Institut Supérieur de Gestion

Université Marien Ngouabi

Travail*progrès*humanité

Rapport de stage tenu le 23 mai au 23 aout 2022 au

sein du Forum des Jeunes Entreprise du Congo
(FJEC)

Présenté par :

MOUKENGUE PEMBE Belle Hazna

Option : GRH

Niveau : Licence

Encadreur : Fred Fortune ITTADY

Année académique 2021-2022

Dédicace
Je dédie ce rapport,

Aux Forum des Jeunes Entreprise du Congo pour tout l’aide et assistance qu’ils m’ont
apporté. A mes parents qui m’ont soutenu depuis le début de mes études
 Remerciement

Par le truchement de cette œuvre, nous adressons nos sincères remerciements :

Au directeur de l’institut supérieur de gestion Monsieur MAKOSSO Bethuel, a tout le

corps administratif et professoral pour la contribution multiforme a la formation de qualité
qui est assuré à l’I.S.G.

A monsieur ITTADY pour ses multiple conseilles et sa patience sans quoi cette oeuvre
ne serais pas possible..

A mon père Pascal Blaise MOUKENGUE chef de secteur agricole de Mayéyé pour ses
sages conseils

A mes frères, sœurs, amis et collaborateurs : MOUKENGUE yasmie, nancy , Depaule,

Djeni et mon fils Alden

A tout personne qui ont de près ou de loin ont contribué de diverses manières à la
réalisation de cette étude
 Sommaire
Remerciement

Abréviations et sigles

Introduction générale

Première partie: Cadre conceptuels et théorique de l'externalisation

Introduction de la première partie

Chapitre1: Cadre conceptuel

Introduction du chapitre 1

Section1: Notion d'externalisation, de sous-traitance

Section2: Cadre théorique

Conclusion du chapitre 1

Chapitre 2: Approche économique juridique et apport de l'externalisation de la

gestion d'une entreprise

Introduction chapitre 2

Section1: Approche économique et juridique

Section 2: Démarche stratégique de mise en place d'un système d'externalisation

Conclusion du chapitre 2

Conclusion de la première partie

Deuxième partie: Cadre pratique du stage

Introduction de la deuxième partie

chapitre3: présentation du forum des jeunes entreprises du Congo

Introduction du chapitre 3

section1: généralité et fonctionnement du forum des jeunes entreprises du Congo

Section 2: présentation du service hôte

Conclusion du chapitre 3

Chapitre 4: La pratique de l'externalisation du forum des jeunes entreprises du Congo

dans les entreprises
Introduction du chapitre 4

Section1: Cas d'une entreprise d'assurance cash conseil

Section2: Cas d'une école

Conclusion du chapitre 4

Conclusion de la deuxième partie

Bibliographie

Annexes
 SIGLES ET ABRAVIATIONS

ISG : Institut supérieur de gestion

BQ : Banque

BFM : Banque, monnaie et Finance

CA : caisse

Cadd : Centimes additionnelles

CAP : Cellule d'Animation et de Promotion

CAPPED : Caisse de Participation à la Promotion des Entreprises et de leurs

développements

CESAG : Centre Africaine d'Etudes Supérieures en gestion

CGA : Centre de Gestion Agrée

GCF : Gestion comptable et financières

CRP : Centre de Ressources Professionnels

DAS : Déclaration Annuelles des Salaires

FAABCO : Fabriqué d’Aliments de Bétail au Congo

FCFA : Francs de la Coopération Financière en Afrique

FJEC : Forum des Jeunes Entreprises du Congo

GPEC : gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences

HSE : Hygiène et Sécurité environnement

IRPP : Impôts sur Revenu des Personnes Physiques

IS : Impôts sur Salaire

LMD : Licence- Master- Doctorat

Introduction générale
Le programme de formation en licence professionnel de l’Institut Supérieure de
Gestion (I.S.G) de l’université Marien Ngouabi, allie la formation théorique en présentiel au
sein de l’institut, a la pratique professionnelle en entreprise, par le biais des stages.

A ce titre, le programme de LICENCE auquel nous appartenant, intègre un stage

d’insertion professionnel de trois mois en troisième année.

Inscrit en troisième année de LICENCE au titre de l’année académique 2021-2022, nous

avons été admis en stage d’insertion professionnel de trois, du 23 mai au 23 Aout 2022 au sein
d'une ONG appelé Forum des Jeunes Entreprise du Congo en sigle FJEC, spécialisée dans
d'appuie des initiatives individuelles et collectives et de contribuer ainsi à la naissance d'une
nouvelle génération d'entrepreneurs au Congo; ou nous avons évolué spécifiquement au sein
du département Comptable.

Ce département en effet, pratique au quotidien les aspects comptable, qui sont

enseigné théoriquement à l’institut. A ce titre le stage nous été d’un grand intérêt, car il nous a
permis de concilier les connaissances théoriques acquises à l’institut, a la pratique
professionnelle en entreprise.

 La fin des années quatre-vingt-dix marquait un tournant radicalement nouveau et

avait créé un environnement dans lequel les entreprises luttent sur tous les plans pour
survivre et faire face au rythme des changements progressifs.

La taille d'une entreprise gagne une importance majeure. La tendance est devenue à des
entreprises et à des départements de plus en plus petits.

La nécessité de devenir encore plus flexible pour faire face aux rapides changements
environnementaux, pousse aujourd’hui les entreprises à se recentrer en même temps, sur
moins de spécialités et à externaliser de multiples tâches ou fonctions. Pour y parvenir, les
entreprises accroissent le recours à des personnels externes et modifient ainsi leur
organisation et la nature du travail.

Ainsi, depuis une dizaine d'années, le recours à la sous-traitance et à l'externalisation s'est

sensiblement accru et ce, plus particulièrement au sein des grandes entreprises. Pourtant, dans
une économie régie par l'adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et la
sophistication croissante des produits, toutes les entreprises même les PME/PMI sont tentées
de réduire leurs coûts fixes et de se concentrer sur leurs métiers de base. Elles ont également
de plus en plus souvent recours à l'externalisation de certaines de leurs activités industrielles
ou tertiaires.

Il est à noter que ces opérations de sous-traitance prennent de plus en plus fréquemment
la forme d'un partenariat avec le prestataire extérieur, voire d'une intégration de ce dernier
dans les diverses étapes du processus de fabrication du produit (recherche, conception,
fabrication...).

Aujourd'hui, le recours à l'externalisation d'activités de services internes s'amplifie, les

entreprises confiant de plus en plus souvent la gestion de leurs services internes à des sociétés
spécialisées en "gestion de services généraux" ou "facility management".

Cependant le débat autour de l’externalisation de certaines activités de l’entreprise

s’inscrit dans le dilemme de la comparaison des coûts et des avantages existant entre le
« Faire » et le « faire faire ». Cette question est devenue la problématique quotidienne des
managers d’entreprise toujours à la recherche d’efficience productive.

