Projet de Fin

Amélioration de la productivité de la machine DRO4

d’année sous
le Thème :

Amélioration de la productivité de
la machine DR04

Travail Réalisé Par :

EL ALIMI Oumaima
Fatima Zahra Hmamou
Encadrées Par :
Enseignant à l’ENSA d’Agadir :Pr
Hicham Jamouli

Maitre de stage, responsable

production : Mr Ibrahim El
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Gamane
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

ENSA4/GINDUS/2016-2017

Rapport du Projet de Fin d’Année

L’AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE DE LA MACHINE DRO4

Présenté par :
EL ALIMI OUMAIMA
HMAMOU FATIMA ZAHRA

Spécialité : Génie Industriel

Thème :
Encadré par : Entreprise :

M. JAMOULI, Encadrant à l’ENSA CMCP-IP

EL GAMANE Brahim, Encadrant à l’Entreprise

Soutenu le : 04 / 06 / 2017

Devant la commission du jury : M. JAMOULI

Mm. CHABAA
M. KORCHI

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Préface

« La réussite est liée à la patience mais elle dépend également de beaucoup de

bonne volonté »
Gilbert Brevart

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Table des matières

Introduction....................................................................................................................................................................... 8

Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du contexte général du projet ........................................................ 9

I. Présentation de la CMCP-IP ................................................................................................................................. 10

A. Historique du groupe International Paper ....................................................................................................... 10

B. Historique du groupe CMCP-Agadir................................................................................................................. 11

C. Répartition du Personnel ................................................................................................................................. 13

D. Les fonctions de l’entreprise............................................................................................................................ 14

E. Conclusion ....................................................................................................................................................... 15

II. Contexte Général du Projet ................................................................................................................................. 16

A. Introduction..................................................................................................................................................... 16

B. Travail à faire ................................................................................................................................................... 16

C. Planification du projet ..................................................................................................................................... 16

D. Conclusion ....................................................................................................................................................... 17

Chapitre II: mise en place de la méthode de la résolution du probléme A3 .................................................................... 19

I. Définition du problème ....................................................................................................................................... 19

II. Analyse et diagnostic de la situation actuelle ...................................................................................................... 20

A. Etude des machines de la chaine de production ............................................................................................. 20

B- Identification des machines les plus critiques : ................................................................................................... 22

C- Analyse QQQOCP ................................................................................................................................................ 25

D-Quantification du Problème : ............................................................................................................................... 25

III. Objectifs clairs et accessibles du projet .................................................................................................................. 27

IV. Analyse des causes racines ..................................................................................................................................... 27

A. Description ................................................................................................................................................................. 27

B. Définition des causes .................................................................................................................................................. 28

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

C.Analyse des arrets ....................................................................................................................................................... 30

D.Analyse des déplacements inutiles ............................................................................................................................. 34

E.Conclusion ................................................................................................................................................................... 34

V. Solutions adoptées ...................................................................................................................................................... 35

A. Mise en place de la méthode des 5 S . .................................................................................................................... 35

B.Implantation de la méthode SMED ......................................................................................................................... 41

B.1. Identification des opérations et mesures ........................................................................................................ 41

B.1. 1. Chronomètrage des changements d’outillage .................................................................................... 41

B.1. 2 .Analyse des mesures ........................................................................................................................ 441

B.2. Séparation des taches ...................................................................................................................................... 41

B.3. Réduction de la durée des opérations internes ............................................................................................... 41

B.4. Réduction de la durée des opérations extèrnes .............................................................................................. 41

B.5. Conclusion ........................................................................................................................................................ 41

VI. Suivi de l’éfficacité ..................................................................................................................................................... 37

Chapitre III: Etude économique ...................................................................................................................................... 19

I.Capital investi ........................................................................................................................................................... 10

II. Résultats obtenus ................................................................................................................................................... 10

Conclusion générale ....................................................................................................................................................... 37

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Résumé

Le but de ce travail de projet de fin d’année était d’augmenter la productivité et

rendre le processus de production plus efficace et cela en diminuant les pertes
en terme de temps et de matière et comme la CMCP-IP a une très grande ligne
de production on s’est focalisée sur l’amélioration du rendement de la machine
la plus critique qui est la DRO4 .
Pour réaliser ces objectifs la machine DRO4 a fait l’objet d’une étude basée sur
la démarche A3 .
Pour détecter les différents problèmes liés a la baisse de la productivité on a
opté pour un diagramme d’Ichikawa et par suite on a quantifié les pertes liées a
chaque problème en utilisant la méthode Pareto ce qui nous a permis de définir
deux sources de pertes majeures qui sont initialement les temps de
changements d’outillage et le temps perdu dans les mouvements inutiles
Pour palier au premier problème on a travaillé avec la méthode SMED pour
pouvoir réduire les temps de changement de réglage
Et pour réduire les temps perdus en mouvements inutiles on a choisi de
réorganiser le périmètre de travail de la machine DRO4 en adoptant la méthode
des 5S
L’ensemble de notre travail a mené a des résultats favorables par rapport aux
objectifs fixés par notre maitre de stage que nous explicitons dans les prochains
chapitres de ce rapport ainsi que méthodes suivis et le déroulement du projet

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Remerciements

Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux

membres de jury pour l’honneur qu’ils nous font en acceptant de juger
ce travail.
Nous voudrions de même, exprimer nos sincères remerciements à Mr
Brahim el Gaman ; notre responsable de stage et responsable de
production a CMCP PAPER, pour nous avoir accueillis dans son équipe.
Nous remercions, par la même occasion, tous les responsables de
l’ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES pour leur contribution à
notre formation.
Sans oublier à exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance au
personnel de l’entreprise CMCP-IP pour leur accueil et leur
collaboration.
Egalement à Mr HICHAM JAMOULI notre encadrant à l’école pour ses
encouragements et ses conseils précieux.
Enfin, que toute personne, ayant contribué de prés ou de loin à la
réalisation de ce projet, trouve ici l’expression de nos vifs
remerciements.

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Introduction

Dans le cadre de nos études en 4ème année génie industriel à l’école nationale
des sciences appliquées nous sommes menés a travailler sur un projet de fin
d’année afin de bien concrétiser nos connaissance et mieux exploiter nos
apprentissages, nous avons cherché à réaliser notre stage dans une entreprise
répondant aux attentes d’un étudiant à la recherche de la formation au niveau
professionnel et de l’expérience au sein de l’entreprise.

Et comme la CMCP-IP se caractérise par un processus de production très

intéressant et s’est fait connaitre par son innovation au niveau de l’industrie du
carton on a voulu intégrer ses équipes pour pouvoir découvrir leurs méthodes et
principes industriels. Nous verrons aussi à travers ce rapport la problématique
actuelle à laquelle l’entreprise est confrontée

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du

contexte général du projet

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

I. Présentation de la CMCP-IP

A. Historique du groupe International Paper

International Paper, fondée en 1898, est un leader mondial du secteur du papier et de

l'emballage présent en Amérique du Nord, en Amérique Latine, en Europe, en Russie, en Asie et
en Afrique du Nord. L'entreprise propose un large éventail de produits, sur lesquels les clients
peuvent compter jour après jour, incluant la production des papiers non-couchés ainsi que des
emballages de vente et des emballages industriels.

FIGURE (I.1) : la répartition du chiffre d’affaires du groupe IP selon les zones.

