UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES

ET DES SCIENCES DE GESTION
Département des Sciences De Gestion

Mémoire de fin de cycle en vue d’obtention du diplôme de Master

en sciences de Gestion

Spécialité: Management Stratégique

Thème :

Le système d’information et son rôle dans la

gestion de la relation client
Cas : Algérie Télécom (Direction Générale)

Réalisé par : Encadreur :

1. MEZIANE Rabah Mr. MAHMOUDIA Mehenna.

2. ZIZI Rabah

Membre du jury :

Mr. DRIR Mohamed, Maître Assistant « A », UMMTO, Président.

Mr. ZERKHFAOUI Lyes. Maître Conférence « B » UMMTO, Examinateur.

Mr. MAHMOUDIA Mehenna, Maître Assistant « A », UMMTO, Rapporteur.

Promotion 2018/2019
 REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, nous tenons à remercier dieu le tout puissant de

nous avoir donné le courage, la volonté et la patience pour achever ce
travail.

Nous avons l’honneur et le plaisir de présenter nos profondes gratitudes

et nos sincères remerciements tout particulièrement à notre encadreur
Monsieur MAHMOUDIA Mehenna pour son aide précieuse, ses conseils
avisés, ses orientations et le temps qui nous a accordé pour notre
encadrement.

Nous exprimons notre vive gratitude à Madame BOUALLEG Salma

d’avoir bien voulue nous orienter durant ce travail et d’avoir mis à notre
disposition toutes les informations nécessaires.

Nous tenons à remercier vivement et particulièrement Monsieur

YOUNSI Adelane et Massi pour leurs écoutes et leurs disponibilités, ainsi
que leurs conseils et orientations qui nous ont prodigués.

Nous remercions aussi toute l’équipe de la direction de la relation client

(Halim, Salah, Mahie-eddine, Mohamed…etc), d’avoir étés compréhensifs,
patients, et soucieux durant tout le long de notre stage.

Sans oublier le personnel qui travaille à bibliothèque de notre faculté

pour leur accueil, disponibilité et écoute.

Enfin, nous tenons à remercier les membres de jury d’avoir accepter

d’évaluer ce modeste travail.
 DEDICACE

Je Dédie ce mémoire

A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur tendresse,
leur soutien et leurs prières tout au long de mes études.

A ma grand-mère pour ces conseils et ces prières.

A mes sœurs pour leurs encouragements permanents, et leur soutien moral.

A mes chers frères pour leurs appuis et leurs encouragements.

A toute ma famille pour leur soutien tout au long de mon parcours

universitaire.

A mes amis (es) et mes camarades.

A mes professeurs que ce soit du primaire, de CEM, de lycée ou de

l’enseignement supérieur.

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de

votre soutien infaillible.

Merci d’être là pour moi.

MEZIANE Rabah
 DEDICACES

 Je dédie ce travail à mes parents, ma famille pour

leur présence et leur encouragements tout le long de
ce master ainsi que durant cette période de
preparation et de stage.

 Je le dédie également pour mes cousins, amis et

camarades pour leur écoute, conseils et disponibilité.

Rabah ZIZI.
Sommaire

Introduction Générale……………………………………………………...…01

Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du système

d’information
Section 1 : Le Management du Système d’information : cadre conceptuel…...04
Section 2 : Les fonctions d’un système d’information et sa mise en place……17

Chapitre 2 : La gestion de la relation client et sa mise en place

Section 1 : Concepts et mise en place d’un système de GRC………………….31
Section 2 : La stratégie client et les outils de la GRC………………………….44

Chapitre 3 : Le système d’information au service de la GRC

Section 1 : Les dimensions de la GRC et la valeur client……………………...54
Section 2 : Connaissance des clients et la pyramide des informations………...64
Section 3 : Les nouvelles solutions High-tech pour la GRC…………………..70

Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information dans la GRC

de l’entreprise Algérie Télécom (Cas pratique)
Section 1 : La présentation de l’organisme d’accueil………………………….78
Section 2 : La présentation et l’analyse des résultats…………………………..96

Conclusion générale………………………………………………………….118

Bibliographie.
Table des matières.
Annexes.
 Liste des abréviations
ADSL: Asymmetric Digital Subscriber Line

AT: ALGERIE TELECOM

ATM: ALGERIE TELECOM MOBILE

B to B: Business to Business

B to C: Business to Consumer

BDD: Base de données

BTS: Station de base radio

BNA: BanqueNationaled’Algérie

CA: Chiffre d’affaires

CC: Call center

CRM: Customer Relationship Management

DI: Direction informatique

DOI: Direction d’organisation informatique

DSI: Direction système d’information

DCGP: Direction Commerciale Grand Public

DMCC: Division Marketing Communication et Commerciale

DOT: Direction Opérationnelle des télécommunications

DRT: Direction Territoriales des télécommunications

e-CRM : Electronic Customer Relationship Management
EVA : Valeur ajoutée économique
ERP : Entreprise, Resource Planning
FMC : Fixe Mobil Convergent
FAQ : Foire aux questions
FHN : Fraiceaux Gertgiens numérique
GPS : Global Position System
GRC : Gestion de la Relation Client
High-tech : Hautes Nouvelles Technologies
IT : Information Technology
KMS : Kiosque Multiservices
MSI : Management de Système d’information
MVC : Management de Valeur Client
MSS : Multimedia Messaging Service
NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de Communication
NGBSS : New Generation Billing Support System
OSS : Operational Support System
PGI : Progiciel de Gestion Intégré
PME : Petite et Moyenne Entreprises
RFM : Récence, Fréquence, Montant
SI : Système d’Information
SIAD : Système d’aide à la décision
SAV : Service Après-vente
SARL : Société à responsabilité limitée
SPA : Société par action
SoLoMo : Social Local Mobile
SMS : Short Message Service
TIC : Technologies d’information et de communication
TLV : Time Life Value
TLP : Téléphone
4G : Quatrième Génération
Liste des figures
Figure N° 01 : Les fonctions du système d’information……………………………………..19

Figure N° 02 : Les composantes d’un système d’information……………………….………20

Figure N° 03 : Le cycle de vie d’un système d’information…………………………………29

Figure N° 04 : Les quatre types de politique………………………………………………...35

Figure N° 05 : Acquisition de client et CRM………………………………………………..38

Figure N° 06 : Les quatre phases de la démarche CRM……………………………………..41

Figure N° 07 : Les phases de la stratégie client……………………………………………...45

Figure N° 08 : Couverture d’un marché par deux canaux…………………………………...50

Figure N° 09 : Les variables de l’acte d’achat……………………………………………….58

Figure N° 10 : La courbe des 20/80………………………………………………………….60

Figure N°11 : Le cycle de vie de client………………………………………………………62

Figure N° 12 : Pyramide client, pyramide de l’information…………………………………67

Figure N° 13 : Points de contacts entre client et entreprise………………………………….68

Figure N° 14 :L’organigramme du groupe Algérie télécom…...……………………………83

Figure N° 15 :L’organigramme de Division Marketing, Communication et Commerciale…85

Figure N° 16 :L’organigramme de la Direction Commerciale Grand Public ………………86

Figure N° 17 : Les modules du système NGBSS……………………………………………89

Figure N° 18 : Relation client compte et abonné……………………………………………90

Figure N° 19 : Le processus de l’enchaînement du TT……………………………………...91

Figure N° 20 : L’organigramme de centre d’appel…………………………………………..93

Figure N° 21 : Modèle simple de file d’attente………………………………………………94

Liste des tableaux
Tableau N° 01 : La fonction cible de la relation client………………………………………34

Tableau N° 02 : Définit le genre du client………………………………………………….103

Tableau N°03 : Définit les catégories d’âge des clients……………………………………104

Tableau N° 04 : Définit la zone d’habitation ………………………………………………105

Tableau N° 05 : Le type des prestations utilisé par les clients……………………………..106

Tableau N° 06 : Mesure le degré d’attractivité des offres d’Algérie-Télécom…………….107

Tableau N° 07 : Mesure la satisfaction des clients sur les prestations au niveau des

ACTEL’s ……………………………………………………………………………………108

Tableau N° 08 : Traite des raisons de non satisfaction sur les prestations…………………109

Tableau N° 09 : L’appréciation des clients sur le temps d’attente…………………………110

Tableau N° 10 : Le jugement des clients sur la qualité de service (internet)………………111

Tableau N°11 : Les clients qui ont effectué une réclamation………………………………112

Tableau N°12 : Les raisons de la réclamation……………………………………………...113

Tableau N° 13 : Le canal utilisé pour effectuer la réclamation…………………………….114

Tableau N° 14 : Le délai de traitement de la réclamation………………………………….115

Tableau N° 15: Le degré de satisfaction du service après-vente…………………………...115

 Introduction Générale

Dans le monde d’aujourd’hui, l’information est une ressource de plus en plus

importante et stratégique pour mener à bien toute action de gestion des entreprises. En effet,
nous sommes entrés depuis plusieurs années maintenant, dans une quête de l’information si
bien que l’on parle de nos sociétés comme des sociétés de l’information, bien des auteurs1 (R.
REIX, KALIKA…) considèrent l’information comme matière première indispensable pour la
prise de décision.

Dans ce contexte, la question des systèmes d’informations est au cœur des changements
importants qui affectent la relation client, ils permettent de développer un marketing
relationnel durable et aussi, permet de fidéliser une clientèle de plus en plus exigeante, il
s’agit d’améliorer la qualité du service client par la mise en place d’un système d’information
formalisé qui puisse fournir une information de bonne qualité et en temps voulu peut y
contribuer grandement comme le souligne Martha S. Fieldmann : « On mesure l’intelligence
d’une organisation à sa capacité de se procurer, d’analyser et de retrouver les informations
en temps voulu »2.

Notre projet de recherche (mémoire) est dans un premier temps cherche à décrire et
expliquer la notion de système d’information comme système intégré « Homme-Machine » et
dans un second temps, on va s’intéresser d’avantage à la manière de valoriser la relation
client avec une stratégie CRM adaptée.

Face à une concurrence de plus en plus rude, un coût de prospection en nette

augmentation par rapport aux frais liés à la fidélisation, une masse clientèle grandissante, dû
au besoin de consommation en matière de communication et de data, sont autant d’éléments
qui ont encouragé l’entreprise Algérie Télécom à développer son système d’information.

Le système d’information a pour missions, la collecte, le traitement, le stockage et la

diffusion de l’information entre les différentes composantes de l’organisation, il est vital pour
toute entreprise de se tourner, avec efficacité, vers ses clients, de les écouter et de les
satisfaire, les fidéliser, tout en utilisant les dimensions :

 Relationnelle : comme processus de construction de l’information (capture,

circulation, intégration, et utilisation) ;
 Technologique : la pratique d’un CRM nécessite une technologie information ;

REIX Robert. Système d’information et management des organisations. Paris : 3 ED. Vuibert, 2000.
1 ème
2
Christian MARMUSE, Politique Générale (langages, intelligence, modèles et choix stratégiques) 2éme édition :
ECONOMICA. Paris. P : 452.

1
 Introduction Générale

 Efficacité organisationnelle : vise l’optimisation des ressources et maximisation

de la rentabilité ;
 Stratégique : engage l’avenir de l’entreprise sur le long terme, et mobilise
l’ensemble des services de l’organisation (marketing, informatique,
commerciale…etc) à œuvrer vers le même objectif.

Les entreprises qui interviennent dans le secteur des Télécommunications qui ont appliqué
une démarche CRM ont acquis un avantage concurrentiel durable, et important, ce qui va
permettre d’acquérir de nouvelles parts de marché.

Dans ce travail de recherche, nous nous sommes intéressés au cas de l’entreprise

Algérie-Télécom dans le but d’étudier le rôle de son système d’information dans la gestion
de relation client.

C’est dans cet ordre d’idée que nous avons décidé de mener une enquête afin de répondre à
notre question :

« Dans quelle mesure la mise en œuvre d’un système d’information efficace permettra à
l’entreprise Algérie Télécom d’améliorer son système de gestion de relation client ? »

Dans un objectif de répondre a cette problématique principale, nous allons passer par des
éléments de réponse qui concernent les questions suivantes :

 Qu’es ce que c’est un système d’information et quel est son rôle dans
l’entreprise ?
 Comment la relation client est-elle gérée dans les différentes agences
commerciales (ACTEL’s3) chez Algérie-Télécom ?
 Quel est l’apport du système d’information en matière de gestion de relation
client au sein de l’entreprise Algérie-Télécom ?

Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour une méthode de recherche mixte à savoir
une étude qualitative par des entretiens avec les différents acteurs intervenants dans la GRC
au sein de Algérie-Télécom, et une étude quantitative par une enquête auprès d’un échantillon
par convenance de clients au sein des deux agences commerciales (ACTEL’s) , afin de bien
répondre à ces hypothèses :

ACTEL : Dénomination d’une agence commerciale de Algérie Télécom.

3

2
 Introduction Générale

H1 : l’entreprise adopte un système d’information puisqu’elle considère ce dernier comme

étant indispensable à son bon fonctionnement.

H2 : Algérie-Télécom gère sa relation client par la mise en place d’un CRM adapté aux
besoins de sa clientèle.

Notre recherche documentaire s’est basée sur la consultation des ouvrages

bibliographiques, et des sites internet, pour confirmer ou infirmer nos hypothèses suscités,
nous allons procéder par la mise en place d’une approche analytique-descriptive de notre
thème, on va faire ensuite l’étude du Système d’information chez l’organisme d’accueil à
savoir Algérie-Télécom, et son impact sur la gestion de la relation client.

Les outils méthodologiques pour la réalisation de notre travail sont ; en premier lieu et
afin de construire le cadre théorique et conceptuel, nous avons mené une étude documentaire
à travers les ouvrages, les travaux universitaires, les sites internet pour diversifier nos sources
d’informations nécessaires à notre travail de recherche. Ensuite, nous avons mené un études
mixte, la première est une étude qualitative, avec des entretiens semi-directifs avec les
différents managers et cadres issus des services marketing, communication, ventes et gestion
des stocks ainsi que la relation client, la deuxième est une étude quantitatives par un
questionnaire de satisfaction, effectué au niveau des agences commerciales de Tizi-Ouzou,
visant à mesurer le degré de l’intégration du nouveau système d’information sur le service
client.

Afin d’atteindre l’objectif de répondre à cette problématique, nous avons structuré notre
travail en quatre chapitres, le premier portera sur le système d’information et le management
du système d’information, le deuxième traitera la GRC et sa mise en place, quant au
troisième chapitre de la théorie mettra le système d’information au service de la GRC, enfin
le dernier chapitre est consacré au cas pratique celui de la Direction générale de Algérie-
Télécom, ou nous allons essayer d’approcher l’impact du système d’information dans la
gestion de la relation client.

3
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Introduction
On peut comparer le système d’information d’une entreprise au système sanguin du
corps humain. Au centre, une pompe (aspirante-refoulant) assure la collecte du sang vicié et
après retraitement par les poumons, la redistribution du sang vers tous les organes du corps,
cet échange se réalise grâce à un réseau de canalisation (artères, veines, …etc.) l’entreprise
corps actif complexe dispose, elle aussi d’un système de communication d’informations qui
comporte également des instruments de collecte, de traitement et de diffusion ( plus souvent
par ordinateur qui joue le rôle du cœur, des poumons et du réseau sanguin.

Section 1: Le management du système d’information : cadre conceptuel

Cette section sera consacrée aux différentes définitions de la notion de système
d’information, ainsi que le management du système d’information, puis on va s’intéressé au
rôle du système d’information et ses impacts sur l’entreprise.
1. La notion de système d’information
Selon Amina MAHARRAR le concept système d’information se compose de deux
termes important : le premier terme est le système et le deuxième est l’information.
Système1: un système est un assemblage d’éléments reliés entre eux compris dans un
ensemble plus grand. En latin et en grec, le mot « système » veut dire combiner, établir,
rassembler.

Généralement un système est constitué de composants ou d’éléments

organisés ensemble dans le but de faciliter le flux d’information, de matière ou
d’énergie…

Une autre définition, du concept système d’information est celle donnée par J.DE
ROSNEY2 en 1975 « un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique,
organisé en fonction d’un but. ».

De même que J.G.BURCH et F.R.STRATER, « un système peut être défini comme un

ensemble intégré de composantes ou de sous-systèmes visant l’atteinte d’un objectif
commun».3

MAHARRAR Amina. (2013-2014).-La mise en place d’un système d’information formalisé dans les entreprises
1

algériennes.- mémoire de magister en science de gestion, université Abou Bekr BELKAID , faculté des science
économique, commerciale et des sciences de gestion, p : 9.
2
DE ROSNEY Joel. (1975).- les macroscope.- Paris : Ed. Du seuil, p: 23.

BURCH J. Get FELIX R. S. (1984). - Information system Theory and practice. – USA: Ed.Hamiltow. P: 36
3

4
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Les informations : « ce sont des données ayant été converties sous une forme
qui répond aux besoins d’utilisateurs en leur apportant une connaissance. »

L’information4 : elle est définie comme étant une donnée organisée, traitée,
significative et utile pour orienter une décision. ».

La définition apportée par O’BRIEN5 « un ensemble de personne, de procédure et de

ressources qui recueillent de l’information, la transforment et la distribuent au sein d’une
organisation.».

Pour Ermes-Groupe ESCP(1994)6 : « le système d’information d’une entreprise est le

sous-système qui englobe tous les composants de l’entreprise dont les interactions sont de
type informationnel. Il a pour objectif de fournir aux différents niveaux de l’organisation les
informations permettant d’accompagner et de contrôler le fonctionnement de l’entreprise ».

On a aussi la définition proposée par REIX et ROWE7 : m« un système d’information

est un système d’acteurs sociaux qui mémorise et transforme des représentations via des
technologies de l’information et des modes opératoires. ».

D’après Le MOIGNE8 (1974), le système d’information se présente comme le système

de couplage entre le système opérant et le système de pilotage. Le système opérantes le
système ou s’effectuent des transformations phtisiques ou intellectuelles, et le système de
pilotage est le système ou les décisions ont prise, en matière d’objectifs et de moyens
disponibles. Cela signifie que le système d’information permet aux décideurs et aux
opérationnels d’accéder aux informations respectivement pour piloter et agir.

Enfin R. REIX9 (2005), un système d’information est un ensemble organisé de

ressources : matériels, logiciels, personnel, données, procédures…permettant d’acquérir, de

HUGUES Angot. (2008).- système d’information de l’entreprise : des flux d’information au système
4

d’information de gestion automatisé.- Bruxelles : 5 Ed.de Boeck, p : 108.

ème

5
PANTAZIS D, DONNAY J. (1996).- La conception de SIG, méthode et formalisme, collection
Géomatique.- Paris, P 344.
6
Pierre-Emmanuel Aduin, Michel Grundstein, Camille Rosenthal-Sabroux. (2016).- Système
d’information et de connaissance.- Ed. Iste, p :15 .

KALIKA Michel, Frantz Rowe, Bernard fallery.- système d’information et management des
7

organisations cas et application.- Ed. Vuibert, p :1.

8
ARDUIN Pierre-Emmanuel, Grundstein Michel, Rosenthal-Sabroux Camille, Op, cité. P : 16.
9
Op cité

5
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons…) dans et
entre des organisations.

Donc, on remarque que toutes ces définitions aboutissent au même but, que le système
d’information est l’ensemble des méthodes, techniques, et outils pour la mise en place et
l’exploitation de la technologie informatique nécessaire aux utilisateurs et la stratégie de
l’entreprise.
2. La notion de management de système d’information:
Le management du système d’information est une discipline du management
regroupant l’ensemble des connaissances, des techniques et des outils assurant la gestion de
données et de leur sécurité.

Le management des systèmes d’information comme a souligné GB DAVIS10 : « le

management de SI est système intégré homme-machine qui fournit les informations
supportant les opérations de la gestion et la prise de décision dans une organisation sociale.».
Il est influencé par les recherches réalisées sur les structures des systèmes, et de
conceptualisation de l’aide à la décision au niveau de l’information, au niveau de la gestion.
Dans le vocabulaire du management, le terme « système d’information » est très
souvent utilisé avec des acceptations diverses ; généralement, l’accent est mis sur un aspect
technologique, pour évoquer des réalisations à base d’ordinateurs et de réseaux. En réalité,
comme le précise R. REIX, la notion de système d’information est beaucoup plus riche que
celle sous-entendue pas ces usages approximatifs, privilégiant trop souvent l’aspect
spectaculaire des technologies de l’information. , nous montrerons que tout système
d’information est un objet multidimensionnel pouvant être caractérisé selon trois dimensions11
principales :

2.1. Une dimension informationnelle :

La vocation première du SI, est de fournir de l’information à ses utilisateurs, cette
information pour être utilisable par l’être humain, doit être matérialisée sous forme de signaux
accessible à nos sens ( la vue et l’ouïe principalement), cela conduit à reconstruire des
représentations, des images qui vont être utilisées par les acteurs dans leur processus de
travail, toute fois, la qualité de ces représentations est susceptible d’influer de manière
importante sur le comportement de leur utilisateurs.

GB DAVIS. (1984).- fondement conceptuels des systèmes d’information.- Ed. Student, p : 19.
10

ROBERT REIX. (2004).-Système d’information et management des organisation.-Paris-5ed, p : 8, 30,50.

11

6
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

2.2. Une dimension Technologique:

C’est l’utilisation des technologies; matériels et logiciels, historiquement la notion
même de SI a émergé avec les premières utilisations des ordinateurs dans les entreprises, que
aujourd’hui la très grande majorité des réalisations reposent sur les techniques électroniques
de traitement de données. La technologie peut être assimilée aux équipements, outils,
dispositifs techniques mis en place en vue de permettre aux individus d’accomplir leurs
tâches. L’application d’une technique à la conception et à la réalisation d’un produit ou d’un
service ; elle se caractérise par le choix d’une technique de base et la définition d’une logique
d’emploi.

Les technologies de l’information correspondent à l’usage de techniques permettant de

saisir, traiter, stocker, communiquer des données sous forme de symboles variés (chiffre,
textes, images…). La majorité des réalisations actuelles repose sur le principe de codage
électronique de l’information.

Ces réalisations sont construites autour d’ordinateurs fonctionnant sous la conduite de

programmes enregistrés (logiciels). L’évolution technologique dans ce domaine est
extrêmement rapide. Elle tend à compresser le temps et l’espace, à l’expansion de
l’information stockée, à la flexibilité d’usage et à plus de connectivité.

2.3. Une dimension organisationnelle:

Le système d’information est un élément déterminant du fonctionnement de
l’organisation, son rôle est de fournir des représentations, de structuration, d’automatisation et
de coordination de l’action des différents acteurs de processus de travail.

Le système d’information est aussi un élément de la structure de l’organisation. La

construction du système d’information implique des choix déterminants quant à la conception
de l’organisation parce qu’elle a un impact direct sur ses propriétés structurelle. Parmi ces
choix on cite le choix relatif au partage de l’information entre les acteurs, au degré du système
d’information, aux technologies de communication.

3. Approche classique et approche systématique:

Le système d’information peut être classé principalement selon deux approches, à
savoir le modèle classique, et le modèle systémique :
3.1. L’approche classique:
Le modèle classique est caricaturé par un mécanisme. Ce modèle consiste à découper

7
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

l’entreprise en sous-ensemble indépendants, isolant ainsi le problème de leur environnement.

D’après (Joël de Rosnay)12, le modèle classique cherche à ramener un système à ses éléments
constitutifs les plus simples, afin de les étudier en détail et de comprendre le type
d’interaction qui existe entre eux, puis, en modifiant une variable à la fois, d’en déduire les
lois générales permettant de prédire les propriétés du système dans des conditions différentes.
Cette approche a été fondée pour comprendre et expliquer les phénomènes simples et
isolés, c’est-à-dire, dont le fonctionnement est indépendant du reste du réel13. Cependant, son
application requiert que l’on puisse isoler le phénomène étudié du reste du réel. Dans ces
conditions, toute chose étant égale, par ailleurs, l’expérimentation consiste à donner plusieurs
valeurs à une variable expliquée du phénomène. On en déduit alors, par une analyse causale,
les relations existant entre les variables étudiées et le phénomène observé. Cette méthode s’est
vite répondue à l’étude de plusieurs domaines, mais très rapidement, les imites de ces modèles
sont apparues.
Aujourd’hui, le modèle classique est incapable d’expliquer les nouveaux phénomènes et
problème apparus dans toutes les disciplines scientifiques, engendré par l’évolution
technologique et l’accélération du rythme économique.
3.1.1. Les limites de l’approche classique :
Le modèle classique explique les phénomènes observables en les réduisant à unjeu
d’unités élémentaire qu’on peut étudier indépendamment les unes et les autres. Il est fondé sur
quatre principes de base :
1. Diviser le problème à résoudre en plusieurs parties que l’intelligence peut traiter ;
2. Ordonner les problèmes du plus simple au plus complexe et les traiter successivement
par ordre de difficulté croissante ;
3. Vérifier chaque chose par soi- même en évitant les préjugés ;
4. Interroger tous les paramètres.

3.2. L’approche systématique:

Le modèle systémique considère un système dans sa totalité, sa complexité et sa
dynamique propre. Ce modèle s’est développé progressivement depuis 1940 à partir des
Etats- Unis14, il provient de différents domaines. La pensée systémique se pose en réaction

12
De ROSNAY Joël, op cité, p : 34.
YATCHINOVSKY Arlette. (1999).- l’approche systémique pour gérer l’incertitude et la complexité.-
13

Paris : Ed. ESF, p : 13.

GERBIER Jean. (1993).- organisation et fonctionnement de l’entreprise.- Paris : Ed. Organisation, p : 49.
14

8
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

contre le caractère réducteur des méthodes classiques. La méthode systémique est née de
l’expérience et de l’insuffisance du modèle classique qui est fondé sur le déterminisme.

La systémique regroupe les démarches théorique, méthodologiques et pratiques

relatives à l’étude de ce qui pose un problème de frontières, de relation internes et externes,
de structure, de loi, ou de propriété émergentes caractérisant le système, comme tel ou des
problèmes de mode d’observation, de présentation, de modélisation ou de simulation d’une
totalité complexe.
L’approche systémique se concentre sur les interactions existant au sein d’un système situé
dans un environnement. La caractéristique principale de cette approche est de fournir une
vision globale du système observé en portant l’accent sur les interactions entre éléments du
système, plutôt que sur l’analyse détaillée de chacun des éléments.
4- Le rôle du système d’information:
Il est indispensable, voir vital, pour le bon fonctionnement d’une entreprise d’adopter
un SI performant qui va lui permettre d’optimiser son processus de sous-traitance des tâches à
faible valeur ajoutée, d’améliorer la relation client, de mieux communiquer, et d’améliorer la
productivité, donc il est nécessaire de réaliser un audit de système d’information dans son
entreprise quand celui-ci n’est pas optimiser. Par conséquent, une gestion saine des systèmes
d’information constitue un défi pour les dirigeants. Pour les gestionnaire-utilisateurs, les
systèmes d’information représentent donc :

 Un service opérationnel essentiel dont dépend la réussite de l’entreprise au

même titre que la comptabilité et le marketing… ;
 une part importante des ressources de l’entreprise et de ses frais
d’exploitation : la gestion des ressources pose donc un défi de taille ;
 un élément capital qui influe sur le rendement opérationnel, la productivité
et la motivation des employés;
 une source importante d’information et l’appui nécessaire à la prise de
décision efficace des gestionnaires, et un atout de communication au sein
de l’entreprise ;
 un ingrédient nécessaire à la mise au point des produits et services
concurrentiels qui donnent à l’entreprise un avantage stratégique sur les
marchés.

9
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Les systèmes d’information sont essentiels pour assurer la réussite de l’entreprise et des
autres organisations, puisqu’ils jouent quatre rôles15 de premier plan dans une organisation :

 ils soutiennent les divers fonctions de l’entreprise ;

 ils soutiennent l’exploitation d’une entreprise ;
 ils soutiennent la prise de décision ;
 ils soutiennent la poursuite de l’avantage stratégique.

De ce qui précède, il ressort que le système d’information constitue :

 L’instrument du couplage entre modules opérationnels et modules pilotes ;

 La mémoire de l’organisation;

 L’instrument de la mise en forme des données.

4.1. L’instrument du couplage entre modules opérationnels et pilotes au sein de

l’organisation:

L’efficacité de la prise de décision et la rapidité de la réaction aux modifications des

conditions de l’environnement, dans tous les domaines, dépend de la qualité de ce couplage
en terme:

 De rapidité de transmission de l’information;

 De fiabilité des informations transmises, non-déformation par des bruits parasites;
 De complétude de l’information. Il ne doit pas y avoir d’omission dans la
transmission de données;
 D’adéquation de l’information transmise, par apport aux besoins du destinataire.
Chaque destinataire de l’information aura des besoins caractérisés par sa position
hiérarchique et son rôle fonctionnel dans l’organisation.

4.2. La mémoire de l’organisation:

Une entreprise qui perd sa mémoire perd son histoire, son savoir et son savoir-faire. La
créativité, permettant de résoudre les problèmes étant fondés sur le raisonnement analogique,
il est très important de capitaliser ses connaissances pour accroitre son potentiel, comme le
fait le cerveau humain. Malheureusement, de nombreuses organisations ne sont pas
structurées pour prendre en main correctement cette fonction de mémorisation, qui nécessite

GILLET Michelle, GILLET Patrick. (2008).management des systèmes d’informations.- Paris: Ed. Dunod, p30-31.
15

10
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

le stockage des informations, mais également leur mise à disposition en cas de besoin.

