Introduction

Planification stratégique

< La stratégie est une méthode de pensée qui permet de classer

les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces
pour parvenir à l'objectif visé >

Général Beaufre.
 Planification stratégique
Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un BUT à atteindre :
- Soit ce but est défini :

+ Après structuration d'un ensemble assez flou

d'idées, de désirs ou de rêves…etc.

- Soit au contraire, ce but est défini:

+ Après une froide et lucide analyse.

Mais le point de départ est toujours une VISION.

 Planification stratégique

-La vision - au sens mystique d'illumination - s'impose avec force

à un individu qui – subjugué - se vouera à sa réalisation.

-En l’absence de cette ferveur mystique , ladite vision devient une

simple description d'un avenir possible.

Dans tous les cas, la vision est le but à atteindre :

UN HORIZON / UN OBJECTIF GENERAL

 Planification stratégique
La vision doit :

 Etre partagée par tous pour devenir le trait d’union entre le

présent et le futur de la commune urbaine d’Agadir .

 Etre le déterminant du système de valeurs (Ethique) qui

prévaut dans la commune urbaine d’Agadir ( les valeurs se
construisent autour d’une vision ).

 Etre le fondement de la MISSION de la commune urbaine

d’Agadir.
 Planification stratégique

politique

économique social

EVOLUTION
DE
L ’ENVIRONNEMENT PROJECTION

Changement Influence du
Des attentes territoire
 Planification stratégique

SITUATION ACTIONS SITUATION

ACTUELLE ENTREPRISE PRÉVISIBLE

PROCESSUS DE PLANIFICATION
PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Planificación

at ion
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Ex
 Planification stratégique : Phasage

Vision et EVALUATION PERMANENTE

valeurs

ORGANISATION ANALYSE DEFINITION

Accord initial INTERNE DES OBJECTIFS

MISSION PLAN D ’ACTION EXÉCUTION

DEFINITION DE ANALYSE DÉVELOPPEMENT

DOMAINES CRITIQUES EXTERNE DE STRATÉGIES

Sélection
d’options
stratégiques
2 5
1 ANALYSE / 3 4
ORGAANISATION ELABORATION MISE EN OEUVRE
DIAGNOSTIC PROJETS
D ’OBJECTIFS
 Diagnostic / Analyse
PAR
LA METHODE SWOT

 DEUX NIVEAU D’ANALYSE:

I. Diagnostic de la commune urbaine d’Agadir,( Atelier N°01)

II. Diagnostic de la Ville d’Agadir.(Atelier N°02)

 Représentations des niveaux d’analyse

Commune urbaine d’Agadir

VILLE D’AGADIR

GRAND AGADIR
PREFECTURE AGADIR IDAOUTANANE
REGION SOUSS MASSA DRAA
PAYS (MAROC)
 PREMIERE PARTIE

Diagnostic / Analyse stratégique de la

commune urbaine D’Agadir
par la méthode SWOT
 Préambule
L'Analyse Stratégique de la commune urbaine d’Agadir
 par la METHODE SWOT est un processus qui
intègre :

 Les diverses caractéristiques intrinsèques de

ladite commune.

 L’environnement de ladite commune.

Avec l’objectif de dégager une stratégie à mettre en

œuvre.
 Préambule

ANALYSE DE
L ’ENVIRONNEMENT

ANALYSE SCÉNARII SITUATION

INTERNE PRÉVISIBLES PRÉVISIBLE
SOUHAITABLE

Stratégie de gestion du changement

 Présentation de la Méthode

SWOT est l’Acronyme formé à partir des

mots :

 Strenghts  : Forces.
 Weaknesses  :  Faiblesses.
 Opportunities  : Opportunités.
 Threats  : Menaces
 Présentation de la Méthode

 Les forces :
Ce sont les aspects positifs internes
que contrôle la collectivité locale et sur lesquels
on peut bâtir dans le futur.
 Les faiblesses :

Ce sont les aspects négatifs internes

également contrôlés par la collectivité, et pour
lesquels des marges d'amélioration importantes
existent.
 Présentation de la Méthode

Les opportunités :

Ce sont les possibilités extérieures positives,

dont la collectivité locale peut éventuellement tirer parti, dans le
contexte des forces et des faiblesses actuelles.
Les menaces :

Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations

extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement
de ladite collectivité locale.
 Présentation de la Méthode

L'analyse SWOT est une méthode d'analyse stratégique qui :

 Combine l'étude des forces et des faiblesses de la

structure à étudier
Avec

 Les opportunités et les menaces de l’environnement dans

lequel ladite structure évolue.
 Présentation de la Méthode
Ce qui revient donc à :

 Peser lesdites forces et les faiblesses ( Analyse de l’interne de la

structure )

 Estimer lesdites opportunités et les menaces ( Analyse de l'externe de

la structure )

 En maximisant :

- Les potentiels des forces et des opportunités

Et en minimisant :

- Les effets des faiblesses et des menaces.

