ISCAE

Cycle Supérieur de Gestion

Rabat/ 2003-2005
ère
1 année

Séminaire : Management des Organisations

Animé par : M. CHAGAR

Fiche technique de l’exposé

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT

Réalisée par :
Lina Tazi
Mohamed El Qasemy

Janvier 2004
 Ce qui est bien connu, justement parce que bien
connu, n’est pas connu.

Hegel

Pour réussir il faut

Un quart de savoir
Un quart de faire
Un quart de savoir-faire
Un quart de faire-savoir

Charlélie Couture ; Extrait d’interview, Mai 2001

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 1

Sommaire

Introduction ....................................................................................................................... 3

1. Le Knowledge Management : Concepts et définitions ............................................ 5

1.1 Bref historique ................................................................................................. 5
1.2 Les concepts clés du Knowledge Management .............................................. 6
1.3 Les différentes formes de connaissances de l'entreprise ............................. 7
1.4 Création et transfert des connaissances ...................................................... 10
1.5 Définitions du Knowledge Management ....................................................... 12
1.6 Problématique du Knowledge Management ................................................. 14

2. Gestion des connaissances : méthodes de capitalisation et outils...................... 17

2.1 Formalisation/Valorisation de la connaissance ........................................... 18
2.1.1 Méthodologies de capitalisation de l’expérience ............................18
2.1.2 Méthodologies de modélisation du système des connaissances .... 19
2.1.3 Méthodes de repérage des savoirs non-formalisés ......................... 20
2.1.4 La cartographie de l’information ..................................................... 20
2.2 Analyse de l'information ............................................................................... 21
2.3 Gestion de l'information ............................................................................... 22
2.4 Outils de diffusion du KM .............................................................................. 22

3. Les nouveaux managers : les managers du savoir ................................................. 24

3.1 Le Chief Knowledge Officer (CKO) .............................................................. 25
3.2 Le Knowledge Manager ................................................................................ 25
3.3 L’intermédiateur (Broker) ............................................................................ 26
3.4 L’expert .......................................................................................................... 26

4. Mise en place d’un système de KM .......................................................................... 26

4.1 Les phases de mise en place d’un système de KM ...................................... 27
4.2 Les facteurs de succès de mise en place d’un système de KM .................. 27
4.3 Les freins et facteurs d’échec à la mise en place d’un système de KM .... 28

5. Domaines impactés du KM......................................................................................... 29

5.1 Impact sur l’environnement social et du travail : vers des structures
flexibles et proactives ......................................................................................... 29
5.2 Impact sur le management : vers un management style soft .................... 30
5.3 Impact sur les organisations : vers l’entreprise–réseau .............................. 30

6. Cas réussi de mise en place d’un système de KM : Cas de Renault .................... 31

Conclusion ........................................................................................................................ 33

Bibliographie.................................................................................................................... 34

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 2

Introduction

Aujourd’hui, la plupart des organisations oeuvrent dans un environnement

caractérisé par la mondialisation de l’économie, par une demande pour des
produits/services personnalisés, par une concurrence de plus en plus vive en
matière de nouvelles capacités productives et de compétences distinctives et
par la complexification des connaissances et des technologies à maîtriser.

Dans ce nouvel espace, la connaissance s’avère être un élément fondamental.

Certains experts la considèrent comme le seul véritable avantage compétitif
qu’une organisation peut s’approprier face à ses concurrents.

Pour permettre aux organisations de tirer pleinement profit de ces

connaissances, cela nécessite des stratégies et des pratiques de gestion des
connaissances qui deviennent essentielles. Sans de telles actions, les dirigeants
seront contraints à réinventer continuellement la roue, à recourir à une
expertise externe souvent inabordable, à retracer le parcours historique des
événements en observant, avec regrets, d’immenses trous noirs dans la mémoire
organisationnelle.

Une organisation est donc appelée à mettre en place des processus qui
permettent l’interaction entre les différents savoirs individuels ou
compartimentés en vue de générer de nouveaux savoirs collectifs. Mais pour
cela, il faut que ces savoirs soient codifiés, répertoriés, diffusés et alimentés en
permanence. Il faut également que la gestion des savoirs puisse faire remonter à
la surface les savoirs tacites, informels pour qu’ils puissent enrichir l’ensemble
des savoirs explicites d’une organisation.

En résumé, la capacité innovante d’une organisation serait donc ancrée dans sa

capacité à transformer ses actifs de connaissances plus ou moins organisés et
individualisés en «intelligence stratégique collective».
Le savoir présent dans une organisation est éminemment complexe et
multiforme, d’une variété et d’une richesse inouïe. Et pourtant, nombreuses
sont les entreprises qui avouent ne pas être en mesure de dresser la carte des
connaissances qu’elles abritent. La célèbre allocution déjà historique du
Président de Hewlett Packard résume cette situation «Et si nous savions ce que
nous savons».

Aux Etats Unis et en Europe, les entreprises ont mesuré depuis longtemps
l'importance du savoir dans leurs croissances et ont réfléchi aux méthodes et
outils pour le capitaliser et l'exploiter d'une manière maximale. Parmi ces
méthodes, le Knowledge Management (traduit en français par gestion des
connaissances ou gestion du savoir) est actuellement très utilisé dans les pays
développés.

Cette méthode vise la capitalisation, l'exploitation et la diffusion du savoir et du

savoir-faire générés au sein et par l'entreprise.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 3

Quelques sondages récents :

- Dans une étude du Cabinet Arthur Andersen en 2000, 70% des entreprises
en France considèrent le management de la connaissance comme une
nécessité stratégique.
- 79% des PDG interrogés estiment que la gestion du savoir est vitale pour le
succès de leur entreprise (American Management Association, 1999).
- Une récente étude de benchmarking en Europe indique que plus de 50%
des « Best practice organizations » incluent explicitement la gestion du
savoir dans leurs objectifs stratégiques (American Productivity and Quality
Center, cité par Competitive Intelligence Magazine, 1999).
- Pour la très grande majorité des dirigeants d’entreprises européennes
interrogés, la gestion du savoir est un facteur critique pour augmenter les
profits, accroître ses avantages compétitifs et réussir dans le futur
(Cranfield School of Managements, 1998).

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 4

1. Le Knowledge Management : Concepts et définitions

1.1 Bref historique

La notion de «Knowledge Management» proprement dite, apparaît aux USA, en

1989 dans des journaux du type «Harvard Business Review». Le terme se
retrouve dans la presse grand public, type «Fortune» en 1991. La notion ne
surgit pas ex nihilo mais elle possède des antécédents dans l’idée «d’entreprise
apprenante» ou dans les réflexions de Peter Drücker par exemple (années 1980).
Si les USA sont le foyer de développement, d’application et de diffusion du
Knowledge Management, l’origine en serait scandinave.

Or, le problème de la transmission des connaissances et de leur gestion est aussi

vieux que l’industrie elle-même, et, d’une certaine manière, toute filière met
spontanément en pratique des procédés d’acquisition des connaissances. Dans
les années 1750 en France, Trudaine avait monté un réseau d’experts chargés de
sillonner l’Europe pour observer les méthodes de fabrication et les technologies,
afin de reproduire ces secrets de fabrique sur le terrain national. Avec un autre
souci, conforme à l’esprit de la philosophie des Lumières, Diderot, dans la partie
de l’Encyclopédie consacrée aux métiers, visait à mettre par écrit et à
formaliser les tours de main et les savoir-faire développés par les fabricants et
les artisans. De nombreuses méthodes de management se sont essayées à
optimiser la gestion globale des connaissances de l’entreprise pour en accroître
la productivité générale.

L’apparition de la Qualité première version (assurance qualité, cercles de

qualité), introduite au Japon par l’américain Deming, répond également à une
volonté d’harmoniser les procédures à l’œuvre dans l’entreprise, et pour cela
entreprend de formaliser deux des pratiques qui sont accomplies de manière
«spontanée» par les individus. Cette formalisation (et parfois ses excès) a pu
d’ailleurs entraîner certaines réactions de rejet vis-à-vis du processus qualité,
celui-ci étant identifié à un surcroît de bureaucratie ou à un renforcement de la
«paperasse». Plus tard, une deuxième mouture du mouvement pour la qualité
s’oriente vers les notions de «qualité totale» et de «Management par la Qualité
Totale» (TQM).

Les mutations de l’industrie des années 1970/80, qui s’accompagnent de

profondes restructurations, de plans de reclassement et de licenciements,
poussent certaines entreprises préoccupées de pérenniser leur mémoire
(Mémoire d’entreprise), ou, pour des motifs liés à la notion de patrimoine, à en
écrire l’histoire (histoire d’entreprise). Dans le courant des années 1980, on
évoque l’idée d’entreprise apprenante (learning organization). Cette même
période voit surgir les notions de veille technologique ou d’intelligence
économique. Il s’agit de mobiliser les ressources de l’entreprise (en externe et
en interne) pour accroître les possibilités de réaction de celle-ci. Dans la
perspective d’une action d’intelligence économique, la mobilisation des
connaissances des experts se révèle fondamentale.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 5

Le chercheur français GRUNDSTEIN a proposé en 1991, dans la continuité de son
travail sur les systèmes à base de connaissances, le concept de "capitalisation
des connaissances" en le définissant comme suit : "capitaliser les connaissances
de l'entreprise c'est considérer les connaissances utilisées et produites par
l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer
des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital"1.

