Méthode de résolution de problèmes

SOMMAIRE

Démarche de résolution de problèmes « PDCA »

1. Introduction
2. Le PDCA
3. Etape n°1 : Poser le problème
3.1 Identifier le problème
3.2 Constituer un groupe de travail
3.3 Formaliser le problème
3.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs
du problème
3.5 Définir l’objectif
4. Etape n°2 : Trouver les causes racines
4.1 Rechercher les causes
4.2 Visualiser les causes
4.3 Hiérarchiser les causes
4.4 Valider les causes principales
5. Etape n°3 : Choisir des solutions optimums
5.1 Rechercher les solutions optimums
5.2 Sélectionner les solutions
6. Etape n°4 : Mettre en oeuvre la solution retenue
6.1 Définir la zone d’expérimentation
6.2 Rédiger un plan d’action
6.3 Réaliser toutes les actions définies
7. Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à
la situation initiale
8. Etape n°6 : Assurer
8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systèmes anti-erreurs
8.2 Généraliser les solutions si possible
8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en oeuvre les actions
9. Récapituler la méthode
10. Conclusion

Outils de résolution des problèmes

1. Brainstorming
2. QQOQCCP
3. Diagramme causes-effet
4. Diagramme de Pareto
5. Histogramme

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DÉMARCHE DE RÉSOLUTION

DE PROBLÈMES

« PDCA »

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DEMARCHE DE RESOLUTION DE
PROBLEMES « PDCA »

1. Introduction
Pourquoi est-il nécessaire d’avoir une démarche de résolution de problèmes ?
Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle
à des problèmes répétitifs.
Prenons l’exemple d’une conduite de réunion où on peut retrouver plusieurs
problèmes :
Les participants arrivent en retard, certains n’ont pas été prévenus.
La salle est trop petite, trop froide, trop chaude, etc.
L’objectif de la réunion n’est pas clair, etc.
La première réaction face à un problème est souvent celle du " Y a qu’à…", " Faut
qu’on…", où nous proposons des solutions sans prendre en compte les véritables
causes du problème. Ces solutions restent bien souvent à l’état de vœu pieu car elles
ne sont pas formalisées. Les solutions mises en oeuvre mais qui n’arrivent toujours pas
à résoudre le problème sont vite abandonnées.
La démarche de résolution de problèmes (PDCA) permet d'éviter tout cela et de
résoudre un problème de façon définitive.
Comment se situe le PDCA dans la démarche qualité :

Satisfaction du client Système qualité

Organisation Assurance qualité

Détection Audit

Résolution de problèmes PDCA

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2. Le PDCA

Le PDCA, quatre mots clefs :

Plan ou Préparer
Do ou Dérouler
Check ou Contrôler
Act ou Assurer

Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement

ou en groupe de manière continue.

Mots clefs Etapes

Etape n°1 : Poser le problème

Cette étape est constituée de cinq phases :
- Identifier le problème.
- Constituer un groupe de travail.
- Formaliser le problème (PQQOQCC) (suite à
l’analyse du QUI, enrichir éventuellement le groupe
de travail).
- Mesurer la situation actuelle grâce à la définition
d’indicateurs représentatifs du problème.
- Définir l’objectif.
er
1 mot clef: PRÉPARER

Objectifs : Etape n°2 : Trouver les causes racines

Cette étape est constituée de quatre phases :
Poser le vrai problème, trouver les causes - Rechercher les causes (Brainstorming).
racines et choisir les solutions optimums. - Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa).
- Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
- Valider les causes principales (Diagramme de
Pareto).

Etape n°3 : Choisir des solutions

optimums
Cette étape est constituée de deux phases :
- Rechercher les solutions (brainstorming).
- Sélectionner les solutions (analyse multicritères).

ème
2 mot clef : DÉROULER Etape n°4 : Mettre en oeuvre la solution
retenue
Objectifs : Cette étape est constituée de trois phases :
- Définir la zone d’expérimentation.
Etablir le plan d’action, mettre en place toutes - Rédiger un plan d’action.
les actions indiquées dans le plan d’action. - Réaliser toutes les actions définies.

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Mots clefs Etapes

ème
3 mot clef : CONTRÔLER

Objectifs : Etape n°5 : Mesurer les résultats des

solutions mises en place et les comparer à la
Vérifier que les actions mises en place sont situation initiale.
efficaces et atteignent l’objectif défini.

ème
4 mot clef : ASSURER
Etape n°6 :
Objectifs : Cette étape est constituée de trois phases :
- Formaliser les solutions et dans certains cas
Vérifier que les actions mises en place sont mettre en place des systèmes anti-erreurs.
efficaces dans le temps. - Généraliser les solutions si possible.
Formaliser les actions, les généraliser si - Valoriser le groupe de travail et les personnes
possible et valoriser les acteurs. ayant mis en œuvre les actions.

3. Etape n°1 : Poser le problème

Afin d’illustrer les différentes étapes, nous allons utiliser un cas pratique de la vie
quotidienne.

3.1 Identifier le problème

Lors de cette phase, on constate un décalage entre la situation souhaitée et la

situation réelle ; cela peut provenir de l’expression d’une insatisfaction due à un
dysfonctionnement ou à une dégradation. L’identification peut survenir lors d’un audit,
mais peut aussi venir de constatations telles que :
Certains clients nous paient en retard.
La communication entre les services fonctionne mal…

3.2 Constituer un groupe de travail

Pourquoi constituer un groupe de travail ?

La mise en commun des compétences et des expériences de plusieurs personnes
permettent une efficacité maximale dans la résolution de problèmes ; de plus, certaines
méthodes (telles que le brainstorming) utilisent l’effet de synergie du groupe.

Constitution du groupe :
Le groupe ne doit pas être trop important (jusqu’à six ou sept personnes) car sinon
cela ralentit considérablement la résolution de problèmes. Il doit posséder :
suffisamment de compétences techniques sur le sujet,
Un pouvoir de décision suffisant pour pouvoir réaliser la mise en oeuvre des
actions décidées.

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Un animateur de groupe. Cet animateur est garant de la méthode, de la

participation de tous, du respect des idées de chacun, il doit être directif sur la
forme (bonne utilisation des outils) et non sur le fond (idées, opinions).

3.3 Formaliser le problème

La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut

résoudre un problème que s’il est bien défini.
La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt
des solutions. Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide
d’indicateurs le synthétisant. Une méthode couramment utilisée pour définir
le problème est le P Q Q O Q C C ce qui signifie POURQUOI ? QUOI ? QUI ? OU ?
QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ?
Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser
pour l’ensemble du groupe.
Les réponses aux questions sont données par le groupe. L’ordre des questions n’est
pas imposé et l’on peut revenir à une question pour la compléter.

De quoi s’agit-il ?
Quel produit ?
Quoi ? Quel constituant ?
Quelle étape du procédé ?
Quel défaut ? …

Quelles personnes ?
Quelle équipe ?
Quel service ?
Qui ? Quelle qualification ?
Qui doit-on tenir au courant des travaux ?
Quelle catégorie clients, fournisseurs,… ? …

À quel endroit ?
À quelle étape ?
Où ? Quel secteur ?
Sur quel procédé ?
À quelle distance ? …

À quel moment ?
À quelle époque ?
À quelle heure ?
Quand ? Depuis quand ?
Le jour/la nuit ?
À quelle fréquence ?
L’hiver/ l’été ? …

A été détecté le problème ?

