878 ORGANISATION QUALIFIANTE

pement des bases de données accessibles à distance Organisation (structure d'* * *)

d'une part, et avec le développement des panels de Système d'information
données de scanners d'autre part. Ces sources ren­
dent disponible une énorme quantité d'informa­
tions, et le problème de la firme devient l'exploita­
ORGANISATION NON
tion efficiente de ces données. La principale GOUVERNEMENTALE:
spécificité du système d'information marketing est � Association(s)
d'associer les moyens d'accès aux données et le
moyen de les traiter immédiatement dans des modè­ ORGANISATION PUBIJQUE
les de simulation ou d'optimisation qui font partie
q Emploi public
du système.
q Management public
L'intérêt de tels systèmes est très apparent lorsque
l'on observe l'évolution de la pratique des marchés­
tests. Il est en effet praticable et économique de lan­ • ORGANISATION
cer dans des conditions réelles un produit dans une
ville couverte par un panel de données de scanners
QUALIFIANTE
afin de tester différents plans d'action commerciale Une organisation peut être dite qualifiante
et de sélectionner la combinaison des variables du lorsqu'elle permet un développement des compé­
mix qui donnera le meilleur résultat au niveau des tences des salariés qu'elle emploi,e. L'expression,

3665
ventes et de la rentabilité. Le système d'information employée dans le rapport RmOUD .� Modernisation
améliore la réactivité du service marketing et per­ mode d'emploi », est reprise depuis. Elle doit être
met l'intégration plus systématique de données plus

5410
distinguée des notions d'organisation apprenante ou
nombreuses et plus diversifiées à la prise de déci­ formatrice et d'apprentissage organisationnel.
sion. Le développement de systèmes experts d'aide Compte tenu des premières expériences d'entrepri­

9:16
à la prise de décision sera sans doute un prolonge­ ses en la matière, on peut fournir une définition pré­
ment de cette démarche. cise du concept. 35.1
[Link] • On ne peut parler d'organisation qualifiante

qu'à cinq conditions :

66.1

Bibliographie
- l'organisation est conçue en fOlllction des com­
ACHROL R.S. ( 1 991) Evolution of the Marketing pétences présentes des personnes qu'elle emploie
105.

Organization : New Forms for Turbulent Environ­ ou recrute et de manière à les dévl�lopper continû­
ments, Journal of Marketing, 55. ment grâce aux situations qu'elle aménage et aux
797:

COFFRE P. (1988) L'audit marketing vente, Dunod dispositifs d'apprentissage qu'elle comporte ;
COVA B. (1992) Le marketing de projets : de la - elle a un potentiel d'utilisation des compétences.
0065

réaction à l'anticipation, Recherche et applications Elle transforme en gain de performance l'aug­

en marketing, 7,4. mentation de compétences des salariés ;
DUBOIS P-L., JOUBERT A. (1992) Le marketing. - c'est une organisation construite pour évoluer en
27:1

Fondements et pratique, 2ème éd., Economica. fonction des compétences et de leur progression ;
KOTLER P., DUBOIS B. (1994) Marketing mana­ - on doit trouver un système de salaire et de car­
7412

gement, 8ème éd., Publi Union. rières fondé sur les compétences acquises et non
VALLERAY A. (1988) Structure et efficacité de la sur les emplois, postes ou fonctions occupés ou
fonction marketing, Recherche et Applications en
1481

sur les compétences requises par ces postes ;

Marketing, 3,2. - un accord explicite (un accord d'entreprise)
WALKER O.C., RUEKERT R.W. (1987) Marke­ organise le passage à ce type d'organisation. Il est
one:

ting's Role in the Implementation of Business rendu possible par la distribution d'avantages
Strategies : A Critical Review and Conceptual Fra­
mework, Journal of Marketing, 5 1 . salariaux.
N

WEBSTER F.E. ( 1992) The Changing Role of Mar­ • L'accord sur la conduite de l'activité profession­
com:

keting in the Corporation, Journal ofMarketing, 56. nelle (A cap 2000) signé dans la sidérurgie en 1990
a posé les principes d'une organisation qualifiante :
Corrélats
rvox.

- les compétences (savoir-faire opérationnel

+ Contrôle validé acquis) devront être le critère de définition
chola

Valeur de l'organisation du travail. D'ordinaire, c'est-à­

-+ Contrôle marketing dire dans les organisations taylOliennes, on défi­
Fonction marketing nit l'organisation du travail puis on recrute et on
uiz.s

Données adapte les qualifications ;

® Planification marketing - les compétences des individus devront être le
 ORGANISATIONS (THÉORIE DES ***) 879

critère de fixation des rémunérations. Dans les de l'action collective, qui se pose dès qu'un projet ou
organisations industrielles françaises les salaires une activité ne peut être mené à bien par l'exercice
dépendent des postes occupés. Il s'agit d'aban­ de ses capacités par un individu isolé, ce qui est la
donner cette référence au poste ; cas la plupart du temps dans notre société. Il est à
- des déroulements de carrière sont garantis à tous noter que, bien que nous ayons souvent tendance à
les salariés. A l'entreprise de s'adapter pour utili­ considérer l'existence des organisations comme
ser les compétences disponibles et les développer acquise, cette réponse ne va pas de soi, les organisa­
compte tenu de cet engagement de rémunération tions disparaissent, peu de celles qui nous entourent
dans l'avenir. sont très âgées.
La profonde transformation que constitue le pas­ o Les théories traditionnelles de l'organisation
sage à des organisations qualifiantes ne s'opère que s'attachent d'abord au processus physique de pro­
très progressivement. En effet, elle suppose des duction à la suite de TAYLOR qui, partant de la ges­
changements radicaux non seulement de l'organisa­ tion inefficace et incompétente des ateliers pro­
tion du travail mais aussi des règles salariales. C'est pose de la remplacer par un système à plusieurs
pourquoi il ne s'agit pas d'une nouvelle mode mana­ éléments dont demeurera célèbre l'Organisation
gériale mais, sans doute, de l'amorce d'un mouve­ scientifique du travail (OST), qui n'en est qu'un
ment plus solide. composant, avec son résultat de division verticale
J-FAMADIEU et horizontale du travail, dont l'influence sur la
production industrielle a été immense, et continue

3665
Bilbiographie très largement à se faire sentir.

AMADIEU J-F., CADIN L. ( 1996) Organisation Auteur de travaux d'importance majeure et fon­

5410
qualifiante et compétence, Economica. dateurs de la sociologie, WEBER a aussi proposé
BROCHIER D. ( 1 993) L'entreprise formatrice, dans le cadre de son œuvre une théorie de l'orga­
Thèse de Doctorat, Université d'Aix-Marseille­

9:16
nisation. Il s'intéresse à l'exercice de l'autorité et
Lest. au travail d'employé. Il qualifiera son modèle de
Collectif (1992) L'organisation qualifiante, n01 1 2, « bureaucratique » par opposition aux systèmes
35.1
Education permanente. anciens et dans lequel l'autorité hiérarchique
CORIAT B. ( 1991 ) Penser à l'envers, [Link] découle de la légalité des ordres et de la légitimité
66.1

éditeur. rationnelle de ceux qui les donnent. Cependant,

« bureaucratique » a pris de nos jours un sens
Corrélats
105.

péjoratif. L'ECOLE STRUCTURO-FONCTIONNALISTE

+ Apprentissage organisationnel approfondit le concept et aide à comprendre
797:

-+ Changement organisationnel pourquoi se produit le déplacement des buts, la

Emploi (gestion de 1'***) primauté des règles sur le but, l'esprit de corps, la
sous-optimisation, la perte de vue des buts glo­
0065

Emplois (classification des ***)

Négociation sociale baux.
Qualification(s) Avec FAYOL la théorie se penche sur le travail
27:1

@l Carrières d�s dirigeants. Il s'agit d'un apport d'importance

Formation considérable, qui est en fait le créateur de l'idée de
7412

Organisation (structure d'***) gestion comme profession, indépendamment de

l'activité économique exercée, applicable avec son
1481

corpus et par ses spécialistes à toutes les organisa­

� ORGANISATIONS tions. Par ailleurs, il est à l'origine de l'école dite
(THÉORIE DES ***) classique de l'organisation fondée sur l'observa­
one:

tion des organisations qui réussissent, et consistant

La théorie des organisations veut rassembler tout
à en tirer des principes d'application générale, dont
ce qui tend à une meilleure compréhension du phé­
N

l'influence pratique sur les managers sera considé­

com:

nomène de l'organisation. Le terme théorie est sans

rable.
doute paradoxal pour un domaine où si peu est
connu avec certitude qu'il n'existe même pas de L'étape suivante sera celle de la théorie des rela­
rvox.

définition communément acceptée de son objet. Le tions humaines qui trouve sa source dans les célè­
problème se complique du fait des sens multiples, bres recherches menées à l'usine de Hawthorne de
en langue française du mot « organisation », à la la Western Electric entre 1 924 et 1932, notamment
chola

fois construit (une organisation), action (l'organisa­ sous la direction d'Elton MAYO. Tout un courant
tion) et méthodes (d'organisation). Pour éviter toute théorique connu sous le titre . générique de
uiz.s

controverse, en suivant CROZIER nous considére­ « comportement organisationnel » va en découler,

rons que l'organisation est la réponse au problème couvrant la théorie des petits groupes et la dynami-
880 ORGANISATIONS (THÉORIE DES ***)

que de groupe, le développement organisationnel et les approches hors du domaine de l'économie qui
ses outils (survey feedback, analyse transaction- vont suivre.
nelle, T-Groups, ... ), la motivation, le leadership, la La Théorie de la décision met en évidence, con­
communication, ... , dont l'int1uence sur la gestion trairement aux hypothèses dominantes ([Link])
pratique a été tout aussi considérable que celle de que la rationalité de l'homme dans l'organisation
l'école classique et qui a eu l'avantage énorme de n'est ni optimisatrice ni synoptiqu.e ; elle est une
replacer l'homme au centre de l'organisation et de
rationalité limitée qui opère de manière séquen­
mettre en évidence l'influence de l'organisation tielle pour satisfaire un simple critère de satisfac­
informelle. tion, révisable. En outre, le système de préférences
Les théories de la contingence structurelle vont n'est ni ordonné, ni stable et, souvent il est difficile
établir qu'à situations données variables peuvent de savoir ce qui est préféré entre plusieurs alterna­
correspondre des structures d'organisation données tives et les préférences elles-ml�mes changent.
variables et vont introduire le rôle de l'environne­ L'école de CARNEGIE (MARCH, SIMON et « Les
ment. Les principales portent sur la taille (BLAU), organisations », CYERT et MARCH et « La théorie
l'âge (STINCHCOMBE), la stratégie (CHANDLER) et, comportementale de la firme ») met aussi en évi­
essentiellement la technologie (WOODWARD, PER­ dence que seuls les individus ayant des objectifs,
ROW) et l'impact de l'environnement (BURNS et les buts de la firme dépendent des coalitions
STALKER, EMBRY et TRIST, LAWRENCE et LORSCH) d'individus et de sous-coalitions qui négocient des
paiements (matériels ou non) pour leur participa­

5
L'idée de système sera ensuite appliquée avec tion à l'organisation.

0366
succès à l'organisation, débouchant sur le concept
Les principaux corollaires de cette idée sont les
de système ouvert et celui que l'organisation est à la
suivants :

6541
fois un système social et un système technique,
donc un système socio-technique dont les contrain­ - une organisation est un système de comporte­
tes interagissent. ments sociaux inter-reliés d'un certain nombre

.19:1
d'individus qui y participent ;
Des tentatives de synthèse importantes par leur - chaque participant (ou groupe) reçoit des incita­
aperçus théoriques (THOMPSON, 1967), ou leur
.135
tions et apporte des contributions ;
apport de globalisation (MINfZBERG, 1 976) sui­ - chaque participant continue à participer seule­
vront et clôtureront en quelque sorte les premiers ment aussi longtemps, qu'en termes de ses pro­
5.66

chapitres de la théorie des organisations. pres valeurs et des alternatives qui lui sont ouver­
tes, les incitations dépassent ou atteignent le
7:10

• Des approches théoriques récentes de l'orga­

niveau de ses contributions ;
nisation ont récemment renouvelé le domaine.
- les contributions des participants sont la source
6579

Si on passe sur les précurseurs, la théorie écono­ à partir de laquelle sont produites les incitations ;
mique classique et néoclassique ignore l'organisa­ - une organisation est donc solvable et continuera
a exister tant que les contributions seront suffi­
:100

tion. L'entreprise est uniquement une unité techni­

que définie par une fonction de production et les santes pour offrir les incitations nécessaires à atti­
salariés (le travail) sont un facteur de production rer ces mêmes contributions.
1227

comme un autre, donc l'organisation est transpa­ La théorie de l'organisation considérée comme
rente et sans effet. Mais, à l'heure actuelle un mou­ une poubelle, sur ces bases et des analyses complé­
8174

vement convergent se dessine dans certains secteurs mentaires du processus de décision, sévèrement
de la recherche sociologique (GRANOVETIER), avec relativisé, posera qu'une organisation se comprend
notamment la notion d'incrustation (embeddedness)
4

mieux comme une collection composée d'une cer­

ne:1

sociale des mécanismes économiques et de la taine quantité des éléments suivants :

recherche économique, notamment l'économie des
- des occasions de choix, qui sont des moments
m:No

transactions, avec l'organisation comme échec du

marché (WILLIAMSON), l'économie du travail avec pendant lesquels l'organisation est perçue comme
la notion de marché interne du travail (FlORE et produisant des comportements appelés
[Link]

DOERINGER), l'économie des conventions (FAVE­ décisions ;

REAU) et leur fondements sociaux. - des problèmes, qui sont enjeux pour des gens
auxquels ils accordent de l'attention ;
v

Par ailleurs, arrivée à un point d'évolution signi­ - des solutions, qui sont le produit de quelqu'un,
holar

ficatif, la théorie des organisations a du se confron­ qui cherche à les « placer » ;

ter aux conséquences de problèmes d'ordre philoso­ - des participants, qui vont et vi{mnent entrent et
c

phique et sociologique, qu'il ne lui appartient certes sortent, physiquement et mentalement par rap­
uiz.s

pas de résoudre, mais par rapport auxquels elle a dû port aux occasions de choix au cours des proces­
se situer et qui colorent plus ou moins directement sus par lesquels elles se déroulent.
 ORGANISATIONS (THÉORIE DES ***) 8111

L ËCOLE DE L'ANALYSE STRATÉGIQUE (CROZIER hasard, quelque soit l'effort d'adaptation de celles­
et le CENTRE DE SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS) ci, inefficace par définition. Les organisations sont
se basant sur la rationalité limitée met l'accent sur en concurrence entre elles pour les ressources limi­
le pouvoir de (tous) les acteurs comme l'élément tées de l'environnement. La sélection naturelle éli­
central de l'organisation qui est donc un réseau de mine les moins adaptées et donc performantes qui,
relations de pouvoir et non (seulement) de liens soit disparaissent, soit se différencient vers d'autres
hiérarchiques (organigramme) ou affectifs (socio­ environnements. Ceci implique que les dirigeants
gramme). Puisqu'en situation d'organisation cha­ d'une organisation n'ont strictement aucun impact
cun a plus ou moins besoin des actions des autres direct sur son sort, en aucun cas, quelque soient
pour agir lui-même, tous ceux qui participent à une leurs actions, que l'inertie structurelle rend en tout
organisation sont plus ou moins interdépendants, état de cause d'ailleurs similaires, puisque l'environ­
donc disposent de plus ou moins de pouvoir les uns nement décide souverainement et au hasard.
et les autres et ceci quel que soit leur niveau hié­
Le néo-institutionnalisme (MEYER et SCOTT,
rarchique, en fonction de la zone d'incertitude
MEYER et ROWAN, POWELL et DIMAGGIO,
qu'ils contrôlent.
B RUNSSON) a ses racines dans le modèle structuro­
Un autre progrès théorique majeur provient de fonctionnaliste et conçoit les organisations comme
l'impact du constructivisme avec la notion d'envi­ compréhensibles seulement s'il est tenu compte du
ronnement agi qui se situe dans la cadre des résul­ fait qu'elles sont, d'une part connectées entre elles ;
tats de la sociologie de la connaissance (notamment et d'autre part construites par leur environnement

3665
SCHUTZ, BERGER et LUCKMAN) et de la nouvelle social .. Elles sont ainsi conduites à adopter des pra­
théorie de la communication (BATESON, WAT'ZLA­ tiques et des procédures définies par les concepts
VICK). Son application aux organisations est prévalants, rationalisés, du travail organisationnel

5410
l'œuvre de Karl WEICK. L'organisation est conçue qui sont institutionnalisés dans la société. Celles qui
en termes d'anneaux de causalité, avec des variables le font avec succès augmentent leur légitimité et

9:16
interdépendantes, ce qui rend totalement arbitraire leurs chances de survie, par l'obtention du soutien
le choix d'un événement comme cause et d'un autre de leur environnement, totalement indépendam­
comme effet. Les situations auxquelles ont à faire ment de la valeur intrinsèque de ces politiques, pro­
35.1
face les individus dans les organisations sont tou­ cédures et pratiques et de ce qu'elles produisent
jours équivoques et l'environnement est « agi » ou elles-mêmes. Les produits, services, techniques et
66.1

« proagi » par l'individu ou l'organisation. C'est-à­ politiques qui ont été institutionnalisées fonction­
dire que d'une certaine manière, l'environnement est nent comme des mythes puissants omni présents
105.

créé par soi-même de façon ni délibérée ni cons­ dans l'environnement et beaucoup d'organisations
ciente. les adoptent cérémonieusement afin de marquer
797:

clairement leur statut de « bonnes » organisations et

L'environnement que nous avons vu apparaître
d'obtenir les ressources d'un environnement de plus
avec les théories de la contingence et les systèmes
0065

en plus institutionnalisé.
ouverts prend maintenant une place dominante avec
les théories du contrôle externe de l'organisation par [Link]
l'environnement. La dépendance sur les ressources
27:1

(PFEFFER et SALANCIK) soutient que les organisa­ Bibliographie

tions sont inévitablement liées aux conditions de
7412

ROJOT J. (1997) Théorie des Organisations in

leurs environnements. Elles ne survivent que si SlMON Y., JOFFRE P. Encyclopédie de Gestion,
elles sont efficaces, c'est-à-dire si elles réussissent à Economica, 2ème éd.
1481

gérer les demandes des groupes d'intérêt extérieurs ROJOT J. BERGMANN A. (1989) Comportement
dont elles dépendent pour leurs ressources et sou­ et organisation, Vuibert.
tiens indispensables (y compris en cédant à ces MORGAN G. ( 1989) Images de l'organisation, Les
one:

demandes). presses de l'Umversité Laval. éd., Eska.

La théorie de L'écologie des populations d'orga­ CHANLAT J-F. (sous la direction de) (1990)
N

L'individu et l'organisation, Les presses de l'Uni­

com:

nisations (ALDRICH , HANNAN et FREEMAN) trouve

versité Laval. éd., Eska.
sa source dans les travaux et la méthodologie de
l'écologie appliquée aux organisations. Elle postule Corrélats
rvox.

que loin de s'adapter aux changements de l'environ­

nement par mise en œuvre d'une stratégie cons­ -+ Environnement
Epistémologie
chola

ciente et cohérente, les structures de l'organisation

sont essentiellement inertes du fait d'une série de Système
contraintes lourdes, internes et externes. L'environ­ Théorie en gestion
uiz.s

nement change de façon imprévisible, sélectionne @) Bureaucratie

les entreprises qui y sont le mieux adaptées au Commandement
882 ORGANISATIONS D'EMPLOYlEURS

Fayolisme majontrurement à la structure professionnelle et

Organisation provient pour moitié de 10 fédérations profession­
nelles, dont certaines telles l'UNION DES INDUS­
Taylorisme
TRIES MÉTALLURGIQUES ET MINIÈRIlS (UIMM) y ont
joué un rôle très important.
• ORGANISATIONS Au sommet le président du CNPF est élu pour 5
D'EMPLOYEURS ans et renouvelable une fois pour 3 ans. Il est assisté
du secrétaire général (permanent). Il est entouré de
Les employeurs sont, au premier chef, les entre­ 14 vice-présidents chargés d'un secteur d'activité
prises. Les chefs d'entreprises sont organisés pour ainsi que d'un vice-président trésoder (élus par le
une large part au sein des organisations conseil exécutif) et de directeurs généraux et direc­
d'employeurs. Deux seulement de celles-ci ont la teurs (permanents). L'assemblée générale se réunit
qualité d'organisation la plus représentative. tous les ans, et se prononce sur le rapport du prési­
dent.
La principale est le CNPF (CONSEIL NATIONAL
DU PATRONAT FRANÇAIS). Sa composition est com­ La CONFÉDÉRATION GÉNÉRALE DES PETITES ET
plexe. Les entreprises n'y adhérent pas directement MOYENNES ENTREPRISES (CGPME) est la seule
mais par l'intermédiaire de structures intermédiaires autre association d'employeurs représentative au
qui sont de double nature. niveau confédéral. Originairement hé au CNPF, elle

3665
le quitte en 1955 mais conserve des liens avec lui.
D'une part il existe une organisation profession­
Elle existe et agit cependant indépl�ndamment et a
nelle d'organismes locaux, départementaux ou
vocation a signer seul, ou en commun, des accords

5410
nationaux rassemblant les entreprises d'une même
collectifs interprofessionnels. Sa structure, pour des
activité professionnelle et qui sont, elles-mêmes,
raisons historiques est relativement similaire à celle
adhérentes à des organisations nationales de bran­

9:16
du CNPF. Les entreprises n'y adhérent pas non plus
che dont l'appellation peut varier (Union, Conféde­
directement mais par l'intermédiaire d'une structure
ration, Chambre syndicale, ... ) au nombre de 84 dont
qui les regroupe. Un certain nombœ de ces structu­
35.1
le CONSEIL NATIONAL DU COMMERCE qui regroupe
re s adhérentes sont aussi membres du CNPF. Par
lui-même 94 fédérations.
ailleurs des entreprises individuelles peuvent adhé­
.66.1

D'autre part, on trouve une structure géographi­ rer deux fois à deux structures intermédiaires, l'une
que interprofessionnelle d'unions patronales à éche­ membre du CNPF, l'autre membre du CGPME.
:105

lons locaux, départementaux, régionaux, et national

Les organisations d'employeurs, à leur niveau
(le CONSEIL DES UNIONS PATRONALES) regroupant
respectif, représentent les employeurs, peuvent leur
5797

un total d'environ 170 organisations dont 28 régio­ apporter divers aides et services, et en particulier
nales. Il s'y ajoute des membres associés qui sont
signent des conventions collectives dont bénéficient
d'autres organisations patronales, telles le CONSEIL
1006

alors tous les salariés employés par leurs membres.

FRANÇAIS DU PATRONAT CHRÉTIEN (CFPC), le CEN­
TRE DES JEUNES DIRIGEANTS (Cm), ENTREPRISES À [Link]
227:

TAILLE HUMAINE DE L'iNDUSTRIE ET DU COMMERCE

(ETHIC), ... Bibliographie
1741

Le CNPF regroupe environ 1 400 000 entreprises. BUNEL J., SAGLIO 1. ( 1 979) L'action patronale,
Trois points doivent être soulignés : d'une part tou­ PUF.
:148

tes les entreprises n'adhèrent pas à des syndicats

PRIOURET R. ( 1 963) Origines du patronat fran­
patronaux membres du CNPF. D'autre part certains çais, éd. Bernard Grasset.
syndicats patronaux (par exemple la chambre syn­
None

dicale des réparateurs automobiles) n'adhèrent pas Corrélats

au CNPF. Sauf en ce qui concerne certaines profes­
com:

sions où l'organisation patronale gère des services � Patronat

indispensables à l'exercice de la profession, l'adhé­ Syndicat
sion n'est pas indispensable ni obligatoire. En
rvox.

� Conflit
second lieu, le CNPF rassemble des entreprises de
taille très différente, de la PME à l'entreprise multi­ Pouvoir
chola

nationale, dirigées par des hommes très différents, @) Idéologies syndicales et managé.riales
du manager professionnel au propriétaire de son
affaire. Il est à noter qu'après les nationalisations de
ORGANISME
uiz.s

1982, les entreprises nationalisées ont continué

d'adhérer au CNPF. Enfin, le budget du CNPF va c:> Comportement
 ORGANISATIONS D'EMPLOYEURS 883

ORGANISME DE PLACEMENT OSI

COLLECTIF EN VALEURS � Ressources (intégration des ***)
MOBILIÈRES
� Epargne (gestion collective de 1'***)
OST
� Fonds communs de placement spécialisés � Travail (organisation scientifique du ***)
� Fonds de placement à vocation générale
OTe
ORGANISATION � Marchés financiers (contrats sur ***)

DEVELOPPEMENT
OUTILS D'ANALYSE
� Développement
STRATEGIQUE
� Management participatif
� Analyse stratégique (outils d'***)

ORIGINE (APPELLATION D'***) OUVERTURE DE CREDIT

� Propriété industrielle � Crédit

3665
ORTEGA (EFFET ***) OVER THE COUNT
� Bibliométrie � Marchés financiers (contrats sur ***)

5410
9:16
35.1
66.1
105.
:
5797
1006
27:
7412
1481
one:
N
com:
rvox.
chola
uiz.s
884 PAIEMENT (GARANTIES DE ***)

e Les privilèges doivent être mentionnés à côté

PACKAGING
des sûretés. Ceux-ci, renforcent aussi le droit des
� Conditionnement
créanciers, mais ils ne peuvent e)�ister que si un
texte de loi les prévoit ( << pas de privilège sans
PACTE D'ACTIONNAIRES texte »). Il s'agit en général de moye ns de protection
� Conventions entre associés spécifiques à certaines catégories de créanciers ou
� Leverage buy out de créances. Ainsi, dans la vie des affaires, le ven­
deur du Fonds de Commerce est protégé par un pri­
vilège qu'il doit faire inscrire pour être avantagé.
PAIEMENT Certains privilèges existent aussi au bénéfice du

1
Trésor et de la Sécurité Sociale.
• En dehors de ces techniques traditionnelles,
• Paiement (garanties de***)
certains instruments ou moyens de paiement
• Paiement (moyens de***)
« incorporent » leurs propres garanties. Tel est le
• Paiements (cessation des***)
cas, du paiement réalisé par effets de commerce
(lettre de change, billet à ordre, bordereau de ces­

3665
sion...), dont l'utilisation entraîne obligatoirement la
• PAIEMENT solidarité de paiements de tous les signataires. Elle
(GARANTIES DE ***) profite au porteur du titre déjà protégé par les con­

5410
séquences de « l'acceptation » .
Pour éluder le risque de non paiement, le créan­ La compensation est aussi un moyen de paiement

9:16
cier peut exiger de son débiteur l'octroi de qui a pour effet d'éteindre les dettl!s réciproques à
« garanties ». La garantie peut être analysée comme
concurrence de la plus faible et donc de garantir une
35.1
un moyen de renforcer la certitude du paiement. partie du paiement.
Le langage juridique, lorsqu'il évoque les garan­ • En matière de techniques cOllltractuelles, on
66.1

ties de paiement, fait souvent référence au droit des peut citer celles qui visent directement à garantir le
« sûretés » , mais les sûretés ne sont pas les seuls paiement. Tel est le cas du contrat d'affacturage ou
105.

moyens de protection des créanciers. Certains ins­ du crédit documentaire.

truments de paiement de la vie des affaires portent Il y a enfin les clauses qui, à défaut de garantir le
en eux-mêmes des garanties spécifiques, d'autres
:

paiement, permettent au créancier de « récupérer »

5797

techniques contractuelles permettent également de son bien (la clause de réserve d.e propriété par
se prémunir. exemple), ou de « figer » dans le temps l'étendue de
1006

• Les sûretés constituent des moyens tradition- son obligation à l'égard du bien acheté (clause de
nels de protection des créanciers. On distingue : garantie du passif).
27:

La matière n'est pas épuisée par cette évocation

- les sûretés réelles qui affectent un bien (une
des principales garanties de paiement ; il n'en
« res » au sens latin) en garantie du non paie­
7412

demeure pas moins, qu'en dépit des précautions que

ment. L'hypothèque pour les immeubles, le gage
peut prendre le créancier, le risque de défaillance
pour les meubles, le nantissement pour l'outillage
judiciaire de son débiteur l'expose toujours à un
1481

ou le fonds de commerce en sont les principales

amoindrissement de sa protection.
illustrations ;
[Link]
one:

- les sûretés personnelles impliquent, comme leur

nom l'indique, une personne dans le processus de
paiement. Il en est ainsi de la caution qui garantit Bibliographie
N
com:

la défaillance du débiteur. Memento pratique, (�993- 1 9.94) éd.. Francis Lefeb­

Il est possible d'envisager des garanties mixtes vre, Rubnque GarantIes - PaIements.
qui affectent à la fois un bien ou une personne en MESTREJ. ( 1 995) Droit Commercial, Editions
rvox.

garantie du paiement. Tel est le cas de la caution LGDJ. 21ème éd.

hypothécaire.
COrJI'élats
chola

Le plus souvent, ces garanties sont convention­

nelles et sont prévues dans le contrat à l'origine de � Crédit
la prestation à effectuer. Elles peuvent aussi naître Paiements (moyens de ***)
uiz.s

d'une décision judiciaire. @) Propriété comme garantie

 PAIEMENT (MOYENS DE ***) 885

rant lui, est un billet à ordre qui permet de constituer

• PAIEMENT et transmettre un gage garantissant l'engagement du
(MOYENS DE ***) souscripteur. Le dernier type d'instrument entrant
dans cette catégorie est le bordereau de cession ou de
A coté du paiement en espèces, l'essor du com­ nantissement des créances professionnelles. Le bor­
merce a rendu nécessaire le développement d'un dereau de cession de créances commerciales, dit
certain nombre de techniques ayant pour but encore bordereau DAILLY, permet à une entreprise de
d'etIectuer des paiements importants sans déplace­ céder, selon des formes simplifiées, ses créances pro­
ments d'espèces. La loi du 24 janvier 1984 inclut fessionnelles ainsi que les sûretés qui les garantis­
dans les opérations de banque« la mise à la disposi­ sent, à un établissement de crédit qui lui en verse
tion de la clientèle ou la gestion des moyens de immédiatement le prix.
paiement ». Selon l'article 4 de la loi, « sont consi­
o lLes instruments fondés sur le mandat évite la
dérés comme moyens de paiement tous les instru­
contrainte du support papier inhérente aux instru­
ments qui, quel que soit le support, le procédé tech­
ments précédents.
nique utilisé, permettent à toute personne de
transférer des fonds ». Instruments de paiement. Le virement en est la
à transférer des
forme la plus classique. Il consiste
Un certain nombre d'instruments de paiement
valeurs entre deux comptes. Le titulaire d'un
sont fondés sur un titre négociable d'autres sont fon­
compte donnera mission à un banquier de transférer
dés sur le principe du mandat.
des fonds qu'il lui a confié sur un compte qu'il lui
1) Les instruments fondés sur un titre négocia­ indiquera. Le mécanisme du virement a fait l'objet

3665
ble sont des titres qui incorporent un droit et qui sont de divers aménagements : avis de prélèvement, titre
négociables car transmissibles selon des procédés universel de paiement (TUP) et titre interbancaire
de paiement (TIP).