Les travaux de Peter DRUCKER et NONAKA & TAKEUCHI viennent après conforter
cette vision. En 1993, DRUCKER affirmait que "de plus en plus, la productivité du
savoir va devenir pour un pays, une industrie, une entreprise, le facteur de
compétitivité déterminant. En matière de savoir, aucun pays, aucune industrie,
aucune entreprise ne possède un avantage ou un désavantage "naturel". Le seul
avantage qu'il ou elle puisse s'assurer, c'est de tirer du savoir disponible pour
tous un meilleur parti que les autres"2. Les japonais NONAKA et TAKEUCHI
publient en 1995 leur ouvrage "The Knowledge Creating Company" sur la
formation des connaissances et son utilisation dans les entreprises japonaises,
qui reste une référence de base pour les chercheurs et praticiens du Knowledge
Management. De nombreux ouvrages sont sortis depuis.

C'est en 1996, que le concept de Management des connaissances a commencé à

se concrétiser dans les pays anglo-saxons, notamment par la nomination des
premiers cadres chargés de mettre en oeuvre leur vision du Management des
Connaissances. Dans le courant de l'année 1997, des postes de "responsable de la
gestion des connaissances et du capital intellectuel" sont apparus dans de
nombreuses firmes essentiellement anglo-saxonnes. En France, on peut aussi
citer la société COFINOGA qui a créé, dès le début de l'année 1999, un poste de
Knowledge Manager. Bien d’autres postes ont été créés en France depuis lors.
Sans que cette désignation ne soit spécifiquement attribuée, de nombreuses
sociétés, pour la plupart ayant une expérience dans le développement et le
déploiement de systèmes à base de connaissances, développent des activités
dans ce domaine.

Les pratiques managériales qui ont le plus influencées le Knowledge Management

sont le management de l'information, le management de la qualité et la gestion
des ressources humaines.

1.2 Les concepts clés du Knowledge Management (KM) :

Le Knowledge Management trouve dans la langue française plusieurs

traductions : gestion du savoir, gestion des connaissances, gestion du savoir et
des connaissances. Le terme savoir et connaissance ont un sens légèrement
différend alors que dans l'anglais le terme "knowledge" désigne à la fois le savoir
et la connaissance.

Le KM est connexe à plusieurs concepts souvent liés, qu’il convient de définir :

1 GRUNDESTEIN M., Le Management des connaissances dans l'entreprise : problématique, axe de progrès, orientations, Paris, Institut
International pour l'Intelligence Artificielle, 2002.
2 DRUCKER P., Au delà du capitalisme, la métamorphose de cette fin de siècle, Paris, Dunod, 1993.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 6

 La donnée est un élément brut qui n'a pas encore été mis en contexte.
Elle est "un fait discret et objectif ; elle résulte d'une acquisition, d'une
mesure effectuée par un instrument naturel ou construit par l'homme. Elle
peut être qualitative ou quantitative"3.

Les données sont "des morceaux inorganisés d’informations qui peuvent être
obtenus de sources primaires directement par des appareils de mesures ou
des personnes ou par des sources secondaires (écrites), internes ou externes
à l’organisation"4.

L’information résulte de l'interprétation et la mise en contexte des

données. "Une information est une collection de données organisées pour
donner forme à un message, le plus souvent sous une forme visible, imagée,
écrite ou orale"5.

L'information est ainsi subjective du fait qu'elle résulte de l'interprétation

d'un ensemble de données.

La connaissance peut être considérée comme une information comprise,

assimilée et utilisée qui permet d'aboutir à une action. Elle s'intègre au
système personnel de représentation et subit une série d'interprétations liées
aux croyances générales (paradigmes), au milieu professionnel, au point de
vue, à l'intention, au projet de l'individu, etc.

Le concept de connaissance est intimement lié aux concepts de savoir et de

compétence.

Le savoir peut être défini comme étant l'ensemble des connaissances

acquises par un individu.

La compétence est " l'ensemble de connaissances, de capacités d'action et

de comportements structurés en fonction d'un but et dans un type de
situation donnée"6. Elle est l'application effective des connaissances acquises
dans une situation donnée pour faire face à un objectif particulier (résolution
de problème, décision, action). Elle est également la capacité d'un individu
ou d'un groupe d'agir en apportant de la valeur ajoutée.

1.3 Les différentes formes de connaissances de l'entreprise

Plusieurs auteurs ont essayé de définir les différentes formes de connaissances

existantes au sein d’une entreprise, nous en retiendrons les plus connues.

Gilles BALMISSE7 distingue deux types de connaissances : les connaissances

statiques et les connaissances dynamique.
3 PRAX Jean Yves,. Le Guide du knowledge management, Paris Dunod, 2000.
4 BRILMAN Jean, Les meilleures pratiques de management au cœur de la performance, éditions d’organisation, Paris 2000
5 PRAX Jean Yves,. Le Guide du knowledge management, Paris, Dunod, 2000
6 PRAX Jean Yves,. Le Guide du knowledge management, Paris, Dunod, 2000
7 BALMISSE G illes., Gestion des connaissances : outils et applications du knowledge management, Vuibert, Paris, 2002.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 7

 Les connaissances statiques, appelées aussi déclaratives, sont attachées
aux concepts et aux objets d'un domaine. Elles caractérisent la
compréhension et permettent de décrire une situation ou d'établir des faits
séparés de leur mode d'emploi. Ces connaissances sont de l'ordre du "Quoi".

Les connaissances dynamiques "modélisent des stratégies des

connaissances statiques du domaine dans le but de résoudre un ou plusieurs
problèmes donnés". Ce sont des connaissances liées à la description des
conditions d'exécution d'une tâche. Elles sont de l'ordre du "Comment". Elles
sont intimement liées au contexte et sont très opérationnelles. On les
assimile souvent au savoir-faire.

Quant à Ikijiro NONAKA et Irotaka TAKEUCHI8, ils distinguent les connaissances

au sein de l'entreprise selon deux formes : les connaissances explicites et les
connaissances tacites.

Les connaissances explicites : sont des connaissances formalisables et

transmissibles sous forme de documents réutilisables. Elles peuvent être des
informations concernant les processus, les projets, les clients, les
fournisseurs, etc. Ces connaissances peuvent migrer facilement dans
l'organisation et peuvent être accessibles à d'autres organisations et,
éventuellement, aux concurrents.

Les connaissances tacites : elles sont difficilement visibles et accessibles

car elles sont personnelles. Elles sont ainsi difficilement transmissibles. Ce
sont les compétences, les expériences, l'intuition, les secrets de métiers, les
tours de main qu'un individu a acquis et échangé. Ces connaissances revêtent
deux dimensions : une dimension technique (la pratique, le savoir-faire) et
une dimension cognitive (croyances, idées, valeurs).

Elevée à une échelle organisationnelle, la connaissance peut revêtir les formes

suivantes :

Le know why (savoir pourquoi) s’apparente à une connaissance

explicative et se réfère à «des connaissances théoriques ou à des principes
scientifiques»;
Le know what (savoir quoi) renvoie aux faits, c’est-à-dire aux données qui
entrent dans la résolution d’un problème. Cette connaissance est toujours
codifiable. Elle est «détenue par des professionnels (médecins, chimistes,
économistes, etc.) qui connaissent les manières d’agir et d’utiliser les
méthodes formelles de leur profession et sont habilités à le faire». Certaines
organisations ne détiennent pas toujours des membres possédant de telles
connaissances, de ce fait, elles doivent faire appel à des compétences ou
expertises extérieures (techniques, financières, etc.) ;
Le know how (savoir-faire) se réfère à une connaissance intrinsèquement
tacite, contextualisée voire «invisible». Elles sont étroitement «dépendantes
d’un contexte». Il est envisageable de les qualifier de «connaissances de

8 NONAKA & TAKEUCHI. The knowledge creating company. Oxford University Press, 1995.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 8

 contexte», dans la mesure où elles se concrétisent en un «ensemble de
valeurs et de normes implicites, plus ou moins largement partagées (ce «qui
se fait chez nous » ou ce « qui ne se fait pas chez nous»).

De manière concrète, les connaissances de l'entreprise comprennent donc d'une

part, des savoirs spécifiques qui caractérisent ses capacités d'étude, de
réalisation, de vente et de support de ses produits et de ses services, d'autre
part, des savoir-faire individuels et collectifs qui caractérisent ses capacités
d'action, d'adaptation et d'évolution. Emmagasinées dans les archives, les
armoires et les têtes des personnes, elles sont constituées d'éléments tangibles
(les bases de données, les procédures, les plans, les modèles, les algorithmes,
les documents d'analyse et de synthèse) et d'éléments intangibles (les habilités,
les tours de mains, les «secrets de métiers», les routines (logiques d'action
individuelles et collectives non-écrites), les connaissances de l'historique et des
contextes décisionnels, les connaissances de l’environnement (clients,
concurrents, technologies, facteurs d’influence socio-économiques).
Ces connaissances sont fortement marquées par les circonstances de leur
création, lorsqu'elles sont formalisées elles n'expriment pas toujours le "non-dit"
de ceux qui les ont mises en forme et qui pourtant est nécessaire à leur
interprétation. De plus, on constate que les connaissances collectives d'une
entreprise, celles qui constituent une de ses ressources essentielles, sont le plus
souvent transmises oralement et de manière implicite. En l'absence de ceux qui
les ont formalisées, ces connaissances sont difficiles à repérer et à exploiter,
dans d'autres situations et à d'autres fins que celles dans lesquelles elles ont été
créées. Dans ce sens, les connaissances de l'entreprise restent fortement
dépendantes des connaissances des personnes et de leur présence dans
l'entreprise.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 9

Dès à présent, l'ingénierie des connaissances et les technologies de l'intelligence
artificielle, de l’information et de la communication, fournissent les instruments
permettant de formaliser davantage de savoir-faire, de favoriser une plus grande
distribution des savoirs ainsi consolidés, de susciter des échanges non structurés
d’informations numériques (texte, voix, images) et de rendre possible le partage
de connaissances tacites au travers de travaux coopératifs ne nécessitant plus
d’unité de lieu. Cependant, les savoir-faire sont difficiles à localiser et ne sont
pas toujours formalisables. L'apprentissage, bien qu'il soit considérablement
accéléré par l’accès aux savoirs et par les possibilités nouvelles d’échange et de
partage des connaissances, reste nécessaire.