Comment ? Par quel contrôle ? …

Traiter le problème ?
Pourquoi ? Réaliser telle action ?
Respecter telle procédure ? …

Combien ? Combien coûte le problème ?…

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Les réponses à la question "qui ?" vont peut-être révéler le fait que de nouvelles
personnes doivent être intégrées au groupe de travail actuel.
La question "quoi ? " est certainement la plus difficile, mais il faut y répondre
le plus précisément possible.
Le groupe peut être amené à restreindre le périmètre du problème de façon à ce
qu’il puisse le régler dans un délai raisonnable et veiller à ce qu’il reste un problème
à taille humaine.
Si le problème est, par exemple, l’apparition d’une non conformité du produit au
cours d’une phase de transformation, il faudra résoudre le problème de non conformité
du produit au cours de cette phase où elle est apparue et non pas essayer
de le résoudre pour toutes les phases.
Afin de mieux cerner le problème, nous pouvons être amenés à effectuer des
mesures ou des relevés sur le terrain.

PQQOQCC
Dans l’étape Préparer
Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où,
Règles et objectifs
quand, comment, combien, pourquoi.

Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre parti.
Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants, les
Rôle de l’animateur
réponses
du même type.

Trop étendre ou restreindre le problème.

Erreurs à éviter
Oublier des personnes concernées.
Ne pas critiquer les réponses des autres participants.
Rôle du participant
Copier leurs idées.

1.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs

représentatifs du problème
Il est nécessaire de définir un ou plusieurs indicateurs représentatifs du problème
car dans la partie "contrôle de la démarche", il faudra comparer la valeur des
indicateurs à celle de la situation initiale. Cela permettra de vérifier que le problème
a été correctement résolu.
Certains indicateurs sont très simples du type 0 ou 1 ; par exemple, si le problème
est "la panne de la machine de production", alors l’indicateur est évident. Mais
souvent il faut définir des indicateurs moins triviaux ; par exemple, si le problème est :
"certains clients nous paient en retard", il faudra définir un indicateur sur le
nombre ou le pourcentage de clients payant en retard et peut-être un autre, indiquant
la durée du retard, qui permettront de mesurer la situation actuelle.
Même si le problème est d’ordre qualitatif, il faut trouver un indicateur permettant
de le quantifier. Par exemple, si le problème est la qualité de la surface d’un capot,
il faut essayer de définir le type de défauts (coulures, rayures...) et leur fréquence
d’apparition (nombre de défauts par capot).

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3.5 Définir l’objectif

L’objectif doit être décrit par une phrase compréhensible de tous définissant
le problème et son périmètre ou ses limites, ainsi que les valeurs des indicateurs que
nous voulons atteindre.

4. Etape n°2 : Trouver les causes racines

Cette étape est constituée de quatre phases :

Rechercher les causes (brainstorming),
Visualiser les causes (diagramme d’Ishikawa),
Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
Valider les causes principales (diagramme de Pareto).

4.1 Rechercher les causes

La recherche des causes se réalise grâce au "remue-méninges", traduction
littérale de brainstorming. Cet outil permet d’utiliser l’effet de synergie d’un groupe
et d’être beaucoup plus efficace qu’une personne seule. En cyclisme, par exemple, un
coureur atteindra difficilement 50 km/h alors qu’un peloton peut rouler à 70 km/h.
Le but du "remue-méninges" est de produire le plus grand nombre d’idées avec
un minimum de temps sur un sujet, et pour cela, travailler par association d’idées.
L’idée émise par une personne fait "germer" une nouvelle idée à une autre
personne du groupe et ainsi de suite, de façon à recueillir le maximum d’idées du
groupe.
Cet outil comporte trois phases :
Une phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant laquelle les membres
du groupe notent les idées qui leur viennent à l’esprit.
Une phase d'expression des idées (elle n’interrompt surtout pas la
première) où chaque personne exprime ses idées qui sont notées au tableau. Cette
phase (une vingtaine de minutes) peut être libre ou organisée par l’animateur (tour
de table) de façon à ce que chacun s’exprime.
Pour travailler réellement par association d’idées, pendant qu’un membre du groupe
exprime son idée, les autres peuvent noter des idées nouvelles.
Il est conseillé d’écrire les règles de base au tableau :
 Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de leur
valeur.
 Emettre le plus d’idées possibles, copier les idées des autres.
 Ne pas critiquer les idées des autres.

Cela permet à l’animateur de dire à un membre du groupe qui aurait tendance, par
exemple, à contester une idée, qu’il doit accepter toutes les idées sans qu’il se sente
personnellement attaqué.
Une phase de reformulation des idées de façon à ce que :
 Les idées émises soient bien claires pour tout le monde.
 Les idées semblables mais exprimées différemment soient regroupées.

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Il est conseillé de demander aux personnes, ayant émis les idées que l’on veut
regrouper, si elles sont bien semblables.
 Les idées que tout le groupe considère comme hors-sujet soient éliminées.

Brainstorming
Dans l’étape rechercher les causes
Produire le plus grand nombre d’idées dans un minimum de temps.
Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de
Règles et objectifs leur valeur.
Emettre le plus d’idées possibles, copier les idées des autres.
Ne pas critiquer les idées des autres.
Ecrire toutes les idées au tableau.
Faire respecter les règles.
Rôle de l’animateur Faire participer tous les membres du groupe.
Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants les idées
identiques.
Porter un jugement sur les idées exprimées.
Erreurs à éviter
Arrêter le brainstorming avant que toutes les idées soient exprimées.
Ne pas critiquer les réponses des autres participants.
Rôle du participant
Copier leurs idées.

4.2 Visualiser les causes

L’outil utilisé pour visualiser les causes est le "diagramme causes effets" appelé
diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme en arête de poisson. Il permet de
représenter toutes les idées émises lors du brainstorming.
On peut classer les causes selon les 5M :
Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, information…).
Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l’organisation (gammes,
procédures, modes d’emploi…).
Matériels : tout ce qui résulte d’investissements (machines, locaux, outillages…).
Main d’œuvre : tout ce qui est relatif à l’action humaine (compétence,
comportement. formation, communication…).
Milieu : tout ce qui est lié à l’environnement physique et humain (température,
bruit, conditions de travail, ergonomie…).
Comment construire un "diagramme causes effets" ?
1) Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l’effet
(le problème),
2) Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M).
3) Placer les causes retenues lors du "remue-méninges" sur des branchettes ou des
arêtes. Sur chacune, décrire éventuellement des causes plus détaillées ; ces causes plus
détaillées apparaissent lorsqu’on se pose la question "pourquoi ?".

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4.3 Hiérarchiser les causes

Lorsque les causes sont identifiées et classées, il faut les hiérarchiser c’est-à-dire
les trier par ordre d’importance. Un outil couramment utilisé pour hiérarchiser
les causes est le vote pondéré, il présente plusieurs avantages :
Permet le consensus entre les personnes du groupe de travail.
Simple à mettre en oeuvre.
Plusieurs procédés existent, nous en proposons un :
Associer à chaque cause identifiée une lettre (ou deux suivant le nombre).
Dire à chaque participant :
 Qu’il dispose de 10 points pour voter.
 Qu’il doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui
semblent les plus importantes.
 Qu’il ne peut donner au maximum que cinq points par cause.
 Qu’il doit écrire sur un papier les lettres associées aux causes ainsi que les points
attribués afin de respecter l’anonymat.
Puis nous ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour chaque cause.
Les causes sont classées en fonction du nombre total de points obtenus.