Le présent rapport de stage, se veut donc être un compte rendu de notre séjour
professionnel au sein du FJEC, dans le cadre de notre formation pratique, un des piliers du
programme de formation à l’I.S.G.
PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L'EXTERNALISATION
 CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

L’entreprise est un système qui combine un ensemble de moyens pour créer de la

valeur, elle cherche toujours à être compétitive sur le marché. Cette vision lui conduit à
rechercher les moyens pour y arriver, non seulement sur l’optimisation de l’utilisation
des ressources, mais la question porte aussi sur l’évolution organisationnelle. Le présent
chapitre expose ce qu’est une externalisation, son origine, ses diverses formes ainsi que
les fonction a externaliser.

Section 1 : Notion d’externalisation, de sous-traitance

Il est nécessaire de déterminer les concepts clés de l’externalisation ou le Business

Process Outsourcing. Le Business Process Outsourcing se présente comme une nouvelle
forme d’organisation au sein de l’entreprise.

Nous traiterons dans les sous sections suivantes ces différentes définitions

 Définition des concepts

D’après la norme AFNOR NF X50-300, « peuvent être considérés comme des activités de sous-
traitance industrielle toute opération concourante pour un cycle de production déterminé, à l’une ou
plusieurs des opérations de conception, d’élaboration, de fabrication, de mise en œuvre ou de
maintenance du produit en cause. Une entreprise, dite « donneur d’ordre » confie la réalisation à une
entreprise dite « preneur d’ordre » ou « sous-traitant » tenue de se conformer exactement aux
directives ou spécifications techniques arrêtées en dernier ressort par le donneur d’ordre ».
(AFNOR, 1987)

La définition donnée à la sous-traitance industrielle est aussi connue sous le nom de

contrat d’entreprise, La loi Française, donne la définition suivante : «…la sous-
traitance

L’opération par laquelle un entrepreneur confie, par un sous-traité et sous sa responsabilité, à

une autre personne appelée sous-traitant, l’exécution de tout ou partie du contrat d’entreprise
ou d’une partie du marché public conclu avec le maître de l’ouvrage ».

L'externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d'une

fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-
traitante des activités non essentielles et non stratégiques (celles qui ne sont pas productrices
de revenus) d'une entreprise. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la
restructuration d’une entreprise autour de sa sphère d’activités : ses compétences de base et
son cœur de métier (core business en anglais).
 Dans certains pays francophones tels le Canada, le terme d'impartition est utilisé pour
désigner l'externalisation.

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple

sous-traitance, dans la mesure où il y a :

- pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre,

- engagement du prestataire externe.

Le terme d’infogérance désigne quant à lui les services d'externalisation informatique

proposés par des SSII.

Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités

externalisées est parfois observée. On parle alors de backsourcing.

1.1 La différence entre externalisation et sous-traitance

a) Externalisation ou Business Process Outsourcing

Parmi les nombreuses définitions de l’externalisation, nous avons retenu quelques-unes : Selon
l’A.S.E.F.A (Association des Sociétés d’Externalisation Financière et Administrative), «
L’externalisation consiste à transférer toute ou partie de la gestion de certaines fonction de
l’entreprise, le cas échéant le personnel et le matériel, à un prestataire indépendant, en l’échange
d’une garantie de service, à un prix prédéfini dans le cadre d’un partenariat à longue durée.» «
L’externalisation ou B.P.O est l’opération par laquelle l’entreprise confie la totalité ou la partie
d’une fonction ou d’un service à un prestataire extérieur, pour une durée pluriannuelle. » B.T.O
(Business Transformation Outsourcing) est une externalisation totale d’un processus stratégique
(e-commerce chaîne d’approvisionnement,….) qui entraîne les deux partenaires dans une
logique de coproduction et de partage de valeur supplémentaire créée.

L’externalisation donc désigne la décision prise par une entreprise de recourir à un

prestataire extérieur, souvent dans une perspective de long terme, pour faire faire tout ou une
partie d’une ou plusieurs fonctions (fonctions intégrées ou intégrables au moment du choix).
 b) Sous-traitance

La sous-traitance est une opération par laquelle l’entreprise confie la réalisation d’une
opération ou d’un projet à un prestataire, à laquelle elle spécifie les délais, le prix, les
conditions techniques de réalisation des travaux. L’organisation de l’entreprise n’est en aucun
cas modifiée et tout est réversible.

La sous-traitance est une opération faite par l’entreprise à externaliser dès la réalisation de
la fonction.

La sous-traitance concerne des produits, tandis que l’externalisation porte sur des fonctions.
C’est un transfert dans la durée d’un processus interne à l’entreprise.

L’externalisation est à rapprocher de la sous-traitance pour laquelle il est d’usage de

distinguer trois formes principales :

- la sous-traitance de capacité ou concurrentielle : est celle à laquelle recourt de façon

temporaire l’entreprise donneuse d’ordres confrontée à un surcroît d’activité en s’adressant à
un confrère du même secteur d’activité ;

- la sous-traitance communautaire : correspond à la prise en charge collective d’un

chantier ou d’une adjudication exigeant une répartition des activités entre des
entreprises appartenant à des corps de métiers différents ;

- la sous-traitance de spécialité : est celle à laquelle recourt de façon durable le

donneur d’ordre souhaitant éviter la prise en charge de certaines activités, domaine
pour lequel il refuse de s’équiper ou de se spécialiser (c’est celle qui, dans l’esprit
correspond à la démarche d’externalisation).

1.1. ÉVOLUTION DE L’EXTERNALISATION

L’externalisation est apparue comme le moyen de recentrer l’activité de l’entreprise sur

sa compétence première tout en faisant assurer ces tâches périphériques par des
prestataires de services rémunérés ad hoc.

Ainsi observe ainsi trois générations d’externalisations qui coexistent :

 a) L’externalisation conventionnelle

Correspond à la première génération, celle des années 80. L’objectif recherché est la
réduction des coûts. On confie une fonction support (nettoyage, restauration, accueil,
climatisation…) à des spécialistes qui la gèrent. Il s’agit

De tâches opérationnelles courantes qui ne contribuent pas à l’avantage concurrentiel.

L’approche du partenaire est standardisée, le service limité à la fonction et la
rémunération liée au service dans sa définition la plus étroite.

b) L’externalisation collaborative

Émerge dans les années 90. Le client recherche toujours la réduction de coûts et
qualité de service, mais aussi davantage de flexibilité pour s’adapter à des besoins
opérationnels qui changent. Les relations client prestataire commencent à évoluer
vers l’idée de partenariat.

c) L’externalisation qui transforme

Correspond à un troisième âge de l’outsourcing. En externalisant, l’entreprise

s’engage dans l’économie de la connaissance, faite d’alliances, d’interdépendances et
de coresponsabilités de toutes sortes. La démarche de « partenariat de service » est
utilisée comme levier pour transformer l’entreprise en profondeur et pour augmenter
ses performances.

En effet la généralisation du recours à la sous-traitance peut également relever d’une

logique d’externalisation qui, dans certains cas, est poussée à l’extrême : ainsi les
constructeurs automobiles offrent-ils aujourd’hui l’image d’une industrie qui «
assemble » plus qu’elle ne « construit », l’ensemble des structures, éléments et pièces
qui font l’automobile étant fabriqué le plus souvent par des équipementiers extérieurs
technologique (de moyen-long terme).

