariwafa bank

Après avoir énoncé les enjeux du multicanal pour les banques, nous allons à présent voir
comment Attijariwafa bank compte adapter son business-model au digital.

c- 1 Attijariwafa bank

Pour atteindre ses objectifs à moyen long terme prévus dans son plan d’entreprise, Attijariwafa
Bank met en place des groupes de travail composés de membres de la direction. Des
compétences individuelles au service du collectif chargées de développer des idées et des
concepts novateur en proposant des pistes d’actions.

Accélérer la transformation digitale d’Attijariwafa bank a augmenter sa capacité à innover afin

d’offrir la meilleur expérience aux clients, telles sont les missions confiées au P o l e m u l t i
c a n a l « Digital et innovation » piloté par Mohammed boustani, Directeur entité multicanale en
charge du pôle développement client et innovation, le Groupe est persuadé qu’il faut renforcer
les investissements sur le digital et l’innovation mais aussi être plus « agile » dans la mise en
œuvre de ses stratégies29. En effet, le processus d’élaboration et de validation d’un nouveau
produit peut prendre jusqu’à deux ans, l’objectif serait de tendre vers un délai de six mois. De ce
fait, le Groupe 3 a défini trois axes d’orientations sur le plan d’entreprise à moyen terme.

Premièrement, il s’agit de fluidifier davantage le parcours clients en créant à nouveau des

groupes de projet réunissant des compétences nécessaire (informatique, commercial, juridique).
Ces groupes sont chargés d’optimiser le parcours client sur un thème en particulier. Les Caisses
Ile de France et Franche Compté se sont penchées sur l’entrée en relation des clients et sur le
crédit habitat. Deuxièmement, CASA compte disposer d’un système de gouvernance afin de
capter rapidement les idées innovantes. Pour cela, le Groupe Crédit Agricole souhaite se
rapprocher avec des start-up et notamment des Fintechs. Enfin, la troisième piste d’amélioration
s’articule autour de l’intelligence des données qui permettrait d’améliorer la connaissance des
clients, la gestion des risques et donc l’efficacité commerciale.

28
Cf. Lexique page 49
29
Crédit Agricole Magasine – hors série n°1 –PMT GROUPE – mars 2016

14
 c-2 Attijariwafa Bank réseau meknes

De son côté, Attijariwafa Bank réseau meknes a rassemblé le 5 juin 2015 tous les salariés et
administrateurs pour le lancement du nouveau projet énergie 20/20 qui porte les ambitions de la
direction Régionale. Ce projet nommé « énergie 20/20 » a une vision sur du court, moyen et long
terme en vue d’appréhender les grandes transformations. Ce projet se distingue également au
travers de quatre dimensions référentes : l’utilité pour les clients sociétaires, l’action et le
développement sur le territoire, l’expertise et le comportement des femmes et des hommes, la
compétitivité et l’agilité30.

C’est dans le cadre de ce projet énergie 20/20, que le Attijariwafa Bank souhaite réussir sa
transformation digitale en proposant, d’une part, un modèle de distribution « 100 % multicanale
» et, d’autre part, en répondant au défi de la dématérialisation par l’objectif « 0 papier 100 %
numérique ».

d) La composition multicanale au groupe Attijariwafa Bank

Mr mohammed boustani occupe les fonctions de directeur de la stratégie multicanale. Selon lui,
les enjeux du multicanal restent les mêmes : accompagner et anticiper les évolutions
technologiques et sociétales et réduire les coûts par le biais de la dématérialisation (voir partie 2 :
le digital interne). En parallèle, le service multicanale, continue à innover ses différentes
interfaces avec lesquelles elle communique à distance ainsi que les outils et les processus mis en
place dans le cadre du projet énergie 20/20.

L’application « Attijarinet »31 a été créée pour répondre à une demande de plus en plus
connectée aux nouvelles technologies. Ces clients peuvent ainsi consulter leur solde de compte,
faire des virements, réaliser des simulations de crédit à tout moment à partir de leur mobile. Ces
fonctionnalités sont aussi présentes sur l’espace en ligne . De plus, pour répondre à la
problématique des horaires d’agences, voir même des flux clients importants dans celles-ci,
Attijariwafa Bank a créé l’Agence Multimédia. Ce centre d’appel situé à meknes reçoit
toutes les communications téléphoniques de la Région et permet ainsi aux clients d’éviter de se
déplacer en agence.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, il ne suffit pas de disposer de différents canaux
d’interaction pour satisfaire les clients. Chaque client va, en effet, retenir sa propre expérience,
son propre parcours. Il est donc nécessaire de prévoir une cohérence et une fluidité entre les
différents canaux. Nous pouvons noter que les clients ayant abandonné la souscription

31
Cf. annexe n°2 page 51 : l’application attijarinet
15
d’un produit ou la simulation d’un crédit à partir de leur mobile, tablette ou ordinateur sont
automatiquement rappelés par l’agence multimédia. Cela démontre une complémentarité entre
les canaux où l’humain peut tracer et ainsi accompagner le client dans son parcours.

Enfin, l’agence meknes hassan 2 qui se situe à mi- chemin entre une banque de proximité et une
banque en ligne, puisqu’elle propose à ses clients un format 100 % à distance. A l’inverse des
banques en ligne, chaque client est suivi par un conseiller, ce qui apporte une valeur ajoutée à la
relation. L’autre différence avec les pures players, c’est la possibilité pour les de disposer de
l’ensemble des offres proposées par le réseau de proximité à une tarification identique. La
création de cette e- agence répond à l’attirance des clients vers les banques en ligne. En effet,
l’émergence des banques en lignes à freiner la fréquentation des agences.

En 2016, trois DAV33 sur dix sont ouvert dans une banque en ligne 34. Cette nouvelle option
s’offrant aux clients permet de réduire le risque de départ vers les banques en ligne. Avec cette
nouvelle agence, Attijariwafa Bank propose une alternative dans le modèle de distribution dont
le point central reste les agences.

D’autres objectifs sont prévus dans le plan stratégique à horizon cinq ans, nous les évoquerons
dans la seconde partie intitulée le digital interne.

32
Source : entretien avec mohammed boustani , directeur de la stratégie multicanale du CA Anjou Maine le 13/04/2016
33
Cf. Lexique page 49
34
Mc Kinsey : Accélérer la mutation numérique des entreprises page 46 (septembre 2014)

16
 e) Les limites d’un modèle de distribution totalement digitalisé

Lorsque nous évoquons un modèle de distribution entièrement digitalisé, cela signifie que l’on
supprime les points de contacts physiques en l’occurrence, les agences de proximité. Le multi-
équipement des clients bancaires est synonyme pour une banque d’accroissement des utilisations
des différents canaux (application, espace en ligne…) pour réaliser des opérations bancaires ou
souscrire à des offres commerciales. De fait, nous constatons une diminution de la fréquence des
points de contacts traditionnels comme le montre ce graphique (Cf. illustration 3)35.

Cela nous amène à nous la question suivante : les agences de proximités vont-elles totalement
disparaitre et laisser place à une relation totalement digitalisée ?

Il est évident que tous les segments de population ne sont pas des adeptes des nouvelles
technologies et préfèrent garder une relation monocanale avec leur banque. Nous pensons aux
personnes âgées mais pas que, mon expérience en tant qu’attaché clientèle l’année passée m’a
démontré que des clients de tout âge préféraient venir en agence quel que soit leur demande
plutôt que d’utiliser les automates ou bien leur mobile. Selon eux, il est plus aisé d’entretenir une
relation de confiance avec un conseiller plutôt que de faire confiance aux canaux numériques. Il
est donc assez paradoxal d’envisager de passer à un modèle traditionnel à un modèle totalement
digitalisé.

Attijariwafa Bank a su intégré les enjeux d’une transformation digitale mais pour autant, il n’est
pas prévu de passer à un modèle de distribution 100 % digitale où les agences disparaitraient.
D’après mohammed kettani , il n’pas question, pour le moment, de révolutionner les agences
vers un concept digitalisé où des bornes automatisées remplaceraient les conseillers. Au
contraire, Attijariwafa Bank s’est engagé dans un programme de rénovation de ses 1400 points
de vente qui prendra fin début 2025. Nous verrons, par la suite, que le métier de conseiller évolue
vers une relation personnelle à forte valeur ajoutée.

35
Observation de l’image des banques 2015

17
Aujourd’hui, les clients attendent une relation personnalisée avec l’ensemble des canaux de
communication, il est donc primordiale pour les banques de repositionner le client au cœur de la
stratégie multicanale. Nous pouvons alors parler d’un modèle de « banque à distance sans
distance ».

En rénovant l’ensemble de ces agences de réseaux et en améliorant les canaux numériques,

Attijariwafa Bank opère une transformation digitale qui passera à l’avenir par un modèle de
distribution « 100 % humain et 100 % digital », libre au client de choisir le chemin qu’il
souhaitera emprunter. Pour illustrer ces propos, nous pouvons dire qu’à l’heure actuelle,
l’ouverture d’un compte bancaire ou la souscription d’un produit a Attijariwafa Bank peut se
faire à distance ou bien en se rendant dans une agence de proximité.

18
 II. Le digital interne : l’automatisation des processus

Après avoir annoncé les enjeux du digital externe pour les organisations et notamment les
banques, nous allons à présent, voir les effets d’une transformation numérique sur le plan interne
de l’organisation. Le digital interne traduit l’impact du numérique sur l’organisation et les
processus opérationnels.

1. La digitalisation entraine l’évolution des processus

Précédemment, nous avons constaté que les évolutions technologiques et sociétales ont
transformé la façon dont les organisations communiquent avec leurs clients. Dans tous les
secteurs économiques, les processus se dématérialisent à travers l’usage des nouvelles
technologies. Il est désormais possible de déclarer ses impôts sur internet, de régler ses courses
au supermarché grâce aux caisses automatiques ou bien encore de réaliser ses achats en ligne.

a) La dématérialisation au cœur des projets digitaux des entreprises

Dans la précédente partie, nous avons souligné l’importance d’une cohérence et d’une fluidité
sur les échanges des organisations avec leurs clients par le biais des différents canaux. Pour cela,
avant de penser digitalisation, il faut penser « processus » puisque la modification de ces
interactions amène les entreprises à reconsidérer leur mode de fonctionnement interne en faisant
évoluer les processus associés.

Les processus comprennent des activités réalisées par différentes unités et par différentes
personnes. Les processus induisent automatiquement des points de rencontres entre plusieurs
services, ce qui demande ainsi une coordination efficace afin d’obtenir satisfaction à la fin de la
chaîne. L’automatisation des processus ou la dématérialisation des processus est l’un des
principaux enjeux d’une transformation numérique. C’est ce qu’il ressort d’une enquête réalisée
auprès de directeurs financiers (cf. illustration 4)36. De plus, selon une étude menée par « The
Economist Intelligence Unit », 80 % des dirigeants interrogés sont convaincus que
l’environnement de travail sera virtuel en 202037. Cela signifie que nous nous s’orientons vers un
modèle entièrement dématérialisé où les papiers qui encombrent les bureaux passeront sous
format numérique.

36
Option finance : le digital s’invite dans les métiers de la finance (2015)
37
Etude réalisée par The Economist Intelligence Unit en 2011 auprès de chefs d’entreprises
19
La dématérialisation des processus permet de créer, transformer et conserver des données en
format numérique38. Les différents processus d’automatisation se caractérisent par un cycle de
vie composé de trois grandes étapes. Dans un premier temps, le document est scanné avant d’être
archivé sous format numérique dans l’outil informatique et ensuite réutilisé si nécessaire pour
une consultation.

b) L’automatisation des processus au sein du Attijariwafa Bank

Le projet énergie 20/20 du Groupe Attijariwafa Bank met l’accent sur les nouvelles technologies
et les conséquences que cela peut apporter sur l’organisation du travail. Induire le numérique
dans le quotidien des conseillers, cela signifie diminuer la consommation de papier en
automatisant les processus. C’est le défi de dématérialisation « 0 papier 100 % numérique » que
s’est lancé le Groupe. Les enjeux sont multiples : optimiser la performance opérationnelle,
améliorer la qualité de service, réduire les coûts et maitriser les risques opérationnels.