5410
simplifiés (tradition, endossement, transfert). Parmi
la grande variété, il est classique de distinguer selon Instruments de paiement et de crédit. La carte
que le titre n'est qu'un instrument de paiement ou de paiement, instrument aujourdhui de plus en plus

9:16
selon qu'il peut également constituer un instrument courant, permet, outre le paiement, l'obtention (au
de crédit. moins de fait) de crédit. Son utilisation repose sur
35.1
Instruments de paiement. Il s'agit du chèque et une convention entre le titulaire dc la carte et l'émet­

de ses dérivés. Le chèque est l'écrit par lequel le teur. Ce dernier, en outre, conclura un contrat avec
66.1

le fournisseur (destiné à « accepter » la carte) .

tireur donne au tiré (obligatoirement banque ou éta­
blissement assimilé) l'ordre de payer à vue au béné­ [Link]
105.

ficiaire une somme déterminée. Instrument de paie­

ment, le chèque est toujours payable à vue (au Bibliographie
:

moment de sa présentation). La loi et la pratique ont

5797

COURET A., DEVEZE J., HIRIGOYEN G (1998)

par ailleurs développé un certain nombre d'instru­
Droit du financement, Lamy.
ments dérivés du chèque bancaire (par exemple
DEVÈZE J., PÉTEL P. (1992) Droit commercial,
1006

chèque postal) qui présentent toutefois certaines

instruments de paiement et de crédit, Montchres­
particularités juridiques. tien.
227:

Instruments de paiement et de crédit. Le plus

Corrélats
connu et le plus utilisé est la lettre de change qui est
�
1741

le titre par lequel une personne, le tireur, donne au Conditions de banque

tiré l'ordre de payer une somme d'argent à une date Titres
déterminée à une troisième personne (le preneur) ou Warrant
:148

à son ordre. Outre son rôle d'instrument de paiement, ® Crédit

elle a une fonction d'instrument de crédit Propriété comme garantie
e

(escompte ... ). Entrent également dans cette catégorie Valeurs mobilières

:Non

les billets à
ordre. C'est un titre par lequel une per­
sonne (le souscripteur), s'engage à payer à une autre
D PAIEMENTS
m

(le bénéficiaire) ou à son ordre, une somme d'argent

[Link]

à une date déterminée. Initialement, il ne fait interve­ (CESSATION DES ***)

nir que deux personnes. Il est susceptible d'être trans­
mis par endossement. Outre ce billet à ordre au sens L a cessation des paiements est définie par l'arti­
v
holar

strict, il existe des billets au porteur et des warrants. cle 3 de la Loi n085-98 du 25.01. 1985 relative au
Le billet au porteur à la différence du billet à ordre est redressement et à la liquidation judiciaires comme
créé sans indication du bénéficiaire. Il est payable à « l'impossibilité pour l'entreprise de faire face au
c

la personne qui en est porteur à l'échéance. Le war-

uiz.s

passif exigible avec son actif réalisable » .

 886 PANEL

Cette situation délicate débouche obligatoire­ Or ceci dépend de la spécificité de l'entreprise et sur­
ment sur l'ouverture d'une procédure de redresse­ tout de son aptitude à mobiliser un « certain crédit ».
ment ou de liquidation judiciaire. En dehors de l'ouverture d'un redressement ou
Traditionnellement, la cessation des paiements a d'une liquidation judiciaire, la cess�ltion des paie­
toujours été le critère déterminant de l'ouverture des ments peut avoir des conséquences redoutables pour
procédures applicables à l'entreprise en difficulté. Il les dirigeants et certains créanciers de l'entreprise.
est donc primordial pour le gestionnaire de cerner Le dirigeant qui a omis de faire, dans le délai de
son contenu. 1 5 jours, la déclaration de l'état de cessation des
La nouveauté de la Loi du 25.01.85 réside dans le paiements (ou « son dépôt de bilan » selon le terme
fait qu'elle définit cette notion pour la première fois. consacré en pratique) peut, aux termes de l'art. 1 89
Cependant, le législateur, en se référant au déséqui­ de la Loi du 25.0 1 . 1985, être déclaré en faillite per­
libre entre actif disponible et passif exigible sonnelle.
n'innove guère. Il prend acte de l'évolution jurispru­ Certains actes accomplis avant l'ouverture du
dentielle et doctrinale qui a progressivement cons­ redressement ou de la liquidation peuvent être
truit la notion de cessation des paiements. Les solu­ annulés. Le tribunal a, en effet, la faculté de reporter
tions dégagées jadis sont donc retransposables : la date de cessation des paiements dans le passé ( 1 8
• Tout d'abord, la cessation des paiements se dis­
ou 2 4 mois au maximum) pour d.éterminer une
tingue autant de l'insolvabilité que d'un embarras période dite suspecte. Les actes effectués au cours
passager de trésorerie. de cette période seront soumis au régime des nulli­

3665
tés de droit ou facultatives (art. 107 et s. de la Loi du
• Ensuite, il n'est pas nécessaire de constater l'exis­
25.0 1 . 1985).
tence d'une « situation désespérée », « irrémédiable­

5410
ment compromise » ou « sans issue » pour caractéri­ [Link]
ser l'état de cessation des paiements.
Bibliographie

9:16
• Enfin, l'arrêt matériel du service de caisse,

longtemps exigé par la jurisprudence, n'est pas DERRIDA F., GODE P., SORTAIS J.P., HONO­
35.1
indispensable même s'il est, en pratique, presque RAT A. ( 1 993) Redressement et liquidation judi­
toujours présent. Il convient de noter que si les paie­ ciaire des Entreprises, Dalloz.
Dictionnaire Permanent Difficultés des Entrepri­
.66.1

ments sont maintenus grâce à l'utilisation de

moyens ruineux ou frauduleux, la cessation des ses, Ed. Législatives et administratives, Rubnque
Cessation des Paiements.
paiements est alors constituée.
:105

DIZEL M. ( 1985) Cahiers de l'ESUG, IAE de Tou­

Dans les limites ainsi posées, le contenu actuel de louse n065.

1
la notion de cessation des paiements est le fruit GRANCHET G. ( 1962) La notion d,g cessation des
97

d'une interprétation jurisprudentielle qui consacre paiements dans la faillite et le réglement judiciai­
0657

une approche juridico-financière. En effet, les défi­ res, Thèse Paris LODJ.
nitions d'actif disponible et de passif exigible ne
coïncident pas avec les notions comptables. Elles Corrélats
0
27:1

sont beaucoup plus extensives. Les juges apprécient -+ Alerte

en fonction du cas d'espèce ! Difficultés (prévention des ***)
7412

A titre d'exemple, le passif exigible se différencie Période suspecte

du passif à court terme au sens comptable. Il doit Plan de redressement
1481

être échu, exigible mais aussi et surtout... « exigé »! Redressement judiciaire

Ainsi, il suffit d'un report d'échéance ou, au con­ ® Bilan financier
traire, d'une déchéance du terme pour modifier Droit comptable
:
None

l'importance d'un des termes de la cessation des Règlement amiable

paiements.
• PANEL
com:

Pour synthétiser la position actuelle de la juris­

prudence on peut dire que la notion de cessation des
Le panel est un moyen particulièrement élaboré
paiements est une « notion de trésorerie devant inté­
rvox.

de collecte des données marketing .!t constitue en

grer les éléments dynamiques de la vie de
fait un produit informationnel commercialisé par
l'entreprise ».
différentes sociétés. Il est né aux Etats-Unis en 1929
chola

Plus que le constat du déséquilibre entre actif en même temps que la société NIELSEN leader mon­
disponible et passif exigible (dont les contenus res­ dial du marché. En France, cette activité n'est appa­
pectifs sont variables !), c'est le sens, la durée de ce rue que dans les années cinquante. En ce qui con­
uiz.s

déséquilibre qui s'avèrent décisifs pour les juges. cerne les produits de grande consommation, le
 PANEL 887

marché français est dominé par deux sociétés, l'une Les panels sont également utiles dans la détermi­
multinationale déjà citée et spécialisée dans les nation de taux de pénétration, de taux de rupture et
panels de distributeurs et l'autre française, davan­ d'indices comme ceux fournis par NIELSEN concer­
tage tournée vers les panels de consommateurs, nant la disponibilité numérique (DN) ou la disponi­
SÉCODIP, filiale de la SOFRES, important groupe bilité valeur (DV). La DN se définit comme le taux
européen d'études marketing . D'autres sociétés de référencement en pourcentage d'une marque
existent qui fournissent des panels concernant les dans un canal et se calcule en effectuant le rapport
produits durables et semi-durables comme GFK, ou entre le nombre de magasins détenteurs de la mar­
des panels spécialisés comme IMS-DoRÉMA sur les que et le nombre total de magasins du canal. La DV
produits pharmaceutiques. Des organisations est la part de marché des magasins qui référencent
comme L 1NSEE, lEDF-GDF ou FRANCE-TELÉCOM une marque déterminée par le rapport entre les ven­
ont développé également des panels pour leurs pro­ tes des magasins qui référencent la marque et les
pres activités. ventes totales des magasins qui référencent la caté­
gorie de produits.
Le panel se définit comme un échantillon perma­
nent soit de consommateurs, pour les panels dits de Les panels de téléspectateurs, comme celui de
consommateurs, soit de magasins, pour les panels MÉDIAMÉTRIE, visent à mieux cerner leur consom­
dits de distributeurs, sur lequel sont effectuées des mation télévisuelle. La technologie évoluant, on
mesures à intervalles réguliers. Ce caractère perma­ utilise aujourd'hui des audimètres pour non seule­
nent permet des études longitudinales, autrement dit ment savoir quelle est l'audience des émissions,
un suivi dans le temps du comportement d'achat des mais aussi qui regardc parmi les personnes du foyer.

3665
clients. On distingue les vrais panels dans lesquels L'appareil est un système de bouton-pressoir avec
les mesures SOnt faites régulièrement sur les mêmes un bouton différent selon la personne du foyer :
variables et les panels omnibus, plus ponctuels, c'est un audimètre dit actif. Le système de l'audimè­

5410
dans lesquels les variables sont différentes d'une tre dit passif équipé d'un radar est à l'étude et évite­
mesure à l'autre. rait toute gêne au téléspectateur. Ce panel est très

9:16
La collecte des données s'est longtemps faite sur important dans ses implications commerciales car il
une base déclarative ce qui se traduisait concrète­ permet d'une part de mesurer l'audience des chaînes
de télévision et se trouve ainsi à la base de la tarifi­
35.1
ment par le remplissage fastidieux de documents
permettant de savoir quels produits le consomma­ cation publicitaire et d'autre part d'élaborer avec une
teur avait achetés, où, à quel prix et en quelle quan­ grande précision le plan-média. De plus, à partir de
66.1

tité. L'utilisation de terminaux individuels, appelés la mesure d'audience, on peut déterminer le gross
par certaines sociétés « scannettes », ou l'emegis­ rating point (GRP), défini comme un nombre de
105.

trement en caisse par un système de cartes, facilitent contacts et calculé en multipliant la population tou­
considérablement le travail du consommateur­ chée par le nombre d'expositions, donnant ainsi un
797:

panéliste en ce qui concerne les panels de consom­ véritable indicateur de la pression média exercée
mateurs même s'il reste toujours à enregistrer certai­ par un annonceur sur une marque. Ce type de panel
peut être complété par la pige publicitaire que pro­
0065

nes opérations concernant les produits avant de les

ranger dans les placards ou dans le réfrigérateur. De pose aussi des sociétés spécialisées et qui consiste à
même, dans la grande distribution, le développe­ repérer toutes les annonces effectuées sur un mar­
27:1

ment de la scannérisation des données a amélioré la ché afin d'en déduire le budget de communication
remontée de celles-ci tant en vitesse qu'en qualité. des concurrents de ce marché, les médias utilisés et
7412

les périodes retenues.

Les panels sont utilisés pour analyser les compor­
tements d'achat et de rachat des consommateurs La distinction classique entre panels de consomma­
1481

face au produit nouveau (test) ou pas ou face à la teurs et de distributeurs d'une part et celle entre panels
marque. Les panels fondés sur la technique de la de comportement d'achat et panels d'audience tend à
scannérisation risque de faire disparaître les mar­ s'estomper avec l'apparition de concepts plus élaborés
one:

chés-tests classiques très coûteux et difficiles à met­ et qui lient panels de consommateurs et de distribu­
tre en œuvre, sans parler des risques de révélation teurs et permettent de mesurer l'efficacité des éléments
N

des intentions de la marque auprès de la concur­ du marketing-mix. C'est ainsi qu'on peut étudier l'effi­
com:

rence (NIELSEN a déjà fermé sa filiale ERIM). A par­ cacité promotionnelle sur une période de plusieurs
tir de données scannérisées, des mini-tests sont pos­ semaines ou mois en suivant le comportement d'achat
sibles à des coûts bien moindres et avec un retour et de rachat. C'est une activité développée dès 1979
rvox.

d'information très fiable et rapide. Par ailleurs, aux Etats-Unis par IRI, puis en Allemagne par GFK.
SÉCODIP a développé depuis 1986 le panel de test En France, il est possible de mesurer l'efficacité des
SCANNEL qui permet de réaliser des tests à partir de
chola

actions de promotion des ventes et des publicités télé­

tous les magasins de deux villes : Sens et Château­ visées. BehaviorScan de la société MARKETINGSCAN,
Thierry. Des enquêtes peuvent compléter le test. filiale de GFK et de MÉDIAMÉTRIE, propose une
uiz.s
 888 PARITARISME

mesure d'efficacité publicitaire réalisée sur la ville PANEL D'AUDIENCE

d'Angers qui présente des caractéristiques proches de
� Panel
la population française, la présence de la plupart des
grands groupes de distribution à l'exception
d'AUCHAN et de MAMMOUTH (aujourd'hui réunis) et
PANEL DE COMPORTEMlENT
un fort taux de ménages cablés. Cette méthode d'étude D'ACHAT
consiste d'une part à opérer des coupures (cuts) dans � Panel
les écrans publicitaires en remplaçant des spots publi­
citaires par d'autres pour la moitié des panélistes (sans
PANEL DE CONSOMMATlEUR
qu'ils puissent s'en rendre compte) tout en laissant se
dérouler l'écran normalement pour l'autre moitié, et
� Panel
d'autre part de munir ces panélistes d'une carte qu'ils
doivent présenter aux caisses des magasins fréquentés. PANEL DE DISTRIBUTEUR
On juge ainsi sur une période définie à l'avance l'effi­ � Panel
cacité des publicités télévisées non pas en termes
d'intention mais de comportement réel d'achat. Cela PANELISTE
implique l'existence d'un fort réseau câblé, la coopéra­
� Panel
tion des magasins munis de systèmes de scannérisa­
tion et la collaboration active, mais moins astreignante
que dans le cas des panels classiques, de la part des
PARACHUTE DORÉ

3665
consommateurs. SÉCODIP a développé un système � Earn out
analogue CONSOSCAN reposant sur le réseau hertzien
qui autorise des mesures d'impact de campagnes PARADI (GRILLE ***)

5410
publicitaires télévisées à l'aide du produit Aude. � Emplois (classification des ***)
NIELSEN a également développé un produit similaire.

9:16
Les études par panels ne sont pas exemptes de PARADIGME
limites. La constitution des panels et surtout leur t:? Données (analyse de ***) 35.1
maintien restent des opérations délicates compte � ModèlelParadigme
tenu du nombre d'abandons parmi les panélistes (ou
.66.1

membres de l'échantillon surtout en ce qui concerne

PARADOXE DE GIFFEN
les consommateurs) et la lassitude qui les amène à
certaines négligences ou oublis dans les tâches qui
� Elasticité
:105

leur sont confiées comme la présentation des cartes

• PARITARISME
1
aux caisses des magasins même dans les systèmes
5797

les plus sophistiqués.

Lorsque les employeurs et les syndicats à parité
GCLIQUET dans une instance ont une activité formalisée de
1006

réflexion, d'élaboration de règles ou de négociation,

de gestion du personnel, de gestion d'organismes
Bibliographie
227:

sociaux ou encore de juridiction, 0111 peut parler de

BLANCHARD D., LESCEUX D. (1995) Les paritarisme.
Panels, Dunod.
1741

On trouve un paritarisme au niveau national

DESMET P. (1 992) Promotion des ventes, Nathan interprofessionnel (gestion de l'assurance chômage
ou de l'assurance maladie par exemple) au plan des
:148

GIANNELLONI J-L., VERNETIE E. ( 1 995) Etu­

des de marché, Vuibert. branches professionnelles et enfin [Link] les entrepri­
ses ou administrations.
None

MERUNKA D. (1994) Décisions marketing, Dal­

loz. Les instances ayant pour objet la négociation
d'accords collectifs sont dites paritaires mais la
OPSOMER C. ( 1 987) Les panels, leur pratique,
com:

leurs utilisations, Chotard. notion de paritarisme est plus souvent utilisée pour
désigner d'autres activités des partenaires sociaux.
Corrélats
rvox.

Une instance paritaire peut être consacrée à des

échanges de vue, une réflexion commune, une con­
+- Données sultation des partenaires sociaux. Il s'agit d'une
Données (analyse de * * * )
chola

forme de dialogue social ou de participation. Ainsi

� Comportement du conSOmmateur les comités techniques paritaires de la fonction
Distribution publique ont un rôle consultatif s'agissant des chan­
uiz.s

@) Publicité gements techniques et d'organisation. Au niveau

 PARTENARIAT 889

des branches professionnelles les comnusslons PARITÉ DES POUVOIRS

paritaires nationales de l'emploi étudient l'évolution
des emplois et orientent les politiques de formation.
D'ACHAT
9 Internationale
Le paritarisme existe également dans la gestion (évaluation *** des actifs financiers)
de budgets. La gestion de l'assurance chômage ou
de l'assurance maladie relèvent de cette logique PARRAINAGE
même si l'Etat joue en ces domaines un rôle majeur
9 Communication par l'événement
et parfois contesté par les partenaires.

On trouve des Comités paritaires qui ont en PART DE MARCHÉ

charge le suivi et l'application des dispositions d'un 9 Marché (part de ***)
accord collectif. Un nombre croissant d'entreprises
prévoient dans leurs accords une association des
syndicats signataires à la mise en œuvre, à l'admi­
PART DE VOIX
nistration de l'accord. Ainsi en est-il eh matière 9 Marché (modèles de part de ***)
d'accords relatifs à l'emploi.
PARTENAIRES SOCIAUX
Les instances paritaires peuvent être dévolues à
9 Paritarisme
l'interprétation des accords collectifs, au traitement
des recours des salariés suite à l'application d'un
accord. On trouve dans toutes les branches des com­ El PARTENARIAT

3665
missions d'interprétation des conventions collecti­ Avec les alliances, le partenariat est l'une des for­
ves et dans les entreprises des comités paritaires mes de la coopération stratégique que les entrepri­

5410
chargés de la résolution des cas individuels. ses peuvent être amenées à développer et qui se dis­
Il existe des instances permanentes de gestion du tingue, en tant que politique relationnelle, de

9:16
personnel. Ainsi les commissions administratives l'affrontement direct avec les concurrents et des
paritaires de la fonction publique traitent des titula­ stratégies d'évitement du face-à-face. Bien que le
vocabulaire ne soit pas stabilisé, on réserve d'ordi­
35.1
risations, des mutations, des avancements, des pro­
blèmes de notation et de discipline. Les commis­ naire le terme d'alliance pour désigner les politiques
sions n'examinent que les cas individuels et sont relationnelles instaurées de façon explicite entre fir­
66.1

prévues dans le statut de la fonction publique, ou mes concurrentes et celui de partenariat pour évo­
dans un accord collectif. quer des formes de collaboration qui se nouent entre
105.

firmes qui ne sont pas en concurrence directe.

D'autres instances ont en charge la conciliation et
Le partenariat peut revêtir différentes formes qu'il
797:

la résolution des conflits du travail. En France, les

est possible de ramener à deux catégories principales.
conventions collectives de branche prévoient de tels
comités mais cette forme de paritarisme est tradi­ La première, qualifiée de partenariat d'imparti­
0065

tionnellement peu utilisée. tion, concerne des entreprises positionnées à diffé­

rents stades d'une filière de production et qui se
J-r. AMADIEU
27:1

trouvent ainsi dans une situation d'interdépendance

économique se manifestant par des relations
Bibliographie
7412

d'échange commercial.
AMADIEU J-F., MERCIER N. ( 1 994) Le fonction­ Pour pouvoir parler de partenariat dans ce cas de
nement des instances paritaires professionnelles, in figure il faut que les relations qui se nouent entre les
1481

Bilan annuel de la négociation collective, la Docu­

mentation Française. firmes en présence dépassent le rapport classique
entre client et fournisseur. Ce qui caractérise le par­
one:

Collectif (1992) Renouer le dialogue social, Cahier tenariat d'impartition, c'est la volonté des parties en
de la fonction publique, nO 105
présence de nouer des relations durables dans un
N

Corrélats climat de collaboration constructive et de définir

com:

conjointement la nature et les modalités des presta­

+- Négociation sociale tions réciproques. Le développement des pratiques
-+ Travail (conflits du d'organisation de la production de type « juste à
rvox.

***)
temps » constitue un exemple de cette forme de par­
Représentants du personnel
tenariat et du degré de collaboration entre acteurs
Relations professionnelles
chola

qui lui correspond. Il ne s'agit pas simplement en

@) Emploi (gestion de 1'***)
effet d'une stricte relation commerciale mais d'une
Formation collaboration étroite des différents services des
uiz.s

Protection sociale entreprises concernées pour la maîtrise des problè-

 890 PARTICIPATION FINANCIÈRE

mes de délais, de qualité, voire de conception des Bibliographie

éléments échangés. Encore faut-il cependant, pour
qu'il y ait véritablement partenariat, que les rela­
ADLER L. (1979) La stratégie de la � ymbiose, Har·
vard l 'Expansion, automne.
tions ne soient pas teintées de forts effets de domi­
BARREYRE P.Y. (1988) The concept of imparti­
nation d'un acteur sur un autre puisque dans ce cas
tion policies : a different al'l'roach to vertical inte­
on se trouverait toujours dans une sorte de jeu à gration strategies, Strategie Management Journal, 9.
somme nulle et non de jeu à somme positive. KŒNIG G. ( 1990) Management stratégique.
Vision, manœuvre et tactiques, Nathan.
D'autres fonnes de partenariat peuvent s'observer
MARMUSE C. (1996) Politique gé.'lérale. Langa­
qui mobilisent des entreprises ne se situant pas dans
ges, intt;lligence, modèles et ehoix stratégiques,
le même champ concurrentiel et n'apparaissent pas EconoIll1 ca
comme une transformation de relations commercia­
les préexistantes. On parle alors de partenariats Corrélats
symbiotiques. Ces partenariats peuvent avoir des + Alliances stratégiques
objets très divers. Ils se traduisent le plus souvent
Coopération stratégique
par la mise en commun ou l'exploitation conjointe -+ Impartition
d'actifs et de compétences pour réaliser des opéra­ Juste à temps/Kanban
tions commerciales allant de la prospection des @) Cartels
marchés à la commercialisation proprement dite, Intégration verticale
développer des produits nouveaux, accéder à des

3665
Position dominante
réseaux de distribution, .... De telles opérations sont Quasi-intégration
de nature à rassembler des partenaires fort dissem­

5410
blables, qu'il s'agisse du type d'activité principale
dans lequel ils sont engagés ou de leur taille.
PARTICIPATION
� Fonds communs de placement spécialisés

9:16
On relève ainsi de nombreux accords de partena­ � Management participatif
riat entre grandes entreprise et PME, le cas de mise 35.1
à disposition de systèmes de distribution par les pre­
PARTICIPATION
mières aux secondes étant un exemple bien connu.
(SOCIÉTÉS EN ***)
66.1

Chacune de ces formes générales de partenariat � Sociétés

105.

peut être interprétée comme une solution de rempla­

cement de certaines manœuvres stratégiques généra­
• PARTICIPATION
•
les. Le partenariat d'impartition peut remplacer une
797:

stratégie d'intégration verticale, permettre d'accéder FINANCIÈRE

à certains des avantages de cette stratégie sans subir
0065

On distingue de manière usuelle les titres de place­

les inconvénients de la rigidité qui lui sont d'ordi­
ment des titres de participation. Les titres de place­
naire attachés. Dès lors qu'un partenariat symbioti­
ment sont des titres acquis par l'entreprise en vue de
27:1

que permet à une entreprise de réaliser un projet

réaliser un gain à brève échéance. A l'inverse, les
pour lequel elle ne dispose pas a priori de la totalité
titres de participation sont des titres détenus de
7412

des ressources et compétences nécessaires, ou de manière durable afin d'exercer une influence sur la
tirer parti d'actifs disponibles nécessitant, pour être société émettrice ou d'en assurer le contrôle. Au plan
exploités de façon satisfaisante, l'accès à des élé­
1481

économique, la prise de participation financière peut

ments complémentaires, il constitue d'une certaine être la traduction d'une stratégie de croissance externe
façon un substitut à la diversification. Etant donné par rachat d'entreprise comme elle {Xmt traduire une
one:

les risques et les difficultés que présente la mise en stratégie de diversification ou d'internationalisation.
œuvre d'une stratégie de diversification, lesquels La prise de participation peut aussi matérialiser une
N

augmentent avec l'éloignement que la manœuvre marque durable d'intérêt pour une autre société en
com:

constitue par rapport au métier ou aux compétences dehors cependant de toute volonté d'exercer sur cette
d'origine, le recours au partenariat présente des dernière un quelconque pouvoir de décision et de ges­
rvox.

avantages certains. Ceux-ci se paient cependant au tion. Tel peut être le cas de liens avec une société qui
prix d'une dépendance accrue vis-à-vis des partenai­ assure la distribution des produits de l'entreprise ou la
res avec lesquels l'entreprise décide de collaborer, fourniture de matières premières. La qualification de
chola

mais cela vaut de façon générale pour les différentes titre de participation est ainsi étroitement liée à l'inten­
tion qui motive leur détention indépendamment de la
modalités des politiques de coopération.
quotité de titres détenus même si certains textes
uiz.s

[Link] légaux font référence au taux de détention pour quali-

 PASSAGER CLANDESTIN 891

fier la nature de la dite participation (Voir notannnent Bibliographie

Loi du 24 juillet 1966 : Art.354 sur la notion de filiale
et 355 sur la notion de participation.) Code des sociétés, ( 1 997), Dalloz.
JOBARD J-P., DEPALLENS G. ( 1997) Gestion
La détention de titres de participation peut résul­ financière de l'entreprise, l lème éd., Sirey.
ter de la souscription au capital d'une société qui se
constitue ou de la souscription à une augmentation MERCADAL B., JANIN P. (1995) Mémento Socié­
tés commerciales, F. Lefebvre.
de capital d'une société préexistante. La participa­
tion peut encore faire l'objet d'une acquisition Corrélats
directe d'actions ou de parts sociales, avec ou sans
recours à une convention de portage, comme elle � Capital (augmentation de ***)
peut résulter de la mise en œuvre d'une technique de @> Contrôle (prise de ***)
prise de contrôle.

