RAPPORT DE STAGE

ÉCO-CONSEILLERE INGENIEURE
INGENIEURE ECO-CONSEILLERE
ET SYSTEME DE L’INFORMATION

TRAVAIL PRESENTE
A MONSIEUR RIFFON OLIVIER, SUPERVISEUR DU STAGE,
ET AUX MEMBRES DU JURY,

PAR
JULIE BIBAUD-ALVES

COMME EXIGENCE PARTIELLE DU

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN ECO-CONSEIL
DANS LE CADRE DU COURS 1ECC807

DU 9 MAI AU 8 SEPTEMBRE 2017

DANS L’ENTREPRISE PARISOT

SAINT-LOUP-SUR-SEMOUSE, FRANCE
 I

« Mieux vaut penser le changement, que changer le pansement »

Pierre DAC

« Puisqu’on ne peut pas changer la direction du vent, il faut

apprendre à orienter les voiles »

James Dean

« Si vous avez l’impression que vous êtes trop petit pour pouvoir
changer quelque chose, essayez donc de dormir avec un
moustique … et vous verrez lequel des deux empêche l’autre de
dormir »

Le Dalaï-lama
 II

Résumé
Ce rapport présente mon stage d’éco-conseiller dans l’entreprise Parisot. J’y explicite
d’abord le contexte, mon mandat, ma problématique, mes hypothèses, mon intuition de
pratique et leurs modifications lors du changement de supervision à mi-stage. Sont présentées
ensuite mes réflexions, mes démarches et mes actions, envisagées et menées. Je termine ce
document en rapportant mes résultats et en amenant une discussion générale concernant cette
aventure.

J’insiste sur l’importance d’avoir un raisonnement complexe, aux niveaux micro et

macro, dans le temps, et en créant des liens entre les différents éléments, à différentes
échelles. Ainsi, je pense qu’il est crucial de distinguer les adjectifs compliqué et complexe.
Penser dans la complexité ne signifie pas nécessairement compliquer. Le premier de mes enjeux
majeurs a été de simplexifier (terme que j’emprunte à Ian Segers). Il s’agit de faciliter la
compréhension des phénomènes complexes, et des problèmes qu’ils peuvent engendrer, et de
construire des solutions adaptées, en fonction des circonstances données. Pour ce faire, il
semble essentiel, dans toute situation, de commencer par s’entendre sur un langage commun
pour permettre le dialogue, ce dernier ayant été le deuxième de mes enjeux majeurs.

Abstract
This report presents my internship of eco-counsellor in the company Parisot. I clarify at first
the context, my mandate, my problem, my hypotheses, my intuition of practice and their
modifications during the change of supervision there at the middle-internship. My reflections,
my steps and my actions, envisaged and led are then presented. I end this document by bringing
back my results and by bringing a general discussion concerning this adventure.

I insist on the importance to have a complex reasoning, at the micro and macro levels,
considering time, and by creating links between the various elements, in various scales. So, I
think that it is crucial to distinguish the words “complicated” and gives “complex”. Thinking in
the complexity does not inevitably mean complicating. The first one of my major stakes was to
 III

“simplexify” (term which I borrow to Ian Segers). It is a question of facilitating the

understanding of the complex phenomena, and the problems which they can engender, and to
build adapted solutions, according to the given circumstances. To do it, it’s essential to begin by
reach an agreement on a common language to allow the dialogue. This was my second major
stakes.

Remerciements
Avant de commencer, je souhaite remercier toutes les personnes qui m’ont soutenu,
aidé et accompagné dans cette mission.

Je remercie à Pascal MARTIN, mon maître de stage de m’avoir accueilli une nouvelle fois
dans son équipe. Merci également à Éric BOITEUX, mon second maître de stage, de m’avoir aidé
à clarifier mon sujet de stage au fur et à mesure des imprévus que j’ai pu rencontrer.

Je remercie à Olivier RIFFON, mon superviseur de stage et professeur UQAC, pour

m’avoir fait confiance et pour m’avoir laissé la liberté de mener les démarches que je souhaitais.

Plus généralement, je remercie, sincèrement, l’ensemble des personnes que j’ai pu

rencontrer pour m’avoir fait confiance et pour avoir accepté de partager avec moi leurs
histoires, leurs expériences, leurs connaissances, leurs difficultés et leurs rêves.