Ce projet de dématérialisation conduit la Caisse Régionale à revoir ses méthodes et outils de

travail, ce qui nous amène à la question suivante : Quelles sont les nouveaux usages de la
stratégie multicanale du Crédit Agricole qui permettent d’automatiser les processus ?

b- 1 La signature électronique

Afin de répondre au défi de la dématérialisation et son projet « 0 papier », AWB met à la

disposition des agences et de ses collaborateurs de nouveaux équipements. Parmi ces nouveaux
usages, nous retrouvons la signature électronique sur tablette . La signature électronique sera
généralisée dans les banques marocaine dans les années a suivre. A Attijariwafa Bank, certaines
Caisses régionales de Casablanca ont testé la signature électronique dans des « agences tests
» avant de déployer le processus sur l’ensemble des Caisses Régionales.

38
Finance et strategy : la dématérialisation, une véritable opportunité pour les banques (2012)
39
Cf. Lexique page 49
40
Les Echos : la signature électronique se généralise (2014)

20
Les avantages de la signature électroniques sont multiples. D’une part, cela amène de la
simplicité et de la rapidité car elle évite l’impression de contrats d’une dizaine de pages où le
client doit parafer et signer celles-ci. De fait, elle permet plus de fluidifier dans l’entretien et de
passer plus de temps pour le conseil en face-à-face avec le client. Les contrats signés par les
clients d’attijariwafa bank sont archivés et stockés sur leur l’espace en ligne dans l’onglet «
E- documents ». D’autre part, l’intérêt pour le client est de conserver numériquement ces
documents et d’éviter de stocker des liasses de papiers, au risque de les perdre. Aujourd’hui,
concernant le AWB, toutes les opérations41 ne sont pas encore éligibles à la SEA, ce qui oblige
le conseiller à imprimer les documents. L’un des objectifs du groupe est d’élargir la signature
électronique à l’ensemble des offres de souscription.

b-2 Service CRC42

Attijariwafa Bank a également mis en place la signature électronique à distance, ce qui suppose
à nouveau une coordination efficace entre les différents canaux. Ce processus intitulé « dépose
Bam » se caractérise par la souscription d’un produit bancaire ou d’une assurance à distance avec
le client.

. Néanmoins aujourd’hui, le service « CRC » est un processus éligible à seulement quelques

opérations de souscriptions, une grande partie reste en format papier. Là aussi, l’objectif de la
banque reste le même, élargir ce processus à l’ensemble des opérations réalisées à distance.

Ces deux processus (SEA et service CRC) entièrement dématérialisés sont un gain de temps
important puisque Le CRC évite de sortir le contrat en papier, le mettre sous enveloppe et
l’envoyer par courrier, ce qui prendra quelques jours avant réception et retour signé à l’agence.
Ces deux usages font partie intégrante de la stratégie multicanale d’attijariwafa bank puisque le
contrat transverse d’un canal à un autre. De plus, l’efficience de ces nouveaux usages d’améliore
l’efficacité opérationnelle des agences et des collaborateurs. En déléguant la partie administrative
par l’automatisation des processus, le conseiller va pouvoir ainsi se libérer du temps pour des
opérations commerciales à plus forte valeur ajoutée.

41
Cf. Annexe n°4 page 52 : liste des opérations éligibles à la SEA
42
Cf. Lexique page 49
43
Filiale assurance des personnes du groupe Crédit Agricole

21
Toutefois, même si l’organisation gagne en efficacité à travers l’utilisation de ses usages, nous
ne pouvons pas dire que les processus gagnent en souplesse car la réglementation juridique reste
la même. En revanche, nous pouvons affirmer que l’automatisation des processus permet de
fluidifier les différentes activités.

Par ailleurs, soulignons un aspect important à prendre en compte, l’utilisation par les conseillers
du « service CRC » et de la SEA n’est pas automatique. Cela signifie que les conseiller ont
encore informatiquement le choix d’opter pour le processus numérique ou le processus matériel.

Le succès de ces nouveaux processus dématérialisés passera aussi par la mobilisation et

l’engagement des collaborateurs dans le déploiement de la stratégie multicanale du Groupe.
Nous verrons ce point important dans la seconde partie de ce mémoire.

b-3 : une agence R&D

Pour conduire un projet de dématérialisation au sein d’un groupe bancaire comme Attijariwafa
Bank, il est important que les idées futures émanent de décisions communes prises après
consultation des services impactés. Nous reverrons aussi cet élément dans la seconde partie de ce
mémoire. Dans la précédente partie, nous avons pu constater que des groupes composés de
Directeurs et Présidents de Caisse Régionales se réunissent régulièrement pour échanger sur des
thèmes précis portant sur l’avenir d’ Attijariwafa Bank.

A l’échelle nationale, dès lors que les idées su service multicanal deviennent des projets, et que
ces projets se concrétisent, le plan d’action d’attijariwafa bank consiste à les expérimenter dans
différentes Caisses Régionales par le biais « d’agences tests ». Si les tests sont concluants dans
ces agences, le projet est alors étendu à l’ensemble de la Caisse Régionale et d’autres caisses
peuvent les suivre. A l’échelle régionale, le principe reste le même, les initiatives des groupes de
travail sont testées dans des agences et des unités du siège avant d’être déployées sur l’ensemble
de la Caisse Régionale.

Focus sur les produits innovants de demain

Enfin, les produits et les services bancaires du futur évolueront sur deux dimensions principales.
La première aura pour rôle de transformer l’expérience client en simplifiant complètement les
usages bancaires quotidiens sur l’ensemble des parcours qui constituent l’expérience client.
Concrètement cela pourrait être l’accès facile et rapide à une expertise à distance ou encore
l’ouverture d’un compte bancaire simple et rapide en ligne.

22
L’autre dimension sera basée en premier lien sur l’enrichissement de l’expérience client. Puis,
elle consiste à élargir la palette des produits et services bancaires. Historiquement, la banque
intervient seulement dans phase de paiement, dans le processus d’achat de ses clients. L’idée est
donc d’élargir son périmètre sur l’ensemble de l’acte d’achat allant de la recherche du produit
jusqu’à son utilisation dans le but d’avoir une connaissance complète du client. Cette
connaissance n’est pas sans importance pour la quête de la relation personnalisée.

L’impact du digital sur la conformité bancaire et ses risques

La notion de conformité bancaire est un concept qui réunit tout un ensemble d’obligation pour la
banque. Elle doit donc veiller en permanence au respect des différentes règles en vigueur telle
que :
 Les dispositions réglementaires et législatives propres aux banques
 Les normes, les usages ainsi que la déontologie professionnelle
 Les codes d’éthique, les codes de conduite et les procédures internes

Attijariwafa Bank possède un service qui est spécialement dédié à la fonction de conformité et
de déontologie. Ce service est sous la direction des organismes de contrôle interne comme le
conseil d’administration pour ainsi garantir son indépendance primordiale à son fonctionnement.

Aujourd’hui la question de la protection des consommateurs contre les fraudes est

prépondérante, d’autant plus que l’on sait que l’imagination débordante des frauduleux est sans
limite. Or à l’heure ou les banque cherchent à développer leur stratégie de digitalisation, la
sécurité semblerait être un revêt important afin de gagner l’appui et la confiance de leurs
usagers. Avec la démocratisation des nouvelles technologies, le nombre de fraudes ainsi que les
typologies ont augmenté de façon importante. Il existe quatre types de fraudes : les fraudes
électroniques (hameçonnage ou phishing, spyware, etc…) ; l’usurpation d’identité (fraudes au
président) et la fraude portant sur les chèques, ainsi que la plus connue et répandue, celle de la
carte bancaire.

La Maroc est très peu concerné par la fraude à la carte bancaire. Tel est en tout cas le constat
sans détour que fait le centre monétique interbancaire CMI, qui refuse toutefois de
communiquer les statistiques contrairement à son habitude. Rien non plus du côté de Bank AL
Maghreb.

23
 Les enjeux financiers et organisationnels d’un projet de dématérialisation

A présent, nous allons voir les bénéfices que peut espérer une banque en réalisant un projet de
dématérialisation. En effet, c’est devenu aujourd’hui un enjeu global pour les entreprises tant sur
le plan financier qu’organisationnel.

c) Une réduction des charges de fonctionnement

La digitalisation offre l’opportunité pour les entreprises de faire d’importantes économies par
l’évolution des processus qui deviennent de plus en plus automatisés. C’est l’un des enjeux
majeur d’un projet de dématérialisation comme l’indique aussi ce sondage réalisé auprès de
directeurs financier (Cf. illustration 5)44.

La numérisation et l’accès aux multiples canaux rendent l’information disponible à tout moment.
En théorie, les clients bancaires n’ont plus besoin d’éditer leur contrat afin de « garder une trace
papier » puisqu’ils sont archivés numériquement. En réalité, on constate néanmoins, que certains
clients préfèrent toujours le mode papier. Pourtant, pour une banque régionale, l’enjeu est de plus
de 6 MDS annuel sur la consommation de papier, la location des imprimantes, la maintenance
etc., , la consommation annuelle de papier dans la banque est de 32 millions de feuilles soit 64
000 ramettes de papier.

En ce qui concerne la circulation du courrier, plus de 80 % des documents traités au siège d’une
banque son issus du courrier interne et très majoritairement en provenance d’autres agences. le
coût des navettes courrier et du tri externalisé du courrier dépasse 7 MDS
44
Option finance : le digital s’invite dans les métiers de la finance (2015)
24
45
Trend Consultant : les enjeux de la dématérialisation (2014)
46
Communication interne : Dominique Letranchant : la dématérialisation arrive à Anjou Maine (02/06/2016)

25
 En fin d’année 2015, AWB a décidé d’industrialiser l’envoi des relevés de comptes, autrement
dit, les clients disposant d’un accès en ligne reçoivent à présent leurs relevés numériquement sur
l’espace en ligne ATTIJARINET dans l’onglet « E-documents ». De fait, cette mesure aura à
terme, un impact sur les charges de fonctionnement.

Par ailleurs, dans une banque, le stockage papier occupe 15 % de la superficie des locaux., si l’on
inclut en plus la location, l’entretien et la maintenance, le coût qui devient alors un enjeu est de 3
Million dhs. En affinant ces recherches, le cabinet de conseil aux entreprises pense qu’à terme,
c’est une réduction annuelle d’environ 20 millions dirhams qui pourrait être envisagé, et cela en
remplaçant l’archivage papier par le stockage numérique.

Dans un secteur bancaire en pleine mutation où les banques peinent à retrouver une rentabilité
financière stable, dû principalement aujourd’hui, à des taux d’intérêt relativement bas, la
réduction des charges de fonctionnement par la dématérialisation devient alors un enjeu majeur
pour les établissements bancaires comme AWB.

d) Une meilleure qualité de service

Une simplification des processus

L’automatisation des processus raccourcit et simplifie les démarches bancaires. Les tâches de
classement, d’archivage et de recherche de documents diminuent peu à peu, ce qui permet ainsi à
l’organisation de gagner en efficacité.

La numérisation permet aussi de partager l’information à différentes personnes au même instant.