L'appréciation de l'importance de la participation lP'ARTIE

CONJOINT
doit s'effectuer non seulement en fonction de la (CLAUSE DE ***)
fraction de capital détenue mais doit également
� Conventions entre associés
tenir compte de la proportion des droits de vote cor­
respondants. De même, il importe pour apprécier le
taux réel de participation de prendre en considéra­ PARTIE PRIORITAIRE
tion les titres détenus indirectement par le biais de (CLAUSE DE ***)

3665
sociétés interposées. La complexité des liens de
� Conventions entre associés
participation au sein de certains groupes peut au
demeurant conduire à devoir faire application de la

5410
réglementation sur les participations réciproques et PARTIE PROPORTIONNELLE
l'autocontrôle (loi du 24 juillet 1966 :Art. 358, 359 (CLAUSE DE ***)

9:16
et 359- 1). De même, lorsque la participation vient à
� Conventions entre associés
franchir certains seuils jugés significatifs, la société
participante est astreinte à diverses obligations
35.1
légales d'information envers les tiers (loi du 24 PARTS D'INTÉRÊT
juillet 1966 : Art. 356-1). Dans le même ordre � Capital social
66.1

d'idée, le niveau atteint par certaines participations

fait entrer de plein droit les sociétés détentrices dans
PARTS SOCIALES
105.

le champ d'application de la réglementation relative

aux comptes consolidés (loi du 24 juillet 1966 : � Capital social

1
797:

Art. 357- 1). Enfin, lorsque l'activité de gestion des

participations devient importante, la société peut ml PASSAGER
0065

décider de se restructurer et d'isoler l'activité de ges­

tion des participations au sein d'une société holding. CLANDESTIN
27:1

En pratique, les titres de participation acquis sont Un comportement rationnel - maximisateur d'une
inscrits à l'actif du bilan de l'entreprise, l'Annexe fonction d'utilité - peut fort bien consister à profiter
fournissant au lecteur des états financiers une pré­ d'un avantage sans contrepartie équitable. Si la
7412

sentation détaillée des données caractéristiques des figure du « pique-assiette » est bien connue, les
filiales et participations (loi du 24 juillet 1966 : Anglo-Saxons préfèrent - dans sa traduction litté­
1481

Art. 357). A la clôture de chaque exercice, les titres rale - le terme de « cavalier seul » ifree rider) plus
font l'objet d'une évaluation en fonction de leur couramment remplacé par celui de « passager
valeur d'usage ou d'utilité. Cette évaluation peut clandestin » . Il désigne toute personne qui, dans une
one:

donner lieu à la constitution d'une provision pour relation, feint de coopérer mais, en fait, espère un
dépréciation dont l'évaluation est parfois délicate gain supplémentaire en trompant soil. prétendu par­
N

compte tenu de son incidence directe sur le résultat. tenaire par omission ou par mensonge sur ses inten­
com:

Par dérogation, les sociétés qui établissent des titres tions véritables.
consolidés peuvent évaluer les titres qui confèrent
Ce comportement opportuniste est étudié dans la lit­
rvox.

un contrôle exclusif de la société détenue selon la

térature théorique au même titre que la sélection
méthode de la mise en équivalence, c'est à dire en
adverse et le hasard moral avec lesquels il présente des
fonction de la quote-part de capitaux propres qu'ils
chola

affInités. Tout opportuniste cherche à profiter d'une

représentent, quote-part déterminée d'après les
asymétrie de pouvoir ou d'information. L'asymétrie
règles comptables de consolidation.
d'information porte sur les qualités cachées d'un bien
uiz.s

[Link] ou - s'il s'agit d'un travail contractuel - sur les véritables

892 PASSAGER CLANDESTIN

intentions du cocontractant. Le concept de passager mutuelle. Ces tentatives de coopération peuvent

clandestin permet deux développements : alors entrer dans des stratégies d'une extrême
variété influencées par la personnalité du joueur, la
- en théorie des jeux dans le cadre de la conduite
mémoire des coups précédemment joués, surtout si
des relations privées ;
le jeu deux à deux s'opère avec un grand nombre de
- dans les relations mettant en cause de nombreu­
partenaires-adversaires.
ses personnes indépendantes et dont la dimension
devient publique en raison des externalités pro­ Les situations de lutte-coopération sont fortement
duites. présentes dans les relations d'affaire:;. La faculté de
choisir entre faire « cavalier seul » face à certains
Relation privée : le dilemme du prisonnier.
concurrents - par exemple bénéficier des efforts des
Dans le jeu du « dilemme du prisonnier », deux
leaders - ou s'engager sur le long terme dans des
joueurs s'apprêtent soit à coopérer, soit à faire
actions de partenariat est la source de la grande
« cavalier seul ». Des règles hiérarchisent le partage
variété des stratégies des entrepri� es face à leur
des gains. Le gain est nul pour le joueur qui a la naï­
environnement commun.
veté de vouloir coopérer face à un adversaire
égoïste ; ce dernier obtient alors un gain maximum Relation collective : le débord(�ment de con­
(par exemple 5 points). Le gain est faible ( 1 point) sommation. Tous les services vendus à un tarif
pour chacun des deux joueurs qui font en même inférieur au coût complet intéressent le passager
temps défection. En revanche, la coopération clandestin. Comme le déficit est pris en charge par
mutuelle donne à l'un et à l'autre un gain intermé­ la collectivité, il suffit que le consommateur ne soit

3665
diaire (3 points). pas contribuable, ou le soit en dessous d'un certain
seuil, pour qu'il profite d'un avantage sans contre­
L'analyse stratégique du jeu conduit à un
partie équitable d'un point de vue fiscal. Cette situa­

5410
dilemme qui repose sur cette hiérarchie des gains.
tion est bien connue des villes lorsqu'elles financent
En effet, si le joueur A pense que son adversaire va
par l'impôt des équipements collectifs dont bénéfi­
coopérer, son intérêt est de faire cavalier seul puis­

9:16
cient les ré,sidents des communes voisines.
que son gain sera de 5 points au lieu de 3 ; de même,
s'il escompte que son partenaire jouera la défection, li est certes possible d'instituer un double tarif, l'un
35.1
faire cavalier seul lui permet de gagner 1 point con­ pour les résidents, l'autre plus élevé pour les person­
tre un gain nul s'il avait la naïveté de coopérer. nes extérieures. Les tarifs différenciés des piscines
66.1

Comme le joueur B tient le même raisonnement, la ou des écoles de musique reflètent une recherche de
conclusion est que chaque joueur fera cavalier seul, solution équitable. Cependant, cette double tarifica­
105.

chacun obtenant 1 point, soit au total 2 points. S'ils tion est impossible pour les services indivisibles,
avaient coopéré, le gain de chacun aurait été de 3 dont la consommation est collective sans exclusion
points, soit au total 6 points. Le dilemme est donc possible de tel ou tel consommateur. Elle est parfois
797:

que, du point de vue social, la coopération est plus délicate à mettre en œuvre car elle nuirait à la réputa­
avantageuse : le gain total est de 6 points (3+3) con­ tion ou à l'attraction du lieu. De plus, un tarif au prix
0065

tre 5 (5+0) si l'un des joueurs fait défection et de 2 coûtant pourrait s'avérer impraticable:.
points seulement ( 1 + 1 ) en cas de comportement
Souvent, la situation est ambiguë car le tarif pro­
27:1

mutuellement égoïste.
posé au consommateur d'une ville voisine peut être
Cet énoncé du dilemme peut être étendu lorsque supérieur au coût marginal, en général assez faible
7412

le jeu porte sur un nombre défini de coups. Ainsi, à en raison de la proportion élevée de charges fixes
la dernière rencontre, le raisonnement précédent dans la gestion de tout équipement collectif. Dans
s'applique puisque les joueurs n'auront aucune inte­ ce cas, un débordement de consommation est le
1
:148

raction future. A l'avant-dernier coup, les joueurs bienvenu s'il n'exclut aucun contribuable de la ville.
choisiront la défection puisqu'ils savent que l'intérêt La présence de »clandestins« devient alors la con­
de l'autre sera de faire cavalier seul au dernier dition sine qua non de la réduction du déficit et,
None

échange. En remontant ainsi par récurrence jusqu'au dans ce cas, les effets indésirables de l'externalité
premier coup, l'égoïsme l'emporte et encore une fois sont atténués. La mise en commun à un niveau
com:

le dilemme est présent. intercommunal de ces équipements de « lieux

centraux » est le souci des maires des villes centres.
Cependant, les conclusions du raisonnement
Ceux des villes périphériques ne le voient générale­
rvox.

changent lorsque le nombre de coups est indéter­

ment pas de cet œil.
miné. Dans ce cas, les joueurs savent qu'ils se ren­
contreront de nouveau mais sans jamais pouvoir L'existence de passagers clandestins se remarque
chola

anticiper le dernier échange. li est alors intéressant dans toutes les situations de production ou de con­
que chacun fasse des tentatives de coopération pour sommation de biens collectifs et plus généralement
uiz.s

augmenter ses gains dans l'espoir que le partenaire lorsque des externalités favorables ou défavorables
tentera la même expérience pour leur satisfaction sont en jeu. D'une façon générale, le: passager clan-
 PATRONAT 893

destin est attentiste. Pourquoi participerait-il à une majoritairement constitué de chefs de petites ou
initiative collective coûteuse puisqu'il en tirera pro­ moyennes entreprises, au moins dans le secteur
fit comme tous les membres de la collectivité ? privé. Pourtant l'impact des grandes entreprises est
Comme l'action sera de toute façon menée à terme, très sensible dans la définition des grandes orienta­
il suffit de feindre un désintérêt. L'un des rôles du tions de la politique patronale : en effet, non seule­
gestionnaire public est ainsi de découvrir des indi­ ment ces dernières représentent une part importante
cateurs de révélation des préférences des usagers. de l'emploi salarié (25 % pOUf les plus de 2000 sala­
De la réalisation d'infrastructures à la lutte contre riés), mais leurs dirigeants, disposant d'une
les pollutions, des projets privés aux projets publics,
influence politique et sociale forte, leurs actions ont
les exemples abondent.
souvent valeur de modèle pour les plus petites struc­
GORANGE tures (il en va ainsi des accords conclus dans de
grandes entreprises, qui se diffusent vers de plus
Bibliographie petites entités).

AXELROD R. [ 1 984] (1996) Comment réussir Les organisations qui représentent les employeurs
dans un monde d'égoïstes, Ed. Odile Jacob.
sont de deux ordres : certaines d'entre elles sont
GUERRIEN B. (1995) Théorie desjeux, Economica. l'équivalent patronal des syndicats, notamment parce
HIRSCHMAN A. [ 1970] ( 1 995) Défection et prise qu'elles sont juridiquement habilitées à conclure des
de parole, Fayard. accords au plan national (CNPF et CGPME), d'autres
Corrélats sont des cercles de réflexion plus ou moins impliqués

3665
dans l'action politique et sociale. Le patronat a long­
+ Biens collectifs temps été hostile à un regroupement au sein d'organi­

5410
OpportunismelRisque moral sations structurées qu'il considérait comme un fac­
-+ Nuisance (s) teur contraignant et limitant l'initiative privée. C'est
@) Impartition

9:16
donc avant tout au niveau des branches d'activité que
Information (asymétrie d'* ** ) s'est constituée la représentation des employeurs, à
travers la formation de groupements solides tels que
35.1
PASSEPORT EUROPÉEN l'UNION DES INDUSTRIES MÉTALLURGIQUES ET
� Marché à terme international de France MINIÈRES (UIMM) ou l'ASSOCIATION FRANÇAISE
66.1

DES BANQUES (AFB). D'autres branches sont restées

largement en retrait, notamment celles qui compren­
PASSIF (GESTION ACTIF ***)
105.

nent de petites entités (hôtellerie-restauration par

� Gestion actif passif
exemple). Ce n'est que sous la pression des événe­
797:

ments de Mai 1968 que le patronat acquiert des struc­

PASSIF EXIGIBLE tures solides de représentation. Le CNPF (CONSEIL
0065

� Trésorerie NATIONAL DU PATRONAT FRANÇAIS) regroupe un

certain nombre de syndicats patronaux et correspond
PATENT COOPERATION à des entreprises de taille très variée (de la PME arti­
27:1

TREATY sanale à la firme multinationale). La CGPME (CoNFÉ­

DÉRATION GÉNÉRALE DES PETITES ET MOYENNES
7412

� Produit (protection du *** nouveau)

ENTREPRISES) est issue du CNPF, qu'elle a quitté en
1955. Son orientation est plus proche des intérêts du
PATRONAGE (LETTRE DE ***)
1

petit patronat, propriétaire de son entreprise, alors

:148

� Internationaux (contrats ***) que celle du CNPF est plus en rapport avec les gran­
des entreprises dirigées par des technocrates.
None

� PATRONAT Les cercles de réflexion, tels que le CENTRE DES

Le terme patronat désigne un ensemble constitué JEUNES DIRIGEANTS (Cm), le Groupe ETHIC
com:

à la fois de la population des chefs d'entreprise et (ENTREPRISES À TAILLE HUMAINE INDUSTRIELLES

des organisations qui les représentent. Les premiers ET COMMERCIALES), ENTREPRISE ET PROGRÈS ou le
rvox.

constituent un groupe hétérogène en raison de la CENTRE FRANÇAIS DU PATRONAT CHRÉTIEN (CFPC)

forte sur-représentation en France des petites et sont regroupés au sein du CNPF mais n'ont pas d'acti­
moyennes entreprises : les plus petites d'entre elles vité de négociation à proprement parler. Ils définis­
chola

(moins de cinquante salariés) représentent 95 % du sent les enjeux et les axes de la politique patronale
total, les entreprises moyennes (de 500 à 2000)
selon des orientations qui leur sont propres.
constituent 004 % et les très grandes un chiffre infi­
uiz.s

nitésimal (Source : UNEDIC). Le patronat est donc J-F. AMADIEU

 894 PERFORMANCE (ÉVALVATION DE LA ***)

Bibliographie PERCÉE
AMIOT M. ( 1 991) Les misères du patronat : le (MANAGEMENT PAR ***)
monde des PME industrielles et de leurs patrons, � Qualité (politique- ***)
L Harmattan.

II
BAUER M. (1987) Les 200, Seuil.
REYNAUD l-D. (1975) Les syndicats, Seuil.
PERFORMANCE

I
Corrélats Performance (évaluation de la***)
Il Performance (s)
� Relations professionnelles 1 Performance financière
Syndicat 1 Performance (valeur de ** *)
-+ Entrepreneur � Offre
Idéologies syndicales et managériales
Organisation d'employeurs • PERFORMANCE
® Conflit
Négociation sociale
(ÉVALUATION DE LA ***)
Pouvoir L'évaluation de la performance des ressources
humaines de l'entreprise s'est longtemps limitée à
PAY-BACK une évaluation des résultats quantitatifs basée sur
une logique financière. Cette vision est partielle car

3665
� Valeur d'option
elle n'envisage la performance que de façon unidi­
mensionnelle. La gestion des ressources humaines
PDCA

5410
ne peut se contenter de cette seule perspective au
� Qualité (politique- ***) risque d'occulter des informations qui s'avèrent
indispensables lorsqu'il s'agit de gérer les carrières

9:16
PDP et les compétences de l'entreprise, dt: gérer le climat
social, ou encore d'inciter à l'effort.
35.1
� Marchandisage
L'évaluation de la performance renvoie en pre­
PÉAGE mier lieu à une interrogation sur la définition du
66.1

périmètre de la performance et des critères perti­

� Management public
nents. Il convient ensuite de s'interroger sur les
105.

outils et procédures nécessaires pour que soient

PECKING ORDER
1
fournies des mesures cohérentes et Hables.
797:

� Rationalité interactive en finance • Problématiques de l'évaluation de la perfor­

mance. L'évaluation de la performance des acteurs

0065

PEE de ['entreprise pose trois problèmes :

� Fonds de pension - y-a-t-il une homogénéité suffisante des critères
27:1

de performance pour qu'une seule approche suffise

PÉNALE (RESPONSABILITÉ *** à appréhender l'ensemble des dimensions ?
7412

DU CHEF D'ENTREPRISE) - les critères pertinents sont-ils tous mesurables ?

� Responsabilité pénale du chef d'entreprise - peut-on éviter les biais liés aux phénomènes
1

d'asymétrie d'information ?
:148

PÉNÉTRATION Les trois niveaux d'appréhension de la perfor­

mance. La performance doit tout d'abord être appré­
None

� Marge commerciale
ciée en regard des responsabilités réelles de l'individu
considéré. Or, la nature des responsabilités varie en
PEP
com:

fonction de la position hiérarchique dans l'organisa­

� Fonds de pension tion. Les recherches ont confmné que les cadres
intermédiaires se situent à un point de rupture dans le
rvox.

PER système des responsabilités. D'un côté, les objectifs

issus de la hiérarchie en font des « [Link] »
� Performance financière
chola

ayant pour mission de rendre opérationnelles les

décisions stratégiques. D'un autre côté, ils ont pour
PERCÉE (AXE DE ***) mission de faciliter la réalisation et la vente des pro­
uiz.s

� Qualité (politique- ***) duits en aidant à l'atteinte du niveau de qualité désiré.

 PERFORMANCE (ÉVALUATION DE LA ***) 895

•
ResponsaJ ililé financière
Logique "transformateurs"
• Critères monétaires
• Rém. individuelle

J ---'=' .=C,,,
•

•
Logique "facilitateurs"
Critères qualitatifs
el quantitatif. physiques
• Rém. collective

Schéma nO 1 : logiques de responsabilité et d'évaluation 1

On comprend à travers ce schéma que les modes organisationnelle et le travail en équipe. Le tableau
traditionnels de l'évaluation hiérarchique sont suivant présente les deux logiques d'évaluation qui
insuffisants, particulièrement dans les organisations coexistent dans les entreprises et qui traduisent la
qui mettent l'accent sur la qualité, l'implication rupture des responsabilités dans l'organisation.

Evaluation tradionnelle Evaluation compatible

3665
modèle hièrarchique avec l'approche Qualité Totale

- axé sur l'individu - axé sur groupe

- accent mis sur le quantitatif financier el le contrôle budgétaire - accent mis sur le qualitatif et le développement

5410
- source d'évaluation issue des actionnaires el de la hièrarchie - source d'évaluation issue de l'environnement et de l'entourage
(rétroaction)

9:16
Le choix des critères

Le choix des critères. Il faut, ensuite, retenir des nir comme critères de performance ceux que l'on
35.1
critères pertinents en fonction des différents types sait mesurer et à occulter les éléments de la perfor­
de responsabilités assumés. Ce n'est pas le moindre mance pour lesquels la mesure est difficile ou coû­
défi de l'organisation. On a en effet tendance à rete- teuse.
66.1

Critères actuels Critères idéaux

105.
:
5797

Contamination Déficience
1006

Schéma n° 2 : Problématique du choix des

critères de mesure de la performance
27:
7412

Les procédures standards d'évaluation (y compris occulter une partie des observations effectuées
par les techniques d'entretien annuel) « contami­ sur le long terme. Ce type de biais peut résulter
nent » souvent l'appréciation exacte de la perfor­ d'une intention délibérée.
1481

mance par rapport aux besoins réels de l'organisa­ .l'effet de projection résulte d'une transposition
tion. de la personnalité de l'évaluateur sur l'observa­
one:

tion du subordonné. Par exemple, un hiérarchi­

L'asymétrie d'information. Elle peut être que extraverti aura tendance à sous évaluer un
collaborateur introverti, indépendamment de son
N

source de biais. L'évaluation de la performance, en

com:

particulier lorsqu'elle est de nature qualitative, peut efficacité réelle.

être soit entachée d'erreurs, soit biaisé à cause d'asy­ .l'effet pygmalion résulte de l'influence qu'à l'éva­
luation sur l'évalué. On a pu constater que l'éva­
rvox.

métries d'informations. Les sources habituelles

lué a tendance à se conformer aux critères valori­
d'erreurs sont l'effet de halo, l'effet de projection et
sés par l'évaluateur, quelles que soient leur
l'effet « pygmalion » :
chola

pertinence.
.l'effet de halo résulte de la sur-valorisation d'un L'évaluation peut, en outre, être biaisée, en parti­
certain nombre d'événements. Par exemple, les culier lorsque les enjeux sont forts (carrière, rému­
uiz.s

faits les plus récents peuvent amener à minorer ou nération). L'évaluateur qui ne dispose pas de
 896 PERFORMANCE (ÉVALUAnON DE LA ***)

moyens de contrôle suffisants ou de référentiels - les évalués ont souvent un sentiment d'iniquité
adaptés, court deux types de risques : celui de voir ou d'inutilité ;
l'évalué lui dissimuler une partie de l'information
- les directions constatent souvent que la perfor­
(risque moral) et celui de voir l'évalué prendre des
mance collective n'est que très rarement corrélée
décisions contraires à l'intérêt collectif (risque de
à la somme des mesures individuelles fournies.
sélection adverse). Il faut noter que les biais intro­
duits par les phénomènes d'asymétrie d'information Ces décalages engendrent un certain scepticisme
augmentent lorsque le contrôle hiérarchique se dis­ à l'égard de l'outil. Cependant, malgré ses faibles­
tend. C'est le grand défi des organisations qui rédui­
ses, il constitue, lorsqu'il est utilisé sans prétention
sent le nombre de niveaux hiérarchiques (organi­
excessive, un excellent vecteur de communication.
grammes plats).

• Les outils et procédures de l'évaluation. La La mesure de la performance individuelle par le

mesure quantitative de la performance fait appel aux principe de rétroaction est née des critiques précé­
indicateurs comptables du contrôle de gestion. Elles dentes. Le principe de rétroaction à 360 degrés per­
peuvent faire l'objet de deux séries de critiques : met d'élargir la définition de la performance et le
cadre de sa gestion. Là où l'accent était mis sur
- la première appartient au champ plus général de
la remise en cause de la pertinence de la compta­ l'évaluation et sur l'individu, il sera déplacé vers le
bilité de gestion, en particulier du primat du ROI développement continu d'une part, et vers le groupe
(return on investment) qui amène à se focaliser ou le système d'autre part. Il s'agit moins d'évaluer
sur la construction d'un compte de résultat analy­ une performance individuelle dan:; un cadre fixé

3665
tique par centre de responsabilité. Ce primat que de gérer un processus d'amélioration impli­
amène à sur-valoriser le quantitatif monétaire au quant un groupe (équipe, service, atelier). Sur le
détriment du quantitatif physique et du qualitatif ;

5410
second point, il s'agit de sortir du strict face à face
- la seconde critique est relative à l'origine et au entre le supérieur et son collaborateur. Les collè­
mode de production de l'information. Les indicateurs gues et les subordonnés sont également bien placés,

9:16
monétaires peuvent faire l'objet de manipulations sur parfois mieux, pour donner une vision correcte de la
le court terme qui amènent à donner une image non performance d'un individu. La multiplication des
35.1
fidèle des résultats. C'est la raison pour laquelle il est sources renforce la crédibilité et la fiabilité de l'éva­
utilisé de plus en plus fréquemment, pour les cadres luation. En élargissant cette vision aux clients inter­
66.1

dirigeants, des indicateurs d'évaluation des perfor­ nes et externes, on rend l'évaluation individuelle de
mances qui tiennent compte du point de vue des la performance congruente avec :.es logiques de
105.

actionnaires : Valeur Ajoutée Economique (EAV),

qualité qui prédominent à la base et dans les pre­
Valeur Actionnariale, Total Share holder Return

•
miers niveaux d'encadrement.

1
797:

(TSR), ...
La mesure de la performance des sous-unités ou Hiérarchique
0065

des groupes de travail est généralement utilisée

pour les politiques d'amélioration de l'efficacité et
de la qualité, ou encore pour le calcul des primes et
�1 Evalué Collègues
27:1

1
bonus d'équipes. Elle combine souvent des indica­
teurs qualitatifs et quantitatifs physiques tels que la �
7412

Subordonné
productivité ou les taux de rebuts. Les critères utili­
sés sont établis sur la base de données industrielles, &héma 11� 3 : l'êvaluatioD par Je principe de retroatlJon;\ 360 "
administratives ou à partir d'enquêtes.
1
:148

La mesure de la performance individuelle par En conclusion, il faut noter que l'évaluation de la

l'entretien annuel d'évaluation est une procédure qui performance des acteurs de l'entreprise n'est qu'un
None

s'est largement développée depuis le début des des aspects de la gestion de la performance des res­
années quatre-vingt. Elle a pour but de fixer les sources humaines. Gérer la perform ance du person­
objectifs de l'exercice à venir sur la base du bilan de nel c'est aussi fixer des objectifs, communiquer, res­
com:

la période écoulée. Cet outil est généralement uti­ ponsabiliser et faciliter dans la réalisation des
lisé dans le cadre d'une gestion individualisée des
missions qui sont confiées. Nous avons pu constater
rvox.

ressources humaines (formation, rémunération, car­

que l'évaluation de la performance des salariés est
rière). Dans l'ensemble, il entraîne de nombreuses
déjà, en soi, un enjeu difficile à atteindre ; sa réussite
insatisfactions :
chola

conditionne pourtant l'efficacité d'une véritable poli­

- les évaluateurs rechignent à « juger » leur colla­
tique de gestion de la performance du personnel.
borateur, surtout lorsqu'il s'agit d'attitudes ou de
uiz.s

comportements ; B. SIRE
 PERFORMANCE (S) 897

Bibliographie La notion de perfonnance semble ainsi dans une

première approche embrasser à la fois l'efficacité et
IGAI"ENS J. ( 1994) Audit des Ressources Humai­ l'efficience sans toutefois que ces deux notions
nes, Editions Liaisons, col Option Gestion.
s'impliquent nécessairement.
KAPLAN R., NORTON D. ( 1 992) L'évaluation
globale des perfonnances outil de motivation, Har­ Traditionnellement la mesure de la perfonnance
vard-Expansion, été. est entendue comme l'évaluation a posteriori des
LACOMBE M., SIRE B. (1995) Comptabilité et résultats obtenus. Il semble tout d'abord aisé de
Gestion des Ressources Humaines, Actes du Collo­ réduire l'appréciation de la perfonnance à sa dimen­
que du 12 Juin, ESUG, Université Toulouse 1. sion comptable. On consultera le compte de résultat
MARTORY B. ( 1 990) Contrôle de Gestion pour la perfonnance du cycle d'exploitation, et le
Sociale, Vuibert Gestion. bilan pour la perfonnance patrimoniale. La perfor­
mance semble pouvoir se résumer au bénéfice réalisé
Couélats par l'entreprise une fois payé l'ensemble des facteurs
+ EfficiencelEfficacité de production, mais comment mesurer ce bénéfice ?
Perfonnance L'indicateur à prendre en compte est-il le béné­
-+ Carrières fice comptable, la situation nette, la valeur ajoutée,
Individualisation l'EBE ? Autrement dit, doit-on tenir compte de la
Infonnation (asymétrie d'***) politique de financement de la finne, de sa politique
@) Rémunération de provisionnement et d'amortissement ? La perfor­

3665
mance se rapproche-t-elle de la valeur de l'entre­
prise, mais que dire alors de la sous-évaluation
D PERFORMANCE (S) comptable des éléments immatériels de l'entreprise

5410
dans son bilan ? Ce sont pourtant ces actifs incorpo­
L'entreprise est un lieu social qui intègre et orga­
nise les comportements d'un ensemble d'individus rels (savoir-faire, marque, brevet) qui de plus en

9:16
ayant chacun des objectifs différents voire contra­ plus fondent la valeur de l'entreprise.
dictoires mais qui acceptent par contrat de réaliser Extension de la perspective comptable, l'accep­
35.1
un objectif commun. Sa survie et son développe­ tion financière de la perfonnance considère que
ment sont fonction de l'accomplissement de cet l'entreprise appartient à des propriétaires dont
66.1

objectif. Toute organisation existe parce qu'elle per­ l'objectif est de maximiser leur richesse. Dans ce
met l'action là où une collection d'individus isolés cadre, une bonne gestion se mesure en tennes de
ne pourrait agir. Comment juger de la perfonnance richesse boursière créée ; une entreprise est perfor­
105.

de cette action collective ? mante si ses actionnaires s'enrichissent. Cette

vision, que certains considèrent comme cynique, a
797:

Bien évidemment, il y a autant de fonnes spécifi­

au moins l'avantage de la clarté.
ques de perfonnance que d'objectifs justifiant
l'action collective. Mais d'une manière générale, la Une autre possibilité consiste à considérer qu'une
0065

perfonnance est inscrite au sein du triptyque objec­ finne est d'autant plus perfonnante qu'elle verse un
tif-moyen-résultat qui caractérise toute organisa­ montant élevé de dividende. La théorie de l'agence
27:1

tion. L'action de l'entreprise est sous-tendue par dans ses applications les plus directes, considère
l'existence d'objectifs stratégiques qui engagent qu'une finne doit distribuer la totalité de son béné­
7412

l'entreprise dans le temps. Face à ces objectifs, fice et faire systématiquement appel au marché pour
l'entreprise affecte des moyens, mobilise un ensem­ financer ses investissements. Est-ce à considérer
ble de ressources techniques, humaines et organisa­ qu'une finne qui investit la totalité de son bénéfice
1481

tionnelles. Elle obtient ainsi un ensemble de résul­ n'est pas perfonnante ? Cela peut paraître choquant,
tats suite à la mise en œuvre de ces moyens à court mais rappel au marché financier, en obligeant la
one:

et moyen tennes. Cette définition générique de société à mener une politique de communication
l'entreprise met en avant deux composantes essen­ active, est un moyen de mieux contrôler son niveau
tielles de la perfonnance : l'efficience et l'efficacité. global de perfonnance.
N
com:

L'articulation entre les moyens alloués et les résul­ La mesure de la perfonnance semble également
tats obtenus renvoie à une problématique d'effi­ dépendre de la structure des droits de propriété de
rvox.

cience. Autrement dit, les résultats obtenus ont-ils été l'entreprise ; les ressorts de la perfonnance semblent
obtenus au moindre coût ? L'articulation entre objec­ alors bien différents dans le cas d'une entreprise
tifs et résultat renvoie elle à la question de l'efficacité familiale dont les dirigeants sont propriétaires et
chola

de l'entreprise, c'est-à-dire à la qualité de l'action dont assument l'intégralité des risques, et l'entreprise
l'effet pennet d'atteindre les buts recherchés : une managériale, où le divorce entre dirigeant et action­
entreprise est efficace lorsqu'elle se montre apte à naires est parfois consommé. C'est bien la perfor­
uiz.s

atteindre les objectifs assignés par ses responsables. mance et son évaluation qui est au centre des débats
 898 PERFORMANCE (S)

actuels sur le Gouvernement dEntreprise : une entre­ performances pertinents au niveau du cycle
prise performante est une entreprise qui crée de la d'exploitation, d'identifier les levier�, d'action dispo­
richesse. Certes, mais de quelle richesse s'agit-il et nibles et leurs effets sur ces indicateurs de perfor­
pour qui ? mances afin notamment de déterminer leur plage de
variation admissible. La construction budgétaire
La notion de performance apparaît ainsi comme
trace la performance par fonction : l'analyse fine
polysémique dans ses acceptions. Elle renvoie
des coûts d'exploitation revient à organiser un sys­
indifféremment à plusieurs traductions : économi­
tème d'information opérationnel autour d'un nom­
que (compétitivité), financière (rentabilité), juridi­
bre limité de variables dont l'impact est le plus lourd
que (solvabilité), organisationnelle (efficience) ou
sur la performance de l'entreprise,
encore sociale. Les performances de l'entreprise se
mêlent, se recouvrent. Les acteurs de l'entreprise A la variété des performances déclinées par fonc­
interprètent la performance de manière plurielle du tions vient s'ajouter la variété des m�sures qualitati­
fait de la diversité de leurs intérêts vis-à-vis de ves ou quantitatives. Intuitivement, on comprend
l'organisation : investisseurs, actionnaires, créan­ que la mesure de la performance :;era nécessaire­
ciers, fournisseurs, clients vont attacher à la notion ment relative.
de performance des contenus différents. Il est ainsi Elle sera tout d'abord relative du fait de la diver­
manifeste que l'appréciation des performances sité des points de vue que nous venons d'évoquer.
demande une approche multicritère dont les élé­ Les intérêts de l'évaluateur, le choix et la nature des
ments dépendent autant des arbitrages sociaux critères ne sont pas neutres dans l'appréciation des
internes que d'une seule mesure comptable et finan­ performances de l'entreprise.