Les risques sociaux des opérations d'externalisation sont très fréquemment

accompagnés de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas
surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation suffise à
occasionner des troubles sociaux.
Section 2 : Cadre théorique l’externalisation

Le choix de la stratégie d’une entreprise doit permettre aux dirigeants de répondre à la

question suivante : Quel est l’agencement structurel qui permet de contribuer au mieux
à la stratégie de l’entreprise en termes de maitrise des couts, de flexibilité, d’aide à la
décision, de qualité informationnelle et de production de connaissance ?

Notre étude porte sur l’externalisation comptable ; néanmoins, il est nécessaire de voir
les autres fonctions pouvant faire l’objet d’une externalisation, ensuite les théories
justifiant l’importance de l’externalisation.

2. La décision de l’externalisation par la théorie des couts de transactions et de la

contingence

a) La théorie des couts de transaction

Elle permet d’expliquer le choix du recours à l’externalisation au travers du

renversement. Elle présente trois dimensions fondamentales caractères une
transaction et déterminant la forme organisationnelle optimale : l’incertitude, la
fréquence des échanges et le degré d’investissements spécifique nécessaire à la
réalisation de la transaction. Ces trois caractéristique influencent le comportement
organisation des agents économique et influeront sur les couts de transaction. En
partant de l’analyse de l’optimisation organisationnelle à l’intégration verticale, en
matière d’externalisation :

 L’incertitude : reliée à la dépendance de l’entreprise par rapport à son

prestataire. L’incertitude peut aussi s’analyser par la dépendance ex-post et le
hasard moral : en externalisant le client s’expose à une perte de contrôle ;

 La fréquence des échanges : reliée à la répétitivité des tâches et leurs degrés de

complexité. Plus les tâches ne sont répétitives et peu complexe, elles peuvent
s’inscrire dans le cadre d’une externalisation ;

 Le degré d’investissement : la spécificité des actifs (matériels et immatériels)

est la dimension la plus importante relative à la décision du choix de la
structure de gouvernance. Elle détermine la possibilité ou non de redéployer
 l’actifs dans d’autres contextes économique, sans altération de la valeur de
production spécifique nécessaire à la réalisation de la transaction

En réalité, la solution adoptée n’est pas toujours rationnelle, c’est-à-dire qu’elle n’est
pas nécessairement basée sur le critère d’efficiente.

b) la théorie de la contingence

La théorie de la contingence fournit un cadre d’analyse au recours à

l’externalisation, dans le cas de la fonction comptable et financière. En effet, ce
courant théorique n’a, à notre connaissance, jamais été mobilisé pour expliquer la
décision de l’externalisation.
Centralisation de la fonction comptable facilite les évolutions technologiques et
évoque l’émergence du contrôle de gestion en ces termes. En effet, les dirigeants sont
parvenus à décentraliser (la prise de décision) tout en centralisant comme jamais
auparavant (l’information).

Les systèmes développés sont plus proches du terrain, plus conformes à la réalité
économique, tout en présentant de grandes facilités d’intégration.

3. décision l’externalisation par la théorie institutionnelle et de l’agence

a) La théorie institutionnelle

Il s’agit d’un moyen d’atteindre une certaine légitimité, de se conformer aux règles.
Les auteurs identifient trois types d’isomorphismes qui ne sont pas toujours facile à
dissocier :

 Isomorphisme coercitif : les textes législatifs, règlements, qui régissent l’activité

comptable.

 Isomorphisme normatif : lié à la formation professionnelle, l’activité

professionnelle.

 Isomorphisme mimétique : induits des réponses standard aux incertitudes.

Quand l’environnement est incertain et les objectifs sont ambigus, l’entreprise a

tendance à imiter le modèle des autres organisations qu’elle perçoit comme réussie
 Dans l’environnement institutionnel, Greenwood analyse deux sortes de contraintes :

 Les contraintes « préconscientes ». Exemple : règles sociales ou guide de

conduite.

 Les contraintes « post-conscientes ». Exemple : on parlera de contrainte « post

consciente ».

L’entreprise ne fait pas le choix de l’externalisation du fait de l’absence de référence

alors qu’il s’agit de la solution la plus efficiente
 b) La théorie de l’agence

Elle apporte un éclairage sur la gestion contractuelle entre l’entreprise cliente et le

prestataire. La coordination des activités est du ressort du prestataire alors que la
coordination de la connaissance est à la fois du ressort des deux parties.

Par conséquent, il est nécessaire de bien arranger les outils de coordination qui
assureront le lien entre le prestataire et l’entreprise.

3.1. Théorie de ressources, de connaissance et théorie

d’apprentissage organisationnel

a) Théorie de ressource et de connaissance

Elle permet d’expliquer le recours à l’externalisation comme un moyen d’optimiser

l’utilisation des ressources rares.

L’approche fondée sur les ressources et les compétences conçoit l’entreprise comme
une collection de ressource productive dont l’objectif est de :

 Créer et d’allouer ces ressources (capacité, processus organisationnel,

savoir, information).

 Valoriser des rentes.

Cette théorie est utile à différents niveaux pour éclairer le phénomène de

l’externalisation :

 Permettre de justifier l’externalisation au travers du transfert à un

prestataire de compétences jugées non stratégiques

 Permettre d’éclairer la prise en compte de la nécessité de développer de

nouvelles compétences dites stratégiques.

b) La théorie de l’apprentissage organisationnel

Elle vise à construire une organisation qui est habile à créer, à acquérir et à transférer
des connaissances ainsi qu’à modifier son comportement de manière à refléter leurs
nouvelles connaissances et leurs réflexions stratégiques.

Elle permet à la fonction comptable d’étudier le processus d’apprentissage de

l’entreprise lors de la mise en place de l’externalisation et lors du déroulement de la
 prestation.

Synthèse

Courant Approche, Approche processus (comment mettre en place et gérer la

contenu décision d’externalisation)
Théorique
Décision Etablissement Organisation Gestion Gestion
d’externalisation du contrat l’entreprise des de fin
relations de
contrat
Théorie de la X
contingence
Théorie des couts X
de transaction
Théorie X
institutionnelle
Théorie de X X X X
l’agence
Théorie des
ressources et des
compétences
Théorie X X
d’apprentissage
et
organisationnelle

3.2. Fonctions externalisables

Parmi les différentes fonctions de l’entreprise, c’est la comptabilité qui est la dernière
fonction externalisée. Nous résumons ci-après les fonctions externalisables.

a) Dans le domaine de la comptabilité :

Il s’agit :