4.3. L’instrument de la mise en forme des données :

Pour que chacun dans l’entreprise possède l’information adéquate au bon moment, le
système d’information doit non seulement faire circuler les données, mais les mettre en
forme, conformément aux besoins de chaque destinataire. L’adéquation de l’information de
chaque acteur doit répondre au type de question qu’il rencontre dans l’exercice de son poste
de travail au bon moment.

La relation complexe entre information et organisation est fondé sur un rapport

« dialectique ». L’information permet à l’organisation de progresser et d’apprendre. Elle va
formuler de nouvelles demandes, qui vont permettre d’organiser l’information et
d’approfondir le système d’information.
On entre ainsi dans une spirale de progrès mutuels, lorsque l’organisation s’approprie,
le système d’information et lui renvoie de nouvelles demandes. Malheureusement cette
spirale peut fonctionner également de manière négative, lorsque le système d’information
est trop éloigné des besoins de l’organisation où lorsque l’organisation refuse de se
l’approprier.

5. Les finalités du système d’information :

Le système d’information à principalement deux finalités16, on peut les présenter
comme suit :
5.1. Une double finalité technique :
Le système d’information, entant que fournisseur d’information fiable et adapté aux
besoins des utilisateurs (opérationnels et gestionnaire) d’un part, il s’agit des informations
nécessaires aux opérations (information technique ou commerciale) liées à la mise en œuvre
des différents processus de l’entreprise.

D’autre part, il s’agit des informations nécessaires aux gestionnaires (information de

contrôle et information de commande), afin de décider en connaissance de cause (pertinence,
délai, forme des informations.). L’informatique décisionnelle est actuellement en plein
développement.
Le système d’information en tant qu’outil de communication, permet la coordination des
activités des différents individus, services et domaines de gestion de l’entreprise. Il permet

BRESSY Gilles, KONYUT Christian.- économie d’entreprise.- 6

16 ème
Ed. p : 111.

11
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

également la communication entre l’entreprise et ses partenaires, ou parties prenantes externes

(clients, fournisseurs, banque, pouvoirs publics, etc.).
5.2. Une finalité sociale :
La finalité sociale du système d’information est également importante. Elle s’insère
dans la politique des relations humaines de l’entreprise.

• Il s’agit de favoriser la connaissance de l’entreprise et la compréhension des choix

stratégiques par l’ensemble du personnel.
Cette démarche s’inscrit dans un « marketing interne »dont l’objectif est de fédérer le
personnel autour de la politique générale de l’entreprise.

• Il s’agit encore de développer un « esprit d’entreprise »chez les salariés en facilitant

par la diffusion de l’information, une vie sociale et une culture d’entreprise.
6. L’effet des systèmes d’informations sur l’entreprise :
On cherche généralement à atteindre trois types d’effets en développant des projets des
systèmes d’information17 : la réduction des coûts, la création de valeur ajoutée et une
modification de l’organisation des processus.

6.1. La réduction des coûts :

La baisse des coûts de fonctionnement a été la principale motivation des entreprises

pour développer leur système d’information depuis les débuts de l’informatique jusqu’à la fin
de la décennie quatre-vingt. Cette motivation s’est traduite par l’automatisation des tâches
quotidiennes, l’objectif étant de réduire les effectifs tout en améliorant la qualité des
opérations. Dans des domaines comme la comptabilité, la gestion des stocks ou
l’administration des ventes, les systèmes informatisés ont directement pris en charge les
opérations répétitives jusque-là effectuées par un personnel à faible qualification. Ils ont
également permis d’augmenter les volumes d’activité à effectif constant. L’ensemble des
entreprises a adopté ce mouvement pour rester compétitives sur leurs marchés.

Aujourd’hui, la réduction des coûts prend des nouvelles formes : par exemple, la mise
en place d’un système de datamining permettant de mieux cibler l’efficacité d’un mailing en
sélectionnant une base réduite de prospects susceptibles d’être sensible à l’offre proposée peut
être rentabilisée par l’économie réalisée sur les frais postaux. Les vépécistes utilisent ces
systèmes pour éviter les couts d’envoi à des millions de consommateurs. Une autre voie de la
17
DELMOND Marie-Hélène, PETIT Yves, GAUTIER Jean-Michel. (2007).-Management des systèmes
d’information.- 2 Ed : DUNOD, p : 119-121.
ème

12
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

réduction des coûts est la mise en place systématique d’indicateurs de benchmarking interne
permettant de comparer les performances des différentes entités de l’entreprise. Ceci nécessite
la mise en place de système d’information de pilotage sophistiqué.

6.2. La création de valeur ajoutée :

Beaucoup d’entreprises conçoivent les systèmes d’informations comme une ressource
stratégique permettant d’augmenter la valeur ajoutée perçue par le client. L’objectif est la
justification du système d’information en tenant alors aux réponses apportées par les
managers à des questions comme :

 Pouvons-nous, à l’aide des technologies de l’information, trouver de nouveaux

marchés ?

 Quel produit ou service à valeur ajoutée pouvons-nous proposer à nos

clients pour nous différencier de nos concurrents ?
La valeur ajoutée peut provenir d’une innovation produit (comme l’amélioration de la sécurité
des véhicules du fait de l’utilisation de système électroniques embarqués), de la mise à
disposition de nouveaux services (suivie de la localisation du véhicule et lutte contre le vol
avec les systèmes GPS), d’un meilleur contact client (mise à disposition d’information sur
internet), d’une plus grande disponibilité du service (accès 7j/7,24h/24),etc.
Les technologies de l’information sont ainsi à l’origine de nouveaux secteurs d’activité,
dont le commerce électronique et les télé-services (centres d’appel, services financiers sur
internet, télémaintenance). Si certain des acteurs de ces secteurs d’activité se sont créés et
développés exclusivement sur internet (Google, eBay, Amazon), les entreprises «
traditionnelles » y sont également très présentes à travers des stratégies « multi canal ».

6.3. La modification de l’organisation des processus :

La refonte du système d’information s’accompagne de plus en plus de réforme radicale
des processus. De fait, l’optimisation des processus et l’amélioration de l’organisation des
métiers sont sans doute le principal moteur actuel des nouveaux projets en système
d’information. Le système d’information est alors un outil pour améliorer le fonctionnement :
ainsi, de nombreuses entreprises voient dans la mise en œuvre d’un ERP le moyen
d’homogénéiser et d’optimiser la conduite de leurs activités en adoptant certaines des «
best practices » proposées par le produit et correspondant à un paramétrage standard.

Plus généralement, on réfléchira toujours à l’organisation avant de mettre en place un

13
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

nouveau système d’information. Un nouveau projet informatique induit généralement de ce

fait des changements pour les utilisateurs. La dynamique du changement, la modification de
l’organisation des tâches sont indissociable des évolutions des systèmes d’information dans
les entreprises. C .Chartier-Kastler propose d’évaluer l’impact de ces changements en les
classant en trois groupes, du plus bénin au plus radical.

 Modification des outils de travail. L’interface de l’application est modifiée et impose

aux utilisateurs de prendre connaissance des nouveaux écrans et du fonctionnement du futur
système.
 Modification des procédures effectuées par les utilisateurs. Les méthodes de travail,
les procédures et les circuits d’information sont modifiés dans le cadre du projet. Ainsi par
exemple, la mise en place d’une base de données commerciale comportant l’historique des
achats faits par les clients peut-elle modifier profondément le travail des commerciaux : elle
oblige ceux-ci à rénover la préparation de leurs visites aux clients ainsi que leurs
argumentaires de vente et pourra également changer les critères de leur évaluation.
 Modification du métier des utilisateurs. La définition des services et des départements
de l’entreprise est modifiée, la nature du métier évolue ainsi que les compétences requises,
l’organisation est transformée. Ainsi, par exemple, dans un service assurance, la mise en place
d’un centre d’appel a-t-elle obligé les membres du service sinistre a développer leur capacités
de contact direct avec la clientèle, et modifié leur métier, auparavant exclusivement fait le
travail administratif sur dossier.

De ces multiples interactions résulte le fait qu’un système d’information n’est jamais
figé. Sans arrêt, l’entreprise doit essayer de trouver la meilleure adéquation entre sa stratégie,
ses processus, sa structure, ses hommes et son système d’information, tout en tirant parti des
opportunités liées aux évolutions de son environnement et de la technologie. Dans ce
processus d’adaptation, le système d’information vient à son tour influencer l’organisation en
offrant des opportunités stratégique et en contribuant à changer les processus et l’organisation
du travail.

Bien évidemment, la réduction des coûts, la création de valeur ajoutée et l’optimisation

des processus sont des effets attendus du système d’information. Cela ne veut pas dire qu’ils
sont toujours atteints. Les grandes entreprises ont en effet souvent vécu une ou même
plusieurs dysfonctionnements avec leur informatique : fonctionnalités insuffisante ou mal
adaptées, délais interminable, refus des utilisateurs, doublement des coûts des projets…Même

14
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

lorsqu’un projet de système d’information se déroule correctement, il faut s’attendre dans une
première phase à une stagnation, voire une baisse des performances, du fait du temps
d’adaptation nécessaire.
6.4. Outil d’aide à la prise de décision :
Le SIAD (système d’aide à la décision) occupe, dans le système d’information, une
place très particulière. Il est pour le SI un point d’aboutissement. Le SI soutient et alimente le
SIAD, mais celui-ci ne soutient rien d’autre que l’interface qui permet aux utilisateurs de le
consulter. Il a pour fonction de faire rayonner le SI. Sa place, dans l’architecture du SI, il est
porté par les fondations et les piliers de l’architecture, il est visible et c’est là tout son rôle.
Cela déconcerte parfois l’intégrateur de système qui recherche la synergie entre des éléments
qui, comme les deux moitiés d’une voûte, s’appuient mutuellement.
Les systèmes d’aide à la décision (SIAD) peuvent être classés en trois catégories qui se
distinguent par l’échelle de temps comme par l’envergure de la décision :
 Le SIAD opérationnel évite la surcharge mentale de l’opérateur en lui proposant
des solutions permettant de faire face rapidement à des situations complexes
(exemple: le SIAD du « quart opération » d’un transporteur aérien qui propose,
en cas d’incident, des solutions pour le re-routage ou le remplacement des
avions et des équipages). Cet automate, qui relève des systèmes experts,
n’équipe que ceux des opérateurs qui peuvent avoir à résoudre des problèmes
très difficiles sous la contrainte de l’urgence.
 Le SIAD de gestion présente aux responsables opérationnels les indicateurs et
alarmes quotidiens utiles au pilotage du travail des opérateurs (respect des
normes de qualité, charge de travail des ressources). Un SIAD de gestion équipe,
ou devrait équiper, chacun des processus de production.
 Le SIAD stratégique présente aux dirigeants des séries chronologiques
mensuelles éclairant l’efficacité et le positionnement de l’entreprise (résultat,
part de marché, tendances). Il fournit au comité de direction une évaluation
partagée et précoce des indicateurs essentiels.
 Les ERP (PGI):
Progiciel de gestion intégré (PGI) en anglais Enterprise Resource Planning ou ERP) est,
un « logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant
l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion comptable et financière, l’aide la

15
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

décision, mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement, le commerce

électronique».
 Les CRM (GRC):
CRM Customer Relationship Management = GRC-Gestion de la Relation Client un
système de CRM est Système d’information marketing, orienté client. La gestion de la
relation client se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser le
meilleur client afin d’augmenter la valeur du capital client de l’entreprise.

Section 2: Les fonctions d’un SI et sa mise en place :

La mise en place du système d’information dans l’entreprise répond à la nécessité de
gérer l’information d’une manière efficace. Autant que la collecte de l’information, sa gestion
dans l’entreprise est essentielle18.
La qualité du système d’information dépend essentiellement de sa fiabilité et de sa
rapidité d’obtention. D’une manière générale, on peut distinguer quatre fonctions du système
d’information.

1. Les fonctions d’un système d’information :

Le système d’information contient quatre fonctions à savoir : la collecte de données, la
saisir des données, le traitement de données, et enfin la diffusion de l’information.
1.1. La collecte de données:(alimentation du système):

Recueillir de nombreuses données en vue d’une utilisation ou d’un traitement ultérieur,

il faut pour cela, identifier de manière précise, si possible exhaustive les sources interne et
externe à l’entreprise, susceptible de fournir des informations permettant une meilleure prise
de décision. De la même manière, le système d’information doit ainsi être en mesure de
collecter et d’écouter.

En effet, certains flux d’information informels importants traversent le système-

entreprise et risquent d’être perdus en l’absence d’un système d’écoute interne, permettant de
capter et de formaliser l’information (ex :boite à idées).néanmoins, cette écoute interne doit
être suivie par une écoute externe, car toute entreprise vit dans un environnement évolutif et
concurrentiel, ce qui impose un suivi permanent de tout changement ou développement qui se
dessine dans le comportement des consommateurs afin de déterminer les menaces qui peuvent

LESNARD Catherine, VERBRUGGHE Sylvie. (1994).- organisation et gestion de l’entreprise.-

18

Paris, p : 42.

16
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

se présenter et de s’adapter avec l’environnement. Ces informations externes sont recueillies

par l’écoute externe.
1.2. Saisir les données :

La saisie de l’information consiste à introduire les données et les informations dans le

système d’information, c'est-à-dire les enregistrer sur divers supports de manière à pouvoir les
conserver. Ceci nécessite souvent de définir les modalités de cette saisie (quelle information
saisir ? de quelle manière ?sur quel support ? etc.). L’ensemble des informations à enregistrer
peut donner lieu à la réduction d’un formulaire type qui permet:
1.2.1. La classification :
Opération qui permet aussi de trouver les informations avec le minimum de difficulté :
les classifications peuvent être effectuées par nomenclateurs, hiérarchie, arborescence. Quant
à la codification, elle est le corollaire de la classification, destinée à simplifier la manipulation
de l’information en réduisant son volume et en traduisant la classification en termes simples.
1.2.2. La condensation des données :
Consiste à réduire leur volume pour des raisons de coût, de stockage ; elle peut être
faite par extrait.

1.3. La fonction de traitement :

Le traitement de l’information transforme par des opérations de tri, de classement ou de
calcul des données inutiles en état d’information (résultats) utilisable par l’entreprise. Il peut
être manuel ou informatisé.
1.3.1. La mémorisation :
La mémorisation d’une information correspond à la capacité du système d’information à
conserver, à stocker les informations d’une manière durable et stable. Elle est aussi une
fonction fondamentale pour le contrôle du moment qu’elle soutient l’historique indispensable
de l’évolution des variables.
On peut distinguer deux procédures principales qui peuvent assurer la mémorisation des
données:
 Les fichiers sont constitués en fonction de chaque application désirée : Paie,
comptabilité, etc.
 Une base de données regroupant l’ensemble des informations de l’entreprise,
considérées comme ressources communes, et gérée par un système de gestion
de base de données.


17
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

1.4. Diffusion de l’information:

L’utilité de la mise en place d’un système d’information, réside dans sa capacité à
donner des éléments indispensables à la prise de décision. Donc, il est important d’identifier
les destinataires finaux du processus de collecte d’information et de mettre en place des
processus de collecte d’information et e mettre en place des processus efficaces de diffusion
de l’information au sein de l’entreprise.
Figure N°01: les fonctions du système d’information.

La collecte des données

Saisie des données

Le Système
d’information
Traitement des données

Diffusion de l’information

Source : FERNARDEZ Alain. (1999).-les nouveaux tableaux de Bord pour piloter l’Entreprise : système
d’information P : 184

2. La mise en place d’un système d’information:

Le processus de mise en place d’un système d’information dans une entreprise, doit
passer par un ensemble d’étapes qui peuvent être présenté comme suit :
2.1. Les éléments constitutifs d’un système d’information:

Un système est un ensemble organisé : il n’est pas une simple composition d’éléments ;
les différents éléments19 sont articulés, combinés pour répondre à des exigences précises
d’acquisition, de traitement, de stockage ou de communication d’information.

19
REIX Robert, op cité, p : 76-77.

18
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Un système d’information comporte différentes ressources :

 Personnes : il n’y a pas de système sans personnes ; ce sont soit des utilisateurs, c’est-
à-dire des employés, des cadres, qui consomment l’information produite par le
système ou contribuent à l’acquisition, au stockage, au traitement ou à la
communication d’information, soit des spécialistes des systèmes d’information
(analystes, programmeurs, operateurs, etc.)dont la fonction exclusive consiste à
concevoir, implanter, faire fonctionner un système d’information.
 Matériels : cela inclut tous les dispositifs physiques utilisés : unités centrale
et périphériques, station de travail, réseaux de communication, etc. et les
différents supports de l’information (feuilles de papiers, disques
magnétiques, etc.).
 Logiciels et procédures: le système d’information comporte des
ordinateurs, les logiciels correspondent à l’ensemble des programmes
d’application et de service nécessaire à leur fonctionnement. En l’absence de
matériel informatique, les procédures sont manuelle et il n’y a pas lieu de
préparé des logiciels.
 Données: sous des formes variées (caractère alphanumériques, texte,
images, sons, etc.). Ces ressources correspondent: à la matière première du
traitement : données brutes qui sont collectées et qui seront transformées
pour répondre aux besoins des différents utilisateurs. Ces données peuvent
correspondre soit à des évènements nouveaux. Soit à des informations de
types résultat de traitement antérieurs conservés pour être réutilisés, à des
modèles, représentant une connaissance formalisée, susceptible d’être
réutilisé.

19
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Figure N°02: Les composantes d’un système d’information

Personnel( spécialistes Acquérir des

utilisateurs) informations

Traite des informations

Matériel (machines Système (Transformer )
, supports d’information

Logiciels et
Stocker des
procédures
informations
(programmes) Pour ………

Données
Communiquer des
( connaissances
informations
et modèles)
(Diffuser)

Source : REIX Robert.- système d’information et management des organisations. Paris : 4èmeEd.
Vuibert.2002.p :76.

2.1.1. Pilotage de la fonction système d’information20:

Le pilotage de la fonction système d’information dans une entreprise se fait au niveau
de la direction des systèmes d’information.
2.1.1.1. La direction des systèmes d’information :
La direction des systèmes d’information ne s’est pas toujours appelée direction des
systèmes d’informations. Elle a démarrée, au début des années 60, en tant que service
mécanographique. Elle est devenue ensuite service informatique, puis direction informatique
(DI).

Lorsque l’informatique est apparu, le déploiement d’un nouveau système de gestion

informatisé se posait toujours en termes de solutions techniques et de choix d’organisation et
de l’informatique (DOI).

Cette évolution a vite posé de nombreux problèmes car l’informatique est un métier et
l’organisation en est un autre.

Dans certains secteurs ou les réseaux de télécommunication jouent un rôle major, la

20
GERMAK Philippe, MARCA Jean-Pierre, op cité p : 33-37.

20
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

direction informatique est devenue direction de l’informatique et des télécommunications.

2.1.1.2. Organisation de la direction de système d’information :

Une PME met en place une structure plus allégé, souvent au regard d’un recours à
l’externalisation.

La « bulle » internet a pendant une courte période bouleversé cette organisation en

conduisant à la création de multiples entités indépendantes en charge de « l’e-business ».

L’éclatement de la « bulle » a rapidement remis les choses en l’état et les applications

sont revenues dans le giron de la direction système informatique, là où elles trouvent
naturellement leur place.

La prise de conscience, par les directions générales, de l’importance des systèmes

d’information et des contraintes de déploiement des progiciels intégrés a conduit à une
évolution des systèmes de gestion dans les entreprises.

2.1.1.3. Mission de la direction système d’information :

Une direction générale confie aujourd’hui à sa DSI de développer des solutions de
gestion et des solutions « métier » pour contribuer à l’amélioration de la compétitivité, en
s’appuyant sur les technologies de l’information et de la communication pour introduire des
solutions innovantes. Ceux-ci impliquent :

 De développer une infrastructure matérielle et logicielles de base;

 De déployer un catalogue de services en s’appuyant sur une gamme d’outils

logiciels assurant le support des fonctions spécifiques ou métiers de
l’organisation
 D’assurer le management de l’ensemble en assurant une fonction de pilotage
d’animation et d’évaluation de l’ensemble;

 Pilotage de l’ensemble;

 organiser ces fonctions en un ensemble cohérent de services;

 Mettre en place les moyens techniques pour assurer les fonctions de collecte,
stockage, traitement et communication de l’information.
Certains grands groupes éclatent la DSI en deux pôles une direction des systèmes
d’information en charge de la mise en place des services et des applications supportant le

21
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

« Business » et les métiers de l’organisation et une direction des (TIC) en charge de la gestion
de l’infrastructure technique.

Le premier est entre les mains d’un manager au fait des métiers de l’entreprise. La
seconde est pilotée par un homme ou une femme choisie (e) pour sa maitrise des technologies
Nommé (e) « IT-manager information technology manager ».

2.1.1.4. Les métiers de la direction système d’information :

 Mise en place de l’infrastructure:

Une DSI regroupe divers métiers :
 Les spécialistes systèmes et réseaux sont en charge de la définition, de l’implantation
et de la maintenance de l’infrastructure.

Apres une langue période de la décentralisation et « d’informatique répartie », la

tendance est de nouveau à la centralisation, ainsi l’illustre le concept de Datacter qui regroupe
les plates-formes de serveurs et de dispositifs de stockage qui hébergent l’ensemble des
services d’information fournis à l’organisation. Il assure aussi la fonction de nœud de
communication entre les réseaux internes et externe.

Les bénéfices attendus de cette recentralisation sont multiples :

 Centralisation dans le centre de traitement des compétences informatiques liées
au matériel et aux systèmes;
 Réduction des coûts de licence informatique;
 Réduction des coûts de maintenance et d’évolution de la plateforme puisqu’il
n’y a pas de redondances des ressources informatiques et humaines ;

 Possibilité accrue de centraliser les traitements opérationnels;

 Centralisation des données et des informations avec possibilité de descendre au
niveau de détail fonctionnel de chaque entité ,permettant ainsi d’effectuer au
niveau du groupe le reporting ainsi que la gestion des risques, des
performances et des relations clients
 Administration plus aisée;
 Coûts réduits, mais surtout plus grande rapidité dans déploiement du système
lors de l’ouverture de nouveaux sites et de nouvelles filiales.

22
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

 développement et déploiement:
Les chefs de projets et analystes sont en charge des domaines applicatifs, ils conduisent
les projets de développement et de déploiement des nouveaux systèmes de gestions. La
mutation dans le fonctionnement de ces services doit être enregistrée. Autrefois baptisés «
service études », ils se consacraient au recensement des besoins utilisateurs et à la réduction
de cahiers de charges. Ces tâches étaient prises en charge par des analystes qui confiaient
ensuite la réalisation à des programmeurs. Ceux-ci assuraient la mise en œuvre des
programmes d’application approprie au cahier de charge.

 production:

Au milieu des années 80, des agents ont été regroupés en charge de la production, ces
agents représentaient plus de 50% de l’effectif des DSI. Ils étaient préparateurs, pupitreurs ou
opérateur. La robotisation des unités périphériques de stockage. La petite équipe qui
substitue, au sein du Datacenter des grandes organisations, a surtout les yeux fixés sur la
causale d’administration du réseau.

 support et divers:
Ici les effectifs diminuaient, les équipes en charge du support des utilisateurs se
développaient. Ce support porte sur la mise en œuvre des postes de travail, des outils
bureaucratiques individuels et collectifs des applications de gestion et des outils décisionnels.

2.2. La démarche pour construire un système d’information:

Construire un système d’information consiste essentiellement à définir de nouvelles
procédures dans l’organisation21, appuyées sur des logiciels (de saisie, de traitement, de
communication…etc. d’information). Lorsque l’on envisage de mettre en place un nouveau
système d’information, cette description complète et précise des procédures futures n’existe
généralement pas. Il est donc nécessaire de formuler d’abord le problème avant de construire
une solution.

2.2.1. La formulation du problème:

Tout système d’information est construit pour satisfaire des besoins exprimés par de
futurs utilisateurs ; cette expression constitue la base de définition des systèmes à réaliser. Et
joue un rôle fondamental dans la construction : sa pertinence, sa précision, son exhaustivité

REIX Robert. (2000).- système d’information et management des organisations.- Paris : 3

21 ème
Ed. Vuibert, p :
322-335.

23
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

vont directement déterminer la qualité de la réalisation future. Mais l’expérience montre que
cette formulation des besoins souffre de nombreux défauts.

 Elle est incomplète : l’utilisateur n’exprime pas la totalité de ses besoins parce
qu’il ne peut récapituler toutes ces utilisations qu’il a faites (oubli) ou parce qu’il
ne peut pas imaginer toute celles qu’il pourrait faire ;
 Elle est imprécise : l’utilisateur n’a qu’une idée vague de ce que peut lui
apporter le futur système d’information

 Elle est parfois erronée: faute d’une réflexion suffisante l’utilisateur se trompe
dans la formulation du problème.
 Ces difficultés sont liées à la formulation des besoins, donc le problème à
résoudre s’explique par différentes raisons, a savoir :

 La difficulté pour un utilisateur non spécialiste des technologies de l’information

d’imaginer ce qu’il pourrait faire avec un logiciel qu’il ne connaît pas ;
 La difficulté de nature inverse pour les spécialistes des technologies de
l’information qui connaissent mal les activités de l’utilisateur ;
 Pluralité d’utilisateurs potentiels exprimant chaque vision globale soit dégagée ;

 Réticence des utilisateurs à exprimer leur besoins parce qu’ils ne souhaitent pas
le changement entrainé par la mise en place du nouveau système d’information ;
Il est donc indispensable de disposer de moyens pour faire émerger puis préciser la nature des
besoins à satisfaire.

2.2.2. Construire la solution:

La construction du système d’information est un processus non structuré, itératif, ou

l’on mélange en permanence la formulation du problème et la recherche de la solution. Il est
acceptable dans certains contextes mais impraticable dans beaucoup de cas :

Les difficultés de modification sont telles qu’il n’est plus possible de procéder par
essais-erreurs. La solution alternative consiste alors à construire progressivement le système
d’information en définissant les étapes de réalisation.

Le projet, simple idée au départ, prend corps par stade successifs pour aboutir à une
solution implantée dans l’organisation. C’est pour cette raison que l’on appelle les méthodes
de constructions fondée sur ce principe : méthode à cycle de vie de projet.

24
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Ce type de démarche s’est rapidement imposé pour plusieurs raisons complémentaires :

• La nécessité de séparer l’analyse de problème et sa formulation de la conception de la

solution. Pour les raisons rappelées ci-dessus et également parce que dans le cas on
l’on pratique la planification des systèmes d’information, les deux activités ne sont pas
réalisées par les même personnes au même moment, la séparation s’impose très
souvent. (il n’est pas très facile de planifier une activité dont on est incapable
d’estimer les résultats à l’avance;
• La construction des systèmes d’informations implique la résolution des problèmes
variés et imbriqués l’expérience montre que les risques « bouclage » existe, c’est-à-
dire que l’apparition d’un nouveau problème peut remettre en cause un choix déjà
effectuer et interdire aussi la progression vers la solution. Une démarche définissant
des stades successifs et donc une logique dans la résolution des différents problèmes
permet de limiter ces risques ;
• Les compétences utilisées ne sont pas toujours les mêmes pendant le déroulement du
projet ; certaines tâches peuvent être externalisés (vers des partenaires comme des
sociétés d’ingénierie) ou supprimées (par l’achat de logiciel par exemple). Il est donc
nécessaire que des stades de réalisation successifs soient clairement identifiés pour
définir aux mieux les rôles respectifs des différents participants;
• Les impératifs de la maintenance des applications : un système d’information n’est
jamais une construction définitive ; il devra être adapté parce que la technologie
évolue, l’organisation évolue, le problème lui-même évolue. Or, l’expérience
douloureuse des entreprise a montré les difficultés considérable que l’on rencontre
pour maintenir des systèmes d’information en état de répondre efficacement au
besoins ; couts très élevés, délai d’attente de six mois a deux ans, l’une des solution à
ce problème crucial consiste à définir la solution a diffèrent niveaux d’invariance, de
façon à nous remettre en cause que les élément concerner par l’origine du changement.
2.2.3. Les étapes du processus d’un système d’information:

Selon Robert REIX, la première formulation du problème à la réalisation de la solution,

la démarche proposée retient trois étapes :

 L’analyse préalable ;

 La conception ;

25
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

 Le développement et implantation.

2.2.3.1. L’étude préalable:

Les objectifs de l’étude préalable sont les suivants :

 Tout d’abord définir le problème à résoudre : à quel objectif répond le système
envisagé,
Quels domaine couvre-t-il, quelle sont les activités concernées, quels sont les résultats à
en attendre ?
 Ensuite, vérifier s’il existe une solution économiquement justifié et
techniquement réalisable à ce problème. L’étude préalable est d’ailleurs parfois
appelée « étude d’opportunité » ou « étude de faisabilité».

26
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Elle consiste à effectuer un « survol » globale du problème pour éviter de s’engager dans une
construction trop risquée ou trop coûteuse. La nature de l’étude préalable varie cependant de
manière importante selon que l’entreprise a réalisé ou non.