 Présentation de la Méthode
On entend par :
Interne :
- Les caractéristiques intrinsèques à la commune urbaine
d’Agadir et le Domaine d’Activité Stratégique / DAS ,qui lui
est propre.

Externe :
- Les caractéristiques de l'environnement dans lequel
évolue la commune urbaine d’Agadir.
Matrice de représentation de l’exercice

INTERNE EXTERNE

POSITIF Forces Opportunités

NEGATIF Faiblesses Menaces

 Méthodologie

L’analyse est conduite sous forme d’Ateliers

rassemblant :

 Des représentants des structures de la commune urbaine

d’Agadir,
 Des membres de l’exécutif communal,
 Des représentants des commissions permanentes du conseil,
 Des experts ( personnes ressources),
 Quelques membres du conseil,
 Des représentants de la tutelle,
 Deux animateurs chevronnés.
 Méthodologie

L’analyse est introduite par la présentation aux participants

des documents ci-après:

1. Cadre légal et réglementaire régissant la commune urbaine d’Agadir;

2. Analyse financière de la commune urbaine d’Agadir ( rétrospective et

prospective );

3. Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la

commune urbaine d’Agadir;

4. Document relatif niveau d’interdépendance de la commune urbaine

d’Agadir avec les communes limitrophes;

5. tableau de répartition des compétences entre les acteurs et

intervenants de la ville;

6. Organigramme de la commune
 Objectif

 Identifier les axes stratégiques à développer dans le cadre

du PCD, ou bien vérifier que la stratégie mise en place
dans le cadre du PCD , constitue une réponse satisfaisante
à la situation décrite par l'analyse, à savoir :

 Ex ante: Utilisée pour définir les axes stratégiques ou pour en

vérifier la pertinence ( par exemple, lors de la rédaction de CSP ou de
leur évaluation),

 Intermédiaire : Utilisée pour juger de la pertinence et la

cohérence des programmes en cours,

 Ex post: Utilisée pour vérifier et controler la pertinence et la

cohérence de la stratégie ou du programme, après son exécution.
 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement
Etude des opportunités :

Identification de toutes les possibilités extérieures positives

dont peut éventuellement tirer parti la collectivité analysée .

Etude des menaces :

Identification de tous les problèmes, obstacles ou limitations

extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de la
collectivité analysée.

Remarque :

il est essentiel de retenir que les opportunités

et les menaces se développent hors du champ d'influence
de celle-ci mais en confrontation avec les forces et les
faiblesses actuelles du contexte actuel.
ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement

ANALYSE EXTERNE

ENVIRONNEMENT

Opportunités

Menaces
ORGANISATION
 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement

 L'analyse de l'environnement doit permettre d’identifier les

règles, règles du jeu, comportements, contraintes et
obstacles que recèle ledit environnement puis les classifier
et les répertorier.

 Identifier les pistes à suivre pour s'imprégner des valeurs

propres à cet environnement ( apprentissage des us,
coutumes et règles de fonctionnement).

Important
<Méconnaître la réglementation ou la culture
spécifique de l'environnement peut se révéler
fatal >
 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité
Stratégique / DAS

 Définition du Domaine d'Activité Stratégique / DAS :

L’ensemble des missions et compétences, prestations de

services, destinés à satisfaire les différentes attentes et
expressions de besoins de l’environnement ,constituent le
Domaine d'Activité Stratégique / DAS de la commune
urbaine d’Agadir .

C’est le domaine que doit étudier le stratège.

 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine
d’Activité Stratégique / DAS

ANALYSE INTERNE

Autres acteurs

Points forts

organisation

Points faibles
 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité
Stratégique / DAS
Etude des forces

Identification de tous les aspects positifs internes

que contrôle la collectivité locale, et sur lesquels on peut bâtir
dans le futur.

Etude des faiblesses

Identification de tous les aspects négatifs internes

mais qui sont également contrôlés par la collectivité locale, et
pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.
 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité
Stratégique / DAS

L’analyse interne doit répondre aux questions relatives

aux forces et faiblesses de la commune urbaine d’Agadir à
savoir :

 1- Analyser les caractéristiques intrinsèques de la commune urbaine

d’Agadir.