La figure (I.1) montre clairement que la zone d'Amérique du Nord est celle qui réalise le plus
grand chiffre d'affaire, cela est dû au nombre important d'implantation et d'effectifs employés
dans cette dernière (33100 employés parmi 59500 et 183 usines parmi 262), et la zone EMEA
dont fait partie le Groupe CMCP filiale du Groupe IP, contribue à 11% du chiffre d'affaire
global. En 2010, l'entreprise occupait la 114 ème place du classement des entreprises Fortune
500 et la 382 ème place du classement Fortune Global 500. Cette année, et pour la 9ème année
consécutive, International Paper a été nommée l'entreprise la plus admirée d'Amérique dans le
secteur du papier et des produits du bois par le magazine Fortune. Pour la 4ème année
consécutive, l'entreprise a été nommée l'une des entreprises les
plus éthiques du monde par le magazine Ethisphere. Le groupe International Paper se concentre
sur trois secteurs, dont il est leader à ce jour :

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

❖ 1er secteur : Dédié à la production d'un large éventail de papiers destinés à de

nombreuses utilisations et diverses applications pour l'impression ou la
bureautique ainsi qu'à la production de la pâte utilisée dans la fabrication du
papier.
❖ 2eme secteur : Dédié à la production des caisses en carton ondulé pour
l'emballage industriel et de vente. En outre, elle propose des solutions d'emballage
à valeur ajoutée, incluant la conception et des services de la chaîne
d'approvisionnement.
❖ 3eme secteur : Dédié à la fourniture d'un large éventail de produits d'emballage
jetables aux secteurs de la restauration rapide et des cafétérias.

B. Historique du groupe CMCP-Agadir

La Compagnie Marocaine de Carton et Papier CMCP a été créé en janvier 1949 par les
groupes Ferdinand Béghin, Chapelle Darblay et Celco. L'unité de Kenitra était la première
unité construite sur un terrain de 19 hectares au bord de l'Oued Sebou. A cette époque, la
CMCP n'était qu'une caisserie, d'un effectif de 580 personnes et d'un capital de 28 millions de
dirhams.

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

La société a connu, à ses débuts, un développement timide avec l'acquisition au début des années
70, d'une caisserie à Casablanca (OGDEN), et la construction de la caisserie CHEMS Agadir dans
les années 80. En l'année 2000, un processus de fusion entre la CMCP et les deux caisseries
OGDEN et CHEMS donne lieu au Groupe CMCP qui reprend deux caisseries à Agadir
(CARSUD) et Casablanca (ONDU-MAR). Cette dernière sera d'ailleurs consolidée l'année d'après
dans la caisserie de Casablanca.
En octobre 2003, un rapprochement entre le Groupe CMCP et Finapack a donné naissance à un
holding de tête sous la nomination Cofipac. Au total, le regroupement concerne 6 unités, de
production de papeterie et cartonnerie, disséminées entre Agadir, Casablanca et Kenitra.
Après l'opération de fusion, le capital social du nouveau Groupe CMCP est devenu 550 millions
de dirham. Il est réparti entre les holdings Cofipac (50%) et Finapack (12%), le reliquat étant
détenu par le holding de la famille O'Hana (38%).
En 2004, le chiffre d'affaires consolidé du groupe s'est élevé à 1,2 milliard de dirham. Ce qui
porte à 70% la part de marché du Groupe CMCP, occupant ainsi le quarante neuvième rang dans
le top 100 sociétés marocaines de la même année.
Mais c'est en 2005 que le Groupe CMCP va connaître un tournant majeur dans son processus de
développement. En effet, dans le cadre de sa stratégie d'expansion et de recherche de nouveaux
débouchés pour ses activités, International Paper entre dans le tour de table du Groupe CMCP en
acquérant 65% de son capital.
Deux ans plus tard, l'Américain International Paper confirme ses ambitions pour le Groupe et en
acquiert 100% du capital. Une prise de participation qui offre au Groupe CMCP l'opportunité
d'être encore plus compétitif dans ce secteur concurrentiel, à travers notamment une offre de
produits encore plus diversités et des services beaucoup plus novateurs. Aujourd'hui, Le Groupe
CMCP est le premier groupe industriel au Maroc pour la production de papier (PPO) et carton
ondulé aussi bien qu'un producteur de carton plat destiné aux imprimeurs. La filiale marocaine,
réalise un chiffre d'affaires de 1,25 milliard de dirham et emploie plus de 1300 salariés distribués
sur les trois sites du royaume (Casablanca, Agadir et Kenitra) auxquels est consacré un budget de
formation équivalent à 5% de la masse salariale. Le principal client du groupe est l'industrie
agroalimentaire, pour laquelle le Groupe CMCP développe et fabrique des produits techniquement
sophistiqués. D'ailleurs, la gamme de produits du Groupe CMCP comporte des papiers ondulés,
des cartons blancs normalisés aussi bien que des cartonnages industriels et agricoles pour des
applications dans divers marchés.

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

C. Répartition du Personnel
Le personnel de la CMCP-IP est réparti comme suit :
Tableau (I.C) : la répartition du personnel de CMCP-IP Agadir.

Catégories Nombre d’effectif

Ingénieurs et cadres 100 personnes

Appointement des employés 106 personnes
techniciens, et agents de maitrise
(ETAM)
Agents / Opérateurs 243
Tableau 1 :PFA 2015-Cmcp- élaboration d’un outil d’aide à la décision

Source :PFA 2015-Cmcp- élaboration d’un outil d’aide à la décision

Figure 1: Organigramme de la hiérarchie de la CMCP-IP.

Source : Par nous

même

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

D. Les fonctions de l’entreprise

La société ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon précise et si le rôle
de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son
organisation, pour être plus efficace, doit être structurée.

Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement selon leur
objectif. Cela permet notamment d’identifier les grands services de l’entreprise à savoir :

Le Service Comptabilité et Finance : se donne pour mission de modéliser les flux de composants et
produits d’une part, et les flux financiers d’une autre part afin de donner des informations sur la
situation financière de l’entreprise vis à vis des partenaires extérieurs.

Le Service Production: englobe l’ensemble des activités qui transforment le papier qui constitue la
matière première ; en cartons ondulés vendus aux clients.

Le Service Marketing, Commercial et Vente : regroupe l’ensemble des activités et processus

permettant à une entreprise de comprendre les attentes des clients et la situation du marché sur lequel
elle évolue, en plus d’essayer d’influencer le comportement des clients dans le sens de ses objectifs.

Le Service Achat : chargé de procurer les matières premières et composantes nécessaires à la

production. Ces composantes doivent être livrées dans les délais, tout en étant conformes en qualité et
en quantité au cahier des charges de la société.

Le Service Direction et Administration Générale : consiste à définir les objectifs, prévoir et

choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives.

Le Service Logistique : se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et
informationnels de la société.

Le Service Maintenance : chargé de l’entretien et de la maintenance des équipements industriels,

ainsi qu’il veille sur le bon fonctionnement de ces derniers en respectant les normes de qualité et les
règles d'hygiène, sans oublier l'étude et la réalisation des projets de rénovation des machines de
production.

Le Service RH : a comme tâche de promouvoir et de maintenir un environnement de travail

favorable aux performances individuelles.

D.1. Les parts de marché et chiffre d’affaires

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Les parts de marché et chiffre d’affaires de la société :

Les parts de Marché :

Le diagramme en camembert ci-dessous représente la contribution de chaque entreprise
dans le marché national de Carton ondulé et emballage papier cartons considéré comme l'activité
principale de la CMCP Agadir.

FIGURE (I-3) : Organigramme de la hiérarchie de la CMCP-IP.

Chiffre d’affaires de la société :

En 2010, la zone EMEA (Europe, Middle-East & Afrique) du Groupe IP a réalisé un chiffre d'affaires
d'environ 2,8 milliards de dollars, dont 156 millions de dollars (1,25 milliard de dirhams) pour le
Groupe CMCP seulement ce qui le place au 1er rang des opérateurs de carton ondulé et d'emballages
nationaux avec une part de marché qui dépasse 51%.
En plus, le Groupe CMCP est considéré comme le chef global du marché national de papier et de
carton avec une part de 31%.

E. Conclusion

Nous retenons qu’au Maroc, International Paper est un leader dans l’industrie des papiers et cartons
d’emballage au travers de sa filiale Groupe CMCP, qui destine près de 60% de sa production au
conditionnement des fruits et légumes, activité fortement consommatrice de carton et secteur à la fois
saisonnier et soumis à des variations subites.