3665
cière de la performance. La notion de performance
peut être légitimement élargie à l'atteinte d'objectifs Elle sera ensuite relative dans le temps. Ainsi,
non financiers, de nature opérationnelle. Des indi­ l'analyse de la performance doit s'entendre non seu­

5410
cateurs comme la part de marché détenue, le nom­ lement dans une perspective statique, qui consiste à
bre de nouveaux produits introduits, la qualité des considérer le niveau de performance à un moment
donné, mais aussi dans une perspective dynamique

9:16
produits, la position concurrentielle sont des mesu­
res importantes de performance. qui se fonde sur la capacité de l'entreprise à rester
pérenne sur une longue période. Là encore, ces deux
35.1
On parlera également de performance sociale de aspects ne sont pas nécessairement convergents :
la firme pouvant s'apprécier à travers divers indica­ comment réaliser au mieux l'arbitrage entre la per­
66.1

teurs du bilan social ou d'autres outils de veille formance à court terme, et les choix d'investisse­
sociale : une entreprise performante est aussi une ment dans la préparation de la compétitivité de
105.

entreprise qui a su mettre en place un mode de pré­ l'entreprise à moyen et long terme ?
vention et de règlement des conflits efficace .

•
La mesure de la performance est enfin relative
:
5797

On le voit dans ces développements introductifs, parce qu'elle renvoie aussi à la notion de norme.
le concept de performance est à la fois surdéterminé L'histoire récente des entreprises nous en donne une
à cause des multiples définitions qui se superposent, illustration : la performance de l'entreprise s'est
1006

et paradoxalement, relativement indéterminé en rai­ centrée dans les années soixante sur un critère de
son de la relative incommensurabilité des concep­ productivité (savoir produire), pour se déployer dix
227:

tions de la performance par des acteurs aux intérêts ans plus tard sur la fonction commerciale (savoir
différents voire divergents. La question qui se pose vendre), faire un détour par les marchés financiers
dès lors est de connaître le degré de convergence de dans la décennie soixante-dix (savoir s'endetter et
1741

ces différentes performances. Ne faudrait-il pas plu­ faire jouer les leviers financiers) et dans les années
tôt tendre vers une approche relative de la perfor­ quatre-vingt sur la fonction Ressources Humaines
8

mance qui présenterait l'entreprise comme perfor­ (savoir gérer les hommes comme des ressources).
e:14

mante dans certains domaines, dans plusieurs de ses

Est-il possible de parler de performance
fonctions, et pas dans d'autres ? La réflexion sur la
aujourd'hui sans voir aussitôt apparaître les notions
:Non

performance de l'entreprise fait ainsi une place cen­

de réseau, de flexibilité, comme on voyait apparaî­
trale au contrôle.
tre il y a quelques années à peine les notions de sys­
m

Le contrôle de gestion est généralement défini tème, de qualité ? Pour le dire autrement, les rap­
[Link]

comme un ensemble de processus et de techniques ports de l'entreprise et de la performance ne

par lesquels les dirigeants de l'entreprise s'assurent seraient-ils pas également des effets de mode ?
que l'entreprise atteint les objectifs fixés avec une Combien d'entreprises auxquelles on a décerné le
v
holar

allocation optimale et une maîtrise de ses ressour­ prix de l'excellence ou qui ont vu leur dirigeant élu
ces. On retrouve ici le lien entre performance, effi­ « manager de l'année » sont aujourd'hui toujours

cacité et efficience. L'objectif du contrôle de ges­ pérennes ? En définitive, la difficulté de mesurer la

c
uiz.s

tion est de construire les indicateurs de performance de l'entreprise dans toutes ses dimen-
 PERFORMANCE (S) 899

sions ne pourrait-elle pas être résumée par cette

phrase de la Rhétorique de PLATON : « Peut-on Organisation

déterminer avec précision s'il y a identité entre être

à un moment donné le plus fort, valoir davantage et
être le plus robuste ? ».

La question de la performance peut être envisa­

gée sous deux angles principaux, au niveau indivi­
duel (A) et au niveau organisationnel (B) .

• (A) La performance, atTaire d'individus.

C'est bien d'abord à l'intérieur de l'entreprise qu'il

s'agit de développer la problématique de la perfor­ Compétence Motivation
mance. Historiquement, la performance dans l'entre­
Enfin, un salarié motivé dans un contexte de tra­
prise est au cœur des travaux fondateurs des sciences
vail adapté mais non compétent ne sera pas perfor­
de gestion, qu'il s'agisse de ceux de FAYOL ou de
mant. Les relations des trois termes pris deux à deux
TAYLOR. Tous deux souhaitent formaliser les savoirs sont à la source de nombreux développements théo­
et les savoir-faire dans l'entreprise, identifier et coor­ riques en gestion des ressources humaines et de
donner un ensemble de fonctions qui concourent à la nombreuses expériences tentées en entreprise pour
réalisation de la performance de l'entreprise (même si

3665
améliorer les performances. On peut replacer nom­
cette notion était alors définie de manière relative­ bre d'approches théoriques dans ce cadre
ment restrictive). Aborder la question de la perfor­ générique : le taylorisme sur l'axe organisation­

5410
mance dans l'entreprise revient dans cet esprit à met­ compétences, les relations humaines sur l'axe moti­
tre tour à tour en avant la dimension individuelle puis vation-compétences, le management culturel ou les
organisationnelle de la performance. approches qualité sur l'axe motivation-organisation.

La performance de l'entreprise, unité sociale, ren­ 9:16

Trois champs apparaissent donc dans la problé-
35.1
voie à la performance de la collection d'individus matique de la performance :
qui la compose. Intégrant les apports de la sociolo­ - le champ organisationnel dans lequel se gère
66.1

gie des organisations, de la psychologie cognitive et l'environnement de travail ;

sociale, la gestion des ressources humaines propose - le champ culturel dans lequel se gère les
105.

un cadre générique de réflexion sur la performance motivations ;

des individus au travail. Si l'on considère la perfor­ - le champ managérial dans lequel se gèrent les
797:

mance individuelle comme l'action réussie, on cen­ compétences.

tre alors l'analyse de la performance sur l'analyse Toute action sur la performance doit intégrer ces
0065

des compétences. La compétence peut être définie trois dimensions : aucune réflexion sur la perfor­
comme la capacité à résoudre un problème en situa­ mance des individus dans l'entreprise ne peut faire
tion de travail. La gestion des compétences renvoie l'économie de se demander comment agir dans le
27:1

à une série de pratiques de gestion des ressources même temps sur les compétences, les motivations et
humaines qui consiste essentiellement à acquérir, l'organisation du travail.
2
1741

développer, et transférer les compétences dans

o (B) La performance, atTaire d'organisation.
l'entreprise dans le but d'accroître les performances
des salariés. En fait, la performance est une notion La performance de l'entreprise peut être assimilée
:148

pluridimensionnelle qui se situe au carrefour de de manière globale comme le simple fait de perdurer
trois facteurs : bien sûr les compétences (il faut dans son environnement concurrentiel. Nous som­
None

savoir pour agir selon l'expression d'ARGYRIS) mais mes donc naturellement amenés à considérer qu'une
également les motivations (telles qu'elles s'expri­ fIrme performante est une fIrme qui peut prendre en
ment dans les stratégies individuelles) et le contexte compte rapidement des changements intervenus dans
com:

social, l'organisation du travail. Plus précisément, son environnement, autrement dit qui a de grandes
c'est la dynamique de ces trois facteurs qui permet capacités d'adaptation organisationnelle. Depuis les
rvox.

d'expliquer la performance au niveau individuel. observations de BURNS et STALKER puis celles de

LAWRENCE et LORSCH, le message des théories de la
Un salarié compétent, s'il n'est pas motivé, ne contingence fait de la cohérence entre environne­
chola

sera pas longtemps [Link] même, un salarié ment et structure la condition principale de la
motivé et compétent à qui l'on ne donne pas les performance : l'entreprise performante est celle qui a
uiz.s

moyens adéquats pour agir ne sera pas non plus per­ su adopter la structure organisationnelle la plus adap­
formant. tée à son environnement.
 900 PERFORMANCE (8)

L'impact potentiel de la structure de l'entreprise coûts de développement qui ne relèvent pas à

sur sa performance a fait l'objet de deux approches moyen terme de son domaine d'activité stratégique.
complémentaires, les unes ponctuelles, les autres La performance peut se juger à l'aune du processus
globales. de prise de décision stratégique. Dans une acception
très large, la stratégie scelle un ensemble de déci­
La première approche tente de mettre en relation sions relatives au choix et à l'articulation des res­
des caractéristiques structurelles de l'organisation sources humaines financières et technologiques de
avec des indicateurs classiques de performances l'entreprise en vue de définir des comportements
financières ou commerciales. De nombreuses d'investissement de maintien ou de désengagement
caractéristiques de la structure sont prises en consi­ sur un marché, et dans ce que lel: spécialistes de
dération et notamment la taille de l'organisation, le l'innovation appellent un réseau technico-économi­
nombre de niveaux hiérarchiques, l'éventail de que. La performance naît non seule ment de la posi­
subordination, le degré de centralisation. Les proto­ tion concurrentielle de l'entreprise, mais également
coles utilisés tentent d'établir des liens de cause à de sa position dans un réseau : la variété des formes
effet entre une modification de la structure et une d'accords mis en place, contrats de sous-traitance ou
évolution positive ou négative de la performance de de co-traitance, de partenariats techniques et com­
l'entreprise. Dans l'ensemble, la littérature produite merciaux sont aujourd'hui à l'origine de la création
reste ambiguë, présente des résultats parfois contra­ de la valeur. Les entreprises doivent consentir des
dictoires, et n'autorise véritablement aucune géné­ investissements de coopération si elles ne veulent
ralisation. S'il semble trivial de lier caractéristiques pas disparai'tre, coupées de toute possibilité de
structurelles et performances, la uùse en exergue de poursuivre leur action, maîtrisant des compétences

3665
relations causales est très difficile du fait des rela­ sans d'autre valeur que locale. C'est en ce sens que
tions multiples entre les variables explicatives et l'on peut parler du caractère incertain de la perfor­

5410
des effets de seuil : à partir de quelle variation de la mance de l'entreprise : les décisions stratégiques
performance peut-on considérer que l'impact d'une peuvent générer un risque de sur-investissement
modification de structure est significatif ? dans un réseau , conséquence des tentatives succes­

9:16
sives de création de maillages qui ne tiennent pas,
La seconde approche consiste à vérifier de
ou au contraire de sous-investissement,
35.1 laissant
manière globale, la supériorité d'une forme d'orga­
l'initiative de la structuration du réseau aux concur­
nisation sur une autre. Pour WILLlAMSON par exem­
rents de l'entreprise. En ce sens, la performance de
ple, l'adaptation d'une forme divisionnelle, avec
66.1

l'entreprise dépend de plus en plus de sa capacité à

répartition des décisions stratégiques et opération­
valoriser un capital immatériel sur un marché et
nelles à différents niveaux organisationnels et la
105.

dans un réseau .
mise en place d'un système de contrôle approprié
favorise les comportements de nature à maximiser

•
Les entreprises ont des objectifs stratégiques,
797:

les profits plus que ne l'induit l'organisation de type elles acquièrent et traitent de l 'information, elles
fonctionnel. Là encore, les analyses empiriques possèdent une certaine connaissance des actions
0065

sont mitigées et soulignent la complexité de la com­ possibles et de leurs conséquence.s , elles peuvent
binaison des facteurs à l'œuvre dans l'analyse des sélectionner une action en fonction d'un calcul sur
rapports entre organisation et performance. Ce qui la valeur des conséquences « an ticipables ». La
27:1

paraît aujourd'hui acquis, c'est que la structure de complémentarité entre la vision d'une entreprise,
l'entreprise n'est qu'un facteur parmi d'autres et saisie d'un côté comme une collection de compéten­
7412

qu'aucun attribut structurel ni aucune configuration ces, et d'un autre comme un processeur d'informa­
d'ensemble ne suffisent à garantir la performance de tions dans un ré�eau permet d'expliquer la durabilité
l'entreprise quelle qu'en soit la définition. Il semble
1481

de sa position concurrentielle et par extension la

possible d'interpréter les résultats de nombreuses récurrence de ses performances.
recherches comme la confirmation de l'intuition de
li n'y a cependant pas de perfomlance par nature,
one:

Peter DRUCKER selon laquelle une bonne structure

ne garantit pas la performance mais une mauvaise la notion de performance est une construction du ges­
tionnaire liée aux caractéristiques du cycle d'exploi­
om:N

structure est la garantie de résultats dégradés.

tation, au niveau d'information requis, à la hiérarchi­
Pour accroître leur niveau de performance, les sation des objectifs, aux pratiques de gestion des
c

entreprises doivent en partie adapter leur structure, ressources humaines, de marketing et finalement à la
rvox.

leurs routines organisationnelles et leur capacité culture de son entreprise. La question de la perfor­
d'apprendre . Elles doivent arbitrer entre un niveau mance va au-delà d'une simple question de vocabu­
chola

incompressible d'irréversibilité des structures et laire et de mesure, elle participe de la dimension

l'exercice d'une relative flexibilité. La performance symbolique de la gestion : elle véhicule un système
de l'entreprise réside dans sa capacité à gérer des de valeurs positives et invite à l'action, elle est l'argu­
uiz.s

extemalités de réseau de manière à minimiser les ment majeur de séduction des discours et des métho-
 PERFORMANCE FINANCIÈRE �n

des managériales. De fait, les sciences de gestion être envisagée sous plusieurs angles, et de ce fait est
peuvent être considérées comme un ensemble de difficile à cerner. Il est malaisé de trouver un indi­
techniques de communication sur la performance. cateur synthétique qui rende compte des divers
aspects (social, technique, marketing, financier. .. )
HPENAN de cette institution que constitue une firme. La per­
formance doit être appréhendée par plusieurs
Bibliographie
critères : positionnement par rapport à la concur­
AUBERT 1. ( 1 995) Stratégies d'entreprise : du rence, capacité à innover, nombre de clients ayant
développement patrimonial au partenariat, Edi­ rompu leurs relations d'affaires avec l'entreprise,
tions Liaisons. pourcentage de contrats à durée déterrninée ... ).Cette
AUBERT N., GRUERE J-P., JABES 1., LAROCHE énumération, non limitative mais énonciative à titre
H., MICHEL S. (1991) Management, aspects d'exemples, souligne la difficulté de sélectionner un
humains et organisationnels, PUP:
critère représentatif des diverses fonctions. Dans la
BOURGUIGNON A. ( 1 995) Peut-on définir la per­ pratique, le contexte permet implicitement de con­
formance ?, Revue Française de Comptabl7ité,
n0269. naître la fonction de l'entreprise dont on cherche à
mesurer la performance ; parfois l'adjonction expli­
Collectif ( 1 994) Strategor, (ouvrage collectif),
2ème éd. InterEditions. cite d'un qualificatif permet d'en préciser sans ambi­
guïté le domaine : tel est le cas lorsque l'on parle de
INGHAM M. (1 995) Management stratégique et
performance financière. Cette dernière possède, dès
compétitivité, ouvrage collectif, Editions DeBoeck.
l'abord, deux caractéristiques. En premier lieu, elle
SIRE B., FERICELLI A-M. ( 1996) Performance et

3665
semble facile à exprimer car la finance étant par
Ressources Humaines, ouvrage collectif, Econo­
mica. essence plus quantitative que qualitative, un instru­
ment de mesure est plus aisé à élaborer. Mais on ne

5410
Corrélats saurait oublier, en second lieu, que la performance
• Compétence financière reflète indirectement les résultats des

9:16
divers services dont elle exprime la partie visible,
Compétences stratégiques
dans ces conditions un consensus sur un critère uni­
EfficiencelEfficacité 35.1
que de performance nécessite un accord préalable
Risque sur ses facteurs déterminants.
-+ Contingence
66.1

Contrôle de gestion Ces deux caractéristiques techniques de la perfor­

Contrôle mance financière ne peuvent en éliminer les fonde­
105.

Evaluation ments théoriques. Il est facile d'élaborer un instru­

ment quantitatif de mesure si, au préalable, on en est

1
Réseau
797:

d'accord sur sa finalité. Dans la firme entrepreneu­

Savoir
riale la réunion des qualités de manager et de pro­
@> Gouvernement d'entreprise
0065

priétaire le problème méthodologique est simple :

Positionnement les notions de bénéfice, de capacité d'autofinance­
Ressources humaines ment ou le concept d'EBE peuvent, en première
27:1

(gestion prévisionnelle des *** ) approche donner des éléments de réponse. Encore
Ressources humaines (gestion stratégique des *** ) faut-il ne pas considérer ces indicateurs dans le seul
7412

court terme mais les envisager dans une perspective

longue, seule manière d'assurer l'autonomie et la
PERFORMANCE pérennité de l'entreprise. En revanche, dans la firme
1481

(VALEUR DE ***) managériale la dissociation des qualités d'associés

� Offre et de manager donne une autre dimension à la déter­
one:

mination d'un critère de performance. La théorie de

l'agence nous enseigne et la pratique des affaires
� PERFORMANCE
N

nous confirme que la stratégie des associés (le prin­

FINANCIÈRE
com:

cipal) et celle des managers (l'agent) ne sont pas

nécessairement congruentes. Les managers ont une
Le mot anglais performances indique le tableau perception de leur propre intérêt qui ne coïncide pas
rvox.

des épreuves subies par un cheval de course. obligatoirement avec l'objectif des associés qui les
Comme de nombreux vocables de construction ont recrutés. Le contrat d'agence est de portée
chola

française, sa « traduction » lui a donné un champ générale : il apparaît également dans un groupe
d'application beaucoup plus vaste. Utilisé dans le lorsque les dirigeants de la société mère engagent
langage des entreprises, le pluriel est particulière­ des managers de filiales ou d'unités décentralisées.
uiz.s

ment adapté : car la performance de l'entreprise doit Les organisations ont des objectifs multiples qui
902 PERFORMANCE FINANCIÈRE

diffèrent d'une société à une autre. La coordination économies d'impôts entraînés par Il déductibilité
et la gestion de ces contradictions sont à l'origine des frais financiers. On sait que dans la première
des coûts d'agence(notamment coûts de contrôle et version de leurs propositions la valeur de la firme
d'audit) supportés par le principal et qui ont pour but était exclusivement fonction de la rentabilité des
de s'assurer que l'agent ne se soustrait pas à l'objec­ éléments de l'actif, la structure des moyens de finan­
tif qui lui a été assigné. L'art du principal consiste à cement était sans influence sur la valeur de l'entre­
faire admettre aux agents que toutes leurs actions prise. Cette position n'est pas restée au plan du seul
doivent converger vers la réalisation de cet objectif débat théorique ; elle a considérablement influencé
et qu'un tel comportement est le meilleur moyen les instruments de mesure de la performance de
pour eux d'asseoir leur position à l'intérieur de l'ins­ l'entreprise. Directement ou indirectement, la per­
titution. Posé en ces termes, la mesure financière de formance se traduit par une augmentation de la
la performance revient à définir l'objectif dominant valeur de la firme. Une évolution nette se dessine,
du principal auquel les décisions des agents doivent peu à peu les instruments technique:; de mesure de
être subordonnées. Dans cette optique, la théorie la valeur créée laissent la place à des modèles plus
financière de l'entreprise s'est forgée à partir du stratégiques qui s'intéressent au processus de créa­
principe de la maximisation de la valeur de la firme. tion de valeur.
Autrement dit, le critère qui mesure le mieux la per­
• Les mesures ex-post de la perlormance.
formance est le prix de l'action. Toute augmentation
de celle-ci ou son succédané, le dividende, est une Elles ont pour caractère commun de constater une
expression de la performance. La maximisation de performance passée soit à partir d'éléments compta­

3665
la valeur de la firme, fondement d'un raisonnement bles ou de valeurs de marché. Elles expriment la
hypothético-déductif, a permis une meilleure appré­ performance à un moment donné sans sc projeter
hension de la réalité. Cette hypothèse assimilable à sur un horizon déterminé. Outre les mesures telles

5410
la notion de shareholder value (création de valeur) que le bénéfice, la CAF ou l'EBE, on doit retenir le
contribue également à améliorer le sort des autres Return on Assets (ROA), le Return on Investments

9:16
acteurs de la firme (stakeholders) : on peut, en effet, (RO!), le Return on Equity (ROE) et le Priee Ear­
considérer les stock-options et la participation des ning Ratio (PER). 35.1
salariés comme des facteurs d'adhésion et des effets
• Le ROA se définit par le rapport du résultat net
de la position théorique de la maximisation de la
sur les actifs. Si le numérateur ne soulève aucune
.66.1

valeur de la firme. Certaines études portant sur des

difficulté, il existe plusieurs façons d'appréhender
échantillons d'entreprises américaines font ressortir
le dénominateur de ce rapport. Les actifs peuvent
une corrélation positive entre la création de valeur
:105

être retenus pour leur prix d'acquisition, leur

par les sociétés et le niveau de l'emploi. Ces études
valeur comptable, une valeur réévaluée ou un prix
tendraient à confirmer la pensée attribuée à Henry
de marché voire même pour la somme actualisée
97

FORD, qui ne peut être suspecté d'avoir été ni un lau­

des cash-flows qu'ils génèrent. Le ROA constate
0657

dateur aveugle ni un contempteur systématique de

une situation à un instant t, il fait abstraction du
l'entreprise : « une entreprise sans profit ne peut
coût des ressources nécessaires aux financements
vivre, mais une entreprise qui ne vit que pour le pro­
0

des actifs.
fit en mourra ». Certes, cette conception, qui privi­
27:1

légie la situation de l'actionnaire, est parfois contre­ • Le ROI exprime une rentabilité économique.
dite par les faits, comme le montrent l'avancée des Utilisé par la société D UPONT DE NEMOURS dans les
7412

recherches en économie industrielle et les dévelop­ années trente, ce critère est surtout connu par sa
pements de la théorie des surplus. Ces travaux ont décomposition en deux ratios : le taux de profit
1481

bien montré que des secteurs et des entreprises amé­ (Résultat Net/Chiffre d'affaires) et la rotation des
lioraient leur performance en accaparant la produc­ capitaux investis (Chiffre d'affaires/Capitaux inves­
tivité réalisée par des firmes situées en amont. La tis).
:
None

corrélation entre productivité et rentabilité n'est pas

aussi forte que l'on pouvait le supposer. Mais il La notion de capitaux investis peut recouvrer soit
demeure que si la productivité n'en est pas la varia­ l'actif total auquel cas le ROI se confond avec le
com:

ble sinon déterminante, du moins exclusive, la ROA, soit la somme des investissements et des
valeur de l'action reste au centre des préoccupations besoins en fonds de roulement. Mais dans l'un et
rvox.

de la finance d'entreprise. l'autre cas, comme pour le calcul du ROI, il est fait
abstraction du coût du capital. Par voie de consé­
Il revient à MODIGLIANI-MILLER d'avoir les pre­ quence ce critère peut conduire à des solutions
chola

miers proposé une définition économique de la discutables : si une firme a obtenu au cours des der­
valeur de l'entreprise : celle-ci comprend la valeur nières années un ROI de 1 3 %, les dirigeants peu­
actuelle des résultats futurs attendus des actifs exis­
uiz.s

vent être tentés d'éliminer des projets dont la renta­

tants et des investissements envisagés ainsi que des bilité prévisionnelle est inférieure à ce taux ; alors
 PERFORMANCE FINANCIÈRE 903

que le critère rationnel de décision repose sur une On a proposé (RAINSY SAM 1 984) de remplacer
comparaison entre le taux de rentabilité prévision­ le PER par le (DR). Ce der­
délai de recouvrement
nel ajusté du risque et le coût du capital. nier correspond au nombre d'années nécessaires
pour compenser avec les bénéfices futurs le prix de
• Le ROE est égal au rapport du résultat net sur
l'action. Formellement le délai de recouvrement
les fonds propres. Ceux-ci peuvent être retenus pour
s'écrit :
leur valeur comptable ou mieux pour leur valeur de
marché. Cette mesure de la rentabilité des capitaux DR= [ ln[PER(g-ro)/(l-ro)]+l]/[ln[(l +g)/(l+ro)]]
propres permet de mettre en évidence l'effet de
avec ro, taux de rendement des obligations à long
levier par une relation analogue à celle développée
terme. Le PER est une mesure ponctuelle, prenant en
pour le ROI. On peut en effet écrire :
compte le bénéfice réalisé, alors que le DR envisage
Résultat Net / Fonds propres = l'évolution des bénéfices. Une société peut donc pré­
(Résultat Net / Passif) * (Passif/Fonds propres) senter un cours élevé en termes de PER mais peut
sembler meilleur marché au regard du DR.
En raison de l'égalité comptable entre l'actif et le
passif, on peut dire que la rentabilité des capitaux pro­ El Les mesures ex-ante de la performance.
pres est égale au produit du ROI (Résultat Net /Actif)
Ces mesures ont pour objet de détecter les entre­
et de l'effet de levier (Passif/Fonds propres).
prises susceptibles de créer de la valeur. Plusieurs
• Le PER est obtenu en divisant le cours coté sur méthodes ont été proposées, certaines sont d'ordre
le marché financier par le bénéfice par action (BPA) théorique comme le ratio q de TOBIN, d'autres sont
du dernier exercice. Le PER exprime l'opinion du issues de modèles stratégiques de croissance élabo­

3665
marché sur la valeur et notamment sur deux de ses rés par des cabinets de conseil. Ces modèles mettent
paramètres caractéristiques : le taux de rendement l'accent sur l'interdépendance entre les différentes

5410
requis des capitaux propres de l'entreprise compte fonctions de l'entreprise ; celui du MARAKON Asso­
tenu de son risque (k) et le taux de croissance des CIATES et le modèle EVA (Economic Value Added)
bénéfices (g). On peut, en effet écrire : soulignent plus spécialement le lien entre les déci­

9:16
sions stratégiques et les décisions financières.
PER = Cours / BPA
• Le ratio q de TOBIN. Ce ratio est égal au rapport
35.1
En supposant les bénéfices entièrement distri- de la valeur de marché des actifs sur la valeur de
bués, on a d'après la formule de GORDON-SHAPIRO : remplacement de ces actifs. Si l'on préfère, le numé­
66.1

Cours = BPA /(k-g) rateur représente la valeur de marché des capitaux

propres et des dettes, le dénominateur ne prend pas
soit PER = 1 / (k-g)
105.

en compte ni le prix d'acquisition ni la valeur com ­ p

Deux sociétés ayant le même BPA et le même table des actifs, mais le montant qu'il conviendrait

1
taux de croissance g, peuvent avoir un cours et un
797:

de payer pour acquérir ces actifs. Les sociétés pour

PER différents si leur coefficient k n'est pas identi­ lesquelles le ratio q est supérieur à 1 ont une propen­
que. La société pour laquelle ce coefficient est le sion à créer de la valeur lorsqu'elles investissent. A
0065

plus élevé, présente un PER et un cours plus faibles. l'inverse, celles dont le ratio q est inférieur à 1 ,
Ceci est conforme à la théorie financière. Car le situation représentative d'un surinvestissement,
27:1

coefficient k, qui représente également le taux de sont susceptibles de créer de la valeur en procédant
rendement des capitaux propres, est d'autant plus à des désinvestissements.
7412

fort que le risque de la firme est élevé. Une firme

• Le modèle du MARAKON ASSOCIATES est le
avec un taux de rendement fort, synonyme de risque
premier a avoir mis l'accent sur la création de valeur
important, possède un PER plus faible qu'une entre­
1481

à partir de variables dont certaines sont financières.

prise dont le risque est moindre.
L'activité de l'entreprise est schématisée par quatre
Si le BPA n'est pas entièrement distribué et en variables : la rentabilité des actifs (ka), le coût du
one:

notant d le taux de distribution du dividende, on capital le taux de croissance de l'entreprise

(kc),
peut écrire : mesuré par le CAHT (g) et le taux de croissance du
N

marché (gm).
Cours BPA(l-d) / (k-g) et PER (l-d) / (k-g)
com:

= =

La combinaison de ces variables permet de dres­

On voit que le PER est fonction du taux de distri­
ser une typologie des entreprises fondée sur leur
bution des dividendes (d), du taux de rendement
rvox.

performance future.
requis des capitaux propres (k) et du taux de crois­
sance des bénéfices (g). Concrètement le PER Toute firme dont la rentabilité économique. c'est­
chola

signifie que les investisseurs considèrent que les à-dire dont la rentabilité des actifs (ka), est supé­
actions doivent procurer une rentabilité égale au rieure au coût des capitaux investis (kc) crée de la
taux sans risque augmenté d'une prime correspon­ valeur. Dans le cas inverse, la firme enregistre une
uiz.s

dant à l'aléa pesant sur l'évolution du BPA . destruction de valeur. De même, si le taux de crois-
 904 PERFORMANCE FINANCIÈRE

sance de l'entreprise (g) est plus élevé que le taux de • Le modèle EVA est plus spécifiquement finan­
croissance du marché (gm) l'entreprise gagne des cier. Proposé par STEWART et STERN, l'EVA mesure
parts de marché, elle en perd si l'inégalité est la création de valeur par différence entre le rende­
inverse. Le modèle précise, également, les condi­ ment des actifs et leur coût de financement. Synthé­
tions dans lesquelles la firme dégage les liquidités tiquement on peut écrire :
suffisantes pour assurer sa croissance. On peut en
EVA = (rt - kt )* AOAt ( 2 )
effet écrire : ( l )
Avec :
CAHT= (CAHT/Cap. Perm.!'(Cap. Perm/Cap. Prop.) *[Link].
rt rentabilité économique hors charges financiè­
res et après impôt en t,
Le ratio CAHT 1 [Link] indique la rota­
tion des capitaux ou si l'on préfère le montant qu'il kt coût du capital en t,
convient d'investir pour augmenter le CAHT. Sa AOAt (Average Operating Assets ), Valeur comp­
valeur est fonction du secteur : plus celui-ci est table des actifs de la période t.
capitalistique plus sa valeur est faible. Le ratio
[Link]/[Link] est une expression de Analytiquement, l'EVA se calcule à partir d'agré­

l'indépendance financière de l'entreprise. Si l'on gats de la comptabilité anglo-saxonne qui exigent

considère ces deux ratios constants, la relation (1) une transposition dans la comptahilité française.

montre que le financement de la croissance néces­ L'EVA est obtenue soit à partir du concept Net Ope­
site une égalité entre kc et g, sauf à admettre que rating Profit After Tax : NOPA T, soit à l'aide du
l'augmentation des capitaux propres est obtenue par concept After-tax operating cash-flow : A TOCF.