 2- Analyser les différentes fonctions, missions et compétences de la

commune urbaine d’Agadir
 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité
Stratégique / DAS

 3- Appréhender la culture de la commune urbaine

d’Agadir, sachant que celle ci détermine les freins et
leviers "culturels".

 4- Identifier un répertoire des bonnes pratiques à

consolider.

 5- Recenser les potentiels et compétences, leur niveau de

maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la
maîtrise "métier(s)".

 6- Jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux

changements possibles.
 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité
Stratégique / DAS
 7- Etablir une étude rétrospective et prospective, ratios et
tableaux d'évolution des finances de la commune urbaine
d’Agadir.

 8- Déterminer la capacité d’endettement .

 9- Déterminer la capacité d’autofinancement.

 10- Comparer son système de fonctionnement par rapport

à d’autres communes (Benchmarking )
 Important

 Si l’étude des forces et des faiblesses nécessitent d’être

approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour fournir
des pistes d’investigation :
- l’Audit des ressources,
Et
- l’Analyse des meilleures pratiques,
( comparaison des pratiques qui fonctionnent bien et qui fonctionnent
moins bien à l’intérieur des collectivités locales ).
 Limites de l’analyse SWOT :

Même bien structuré, l’analyse SWOT reste un

outil subjectif :

 La recherche d'un consensus avant de finaliser l'analyse est

indispensable.

 La distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe n’est

pas toujours évidente.

 L’analyse SWOT est réductrice et simplificatrice comme tous

les outils aboutissant à une matrice.

 L'analyse SWOT est basée sur le jugement des participants,

elle est donc par nature subjective qualitative.
Mise en œuvre de l’analyse SWOT
Schéma global de la mise en œuvre de l’analyse SWOT

Conditions d’emploi de l’outil

Choix du niveau d’analyse

Préparation des Ateliers

Identification et étude des 04

Facteurs

Mise en relation des 04 facteurs

et synthèse
Axes Stratégiques
 Conditions de la mise en œuvre de l’analyse SWOT
Points importants à examiner

1. le choix des participants aux réunions

QUI ?

- Répartition équitable par groupe d’intérêt

- Respect des temps de parole
- Eviter l’influence de certains (biais)

COMBIEN ?

- D’analyses pour obtenir un résultat satisfaisant

Où ?

- Réaliser les analyses dans la collectivité locale Agadir, agglomération du Grand Agadir ,prefecture
Agadir, Inezgane Ait Melloul ,Region SMD?

QUOI ?
- Quelle langue utiliser ? (Français, Arabe, Anglais)
 Conditions de la mise en œuvre de l’analyse SWOT

Points importants à examiner ( suite )

2 . le niveau d'analyse:

1-Atelier n° 01 : SWOT de la commune urbaine d’Agadir

- L'objet de l'analyse ( Interne ) , sera la commune urbaine d’Agadir;

- L'objet de l'analyse ( Externe ) ,sera la ville d’Agadir ( Environnement ).

Conditions de la mise en œuvre de l’analyse
SWOT

Exemple de matrice

(Voir prochaine diapo)

 Tableau SWOT élaboré à partir des documents stratégiques de la Commission Européenne 2002, pour l’évaluation de la
Tanzanie

Europe Aid (2005

Forces Faiblesses
Pouvoir politique stable quia permis à la Tanzanie Transition récente vers une culture de démocratie
de ne pas être affectée par les nombreux conflits multipartite décentralisée, après 30 ans d’un
des pays voisins. système socialiste de parti unique très centralisé.

La Tanzanie continue à jouer un rôle de Irrégularités lors des élections de Zanzibar en 2000.
prescripteur dans la prévention des conflits et la Phénomène très répandu de la corruption.
coopération régionale.

Ratification des conventions internationales les Faiblesse légale, financière et humaine des ONG .
plus importantes concernant les droits de l’homme.

Présence d’un grand nombre de syndicats, de

coopératives, d’organisations de femmes et de
jeunes, d’associations d’entraide ethniques et
d’organisations religieuses

Opportunités Menaces
Etat partenaire de la Communauté Est Refuge d’une des plus larges populations de
Africaine dans de nombreux domaines. réfugiés d’Afrique (plus de 500 000), ce qui
pèse sur la population locale.
Principe de l’analyse SWOT
 Synthèse

C'est la confrontation ( Matrice SWOT) entre les résultats du

diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de
formuler des Orientations stratégiques.