4.4 Valider les causes principales

Après avoir hiérarchisé les causes, il faut choisir celles que nous allons valider sur
le terrain. Pour cela, nous disposons d’un outil graphique : "Le diagramme de
Pareto".
Il permet de visualiser l’importance relative des différentes causes d’un problème
et ainsi de sélectionner celles qu’il faudra résoudre en premier.
De plus, il permet d’afficher dans le temps l’évolution de l’impact des actions mises
en place sur les causes du problème.
Prenons comme problème : le nombre de pièces non conformes produites par
un atelier.
Les causes pressenties de non-conformité peuvent être différentes :
* Dimensions de la pièce : longueur, diamètre.
* Etat de surface : rugosité, rayures, "coulures de peintures".
En définissant une période de temps, par exemple un mois, nous pouvons faire
le relevé des pièces non conformes en fonction des différentes causes.
Nous obtenons un tableau de ce type :

Coulures de peintures
Causes Longueur Diamètre Rugosité Rayures
Nombre de non
119 75 50 30 26
conformes
Pourcentage de
39,67% 25% 16,67% 10% 8,67%
non conformes
Pourcentage de
non conformes 39,67% 64,67% 81,34% 91,34% 100%
cumulés

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Et si nous reportons les résultats sur un diagramme de Pareto, nous remarquons

que 80% des pièces non conformes sont dues à trois causes principales sur lesquelles
il faudra agir en premier.

Le diagramme de Pareto nous a donc permis de valider les causes principales sur
le terrain. Mais il peut nous permettre d'afficher les progrès réalisés, après avoir mis
en oeuvre les différentes solutions pour remédier au problème.

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5. Etape n°3 : Choisir des solutions optimums

5.1 Rechercher les solutions optimums

Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le même outil que pour
rechercher les causes : "le remue-méninges" ou brainstorming.
Ces solutions sont bien sûr censées éliminer les causes du problème.

5.2 Sélectionner les solutions

Il s’agit de choisir, parmi la liste des solutions proposées, les solutions optimums.
Qu’est-ce qu’une solution optimum ?
C’est une solution qui va répondre au mieux à certains critères.
Oui mais quels critères ?
Ce sont des critères d’évaluation de la solution, on retrouve souvent l’efficacité,
le coût, la rapidité, la facilité de mise en oeuvre, etc.…
Pour déterminer les critères, nous pouvons utiliser le brainstorming, puis les classer
grâce à un vote pondéré.
Bien sûr, le classement des critères va varier suivant le type de solution à mettre
en oeuvre.
Par exemple, si vous avez à transporter un organe à greffer de Nancy à Toulouse,
le critère le plus important sera la rapidité.
Mais si vous avez à transporter du sable, alors là, le critère le plus important ne sera
plus la rapidité mais peut-être le coût…

6. Etape n°4 : Mettre en oeuvre la solution retenue

6.1 Définir la zone d’expérimentation

Si le problème à résoudre est général à toute l’entreprise, il peut être intéressant de

limiter la zone d’expérimentation à un service, un atelier, un type de produit de façon
à ne pas dépenser d’énergie inutile si la solution n’était pas aussi bonne que prévue.
De plus, il vaut mieux éviter les secteurs où doivent intervenir des changements
importants tels que restructuration, déménagement.

6.2 Rédiger un plan d’action

De la ou des solutions retenues vont découler des actions.

Elles doivent être planifiées et nous devons définir un pilote (responsable de
l’exécution et du suivi de l’action).
Le plan d’action peut se résumer soit à un diagramme de Gantt soit à un tableau.

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6.3 Réaliser toutes les actions définies

Lorsque toutes les actions sont planifiées, que les pilotes et les ressources associées
sont définies, nous passons à l’acte et réalisons concrètement toutes les actions.

Afin d’avoir des bonnes chances de réussite, il est recommandé d’expliquer

à l’ensemble du personnel comment l’opération va se dérouler, pourquoi ce secteur
a été choisi…

7. Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place

et les comparer à la situation initiale
Avant de passer aux étapes suivantes, il est indispensable de contrôler c’est-à-dire
de vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l’objectif défini.
Dans certains cas, il est nécessaire d’attendre quelques mois, de suivre l’indicateur
et de vérifier qu’il atteint bien la valeur définie dans l’objectif.
Dans le cas contraire, il faut remonter à l’étape précédente, vérifier ce qui n’est pas
correct (par exemple, les actions réalisées ne l’ont pas été correctement).
Si tout est correct nous "remontons" ainsi les différentes étapes jusqu'à ce que
nous trouvions une erreur dans la méthode.
Nous corrigeons cette erreur puis nous "redescendons les étapes".

8. Etape n°6 : Assurer

Cette étape est certainement l’étape la plus importante car celle où nous allons
vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.
Cette étape est constituée de trois phases :
Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes
anti-erreurs.
Généraliser les solutions si possible.
Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en oeuvre les actions.

8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systèmes

anti-erreurs

Formaliser les solutions, cela consiste à les écrire dans une procédure qualité, dans
un mode d’emploi, dans un mode opératoire de façon à ce qu’elles soient appliquées
systématiquement de telle sorte que le problème n’apparaisse plus.
Reprenons le cas où les clients paient leurs factures en retard et où l’établissement
d’un rappel constitue une solution.
Formaliser la solution consisterait, par exemple, à insérer dans le logiciel de
traitement des factures un système de rappel automatique, avec un premier rappel au
bout de quinze jours puis un second rappel au bout d’un mois. Sans aucun règlement
au bout d’un mois et demi, décider alors de faire une visite au mauvais payeur.

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Autre exemple : Si le problème était "certaines pièces sont percées du

mauvais coté", la cause principale serait que l’opérateur, avant la phase de perçage,
installe la pièce dans le porte-pièces à l’envers.
Placer sur le porte-pièces un "détrompeur" ne laissant qu’une seule possibilité
à la mise en place de la pièce, serait la formalisation de la solution.

8.2 Généraliser les solutions si possible

Si la solution mise en place dans la zone d’expérimentation permet d’atteindre

l’objectif fixé, alors il faut généraliser la solution aux autres secteurs ou services
de l'entreprise qui ont le même problème.
Par exemple, si la méthode consiste à établir un rappel lorsque les clients paient
leurs factures en retard donne de bons résultats dans une filiale du groupe, il faudrait
l’étendre à toutes les filiales du groupe.

8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en oeuvre

les actions

Il est important pour l’évolution et la motivation du groupe de travail que leur travail
soit reconnu et apprécié.
La valorisation n’est pas forcément pécuniaire ; cela peut être une reconnaissance
sous forme d’information dans le bulletin de l’entreprise, par affichage des résultats
obtenus…
Les personnes ayant mis en oeuvre les actions doivent aussi être valorisées afin que
les actions se poursuivent correctement ; comme pour le groupe de travail elles seront
plus motivées pour des actions futures.

9. Récapituler la méthode
Le PDCA… … quatre mots clefs :
Plan ou Préparer
Do ou Dérouler
Check ou Contrôler
Act ou Assurer

Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement

ou en groupe de manière continue.

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10. Conclusion

La méthode de résolution de problèmes PDCA repose sur quatre mots clefs :

P qui signifie Plan ou Préparer.
D qui signifie Do ou Dérouler.
C qui signifie Check ou Contrôler.
A qui signifie Act ou Assurer.
Cette méthode permet de résoudre définitivement les problèmes en procédant
étape par étape. Dans chaque étape, il existe des points importants :

P : PLAN
La constitution du groupe est très importante ; il doit comporter des gens
compétents, motivés et ayant le pouvoir de décision.
Le périmètre du problème doit être bien défini, ni trop vaste afin de ne pas
décourager le groupe et ni trop étroit.
Il faut valider les causes principales avant de passer aux étapes suivantes.
Il est important de choisir les solutions optimums en fonction de critères définis.

D : DO
Il est essentiel d’avoir un plan d’actions avec un pilote identifié pour chaque action.

C : CHECK
Dans cette étape, il faut vérifier que les objectifs définis dans l’étape P sont bien
atteints ; si ce n’était pas le cas, il faudrait «remonter» à l’étape précédente pour
corriger ce qui n’a pas fonctionné.