Je remercie finalement mes amis, et ma famille pour leur soutien, leur patience et leurs
encouragements tout au long de cette période.
 I

Table des matières

Liste des Figures .............................................................................................................................. III

Sigles – par ordre alphabétique ..................................................................................................... IV

Introduction...................................................................................................................................... 1

Contexte de la mission professionnelle ........................................................................................... 3

Parisot – historique complexe ; en quelques chiffres ...................................................................3

Parisot – éléments d’analyse organisationnelle ...........................................................................5

Mon mandat et son évolution à court, à moyen et à long terme ................................................ 6

Problématiques ................................................................................................................................8

Enjeux ...........................................................................................................................................8

Problématique sous-jacente ......................................................................................................... 8

Problématique principale ............................................................................................................. 8

Intuition de pratique ........................................................................................................................9

Pistes de réflexion.........................................................................................................................9

Objectifs ........................................................................................................................................ 9

Intuition de pratique................................................................................................................... 10

Cadre théorique transdisciplinaire ................................................................................................. 10

La transition ................................................................................................................................ 11

La praxéologie ............................................................................................................................. 13

L’analyse des organisations ........................................................................................................ 14

La communication et la psychosociologie des groupes ............................................................. 15

La gestion de projet et la planification ....................................................................................... 16

Méthodes, démarches et réalisation ............................................................................................. 18

 II

Résultats ......................................................................................................................................... 22

La panoramication et l’articulation ............................................................................................ 22

L’idéal : le « QUOI » .................................................................................................................... 23

La démarche : le « COMMENT » ................................................................................................. 26

Bilan ............................................................................................................................................ 30

Discussion et perspectives ............................................................................................................. 30

Conclusion ...................................................................................................................................... 33

Références bibliographiques .......................................................................................................... 34

Annexe A – Lettre de présentation aux salariés ......................................................................... 35

Annexe B – Planning prévisionnel............................................................................................... 37

Annexe C – Planning réalisé ....................................................................................................... 41

Annexe D – Démarche suivie après le stage : le Projet de Fin d’Études (PFE) ........................... 42
 III

Liste des Figures

Figure 1 : Logo de la société, en 2017 .............................................................................................. 3

Figure 2 : Représentation de la structure organisationnelle selon les théories de Mintzberg ....... 5

Figure 3 : Schéma du concept de la transition ............................................................................... 12

Figure 4 : Schéma de la démarche d'éco-conseil ........................................................................... 14

Figure 5 : Schéma du cycle de planification stratégique................................................................ 16

Figure 6 : Schéma des éléments du système idéal ........................................................................ 23

Figure 7 : Ébauche de l'interface utilisateur .................................................................................. 24

Figure 8 : Architecture de l'information ......................................................................................... 25

Figure 9 : Schéma de l’appropriation du concept de transition dans le cadre de mon stage ....... 27

Figure 10 : Schéma de l'organisation des équipes impliquées dans la conception et la mise en

œuvre de l'idéal .............................................................................................................................. 28

Figure 11 : Structure organisationnelle de l’entreprise et projet d’optimisation de la gestion de

l’information – sous projet base de données ................................................................................ 29
 IV

Sigles – par ordre alphabétique

CFP : Compagnie Française du Panneau

DESS : Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées

DRH : Directeur des Ressources Humaines

ENSTIB : École Nationale Supérieure des Technologies et de l’Industrie du Bois

ERP : Entreprise Ressources Planning

GES : Gaz à Effets de Serre

ISC : Ingénierie des Systèmes Complexes

P3G : Parisot 3ème Génération

PFE : Projet de Fin d’Étude

UQAC : Université du Québec à Chicoutimi

 1

Introduction
En septembre 2014, j’ai intégré le cursus ingénieur à l’École Nationale Supérieure des
Technologies et Industries du Bois (ENSTIB), à Épinal dans les Vosges, en France. Cette
formation permet aux étudiants qui la suivent d’exercer le métier d’ingénieur dans plusieurs
domaines de la filière bois. J’ai souhaité cependant approfondir mes connaissances et mes
compétences notamment en matière de management d’équipe, de gestion de projet et de
conduite du changement, en lien avec les notions de développement durable. Ces éléments,
peu ou pas abordés dans la formation dispensée à l’ENTIB, me semblent essentiels dans le
contexte mondial actuel. C’est pourquoi j’ai choisi de suivre la formation préparatoire au
Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées (DESS) en éco-conseil, développée à l’Université du
Québec à Chicoutimi (UQAC), au Canada. Normalement suivie en double diplôme en
remplacement de la dernière année, j’ai choisi de la suivre sous la forme d’une année de césure
afin de pouvoir revenir en France suivre la spécialisation du cursus ingénieur ENSTIB. Les cours
m’ont permis d’acquérir les théories essentielles afin de devenir un agent de changement dans
un monde qui change mais où l’on rencontre de la résistance plus ou moins forte. Afin de
pouvoir appliquer ces nouvelles connaissances et compétences, il nous est demandé, en fin de
formation, de réaliser un stage de six cents heures en entreprise.

J’ai pu réaliser mon stage dans l’entreprise Parisot, à Saint-Loup sur Semouse, en Franche-
Comté, en France, dans laquelle j’avais déjà réalisé un stage. Les négociations ont été rapides et
efficaces et j’ai pu réaliser mon stage de mai à septembre 2017. J’ai saisi l’opportunité de
pouvoir allier mes deux formations ingénieur et éco-conseil : la conduite du changement dans
une entreprise de la filière bois.