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

II. Contexte Général du Projet

A. Introduction
Cette partie est consacrée à la définition de la problématique du projet. Ainsi, nous présentons la
démarche suivie afin de mener à bien le projet et sa planification.
B. Travail à faire
Les innovations technologiques, les attentes de la clientèle et la mondialisation en particulier ont
renforcé la nécessité d'une productivité accrue .Rappelons qu’en raison de l’incertitude économique
et de la concurrence il est impératif pour les entreprises de revoir leur ligne de production
régulièrement.
L’amélioration de la productivité et l’augmentation du rendement general des installations de
production constituent donc une préoccupation quotidienne des responsables de la CMCP-IP. La
clientèle de la CMCP est caractérisée par une demande large et très variable. Ainsi les responsables
de la production sont dans l’obligation de répondre à temps aux besoins de leurs clients et se
trouvent confrontés aux situations suivantes :
- consacrer une grande marge de temps dans le changement d’outillage et mener certaines actions
qui ne génèrent aucune valeur ajoutée
-les divers arrêts perçus qui représentent certainement un frein à la productivité
Cependant l’étude menée dans ce projet se fixe comme objectif l’élaboration de méthodes d’aide à
l’amélioration de la productivité de la machine DRO4 qui est un goulot d’étranglement dans la chaine
de production.
C. Planification du projet
Afin de bien mener le travail, une planification du projet a été faite, à travers un Diagramme de
GANTT, dans le logiciel GANTT Project ; la figure ci-dessous présente le diagramme de Gantt
prévisionnel.

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

FIGURE I-4: Diagramme de GANTT prévisionnel.

D. Conclusion
Nous avons adopté pour notre étude la démarche de résolution des problèmes et nous l’avons projeté
en diagramme de GANTT pour prévoir une bonne gestion des délais. Nous n’avons pas pu respecter
ce planning suite aux contraintes imposées d’une part par la complexité du projet et d’autre part du
temps alloué pour l’exploration d’autres solutions.

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Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Partie II : Méthodologie A3

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

La méthodologie A3

Nous avons adopté pour notre étude la démarche de résolution des problèmes et nous l’avons

projeté en diagramme de GANTT pour prévoir une bonne gestion des délais. Nous n’avons pas

pu respecter ce planning suite aux contraintes imposées d’une part par la complexité du projet et

d’autre part du temps alloué pour l’exploration d’autres solutions.

Afin bien mener notre projet de fin d’année nous avons choisi de travailler avec la méthode de

A3 comme étant une représentation visuelle de gestion de projet. Cet outil de communication

va nous permettre de suivre le projet depuis son commencement jusqu’à sa fin à travers le

pilotage et enregistrement des actions de résolution de problèmes chose qui va servir ainsi à :

L’amélioration de la productivité de la machine DRO4

Nom de processus : impression et finition du carton

Sponsor du projet : El Gamane brahim

Chef du projet :El Gamane brahim

Les membres du groupe de travail: Fatima Zahra Hmamou et Oumaima EL ALIMI

I. Définition du problème

Avant d’identifier le problème existant il apparait opportun de commencer par une description

du processus de production de carton. Pour ce faire nous avons procédé à la méthode de

cartographie du processus :

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

FIGURE (II.1) : cartographie des flux

L’unité de production comprend neuf grandes machines .La matière première passe dans un
premier temps à l’onduleuse qui transforme cette matière première en carton ondulé, une fois
fabriqué il passé par la suite à l’une des huit machines :BOBST1 , DRO1 ,DRO2 ,DRO3
,DRO4,MARTIN 1224 ,ISOWA ,MARTIN1228

II. Analyse et diagnostic de la situation actuelle

F. Etude des machines de la chaine de production

Nous allons commencer par l’étude des machines qui font partie de la chaine de production et en
tirer les machines les plus critiques à travers une comparaison entre la productivité des machines
en 2016 et 2017.

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Nombre de formats margés

2016 2017

Machines Janvier Février Mars Moyenne Janvier Février Mars Moyenne

74,68 56,93 54,63

Martin
1705952 1590900 1442941 1579931 1431239
1224

2192917 1 493 042 1 335 302 1530958 1 499 384 1 604 498
ISOWA 1544946.66 1673753.66

2 078 953 1 766 041 1 346 899 2 000 958 2 098 995 2 112 460
Martin
1730631 2070804.33
1228

707 508 970 010 1 249 356 617 320 628 660 696 631
BOBST1 945624.66 647537

1255068 1 292 063 1 311 989 1 185 924 1 279 303 1 210 497
DRO1 1286373.33 1225241.33

1 759 373 1 947 424 1 703 051 1 857 761 1 671 836
DRO3 1 741 724 1816173 1744216

DRO4 1671362 1603053 1807602 1694005.66 1519091 1424430 1275956 1406492.33

Tableau II-A : productivité de l’ensemble des machines de la chaine de production

On observe une variation du nombre de formats margés .La baisse de productivité est bien
remarquable au niveau des machines BOBST1 , DRO1,DRO3 et DRO4 avec des écarts de
298089.66 , 61132 ,271957 et 287513.33

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Moyenne 2017

647537

BOBST1
1406492.33
DRO1
1225241.33
DRO3
DRO4

1744216

FIGURE (II.2) : moyennes de production de machines

B- Identification des machines les plus critiques :

Les machines les plus critiques sont DRO4,DRO1 et BOBST1. On a été réparti selon
plusieurs équipes et nous avons ainsi choisi de travailler sur la machine DRO4.

La description de la machine MARTIN DR04 :

22
Amélioration de la productivité de la machine DRO4

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Pour effectuer cette description nous avons opté pour le diagramme de SIPOC qui est
un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés a un processus et
il fournit plus d’informations qu’une cartographie qui se concentre sur la description sommaire
des étapes il oblige a définir qui sont les fournisseurs et les clients .En effet chaque ouvrier est
chargé pour la réalisation d’une certaine tache:

Le conducteur assure le réglage et les ajustements de la machine

Le contrôleur fait le control des produits sortants

Le transmetteur alimente la machine en encre et nettoie les flexos

Deux types de cartons proviennent de l’onduleuse:

Le processus est décrit comme suit:

FIGURE (II.3) : Description de processus de DRO4

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés certains ont des solutions
évidentes d’autres sont plus complexes et nécessitent une grande compréhension de la
situation. Cette étape consiste à définir et à quantifier la situation de départ. Pour ce faire, nous
disposons d’un outil, le QQOQC. Avant de se lancer dans le projet, il faut absolument poser
clairement le problème, identifier les informations importantes, les acteurs concernés.

C- Analyse QQQOCP
En quoi consiste le problème ? Baisse de productivité

Qui est concerné ? Responsable de production , et toute

l’équipe présente dans la zone

Où se manifeste le problème ? La machine DRO4

Quand est-ce que le problème est apparu ? 1er trimestre 2017

Comment apparait le problème? Diminution de nombre de formats margés

Pourquoi résoudre le problème ? Augmenter la rentabilité

Tableau II-C:Analyse QQOQCP

D-Quantification du Problème :
Dans le cadre de la résolution d’un problème, il est important de ne pas «s’éparpiller».
Les erreurs, défauts et «petits problèmes» n’ont pas tous la même importance. De ce fait, il est
important de quantifier le problème afin de déterminer sa criticité.

janv-17 moyenne févr-17 Moyenne mars-17 moyenne

heures totales de réglage 94,55 13.29% 100,78% 15.36% 102,02% 17%
heures totales de marche 366,12 51.49% 344,23% 52.47% 272,60% 45.43%
heures totales N / P 103,88 14.61% 95,73% 14.59% 86,80% 14.46%
heures totales A P 146,45 20.59% 115,25% 17.56% 138,58% 23.09%
heures totales 711,00 656,00 600,00
Tableau II-C-1Quantification du problème

Puisque les heures totales de la machine ne sont pas suffisantes pour bien quantifier la situation de notre
machine on a opté pour une analyse des indicateurs de performance

25
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Les indicateurs de performance

Des philosophies ou pratiques stratégiques telles que Kaizen, Lean Manufacturing, Six Sigma, Total Quality
Management et Amélioration Continue sont appliquées dans de nombreuses organisations pour optimiser
les processus, accroître la productivité et prendre de l'avance sur la concurrence dans une économie
mondialisée. Malgré des concepts différents, chaque entreprise a recours à ce qu'on appelle des
indicateurs de performance“ („Key Performance Indicators“ ou KPI) pour évaluer, analyser et suivre les
processus de production.