2.2.3.2. La conception:
La conception de système d’information est issue de l’étude préalable pour aboutir à un
projet détaillé décrivant complètement au niveau conceptuel et au niveau organisationnel et de
ce qui devra être réalisé. La conception établit un « pont » entre la définition des besoins (le
problème formulé) et la réalisation de la solution.

2.2.3.3. Développement et implantation.

 Le développement : correspond pour l’essentiel à la phase de réalisation. Adaptation
dans le cas de logiciels achetés, des logiciels à partir des spécifications contenus dans
le dossier de projet.
 l’implantation : L’implantation correspond à la mise en place de la solution. Plusieurs
tâches peuvent être menées en parallèle:
 L’installation des matériels spécifiques s’il y a lieu. Cette tâche peut être réduite à très
peu de choses si la solution utilise la plate –forme technologique actuelle ; elle peut
être très lourde si cette application entraine un saut technologique important ;

 Le chargement et les tests complets de l’ensemble des logiciels dans les conditions
normales de fonctionnement ;

 La construction des bases de données nouvelles. Ces opérations de « chargement » des

données, qui consistent à enregistrer sur un support machine les données à utiliser,
peuvent être délicates et lourdes.
2.3. Le cycle de vie d’un système d’information:
Selon P. GERMAK et J.P MARCA22la direction du système d’information est en
charge de toutes les phases du cycle de vie du système d’information et de ses déférents sous-
systèmes. Les quatre phases sont les suivantes :

22
GERMAK Philippe, MARCA Jean-Pierre. (2012).- Management des systèmes
d’informations.- 4 Ed. Malakoff, p : 32-33.
ème

27
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

2.3.1 Phase de genèse « prévoir et planifier »:

 Formuler le concept : formaliser l’idée qui constitue le fondement du projet ;
 définir le système (de l’idée au projet) : on passe de l’idée au projet à l’issue du
travail préliminaire de réalisation et d’approbation du « Brief projet » ;

2.3.2 Phase de développement « concevoir et réaliser »:

 Assurer la conception fonctionnelle détaillée : cette conception s’opère par le biais

des modèles de données et de processus que vous avez vu dans le cadre du
programme DCG;

 Assurer la conception technique : la modélisation préalable est réalisée sans prendre

en compte les contraintes techniques de l’infrastructure. Cette étape permet de prendre
effectivement en compte ces contraintes (types de serveurs, types de postes de travail,
système d’exploitation, middleware, nature des réseaux, etc.);

 Réaliser et documenter : Cette étape regroupe les tâches de programmation, testes,

validation et rédaction des documents associés.

2.3.3 Phase d’implantation « intégrer et déployer» :

 Intégrer : le terme intégration peut être entendu de deux manières : il désigne
l’intégration technique de déférents composants matériels et logiciels entre eux en vue
de construire une solution complète et fiable, et il désigne aussi l’intégration du système
déployer dans la structure et dans le fonctionnement de l’entreprise, ce qui implique
généralement une refonte des processus;

 valider : certains choix sont effectués dans le cadre d’une maquette, qui concernent le
paramétrage du progiciel. Ces choix, qui ont un impact sur les règles de gestion, doivent
être validés par les directions fonctionnelles et métiers concernés ;

 Installer : il faut déployer les composants techniques de chaque solution sur les
serveurs et les postes de travail de l’infrastructure ;

 Former : il faut former et accompagner les utilisateurs pour qu’ils s’approprient le

nouveau sous système et en tirent tous les avantages attendus ;

 Lancer : le lancement s’opère le jour où l’on abandonne l’ancien sous système et où

l’on bascule sur le nouveau. De multiples travaux préliminaires doivent être effectués et

28
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

les précautions doivent être prises.

2.3.4. Phase de maturité : « Exploiter et maintenir »:

 Exploiter : regroupe les taches de production et de support qui permettent de tirer
parti des outils informatisés du système d’information pour assurer les tâches
quotidiennes de gestion d’entreprise ;

 Maintenir : faire en sorte que les divers systèmes déployer restent en bonne condition
opérationnelle, tant de point de vue technique que de point de vue de leur adéquation à
la stratégie et aux règles de gestion de l’entreprise;

 Réformer : prendre la décision d’arrêter l’exploitation d’un sous –système et de le

remplacer dans le cadre d’une nouvelle solution.
Figure N°03: cycle de vie de d’un système d’information

Une tache qui

Une tâche qui peut peut être
être confiée en tout
confiée en tout
ou en partie
formulation ou en partie

Phase Exploitation
Prévoir
d’exploit maintenance Définition
et
planifier

Installation Cycle
formation de vie Conception
d’un SI fonctionnelle

une tâche
qui peut
être
confiée Intégration Conception Une tâche
en tout technique qui peut être
Réalisation
ou en confiée en
partie Phase tout ou en
Phase partie
d’implantation développement

Source: GERMAK Philippe, MARCA Jean- Pierre, (2012), page 33.

29
 Chapitre 1 : Le système d’information et le Management du SI

Conclusion:

Dans ce chapitre, nous avons présenté le système d’information et son

management (MSI) comme un élément central dans une entreprise. Il fournit aux
différents acteurs des informations qui peuvent être utile et nécessaire au bon
fonctionnement de l’organisation.

Un système d’information performant joue un rôle très déterminant dans le

développement d’une entreprise, c’est un moyen de communication interne et
externe, il peut être aussi un outil d’aide à la prise de décision pour les managers, il
devient ainsi une source d’avantage stratégique et de différenciation.

Donc le but de tout système d’information et d’apporter un soutien aux

organisations, comme il peut lui offrir des opportunités permettant de se différencier
et de créer de nouveaux services. Ainsi une bonne maitrise du système
d’information permet de prendre une bonne décision pour l’entreprise.

30
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Introduction
La GRC a pour but de gréer et entretenir une relation durable entre l’entreprise et ses
clients et afin d’offrir un couple produit/marché au meilleur rapport qualité/ prix, elle
combine les technologies et les stratégies commerciales.

Elle regroupe un ensemble d’outils et de techniques (CRM) qui sont principalement destinés
à capter, traiter et analyser des informations relatives à la clientèle.

Il est nécessaire donc, voir vital pour toute entreprise qui à pour objectifs la survie, de
développer un marketing relationnel qui repose sur la prise en considération des clients dans
toutes ses dimensions. Cette approche repose sur le fait de personnaliser l’offre « one to
one ».

Nous allons voir dans ce chapitre un aperçu détaillé sur la GRC en première section, le
projet et la démarche d’un CRM, ainsi que ses outils. Nous allons distinguer ensuite la
stratégie client, puis les impacts des TIC en deuxième section.

Section 1: Concepts et mise en place d’un système de GRC (Customer

Relationship Management).
Cette section va s’articuler sur les concepts de base liés à la gestion de la relation client,
puis va s’enchainer une présentation de la démarche et l’implantation d’un projet CRM.
1. L’émergence de la GRC (CRM):
La perte de contrôle du client a fait naitre la GRC pour secourir l’entreprise, qui autre
fois ne s’est concentrer que sur le produit.
1.1. Historique et Définitions du CRM:
Aujourd’hui, la mondialisation des marchés, la professionnalisation des comportements
d’achat, l’avènement des technologies liées à la communication qui compressent le temps et
l’espace, ont déplacés le pouvoir du producteur vers le consommateur, le client a désormais le
contrôle car il dispose d’une marge de manœuvre plus large que l’entreprise. Alors pour
reprendre le contrôle du client, c'est-à-dire le fidéliser, il faut désormais construire une
stratégie d’entreprise autour de lui.
C’est ce qui nous pousse de nos jours à reconnaitre que le client est bel et bien au centre
de la stratégie d’entreprise et constitue le nouvel avantage concurrentiel que les entreprises
doivent acquérir pour dépasser leurs concurrents.

31
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Le CRM a toujours existé bien sûr, du moins depuis qu’existe la vente, à des degrés
divers selon les périodes, les régions et les produits.

Le CRM avec les clients correspond à une pratique très ancienne : Voir l'aptitude des
anciens artisans et commerçants à concevoir, fabriquer et livrer des articles sur mesure ou
adéquats pour leurs clients. Ils connaissent remarquablement bien leur clientèle, et ont su
développer leurs affaires sans avoir jamais théorisé le CRM.

Le concept de CRM rencontre un évident renouveau depuis la fin du XX° siècle et

singulièrement depuis le début des années 2000.

Apparu à la fin des années 90, le terme CRM correspond pour les praticiens aux
problèmes nouveaux posés par la nécessité d’établir une relation directe avec les clients, il est
lié à la découverte des années soixante-dix : une évaluation par les consommateurs des
produits (valeur), et aussi de la marque (capital), mais aussi un hypothétique lien à
l’entreprise.

Le principe fondamental du CRM est de positionner le client au cœur de l’organisation

de l’entreprise, ce qui a changé son mode de fonctionnement. En effet, les entreprises étaient
historiquement focalisées sur la qualité des produits et services vendus, mais aujourd’hui
celle- ci n’est plus un avantage concurrentiel car la seule préoccupation des entreprises qui
maitrisent la qualité est de vendre plus, soit en conquérant de nouveaux clients, soit en
essayant de vendre davantage aux clients actuels .Un projet CRM peut permettre d’atteindre
cet objectif.

Le CRM est une stratégie et un processus organisationnel qui visent à accroître le

chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en développant une relation durable et
cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité1.

Aussi, le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les
meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une allocation
optimale des ressources2.
Enfin, le CRM consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les bons clients et il
représente un facteur clé du succès de l’entreprise. Construire et développer des relations avec
ses clients est un défi, particulièrement lorsque l’entreprise possède des milliers (voire des

1
LENDRRENé L et GILLE V, « la gestion de la relation client », Edition 2005, p. 03
2
EVIE-LEVY, « MERCATOR » Dunod, Paris 2013, P. 603

32
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières. Pour arriver à un
résultat satisfaisant, les systèmes CRM doivent permettre aux responsables d’entreprise de
mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services.
2. Concepts de base liés à la GRC :

Plusieurs concepts sont liés à la GRC, il est donc nécessaire de comprendre avant toute
chose sa fonction, la relation client, qui est le client et c’est ce que on verra en premier.
Le client est l’élément important de la GRC, il est essentiel à l’entreprise de le connaitre et
d’avoir des informations sur ce dernier, il peut être définit comme « une personne qui reçoit
d’une entreprise contre paiement, des fournitures commerciales ou services »3.
Cependant, il faut aussi comprendre le processus de la relation client, ainsi que sa fonction,
c’est l’objet de ce qui va suivre.

2.1. La définition de la relation client :

La relation client désigne « l’ensemble des activités en prise directe avec les clients
d’une entreprise, et qui s’inscrivent dans une logique de continuité avec ce client. Cette notion
implique une volonté de pérennité dans les relations avec les clients à qui l’on a vendu un
produit ou un service, soit parce qu’il continue de générer des revenus, soit parce qu’il offre
des perspectives de ventes supplémentaires, soit encore par nécessité d’offrir un suivi du
produit ou du service vendu »4
Cette définition exclut alors les entreprises avec un seul et unique objectif qui est à la
limite vendre le service, sans suivi commercial ni garantie. Par contre toute entreprise qui
considère ses clients comme un véritable actif, on parle alors de base clients ou de portefeuille
clients, il s’agit en particulier des entreprises ayant ou souhaitant développer une structure de
revenus récurrents, les clients payent par abonnement ou achètent régulièrement, ou étant liés
par des engagements de service, par exemple par un contrat de garantie ou service après
vente.
2.2. La fonction relation client :

Comme on l’a souligné précédemment, la fonction relation client est aujourd’hui aussi
importante que les autres fonctions, car elle recouvre l’ensemble des activités de gestion des
clients et parfois de vente ou de communication.

3
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/client_cliente/16519, consulté le 23/10/2019 à 14 :43 h
WASERMAN Sylvain, L’organisation relation client, Edition Dunod, Paris 2001, p.3.
4

33
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Souvent la GRC est perçue comme les centres d’appels qui gèrent de façon réactive les
appels des clients, mais en réalité cette perspective est restrictive de cette fonction.

La fonction relation client est en réalité plus qu’un simple centre d’appel, elle est liée aux
équipes chargées de gérer les demandes des clients et les problèmes auxquels ils sont
confrontés en matière de dysfonctionnement technique, d’erreur de facturation ou de
réclamation. Elle recouvre donc aussi dans certains cas des forces commerciales, télévendeur,
commercial gérant un portefeuille de clients. Dans tous les cas, elle englobe toute l’activité
traditionnellement appelée « service client »5. Dans ce qui suit, une figure qui montre la
fonction cible de la relation client.

Tableau N° 01 : La fonction cible de la relation client

Gestion des contacts

Génération et suivi de propositions

Mesure de la valeur client

Accompagnement et suivi de prospects et

La relation clients

Client Fonctions support, formation et service

après-vente

Données des espaces clients

Passage de commandes

Source : LAETHEM VAN Nathalie, Corine BILLAN et al., l’essentiel du plan marketing opérationnel,
Edition Eyrolles, Paris 2013, p.154.

5
Op, cité p.4.

34
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Ainsi, nous pouvons dire que la fonction client est un centre qui prend en charge
l’ensemble des demandes et des réclamations effectués par le client, elle comprend également
quelques fonctions reliées au commercial comme la vente.

Après l’éclaircissement lié aux significations des deux notions de « relation client » et
de « la fonction relation client », nous allons aborder avec plus de détails, la définition de la
GRC.

2.3. Objectifs du CRM:

Selon MIRATON- NETALYS (2006)6 les objectifs du CRM peuvent être traduits en
diverses politiques en fonction de la valeur du client et de l’intensité de la relation comme le
montre la figure suivante :

 Valeur du client : rentabilité actuelle et potentielle, degré de priorité stratégique du

client, RFM (récence, fréquence, montant).

On peut proposer au moins quatre types de politiques :

Figure N°04: les quatre types de politique

Valeur Client

Politique de (re) conquête Politique de fédilisation

Intensité de la relation

RFM

Politique d’abandon Politique de rationalisation

Source : MIRATON-NETALYS L., « Introduction à la GRC », France, 2006.

2.3.1. La politique de (re)conquête: cette politique vise à transformer des prospects ou

d’anciens clients de l’entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre d’arguments
de persuasion nouveaux et puissants.

6
MIRATON-NATALYS L, « Introduction à la GRC », France, 2006.

35
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

2.3.2. Politique d’abandon : cette politique consiste à délaisser volontairement une clientèle
peu rentable et peu stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle déterminer le degré
d’urgence de la cessation des relations commerciales.

2.3.3. Politique de fidélisation : cette politique ambitionne l’intensification et la

pérennisation d’une relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du
vendeur.

2.3.4. Politique de rationalisation : cette politique cherche à améliorer la rentabilité des

clients réguliers, mais peu le lucratif. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les
coûts liés à ses clients (coûts commerciaux, coûts industriels…).

2.4. Enjeux du CRM :

Les enjeux du CRM peuvent être résumés comme suit :7

2.4.1. La course à la différenciation :

La course à la différenciation se matérialise pour le client par des produits plus
personnalisés et un service sans cesse amélioré.

2.4.2. Faciliter la vie du client :

En leur facilitant la vie par la multiplication des moyens d’accès. Les entreprises se
rapprochent de leurs clients. L’accessibilité, qu’elle soit géographique, temporelle, en terme
de canal ou autre, est devenue un élément important dans le choix d’un produit. Le concept
est simple plus l’acte d’achat est facile pour le client, plus les probabilités de cet achat sont
élevées.

2.4.3. Proposer du sur-mesure :

Les nouveaux modes de production contribuent à plus de souplesse dans la composition
des produits. Les fabricants peuvent plus facilement démultiplier leur offre, jusqu’à
s’approche du sur-mesure.

2.4.4. Affiner la personnalisation :

La démultiplication de segments de client toujours plus fins facilite la compréhension
des attentes et de comportements individuels. Il n’est pas plus rare aujourd’hui de voir des

7
http://www.scaconsult.com/competences/gestion-de-la-relation-client-crm/ consulté le 25/10/2019, à
14 h.
36
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

entreprises crée plusieurs centaines de segments et les suivi de manière quasiment

quotidienne.

2.4.5. Une personnalisation plus forte :

L’utilisation de l’information modifier la façon d’appréhender le client et remet en
cause l’idée qu’il achète ce qu’on lui propose. Une meilleure connaissance des données
permet de créer et de vendre ce que le consommateur veut acheter, ce à quoi il accorde de la
valeur (utilisation, prestige…ect).

3. La démarche et le projet de la GRC :

La gestion de la relation client est une démarche qui s’inscrit dans une logique de
continuité avec les clients, quant au projet de la GRC, nécessite une bonne connaissance des
clients.

3.1. La démarche de la GRC :

La démarche de la gestion de la relation client peut se traduit principalement en trois
phases du CRM, qui sont au nombre trois à savoir ; l’acquisition du client, fidélisation du
client, et la gestion stratégique du service client.
3.1.1. Les trois phases du CRM:
Les clients ne sont pas tous égaux, et les entreprises non plus. Celle-ci doit franchir trois
phases8, chacune donnant lieu à un traitement distinct du client. Comme le montre la figure
N° 05 dans la page suivante, la prémiere est axé sur l’acquisition du client, la deuxime sur la
fidélisation. Lors de la troisieme, la gestion stratégique du service client, devenu pratique
habituelle, s’insére dans la culture de l’entreprise ; la dépendance du client se transforme en
réalité.
Phase1 : Acquisition du client

La phase une tourne entièrement autour de la conquête de nouveaux clients.

L’entreprise concentr
e ses efforts sur l’élaboration d’une base de clientele à l’aide de moyens techniques ainsi
que de formations précisément étudiées pour rendre sa force de vente plus efficace. Elle
consacre aussi d’importantes ressources en temps à l’acquisition de bonnes pratiques par la
méthode de l’etallonage des performances (benchmarking), à l’analyse des processus de
service au client et à de premières enquêtes sur la clientèle.

8
Stanley Brown, Price water House Coopers, CRM, Ed 7, 2006 p93-94.

37
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Figure N° 05: Acquisition de client et CRM

Phase1 Phase 2 Phase 3

Identification Définition plus Relation étroite
de grands précise des et
segments de besoins et individualisée
clientèle comportements avec les clients
des clients et de
leur potentiel

Source: Stanley Brown, Price water House Coopers, CRM, p: 114.

Phase 2 : Fidélisation du client

Dans cette phase, l’optimisation de la relation client devient l’objectif prioritaire.

L’entreprise commence alors à segmenter sa clientèle par groupe exprimant des besoins
comparables, dans le but de servir chacun d’entre eux de manière plus efficace.
Phase 3: Gestion stratégique du service client
A ce stade, l’entreprise a compris qu’elle ne peut apporter les mêmes avantages à tous
ses clients. S’ils présentent, pour la plupart, une rentabilité potentielle, certains d’entre eux
laissent espérer des perspectives à plus long terme que d’autres. Pour progresser sur la voie du
CRM, il faut se montrer apte à identifier à l’avance ces clients prometteurs. Arrivée à la phase
3, l’entreprise doit exploiter à bon escient les outils technologiques et informatiques (mais la
technique à elle seule ne suffit pas) pour offrir un service de qualité à l’ensemble de ses
clients et un service de niveau encore plus élevé aux meilleurs d’entre eux. Et, ce qui est tout
aussi important, il lui faut parvenir à une situation aussi avantageuse pour ces derniers que
pour elle-même : la réussite des clients dépend désormais de leur fournisseur, et vice versa.
3.1.2. La démarche du CRM
Pour appréhender la démarche de la GRC, il faut expliquer les quatre étapes qui la
compose et que nous allons détailler dans ce qui suit.

3.1.2.1. La connaissance des clients

Avant toute chose, un point essentiel à cette démarche sur lequel tout le reste des phases
repose, c’est de bien comprendre les différents clients et de s’intéresser à eux pour collecter
des informations fiables, alors qui peut-on considérer comme étant son client ? Il est certain
que le client externe est finalement celui qui fait vivre l’entreprise et qui doit bénéficier de

38
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

toute l’attention du fournisseur, d’autres relations entre le client et l’entreprise revêtent une
importance particulière dans la performance globale de l’entreprise9.

La collecte d’informations sur les clients, permettra à l’entreprise de construire une base
de données « BDD » qui est d’une nécessité absolue pour cette démarche car pour apprendre à
fidéliser ses clients, il faut tout d’abord apprendre à les connaitre, ensuite pour être rentable, il
faut identifier les postes de dépenses et être capable de distinguer les clients rentables des
clients non rentables, donc plus d’informations c’est plus de connaissances et donc plus
d’efficacité dans la relation10.

Plusieurs méthodes existent pour enrichir sa base de données clients et permettre de générer
des contacts qualifiés, une partie des méthodes11 sont énumérés dans ce qui suit :

 Les jeux, concours, loterie, promotions coupons ;

 Les newsletters ;
 Les livres blancs ;
 Le parrainage ;
 Les études, enquêtes, questionnaires ;
 Les bons de garantie ;
 Les cartes de fidélité.
La prochaine étape sera de créer des groupes (segments) différents les uns des autres
pour mieux différencier les clients entre eux.

3.1.2.2. La différenciation des clients

Une fois que la base de données client est constituée, il est nécessaire de bien
l’exploiter. Pour établir un lien avec le client et pour le fidéliser, il faut le connaitre et le
différencier afin de lui faire des offres les plus personnalisées possibles. Le principe de cette
seconde étape, est bien d’attirer et de développer des relations avec les clients les plus
rentables. La vocation d’une entreprise « one to one » n’est pas de traiter tous ses clients de la
même manière.

9
ROUVIERE Serge, Réussir sa relation client, Edition Dunod, Paris 2010, p.20.
10
SOULEZ Sébastien, Le marketing, Edition Gualino, Issy les moulineaux 2016, p.140.
11
LAETHEM VAN Nathalie, BILLAN Corine et al, op.cit, p.155.

39
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

On distingue principalement deux façons de différencier ses clients, soit par les
segmentations comportementales et en particulier la règle RFM, pour « récence » ou le délai
qui s’est écoulé depuis la dernière commande, « fréquence » ou nombre d’achat effectué par
le client, « montant » pour le montant cumulé des achats du client, ou bien avec les outils de
différentiation financiers, en particulier la life time value (valeur de durée de vie)12.

3.1.2.3. Le dialogue avec les clients

Toute entreprise orientée clients se doit de les satisfaire : il faut donc les écouter. De
plus, ce dialogue a un réel intérêt pour l’entreprise : le dialogue permet d’obtenir de
l’information, qui améliore la connaissance de l’entreprise sur ses clients, cette dernière
permet d’accroitre la fidélité, et donc finalement les profits de l’entreprise. Toute la difficulté
est de choisir le bon vecteur pour dialoguer avec le client : vaut-il mieux leur téléphoner, leur
envoyer un courrier, des mails ? Le seul conseil raisonnable à donner dans une optique de
gestion de la relation client est de contacter chaque client à l’aide du média qui lui convient le
mieux, selon le principe qui veut que l’on s’occupe du client d’abord et du service ensuite13.

3.1.2.4. La proposition d’une offre personnalisée

Une fois la base de données construite, les clients sont différents et leurs attentes sont
connues, il est possible de construire une offre parfaitement adaptée, mais pour rester dans des
coûts de production acceptables, la production de masse demeure indispensable, d’où
l’invention de sur mesure. Ce type de sur mesure est appelé personnalisation modulaire :
chaque client va élaborer son propre produit qui peut ainsi devenir quasi unique, c’est donc
réellement l’assemblage qui est effectué sur mesure et non la production des pièces et des
composants. Afin de permettre ce sur mesure de masse et de l’automatiser, deux principes de
base doivent être appliqués : le premier est de concevoir l’interface de contacts, ce qui fait que
le client doit pouvoir indiquer à tout moment ce qu’il désire et l’entreprise doit pouvoir
produire le bien adapté a ce désir. Pour ça il faut créer un outil qui va permettre ce dialogue
interactif permanent comme un site internet, le second c’est de mémoriser les spécifications
du client, car si un client a une demande particulière à un moment donné, il est utile pour
l’entreprise de s’en souvenir pour le prochain contact. Il faut donc mémoriser les désirs du
client pour appliquer une véritable stratégie relationnelle14.

12
SOULEZ Sébastien, op.cit, p.141.
13
Op, cité, p.144.
14
Op, cité, p.141.
40
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Ces étapes sont une représentation générale de la démarche pour la réalisation d’un
projet de la gestion de la relation client. La figure suivante résume les étapes que nous venons
d’expliquer.

Figure N°06: Les quatre phases de la démarche CRM

Source : SOULEZ Sébastien, op.cit, p.139

3.2. Le projet de la GRC:

La mise en place d’une solution GRC implique une bonne connaissance des clients, de
leurs habitudes, de leur centre d’intérêt et de leurs comportements de consommation.

La mise en œuvre efficace d’un programme CRM requiert cinq éléments : stratégie,
segmentation, technologie, processus et structure organisationnelle.

3.2.1. La Stratégie :

Il existe six stratégies applicables à un programme GRC : Distribution, prix,

segmentation, marketing, marque et publicité. Celles qui exercent l’impact important sont les
trois premières.

41
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

La stratégie de distribution consiste à choisir le canal par lequel, l’offre sera transmise
au client, la segmentation définit comment classer la clientèle, et donc l’organisation du
marketing doivent se structurer.

La stratégie de prix consiste le facteur de différenciation le plus déterminant entre les

produits ou services ; elle décide de plus en plus de la valeur d’une offre.

3.2.2. La Segmentation

Les entreprises s’en servent pour juger de la valeur procurée par leurs clients. Elle
consiste le classement des clients en fonction de leurs besoins.

3.2.3. La Technologie

Le processus CRM repose sur des données informatisées. Il comporte des aspects
techniques indispensables : la création d’une base de données, logiciel pour sa gestion, le
support de décision, le datamining, l’équipement matériel, les centres d’appels…

3.2.4. Le Processus

C’est l’ordre et la méthode selon lesquels les actions de marketing direct sont exécutées,
sans être excessivement compliqué, le processus exige des délais brefs.

3.2.5. La Structure organisationnelle

C’est une équipe interdisciplinaire qui permet de constituer des groupes en vue
d’apprendre et de mettre en pratique les différents styles de campagnes : chaque équipe
devrait, tour à tour, travailler sur les différents types que nous avons définis, à savoir :
récupération, fidélisation, élargissement/amélioration de l’offre et prospection.

Projet CRM, il est important d'en connaître les différentes phases faisant appel à des
connaissances spécifiques :

 La préparation : phase initiale qui consiste à prévoir des orientations

stratégiques entre les différents acteurs d'un projet CRM ;
 L'analyse : repose sur une étude approfondie des différents besoins des
utilisateurs directs et indirects ;
 L'implémentation : permet d'élaborer l'application en faisant intervenir un
support technique afin de garantir le succès du projet CRM ;

42
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

 La conduite du changement : lors de la phase finale, un suivi est mis en

place en vue d'apporter des corrections et de faire évoluer l'application dont l’outil CRM.
3.3. Les étapes de la mise en place d’un projet CRM :

La mise en place d’un projet CRM contient un ensemble d’étapes15, elles peuvent être
présentées comme suite :

a-Analyse de la situation actuelle dans l’entreprise (problématique, logiciels existants…). Il

est important d’avoir une vision “à long terme” afin que la solution du CRM que vous allez
adopter puisse vous accompagner dans la durée ;

b- Définition des objectifs du projet par les responsables de l’entreprise. Définition de son
périmètre exact (pour éviter les malentendus en cours ou en clôture de projet). Ce “ordre de
mission” devra obligatoirement être écrit et désigner les responsables du projet, et enfin la
nomination des membres du groupe de travail ;

c-Etude des besoins auprès des opérationnels (entretiens, focus group) ;

d- Analyse des logiciels disponibles du marché, et premier choix d’une “shortList” de

solutions (3 ou 4 maxi). Il ne sert à rien d’analyser exhaustivement le marché, faites d’abord
une analyse des solutions qui répondent à vos besoins (expériences dans le même secteur
d’activité, cohérence avec votre système d’information actuel…).

e- Réception des propositions suite aux demandes de devis / appels d’offres. Assurez vous que
la solution que vous allez retenir est pérenne dans le temps et saura vous accompagner au gré
de votre évolution (technologiquement et humainement).

Guide pratique I « Les règles d’or pour réussir son projet CRM » p 12
15

43
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Section 2 : La stratégie client et les outils de la GRC.

Le client aujourd’hui détient sa place au sein de la stratégie de l’entreprise, il est encore
plus considéré lorsqu’il s’agit de parler des outils utilisés pour l’approcher dans un système de
gestion de la relation client. La stratégie client constitue alors un socle dans toute démarche de
GRC, il convient alors de la définir et de comprendre ses étapes, puis d’expliquer les outils
utilisés pour la mettre en place.

1. La stratégie client :

Définir une stratégie client permet à l’entreprise d’établir une relation continue,
interactive, individualisée et enrichie avec le client. Elle représente aussi un acte qui implique
les différentes fonctions de l’entreprise, bien sur la direction marketing est plus impliquée que
les autres fonctions et de nos jours, de plus en plus d’entreprises mettent en place une
direction client, pour mieux assurer cette importante mission16.