Mon mandat était le suivant :

« Ce stage vise à optimiser la gestion des documents papiers et informatiques de l’entreprise

Les travaux réalisés lors d’un précédent stage ont permis de mettre en lumière bon nombre de
problématiques et d’enjeux. L’une des problématiques majeures est la multiplicité et
l’obsolescence de certains documents et outils de gestion.
 2

L’objectif est de coconstruire une ou plusieurs solutions adaptées et adaptables (via

notamment des processus participatifs) avec les différentes parties prenantes. Ces solutions
auront pour objectif premier de simplifier la gestion tout en diminuant la consommation de
papier et la production de gaz à effet de serre (GES) liées à la complexité de l’utilisation des
systèmes informatiques. » (Extrait du contrat de stage, p9, Annexe2)

La première version du mandat a été acceptée directement, malgré les notions de

coconstruction et de processus participatifs, peu habituelles pour l’entreprise.

Ce rapport présente brièvement l’entreprise et le contexte initial de mon stage. Ensuite, il

fait état des théories, des démarches, des méthodes et des outils que j’ai utilisés et développés
afin de remplir mes objectifs. Il résume enfin mes réussites, mes échecs et mes différentes
réflexions sur le sujet, mon travail et leurs perspectives.
 3

Contexte de la mission professionnelle

Parisot – historique complexe ; en
quelques chiffres

La société Parisot, Site de Saint-Loup-Sur-Semouse

(dite Parisot), est une entreprise française, fondée sous le
nom de Société Jacques Parisot, en 1936, par M. Jacques
Parisot. Son activité actuelle est la vente, la conception et
la fabrication de meubles en kit à base de panneaux de
particules. Figure 1 : Logo de la société, en 2017

De sa création aux années 1980, à travers les différentes Révolutions Industrielles, la

mondialisation exponentielle des échanges de biens et services, et le développement continu du
marché du meuble, l’entreprise s’est développée, atteignant les deux milles employés et le rang
de leader européen de l’ameublement. Plusieurs sociétés annexes sont fondées et la société
devient un groupe international, le Groupe Parisot. Il contrôle alors des filiales à l’international
(Roumanie, Chine), un Showroom (une salle d’exposition), la Compagnie Française du Panneau
(CFP), restée principal fournisseur de panneaux du site de Saint-Loup-sur-Semouse.

Suite à des difficultés économiques dans les années 2000, le Groupe Parisot quitte la famille
Parisot en 2011 (qui reste toutefois actionnaire à 49%), et est placé sous procédure de
sauvegarde en 2012. En 2014, le groupe sort de son redressement judicaire. En 2017, Jean-
Charles Parisot, petit fils de Jacques Parisot et président de la société Parisot 3ième Génération
(P3G), rachète le groupe familial. P3G Industries compte aujourd’hui trois mille cinq cents
employés, répartis dans une douzaine d’entreprises dans le monde.

Bien que les clients historiques de la société soient des grandes enseignes de distribution
d’ameublement, l’entreprise se développe progressivement vers l’export et la vente directe aux
particuliers, ce qui entraîne un certain nombre de changements conséquents dans les pratiques
et le fonctionnement de l’entreprise encore fragile.
 4

Les chiffres suivants ont été mis à jour pour la dernière fois en 2014, sur le site internet de
l’entreprise :

- 1er fabricant français sur le marché du meuble en kit ;

- Possède des marchés dans 70 pays ;

- 770 salariés sur 2 unités de production pour 450.000 m² de surface d’usine (sites de
Saint-Loup et de Mattaincourt, certifiées PEFC) ;

- 1 salon d’exposition de 2.000 m² ;

- 127 millions d’euros de chiffre d’affaire en 2014 ;

- 3 millions de produits fabriqués par an ;

- 98% des déchets valorisés ;

- 60% de bois PEFC utilisé pour la fabrication des meubles ;

- 400 tonnes de papiers et cartons recyclés caque année sur l’ensemble du groupe ;

- 230 essais par ans pour garantir la durabilité des produits.

Tous ces chiffres ont été établis il y a au moins trois ans par l’entreprise elle-même. Ils sont
donc évidemment à considérer avec précaution.
 5

Parisot – éléments d’analyse organisationnelle

Figure 2 : Représentation de la structure organisationnelle selon les théories de Mintzberg

Cette partie est en grande partie inspirée des cours de Nicole Huybens auxquels j’ai pu
assister lors de ma formation [1].