Ce regard porté sur les connaissances de l'entreprise met en lumière

l'importance des connaissances tacites. Il montre l'intérêt de favoriser d’une
part, l’échange et le partage de ces connaissances notamment en privilégiant les
interactions entre les personnes ; d’autre part, la transformation de ces
connaissances en connaissances explicites et d'élargir ainsi le champ des
connaissances susceptibles d'être gérées par des règles de propriété industrielle.

1.4 Création et transfert des connaissances

Dans une entreprise, la création de la connaissance intervient à trois niveaux et

se sert de quatre modes de transfert :

a) Les niveaux

- Au niveau individuel, l'autonomie pour expérimenter

- Au niveau du groupe, l'interaction et le dialogue
- Au niveau de l'entreprise, la compétition pour l'accès aux ressources.

b) Les modes de transfert

La création des connaissances, selon NONAKA et TAKEUCHI, se fait à travers les

différentes interactions possibles entre les connaissances tacites et explicites. Ils
distinguent ainsi quatre modes de transfert :

La socialisation : tacite vers tacite. La socialisation représente le

processus de transmission de connaissances tacites. Il s'agit de transmettre
des modèles mentaux ou des compétences techniques. Le transfert d'un
savoir-faire se fait généralement par l'observation, l'imitation et par la
pratique.
NONAKA et TAKEUCHI soulignent que l'expérience est la clé pour acquérir une
connaissance tacite.

L'externalisation (appelée également explicitation) : tacite vers

explicite. Elle est un processus qui permet le passage des connaissances
tacites en connaissances explicites sous forme de concepts, modèles ou
hypothèses. La modélisation d'un concept passe souvent par des dialogues et
des échanges entre individus. L'externalisation permet de créer un savoir
conceptuel.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 10

 L'internalisation (appelée également intériorisation) : explicite vers
tacite. Elle est le processus de conversion des connaissances explicites vers
des connaissances tacites. Elle emprunte la forme d'un apprentissage avec
des supports tels les documents, les manuels, etc. Elle résulte surtout de la
pratique répétée d'un savoir ou d'un savoir-faire. C'est aussi ce qu'on appelle
le " learning by doing" (apprendre en faisant).

La combinaison (appelée également association) : explicite vers

explicite. Elle est le processus par lequel se fait la création de connaissances
explicites à partir de la restructuration d'un ensemble de connaissances
explicites acquises par différents canaux de communication.

Les facteurs favorisant le transfert des connaissances sont :

- L'environnement pour la socialisation ;

- Les échanges pour l'externalisation ;
- Les réseaux pour la combinaison ;
- L'apprentissage pour l'internalisation.

Le processus de création de la connaissance se joue dans les différentes

circulations entre l'individu et le collectif, entre savoir tacite et savoir explicite
ainsi que l’illustre le schéma suivant :

c) De la connaissance individuelle à la connaissance collective

La connaissance d'une organisation n'est que le résultat de la cristallisation des

connaissances individuelles qui trouvent dans l'entreprise un contexte propice à
leurs développements.

Le transfert entre connaissances individuelles et connaissances collectives peut

se faire de la manière suivante :

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 11

 Accès individuel à une base de données
Intégration d’un nouveau membre

Connaissance Connaissance
individuelle collective

Présentation (formation séminaires conférences)

Transfert de connaissances et retour d’expérience.
Travail d’équipe. Brainstorming

Beaucoup d'auteurs insistent également sur le passage de la mémoire

individuelle à une mémoire collective (organisationnelle) :

Mémoire humaine (individuelle) :

Elle peut être assimilée à une encyclopédie indexée. A titre d’exemple, un

expert de première classe possède de l’ordre de 50 000 segments de
connaissances dans son domaine d’expertise.
Deux types de mémoires chez l’homme peuvent être distingués :

ƒ Déclarative : information et connaissances explicites (faits, propositions,

évènements, situations, ……) ;
ƒ Procédurale : tacite (savoir-faire, gestes, …)

Mémoire organisationnelle :

La mémoire organisationnelle désigne le capital de connaissances accessibles

indépendamment des acteurs qui l’ont créés. C’est un patrimoine pour
l’entreprise qui doit survivre aux acteurs. Sans cet effort de capitalisation, la
connaissance collective n’existe pas : elle reste virtuelle et se réduit à une
somme d’expériences isolées.

1.5 Définitions du Knowledge Management

Le concept du KM est né de la nécessité de gérer au mieux le capital intellectuel

des entreprises.

Plusieurs définitions du KM ont été proposées par les auteurs, nous en

retiendrons les suivantes :
« Le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers que
pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans
l'exercice de leur profession ;

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 12

 - Le KM est un processus de création, d’enrichissement, de
capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs
de l’organisation, en tant que consommateurs et producteurs ;
- le KM suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée,
partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de
l’entreprise ».
Jean Yves PRAX9

« La gestion des connaissances recouvre un ensemble de modèles ou

méthodologies pouvant mettre en œuvre des outils de traitement de
l'information et de la communication visant à structurer, valoriser et permettre
un accès par toute l'organisation aux connaissances qui y ont été développées et
qui y ont été ou sont encore mises en pratique en son sein ».
Françoise BARTHELME-TRAPP et Béatrice VINCENT10

La gestion des connaissances est « l'utilisation systématique et organisée des

savoirs contenus dans l'entreprise dans le but de l'aider à atteindre ses objectifs.
Elle vise à améliorer la performance de l'entreprise et permet d'obtenir une
vision d'ensemble des compétences et des savoirs de l'entreprise ».
Gilles BALMISSE11

Gilles BALMISSE ajoute que le KM n'est pas une fin en soi mais bien un moyen qui
permettrait à l'entreprise d'agir sur plusieurs leviers notamment :

L’amélioration de la gestion des compétences : le KM permet de remédier

aux pertes des compétences individuelles dues au départ (retraites par
exemple) et aux pertes de compétences collectives dues à la division du
travail, l'éloignement, la dispersion des équipes, les réorganisations, les
fusions, etc.

L’amélioration de la productivité (par la réduction de la durée du

traitement des tâches et l'accélération du processus de prise de la décision)
et l’amélioration de l'efficacité par la diminution du temps perdu à
"réinventer la roue" et à éviter la redondance des tâches. La capitalisation
est l'outil utilisé par le KM pour réaliser cet objectif.

L’amélioration du processus de prise de décision en permettant d'obtenir

l'information pertinente et en améliorant la réutilisation des connaissances.

La favorisation de l'innovation : l'innovation se base entre autres sur la

connaissance des meilleures pratiques. La collecte et la compréhension des
"best practices" sont des outils qui favorisent l'innovation.

9 PRAX Jean Yves,. Le Guide du knowledge management, Paris, Dunod, 2000.

10 BARTHELME-TRAPP & VINCENT, Analyse comparée de méthodes de gestion des connaissances pour une approche managériale,
Actes de la Xième conférence annuelle de l'AIMS, 2001.
11 BALMISSE G illes., Gestion des connaissances : outils et applications du knowledge management, Vuibert, Paris, 2002.

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Le management des connaissances, c'est l’art de repérer, recueillir, capitaliser,
faire interagir et diffuser les connaissances réparties entre tous les individus
d’une structure.

La gestion des connaissances peut être considérée comme le carrefour de

l’intelligence économique, de la gestion des ressources humaines et de la
gestion des systèmes.

La gestion des connaissances doit permettre d’obtenir des performances

économiques grâce à l’association consciente, volontaire, coordonnée,
opérationnelle et partagée des connaissances pertinentes des hommes dans une
entreprise en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques.

1.6 Problématique du Knowledge Management

Plusieurs auteurs se sont penchés sur la question du pourquoi de l'intérêt

grandissant des entreprises aux problématiques des connaissances. Certaines
organisations internationales ont intégré les problématiques de connaissances
dans l'étude du développement économique des Etats. Ainsi, la Banque Mondiale
dans son rapport annuel de 1998, a insisté sur le fait que la création et la
diffusion du savoir est un facteur accélérateur du développement économique et
social. Les économies de l'OCDE s'appuient de plus en plus sur le savoir et
l'information. "Le savoir est désormais reconnu comme moteur de la productivité
et de la croissance économique"12.
Les dirigeants se sont rendus compte qu'une partie importante de la valeur de
leur société était due à ses connaissances (définies ici comme la somme de ses
savoirs et de ses savoir-faire) et que les résultats étaient liés à l'efficacité avec
laquelle ces connaissances étaient mises en oeuvre. Ils ont donc conclu à la
nécessité de réfléchir à la meilleure façon de gérer les connaissances de
l'entreprise, si possible mieux que le concurrent.