Pour définir la stratégie client, l’entreprise doit passer par trois phases : la première
commence par apprendre à connaitre les clients afin de mieux choisir ses cibles, une étape
cruciale pour adresser ses cibles en suscitant leur intérêt et leur fidélité. A partir des bases de
données clients l’entreprise peut segmenter et faire une sélection des clients à forte valeur
pour l’entreprise en d’autres termes ceux qui contribuent d’une façon durable au chiffre
d’affaire, à la rentabilité et à l’image de l’entreprise, puis viens la phase qui permet la
construction d’expériences cohérentes avec le positionnement et l’image de l’entreprise, qui
ne consiste pas juste à vendre le service mais à instaurer une relation riche et durable avec les
clients, et pour une bonne expérience de service il convient d’aligner une palette d’offres
attractive accompagnée d’autres offres de services qui vont permettre d’individualiser les
solutions proposés aux clients. Un accompagnement relationnel permettant de développer la
satisfaction des clients et de les impliquer dans la durée, ou le personnel au contact du client
remplit un rôle déterminant. L’interaction est la dernière phase qui consiste à interagir avec le
client avant, pendant et après l’acte d’achat, il s’agit de préciser la nature et l’intensité des
interactions avec les clients, car il reste toujours impliqué, c’est avec ces différents niveaux de
participations que l’entreprise peut créer de la valeur additionnelle pour le client et

16
CHABRY Laurence, GILET-GOINARD florence, La boite à outils de la relation client, Edition
Dunod, Paris 2014, p.57.
44
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

l’entreprise17. La figure qui suit, retrace le cheminement et l’importance de ces 3 phases lors
de l’établissement de la stratégie client.

Figure N°07 : Les phases de la stratégie client

1. Cible

2 2.Expérience

3. Interactions

Source: CHABRY Laurence, GILET-GOINARD Florence et al, op.cit, p.56.

La stratégie client est importante pour le processus de gestion de la relation client, mais
son fonctionnement ne va prendre forme qu’avec le soutien des outils appropriés à la GRC, il
existe une multitude d’outils et l’élément suivant va présenter quelque uns.

2. Les outils de la GRC :

La gestion de la relation client est elle-même un outil d’optimisation marketing qui

permet à l’entreprise d’améliorer la marge du bénéfice et de fidéliser le client en lui injectant
une dose de confiance tout en ayant une identité de ce dernier dans une base de données déjà
réalisée. Plusieurs outils et techniques sont utilisés pour ces fins, comme ceux qui vont suivre.

17
Idem, p.57.

45
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

2.1. Le back office:

Également nommé service d’appui ou le post marché18, est constitué de l’ensemble des
activités administratives, de contrôle et des supports d’une entreprise. Parmi ces activités, on
peut citer notamment les services de paye et de facturation, les services informatiques, ou
encore le démarchage téléphonique des clients.
2.2. Le data warehouse ou entrepôt de données :
C'est une grande base de données19, structurées, organisées et stockées sur un support
informatique où sont collectées les informations sur les clients prospects et produits qui
peuvent venir de différentes sources : système de production, points de contact clients,... et
qui utilisées dans le cadre d’actions marketing ou commerciales.
2.3. Les datamarts :
Qui sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui ne contiennent que les
informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise.
2.4. Le datamining (extraction ou forage de données) :
C'est un processus d'analyse statistique et mathématique des données permettant
d'accroître sensiblement le nombre d'informations qu'une entreprise possède sur ses clients,
leurs tendances, de mieux comprendre les comportements et donc d'aider à la prise de
décisions.
2.5. Le scoring :
Il permet en fait de noter et de classer la sensibilité des clients par rapport à une
proposition commerciale donnée. Il consiste à la suite d'un travail de fouilles de données, à
établir un score par client qui permet de lui attribuer une probabilité de comportement :
réponse à une action commerciale, risque de défection, etc.
2.6. Les progiciels :

Ils représentent les outils les plus structurants pour la relation clients, ils sont paramétrés
pour les besoins d’une organisation particulière. Ils peuvent être répertorié sous forme de
deux grandes familles, les outils de type événements structurés autour d’éléments unitaires qui
appartiennent à une catégorie, demande clients, réclamation,…etc, appelé « événements » car
à chaque appel ou demande du client correspond un événement qui reste ouvert tant que la
demande n’est pas traitée avec succès, l’autre famille c’est les outils de type historisation qui
sont structurés autour d’une liste d’historiques clients, ils sont codifiés avec une clef d’entrée

18
MIRATON-NATALYS : « introduction à la GRC », France. 2006.
19
Op, cité.

46
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

unique qui permet d’accéder à l’historique en question, ce qui est un pré requis à toute
action20.

2.7. Les programmes de fidélisation :

En effet, les programmes de fidélisation qu’on a déjà eu l’occasion de découvrir

constituent aussi un outil de la GRC et sont composés de campagnes de communication, de
remises ou de cadeaux commerciaux pour fidéliser les clients et les remercier.

2.8. Le portail d’entreprise :

Il est sous forme d’un site web qui permet aux clients l’accès à l’ensemble des services
en ligne que propose l’entreprise à distance sur la toile du web21.
Les outils de la GRC sont nombreux, nous avons cité du moins ceux que nous avons jugé les
plus utilisés. Cependant, à l’ère actuelle il est connu que les TIC ont fait un grand pasvers
l’avant ce qui n’a pas empêcher la GRC de les adopter à leur service, c’est ce que nous allons
expliquer dans ce qui suit.

2. Les TIC au service de la gestion de la relation client :

Avec l’arrivée des innovations technologiques, toujours plus fréquentés et innovatrices,

ceci à augmenter l’accélération de leur adoption par les clients et les entreprises.

La base de données clients va être de plus en plus centrale dans le e-commerce, les
stratégies seront dans l’avenir des clients moins orientée vers la conquête des clients plus vers
les stratégies de fidélisation22.

La gestion électronique de la relation clients (e-CRM), trois technologies occupe le rôle

fondamental dans l’amélioration des processus à savoir23 :

 Worb Flow : assure le soutien des entrepôts de données et l’exécution des ordres,
fournit un cadre solide aux processus centrés sur les clients tels que la gestion des
commandes et services après ventes.
 Data warehousing : dans le contexte de la relation client un entrepôt de données
peut par exemple : se procurer des statiques démographiques à l’extérieurs des
systèmes de l’entreprise et les soumettre à une analyses comparative vis-à-vis de ses

20
WASERMAN Sylvain, op.cit, p.182.
21
SOULEZ Sébastien, op.cit, p.147.
22
TIC 2025, Les grandes mutations, YANNICK Le jeune, Fyp, Editions 2010, P:110
23
Stanley Brown, Price water House Coopers, CRM, Ed 7, 2006 p237.

47
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

documents de facturation afin de délibérer les préférences de sa base de clientèle et

assimiler les données que lui transmettre le web, et former des réponses sur des
informations actuelles.
 Web : présenter l’information à l’utilisateur et recueille les réactions, les
clients d’une compagnie de télécommunications, par exemple, peuvent consulter ses
programmes de tarification ou d’autres services à valeur ajoutée, ou bien se renseigner sur ses
zones de couvertures en téléphonie mobile afin d’en comparer les avantages à ceux d’autres
fournisseurs.

Les technologies d’information et de communication contribuent à la gestion de la

relation client avant et après le service, et pendant l’expérience relationnelle et la
collaboration en réseau.

Les TIC contribuent à l’optimisation des informations sur les clients par l’identification
des clients et la collecte d’informations, et la segmentation de la base clients pour mieux
orienter les ressources marketing. Aussi, grâce aux TIC les consommateurs ont accès à
l’information dans la phase d’acquisition, de développement et de fidélisation, elles prennent
en charge la gestion de la mobilité accrue des consommateurs par l’usage des nouveaux
médias24.

On peut dire que l’un des meilleurs moyens d’enrichir l’expérience vécue par le client,
après avoir démontré le rôle que jouent les TIC, nous allons passer vers un autre élément aussi
intéressant que le dernier et qui consiste à définir les différents canaux par lesquels la relation
client effectue ses interactions.

3. Les canaux de la relation client :

Les nouvelles technologies ont bouleversé les marchés traditionnels. Les services sur
internet, le commerce électronique et une concurrence de plus en plus acharnée au niveau
mondial transforment la réflexion des entreprises sur leurs clients. L’évolution technique joue
maintenant un rôle considérable dans les décisions propres à modifier ou à améliorer
l’ensemble des services offert par l’entreprise, par l’intermédiaire de canaux existants ou
nouveaux.
La relation client dispose de différents canaux par lesquels elle procède pour multiplier
les moyens de contact avec ses clients, mais avant de présenter les canaux on va définir la

24
LARS Meyer-Waarden, op.cit, p.189.

48
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

notion de canal, « Un canal de distribution est une composante d’un circuit de distribution. Il
représente une catégorie d’intermédiaires de même nature qui participent à la distribution du
produit ou service »25.
3.1 La Couverture26:
L’analyse de couverture d’un marché doit donner lieu à une distinction entre les canaux
habituel et canaux récemment apparus.
3.1.1. Couverture par les canaux habituels :
Pour s’assurer une couverture optimale du marché, il est primordial d’identifier les
segments de clientèle sur lesquels porte le circuit de distribution actuel, afin de repérer toute
intersection entre canaux.
Figure N°08: Couverture d’un marché par deux canaux

Canal X Canal Y

Segment A Segment B

Marché total
Canal X Canal Y

Segment A Segment B

Marché total
Canal X Canal Y

Segment A Segment B

Source: Price water house Coopers.CRM, P 159.

Le premier exemple illustré ne présente aucune intersection : les canaux X et Y

fonctionnent chacun sur un segment de marché distinct. Il n’existe donc pas d’antagonisme
entre les deux. Cette situation pose toutefois un problème, car elle n’assure pas une couverture
complète du marché, ce qui limite les possibilités de bénéfices.

25
DEMEURE Claude, BERTELOOT Sylvain, Aide mémoire marketing, Edition Dunod, Paris 2015, p.374.
26
Stanley Brown, Price water House Coopers, CRM, Ed 7, 2006 p.

49
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Dans le deuxième cas, la totalité du marché est couverte mais il existe un

chevauchement considérablement entre segments. Il peut en résulter des conflits entre canaux.
Le troisième schéma illustre un scénario quasi optimal. Le marché entièrement couvert,
ne présente qu’une intersection réduit.
3.1.2. Couverture par les canaux émergents :
L’une des missions les plus difficiles de la gestion de canaux consiste à identifier de
nouvelles possibilités de contacter les clients et de les associer aux canaux déjà existants.
L’emploi de nouveaux canaux suscite souvent de considérables réticences. De plus, il arrive
que la réglementation limite leur adoption par les entreprises.
3.2. Le contact direct avec le client :

Les canaux qui existent sont plusieurs et beaucoup de nouveaux canaux ont fait leur
apparition grâce à l’avancée des technologies d’information et de la communication. Le
premier canal que nous allons présenter est un canal traditionnel qui est le contact direct avec
le client et c’est le canal qui est considéré de loin comme le plus cher à l’entreprise mais
considéré aussi comme le canal privilégié par la plus part des clients pour rentrer en contact
avec l’entreprise.

3.3. Le service après-vente (SAV) :

Les personnes du service après-vente constituent un relais important entre le client et

l’entreprise et servent souvent de tampon, ainsi que la qualité de service qui est primordiale
pour les clients, aujourd’hui les entreprises ont bien compris le rôle du SAV dans le processus
de la fidélisation des clients.

3.4. Le centre d’appel client :

Appelé auparavant ateliers de télévente ou encore centre d’appels on les nomme

également aujourd’hui centre de contacts client. La qualité de la communication des
téléopérateurs est primordiale, que ce soit en appel rentrant ou sortant leur recrutement et leur
formation doivent faire l’objet de beaucoup d’attention, et de nos jours l’informatique vient
désormais soulager le travail de ces téléopérateurs par des logiciel de GRC et d’autres
logiciels spécifiques qui appellent automatiquement les clients et procurent ainsi un gain de
temps et d’efficacité optimum, même plus que ça, les informations obtenues sont directement
sauvegardées dans la base de données.

50
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

3.4.1. Les différents types de centres d’appel :

Peuvent être classés selon la vocation en trois types à savoir ;

 Centres de contact à vocation informative : il s’agit principalement des services

d’information des entreprises sur leurs produits et services, sur les réseaux de points
de vente, sur les promotions ainsi que des centres d’appels dédiés aux réclamations
(service consommateurs) ou les services après-vente…
 Centres de contact à vocation commerciale : Leurs principales activités concernent
la télévente, la qualification de fichiers de clients et de prospects, le recouvrement, les
études et sondages, la réservation ou la prise de commandes, la prise de rendez-vous
…etc.
 Centres de contact à vocation de support technique : souvent appelés « hot-line »
ou « help-desk », ces centres sont utilisés dans le cadre de la commercialisation de
produits techniques.

3.4.2. Les composants d’un centre d’appel :

Un centre d’appel, pour qu’il fonctionne dans les normes a besoins de ;

 La technologie : téléphonie, informatique, logiciels, bases de données, système

d’informations interne,…;
 La logistique : immobilière, mobilier, matériel…;
 La ressource humaine : les utilisateurs en charge de la gestion des interactions
entrantes et sortantes au niveau du centre de contact sont :

- est l’utilisateur en charge de la gestion des interactions entrantes et sortantes au

niveau des différents centres de contact. Selon la vocation du centre de contacts, les
compétences des agents diffèrent : téléprospecteur, télé-enquêteur, télévendeur,
téléopérateur, télé conseillé, hot-liner,…
- Les superviseurs sont en charge de l’encadrement et du suivi des différentes équipes
d’agents. Ils sont responsables, entre autres, du monitoring et de la gestion des
compétences des agents au sein de leur équipe.
- Les administrateurs sont responsables de l’administration, de l'exploitation et de
l'adaptation opérationnelle de la solution. Cela comprend par exemple :

 La gestion des utilisateurs et des groupes

 La gestion des horaires d’ouverture

51
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

 La gestion des messages vocaux ou de la musique d’attente.

Nous retrouvons également d’autres métiers d’encadrement tel que chef de plateau, directeur
de centre d’appels, responsable planning, qualiticien.

3.5. Les contacts par internet:

Un canal certainement plus récent que les autres et l’un qui est devenu indispensable
pour une bonne gestion de la relation client, son utilisation se fait principalement avec un site
web27 afin que les clients puissent consulter librement des informations, le plus souvent les
clients dispose d’un service support client, mais il faut noter que le développement des
terminaux numériques mobiles et fixes modifie aussi les modalités de la relation client.

Il est important de connaitre les différents canaux de la relation client, et encore mieux
de connaitre les chemins à ne pas emprunter pour éviter tout risque de mal fonctionnement
d’un système de GRC, ce prochain titre nous présente quelques points essentiels auxquels il
faut prêter attention avant de se lancer dans cette démarche.

Yazid FERHAT « n’TIC » Magazine, N° 148, Sep-Oct 2019, P : 18

27

52
Chapitre 2 : La Gestion de la relation client et sa mise en place

Conclusion:

En guise de conclusion, nous pouvons dire que le projet CRM n’est pas aussi simple
qu’il parait pour son implantation au sein d’une entreprise comme son application, et repose
essentiellement sur les TIC, mais une partie des entreprises ont su l’adopter et le dresser.

Ce chapitre représente la démarche de la gestion de la relation client, et reste une très

bonne approche de ce que peut être la mise en place d’un projet CRM au sein d’une entreprise
ainsi que ses outils les plus utilisés.

53
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

Introduction
Le but de ce chapitre est d’expliquer et de démontrer la relation qui existe entre le
système d’information et la gestion de la relation client, en effet une maitrise des dimensions
relationnelle, stratégique et technologique s’avère plus que importante, il permet une
conception adapté aux besoins de l’entreprise et une intégration facile de la technologie
système d’information et de l’autre côté, une bonne implémentation d’une démarche CRM, et
une meilleure adaptation de l’offre à la demande, cela permet également une surveillance
passive de la valeur que représente le client pour l’entreprise .

Section 1: les dimensions de la GRC et la valeur client

Cette section va s’articuler sur les différentes dimensions qui interviennent dans le
processus de gestion de la relation client, puis va s’ensuivre par une présentation de la notion
de valeur client.

1. Les quatre dimensions de la GRC

Les dimensions de la gestion de la relation client sont au nombre quatre :

1.1.Dimension relationnelle (processus relationnel)

Dans leur approche, Jayachandran et al1. (2004) ont travaillé sur le rôle de l’information
des processus relationnels et de l’utilisation de la technologie dans la gestion de la relation
client. Leur objectif est de conceptualiser et d’examiner le rôle des processus d’information
relationnels et de la technologie CRM en gestion de la relation client. Pour les auteurs, la
gestion de la relation client nécessite des processus d’information relationnels qui permettent
à l’entreprise de répondre efficacement et rapidement aux exigences du client, afin de
solidifier la relation de confiance ainsi que son engagement. Sur la base d’une enquête
préliminaire, les auteurs (Jayachandran et al) ont réussi à déduire que le processus de
construction de l’information relationnelle se compose de cinq dimensions à savoir :
• la circulation de l’information ;
• la capture de l’information ;
• l’intégration de l’information ;
• l’accès à l’information ;
• l’utilisation de l’information.
Les auteurs assimilent le problème de l’utilisation des technologies CRM aux problèmes

1
Byblice COOVI. Op, cité.
54
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

rencontrés par les entreprises au début des années 80 avec l’utilisation de l’informatique pour
automatiser les activités commerciales.
Une autre approche considère le CRM comme un processus permettant de traiter tout ce qui
concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la
clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et ses
produits auprès des clients. Cette définition n’évoque même pas le rôle des techniques de
l’information dans la stratégie relationnelle de l’entreprise. Cette approche insiste plutôt sur la
nécessité d’accorder une attention accrue au client et aux objectifs que l’entreprise espère
atteindre a son égard. Son but ne se limite pas à la concrétisation de la vente.

1.2. Dimension technologique

En l’an 2000 Métagoup2 définit déjà le CRM comme étant « l’automatisation de

processus de l’entreprise, horizontalement intégrés à travers plusieurs points de contacts
possible avec le client (marketing, vente, après-vente, etc) en ayant recours à des canaux de
communication multiples ». Il est clair que cette définition classe le CRM dans l’optique des
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).

Cette approche met en avant la pratique d’un CRM par une unité commerciale afin de
répondre a un besoin de reconnaissance de sa clientèle quelques soit le canal de
communication, internet, téléphone, ou bien par la rencontre (le face à face).

La technologie CRM est définit comme étant une technologie informatique qui est déployée
dans le but de mieux acquérir de nouveaux clients, de fidéliser les clients existant et de gérer
la résiliation de la relation client.

1.3. Dimension efficacité organisationnelle

Le CRM est présenté par le Gartner Group3 en 2004 comme une stratégie de
l’entreprise à l’aide des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC),
vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client en se focalisant sur
des segments spécifiques, et en favorisant des comportements propres à répondre aux souhaits
du client et en appliquant des processus centrés sur le client.
1.4. Dimension stratégique
Le CRM va bien au-delà d’une simple stratégie fonctionnelle, il a des conséquences sur
l’organisation toute entière : service informatique, marketing, service clientèle et logistique,

2
Extrait « Gestion de la relation client », 2éme édition Peelen.
3
« Gestion de la relation client ». Op, cité.
55
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

finance et production et développement. La stratégie CRM doit fournir des lignes directrices à
chaque service dans l’entreprise et à chaque agent en contact avec le client.

Une démarche orientée client doit être suivie par tous les employés autant que responsables, le
Back-office en charge de satisfaire les engagements pris par le FrontOffice, est lui aussi
appelé à répondre aux attentes personnelles des clients.

2. La valeur client/ Time life value

La valeur4 est un jugement porté sur un produit ou un service sur la base des attentes et
des motivations de client exprimer par une grandeur qui croit lorsque toute chose égale, par
ailleurs la satisfaction de besoin de client augmente et/ou que la dépense afférente au produit
ou service diminue.
TLV=∑ Gains Espérés -∑ Dépenses Engagées

Ce jugement résulte d’une observation objective de l’unité que le client retire du produit ou
service et d’une évaluation subjective de la considération affective qu’il attache ou produit ou
service.

2.1. Le Management de la valeur client (MVC)

Peut être défini comme5 une démarche de mesure et d’optimisation constante de la
valeur client, basée sur la mise en place de programmes CRM mieux ciblé et mieux adapté
aux besoins de chaque consommateur et surtout, conformes au modèle de rentabilité
économique de l’entreprise. Cette démarche s’appuie sur le modèle statistique MVC qui
adapte l’analyse économétrique de la valeur client (Customer Equity) à la problématique du
centre de contacts.

Si le management de la relation client est la mise en œuvre de moyens destinés à créer

un lien à distance entre la marque et les consommateurs, alors le management de la valeur
client peut être considéré comme l’analyse économique de ce lien, pour une exploitation
optimale des relations clients.
Concevoir et développer un programme de Management de la valeur client, c’est considérer
qu’un client doit aussi être évalué par sa contribution à la valeur de l’entreprise.

4
Extrait des Cours « Création de la Valeur ». Mme Matmar D. 2018.
5
CRISTOPHE ALLARD, Le Management de la valeur client, Dunod, Paris, 2002, P : 45.
56
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

2.2. Besoins en informations dans chaque étape du processus d’achat d’un produit et/ou
service :
La croissance des entreprises dépend aujourd’hui de la manière dont elles traitent leurs
clients, c’est pourquoi les entreprises ont intérêt à prendre en considération les besoins et les
attentes de ces clients, et pour se faire, l’analyse du processus d’achat s’avère plus que
nécessaire car elle va servir à élaborer une base de donnée client et à partir de là, la stratégie
client est définit. Voici donc les étapes d’un processus d’achat chez le client qui peuvent être
présentés comme suit :

2.2.1. Avant le processus d’achat

Le client qui est considérer comme un suspect (une personne suspectée d’avoir besoin
des produits et service de l’entreprise et qui n’a fait l’objet d’aucun contact), l’entreprise
cherche à acquérir ce client en cherchant des informations sur ce client tel que :
 le nom ;
 raison sociale ;
 coordonnées.

2.2.2. Pendant le processus d’achat

Cette étape contient principalement trois (3) catégories de clients à savoir :
 Prospect Froid : personne identifiée au profil cohérent avec l’offre commerciale qui a
réagi à un contact commercial, mais n’a pas encore accepté de rendez-vous,
l’entreprise cherche à acquérir des informations partielles sur ce client à savoir : la
taille, l’activité, interlocuteur, besoins attentes, taux d’équipement et projet
d’investissement.
 Prospect Tiède : Un client qui à répondu positivement à un contact commercial, mais
il n’est pas encore convaincu, l’entreprise cherche à acquérir des informations
partielles sur ce client à savoir : la taille, activité, interlocuteur, besoins attentes, taux
d’équipement et projet d’investissement.
 Prospect Chaud : Un client très intéressé par l’offre de l’entreprise, cette dernière
cherche à satisfaire ce client, elle doit récolter les informations de qualification on peut
citer par exemple : taille, activités, besoins, attentes … etc.

2.2.3. Apres le processus d’achat :

A ce niveau-là, l’entreprise cherche à fidéliser ces clients en leurs proposant des offres
personnalisées, l’entreprise cherche à récolter des informations complète et structurée sur ces
clients on cite :

57
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

 Information comportementales : mobile d’achat, Freins d’achat

 Informations sur la relation : dates et type de contact, dates des transactions,

contenu des transactions.

Figure N°09 : les variables de l’acte d’achat

Environnement Processus Variables individuelles

Culture psychologique
Classe sociale
Revenus Motivation et Freins Implications
Groupe de référence Apprentissage/expérience Style de vie
Communication Attentes Compétences
interpersonnelle Image de soi
Situation d’achat ou d’usage

Achat ou non achat

Source : Carole Hamon, Gestion de la Relation Client, P : 33.

2. 3. La mesure de la valeur client (indicateurs)

La valeur client se mesure par une analyse de portefeuille de ce même client, on cite les
indicateurs d’analyse de la valeur client les plus utilisée :

2.3.1. La méthode RFM

La méthode de segmentation RFM est le moyen le plus performant pour normaliser les
besoins des clients. Le classement RFM se base sur trois critères:
 Récence : date du dernier achat (date de la dernière commande) ou dernier contact
avec le client.
 Fréquence : le nombre d'achat successif durant une période donnée (semaine, mois,
année).
 Montant de l'achat : le montant cumule des achats effectue par le client.
La segmentation consiste à découper les clients en sous-ensemble distinct, chacun de ces
groupes étant suffisamment homogènes pour être traité efficacement par la même dosage
d'actions commerciales et d'actions communication.

58
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

La méthodologie part du principe selon lequel plus un client achète de manière fréquente, plus
il a une chance de revenir acheter au même endroit qu'il achète, alors il est nécessaire d'avoir
un historique périodique sur les clients.
Dans cette méthode de segmentation, On attribue à chaque client un nombre a trois chiffres
correspondant à la note qu'on lui donne à chacune des trois variables, par exemple un client se
verra attribue la note «111 » il lui attribue « 1 » a chacune des variables récence, fréquence et
montant. Un petit client pourra obtenir la note «333 » il lui affecte « 3 » à chacune des
variables si l'entreprise décide d'utiliser.
Une échelle décroissante de « 1 à 3 ». A chaque nouvelle période, le classement des clients est
recalculer et un client peut changer de niveau.
A partir de ces notes, il aise d'effectuer une segmentation assez fine quand à ces trois critères.
La méthode RFM permet à l'entreprise d'adopter un plan commercial sur chaque segment et
de réaliser des prévisions pour faire face à l'évolution de son portefeuille client.

2.3.2. Méthode des 20/80 ou la loi de Pareto

La méthode6 des 20/80 (ou loi de Pareto) permet d’identifier les 20% de clients qui
génèrent 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise.
C’est un outil d’analyse du portefeuille clients qui met en évidence les segments de clientèle
et oriente les actions à mettre en place (conquête, fidélisation...)
2.3.2.1. Démarche :
 Classer les catégories de clients par ordre décroissant de chiffre d’affaires ;
 Calculer en % la part de chaque catégorie de clientèle dans le portefeuille clients et la
part de CA respective qu’elle génère ;
 Calculer les % cumulés croissants de chacun ;
 Evaluer les segments de clientèle ainsi mis en évidence.

6
www.e-marketing.fr/Thematique/academie/analyse-Pareto. Consulté le 18/11/2019 à 13:20

59
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

Figure N°10 : La courbe des 20/80

Source : www.e-marketing.fr/Thematique/academie/analyse-Pareto.

2.3.2.2. Objectif :
L'analyse de Pareto permet aux responsables marketing de vérifier l'équilibre de leur
portefeuille clients global, par région, par segment de marché ou par gamme de produit.
Généralement, on étudie aussi l'évolution de cette courbe par année afin de mesurer l'arrivée à
l'équilibre de ce portefeuille ou le maintien de cet équilibre.

2.3.2.3. Méthodologie et conseils

L'analyse du portefeuille de client par le modèle de Pareto permet d'en évaluer

l'équilibre en termes de répartition de CA.
D'après l'analyse de Pareto, il est essentiel de se situer dans ce rapport des 20/80 % pour avoir
un portefeuille clients équilibré. Si ce n'est pas le cas, deux situations possibles sont à
examiner :
• 20 % des clients pèsent plus de 80 % de l'activité: on dit que l'entreprise a tous ses
œufs dans le même panier. L'orientation est alors de se développer auprès d'autres
clients ;
• 20 % des clients pèsent moins de 80 % de l'activité: on dit que le portefeuille est
dispersé.
Dans les deux cas, la segmentation par la valeur est un outil utilisé pour déterminer qui cibler

60
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

en priorité.
2.3.3. L’analyse ABC
Dans laquelle « A »représente 10 à 15 % de clients qui réalisent 60 % à 70 % du CA, «
B » représente 20 % de clients qui représentent 30 % du CA et C représente 65 % des clients
qui réalisent les 10 % de CA restant.
Ce modèle7 présente un portefeuille permettant d'identifier trois types de clients et non deux,
et de distinguer les très gros clients des moyens et des plus petits.
La courbe ABC analyse la répartition des clients selon le volume de chiffre d'affaires. Un
portefeuille client équilibré se répartit comme suit :
 20 % des clients apportent 80 % du CA : Ce sont les plus gros clients, appelés clients
«A»;
 50 % des clients : les clients de taille moyenne, ou clients B, contribuent pour 15 % du
CA ;
 30 % des clients : les petits clients ou clients « C », apportent les derniers 5 % de CA.
Tout écart par rapport à cette statistique doit être analysé. Par exemple :
• Si 5 % des clients apportent 80 % du CA la dépendance vis-à-vis de quelques gros
clients peut s'avérer dangereuse ;
• Si les clients B représentent 30 % et les clients « C » 50 %, il faut s'interroger sur
l'optimisation des ressources commerciales engagées par rapport au résultat obtenu.

2.3.4. Le cycle de vie du client

Dwer, Schurr8 et Oh définissent dans un article publié en 1987 « developping buyer seller
Relationship » le cycle de vie du client comme un processus en trois phases distinctes qui
évolue au cours du temps en fonction de la quantité consommée. Ces trois phases sont :
l’initialisation ou l’acquisition, la maturation ou le développement et la rupture. D’après Lars
Meyer Waarden (2004), une entreprise qui définit le cycle de vie du client selon cette
approche marketing client dynamique doit donc adapter sa stratégie en fonction de ces phases.
Pour l’auteur, les trois types de stratégie à envisager sont : l’acquisition du client, la
fidélisation du client et le développement de la consommation. L’abandon est envisagé
lorsque les coûts de fidélisation sont supérieurs aux revenus générés par le client (Lars Meyer
Waarden 2004).