Dans l’outil informatique d’attijariwafa bank, chaque client à son dossier client numérique où
l’on retrouve diverses informations : pièce d’identité, justificatif de domicile, relevés de comptes,
bilan comptable, statuts de la société ainsi que tous les contrats souscrits par le client. Il suffit de
quelques clics pour accéder au dossier client numérique et cela peut être fait simultanément avec
un autre collaborateur. En revanche, les conseillers professionnels disposent à la fois du dossier
numérique ainsi qu’un dossier papier. Ces dossiers sont stockés dans les bureaux et concernent
pour chacun d’entre eux, l’ensemble des documents relatifs à des décisions de financement
prises dans le passé. La transformation numérique de ces dossiers n’a pas encore vu le jour. Les
processus évoluant au fur et à mesure du temps, nous pouvons imaginer qu’à terme, ces dossiers
seront entièrement dématérialisés.

26
Une amélioration des délais et de la traçabilité

Depuis quelques années, la communication entre les conseillers et leurs clients a évolué. Le mail
s’est imposé comme l’outil le plus utilisé puisqu’il permet de multiplier les communications
indépendamment du nombre de correspondant et de leur disponibilité. De même, la
communication par mail entre collaborateurs s’est aussi généralisée dans l’ensemble des secteurs
d’activités. Dans un groupe comme AWB où les services sont multiples, le mail devient un outil
indispensable pour une communication efficace entre chacun. La numérisation est donc
cohérente avec le développement du multicanal, le client peut choisir les canaux d’échange et
de contact qu’il souhaite. L’organisation gagne en réactivité puisque l’automatisation des
processus interne permet de réduire les délais de traitements et de décisions, un élément clé de
satisfaction client.

AWB est doté d’un nouvel outil informatique appelé « CRC » pour le traitement des demandes
nécessitant d’une intervention d’un service du siège. Il permet ainsi de faire des demandes
spécifiques au siège par voie numérique. Voici un exemple de procédure qui s’est automatisée
début 2016 : un client appel pour contester une opération réalisée avec sa carte sur internet, nous
lui demandons de fournir sa demande par mail en lettre manuscrite. Une fois reçue, nous
utilisons l’outil « BORJ CRM » pour envoyer numériquement la demande du client au service «
Moyen de Paiement » qui traite la demande, le tout sans utiliser le papier.

Autre exemple, le processus interne de réaménagement de prêt habitat vient aussi de

dématérialiser. La simulation de réaménagement réalisée sous Excel doit être envoyée par
formulaire en ligne au service « Evénement Crédit », c’est-à-dire, que le document n’est à aucun
sous format papier. Auparavant, il fallait imprimer la simulation et l’envoyer par courrier interne
au service du siège. Outre le gain de temps obtenu, la numérisation de ces processus internes
permet d’améliorer aussi la traçabilité des dossiers.

e) Une concentration sur les métiers bancaires à forte valeur ajoutée

L’automatisation offre l’opportunité aux établissements bancaires de faire des économies

considérables grâce la diminution des frais administratifs liés à l’abandon du papier. Mais la
dématérialisation va encore plus loin, elle remet en cause le format traditionnel des agences en
recentrant les métiers bancaires sur l’aspect qualitatif et le conseil. Cela signifie que les équipes
de back office qui enregistrent les opérations administratives vont peu à peu disparaître de par
l’automatisation des processus. Par exemple, les remises de chèques ne nécessitent plus
l’intervention d’un attaché clientèle puisque AWB dispose les agences d’un scan qui les
numérise automatiquement. Autrement dit, ce sont toutes les parts de saisies manuelles et autres
activités à faible valeur ajoutée qui seront peu à peu remplacées par des processus
dématérialisés. Les banques vont ainsi pouvoir réduire les charges de main d’œuvre en
diminuant le nombre d’employés au sein des back offices.

27
Dans ce sens, les agences bancaires sont amenées à être de moins en moins fréquentées puisque
la digitalisation rend autonome les clients. La plupart des banques ont déjà commencé à fermer
plus d’agences qu’elles n’en ouvrent. D’ici 2020, Morocco groupe consulting prévoit une
réduction de 15 à 30 % des agences de proximité. Ceci étant, cette dernière donnée va en
contradiction avec la politique de réaménagement des agences de AWB La banque verte souhaite
rester proche de ses clients en tendant vers une relation personnelle à forte valeur ajoutée. En
d’autres termes, AWB se positionne sur un modèle répondant aux attentes d’une clientèle de plus
en plus appétant aux canaux numériques tout en maintenant une relation personnelle à forte
valeur ajoutée. Alors que les métiers de back office tendent à disparaître, ceux de conseillers
vont s’orienter vers d’avantage de qualitatif et des conseils adaptés à la situation du client.

f) Les limites de la dématérialisation

Nous venons de démontrer que la dématérialisation ou l’automatisation des processus est source
de gains de productivité mais permet également une amélioration qualitative de l’organisation
travail. Et cela correspond aux attentes des individus qui font part de leur « ras le bol » sur
l’utilisation du papier au quotidien. En effet, d’après une étude menée en 2012 par l’IFOP48, 65
% des personnes interrogées se disent envahit par le papier dans leur vie et 45 % pensent que la
dématérialisation est sous utilisée dans leur entreprise. De par l’accélération croissante des
nouvelles technologies, nous pouvons supposer que ces chiffres ont augmenté quatre ans plus
tard. Néanmoins, ces données de 2012 sont assez paradoxales dans la mesure où seulement 15 %
des personnes interrogées lisent leur contrat sur un écran et 21 % privilégient l’archivage
électronique.

Nous pouvons alors nous s’interroger sur les motifs des individus, qui malgré leur désir de
supprimer le papier, continuent de l’utiliser. Parmi les éléments de réponse, nous pouvons citer la
crainte des individus sur la sécurité des données et des nouveaux outils numériques. Nous avons
vu que la numérisation permet le partage d’information à tout moment par toute personne interne
de l’entreprise, ce qui peut impacter la confidentialité des données. De même, certaines
personnes n’ont pas confiance aux nouvelles technologies, ils préfèrent de fait, garder « une trace
papier » et il sera très difficile de les faire changer d’avis.

47
Eurogroup consulting : les banques en 2020 mode d’emploi pour les défis à venir (20/10/2014)
48
Generix group (sondage IFOP): Stop à la paperasse : les français ambigus sur l’usage du papier à la maison et en
entreprise (2012)

28
Enfin, se pose la question de la validité juridique du contrat. En effet, il est plus rassurant pour
certaines personnes de savoir que le contrat a été imprimé, signé et envoyé par courrier plutôt
que déposé et archivé numériquement. L’archivage électronique doit garantir l’intégrité et la
pérennité des données et répondre aux obligations légales. Nous pouvons citer la norme française
AFNOR NF Z42-013 qui concernent la conception et l’exploitation des solutions d’archivage
électronique. Le respect des normes garantit la valeur juridique des documents numérisés lors
d’un contrôle administratif ou en cas de litige. L’automatisation des processus ne rend pas plus
souples ces derniers en matière de réglementation car elle reste la même.

29
Partie II : Les clés d’une stratégie multicanale réussie

La première partie de ce mémoire nous a démontré que le multicanal est un enjeu important pour
les banques tant sur le plan financier qu’organisationnel mais aussi en termes d’image qu’elle
souhaite véhiculer à leurs clients. A présent, nous allons nous interroger sur les leviers de succès
d’une stratégie multicanale, pour cela nous ferons notamment le parallèle avec les moyens mis
en œuvre par AWB dans le déploiement de son plan multicanal.

I. Une culture de la relation à distance

Savoir gérer la relation à distance est le premier facteur clé de succès d’une stratégie multicanale.
Pour une banque, le digital externe se traduit par sa présence sur les différents canaux et les
interactions qu’elle peut avoir avec ses clients ou prospects. Nous avons vu que les modes de
communications ont sensiblement évolué ces dernières années, ce qui nous permet d’affirmer
qu’une stratégie multicanale va reposer en partie sur les compétences des services marketing,
digitaux, informatiques, juridiques et autres à proposer des canaux qui répondront aux attentes
des clients. Cette exigence implique une culture de la relation à distance ainsi que des outils
permettant à la banque de comprendre davantage le parcours client. En ce sens, l’approche Big
Data vise à capter une masse d’informations relatives aux comportements d’achats du client.
Ainsi, l’exploitation de ces données permettra une meilleure efficacité marketing dû à
l’anticipation des besoins des clients49.

Pour accélérer sa transformation digitale et améliorer ses capacités numériques dans la relation à
distance, le groupe Attijariwafa Bank souhaite investir 200 million dhs en devenant partenaire de
start-up innovantes, en l’occurrence des fintechs50. Les nouvelles technologies ont fait évoluer la
manière dont les banques rentrent en contact avec leurs clients et prospects, c’est pourquoi elles
accentuent leur recrutement sur des spécialistes capables de s’adapter à un environnement
devenu de plus en plus numérique. De ce fait, pour développer sa culture digitale, AWB souhaite
recruter des talents digitaux et compte s’appuyer sa propre université appelée
« Attijari Académie » pour proposer des formations digitales.

Nous aurions pu dans cette seconde partie, nous interroger davantage sur la conception et
l’évolution des différentes interfaces ainsi que sur les moyens utilisés par le pôle digital
d’Attijariwafa Bank pour capter l’information afin d’optimiser le parcours client.

49
Exeis Conseil : l’enjeu du Big Data pour les banques (2015)
50
Ambition stratégique 2020 du Groupe Crédit Agricole SA

30
C’est pourquoi, nous ne nous attarderons pas sur cette partie, en revanche, nous allons voir
précisément les facteurs clés de succès d’une stratégie multicanale sur le plan interne de
l’organisation. Autrement dit, nous chercherons à comprendre comment cette stratégie se
démultiplie sur l’ensemble du réseau afin de porter ses fruits, ce qui nous permettra de répondre
à notre problématique de départ : comment améliorer les usages du multicanal à l’Espace
Professionnel ?

II. Le capital humain comme facteur clé de réussite

1. L’importance d’associer les collaborateurs au changement stratégique

de l’entreprise

a) La mobilisation des collaborateurs

Le déploiement d’une stratégie constitue un véritable défi pour les dirigeants. En effet, la réussite
de tout projet de transformation repose en partie sur l’adhésion des collaborateurs et sur leur
niveau d’engagement51. En d’autres termes, nous pouvons affirmer qu’une transformation
numérique ne peut être bâtie sans la mobilisation des collaborateurs à tous les niveaux de
l’entreprise. Selon Jean Philippe Vanot, président du comité relation avec les consommateurs du
Medef « L’humain est clé dans les relations clients et on aura toujours besoin de relation
humaines pour accompagner le numérique »52. Dans cette logique, une banque comme le Crédit
Agricole se doit d’accompagner et de développer les compétences des collaborateurs en interne
afin qu’ils puissent être promoteur du multicanal auprès des clients et prospects.

D’après l’étude américaine intitulée « conduire au changement : pourquoi les efforts de

transformation échouent » publiée en 1995, seulement 30 % des changements stratégiques
réalisés à cette époque atteignaient leurs objectifs53. En 2006, une autre étude menée par MC
Kinsey et Compagny auprès de dirigeants démontra que cette tendance n’a pas évolué. La
plupart des échecs n’étaient ni liés à la nature du projet ni même à des facteurs externes mais
s’expliquaient par des causes « humaines » et plus exactement aux attitudes des salariés et des
managers54.

51
Advisory, conseil en management : « mobiliser autour de la stratégie et impulser le changement »
52
Les Echos : cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce au digital (2015)
53
Harvard Business Review “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (1995)
54
Mc Kinsey & Compagny « The Inconvenient Truth about Change Management. Why it isn’t working and what to
do about it » (2006)
31
Ce qui manquait principalement aux entreprises, c’était d’avoir des salariés réellement engagés,
c'est-à-dire des collaborateurs personnellement impliqués dans la mise en œuvre d’un
changement et donc dans le succès de la stratégie de l’entreprise 55. On constatait ainsi des
décalages entre la politique générale de l’entreprise et la prise en considération de celle-ci par les
collaborateurs.