Cette entreprise familiale, entrepreneuriale, est devenue, au cours de son développement

rapide, une bureaucratie mécaniste. Toutefois, les systèmes de management et les
réorganisations récentes ont tendance à en faire une bureaucratie professionnelle dans certains
secteurs : certains acteurs dans le centre opérationnel, opérateurs, prennent des décisions et se
comportent comme des professionnels, parfois à la demande des responsables, dans un souci
de faire vite (sans forcément faire bien) et inversement. La ligne hiérarchique est très ramifiée
et plus ou moins reconnue comme pertinente par le personnel de l’entreprise. De plus
l’entreprise appartient à une structure divisionnalisée, P3G. J’ai alors compris que ma volonté
 6

de qualifier les rôles de chacun pourrait amener une certaine résistance car cela pourrait être
pris comme une menace liée à une perte potentielle d’autonomie et de liberté.

L’entreprise est constituée de bureaux pour les diverses services support, l’administration,
la conception et la vente des produits, ainsi que de trois grandes unités de fabrication, acquises
au cours des années. On trouve également sur le site principal des zones de stockages, de
contrôles, d’emballage et d’expédition. Lors de mon stage, j’ai été rattachée d’abord à la
technostructure (au service des données techniques), puis à l’appui logistique (au service
informatique), à la suite de mon changement de maître de stage. La domination rationnelle-
légale prévaut dans l’entreprise, même s’il y a déjà eu des cas de domination charismatique
dans le passé. J’ai donc compris que je devais apporter des solutions basées sur des savoirs
théoriques solides mais que je devais aussi savoir les présenter et les défendre, car même s’il n’y
a plus de personnage charismatique, j’ai compris que beaucoup de personnes notamment parmi
les directeurs accordaient de l’importance aux apparences et à la capacité à convaincre et à
persuader par la forme plutôt que par le fond.

Mon mandat et son évolution à court, à moyen et à long terme

Mon stage s’inscrit dans la suite des travaux que j’avais commencés dans l’entreprise :

Stage de 2016 (ingénieur)

Faciliter la recherche d’information au sein de l’entreprise, dans tous les secteurs, si

possible de manière informatique, afin de gagner du temps de travail et du temps de réponse
client.

Stage de 2017 (éco-conseil) (mandat actualisé à l’arrivée dans l’entreprise)

Optimiser le processus de conception-industrialisation, en co-construction avec l’ensemble

des acteurs impactés par le processus afin de répondre aux besoins de chacun, en facilitant la
communication et en gagnant du temps et du confort de travail, pour augmenter ainsi la
réactivité vis-à-vis de la demande client et la performance (économique, écologique, sociale)
globale de l’entreprise.
 7

Problèmes

Mon mandat était large, impliquant une centaine de personnes et une trentaine de métiers,
sur un processus complexe, et non maîtrisé, avec une démarche participative contrastant avec
les méthodes directives utilisées dans l’entreprise.

Le départ de mon premier maître de stage en congé maladie début juin, soit un mois après
le début de mon stage, m’a déstabilisé, car je n’avais plus de référant dans l’entreprise.

Bien que l’on puisse réaliser de nombreux projets en quatre mois, ma principale difficulté a
été d’avancer malgré les congés d’été de juillet à août. En effet, développer des processus
participatifs sans acteurs n’est pas aisé, encore plus quand ce n’est pas dans la culture de
l’entreprise. Pendant un mois et demi, plus de soixante-quinze pourcents des gens avec lesquels
je devais travailler étaient absents.

J’ai également pris conscience que les personnes dans l’entreprise (maître de stage,
personnes des bureaux, service de gestion des ressources humaines, etc.) n’avaient pas compris
les tenants et les aboutissants de ma formation. En effet, il aurait été pertinent et intéressant
que je participe à la conception du projet Vision 2020. Ce projet, initié par la direction, consiste
à dégager les fonds pour soutenir la stratégie de développement, élaborée par la direction, pour
les trois prochaines années. Il vise à faire évoluer l’entreprise vers l’industrie 4.0 grâce à des
investissements, basés sur les études menées par des groupes de travail, constitués de
volontaires internes à l’entreprise, sur des propositions issues de boîtes à idées mises à
disposition des salariés. Je me suis saisie de l’opportunité et je me suis portée volontaire pour
participer à la mise en œuvre de la démarche. J’ai alors découvert que celle-ci n’était ni claire ni
construite et que l’idée des groupes travail était une improvisation jugée intéressante et donc
lancée, mais sans plan d’action. Avec Étienne VALETTE (cohorte 16, en stage éco-conseil dans la
même entreprise), nous avons décidé d’aider les personnes responsables des groupes de travail
à construire la démarche et les outils de pilotage liés à ce projet.

Tous ces problèmes ont eu pour conséquence un recadrage tardif de mon stage avec mon
nouveau maître de stage, au service informatique. Ce recadrage n’a pas concerné le sujet mais
la méthode et les livrables.
 8

Opportunités pour mon stage liées à cette organisation

Cette situation m’a permis de me confronter à de réelles difficultés. J’ai dû défendre mon
mandat, les outils et la philosophie de l’éco-conseil. Même si les résultats ne sont pas tangibles,
j’ai pu accompagner des acteurs clés en leur transmettant des outils et une philosophie.