7
www.actionco.fr/Thematique/methodologie-1246/fiche-outils-10181/La-courbe-ABC. Consulté le 18/11/2019.
8
Byblice COOVI. Op, cité.
61
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

Figure N°11 : Le cycle de vie du client

Nouveau Client Altération Perte du

Prospect
Client fidèle de la Client
fidélité

Source: CRISTOPHE ALLARD, Le Management de la valeur client, Dunod, Paris, 2002

D’après ce schéma, le cycle de vie n’est pas un mouvement cyclique ni circulaire mais
plutôt linéaire qui part de l’étape de prospect à l’état d’attrition du client en passant par l’état
de nouveau client et de client établi. A chaque étape du cycle de vie l’auteur donne certaines
informations sur le niveau d’information qu’a l’entreprise sur le client. Pour l’auteur, le cycle
de vie client est constitué de quatre9 étapes à savoir :

 L’acquisition ; dans cette étape, le client n’est qu’un prospect sur le marché cible. Au
cours de cette phase, le client appartient au monde extérieur à l’entreprise. Le prospect
ne dispose pas d’assez d’informations ni sur l’entreprise ni sur le produit.

 la deuxième phase est celle de l’activation, cette phase correspond au moment où le

prospect devient nouveau client. Il a peu d’informations et l’entreprise met tout en
œuvre afin de le garder comme client.

 la troisième phase est celle de la gestion de la relation client. C’est à ce niveau que
toutes les politiques de CRM sont mises en pratique pour fidéliser le client. Le client
est à la recherche d’informations et l’entreprise essaie de calculer la valeur future du
client. L’entreprise place la satisfaction du client au centre de ses préoccupations. A la

9
Op cité.
62
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

fin de cette phase l’entreprise connaît la valeur du client et décide de le garder ou de

l’abandonner. Il en est de même pour le client, le client juge l’entreprise sur la valeur
perçue et décide soit de partir ou de rester.

 la dernière phase correspond à l’attrition. L’entreprise décide d’abandonner le client

ou ce dernier décide de partir. C’est à ce niveau que l’entreprise fait le bilan et définit
le résultat de l’opération.

2.3.5. L’indicateur basé sur le retour sur investissement (ROI)

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de

l’entreprise tel qu’il apparaît dans les états financiers. Nous pouvons citer comme exemples,
la valeur ajoutée économique, les résultats d’exploitation, l’excédent brut d’exploitation, le
résultat courant avant impôt etc. En ce qui concerne les résultats financiers, la méthode la plus
populaire est la valeur ajoutée économique (EVA). Cette mesure est définie comme la
différence entre le bénéfice net d'exploitation après impôts et ses coûts de capital (Dodd et
Chen, 1997). Elle a été largement soutenue par les universitaires (en particulier dans le
domaine de la comptabilité) et des praticiens depuis le début des années 1990. Son
renforcement réside dans l'accent mis sur la création de valeur, mais il a été accusé de trop se
concentrer sur le court terme et sa sous-évaluation de potentiel de croissance. En un mot, elle
donne un cliché de l’entreprise moment précis.

63
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

Section 2 : Connaissance des clients et la pyramide des informations

Dans une démarche de gestion de la relation client, pour adopter l’offre à la demande et
plus précisément à la personnalité du client , il est important donc dans un premier temps,
d’identifier la clientèle, de comprendre son comportement vis-à-vis de l’offre et voir comment
il la perçoit, tout en essayant de déterminer le schéma ou bien la « logique » de prise de
décision et identifier les critères de choix.

Pour mettre en œuvre ce processus de connaissance du client, il est important de faire

une réflexion sur les points suivant ;

 Quels clients ? Actuels, potentiels ou futurs (prospects)

 Quel genre d’information doit-on collecter ?

 Quels sont les outils à déployer ?

1. La collecte d’information client

Les informations relatives aux clients sont variables, il y’a des informations sur le
volume et des informations dans leur contenu :
1.1. Les informations en volume :
Plus on progresse vers le haut de la pyramide c’est-à-dire du suspect en passant par le
prospect pour arriver au client, plus les informations qu’on collecte sont nombreuses, dans ce
cas-là on parle des informations telles que :

1.1.1. Informations d’identification :

Ce type d’information permet de connaitre qui est vraiment le client, on peut les
présenter comme suit :

 Vente aux particuliers (B to C : Business to consumer) :

Les infos relatives au nom, prénom et éventuellement un titre pour un repérage facile,

• Le type de client en question : s’agit-il d’un prospect ou d’un client ;

• La date de naissance pour déterminer l’âge de la cible ;

• Le sexe du client pour une meilleure segmentation.

 Vente aux enterprises (B to B : Business to Business) :

Voici une petite liste sur les infos dont on aura besoin afin d’identifier une entreprise-
client ;

• Nom de l’entreprise : sa dénomination ;

64
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

• Secteur d’activité : Agroalimentaire, industrie automobile, transport,...etc. ;

• Type d’entreprise : généralement sa concerne le statut juridique, on a SPA,

SARL, PME, EURL,…etc. ;

• Date de création : renseigne sur les années d’activité et sur l’expérience ;

• Taille de l’entreprise : donne un aperçu sur le nombre de salariés, le nombre de

points de vente ;

• Chiffre d’affaires et le résultat, cela renseigne sur la bonne santé financière de

l’entreprise client et sa performance.
1.2. Les informations dans leur contenu :
Ce sont des informations de valeur, que les entreprises utilisent pour connaitre ces
clients on profondeur, on parle là :

1.2.1. Informations de qualification :

Elles permettent de connaitre qui est vraiment ce client, il s’agit plus précisément des
coordonnées des interlocuteurs comme les décideurs, utilisateur prescripteur leur fonction,
origine des clients (Salon, visite commerciale ou bien prospection téléphonique).

 Vente aux particuliers (B to C : Business to consumer) :

Voici un short-liste des infos qui peuvent être recueillis pour cette catégorie ;

• La situation familiale, afin de situer la responsabilité d’achat ;

• Nombre d’enfant, définir le besoin selon ce chiffre ;

• Statut d’habitation, propriétaire, locataire ;

• Type d’habitat : peut servir dans certains types d’achat ;

• Adresse : situé dans une zone géographique ;

• Tel, e-mail : nécessaire pour une prise de contact ;

• Profession : situer le budget ainsi que le niveau de connaissance ;

• Coordonnées professionnelles : pour une meilleure qualité de service ;

• Niveau de revenu : peut aider à définir le budget d’achat du client.

 Vente aux entreprises (B to B : Business to Business) :

Il s’agit principalement des données relatives à l’historique des contacts commerciaux et des
transactions passées, on les répertorie comme suit :

65
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

• Nom, prénom et titre de l’interlocuteur ;

• Fonction de l’interlocuteur : responsable des achats, chargé marketing ;

• Domaine de responsabilité : finance, la comptabilité ou bien le juridique ;

• Budget annuel : déterminer les dépenses de l’entreprise ;

• Niveau d’équipement.

1.2.2. Informations sur la relation

Ce sont généralement les informations relatives à l’historique des contacts et des

transactions commerciales dans le passé ;

• Ancienneté dans la relation ;

• Mode de livraison et fréquence ;

• le premier achat (type et date) ;

• type de contact entrant : infos réclamation ;

• Mode de contact : téléphone, e-mail, centre d’appel ;

• Durer et fréquence des contacts ;

• Heures de contacts ;

• Dernière visite d’un commercial ;

• Produit et service proposé ;

• Réclamations ;

• Compte rendu d’activité du commercial ;

• Etat des propositions : affaire tiède, chaude, en cours d’acceptation, refus

probable.

1.2.3. Informations comportementale :

Ces informations sont principalement liées aux habitudes d’achats comportement des clients à
leurs attitudes lorsqu’ils sont en contact avec l’entreprise

Exemple : leur navigation sur le site Web de l’entreprise.

On distingue :

• Produits achetés (fréquence, type, volume, montant) ;

• Date d’achat (mois, année) ;

66
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

• Les retours ;

• Les modes de paiement (cache, chèque bancaire, carte électronique) ;

• Mobiles d’achats.

L'information peut alors s'analyser selon un schéma de pyramide inversée.

Figure N°12 : Pyramide client, Pyramide de l’information

Source : Carole HAMON, P.LEZIN, A TOULLEC : Gestion de clientèles, , Dunod, Paris 2004 P 34 .

2. Les sources d’informations clients :

Pour mieux connaître les clients, l’entreprise qui veut être à l’écoute de leurs besoins
dispose de nombreux moyens de collecte. Aux sources d’informations plus traditionnelles,
sont venues s’ajouter des occasions de capture de l’information, liées à la diversification des
points de contact induit par le développement des NTIC.

2.1. Différents points de contacts :

Le point de contact est toute situation où un client ou un prospect entre en contact avec
une marque, avant, pendant ou après l'achat d'un produit ou service.
Il est aussi un moyen d’établir une relation directe avec un client, le point de contact permet

67
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

de mieux connaître et de renforcer l’interaction client/entreprise.

C’est à l’entreprise qu’il revient de mettre à la disposition des clients des moyens d’entrer en
relation adaptés aux cibles et de mettre en place des processus d’action, respectant les
différentes étapes du cycle de vente( information sur les offres, comparaison des propositions,
prise de commande, réclamations, etc.). Ces points de contact sont des sources d’information
que l’entreprise doit exploiter.
Ci-après un schéma illustrant cette situation :
Figure N° 13 : Points de contacts entre Client et Entreprise

Du client vers l’entreprise

Visite sur le point de vente
Appel entrant
Click sur le site de l’entreprise
Retour de coupon-réponse
Envoi d’un mail
« chat » avec l’entreprise
courrier

Client Points de contact Entreprise

De l’entreprise vers le client

Visite d’un commercial
Appel sortant
Envoi de publipostage
Mailing, r-mailing
Envoi de SMS
Envoi de fax
Newsletter
Envoi de catalogue

Source : Carole Hamon, Gestion de Clientèles, Dunod, Paris 2004, p 36

2.2. Hors points de contact :

On distingue généralement deux catégories de sources hors points de contact, à savoir
les sources internes et les sources externes :

 Les sources internes :

Il s’agit des informations qui proviennent de l’entreprise elle-même et dont il faut
identifier les destinataires et dans quelle mesure elles doivent être diffusées. Les
principales sources internes peuvent être classées de la façon suivante :

 Les vendeurs :
Eux-mêmes sont les mieux placés pour remonter les informations sur les clients susceptibles
d'intéresser l'entreprise .La participation à des salons permet également d'enrichir la

68
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

connaissance des besoins des clients.

 Le service marketing :
Le service marketing est susceptible de fournir de nombreuses informations sur les réactions
des clients aux campagnes de mercatique directe.

 Le service comptable : Enfin peut collecter des informations clients à caractère

financier : respect des conditions de règlement, solvabilité et rentabilité du client, valeur client
(en terme de chiffre d'affaires et de marges) et relevé des coordonnées des clients sur les
chèques avant de les remettre en banque.

 L’analyse des achats : Des clients permet également de mieux caractériser leurs
besoins.

 Les sources externes : les fichiers (fichiers de compilation : listes de noms

de personnes ou d’entreprises regroupées selon un critère.

- Fichiers de comportement : Listes de personnes ayant un comportement

proche de celui souhaité par l’entreprise).

- La prospection :

69
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

Section 3 : Les nouvelles solutions High-tech pour la GRC (Le digital au

service de la relation client)
Le digital a redoré la place du client et il lui a remis ses lettres de noblesse « LE
CLIENT EST ROI », aujourd’hui le client est au cœur de la chaine de valeur pour toute
entreprise souhaitant assurer sa pérennité en répondant avec rapidité et efficacité à leurs
doléances, il permet aussi en parallèle d’optimiser les ressources ainsi que le business10.

L’impact du digital sur la relation client a eu l’effet d’une véritable révolution (nouvelle
révolution industrielle), ça à changer la façon de communiquer des entreprises, de vendre et
d’attirer les clients, c’est le principal canal de conversation entre entreprises et clients
(exemple du CRM), cela donne plus de visibilité pour attirer et fidéliser les clients, les
entreprises aujourd’hui n’ont pas le choix, c’est soit se digitaliser soit mourir et disparaitre.

On peut décliner ces nouvelles solutions au service de la relation clients en cinq axes
principaux :

1. Les centres d’appels (call center) :

Ce sont des installations spécialisées, qui gèrent les appels téléphoniques entre une
entreprise et ses clients, c’est l’élément central du service client dans une entreprise, les bons
vieux «calls center » restent toutefois un moyen très efficace pour entretenir cette relation. Les
clients sont plus apte a rejoindre les sociétés qui disposent de CC, du fait que cela est
considérer comme une garantie d’un service après-vente (SAV) fiable et un engagement réel
de l’entreprise pour le suivi de leurs clients, il leurs garanti une réponse instantanée et directe
avec une voix au bout du fil.
Pour continuer à développer leurs ventes dans un contexte économique tendu, les
entreprises de ce secteur doivent entretenir une proximité avec leurs clients finaux dans le but
de mieux comprendre leurs attentes et d’anticiper leurs besoins afin de générer une expérience
client positive.
Cela exige tout de même de mettre en œuvre des moyens11 pour une gestion de la relation
client (GRC) efficace et un service de call center performant:
 Mise en place d’un recrutement de profils spécifique adaptés aux besoins (expérience
exigée, connaissance du marché…) ;
 Formation et montée en compétence des équipes ;

Y .Z « N’TIC Magazine » N° 146, P 20.

10
11
www.Eurocrm/expertise-sectorielle/call-center-high-tech/.com. Consulté le 06/11/2019 à 21:22
70
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

 Responsable projet ayant une excellente connaissance du marché ;

 Solution inshore et offshore;
 Flexibilité de l’organisation ;
 Solution multi-canal 7j/7 et 24h/24.

2. Le marketing mobile :
L’augmentation des ventes de terminaux mobiles ne cesse de faire la Une de l’actualité,
Cette tendance, inexorable, ne peut plus être contestée. Pas plus que les comportements
consommateurs vis-à-vis de ces terminaux d’ailleurs : pour un nombre toujours plus grand
d’utilisateurs, ils deviennent l’unique interface par laquelle ils s’informent et gèrent leurs
opérations courantes. Les applications mobiles tendraient donc à devenir le nouvel espace de
la relation client. Les entreprises doivent notamment veiller à sept bonnes12 pratiques
lorsqu’elles se lanceront dans le marketing sur applications mobiles :
1) Orchestrer les canaux en fonction des préférences et usages de chaque client : cela revient à
dire que toutes les actions marketing ne passeront pas par l’application mobile ; le courrier, le
téléphone et l’e-mail restent et resteront encore quelque temps largement privilégiés par les
clients pour gérer les interactions transactionnelles, en complément de l’utilisation de
l’application mobile.
2) Personnaliser le contenu en fonction des centres d’intérêt exprimés par les clients mais
aussi en fonction de leurs réactions sur les réseaux sociaux, de leurs retours auprès des
services client, etc. À ce titre, les technologies prédictives aident à ne pas solliciter des clients
et prospects qu’une action malencontreuse finirait par dresser définitivement contre la
marque.
3) Apporter la même information, et surtout une information à jour, à un même client, quel
que soit le canal avec lequel il se connecte : les informations délivrées sur l’application
mobile doivent, en effet, être les mêmes que sur les autres canaux et elles doivent tenir
compte des échanges que la marque a eus par ailleurs avec son client.
4) Enrichir l’information délivrée en tenant compte de la localisation du client : outre les
opportunités de vente croisée ou additionnelles souvent associées
au concept de SoLoMo (pour Social local mobile), cette personnalisation de l’information
accroît la pertinence des informations et réponses fournies aux clients et leur propose des
services en tenant compte de leur environnement immédiat.
5) Permettre au client d’interagir avec la marque à partir des messages et informations reçus

12
www.e-marketing.fr/Les-mobile-apps-nouveau-canal-relation-client. Consulté le 20/11/2019 à 11:05 Min
71
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

via l’application mobile : l’ajout de fonctions transactionnelles et de contact direct est

particulièrement intéressant à mettre en œuvre. Il faudra néanmoins veiller à ce que les
contacts initiés par les clients depuis leurs terminaux mobiles soient bien historisés dans
l’application de gestion de la relation client, au même titre que ceux relevant des canaux
traditionnels.
6) Utiliser à bon escient les alertes. Ni trop, ni pas assez et avec, encore et toujours, des
messages personnalisés.
7) Gérer aussi bien les terminaux sous iOS que sous Android ou Windows Phone. Car on ne
peut pas exclure une partie de ses clients, ni considérer qu’ils ne changeront pas de type de
terminal… Les technologies marketing déployées doivent donc être agnostiques et
compatibles avec tous les environnements mobiles.
Les applications mobiles sont donc appelées à devenir, dans un avenir proche, le énième
canal de relation client. Mais ne perdons pas de vue que ces espaces, beaucoup plus intrusifs
que d’autres, devront être maniés avec prudence pour ne pas irriter des consommateurs qui
veulent garder la main sur leur relation avec les marques et entendent rester indépendants.
Sans compter les nouveaux usages qui seront très certainement inventés dans les prochaines
années et devront être pris en compte par les équipes marketing.

3. Internet:
L’entreprise quelque soit sa taille favorise le canal internet afin de se rapprocher des
clients tout en créant une atmosphère d’échange d’informations qui arrange les deux cotés ;
 client : évite les déplacements tout en assurant que ses préoccupations seront traitées
de la meilleure façon.
 Entreprise : assure la satisfaction des clients avec un minimum de moyens engager
et de réduire les délais d’attentes des clients et de gagner en termes de chiffre
d’affaire).

3.1. Réseaux sociaux (social media) :

Les réseaux sociaux deviennent une réalité dans la relation client-entreprises. Ceci n'est
pas une volonté de la part des entreprises. Ce sont les consommateurs eux même qui émettent
leurs requêtes via les plateformes sociales.
C’est un fait, plus l’information est disponible sur un client et plus il est facile de savoir vers
quel services ou produits se dirige. Les logiciels de CRM (Consumer Relationship
Management) sont parfaitement adaptés à cette tâche, et peuvent aider les entreprises dans la
prise en charge de la communication interne. Les réseaux sociaux sont donc un vrai atout

72
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

lorsque les entreprises prennent en charge un nombre limité de clients et peuvent devenir une
source importante d’informations. Et pourtant, il s’agit d’un des moyens d’expression les plus
utilisés par les consommateurs. Il permet un contact direct, rapide et éventuellement public
avec le client.
Les réseaux sociaux sont donc un moyen direct de créer une relation client-entreprise,
amenant plusieurs points13 importants pour les entreprises :
 Mise en relation avec les clients qui se posent des questions sur les produits (et en
profiter pour faire une FAQ).
 Prévenir des mises à jour ou des correctifs sur certains des logiciels, surtout dans le
cas ou un bug gêne l’expérience des utilisateurs sur internet, évitez ainsi les retours et
commentaires trop mauvais pour une erreur pourtant simple à réparer.
 Possibilité de créer du contenu interactif avec les clients: concours sur Facebook,
sondages, et ainsi de suite.
 Avoir la possibilité de récolter des retours sur les annonces et contenu qui sont mit en
ligne afin d’apporter des corrections avant la sortie d’un produit de votre entreprise.

3.2. E-mail :
Que ce soit pour répondre aux demandes des clients ou pour leur envoyer des offres, l’e-
mail est un outil extrêmement puissant. Peu coûteux, il est, en outre, interactif et efficace. Que
les entreprises l’adoptent enfin comme un élément clef d’une bonne relation client, le Web,
c’est avant tout l’interactivité. Et l’e-mail est le premier moyen, le plus simple aussi,
d’exploiter ce canal pour assurer une bonne relation entre le client et l’entreprise.
Le courrier électronique peut être utilisé de deux manières comme outil du CRM :
D’abord, en traitant les e-mails entrants qui sont envoyés par les clients pour obtenir des
renseignements, et enfin, en envoyant soi-même des e-mails à ses clients ou prospects
(newsletter ou campagne d’e-mailing). Toute entreprise qui possède son site doit
impérativement mettre en place un système fiable de réponse aux mails. S’il paraît évident
qu’un consommateur prenant la peine d’écrire à l’entreprise doit obtenir une réponse rapide.

4. L’e-CRM : (la GRC par le Canal Electronique) :

Les entreprises sont soumises à des forces à la fois puissantes en transformation
rapide : mondialisation, déréglementation, convergence des secteurs d’activités, pour n’en
citer que quelques-unes. Ces facteurs d’évolution ne sont pas véritablement récents ; mais de
nouveaux venus bouleversent la donne économique dans une bien plus large mesure : il s’agit
13
www.webfrance.com/les-reseaux-sociaux-au-service-de-votre-relation-client Consulté le 20/11/2019 à 14h
73
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

du Web, d’internet.
Le Customer Relationship management ne constitue pas réellement une nouveauté, en
ce sens que l’épicier du coin le pratique depuis toujours. Mais ce qu’il peut maintenant
s’appliquer à l’échelle « industrielle », c’est-à-dire à des dizaines de milliers, voir à des
millions de clients.
C’est en cela que l’e-CRM14 est entièrement nouveau. Le client est revenu au cœur des
stratégies de l’entreprise et ce, au niveau individuel.
Les entrepris es ont bien compris les opportunités que leur offre l’application des
technologies au CRM, comme le démontrent les investissements qu’elles leur consacrer. Au
niveau mondial, elles ont investi en 1999 environ 8 milliards de dollars en matériels
informatique, logiciels et services externes destinés à élaborer et à mettre en œuvre des
solutions d’e-CRM.
Les principaux moyens techniques mis à profit par l’e-CRM pour améliorer la qualité
du service sont, les centres d’appels téléphoniques sur le web ; le client qui visite un site en
libre-service peut, s’il a besoin d’aide, se connecter directement sur un service d’assistance. Il
dialogue alors, par communication Internet ou par appel téléphonique traditionnel, avec un
correspondant qui a sous les yeux, à l’écran, la même page web que lui. Il faut souligner un
point important : la véritable valeur, le véritable gain procuré par l’e-CRM résultent non pas
de la mise en œuvre d’une solution ponctuelle, mais de la combinaison de différentes
solutions technologiques. Cette intégration vise à garantir que chaque point de contact, dans
chaque canal, dispose des mêmes informations sur le client.
L’e-CRM révolutionne le marketing, les ventes et le service ; les technologies sont les
moteurs de cette révolution. Les bénéfices des projets d’e-CRM justifient amplement les
investissements à réaliser et les difficultés d’intégration à surmonter. C’est pourquoi l’e-CRM
revêt aujourd’hui autant d’importance et représente bien plus qu’une mode passagère. Il
assure une augmentation du chiffre d’affaire aussi rentable que durable et c’est en cela qu’il
révolutionne le marketing.

5. Le Community Manager (L’animateur de Communauté)

Les entreprises prennent de plus en plus conscience de l'importance des nouveaux métiers de
l'Internet, face à la croissance des utilisateurs du Web (réseaux sociaux, blogs, regroupement
des consommateurs, etc.), le Community Manager est la réponse des entreprises.
Ce nouveau métier qui appartient à l’ère du Web 2.0, appelé également chargé de
14
STANLEY Brown, « CRM», Price Water House Coopers, 2006, p: 16-17.
74
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

communication web, qui consiste à animer et à fédérer des communautés sur Internet pour le
compte d'une société, il permet aux entreprises d’êtres en contact direct avec ces clients. Le
Community Manager à pour rôle15 :
• Communiquer au maximum en valorisant son entreprise ;
 Fournir les contenus éditoriaux (comme le contenu texte et image sur les réseaux
sociaux) ;
 Savoir à qui cibler son audience ;
 Le contenu doit être crée en fonction de cette audience ;
 Le contenu doit apporter une valeur ajoutée tout en gardant un lien profond avec
l’entreprise ;
• Animer et gérer les discussions aussi bien en interne qu’en externe;
• Créer le sujet sur lequel l’entreprise veut communiquer ;
• Faire de la veille constante pour connaitre les tendances actuelles, cette veille doit être
accompagnée par des analyses afin de mesurer le taux d’attente en surveillant les KPI ;
pour voir si les objectifs ont étés réalisés ou pas, et si le client est satisfait ou non;
• suivie de la concurrence et être à l’écoute des clients.
Le Community Manager doit maîtriser des nouvelles compétences directement liées à
l’évolution du Net à savoir:
• Une bonne connaissance de tous les outils afférant au digital ;
• Savoir créer des contenus éditoriaux de qualité ;
• Assurer la gestion & le suivi des réseaux sociaux (en connaître les avantages et les
contraintes).
Le Community Manager doit maîtriser la plupart des outils du Web 2.0 afin d’atteindre les
objectifs visés par son entreprise :
 Les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Vidéos, YouTube, etc.) ;
 Le F-commerce (Commerce sur Facebook) ;
 Le référencement du site internet de l’entreprise.

Le poste de Community Manager appartient au département Marketing d’une

entreprise, à comme but principal : la compréhension des comportements des clients, pour
mieux répondre a leurs attentes. Pour conclure on peur prédire que le métier de Community
Manager est prometteur, car le Web continue d’évoluer.

15
www.emploitic.com/actualite-et-conseils/qu-est-ce-qu-un-community-manager. Consulté le 24/11/2019 à
13:30
75
 Chapitre 3 : Le Système d’information au service de la GRC

Conclusion:
La connaissance approfondie des clients, de leurs comportements, de leurs profils, et de
leurs achats que l’entreprise va pouvoir identifier au sein de son portefeuille clients, les
catégories avec lesquelles elle souhaite travailler, sont celles qui présentent les meilleures
perspectives de profit.

L’analyse de portefeuille client permet de mettre en lumière les différentes catégories

de clients qui n’ont pas tous la même valeur pour l’entreprise.

Le développement et l’utilisation plus généralisée des NTIC élargissent le champ des

domaines de connaissance des clients et facilitent la mise en œuvre opérationnelle de la
démarche CRM.

76
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Introduction

Le client représente aujourd’hui un capital important, ce qui oblige les entreprises à le

satisfaire et le fidéliser en ayant recours à des techniques et outils avancés pour développer
une relation durable, c’est dans la même optique qu’il est important pour les entreprises en
Algérie de savoir gérer leurs relations avec les clients. L’objectif de ce chapitre est de pouvoir
approcher la réalité de rôle de système d’information dans la gestion de la relation client dans
une entreprise de télécommunication (Algérie-Télécom).

Avant d’aller vers la présentation de notre étude sur la gestion de la relation client, il
convient de commencer par un aperçue de l’entreprise Algérie-Télécom en tant qu’organisme
d’accueil.

Section 1: La présentation de l’organisme d’accueil

Cette section sera consacrée à la présentation du groupe Algérie-Télécom

1. Présentation de la société Algérie télécom et son historique:

Algérie Telecom, est une société par actions à capitaux publics opérant sur le marché
des réseaux et services de communications électroniques.
Sa naissance a été consacrée par la loi 2000/03 du 5 août 2000, relative à la restructuration du
secteur des Postes et Télécommunications, qui sépare notamment les activités Postales de
celles des Télécommunications.
Algérie Telecom est donc régie par cette loi qui lui confère le statut d'une entreprise
publique économique sous la forme juridique d'une société par actionsSPA avec un capital
social de 61.275.180.000 DA en 2019. Entrée officiellement en activité à partir du 1er janvier
2003, elle s'engage dans le monde des Technologies de l'Information et de la Communication
avec trois objectifs:
 Rentabilité ;
 Efficacité ;
 Qualité de service.

78
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

1.1. Présentation du groupe Algérie télécom d’aujourd’hui:

Algérie Télécom est leader sur le marché Algérien des télécommunications qui connait
une forte croissance. Offrant une gamme complète de services de voix et de données aux
clients résidentiels et professionnels.
Cette position s’est construite par une politique d’innovation fortement adaptée aux attentes
des clients et orientée vers les nouveaux usages.
Son ambition est d'avoir un niveau élevé de performance technique, économique, et
sociale pour se maintenir durablement leader dans son domaine dans un environnement
devenu concurrentiel. Son souci consiste, aussi, à préserver et développer sa dimension
internationale et participer à la promotion de la société de l'information en Algérie.
L'activité majeure d'Algérie Télécom est de :
 Fournir des services de télécommunication permettant le transport et l'échange
de la voix, de messages écrits, de données numériques, d'informations
audiovisuelles…
 Développer, exploiter et gérer les réseaux publics et privés de
télécommunications.
 Etablir, exploiter et gérer les interconnexions avec tous les opérateurs des
réseaux. Algérie Télécom est engagée dans le monde des technologies de
l'information et de la communication avec les objectifs suivants:
 Accroître l'offre de services téléphoniques et faciliter l'accès aux services de
télécommunications au plus grand nombre d'usagers, en particulier en zones
rurales
 Accroître la qualité de services offerts et la gamme de prestations rendues et
rendre plus compétitifs les services de télécommunications;
 Développer un réseau national de télécommunication fiable et connecté aux
autoroutes de l'information.

En plus de la téléphonie fixe qui constitue l’activité principale et pour laquelle elle est
actuellement en position de monopole, Algérie Télécom intervient aussi dans le mobile
via sa filiale Algérie Télécom Mobilis, dans le satellite (VSAT, INMARSAT...) et
l’Internet (voix sur IP et ADSL).
Algérie Télécom offre également des services de transmissions de données
par paquet (DZPAC et MEGAPAC), l’accès à Internet à haut débit (ADSL), le service telex et

79
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

les services de lignes spécialiséesnationales et internationales.