La matrice SWOT n'apporte une réponse pertinente que

dans la mesure où :

 les questions initiales sont convenablement posées,

 Les réponses apportées sont judicieuses et pertinentes,
 L’analyse de chaque domaine en termes de performance mais
aussi d'importance a été correctement réalisée ;
 Synthèse

Mise en relation des 04 facteurs

(Voir prochaine diapo)
 Analyse de l’interne
Liste des Liste des Examiner
forces faiblesses en quoi les
Comment Comment forces
maximiser les Minimiser les Permettent
forces faiblesses? de
maîtriser les
faiblesses

Comment Comment
Comment utiliser les corriger les
Liste des maximiser forces pour faiblesses
opportunités les tirer parti des en tirant
opportunités opportunités parti des
? opportunités
Analyse
de l’ Comment Comment Comment
externe Liste des minimiser utiliser les Minimiser les
menaces les forces pour faiblesses et
 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de
l’Analyse SWOT

 En temps :

- Quelques jours de préparation, une journée

pour réunir les personnes et deux journées pour finaliser
l'analyse .

- La durée pourra être significativement plus

longue si l'analyse est plus complexe.
 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de l’Analyse
SWOT

 Humaines :
- Un animateur de groupe ou un facilitateur
compétent,
- Les participants à l'analyse :

+ SWOT de la commune urbaine d’Agadir :

. Bureau du conseil, présidents des commissions

du conseil, membres du conseil, cadres de la commune.
 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de
l’Analyse SWOT

 Financières :
1 - Une analyse simple peut avoir un coût extrêmement réduit.

2 - Une commande spécifique dans le cadre d'une évaluation ex

ante -pour finaliser des choix stratégiques- peut avoir un coût
significatif si elle implique la réunion de plusieurs ateliers.
 Check-list destinée aux évaluateurs
• Le champ de l'analyse était-il clairement défini par un niveau
(ex : commune, agglomération, région, pays,, etc.) ?

• L’analyse documentaire et les entretiens préliminaires ont-ils permis

d’identifier les divers groupes (ex : stratèges, gestionnaires, bénéficiaires,
etc.) dont les positions doivent être prises en compte dans l’analyse ?

• Une grille de sélection des participants des divers groupes a-telle

été élaborée ?

• Les participants à l'analyse constituaient-ils un ensemble.

représentatif des différents avis possibles sur le sujet étudié ?

• L'information obtenue peut-elle être considérée comme
suffisamment exhaustive ?
 Check-list destinée aux évaluateurs
( suite )

• L'information obtenue ne comporte-t-elle pas de biais (ex :

influence d'un groupe sur un autre limitant la liberté de parole)

• L'information a-t-elle été hiérarchisée et synthétisée avec les

participants ?

• Le rapport détaille-t-il la méthode mise en œuvre et ses limites?

• La lecture de la grille SWOT obtenue est-elle aisée ?

 Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles bien faites

 L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions auxquelles elle

devait permettre de répondre ?

• Confirme-t-elle les informations recueillies par d'autres canaux

 Check-list destinée aux gestionnaires
 L'analyse SWOT a-t-elle été justifiée ?

 L'information obtenue peut-elle être considérée comme

suffisamment complète ?

 Le rapport détaille-t-il la méthode mise en oeuvre et ses limites?

• La grille SWOT obtenue est-elle claire ?

• Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles explicites ?

• L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions prévues ?

• Les résultats sont-ils cohérents avec les informations recueillies par d'autres
voies ?
 DEUXIEME PARTIE

Diagnostic / Analyse stratégique de la Ville

D’Agadir
par la méthode SWOT

Même démarche
avec les ajustements du niveau d’analyse
 Niveau d’analyse
1-Atelier n° 02 : SWOT de la ville d’Agadir

- L'objet de l'analyse ( Interne ) , sera la ville d’Agadir;

- L'objet de l'analyse ( Externe ) ,sera : ( Environnement ).