La nécessité du recours à la gestion des connaissances est liée à :

La complexité et l’instabilité de l'environnement, et à l'émergence d'une

économie de variétés (multiplication des produits, variation des méthodes,
etc). D’où une évolution rapide, une obsolescence accélérée de la
connaissance qui perd alors de son autonomie, car elle n’est plus absolue et
définitive mais doit intégrer son contexte, ce qui en multiplie le volume à
mémoriser mais aussi les risques de pertes, du fait des limitations des
supports existants tant humains que formels.
L’explosion de l’information et des connaissances, si elles ne sont pas
gérées, elles peuvent produire leurs effets pervers : l’infobésité. Autrement
dit, si l’information n’est pas codifiée, répertoriée, qualifiée, contextualisée,
elle risque de devenir un frein au développement de l’organisation. Trop
d’informations paralysent les décideurs ! En 1996, une vaste étude d’EDS
(Electronic Data Systems Corporation, citée par Cottin, 1999) auprès des 1000
plus grandes entreprises américaines a montré que les professionnels
12 Cités par S. DUIZABO et N. GUILLAUME. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Paris, Université
Paris Dauphine, 1997.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 14

 consacraient plus de 60 % de leur temps (soit trois jours par semaine)à
rechercher et valider de l’information. D’autres études, dont celles du
Gartner Group, révèlent que les gestionnaires consacrent entre 20 et 40 %de
leur temps à la gestion des documents.

L’accélération du taux d'innovation. Le passage d'une production de masse

centrée sur les produits à une production personnalisée dont la principale
préoccupation est le client a mis les entreprises devant la nécessité d'innover
sans cesse pour pouvoir s'adapter à l'environnement et offrir des produits et
des services personnalisés. Pour ce faire, les entreprises doivent avoir une
bonne connaissance de leur marché, de leurs concurrents, de leurs offres et
de leurs positionnements sur cet échiquier.

Des enquêtes récentes menées aux Etats-Unis indiquent que la durée

moyenne du cycle de R&D des entreprises est passée de 18 mois à
seulement 10 mois entre 1993 et 1998.
L’Observateur OCDE, 3 novembre 1999.

Le syndrome de la "roue réinventée" : trop nombreux sont les services ou

les employés qui constatent, hélas après coup, qu’ils n’ont fait que réécrire
un scénario déjà créé, expérimenté et validé ailleurs dans l’entreprise ou
dans une organisation similaire. Autant d’efforts, de temps et d’énergies
gaspillés, d’erreurs répétées, alors qu’il aurait été sans doute plus
«économique» de rendre disponible les savoirs locaux dans une mémoire
organisationnelle disponible.

Les changements majeurs qui peuvent arriver au sein de l'entreprise, et

notamment le départ des compétences (promotions, retraites, mutations…)
qui peuvent entraîner une perte importante de connaissances stratégiques
(savoirs et savoir-faire).

«A la différence d'une machine, un cerveau est le seul actif qui peut

quitter une entreprise sur des jambes »

Bruna Basini et Pascale-Marie Deschamps, l’Expansion mars 2000 n°

616.

Cet intérêt porté aux problématiques des connaissances s'est matérialisé

notamment par la mise en place de démarches de Knowledge Management dans
plusieurs entreprises. Une étude réalisée en 1995 auprès de 82 firmes
américaines a montré l'intérêt majeur que portent ces entreprises pour le KM à
travers, surtout, l'existence de programmes dans ce domaine (75% de ces firmes
affirment avoir une politique de best practices) et la nomination de responsables
KM sous différentes appellations. Ainsi, et à titre d'exemple, Ernest & Young
avait nommé un Knowledge Manager, Xerox, McKinsey, Gemini Consulting un
Chief Knowledge Officer (CKO), General Electric un Chief Learning Officer, etc13.

13S. DUIZABO et N. GUILLAUME. Les problématiques de gestion des connaissances dans les
entreprises. Paris, Université Paris Dauphine, 1997, p.3.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 15

Au sein de l’entreprise, les aspects de la problématique de gestion des
connaissances peuvent être résumés dans les points suivants :

Le premier aspect de la problématique concerne les problèmes liés au

repérage des connaissances cruciales, c'est-à-dire les savoirs (connaissances
explicites) et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont nécessaires aux
processus de décision et au déroulement des processus essentiels qui
constituent le cœur des activités de l'entreprise : il faut les identifier, les
localiser, les caractériser, en faire des cartographies, estimer leur valeur
économique et les hiérarchiser.

Le deuxième aspect de la problématique concerne les problèmes liés à la

préservation des connaissances : lorsque les connaissances sont
explicitables, il faut, les acquérir auprès des porteurs de connaissances, les
modéliser, les formaliser et les conserver ; lorsque les connaissances ne
sont pas explicitables, il faut encourager le transfert de connaissances de
type «maître-apprenti» et les réseaux de communication entre les personnes
par exemple.

Le troisième aspect a trait aux problèmes liés à la valorisation des

connaissances : il faut les mettre au service du développement et de
l'expansion de l'entreprise c'est-à-dire les rendre accessibles selon certaines
règles de confidentialité et de sécurité, les diffuser, les partager, les
exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles. Cette facette
lie la problématique de capitalisation des connaissances à la problématique
d’innovation et de mise en place de dispositifs organisationnels physiques ou
virtuels favorisant les interactions entre les personnes

Le quatrième concerne les problèmes liés à l’actualisation des

connaissances : il faut les évaluer, les mettre à jour, les standardiser et les
enrichir au fur et à mesure des retours d'expériences, de la création de
connaissances nouvelles et de l'apport de connaissances externes. C’est là
que s’insèrent les problèmes liés à l’intelligence économique.

Le cinquième aspect de la problématique concerne les interactions

entre les différents problèmes mentionnés précédemment. C’est là que se
positionne le management des activités et des processus destinés à amplifier
l’utilisation et la création de connaissances dans l’entreprise, c’est-à-dire
l’apprentissage organisationnel. Il s’agit de la création active de
connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif dans une
organisation (comment promouvoir et mettre en place des activités et des
processus qui amplifient les connaissances individuelles et les cristallisent au
niveau collectif au travers des interactions, du travail en réseau, du partage
d'expérience). Il faut aligner le management des connaissances sur les
orientations stratégiques de l’organisation, mobiliser tous les acteurs de
l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver,
organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers
plus de maîtrise des connaissances, susciter la mise en place des conditions
favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances,
élaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 16

 actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et
les impacts de ces actions.

Ainsi, le KM a donc pour but de conserver, de transmettre et de développer les

connaissances. Le KM est ainsi un processus de valorisation du savoir qui
implique l'ensemble des acteurs et de l'organisation avec comme finalité la
facilitation de la prise de décision.

2. Gestion des connaissances : méthodes de capitalisation et outils

La capitalisation de l’information consiste en l’accumulation des informations

afin d’en profiter au mieux par la suite. Dans une démarche de gestion des
connaissances, la capitalisation comporte trois niveaux d’intervention :

La formalisation des connaissances qui se décline en deux points : les

méthodologies qui assistent le processus de formalisation des savoirs, et les
représentations cartographiques qui permettront de repérer et de localiser
les connaissances dans l’entreprise ;
L’analyse pour laquelle des concepts et des outils comme la taxinomie, le
Data Mining ou le Text Mining sont utilisés ;
Et enfin, la gestion de l’information qui s’effectue par le biais de
systèmes tels que la GEIDE (Gestion électronique de documents), les
logiciels documentaires ou le Datawarehouse.

2.1 Formalisation/Valorisation de la connaissance

La formalisation des connaissances apparaît lorsque le transfert de

connaissances s’effectue dans un contexte où les acteurs ne peuvent plus se
rencontrer et échanger physiquement. Elle va permettre de reproduire au mieux

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 17

la richesse transactionnelle de la conversation en suivant la chaîne « auteurÎ
documentÎlecteur ».

Différentes méthodologies ont été mises en place pour assister le processus de

formalisation des savoirs détenus par des groupes d’individus (experts,
techniciens …).

2.1.1 Méthodologies de capitalisation de l’expérience

™ Information Mapping

L’« Information Mapping » permet la conception de documents plus lisibles,

contenant leur propre repérage d’information. Elle a été mise au point par
Robert Horn (psychologue spécialisé dans la mémorisation et l’apprentissage)
pour la société Informations Mapping Inc. pour optimiser le transfert
d’information professionnelle.

Méthode de rédaction structurée, elle permet d’analyser, d’organiser, de

présenter et de rédiger l’information. Cette structuration en amont de la
rédaction évite les efforts au moment de la rédaction et de la mise en ligne. Elle
se base sur des tests comportementaux à grande échelle : mécanismes
d’apprentissage des documents, capacité de discernement des informations
selon leur nature et leur présentation, capacité de mémorisation.

™ Rex, Retour d’Expérience

Certaines méthodologies sont orientées vers la capitalisation des retours

d’expérience. Elles partent de l’expérience terrain et remontent les cycles
d’abstraction. Leur objectif est de diminuer la répétition des erreurs ou des
dysfonctionnements et de s’inscrire dans une finalité d’optimisation.