Algérie Télécom utilise un réseau national de transmission numérique composé de
23.262 Km de câbles à fibres optiques dont 1.262 Km en câbles sous marins et 34.500
Km de faisceaux hertziens numériques (FHN).
En plus de son propre réseau commercial composé de 95 agences (y compris ceux de
Mobilis), 145 divisions commerciales et plusde 22.000 kiosques multi services (KMS),
Algérie Télécom utilise le réseau d’Algérie Poste (3.500 points de ventes), d’Algérie
KA, Gécos, ANEP messagerie, GTS phone et Affilou.

1.2. Quelques chiffres sur Algérie Télécom en 2019:

 Le capital social d’Algérie Télécom est de 61.275.180.000 Dinars.
 19500 employés depuis sa création à ce jour (2019). 
 Le total Visite (les six mois derniers) : 743.96K (23.43%).
 03,2 millions d’abonnés au réseau fixe.
 504 agences commerciales des télécommunications (2019) (ACTEL et points de
présence).
 21077 (2019) kiosques Multi Services (KMS).
 13 directions territoriales des télécommunications (DRT)
 50 directions opérationnelles des télécommunications (DOT)
1.3. Les filiales d’Algérie Télécom :

Algérie Télécom a, dans le cadre du renforcement et de diversification de ses activités,

mis en œuvre un plan de filialisation des activités liées au mobile et satellite qui s’est traduit
par sa transformation en groupe auquel sont rattachées deux filiales :

1.3.1. Mobile (Mobilis) :

4
Mobilis, ou Mobilis ATM (Algérie Télécom Mobile) , filiale d’Algérie Télécom, est un
des 3 grands opérateurs mobiles algériens. Devenu autonome en août 2003, Mobilis propose à
ses clients : offres post et prépayées, SMS / MMS, roaming à l’international, messagerie
vocale, consultation de la facture sur Internet, notification gratuite du solde après chaque
appel, appel gratuit vers un ou plusieurs numéros favoris…

80
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Mobilis est une société par action au capital de 100.000.000 DA spécialisé dans le domaine de
la téléphonie mobile, elle dispose aujourd'hui:

 de plus de 4 200 Stations de Base Radio (BTS)

 plus de 17 millions d'abonnés.
 un réseau commercial en progression dépassant les 116 Agences Mobilis.
 52 500 points de vente indirectes.

1.3.2. Algérie Télécom Satellite (ATS) :

5
Algérie Télécom satellite ATS « RevSat » , société par actions au capital de
100.000.000 DA, pour le réseau satellitaire.

ATS c’est une Filiale d’Algérie Télécom depuis juillet 2006, elle participe aujourd’hui à
l'émergence d'une société tournée vers le futur, à travers des solutions satellitaires permettant
de développer divers services spécialisés adaptées aux besoins des entreprises en terme
d’évolution des systèmes d'information, de communication et de transmission de données à
faible moyen et haut débit.

Le Marketing et l'action commerciale pour réhabiliter l'image de marque d'Algérie

télécom et fidéliser sa clientèle, notamment par la mise en place du système informatique «
GAIA » qui permet :

 Le client aura un guichet unique au niveau de l'ACTEL, qui saisit la demande du

client, ses coordonnées, l'adresse, etc…
 La suppression de l'échange de papier entre les services techniques du CECLI et
l'Actel "gestion zéro papier"
 Permettre aux clients de consulter leurs factures à travers l'Internet

1.4. Algérie Télécom a pour objet social:

« Production, exploitation, commerce en gros et détail, import et export, réparation,
Service après vente, montage et maintenance par toutes les structures et antennes dont
elle dispose sur toute l’étendue du territoire national des équipements, produits,
accessoires, pièces de rechange et consommables liés au domaine des
Télécommunications, communications, téléphonie, téléphone portable, exploitation des

81
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

services Internet et généralement toutes les activités en relation avec les réseaux et
services des communications électroniques.»

2. L’organisation du groupe Algérie Télécom:

Le groupe est organisé en Divisions, Directions Centrales, et Régionales, a cette

structure s'ajoutent deux filiales:
 Mobile : Mobilis
 Télécommunications Spatiales : RevSatou Algérie Télécom Satellite(ATS).
Algérie télécom est passée par différente étapes afin de pouvoir imposer un
changement et mettre en place une organisation technico-commerciale.
Après avoir hérité des attitudes du temps des MPTT se basant sur le volet
technique, il n’a pas été simple de pouvoir changer cette vision, et développer un
réseau commercial capable de satisfaire les besoins du marché avec des produits
innovants et d’actualité.
De ce fait, la direction générale a entamé un travail de réflexion et a
commencé à mettre en place et de manière progressive la structure présenté ci-
dessus:
Figure N° 14: l’organigramme du groupe Algérie télécom (Le comité de
pilotage)

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Président
Cellule Reporting Directeur Général
&Analyse
Inspection Générale
Division Système d’information
Division Ressources Humaines
Division Commerciale,
Communication et Marketing Division Finances & Comptabilité

Direction sureté Interne de

Division Interconnexion et l’entreprise
relations internationales
Direction Affaires Juridiques
Division Achats, Moyens &
Patrimoine
Direction Audit Interne

Pôle Infrastructures & Réseaux

Directions Opérationnelles 50 Division Réseaux Transport

(une pour chaque wilayas, sauf Division Réseaux Core
alger 3)
Division Réseaux Accès
Source: Mission et Procédures (document interne AT année 2019).

3. Missions et objectifs:
3.1 Missions

 Fournir des services de télécommunication permettant le transport et l'échange

de la voix, de messages écrits, de données numériques, d'informations
audiovisuelles ;

 Développer, exploiter et gérer les réseaux publics et privés de
télécommunications ; établir, exploiter et gérer les interconnexions avec tous
les opérateurs des réseaux ;

 Préparer et exécuter les plans annuels et pluriannuels de développement
 relevant de son objet ;

 Réaliser directement ou indirectement, les études techniques, technologiques,

 économiques et financières en rapport avec son projet ;

 Assurer les approvisionnements permettant la réalisation de ses programmes

 annuels ;

83
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Promouvoir et veiller à la qualité des produits et services relevant de son

 objet ;

 Etudier les voies et mettre en place les moyens en vue d’adapter, en

 permanence les services offerts aux progrès technologiques ;

 Concourir à la formation et au perfectionnement de son personnel, organiser et

développer les structures de maintenance et modernisation permettant
d’optimiser ses performances ;

 Procéder ou faire procéder à toute étude d’organisation en vue d’une meilleure
 rentabilisation de la gestion de son activité ;

 Etendre et diversifier le service à valeur ajoutée offert aux utilisateurs.


3.2. Objectifs
Algérie Télécom qui est une société par actions (SPA), dont l’état détient la majorité de
ses actions, a une multitude d’objectifs sur les plans politique, économique, mais aussi
existentiel.

3.2.1. Objectifs politique:

 Extension des réseaux téléphonique et de la fibre optique à travers tout le territoire
national.
 Accroître l'offre de services téléphoniques et faciliter l'accès aux services des
télécommunications au plus grand nombre d'usagers, enparticulier en zones rurales.
 Développer un réseau national de télécommunication fiable et connecté aux autoroutes
de l'information.

3.2.2. Objectifs économique:

 Une partie de son bénéfice part au trésor public ce qui va contribuer au
développement de l’économie nationale.
 La création de la richesse et de l’emploi.

3.2.3. Objectif existentiel:

Ces objectifs sont principalement allouer au comité de pilotage :
 Accroître la qualité de services offerts et la gamme de prestations rendues et rendre
plus compétitifs les services de télécommunications ;
 Fournir des services de télécommunication permettant le transport et l'échange de la

84
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

voix, de messages écrits, de données numériques, d'informations audiovisuelles ;

 Développer, exploiter et gérer les réseaux publics et privés de télécommunications ;
 établir, exploiter et gérer les interconnexions avec tous les opérateurs des réseaux.

4. Présentation de la Division Marketing, Communication et Commerciale (DMCC):

La division marketing, communication, commerciale est rattachée directement au
Président Directeur Général, elle est structurée de la manière suivante :

Figure N°15: Organigramme de la DMCC

Division Marketing, Communication et

Commerciale

Direction
Direction
Direction Direction Commerciale Direction
Commerciale
Marketing Communication Grands Recouvrement
Grand Public
comptes

TOP MANAGEMENT DE LA DMCC

Source: Mission et Procédures (document interne AT, 2019).

La structure de la division Marketing, Communication et commerciale, est une structure

horizontale qui ce diviser en cinq divisions qui sont sous l’égide de la DMCC, On peut les
identifier comme suit ;

 Direction Marketing

 Direction Communication

 Direction Commerciale Grands Comptes

 Direction Commerciale Grand Public

 Direction Recouvrement

85
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Dans notre cas donc on va s’intéresser à la Direction Commerciale Grand Public.

4.1. Direction Commerciale Grand Public (DCGP)
La figure ci-dessous nous démontre la decomposition de la hiérarchie de la direction
commerciale grand public.

Figure N°16: Organigramme de la DCGP

DCGP Département
Facturation

Département Département Call Center

Département
Réseaux Gestion (Centre
Ventes
communications clientèle d’écoute)

Cellule Gestion de la
file d’attente

Le TOP Management de la DCGP

Source: document interne AT 2019.

 Département vente:
• Suivre et gérer les ventes sur le territoire national ;
• Dynamiser le réseau commercial et booster les ventes ;
• Suivre et gérer les stocks du réseau commercial ;
• Assurer la remontée de l’information, en établissant des rapports et situations
statistiques ;
• Analyser et suivre les résultats par rapport aux objectifs ;
• Développer le chiffre d’affaire et la marge bénéficiaire ;
• Animer les équipes.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Département réseau commercial:

• Assurer l’aménagement et la mise à disposition les moyens nécessaire aux agences
commerciales ;
• Diffuser les notes de services et procédures ;
• Mise en place des guides et argumentations ;
• Assurer le développement du réseau commercial (ouverture des nouvelles agences) ;
• Contrôler et vérifier le bon fonctionnement des agences commerciales ;
• Animer le réseau commercial ;
• Prise en change des anomalies concernant le système d’information.

 Département Call Center (centre d’appel):

• permet de garder un contact permanent avec le client ;
• Réception et traitement des appels entrants ;
• Signalisation des dérangements et doléances des clients ;
• Orientation des clients selon leur besoins ;
• Effectuer des appels sortants selon les besoins des Directions commerciale, et
marketing (fidélisation et satisfaction des clients).

 Département Gestion Clientèle:

• Mise en place des outils pour assurer la satisfaction et fidélisation des clients ;
• Participer au développement des systèmes d’informations répondant aux besoins des
clients ;
• Mise en place des procédures de traitement et prise en charge des requêtes des
clients ;
• Assister les différentes structures (DOS, ACTEL) dans la prise en charge des clients ;
• Etre à l’écoute du client, lors d’une mauvaise prise en charge (gestion des priorités) ;
• Mise en place et développement des outils pour optimiser la relation client.

5. Le système d’information et la GRC chez Algérie Télécom:

Le systéme d’information à toujours été chez AT un outil de communication en interne

(circulation de l’information), et de gestion de la clientele, mais qui restait limité et peu
efficace.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

5.1. L’évolution des systèmes d’informations:

Le développement des systèmes de gestion de relation client chez Algérie-télécom est
passé d’un simple outil de gestion des lignes téléphoniques à un système de CRM (
Customer Relationship Management) performant , qui traite les différentes étapes de la
gestion de relation client, nous allons voir les différents systèmes mis en place, et les phases
de développement de la GRC chez Algérie-télécom depuis sa création en 2003 à nos jours :

5.1.1. Le système GAIA:

C’est un système de gestion des lignes téléphoniques uniquement, mis en place en
2003, qui gère les ventes, les doléances, l’enregistrement des demandes téléphoniques et
réseaux des lignes par les clients, et les fonctions comptables et financières de l’ensemble des
agences à travers le territoire national. Cependant, ce système présente des
dysfonctionnements dans le traitement des demandes clients, on peut citer quelques limites ;
 Temps de traitement des requêtes est relativement long ;
 Une tâche de plus pour les employés ;
 Manque d’efficience ;
 Ne supporte pas un grand nombre de clients ;
 Un système centralisé.

5.1.2. Le système BILLING:

Un système de gestion des comptes ADSL et de la 4G (quatrième génération), et il gère
aussi plusieurs bases pour plusieurs produits et cela entre l’année 2005 à 2018. Ce système
propose une variété de produits dans les réseaux téléphoniques et la connexion internet on
peut citer par exemple :
 DJAWEB:
DJAWEB est une filiale du groupe Algérie Télécom, depuis juillet 2006, c’est le fournisseur
d'accès et de services Internet d’Algérie Télécom, son système est spécialisée dans la
connexion internet, à partir d’Octobre 2008, les trois produits haut débit ANIS, EASY et
FAWRI, se sont déclinés sous une même dénomination qui est ADSL DJAWEB. Elle rejoint
le projet OUSRATIC à la fin de mars 2009. Le DG de DJAWEB Mrs DAMA affirme que « le
cœur de la stratégie de DJAWEB restera concentré sur la fourniture de l’accès haut débit ».
La mission de DJAWEB est de mettre son expertise, sa capacité au service de l’innovation et
la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,
afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

6. Introduction générale sur le nouveau système d’information NGBSS

New Génération Billing Support System (NGBSS), mit en service depuis novembre
2018, c’est l'ensemble des composants fonctionnels ou les activités qui définissent
le métier d'un opérateur de télécommunications, et qui sont assuré par son exploitation
Système de Support Opérationnel (OSS).
Cette solution permet de gérer tout système d’information d’Algérie Télécom (CCBS, CVBS,
ECMS, GAIA…) en une seule interface et afin de s’adapter à la solution FMC « Fixe Mobil
Convergent ».
6.1. Les modules pris en charge par le NGBSS
Le système NGBSS est composé de 09 Modules :

Figure N° 17: Modules du système NGBSS

CRM
Trouble
CBS
Ticket

BICP UPC
NGBSS

UVC USM

Ecare PRM

Source : document interne de la DCGP (2019)

 CRM : Constumer Relationship management c’est un module qui permet la Gestion

de la relation client en matière d’enregistrement et modification données clients,
services et offres d’Algérie Télécom.
 CBS : Convergent Billing System est un système de facturation et tarification.
 UPC Unifed Product Catalogue: La gestion le catalogue des offres.
 USMUniversel Sale Manager: la gestion de profil utilisateur.
 PRMParter Relation-Ship Mangement : la gestion des interconnexions et roaming.
 E-care : Espace Client sur le web.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 UVC Universel Vouchers Card : la gestion des vouchers ticket et carte de recharge.
 BICPBusines Intelligent Core Plateforme : extraction des données, statistique des
opérations effectuées et reporting.
 Trouble Ticket: La gestion de tous types de réclamation.

6.2. Gestion de la relation client

Le NGBSS permet une vision 360 sur les différents comptes d’un client à travers son
portail client.1
Ces différents modules, accessibles sur la même interface, permettent une facilité de
traitement des requêtes des clients.
Figure N° 18 : Relation Client Compte et Abonné

Client

Compte
Compte1 Compte N
2

Abonné Abonné Abonné Abonné Abonné Abonné

1 1 2 1 2 3

Source : structure de l’NGBSS (document interne 2019)

6.3. Trouble Ticket (Ticket de réclamation)

Le trouble ticket est un module qui permet la gestion de toutes les doléances et
réclamations des clients, provenant de différents canaux de signalisation.
Ce système permet le traitement des réclamations en les acheminant directement au service
traitant.

1
Documents internes de Algérie Télécom « missions et formations » 2019.
90
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Figure N°19 : Le processus de l’enchaînement du TT

Source : Procédure NGBSS (document interne 2019)

6.4. Centre d’appel

La satisfaction client est l’indice le plus important pour une entreprise commerciale. Il
est donc primordial d’être à l’écoute du marché. Algérie Télécom s’est associée au leader
Mondial des solutions de centres de contacts et serveurs vocaux interactifs pour proposer une
solution de Gestion de la Relation Client.

Un centre d’appels (ou call center en anglais) est une structure composée d’un dispositif
humain et de moyens de télécommunications. Basé sur une plateforme téléphonique, sa
vocation est de gérer à distance les clients et les prospects d’une entreprise.

L’essor des technologies et de l’internet a également permis le développement de

différents canaux de communication, ce qui a donné naissance a ce qu’on appelle aujourd’hui
un « centre d’appels multimédia » ou bien « Centre de contacts Multi-canal », lorsque les
modalités de contacts ne sont pas simplement téléphoniques : E-mail, SMS, Fax, Chat,
Réseaux Sociaux (Social Media), Web Call Back, Web Collaboration…etc.

91
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Un centre de contact peut être localisé au sein même de l’entreprise pour ses besoins
propres. Il peut aussi être externalisé dans un centre spécialisé.

Pour ce qui est du centre d’appel de Algérie télécom, il est créer en 2005, soit 5 ans
après sa création, il est situé à 3 Km du siège de la direction générale, cette division est
composée essentiellement de :

 Des télé-conseillers (170 positions) ;

 Un chef de plateau ;
 Des superviseurs ;
 Un chargé de marché ;
 Des assistantes.

Cette équipe est décomposée en deux principales cellules ;

 Une cellule Interne : Joignable par un numéro vert (le 12, 100,107) a comme
principale mission de proposer une assistance technique via des appels téléphoniques,
de mener des compagnes de fidélisation, des enquêtes de satisfaction. Elle travaille en
système brigade, c'est-à-dire il y’a trois équipes qui se succèdent de 8h jusqu'à minuit
pour le compte de « grand publique » clients particuliers. Quant au « Corporate »
celui des professionnels et entreprises, le service est assuré de 8h jusqu’à 16 :30h avec
une seule brigade.

Ce service permet de faire un relevé des réclamations et les faire transmettre en temps réel via
le système d’information NGBSS à l’opérationnel (équipes sur le terrain) afin d’intervenir le
plus rapidement possible. Il est possible aussi pour le client de se faire configurer son modem
(ADSL ou 4G) sans avoir à se déplacer ou perdre du temps.

 Cellule Externe : c’est une forme de sous-traitance, c’est une stratégie adoptée par
Algérie télécom afin de faire un retour sur investissement, et faire profiter son savoir
faire en matière de télé-phonning. Elle fait de la location de positions pour des
entreprises externes telles que (TASSILI AIRLINES, BNA, etc) qui souhaitent
améliorer leur service clients (écoute ou SAV).

92
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Figure N° 20 : Organigramme de centre d’appel

Directeur
de centre

Chef de Support
plateau technique

Télé- Téchniciens
Superviseurs
conseillers + Ingénieur

Organigramme du centre d’appel de Algérie télécom

Source : documents internes d’Algérie-Télécom (2019)

6.5. La file d’attente:

Relève du domaine des probabilités, qui étudie les solutions optimales de gestion des
files d’attente, ou queues. Une queue est nécessaire et se créera d'elle même si ce n'est pas
anticipé, dans tous les cas où l'offre est inférieure à la demande, même temporairement. Elle
peut s’appliquer à différentes situations, attente des clients et des administrés aux guichets, ou
bien encore stockage des programmes informatiques avant leur traitement, étudie notamment
les systèmes d’arrivée dans une queue, les différentes priorités de chaque nouvel arrivant,
ainsi que la modélisation statistique des temps d’exécution. Le schéma ci-après illustre le
modèle simple d’une file d’attente.

93
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Figure N°21: Modèle simple de files d’attente

Source: Tiré de C. G. Cassandras et S. Lafortune. Introdaction to discrete event systems. 2e edition,

Spinger, 2008

Cela est rendu possible grace à ce dispositif qui permet l’impression du ticket, ce qui
permet une certaine organisation, le client devient alors vivant, on peut déjà mesurer avec
exactitude le nombre de clients, cela permet une première segmentation, c'est-à-dire (clients
servis et clients non segmentés), ce ticket permet aussi de définir le temps d’attente et de
traitement de sa demande ou bien réclamation pour chaque client « vivant ».
Une file d'attente se crée pour chaque cas où des clients désirent recevoir un service, auprès
d'un producteur. Elle correspond à un flux /groupe de personnes physiques (clients) qui se
présente devant un service donné (entreprise, administration,…) pour faire un payement,
demander des renseignements, ou tout simplement faire une réclamation.
Afin d’améliorer la qualité de service proposé aux clients, ALGERIE TELECOM a fait
des investissements dans le but d’améliorer sa relation client, et pour se faire, l’une des
stratégies adoptées est la gestion de la file d’attente, en effet, dans un souci de réduction du
temps d’attente et de traitement, la solution « file d’attente » est proposée pour chaque
ACTEL possédant un parc-client important (supérieur à 10,000 ).

94
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Ces cinq indicateurs permettent de donner des mesures comme suit;

 Le nombre de clients;
Variable selon le type d’ACTEL A, B, C ou bien D cette classification permet d’avoir une
idée sur le parc abonné dans la localité d’implantation, il varie entre 0 jusqu'à plus de 30,000
Abonnés.ci dessous un aperçu sur cette classification :
 ACTEL « A » : 7 agents (fronts office, caissier, superviseur) +30,000 Abonnés
 ACTEL « B » : 5 agents (20,000 - 30,000 Abonnés)
 ACTEL « C » : 4 agents (10,000- 20,000 Abonnés)
 ACTEL « D » : 3 agents (moins de 10,000 Abonnés)
 Le temps d’attente :
Correspond au moment de naissance du client (impression du ticket) jusqu’au temps d’appel
de l’agent du guichet (front office). Il est établi à 20 min comme moyenne d’attente chez
Algérie télécom et c’est un objectif à atteindre pour chaque agence dans tout le pays.
 Le temps de traitement :
Est le délai nécessaire pour le traitement de la demande du client, il peut s’agir soit d’un
payement de facture mensuelle, d’une demande de ligne ou bien une réclamation… etc. Il est
établi à 7min comme moyenne de traitement et c’est un objectif à atteindre pour chaque
équipe d’agence à travers tout le territoire national.
 L’efficacité globale :
Il s’agit de la somme de toutes les efficacités des 239 ACTEL’S équipé de cette solution, elle
est établi à hauteur de 70%, c’est un objectif qui est largement atteint depuis la mise en place
de ce dispositif en 2018.
L’efficacité est calculée par le ration du nombre de clients accueillis divisé sur le nombre de
clients servis. Une agence ACTEL est dite efficace si ce taux est supérieur à 50%.
 Le taux d’occupation :
C’est un outil de contrôle de l’agent front-office, il indique le temps occupé par ce dernier
dans son poste, il est établi à 5:30 h/J et par brigade (équipe).il permet de faire une
comparaison /rapport entre le nombre de clients servis et la durée de traitement pour chaque
client afin de déterminer si il y’a des temps morts.
Le score (Note/100):
Dite aussi la meilleure moyenne d’attente des clients (meilleur reçu).
Grâce à un algorithme conçu par les ingénieurs d’Algérie télécom, le SCORE est calculé à
partir des cinq indicateurs cités précédemment (Nombre de clients, temps d’attente, temps de
95
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

traitement, efficacité et le taux d’occupation) pour chaque agence ACTEL à travers tout le
territoire national, il est fait quotidiennement, hebdomadairement, ou bien mensuellement.
Cela permet aux analystes de faire un suivi de la performance en temps réel, et de transmettre
des données objectives aux décideurs afin de faire des appréciations ; des récompenses pour
les dix premières performances, et prendre des mesures correctives pour les dix mauvaises
performances (mauvais élèves), cela instaure une certaine compétitivité positives entre les
agences.
Parmi les anomalies relatives à la prise en charge du client, on va les scinder en deux
catégories :
 Facteur humain : on cite le manque d’effectif, nombre de clients important, manque
d’efficacité des agents front-office, période de facturation.
 Facteur matériel : Panne de réseau, coupure d’électricité, bug du système, panne
imprimante réseau, écran défaillant, Switch endommagé, réaménagement ACTEL.

96
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Section 2: Présentation et l’analyse des résultats

Cette section sera consacrée à la présentation de la méthodologie de recherche suivies,

ainsi que les résultats des deux études qualitative et quantitave,et par la suite l’intérprétation
et l’analyse des résultats obtenues.

1.La présentation de la méthodologie de recherche

Cette partie présentera les étapes que nous avons empruntées pour la réalisation de notre
étude, en présentant les méthodes de recherches adoptées, les techniques de collectes de
données ainsi que les méthodes d’analyse des résultats.
1.1. La présentation de l’étude
Rappelons que notre travail de recherche se base sur la problématique de la mise en
œuvre d’un système d’information efficace, qui permet l’amélioration de la gestion de la
relation client. L’objectif est de déterminer le rôle d’un système d’information dans
l’amélioration de la gestion de la relation client. Pour atteindre cet objectif nous avons opté
pour une méthode de recherche mixte, à savoir une étude quantitative qui va s’occuper de la
collecte de données quantifiables, basée sur des techniques mathématiques et statistiques et
qui s’appuient sur le questionnaire comme outil de collecte de données, et une étude
qualitative qui vise la compréhension en profondeur des attitudes ou des comportements des
acteurs intervenant dans la relation client et qui se basent sur les entretiens comme outil de
collecte de données, les informations recueillies seront ensuite analysées de manière
interprétative.
Notre recherche s’est déroulée auprès de la Direction commerciale grand public
(DCGP) et La Division de système d’information (DSI) au sein de la Direction Générale
d’Algérie-Télécom sous forme d’un stage d’une durée de 4 mois ( octobre-janvier). L’objectif
était de déterminer le rôle du système d’information et son impact sur la gestion de la relation
client et d’analyser son fonctionnement, nous nous sommes appuyés sur un entretien avec les
responsables et le personnel chargé de la relation client dans la direction pour mieux nous
définir le système de gestion de la relation client au sein de l’entreprise Algérie-Télécom,
d’un autre coté, nous avons élaboré un questionnaire que nous avons jugé nécessaire pour
approcher les perceptions des clients à l’égard de la pratique de la GRC.

97
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

2. La structure du guide d’entretien et le déroulement de l’entretien:

Le guide d’entretien que nous avons mis en place a été destiné aux responsables de la
direction commerciale grand public et ceux de la division système d’information, car nous
avons jugé que c’est les personnes les mieux placées au sein d’Algérie-Télécom pour nous
communiquer toutes les informations nécessaires afin qu’on puisse réaliser notre travail, nous
précisons que cet entretien s’est effectuée en plusieurs rendez vous, en moyenne 15 minutes
par rendez-vous durant lesquels nous avons eu des réponses à nos questions.

Cet entretien vise des informations détaillées sur notre thématique, l’objectif est d’avoir
plus d’éclaircissement concernant la gestion de la relation client au sein d’Algérie-Télécom.
En insistant sur le nouveau système d’information, son fonctionnement, ces performances,
son apport en matière de relation client, mais aussi ces dysfonctionnements et limites, ainsi
que le rôle du centre d’appel dans la relation clientèle.

Afin d’arriver à nos fins, nous avons structuré notre guide d’entretien (voir annexe 01)
en deux axes, qui contiennent des questions semi-directives, afin de laisser le champ libre aux
responsables de répondre d’une manière à nous procurer un maximum de détails. Les axes du
guide d’entretien se présentent comme suit.

2.1. La méthode de présentation des résultats issus de l’entretien:

Dans cette partie nous allons présenter les réponses collectées à travers notre guide
d’entretien avec l’ensemble des responsables interrogés et par la suite essayer d’analyser et
de discuter ces résultats.

Q1 : La question est liée au premier constat fait du nouveau système d’information NGBBS :

Sur les dix personnes que nous avons interrogées, la plupart d’eux disent que ce nouveau
système d’information mit en place par Algérie-Télécom est un système fiable, et efficace, et
il répond largement aux aspirations des managers et des utilisateurs (le personnel de la cellule
vente, de la cellule réclamations), ils ont qualifiés ce système d’information de performant et
d’efficace, qui englobe toutes les opérations de la gestion de la relation client.

Q2 : La question est liée à l’apport de ce système d’information en matière de gestion de la

relation client :

98
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

L’ensemble des responsables interrogés voient que ce système est très segmenté, avec neuf
(9) modules qui traite toutes les opérations de la relation clientèle, ce nouveau système à
comme apport : la gestion des réclamations de client en temps réel, le raccourcissement du
délai de traitement de la demande des clients, la gestion de la fille d’attente des clients dans
les agences, la remonté de l’information et sa circulation dans et entre les départements, la
simplification des informations sur les offres des produits disponibles.

Q3 : la question est liée aux impacts (direct ou indirect) de l’utilisation du nouveau système
dans les différents services de la relation client :

Parmi les impacts positifs du système d’information NGBSS,il permet d’avoir une vision
globale sur l’état des ventes en temps réel,un suivi instantané des facturations ventes et stock
dans lesdifférents agences ACTEL sur tout le territoire national, on peut cité également un
point essentiel qui est la meilleure visibilité des indicateurs de vente pour les 4 segments
c’est-à-dire (téléphonie, ADSL, 4G, Fibre optique). Autrement dit, le nouveau système
d’information permet la simplification de l’information et unification des données avec les
autres collaborateurs et services, et il permet la détection avec facilité les insuffisances et les
anomalies par apport à la gestion de stock.