A : ACT
Il faut vérifier que les résultats obtenus dans la phase "contrôler" sont efficaces
dans le temps ; si c’est le cas, formaliser les solutions et placer des systèmes
anti-erreurs si possible.
De plus, il faut généraliser les solutions mises en place mais surtout valoriser
les acteurs du groupe.
Si toutes les étapes de la méthode sont respectées en évitant les écueils, cela
permet de résoudre les problèmes de façon définitive.

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OUTILS DE RÉSOLUTION

DE PROBLÈMES

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LE BRAINSTORMING

Synonymes : Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.

But : Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.

Principe:

C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur,

choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté
sur un tableau (paper-board) visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures
chacune, ceci permettant de faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures pour garder
une vivacité d'esprit plus grande. Quoiqu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque
réunion pour laisser reposer les idées émises pour mieux les réexaminer par la suite.
Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant
se dérouler sur plusieurs séances) :

1- Phase de Recherche :

Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit
sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit
et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit-elle, ne doit être réprimée :
Le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure
ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances
de trouver celle qui marchera.

2- Phase de regroupement et de combinaison des idées :

Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des
analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement
dénigrées, et d'autres au contraire encensées. Mais attention! Ces critiques ne s'adresseront
jamais à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas
de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.

3- Phase de Conclusion :

Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions
proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie.
La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes
dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils.
Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.

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LE QQOQCCP

Synonymes : Méthode des 5W2H (Why ? What ? Whese ? When ? Who ? How ?
How much ?). Le recueil d'informations (enquêtes). L'hexamètre de Quintilien.

But :

Avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour déterminer
avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent basées sur
des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes.

Principe :

Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes en se posant

des questions :

Quoi (objets, action, phase, opération)?

Qui (est concerné, acteur, responsable) ?

Où (lieu, distance, étape)?

Quand (moment, planning, durée, fréquence) ?

Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,

procédures…) ?

Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ?

et pour chaque question se demander Combien ?

Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée.

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LE DIAGRAMME CAUSES-EFFET

Un diagramme de causes-effet est un moyen utile de clarifier les causes

d'un problème. Il permet de classer les différentes causes soupçonnées d'influer sur
les résultats du travail, en indiquant par des flèches le rapport de cause à effet. La figure 1
représente les grandes lignes de la structure d'un diagramme cause-effet.
Figure 1 : Structure d'un diagramme causes-effet.

Sous
cause Cause
principale

Caractéristiques
Cause
secondaire
Tronc

Cause (facteurs) Effets

On appelle parfois le diagramme cause-effet "diagramme en arête de poisson"

ou "diagramme d'Ishikawa" (du nom de Kaoru Ishikawa, le qualiticien qui en a préconisé
l'usage), ou encore "diagramme de caractéristiques" (en raison de son utilisation dans
l'identification de la cause de diverses caractéristiques qualité, et notamment de problèmes).
Le diagramme a un côté "cause" et un côté "effet". Les effets sont exprimés sous
forme de caractéristiques qualité ou de problèmes résultant du travail. Parmi ces problèmes
citons la qualité du produit, le coût, le volume de production, la livraison, la sécurité du travail
et les activités des cercles de qualité.
Du côté "cause" se trouvent les facteurs qui influent sur les effets ou les
caractéristiques indiquées. Des difficultés avec les matières premières, les machines
et équipements, les méthodes d'exploitation, les opérateurs ou l'environnement font partie
des grandes catégories de causes, mais vous pouvez utiliser toutes ventilations appropriées
à votre analyse. Les branches du diagramme sont des flèches indiquant le rapport entre l'effet
et la cause. Les flèches partent de la ligne centrale comme des branches poussant sur un tronc
d'arbre.
Toutes les personnes concernées par le problème doivent participer et donner leur avis
pour découvrir les facteurs du problème.

Lotfi SOUISSI Page 19

 Méthode de résolution de problèmes

1- Comment réaliser un diagramme causes-effet ?

Etape 1 – Préciser les caractéristiques du problème et donner un titre

Veillez à ce que toutes les personnes concernées comprennent parfaitement

le problème, choisissez les caractéristiques à examiner et donnez à votre étude un titre
que vous inscrirez sur un tableau ou une grande feuille de papier. Les données extraites
du processus indiquant des caractéristiques indésirables aident à identifier les facteurs
d'un problème. Vous pouvez également faire cette démarche après une amélioration afin
de déterminer dans quelle mesure le processus s'est effectivement amélioré.

Exemple : Depuis quelque temps, le nombre de fissures constatées sur la surface

des lentilles de contact a augmenté au point d'être le défaut le plus fréquent. Jusqu'à présent,
ce problème avait été résolu immédiatement par une intervention manuelle, mais
sa réapparition prouve que la cause n'a pas été éliminée. En conséquence, une étude
des causes des fissures se formant durant le polissage a été effectuée.

Etape 2 – Insérer les caractéristiques correspondant aux effets et tracer la ligne

centrale

Inscrivez les caractéristiques à étudier dans une case du côté droit (figure 2). Soyez
précis dans la description de ces caractéristiques. Ne dites pas simplement
"le composant X est défectueux" ; mais plutôt "le composant X est trop mince"
ou "le composant X est fragile". Tracez ensuite une flèche de gauche à droite (jusqu'à la case
"caractéristiques"). Cette flèche représente le tronc.

Figure 2 : Inscrire titre, effet, caractéristiques et tronc

"Fissures au polissage des lentilles de contact"

Nombreuses
fissures

Etape 3 – Préciser les facteurs influant sur la caractéristique

L'utilité de votre diagramme causes-effet dépend du soin apporté à cette étape. Parmi
les méthodes de définition des facteurs figurent :

1. La méthode par expansion des causes principales.

2. La méthode par expansion des causes secondaires par "brainstorming".
3. La méthode par expansion des causes secondaires par "le diagramme des affinités".

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 Méthode de résolution de problèmes

1.1- Méthode par expansion des causes principales

1. Séparez les facteurs vous semblant influer sur la caractéristique en catégories contenant
de quatre à six éléments. Tracez une branche pour chaque catégorie, en inscrivant le nom
de celle-ci dans une case à l'extrémité (figure 3).

Figure 3 : Classification des facteurs (méthode par expansion des causes principales, par
exemple la méthode des 5M : Machine - Main d'œuvre – Méthode – Matière - Milieu )

Main d’œuvre Machine Milieu

Nombreuses
fissures

Matériau Méthode

2. Pour chaque cause principale, tracez des branches en fonction des suggestions faites
par les participants pour parvenir jusqu'à la cause de la caractéristique concernée (figure 4).
Dans les discussions, il est essentiel de répéter inlassablement "pourquoi" jusqu'à ce que vous
arriviez à la cause profonde.

Figure 4 : Identifier la cause (méthode par expansion des causes principales)

Machine
Amplitude Poids

Important Faible

Meuleuse-polisseuse
Coupe et éraflure
Lent
Grossier

Tour Vitesse de rotation

Nombreuses
fissures

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1.2- Méthode par expansion des causes secondaires par "Brainstorming"

1. Tout le monde examine les facteurs censés influer sur la caractéristique. Le groupe
engage une réflexion collective pour faire la synthèse des idées. Ces éléments sont ensuite
notés sur le tableau ou la grande feuille de papier préparée précédemment (tableau 1).

Tableau 1 : Liste des facteurs (méthode du "Brainstorming").