Quels sont les indicateurs de performance ?

Les KPI sont des variables catégorisées qu'une organisation utilise pour évaluer, analyser et suivre les
processus de production. Ces mesures de performance sont communément employées pour évaluer le
taux de réussite par rapport aux objectifs tactiques et stratégiques.

Nombre d'unités (bonnes ou mauvaises)

Une valeur de mesure essentielle dans le domaine de la production est le nombre de
produits fabriqués. Le nombre d'unités (bonnes ou mauvaises) se rapporte en général
soit au nombre de produits ayant été fabriqués depuis le dernier paramétrage de la
machine.
Dans la machine DRO4 l’unité de fabrication est la surface ce dérnier mois était

2 077 207 m2

Taux de rebut
Les processus de fabrication produisent parfois des rebuts mesurés par le taux de rebut.
La minimisation des rebuts aide les organisations à atteindre les objectifs de rentabilité ;
il est par conséquent important de vérifier si la quantité de rebuts produits reste ou non
dans les limites de tolérance.
Notre pourcentage de rebuts est de 0,12%

Le cycle
Est la durée d’une étape ou durée total nécessaire pour exécuter un travail. En faisant
ressortir ces indices, les fabricants peuvent rapidement se rendre compte à quel endroit
des goulets d'étranglement se manifestent dans un processus.
C = 23 seconds
Overall Equipment Effectiveness (TRS)
L'efficacité globale de l'installation est un paramètre obtenu en multipliant la
disponibilité avec la performance et la qualité dans le but de déterminer les ressources
26
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

consommées. Les responsables de production souhaitent une augmentation des valeurs

OEE parce qu'elles indiquent une meilleure efficacité du personnel et un meilleur taux
de disponibilité machine.

Puisque le TRS est un indicateur reposant essentiellement sur les temps faut tout
d’abords faire une décomposition du temps total de vie de notre installation
On distingue 6 types de temps

-le temps total : dès l’installation de la machine au moment présent

-le temps d’ouverture : le temps pour lequel l’accès a la machine est possible
-temps requis : on l’obtient à partir du temps d’ouverture après avoir soustrait les arrêts
planifiés suivant l’organisation du travail.
-Temps de fonctionnement : c’est le temps requis moins les pannes les changements
d’outillage et les réglages.
-Temps net : c’est le temps de production a une cadence nominale c’est à dire que les
micro arrêts et les défauts de la machine ne sont pas inclus.
-temps utile : le temps réellement consacré a la production de produits bons.

En appliquant ces formules on obtient les résultats suivants :

Le taux de qualité = 93,66 %
La disponibilité = 61%
Le taux de performance = 68%
Le TRG = 37,12 %
TRS = 93,66*68*61 = 38,85%
Après la quantification du problème il est primordial de définir les objectifs en se basant
sur résultats

3- Objectifs clairs et accessibles du projet

La définition des objectifs consiste à définir les conditions de réussite d’un projet de
résolution de problème. Plus simplement, dans les étapes 1 et 2, nous avons défini « OU

27
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

NOUS SOMMES » et dans cette étape, nous définissons « OU NOUS VOULONS ALLER ».
Avoir défini ces critères, permet également de suivre l’évolution du projet et de
choisir par la suite des indicateurs de performance.

Nous essaierons à la fois de :

 Restructurer notre processus de façon à diminuer au maximum les gaspillages

 Réduire les temps de changements de séries pour améliorer la productivité
 Avoir un temps de changement de série <10 min

Le travail sur nos objectifs va s’étaler sur 3 mois

4- Analyse des causes racines

Description
Afin de concrétiser l’anomalie du gaspillage de temps au niveau de la machine DRO4
nous avons mené une analyse des arrêts d’une part et de chacune des opérations du processus
de la machine d’une autre part, basée principalement sur l’évaluation des temps à valeur
ajoutée et d’autres à non valeur ajoutée, notre analyse a abouti aux résultants suivants:

Définition des causes

Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend, prendre le temps de réfléchir
aux différentes causes et non pas se jeter directement dans la phase de résolution du problème.
Ceci est nécessaire, car les causes d’un problème ne sont pas obligatoirement celles auxquelles
nous pensons directement. Recourir au Brainstorming permet d’élargir notre vision du
problème pour identifier toutes les causes possibles.

28
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

FIGURE (II.4) :Diagramme ISHIKAWA

Après la classification des causes selon les 5 M, on a procédé par un tri des causes
selon leur relativité au problème. Le tri des causes est fait dans un premier lieu par une
élimination logique, chose qui induit à ne garder que les causes suivantes :
❖ Manque d’organisation
❖ Déplacements inutiles
❖ Mauvaise communication inter postes
❖ Trop d’arrêts au niveau de la machine
❖ Mauvaise gestion d’espace

On a procédé ensuite par un vote réalisé par le responsable de production ainsi que les
opérateurs de la machine afin de trier les causes générées par le Brainstorming :

29
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Intervenants
A B C D Total
Causes

C1 : Déplacements inutiles 6 4 8 5 23

C2 : Manque d’organisation 1 2 1 4 8

C3 : Mauvaise communication
1 2 2 1 6
interpostes

C4 : Arrêts de la machine 7 6 6 6 26

Source : Par nous

C5 : Mauvaise gestion même
1 2 2 2 7
d’espace

Tableau II-4-B: tableau de vote multiple des causes

30
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Le diagramme ci-dessous représente la distribution des votes relatifs aux six causes
triées selon les responsables de la CMCP :

Figure II-4: distribution des votes sur les différentes causes probables

➢ C4 : Les arrêts de la machine

➢ C1 : déplacements inutiles

➢ C2 : Manque d’organisation

➢ C3 : Mauvaise communication inter postes

Etant donné que les votes pour les causes C2 C5 et C3 sont médiocres on est amené à
travailler sur les deux causes critères C1 et C2

Ci-dessous une analyse plus détaillée des arrêts

Analyse des arrêts

Arrêts de la machine en 2016 (Janvier-Mai)

Arrêts Temps en min % %cumulé

Bon à tirer 170.30 20.92 20.92

Attente de confirmation 106.8 13.12 34.04

Arrêt preventif 101.35 12.45 46.49

Nettoyage fin de poste 79.75 9.80 56.29

Encre 56.46 6.93 63.22

Plaques 47.48 5.83 69.05

Manque de place 35.47 4.35 73.4

31
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Empileur 28.87 3.54 76.94

Cliché 27.52 3.38 80.32

Bourrage 19 2.33 82.65

Flexo4 17.03 2.09 84.74

Rectification polyrethane 14.23 1.74 86.48

Dechet 12.2 1.49 87.97

Coupure ONE 11.97 1.47 89.44

Flexo2 9.85 1.21 90.65

Transmit 9.84 1.20 91.85

Changement filet 9.53 1.17 93.02

Margeur 7.32 0.89 93.91

Detachement courroie 6.85 0.84 94.75

Flexo3 6.05 0.74 95.49

Mise de caouatchouc 5.68 0.69 96.18

Flexo 1 5.40 0.66 96.84

Alimentation 3.93 0.48 97.32

Reunion 3.72 0.457 97.77

Slotter 3.7 0.454 98.23

Photocellule 3.22 0.39 98.62

Manque cdes 2.67 0.32 98.94

Parallelism cylindre 2.47 0.30 99.24

Moteur principal 1.58 0.19 99.43

Modification forme 1.20 0.147 99.57

Changement de 0.83 0.10 99.67

programme

Compresseur 0.77 0.09 99.768

Taqueur 0.30 0.036 99.804

Arret non renseigné 0.20 0.024 99.828

32
 Total

0
140
160
180

100
120

20
40
60
80
Bon à tirer
Attente de confirmation
Arret preventif
Nettoyage fin de poste
Encre
Manque ordre fabrication