3665
des apports externes et non par des bénéfices réin­ .Le NOPAT ou résultat opérationnel après impôt
vestis. Si l'on définit la croissance équilibrée par les sans déduction des charges financières est égal à :
trois paramètres : augmentation du chiffre d'affai­

5410
NOPAT = [ CAHT - CE - A ] (1- t )
res, rentabilité et liquidité selon le modèle on doit
avoir : NOPAT = [ CAHT - CE ] ( 1-t ) - A( 1-t )

9:16
g > gm NOPA T = [ CAHT - CE ] ( 1 - t ) + t A -A (3 )
ka > kc
Avec ;
35.1
ka > g
CAHT : Chiffre d'affaires hors taxes,
Ces relations mettent en évidence que la crois­
.66.1

CE : Charges d'exploitation à l'exdusion des inté-

sance des entreprises se manifeste davantage par rêts et des amortissements,
une série de déséquilibres maîtrisés que par un équi­
A : Amortissements,
:105

libre constamment assuré. Ce dernier nécessite le

t : Taux de l'impôt.

•
respect, tout au long de la croissance, des inégalités
7

ci-dessus. Dans une telle hypothèse, l'entreprise se .L'ATOCF ou cash-flow opérationnel après
6579

situe dans la zone de l'excellence et sa performance impôt, sans déduction des charges financières est
future est assurée. déterminé par la formule :
0

On remarque que le paramètre g peut représenter ATOCF = [CAHT - CE] - t [ CAHT - CE - A]

7:10

le taux de croissance autorisé par les bénéfices réin­

Soit A TOCF = [ CAHT - CE ] (l-t ) + tA (4)
vestis. Si on prend l'hypothèse simplificatrice de
2

non distribution de dividendes il est possible Les équations (3) et (4) permettmt d'établir une
7412

d'écrire : relation entre ces deux agrégats :

g = ka/Capitaux propres NOPAT = ATOCF - A ( 5 )

1481

avec ka = [r*CP + (r - i)*D] (l-t) L'EVA calculé à partir du solde NOPAT est égal
à:
Dans cette dernière formule, r représente la renta­
one:

bilité des investissements, CP les capitaux propres, EVA = [ (NOPAT/A OA) - COC] * AOA
D les dettes et le taux de l'impôt. Ce taux de crois­
EVA = NOPA T - (COC*AOA ) ( 6 )
om:N

sance autorisé par la rentabilité est un indicateur

intéressant, mais l'observation des faits montre que Avec COC (Co st Of Capital), coût des finance­
la croissance est un objectif stratégique considéré ments (capitaux propres et dettes).
c
rvox.

plus prioritaire que celui de l'équilibre ;plus exacte­ Calculé à partir du solde A TOCF.. on a :
ment la croissance phénomène souvent aléatoire et
conjoncturel semble préféré, dans les stratégies
EVA = ATOCF - A - (COC*ADA) ( 7 )
chola

d'entreprise, lorsqu'elle est en concurrence avec le L'entreprise crée de la valeur lorsque la rentabi­
nécessaire équilibre, notion structurelle plus dépen­ lité éconotnique de ses actifs immobilisés et de ses
uiz.s

dante des décisions de l'entreprise. besoins en fonds de roulement est supérieure au

 PERFORMANCE FINANCIÈRE 905

coût moyen pondéré des moyens de financement. lisent la notion de coût des capitaux développé par
L'originalité du modèle par rapport aux indicateurs MODIGLIANI-MILLER dès 1958.
classiques de la perlormance mesurée ex-post CH-A. VAILHEN
réside dans la prise en compte d'un résultat obtenu
après déduction de tous les coûts de financement. Bibliographie
En outre, le cours coté sur un marché financier BACIDORE J-F., BOQUIST J-A., MILBOURN T-T.,
peut être comparé avec la valeur de la société déter­ TIIAKOR A-J. (1997) The Search for the Best Finan­
minée à partir de l'EVA. Si le modèle est cial Measure, Financial Analysts Journal, May-June.
« robuste » (c'est-à-dire confirmé statistiquement BUGHIN J., COPELAND T-E. ( 1997) The Vir­
quels que soient l'échantillon et la période sur tuous Cycle of Shareholder Value Creation, The
laquelle porte le test empirique) la valeur de marché McKincey Quaterly n02.
(MVA) doit être égale à la chronique actualisée des CABY J., HIRIGOYEN G. (1997) La création de
EVA : valeur de l'entreprise, Economica.
f=n COHEN E. ( 1 997) La création de valeur : nouvel
Vt = AOAt + L EVAt (1+kt1 (8) impératif ou effet de mode, Les Echos, 14-15
t�l février.
Les investisseurs anglo-saxons attachent DILLON R-D., OWERS J-E. ( 1997) EVA as a
aujourd'hui à la création de valeur la même impor­ Financial Metric : Attributes, Utilization, and rela­
tion to NPV, Financial Practice and Education,
tance qu'ils attribuaient hier au bénéfice ou au divi­ Spring-Summer.

3665
dende. L'EVA qui est utilisée pour le classement des
HIRIGOYEN G. ( 1 993) Nouvelles apI>roches du
entreprises, en particulier par Fortune et l'Expan­ lien stratégie-finance, Revue Française (Je Gestion,
sion, montre que ce critère tend à devenir mondial. Janvier.

5410
Plusieurs sociétés indiquent, dans leur rapport HIRIGOYEN G.(1997) Stratégie et
annuel, le montant de la valeur créée. Les tests Finance :approche par la création de valeur, Ency­

9:16
empiriques qui ont été menés pour étudier l'aptitude clopédie dé Gestion, Econornica.
de l'EVA à exprimer l'augmentation de la valeur de KRAMER J-K., PUSHNER G. (1997) An Empiri­
cal Analysis of Economie Value Added as a proxy
35.1
l'entreprise sont contrastés. La supériorité de l'EVA
for Market Value Added, Financial Practice and
sur les autres mesures traditionnelles de l'augmenta­
Education, Spring-Summer.
66.1

tion de la valeur de l'action n'est pas totalement

démontrée, mais les tests sont encore peu nom­ KOCH S., TREMOLIERES R. ( 1995) Evaluation
économique et stratégique de l'entreprise : évolu­
breux. On peut avancer une hypothèse qui deman­ tion et nouvelles tendances, Analyse financière,
105.

derait à être testée : l'importance attribuée à la créa­ Septembre.

tion de valeur est vraisemblablement très liée aux O'BYRNE S-F (1997) EVA and Shareholder
797:

modalités de financement des firmes. Lorsque cel­ Return. Financial, Practice and Education, Spring­
les-ci sont financées par le marché financier une Summer.
0065

attention plus forte doit être portée à la création de STEWART G-B ( 1991) The Questfor Value, Har­
valeur que dans un financement intermédié, c'est-à­ per Collins, New-York.
27:1

dire un financement bancaire classique. La structure STEWART G-B ( 1994) EVA : Fact and Fantasy,
de gouvernement n'est sans doute pas neutre. En Journal ofApplied Corporate Finance, Summer.
THIETART R-A. ( 1 996) La stratégie de l'entre­
7412

tout état de cause, au plan pratique, il est intéressant

pour l'investisseur de savoir que le support de pla­ prise, Ediscience.
cement qu'il a choisi laisse apparaître une rentabilité
Corrélats
1481

supérieure au coût du capital qui prend en compte

implicitement le risque présenté par la société. +- Performance (s)
one:

Cette approche donne une dimension nouvelle à -+ Analyse financière

l'analyse financière qui ne se limite plus à une com­ Evaluation de l'entreprise
paraison fondée sur la maturité c'est-à-dire sur une
N

@) Agence (théorie de 1'***)

com:

quasi égalité entre la durée des moyens de finance­ Contrôle (système de ***)
ment et des opérations à financer. Elle s'intéresse à Excédent brut d'exploitation
une lecture verticale du bilan : d'un coté l'actif con­
rvox.

Performance (evaluation de la * **)

sidéré comme un portefeuille d'actifs source de ren­ Rentabilité
tabilité, de l'autre le passif ou pool de ressources Résultat
chola

dont les coûts, qui ne sont pas toujours comptabili­

sés (capitaux propres), doivent être déterminés. Au
plan théorique, il est réconfortant de noter que les PÉRIODE
uiz.s

firmes, qui expérimentent le concept de l'EVA, uti- � lEconomiesIDéséconomies

906 PÉRIODE SUSPECTE

PÉRIODE D'OBSERVATION à un de ses clients connaissait son érat de cessation

des paiements.
� Redressement judiciaire
[Link]

• PÉRIODE SUSPECTE Bibliographie

Lorsqu'une entreprise est déclarée en redresse­
DERRIDA F., GODE P., SORTAI:; J-P., HONO­
ment ou en liquidation judiciaires, le jugement qui RAT A. (1993) Redressement et liquidation judi­
ouvre la procédure fixe, en principe, la date de ces­ ciaires des Entreprises, Dalloz.
sation des paiements. Le tribunal saisi à la faculté de MAY lC. ( 1986) Sort des actes accomplis par le
choisir une date antérieure à celle du jugement débiteur pendant la période suspecre, Petites Affi­
d'ouverture. ches, 5 fevrier.
SAINT-ALARY-HOUIN c., DIZEL M. ( 1994)
Il déteIlIÙne ainsi la période dite suspecte dont la Les nullités de la Période Suspecte,fasc. Jurisclas­
durée ne peut, au maximum excéder les 1 8 mois seur. Droit Commercial.
(exceptionnellement 24 mois) précédant le juge­
ment d'ouverture. Corrélats

La déteIlIÙnation de la période suspecte permet -+ Paiements (cessation des *** )

l'annulation de certains actes accomplis par l'entre­ Redressement judiciaire
preneur en difficulté.
PERSONNE MORALE

3665
Cette remise en cause des opérations effectuées
par le débiteur est traditionnelle. Jadis, la sanction � Sociétés
frappant ces actes était celle de l'inopposabilité. Elle

5410
permettait, en relativisant les effets de l'opération PERSONNES (SOCIÉTltS DE ***)
accomplie, de faire régner une égalité de traitement � Sociétés

9:16
entre les créanciers de l'entreprise défaillante.
Depuis 1985, la sanction de la nullité a un impact
redoutable. L'acte contesté est totalement anéanti.
PERSUASION 35.1
Le produit de l'action en nullité est affecté à l'actif � Négociation commerciale
66.1

de l'entreprise défaillante pour favoriser son redres­

sement. PERT
� Program Evaluation and Review Technique
105.

C'est la raison pour laquelle la loi opère une dis­

tinction entre les actes qui sont obligatoirement
PERTURBATIONS
797:

annulés (nullités de droit) et ceux dont la nullité est

facultative (nullités facultatives). � Variété requise (loi de la ***)
0065

Les cas de nullité de droit sont limitativement

énumérés par la loi ([Link]. 107 de la loi du 25.01 . 85). PHÉNOMÈNE COMPL][XE
Certains actes sont donc annulés dès lors qu'ils sont � Complexe (phénomène ***)
27:1

situés en période suspecte. Il s'agit notamment de

tous les actes à titre gratuit, des contrats commuta­ PHÉNOTYPE
7412

tifs (contrat à titre onéreux dont on connaît l'impor­ � Théorie évolutionniste

tance des prestations réciproques au moment où il
1481

est conclu, contrairement à un contrat aléatoire)

dans lesquels les obligations du débiteur sont notoi­
PHONING
rement déséquilibrées, des paiements anticipés ou � Vente
one:

par des moyens « non communément admis dans

les relations d'affaires » " . PIF
N

� Individualisation
com:

Les cas de nullités facultatives concernent

n'importe quel acte effectué par le débiteur en
période suspecte à la condition de prouver que celui PIGE
rvox.

qui a contracté avec ce dernier connaissait son état � Publicité

de cessation des paiements (art.108 et s. de la loi du � Panel
chola

25.01 .85).
Un contrat de vente ordinaire pourra, par exem­ PILOTAGE
ple, être annulé si l'on rapporte la preuve que le
uiz.s

� Régulation
fournisseur en octroyant des facilités de paiements � Variété requise (loi de la ***)
 PLAN DE FINANCEMENT 907

PIONNEERING PLAN D'EXPÉRIENCE

� Produit � Méthodes de recherche en marketing
� Publicité
PLACES CENTRALES
(THÉORIE DES ***) PLAN DE CESSION
� Localisation commerciale Q Plan de redressement
Q Redressement judiciaire
PLAFONNEMENT
(MÉTHODE DU ***) PLAN DE CONTINUATION
� Réglementation Q Plan de redressement
Q Redressement judiciaire

PLAN
� PLAN DE
I.iîl Plan de financement
� Plan de redressement FINANCEMENT
Plan comptable général
� Droit comptable Le plan de financement regroupe les prévisions
Plan d'ajustement structurel de dépenses et de ressources à long terme, c'est-à­
� Privatisations

665
dire sur un horizon de 3 à 5 ans. Il s'oppose donc aux
Plan d'expérience tableaux de flux et notamment au tableau de finan­
� MéthOdes de recherche en marketing

4103
cement qui retrace les équilibres financiers passés
� Publicité de l'entreprise. Etabli lors de toute demande de prêt
Plan de cession auprès d'un établissement financier, le plan de

:165
Q Plan de redressement
financement possède une vocation plus générale. Il
Q Redressement judiciaire
permet de vérifier la cohérence des choix de finan­
Plan de continuation
Q Plan de redressement
5.19
cement, et d'établir des bilans prévisionnels sché­
matiques, faisant apparaître la segmentation tripar­
Q Redressement judiciaire
6.13

tite Fonds de roulement, Besoins en Fonds de

Plan de service
� Rémunérations incitatives dans les roulement et Trésorerie. Pour ces raisons, le plan de
administrations
05.6

financement est à la fois un moyen d'élaboration de

Plan Epargne Entreprise la stratégie et un instrument de contrôle de celle-ci.
Q Fonds communs de placement
97:1

spécialisés L'élaboration du plan de financement comprend

Q Fonds de pension deux phases : la première a pour objet le recense­
0657

Plan Epargne Populaire ment des flux, la seconde en assure l'équilibrage.

Q Fonds de pension
• La phase de recensement porte à la fois sur les
Plan marketin$
7:10

Q Planification marketing dépenses et les ressources. Certains de ces éléments

Plan media sont connus avec certitude, mais la plupart repose
Q Publicité sur des estimations. Au titre des dépenses figurent
4122

Plan_principal les augmentations des postes de l'actif (investisse­

� Cartographie perceptuelle ments et accroissement positif des besoins en fonds
4817

Plan social de roulement) et les diminutions des postes du pas­

� Convention de conversion sif (remboursement en capital d'emprunt anciens,
Q Licenciement prise en compte d'un résultat net négatif). Inverse­
1

� Réductions d'effectifs
one:

ment les ressources comprennent les variations

Plan, Do, Check, Action
positives du passif (bénéfice net prévisionnel, sub­
Q Qualité (politique- ***)
ventions des collectivités publiques et accroisse­
N

Plans de Taguchi
com:

Q Qualité (politique- ***) ment négatif des besoins en fonds de roulement) et

les diminutions des postes de l'actif (cession d'actif

PLAN COMPTABLE GÉNÉRAL et dotation aux amortissements).

rvox.

� Droit comptable Cl> A l'issue de la phase de recensement, il apparaît

généralement un déficit de ressources. L'équili­
chola

PLAN D'AJUSTEMENT brage du plan, nécessite l'adoption d'une politique

de financement et de dividende. En matière de
STRUCTUREL financement, le choix n'est pas seulement théorique
uiz.s

� Privatisations entre le recours à des capitaux propres ou à l'endet-

 908 PLAN DE REDRESSEMENT

tement. Il convient d'analyser les conséquences de soldes annuels et cumulés des derniers exercices
chacune de ces modalités sur le pouvoir de décision doivent être légèrement excédentaires à titre de
dans l'entreprise et sur les relations avec ses parte­ sécurité.
naires tels que les associés (effet de dilution, leve­ CH-A. VAILHEN
rage) et les bailleurs de fonds (risque de
défaillance). Le plan de financement n'est pas un Bibliographie
simple document technique, il reflète les choix de
production, la politique marketing et la stratégie CHARREAUX G. (1996) Gestionfinancière, 5ème
financière de la firme. éd., Litec.
JOBARD J-P., NAVATTE P., lUJMBOURG P.
De manière formelle, il existe deux présentations (1994) Finance, Dalloz.
du Plan de Financement :
LEVAS SEUR M., QUINTARD A. ( 1 992) Finance,
- la première adoptée unanimement par les Economica.
réseaux bancaires fait apparaître un état compre­
Corrélats
nant trois volets : les dépenses, les ressources et
les soldes exercice par exercice en distinguant le +- Autofinancement
solde annuel et le solde cumulé ; Financement
- la seconde opère une distinction, dans l'élabora­ @ Capital (augmentation de ***)
tion du plan, au stade du traitement de l'EBE et Capitaux propres
des Frais financiers. On calcule, en effet, un EBE Risque de défaut
après IS pour un endettement nul. Ce qui revient

3665
à déterminer un IS théorique puisque les frais
financiers ne sont pas déduits. _ PLAN DE
REDRESSEMENT

5410
Il en résulte deux conséquences :
- en premier lieu, la CAF n'apparaît pas expressé­ Lorsqu'une entreprise est mise e:n redressement

9:16
ment, elle est incluse dans l'EBE qui englobe, judiciaire, le tribunal doit appréCier, s'il existe des
selon cette modalité de calcul, les dotations aux possibilités sérieuses de « rétablissement ». Si tel
35.1
amortissements et un résultat surestimé puisque est le cas, la procédure doit conduire à l'élaboration
les frais financiers n'ont pas été pris en considéra­ d'un plan de redressement dont les modalités sont
66.1

tion pour la détermination de 1'IS théorique ; arrêtées par un j ugement. Le plan de redressement
- en second lieu, on distingue les frais financiers s'est substitué, depuis la loi du 25 Janvier 1985
105.

nominaux desquels on retranche l'économie (loi B ADINTER), à l'ancien concordat qui constituait
d'impôt qu'ils entraînent pour l'entreprise. Ainsi l'issue normale du règlement judiciaire. Le concor­

1
dat était un accord entre un débiteur et ses créan­
:

pour des frais financiers nominaux de 600 unités

5797

et un taux de l'IS de 33,33 %, une entreprise ren­ ciers prévoyant un paiement échelonné du passif etJ
table enregistre une économie d'impôt de 200, les ou des remises de dettes. Il constituait jadis l'issue
normale du règlement judiciaire. Il ne subsiste plus
1006

frais financiers effectivement supportés par

l'entreprise s'élèvent à 400 unités, si l'on fait abs­ aujourd'hui que dans sa forme amiable.
traction des décalages de trésorerie entre le paie­ Le changement terminologique est significatif.
227:

ment des frais financiers et le règlement de Le concordat, en effet, n'avait qu'une finalité d'apu­
l'impôt. En raisonnant à la limite, avec un taux de rement du passif. Recherche en palfaite cohérence
1741

l'IS égal à 0, il n'y a plu� de différence entre frais avec le droit de l'époque qui se préoccupait, priori­
financiers nominaux et réels. tairement, de préserver les droits de:s créanciers.
8

Cette seconde présentation du plan de finance­ Le droit actuel a pour ambition de tenter de sau­
e:14

ment n'est pas seulement formelle. Elle opère une vegarder, avant tout, l'entreprise et l'emploi. Ce fai­
démarcation nette entre les flux issus du portefeuille sant, l'intérêt des créanciers apparaît comme
:Non

d'actifs qui seront additionnés algébriquement (ex. « secondaire ».

les investissements et l'EBE après IS théorique) et D'où l'existence de deux types de plans qui font une
m

ceux qui résultent des variations des postes du pas­ place plus importante à l'aspect « restructuration » :
[Link]

sif (capitaux propres et endettement). Dans la pré­

- d'une part, le plan de continuation qui est retenu,
sentation classique cette segmentation n'existe pas,
lorsqu'il existe des « possibilités sérieuses de
puisque l'on regroupe les dépenses d'une part et les
v

redressement et de règlement du passif » ;

ressources d'autre part sans distinguer si elles pro­
holar

- d'autre part, le plan de cession qui est envisagé

viennent de l'actif ou du passif.
lorsqu'un repreneur se manifeste pour acquérir tout
En raison du caractère prévisionnel de la majorité ou partie des actifs en vue du maintien de l'activité
c
uiz.s

des flux inscrits dans le plan de financement, les cédée.

 PLANIFICATION MARKETING 909

• Le plan de continuation, est le fruit des propo­ Dictionnaire Pennanent Difficultés des Entrepri­
sitions du débiteur pour apurer ses dettes. Tradition­ ses, Editions Législatives.
nellement, les créanciers de ['entreprise en difficulté
Corrélats
sont consultés par leur représentant pour faire con­
naître les délais et/ou les remises qu'ils acceptent de +- Redressement judiciaire
consentir. -+ Paiements (cessation des ***)
A l'issue de cette consultation, un projet de plan ® Diagnostic
est élaboré, soit par le débiteur, soit p ar l'adminis­ Evaluation de l'entreprise
trateur judiciaire, si ce dernier a été nommé.
Ce projet est soumis au tribunal qui autoritaire­
PLAN DE SERVICE
ment arrête les modalités du plan et peut imposer � Rémunérations incitatives dans les adminis­
trations
aux créanciers récalcitrants des délais de paiement.
La durée totale du plan ne peut excéder dix ans.
PLAN EPARGNE ENTREPRISE
Outre l'aspect apurement, le plan comporte des � Fonds communs de placement �pécialisés
mesures de réorganisation telles que : le remplace­ � Fonds de pension
ment des dirigeants, l'arrêt ou l'adjonction de bran­
ches d'activité, des licenciements partiels ou PLAN EPARGNE POPULAIRE
totaux ...
� Fonds de pension

5
.. Le plan de cession suppose l'existence d'offres

0366
de reprise de la part d'un tiers. PLAN MARKETING
Ces offres sont présentées dans les délais prévus � Planification marketing

6541
par la loi. Elles comprennent les éléments de nature
à éclairer le choix du tribunal (prix, garanties, PLAN MEDIA
emplois sauvés ... ). L'administrateur judiciaire ou le � Publicité
.19:1
dirigeant doit établir le projet de plan de cession sur
le fondement de ces offres. Le tribunal arrête alors PLAN PRINCIPAL
.135
les modalités du plan en toute liberté. Le plus sou­ � Cartographie perceptuelle
vent, le plan arrêté est le fruit d'un long travail de
5.66

négociation préalable qui a permis de faire évoluer PLAN SOCIAL

les offres en présence.
� Convention de conversion
7:10

L'intérêt de ce type de sauvetage, réside dans le � Licenciement

fait d'une disparition partielle du passif (celui excé­ � Réductions d'effectifs
6579

dant le prix de cession).

-Le risque d'une cession à bas prix, sacrifiant les PLAN, DO, CHECK, ACTION
droits des créanciers, a suscité une réforme en 1994 � Qualité (politique- ***)
:100

qui impose la reprise du passif privilégié (de nature

�
bancaire, en pratique) pour obtenir un plan de ces­ PLANIFICATION
1227

sion. Cette obligation est de nature à faire régresser

ce mode de redressement qui s'avérait statistique­ 0 Planification marketing
8174

ment déjà moins important que le sauvetage par o Planification stratégique

plan de continuation. n Planification de la production
U � Approvisionnements
4

En cas d'inexécution d'un plan, le tribunal doit

ne:1

prononcer sa résolution. Une nouvelle procédure est

alors ouverte qui ne peut tendre que vers la liquida­ [Link]
m:No

tion ou la cession. Ceci se produit dans 85 % envi­ DE LA PRODUCTION

ron des procédures de redressement judiciaires
� Approvisionnements
ouvertes.
[Link]

[Link] 0 PLANIFICATION
MARKIETING
v

Bibliographie
holar

CAUSSIN. J., LAZARSKI.H., PEYRAMAURE.P. La planification marketing est un processus for­

( 1 989) La cession d 'Entreprise, Dalloz. malisé d'élaboration du cadre à long terme dans
c

lequel s'inscriront les actions par lesquelles la firme

uiz.s

CHAPUT. Y. (1987) Droit du Redressement et de

la liquidation judiciaires des entreprises, PUF. établira sa relation avec son marché. Elle permet à
 910 PLANIFICATION STRATÉGIQUE

la firme de préparer des hypothèses d'action en transmet à la direction générale. Celle-ci centralise
fonction de différentes configurations possibles de les plans émanant des différentes fonctions, et pro­
l'environnement. Si la planification est une formali­ cède aux arbitrages nécessaires entre fonctions.
sation des actions de la firme face à son environne­ Si la firme a adopté une organisation par activités
ment, elle est aussi un important moyen de coordi­ de préférence à une organisation fonctionnelle, un
nation interne, à la fois entre les acteurs de la processus de planification compar2,ble associera la
fonction marketing, et entre les fonctions de l'entre­ direction marketing à l'élaboration du plan stratégi­
prise.
que de l'activité .
• Le contenu d'un plan marketing variera d'une
[Link]
entreprise à l'autre, et la terminologie utilisée pour
décrire ses éléments est très peu standardisée. Il Bibliographie
comportera cependant toujours des éléments
indispensables : KOTLER P., DUBOIS B. ( 1 994) Marketing mana­
gement, 8ème éd., Publi Union.
- le rappel des orientations stratégiques de la
ZEYL A., et A. ( 199 1) Plans marketing, Vuibert
firme sur le domaine d'activités concerné ; ce rap­ Gestion.
pel assure la liaison entre la stratégie d'entreprise
et la stratégie marketing ; Corrélats
- les principaux résultats de l'analyse stratégique :
menaces et opportunités dans l'environnement, + Stratégie marketing
forces et faiblesses de la firme, métier et compé­ -+ Fonction marketing

3665
tence distinctive ; @) Contrôle marketing
- les objectifs de la firme en termes quantitatifs : Stratégie d'entreprise

5410
part de marché, volume des ventes, rentabilité ;
- la stratégie marketing dans le cadre temporel du PLANIFICATION
•
plan (par exemple à cinq ans) : choix de cible,

9:16
décision de positionnement ; STRA TÉGIQUE
- les plans opérationnels annuels : calendrier des
35.1
La formalisation de l'élaboration de la stratégie
actions, responsabilité de la mise en œuvre (orga­
nisation de la fonction marketing) ; est apparue dans les grandes entreprises américai­
66.1

nes au milieu des années soixante sous l'appellation

- le cadre budgétaire des plans annuels ;
initiale de « planification à long terme » et s'est
- la définition des procédures de contrôle.
rapidement diffusée jusqu'au milieu des années
105.