Q4 : question liée à la performance du nouveau système d’information :

Sur cette question les avis sont partagés,une partie des interrogés s’accord à dire qu’il est
encore tôt pour faire un jugement, car le nouveau système d’information est en phase de
lancement, ajoute à cela l’impossibilité de mesurer la performance financière vu que
l’exercice n’est pas arriver à terme, donc de ce fait on peut pas calculer le CA (Chiffre
d’affaires), et le retour sur investissement (ROI). L’autre partie par contre estime que il est en
effet possible de la mesurer grâce à la modernisation des équipements cela permis de réduire
le temps de traitement des demandes des clients (ligne téléphonique,internet et réclamations),
de gagner en efficacité et une meilleure circulation de l’information.

Q5 : question liée aux dysfonctionnements et limites de système d’information NGBSS:

Il est tout à fait logique qu’il y’est quelques insuffisances dans la phase de lancement de ce
nouveau système d’information (NGBSS), c’est-à-dire dans les deux premiers mois, autre
constat fait par la quasi-totalité des Managers ; c’est le manque de visibilité sur l’état des
stocks, cela est dû à la non prise en charge de ce module par le NGBSS. Le 2éme constant ;

99
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

c’est l’existence de modules du système non encore exploités, et par conséquent pourront
faciliter la prise en charge de la clientèle de Algérie-Télécom, autrement dit, le système n’est
pas exploité à 100% par toutes ses capacités, ajouter à cela malgré que les cycles de
formations proposées aux personnels utilisateurs sont appréciables, mais cela reste tout de
même insuffisant. On peut rajouter la lenteur de signalisation sur le système par la relation
client et le manque de visibilité claire sur le système.

Q6 : question liée au centre d’appel et sa place dans la gestion de la relation client :

La relation client chez Algérie-Télécom est basée sur le centre d’appel, en effet il permet de
faire des réclamations, des demandes de lignes, des renseignements sans avoir à se de placer
,il joue un rôle d’accompagnateur du client tout en lui proposant assistance et orientation
(offres disponibles, débit d’internet, heures de travail des ACTEL, éligibilité à une offre 4G),
il permet aussi de faire des compagnes de satisfaction, des sondages, et de la prospection
client sur les nouvelles offres. Tout cela a permis de désengorger la surcharge au niveau des
agences de proximité, on peut dire que le centre d’appel est la colonne vertébrale de la
relation client chez Algérie-Télécom.

2.2.Analyse et discussion des résultats de l’entretien:

Dans cette partie nous allons essayer d’approfondir nos connaissances sur le système
d’information (NGBSS) et de déterminer son impact sur la gestion de la relation client au
sein de l’entreprise Algérie-Télécom.

Par rapport à la réponse sur la première question, celle relative au premier constat sur le
nouveau système d’information (NGBSS), la plus part des utilisateurs interrogés sont
unanime à dire que c’est un système fiable et efficace, et répond largement aux besoins du
personnel de l’entreprise. De ce fait nous pouvons donc rapprocher ces éléments de repenses à
la définition du système d’information selon Robert REIX2 « le système d’information est un
ensemble organisé des ressources : matériels, logiciels, personnels, données, procédures
permettant d’acquérir, de traiter et de stocker des informations dans et entre des
organisations ». A partir de la, nous pouvons dire que cette définition s’applique parfaitement
à notre étude de cas, c’est-à-dire le système NGBSS acquis par AT possède 9 modules
(CRM, CBS, UPC, USMU…etc) qui touche à différents service (commercial, stock,

2
Robert REIX . Op cité.
100
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

marketing, communication…etc) et cela permet d’échanger des données ainsi que des
statistiques (Reporting).

Pour la deuxième question concernant l’apport de ce système d’information en matière

de gestion de la relation client, son apport se caractérise par le raccourcissement du délai de
traitement de plusieurs opérations à l’image de la gestion des réclamations, traitement des
demandes, une meilleure gestion de la file d’attente dans les agences. On peut donc constater
que ce système d’information est essentiel pour l’entreprise AT afin d’assurer un meilleur
service client, et augmenter les ventes (maximiser son CA) dans le but de générer des
bénéfices plus important. Nous tenons à rappeler que la rentabilité reste un enjeu principal.

La troisième question évoque l’impact de l’utilisation de ce système d’information dans

chaque service de la relation client. Cette question vient de conforter les deux premières
questions, en effet le premier impact important est la vision globale sur l’état des ventes en
temps réel, en deuxième lieu un meilleur suivi des facturations et des stocks, et plus de
visibilité des indicateurs de ventes sur les quatre segments (Téléphonie, ADSL, 4G, Fibre
optique). Ce constat fait, vient de renforcer la définition du système d’information ainsi que
ses impacts sur l’entreprise traité dans le premier chapitre à savoir la création de la valeur
ajoutée pour l’entreprise et ses clients, la réduction des coûts de fonctionnements par
l’automatisation des tâches quotidiennes et enfin l’augmentation du volume d’activité et le
rendement des équipes. Nous constatons donc, que ces impacts ont été vérifiés au sein des
différents services de la relation client et même au niveau des agences de l’entreprise AT.

Concernant la réponse à la quatrième question sur la mesure de performance de

système d’information, cette question attire notre attention sur la possibilité de mesurer la
performance du nouveau système d’information NGBSS par les outils ou bien les indicateurs.
L’analyse des repenses nous laisse à constater qu’il est encore tôt pour la mesurer, car le
projet est en phase de lancement, par contre il existe une possibilité de le faire après avoir
déposé le bilan, ce qui sous-entend la possibilité de mesurer la performance financière et
calculer le retour sur investissement (ROI), mais cela n’empêche pas de faire mesurer la
performance par des objectifs à atteindre que ce soit quotidiennement ou hebdomadaires ou
bien mensuellement. Il y’a tout de même des cadres qui ont souligné les gains en efficacité et
la meilleure circulation de l’information comme ratio de mesure de la performance.

101
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

La réponse à la cinquième question qui attire notre intention sur les dysfonctionnements
et limites de système d’information NGBSS, nous pouvons constater qu’il existe quelques
insuffisances notamment dans les deux premier mois, qui sont liées majoritairement au facteur
humain à savoir l’existence de modules non-exploité , et des cycles de formations insuffisants
au vu des cardes, ce qui peut améliorer l’expérience utilisateurs, le manque de visibilité sur
l’état des stocks, car ce dernier est pris en charge par un autre sous-système (oracle), ajouter a
cela l’accès limité pour certaines fonctions à l’information. On peut dire que le système
d’information NGBSS n’est pas exploité dans sa totalité.

La dernière question porte sur la place que le centre d’appel occupe dans la relation
client, nous avons constater que pour le responsable du département vente, le centre d’appel
représente la colonne vertébrale de la relation client, il est un outil qui joue le rôle
d’accompagnateur du client, et la on peut constater que le but véritable d’un CRM, c’est-à-
dire gérer et entretenir une relation durable entre entreprise et ses clients afin d’offrir une
meilleure expérience client tout en combinant les technologies et les stratégies commerciales.
En d’autre terme, le centre d’appel permet de développer un marketing relationnel qui prend
en considération les besoins et les attentes des clients.

2.3. Synthèses des résultats de l’entretien:

Selon les entretiens avec les différents cardes, managers, et responsables dans la DCGP
(Direction Commerciale Grand Public) et la DSI (Division système d’information), les
résultats nous ont conduit à constater que :

 Le nouveau système d’information NGBSS est un ensemble organisé des ressources :

matériels, logiciels, personnels, données, procédures permettant d’acquérir, de traiter
et de stocker des informations dans et entre les différents services de l’entreprise.
 La démarche de mise en place d’un système de GRC est constatée au sein de
l’entreprise AT.
 Grace au TIC, le système GRC va rendre l’entreprise plus efficace et efficiente.
 Le système d’information NGBSS n’est pas exploité à 100% de ses capacités.
 Le centre d’appel est un outil de marketing direct et relationnel, et il permet de
développer une meilleure expérience client.
 L’entreprise utilise une communication multicanal pour être à l’écoute de sa clientèle
et faire remonter les réclamations ou demandes dans des délais très réduits.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

3. La structure des questionnaires et le déroulement de l’enquête:

Notre enquête par questionnaire a été élaboré au près d’un échantillon de 75 clients au
sein des deux agences commerciales (ACTEL) de Tizi-Ouzou avec leur accord, et distribués
par nous-mêmes sur les clients, cependant, sur l’ensemble des questionnaires distribués, nous
avons pu les récupéré tous. Le questionnaire a été distribué d’une manière totalement
aléatoire, à la seule condition que le répondant soit un client de l’agence. Nous tenons à
préciser que le responsable a refusé catégoriquement de nous donner une liste des clients les
plus fideles, ainsi les résultats de notre enquête par questionnaire seront interprétés avec
prudence.

Pour atteindre notre objectif et percevoir l’idée que porte les clients sur l’agence et sa
manière de gérer sa relation avec eux, nous avons optés pour des questionnaires contenant des
questions fermées, avec un choix multiples dans le but de maximiser les détails sur notre
objet de recherche. Pour ce faire, nous avons structuré le questionnaire (voir annexe 02) sous
forme de deux axes comme suit.

 Axe (01) : Fiche signalétique du répondant : Cet axe est composé de quatre
questions qui nous permettent d’avoir des informations qui concernent le client
questionné afin de mieux approcher son profil.
 Axe 02 : La satisfaction et la fidélité des clients : Cet axe comprend onze
questionsavec lesquels on pourra mesurer le niveau de satisfaction des clients ainsi
que leur degré de fidélité, on pourra aussi déterminer l’avis des clients sur la manière
dont Algérie-Télécom procède pour gérer sa relation avec ses clients.
3.1. La méthode d’analyse des résultats par questionnaire :
Cet élément va présenter les données collectés à travers les questionnaires distribués
auprès des clients de l’entreprise Algérie-Télécom que nous allons essayer d’analyser et
discuter.

Après avoir élaboré le questionnaire, nous avons fait en sorte de bien le structuré et de
le rendre bien claire et compréhensible, afin que les clients auront la facilité de le comprendre
et ainsi répondre aux questions.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

3.2. Présentation et analyse de l’enquête:

Cet élément va présenter les résultats de l’enquête accompagné d’une analyse de ses
résultats.

Durant cette enquête, on a réussit à faire notre étude quantitative sur un échantillon de
75 personnes, le mode de recueillement des réponses est scindé en deux parties, l’une est faite
dans l’agence, c’est-à-dire à chaud au niveau des deux ACTEL’S de Tizi-Ouzou (nouvelle
ville, centre ville). L’autre partie de l’enquête s’est déroulé sur le net, c’est-à-dire on à créé un
questionnaire avec l’outil Google Forms et a partir de là il a été envoyé à des adresses mail,
ou bien il a été diffusé sur les réseaux sociaux. On tient à préciser que le choix de
l’échantillon s’est fait de manière totalement aléatoire, donc un choix par convenance.

3.2.1. Axe (1) : Fiche signalétique des répondants : Rappelons que l’objectifde cet axe est
de mieux positionner le répondant.

 Type de client

Tableau N°2 : Définit le genre du client

Type du Homme Femme Total

Questionnaire
A Chaud
(dans l’agence) 23 17 40

A froid
(sur internet) 24 11 35

Somme 47(62,66 %) 28(37,34 %) 75 (100 %)

Source: établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

D’après le tableau ci-dessus, définit le genre du client, sur un échantillon de 75

personnes interrogées 62,66% (47) sont des hommes, contre 37,34% de femmes avec un total
de 28 personnes.

104
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

On peut dire que dans cet échantillon les hommes sont beaucoup plus représentés (47
Personnes) contre 28 femmes, cela nous mène à dire que les hommes font beaucoup plus
recours aux services d’Algérie Télécom que les femmes, ce qui peut être expliqué par des
considérations socio-culturelles qui rendent les hommes, comme chef de famille est donc
c’est l’homme qui prends en charge les factures internet et téléphone, de ce fait ils sont
beaucoup plus présents que les femmes dans l’agence.

 L’âge du client

Tableau N° 3 : Définit les catégories d’âge des utilisateurs

Type du (18-35( (35-50( (50 et plus( Total

Questionnaire
A Chaud
(dans 16 13 11 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 32 1 2 35

Somme 48 (64%) 14(18,66 %) 13(17,64 %) 75 (100 %)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau montre que la majeure partie des clients questionnés sont âgés de 18 à 35 ans et
qui représente 64 %, alors que les clients âgés entre 35 et 50 ans représentent 18,66 %, et
finalement la catégorie d’âge des plus de 50 ans représente 17,64% , ce qui nous laisse penser
que la majorité des clients sont des jeunes qui sont âgés moins de 35 ans.

On peut dire que la majorité des clients questionnés sont âgé de moins de 35 ans, la
catégorie des jeunes est donc la présente, et cela peut s’expliquer par le fait que les jeunes
sont devenus la cible de l’entreprise Algérie Télécom, car ils assurent la croissance future
avec la fidélisation à long terme. Autre explication possible est le fait que les jeunes sont plus

105
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

branchés avec les nouvelles technologies et du coup ils utilisent d’avantage les services
d’Algérie Télécom.

 La zone

Tableau N°4 : Définit La zone d’habitation

Type du Urbaine Rurale Total

Questionnaire
A Chaud
(dans l’agence) 24 16 40

A froid
(sur internet) 18 17 35

Somme 42 33 75
( 56 %) (44 % ) ( 100 % )

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Sur ce tableau, on cherche à définir la zone d’habitation. Sur notre échantillon, 56% des
personnes interrogées habitent en zone urbaine, soit un total de 42 personnes, contre 44% en
zone rurale, il y’a une légère hausse des citadins. Cela nous amène à faire deux analyses :

 La première : est que cela est dû au fait du manque des agences de proximité dans leur
lieu d’habitation, ce qui explique leurs présence dans les ACTEL’S de TIZI-OUZOU.
 La seconde : cette décomposition nous aide à définir la technologie utilisée par ces
clients ; En zone rurale, on a tendance à utiliser la technologie radio, quant à la zone
urbaine, c’est la technologie ADSL qui est utilisée par la quasi-totalité des utilisateurs.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Type de produit

Tableau N°5 : Nous renseigne sur le type de prestation (produit) utilisé par le client

Type du TLP ADSL 4G Autre Total

Questionnaire
A Chaud
(dans 4 28 8 / 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 1 23 11 / 35

Somme 5 51 19 / 75
(6,67 %) ( 68 %) (25,33%) (100 %)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau nous renseigne sur le type de produit ou prestation utilisée par les clients
dans cet échantillon, l’ADSL vient en premier lieu avec un taux de 68%, en second lieu vient
la 4G avec un taux de 25,33%, et en dernière position vient le téléphone avec un taux de 6,67
%.

D’après cette lecture, on peut dire que la majeur partie des clients interrogés, utilisent
plus internet que le téléphone 6%, quant à l’internet, l’ADSL l’emporte avec 68% contre
25% de la 4G.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

3.2.2. Axe (2) : La satisfaction et la fidélité des répondants : Rappelons que l’objectif de
cet axe est de mieux évaluer la satisfaction et la fidélité des clients questionnées vis-à-vis
l’entrepriseAlgérie-Télécom.

 Attractivité des offres

Tableau N°6 : Mesure le degré d’attractivité des offres d’Algérie

Télécom

Type du Très Attractive Peu Non Total

Questionnaire attractive attractive attractive
A Chaud
(dans 0 22 14 4 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 2 15 15 3 35

Somme 2 37 29 7 75
(2,66 %) (49,33 %) (38,66%) (9,33 %) (100 %)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

D’après les résultats énumérés sur ce tableau, nous avons remarqués que la moitié des
clients interrogés, soit 49,33% pensent que les offres d’Algérie-Télécom sont « attractives »,
contrairement à 36 clients soit 48% qui pensent que les offres d’Algérie-Télécom sont non ou
peu attractives.

A partir de là, il y’a plusieurs raisons possible pour expliquer cette appréciation, on
peut s’avancer à dire que les clients qui ont jugés que les offres d’Algérie-Télécom sont non
ou peu attractive, utilisent déjà peut-être les offres des autres opérateurs à savoir Djezzy et
ooredoo, (concurrence rude), ajouter à cela le coût d’internet qui reste relativement chère par
rapport au pouvoir d’achat du client. Autre explication possible, la qualité d’internet qui reste
moyenne.

108
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 La satisfaction au niveau des agences

Tableau N°7 : Mesure la satisfaction du client sur les prestations au niveau

des ACTEL’S

Type du Satisfait Moyennement Peu Non Total

Questionnaire satisfait satisfait satisfait

A Chaud
(dans 13 14 6 7 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 8 14 10 3 35

Somme 21 28 16 10 75
(28 %) (37,33%) (21,33%) (13,34 %) (100%)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau montre le degré de satisfaction des clients sur les prestations au niveau des
ACTEL’S, sur les 75 personnes interrogés, il ya 21 clients, soit un taux de 28% qui sont
satisfait, et 28 clients, soit 37,33% sont moyennement satisfait, par contre 26 clients, soit un
taux de 34,67% des clients sont non ou peu satisfait.

A partir de cette lecture, on peut mesurer le taux de satisfaction des clients dans cet
échantillon qui est de 65,33%, soit un total de 59 clients satisfaits. Par contre le reste de
l’échantillon considère qu’il est non ou peu satisfait, avec un taux avoisinant les 34,66%, cela
dit que le taux de satisfaction dans cette enquête reste appréciable. Cependant, nous allons
essayer de déterminer les raisons de cette non-satisfaction dans le prochain tableau.

109
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Les raisons de la non satisfaction

Tableau N°8 : Traitement des raisons de la non satisfaction des

clients

Type du Accueil Temps Disponibilité Autre Total

Questionnaire d’attente du conseillé
A Chaud
(dans 3 7 1 2 13
l’agence)
A froid
(sur internet) 1 5 2 5 13

Somme 4 12 3 7 26
(15,38 %) (46,15 %) (11,53 %) (26,92 %) (100 %)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau précise les raisons de la non-satisfaction, le temps d’attente reste le plus cité avec
un taux de 46,15%, l’accueil vient en seconde partie avec 15,38%, ainsi que la disponibilité
du conseillé avec 11,53%, quant au reste soit 27% cite d’autre raisons qui reste à déterminer.

Nous pouvons réaliser d’après notre échantillon que au sein de l’agence de proximité,
les raisons de la non-satisfaction des clients peuvent s’expliquer par le fait de la surcharge des
ACTEL’s, notamment dans les heures de pointe (fin de matinée, midi- 13H et fin de journée)
autre fait, la carence en formation des agents FrontOffice3, ajouter à cela des beug
occasionnels dans le système informatique.

Agent FrontOffice : ce sont les agents de guichet, caissiers, qui sont chargé d’acceuillir les clients.
3

110
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Temps d’attente

Tableau N° 9: Nous renseigne sur l’appréciation du client de son temps d’attente

Type du Très Longue Moyenne Rapide Total

Questionnaire longue
A Chaud
(dans 5 11 14 10 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 6 13 16 0 35

Somme 11 24 30 10 75
(14,66%) (32%) (40%) (13,34 %) (100 %)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Toujours lié au même tableau que le précédent, celui là s’intéresse sur l’appréciation du
client de son temps d’attente pour accéder au guichet, prés de 47% des clients jugent que la
durée est longue ou très longue, contre 40% qui la trouve moyenne, et seulement 13% la
trouve rapide.

Le fait qu’il existe 35 clients dans notre échantillon qui jugent que le temps d’attente
« long » ou « très long », peut être expliqué par :

 La surcharge au niveau des ACTEL’S de Tizi-Ouzou vu la forte concentration

urbaine.
 Le non maîtrise de certains clients de la solution gestion file d’attente (retrait de
tickets)
 Centaines opérations (demandes de ligne, réclamations) prennent plus de temps que
d’autres.
 Manque d’efficacité de certains agents FrontOffice.

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 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Appréciation de la qualité Internet

Tableau N° 10 : l’appréciation du client sur la qualité d’internet

Type du Très Bonne Moyenne Médiocre Pas Total

Questionnair bonne bonne
e
A Chaud
(dans 0 14 14 9 3 40
l’agence)
A froid
(sur 0 9 15 8 3 35
internet)

Somme 0 23 29 17 6 75
(0%) (30,66%) (38,66%) (22,66%) (8,02%) (100%)

Source: établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Le tableau ci-dessus présente le jugement fait par les clients vis-à-vis de la qualité
d’internet qu’ils utilisent, seulement 30% qui la trouve « bonne » contre plus de 60% qui la
jugent « moyenne » ou « médiocre », et 8% ne la trouve « pas bonne ».

Pour les 52 clients soit un taux de 70% qui ont répondus par « moyenne » ou
« médiocre » ou « pas bonne » , cela peut s’expliquer par :

 L’utilisation probable par certains clients de la technologie radio « 4G » qui a un

débit variable donc instable, notamment avec les perturbations (pluie, nuage, vent)
qui affectent les ondes ;
 Fortes sollicitations du réseau internet, et des PIC’s de consommation dans des
moments de la journée (11H-14h, 18h-22h) ;
 Afin d’avoir un débit stable et de bonne qualité pour le compte Grand-Public, il
est nécessaire de crée une loi qui régule les téléchargements illicites (en
UPLOAD/ DOWN LOAD). Cela va permettre de réguler le débit internet en
Algérie.

112
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 La réclamation

Tableau N°11 : Interroge le client sur le fait d’avoir déjà effectué une réclamation
dans le passé

Type du Oui Non Total

Questionnaire
A Chaud
(dans l’agence) 40 0 40

A froid
(sur internet) 27 8 35

Somme 67 8 75
(89,33%) (10,67%) (100%)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau nous résume la question si le client a déjà effectué une réclamation dans le
passé. Prés de 90% soit un total de 67 personnes interrogés ont déjà effectué une réclamation
au moins, contre 10% seulement soit 8 personnes qui l’ont pas fait.

 Les raisons de la réclamation

Tableau N°12 (Suite) : les raisons de la réclamation

Type du Prix ou Qualité de Accueil Autre Total

Questionnaire surfacturation service
A Chaud
(dans 8 22 3 7 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 4 19 2 2 27

Somme 12 41 5 9 67
(17,91%) (61,19%) (7,46%) (13,44%) (100%)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau est lié au tableau avant et nous montre les résultats obtenus concernant les

113
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

raisons de réclamation, on peut dire que la majorité écrasante de notre échantillon, soit plus
de 61% (41personnes) ont avancer la « qualité de service » qui les ont pousser à réclamer,
contre prés de 18% (12 personnes) pour des raisons de « prix ou surfacturation », contre 7%
(5 personnes) pour « Accueil » et le reste plus de 13% Pour des raisons autres que celles
suscitées.

La majorité des réclamations qui sont dû à la qualité de service avec plus de 61% sont
liées aux perturbations dans le débit internet et le téléphone fixe, quant au 18% de la
surfacturation, elles peuvent s’expliquer par des erreurs dans le système « Billing » qui est
chargé de la facturation, ou bien il est relié au retard dans l’acheminement delà facture vers le
client dans les temps, l’accueil quant lui est plus ou moins cités par les clients, le reste soit un
taux de 13% (9 personnes) sont liées au suivi de l’état d’avancement de demande de lignes.

 Le canal utilisé

Tableau N°13: Définit le canal utilisé pour faire sa réclamation

Type du Téléphone Registre de Agent front Espace Total

Questionnaire (Numéro vert) doléances office client (site)

A Chaud
(dans 8 5 22 5 32
l’agence)
A froid
(sur internet) 6 4 15 2 27

Somme 14(20,89%) 9(13,43%) 37(55,22%) 7(10,45%) 67(100%)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau représente les résultats obtenus sur le canal utilisé par le client pour effectué
sa réclamation, nous pouvons constater que la présence des clients dans les agences reste le
moyen le plus utilisé soit un taux de 55%, et prés 21% font recours au numéro vert (le
contact par le téléphone), et 13% le font dans le registre de doléances, contre au 10% restant
le font dans l’espace client c’est-à-dire directement sur le site internet de AT.

114
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

D’après cette lecture, plus de la moitié (55%) utilise le contact direct avec l’agent
FrontOffice, c’est le canal préféré du client. Vient en deuxième position le téléphone
(Numéro vert) soit un taux de 20%, c’est une catégorie qui n’a pas beaucoup de temps pour
se déplacer ou bien ce sont les timides. Quant au registre de doléances (13%), il reste tout de
même un canal apprécié de la catégorie des 50 et plus. Reste les 10% des personnes
interrogées qui font directement leur réclamation sur le site internet, ce sont des gens qui ont
adopté internet et sont à l’aise avec l’outil informatique (généralement les jeunes).

 Le délai de traitement

Tableau N°14: l’appréciation du client sur le délai de traitement de

sa réclamation

Type du Très long Long Rapide Très rapide Total

Questionnaire
A Chaud
(dans 11 18 11 0 40
l’agence)
A froid
(sur internet) 4 14 9 0 27

Somme 15(22,38%) 32(47,76%) 20(29,86%) 0 67

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ici dans ce tableau, les résultats sur l’appréciation du délai de traitement de la

réclamation du client se présentent comme suit ; la majorité de l’échantillon, soit un total de
47 % considère ce délai comme étant « Long », et plus de 22% le qualifie de « Très long ».
Contre prés de 30% de personnes interrogées le trouve « Rapide », par contre y’a aucun qui
trouve ce délai « Très rapide ».

Ici dans ce tableau 70% soit un total de 47 personnes on jugés le délai de traitement de
leur réclamation « long » ou « très long », cela peut s’expliquer par exemple par le fait de la
complexité de certaines demandes , qui sont d’ordre technique et cela nécessite un minimum
de temps pour qu’elle soit analysé et traité, ajouter à cela le manque d’efficacité des agents
FrontOffice, ou bien la lenteur : surcharge des services maintenance et opérationnel. Les 30%
qui reste sont plutôt satisfait de ce délai et le qualifie de « rapide ».

115
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

 Le service aprés vente (SAV)

Tableau N°15 : établit le degré de satisfaction du client concernant

la qualité du service après-vente

Type du Satisfait Moyennement Non Total

Questionnaire satisfait satisfait
A Chaud
(dans l’agence) 11 15 14 40

A froid
(sur internet) 5 18 4 27

Somme 16 33 18 67
(23,88 %) (49,25%) (26,87%) (100%)

Source : établi par nous-mêmes à partir des données collectées sur le terrain

Ce tableau traduit le degré de satisfaction des clients concernant la qualité du service

après-vente (SAV), sur un échantillon de 67 personnes, 16 clients soit un taux prés de 24%
sont satisfait, tout de même 33 clients soit un taux de 50% sont moyennement satisfait, les
restants c’est-à-dire 27% soit un total de 18 clients sont non satisfait.

Il y’a plus de 75% de clients qui sont moyennement ou non satisfait du service après-
vente, cela peut-être expliqué par la nécessité de reconfigurer le modem internet, ou bien par
la perturbation qui est causée par le vieillissement des PC (poste de concentration).

3.3. Synthèses des résultats issus du questionnaire :

D’après l’analyse des résultats obtenus à travers les questionnaires effectués auprès des
clients de l’entreprise Algérie-Télécom, on a pu constater d’après les clients questionnés :

 La majorité des clients utilisent plus l’internet que le téléphone d’après notre
échantillon ( vente forcée) ;
 Les offres d’Algérie-Télécom sont plus au moins attractives ;
 La plupart des clients sont satisfaits des prestations au niveau des ACTEL’S ;
 L’entreprise AT communique d’avantage avec ces clients avec des canaux
différents ;
 Le temps d’attente reste un facteur de non satisfaction par rapport a notre échantillon

116
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

de clients ;
 Les clients sont pas satisfait de la qualité d’internet ;
 Manque en matière de formation pour les agents FontOffice ;
 Algérie-Télécom possède plutôt un bon système de service-après-vente.
4. Les recommandations suggérées :

À travers les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’entretien, nous tenons à

proposer les suggestions et recommandations suivantes, relatives au système d’information, a
son bon fonctionnement et sa contribution dans la gestion de la relation client :

 Algérie télécom doit miser d’avantage sur la formation du personnel toute catégorie
confondu (agent Front office, agent d’accueil, jusqu’aux cadres) cela va lui garantir
une meilleure expérience utilisateur ;
 Soutenir un projet de loi contre le téléchargement illicite auprès des autorités
concernées (ministère des télécommunications et des postes) afin de stabiliser et
augmenter le débit internet ;
 Exploiter le nouveau système d’information NGBSS dans toutes ses dimensions afin
de maximiser le rendement collectif et gagner en efficacité ;
 Intégrer la « gestion des stocks » comme nouveau module dans le nouveau système
NGBSS afin de raccourcir les délais de traitement, offrir plus de visibilité aux acteurs
et assurer une meilleure cohésion avec les autres services ;
 Ouvrir plus d’agences ACTEL’s afin d’éviter la surcharge, et être plus près du client ;
 Créer une certaine compétitivité positive au sein des agences, tout en offr antdes
motivations au personnel (les bons élèves) ;
 Revoir la politique d’acheminementde factures vers le client avec ALGERIE POST,
tout en accentuant (sensibiliser) sur l’utilisation des applications du payement
électronique (E-payement).