Plaques
Manque de place
empileur
0.15

Cliché
813.695

bourrage
flexo4
Rectification polyrethane
Dechet
Coupure ONE
Flexo2

33
transmet
0.018

Changement filet
margeur
Detachement courroie
Amélioration de la productivité de la machine DRO4

100

cumulé
poucentage
temps en min
Amélioration de la productivité de la machine DRO4

34
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Arrets Temps en h pourcentage Cumulé

Nettoyage fin de
poste 79,75 15.9 15.9
changement clichés 60.06 11.97 27.87
Encre 56,46 11.25 39.12
Plaques 47,48 9.46 48.58
Manque de place 35,47 7.07 55.65
Empileur 28,87 5.75 61.4
Cliché 27,52 5.48 66.88
Changement formes 21.94 4.37 71.25
Bourrage 19 4,52 70,16
flexo4 17,03 4,05 74,21
Rectification
polyrethane 14,23 3,39 77,6
Déchet 12,2 2,9 80,5
Flexo2 9,85 2,34 82,84
Transmet 9,84 2,34 85,18
Changement filet 9,53 2,27 87,45
Margeur 7,32 1,74 89,19
Détachement
courroie 6,85 1,63 90,82
Flexo3 6,05 1,44 92,26
Mise de caoutchouc 5,68 1,35 93,61
Flexo 1 5,4 1,28 94,89
Alimentation 3,93 0,48 95,37
Slotter 3,7 0,93 96,3
Photocellule 3,22 0,76 97,69
Manque cdes 2,67 0,63 98,32
Parallelism cylindre 2,47 0,58 98,9
Moteur principal 1,58 0,37 99,27
Modification forme 1,2 0,28 99,55

Changement de
programme 0,83 0,16 99,74
Compresseur 0,77 0,15 99,92
Taqueur 0,3 0,059 99,9915
Arrêt non renseigné 0,2 0.039 99,998
Manque ordre 35
fabrication 0,15 0,029 100
Total 501.55
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Analyse des déplacements inutiles

Les déplacements inutiles se résument tout simplement dans le déplacement des
préparateurs de commande qui sont obligés d’aller à l’autre bout de l’entrepôt pour récupérer
leur chariot de préparation Et les déplacements causés par le matériel loin du poste de travail
ou et les équipements mal
Afin de mieux détailler ceci nous avons procédé à une analyse par les 5 pourquoi.

Conclusion
Afin de trouver les causes relatives au problème, nous avons réalisé un Brainstorming
pour rassembler le maximum d’idées ensuite nous avons procédé par un classement de ces
dernières selon les 5M dans un diagramme d’ISHIKAWA. Puisque les causes restent toujours
diverses nous avons réalisé un tri afin de ne garder que les causes essentielles. nous pouvons
conclure que les causes racines sur lesquelles nous devons agir par ordre de priorité sont :

1. Temps de réglage

2. Les déplacements inutiles

Pour pallier à ces problèmes, on va procéder au traitement de causes de déplacements

inutiles à travers les 5 pourquoi

36
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Partie III : Solutions adoptées

37
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Pour procéder à la résolution de notre problème on a choisi de travailler avec de

méthodes principales la méthode des 5S pour éliminer les mouvements inutiles et la
méthode SMED pour réduire les temps de changement de réglage

1. Les 5S

Le mot 5S est l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions
dans une démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien
Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR
C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en
premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place du Lean-
manufacturing. Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque
personne, chaque groupe de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des
meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur.
Seiri: DEBARRAS
Séparer l'utile de l'inutile : ELIMINER Trier et ne garder que le strict nécessaire dans
son environnement par : – L’élimination des éléments inutiles – La sélection des
éléments nécessaires à l’efficacité du travail
Objectif : mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas être
gêné par l'inutile
Seiton: RANGEMENT
Situer les objets en fonction de leur utilisation : RANGER Mettre les choses à leur
place par : -Le choix de l’endroit le plus approprié pour chaque objet. -Le choix du
mode de rangement et d’identification de chaque objet.

38
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Objectif : Ne plus chercher les objets dont on a besoin.

NETTOYAGE :
Supprimer les sources de salissures : NETTOYER Supprimer les saletés avec
efficacité par :
– L’identification des sources de salissures à l’occasion de chaque nettoyage.

– La mise en place d’actions pour éliminer les sources de salissures et assurer ainsi
la propreté avec un nettoyage réduit au minimum.

Objectif : Ne plus salir

Seiketsu: ORDRE
39
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Standardiser visuellement les meilleures pratiques : STANDARDISER Mettre en

place une organisation performante par : – L’identification des meilleures pratiques.
– La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles). – La communication et
la formation à leur application.
Objectif : Ne pas oublier les meilleures pratiques

Shitsuke: RIGUEUR
Systématiser le respect des meilleures pratiques : RESPECTER Assurer le respect
du standard établi par : – L’acquisition de nouvelles habitudes. – La possibilité d’un
autocontrôle permanent du respect des règles établies. – L’information et le
traitement des anomalies détectées.

Objectif : Utiliser les meilleures pratiques et les améliorer en permanence.

Conclusion des 5S
40
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

La méthode nous a permis d’éviter :

• le désordre,
• la perte de documents,
• la détérioration du matériel, les accidents de travail

Et d’optimiser :

• le temps de travail,
• les conditions de travail,
• les déplacements,
Pour attaquer le problème des temps de changements d’outillage on a opté pour la méthode
SMED

La méthode SMED

Pour Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de

modification rapide des réglages des machines). C’est une méthode d'organisation
dont le but consiste à réduire de façon systématique le temps de changement
d’outils à moins de 10 minutes. Suivant le processus de fabrication, la méthode
SMED s’applique essentiellement dans les industries où la production est organisée
par fonction (Job shop). Le type de production qui s’y pratique est la production
discontinue et en série.

Il s’agit de la fabrication de différents produits finis par lots homogènes et dans une
même chaîne de production. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on
lance à tour de rôle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de
production dans un tel cas peut avoir la configuration suivante : durant les deux
premiers jours de chaque semaine, on réalise la fabrication du produit A. Le
troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines sont nettoyés,
réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite. Pour passer de la
fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un changement d’outils dans les
machines et postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que
41
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

s’intéresse la méthode SMED. Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on

opère d’abord un changement d’outils dans les machines et postes de travail. C’est
à ces temps de changement de série que s’intéresse la méthode SMED. -Un gain
de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9
minutes) ; -Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail.
C'est- à-dire, améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire
l'arrêt pour le changement des outils et si possible l’éliminer; -Un gain d’argent :
réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série
deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les
coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la durée qui s'écoule entre la
dernière pièce bonne de la série précédente et la première pièce bonne de la série
suivante. Durant cette période de temps improductive, des opérateurs reconfigurent
les machines / postes de travail en exécutant un ensemble de tâches. Une action
SMED, consiste donc à diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
a.Etapes de la méthode SMED :
La méthode SMED s’applique en trois principales étapes. Etape 1 : Distinction /
séparation des opérations internes et des opérations externes.
Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes.
Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.
Etape 1 : Séparation des opérations internes et externes
– Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la
machine ou arrêt de production pour être exécutées.