􀂃 Enregistrement, centralisation et contrôle des opérations comptables

􀂃 Gestion de clients et gestion de fournisseur

􀂃 Elaboration des situations intermédiaire et comptes annuels

􀂃 Consolidation des comptes

􀂃 Reporting à la maison mère

b) Gestion et comptabilité ; gestion financière

􀂃 Gestion comptable des stocks

􀂃 Calcul des coûts de revient

􀂃 Etablissement de tableau de bord

􀂃 Crédit management

􀂃 Préparation de trésorerie et plan de financement

c) Audit interne

􀂃 Fiabilité et sécurité de systèmes d’information

􀂃 Contrôle des procédures

􀂃 Test de conformité et recommandation

􀂃 Sauvegarde des actifs

􀂃 Respect des statuts et des obligations légales

d) Gestion administrative du personnel

􀂃 Administration du personnel : bulletin de paie et déclaration sociale

􀂃 Gestion du personnel : gestion de mouvement et des carrières

􀂃 Gestion des conditions de travail

􀂃 Gestion des actions de formation

Conclusion du chapitre1

l'objectif poursuivit était double : définir précisément la pratique de l'externalisation

et identifier les déterminants du choix de cette forme d'organisation. Le pourvoir
explicatif des cadres théoriques généralement mobilisés aussi été mis a l'épreuve.
l'externalisation en tant que forme particulière de coopération inter-organisationnelle
comprend deux aspects : d'une part la reollocalition des ressources existantes qui
peut notamment être expliquée par l'analyse des théories et d'autre part la mise en
place de la relation contractuelle et la production de savoirs et de savoirs faire qui
nécessitent de recourir a d'autres cadres théoriques.
 CHAPITRE 2 : APPROCHES ECONOMIQUE JURIDIQUE E T A P P O R T DE
L’EXTERNALISATION

Pour avoir un résultat optimum, il convient de rechercher tous les moyens pour que l’ensemble
des tâches contribue à l’atteinte de l’objectif. L’étape suivante consiste à coordonner les
ressources existantes dans l’entreprise pour une utilisation optimale. ce présent chapitre va traiter
les approche économiques et juridique l'externalisation, les avantages et causes de
l'externalisation ainsi que la démarche de mise en œuvre de l'externalisation

Section 1 : Approche économique et juridique

L’externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un
tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration : de fonctions
entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources humaines, paie/salaires,
facturation, comptabilité, marketing et communication), d'infrastructures (ex . : système
d'informations, systèmes de sécurité, réseaux de télécommunications

des processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production industrielle,

exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique, transports) en amont ou
aval de l'organisation.

Ce processus permet à l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers,

spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.

L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le
transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus
opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de
retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.

Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la
définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les
livrer.

L'externalisation touche autant les organisations publiques que privées. Concernant

les services publics, l'externalisation se constituée dès lors que le mode de gestion
choisi d'un service n'est plus géré en interne (concept de "in-house services") sous la
responsabilité de l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, de
concession et plus généralement de partenariat public-privé ou en termes plus anglo-
saxons de BOT

1.2 Avantages et les inconvénients de l’externalisation

a) Les avantages de l’externalisation

 L’externalisation des taches permet à l’entreprise d’avoir :

- accès à une main d’œuvre qualifiée et spécialisée,

- le respect des normes de sécurité et de fiabilité car on a recours à une équipe

de spécialistes

- plus de flexibilité

- réduction des effectifs,

- moins de charges fixes (salaires, charges sociales)

- réduction des coûts (pas de nouvel investissement pour produire, pas de

coût de stockage des matières premières…) car le sous-traitant au matériel
adéquat

- délai d’exécution plus rapide

- valeur ajoutée car on produit pour une qualité supérieure à prix égal

- possibilité de négocier des tarifs plus bas avec les sous-traitants

b) Les inconvénients ou les risques de l’externalisation

Les entreprises qui adoptent les pratique de l’externalisation s’expose aux

risque tel que :

- La perte de contrôle de l'activité : Le risque que le prestataire divulgue des

informations confidentielles de l'entreprise pour laquelle il travaille est plus
théorique que réel. En effet, les standards techniques utilisés par les prestataires
sont souvent plus sévères que ceux de leurs clients. De plus, la réputation du
prestataire pourrait rapidement en pâtir. Le risque de perte de contrôle de
l'activité est toutefois particulièrement sensible dans le cas de l'externalisation
de la fonction informatique.

- Diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité

d'informations sensibles et du savoir-faire,

- Mauvaise réversibilité de l'opération en cas de "réinternalisation"(backsourcing)

 - Sous-performance qui correspond à la situation où le prestataire délivre un
service qui ne correspond pas aux spécifications définies dans le contrat,

- Contrat mal négocié, non révocable ou modifiable,

- Défaillance du prestataire Ce type de risques est attaché aux compétences du

prestataire, il peut être décomposé en trois : le risque technique (de court
terme), le risque économique et financier (de moyen terme), et le risque
technologique (de moyen-long terme).

Les risques sociaux des opérations d'externalisation sont très fréquemment

accompagnés de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas
surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation

1.2. Causes et condition pour réussir une externalisation

a) Les causes de l’externalisation

Les raisons que les entreprises invoquent pour justifier leur choix d'externaliser sont :

 Réduire et contrôler les coûts opérationnels : Il s'agit pour les entreprises de

réduire les coûts généralement supportés en interne comme par exemple les
coûts de recherche et développement ou de marketing ; des coûts qui sont, au
final répercutés sur le client. Le prestataire peut réduire ces coûts structurels en
réalisant des économies d'échelle ou en tirant avantage de sa spécialisation.

 Améliorer l'entreprise de façon générale : Externaliser revient à se concentrer

sur son cœur de métier en déléguant certaine fonctions. Etant libéré des tâches
à faible valeur ajoutée, l'entreprise concentre ses énergies à satisfaire les besoins
de ses clients.

 Avoir accès à de nouvelles compétences : Les prestataires d'externalisation

investissent constamment pour améliorer leurs technologies, leurs
méthodologies et leurs compétences et ce, afin de rester compétitifs.
Externaliser permet d'avoir accès à ces compétences sans pour autant les
développer en interne.

 Concentrer ses ressources humaines internes sur l'essentiel : Il s'agit de gérer

au mieux ses ressources internes en les concentrant sur des activités à plus forte
valeur ajoutée.
  Disposer de ressources qui n'existent pas en interne

 Accélérer les changements : Vouloir se développer en interne peut prendre du

temps. Tout changement peut entrainer une série de nouvelles procédures ou
de nouveaux coûts. En externalisant, l'entreprise fait supporter ces nouvelles
contraintes à son prestataire, qui les maîtrise.

 Déléguer une activité que l'on ne maitrise pas : Si externaliser ne signifie pas
se débarrasser totalement d'une activité, il peut être utile d'apprendre de son
prestataire, tout en gardant la maitrise des opérations.

 Mieux gérer ses budgets Il s'agit ici encore de cibler les activités à forte valeur
ajoutée. - Partager les risques, tout investissement comporte une part de risques
en fonction du marché, de la concurrence, de la législation... S'appuyer sur un
prestataire permet de bénéficier de ces investissements tout en mutualisant les
risques.