• L'élaboration du plan de marketing implique soixante-dix dont les turbulences bien connues ont

1
trois niveaux de l'organisation : la direction géné­ sonné le glas d'une certaine pratique. Celle-ci con­
797:

rale, chargée d'assurer la convergence des actions sistait en l'instauration de procédures formelles
des différentes fonctions et de la stratégie générale pour déterminer les objectifs à long terme de
0065

décidée pour la firme ; la direction du marketing, et l'entreprise, évoquer et choisir les stratégies et les
enfin les divisions de base de la fonction marketing, moyens à mettre en œuvre. Le formalisme corres­
qui dépendent de la structure choisie (produits, mar­ pondait à la création de services dl! planification et
27:1

chés, activités). La planification est un processus d'un ordonnancement et une répartition officiels
itératif dont un objectif important est l'intégration des tâches pour aboutir à la rédaction de plans cou­
7412

des différents éléments composant l'organisation. vrant l'avenir de l'entreprise sur une période de plu­
Elle est aussi un moyen important de motivation et sieurs années. Cette démarche s'est transformée
1

de contrôle. Si de très nombreuses variantes du pro­ avec le temps, la planification formelle faisant
:148

cessus de planification peuvent être identifiées, preuve d'une remarquable capacité d'adaptation et
deux systèmes généraux sont praticables : de résistance comme l'illustre ses dénominations
None

successives. On retiendra ici celle de planification

- une planification descendante puis ascendante :
stratégique.
la direction générale assigne des objectifs géné­
raux, que la direction marketing traduit en plan
com:

Considérée comme un ensemhle de tâches, la

d'action à long terme et en plans annuels, en asso­ planification stratégique recouvre les différentes
ciant les niveaux opérationnels à la formulation étapes de la décision stratégique : diagnostic
rvox.

des plans. Ces propositions remontent ensuite au interne et externe, évocation de stratégies, évalua­
niveau de la direction générale pour arbitrage tion et choix au regard d'un ensemble de buts et
chola

entre les fonctions ; d'objectifs, définition des moyens à mettre en

- une planification ascendante puis descendante : œuvre. La démarche est à la fois hiérarchisée et ité­
la direction du marketing centralise et coordonne rative étant donné l'interdépendance de ces diffé­
uiz.s

les plans d'action des centres opérationnels et les rentes étapes. De façon générale, cette formalisa-
 PLUS-VALUE 9U

tion traduit le double souci d'accroître la rationalité ments à ceux qui, tels Henry MINTZBERG, considè­
des décisions et d'acquérir une plus grande maîtrise rent qu'elle est de toute façon inadaptée à un type de
du développement de l'entreprise. Mais l'exercice décision qui requiert essentiellement intuition,
exprime souvent une préoccupation dominante, qui jugement, esprit de synthèse et expérience. Il con­
peut être l'instauration d'un système central de con­ vient cependant de se garder des critiques excessi­
trôle, la volonté de promouvoir l'innovation, celle ves. La planification stratégique formelle n'est pas
de développer les capacités d'adaptation au change­ sans vertu. Elle offre une aide appréciable à une
ment, etc. A cet égard, les années récentes ont vu se meilleure compréhension des problèmes stratégi­
développer un souci d'approche plus intégrée de la ques et à leur résolution dès lors que l'on veille à ce
gestion stratégique, non limitée à la production de que l'attachement excessif à des procédures bureau­
stratégies et de plans mais étendue à celle des capa­ cratiques et des outils d'analyse standards ne vient
cités organisationnelles de leur mise en œuvre. pas inhiber l'imagination créatrice et le questionne­
ment des modèles cognitifs qui déterminent les
La planification stratégique doit également être décisions stratégiques et les choix de mise en
considérée comme l'expression d'un ensemble œuvre.
d'attitudes et de comportements. Tout d'abord ceux
relatifs aux relations avec l'environnement, l'avenir [Link]
et ce qui s'y rattache : le changement, le risque,
l'incertitude. Un système de planification peut ainsi Bibliographie
traduire des comportements d'adaptation passive ou
ALLAIRE Y., FIRSIROTU M. ( 1990) La planifica­
active, variables selon les entreprises ou les phases tion stratégique : un contrat psychologi�ue et éco­

3665
de vie d'une entreprise donnée. Par ailleurs, ce sys­ nomique, Revue Française de Gestion, fev.
tème est également marqué par le style de direction ANSOFF H.1. ( 1 99 1) Critique of Henry Mintz­
en vigueur, qui exprime des attitudes et croyances berg's the design school : reconsidering the basie

5410
quant à la bonne façon de régler la coordination premises of strategie management, Strategie Mana­
interne de l'entreprise. La répartition des tâches et la gement Journal, 12,6.

9:16
désignation des participants à la procédure, le degré DESREUMAUX A. (1993) Stratégie, Dalloz.
d'initiative qui leur est laissé en matière de formula­ MINTZBERG H. ( 1994) Grandeur et décadence de
tion de la stratégie et des modalités de mise en la planification stratégique, Dunod.
35.1
œuvre, la façon de rassembler et de diffuser les THlETART R.A. (1990) La stratégie d'entreprise,
informations, la nature des contrôles exercés, sont McGraw-Hill
66.1

autant d'aspects où s'expriment ces préférences de

style. Ici encore, il est possible de repérer différen­ Corrélats
105.

tes formes de planification, par exemple selon son � Décision

degré de centralisation ou selon la catégorie
-+ Analyse stratégique (outils d'***)
797:

d'acteurs qui dominent le processus (la direction de

Décision stratégique (processus de ***)
l'entreprise, les cadres opérationnels, les conseillers
Evaluation
0065

ou l'équipe de planificateurs,... ). On ne peut pas dire

qu'il existe une forme idéale de planification straté­ Planification marketing
gique, mais des formes différentes plus ou moins ® Diagnostic stratégique
27:1

adaptées aux données de contexte que sont les Heuristiques (démarches ***)
caractéristiques de l'environnement de l'entreprise, Incertitude
7412

la taille de cette dernière, son degré de complexité

organisationnelle, les ambitions des dirigeants et
leur style de gestion, . PLANS DE TAGUCHI
1

. .
:148

� Qualité (politique- ***)

Malgré de nombreuses investigations, les effets
de la planification stratégique sur la performance de
o PLUS-VALUE
None

l'entreprise restent peu clairs. Les corrélations qui

ont été observées entre cette pratique et les résultats Les profits dégagés lors de la cession d'un bien
financiers restent modestes et, de toute façon, inap­ peuvent être soumis à l'impôt, dans le cadre du
com:

tes à conclure véritablement. Quant aux évaluations régime des plus-values ou moins-values. Deux
plus qualitatives, comme celle des apports vérita­ séries de régimes sont prévus : le régime des plus­
rvox.

bles de la planification à la prise de décision, ils values des particuliers et le régime des plus-values
débouchent sur un constat récurrent d'une contribu­ professionnelles. Ce dernier régime concerne la
tion somme toute fort réduite aux décisions fonda­ cession de biens figurant au bilan d'une entreprise.
chola

mentales d'adaptation et de coordination de l'entre­ En pratique, il s'agit des plus-values ou moins­

prise. Ces constats ont alimenté la contestation de la values constatées lors de la cession d'éléments com­
uiz.s

pertinence de cette démarche et fourni des argu- pris dans l'actif immobilisé.
 912 POLITIQUE DE STOCK

Les petites entreprises peuvent être exonérées de Les moins-values à long terme sont imputables
l'imposition des plus-values (si leur chiffre d'affai­ sur les plus-values à long terme constatées durant
res ne dépasse pas le double des limites du forfait ou les dix exercices suivants.
de l'évaluation administrative et si l'activité a été [Link]
exercée pendant au moins 5 ans).
Bibliographie
Le régime des plus-values professionnelles vise
les profits et les pertes constatés lors de la cession MERCIER J-Y., PLAGNET B. (annuel) Les impôts
en France, [Link].
d'éléments de l'actif immobilisé. Pour les cessions
de titres du portefeuille, le régime des plus-values Corrélats
s'applique uniquement pour les cessions de titres de
@) Amortissement
participation.
Impôt sur le revenu des personnes physiques
Le régime des plus-values s'applique aux ces­ Impôt sur les sociétés
sions volontaires ou forcées (les expropriations par Intégration fiscale
exemple), que ces cessions interviennent en cours
ou en fin d'exploitation. PLV
Les plus-values ou moins-values sont égales à la � Marchandisage
différence entre le prix de vente et la valeur comp­
table. PME
Les règles d'imposition varient suivant la nature � Patronat

3665
de la plus-value (ou de la moins-value). La loi
distingue les plus (ou moins) values à court terme
POIDS MORTS
� Portefeuille d'activités (analY!ie de ***)

5410
et les plus (ou moins) values à long terme :
- les plus-values à court terme sont celles consta­
tées lors de la cession de biens détenus depuis POINT DE VENTE

9:16
moins de deux ans, ainsi que lors de la cession de � Vente (point de ***)
biens amortissables détenus depuis plus de deux
35.1
mais dans la limite du montant des amortisse­ POINT OF SELL PRO�vlOTION
ments déduits ; � Publicité
.66.1

- les plus-values à long terme apparaissent lors

des cessions de biens non amortissables détenus POISON PILLS
depuis plus de deux ans et, lors de la cession de � OtTres publiques
:105

biens amortissables détenus depuis plus de deux

• ans, pour la fraction qui dépasse le montant des POKA-YoKÉ

7
6579

amortissements déduits. Les plus-values consta­ � Qualité (politique- ***)

tées en cas de décès d'un exploitant sont égale­ � Toyotisme
ment des plus-values à long terme ;
0

- les moins-values à court terme sont celles POLITIQUE

7:10

constatées lors de la cession de biens non amor­

tissables détenus depuis moins de deux ans, Iii Politique de stocks
2

1
7412

ainsi que celles subies lors de la cession de biens • Politique industrielle

amortissables quelle que soit la durée de leur Il Politiques
détention. Politique de concurrence
1481

� Concurrence (politique de ***)

L'entreprise doit compenser les plus-values et
Politique tarifaire
moins values de même nature. Les plus-values à � Prix prédateurs
one:

court terme sont imposables selon le régime de droit

commun. Les moins-values à court terme sont
POLITIQUE DE CONCURRENCE
om:N

imputables sur le résultat.

� Concurrence (politique de ***)
Les plus-values à long terme sont soumises à un
c

taux réduit (19 % pour les sociétés soumises à

• POLITIQUE DE STOCK
rvox.

l'impôt sur les sociétés ; 19,4 % pour les entreprises

individuelles). Les sociétés soumises à l'impôt sur Les notions de stock et de flux sont au cœur des
les sociétés doivent virer le solde de la plus-value à
chola

premiers modèles économiques. Celle de stock est

long terme à une réserve spéciale des plus-values à même antérieure puisque les premiers recensements
long terme. Le champ d'application de ce régime a de l'Histoire avaient bien pour but de dénombrer les
uiz.s

été réduit à compter du 1er janvier 1997. hommes et leur richesse. Ces deux notions se
 POLITIQUE DE STOCK 913

retrouvent dans tous les domaines de la science. En présentation capable de reconstituer l'importance
hydraulique, les barrages retiennent les eaux excé­ des flux financiers explicative des variations des
dentaires d'un fleuve pour en réguler le cours ; mais stocks. De même, stock et flux traduisent les états
ils accumulent les eaux lentement pour les distri­ successifs du cycle d'exploitation : l'encaisse dispo­
buer aux périodes de forte demande. La question nible (stock) permet le règlement (flux monétaire)
des stocks épuisables ou renouvelables est au cœur des dettes (stock). Les achats (flux réels) alimentent
de la gestion des ressources naturelles. Dans toute le stock des composants et renouvellent le crédit
représentation monétaire, le stock devient syno­ foumisseurs. La production alimente le stock des
nyme de patrimoine, constitué par une accumula­ produits finis. Les ventes puisent dans ce dernier et
tion de flux de revenus nets. grossissent le stock de créances qui se réduit au fur
et à mesure des paiements tout en reconstituant
Le stock est une réponse aux irrégularités de flux.
l'encaisse.
Il amortit les différences entre les flux d'entrées et
les flux de sorties d'un processus : en amont, une Une politique de stock nécessite des choix tech­
alimentation approvisionne un stock à son propre niques nombreux. Pour le comptable, l'entreprise
rythme ; en aval, la vitesse d'écoulement est déter­ détient généralement trois types de stock : matières
minée par des variables liées à la consommation. Le premières et matières consommables, produits
stock est évalué à un instant t, le flux se mesure sur semi-finis et encours de production, produits finis.
une période de temps donnée. Une relation simple La comptabilisation de ces stocks est importante car
les relie : stock initial + flux d'entrées - flux de sor­ elle influe sur le résultat comptable. Elle peut
ties = stock final. Une politique de stock ne peut se s'effectuer de différentes manières : la méthode
(last in, first out)

3665
contenter d'une information sur le solde de ces flux LlFO valorise les sorties au coût
car, à partir d'un stock initial donné, une même d'achat ou de production du dernier produit entré, la
valeur du stock final peut être atteinte par une infi­ méthode FIFO (first in, first out) recommande de

5410
nité de solutions. retenir la valeur du plus ancien produit en stock. La
Depuis FAYaL, les auteurs en gestion ont souli­ méthode la plus courante reste en France celle du

9:16
gné l'importance de la fonction approvisionnement coût unitaire moyen pondéré (CUMP) ; elle con­
qui inclut les achats et la gestion des stocks comme siste à calculer une moyenne des coûts par période
35.1
des éléments décisifs de la rentabilité des firmes. ou après chaque entrée. Si le comptable, par souci
L'investissement dans la constitution de réserves de prudence, valorise les stocks à partir du coût
d'achat ou de production, d'autres valeurs peuvent
66.1

reste toujours le moyen de maîtriser les aléas et de

réguler l'activité productive. Mais, depuis une être envisagées. Le financier optera pour le prix de
dizaine d'années, la vision s'est inversée au profit marché s'il anticipe la réalisation future du stock.
105.

d'une meilleure prise en compte des processus. Dans une logique de poursuite de l'exploitation, le

;�.' "
•
dirigeant aura une préférence pour le coût de rem­
:

• La régulation par les réserves. Composante

5797

placement.
de la stratégie d'investissement de la firme, la cons­ ,

titution d'un stock répond à trois préoccupations La détermination de la quantité stockée et, ce qui
1006

traditionnelles : revient au même, la fréquence des commandes, res­

tent la question essentielle d'une politique de stock.
- un motif de transaction afin d'assurer le fonc­
La gestion des approvisionnements est la source
227:

tionnement normal du cycle d'exploitation et de

possible de gains de productivité relativement aisés
rationaliser la production. L'existence d'un stock
à réaliser. Le calcul économique sous sa forme la
permet de réguler la production et d'éviter la suc­
1741

plus noble - l'optimisation sous contrainte - y trouve

cession de périodes de sur et sous-activité dues
un terrain de prédilection avec les méthodes de la
aux marchés saisonniers et de minimiser les coûts
recherche opérationnelle. Dans la pratique, la
8

par une meilleure productivité ;

e:14

méthode dite de WILSON consiste à minimiser sur

- un motif de précaution car la demande et les
une période annuelle la somme du coût de passation
délais dt! livraison présentent des fluctuations
:Non

des commandes et du coût de possession du stock

parfois imprévisibles ;
pour chaque référence d'article. Pour réduire le coût
- un motif de spéculation car le stock peut dépas­
de possession, il suffit de multiplier le nombre des
m

ser ce qu'exigeraient les deux premiers motifs, les

commandes mais le coût de passation augmentera
[Link]

coûts de gestion plus élevés devant être compen­

alors. A l'inverse, la réduction du nombre de com­
sés par les profits - ou les économies - réalisés
mandes grossira le volume et la valeur des stocks et
consécutivement à la hausse des cours.
donc le coût de possession. Compte tenu de la con­
v
holar

Les stocks et les flux sont omniprésents en ges­ sommation annuelle prévisible, la quantité économi­
tion. La comptabilité juxtapose des comptes de que à répéter à chaque commande de la référence et
stock - le bilan - et des comptes de flux - le compte le nombre optimal de commandes sont obtenus lors­
c
uiz.s

de résultats . Le tableau de financement permet une que ces deux composantes du coût - passation et pos-
 914 POLITIQUE DE STOCK

session - s'égalisent. En gestion de production, la sion rapide, souvent une étiquetw ou « kanban »
solution est la même pour calculer la taille optimale transmise manuellement ou par ulle voie télémati­
d'un lot de composants à lancer en fabrication. Dans que. L'expression « zéro papier » s:lmbolise ce pro­
ce cas, le coût de passation des commandes est rem­ cédé et complète l'objectif-limite des « cinq zéros
placé par le coût de lancement en fabrication du lot. olympiques » qui caractérisent le Juste à temps.

La politique de stock n'est pas l'apanage des La mise en œuvre d'une telle politique entraîne
entreprises industrielles. Dans la grande distribu­ une réflexion en profondeur sur les processus orga­
tion, les stocks à rotation rapide sont directement nisationnels. Une meilleure prévü:ion des flux, la
exposés aux consommateurs et vendus comptant responsabilisation accrue des agents, la recherche
bien avant d'être payés aux fournisseurs. Les grands d'une meilleure réactivité bouleversent qualitative­
groupes disposent alors d'un stock monétaire per­ ment les données du calcul opérationnel. Bien que
manent pour investir. Cette activité joue un rôle caricaturale, l'injonction zéro-stock permet de
croissant dans leur stratégie qui tend à assécher la repenser la façon de travailler. Si la démarche est
trésorerie - le stock de disponibilité - des petits pro­ bien conduite, l'efficacité et l'efficience de l'organi­
ducteurs. sation doivent s'accroître . La mise ,�n place des pro­
grammes de « qualité totale » répond pour partie à
Stockage et approvisionnement trouvent égale­
ces exigences. Il faut ajouter d'autres moyens
ment leur place dans la politique générale de l'entre­
comme la surcapacité de production permettant de
prise. Face à une demande croissante, la possession
faire face à une augmentation impromprue des com­
de stocks procure une certaine liberté dans la déter­
mandes ou à une panne.
mination de la date d'augmentation de la capacité de

3665
production. La présence de réserves permet de dif­ Ce choix de la flexibilité coûte cher. Il suppose
férer l'investissement. En cas de demande irrégu­ deux conditions :

5410
lière, les stocks permettent de faire face aux pointes
- d'une part que le délai commercial - le laps de
avec une capacité de production inférieure au
temps que les clients acceptent entre leur com­
volume de la demande maximale. Mais peut-on

9:16
mande et la mise à disposition du produit - soit
atteindre de meilleures performances en se passant
inférieur au délai de production ;
des stocks ?
35.1
- d'autre part, que le coût de lanœment unitaire de
• La régulation par les processus. Le coût de chaque série soit réduit car sinon la multiplication
.66.1

possession des stocks matériels s'accroît malgré la des petits lots de fabrication engendrerait un coût
réduction du volume et du poids des produits et les de lancement annuel exorbitant. Le calcul écono­
progrès de la logistique - informatisation, mise en mique reprend alors ses droits. Cette réorganisa­
:105

palette permettant le déplacement rapide et le stoc­ tion profonde de la production exige de profon­

•
kage en hauteur.... Plusieurs raisons sont avancées : des modifications du comportement des hommes,
5797

l'élargissement des gammes de produits qui multi­ en particulier une plus grande polyvalence des
plie d'autant les besoins en aires de stockage, la personnels, une qualification accrue pour prendre
durée de vie plus courte des produits qui augmente en charge la maintenance préventive et les chan­
1006

le risque d'obsolescence des produits stockés, le gements d'outils sur les machim:s...
coût du foncier en hausse régulière en milieu
Dans une certaine mesure, se reposer sur les
227:

urbain . . . La réduction drastique des stocks devient

stocks revient à négliger les flux. Mais si les stocks
alors un impératif stratégique. La production pour
sont réduits, l'étude fine des flux s'impose. Ainsi, la
1741

stocks de grandes séries permet d'atteindre un

méthode du « kanban » permet de suivre précisé­
objectif de productivité. La flexibilité exige de
ment les flux de produits tout au long de leur fabri­
fabriquer à bon compte des petites séries de nom­
:148

cation. Le stock tend alors à se réduire à un encours

breux modèles différents.
de production. Mais la question des stocks ne dispa­
Pour atteindre cet objectif, il faut inverser le trai­ raît jamais, elle se déplace vers l'amont ou vers
None

tement des flux et passer d'une logique de flux pous­ l'aval. Vers l'amont, le donneur d'ordre impose à son
sés, avec une production pour stock, à une logique fournisseur le soin de l'approvisionner en temps
com:

de flux tirés ou tendus caractérisant une production réel, quitte à l'obliger à stocker quelques jours de
à la demande. La réduction des stocks - le « zéro consommation à proximité des sites d'assemblage.
stock » - passe par la fabrication de petites séries. Une autre solution consiste à retarder le plus en aval
rvox.

Elle implique de maîtriser les délais de production, possible la différenciation des produits et donc de
de distribution et les aléas - « zéro retard » et « zéro réduire leur stockage. La production modulaire per­
chola

panne » -, comme de fournir aux clients un produit met de produire pour stock une variété donnée de
irréprochable « zéro retours ». La commande composants compatibles entre eux qui sont montés
déclenchant en cascade des ordres de fabrication, à la demande en fonction des caractéristiques com­
uiz.s

ces derniers doivent utiliser un support de transmis- mandées par le client.

 POLITIQUE INDUSTRIELLE 915

Si les considérations sur les flux prennent le pas ou moins directement le fonctionnement et les per­
sur celles qui concernent les stocks pour les biens ne formances des entreprises. On ne les considère pas
présentant pas de risque de pénurie, la préoccupa­ comme des politiques industrielles, encore que les
tion s'inverse pour les biens non renouvelables. La conceptions peuvent évoluer à cet égard : les politi­
collecte sélective des déchets et le recyclage des ques de R ou technologiques ou de formation pro­
ressources, comme la recherche des hauts rende­ fessionnelle tendent, de plus en plus souvent, à être
ments thermiques, témoignent de ces efforts des considérées comme faisant partie des politiques
hommes pour maîtriser la nature tout en la respec­ industrielles car elles visent expressément à mettre
tant. La préservation d'une possibilité de choix pour à la disposition des entreprises des ressources
les générations futures, qu'il s'agisse des ressources mieux adaptées à leurs besoins.
naturelles ou des paysages, impose des choix
On tend cependant à réserver le qualificatif de
publics respectueux des cycles écologiques ...
politique industrielle à des politiques qui ont pour
Quelle que soit l'organisation, l'optimisation simul­
objectif principal et pour objet spécifique d'affecter
tanée des stocks et des flux, des réserves et des pro­
les structures et surtout les comportements des entre­
cessus, reste le secret de la performance.
prises industrielles. Il en est cependant qui sont dites
[Link] « horizontales » : elles concernent toutes les entre­

prises indistinctement, du moment qu'elles remplis­

Bibliographie sent certains critères d'éligibilité, par exemple toute
entreprise qui fait des dépenses de R obtient des
CORIAT B. ( 1 990) Penser à l'envers, Ed. Christian
Bourgeois. avantages fiscaux ; elles peuvent concerner, selon

3665
les cas, l'environnement des entreprises, par exem­
GERVAIS M. ( 1 997) Contrôle de Gestion, 6ème
éd., Economica. ple leur système d'information, ou les entreprises

5410
elles-mêmes. Il en est d'autres qui sont dites
GIARD V. ( 1 988) Gestion de production, Econo­
« verticales » : elles concernent des entreprises par­
mica.
ticulières, en fonction de leur taille, du secteur d'acti­

9:16
PAPILLON J-C. (1992) Eléments de recherche
opérationnelle, Sirey. vité ou de la localisation. Les politiques industrielles
sont donc par définition discriminantes.
35.1
Corrélats Les éléments constitutifs d'une politique
+ Régulation industrielle. Toute politique, industrielle comprend
66.1

Stocks en principe trois composantes : des objectifs, des

-+ Atelier flexible moyens et un modèle organisationnel.
105.

Impartition En dehors des objectifs généraux de performan­

Juste a temps/Kanban ces, une politique industrielle poursuit des objectifs
797:

Toyotisme (des cibles) relativement précis en termes de capaci­

Variété requise (loi de la *** ) tés, de ressources ou de moyens : l'accroissement
0065

des investissements ou de certains types d'investis­

� POLITIQUE sement, l'accroissement des dépenses de R ou l'amé­
lioration de la compétitivité ou des exportations.
27:1

INDUSTRIELLE
Toute politique requiert ensuite des moyens plus
7412

Les politiques industrielles regroupent les inter­ ou moins importants. Il s'agit pour l'essentiel de res­
ventions particulières de l'Etat, des collectivités ter­ sources humaines et financières mises en œuvre par
ritoriales, ou des autorités au niveau européen en l'Etat ou par des systèmes d'appuis et qui sont trans­
1481

matières industrielles. Il ne s'agit pas de plan ou pla­ férées aux entreprises.

nification, même si certaines de ces politiques peu­ Cette politique nécessite enfin un modèle organi­
one:

vent correspondre à des rationalités de plan, mais sationnel, qui définit les manières de satisfaire les
d'interventions de l'Etat dans le cadre d'économies diverses exigences organisationnelles requises afin
de marché. Elles visent à affecter les structures et
N

que la mise en œuvre des moyens débouche sur les

com:

les comportements des entreprises en vue d'accroî­ résultats escomptés. Il s'agit en d'autres termes de
tre les niveaux de performances de l'industrie selon définir des règles, des institutions, des procédures.
des critères définis. Prenons l'exemple d'une politique visant à aider les
rvox.

On peut définir les politiques industrielles de PME à s'engager davantage dans des activités de R
manière large ou au contraire de manière restrictive. En fonction des objectifs -augmenter les dépenses
chola

Nombre de politiques macroéconomiques (monnaie de R, créer des centres techniques, faire accéder à
et crédit, change, demande effective... ) ou autres des programmes de recherche technologiques natio­
(formation, infrastructure, transports, communica­ naux ou européens ... - il faut évidemment pouvoir
uiz.s

tion ... ) sont évidemment susceptibles d'affecter plus disposer de moyens pour mettre en œuvre la politi-
916 POLITIQUE INDUSTRIELLE

que, pour financer des acteurs qui inciteront, con­ termes d'acteurs, d'institutions, de ressources,
seilleront et aideront les PME. Il faut enfin définir d'organisation ... - pour que les acteurs convergent et
le comment des choses : qui fait quoi, en relation assurent les développements souhaités dans un
avec qui, selon quelles approches et procédures, domaine particulier. Il s'agit de favoriser des straté­
selon quel calendrier ? gies collectives au niveau de sous ·systèmes indus­
triels particuliers. L'Etat joue ici le rôle d'acteur, de
Les types de politiques. L'expérience permet de
« chef d'orchestre » , assumant de, responsabilités
distinguer des types de politiques industrielles assez
directes dans la structuration et la dynamique de ce
différentes.
sous-système. Ce type de politique renvoie en parti­
Les politiques « réglementaires » ont pour objet culier à des exemples japonais ou coréens.
principal, sinon exclusif, de fixer des règles de
On pourrait ajouter ici les politiques d'ajustement
comportement :
ou de restructuration visant essentiellement à aider
- d'une part des règles relatives aux statuts, droits des entreprises en difficulté - des entreprises ayant
et responsabilités des acteurs - par exemple, les subi ou qui sont susceptibles de subir un choc ou des
règles relatives aux entreprises en difficulté ; pressions concurrentielles excessives, des entrepri­
- d'autre part des règles de concurrence (toutes les ses vieillies ou inframarginales, des entreprises
règles relatives aux relations entre concurrents, ayant subi des dommages du fait de décisions col­
actuels ou potentiels) ; lectives ... - à retrouver des conditions de fonction­
- enfin des règles « techniques » comme celles nement et des niveaux de perfonnance meilleurs.
concernant les « poids et mesures » ou la sécurité. En réalité de telles politiques peuvent combiner, à

3665
des degrés différents, les politiques ci-dessus.
n doit être entendu que, si l'objectif des politiques
industrielles est d'accroître les performances des Les instruments de politi(IIUe industrielle.

5410
entreprises, en fait certaines des règles édictées appa­ Quels sont les instruments qu'utilise l'Etat dans le
raissent davantage comme des contraintes imposées cadre de sa politique industrielle ?
aux entreprises dans l'intérêt public que comme des

9:16
On pense généralement aux divers instruments
aides devant accroître leurs performances.
utilisés pour inciter les entreprises ,et pour leur trans­
Les politiques « de transfert » permettent à férer des ressources : les primes et subventions, les
35.1
l'Etat de transférer des ressources au profit des bonifications d'intérêt et les avantages fiscaux. Mais
entreprises, quelle que soit la raison : déficits à il ne s'agit là que d'instruments de transferts.
.66.1

combler, allocation des ressources, incitations .

De même, toutes les décisions, dans le cadre de
C'est ici que la distinction entre politiques horizon­
lois ou autres textes légaux, définissent des statuts
:105

tales et verticales prend tout son sens : ce sont en

et des règles ou font obligation ou interdiction de
effet les transferts effectués au profit d'entreprises
faire certaines choses. II s'agit également de la mise
particulières qui posent le plus de problèmes, aussi
7

en place d'institutions, de structures et d'organisa­

6579

bien d'ailleurs en termes d'efficacité qu'en termes

tions et/ou du développement de: compétences et
d'équité.
d'activités susceptibles de fournir des services et des
0

Les politiques « de structures » cherchent à appuis aux entreprises.