Problématiques
À partir de l’analyse de l’entreprise et de mon mandat, j’ai pu cerner une problématique sur
laquelle j’ai pu me concentrer et que j’ai cherché à résoudre en élaborant une démarche
construite, intégrant un certain nombre d’enjeux.

Enjeux

Il me fallait prendre en compte et impliquer tous les acteurs (interne, externe, employés,
hiérarchie, etc.).

Il était également essentiel de connaître l’historique des démarches déjà entreprises et

d’en comprendre les échecs et les réussites. L’entreprise octogénaire accueille encore des
salariés avec plus de trente ans, voire quarante ans d’ancienneté, présentant pour certains une
forte résistance au changement.

Problématique sous-jacente

Comment fournir des résultats tangibles aux yeux des acteurs ? En effet, pour beaucoup, ma
mission était floue et les résultats conceptuels, ce qui leur paraissait inutile au vu de la situation
d’urgence dans laquelle ils se trouvaient. Il m’a fallu travailler avec l’urgence ou l’apparence
d’urgence, le stress et la démotivation des employés.

Problématique principale

« Comment mener un projet structurant, majeur, complexe, de modernisation des

mécanismes de communication et d'information, dans une démarche de coconstruction et
d’amélioration continue, au vu du contexte complexe global de l’entreprise en mutation, dans un
 9

environnement fortement concurrentiel, et de la présence d’une résistance au changement non

négligeable ? »

Intuition de pratique
Pistes de réflexion

En observant mes collègues manquer de recul et rester dans des raisonnements fermés, j’ai
compris qu’il me fallait appréhender la complexité de la situation actuelle et raisonner à
différentes échelles spatio-temporelles. Pour garder du recul sur la situation et les discours de
chacun, il m’était important d’identifier l’état d’esprit des différents acteurs (il y a toujours 10 %
de pour, 10 % de contre et 80 % à convaincre et persuader). Pour ne pas me laisser emporter
par la démotivation générale, je devais m’appuyer sur les personnes motivées pour le
changement et les aider à devenir eux aussi des agents de changement pour mener des actions
dans une démarche d’amélioration continue.

Objectifs

En plus de ma problématique, je me suis fixé des objectifs à atteindre. Cela m’a permis de
rester motivée tout au long de mon stage.

Personnels

 Expérimenter pour apprendre, rebondir, m’adapter

 Transmettre mon positivisme et mes savoirs pour aider les personnes à améliorer
leur quotidien

Dans le cadre du stage

 Conscientiser et mobiliser les acteurs dans le cadre de processus participatifs

 Dégager et appliquer des solutions concrètes à court terme dans une réflexion à
moyen et long termes.

 Ancrer les démarches dans une dynamique interne

 10

Intuition de pratique

À l’instar d’une hypothèse de recherche, pour répondre à la problématique posée, l’intuition

de pratique oriente la démarche. En retour, la démarche doit toujours être rattachée à
l’intuition de pratique et viser à la valider ou à la réfuter.

« À partir d’un audit interne ciblé, et en saisissant les opportunités offertes par le projet
VISION 2020, porté par la direction, je pourrais développer un projet complexe, en initiant
plusieurs micro-projets et en accompagnant et en responsabilisant des groupes de travail
spécifiques afin d’améliorer le système d’information et de communication et de faire tendre le
système actuel vers un idéal modélisé en co-construction, dans une démarche d’amélioration
continue. »

« En accompagnant et en responsabilisant des groupes de travail » répond à ma réflexion

sur le fait de devoir m’appuyer sur les personnes motivées pour le changement et les aider à
devenir eux aussi des agents de changement pour mener des actions. Plus généralement, cela
répond à l’ensemble de mes objectifs. J’explique par la suite que mon intuition de pratique est
aussi construite à partir d’éléments inspirés de mon cadre théorique transdisciplinaire.

Cadre théorique transdisciplinaire

Tout au long de ma mission, j’ai dû mobiliser des savoirs et en acquérir de nouveaux. Dans
cette partie, j’y expose les principaux et le contexte dans lequel je les ai utilisés. J’insiste sur
ceux concernant l’éco-conseil dans le cadre de ma problématique, mais ma formation
d’ingénieur et mes expériences personnelles m’ont également beaucoup servies.

On peut très vite se perdre dans ce genre de projet vaste. La recherche bibliographique est
importante, mais prend énormément de temps. Il est impératif de prioriser des thématiques à
creuser et de se donner des limites, ce que je n’ai pas fait concernant le sujet brut de mon
stage : la gestion de l’information, couplée à de la gestion documentaire normée, de
l’informatique et du management de données, et plus généralement, de l’ingénierie des
systèmes complexes. Dans l’ensemble, l’ingénieur s’intéresse aujourd’hui à cette notion de
 11

système complexe (tout comme l’éco-conseiller) car, pour de nombreux systèmes, la

connaissance que l’on réussit à avoir sur chacun des éléments pris les uns indépendamment
des autres ne permet plus de prédire le comportement de l’ensemble du système [2].