Aujourd’hui, le comportement des salariés a évolué. En effet, ces derniers expriment davantage
d’attentes dans leur vie professionnelle en demandant plus d’autonomie, de responsabilité et de
reconnaissance dans les tâches effectuées et sur les initiatives proposées 56. Ainsi, de nos jours,
négliger le facteur humain dans l’élaboration d’une stratégie serait encore plus lourd de
conséquence. A titre d’exemple, en faisant impliquer les collaborateurs dans les prises de
décisions, les start-up ont bien compris que l’état d’esprit des travailleurs a évolué.

Nous verrons, dans la suite de ce mémoire, comment AWB associe ses collaborateurs au
changement en les intégrant dans les prises de décisions.

b) L’engagement des collaborateurs : l’exemple de Nespresso

Voici un exemple de stratégie d’entreprise qui illustre que le facteur humain fait partie des
éléments clés de la réussite d’une stratégie.

Tout d’abord, rappelons que depuis quelques années, le marché bancaire connait une importante
mutation : nouveaux entrants, intensification de la réglementation, évolution des attentes etc.
Ainsi, le domaine bancaire est un secteur très concurrentiel, ce qui oblige les banques à innover
sans cesse pour satisfaire des clients de plus en plus exigeants et en conquérir de nouveaux. La
satisfaction est considérée comme un élément clé de la fidélisation, néanmoins, cette relation est
assez paradoxale. En effet, un client peut être à la fois satisfait mais « infidèle » ou à l’inverse,
insatisfait mais « fidèle ». C’est un aspect subjectif propre à chaque personne.

La relation client est un donc un enjeu important pour les organisations et les banques si elles ne
veulent pas perdre leur clientèle d’où la multiplication des interfaces digitaux pour une meilleure
prise en charge des demandes. Face à des clients demandant toujours plus de personnalisation, la
relation client s’avère être un élément incontournable pour les entreprises. Néanmoins, une
stratégie visant à optimiser la relation client nécessite aussi une forte implication des
collaborateurs. Et dans ce domaine, une entreprise sort son épingle du jeu, il s’agit Nespresso, la
célèbre marque de café.

Le succès de Nespresso ne se limite pas à sa présence multicanale mais plus généralement à

l’implication collective des collaborateurs dans la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients.
55
Blog Microsoft : Nathalie Bourva-Herry : « comment mobiliser vos équipes dans un contexte de plus en plus
difficile »
56
Euro group consulting : « les banques en 2020 » page 11 (2014)
32
C’est aussi le cas des banques, le fait d’être multicanal ne suffit pas si la relation client est
négligée et ce, quel que soit le canal utilisé. Arnaud Deschamps, directeur général de Nespresso
France assure que « la satisfaction donnée aux clients ne peut fonctionner qu’à partir du moment
où l’ensemble des collaborateurs se sentent concernés et travaillent ensemble57 ». Il ajoute que
« cette puissance collective est nourrit par la confiance, c'est-à-dire que chacun est responsable
de l’image de l’entreprise et de la satisfaction client ». Il est aussi conscient « qu’une seule
personne peut ruiner le travail d’une équipe, c’est pourquoi il est primordiale que l’ensemble des
salariés adhérent aux convictions de l’entreprise ». Dans sa stratégie, Nespresso positionne ses
collaborateurs comme des ambassadeurs de la marque. C’est ce que l’on appelle le marketing
interne qui consiste à mobiliser les salariés et à leur transmettre les valeurs de l’entreprise afin de
les inciter à devenir des acteurs motivés de la stratégie de l’entreprise.

L’exemple de Nespresso nous démontre que l’adhésion totale de l’ensemble des collaborateurs
est un levier de succès dans le déploiement d’une stratégie d’entreprise.

2. Le multicanal : une évolution des usages et des habitudes chez les

collaborateurs

Un changement stratégique va induire un changement de culture et d’habitude. Pour Réal Jacob,

professeur de management à HEC Montréal, une « transformation culturelle réussie, c’est une
transformation que l’on peut observer quotidiennement et concrètement dans des gestes. Ce sont
des pratiques de gestion et des comportements qui reflètent les valeurs et les attitudes qu’une
entreprise souhaite voir émerger dans la poursuite d’une nouvelle stratégie »58.

La transformation digitale a AWBva donc demander une évolution culturelle et d’état d’esprit de
l’ensemble des collaborateurs. Dans la pire des situations, les conseillers réticents au
changement, préférant rester à leurs anciennes habitudes sont des freins et des risques pour
l’entreprise dans le développement de sa stratégie multicanale.

Pour exemplifier ces changements dans l’organisation de travail, nous allons voir comment,
réellement, le multicanal va changer les habitudes des conseillers dans les relations qu’ils
entretiennent avec leurs clients.

57
Relation client magazine : interview d’Arnaud Deschamps le 13/12/2012 par Claire Morel
58
Les affaires : « les secrets d’un changement de culture organisationnelle » (2013)
33
 a) Construire le socle de la relation multicanale

Entretenir une relation multicanale avec sa banque demande une certaine confiance des clients
vis-à-vis des nouvelles interfaces (application « ma banque », espace en ligne Attijariwafa Bank
…). La confidentialité des données est un élément important qui contribue au bon
développement du multicanal. Ainsi, chaque canal est conçu de façon à protéger les informations
bancaires des clients. Il est donc important pour Attijariwafa Bank de disposer informatiquement
des coordonnées personnelles de chaque client. De ce fait, il est maintenant nécessaire pour les
conseillers de procéder à l’actualisation des coordonnées clients (mail et numéro de téléphone)
lors de chaque rendez-vous en face-à-face.

En effet, pour adresser des informations confidentielles telles que le code d’accès de l’espace en
ligne du client, il est important que le numéro de portable soit enregistré et fiabilisé dans la base
de données d’ Attijariwafa Bank. Par ailleurs, afin de communiquer des informations à caractères
commerciales par voie électronique (téléphone et mail), les collaborateurs d’Anjou Maine
doivent avoir l’accord écrit de chaque client. Dans le vocabulaire multicanal d’ Attijariwafa
Bank, cette démarche est appelée « opt’in »59. A la question : « lors des rendez-vous clients
pensez- vous à vérifier les coordonnées des clients : téléphone + mail avec opt’in? » les
conseillers de l’Espace Professionnel du Mans pensent « souvent » à mettre à jours les
coordonnées et à demander l’opt’in si cela n’est pas déjà fait.

L’actualisation des informations numériques des clients particuliers ou professionnels est une
nouvelle habitude que doivent acquérir les attachés clientèle et les conseillers lors de chaque
contact en face-à -face, cela fait partie du plan multicanal. L’ensemble de ces données permet de
construire le socle de la relation multicanale et ainsi développer des échanges sous forme
dématérialisés avec le client.

b) Développer les échanges dématérialisés entre le client et sa banque

Dans la première partie de ce mémoire, nous avons démontré que le multicanal et ses processus
automatisés permettaient d’obtenir aussi bien une meilleure qualité de service qu’une meilleure
efficience opérationnelle. L’apparition de nouveaux usages favorisant la dématérialisation tels
que la signature électronique en agence et la « dépose Bam » ont changé la façon de faire des
attachés et des conseillers. En interne, ils doivent adopter les nouveaux processus dématérialisés
qui remplacent les anciens sous formes papier. Avec le client, ils doivent désormais utiliser les
différents usages dans leur démarche commerciale pour faciliter l’information et la souscription
du client.

59
Cf. annexe n° 3 page 51 : l’opt’in
34
Philippe Letranchant est catégorique au sujet des nouvelles habitudes du travail du fait de la
dématérialisation au sein d’Anjou Maine : « C’est un rendez-vous incontournable, l’évolution
des habitudes et des usages est crucial dans la réussite du projet »60. Au-delà de se questionner
sur la nécessité d’imprimer certains documents, les collaborateurs doivent s’approprier les
nouveaux canaux digitaux qui sont en relation avec les clients à savoir la SEA, la dépose Bam,
l’application « ma banque » etc.

Développer les échanges dématérialisés avec ses clients, cela signifie en amont, que le conseiller
doit penser à équiper ses derniers de la convention électronique 61 en agence et à les informer sur
les « E-documents ». Ces deux éléments sont liés puisque tous les documents signés en SEA sont
archivés numériquement à la fois dans l’onglet « E-documents »62 de l’espace en ligne du client
et dans le dossier client numérique du Crédit Agricole Anjou Maine. Ce n’est pas tout, le
conseiller doit être, plus généralement, promoteur du multicanal en mettant en avant les services
en ligne et sur mobile auprès des clients. Accroître les échanges dématérialisés, c’est aussi au
quotidien faire signer les clients sur tablette, il faut pour cela, que la tablette soit allumée. En
effet, si la tablette est éteinte, le document ou contrat sortira automatiquement en papier.

Cela se matérialise concrètement par la promotion du multicanal et des échanges dématérialisés

lors de chaque entrée en relation (nouveau client) et lors de chaque rendez-vous client si cela n’a
pas été fait auparavant. Cette communication sur le multicanal permet d’une part, d’améliorer
l’efficacité commerciale puisque cela va permettre aux conseillers de concrétiser en mode
multicanal. En effet, sans la signature de la convention SEA et sans la promotion du Crédit
Agricole en ligne ainsi que de l’application « ma banque », les clients ne peuvent souscrire à
distance en « dépose Bam », or c’est un outil efficace comme le démontre plusieurs
témoignages63. En effet, les meilleurs vendeurs en assurance de la région Est de la Sarthe
utilisent la « dépose Bam », appelée ici « dépose Pacifica » comme principal outil de vente.
D’autre part, promouvoir le multicanal auprès des clients, c’est aussi les rendre autonome en les
incitant à réaliser eux-mêmes leurs opérations. Ainsi, la fréquentation des agences diminue, ce
qui permet de recentrer le métier des conseillers sur des tâches à plus forte valeur ajoutée en
conseillant davantage le client sur des domaines précis (épargne, investissement, assurance etc).

Enfin, être acteur de la stratégie multicanale, c’est aussi accepter de changer ses habitudes de
travail en adoptant les nouveaux processus internes au Crédit Agricole afin de fluidifier les
échanges et véhiculer une culture numérique au sein du Groupe.

60
Communication interne : interview de Philippe Letranchant : la dématérialisation arrive à Anjou Maine le
01/06/2016
61
Cf. Lexique page 49
62
Cf. annexe n°5 : les E-documents page 53
63
Mail interne de SONNET Philippe, directeur des agences de la région est de la Sarthe
35
Mais pour cela, faut-il encore que le conseiller accepte de changer ses habitudes de travail. Nous
avons déjà précisé dans ce mémoire que les processus impliquant les clients peuvent être réalisés
soit par un processus dématérialisé ou bien par la voie traditionnelle du papier. Prenons un
exemple : un client appel son conseiller afin d’ouvrir un Plan Epargne Logement. Il connait les
modalités de ce produit et n’a pas le temps de se déplacer à l’agence. Deux solutions s’offrent au
conseiller. Il peut choisir la méthode dématérialisée en envoyant le contrat en dépose Bam sur
l’espace en ligne du client. A ce stade, le client n’a plus qu’à valider le contrat informatiquement
mais il peut encore aussi se rétracter. Où bien, seconde solution, le conseiller peut opter pour
l’envoi du contrat par courrier pour signature du client. A la sortie de l’imprimante, le contrat
prend effet directement à l’inverse de la dépose Bam où c’est la signature du client qui déclenche
la validité du contrat. Il existe donc un risque opérationnel en envoyant les contrats papiers
puisque si le contrat n’est pas retourné avec signature, le conseiller ne dispose d’aucune preuve
écrite que le client ait demandé l’ouverture du Plan Epargne Logement.