7:10

modifier les structures industrielles, le nombre et la

Les justifications des politiques industrielles.
taille relatives des entreprises en présence :
S'appliquant dans des économies de marché, les
2

- soit en favorisant la création d'entreprise ou les

7412

politiques industrielles ne se justifient, par défini­

entrée� ; tion, que dans la mesure où il s'[Link] d'obtenir cer­
- soit en encourageant ou en freinant les fusions tains résultats que le marché ne permet pas d'attein­
1481

et absorptions ; dre. Sous certaines conditions, le marché est censé

- soit encore pour limiter ou accroître la taille des réaliser l'allocation optimale des œssources et il n'y
pas lieu d'intervenir. Si au contraire, l'allocation des
one:

entreprises.
ressources est, pour l'une ou l'autre raison, ineffi­
Les politiques « supplétives » prennent en
ciente, l'intervention est susceptible de nous rappro­
om:N

charge financièrement, mais aussi éventuellement

cher de l'optimum de PARETO. La littérature écono­
pour la réalisation, un certain nombre d'activités ou
mique contient la liste des cas d'échec (ou de
opérations, dont les entreprises ont besoin mais
défaillance) du marché (market j'ai/ures) et donne
c

qu'elles ne développent pas ou pas suffisamment.

rvox.

de nombreux exemples de tels échecs. Plus récem­

Ainsi en est-il selon les périodes ou les pays, en
ment, les économistes tendent à mettre en avant des
matière d'information, de formation ou de recher­
échecs organisationnels (organizational fai/ures),
chola

che.
c'est-à-dire le fait que si les marchés satisfont évi­
Les politiques de développement s'efforcent de demment, c'est leur rôle principal, certaines exigen­
uiz.s

définir et mettre en place toutes les conditions - en ces organisationnelles du fonctionnement du sys-
 POLITIQUlE INDUSTRIELLE 9Jl7

tème productif, ils ne peuvent les satisfaire toutes, l'on était à l'époque obsédé par les méfaits de politi­
en particulier dans la sphère de la production. ques consistant à soutenir artificiellement des
« canards boiteux » en mal de survie.
On voit ainsi apparaître toute une série de cas,
dans lesquels l'intervention de l'Etat doit suppléer Les limites des politiques industrielles. Il ne
l'inefficience du marché : suffit évidemment pas de définir des politiques,
- le marché ne produit pas les informations requi­ encore faut-il que les dites politiques soient réalisa­
ses, parce qu'aucun marché ne peut se constituer bles et susceptibles d'être eftïcaces. En réalité, indé­
pour l'objet concerné. Il n'y a, par définition, pas pend amment ici de difficiles questions de mesure (il
de marché pour des objets futurs non définis ; n'est pas facile d'évaluer ce qu'aurait été la situation
- de fortes externalités, positives ou négatives, en l'absence de politique industrielle) les limites
existent ; sont importantes. Certains n'hésitent pas à parler,
- des relations entre les acteurs n'arrivent pas, parallèlement aux échecs du marché, d'échecs du
pour diverses raisons, par exemple des asymé­ gouvernement (govemment lai/ures) reflétant les
tries d'informations, à se structurer et s'organiser défauts inhérents à toute approche technocratique,
spontanément. des problèmes de faisabilité et d'efficacité.

A ces justifications de base, s'en ajoutent d'autres, On reproche à la technostructure de manquer,

de deux types très différents. Le premier conceme autant sinon plus que le marché, d'infonnations
autant les politiques commerciales que les politi­ pertinentes : il ne suffit pas de constater qu'il y a
ques industrielles. Pour les industries nouvelles échec de marché, pour que l'on puisse en déduire

3665
(infant industry), « dans l'enfance » si les marchés que l'Etat ou les fonctionnaires puissent combler
sont concurrentiels, il peut être extrêmement diffi­ cette lacune. Les défenseurs des politiques indus­
cile, voire impossible, d'entrer sur ces marchés, en

5410
trielles opposent à ceci le fait que l'Etat peut en réa­
raison des délais d'apprentissage nécessaires pour lité, dans le cadre d'une rationalité de plan, modifier
atteindre le niveau minimum de compétitivité. les données mêmes du problème et par là retrouver

9:16
L'intervention de l'Etat peut donc s'avérer néces­ la voie de l'efficacité dans l'allocation des ressour­
saire pour assurer cette entrée. ces. On reproche en outre aux pouvoirs publics de
35.1
Le deuxième type de justifications renvoie à la procéder par voie de décisions d'en haut, relative­
volonté de déformer l'allocation des ressources par ment peu adaptées à la manière dont les problèmes
66.1

rapport à l'allocation optimale correspondant au se posent, dans leur diversité, aux entreprises.
fonctionnement du marché, en fonction d'objectifs
Le deuxième type de limites tient à la difficulté de
105.

macro-économiques ou socio-politiques autres que

ceux que les marchés permettent d'atteindre. Il peut définir et mettre en œuvre des actions de politique
s'agir de compenser les effets indésirables ou indé­ industrielle opérationnelles. Il y a en effet entre,
:
5797

sirés de dotations de facteurs particulières. Par d'une part, les décisions et les mesures prises par
exemple, compenser les effets de la Dutch disease l'Etat et, d'autre part, les résultats recherchés, une
série de relations de cause à effet ou d'enchaînements
1006

rendant la vie impossible à une série d'activités

industrielles. qu'il faut pouvoir maîtriser en agissant sur les varia­
bles des décisions, des comportements .... Souvent,
227:

Il peut s'agir aussi de chercher à atteindre des soit l'Etat manque de prise ou ne sait pas comment s'y
objectifs en matière d'environnement, d'autonomie,
prendre pour les actionner, soit les résultats apparais­
d'armement, d'aide au développement... en interve­
1741

sent au mieux comme essentiellement aléatoires.

nant directement non seulement dans l'allocation
des ressources, mais dans l'organisation des activi­ Le troisième type de limites concerne l'efficacité
:148

tés concernées. des politiques industrielles. Si on connaît des exem­

C'est évidemment ce dernier type de justifica­ ples nombreux de politiques industrielles réussies et
e

donc efficaces, force est de constater que les politi­

:Non

tions qui est le plus discuté. Les défenseurs de l'éco­

nomie de marché s'opposent à toute interférence ques industrielles apparaissent, dans la réalité,
d'autres types de considérations ou d'intérêts dans le comme souvent peu efficaces. L'expérience tend à
m

fonctionnement des mécanismes de marché. La montrer qu'il en est ainsi en particulier parce que les
[Link]

notion de politique industrielle ou d'ajustement politiques industrielles tendent à être définies et

« positive » a été inventée (dans le cadre de l'OCDE, mises en œuvre d'en haut (top down) et sont peu
à la fin des années soixante-dix) pour souligner le adaptées aux exigences de la réalité. Il en est autre­
v
holar

fait que ne devraient être considérées comme justi­ ment dans le cas des politiques industrielles dans la
fiées que les politiques visant à faciliter et accélérer conception et la mise en œuvre desquelles les
les évolutions allant dans le sens du marché, à acteurs de base (bottom up) jouent, d'une manière
c
uiz.s

l'exclusion de toute autre politique. Il est vrai que ou d'une autre, un rôle plus important, sinon décisif.
 918 POLITIQUES

Des concepts voisins de politiques. Les politi­

ques commerciales visent à agir essentiellement sur
• POLITIQUES
les échanges internationaux : Une politique correspond à un gltide d'action ou
un code de conduite possédant un certain champ
- du côté de l'offre, elles visent à promouvoir et d'application. Celui-ci peut être large ou couvrir
à faciliter les exportations (informations, foires l'activité de l'entreprise en général, par exemple :
et e x p o s i t i o n s , l o g i s t i q u e s , a s s u rance s , « notre politique d'entreprise est, en toute circons­
intermédiation . . .) ; tance, de nous conduire à l'instar d'un bon
- du côté de la demande, elles visent traditionnel­ citoyen » ; il peut être plus étroitement défini et se
lement surtout à protéger les productions domes­ rapporter à tel ou tel domaine d'activité, par
tiques. Elles visent donc à affecter les performan­ exemple : « en matière de promotion des person­
ces des producteurs domestiques. On appelle nels, notre politique est de nous référer à leurs capa­
parfois « politiques de protection effective » tou­ cités plutôt qu'à leur ancienneté » •

tes politiques, qu'elles soient industrielles ou

La vie d'une entreprise est som,-tendue par un
commerciales, qui ont pour objectif de faire que
grand nombre de politiques dont il est difficile de
les valeurs ajoutées industrielles des secteurs
faire un inventaire ordonné et systématique, et ce
concernées soient supérieures à ce qu'elles
d'autant plus qu'elles ne prennent pas nécessaire­
seraient en leur absence.
ment la forme d'énoncés formels. Une façon de les
Les stratégies ou ce que l'on appelle générale­ classer consiste à considérer qu'elles correspondent
ment les politiques industrielles stratégiques consti­ aux attitudes de l'entreprise vis-à-vis des différents

3665
tuent des applications de la théorie des jeux au acteurs avec lesquels elle entretient des relations :
domaine des échanges internationaux. Elles visent, on parlera ainsi des politiques envers les fournis­
dans cette perspective, à modifier, au moyen de seurs, les banques, les pouvoirs publics, les clients,

5410
taxes ou de subventions, les conditions et par là les le personnel, les concurrents, etc. la est également
équilibres de jeu au sein d'un oligopole international possible d'opérer des distinctions plus conceptuel­

9:16
ou entre les membres d'un tel oligopole. Des rela­ les en séparant les politiques qui renvoient à des
tions entre les entreprises, l'analyse passe rapide­ choix éthiques ou moraux, de celles qui comman­
dent l'allocation des ressources ou bien encore cel­
35.1
ment à l'analyse des interactions entre les gouverne­
ments. les qui président à l'action quotidienne ou routi­
nière. La référence à la hiérarchie des objectifs
.66.1

[Link] BANDT permet également d'opposer les politiques prioritai­

res, fondamentales pour atteindre un objectif de
:105

Bibliographie. base, à celles qui s'appliquent à des actions plus spé­

cifiques ou des objectifs secondaires. De façon

• BELLON B., DE BANDT 1. (1 99 1) La politique générale, on peut retenir l'image d'une pyramide de
7

industrielle, dans ARENA R. et alii, Traité d'Eco­

6579

nomie Industrielle, 2ème éd., Economica. politiques allant des plus générales (par exemple :
code éthique, politique de développement)
BELLON B., NIOSI J. (sous la direction de) ( 1 995) jusqu'aux procédures standards et aux règles qui
0

Transformations des poltiques industrielles dans les

7:10

années 1990, numéro spécial, Revue d'Economie spécifient les séquences d'accompEssement de cer­
Industrielle, n07 1, 1er trim. taines tâches ou les modes d'action qui s'imposent
aux opérateurs (par exemple : usage des véhicules,
2

DE BANDT J., MORVAN Y. (1983) (sous la direc­

7412

consignes de sécurité), en passant par les politiques

tion de), Les politiques industrielles, numéro spé­
cial, Revue d'Economie Industrielle, n023, 1 er tnm. secondaires (par exemple : choix des clients), les
politiques fonctionnelles (en matière de R, de
1481

JOHNSON C. (1 982) MITI and the Japanese

finance, etc.) et les politiques miœures (entretien,
Miracle : the Growth of Industrial Policy, 1925-
1 975, Stanford University Press. stockage, ...) ,
one:

Les politiques d'une entreprise constituent un

Corrélats cadre de référence pour la prise de décision en
om:N

même temps qu'un moyen d'orien"�r les comporte­

+- Réglementation
ments et de canaliser les initiatives. Elles introdui­
-+ Recherche et développement sent un élément de stabilité ou d'ancrage fort utile
c

® Concurrence (politique de *** )

rvox.

face aux multiples changements qui. marquent la vie

Restructurations des sociétés d'une entreprise aux plans de la nature de ses tâches,
de la composition de son personnel ou de la réparti­
chola

tion des responsabilités.

POLITIQUE TARIF AIRE Ainsi défini, le concept de politique est plus large
uiz.s

<> Prix prédateurs que celui de stratégie puisqu'il désigne des modes
 POLYPOLE 919

d'action dont l'importance ou la portée sont émi­

nemment variables, pas nécessairement centrales.
� POLYPOLE
S'agissant d'actions majeures, les deux termes pour­ Ce terme générique (très utilisé par les théori­
raient à la rigueur être employés indifféremment. ciens des années cinquante mais beaucoup moins de
Avant que l'usage du mot stratégie ne se soit nos jours) désigne une situation de marché au sein
répandu c'est d'ailleurs l'expression de « politique de laquelle un vendeur X peut négliger de tenir
générale » qui était en vigueur pour désigner ces compte des réactions de ses concurrents lorsqu'il
actions essentielles dont la responsabilité incombe à décide de choisir sa stratégie. Le nombre des ven­
la direction générale de l'entreprise. Il est toutefois deurs en place sur le marché est en effet si grand, et
utile d'opérer une distinction entre politique et stra­ la part de marché de chacun si petite qu'aucun d'eux
tégie dans la mesure où la première est intrinsèque­ ne peut ressentir les effets des choix opérés par X.
ment plus diffuse, traduit des préférences de com­ L'existence d'un grand nombre d'offreurs constitue
portements plus que du calcul, et correspond de ce une condition nécessaire mais toutefois insuffisante
fait à une orientation plus permanente que la pour qu'un marché puisse être qualifié de polypole.
seconde dont la durée de vie peut s'avérer finale­ (Il peut exister 300 pharmacies dans une grande
ment relativement brève. En ce sens, les politiques ville mais ce n'est pas pour autant que quelques unes
majeures de l'entreprise s'imposent à la stratégie en d'entre elles n'aient pas conscience de l'interdépen­
lui fixant des contraintes, des critères à respecter, de dance de leurs choix stratégiques si elles sont
véritables principes directeurs. situées dans un même quartier). C'est donc avant
tout la reconnaissance par chaque offreur de

665
[Link] l'absence de réactions des autres producteurs du
même bien à ses choix stratégiques qui fonde le

4103
Bibliographie concept de polypole. Dans une telle configuration
de marché, chaque entreprise n'est donc concernée

:165
CAPET M., CAUSSE G., MEUNIER 1. ( 1983) que par les réactions de l'ensemble des acheteurs
Diagnostic, Organisation, Planification d'Entre­ aux variations du prix de marché. La mobilité de la
prise, Economica. demande entre les différents offreurs peut être tou­
5.19
MERIOOT J.O., LABOURDETTE A. ( 1 980) tefois d'intensité variable. Lorsqu'elle est infinie
Eléments de gestion stratégique des entreprises, (perte totale de ses clients lorsqu'un des offreurs
6.13

Cujas. procède à une faible augmentation de son prix), le

polypole est considéré comme parfait (A). Le poly­
05.6

Corrélats pole avec mobilité imparfaite ou incomplète des

acheteurs est qualifié de polypole imparfait (B)
-+ Ethique
97:1

(KRELLE).
® Buts
Gl (A) Polypole parfait (ou concurrence par­
0657

Métier
faite). Dans cette forme de marché, les produits
Mission offerts sont totalement homogènes (pas de préfé­
7:10

Objectif (s) rence pour l'un ou l'autre des produits proposés). Il

y a donc mobilité infinie de la demande entre les
4122

différents offreurs, ce qui signifie également que les

POLLUÉ.PAYEUR participants à l'échange disposent d'une connais­
sance complète et parfaite des conditions du mar­
� Nuisance (s)
4817

ché. Les ressources productives ont également une

parfaite mobilité à la fois dans l'espace et dans leurs
POLLUEUR·PAYEUR
1

emplois. Chaque offreur va donc agir comme si le

one:

prix de marché était donné : une augmentation

� Audit d'environnement
même faible du prix qu'il établit pour son produit lui
� Nuisance (s)
N

fait perdre tous ses clients. Par ailleurs, au prix de

com:

marché, il est supposé pouvoir vendre la quantité

POLLUTION qu'il souhaite. Le polypole parfait se définit donc
comme un marché constitué des paramètres
rvox.

� Audit d'environnement suivants : homogénéité du produit offert, atomicité

� Bilan écologique de l'offre, libre entrée, transparence quant aux con­
chola

ditions de marché. L'ensemble de ces conditions

permet donc à chaque offreur de négliger les réac­
POlLYGONE DE THIESSEN tions de ses « concurrents » à sa propre offre. Dans
uiz.s

� Localisation commerciale un tel cas de figure, on démontre que la seule varia-

 920 POLYPOLE

ble stratégique sur laquelle chaque offreur peut agir réaliser lorsqu'elle est la seule à modifier son prix,
est le niveau de production. Une entreprise dési­ ceux de ses concurrents demeurant inchangés) spé­
reuse de maximiser son profit offrira un volume de cifique et va donc choisir sa stratégie optimale
production tel que la dernière unité offerte lui coû­ comme le ferait le monopoleur (égalisation du coût
tera juste ce qu'elle lui rapporte c'est à dire le prix du marginal et de la recette marginale). En situation
marché. Le niveau de production est donc tel que le d'équilibre de longue période, les offreurs ne béné­
coût marginal égale le prix de marché. En courte ficient pas non plus (à l'instar donc d'un polypole
période, (nombre donné d'offreurs) chaque firme
parfait) d'un profit « supra-normal ». Par rapport au
peut éventuellement réaliser un profit supérieur à
cas précédent, toutefois, le niveau de production de
son coût de capital. En longue période (prise en
compte de la mobilité des ressources productives), chaque firme sera plus faible. En effet, l'équilibre se
ce profit « supra-normal » n'est plus possible réalise au point de tangence de sa fonction de
puisqu'il déclenchera une entrée de nouveaux demande préférentielle et de sa courbe de coût
offreurs sur le marché. moyen de longue période.

• (B) Po)ypole imparfait. Comme dans le cas [Link]

précédent, dans une telle configuration de marché,
chaque offreur peut négliger de s'interroger sur les Bibliographie
réactions de ses concurrents aux variations de ses
choix stratégiques. Tel est le cas du modèle de con­ CHAMBERLIN E.H. (1953) La théorie de la con­
currence monopolistique de CHAMBERLIN fondé sur currence monopolistique, PUF.

3665
une hypothèse que cet auteur qualifiait lui-même
GLAIS M. ( 1 975) Microéconomie, Economica
« d'héroïque » : « Tout ajustement de prix d'un seul

5410
producteur étend son influence sur un si grand nom­ KRELLE W. ( 1 970) Production, demande, prix,
bre de concurrents que le choc ressenti par chacun VoUI. Gauthier-Villars.
est négligeable et ne l'amène pas à un réajustement

9:16
MACHLUP F. (1952) The economics of sellers'
de sa propre position » (CHAMBERLIN, p.82].
competition, [Link] Press. 35.1
Au sens de KRELLE, la mobilité des acheteurs
ROBINSON J. ( 1975) L'économie de la concur­
s'avère toutefois imparfaite (ou incomplète) rence impaifaite, Dunod.
66.1

compte tenu de la plus grande liberté stratégique

offerte aux entreprises (différenciation des pro­ Corrélats
duits, utilisation de la publicité, .... ). On doit à
105.

ROBINSON et CHAMBERLIN les premières analy­ -+ Concurrence (politique de ***)

ses théoriques du fonctionnement de semblables

•
797:

Oligopole
marchés. CHAMBERLIN s'est toutefois attaché à diffé­
rencier son approche (concurrence monopolistique) de @ Marché (structures de ***)
0065

celle de ROBINSON (concurrence imparfaite) pour­

tant souvent considérées comme identiques : « La
POOL DE FONDS
27:1

concurrence monopolistique, écrivait CHAMBER­

LIN, constitue une fusion des théories jusqu'ici c::> Plan de financement
séparées de la concurrence et du monopole tandis
2

c::> Trésorerie
1741

que la concurrence imparfaite ne contient pas de

monopole (au sens traditionnel du terme) et main­
tient la dichotomie conventionnelle de façon aussi PORTABLE OPERATING
:148

profonde qu'avant ».
SYSTEM INTERFACE FOR
None

Quoiqu'il en soit, en situation de polypole

imparfait, chaque entreprise peut réussir à s'atta­
COMPUTER ENVIRONMENTS
cher la clientèle d'un certain nombre d'acheteurs c::> Ressources (intégration des ***)
com:

même si des firmes concurrentes accordent à ceux­

ci certains avantages particuliers. Dans ces condi­
PORTAGE
rvox.

tions, les prix fixés par les offreurs peuvent s'avé­

rer différents (cas, par exemple, du commerce de (CONVENTION DE ***)
détail lorsqu'ils cohabitent dans une même aire
chola

c::> Leverage buy oua

commerciale) (KRELLE).
Chaque firme dispose alors d'une demande préfé­
PORTE À PORTE
uiz.s

rentielle (la demande préférentielle permet d'appré­

cier les volumes de ventes qu'une entreprise peut c::> Vente
 PORTEFEUILLE (THÉORIE MODERNE DU ***) 9211.

PORTEFEUILLE phénomène de « covariance » entre les actions

qui explique et justifie la construction de
!!li Portefeuille (théorie moderne du***) « portefeuilles » . On ne possède généralement
II!I Portefeuille d'activités (analyse de***) pas un seul titre mais plusieurs afin de compenser
I!'d Portefeuille de technologies les risques individuels. Cette diversification
!fi Portefeuille efficient prend plusieurs formes : catégorielle, nationale
Portefeuille (assurance de ***) ou internationale (cf. les SICAV par exemple).
� Assurance de portefeuille
Portefeuille à deux fonds Le troisième apport de MARKOWITZ est de montrer
� Modèle d'équilibre des actifs comment, sur la base des trois paramètres de chacune
financiers des actions, c'est-à-dire leur moyenne, leur écart-type
Portefeuille d'actifs et leurs covariances entre elles, on peut construire un
� Plan de financement
portefeuille appelé « efficient » : celui qui, pour une
� Trésorerie
rentabilité attendue donnée, fait courir le risque mini­
Portefeuille d'arbitrage
mum. Et, en allant de l'actif à la rentabilité la plus fai­
� Probabilité risque neutre
ble jusqu'à l'actif à la rentabilité la plus élevée, un pro­
� Probabilités forward neutre
gramme informatique d'optimisation détermine la
Portefeuille de marché
� Modèle d'équilibre des actifs série des « portefeuilles efficients », série appelée
financiers « frontière efficiente ». Aujourd'hui, de nombreuses
institutions gérant des fonds utilisent cette procédure
PORTEFEUILLE pour composer leurs portefeuilles.

3665
(ASSURANCE DE ***) Filiation directe de MARKOWITZ, la
� Assurance de portefeuille « révolution Bêta » . MARKOWITZ propose à
William SHARPE de faire sa thèse en approfondissant

5410
œl PORTEFEUILLE une de ses idées, l'existence d'un lien entre les
actions, tel qu'il se manifeste par les mouvements
(THÉORIE MODERNE
9:16
boursiers d'ensemble, à la hausse comme à la baisse.
SHARPE démontre que la rentabilité d'une action
DU ***) 35.1
dépend en partie de celle du marché dans son ensem­
La théorie moderne du portefeuille est née en mars ble et que cette relation peut être formalisée de la
manière suivante :
.66.1

1952 avec l'article de Harry MARKOWITZ : Portfolio

Selection, publié dans le JOU/1Ul1 of Finance. Couron­
Rentabilité de l'action i en t =
nement universitaire de cette innovation autant théori­
:105

que qu'empirique, MARKOWITZ recevait en 1990 le Alpha(i)+Bêta(i) multiplié par (Rentabilité du

Prix Nobel d'économie, en même temps que William marché en t)+Epsilon (i)(t)
5797

SHARPE et Merton MILLER.

La signification économique de ces expressions
MARKOWITZ a révolutionné la finance moderne gréco-mathématiques est la suivante :
1006

par le biais de deux idées très simples. D'abord en

- l'Alpha est mathématiquement « l'ordonnée à
faisant une distinction très nette entre le « cours »
l'origine» et mesure la rentabilité du titre quand
d'un titre et son « prix » ; le « prix » d'une action est
227:

le marché est stationnaire ;

ce qu'elle rapporte, mesuré par sa « rentabilité »,
- le Bêta est la « pente » de la droite de régression et
soit la variation de cours plus le dividende divisé
1741

mesure l'amplitude de l'effet qu'une variation de la

par le cours initial. Ensuite que les fluctuations des
rentabilité du marché a sur celle du titre considéré. Le
rentabilités peuvent être analysées et mesurées au
Bêta représente le « risque systématique » du titre. En
moyen de trois outils statistiques simples :
:148

effet, on ne peut s'y soustraire car il est entraîné par le

- la moyenne mesure la « rentabilité espérée », fait même d'être coté sur une bourse donnée ;
None

c'est-à-dire la rentabilité attendue par l'épargnant - l'Epsilon représente tous les éléments propres à
quand il acquiert un actif patrimonial ; l'entreprise qui font que la rentabilité de l'action ne
- le « risque » est le fait de ne pas obtenir cette suit pas étroitement l'influence du marché. Ce que
com:

rentabilité espérée et il est mesurable par l'écart­ l'on appelle le « risque non systématique >} du titre ;
type des rentabi lités. D'où le nom de cette - la « rentabilité du marché » est mesurée à partir
rvox.

problématique : l'approche « moyenne-variance }} des variations relatives d'un indice (SBF-250,

(la variance étant le carré de l'écart-type) ; CAC-40, STANDARD AND POOR 500 ... ) ;
- mais les titres subissent un troisième phéno­ - « t » est la période sur laquelle on effectue les
chola

mène, celui des mouvements d'ensemble de la calculs de rentabilité : la semaine ou le mois (la
bourse : ce qui est mesurable par la covariance majorité des études utilisent des données men­
des rentabilités entre elles. C'est justement ce suelles sur 5 ans).
uiz.s
 922 PORTEFEUILLE (THÉORIE MODERNE DU ***)

Cette relation a donné lieu à la « révolution utilisent le Bêta des actions pour composer leurs
Bêta » pour plusieurs raisons. D'abord la simplicité portefeuilles efficients. Il arrive il la conclusion
de la relation et celle de la mesure qui ne demande théorique que le marché ne va pas rémunérer le ris­
que des procédures économétriques usuelles. Enfin que propre des titres puisque la prœédure de diver­
et surtout, la limpidité du concept qui permet de sification permet de le supprimer entièœment et, en
classer les actions en trois catégories : conséquence, va rémunérer le seul risque systéma­
tique, c'est-à-dire le Bêta. Cela :lignifie que les
- les actions « volatiles » ou « agressives » qui,
actions à risque élevé ne sont achetées que si elles
ayant un Bêta plus grand que UN, montent ou
procurent un surcroît de rentabilité ; et (;omme tou­
baissent plus que l'indice du marché ;
tes les actions ont un détenteur, cela v<!ut dire que
- les actions « défensives » , au Bêta inférieur à leur prix (c'est-à-dire leur rentabilité) a été déter­
UN qui varient moins que le marché ; miné par leur degré de risque. En conséquence, c'est
- les actions « neutres », au Bêta proche de ou le marché lui-même qui est le portefeuille diversifié
égal à UN qui suivent étroitement les variations optimal. Ce dernier résultat justifi,! théoriquement
du marché. tant les mesures de performance utilisant un indice
Aux Etats-Unis d'abord, puis en France, de nom­ de marché comme étalon que la cr,�ation des fonds
breuses sociétés vendent aux gérants de porte­ indiciels. Ce « Modèle d'équilibre des actifs
feuilles les estimations des Bêtas et la mesure du financiers » (MEDAF, en anglais CAPM) a donné
poids respectif du « risque systématique » et du lieu à une expression quasiment :populaire qui le
« risque non systématique » dans le risque total résume : « There is no free lunch » ; ce qui peut se
traduire par « On n'a rien sans rien ».