Facteurs responsables des "nombreuses fissures"

Découpe grossière du tour

Résidus de barbes après découpe
Meulage trop long
Fissures provoquées par le fluide anti-fissures
Temps d'application du fluide anti-fissures insuffisant
Opérateur non qualifié
Opérateur négligent
Meuleuse trop légère
Vitesse de rotation trop faible
Meuleuse trop grande
Filtre à eau usé
Particules de l'agent de meulage trop grosses
Bloc P mou
Bac de résine trop dur
Opérateur fatigué
Opérateur nerveux
Bac de résine ne se fermant pas au pressage
Trop-plein de résine
Pénétration d'impuretés dans le bac de résine lors du pressage
Pénétration d'impuretés durant le meulage
Ratio de mélange de l'agent de meulage

2. Pendant que les participants étudient les rapports, groupez les facteurs en petites
catégories sur la base des suggestions présentées. Vous pouvez ensuite réunir ces petites
catégories en catégories moyennes et grandes (tableau 2).

Lotfi SOUISSI Page 22

 Méthode de résolution de problèmes

Tableau 2 : Classification des facteurs (méthode du "Brainstorming")

Catégorisation des facteurs responsables des "nombreuses fissures"

Facteurs Spécificité Groupe Généralités
Découpage grossier par le tour Découpage Tour
Vitesse de rotation trop faible Vitesse de rotation Machine
Meuleuse trop grande Amplitude Meuleuse
Meuleuse trop légère Poids
Opérateur fatigué Fatigue
Etat physique
Opérateur nerveux Nervosité
Opérateur non qualifié Insuffisance Formation Main d'œuvre
Opérateur négligent Négligence Vigilance
Trop-plein de résine Résine Collage
Résidus de barbes Barbes Tour
Bac à résine ne se fermant pas
au pressage Retour Pressage Méthode
Pénétration d'impuretés Impuretés bac à résine

Meulage trop long Temps

Meulage
Infiltration d'impuretés Matériau
Fissures provoquées par le
fluide anti-fissures Liquide
Temps d'application du fluide Fluides
anti-fissures insuffisant Temps anti-fissures
Bloc P mou Matériau Bloc P Matière
Bac à résine trop dur Surface Bac à résine
Filtre à eau usé Filtre à eau
Particules de m'agent de
meulage trop grosses Particules Agent de meulage
Ratio de mélange du
matériau de meulage Ratio de mélange

3. Disposez les catégories sous la forme d'un diagramme causes-effet. Les catégories
les plus importantes constituent les causes principales, les moyennes sont les causes
secondaires et les petites catégories forment les sous-causes.

1.3- Méthode par expansion des causes secondaires (diagramme des affinités)

1. Distribuez une cinquantaine de fiches parmi tous les membres du groupe.

2. Demandez-leur d'y noter les facteurs qui a leur avis influent sur la caractéristique.
3. Disposez les fiches sur une table et, en fonction des opinions émises par le groupe,
rapprochez les fiches dont le contenu est analogue. Elles constituent les sous-causes. Ensuite,
les similitudes sont repérées dans les titres des sous-causes, qui sont alors regroupés pour
constituer une cause secondaire. Puis des similitudes sont repérées dans les titres des causes
secondaires qui sont regroupées pour faire les causes principales (tableau 3).
4. Disposez les fiches groupées sous la forme d'un diagramme causes-effet et placez-les
sur une grande feuille de papier.

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Tableau 3 : Classification des facteurs (par le diagramme des affinités).

Facteurs apparemment impliqués dans de nombreuses fissures

Machine Main d’œuvre

Tour Etat physique
Découpage grossier
Opérateur
fatigué

Meuleuse Formation
Formation insuffisante
Vitesse de rotation trop lente
Amplitude importante
Poids faible Vigilance
Opérateur négligent

Méthode
Meulage
Matière
Meulage long
Pénétration d'impuretés Agent de meulage
durant le meulage Filtre à eau usé
Particules de l'agent de
Tour meulage trop grosses
Résidus de barbes Ratio de mélange de
l'agent de meulage

Pressage bac Solution anti-fissures

à résine Fissures provoquées par
Retour la solution anti-fissures
Temps d'application
Le bac à résine ne insuffisant
se ferme pas
Bloc P
Impuretés Bloc P
mou
Pénétration d'impuretés
Bac à résine
Bac à résine trop
Collage dur
Trop-plein de résine

Lotfi SOUISSI Page 24

 Méthode de résolution de problèmes

Etape 4 – Rechercher les facteurs oubliés

Une fois que les fiches ont été disposées en diagramme causes-effet, tous
les participants doivent s'assurer qu’aucun facteur n'a été oublié. Si c'est le cas, insérez-le dans
le diagramme. La figure 5 représente les facteurs inscrits dans le diagramme.

Figure 5 : Diagramme de cause et effet.

"Fissures des lentilles de contact lors du meulage"

Main Machine
d’œuvre
fatigué amplitude poids

santé coupe forte faible

grossier meuleuse
nerveux retard
formation
tour
vitesse
insuffisante
vigilance rotation

manque Nombreuses
fissures
matériau retour
durée
mou ne colle pas Impuretés
courte pression infiltrées
bloc P
solution
anti-fissures impuretés meulage
fluide filtrant barbes de
fluide long
épuisé découpe
anti-fissures
agent de reste durée
meulage liant
bac à résine grosses tour
rempli
ratio
dur mélange particules résine
Matière Méthode

Produit : Lentilles de contact Groupe de fabricant : Crystal

Processus : Meulage Group
Date de création : 26 / 08 /89

Etape 5 – Identifier les facteurs influant fortement sur la caractéristique

Vérifiez encore une fois le lieu de travail et les données et discutez-en avec tous
les participants. Entourez les facteurs influant fortement sur la caractéristique (entre 5 et 8)
(figure 6).

Lotfi SOUISSI Page 25

 Méthode de résolution de problèmes

Etape 6 – Inscrire les mentions nécessaires

Inscrivez le nom du produit, celui du processus, le poste de travail où il se situe,
le nom du groupe, les noms des participants, la date de création, etc.
Figure 6 : Diagramme causes-effet (principaux facteurs encerclés).
"Fissures des lentilles de contact lors du meulage"

Main Machine
fatigué amplitude poids

santé coupe forte faible

grossier meuleuse
nerveux retard
formation tour
vitesse
insuffisante
vigilance rotation

manque Nombreuses
fissures
matériau retour
durée
mou ne colle pas Impuretés
courte pression infiltrées
bloc P
solution
anti-fissures impuretés meulage
fluide filtrant barbes de
fluide long
épuisé découpe
anti- reste durée
agent de
meulage liant
bac à résine grosses tour
rempli
ratio
dur mélange particules résine
Matière Méthode

Produit : lentilles de contact Groupe de fabricant : Crystal Group

Processus : Meulage
Date de création : 26/08/89

6.2- Comment utiliser les diagrammes de cause et effet ?

1. Utilisez un diagramme causes- effet pour guider la discussion. Il arrive parfois que
le groupe s'écarte du sujet de la discussion. Une analyse axée sur un diagramme causes-effet
permet de rester concentré sur le sujet et d'orienter la réflexion de tous les participants sur
le problème.
2. Utilisez un diagramme comme aide à l'analyse. En participant à l'élaboration d'un
diagramme causes-effet avant d'en parler avec d'autres membres du groupe, les individus
remarquent des choses nouvelles et apprennent les uns des autres.

3. Utilisez un diagramme pour comprendre la situation réelle. L'utilisation d'un

diagramme causes-effet vous amènera à passer au crible le lieu de travail et à réfléchir
à la cause.