 Obtenir des liquidités : Les équipements, licences, brevets, biens immobiliers

ou encore véhicules utilisés dans le cadre de l'activité à externaliser peuvent
être cédés et générer des revenus supplémentaires pour l'entreprise
externalisatrice

b) Conditions pour réussir une externalisation

Pour réussir l'externalisation, il est conseillé de disposer d'une check-list

afin de ne pas négliger un de ses nombreux aspects :
 Bien clarifier et expliciter la définition du cœur de l'activité (core compétence). En
externaliser un des composants fondamentaux serait [Link] vision claire
des fonctions sans risques et celle qui peut devenir à terme stratégiques ou
sensibles.

 Un comité de pilotage engagé qui évaluera tous les avantages et inconvénients de

l'externalisation et toutes ses implications.

 Une analyse détaillée de la fonction externalisable, de ses couts et des aspects liés à
la qualité et à la satisfaction des clients internes et externes. Il faut évaluer à
quelles conditions l'externalisation crée un avantage concurrentiel
complémentaire.
 Un cahier des charges détaillé qui comporte une description complète et parfaite
de l’opération, des ressources et moyens à mobiliser, des indicateurs de qualité.
 Le choix du partenaire en examinant pérennité, compétences, moyens,
coïncidence des intérêts et politiques à long terme, et aussi les rapports de
pouvoir et d'influence respectifs qui peuvent s'établir dans la relation client-
fournisseurs.

 Une stratégie de communication avec le personnel pour éviter la démotivation et

les inquiétudes concernant les emplois, surtout pour le personnel transféré au
sous-traitant.

 L'organisation d'un transfert d'activité sans risque de discontinuité ou ennuis de

passage.

 La valeur des interfaces humains; il est important de prévoir de part et d’autre

comment seront assurées les relations et par qui.

 La qualité du contrat sur le plan du contenu, des pénalités prévues en cas de non-
respect des clauses de délais, fournitures, respect des spécifications de qualité.

 Un suivi irréprochable des fournitures de prestations à travers le contrôle interne de

tous les indicateurs de progrès de qualité de fournitures prévus dans le contrat
et faire un tableau de bord pour surveiller en permanence les relations entre
partenaires

1.3. La contractualisation

Le recours aune entreprise prestataire doit faire l'objet d'une recherche

minutieuse et comparative. Lorsque le prestataire externe est choisi, la
collaboration entre les deux entités doit être scellée par un contrat commercial.
Des lors que l'externalisation porte sur un projet ponctuel, le contrat ne court
que sur plusieurs mois. Pour une externalisation plus fonctionnelle, le contrat
peut porter sur plusieurs années, les couts varient donc en fonction du type de
missions, de sa durée et de son contenu
Section 2 : Démarche stratégique de mise en place d’une externalisation

2.1. Démarche de mise en place

La mise en place d’un processus d’externalisation exige une forte implication du
management et une démarche de partenariat étroit avec le prestataire lors de à tous les
stades de la mise en œuvre.
La démarche de délégation comptable se traduit par la désignation d’un responsable
projet placé sous la supervision conjointe de la direction comptable financière de
l’entreprise et de l’associé du cabinet prestataire.
Le schéma ci-contre détaille les différentes étapes du projet

[Link] de l’existant [Link] stratégique des

objectif et contraintes taches et délégation

6.Démarrage
[Link] d’opportunité et
Externalisation de rentabilité

[Link] en place de 4.Décision

l’architecture d’externaliser

1. Analyse de l’existant:
Objectif :
Etablir la cartographie de l’organisation comptable en vigueur
 Mode d’Imputation des pièces comptables

 Formalisation des circuits actuels de flux dedocuments (Workflow)

 Compréhension des modes de traitements comptables en vigueur: système

comptable & de gestion propre à l’entreprise, comptabilité analytique &
budgétaire)

 Prise en comptes des contraintes de l’entreprises (clôtures périodiques, délais

de reporting, déclarations fiscales, etc)
  Analyse des volumes par circuit comptable

- Achat/fournisseur

- Vente/client

- Trésorerie / règlement

2. Choix stratégiques délégation des tâches et travaux conservés en interne

 L’analyse de l’organisation comptable existante en phase 1 permet de

définir les enjeux pour optimiser la qualité, la fréquence et la pertinence
des informations financières.

 A l’issue de cette analyse, une réflexion conjointe client/expert-comptable

doit s’initier afin de définir précisément la nature des opérations
externalisables et celles qui doivent demeurer en interne.

 Un cahier des charges matérialise les conclusions à l’issue de cette phase

déterminante

3. Etude d’opportunité & analyse du retour sur investissement

Sur la base du cahier des charges défini à l’issue de la 2e phase, un business plan
prévisionnel permettant de chiffrer le retour sur investissement est établi par l’expert-
comptable :

 Calcul du coût complet de la structure et des traitements actuels

 Evaluation du nouveau coût interne prévisionnel (coût actuel

moins les économies liées à l’actualisation) et du coût externe.

 Estimation de la réduction des charges d’exploitation en année 1 et

des perspectives d’évolution sur les années suivantes en fonction de
la croissance

4. Décision d’externaliser
La décision de sous-traiter donne lieu à la signature d’une lettre de mission
définissant les engagements et obligations du prestataire et du client.
5. Mise en place de l'architecture de traitement/formation
La mise en place de l’architecture de traitement s’articule en quatre phases
 successives:
 Paramétrages des systèmes et interfaces (logiciel OCR, déversements
automatiques, etc.);

 Rédaction des manuels de procédures

 Formation du personnel

 Mise en œuvre progressive sur la base de dossiers tests.

6. Démarrage

2.2. L’externalisation un outil stratégique

Dans un environnement concurrentiel ou tout le monde respecte la règle du jeu,
l’externalisation s’est imposée comme option de gestion efficace.

Il est devenu impératif pour les entreprises de se recentrer sur le cœur de leur métier de
base, c’est à dire ce pourquoi elles ont été créées, mais encore faudrait-il que le reste
suive.

Le “faire faire” ; c’est à dire l’externalisation apparaissait comme la solution idoine.

L’accélération du changement et la spécialisation par métier permettaient d’élaguer ce
qui était évacuable afin d’alléger le fardeau et l’ardoise.

Ainsi donc l’externalisation, devient de plus en plus un moyen d’action stratégique en

vogue, qu’il s’agisse de processus de fabrication ou sous-processus, de composants qui
sont assemblés partiellement par un sous-traitant, de maintenance, de logistique, de

gardiennage, d’informatique, de restauration, de recherche, de formation, de

facturation, paie, dépannage, centre de services clients, etc. ...

Pour ce qui est des entreprises congolaises tout le monde partage le souci de faire
émerger de nouvelles formes d’organisation pour rendre plus flexible et adaptable à leur
environnement et surtout pour qu’elles puissent générer de la valeur ajoutée et donc de
la richesse.

L’externalisation permet d’adopter une structuration par groupe d’actif et non par
fonction.