3665
d'une action. Pour donner un ordre de grandeur, le
rapport est 30-40 % pour le risque de marché et 60- L'application la plus important<! du MEDAF est
70 % pour le risque propre lié à une société cotée. sans conteste le modèle de détennination du prix

5410
Une autre application de la théorie du portefeuille d'une option de Fisher BLACK et Myron SCHOLES
a eu un profond retentissement : la mesure des per­ (PRIx NOBEL 1 997). Au départ de leur formule, il y

9:16
formances des fonds. Dans les années 1970 aux a une variante du MEDAF dans lequel les titres sont
Etats-Unis et comme encore trop souvent en négociés en continu et les actions suivent une cer­
35.1
France, la mesure traditionnelle est de calculer sim­ taine loi de distribution.
plement combien le fonds a rapporté sans tenir Dernière conséquence - à ce jour - de la théorie du
.66.1

compte de la variabilité de ces résultats. Plusieurs portefeuille : les marchés à terme de contrats finan­
auteurs (SHARPE, JENSEN, TREYNOR, FAMA) ont ciers, les marchés de futures. En 1 974, le Chicago
proposé des formules qui tiennent simultanément Board of Trade embauche un jeune maître de con­
:105

compte de la rentabilité obtenue et du risque couru. férences de l' Université de Berkelty, Richard SAN­

•
La formule la plus connue est celle de SHARPE en DOR, comme « directeur du développement », avec,
7

raison de sa simplicité. Le « coefficient de pour mission, d'imaginer de nouveaux contrats à

6579

performance » de SHARPE est égal à la « prime de terme. SANDOR a fait sa thèse sur le marché des
risque » divisée par le risque couru. Soit : la renta­ créances hypothécaires et utilise ses connaissances
:100

bilité obtenue moins la rentabilité que l'on aurait pour élaborer le premier contrat à terme
obtenue sans prendre de risque (par exemple, la ren­ « financier » permettant de se protéger du risque
tabilité du placement en Caisse d'épargne) divisée
7

des fluctuations du taux d'intérêt long : le contrat

4122

par l'écart-type des rentabilités durant la période GNMA. Lancé en 1 975, ce contrat rencontre un
analysée. grand succès, jusqu'à ce que, en 1 977, SANDOR réci­
dive en créant un contrat « taux d'intérêt » fondé sur
7

Cette idée de la prise en compte nécessaire du ris­

1481

une obligation d'Etat fictive - le eontrat Treasury

que couru a eu un prolongement indirect inattendu
avec Mickael JENSEN (1968). Il a découvert, sur la
Bond. Ce contrat rencontre un sue<:ès prodigieux et
est copié dans le monde entier ; son équivalent fran­
one:

base de 1 1 5 SICAV américaines, que les gérants de

fonds non seulement ne battaient pas le marché en çais, lancé en 1 986, est le « contraI notionnel » .
moyenne, mais encore qu'à peu près aucun fonds
om:N

[Link]-HAMONNO
individuel n'arrivait à faire mieux que le marché. Ce
surprenant résultat a été corroboré par de très nom­ Bibliographie
c

breuses études portant sur les différentes bourses

rvox.

mondiales. Ce qui a conduit au lancement des fonds BERNSTEIN P.L. ( 1995) Des idées capitales, les
indiciels, apparus en France en 1988. origines improbables du Wall Street moderne, Col­
lection Finance, PUF.
chola

Mais SHARPE va plus loin que l'invention mi­

BROQUET, C O B BAULT R . , GI LLET, Van
théorique mi-pratique du Bêta : il réfléchit à ce qui DEN BERG ( 1 99 7 ) Gestion de portefe uille ,
doit se passer sur le marché si tous les intervenants 3ème éd., De Boeck.
uiz.s
 PORTEFEUILLE D' ACTIVITÉS (ANALYSE DE ***) 923

COBBAULT R. (1987) Théoriefinancière, Econo­ chaque DAS. L'analyse du portefeuille d'activités

mica, collection gestion. est en ce sens un instrument qui permet une taxino­
JACQUILLAT B., SOLNIK B . ( 1997) Les marchés mie des activités à des fins d'allocation des ressour­
financiers, la gestion du portefeuille et du risque, ces financières. Avec l'analyse des portefeuilles
3ème éd., Dunod, collection gestion.
d'activités, les outils d'aide à la décision stratégique
MARKOWITZ H. ( 1 992) L'histoire de la finance deviennent des outils de corporate strategy dépas­
moderne, Journal de la Société Statistique de Paris, sant les logiques des outils de business strategy.
n04.
La logique de gestion de portefeuille d'activités
Corrélats repose sur quelques idées clés : diversifier ses acti­
+- Epargne (gestion collective de 1'***)
vités devrait éviter à une entreprise de dépendre trop
étroitement d'une seule activité et de ses aléas
Fonds de placement à vocation générale
conjoncturels ; les activités dites diversifiées doi­
Portefeuille efficient
vent être réellement et fortement indépendantes ; la
-+ Marchés financiers (contrats sur ***)
rentabilité d'une entreprise serait fonction crois­
Modèle d'equilibre des actifs financiers
sante du nombre de ses activités différentes.
@) Droite de marché
Option La gestion de portefeuille d'activités stratégique a
produit son lot de modèles et outils d'aide à la déci­

PORTEFEUILLE À DEUX FONDS

sion à destination des entreprises, principalement à
travers les matrices d'analyse de portefeuille déve­

3665
q Modèle d'équilibre des actifs financiers loppées au sein des grands cabinets de conseil inter­
nationaux. Les trois principales matrices qui ont
• PORTEFEUILLE connu un succès important dans les années

5410
, soixante-dix et quatre-vingt, sont celles du BCG
D'ACTIVITES (BOSTON CONSULTING GROUP) , de MCKINSEY et
(ANALYSE DE *** )
9:16
d'ADL (ARTHUR D. LITTLE). Les trois modèles
reposent sur trois principes instrumentaux
L'amplification des politiques de diversification
35.1
communs :
mises en œuvre par les entreprises au cours de la
dernière décennie des « Trente Glorieuses » les a - la segmentation stratégique (et non plus le
66.1

incitées à développer des outils de gestion de la métier global) ;

diversité. - le verrouillage des facteurs clés de succès,
105.

expression spécifique d'une évaluation de la posi­

• D'une part, les analyses du risque menées au
tion stratégique de chaque secteur (et non plus la
sein de la sphère financière pour mesurer le risque
797:

liste exhaustive des variables internes et

diversifiable et le risque non diversifiable externes) ;
(MARKOWITZ, 1959) par le biais des modèles de - la juxtaposition de la situation stratégique et des
0065

portefeuille financier fournissent aux dirigeants et performances financières de chaque segment,

aux consultants les fondements d'une réflexion sur dans une vision de circulation des flux (et nulle­
27:1

la diversité des activités. ment une vision intrinsèque et désincarnée de la

• D'autre part, l'accroissement de la turbulence de décision stratégique) .
7412

l'environnement des entreprises mesuré par la mon­ lLa matrice du Bcg, ou matrice « croissance/part
tée des tensions inflationnistes à la fin des années de marché » est construite autour de deux variables :
soixante, le ralentissement durable de la croissance
1

le taux de croissance de chaque DAS, facteur de la

:148

économique et l'exacerbation des pressions concur­

dynamique de cette activité traduisant la « valeur du
rentielles liées à l'internationalisation exigent l'inté­
métier » , et la part de marché relative détenue par
gration de variables financières dans les choix stra­
None

l'entreprise dans chaque DAS, qui se mesure à l'aide

tégiques des entreprises diversifiées.
du rapport Part de Marché détenue par l'entreprise/
L'idée s'est imposée d'élaborer un diagnostic met­ Part de marché du principal concurrent, et qui consti­
com:

tant l'accent sur la nécessité de ne pas considérer tue intrinsèquement l'indicateur instantané de la posi­
chaque division ou chaque département comme une tion concurrentielle de l'entreprise. Quatre groupes
rvox.

entreprise en soi, sans véritable évaluation globale de produits/marchés apparaissent : les « vedettes » ,
de l'entreprise. C'est pourquoi s'est imposée la produits leaders dans un marché à croissance rapide ;
recherche d'une stratégie optimale pour l'entreprise, les « vaches à lait » , produits leaders dans un marché
chola

en fonction du potentiel de chaque domaine d'acti­ à faible croissance en phase de maturité de leur cycle
vité stratégique (DAS), de la position concurren­ de vie ; les « dilemmes » , produits à croissance
tielle occupée dans chaque domaine et des ressour­ rapide pour lesquels la position concurrentielle de
uiz.s

ces financières générées et consommées au sein de l'entreprise est fragile ; et les « poids morts » , pro-
 924 PORTEFEUILLE DE TECHNOLOGIES

duits au faible potentiel de développement et à la - limites conjoncturelles : fin de la période de

position concurrentielle défavorable. croissance rapide et substitution des logiques de
recentrage aux logiques de divenification ;
La matrice McKINSEY, ou matrice « atouts/
- limites structurelles : absence de réflexion adap­
attraits » substitue au critère unique adapté à chacun
tée aux situations de non concun:ence ou de con­
des deux axes un ensemble de critères spécifiques
currence faussée ou captive.
correspondant aux situations et entreprises obser­
[Link]
vées. La position concurrentielle, ou atouts de l'entre­
prise dans un domaine (Business Strength), mesure la
Bibliographie
force relative de l'entreprise en termes de maîtrise des
facteurs clés de succès. L'intérêt stratégique d'un ALLOUCHE J., SCHMIDT G. ( 1 995) Les outils
domaine, ou attraits pour l'entreprise de ce domaine de la décision stratégique, La Découverte Repères
(Industry Attractiveness), mesure tout à la fois une (2 tomes)
valeur en soi, la valeur propre de l'activité et une DESREUMAUX A. (1993) Stratégie, Dalloz.
valeur pour soi, l'apport de cette activité à l'entre­ GERVAIS M. (1995) Stratégie de l'entreprise,
prise. La démarche multicritère qui structure la Economica, 4ème éd.
matrice MCKINSEY apporte au diagnostic stratégique
plus de flexibilité : les critères retenus pour chacun Corrélats
des deux axes peuvent être différents selon les entre­ +- Risque
prises et être modifiés dans le temps en fonction des Risques financiers
évolutions de l'environnement et de l'entreprise. + Différenciation/lntégration

3665
La matrice ADL, ou matrice �� maturité/position Domaine d'activité stratégique
concurrentielle » s'appuie sur deux axes : d'une Diversification (stratégie de ***)

5410
part, l'intérêt stratégique d'un secteur, d'autre part la Différenciation (stratégie de ***)
position concurrentielle d'une entreprise. L'intérêt Ressources (stratégies de ***)
stratégique du secteur est appréhendé par un critère ® Facteurs-clé de succès

9:16
quasi-objectif lié au cycle de vie des activités. La Marché (part de ***)
position concurrentielle est évaluée à partir d'une 35.1
analyse multicritère souvent subjective, en réfé­
rence aux facteurs-clé de succès.
PORTEFEillLLE D'ACTIFS
� Plan de financement
.66.1

Les trois matrices stratégiques du BCG, de � Trésorerie

MCKINSEY et d'ADL, en apparence fort différentes,
:105

sont en réalité très proches les unes des autres, du

PORTEFEUILLE D'ARBITRAGE

•
moins à travers les trois messages principaux
qu'elles délivrent : � Probabilité risque neutre
7
6579

� Probabilités forward neutre

- la position d'une activité dans la matrice fournit
une indication forte sur les stratégies envisagea­
PORTEFEUILLE DE J.\IlARCHÉ
0

bles et souhaitables ;
7:10

- la position d'une activité dans la matrice donne � Modèle d'équilibre des actifs financiers
aussi des informations précises sur le comporte­

TECHNOLOGIES
2

ment et les besoins financiers de chaque activité ; • PORTEFEUILLE, DE

7412

- la position d'ensemble des activités dans la

matrice polarise l'attention des dirigeants sur un
1481

constat majeur en forme de problématique : com­ Un portefeuille de technologies est un ensemble

ment atteindre l'optimum pour l'équilibre du por­ d'outils, méthodes, brevets, ... , expertises et savoir­
tefeuille ?
one:

faire, individuels et collectifs, formalisés ou non, dis­

Ces modèles ont proposé un raisonnement inté­ ponibles dans une entreprise, ou qui lui sont très
immédiatement accessibles, et grâce auxquels celle-ci
om:N

gré « stratégie-marketing-finance » fondé sur la

détermination de critères rigoureux d'allocation peut mener à bonne fin ses activités actuelles ou tou­
optimale des ressources entre activités. Cependant, tes autres activités qu'un tel ensemble met à sa portée.
c

ces modèles se heurtent aujourd'hui à de nombreu­

rvox.

Un tel portefeuille couvre la totalité des fonctions

ses limites : techniques, commerciales, organisationnelles, mana­
- limites techniques et opérationnelles : critères gériales ... de l'entreprise nécessaires à la réalisation
chola

de segmentation, recueil et traitement de l'infor­ de ses activités.

mation, localisation géographique des marchés Un portefeuille de technologies peut donner lieu
uiz.s

pertinents ; à plusieurs types d'inventaires dont les étendues et

 PORTEFEUILLE EFFICIENT 925

finesses d'analyse en agrégats ou sous-agrégats HAMEL G., PRAHALAD CK. ( 1 995) Conquête du
dépendent des objectifs visés : analyse du position­ futur, interéditions
nement concurrentiel, recherche de diversification, LEMAIRE B. ( 1996) Gagner dans l'incertain, Les
cession à un tiers... Ainsi, en métallurgie, le travail éditions d'organisation.
à chaud, pour limiter l'étendue de l'inventaire à ce MORIN J. (1992) Des technologies, des marchés et
domaine, peut faire appel à des « technologies » des hommes, Les éditions d'organisation.
différentes, le « forgeage » ou le « laminage » ; ces
deux termes sont suffisants pour identifier les acti­ Couéllats
vités de deux entreprises. Mais pour analyser le
� Resssources technologiques (inventaire des *** )
positionnement concurrentiel entre deux entreprises
Segmentation stratégique
dont les portefeuilles de technologies comprennent
� Stratégie technologique
tous deux le « laminage à chaud », il faut descendre
@) Portefeuille d'activités (analyse de *** )
à un niveau d'inventaire plus fin, la compétitivité
pouvant dépendre de l'expertise dont chacune fait Technologie
preuve, par exemple, dans le choix des caractéristi­
ques de la surface des cylindres combiné à celui des
émulsions et additifs.
[J PORTEFEUILLE
Toutes les technologies d'un portefeuille n'ont
EFFICIENT
pas la même importance relative pour l'entreprise. Un portefeuille est efficient si, à son niveau de
Certaines se trouvent au coeur de son métier (le risque (mesuré par la variance ou l'écart-type de son

3665
laminage à chaud dans l'exemple précédent) ; elles taux de rendement prévisionnel), il est, parmi tous
font alors l'objet d'une attention particulière, par les portefeuilles possibles possédant ce niveau de

5410
exemple en investissement de recherche. D'autres risque, celui qui a l'espérance de rendement la plus
sont de nature plus périphérique, par exemple, dans élevée.
le cas précédent, les méthodes de gestion de la tré­

9:16
sorerie qui peuvent changer sans influence notable On peut aussi dire, de façon équivalente, qu'un
sur le métier de l'entreprise. portefeuille est efficient si, à son niveau d'espérance 35.1
de rendement, il est, parmi tous les portefeuilles
On désigne souvent par « technologies clés », les possibles possédant ce niveau de rendement espéré,
technologies (plus ou moins agrégées) dont la maέ celui qui a le risque le plus petit (graphique 1).
66.1

trise est une des conditions de succès pour les activi­

tés présentes, ou d'entrée dans de nouvelles activités.
105.

Un portefeuille de technologies, ou une fraction Ep

de celui-ci, par exemple l'ensemble des technolo­
797:

gies clés, peut donner lieu à différents modes 1 -

d'évaluation : positionnement concurrentiel com­ .... 1:' // .... -, " \ .... .­

0065

paré à celui du portefeuille d'activités, équilibre /

/ / \- �
/ .... , .... -
\ / ' / I /
- .­

" ..... ""-

-
interne entre technologies constituant, pour tous les ..... - ". i' - _
B \ � 1 \ 1
concurrents actuels, la base du métier, et technolo­ ':...-. -'- -� ,- �_ ::-:. - '- - -� -:...-. _....- -::.. - - - - - - -
27:1

1 \ 1
gies jeunes et différenciatrices, base, pour le futur, l , I r 1 \ } � 1 1
..... !
1

i- -
/ , / ..... / ,

d'activités innovatrices compétitives. , - / / , / .... ,/ , \-, -

7412

• .... ' ..... f ,/

1 - " 1 _ .... : -
L'actualisation et l'enrichissement du portefeuille ,1 ..... ,/

de technologies peut s'effectuer par voie interne ,

1

,
(formation, recherche ... ) ou externe (recrutement,
:148

partenariat, recherche, contrat, acquisition ... ) en

fonction des objectifs visés, du domaine technologi­
None

que concerné (clé ou non), de la situation et de la

stratégie générale de l'entreprise. Graphique 1
Portefeuille efficient.
com:

JMORIN

.De tous les portefeuilles ayant le niveau de ris­

Bibliographie
rvox.

que crop seul le portefeuille A, qui possède l'espé­

ALLOUCHE J., POGOREL G. (1990) Networks, rance de rendement la plus élevée, est efficient.
Machines & Portfolios, Technology decision
chola

making in large corporations, Fronco Angeli Libri, .De même, de tous les portefeuilles qui possèdent
Documenti Isvet, Milan. le niveau de rendement espéré Eop , seul le porte­
HAMEL G., PRAHALAD CK. (1990) The core feuille B, qui possède le risque le plus faible, est
uiz.s

competencies, Harvard Business Review, mai-juin. efficient.

926 PORTEFEUILLE EFFICIENT

Notations : énorme. On utilise des séries chronologiques passées

pour déterminer les données néces1:aires au calcul :
Rp espérances, variances, coefficients de corrélation.

Ep E(Rp) : Espérance de rendement d'un d'un porte­

= Taux de rendement prévisionnel aléatoire d'un porte­
feuille quelconque.
La méthode de MARKOWITZ de détemtination des
=
portefeuilles efficients consiste, dans un deuxième
feuille. temps, à déterminer, pour chaque niveau de risque,
le portefeuille ayant l'espérance de rendement
(Jp = (Jl? p = Ecart-type de rendement d'un portefeuille.
maximum. On utilise pour cela la progranunation
quadratique

Le lieu géométrique des portefeuilles efficients La frontière d'efficience ainsi obtenue est consti­
est appelé frontière d'efficience. Un portefeuille tuée par la partie supérieure d'une branche d'hyper­
non-efficient est dit dominé. bole équilatère (graphique 2) :

Le terme de « portefeuille efficient » appartient à Ep

la théorie moderne du portefeuille. Il a été créé par
MARKOWITZ.
Le concept n'a de signification que si un porte­
feuille quelconque est apprécié à l'aide de deux
caractéristiques quantifiables dont l'une est un
avantage et l'autre un inconvénient. Le terme

3665
d' « efficient » désigne les portefeuilles qui, pour un
niveau d'inconvénient donné, ont l'avantage maxi­

5410
mum ou, pour un niveau d'avantage donné, ont
l'inconvénient minimum. Dans la théorie du porte­
feuille, l'avantage est constitué par l'espérance du Graphique 2

9:16
taux de rendement prévisionnel et l'inconvénient Frontière d'efficience lorsque les portefeuiUes ne cc,mprennent que des titres
risqués (partie supérieure d'une branche d'hyperbole équilatère).
par le risque mesuré par la variance de ce taux de
35.1
SHARPE montre que la forme de la frontière
rendement prévisionnel. Pour que le risque soit un
d'efficience est profondément modifiée par la prise
inconvénient, il est nécessaire que prévale une aver­
66.1

en compte d'un titre non risqué. Ce dernier peut être

sion pour le risque.
acheté ou émis pour la constitut::on de n'importe
105.

Dans la sélection de portefeuille, la détermination quel portefeuille. Cela revient à supposer que
des portefeuilles efficients représente la première n'importe quel agent peut prêter ou emprunter au
étape du travail de sélection. Elle constitue le travail même taux sans risque if. Le titre sans risque peut
:
5797

des gérants de portefeuilles qui doivent déterminer être combiné avec n'importe qud titre ou porte­
les portefeuilles efficients proposés au public. feuille risqué.
1006

Le résultat de la possibilité de prêt ou d'emprunt

Le choix final d'un portefeuille par un individu
au taux sans risque est que les portefeuilles effi­
constitue la deuxième étape de la sélection. Ce
cients sont alors situés sur une demi-droite appelée
227:

choix dépend du degré d'aversion de l'individu vis­

Capital Market Une. Tous les portefeuilles effi­
à-vis du risque. Il se fait à partir des portefeuilles
cients sont constitués par le titre sans risque d'une
1741

efficients proposés par les gérants de portefeuilles.

part et par la même combinaison de titres risqués
La détermination des portefeuilles efficients a d'autre part. Cette dernière est appelée combinaison
8

connu, dans la théorie, une évolution sensible, de optimale de titres risqués. SHARPE montre que cette
e:14

MARKOWITZ à SHARPE. combinaison optimale de titres r;$qués qui figure

dans tous les portefeuilles efficients est le porte­
MARKOWITZ ne considère que des titres risqués.
:Non

feuille du marché.
Sa méthode consiste à calculer d'abord l'espérance
Ainsi, tous les portefeuilles efficients sont une
et la variance (ou l'écart-type) du taux de rendement
m

combinaison du titre sans risque et du portefeuille

prévisionnel de tous les portefeuilles possibles
[Link]

de marché. Ils ne différent entre eux que par les pro­

(constitués uniquement de titres risqués). Le nom­
portions respectives de ces deux composantes.
bre de données nécessaires est considérable : espé­
v

rance et variance de chaque titre et surtout coeffi­ Les portefeuilles efficients moins risqués que le
holar

cients de corrélation des titres pris deux à deux. portefeuille de marché M sont une combinaison du
Pour n titres considérés, il est nécessaire de disposer portefeuille de marché et de prêt au taux sans risque.
Ils sont situés sur le segment rfM. Les portefeuilles
c

n2 - n
uiz.s

de : - 2- coefficients de corrélation, ce qui est efficients plus risqués que le portefeuille de marché
 POSITION DE PLACE 927

sont constitués de la façon suivante : un emprunt est ELTON E.J., GRUBER M.J. (1995) Modem Port­
effectué au taux sans risque if ; le montant de folio Theory and Investment Analysîs, John Wiley
l'emprunt est ajouté à l'avoir initial et le tout est and Sons.
placé en portefeuille de marché (graphique 3) : GOFFlN R. (1998) Principes de Finance Moderne,
Econornica.
Ep
JACQUILLAT B., SOLNIK B. ( 1 997) Marchés
Financiers : Gestion de Portefeuille et des Risques,
3ème éd., Dunod.
SHARPE W.F. (1971) Portfolio and Capital Mar­
ket Theories. Mc Graw-Hill.

Corrélats
+- Séparation (théorème de ***)
� Marché (droite de ***)
Modèle d'équilibre des actifs financiers
Modèle d'évaluation par arbitrage
Portefeuille (théorie moderne du ***)
Graphique 3 @) Assurance de portefeuille
Frontière d'efficience lorsqu'existe un titre sans risque.
Lorsqu'il est possible de prêteret d'emprunter au taux sans risque if ,
Marchés financiers (efficience des ***)
les portefeuif!es efficients sont situés sur la demi-droite rfZ appelée
Copi/al Morkel Line {droite de marché des ponefeuiUes efficienls).

POSITION DE CHANGE

3665
L'obtention de portefeuilles efficients devient
� Change (position de ***)
très simple en théorie : il suffit de combiner le titre

5410
sans risque et le portefeuille de marché dans des
proportions qui correspondent au degré de risque D POSITION DE PLACE
recherché.
Sur un marché à terme il est possible de prendre

9:16
Pour la réalisation pratique de portefeuilles effi­ position avec un règlement ou une livraison diffé­
cients, les choses sont moins simples. Le vrai por­ rée. Ainsi, sur le marché des actions du règlement
35.1
tefeuille de marché est irréalisable. L'emprunt au mensuel à Paris, la séance de la liquidation marque
taux sans risque n'est pas possible pour tout le le changement de mois boursier. Elle intervient à la
66.1

monde. Existe-t-il un « pseudo-portefeuille de sixième séance précédant la dernière du mois civil.

marché » comprenant quinze à vingt titres, très for­ Toute transaction passée avant la liquidation impli­
105.

tement corrélé avec le vrai portefeuille de marché que un règlement ou une livraison dans le mois
et dont la combinaison avec le titre sans risque don­ boursier courant.
797:

nerait des « portefeuilles presque efficients » ? Le La position de place évalue en francs les positions
mot « presque » est vague et n'indique pas ce que relatives des acheteurs et des vendeurs. Sur le mar­
0065

l'on peut accepter comme perte d'efficience. ché des actions, on observe en moyenne que les
acheteurs en position sont plus nombreux que les
ROLL a montré que l'efficience est très sensible
vendeurs en position.
27:1

au choix du portefeuille de marché.

Sur les marchés dérivés on parle de position
La méthode de constitution d'une gamme de por­
7412

ouverte (open interest). Elle mesure le nombre de

tefeuilles ayant des degrés de risque différents en contrats pour lesquels une position (acheteuse ou
attribuant des proportions différentes au titre non­ vendeuse à découvert) n'est pas dénouée. Les posi­
1

risqué et à la même combinaison de titres risqués se tions ouvertes font l'objet d'une large publicité quo­
:148

répand parmi les gérants de portefeuilles. C'est à tidienne et par contrat.

peu près la méthode utilisée pour la constitution des
None

fonds profilés. La combinaison de titres risqués utili­ [Link]

sée est-elle voisine du portefeuille de marché et les
résultats obtenus sont-ils des portefeuilles efficients ? Bibliographie
com:

La question est ouverte. JACQUILLAT B, SOLNIK B. ( 1 997) Marchés

financiers, gestion de portefeuille et des risques,
[Link]
rvox.

Dunod.
SIMON Y. (1994) Les marchés à terme de taux
Bibliographie d 'intérêt. Economica, Gestion poche.
chola

ALEXANDER G.F., SHARPE W.F., BAILEY l.V. Corrélat

(1993) Fundamentals of Investment, 2e ed., Pren­
uiz.s

tice-Haii. @) Cotation
928 POSITION DOMINANTE

point conscients de cette propri été qu'ils n'hési­

• POSITION DOMINANTE tent pas à changer leurs habitud,�s d'achat en cas
Surveiller les comportements des entreprises de variations modestes de leurs prix relatifs
dotées d'un pouvoir de marché a constitué l'une des (degré d'interchangeabilité ré[Link]) :
principales prescriptions des économistes structura­ - à supposer que les produits concernés aient été
listes lorsque se fit sentir la nécessité de créer un jugés suffisamment interchange,ables au regard
cadre j uridique protecteur de la libre concurrence. des deux critères précédents, l'autorité concurren­
S 'appuyant sur un tel parrainage, les rédacteurs du tielle doit enfin s'interroger sur t'éventuelle exis­
Traité de Rome se sont attachés à concrétiser cet tence de « barrières à la substitution » entre ces
objectif en interdisant (art.86) les abus de position produits. Le transfert d'un bien B vers les biens A
dominante. Trente et un ans plus tard, la même phi­ ou C implique-t-il de coûteuses dépenses d'inves­
losophie devait également présider à l'élaboration tissement ? Est-il rendu difficile pour des raisons
du règlement communautaire sur les opérations de tenant aux conditions de commercialisation de
concentration. Ne sont en effet pas compatibles chacun des produits ? La reconnaissance de l'exis­
avec le Marché Commun les opérations de concen­ tence de telles barrières peut également conduire
tration qui créent ou renforcent une position domi­ l'autorité concurrentielle à délimiter le marché
nante sur l'espace communautaire ou une partie concerné en fonction de critères géographiques.
substantielle de celui-ci (art. 2-3 du Règlement CEE
• (B) La mise en évidence d'une indépendance
nO 4064 / 89).
de comportement (les critères utilisés). Au sein
Le premier problème auquel fut alors confrontée du modèle néo-classique de concurrence, la taille

3665
l'autorité communautaire en charge de l'application quasi-infinitésimale (par rapport à celle du marché)
de ces textes fut de définir cette notion inconnue des offreurs permettait d'exclure l'existence de tout

5410
jusqu'alors (A). Le second fut de faire appel à cer­ effet de domination. Il n'est donc pas étonnant que
tains concepts élaborés par l'analyse économique de les autorités de la concurrence examinent en tout
la firme et des marchés pour démontrer qu'une premier lieu l'importance des parts de marchés des

9:16
entreprise détient une position dominante (B). principaux protagonistes. Dans les cas extrêmes
• (très faible ou très forte part de marché de l'entre­
35.1
(A) Une notion inconnue. Au sens de la juris­
prudence maintenant bien établie par les autorités prise concernée) la preuve de l'absence ou de l'exis­
communautaires de la concurrence, une entreprise tence de la position dominante peut être quasiment
66.1

détient une position dominante lorsqu'elle est jugée établie sur ce seul critère. Le plus souvent toutefois,
capable de se comporter de « façon indépendante » l'entreprise présumée dominante se trouve dotée
105.

sur un marché. L'entreprise dominante peut donc d'une part de marché moins significative (40-60 %
choisir sa stratégie sans s'inquiéter des réactions par exemple). Dans ce cas, l'aptitude de cette entre­
797:

possibles de ses concurrents, fournisseurs et clients. prise à agir de façon indépendante (et donc en fili­
grane à pouvoir augmenter ses profits) ne peut s'éta­
La position dominante étant donc appréciée par
0065

blir sur l'examen des seules parts de marché.

référence à un marché donné, se pose au préalable L'analyse économique montre tout d'abord que,
le problème de la délimitation du marché dit de
même disposant d'une part substantielle de marché,
27:1

référence (Relevant Market) sur lequel la firme con­ une entreprise ne peut augmenter son taux de profit
cernée est supposée exercer son indépendance de que si (ceteris paribus) la demande de marché
2

comportement. Conformément aux enseignements s'avère peu sensible aux variations de prix et à con­
1741

de l'analyse économique, définir les contours d'un

dition également que l'offre des concurrents s'avère
marché consiste à déterminer l'ensemble des pro­ peu élastique. La mise en évidence d'une position
:148

duits disponibles présentant entre eux une inter­ dominante implique donc la réunion d'un ensemble
changeabilité suffisante pour satisfaire une d'indices suffisamment concordants. Outre, l'exa­
demande donnée.
None

men des parts de marché (de l'entreprise visée et de

L'analyse est, en général, menée en trois étapes : ses concurrents), l'estimation de l'élasticité-prix de
la demande de marché et du degré d'utilisation des
com:

- il convient, en premier lieu, de déterminer ce

capacités de production existantes., trois principales
qu'on peut appeler avec FISHWICK
séries d'investigations doivent également être
« l'interchangeabilité fonctionnelle » entre les
rvox.

menées. Elles concernent l'estimation :

produits candidats à l'appartenance à un même
marché : les produits considérés possèdent-ils - de la puissance de négociation des entreprises
chola

les propriétés physiques et techniques capables situées en amont ou en aval (fournisseurs et

de satisfaire la même demande ? clients) du marché concerné ;
- la seconde question porte sur le fait de savoir - de l'aptitude des concurrents en place sur le mar­
uiz.s

dans quelle mesure les utilisateurs des produits ché à résister à une stratégie agressive de la firme
« fonctionnellement interchangeables » sont à ce présumée dominante ;