117
 Chapitre 4 : Impact d’intégration d’un système d’information
dans la GRC de l’entreprise Algérie télécom (Cas pratique)

Conclusion :

Le présent chapitre a été accordé à la partie pratique de notre étude à travers les deux
sections précédentes. Dans un premier lieu, nous avons présenté l’organisme d’accueil, ainsi
que le service ou notre stage s’est déroulé à savoir la Direction Commerciale Grand Public
(DCGP) et la Division Système Information (DSI). En second lieu, nous avons présenté la
méthodologie de recherche et nous avons essayé de présenter notre étude sur le terrain qui a
consisté à mener une enquête qualitative par des entretiens avec les différents responsables,
cadres,managers de la direction générale d’Algérie-Télécom et une enquête quantitative par
questionnaires auprès d’un échantillon de clients non représentatif pour l’entreprise.

Les résultats des deux enquêtes que nous avons menés étaient révélatrices par rapport
aux résultats obtenus, en effet, le concept de système d’information tel qu’il a été définit par
R. REIX, est tout à fait applicable dans cette organisation grâce à l’utilisation des nouvelles
technologies de l’information et de communication (NTIC), ajouter à cela l’entreprise
devirsifie ses moyens de communication.

D’un autres coté, l’étude quantitative quant à elle nous révéle que le premier facteur
d’insatisfaction chez le client reste la qualité d’internet,par contre les prestations au niveau
des agences sont satisfaisantes, reste à améliorer la gamme des offres qui est jugée peu
attractive par la majorité des clients questionnés.

118
 Conclusion Générale

La croissance des entreprises dépend aujourd’hui de la manière dont elles traitent leurs
clients, c’est pourquoi les entreprises ont besoin de rester particulièrement attentives aux
besoins de ses clients et de s’organiser dans ce but ; c’est l’objectif du CRM.

Un système d’information performant joue un rôle déterminant dans le développement

de l’entreprise, en plus d’être un élément central en matière de communication entre les
acteurs internes, c’est aussi un moyen de coordination entre les différents services et divisions
de l’organisation, et enfin il peut être aussi un outil précis d’aide à la décision.

Le CRM est une stratégie transversale d’organisation de l’entreprise qui permet de

mieux comprendre, anticiper et gérer les besoins des clients actuels et potentiels en les plaçant
au cœur du système.

La mise en place d’un projet CRM dans une entreprise nécessite l’adoption des
nouvelles technologies de l’information et de communication pour une meilleure implantation
d’une politique de gestion de clientèle et l’intégration d’un marketing relationnel efficace.

Le principal objectif de notre étude était de répondre à notre problématique de départ

qui est la suivante : Dans quelle mesure la mise en œuvre d’un système d’information
efficace permettra à l’entreprise Algérie Télécom d’améliorer son système de gestion de
la relation client ?

Afin de mieux répondre à la question de recherche principale, nous avons jugé

indispensable de démontrer que l’entreprise essaye d’implémenter une stratégie de système
d’information qui va permettre l’amélioration et l’efficacité de gestion d’une relation client
durable pour une meilleure efficacité organisationnelle et un rendement optimal.

Notre étude dans la direction générale d’Algérie Télécom, nous a permis d’approcher la
réalité des entreprises du secteur des télécommunication en Algérie, après observation et
documentation dans le siège de cette même entreprise, nous avons mené une double étude ; la
première qualitative par des entretiens avec les cadres et managers de différents services de la
direction commerciale grand publique ( DCGP ) et au niveau de la division systèmes
d’information, et une étude quantitative auprès d’un échantillon de clients choisi par
convenance à travers des questionnaires de satisfaction distribués de manière totalement
aléatoire au niveau des agences commerciales de TIZI-OUZOU.

119
 Conclusion Générale

Les guides d’entretiens nous ont révélé que le système d’information utilisé par Algérie
Télécom NGBSS répond aux aspirations stratégiques de l’équipe dirigeante, qui dans un
premier temps cherche à unifier l’ensemble des sous-systèmes opérant ( Billing, GAIA,…etc),
et en second temps il a relier, améliorer la circulation et la remonté de l’information depuis les
agences commerciales (ACTEL’s) vers les directions opérationnelles des télécommunications
(DOT) se trouvant sur l’ensemble du territoire national, et enfin vers le comité de pilotage (
sommet stratégique) se trouvant dans la direction générale. Toutefois, il est utile de rappeler
que le nouveau système récemment adopter n’est pas exploiter dans toute sa capacité, autre
constat, la non prise en charge du volet stocks qui reste exploiter par un autre système
d’information (ORACLE) ce qui a pour conséquences la lenteur dans l’extractions de données
et un manque de visibilité pour les utilisateurs, et en dernier lieu, l’entreprise aura beaucoup à
gagner si elle s’investit d’avantage dans la formation de son personnel sur l’utilisation des
nouvelles solutions high-tech, cela signifie que une meilleur maîtrise du système est
synonyme d’un rendement croissant sur le moyen et à long terme. Cela nous amène donc à
valider notre première hypothèse qui stipule que l’entreprise Algérie Télécom adopte un
système d’information puisqu’elle considère ce dernier comme étant indispensable à son bon
fonctionnement.

L’enquête par questionnaire de notre échantillon par convenance s’est axée

principalement sur cinq volets, à savoir; l’attractivité des offres, la qualité des prestations, le
temps d’attente, la qualité d’internet et le traitement des réclamations, l’analyse de ces
résultats nous a révélé que les offres sont plus au moins attractives, les clients sont plutôt
satisfaits des prestations au niveau des Actel’s ainsi que le traitement de leurs réclamations,
quant à la qualité du service internet proposé aux clients laisse à désirer, l’entreprise doit se
pencher sérieusement sur question pour trouver des solutions le plus rapidement possible, et
enfin le temps d’attente pour accéder à un agent Front Office est un facteur à améliorer vu le
peu de satisfaction des clients de notre échantillon. Au vu des résultats obtenus dans cette
étude, on peut s’avancer à valider mais avec réserve la deuxième hypothèse qui traite sur la
mise en place d’un CRM adapté aux besoins de sa clientèle. Cela dit il est important pour
l’entreprise de trouver une solution dans l’avenir proche à son problème de la qualité
d’internet, ce qui est une véritable source d’insatisfaction dans notre échantillon,

120
 Conclusion Générale

Dans le cas du groupe Algérie Télécom, comme le montre notre étude au niveau de la
direction générale et des agences commerciales, nous constatons que l’entreprise a compris
l’enjeu d’intégrer une solution CRM adaptée aux besoins de sa clientèle. Tout en développant
une stratégie de marketing relationnel valorisante. On peut dire que l’entreprise Algérie
télécom à anticiper le virage de la digitalisation en adoptant les nouvelles solutions de
traitement de l’information et de la communication.

Toutefois, les limites ou les carences dans ce modeste travail de recherche, laissent le
champ libre et ouvert à tous ceux qui veulent explorer ou apporter des éclaircissements sur le
thème très large des systèmes d’informations ou de la gestion de la relation client.

121
La bibliographie
Les ouvrages :

1. BRESSY Gilles, KONYUT Christian.- économie d’entreprise.- 6èmeEd.

2. BURCH J. Get FELIX R. S. Information system Theory and practice. Ed.Hamiltow,
USA, 1984.
3. CHABRY Laurence, GILET-GOINARD florence, La boite à outils de la relation
client, Edition Dunod. Paris, 2014.
4. Christian MARMUSE, Politique Générale (langages, intelligence, modèles et choix
stratégiques) 2éme édition : ECONOMICA. Paris.
5. CRISTOPHE ALLARD, Le Management de la valeur client, Dunod. Paris, 2002.
6. DE ROSNEY Joel, les macroscope. Ed. Duseuil, paris, 1975
7. DELMOND Marie-Hélène, PETIT Yves, GAUTIER Jean-Michel. Management des
systèmes d’information. 2ème Ed : DUNOD, 2007.

8. DEMEURE Claude, BERTELOOT Sylvain, Aide mémoire marketing, Edition Dunod,

Paris 2015.
9. EVIE-LEVY, « MERCATOR » Dunod, Paris 2013.
10. GB DAVIS. Fondement conceptuels des systèmes d’information. Ed. Student, 1984.
11. GERBIER Jean. Organisation et fonctionnement de l’entreprise. Ed. Organisation.
Paris, 1993.
12. GERMAK Philippe, MARCA Jean-Pierre. Management des systèmes d’informations.
4èmeEd. Malakoff, 2012.
13. GILLET Michelle, GILLET Patrick. Management des systèmes d’informations. Ed.
Dunod. Paris, 2008.
14. Guide pratique I « Les règles d’or pour réussir son projet CRM »
15. HUGUES Angot, système d’information de l’entreprise : des flux d’information au
système d’information de gestion automatisé. Bruxelles : 5ème Ed.de Boeck. 2008.
16. KALIKA Michel, Frantz Rowe, Bernard fallery.- système d’information et
management des organisations cas et application.- Ed. Vuibert.
17. LAETHEM VAN Nathalie, BILLAN Corine et al, « l’essentiel du plan marketing
opérationnel » édition Eyrolles. Paris 2013.
18. LENDRRENEL et GILLE V, « la gestion de la relation client », Edition 2005.
19. LESNARD Catherine, VERBRUGGHE Sylvie. Organisation et gestion de
l’entreprise. Paris, 1994.

20. MIRATON-NATALYS. L « Introduction à la GRC », France. 2006.

21. PANTAZIS D, DONNAY J. La conception de SIG, méthode et formalisme,
collection Géomatique. Paris, 1996.
22. Pierre-Emmanuel Aduin, Michel Grundstein, Camille Rosenthal-Sabroux.- Système
d’information et de connaissance.- Ed. Iste, 2016.
23. REIX Robert. Système d’information et management des organisations. Paris : 3èmeEd.
Vuibert, 2000.
24. ROBERT REIX.-Système d’information et management des organisation.-Paris-5ed,
2004.
25. ROUVIERE Serge, Réussir sa relation client, Edition Dunod, Paris 2010.
26. SOULEZ Sébastien, Le marketing, Edition Gualino, Issy les moulineaux 2016.
27. Stanley Brown, Price water House Coopers, CRM, Ed 7, 2006.

28. TIC 2025, Les grandes mutations, YANNICK Le jeune, Fyp, Editions 2010.
29. WASERMAN Sylvain, L’organisation relation client, Edition Dunod, Paris 2001.
30. YATCHINOVSKY Arlette. L’approche systémique pour gérer l’incertitude et la
complexité. Paris : Ed. ESF, 1999.
Les articles :

1 : MAHARRAR Amina. La mise en place d’un système d’information formalisé dans les

entreprises algériennes. Mémoire de magister en science de gestion, université Abou Bekr

BELKAID , faculté des science économique, commerciale et des sciences de gestion (2013-

2014).

4 : Thèse doctorat, réalisée par Byblice COOVI, Université de Clermont-Ferrand 2010.

3: Extrait des Cours « Création de la Valeur ». Mme Matmar D. 2018.

5 : Documents internes Algérie télécom, 2019.

2 : Yazid FARHAT. « n’TIC » Magazine, N° 148, Sep-Oct 2019.

Le web graphie :

1 :www.larousse.fr/dictionnaires/francais/client_cliente/16519.

2 : www.scaconsult.com/competences/gestion-de-la-relation-client-crm/.

3 : www.e-marketing.fr/Thematique/academie/analyse-Pareto.

4 :www.actionco.fr/Thematique/methodologie-1246/fiche-outils-10181/La-courbe-ABC.

5 :www.Eurocrm/expertise-sectorielle/call-center-high-tech/.com

6 :www.e-marketing.fr/Les-mobile-apps-nouveau-canal-relation-client.

7 : www.webfrance.com/les-reseaux-sociaux-au-service-de-votre-relation-client.

8:www.emploitic.com/actualite-et-conseils/qu-est-ce-qu-un-community-manager.
Table des matières
Remerciements.

Dédicace.

Sommaire.

Liste des abréviations.

Liste des figures.

Liste des tableaux.

Introduction générale………………………………………………………………………01

Chapitre 1 : Le système d’information et le management de système d’information….04

Introduction………………………………………………..………………………………..04

Section1 : Management du système d’information : Cadre conceptuel.……...…………04

1. La notion de système d’information……………………………………………………….04

2. La notion du management du système d’information……………………………………...06

2.1. Une dimension informationnelle…………………………………………………………06

2.2. Une dimension technologique……………………………………………………………07

2.3. Une dimension organisationnelle………………………………………………………...07

3. Approche classique et approche systématique……………………………………………..07

3.1. Approche Classique……………………………………………………………………...08

3.1.1. Les limites de l’approche classique……………………………………………………08

3.2. Approche Systématique………………………………………………………………….08

4. Le rôle du système d’information…………………………………………………………09

4.1. Instrument de couplage entre module opérationnels et pilotes au sein de l’organisation.10

4.2. La mémoire de l’organisation……………………………………………………………11

4.3. L’instrument de la mise en forme des données…………………………………………..11

5. Les finalités du système d’information…………………………………………………….11

5.1Une double finalité technique……………………………………………………………..12

5.2. Une finalité sociale………………………………………………………………………12

6. Les impacts du système d’information…………………………………………………….12

6.1. La réduction des couts……………………………………………………………………12

6.2. La création de valeur ajoutée…………………………………………………………….13

6.3. La modification de l’organisation du processus…………………………………………13

6.4. Outil d’aide à la prise de décision………………………………………………………..15

Section 2 : Les fonctions d’un système d’information et sa mise en place………...……..17

1. Les fonctions d’un système d’information…………………………………………………17

1.1. La collecte de données…………………………………………………………………...17

1.2. Saisir les données………………………………………………………………………...17

1.2.1. La classification………………………………………………………………………..18

1.2.2. La condensation des données…………………………………………………………..18

1.3. La fonction de traitement et de

mémorisation…………………………………………....18

1.4. La diffusion de l’information…………………………………………………………….18

2. La mise en place d’un système d’information……………………………………………..19

2.1. Les éléments constitutifs d’un système d’information…………………………………..19

2.1.1. Pilotage de la fonction système d’information………………………………………...21

2.1.1.1. La direction des systèmes d’informations……………………………………………21

2.1.1.2. Organisation de la direction des systèmes d’information……………………………21

2.1.1.3. Mission de la direction système d’information………………………………………21

2.1.1.4. Les métiers de la direction système d’information…………………………………..22

2.2. La démarche pour construire un système

d’information…………………………………24

2.2.1. La formulation du problème…………………………………………………………...24

2.2.2. Construire la solution…………………………………………………………………..25

2.2.3. Les étapes du processus d’un système d’information………………………………. ...26

2.2.3.1. L’étude préalable…………………………………………………………………….26

2.2.3.2. La conception………………………………………………………………………...27

2.2.3.3. Développement et implantation……………………………………………………...27

2.3. Le cycle de vie d’un système d’information ………………………………………….....28

2.3.1. Phase de genèse « Prévoir et planifier »……………………………………………….28

2.3.2. Phase de développement « Concevoir et réaliser »…………………………………….28

2.3.3. Phase d’implantation « intégrer et déployer »…………………………………………29

2.3.4. Phase de maturité « Exploitation et maintenir » ………………………………………29

Conclusion……………………………………………………………………………………30

Chapitre 2 : La gestion de la relation client et sa mise en place…………..……………...31

Introduction……………………………………………………………………..…………...31

Section1 : Concepts et mise en place d’un système de GRC………………………...……31

1. L’émergence de la GRC……………………………………………………………………31

1.1. Historique et définitions de la GRC……………………………………………………...32

2. Concepts de base liés a la GRC……………………………………………………………33

2.1. Définition de la relation client…………………………………………………………...33

2.2. La fonction relation client……………………………………………………………….34

2.3. Objectifs du GRC(CRM)………………………………………………………………...35

2.3.1. La politique de (re)quenquête………………………………………………………….36

2.3.2. Politique d’abandon……………………………………………………………………36

2.3.3. Politique de fidélisation………………………………………………………………..36

2.3.4. Politique de rationalisation……………………………………………………………..36

2.4. Enjeux du CRM………………………………………………………………………….36

2.4.1. La course à la différenciation…………………………………………………………..36

2.4.2. Faciliter de vie du client………………………………………………………………..36

2.4.3. Proposer du sur mesure………………………………………………………………...36

2.4.4. Affiner la personnalisation…………………………………………………………….37

2.4.5. Une personnalisation plus forte………………………………………………………..37

3. La démarche et le projet de la GRC………………………………………………………..37

3.1. La démarche de la GRC………………………………………………………………….37

3.1.1. Les Trois phases du CRM……………………………………………………………...37

3.1.2. La démarche du CRM………………………………………………………………….38

3.1.2.1. La connaissance des clients…………………………………………………………..38

3.1 .2.2. Différenciation des clients…………………………………………………………..39

3.1.2.3. Le dialogue avec les clients………………………………………………………….40

3.1.2.4. La proposition d’une offre personnalisée……………………………………………40

3.2. Le projet de la GRC……………………………………………………………………..41

3.2.1. La stratégie………………………………………………………………………….....41

3.2.2. La segmentation………………………………………………………………………..42

3.2.3. La technologie………………………………………………………………………….42

3.2.4. Le processus……………………………………………………………………………42

3.2.5. La structure organisationnelle………………………………………………………….42

3.3. Les étapes de la mise en place d’un projet CRM...………………………………………43

Section 02 : La stratégie client et les outils de la GRC..…………………………………..44

1. La stratégie client...……………………………………………………………………….44

2. Les outils de la GRC………………………………………………………………………45

2.1. Le back-office…………………………………………………………………………...46

2.2. Le datawirehouse ……………………………………………………………………….46

2.3. Le datamarts……………………………………………………………………………..46

2.4. Le datamining (extraction ou fourrage de données)...…………………………………...46

2 .5. Le scoring……………………………………………………………………………….46

2.6. Le progiciel……………………………………………………………………………...46

2.7. Les programme de fidélisations……………………………………………………........47

2.8. Le portail de l’entreprise………………………………………………………………...47

2. Les TIC au service de la GRC……………………………………………………………..47

3. Les canaux de la relation client……………………………………………………………48

3.1. La couverture……………………………………………………………………………49

3.1.1. Couverture par les canaux habituels……………………………………………......….49

3.1.2. Couverture par les canaux émergents……………………………………………..…...49

3.2. Contact directe avec le client…………………………………………………………….50

3.3. Le service après-vente (SAV)……………………………………………………………50

3.4. Le centre de contact

client………………………………………………………………..51

3.5. Les contacts par internet…………………………………………………………………52

Conclusion……………………………………………………………………………………53

Chapitre 03 : La relation entre le système d’information et la GRC……………………54

Introduction…………….…………………………………………………………………...54

Section 01 : Les dimensions de la GRC et la valeur client……………………………......54

1. Les quatre dimensions de la GRC………………………………………………………….54

1.1. Dimension relationnelle (processus relationnel)…………………………………………54

1.2. Dimension technologique…………………………………………………………...…...55

1.3. Dimension efficacité organisationnelle………………………………………………….55

1.4. Dimension stratégique……………………………………………………………………55

2. La valeur client (LVT) life time value……………………………………………………..56

2.1. Le management de la valeur

client……………………………………………………….56

2.2. Besoin en information dans chaque étape du processus d’achat d’un produit ou bien un
service………………………………………………………………………………………...57

2.2.1. Avant le processus d’achat………………………………………………………….....57

2.2.2. Pendant le processus d’achat…………………………………………………………...57

2.2.3. Après le processus d’achat……………………………………………………………..57

2.3. La mesure de la valeur client (indicateurs)………………………………………………58

2.3.1. La méthode RFM………………………………………………………………………58

2.3.2. La loi PARITO 20 /80………………………………………………………………….59

2.3.3. L’analyse ABC…………………………………………………………………………61

2.3.4. Le cycle de vie du client...……………………………………………………………..61

2.3.5. Le retour sur investissement(ROI)………………………………………………….....63

Section2 : Connaissance des clients et la pyramide des informations……………..……..64

1. La collecte d’information client………………………………………………………..…..64

1.1. Les informations en volume………………………………………………………..…….64

1.1.1. Informations d’identification…………………………………………………….…….64

1.2. Les informations dans leur contenu……………………………………………………...65

1.2.1. Informations de qualification…………………………………………………………..65

1.2.2. Informations sur la relation…………………………………………………………….66

1.2.3. Informations comportementales………………………………………………………..66

2. Les sources d’information clients……………………………………………………….....67

2.1. Aux différents points de contact…………………………………………………………67

2.2. Hors points de contact……………………………………………………………………68

Section 3 : Les nouvelles solutions High-tech(le digital au service de la GRC)……….....70

1. Les centres d’appel (call center)……………………………………………………...……70

2. Le marketing mobile……………………………………………………………………….71

3. internet…………………………………………………………………………………..…72

3.1. Réseaux sociaux…………………………………………………………………….……72

3.2. E-mail…………………………………………………………………………………….73

4. L’e-CRM (la GRC par le canal électronique)……………………………………………...73

5. Le Community Manager (Animateur de communauté)…………………………………....74

Conclusion……………………………………………………………………………………76

Chapitre 04 : Impact d’intégrer un système d’information dans la GRC de l’entreprise

Algérie télécom (Cas Pratique)….………………………………………………………….78
Introduction…………..………………………….…………………………………………..78

Section 01 : La présentation de l’organisme d’accueil……………………………………78

1. Présentation de la société AT et son historique…………………………………................79

1.1. Présentation du groupe AT d’aujourd’hui……………………………………………….79

1.2. Quelques chiffres sur Algérie télécom…………………………………………………...80

1.3. Les filiales d’Algérie télécom……………………………………………………………80

1.3.1. Mobilis…………………………………………………………………………………80

1.3.2. Algérie télécom satellite (ATS)……………………………………………………..…81

1.4. Algérie télécom a pour objet social………………………………………………………81

2. L’organisation du groupe Algérie télécom………………………………………………...82

3. Missions et objectifs………………………………………………………………………..83

3.1. Missions…………………………………………………………………………….……83

3.2. Objectifs…………………………………………………………………………….……84

3.2.1. Objectifs Politique…………………………………………………………………..….84

3.2.2. Objectifs Economique……………………………………………………………….…84

3.2.3. Objectifs Existentiels…………………………………………………………………..85

4. Présentation de la division Marketing, commerciale et communication……………….….85

4.1. Direction commerciale grand publique (DCGP)………………………………………...86

5. Le système d’information et la GRC chez Algérie télécom…………………………….....88

5.1. L’évolution du système d’information……………………………………………...……88

5.1.1. Le système GAIA…………………………………………………………………...….88

5.1.2. Le système Billing………………………………………………………………..……88

6. Introduction générale sur le nouveau système d’information NGBSS…………………….89

6.1. Les modules pris en charge par le NGBSS………………………………………………89

6.2. Gestion de la relation client…………………………………………………………...…90

6.3. Trouble Ticket……………………………………………………………………………90

6.4. Centre de contact (centre d’appel)……………………………………………………….91

6.5. La fille d’attente………………………………………………………………………….93

Section 02 : Présentation et l’analyse des résultats………………………………………..96

1. La présentation de la méthodologie de recherche………………………………………….96

1.1. La présentation de l’étude………………………………………………………………..96

2. La structure du guide d’entretien et le déroulement de l’entretien………………………...97

2.1. La méthode de présentation des résultats issus de l’entretien……………………………97

2.2. Analyse et discussion des résultats issus de l’entretien……………………………….…99

2.3. Synthèse des résultats de l’entretien……………………………………………………101

3. La structure de questionnaire et le déroulement de l’enquête………………………….…102

3.1. La méthode d’analyse des résultats de questionnaire………………………………..…102

3.2. Présentation et analyse des résultats de l’enquête………………………………………103

3.2.1. Axe (1) Fiche signalétique des répondants……………...……………………………103

3.2.1. Axe (2) La satisfaction et la fidélité des répondants………………………………….107

3.3. Synthèse des résultats de questionnaire………………………………………………...115

4. Les recommandations suggérées………….………………………………………….…116

Conclusion………………………………………………………………………………..…117

Conclusion Générale…………………………………………………………………….…118

Bibliographie.

Annexe.
Guide d’entretien (Annexe N°01)

Dans le cadre de notre stage du mémoire de master sous le thème « Le système d’information
et son rôle dans la gestion de la relation client », nous proposons ce guide d’entretien afin de
recueillir des informations de la part des différents acteurs et responsables intervenant au sein
de la DCGP (Direction Commerciale Grand Public), et la DMCC (Division Système
Information).Nous vous invitons donc à répondre dans la mesure du possible aux questions
suivantes :

Partie N° 01 : Présentation
Nom :
Prénom :
Poste occupé :

Partie N°02 : Les questions semi-directive

Q1 : Cela fait une année que le nouveau système d’information(NGBSS) à été adopté, quel
est le premier constat que vous faite ?
…………………………………………………………………………………………………
…..………………………………………………………………………………………………

Q2 :Selon vous, quel est l’apport de ce système en matière de gestion de relation clientèle ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Q3:D’après-vous, quel est l’impact (direct et indirect) de l’utilisation du nouveau système

dans votre service ?
…………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………..

Q4:selon-vous, Peut-t-on mesurer la performance du nouveau système NGBSS ? Si oui ?

Comment ?
…………………………………………………………………………………………………

Q5:Selon-vous, quels sont les dysfonctionnements et limites dans ce système ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Q6:Selon-vous, quelle place occupe le centre d’appel dans la relation clientèle ?

.....................................................................................................................................................
Questionnaire (Annexe N°02)
Dans le cadre de la réalisation d’un mémoire de fin cycle Master en management stratégique,
qui porte sur la thématique de « Le système d’information et son rôle dans la gestion de la
relation client », je vous demande de bien vouloir remplir ce questionnaire qui, je précise, ne
fera l’objet d’autre traitement a part celui qui est a des fins scientifiques, de ce fait vos
réponses sont :

Axe (01) : Fiche signalétique du répondant

Q (1) : Sexe : H F

Q (2) : Votre âge est compris entre :

[18-35 [
[35-50 [
[50 et plus [

Q (3) : Quelle est votre profession ?

Etudiant

Employé

Sans emploi

Autre

Q (4) : Vous habitez en zone ?

Urbaine

Rurale

Désert(Sahara)
 Axe (2) : La satisfaction et la fidélité des clients

Q (5) : Etes-vous utilisateur des services d’Algérie ?

Oui

Non

Q (6) : Quel est le degré d’attractivité des offres proposées par Algérie-Télécom ?

Très attractive

Attractive

Peu attractive

Non attractive

Q (7) : Etes-vous satisfait des prestations au niveau des agences commerciales d’Algérie-
Télécom ?

Satisfait

Moyennement satisfait

Peu satisfait

Non satisfait

Si non ou peu satisfait, dites-nous pour quelle(s) raison (s) ?

Accueil

Temps d’attente

Disponibilité du conseillé client

Autre

Q (8) : Quel service (produit) utilisez-vous ?

TLP

ADSL

4G

Autre
Q (9) : Comment trouvez-vous la durée d’attente pour accéder au service (traitement de la
demande) ?

Très long

Long

Moyenne

Rapide

Q (10) : A quelle fréquence utilisez-vous ce service ?

1h/j

Moins de 4h/j

Moins de 8h/j

Plus

Q (11) : Comment trouvez-vous la qualité de ce service ?

Très bonne

Bonne

Moyenne

Médiocre

Pas bonne

Q (12) : Aves-vous déjà effectué une réclamation auprès d’Algérie-télécom?

Oui
Non
Si oui, pour quel problème ?
Prix ou surfacturation
Qualité de service
Accueil
Autre

Q (13) : Quel est le canal utilisé pour faire cette réclamation ?

Téléphone (numéro vert)
 Registre de doléances

Auprès d’un agent front-office

Espace client (site)

Q (14) : Comment jugez-vous le délai de traitement de votre réclamation ?

Très long
Long
Rapide
Très rapide
Q15 : Etes-vous satisfait de la qualité du service après ventes (qualité de traitement) ?
Satisfait
Moyennement satisfait
Non satisfait

Signature
 Résumé :
Ce mémoire de Master traite sur les systèmes d’information et le rôle déterminant qu’ils peuvent
jouer dans la gestion de la relation client.

Notre travail est découpé en deux parties ; La première qui est la théorie est composée de trois
chapitres qui vont s’intéresser au cadre conceptuel ainsi que les fonctions et la mise en place d’un
système d’information tout en expliquant les éléments constitutifs nécessaires à un bon pilotage , il
sera ensuite question de la relation client, on s’est intéressés au CRM (Custumer Relationship
Management) par la présentation des objectifs et les enjeux d’une GRC et les avantages d’une
stratégie orientée client.

Pour y’arriver, notre étude s’est penchée sur le cas ALGERIE TELECOM, et l’impact de
l’intégration de son nouveau système d’information NGBSS sur la gestion de la relation client, ceci
est chapoté par une étude des facteurs de satisfaction client ainsi qu’un retour d’expérience des
utilisateurs du système.

Abstract :
This Master's dissertation discusses information systems and the critical role they can play in
managing customer relationships.

Our work is divided into two parts; The first that is the theory is composed of three chapters that
will focus on the conceptual framework as well as the functions and implementation of an
information system while explaining the building blocks necessary for good management, it will
then be The issue of customer relations, the Focus on CRM (Custumer Relationship Management)
was the presentation of the objectives and issues of an CRM and the benefits of a customer-focused
strategy.

To achieve this, our study looked at the ALGERIE TELECOM, and the impact of the integration
of its new NGBSS information system on customer relationship management is being tracked by a
study of customer satisfaction factors as well as a return user experience of the system.