EX : le montage d’un outil ;

– Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les
machines sont en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être
montés. Il s’avère le plus souvent que les opérations internes et externes soient
toutes réalisées durant le temps d’arrêt. Ce qui a pour conséquence immédiate le
prolongement de ce dernier. Pour réduire, voire éliminer ce temps, il faut convertir le
maximum d’opération « internes » en opération externes. Dans de cette étape du
SMED auquel sont associés les opérateurs, on utilise des caméras et chronomètres
pour enregistrer la situation réelle, et on compare les temps de réalisation aux
standards de travail. On procède alors à l’étude détaillée de toutes les opérations
réalisées au niveau du poste de travail lors du changement de série ; à une analyse
des contraintes de succession entre ces opérations, suivie d’une identification claire
des opérations externes

Etape 2 : Conversion des opérations internes en opérations externes

A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée
superflue sont renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série.
On parle alors de conversion d’opérations internes en externes. Le but est de limiter
au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une réduction
42
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut commencer

plus rapidement qu’auparavant.
Etape 3 : Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage :
Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à la conversion de certaines opérations
en opérations externes, avec une rationalisation des réglages, il est possible
d'atteindre le temps optimal de réglage. Le but de cette étape SMED est de réduire
au minimum le temps des réglages internes :

-Faire scrupuleusement respecter les diagrammes d’opération;

-Traquer quotidiennement les anomalies sur les réglages durant l’arrêt;

-Ne pas hésiter à améliorer les standards.

Identification des opérations et mesures

Nous avons en premier lieu commencé par l’identification de toutes les activités
composants le changement de série, par la suite nous avons procédé par
classification de ces opérations selon les ressources matérielles, humaines, ainsi
que les temps à valeur ajoutée et d’autres que nous jugeons à non valeur ajoutée le
chronométrage a donné les résultats suivants :

Chronométrage :

Opération RM RH temps VA temps TOTAL Cause

NVA

nettoyage l'eau 1 17:52,7 17:52,7

C.cliches cliches, scotche 2 06:32,0 04:16,7 10:34,0

C.formes Formes 2 06:14 10:06 16:30

marche a vide dro4 carton 3 11:32 02:11 13:43

réglage chariot 2 03:44,9 0 03:44,9 Collision avec la pile

panne empileur 02:44 0 44:00,0

Total 39:07,3

nettoyage l'eau 1 35:12,4 0 35:12,4

C.cliches cliches, scotche 2 05:22,1 08:05,7 13:27,8

C.formes Formes 2 03:27,3 01:00,0 04:27,3

43
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

arrêt en attente 00:00,0 03:07,5 03:07,5

marche a vide dro4 carton 3 11:57,7 00:00,0 11:57,7

réglage chariot 2 03:53,0 03:53,0

décalage de l'encre dro4 carton 1 05:30,4 05:30,4 flexo 03

Total 48:33,6

nettoyage l'eau 1 07:28,2 07:28,2

C.cliches cliches, scotche 2 03:12 03:12

C.formes Formes 2 00:00,0 0 00:00,0

marche a vide dro4 carton 3 05:35,6 0 05:35,6

reglage chariot 1 00:28,5 0 00:28,5

arrêt en attente 22:27,7 22:27,7 arret del'onduleuse

Total 47:02,3

nettoyage l'eau 1 04:16,9 0 04:16,9

C.cliches cliches, scotche 2 07:30,5 07:14,9 14:45,4

C.formes Formes 2 00:00,0 0 00:00,0

arrêt en attente

marche a vide dro4 carton 3 07:48,9 0 07:48,9

réglage chariot 2 00:24,0 0 00:24,0

Total 20:00,3

nettoyage l'eau 1 20:24,0 0 20:24,0

C.cliches cliches, scotche 2 05:01,0 0 05:01,0

C.formes Formes 2 05:05,0 03:00,0 08:05,0

marche a vide dro4 carton 3 19:07 19:07,0

réglage chariot 1 00:00,0 0 00:00,0

arrêt en attente 01:44,6 01:44,6

Total 47:14,6

nettoyage l'eau 1 15:01,2 0 15:01,2

44
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

C.cliches cliches, scotche 2 05:25,0 05:25,0

C.formes Formes 2 00:00,0 0 00:00,0

marche a vide dro4 carton 3 00:00,0 0 00:00,0

réglage chariot 1 00:00,0 0 00:00,0

arrêt en attente

Total 15:01:18

arrêt en attente 08:45,1 Onduleuse

marche a vide 02:33,5

message erreur 04:13,0

réglage moteur 04:58,1 sur charge 4A

Tableau III-2-b:Opérations du Changement d’outillage et leurs moyennes

Moyenne Total

nettoyage 23:16 nettoyage 1:39;25,9

C.cliches 08:56 C.cliches 52:25,2

C.formes 04:39,6 C.formes 29:25,0

marche a vide 10:00 marche a vide 01:00 :00

réglage chariot 01:19 réglage 00:08:30

chariot

arrêt en attente 04:30 arrêt en 27:20,8

attente

Total 36:09,7 Total 03:37:00

Arrêts Temps en Pourcentage Pourcentage

min cumulé

Nettoyage 99.41 35.82 35.82

Marche à 60 21.77 57.59

vide

45
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Changement 52.41 18.92 79.25

clichés

Changement 29.41 10.61 87.12

forms

Arrêt en 27.33 9.86 96.98

attente
Réglage 8.5 3.06 100
chariot

FigureIII-1 :diagramme de pareto

Le temps est mesuré à partir de la dernière pièce de la fabrication précédente
et jusqu’à la première pièce bonne de la suivante.
L’idéal est d’utiliser une caméra pour enregistrer tout ce qui est fait. Ensuite, on va
visionner le film et répondre aux questions suivantes :

• Quelles sont les opérations à réaliser pour le changement ?

• Qui les réalise ?
• Combien de temps faut-il pour chaque opération ?
• Comment les réalise-t-on ?
• S’il y a des déplacements, en évaluer la distance.

46
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Les réponses à ces questions sont résumées dans le tableau ci-dessous

_ Nettoyage
_ Changement de cliches
_ Changement de formes
_ Scotchage
_ Changement de l’encre
_ Préparation de l’encre
_ Préparation des cliches et formes

Séparation des taches

C’est une étape essentielle puisque c’est là qu’on parle de ce qui peut être classé
comme opération externe (hors arrêt, peut être fait pendant que la machine
fonctionne) et ce qui doit rester opération interne (Durant l’arrêt pour changement).

Pour chacune des opérations observées, le groupe se demande si elle

pourrait être réalisée pendant que la machine fonctionne ou si l’arrêt de la
machine est impératif. A ce stade, on ne cherche pas à améliorer. On doit juste
classer ce qu’on a observé en deux catégories (opérations externes ou internes)

Taches internes Taches externes

- nettoyage - changement de l’encre

- préparation de l’encre
- changement clichés

- changement de formes - préparation des clichés et formes

47

- scotchage
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Tableau III-2-a-1:Classification des taches internes et externes

Réduction de la durée des opérations internes

Cette étape a un impact majeur sur la durée du changement. On va passer à la

moulinette toutes les opérations internes en se demandant (QQOQPC) :
• Pourquoi est-ce qu’on réalise cette opération ? Pouvons-nous la supprimer ?
• Qui fait cette opération ? Est-ce que c’est la meilleure personne ?
• Où fait-on cette opération ? Est-ce qu’on peut la faire ailleurs ?
• Quand réalise-t-on cette opération ? Pourquoi ?
• Comment fait-on ? Comment pourrions-nous faire autrement ?

1 -Limiter les déplacements des opérateurs en attribuant une tache

spécifique à chaque opérateur.
2 –Restructurer l’enchainement des opérations pour optimiser les temps.
3-Eliminer les non valeurs ajoutées

Opération R humaines R matérielles Temps VA Temps NVA TOTAL

NETTOYAGE 1 operateur L’eau 23 0 23 mins

CH. CLICHES 1 operateur Clichés 8 30secondes 8:30 mins

CH. FORMES 1operateur Formes 4 30 secondes 4:30 mins

SCOTCHAGE 1operateur Scotche 1.30 45 secondes 2:15 mins

Tableau III-2-a-2 : réduction de durée des opérations

48
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

FIGURE (III.2) : Diagramme de GANTT

4-Réduction du temps consacré aux opérations externes

Cette étape n’a pas d’impact sur le temps d’arrêt mais en réduit le coût. Il va s’agir
surtout d’améliorer les façons de transporter les outillages et de les ranger.