Il faut donc sortir du giron de l’entreprise les fonctions les moins qualifiées
(gardiennage, nettoyage, restauration collective, transport…) et même pour certaines
entreprises, les fonctions techniques telles que la comptabilité, le juridique, le personnel
(recrutement et paie), voire l’informatique…etc.
Ainsi l’entreprise se vide de tout ce qui se situe à la périphérie de son activité principale
et fructifie son potentiel pour améliorer sa productivité afin de devenir performante et
compétitive sur son segment de marché.

La rentabilité reste un but fondamental pour la plupart des sociétés qui externalisent
sélectivement ou totalement.

La mise en œuvre de l’externalisation permet à l’entreprise publique ou privée

d’épouser les standards internationaux en matière d’organisation et de gestion

Pour être bénéfique pour l’entreprise, l’externalisation doit se faire prudemment, d’une
façon méthodique et doit être motivée par des buts précis.

Les entreprises qui se ruent sur l'externalisation sans réelle idée de ce qu'elles ont à y
gagner peuvent se retrouver avec un service rendu bien en deçà de ce qu'elles espéraient
ou embarquées dans des batailles juridiques avec leur prestataire.

C'est la raison pour laquelle il est important de considérer l'externalisation d'un point de
vue stratégique et tactique de l'entreprise dans sa globalité et de l'activité à externaliser.

L'externalisation peut être envisagée pour une activité qui demande de grosses dépenses
incompressibles ou une activité pour laquelle l'entreprise manque de compétences.

L'externalisation ne peut pas être une solution à une activité mal gérée, non rentable ou
méconnue dont on voudrait se débarrasser. Il est nécessaire de comprendre et gérer les
coûts d'une fonction avant de savoir si celle-ci peut être judicieusement externalisée.

Dans le cas contraire, la décision d'externaliser est peut-être la mauvaise : vous pourriez
externaliser une activité qui, bien gérée en interne, serait rentable.

Les entreprises doivent considérer (ou reconsidérer) les bienfaits de l'externalisation à

des périodes régulières (tous les 3 ou 4 ans). Reparler de la question de l'externalisation
peut s'avérer particulièrement judicieux lorsque des changements ont eu lieu (ou vont
avoir lieu) sur le marché, en interne, sur les plans industriel ou technologique

2.3. L'externalisation de la comptabilité d'une entreprise

Les entreprises ont recours à l'externalisation comptable et de la logistique dans le but

de réaliser des économies lorsqu’elles ont un budget restreint. Cette opération permet en
effet à l'entreprise qui l'adopte de faire baisser ses dépenses financières. Il faut dire qu'il
est particulièrement couteux de maintenir un service comptable opérationnel durant
plusieurs années. De plus la comptabilité est une discipline en constante évolution, sa
maitrise peut poser problème à certains égards. En faisant appel aux compétences d'un
prestataire spécialisé, l'entreprise commanditaire peut avoir la garantie de bénéficier de
compétences supérieurs et a jour dans le domaine. La société a aussi la garantie de la
réalisation des déclarations dans des meilleurs délais; elle évite les éventuelles sanctions
liées au retard
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

L’externalisation est une décision importante pour une entreprise car elle a un
impact direct sur la qualité des services rendus ou la production des biens vendus aux
clients. Elle permet de rester compétitive et de s’ouvrir à d’autres marchés. Cependant il
est nécessaire pour les entreprises en générale et les entreprises congolaises en
particulier, qui font appel à l’externalisation ou autre sous-traitance d’avoir une relation
privilégiée avec « leurs fournisseurs » afin de garder un contrôle sur leurs activités
Leurs images de marque et leurs renommées en dépendent.

En effet, il n’existe pas de solution miracle à l’externalisation, ce choix sera propre à

chaque établissement, « faire ou faire faire» dépend des facteurs économiques, humains et
matériels et chaque cas possède des avantages ou des inconvénients, Toutefois
l’externalisation doit s’inscrire dans une démarche qualité, où chaque établissement doit
mettre en œuvre un processus d’externalisation en tenant compte des différents
paramètres influençant leur choix.

Au Congo on assiste aujourd’hui à l'émergence de prestataires d'un niveau de

professionnalisme élevé qui ont su convaincre des donneurs d'ordre dans des domaines
sensibles (banques et finances, secteur pétrolier, informatique, maintenance..)
d'externaliser des prestations qui étaient assurées en interne avec moins d'efficacité, plus
de délais, et des coûts cachés élevés.

Les prestataires et les fournisseurs doivent élever le niveau de leur positionnement en

tant qu'outsourcers, faute de quoi ce seront d'autres entreprises plus performantes qui
DEUXIEME PARTIE : DU DEROULEMENT DU STAGE
PRATIQUE A L’FJEC
Le stage est l’enchainement d’activités auxquelles nous avons pris part dans une période
de trois mois. Dans ce chapitre, nous mettons un accent particulier sur l’apprentissage
qui s’organise autour de l’organisation ainsi que la présentation du Forum des Jeunes
Entreprise du Congo, les étapes et bilan du stage d’une part, puis des compétences et
qualités d’autre part, en plus, nous insistons sur l’intérêt et les difficultés
 CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU FORUM DES JEUNES ENTREPRISE DU CONGO

Le cadre spatial temporel dans lequel ce travail est réalisé est le forum des jeunes
entreprises du Congo (F.J.E.C). Cette section présente l’historique, le statut juridique, les
objectifs ainsi que les missions de cette structure.

Section 1: Historique localisation et cadre juridique

1.1. L'historique

le F.J.E.C , est une ONG a but non lucratif créée en 1989 par des jeune congolais en fin de
parcours universitaire, appuyés par un missionnaire français, le révérend Père Christian
de la Bretesche qui a fait adopter cette initiative par le Comafrique ( commission
épiscopales pour la gestion des moyens de communication de l'église catholique). Le fjec
s'est transformé en ONG en 2002, enregistré sous le numéro
116/02/MATD/DGAT/DOR/SA du 14 mars 2003. A enraciné, l'objectif du fjec étais
d'adopter des appuis aux jeunes en fin de parcours scolaires et universitaires, de
prendre une initiative économique afin de crever son propre emploi. Le FJEC est
devenue une structure d'appui aux initiatives économiques et sociales professionnelles
intégrantes:

- le conseil aux petites et moyennes entités;

-l'ingénierie social;

- l'appui au centre de ressources professionnelles;

- les appuis financiers diversifiés aux initiatives économiques de base à travers la

CAPPED.

Nos compétences et notre expérience acquise nous permettent de répondre directement

aux besoins exprimés par nos utilisateurs, et aussi ceux exprimés par les bailleurs de
fond et des multinationales.

2. Localisation
le siège du F.J.E.C est situé a Brazzaville dans l'arrondissement n°1 Makelekele, quartier
Milice, villa 42B, sur l'Avenue de l'O.U.A a l'entrée du site l'ex faculté de Science du
marché TOTAL.

a. Cadre juridique

Le forum des jeunes entreprises du Congo est une organisation non gouvernementale
régie par la loi de 1904, enregistré sous le numéro 116/MATD/DGA/DOR/sa du 14
mars 2003. Le F.J.E.C réalise son programme d'activité sur la base des programmes
présentés par les centres de compétences. Ce programme est soutenu grâce aux apports
des membres, aux dons et subventions accordés par les bailleurs de fonds.