Mise au point par Prieur pour le CEA (Commissariat à l’Energie Atomique) pour
préserver savoirs et savoir-faire acquis pendant les phases de conception et mise
en exploitation des réacteurs de centrales nucléaires, cette méthode a pour
mission de capitaliser la connaissance et de favoriser le retour d’expérience.
Elle comprend :

- une méthodologie assistant le processus de formalisation de l’expérience :

description textuelle sous forme d’«éléments de connaissances» comprenant
trois parties (contextuelle, factuelle et analytique) ;

- un logiciel de gestion des éléments de connaissances formalisées.

Méthode plutôt adaptée aux industries lourdes (nucléaire, automobile,
sidérurgie…).

™ Merex

Mise au point par Jean-Claude Corbel (1995) chez Renault pour l’amélioration
continue des processus de l’ingénierie des véhicules, son objectif est d’optimiser

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 18

les facteurs qualité-coût-délai. Ses «fiches d’expérience» apportent une
réponse concrète et rapide à un problème.

L’objectif principal étant l’efficacité. L’un des principes de base est que le
nombre de fiches mémorisées par métier ne doit jamais dépasser la centaine.
La rédaction de ces fiches nécessite la participation de trois acteurs principaux :
le rédacteur ou opérationnel de chaque métier (chef d’équipe), le valideur qui
appartient au réseau des 70 experts métiers de Renault et enfin le gestionnaire
qui a en charge l’administration de la base Merex.

2.1.2 Méthodologies de modélisation du système des connaissances

D’autres méthodologies sont davantage orientées sur la modélisation de

l’entreprise, en tant que système de connaissance. Elles partent donc d’une
analyse systémique. La finalité est avant tout l’amélioration de la prise de
décision stratégique.

™ MKSM (Method for Knowledge System Management)

C’est une méthode mise au point par Jean-Louis Ermine (1996) à la CEA
(Commission de l’Energie Atomique en France) pour capitaliser les connaissances
de chercheurs approchant la retraite.

Elle consiste en l’observation et la maîtrise du système de connaissances dans sa

globalité et sa complexité. La mise en œuvre procède d’une série de
modélisations de plus en plus fines :

La phase de cadrage, qui définit les domaines strictement utiles à

modéliser ;
La phase de modélisation questionne les différentes ressources humaines
et non-humaines ;

Le schéma d’orientation de la gestion des connaissances va fournir un

véritable outil d’aide à la décision sur un domaine de connaissance ;

Et enfin le schéma d’analyse des risques, qui va qualifier sur un

diagramme de Kiviat les enjeux de la capitalisation pour chaque domaine de
connaissances (difficulté d’accès, criticité, intérêt pour les utilisateurs,
facteurs humains). Compte–tenu de l’ampleur du sujet, MKSM procède par
zooms en prenant peu à peu en compte tous les facteurs ayant une incidence
sur le système de connaissance : criticité, facteur humain, risque …

™ KADS, CommonKADS

La méthode KADS a été mise au point pour la première fois en 1985 dans le
cadre d’un projet européen, elle subit de profonds changements en 1992 et
devient CommonKADS.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 19

Son principe consiste à aider à la modélisation des connaissances d’un expert ou
groupe d’experts dans le but de réaliser un système d’aide à la décision basé sur
la connaissance.

L’analyse du discours permet de passer d’un niveau linguistique (données ou

informations) à un niveau conceptuel (modèles). Cet outil d’interprétation
s’appuie sur six modèles : le modèle d’expertise, le modèle d’organisation, le
modèle tâche, le modèle agent, le modèle communication, et enfin, le modèle
de conception.

Davantage axé sur le flux d’acquisitions de connaissances, il va par exemple

analyser le processus par lequel un expert trouve une solution à un problème et
formaliser sa stratégie de résolution

2.1.3 Méthodes de repérage des savoirs non formalisés :

En complément des méthodes de capitalisation et modélisation, ces méthodes

sont destinées à améliorer les remontées d’attentes tacites ou implicites (non
langagières) pendant les entretiens de conception.

™ Les FAQs (Frequently Asked Questions)

C’est un texte écrit par un auteur–expert, structuré en une liste très ordonnée
de questions-réponses. Il s’agit de renverser complètement le dispositif de
transfert des connaissances entre experts et individus à l’aide des questions les
plus souvent posées par ces derniers.

™ Le benchmarking

Terme anglais, le benchmarking est un processus systématique d’évaluation des

produits, des services et des procédés des concurrents les plus sérieux ou des
entreprises reconnues comme leaders, dans le but d’une amélioration de ses
propres performances. La collecte de l’information se fait par échange ouvert et
réciproque. Trois types de benchmarking peuvent être distingués : le
benchmarking interne, le benchmarking concurrentiel et le benchmarking
fonctionnel.

™ La méthode CEM (Conception à l’écoute marché)

Initialement, la CEM est un des outils de la démarche TQM ou Management de la

Qualité Totale. Son principe consiste en la réalisation d’enquêtes auprès des
utilisateurs d’un produit ou procédé (analyse des comportements d’usages et
recueil des remontées des utilisateurs). L’intérêt se situe non pas sur les besoins
mais sur les attentes (tacites ou implicites).

2.1.4 La cartographie de l’information

L’entreprise, dans sa recherche d’informations stratégiques, est confrontée à

une surabondance de sources et d’informations hétérogènes. Il lui est essentiel
de pouvoir s’orienter dans cette masse croissante de données. La cartographie,

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 20

fondée sur l’ergonomie d’un modèle cognitif plus proche de l’homme, est une
solution novatrice à ce problème.

Par cartographie, on entend une représentation graphique et descriptive des

connaissances permettant de les repérer et de les localiser dans l’organisation.
La cartographie des connaissances permet de représenter les espaces
sémantiques, issus de pages web ou de bases de données, sous forme de
représentation dynamique. Cette représentation en deux dimensions apporte
une information complémentaire que l’on ne peut voir dans les moteurs de
recherches classiques : il s’agit des liens (mots-clés) qui réunissent ou séparent
les réponses proposées. Chaque réponse devient un îlot dans l’océan de
l’information. Les relations lexicales sont représentées par des ponts reliant ces
îlots.

Le KM a ses propres méthodes qui la plupart du temps ont vu la vie sur le

terrain. La plupart de ces méthodes sont les fruits de la mise en place d’un
projet KM dans une entreprise ou dans le cadre de projets de recherche.

2.2 Analyse de l'information

™ Taxinomie

Une taxinomie est une représentation de l’information sous forme de catégories.

Un seul type de lien existe au sein d’une taxonomie pour représenter un plan de
classement hiérarchique. Avec une telle présentation, l’utilisateur peut voir
directement à quelles catégories correspondent les documents remontés par le
moteur de recherche. Ce plan de classement peut être construit manuellement
ou bien à l’aide d’outils de catégorisation qui peuvent être automatiques ou bien
semi-automatiques.

™ Data Mining

Le Data Mining (littéralement : creusage des données) est l’ensemble des

algorithmes et méthodes destinés à l’exploration et l’analyse de grandes bases
de données informatiques sans a priori, en vue de détecter dans ces données des
règles, des associations, des tendances inconnues, des structures particulières
restituant l’essentiel de l’information utile tout en réduisant la quantité de
données pour l’aide à la décision.

L’objectif étant de mettre en place des processus automatisés pour gérer, au

niveau de la base de données, des relations, corrélations, dépendances,
associations, modèles, structures, tendances, classes…

™ Text Mining

Le Text Mining consiste à utiliser des techniques linguistiques et mathématiques

(statistiques et/ou intelligence artificielle) pour analyser et synthétiser de
grands volumes de textes. L’un des objectifs du Text Mining est d’extraire des
informations qu’il aurait été difficile de trouver sans une analyse automatique et
systématique de gros volumes de données.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 21

 2.3 Gestion de l'information

™ GEIDE

La masse de documents devient de plus en plus difficile à gérer au sein des

entreprises. La GEIDE (Gestion Electronique de l'Information et des Documents
Existants) automatise la création, la circulation et la réutilisation des
documents. Elle trouve son utilité dans tous les contextes et dans tous les lieux
où les documents sont nombreux.

Elle permet d’accéder à des éléments en quelques secondes. Les technologies de

réseaux et de télécommunications donnent à la GEIDE les moyens d’être un outil
du groupe de travail permettant le partage des documents.

La GEIDE est en fait la réponse aux problèmes de gestion, de stockage, de

recherche, de consultation, de traitement et de communication de fichiers ou
de documents réunis sous forme de dossiers ou non, à la circulation de
documents originaux, aux pertes et aux reclassements. L’objectif de la GEIDE est
de faciliter, au besoin sécuriser, l’accès et la consultation de documents et de
fichiers fédérés par une base de données.

™ Logiciels documentaires

Il s'agit de logiciels de gestion et de recherche documentaire. Les logiciels

documentaires permettent essentiellement d'exploiter un catalogue informatisé
au niveau de la recherche la plus fréquente (la recherche par sujet et
combinaison de sujets). Ils gèrent les thésaurus et les listes d'autorités qui
garantissent la cohérence de l'interrogation. Il en existe plusieurs types.