Le rôle des collaborateurs est donc essentiel comme le souligne Jean Michel Bréger : « Les
conseillers sont les premiers promoteurs du multicanal, c’est pour cela qu’ils doivent
s’approprier les nouveaux usages mis à leur disposition afin que les clients s’habituent eux aussi
au changement ».

D’une façon plus générale, selon Omar bounjou, Directeur Général Adjoint Banque de détaille
SA en charge du pôle développement client et innovation, le changement passe par « une
évolution des pratiques de travail, des modes managériaux et, plus profondément, de l’état
d’esprit de l’entreprise, encore fixé sur la perfection »64.

64
Crédit Agricole Magasine – hors-série n°1 –PMT GROUPE – mars 2016
36
 3. Les moyens mis en œuvre par Attijariwafa Bank dans le déploiement
du multicanal

A présent, nous allons donc analyser les moyens utilisés par AWB pour associer ses
collaborateurs au changement stratégique du groupe. En d’autres termes, nous chercherons à
comprendre comment AWB motive ses collaborateurs pour les faire adhérer à la stratégie
multicanale.

a) La formation

La formation : un rôle majeur dans la conduite au changement

La formation a longtemps été très faible voire inexistante dans les entreprises, les salariés se
contentaient d’apprendre « sur le tas » mais cette méthode représente, pour l’entreprise, un coût
conséquent en termes d’efficacité et parfois même un risque pour la pérennité d’une activité. 65
L’arrivée du numérique a révolutionné les habitudes et les usages dans les entreprises. Négliger
l’humain en le laissant s’approprier lui-même ses nouveaux usages peut être un risque dans le
déploiement d’une stratégie. La formation répond à des besoins internes de l’entreprise, elle est
mise en place dans le but d’améliorer les compétences individuelles de chacun sur ces nouveaux
outils digitaux.

Selon Jean Philippe Vanot, « le secret de la transformation numérique, c’est d’amener les
entreprises à changer de culture et cela passe par de nombreuses actions de formations. Bien
former les employés permet de rétablir la confiance ». Accompagner les collaborateurs dans le
changement par le biais de formations, c’est une étape clé qui conditionne le succès de
Nespresso auprès de ses clients. En effet, chaque nouveau salarié suit deux semaines de
formations où il rencontre l’ensemble des services de l’entreprise. En tout, c’est 40 000 heures
qui sont consacrées à la formation pour 1 000 salariés. Ils sont ainsi formés sur la prise
d’initiative puisque le principe de Nespresso est que le pouvoir de décision doit appartenir aux
salariés au contact du client66.

Le e-learning

AWB , par l’intermédiaire de l’IFCAM, propose une politique de e-learning au sein du Groupe.
Le e-learning est une nouvelle forme d'apprentissage à distance qui repose sur la mise à
disposition de contenus pédagogiques via internet ou un réseau intranet. Ces contenus sont
organisés en modules qui peuvent être assemblés en parcours de formation personnalisée67.

65
Le Figaro : « former des leaders « sur le tas » en quelques jours » (23/07/2015)
66
Relation client magazine : interview d’Arnaud Deschamps le 13/12/2012 par Claire Morel
67
Formation TCC : « qu’est-ce que le e-learning »
37
 Par exemple : certains e-learning proposent une série de questions permettant de connaitre le
niveau de connaissance et ainsi réaliser d’autres formations en fonction des résultats obtenus.
Cette formation a aussi l’avantage de se former seul face à un ordinateur sur son lieu de travail
ou à son domicile. Cette nouvelle approche de formation permet également une souplesse
d’utilisation puisqu’elle peut être effectuée à tout moment, chacun se forme à son rythme en
fonction de ses besoins et de ses disponibilités. Le e-learning se matérialise par une combinaison
de support multimédia (illustration dynamique, vidéos) avec une interactivité qui permet de se
former de manière ludique. Actuellement, l’ensemble des collaborateurs d’Anjou Maine ont
accès aux e-learning portant sur les thèmes du blanchissement, du mutualisme, et du nouveau
poste de travail du’AWB .

Depuis 2005, l’IFCAM met à la disposition d’AWB les technologies pour organiser, diffuser et
piloter les formations e-learning. L’IFCAM, contribue à la généralisation du e- learning au sein
du Groupe au travers de la gestion de plateformes et assure la conception et la production de
contenus.

Les formations du multicanal

Dans le cadre de son projet d’entreprise AGILEO, AWB a lancé au mois d’avril l’Académie .
Dédiée au salariés et aux administrateurs, l’Académie offre une nouvelle méthode de formation
utilisant différents modes d’apprentissage, plus modulables et personnalisables 68. Par exemple,
des formations MOOC69 sont désormais proposées sur la base du volontariat aux collaborateurs
dans le but de rendre chacun davantage acteur de l’entreprise en acquérant de nouvelles
connaissances et compétences.
« La Banque Multicanal de proximité » est l’une des trois premières formations proposées par
l’Académie. Cela témoigne de l’importance du multicanal dans le projet d’entreprise.

Cette formation multicanale est la deuxième proposée par la Caisse Régionale. L’année passée,
une formation appelée « conseil et vente » orientée sur les usages du multicanal avait été
effectuée par l’ensemble des collaborateurs de la Caisse.

68
Anjou Maine MAGASINE n°78 MAI 2016
69
Cf. Lexique page 49

70
Communication interne : « Etes vous un aficionado du digital ? » (16/06/2016)
38
 Nous pouvons affirmer que AWB et la Caisse Régionale misent sur la formation comme
principal levier de succès dans le déploiement de la stratégie multicanal à l’ensemble du réseau.
La formation n’est cependant pas le seul moyen mis en œuvre pour faire adhérer le personnel, la
communication joue aussi un rôle important.

b) La communication

Associer les collaborateurs aux prises de décisions

Prendre en considération les collaborateurs dans la conduite au changement, ce n’est pas

seulement communiquer sur le changement, c’est en premier lieu, demander leur avis et leur
faire partager le projet en les associant dans les prises de décisions. C’est ce que l’on appelle le
management participatif. D’après Likert, psychologue américain, il existe quatre styles de
direction du groupe et parmi eux, nous retrouvons le « management participatif de groupe » 71.
Les managers s’appuient sur les membres du groupe pour régler les conflits, prendre des
décisions et fixer des objectifs. C’est une communication montante et descendante qui met en
avant l’esprit d’équipe entre les membres. Selon Likert, c’est le ONE-BEST-WAY, autrement
dit, c’est la meilleure façon de faire. Likert fait partie des auteurs du courant des relations
humaines, pour qui, il n’existe qu’une seule meilleure façon de faire.

Concrètement, il s’agit de s’appuyer sur les connaissances et les informations dont disposent les
collaborateurs afin de prendre des décisions communes. Nous avons vu, dans la première partie,
la création de groupe de travail au sein d’AWB composés de Directeur et Président de plusieurs
Caisses Régionales.

Ces ateliers sont composés d’acteurs du réseau (Directeurs départementaux, Directeur

d’Agences, conseillers, membres des services du siège…) et sont créés dans le but de fournir des
solutions aux différents enjeux de la digitalisation. Les processus sont en cours de
dématérialisation au sein de AWB et c’est dans ce sens que, 21 initiatives ont été prises sur ce
sujet par le biais d’un travail collectif. Ainsi, le Groupe verra bientôt apparaître de nouveaux
processus automatisés sur le domaine de l’agriculture et du professionnel mais aussi sur la
succession, l’entrée en relation et les assurances placements. Ces initiatives sont en cours d’étude
et de mise en œuvre par les différents services72.

L’évolution des processus a AWB émane de l’avis des membres de ces différents services. Nous
sommes donc à l’inverse du modèle « Autoritaire - Exploiteur » identifié comme l’un des quatre
styles de direction par Likert où la communication se fait uniquement de haut en bas et sans
concertation des collaborateurs.

71
Cours Mr Jolivet semestre 1 M1 PME PMI : Gestion sociale (les prolongements : la question du leadership)
72
Cf. annexe n°6 page 54 Communication interne « la dématérialisation arrive à Anjou Maine » le 01/06/2016
39
 Par ailleurs, l’expérience de COCH ET FRENCH réalisée en 1948 dans une usine de textile
démontre aussi l’importance de la participation des collaborateurs au changement et d’un mode
de management souple. L’étude fait la conclusion suivante : il est nécessaire d’associer les
ouvriers au changement en les faisant participer aux décisions.

Communiquer régulièrement sur le changement

Après avoir associé les collaborateurs dans les prises de décision, il est important que l’entreprise
communique sur le changement. Cette communication va porter sur trois points 73. Dans un
premier temps, il est nécessaire de communiquer sur ce qui va changer. Autrement dit, quelles
seront les impacts d’un tel changement pour les services et les collaborateurs ? Dans un second
temps, cette communication doit mettre l’accent sur raisons de ce changement. Cela permettra de
mettre du sens au changement. Enfin, il conviendra de décrire les changements d’ordres
pratiques. Qui sera impacté par ce changement et en quoi il modifiera les habitudes et les usages
des collaborateurs ?

Outre les réunions d’entreprises réunissant la chaîne managériale et les formations proposées aux
collaborateurs, AWB communique sur le changement au travers de différents supports.

Les décisions stratégiques engageant le Groupe sur du moyen long terme sont communiqués par
l’intermédiaire de livret remis à chacun des collaborateurs. C’est le cas, du Plan Ambition
Stratégique 2020 reprenant les objectifs et les axes stratégiques d’AWB. De plus, le magasine
interne AWB disponible, chaque mois, pour l’ensemble des collaborateurs fait aussi figure de
support de communication. En effet, on y retrouve différentes rubriques telles que la stratégie
de l’entreprise. La magasine de mars 2016 contient ainsi une page sur le plan stratégique du
Groupe. Les principaux changements stratégiques sont ainsi communiqués régulièrement de
façon à véhiculer et inculquer les évolutions aux collaborateurs. Autre exemple, le 1er juin 2016
est paru une nouvelle communication en provenance de la direction sur le thème de la
dématérialisation au sein de la Caisse. L’objectif de ce message accompagné d’une vidéo de Mr
Boustani est de rappeler les enjeux de la Caisse Régionale sur son ambition : « 0 papier et 100 %
» numérique mais aussi d’annoncer les projets de dématérialisation en cours de concrétisation.

Par ailleurs, pour tout changement opérationnel comme l’évolution d’un processus qui se
dématérialise, AWB propose des « bagages » sous forme de Power Point que les managers
(directeur et directeur adjoint des agences) présentent lors des réunions hebdomadaire. Ces «
bagages » sont réalisés pour la plus part du temps, par les services impactés par le changement.

73
Editions tissot : « conduite du changement et prise en compte du facteur humain »
74
Cf. Lexique page 49

39
Le but étant de faire découvrir le nouveau processus et son mode de fonctionnement à
l’ensemble des collaborateurs du réseau. Ces derniers peuvent ensuite retrouver les
« bagages » présentés en réunion sur COMMEO afin de s’approprier le nouveau processus.

Le rôle du manageur : le leadership

Le changement doit aussi passer par le management. La chaine managériale doit incarner le
changement attendu et c’est grâce au management que la nouvelle stratégie tiendra dans la durée.

En d’autres termes, les changements stratégiques doivent être pilotés. Les managers doivent
mobiliser les collaborateurs en privilégiant l’autorité ou la persuasion pour faciliter la réussite
des projets de transformations. Par conséquent, ils jouent un rôle majeur dans la conduite au
changement. Un manageur allant à l’encontre de la stratégie entraine son équipe avec lui
puisqu’il ne véhicule pas le changement et l’évolution souhaitée, ce qui de fait, constitue un
risque pour l’entreprise. Or, ce sont eux qui connaissent le mieux le fonctionnement réel de leur
entreprise. Il serait une erreur de ne miser que sur leur sens du devoir, leur qualité de « bon petits
soldats » et leur force de conviction pour entrainer avec eux le reste des collaborateurs. Alors
que, dans l’idéal, il faudrait développer chez eux, une véritable compétence qu’est celle de
piloter le changement dans une équipe75.