L'objectif

Le FJEC a pour objectif d'appuyer les initiatives individuelles et collectives et de

contribuer ainsi à la naissance d'une nouvelle génération d'entrepreneurs au Congo et t
d'être au service de toutes personne, acteurs économique et social, qui envisage de créer
ou développer sa propre entreprise capable d'assurer son épanouissement.

Les missions

Le FJEC a pour mission d'être au service de toutes personne jeunes, nouvel secteur
économique et social qui envisage de créer ou de développer ses initiatives pour fins
individuelle ou collectives et contribuer ainsi a la naissance d'une nouvelle génération
d'entrepreneurs au Congo.

Positionnement du FJEC dans le paysage congolais

Le FJEC est le compagnon:

- des PME;

- des créateurs d'entreprise;

- des organisations de la société congolaise.

Les champs d'activité

Les activités de cabinet du Forum des Jeunes Entreprises du Congo sont:

- le conseil-études de faisabilité;

- le coaching: le suivi l'accompagnement des entreprises;

- l'accueil et la réinsertion des migrants par la création des entreprises;

- la sensibilisation, la formation et la structuration des milieux et des acteurs;

- la maitrise d’œuvres sociales des projets et des programmes de développement;

- l'accompagnement et l'appui aux OSC.

2. cadre administratif et fonctionnel

2.1. Le cadre administratif

Le cadre administratif se traduit par les composantes suivantes:

la gouvernance institutionnelle du FJEC

Qui est composer de 24 membres dont :

- 2 délégués des CRRP représentants les OP;

- 5 délégués de associations membres du FJEC;
- 4 délégués des utilisateurs des services du FJEC
- 6 cadres du FJEC
- 7 personnes ressources cooptée

conseil d'administration

composé de 7 sept membres dont :

- 4 membres élus en assemblée générale;

- 3 membre cooptées

Et en fin le secrétariat général

- le service de la comptabilité;

- le service administratif juridique et des ressources humaines;

- la Cellules d'Animation et de Promotion (CAP)

- le Centre de Gestion et d'Appui aux Entreprises (CGA).

L’organisation administrative est un ensemble d'éléments en interactions regroupés au

sein d'une structure régulée ayant un système de communication pour faciliter la
circulation des objectifs déterminés.

Le Forum des Jeunes Entreprises du Congo est organisé de la manière suivante:

Le service de comptabilité

Ce département est administré et assume la coordination des activités liées aux finances,
d'audit, de vérification et d'authentification des pièces comptables.

Le service administratif juridique et des ressources Humaines

Se charge:

- de l'administration;
- de la GPEC;

- des situations liées à la valorisation;

- de la planification et suivi des dossiers de mobilités professionnelle;

- de la gestion des contrats des salariées.

La cellule d'Animation et de Promotion

Elle a pour mission:

- de mettre a la disposition des porteurs d'initiatives économique et des acteurs de la

société civile, des outils d'animation et de structuration des milieux;

- d'apporter un appui technique/technologique spécifique aux professionnelle organisés

par filières ou par territoire.

Dans cette cellule, nous avons la présence des entreprises connexes telles que la
FAABCO et le CRP Bois.

Le centre de Gestion et d'Appui aux Entreprises

Sa mission est d'apporter un appui, conseil, aux porteurs d'initiative économique afin de
mieux les orienter et les sécuriser face aux risques relatifs aux développements d'une
entreprise.

Aussi, c'est dans ce service que nous avons effectué notre stage.

2.2. Le cadre fonctionnel

Le service comptable

Ce service a pour attributions:

- la collecte des pièces justificatifs (factures, bon de commande, recru de caiss e...);

- l'analyse et traitement des données comptables;

- l'établissement des états financiers (bilans, compte de résultat,...);

- le traitement des salaires et élaboration des fiches de paie;

Le paiement des taxes (impôts, IRPP,...) etc.

Le service Administratif juridique et des Ressources Humaines

Il a pour mission:

- la provision des besoins en personnel;

- le suivi des dossiers de mobilités professionnelles;

- la préparation du plan de formation;

 - la gestion des entretiens annuels;

- la gestion des recrutements;

- la gestion des contrats des salariés;

La gestion des projets: mettre en place un accord d'entreprise, enrichir les relations
sociales, adapter l'organisation du temps de travail, optimiser la rentabilité des postes.

Le Centre de Gestion et d'Appui aux Entreprises (CGA)

Le CGA est une institution sous la direction du FJEC qui a pour mission d'assurer la
coordination comptable et financière des entreprises demandeurs de services (clients).
Cette activité du CGA se matérialise sous forme de suivi:

- la descente sur le terrain;

- la collecte des donnes comptables;

- l'analyse et traitement de ses données comptables;

- l'élaboration du rapport du rapport de gestion.

La Cellule d'Animation et de Promotion (CAP)

Cette cellule a pour mission:

- l'identification et l'analyse des problèmes des entités demandeuses de services;

- l'appui institutionnel aux associations;

- la supervision de coordination des projets;

- l'identification des besoins en formation;

- l'organisation des activités de formation.

Organisation administrative du FJEC

Service de comptabilité Le secrétariat

Service administratif, juridique et
General
des ressources humaines

Le conseil de direction
 L'antenne FJEC de pointe
Service techniques
noire
 ORGANIGRAMME DU FJEC

Président du Conseil
d’Administration

Secrétaire Général

Assistant de Direction

Chef RCGA RARH RAPNR Responsable RCAP

comptable communication

Caissière CGA Juriste

Cyber

Actros CGA CAP Programme Salle MIESL

projet

FAABCO CRP-BOIS
Secrétaire
Chapitre4 : la pratique de l’externalisation par le Forum des Jeunes Entreprises

Ce chapitre traite d'une façon général le déroulement de notre stage ainsi les
connaissances pratique acquises au cours de cette période au sein du FJEC.

Il traite aussi les différentes modes de gestion du FJEC, ainsi l'apport de celle ci vis a
vis de ses partenaires

Présentation et accueil

23/05/2022 entretien avec le responsable du centre de gestion (CGA) suivi d’un

briefing avec le responsable du pool comptable ou nous discuter sur mes
compétences suivi de la visite des locaux et la présentation du personnel

24/05/2022 Présentation du poste de travail. En effet nous avons remplacé une

stagiaire sortante qui nous a briefés sur le travail à faire et les tâches à accomplir
26/05/2022 Visite sur le terrain pour rencontrer les entrepreneurs des entreprises dont
nous avons la responsabilité de faire le suivi
La semaine du 30/05 au 03/06 2022 de notre stage était très décisive car il fallait
définir un tableau de bord faire une liste des activités à suivre et la méthode de
travail. Car en effet étant conseillère en gestion nous devons apportés des solutions
aux entrepreneurs et les aider à mieux gérer leurs entreprises.
Nous avons donc organisé notre travail comme suite :

Nom de l’entreprise Jours de visites Taches a effectué

Cash conseil Mardi et jeudi Collecte des données et
Goshen Jeudi dépôt du rapport, suivi et
La fontaine des princes vendredi conseils de gestion

Les restes des jours nous travaillons en interne.