Lotfi SOUISSI Page 26

 Méthode de résolution de problèmes

4. Utilisez un diagramme pour gérer les facteurs. Lorsque vous aurez élaboré
un diagramme causes-effet, utilisez-le pour gérer quotidiennement les facteurs. Si une
caractéristique qualité est insuffisante ou si un accident se produit, recherchez-en la cause.
Chaque fois que vous découvrez un facteur qui concorde, cochez-le sur le diagramme
(figure 7). Vous gérez ainsi chaque jour les facteurs en fonction de leur priorité.
Figure 7 : Diagramme de cause et effet utilisé pour les facteurs de vérification.

"Défauts dus au remplissage de poussières neutres"

Personnel Méthodes
Matériel
traitement
dispersion
non habitué
fluidité
différences
changements temps de
individuelles
sable soufflage
retirer la pression de
polluant grille métal bref
pulvérisation
faible Rempli de
poussières ;
défectueux
contraction
bras de
chaleur invisible
balayage
pulvériser de la buse de
fuite d'air
eau de pulvérisation
faible refroidissement
mince friction
stop
température rotation
friction
du plateau
buse de
Souffler sur pulvérisation
la surface arrêter les erreurs
cassure instable de positionnement

Schéma Machine
métal

5. Utilisez un diagramme comme aide technique pour élaborer et réviser des normes
de fabrication. Pour élaborer un diagramme causes-effet efficace il faut nécessairement
connaître parfaitement le travail. Des diagrammes détaillés sont des aides techniques utiles
pour établir et réviser des normes, des processus de contrôles qualité, des normes
d'exploitation, des normes de contrôle, des normes de contrôle des équipements et d'autres
procédures types.

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LE DIAGRAMME DE PARETO

Les diagrammes de Pareto sont des graphes à barres spécifiques que nous pouvons utiliser
pour illustrer la fréquence relative de certains événements, comme des produits de mauvaise
qualité, des réparations, des défauts, des réclamations, des pannes ou des accidents.
Un diagramme de Pareto présente les informations par ordre décroissant, de la plus importante
à la moins significative. Des points sont tracés pour faire le total dans chaque barre et ces points
sont reliés par une ligne pour créer un graphe montrant l'importance relative de chaque catégorie
par rapport au total.
1- Comment réaliser un diagramme de Pareto ?
Etape 1 – Choisir les éléments à étudier et collecter des données

Déterminer les éléments à étudier et la période pendant laquelle vous recueillez

des données puis rassemblez celles-ci. En général, ces éléments concernent :
 Le contenu : type de défaut, lieu, position, processus, heure, etc.
 Les causes : matières premières, machines et équipements, méthode d'exploitation,
opérateur, etc.

Choisissez une période de collecte des données, correspondant à celle pendant laquelle
le problème apparaît, par exemple une semaine ou un mois. Le tableau 1 montre un échantillon
de données.
Exemple : Un élément métallique mis en forme sous presse est recouvert d'une colle et placé
dans un moule où l'on injecte du caoutchouc pour fabriquer le produit. Une étude a été faite
récemment pour étudier l'augmentation du nombre de défauts.
Sujet de l'étude : nombre de défauts.
 Processus : moulage.
 Catégorie : par défaut.
 Période : du 01/06 au 30/06.
 Données : celles recueillies pendant l'étude.

Tableau 1 : Données issues de l'étude.

Eléments défectueux Nombre de défauts
Mauvaise qualité de caoutchouc 91
Défaut de collage 128
Fissures 9
Vides 36
Impuretés 15
Coupures 23
Autres 12

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 Méthode de résolution de problèmes

Etape 2 – Classer les données et calculer les totaux

Classez les catégories en fonction du nombre d'éléments qu'elles contiennent et inscrivez

les données dans un tableau. Les catégories utilisant peu d'éléments sont regroupées dans
la catégorie "divers" à la fin de la liste (Cette catégorie peut être plus grande que la catégorie
individuelle la plus faible).

En commençant par la catégorie contenant le plus d'éléments et en descendant par ordre

d'importance, calculez les totaux et portez-les dans le tableau. Le tableau 2 présente les totaux
établis à partir de l'échantillon de données.

Tableau 2 : Dispositions des données et cumuls.

Eléments Nombre Nombre

N°
défectueux de défauts cumulé
1 Défaut de collage 128 128
Mauvaise qualité
2 91 128 + 91 = 219
du caoutchouc
3 Vides 36 219 + 36 = 255
4 Coupures 23 255 + 23 = 278
5 Impuretés 15 278 + 15 = 293
6 Fissures 9 293 + 9 = 302
7 Autres 12 302 + 12 = 314
Total 314 314

Etape 3 – Tracer les axes verticaux et horizontaux

Déterminez sur l'axe vertical une graduation adaptée à l'ensemble des données.
Choisissez pour l'axe horizontal une graduation telle que le diagramme de Pareto ait la
forme d'un carré. Tracez les axes verticaux et horizontaux sur du papier quadrillé, en
marquant les graduations pour l'échelle verticale (généralement à l'intérieur des axes).

Exemple : Le nombre cumulé figurant dans le tableau 2 étant 314 unités, nous ferons
une échelle verticale pour 300 unités à l'aide d'une ligne de 10 cm (qui dépassera en partie
la dernière graduation de l'échelle). Pour que l'échelle horizontale ait à peu près la même
longueur, nous attribuons 1 cm à chacune des sept catégories et nous avons ainsi une ligne
de 7 cm (voir figure 1).

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 Méthode de résolution de problèmes

Figure 1 : Compléter l'abscisse et l'ordonnée.

Unités chiffrées
Unités

Désignation 300
de l'ordonnée
250
Graduation
Nombre
de défauts
200

150

100
3 cm

Ligne
Chiffre de section
sur l'échelle 50 Abscisse
1 cm

0
Caoutchouc

Fissures
Vides
Adhérence

Déchirures

Impuretés

Autres

Inscrivez le nom de chaque élément, les chiffres correspondant aux graduations

et les unités employées. Portez sur l'axe horizontal les catégories de données, en ordre
décroissant de la gauche vers la droite. Dans un diagramme de Pareto, les barres étant côte
à côte, sans séparation, ne laissez pas d'espace lorsque vous tracez l'échelle horizontale.

Etape 4 – Présenter les données comme un graphe à barres

Tracez le graphe à barres le long de l'axe horizontal, dans l'ordre décroissant selon
les indications que vous avez inscrites. La figure 2 représente le graphe à barres pour
l'échantillon de données choisi.

Etape 5 – Tracer une courbe cumulative

Tracez le point représentant le total cumulé dans le coin supérieur droit de chaque barre
et reliez les points entre eux pour obtenir une ligne brisée (voir figure 2). Cette ligne brisée
s'appelle une courbe cumulative.

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 Méthode de résolution de problèmes

Figure 2 : Compléter le graphe à barres.

Unités

300

250
Nombre
de défauts
200

150

100

50

0
Fissures
Caoutchouc

Vides

Impuretés
Adhérence

Déchirures

Autres

Etape 6 – Créer une échelle en pourcentage sur la droite d'un axe vertical

En prenant le premier point de la ligne brisée comme valeur 0 et le dernier point

comme valeur 100 %, divisez l'intervalle en graduations égales (par exemple 10 % ou 20 %)
et nommez-les. La figure 3 montre l'échelle en pourcentage ainsi établie.