™ Datawarehouse

Le datawarehouse est un entrepôt de données. Il s’agit d’un stockage

intermédiaire des données issues d’applications de production, dans lesquelles
les utilisateurs vont puiser avec des outils de restitution et d’analyse. Utilisé
comme un outil d’aide à la décision, il est basé sur une base de données qui
fédère et homogénéise les informations des divers services d’une organisation. Il
répond ainsi aux problèmes de données surabondantes et localisées sur de
nombreux systèmes, c’est donc une architecture capable de servir de base aux
applications décisionnelles.

2.4 Outils de diffusion du KM

La diffusion permet aux détenteurs des connaissances de rendre ces

connaissances disponibles pour les autres membres de l’entreprise.
L’apprentissage et la connaissance ne doivent pas rester au niveau local. Le
savoir doit se diffuser rapidement et efficacement dans toute l’entreprise. Les
idées peuvent avoir plus d’impacts si elles sont partagées au lieu d’être
détenues par un petit nombre.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 22

 ™ La diffusion sélective : push

La diffusion sélective est le meilleur moyen, d’offrir aux usagers une information
personnalisée en fonction de leur profil de recherche. Actuellement, la diffusion
sélective se pratique de plus en plus avec la méthode du push.

Le Push est la technologie qui donne la capacité au serveur Web d’envoyer des
informations vers les utilisateurs du serveur suivant des critères prédéfinis :
périodicité, apparition d’une information correspondant à des besoins définis de
l’utilisateur. Cet outil ressemble à un abonnement.

™ L’Intranet

Le principe de l’Intranet est d’utiliser la technologie Internet. C’est un ensemble

de services internes à un réseau local, accessible uniquement à partir des postes
d’un même réseau. L’Intranet va être la partie sécurisée du réseau
informatique. Il est destiné à l’échange et au partage d’informations entre des
programmes et ou des utilisateurs connus et autorisés. Il contribue à garder la
confidentialité des informations de l’entreprise.

™ Portails d’entreprise

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à offrir un portail d’entreprise

permettant d’offrir, via un Intranet, un accès unique aux informations
importantes pour l’entreprise. Si l’information n’est pas structurée, le portail
devra avoir un moteur de recherche et d’indexation, sinon il reposera sur une
hiérarchie de concepts.

™ Le Groupware

Le Groupware est à la fois une méthode et des outils. Cet ensemble de fonctions
permet d’assister les membres d’un groupe dans leurs tâches d’intérêt général.
Ce type de coopération électronique va faciliter le partage de l’information dans
un groupe. Les principales fonctionnalités d’un logiciel groupware utilisent la
messagerie, l’agenda partagé, le forum, les bases de données et la bibliothèque
de documents partagés.

™ Le courrier électronique

Il est possible d’utiliser le courrier électronique pour la diffusion des

connaissances. Toute entreprise dispose déjà au moins d’une infrastructure de
courrier électronique. La plupart des membres de l’entreprise, aussi bien les
managers que tout le personnel, utilisent quotidiennement le courrier
électronique. L’utilisation de la messagerie électronique est bien répandue dans
une entreprise, ce qui donne l’avantage d’une diffusion d’information qui se fait
naturellement.

L’utilisation de listes de diffusion permet également de cibler les utilisateurs

auxquels sont transmis des éléments de connaissances particuliers. La liste de
diffusion structure également des échanges sur des thématiques spécifiques. Les

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 23

listes de diffusion peuvent être utilisées aussi pour envoyer un flash
d’informations périodiques à l’ensemble des salariés ou à une partie d’entre
eux.

™ Le Forum

Le forum permet une publication interne d’informations au sein de l’entreprise.

Il est également possible de faire participer des personnes extérieures à
l’entreprise, afin d’étoffer cette structure. A l’instar de la messagerie, le forum
structure des échanges de points de vue et d’interrogations sur des thématiques
spécifiques. L’avantage du forum est qu’il permet une visualisation de
l’ensemble des contributions ou messages. Il y a une démarche constructive dans
la mise en place d’un forum. Ces messages vont permettre de développer des
questions-réponses, des réactions ou développements d’idées lancés par tous les
participants du forum. Cet outil est idéal pour optimiser la conduite de projet. Il
permet l’implication d’un grand nombre de salariés susceptibles de faire
partager leurs idées ou leurs interrogations. Il devient ainsi un facteur de
décloisonnement.

™ Le Workflow (« flux de travail » ou « suivi de travail »)

Le Workflow désigne la gestion électronique des processus ; c’est un outil

décisionnel coopératif qui s’attache à optimiser et rationaliser les flux
d’informations et les procédures de travail à l’intérieur d’une organisation ou
d’une communauté restreinte.

Le Workflow reproduit les process organisationnels, il améliore la rapidité des

traitements par l’exécution parallèle de certaines tâches, il fournit des alertes
de délais et peut gérer des files d’attente de traitements. Il supprime certaines
ruptures temporelles de transmission de documents d’une tâche exécutée par un
individu à l’autre individu exécutant la tâche suivante.

Ses outils sont des logiciels proactifs qui permettent de gérer des procédures de
travail, de coordonner les charges et les ressources et de superviser le
déroulement des tâches. Le moteur du Workflow traite automatiquement les
formulaires électroniques et distribue les tâches en temps et en heures aux
bonnes personnes. Le logiciel assure le suivi et le contrôle de l’activité.

™ Logiciels spécifiques : Il existe une offre diversifiée en matière de

progiciels dits de KM tels : Knowledge Portal 4U, Autonomy, etc.

3. Les nouveaux managers : les managers du savoir

Les organisations apprenantes nomment désormais des managers du savoir qui

occupent une fonction à un haut niveau hiérarchique et sont issus généralement
de la direction des systèmes d'information, de la direction des ressources
humaines ou d'une unité d'affaires au cœur des compétences de l'entreprise.

Ils ont une vision globale qui leur permet de cerner les connaissances explicites
et tacites mises en œuvre et d'élaborer ou d'impulser des actions

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 24

d'accompagnement de l'apprentissage, d'encouragement au partage des idées
nouvelles et également de localiser les experts : il s'agit d'une fonction
d'incitation autant que de gestion mais qui se situera à différents niveaux selon
les entreprises : échanges d'informations au niveau mondial, gestion des réseaux
d'experts internes, mise en place de retours d'expériences entre différentes
unités…. Ces animateurs sont les suivants :

3.1 Le Chief Knowledge Officer (CKO)

Le rôle de la Direction générale dans la mise en place et la promotion du

système du Knowledge Management est crucial. Elle est responsable de
l’établissement d’une culture du KM et de la diffusion de ses nouvelles valeurs et
enjeux stratégiques au niveau de l’organisation.

Le CKO, rattachée à la Direction Générale, doit avoir quatre qualités

principales :

Entrepreneur : visionnaire et capable de conduire des projets en

surmontant les aléas, les résistances et les oppositions ;
Consultant : il doit posséder la capacité d’écoute, avoir des idées
nouvelles et des vues différentes et stimuler les discussions et le
développement d’idées innovantes ;
Technologue : il doit posséder une connaissance assez affirmée des
technologies reliées au système de gestion des connaissances. Sa
connaissance ne doit pas être nécessairement technique ;
Environnementaliste : il doit être capable de rechercher des événements
et des processus qui génèrent des contacts entre les individus, des flux
d’informations qui stimulent l’approfondissement ultérieur.

3.2 Le Knowledge Manager

Le Knowledge Manager gère le processus global de création de connaissances

au niveau de la division, du département …. A cet effet, il doit :

Faciliter la gestion des connaissances

Communiquer, sensibiliser
Animer les processus d’apprentissage
Faciliter les processus d’édition
Veiller à la pertinence des bases de connaissances
Proposer des améliorations du système
Produire des rapports d’étonnement sur les capacités d’apprentissage
organisationnel
Evaluer, mesurer l’apport de la base de connaissances
S’impliquer dans la protection des savoir-faire

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 25

 3.3 L’intermédiateur (Broker)
Le Broker s’occupe des interactions entre le producteur et le consommateur de
l’information pour que le système fonctionne. Son rôle est de :
réunir les gens, pour qu'ils échangent de l’information et collaborent ;
aider les groupes à communiquer et à comprendre leurs compétences et leurs
besoins respectifs ;
promouvoir l’utilisation de la recherche, surveiller et évaluer les pratiques
afin de dégager les éléments de succès ou de déterminer les correctifs à
apporter ;
transformer les problèmes de gestion en questions de recherche ;
faire la synthèse de la recherche et des priorités des décideurs, sous forme
de sommaires ;
agir comme « navigateur » ou guide à travers les sources de documentation.

3.4 L’expert

Un expert est une personne ayant une parfaite connaissance de son domaine.
L’expert génère, accumule à la fois connaissance tacite et connaissance
explicite sur une base quotidienne et dans l’action. Il est en constante
interaction avec le monde extérieur et peut obtenir les dernières informations
sur les marchés, les concurrents, les technologies. L’expert, qui est
généralement un ingénieur, un scientifique, spécialiste de fonction vente, RH,
juridique, marketing, se distingue de l’opérateur (commercial, superviseur,
manager produits, …) par sa capacité de formalisation et de méta compétence.

L’un des problèmes de ces animateurs est de comprendre le mélange des

compétences « dures » (hard skills) et « molles » (soft skill) pour créer,
maintenir et utiliser les bases de connaissances et faire en sorte que les
employés se connectent et partagent les expériences et les savoirs, et
enrichissent les mémoires de l’organisation.