La préparation des outils de changement doit être effectuée a l’avance et en se

basant sur les 5S on a pu éliminer les mouvements inutiles et les micros pertes
de temps

Conclusion

En adoptant la méthode smed on a pu réduire la moyenne des temps de réglage de 36 mins à 23 mins

Et a l’aide des 5S on s’est débarrassé des déplacements et mouvements

49
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Suivi de l’efficacité
Pour faire le suivi de l’efficacité des méthodes et solutions adaptées il était primordial de
fournir une méthodologie et des outils simples aux équipes. Avec un minimum
d’accompagnement, elles doivent être capables de résoudre la majorité de leurs problèmes
quotidiens. Une équipe d’experts pourra apporter du support, s’assurer du bon suivi de la
méthodologie, analyser les tendances et solutionner des problèmes à plus haut niveau.

En plus des formations des opérateurs et de tous les intervenants ayant une relatio avec
notre processus

50
Amélioration de la productivité de la machine DRO4

IV Etude économique

51
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Le capital investi

Il représente la totalité des capitaux à engager destinés à acquérir des actifs nécessaires au
démarrage des activités du projet. Ce montant sert ainsi à couvrir certains achats, l’achat des
matériels roulants, et les formations de l’ensemble des operateurs. Pour le cas de notre projet, il
est difficile de faire une estimation bien déterminée à cause de la contrainte des différents
intervenants dans la réalisation du projet.

Résultats obtenus

Après l’implantation de nos solutions au sein de l’entreprise CMCP-IP on a pu avoir les résultats
suivants

-Elimination des déplacements inutiles qui a engendré un réduction des pertes de temps de 12
mins par shift alors 36 mins par jours qui est égale a la production de 94 pièces margées

-Réduction de la moyenne des temps consacrés pour les changements d’outillage de 13 mins ce
qui nous donne une réduction de 247 mins par jour équivalent à 645 pièces margées

Alors on peut estimer 347 p\jours *24 Jours ouvrables 8184 pièce margée par mois

52
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Conclusion générale

Dans un contexte global et compétitif du marché, la satisfaction du client est un

enjeu majeur pour assurer la pérennité de l’entreprise. La finalité derrière notre
étude est de

tout en garantissant une quantité raisonnable en stock. De ce fait, nous avons résolu
le premier problème détecté qui est l’absence d’un système performant d’aide à la
décision et nous avons proposé une solution complémentaire et très importante qui
a permis de résoudre le deuxième problème détecté. Cette solution agit à la source
pour enfin répondre à la fois aux contraintes liées à la demande du client et celles
liées au stockage. Après avoir effectué une étude de la situation économique de
l’entreprise, nous avons constaté que l’entreprise réalisera une économie
importante. En guise de conclusion, il est toujours intéressant de combiner entre les
compétences humaines et celles informatiques afin d’atteindre un niveau de
performance élevé et d’assurer une gestion efficace des ressources de l’entreprise.

53
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Table des matières

Introduction ...................................................................................................................................................................... 8

Partie I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du contexte général du projet ........................................................ 9

I- Présentation de la CMCP-IP ..................................................................................................................................... 10

A- Historique du groupe International Paper : ................................................................................................... 10

FIGURE (I.1) : la répartition du chiffre d’affaires du groupe IP selon les zones. ............................................................. 10

B- Historique du groupe CMCP-Agadir : ............................................................................................................. 11

C- Répartition du Personnel : .............................................................................................................................. 13

Le personnel de la CMCP-IP est réparti comme suit : ..................................................................................................... 13

Categories.................................................................................................................................. Erreur ! Signet non défini.

Nombre d’effectif ............................................................................................................................................................ 13

Ingénieurs et cadres ........................................................................................................................................................ 13

100 personnes ................................................................................................................................................................. 13

Appointement des employés techniciens, et agents de maitrise (ETAM) ...................................................................... 13

106 personnes ................................................................................................................................................................. 13

Agents / Opérateurs ........................................................................................................................................................ 13

243................................................................................................................................................................................... 13

D-1 Les fonctions de l’entreprise ........................................................................................................................... 14

Les parts de Marché : ...................................................................................................................................................... 15

chiffre d’affaires de la société : ....................................................................................................................................... 15

E- Conclusion : ..................................................................................................................................................... 15

II- Contexte Général du Projet ........................................................................................................................................ 16

A- Introduction : ...................................................................................................................................................... 16

B- Cahier de charges : .............................................................................................................................................. 16

C- Planification du projet : .................................................................................................................................. 16

C- Conclusion : ..................................................................................................................................................... 17

54
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

La méthodologie A3 ............................................................................................................................................. 19

I- Définition du problème ........................................................................................................................................... 19

2- Analyse et diagnostic de la situation actuelle ...................................................................................................... 20

A- Etude des machines de la chaine de production : ......................................................................................... 20

B- Identification des machines les plus critiques : ................................................................................................ 22

La description de la machine MARTIN DR04 : ................................................................................................................. 22

Le conducteur assure le réglage et les ajustements de la machine ............................................................................... 24

Le contrôleur fait le control des produits sortants ........................................................................................................ 24

Le transmetteur alimente la machine en encre et nettoie les flexos ............................................................................. 24

C- Analyse QQQOCP ............................................................................................................................................... 25

D-Quantification du Problème : ............................................................................................................................. 25

3- Objectifs clairs et accessibles du projet ....................................................................................................................... 27

4- Analyse des causes racines ........................................................................................................................................ 28

Description ...................................................................................................................................................................... 28

Définition des causes ...................................................................................................................................................... 28

Analyse des arrêts ........................................................................................................................................................... 31

Analyse des déplacements inutiles ................................................................................................................................. 36

Conclusion ....................................................................................................................................................................... 36

Partie III : Solutions adoptées ......................................................................................................................................... 37

1. Les 5S.................................................................................................................................................................. 38

Conclusion des 5S ................................................................................................................................................. 40

La méthode SMED .................................................................................................................................................... 41

Identification des opérations et mesures ....................................................................................................................... 43

Séparation des taches ..................................................................................................................................................... 47

Réduction de la durée des opérations internes .............................................................................................................. 48

4-Réduction du temps consacré aux opérations externes ..................................................................... 49

Conclusion ................................................................................................................................................................... 49

IV Etude économique ...................................................................................................................................................... 51

55
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Le capital investi ......................................................................................................................................................... 52

Résultats obtenus ....................................................................................................................................................... 52

Conclusion générale ........................................................................................................................................................ 53

FIGURE I-1 : la répartition du chiffre d’affaires du groupe IP selon les zones. ............................................................... 57

Les parts de marché ------------------------------------------------13 ......................................................................................... 60

Le chiffre d’affaires de la société-------------------------------------13.................................................................................... 60

II-Contexte général du projet------------------------------------------------- .............................................................................. 60

A- Introduction -----------------------------------------------------------14 ................................................................................... 60

B-Cahier de charge---------------------------------------------------------14 ................................................................................ 60

C-Planification du projet---------------------------------------------------- .................................................................................. 60

C-1 Diagramme de GANTT previsionnel------------------------------------15 .......................................................................... 60

D-Conclusion-------------------------------------------------------------15 ..................................................................................... 60

L’analyse QQOQCP ------------------------------------------------------19 ................................................................................... 62

Quantification du problème -----------------------------------------------19 .............................................................................. 62

Description --------------------------------------------------------------20 ...................................................................................... 62

Définition des causes-----------------------------------------------------21 ................................................................................. 62

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Liste des tableaux

Tableau I-c : la répartition du personnel de CMCP-IP Agadir.
Tableau II-A : Productivité de l’ensemble des machines de la chaine de production
Tableau II -3-C : ANALYSE QQOQCP du problème
Tableau II -3-D : Quantification du problème
Tableau II-4-B: tableau de vote multiple des causes
Tableau II-4-C: Analyse des arrêts
Tableau III-2-b: Opérations du Changement d’outillage et leurs moyennes
Tableau III-2-a-1 : Classification des taches internes et externes