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Figure 3 : Diagramme de Pareto : composants moulés défectueux

Défauts de moulage du composant X

Unités 01/06 – 30/06 %

n = 314
100
300

250 80
Nombre
de défauts
200
60
0
150

40
100

50 20

0
Fissures
Caoutchouc

Vides

Impuretés
Adhérence

Déchirures

Autres

Processus : moulage
Date de création : 03/07
Données : dossier de contrôle
Auteur : M, chef d'atelier
Etape 7 – Inscrire les mentions nécessaires
Inscrivez les mentions nécessaires, tels que le titre, la période de collecte des données,
le nombre total de données, le nom du processus, le nom de la personne qui a ressemblé
les informations, etc.
Etape 8 – Examiner le diagramme
Réfléchissez aux informations que vous présente le diagramme de Pareto.
Exemple : Un défaut de moulage résulte bien souvent d'un manque d'adhésion, d'une
mauvaise colle, d'impuretés ou de fissures.
Dans 41 % des cas le manque d'adhésion est le défaut le plus courant. Vient ensuite un défaut
de la colle : 29 %
Ces deux défauts représentent à eux seuls 70 % du total.
Les efforts d'amélioration porteront sur ces deux défauts pour en identifier les causes et trouver
des solutions.

Lotfi SOUISSI Page 32

 Méthode de résolution de problèmes

2- Comment utiliser les diagrammes de Pareto ?

1. Utilisez un diagramme de Pareto pour mettre en évidence l'aspect principal d'un
problème. Un diagramme vous aidera à identifier le problème de fond et à concentrer vos efforts
à l'amélioration de ce secteur.
2. Déterminer l'objectif de vos améliorations et les éléments de celles-ci. Un diagramme
de Pareto vous aide à sélectionner des éléments ou des causes spécifiques pour apporter
les améliorations les plus efficaces pour atteindre votre objectif.
3. Evaluez l'efficacité de l'amélioration. En mettant en évidence l'importance relative
de diverses causes de problèmes, un diagramme de Pareto vous aide à évaluer l'efficacité
des améliorations envisagées.
4. Faites un diagramme de Pareto sur les causes. Les catégories d'éléments entrant dans
le diagramme de Pareto ne se limitent pas aux types de défauts. Vous pouvez également faire
des diagrammes de Pareto pour étudier des améliorations portant sur ; matières premières,
méthodes, machines et équipements ou problèmes d'opérateurs, par exemple.
5. Comprenez l'efficacité de l'amélioration. Alignez les échelles verticales des diagrammes
de Pareto avant l'amélioration et après l'amélioration pour en contrôler l'efficacité (voir exemple
figure 4). Remarquez comment les hachures permettent de suivre l'évolution des catégories,
se trouvant dans un ordre différent dans le diagramme "après l'amélioration".
6. Apportez immédiatement des améliorations faciles, même si elles sont moins urgentes.
Vous devez introduire immédiatement les améliorations faciles à mettre en œuvre, même
si les éléments ne sont pas urgents. Cela permet de tirer tout de suite partie des améliorations.

Figure 4 : Diagramme de Pareto avant et après amélioration

Avant Après
Unités 01/07 – 30/07 100
n = 109
100
Effet
80 (réduit
80 de 44)

01/09 –
Pourcentage cumulé
Nombres de défauts

60 Unités 30/09 100

60 60
80
Nombres de défauts

Pourcentage cumulé

40
40 40 60

40
20 20 20
20

0 0
0 0
traitement
traitement

Déformé
Déformé

Autres

Autres
Fissure

Fissure
Tordu

Tordu

de trou
Erreur
de trou
Erreur

Pas de
Pas de

Lotfi SOUISSI Page 33

 Méthode de résolution de problèmes

7. Réalisez un diagramme de Pareto en prenant comme mesure les pertes financières au lieu
d'unités ou de cas. La perte financière peut être une meilleure mesure de la gravité d'un problème
que des unités ou des cas. Bien que les figures 5 et 6 représentent les mêmes catégories, celles-ci
sont dans un ordre d'importance différent. La catégorie "Bris" arrive au premier rang en ce qui
concerne le préjudice financier, même si elle n'est quantitativement la plus importante.
8. Utilisez des diagrammes de Pareto dans vos explications et vos dossiers. Les diagrammes
de Pareto sont plus efficaces pour exposer des problèmes et leur degré de gravité qu'une simple
comparaison de données. Ils permettent au lecteur de comprendre au premier coup d'œil
les problèmes et leur gravité respective.

Figure 5 : Diagramme de Pareto Figure 6 : Diagramme de Pareto

: nombre de défauts : pertes financières

Unités 01/06 – 30/06

n = 245
Milliers
250 de dollars 01/06 – 30/06
100 % Total = 198 000
200
100 %
200
80
80
Pourcentage cumulé

Pertes financières

150
Nombres de défauts

Pourcentage cumulé
150
60
60
100
100
40
40

50 50
20 20

0 0 0 0
d'alignement

Eraflures
Epaisseur
Epaisseur

Fissures
Eraflures

Fissures
Autres
Casse

Casse

Autres
d'alignement

Défaut
Défaut

Lotfi SOUISSI Page 34

 Méthode de résolution de problèmes

L’HISTOGRAMME

Un histogramme ou diagramme de fréquence, est un graphe représentant la distribution

de données. Il est élaboré à partir d'informations réunies dans un tableau de fréquence.
L'histogramme établi à partir de la table de fréquence ressemble à un graphe à barres,
composé de colonnes représentant la fréquence à laquelle les données apparaissent dans
les différentes classes de l'étendue.
1- Comment réaliser un histogramme ?
Etape 1 – Collecter les données
Réunir au moins 50 et si possible plus de 100 éléments de données. Exprimez le nombre
total d'éléments par N.
Exemple : La longueur (en mm) de 80 échantillons d'un composant a été mesurée et l'on
a obtenu les résultats figurant dans le tableau 1. La valeur spécifiée est 30,2  0,9 mm, mais
l'écart est important. Un histogramme montrera l'étendue de la variation dans de ces données.

Tableau 1 : Mesures. (Unités = mm)

29,9 30,1 30,3 30,2 30,1 30,3 29,9 29,7

30,6 30,4 29,9 29,5 30,4 29,7 30,0 30,5
29,9 29,7 29,1 30,2 30,3 29,4 30,2 29,8
29,6 30,6 29,8 29,9 29,8 30,0 30,3 30,0
30,1 29,9 29,3 29,8 30,4 29,2 29,8 30,0
29,9 30,0 29,6 30,5 29,8 29,8 30,4 29,9
30,4 29,4 30,3 30,0 29,9 30,3 30,3 29,5
30,0 30,4 29,4 30,0 30,0 29,6 29,7 29,9
30,5 29,7 29,9 30,1 30,6 29,5 30,4 29,7
30,2 30,8 29,5 29,9 30,2 29,8 30,1 29,9

Etape 2 – Déterminer les valeurs maximale et minimale

Déterminez la valeur maximale L et la valeur minimale S des données. Indiquez la valeur

maximale ( ) et la valeur minimale ( ) dans chaque colonne (ou ligne) de la table de
données. Trouvez la valeur la plus haute parmi les valeurs maximales ( = Xmaxi) et la
valeur minimale ( = Xmini). Cette méthode est à la fois rapide et précise.

Exemple : Trouvez la valeur maximale ( ) et la valeur minimale ( )dans chaque

colonne.
On a obtenu les valeurs suivantes :
 Valeur maximale : Xmaxi = 30,8
 Valeur minimale : Xmini = 29,1

Lotfi SOUISSI Page 35

 Méthode de résolution de problèmes

Etape 3 – Déterminer l'étendue (W), le nombre de classes (k) et la largeur de classe.