Il m’est plus facile de développer les savoirs théoriques et pratiques de l’éco-conseil dans la
cadre de ce rapport.

La transition

Cette partie est en grande partie inspirée des cours de Ian Segers auxquels j’ai pu assister
lors de ma formation [3].

Le dictionnaire Larousse définit la transition comme le passage, graduel, d’un état à un

autre, en général inconnu. Il y a donc une incertitude fondamentale qu’il faut accepter. Elle est
l’une des principales sources de la résistance au changement. Mais cette dernière peut sembler
futile car le monde est impermanent. Cependant, cela ne signifie pas que nous devons rester
passifs face aux changements. Il est possible d’en être acteur et nous avons tous notre part de
responsabilité dès lors que nous sommes avertis et conscients de la situation. Nous avons tous
un rôle à jouer dans la cocréation du monde. En fonction des leviers à notre disposition, nous
pouvons être acteur à différents niveaux, de la dimension locale à la plus globale, spécialisée ou
plus généraliste, comme le montre le schéma suivant issu des travaux de recherches de Grin, J.,
Rotmans, J. et Schot, J. (2011) [4].
 12

Figure 3 : Schéma du concept de la transition

Il nous montre qu’une société est composées de trois niveaux de structurations qui s’inter-
influencent : l’évolution du paysage sociotechnique exerce une certaine pression sur les
régimes sociotechniques, dynamiquement stables, qui eux-mêmes, exercent une pression sur
les niches d’innovation. Cependant, avec le temps, l’apparition d’opportunités et l’énergie de
liaison nécessaire, de multiples projets de petite envergure et locaux, appelés niches
d’innovation, faciles à mettre en œuvre, peuvent influencer l’ordre complexe préétabli, en
modifiant petit à petit les régimes sociotechniques, de niveau de structuration intermédiaire.

Le schéma ci-dessus m’a beaucoup inspiré pour établir mon intuition de pratique.
Transposé au monde de l’entreprise, il m’a permis de construire mon projet sous la forme de
micro-projets conçus et pilotés dans le cadre d’une vision plus large en vue de changer la
culture, les manières de penser et de faire, de l’entreprise (expliqué par la suite dans la partie
« Résultats »). Dans ce contexte particulier, je pense cependant qu’il ne suffit pas de
 13

développer des petits projets, il faut développer une vision globale pour mieux anticiper et
faciliter l’établissement de lien et la coopération entre les niches. Dans le cadre d’une
entreprise, il est primordial que les initiatives soient soutenues par la direction, c’est-à-dire que
la démarche soit acceptée et que les acteurs puissent défendre leur projet et soient
accompagnés pendant toute la durée de celui-ci. Dans une bureaucratie mécaniste, de nature
« Top-Down », il faut un lien avec cette démarche de nature « Bottom-Up ». C’est toute la
difficulté rencontrée le projet Vision 2020. Il faut que les décideurs de la bureaucratie
mécaniste valident les plans d’action pour lancer, accélérer et accompagner la mise en œuvre
et le suivi des projets issus des niches d’innovations. C’est ce que je cherche à faire en voulant
présenter mes résultats à la direction et souhaitant continuer à accompagner le projet, même
après ce stage.

La praxéologie

Cette partie est en grande partie inspirée des cours de Nicole Huybens auxquels j’ai pu
assister lors de ma formation [1].

La praxéologie est une réflexion dans et sur l’action tant pour l’améliorer que pour en
extraire des connaissances. Elle permet de restructurer les problèmes rencontrés, de mobiliser
ses savoirs (empiriques et théoriques) pour influencer la situation en cours. Chaque expérience
est enrichissante, et permet ainsi d’être plus efficace face aux situations ultérieures. Le
praxéologue peut choisir de formaliser et de partager ses expériences et ainsi enrichir les
savoirs de la communauté, via des conférences, des publications ou des rapports comme celui-
ci. On parle alors de praticien réflexif (réflexion dans l’action) et praticien chercheur (réflexion
sur l’action). Les deux dimensions m’ont servi tout au long du stage à m’autoréguler dans
l’action et à développer des relations de partenariat et à dégager de nouvelles solutions. J’ai
également beaucoup utilisé le trio : PANORAMIQUER – ARTICULER et RÊVER (comme présenté
dans la figure suivante), en me souvenant que les rêves les plus réalistes sont liés à une
créativité venant d’informations panoramiquées et articulées, et co-construites. J’explique plus
en détail l’utilisation de ce principe dans la partie « Méthodes, démarches et réalisation ».
 14

Figure 4 : Schéma de la démarche d'éco-conseil

L’analyse des organisations

Cette partie est en grande partie inspirée des cours de Nicole Huybens auxquels j’ai pu
assister lors de ma formation [1]. La théorie de Mintzberg est la principale théorie abordée par
la suite.