En pratique, les managers d’ AWB en poste d’Adjoint ou de Directeur d’agence doivent être
promoteur de la relation client multicanale et accompagnateur du changement. Concrètement,
cela signifie une exemplarité dans l’usage de tous les modes de contact et service clients à
distance, favoriser l’activité de l’équipe sur tous les canaux ou bien encore s’assurer que les
conseilleur s’approprient les bon réflexes multicanal (SEA, dépose Bam) pour développer la
vente et le partage d’informations sur tous les canaux. Boustani confirme aussi que
« le déploiement de la stratégie multicanale repose en partie sur la chaine managériale à
promouvoir les nouveaux usages ».

Les managers, adjoint ou directeur d’agence doivent imposer leur leadership. « Le leadership :
c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie
de le voir fait »76. Leader et manager vont de pair et sont indispensables au bon fonctionnement
d’une entreprise. De bons managers sont nécessaires pour coordonner efficacement l’activité,
mais également de bons leaders, afin d’entrainer et de motiver les équipes.

75
Le JDN : la conduite du changement : « une compétence clé pour les managers ». Chronique de Stéphane
Echavidre (2013)
76
Citation de Dwight Eisenhower Président des Etats-Unis (1953-1961)
40
 c) Le pilotage des usages du multicanal

Mesurer les performances des usages du multicanal est essentiel au bon développement de la
stratégie. Les tableaux de bords sont ainsi conçus dans le but de constater et d’analyser les écarts
entre les résultats obtenus et les objectifs fixés en préalable.

La REC

L’activité du Crédit Agricole Anjou Maine est mesurée à partir d’un outil de pilotage dont
dispose chaque agence. Il s’agit de la REC : Rémunération Extra Conventionnelle. Cet outil
dont les objectifs sont fixés annuellement par la Direction s’adresse à l’ensemble des agences du
réseau. Chaque mois, les managers analyse et compare les résultats obtenus avec les autres
agences de la région en vue de s’améliorer sur certains points. Un classement par agences est
réalisé par région sachant que les agences situées au Mans et en périphérie font parties de la
région Le Mans Centre (10 agences au total). A noter que l’Espace Professionnel du Mans n’est
pas comparé avec les autres agences de proximité de sa région puisque les objectifs ne sont pas
les mêmes. Chaque conseiller professionnel suit des clients professionnels rattachés à des
agences de proximité pour tout ce qui est « banque au quotidien » (remise de chèques, dépôts…).
De ce fait, une opération réalisée par un conseiller de l’Espace Professionnel avec un client
rattaché à l’agence Le Mans République comptera dans la REC à la fois, pour l’agence de
proximité et l’Espace Professionnel du Mans. Ce dernier est comparé avec les trois autres
espaces professionnels de la région Anjou Maine. Une enveloppe est ainsi mise à disposition des
agences en fonction de l’atteinte des objectifs. Elle est ensuite redistribuée entre les managers et
les conseillers. En pratique, 80 % de la REC est distribué même si les résultats attendus ne sont
pas atteints et les agences peuvent dépasser leurs objectifs jusqu’à 120 %.

les points de REC sur les usages du multicanal

La REC de l’Espace Professionnel comprend trois compartiments : la relation client,

performance et fonds de commerce. A l’intérieur du premier pavé « relation client », nous
retrouvons quatre objectifs fixés sur les usages du multicanal, ce qui représente 6 % de la totalité
de la REC77.

Le premier s’intitule « client bamiste », un client bamiste est un client qui se connecte au moins
une fois par mois sur son espace en ligne. Néanmoins, ce point de mesure peut être en remis en
question puisque le conseiller n’a que très peu de manœuvre dans la réalisation de cette objectif.
En effet, hormis le fait que le conseiller rappel, lors des entretiens en face-à-face, les nouveaux
canaux de communication comme l’espace en ligne du Crédit Agricole, il ne peut maîtriser la
connexion mensuel des clients. De plus, dans le cadre de son activité, le client professionnel est
amené à suivre ses comptes de près, ainsi, en faire la promotion à des clients déjà utilisateur n’est
guère utile.

77
Cf. annexe n°7 page 55 : la REC
41
Pour avril 2016, les performances sont négatives sur cet indicateur (-70), ce qui est assez
incompréhensible puisque les clients se connectent régulièrement sur leur Bam. Cet objectif doit
être redéfini et coordonné de façon à avoir une cohérence dans la lecture des résultats obtenus.

Le second « Client avec E-documents » est aussi sujet à interrogation dans la mesure où le
conseiller n’a aucune marge de manœuvre. Tous les clients sont en « E-documents » et depuis
début 2016, l’envoi des relevés de compte s’est industrialisé, cela signifie que sauf avis contraire,
les clients reçoivent désormais leurs relevés directement sur leur espace en ligne. Ce changement
automatique a naturellement gonflé les chiffres : + 557 à la fin avril pour un objectif annuel de
97. Pour l’heure, la direction n’a pas encore décidé de bloquer cet objectif de REC déjà atteint.

Les deux derniers objectifs concernent les « tél portable avec opt’in » et « e-mail avec opt’in ».
Pour les atteindre, les conseillers doivent être attentif si le client n’est pas « opt’in » en lui
demandant de le devenir aussi bien sur téléphone que portable. Les clients peuvent ainsi recevoir
des informations à caractères commerciales. A ce jour, les résultats obtenus sont en avance sur
les objectifs fixés de + 54 pour le premier et de +17 pour le second.

c-5 Avantages et limites de la REC

Outre le fait que le Crédit Agricole Anjou Maine utilise la REC pour mesurer ses performances
commerciales, cet outil de mesure a aussi vocation à motiver ses collaborateurs à atteindre les
objectifs. Nous pouvons faire le rapprochement avec la théorie des attentes et le modèle de
Vroom en 1964, qui démontre que la motivation de l’individu provient de la perception qu’il a de
sa situation de travail. Ainsi, plus ce dernier perçoit que cette situation de travail lui offre une
forte probabilité de réussite lui permettant d’atteindre ses objectifs et donc d’obtenir des
récompenses ayant de la valeur à ses yeux, plus il fera d’effort. Cette théorie est intéressante
dans la mesure où l’on retrouve une perspective dynamique qui est de travailler pour un
objectif78.

Toutefois, nous pouvons apporter un avis critique sur les outils de mesure concernant les usages
du multicanal compte tenu d’une part, de la faible marge de manœuvre des conseillers sur les
deux premiers objectifs. D’autre part, le déploiement de la stratégie multicanale par
l’intermédiaire des objectifs à atteindre est un élément qui peut être amélioré. En effet, certains
usages ne sont pas pris en compte dans la REC comme l’utilisation de la SEA et de la dépose
BAM. Certes, ces deux nouveaux équipements ne sont pas directement liés à une opération
commerciale mais il favorise les échanges dématérialisés. Nous verrons dans la dernière partie
de ce mémoire si l’absence d’objectifs SEA et dépose BAM dans la REC peut avoir une
incidence sur l’utilisation de ces outils à l’espace professionnel du Mans. Cependant, bien que la
SEA soit absente de la REC, il existe des statistiques SEA disponibles à l’ensemble des
collaborateurs sur COMMEO. Chaque agence peut ainsi analyser les données chiffrées de son
utilisation de SEA ainsi que les raisons pour lesquelles celle-ci n’a pas été utilisé.
78
Cours Mr Jolivet semestre 1 M1 PME PMI : Gestion sociale (la théorie des attentes)
42
 4. Les usages du multicanal à l’Espace Professionnel du Mans

Après avoir évoqué les moyens mis œuvre par le Crédit Agricole Anjou Maine pour décliner sa
stratégie à l’ensemble du réseau, nous allons désormais, répondre à la problématique de départ
sur les usages du multicanal à l’Espace Professionnel.

Afin de connaitre le ressenti des six conseillers professionnels de l’agence sur les usages du
multicanal, je me suis appuyé sur leur témoignage à partir d’un questionnaire 79. De plus, en
accompagnement de ce questionnaire, j’ai suivi, sur plusieurs semaines les statistiques SEA de
l’agence. Ces statistiques sont disponibles à l’ensemble des collaborateurs de la Caisse
Régionale.

a) La vérification des coordonnées téléphone et mail

La construction du socle de la relation multicanale est une habitude que doivent acquérir les
conseillers en vérifiant les coordonnées et l’opt’in des clients lors de chaque rendez-vous. D’une
façon générale, tous les conseillers de l’Espace Professionnel pensent à vérifier les coordonnées
des clients et demandent l’opt’in lorsque cela n’est pas encore fait 80. Cela se traduit par les
résultats de la REC qui sont supérieurs, à fin avril, aux objectifs fixés. De plus, 60 % des
conseillers présents à l’agence pensent « souvent » à faire la promotion des usages du multicanal,
c’est-à-dire évoquer avec les clients, les avantages du Crédit Agricole en ligne et de
l’application « ma banque ».

b) L’utilisation de la dépose Bam

Les conseillers professionnels de l’agence utilisent très peu la dépose Bam, ils préfèrent l’envoi
par courrier du contrat ou des documents éligibles à ce processus.

Cela s’explique par le fait que la dépose Bam est un processus d’échanges dématérialisés qui
n’est pas encore assez développé pour les contrats et documents relatifs à une clientèle de
professionnel. C’est un outil qui concerne davantage les produits d’épargne à titre privée (livret,
PEL) et le domaine des assurances puisqu’il permet notamment d’envoyer à distance un devis au
client.

Le second motif pour lequel les conseillers professionnels n’utilisent que très rarement ce
processus est lié aux habitudes et aux préférences pour l’envoi par courrier. Nous pouvons faire
le rapprochement avec le fait que cet usage concerne moins le marché des professionnels, et de
fait, ils n’ont pas pour habitude de procéder avec la dépose Bam. Autre explication : en
choisissant le processus papier, le contrat prend effet dès son édition et il ne reste plus qu’à
l’envoyer pour signature au client. Alors qu’en utilisant le dépose Bam, le risque opérationnel de
ne pas recevoir le contrat signé n’existe pas mais le conseiller peut avoir peur de perdre une
vente.

79
Cf. annexe n° 8 page 55 : questionnaire sur les usages du multicanal
80
Cf. annexe n° 9 page 56 : compte rendu du questionnaire
43
 c) La signature SEA

A la lecture des statistiques hebdomadaires SEA des quatre Espaces Professionnels de la région,
nous constatons que la SEA est aussi un outil très peu utilisé à l’inverse d’une agence de
proximité. Nous notons également, une différence dans l’utilisation de la SEA de l’Espace
Professionnel du Mans avec celui d’Angers81. Plusieurs éléments peuvent expliquer cette
différence.

Le lieu des rendez-vous avec les clients est le premier facteur qui explique une différence dans
l’utilisation de la SEA des deux agences. Bien que les conseillers des deux espaces
professionnels fassent le même métier, ceux du Mans réalisent d’avantage de rendez-vous au
domicile des clients et traitent les demandes à distance. En observant, sur trois semaines, les
agendas des deux espaces professionnels, j’ai pu constater que les rendez-vous de celui d’Angers
étaient réalisés en majorité à l’agence. En d’autres termes, l’Espace Professionnel du Mans
entretient davantage une relation à distance avec ses clients, alors que celui d’Angers privilégie
l’interaction en face-à-face. Or, lorsque le client n’est pas présent en agence, la SEA n’est pas
utilisable d’où le processus papier. Par exemple, sur la semaine 20, 19 opérations étaient
éligibles à la SEA et sont passées sous format papier mais seuls 2 d’entre elles auraient pu être
réalisées en signature en papier. En effet, pour les 17 autres, le client n’était pas présent,
l’impression papier s’imposait. De plus, sur ces 19 opérations, 11 étaient des demandes de
virements émises par mail, ainsi, seul une signature manuscrite en pièce jointe aurait pu
permettre de réaliser l’opération sur SEA mais cela n’est pas demandée.