Tableau III-2-a-2 :réduction de durée des opérations

Liste des figures

FIGURE I-1 : la répartition du chiffre d’affaires du groupe IP selon les
zones.
FIGURE I-2 : Organigramme de l’hiérarchie de la CMCP-IP.
FIGURE I-3 : Diagramme secteur des répartitions des parts du marché marocain.
FIGURE I-4: Diagramme de GANTT prévisionnel.
FIGURE II-1 : Cartographie des flux
FIGURE II-2 : moyennes de production de machines
FIGURE II-3 : description du flux de DRO4
FIGURE II-4 : Diagramme ISHIKAWA
FIGURE II-5 : Distribution des votes selon les causes
FIGURE V-4 : Interface Bon Manuel
FIGURE V-5 : Interface ABC des Entrées, Stock et Livraisons
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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

FIGURE III-1 : Pareto

FIGURE III-2 : Diagramme de GANTT

Bibliographie :

-Présentation de l’entreprise d’accueil :

Projet de fin d’année 2015/2016 Génie industriel -Cmcp-
« Elaboration d’un outil d’aide à la décision en vue d’optimiserles stocks
produits finis dans la zone de stockage210. »
Réalisé par : AIT MESSOUD Amine et
Ettoubi Maha
Projet de fin d’année 2014/2015 Génie industriel -Cmcp-
« La mise en place de la maintenance préventive à la zone de transformation
industrielle. »
Réalisé par : Rachid EDRAISE et
Younes IDLIMAM

-Méthode de résolution des problèmes :

Documentation du TP de la gestion de la qualité du Professeur Saliha
Senhaji

Webographie :
-Formules des indicateurs de performance :

http : //www.institut-numerique.org

http : //www.trs-mes.FR

58
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

http : //www.petite-entreprise.net

Table de matières
Préface -------------------------------------------------------------------------------
Remerciements-------------------------------------------------------------------------

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Sommaire -----------------------------------------------------------------------------
Introduction -------------------------------------------------------------------------7
Chapitre 1: Présentation de l’entreprise d’accueil et du contexte général du projet ---
----------8
I- Présentation de la CMCP-IP-----------------------------------------------------9
I-1. Historique du groupe International Paper--------------------------------------9
I-2. Historique du groupe CMCP-Agadir -----------------------------------------10
I-3. Répartition du personnel ---------------------------------------------------12
I-4. Architecture de la CMCP Agadir ---------------------------------------------11
I-4-1. Organigramme de la société---------------------------------------------12
I-4-2. Les fonctions de l’entreprise --------------------------------------------13

I-4-3. Les parts de marché et chiffre d’affaires ------------------------------13

Les parts de marché ------------------------------------------------14
Le chiffre d’affaires de la société--------------------------------------14

I-5. Conclusion -------------------------------------------------14

II-Contexte général du projet----------------------------------------15

A- Introduction ----------------------------------------------------15

B-Cahier de charge---------------------------------------------------------15
C-Planification du projet----------------------------------------------------15
C-1 Diagramme de GANTT prévisionnel-------------------------------------16
D-Conclusion--------------------------------------------------------------16

II-Méthodologie A3 ---------------------------------------------------------17

II-1 Définition du problème-----------------------------------------------18

II- 2 Analyse et diagnostic de la situation actuelle ----------------------------19

II-2-A Etude des machines de la chaine de production----------------------19

II-2-B Identification des machines critiques-------------------------------21

II-2-C Analyse QQQOCP-----------------------------------------------24

60
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

II-2-D Quantification du problème---------------------------------------24

II-3 Objectifs clairs du projet--------------------------------------------27

II-4 Analyse des causes racines-------------------------------------------27

II-4-A Description--------------------------------------------------27

II-4-B -Definition des causes ---------------------------------------27

-Ishikawa --------------------------------------------------28

-Vote pondéré-----------------------------------------------29

II-4-C Analyse des arrets---------------------------------------------30

II-4-D Analyse des deplacements inutiles-------------------------------34

II-5- Solutions adoptées------------------------------------------------35

II-5- A La methode des 5s ----------------------------------------------35

II-5-B La methode SMED ----------------------------------------------41

-Identification des opérations et normes---------------------------41

-Chronométrage-----------------------------------------------41

- Analyse des mesures------------------------------------------- 44

-Séparation des taches ------------------------------------------45

-Reduction de la durée des opérations internes--------------------

-46

61
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

-Reduction du temps consacré aux opérations externes-------

------47

-Conclusion -------------------------------------------------48

-Suivi de l’efficacité ------------------------------------------49

III- Etude economique

III-1-Capital investi--------------------------------------------------51

III-2-Resultats obtenus -----------------------------------------------51

IV-Conclusion generale------------------------------52

II-4. Planification du projet ------------------------------------------------------17

II-5. Conclusion ----------------------------------------------------------------17

Chapitre 2 : Diagnostic de l’état actuel----------------------------------------------------18
II-1. Introduction ---------------------------------------------------------------19
Phase 1 : Définition du problème -------------------------------------------------19

L’analyse QQOQCP ------------------------------------------------------19

Quantification du problème -----------------------------------------------19
Phase 2 : Recherche des causes ----------------------------------------------------20

Description --------------------------------------------------------------20
Définition des causes-----------------------------------------------------21
II-2. Conclusion----------------------------------------------------------------26

62
 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

II-2-1. Modification du GANTT------------------------------------------------26

Chapitre 3: Traitement du besoin d’un système d’aide à la décision-------------------------
--27
III-1. Introduction --------------------------------------------------------------28
III-2. Validation de la cause racine -----------------------------------------------28
III-3. Synthèse------------------------------------------------------------------29
Phase 3 : Recherche des solutions --------------------------------------------------30
III-4. Proposition des solutions----------------------------------------------------30
III-5. Validation de la solution----------------------------------------------------30
III-6. Cahier des charges --------------------------------------------------------30
Phase 4 : Implantation de la solution -----------------------------------------------32
III-7. Réalisation de l’application--------------------------------------------------32

III-8. Suivi de la réalisation et la standardisation de la solution-----------------------37

III-9. Conclusion ---------------------------------------------------------------39
Chapitre 4 : Etude du système des prévisions ---------------------------------------------40
IV-1. Introduction --------------------------------------------------------------41
IV-2. Validation de la cause racine------------------------------------------------41
Phase 3 : Recherche des solutions--------------------------------------------------44
IV-3. Proposition de solution :----------------------------------------------------44
Chapitre 5: Etude économique ----------------------------------------------------------54
V-1. Introduction---------------------------------------------------------------55
V-2. Calcul du manque à gagner -------------------------------------------------55
V-2-1. Calcul des écarts de quantité ----------------------------------------------55
V-2-2. Calcul des couts de stockage ---------------------------------------------55
V-2-3. Calcul du gain résultant -------------------------------------------------56
V-3. Conclusion---------------------------------------------------------------57
Conclusion générale -------------------------------------------------------------------58
Liste des tableaux----------------------------------------------------------------------59
Liste des figures -----------------------------------------------------------------------60 Bibliographie-
-------------------------------------------------------------------------65

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Conclusion ............................................................................................................................................. 80
Bibliographie ......................................................................................................................................... 82
Annexes................................................................................................................................................. 85

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 Amélioration de la productivité de la machine DRO4

Glossaire
combiné : machine de transformation du carton ondulé réalisant les opérations d'impression de refoulage
d'encrochage de perforation de pliage et de jonction pour la fabrication des emballages.

flexo: la partie qui reçoit l'encre et qui sert à imprimer.

Forme : outillage de découpe sur presse plane ou cylindrique .

Decoupe: action visant à tailler un matériau selon le contour d'un dessin .C'est une opération de transformation
réalisant le decoupage d'une plaque de carton à l'aide d'un dispositif plan ou cylindrique autrement dit forme.

Flexo: procédé d'impression en relief par contact du cliché avec la surface à imprimer et à l'aide d'encre liquide à
séchage rapide .Elle designe aussi la machine servant à faire cette opération.

Onduleuse : machine permettant à partir des bobines de papier ,la fabrication de plaques de carton ondulé.

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