Il s’agit de l’analyse des processus relationnels constitutifs des organisations qui articule les
aspects psychologiques et les déterminations sociales. Cette approche m’a permis de me situer
dans l’entreprise et de dégager les leviers à ma disposition. Comme je l’ai expliqué dans la sous-
partie « Parisot – éléments d’analyse organisationnelle », elle m’a permis de comprendre les
freins liés à la structure de l’organisation, mais également de faire surgir les opportunités à
saisir. J’ai compris que je pouvais influencer le système en m’appuyant sur mes connaissances et
mes compétences concernant la loi, les sciences et la technologie et ainsi acquérir un certain
pouvoir stratégique sans pouvoir hiérarchique. Il est intéressant de confronter l’organigramme
organisationnel de l’entreprise à la représentation issu de Mintzberg. En effet on peut alors
observer que certaines entreprises rencontrent des difficultés tout simplement parce que leur
organisation hiérarchique bloque les échanges d’information et complexifie les processus de
prise de décision nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs.
 15

La communication et la psychosociologie des groupes

Ces deux notions font appel à des savoirs théoriques, procéduraux, pratiques et des savoir-
faire : les attitudes de Porter, la communication non violente, la communication par métaphore

La psychosociologie étudie les relations des humains entre eux. Elle permet notamment de
comprendre les inévitables conflits rencontrés, ce qui permet d’envisager des solutions
nouvelles. L’entreprise est une organisation constituée de plusieurs sous-groupes. Chaque unité
de production constitue un groupe, les bureaux en constitue un également. Dans ces bureaux,
chaque service constitue un sous-groupe, dans un même service, on peut retrouver un sous-
sous-groupe dit « métier ». En plus d’être séparés spatialement, ces groupes sont spécialisés,
disciplinaires. Chaque groupe possède sa culture, son jargon, ses pratiques. J’ai dû comprendre
les codes de chacun et apprendre à les respecter. J’ai notamment dû analyser les phénomènes
liés au pouvoir et les attentes de rôle. De manière générale, ce sont les styles autocratique et
laisser-faire qui dominent dans la majorité des groupes. J’ai été frappée par le manque de
transparence et de clarté dans la formulation des objectifs et des valeurs, de chacun et du
groupe. J’ai également pu remarquer que certains groupes se soudaient lors de conflits avec les
autres, dans le cadre de dysfonctionnement dans un projet, comme un retard de livraison, un
imprévu.

Après s’être situé dans l’organisation, il est important de comprendre les mécanismes de
communication. Il existe cinq présuppositions qu’il faut garder à l’esprit afin de prendre du
recul :

- « La carte n’est pas le territoire »

- La communication est un processus continu
- L’efficacité de la communication se mesure à la réponse
- La communication a deux composantes et elle médiatise une relation
- On ne peut pas ne pas communiquer

Il est également primordial de se rappeler des six attitudes de Porter afin d’adopter celle qui
semble le plus adéquate dans une situation donnée : le conseil, l’évaluation, le soutien,
 16

l’interprétation, l’enquête, et la compréhension. J’ai pu constater que l’impact de l’utilisation

d’une de ces attitudes pouvait notamment varier selon le rang hiérarchique des personnes, leur
âge (où plutôt la différence entre nos âges), l’origine de la conversation (un audit planifié, une
pause à la machine à café, une conversation spontanée, etc.), la confiance entre les
interlocuteurs, etc. J’ai donc pu construire mon audit à la lumière des cours que j’avais suivi sur
la manière d’écouter (active ou passive) et de formuler des questions (fermées, ouvertes,
supers). Le défi était de dégager le plus d’informations pertinente en un temps très limité. En
tant que jeune stagiaire, en plus du cadre de l’audit, j’ai beaucoup utilisé la posture d’enquête,
c’est d’ailleurs ce qu’on attendait de moi dans l’entreprise. J’ai également utilisé l’interprétation
notamment à cause des jargons très spécialisés de certains métiers. J’ai vite compris que je ne
devais pas formuler oralement et publiquement mes réflexions liées au jugement et au conseil,
car ils étaient généralement mal pris.

La gestion de projet et la planification

Cette partie est en grande partie inspirée des cours d’Olivier Riffon auxquels j’ai pu assister
lors de ma formation [5].

Figure 5 : Schéma du cycle de planification stratégique

 17

Le schéma ci-dessus illustre la gestion d’organisation, plus spécifiquement le cycle de

planification stratégique (appliqué au développement durable dans notre cours). Il s’agit d’une
démarche qui permet de suivre les grandes étapes stratégiques nécessaires pour mener à bien
un projet. Les flèches illustrent le concept d’amélioration continue, qui assure la pérennité de
l’organisation ou du projet, en adéquation avec les changements de son environnement. Cette
démarche rappelle l’importance de débuter tout projet par un engagement et de structurer le
projet, notamment en définissant son contexte, ses objectifs, les acteurs impliqués et impactés
par le projet. De manière plus synthétique :

□ L’engagement est l’affirmation de la volonté d’une organisation à accomplir des

gestes concrets. C’est l’étape où la structure de la démarche est établie.