Ce tableau représente les taches spécifiques qui nous sont assigné au quotidien mais
à cela s’ajoute les taches comme :

- Le paiement de la quittance de la CNSS ;

- et le dépôt des déclarations fiscales ainsi que le paiement des impôts a la
banque postale du Congo au plus tard avant le 20 de chaque mois afin d’éviter
les pénalités prévu par la loi en cas de retard.
Apres nos visites sur le terrain nous devons traiter les informations recueilli afin
d’élaborer un rapport de gestion ou bien faire des états financiers.
Section 1 : La pratique de l'externalisation
1.1 Cas de cash conseil
Cash conseil est une société d’assurance et de prestation de services créée en 2019 pour des
raisons de suivi de la comptabilité et des finances de la compagnie, son promoteur s’est
tourné vers le Forum des Jeunes Entreprise du Congo.
Nos obligation envers cette entreprise était de leur fournir un rapport de gestion de gestion
chaque fin du mois afin de les aider à bien gérer leurs entreprise.
Le travail se fait en quatre étapes
a. Première étape : Une fois dans les locaux de cash conseil nous devons jouer a la fois
un rôle de conseiller de coach pour aider nos partenaire a bien comprendre le
concept d'externalisation de gestion comptable récupérer les informations suivantes :

- le brouillard de caisse ;
- du bordereau de reversement ;
- les pièces et reçu de souscription d’assurance

Deuxième étape : de retour au Forum des Jeunes entreprise du Congo on fait les imputations donc faire la
transformation des informations recueilli sur le terrain en écriture comptable on aura on fonction de chaque
police d’assurance ces écritures :

D : 4111AKA431MV4
C : 4731 AFRICAINE 100 000

Et du côté de la caisse

D : 5711 100 000

C : 4111AKA431MV4

Le compte 4111000000000 est associé au client ;

Le 4731000000000 au mandant vu que cash conseil est un mandataire de l’Africaine des
assurances Congo qui est la compagnie mère ;
Le compte 5711000000000 désigne la caisse ;
Le compte 7061 celle des commissions sur suscription d’assurances
Apres versement à l’Africaines des assurances Congo

D : 4731 AFRICAINE

C : 5111 5 366 667

Pour les commissions de cash conseil on a

D : 4731 AFRICAINE

C : 7061 949 149

Troisième étape : Enregistrement sur sage comptabilité voici un extrait du des écritures :
Quatrième étapes : après les enregistrements on tire le bilan des comptes qui nous permet
de d’analyser les résultats de l’entreprise à la fin de chaque période pour mieux mener une
étude comptable.
Le bilan nous permet d’élaborer le rapport de gestion les états finances. Ce rapport
représente pour l’entreprise un tableau de bord décisionnel qui lui permet de connaitre son
chiffre d’affaire les créances, les dépenses et les encaissements de ce dernier et voir si celui-
ci a eu un déficit ou un gain au cours de la période.
1. Paiement de CNSS et des impôts
Chaque mois nous établissons des déclarations de salaire (DAS) et les déclarations fiscales
dont un exemplaire est déposer a la CNSS et l'autre a la direction des impôts
 cotisation social et fiscales

Salaire Cotisation PIVD Cotisation Cotisation Total

Salaire
brut Part Part IMPOT
Salaire brut CNSS
plafonn patronale Salariale AF AT/MP IRPP TUS TOL
brut plafonné (24,28%) TUS 3%
é 4,5%
1200000 (8%) (4%) (10.03) (2.25)
600000

251 000 251 000 251 000 20 080 10 040 25 175 5 648 60 943 16 232 11 295 7 530 1 000

238 452 238 452 238 452 19 076 9 538 23 917 5 365 57 896 7 873 10 730 7 154 1 000

874 425 874 425 600 000 69 954 34 977 60 180 13 500 178 611 87 990 39 349 26 233 1 000

540 408 540 408 540 408 43 233 21 616 54 203 12 159 131 211 47 828 24 318 16 212 1 000

432 040 432 040 432 040 34 563 17 282 43 334 9 721 104 899 35 012 19 442 12 961 1 000

356 050 356 050 356 050 28 484 14 242 35 712 8 011 86 449 28 412 16 022 10 682 1 000

435 000 435 000 435 000 34 800 17 400 43 631 9 788 105 618 43 570 19 575 13 050 1 000
Cas d’une école : Goshen
La comptabilité d’une école revêt plusieurs aspects du domaine éducatif.
Première étapes : Nous nous rendons sur terrain pour recueillir des informations
nécessaire à l’élaboration du rapport il sied de noter que les établissements scolaire
ont d’autre activité annexe comme la vente d’eau :

- le brouillard de caisse
- les états de salaires
- les carnets de reçu
Deuxième étapes : de retour au Forum nous traitons les informations reçues et les
enregistrements sur sage
On obtient :
D : 4111MOUCE1
C : 4111MOUCE1 10500
Bilan de stage

Durant notre stage au forum des jeunes entreprises du Congo nous avons travaillé en
collaboration avec des entrepreneurs. Notre travail ne se limite pas seulement au
simple visible d'entreprise mais aussi au traitement et l'analyse des pièces et donner
des conseillers à nos partenaires des nouvelles perspectives économiques de leurs
secteurs d'activité. Au cours de la période du 23 mai au 22 aout le stage était reparti
de la manière suivante: Quatre jours de descente sur le terrain pour la suivie des
entreprises: remise des rapports de gestion, récoltes des données.

- Ce stage nous a apporté des compétences et connaissances nouvelles tout en

complétant les connaissances théorique acquise pendant la formation :
- faire des inventaires;
- des états de besoin;
- établissement des états de salaires et de la quittance de la CNSS;
- monter des facture;
- tenu d'un brouillard de caisse;
- des déclaration fiscal pour le paiement des impôts
- développement nos compétences et aptitude de rédaction d'écoute et
d'analyse
- faire la distinction entre les différentes pièces comptables;
- tenu d'un rapport de gestion

Suggestion et recommandation

Nous proposons au FJEC d'exiger a ses partenaire de fournir des pièces justificatives
pour mieux suivre leurs gestion;

D'élargir leur domaines de compétences comme par exemple sur les ressources
humaines la logistique. De faire plus de publicité pour mieux se faire connaitre au
grand publique car nous avons remarqué que certaines personne ne sont pas informé
sur les activité du FJEC .
Conclusion générale

Au terme de ce rapport il sied de retenir que dans l’ensemble notre, le stage c’est bien
déroulé. Nous avons été bien rodé au niveau du service comptable du FJEC. Le
FJEC , est parmi les structure de référence en matière d’externalisation et de sous-
traitance en république du Congo. La particularité de cette ONG est quelle des
marchés d’assurances. Nous acquis de nouvelles connaissances notamment le
domaine des assurances, développer plusieurs compétences et qualités.
BIBLIOGRAPHIE