- l’agglomération urbaine d’Agadir ,

- Les préfectures d’Agadir, Inezgane Ait Melloul,
Chtouka Ait Baha,
- La région /SMD,
- Le pays.
 Partenaires dans l’analyse

 Partenaires publics ( 25%) ;

 Partenaires privés ( 25%) ,
 Société civile ( 25%) ,
 Représentant de la commune urbaine d’Agadir ( 25%).
 Méthodologie
L’analyse est introduite par la présentation du <Diagnostic territorial >
aux participants :

 Ledit document porte sur :

 1 - Présentation générale de la ville d’Agadir ;

 2. SYNTHESE DES PRINCIPAUX DIAGNOSTICS ANTERIEURS REALISES SUR LA VILLE D’AGADIR;;

 3- Synthèse faite à partir de l’exploitation du Canevas de renseignement à caractère transversal sur

les services publics;

 4- Analyse financière de la commune urbaine d’Agadir ( rétrospective et prospective );

 5- Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la commune urbaine d’Agadir;

 6- Document relatif niveau d’interdépendance de la commune urbaine d’Agadir avec les communes
limitrophes;

 7- tableau de répartition des compétences entre les acteurs et intervenants de la ville

PLANIFICATION
 PLANIFICATION
PREMIER VOLET :

La Commune Urbaine D’Agadir

 Elaboration et confrontation de scénarii

 Elaborer deux ou trois scenarii pour l’avenir de la

commune urbaine d’Agadir.

 Analyser différents scénarii par leur confrontation

avec la vision de départ ( objectif général ), pour
procéder au CHOIX du Scenario retenu ( définir le
futur souhaitable).

 VALIDER LE CHOIX / DECISION POLITIQUE

 Elaboration des axes stratégiques

 Décliner les Orientations stratégiques / Axes ,porteurs du

scenario adopté (voir la Matrice de confrontation / SWOT).

 Valider les orientations stratégiques (Axes prioritaires) par

décision politique
PLANIFICATION

DEUXIEME VOLET :

La Ville D’Agadir
Elaboration des axes stratégiques

 Décliner les Orientations stratégiques /

Axes adopté par consensus ,lors de l’atelier
PSP (voir la Matrice de confrontation /
SWOT).

VALIDATION PAR TOUS LES PARTENAIRES

 Elaboration des objectifs spécifiques
Pour les deux volets précédents

- 1- La Commune Urbaine d’Agadir,

- 2- La Ville d’Agadir,

 Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque axe

stratégique en veillant au respect de la règle du
SMART lors de la formulation desdits objectifs.

< Cette tache est une compétence du sous- comité

technique relevant du Comité opérationnel >
 Elaboration des objectifs spécifiques

IMPORTANT

 Le sous-comité technique et financier / CFT devra se

subdiviser en cellules thématiques :
- Groupes de travail mixte ( Thématique ),

Le sous-comité technique et financier / CFT devra

s’adjoindre :

- les compétences des partenaires selon la

nature des projets à programmer,
- des représentants des ONG
 Elaboration des objectifs spécifiques
Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du:

• S : Spécifique : concerne un problème bien précis et identifié.

• M : Mesurable: quantifiable et cernable .

• A : Approprié : une réponse idoine à un problème précis .

• R : Réalisable: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante ).

• T : Temps : supportant des délais d’exécution raisonnables.
 Elaboration du programme d’action
 Déclinaison des projets à réaliser par objectif spécifique
avec l’étude de sa :

- Population bénéficiaire ( Population cible)

- Faisabilité institutionnelle;
- Faisabilité technique;
- Faisabilité financière / Plan de financement

 Etablissement d’un plan d’action par projet, avec :

- Chronogramme des activités;

- Structure de pilotage / Exécution;
- Structure de supervision et contrôle;
- Structure d’évaluation et Audit.
Diagramme logique d’un projet
 PROJET Identification Descripteurs et Moyens /sources Hypothèses de
apports extérieurs de vérification travail et pré-
conditions

Axe stratégique: Identifier L’A.S Description de l’axe - -

A.S stratégique

Description de l’OB.S Conditions pour

Objectif spécifique Identifier L’OB.S en termes de qualité, - que l’OB.S
du projet :OB.S quantité, durée, et contribue à la
localisation possible réalisation des
orientations de
l’A.S
Identifier les Description des Source de Conditions pour
Actions à actions à Moyens ou données pour la que les actions du
développer pour entreprendre pour ressources mise en place projet
atteindre l’objectif atteindre l’objectif nécessaires pour des indicateurs concrétisent les
entreprendre les résultats du
actions de réalisation projet,

Identifier Description des Conditions pour

les résultats qui résultats du projet en que les résultats
Résultats Attendus seront termes de qualité, - soient atteints,
concrètement quantité, durée, et
atteints à la fin du
projet. localisation possible
 Programmation pluriannuelle

 Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les

plans compte des plans de financement de tous les projets:

- Ventilation des crédits programmés en deux phases

de 03 ans .
MERCI POUR VOTRE ATTENTION