4. Mise en place d’un système de KM

La mise en place d’un système de KM dépend de plusieurs éléments de

l’entreprise : elle dépend de sa taille, de sa stratégie, de sa culture et de l’état
d’avancement de son système d’information. Pour avoir les meilleures chances
de fonctionner, un projet KM doit intégrer à la fois la dimension technologique,
organisationnelle, informationnelle et humaine mais à des degrés différents
selon les objectifs stratégiques de l’organisation. Il est à la fois projet de
conduite de changement, d’organisation et de méthodes, d’intégration des outils
technologiques et de capitalisation de connaissances. Généralement basé sur des
initiatives locales au sein de petits groupes avant d’être généralisés à un projet
global de Knowledge Management, la mise en place du projet s’inspire
largement de l’esprit « think global, act local ».

Le pilotage d’un projet KM passe, selon NONAKA et TAKEUCHI, par le respect

des principes suivants :

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 26

 Une démarche participative dès la conception ;
Une identification précise de l’objectif à atteindre et les moyens à mettre en
œuvre ;
Des démarches flexibles, itératives et incrémentales.

Il s’appuie sur une action conjointe à trois niveaux : stratégique pour fixer la
cible, technologique en tant que catalyseur et projet d’action pour créer la
dynamique.

Il s’appuie également sur une dynamique d’entraînement à trois vitesses :

exemplarité, pédagogie et coercition.

4.1 Les phases de mise en place d’un système de KM

Cinq phases ont été proposées par Nonaka pour le pilotage d’un projet KM :

1ère phase : partage de la connaissance tacite

Échange et interaction face-à-face entre les membres de l’équipe composée des
différentes compétences fonctionnelles.

2ème phase : création des concepts

Transformation des connaissances tacites en connaissances explicites sous forme
de concepts, via les mécanismes d’induction, de déduction et d’abduction.

3ème phase : justification des concepts

Vérification par le top management, via des critères de justification des
différents concepts nouveaux et leur utilité à l’entreprise.

4ème phase : conception d’un archétype

Mixage des nouveaux et anciens concepts par l’ensemble des intervenants au
sein de l’entreprise, afin de concevoir de nouveaux produits et /ou services.

5ème phase : irrigation des différents niveaux

Mise à la disposition et appropriation du modèle par l’ensemble des parties de
l’organisation pour leurs utilisations propres.

4.2 Les facteurs de succès de mise en place d’un système de KM

Les facteurs de succès d’un projet de KM, selon Nonaka, sont les suivants :

La vision : facteur unificateur qui reflète les objectifs et des attentes de

toute l’organisation et qui définit
La nature des connaissances à développer ;
L’autonomie : source de motivation et de créativité au sein de
l’organisation ;

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 27

 La fluctuation : favorise la création de nouveaux concepts et la résolution
des problèmes notamment en situations de chaos créatif, sinon la
situation dégénère sur un chaos destructif ;
La redondance : favorise l’assimilation des phénomènes complexes au
moment de la création des concepts ;
La diversité : la diversité des ressources internes de l’organisation comme
moyen d’adaptation au contexte et à l’environnement externe.

4.3 Les freins et facteurs d’échec à la mise en place d’un système de KM

Comme tout projet de changement au sein des organisations, le KM pourrait être

voué à l’échec. Les freins ou les blocages à la mise en place d’un projet de KM
sont de plusieurs ordres :

D’ordre structurel et stratégique (confidentialité des données et secret

des informations, problèmes de coût -notamment pour la mise en place
d’outils KM-, manque d’implication de la direction générale…)
D’ordre managérial, culturel et collectif (difficulté de faire accepter
l’idée d’un investissement collectif, difficulté de motiver les acteurs, plans
sociaux, fusions acquisitions d’entreprises…)
D’ordre individuel (résistances au changement, détention-rétention du
savoir, investissement individuel considéré comme une perte de temps et
d’énergie…).

Les facteurs d’échec peuvent être résumés dans les points suivants :

Négliger les valeurs de partage et d’échange au sein des équipes

Comprendre de manière incorrecte le concept de la connaissance
Privilégier le stockage des savoirs au détriment des flux ;
Considérer l’outil technologique plus qu’un simple facilitateur de gestion
des connaissances ;
Différentier entre créateurs et utilisateurs des connaissances ;
Sous-dimensionner la relation complémentaire connaissances
explicites/connaissances tacites ;
Limiter les marges d’autonomie et de liberté des pensées ;
Omettre que l’objectif du KM est d’apprendre du passé pour mieux
comprendre le présent et analyser le futur ;
Occulter l’émergence de nouveaux concepts par l’utilisation de
technologies de l’information trop rigides ;
Essayer de remplacer le contact humain direct par l’interface
technologique ;
Créer une bureaucratie entourant l'équipe de gestion du savoir. Il est
facile de laisser l'engagement à l'égard de la gestion du savoir se transformer

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 28

 en une importante mobilisation de ressources humaines et en la création
d'une bureaucratie.
Diminuer l'attention ou la concentration accordée au travail à exécuter.
La gestion du savoir ne doit pas être une fin en soi. Elle doit plutôt devenir
partie intégrante de processus de travail courants à valeur ajoutée.
Essayer de mesurer la connaissance et donner trop d’importance aux
indicateurs d’évaluation des apports du KM.

Le KM a par conséquent des impacts culturels et organisationnels importants sur

l’entreprise, et cela à tous les niveaux. Il est par conséquent nécessaire de créer
un climat propice à l’échange et au partage et de procurer au projet KM un
cadre d’accompagnement managérial, technique et méthodologique homogène.

5. Domaines impactés du KM

Les deux dimensions majeures du KM, à savoir les NTIC et le partage du savoir,
ne peuvent qu’entraîner des changements profonds au sein de l’entreprise qui
décide de mettre en place un projet KM.

La réussite d’un projet KM nécessite l’introduction d’un nouveau climat social

qui prône la participation de tout le monde dans la prise de décisions et la
gestion quotidienne de l’entreprise. Les barrières de communication, jadis
érigées entre les différents collaborateurs et la hiérarchie, sont abolies et le rôle
du management intermédiaire a pris de l’importance. On tend de plus en plus
vers un style de management soft. Le savoir n’est pas construit seul à l’intérieur
de l’entreprise. Le client est l’acteur de base dans sa construction. Il n’y a pas
seulement les collaborateurs, mais tous les partenaires de l’entreprise ont un
mot à dire. On se trouve donc face à l’entreprise élargie, l’entreprise–réseau.

5.1 Impact sur l’environnement social et du travail : vers des structures

flexibles et proactives

L’important, c’est l’homme. Chaque organisation, aussi structurée soit-elle,

dépend des individus qui la composent. Les premières théories de l’organisation
se sont attachées à édicter des règles rationnelles et générales pour assurer le
bon fonctionnement des entreprises et des administrations publiques. Ces
théories reposent sur des hypothèses de rationalité des comportements
individuels et ne tiennent pas compte les spécificités de chacun.

Des chercheurs ont constaté que les individus réagissent subjectivement à une
situation organisationnelle donnée. Différents courants se sont développés qui
accordent une place prépondérante à la psychologie et à la psychosociologie.

Les réticences, phobies et résistances aux changements au sein de l’organisation

devront être tout d’abord identifiées et connues avant d’essayer de les abolir.
Le projet de KM est un processus de longue durée, où la démarche participative
dès la conception, est essentielle pour assurer l’adhésion de tous les
collaborateurs au nouveau projet.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 29

Le dirigeant amène un ensemble de valeurs, d’expériences de savoirs et de
compétences. C’est à lui de créer le cadre d’ensemble. Les individus acceptent
de participer à l’organisation et donc de subir son influence, à condition qu’elle
contribue directement ou indirectement à la satisfaction de leurs objectifs
personnels.

5.2 Impact sur le management : vers un management style soft

Le style de management se trouve fortement concerné par l’introduction des

nouvelles technologies de l’information qui jouent le rôle de facilitateur du
projet de Knowledge Management.

Le projet KM se heurte aux réticences des managers en raison des enjeux de

pouvoir. Les savoirs qu’ils détiennent, considérés comme arme de pouvoir, ne
dépassent en rien ceux détenus par les subordonnés dirigés. Cette logique de
pouvoir s’oppose diamétralement à la culture de partage des savoirs, source
elle-même de créativité et d’innovation par la grande marge de liberté laissée
aux collaborateurs pour penser et développer leurs savoirs individuels.

Le manager doit accepter de changer son style de management, de chef

autoritaire et hiérarchique il doit devenir animateur et mobilisateur des
compétences, un coach, un pédagogue, un communiquant, un garant de la
confiance dans l’équipe. C’est à lui que revient le rôle de donner « du sens à
l’action ». Son rôle devrait évoluer vers de nouvelles formes beaucoup plus
pédagogiques consistant à jouer le rôle du chef d’orchestre qui anime son
groupe, organise la coopération, facilite les échanges et la capitalisation des
savoirs.

5.3 Impact sur les organisations : vers l’entreprise–réseau

Sous-traitance, délocalisation, désagrégation de la hiérarchisation,

développement de concepts complexes mais fluidifiés autour de la composante
essentielle du savoir humain…. La notion de "réseau" des systèmes de
connaissance occupe une place de choix dans les perspectives des entreprises.