Outre le fait que l’on constate une différence des deux pôles professionnels dans l’utilisation de
cet usage lié à une forme de relation entretenue différemment avec sa clientèle, les habitudes des
conseillers sont aussi à prendre en compte. Nous observons, au sein de l’agence du Mans, un
écart entre conseillers dans l’utilisation de la SEA dû notamment à des divergences d’opinions
sur ce sujet. En effet, certains ont le réflexe, tous les matins, d’allumer leur tablette et d’enlever
le mode veille lors des rendez-vous, afin de faire signer le client électroniquement. Sans ces
points de réglage, la tablette est « absente » et le contrat ou le document sort en papier
automatiquement. Pour ces conseillers, ce nouveau processus dématérialisé apporte de la
simplicité et permet un gain de temps. Les statistiques SEA d’Angers montrent que la tablette est
systématiquement utilisée par l’ensemble des conseillers dès lors que les opérations sont
éligibles et que le client est présent.

81
Cf. annexe 10 page 59 : comparaison sur l’utilisation SEA entre le Mans et Angers
44
A l’inverse, certains conseillers du Mans n’utilisent que très rarement leur tablette, même si le
client est physiquement présent. Ceci s’explique par une habitude des conseillers pour le
processus papier. Les moments où les conseillers réalisent une opération éligible à la SEA se
font rarement en présence du client, soit parce que le rendez-vous a lieu à l’extérieur, soit car le
conseiller interagit à distance par mail. C’est pourquoi, lorsque la signature électronique est
possible, certains conseillers n’ont pas le réflexe d’utiliser leur tablette. De plus, selon eux, la
mauvaise qualité de la tablette et du réseau WIFI ne permet pas de gagner du temps, au contraire.

d) Le constat sur les usages du multicanal à l’Espace Professionnel

Les différents entretiens passés avec les conseillers de l’agence ainsi que les statistiques SEA
m’ont permis de souligner deux facteurs pouvant expliquer la sous-utilisation des usages du
multicanal en agence.

D’une part, ces usages (Bam et SEA) ne font pas encore parti du cœur de métier des conseillers
professionnels à l’inverse du conseiller particulier. Cela signifie que ces outils favorisant les
échanges dématérialisés concernent majoritairement des opérations réalisées à titre privée et très
peu pour une clientèle de professionnel. Pour illustrer cela, les Espaces Professionnels de la
région ont en moyenne 30 opérations éligibles à la SEA par semaine alors que les agences de
proximité sont à plus de 200.

Plus généralement, ce sont l’ensemble des processus internes et externes liés à la catégorie
« Agri-Pro » qui est encore sous format papier. Nous pouvons ainsi affirmer que la Caisse
Régionale a un retard sur l’automatisation de ces processus par rapport à la catégorie des
particuliers. Nous l’avons énoncé précédemment dans ce rapport, les conseillers professionnels
disposent des dossiers papiers de leurs clients dans leur bureau. Et, lorsqu’ils n’ont pas la
délégation finale dans l’octroi du crédit, le dossier est envoyé par courrier interne au « Marché
des Professionnels ». Ainsi, les chargés d’expertises crédit travaillent avec des dossiers empilés
sur leur bureau. Autre exemple permettant d’affirmer ce retard, le technico-commercial de
l’Espace Professionnel commande autant, voir plus de ramettes de papier par mois
qu’auparavant. De fait, bien que Jean Michel Bréger, directeur de la stratégie multicanale ait
confirmé l’évolution des processus dans les années à venir sur la clientèle professionnels, nous
sommes loin du projet d’entreprise « 0 papier 100 % numérisation ».

D’autre part, la sous-utilisation des usages du numérique s’explique aussi par une réticence au
changement. Tous les conseillers n’ont pas le même point de vue sur la question, certains
donnent une importance à ces nouvelles fonctionnalités quand d’autres préfèrent rester à la
procédure de base. La place occupée du multicanal dans le quotidien professionnel varie selon
les conseillers. Une partie des conseillers reconnaissent n’utiliser que très rarement ces usages
alors que pour d’autre, c’est devenu un automatisme.

45
 e) Mes solutions pour améliorer ses usages

Pour l’Espace Professionnel, les enjeux de développer les usages du multicanal sont les mêmes
que pour une agence de proximité. Face à une clientèle de professionnels de plus en plus
connectée, utilisant eux-mêmes le numérique dans leur activité, il est important d’être au niveau
de leurs attentes sur les services proposés. C’est donc une nécessité pour la Caisse Régionale
Anjou Maine, de continuer à se développer et d’innover sur le numérique afin de véhiculer une
image de partenaire bancaire moderne. Aussi, la REC doit inciter davantage les conseillers à être
acteur de la stratégie multicanale, ainsi, certains indicateurs doivent être corrigés afin de laisser
une marge de manœuvre plus importante aux collaborateurs. De plus, afin de placer le multicanal
au cœur du métier des professionnels et notamment ceux du Mans qui, entretiennent une relation
en majorité à distance avec leurs clients, il est important que ces usages s’adaptent à cette
particularité. Ainsi, il est prévu que les postes de travail se déploient sur des tablettes en vue de
pouvoir réaliser des opérations à l’extérieur.

Au regard des enjeux sur le digital que j’ai pu définir précédemment dans ce rapport et, de ce que
j’ai observé tout au long de mon stage, je propose plusieurs préconisations en vue d’améliorer les
usages du multicanal à l’Espace Professionnel.

Après échange avec le Directeur d’Agence Monsieur Louvard, nous avons en effet, mis l’accent
sur le point suivant : pour faire face à la réticence au changement, principal frein de l’utilisation
de ces usages, il est important, selon nous, que le Directeur d’Agence soit davantage promoteur
du multicanal auprès des membres de son équipe. Autrement dit, il doit faire plus de pédagogie
dans la conduite au changement en communiquant régulièrement sur les avantages de ces
nouveaux usages. Concrètement, le Directeur d’Agence doit :

- Inciter son équipe à réaliser la formation MOOC prévue sur le multicanal, bien que cette
dernière ne soit pas obligatoire.
- Passer davantage de temps lors de réunions hebdomadaires sur le multicanal, et
notamment, désigner un conseiller qui est en retrait sur l’utilisation des usages afin qu’il
présente à l’ensemble de l’équipe toutes les nouveautés sur le multicanal ainsi que sur
l’évolution des processus dématérialisés.
- Piloter davantage les statistiques SEA en faisant un point chaque semaine sur l’utilisation
de cet outil.
- Etre plus exigeant et plus rigoureux sur la SEA et l’ensemble des éléments liés au
multicanal et à la digitalisation en insistant sur le fait que cette stratégie et les différents
usages vont continuer à se développer au fur et à mesure de façon, à termes, à ce que tout
passe par la SEA ou la dépose Bam. Autrement dit, il est important de souligner que les
processus papiers seront supprimés pour laisser place uniquement au processus
dématérialisés. Ainsi, nous pouvons en déduire qu’un « bon » conseiller qui décide de ne
pas prendre en considération aujourd’hui le multicanal dans ses habitudes se retrouvera
en difficulté, dans les années à venir, de par le développement de ses usages.
46
Au niveau opérationnel, plusieurs d’actions doivent être réalisés, chaque jour, par l’ensemble des
collaborateurs. Cette rigueur personnelle se traduit par les gestes suivants :

- Allumer la tablette chaque matin et l’éteindre tous les soirs

- Actualiser la tablette pendant le rendez-vous
- Faire signer le client électroniquement
- Demander un ordre écrit du client afin de réaliser un virement
- Préconiser la dépose Bam sur les contrats d’épargne à titre privée

47
Conclusion

Ce mémoire nous permet d’affirmer que le multicanal est un enjeu majeur permettant de faire
face aux importantes mutations que connait le secteur bancaire, taux d’intérêt relativement bas,
arrivés de nouveaux entrant sur le marché, attentes des individus de plus en plus exigeantes et
image ternie des banques depuis plusieurs années. Par conséquent, les établissements bancaires
doivent comprendre et accepter ces bouleversements afin de tirer profit des opportunités qui
découlent de la digitalisation. Elles ont ainsi revu leur modèle de distribution en passant du
format monocanal au multicanal, permettant d’une part, de véhiculer une image de marque à
l’heure du numérique, et d’autre part, d’accroître l’activité commerciale. Etre performant dans la
digitalisation de l’offre, c’est avoir une culture de la relation à distance en proposant des
interfaces cohérentes et coordonnées entre-elles en vue d’optimiser le parcours client. C’est l’un
des facteurs clés de succès d’une stratégie multicanale. Par ailleurs, nous avons aussi démontré
que la numérisation de l’offre induit une dématérialisation des processus opérationnels, ce qui a
pour effet, de réduire les charges de fonctionnement et améliorer la qualité de service en
simplifiant les démarches bancaires et en diminuant les délais de traitement.

Bien que la digitalisation révolutionne le secteur bancaire, paradoxalement, c’est sur l’humain
que repose en partie la réussite d’une telle stratégie. La mobilisation du personnel est au cœur de
cette transformation. De ce fait, Attijariwafa Bank met en œuvre plusieurs moyens dépendant les
uns des autres afin de faire adhérer les collaborateurs au changement. La formation, la
communication de la Direction ainsi que le management des Directeurs d’Agence et les outils
de pilotage conditionnent la réussite de la déclinaison de la stratégie multicanale à l’ensemble du
réseau. Selon, mohammed boustani, ces moyens portent ces fruits puisque la Caisse Régionale se
situe dans le top 10 du développement du multicanal et, elle est régulièrement sur le podium en
matière d’utilisation de la SEA.

De mon côté, mon travail de recherche m’a permis de constater une évolution progressive sur les
processus qui se dématérialisent au fur et à mesure au sein d’ Attijariwafa Bank. Cependant,
certaines unités liées à la catégorie des professionnels comme le « Marché des Professionnels »,
« l’Espace Entreprise » et le « L’Espace Professionnel » sont peu concernées à l’heure actuelle,
par l’utilisation des outils favorisant la dématérialisation. Par conséquent, les usages du
multicanal sont amenés à connaitre d’importantes évolutions dans leurs fonctionnalités encore
trop réduites en vue d’atteindre l’objectif fixé par le Groupe « 0 papier 100 % numérisation ».