L'étendue est égale à la différence de la valeur maximale et la valeur minimale :
W = Xmaxi – Xmini.
Pour calculer le nombre de classe, vous utiliserez la formule k = N et arrondissez
la valeur obtenue h au nombre entier le plus proche.
La largeur théorique de classe est calculée par la formule ht = W/k.
La largeur qui sera utilisée pour créer les classes sera la largeur pratique hp ; hp étant
la valeur arrondie de la valeur calculée pour la largeur théorique ht.
Exemple : Divisez l'étendue (Xmaxi - Xmini) en neuf classes :

30,8 29,1
ht  X maxi  X mini   0,19  0,2  hp
9 9
 Largeur de la section : hp = 0,2.
Etape 4 – Déterminer les valeurs limites des classes
La première classe a la valeur minimale comme limite inférieure. Calculez les limites
supérieures en ajoutant la largeur pratique d'une classe à la limite inférieure.
Exemple : La valeur limite de la première classe est égale à la valeur minimale du tableau
de données c'est-à-dire : 29,1.

Voir les valeurs dans la table de fréquence figurant dans le tableau 2.

En ajoutant la largeur de la classe hp = 0,2 à ce résultat, on obtient la valeur limite
supérieure de la première classe soit 29,3. L'étendue de la première classe est donc 29,1 à
29,3. Déterminez les valeurs limites des autres sections en ajoutant successivement hp = 0,2.
Tableau 2 : Table des fréquences.

Limite Limite
N° de
inférieure de la supérieure de la Pointage Fréquence
classe
classe inclue classe exclue
1 29,1 29,3 // 2
2 29,3 29,5 //// 4
3 29,5 29,7 //// // 7
4 29,7 29,9 //// //// //// 14
5 29,9 30,1 //// //// //// //// //// 24
6 30,1 30,3 //// //// 10
7 30,3 30,5 //// //// // 12
8 30,5 30,7 //// / 6
9 30,7 30,9* / 1
Total 80

* Cette limite est prise pour le comptage des données c'est-à-dire qu'elle n'est pas exclue.

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Etape 5 – Calcul de la moyenne et de l'écart type des données

* La valeur moyenne ou moyenne est la moyenne arithmétique simple de la somme
des valeurs de l'échantillon ou de la population :

Moyenne = x 
x
N
La moyenne caractérise la position de la distribution.
* L'écart-type caractérise la dispersion des données de part et d'autre de la moyenne. Plus
l'écart type est grand et plus la dispersion est grande et inversement.
L'écart-type noté  correspond à l'écart type d'une population dont on a pris en compte
tous les individus. Il ne faut surtout pas le confondre avec s qui est une estimation de .

Ecart-type =  =
(x  x)²
i
N
Exemple : Utilisez les valeurs du tableau 2 :

N = 80, x 
x
= 29,7, = (x  x)² = 0,35
i
N N

Etape 6 – Etablir une table de fréquence

Inscrivez les limites des classes dans les colonnes en allant de la plus petite à la plus
grande valeur. Affectez les éléments de données un par un aux classes appropriées
(voir tableau 2). Additionnez les données dans la colonne de fréquence pour vous assurer que
le nombre d'éléments est égal à N.
Etape 7 – Réaliser un histogramme
Notez les étendues des valeurs pour les classes sur l'axe horizontal et l'échelle des
fréquences sur l'axe vertical.
Noter des éléments essentiels concernant les données (nom du produit, date de relevé des
données, etc.), le nombre d'éléments de données, la valeur moyenne, l'écart type, etc.
Tracez les lignes verticales correspondant aux valeurs limites de spécification (figure 1).

Tolérance Tolérance
Figure 1 inférieure (Ti) supérieure (Ts)
25
Histogramme
Nom du produit : composant X
20 Période : 3 – 28/06
Fréquences

N = 80, x = 29,7,  = 0,35

15 Valeur spécifiée : 30,2  0,9
c'est-à-dire Ti = 29,3 et Ts = 31,1

10

0
29,0 29,5 30,0 30,5 31,0 31,5
Longueur (mm)

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2- Comment utiliser les histogrammes ?

2.1- Déterminez le schéma de distribution à partir de la forme de l'histogramme
Vous pouvez ne pas remarquer les nombreuses petites variations dans vos données.
L'histogramme attire votre attention sur la distribution de l'ensemble de celles-ci.
1. Histogrammes normaux. Les données extraites d'un processus stable produisent
généralement un histogramme en forme de cloche culminant au centre et s'abaisse
symétriquement à gauche et à droite.
Figure 2 : Histogramme normal

2. Histogrammes à deux bosses. Deux bosses apparaissent si vous mélangez des données
provenant de matériaux ayant des moyennes différentes. Remédiez à ce problème
en stratifiant les données et en établissant deux nouveaux histogrammes. Les bosses de droite
et de gauche ressembleront alors à un histogramme normal et les différences entre les strates
de données apparaîtront clairement.
Figure 3 : Histogramme à deux bosses

3. Histogramme en îlots isolés. Un petit îlot isolé apparaît à côté d'un histogramme
normal. Le mélange accidentel de données provenant d'une distribution explique ce type
d'histogramme.
Figure 4 : Histogramme en îlots isolés

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4. Histogrammes en falaises. La pente de l'histogramme s'arrête brutalement comme une

falaise. Eliminer tous les éléments ne répondant pas aux spécifications produit ce type
d'histogramme.

Figure 5 : Histogramme en falaise

5. Histogrammes dentelés. L'alternance de pointes et de dépressions dans des classes

adjacentes produit un schéma ressemblant à une roue crantée. Cela peut être du à un rapport
défavorable entre l'unité de mesure et la longueur ou les limites de classes, la manière
d'arrondir la mesure peut donner ce type d'histogramme.
Figure 6 : Histogramme dentelé

2.2- Utiliser les histogrammes pour vérifier le respect des spécifications

Ayez en tête les points suivants lorsque vous déterminez si l'histogramme entre bien
dans les limites supérieures et inférieures des spécifications.
1. Le centre de la distribution est-il exactement au milieu des limites supérieures
et inférieures des spécifications (ou de la valeur cible) ?
2. L'étalement de la distribution est-il trop important ou trop faible ?
3. Y-a-t-il des données au-delà de la limite supérieure ou de la limite inférieure
de la distribution ?
4. Y-a-t-il un espace important pour la distribution entre les limites spécifiées ?
(Voir figure 7).
2.3- Comparer des données par la stratification et analyser les différences entre
les strates
Stratifiez les données par machines, matières premières, équipes de travail, etc., faites
des histogrammes pour chaque ensemble de données et comparez-les. Utilisez la même
échelle horizontale sur les histogrammes et placez-les côte à côte pour faciliter
la comparaison. Vous pouvez également utiliser des histogrammes pour évaluer l'efficacité
des mesures d'amélioration en comparant des histogrammes représentant la situation avant
et après l'action.

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Figure 7 : Correspondance avec des valeurs spécifiées

Dispersion

Faible Normale Forte

Limite Limite
inférieure supérieure
Au centre des valeurs

Concentrée au milieu de la gamme Bien distribuée à l'intérieur Les deux extrémités de la

de valeurs spécifiées. La colonne de la gamme des valeurs distribution sont en dehors des
se raccourcit à mesure que la spécifiées, avec marge. valeurs limites de spécifications.
dispersion augmente.
Dérive de la valeur moyenne

Faible

La distribution dérive vers La distribution dérive vers un Un côté est en dehors de la

un coté de la valeur moyenne côté de la valeur moyenne et limite et l'extrémité opposée
mais il reste dans la marge. des risques, s'étendant au-delà s'oriente hors limite.
de la limite.
Forte

La dispersion est faible mais Cette distribution resterait Il est ici plus urgent de
la dérive moyenne place une dans les spécifications si la réduire la dispersion que de
partie de la distribution en valeur moyenne était ajustée déplacer la valeur moyenne
dehors de la limite. pour se trouver au centre vers le centre de l'étendue
de l'étendue. des spécifications.

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