Depuis l'école des relations humaines, l'organisation est, certes, perçue comme
une communauté d'individus qui travaillent, coopèrent pour un but commun dans
les limites d'une motivation, d'une identité, ou autre sentiment d'appartenance.
qui doivent être cultivés. Mais la dématérialisation des activités et la part
croissante de la connaissance comme outil stratégique, permettent une nouvelle
conception de l'organisation : l’entreprise en réseau qui recouvre à la fois
l'organisation interne et les relations avec d’autres entreprises : partenariats,
alliances, accords…

Le travail en réseaux permet de mieux maîtriser les risques et de bénéficier

d'une réactivité souvent meilleure que dans le cadre d'une grande entreprise. Le
réseau sous-tend une dimension humaine incontournable avec des capacités
relationnelles importantes prenant en compte les différences culturelles, mais
également un mode d'organisation horizontal, car les systèmes d'information
doivent intégrer les données émanant des différents partenaires. C'est en cela

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 30

que l'entreprise en réseau permet de répercuter une démarche de gestion des
savoirs, car le réseau induit le partage, la mutualisation et facilite la
constitution et la création de savoirs : les réseaux d'experts ou les réseaux de
compétences permettent une reconnaissance officielle des compétences
collectives "communautés de savoir", dont l'objectif est d'innover ou de
développer les opportunités, les apprentissages pertinents. Les communautés de
métiers en particulier sont capables de capitaliser et de diffuser le savoir-faire
et le savoir-être, éléments fondamentaux de la gestion des connaissances.

6. Cas réussi de mise en place d’un système de KM : Cas de Renault

La problématique de la gestion des connaissances et de capital humain est très

importante dans une entreprise industrielle comme Renault.

Enjeux et objectifs

Ce qui a poussé Renault à mettre en place un système de KM, ce fut la

constatation d'erreurs systématiques, notamment au niveau de la conception et
des techniques retenues. La cause principale de telles erreurs était le manque
de « savoir-faire » des acteurs spécificateurs. Pourtant, au sein de l'entreprise,
ce « savoir-faire » était connu et maîtrisé. Le problème était donc bien celui de
la formalisation de la connaissance et de sa transmission au bon moment à la
personne qui en a besoin. Ces erreurs récurrentes ont un coût et, la plupart du
temps, les actions curatives coûtent 300 fois plus que les actions préventives. Il
faut donc provoquer des réunions d'experts de chaque métier en dehors des flux
de conception, avant le problème avéré. En d'autres termes anticiper.

Solution retenue et mise en place du système

Après plusieurs essais, Renault en est venu à la conclusion qu'il fallait capitaliser
sur des détails, avec un système simple, afin d'être utilisable par des
opérationnels. De là vient la conception de la méthode MEREX (Mise en Règle
de l'Expérience). Il s'agit de capitaliser des standards de solution produit et
process, par la transformation de la mémoire passive en mémoire active (et
utilisable). Cela passe par la prise en compte :

- des expériences positives (via les innovations : par les activités de

recherche ou de résolution des problèmes de conception),
- des expériences négatives (par exemple suite à un retour en usine d'un
modèle, après identification d'un défaut et résolution du problème).

Estimation de l'efficacité et de la rentabilité de cette capitalisation

Amélioration de la satisfaction clientèle

L'efficacité est directement mesurable dans trois domaines. En matière de

conception, la capitalisation des expériences a permis de proposer des produits
moins bruyants et techniquement plus fiables. En matière de service après-
vente, car la satisfaction des clients s'est révélée plus grande dans les métiers

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 31

qui utilisent la méthode MEREX par rapport à ceux qui ne l'utilisent pas. En
matière de coûts de garantie, puisque l'amélioration des produits et de la
satisfaction de la clientèle a permis de les diminuer.

Réduction des surcoûts curatifs

L'utilisation des retours d'expérience a aussi permis d'éviter les surcoûts dus aux
solutions curatives (anomalies de conception, dysfonctionnements, adaptation
tardive aux événements). La méthode évite un grand nombre de dépenses
comme on peut le voir dans l'évaluation rapide suivante. Pour remplir une fiche
MEREX en cas de problème, les personnes en situation doivent se rencontrer : on
estime la dépense en termes de temps de travail à 152 euros par fiche. Le
système d'information nécessaire pour gérer électroniquement ces données se
monte à 7 622 euros. Avec 60 métiers et 100 fiches par métier, cela représente
un coût de 15 200 euros. Côté économies, elles sont évaluées à 15 euros par
anomalie et par voiture. Eviter une anomalie rapporte donc 15,3 millions
d'euros.

La méthode MEREX de Renault utilise la gestion des connaissances pour résoudre

le problème de l'élimination des erreurs récurrentes. Elle met ainsi en évidence
les échanges d'informations nécessaires entre toutes les étapes de la production
d'un véhicule. La force de la démarche réside dans sa simplicité. L'approche de
Renault illustre aussi clairement les gains économiques que peut engendrer la
gestion des connaissances.

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Conclusion

Au cours des 200 dernières années, les théories économiques néo-classiques

n'ont reconnu que deux facteurs de production : main d’œuvre et capital.

Ceci est en train de changer. Information et savoir remplacent capital et énergie

en tant qu'actifs principaux créateurs de richesse, de la même manière que
ceux-ci avaient remplacé main d’œuvre et propriété agraire deux siècles
auparavant.

De plus, les progrès technologiques du XXème siècle ont transformé la majeure

partie du travail créateur de richesses d'une base "physique" à une base
"connaissance".

Technologie et savoir sont maintenant les facteurs clés de production. Du fait de

la mobilité accrue de l'information et de la mondialisation de la main d’œuvre,
savoir et expertise peuvent être transportés instantanément à travers le monde,
et tout avantage gagné par une compagnie risque d'être éliminé du jour au
lendemain par ses compétiteurs.

Le Knowledge Management devient un thème majeur, et une pratique de plus en

plus courante pour les organisations, publiques ou privées, car il rime avec les
enjeux du nouveau contexte technologique et économique.
Le seul avantage comparatif que pourra avoir une compagnie viendra du
processus d'innovation, combinant la connaissance des marchés et le savoir
technologique avec les talents créatifs des "travailleurs du savoir", afin de
résoudre un flux constant de problèmes liés à la compétition et à sa capacité de
transformer le savoir en valeur ajoutée.

Le Knowledge Management est à la fois plus que la simple gestion d’information,

et en même temps il ne peut pas se passer des techniques classiques élaborées
par les sciences de l’information pour décrire et gérer celle-ci : description,
formalisation, structuration, etc. Si le KM est aujourd’hui porteur de solutions
nouvelles, c’est avant tout parce qu’il reflète une volonté de raisonner sous un
angle global et de prendre en compte les différentes facettes de la gestion des
compétences et savoir-faire acquis par les différents acteurs au sein des
entreprises.

Pour ce qui est du Maroc, certaines entreprises privées utilisent certains outils
du KM mais n’ont pas de projets KM proprement dits. Beaucoup d’efforts sont à
entreprendre en ce sens, car la gestion des connaissances est devenue désormais
une nécessité mais également un facteur déterminant de compétitivité. Le KM,
avant d’être une méthode ou des outils, c’est avant tout un état d’esprit.

Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 33

Bibliographie
™ Ouvrages

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™ Articles

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ƒ L’actualité du KM ([Link])
ƒ La première communauté du KM ([Link])
ƒ Les nouvelles technologies de l’information pour le développement des entreprises, le KM
en France ([Link]/services/ntide02_03/informrtion_5.htm)
ƒ KM world ([Link])
ƒ Erwan Esnault, le knowledge management ([Link]/km)
ƒ Le knowledge management : liens et ressources ([Link]/dossiers/knowledge-
[Link])
ƒ Méthodes de capitalisation des connaissances ([Link])
ƒ Méthodes de capitalisation des connaissances ([Link])
ƒ Système de mise en place KM ([Link])
ƒ AIM KM ([Link]/aimkm)
ƒ Strategic Road ([Link]/gestion/[Link])
ƒ Metanews ([Link]/editions/knowledge)
ƒ L’information décisionnelle ([Link])
ƒ Le site de la nétéconomie ([Link])
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ƒ DM2C ([Link]/[Link])
ƒ Le site de l’Université de Haute Alsace ([Link]/reseau_doc/
Exercices/[Link]#[Link]/reseau_doc/Exercices/[Link]#4)
ƒ Le site d’IBM ([Link]/journal/sj40_4.htm)
ƒ Le site de Cegos Consulting ([Link]/km/P_home.htm)
ƒ Ourouk ([Link]/06_publi/pdf/[Link])
ƒ L’Institut de recherche en Informatique de Toulouse ([Link]/IC2000/ACTES/Texte-
[Link])
ƒ La lettre Benchmark ([Link])
ƒ Les Echos, l’art du management de l’information, ([Link]/
formations/manag_info/art_manag_info.htm)
ƒ Cybel ([Link]/[Link])
ƒ Le site des actes du salon de l’information électronique ([Link] )
ƒ Le site sur les rencontres de l’INTD ([Link]/instituts/INTD/rencontres)
ƒ OVUM : knowledge management ([Link]/KNOWLEDGE)
ƒ Le site de Cap&Gemini ([Link])
ƒ Le site de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Lyon
([Link]/articles/indus_innov/dossier/manag_connais.asp)
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ƒ Information Mapping, Inc. ([Link]/sc/applications
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