48
Lexique

 BAM : Banque Accès Multimédia

 Big DATA : concept traduisant un volume important de données à traiter et qui

représente un fort enjeu commercial et marketing

 Business-modèle : modèle économique désignant la façon dont l’entreprise génère son

profit

 AWB : ATTIJARIWAFA BANK

 Convention SEA : document mentionnant que le client accepte de signer

électroniquement

 DAV : Dépôt à vue. Dépôt de fonds dont la disponibilité est immédiate

 Fintech : contraction de finance et technologie

 GAFA : géant du numérique (Google, Amazone, Facebook, Apple)

 MOOC : Massive Open Online Course ; formation en ligne pour des apprenants
dispersés géographiquement qui communiquent uniquement sur internet

 SEA : Signature électronique Agence

49
Annexes

Annexe 1 : l’organisation du Crédit Agricole

50
Annexe 2 : l’application « ma banque » disponible sur mobile et tablette

Annexe 3 : « opt’in »

51
 Annexe n°4 : liste des opérations éligibles à la SEA

Semaine n° 23 : ensembles des opérations réalisées en SEA dans la Caisse Régionale

Total général
Étiquettes de lignes Nombre de Sign. 18058
Bilan conseil SEA 1307
CAC (Ass. /Découvert/ SEPA) 1577
CAC (Contrat/Avenant/Résiliat°) 543
Chèque de banque 278
CONTRATS VIPS - Soucription 781
Convention de preuve SEA 1575
Echange Monnaie 11
OVP (Ouv. / Modif. / Clôture) 978
Prédica Modif. Garanties Prévoyance 4
Prédica Versement/Arbitrage/Arrêt versement 347
Questionnaire MIF 1148
Remise MP 1558
Retrait client 993
Transfert fonds vers étranger (Ordre/annul) 69
PACIFICA - Adhesion/modif contrat 480
Versement client 101
Virements 6308

52
Annexe n°5 : les E-documents

53
Annexe n°6 : La communication interne

54
 Annexe n°7: la REC

Les chiffres de gauche sont les résultats obtenus cumulés jusqu’à fin avril 2016.
Les chiffres de droite sont les objectifs fixés pour fin 2016

Pour observer si l’agence est dans le plan de marche à fin avril : ( 4 mois / 12 mois ) = 0.33 x 130
(objectifs tel portable avec Opt’in) = 44 : objectif fin avril
97 – 44 = 53 : l’Espace Professionnel est en avance de +53 sur cet objectif

55
 Annexe n° 8 : questionnaire sur les usages du multicanal à destination des
conseillers de l’Espace Professionnel du Mans

 A quelle fréquence utilisez-vous la dépose AWB quand vous en avez la possibilité ?

⃝ Jamais ⃝ Rarement ⃝ Parfois ⃝ Souvent ⃝ Toujours

 Pourquoi privilégiez-vous l’envoi du contrat par courrier que par dépose BAM ?

⃝ Peur que le client change d’avis

⃝ Peur d’annoncer le processus au client
⃝ Refus du client qui préfère recevoir le contrat en document papier
⃝ Processus non maitrisé de la part du conseiller
⃝ Mauvaise connaissance des opérations qui peuvent se faire par dépose BAM
⃝ Processus moins rapide que l’envoi papier
⃝ Préférence pour l’envoi papier

 Avez-vous l’impression d’être suffisamment informé sur les opérations qui peuvent être
réalisées en dépose BAM ?

 Lors des entretiens clients, pensez-vous à vérifier les coordonnées tél + mail avec opt’in ?
⃝ Jamais ⃝ Rarement ⃝ Parfois ⃝ Souvent ⃝ Toujours

Lors des entretiens clients, pensez-vous à évoquer le CAEL et les différentes

applications ?
⃝ Jamais ⃝ Rarement ⃝ Parfois ⃝ Souvent ⃝ Toujours


Sur une échelle de 1 à 5, les formations liées au multicanal vous ont-elles convaincues de
changer vos habitudes en adoptant les nouveaux processus de SEA et dépose BAM
? sachant que 1 représente « pas du tout » et 5 « oui fortement »
⃝ 1 ⃝ 2 ⃝ 3 ⃝ 4 ⃝ 5

 Avez-vous la sensation que les usages du multicanal (dépose BAM, SEA) permettent de
gagner du temps ? oui ou non et pourquoi ?

 Avez-vous la sensation de pouvoir vous améliorer personnellement en ce qui concerne les

usages du multicanal (BAM, SEA) ? Que faudrait-il faire pour améliorer ces usages ?

 Sur 10, quelle place donnez-vous au multicanal et ses différents usages dans votre
quotidien ?

56
 Annexe 9: compte rendu du questionnaire sur les usages du multicanal à
l’Espace Professionnel

 Coordonnées téléphone et mail + téléphone avec opt’in et promotion du multicanal

40 % des conseillers vérifient les coordonnées des clients

20% lors de chaque rendez-vous et 40 % le font souvent
Rarement
40%
Souvent
Toujours
40%

60%

60 % des conseillers évoquent souvent le CAEL et les

applications telles que « ma banque »
20% 20%

Rarement Parfois Souvent

 La dépose BAM
La dépose BAM est très peu utilisée par les conseillers de l’Espace Professionnel, ils préfèrent
en effet l’envoi du contrat par courrier.

4
3 2 conseillers sur 5 n’utilisent jamais la
3
dépose Bam et 3 l’utilisent rarement
2
2

0
Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours

57
 Pourquoi les conseillers privilégient l’envoi de contrats et de documents par courrier plutôt que
par dépose BAM ?

20% 1 conseiller peur que le client change d'avis

20% 1 peur d'annoncer le processus au client
20% 1 refus du client
60% 3 mauvaise connaissance des opérations qui peuvent se faire en dépose BAM
40% 2 processus moins rapide que l'envoi papier
80% 4 Habitude pour l'envoi papier

 50 % des conseillers n’ont pas été convaincus par les formations multicanales proposées
par la Caisse Régionales.

 Pour 2 conseillers sur 5 ; les opérations en SEA et dépose Bam ne permettent pas de
gagner du temps.

Quelle note sur 10 donnez-vous à la place occupée du multicanal (utilisation des outils BAM et
SEA) dans votre métier de conseiller professionnel ?

Moyenne des 5 conseillers : 3.6 / 10

Note la plus haute : 8
Note la plus basse : 1

SEA : certains conseillers reconnaissent n’utiliser que très rarement ses outils alors que d’autres
ont des habitudes quotidiennes et l’utilisent dès que possible.

Dépose BAM : l’outil semble peu adapter aux opérations quotidiennes des conseillers pro même
si certaines opérations concernant la partie privée sont réalisables en dépose Bam.

58
 Annexe 10 : comparaison sur l’utilisation SEA entre le Mans et Angers

Le Mans Angers

Tablette
non
15%
presente
19%
Semaine Conseiller
abandon lette
Du 17/05
ne SEA Tabnon
Au 20/05 38% sente
pr44%
e
SEA
66%

SEA
18%

Tablette non presente 15

17 SEA 17
Tablette non presente Conseiller abandonne SEA 4
SEA 7 Total général 26
Conseiller abandonne SEA 15
Total général 39

Conseiller Tablette
SEA abandon non
25% ne SEA presente
Tablette 35% 26%
non
Semaine present
Du 23/05 e SEA
Au 27/05 SEA 47% 39%
28%

Tablette non presente 6

Tablette non presente 15
SEA 9
SEA 9
Conseiller abandonne SEA 8
Conseiller abandonne SEA 8
Total général 23
Total général 32

59
 Tablette
non
Tabl tte presente
e non Conseiller 2%
presente abandonn
21% e SEA
Semaine abandon 30%
Du 30/05 SEA
42%
Au 03/06 SEA
SEA 68%
37
%

8 Tablette non presente 1

Tablette non presente SEA 27
SEA 14
Conseiller abandonne SEA 12
Conseiller abandonne SEA 16
Total général 40
Total général 38

Sur la semaine du 30/05 au 03/06, nous comptons 38 opérations éligibles à la SEA, 20 concernent la
banque privée et 18 le pôle professionnel

Sur ces 18 opérations : 13 opérations papiers et 5 SEA

Sur ces 13 opérations papiers :

- 10 virements
- 1 souscription
- 1 fiche de solvabilité
- 1 bilan conseil SEA

Parmi ces 13 opérations, UNE seule aurait pu être réalisée en SEA car la personne était présente.

Néanmoins, pour 10 les virements réalisés en format papier, cela signifie, qu’ils ont été réalisé à partir
d’un mail, or pour utiliser la SEA et pour des raisons de conformité, il faut un ordre écrit. Ce qui n’est
jamais demandé.

60
Bibliographie

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 EUROGROUP CONSULTING « Les banques en 2020 : mode d’emploi pour les défis à
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 LA FINANCE POUR TOUS « Le renforcement de la solvabilité des banques »

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solvabilite-des-banques

 LE FIGARO « les taux d’intérêts bas pèsent sur la rentabilité des banques »
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d-interet-bas-pesent-sur-la-rentabilite-des-banques.php

 LE NOUVEL ECONOMISTE « Digitalisation de la relation client : de l’idée à

laction » http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/digitalisation-de-la-relation-
client-de-lidee-a-laction-26742/

 FRENCH WEB « Le CAC 40 numérique : où en sont les grands groupes Français »

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francais/215462

61
 FEDERATION BANCAIRE FRANCAISE « Observatoire de l’image des banques
2015 » http://www.fbf.fr/fr/files/9Y8ESG/Observatoire-image-banques-2015.pdf

 LES ECHOS : « La signature électronique

se généralise
»http://www.lesechos.fr/27/01/2014/lesechos.fr/0203272868931_la- signature-
electronique-se-generalise.htm

 LES ECHOS « Stratégie d’entreprise : pourquoi associer les collaborateurs »

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du-ressort-du-president-pourquoi-associer-les-collaborateurs-1050346.php

 KPMG « Comment associer les salairés aux performances de l’enteprise »

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croissanceplus-comment-associer-salaries-aux-performances-entreprise-072013.pdf

 MC KINSEY & COMPAGNY « The inconvenient thruth about change management »

http://www.aascu.org/corporatepartnership/McKinseyReport2.pdf

 RELATION CLIENT MAG « Nespresso doit devenir la marque la plus attentionnée

»http://www.relationclientmag.fr/Relation-Client-Magazine/Article/ARNAUD-
DESCHAMPS- DIRECTEUR-GENERAL-DE-NESPRESSO-FRANCE-
NESPRESSO-DOIT-DEVENIR-LA-MARQUE-LA-PLUS- ATTENTIONNEE--45266-
1.htm

 LES AFFAIRES « les secrets d’un changement de culture organisationnelle »

http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/management/les-secrets-d-un-
changement-de-culture-organisationnelle/511980

 LE FIGARO : « former des leaders « sur le tas » en quelques jours »

http://www.lefigaro.fr/decideurs/expertise/2015/07/23/33005-20150723ARTFIG00234-
former-des-leaders-sur-le-tas-en-quelques-jours.php

 CABINET WEAVE « L’impact du numérique sur les métiers de la banque »

http://www.observatoire-metiers- banque.fr/mediaServe/Etude+thematique+impact+num
%C3%A9rique.pdf?ixh=2802530 052969857041

 ENSEIGNEMENT MANAGEMENT DES PME PMI ; UNIVERSITE DU MAINE

« Gestion Sociale » JOLIVET Thierry

62
Tables des matières

Remerciements...........................................................................................................................2

Sommaire....................................................................................................................................4

Présentation de l’entreprise......................................................................................................5

1. Les origines..................................................................................................................................5

2. Profil du Crédit Agricole...............................................................................................................5

3. L’organisation du Crédit Agricole.................................................................................................6

4. L’organisation de l’agence...........................................................................................................6

Introduction................................................................................................................................7

Partie I : les enjeux d’une stratégie multicanale pour le Crédit Agricole Anjou Maine.....8

I. Le digital externe : améliorer le parcours client..................................................................................8

1. L’impact de la digitalisation sur les organisations........................................................................8

2. Les effets du digitale sur le secteur bancaire.............................................................................11

II. Le digital interne : l’automatisation des processus............................................................................19

1. La digitalisation entraine l’évolution des processus..................................................................19

2. Les enjeux financiers et organisationnels d’un projet de dématérialisation..............................24

Partie II : Les clés d’une stratégie multicanale réussie........................................................29

I. Une culture de la relation à distance.................................................................................................29

II. Le capital humain comme facteur clé de réussite.............................................................................30

63
 1. L’importance d’associer les collaborateurs au changement stratégique de l’entreprise...........30

2. Le multicanal : une évolution des usages et des habitudes chez les collaborateurs..................32

3. Les moyens mis en œuvre par le CA Anjou Maine dans le déploiement du multicanal.............36

4. Les usages du multicanal à l’Espace Professionnel du Mans.....................................................43

Conclusion................................................................................................................................48

Lexique......................................................................................................................................49

Annexes.....................................................................................................................................50

Bibliographie............................................................................................................................61

Tables des matières..................................................................................................................63

64