□ La planification comporte 3 étapes

 Le bilan (portrait et diagnostic de l’organisation), est une phase d’acquisition de

connaissances qui permet de savoir d’où l’organisation part

 La stratégie permet de définir ses grandes orientations

 Le plan d’action dessine le chemin pour y parvenir

□ La mise en œuvre implique la réalisation des actions et, dans plusieurs cas, la
recherche de compromis

□ La phase de suivi implique la mesure des indicateurs et la recherche de mesures de

bonification

□ La phase de reddition de comptes implique une communication sur l'atteinte des

objectifs

□ L’évaluation implique un retour sur l’expérience et la réflexion sur la poursuite du

projet

Je me suis beaucoup inspirée de cette méthode pour réaliser ma première démarche

(annexe B). Mais j’ai négligé l’engagement, notamment de la direction, ce qui explique les
difficultés à mettre en œuvre les démarches.
 18

J’aurais aimé exploiter de manière plus approfondie les trois notions suivantes :

 Co-construction, conscientisation et mobilisation des acteurs (notamment pour obtenir

l’engagement et la mobilisation de la direction)

 Gestion des conflits et de la résistance au changement

Il est évident que mes compétences et mes connaissances issues de ma formation

d’ingénieur m’ont été essentielles, notamment les concepts de management comme celui de
l’analyse transactionnelle, ou encore les connaissances relatives à la filière bois et l’analyse
financière des entreprises.

Les savoirs théoriques présentés dans cette partie m’ont permis de construire ma démarche
de stage et une solution complexe (un idéal = le QUOI ; et la démarche pour l’atteindre = le
COMMENT) adaptée à l’entreprise. La prochaine partie présente ce que j’ai déployé pour
construire cette solution complexe.

Méthodes, démarches et réalisation

Cette partie me permet d’exposer les méthodes et les démarches que j’ai souhaité mettre
en place et les ajustements que j’ai dû effectuer pour m’adapter aux imprévus.

J’ai d’abord commencé par m’organiser un espace de travail afin de suivre l’atteinte de mes
objectifs. J’ai établi un planning et j’ai commencé un carnet de bord afin de noter l’ensemble
des mes observations et actions, me permettant de garder un historique et un recul nécessaire
sur ma pratique (en référence à la praxéologie et à ce besoin de prendre du recul sur l’action
pour mieux la comprendre, agir dessus et la théoriser). J’ai également mis en place une veille
informationnelle avancée sur les thématiques nouvelles (tout au long du stage).

Ci-dessous, il s’agit la démarche que je souhaitais suivre au début de mon stage. Celle-ci est
fortement inspirée des cours sur la gestion de projet et le cycle de planification (présenté dans
ce rapport dans la partie « Cadre théorique transdisciplinaire »). Cette première démarche suit
également ce que l’on a appris en éco-conseil dans les cours liés à la praxéologie (présenté dans
 19

ce rapport dans la partie « Cadre théorique transdisciplinaire ») : panoramiquer (l’audit),

articuler (la cartographie et la modélisation) puis rêver (la coconstruction, l’optimisation).

- Établir une ébauche du processus à partir des données du stage de l’an passé :
processus simple (les services), intermédiaire (les acteurs), complet (les flux
d’information liés à ce processus : qui rédige quoi, pourquoi, pour qui (accès direct
modification et indirect lecture/extraction) et les habitudes existantes dans l’entreprise
concernant la recherche d’information),

- Établir la liste des acteurs impactés par le processus,

- Informer les acteurs de la démarche et du planning, (Annexe A et B),

- Planifier des réunions d’audit pour diagnostiquer les besoins spécifiques de chacun
(plus précisément que le stage de l’an passé),

- Rédiger le processus actuel complet et en analyser les opportunités, les menaces,

les forces, les faiblesses,

- Planifier des réunions de création pour l’optimisation de ce processus,

- Rédiger le processus souhaité,

- Planifier la mise en place de ce processus,

- Mettre en place le processus en informant correctement les acteurs impliqués,

- Suivre la mise en place du processus et apporter les modifications nécessaires en

temps réel,

- Rédiger un bilan global et des recommandations.

J’avais dégagé deux points de vigilance :

- Documenter et chiffrer la progression du stage (grâce la définition et au suivis

d’indicateurs),
 20

- Impliquer les responsables de secteurs pour ancrer le processus dans les habitudes
de l’entreprise et favoriser la communication entre les acteurs de terrain et ceux de
la prise de décision (responsabiliser les responsables).

Je n’ai pas pu assurer le déroulement de la démarche comme prévue. La complexité de la

situation, due au nombre d’exceptions dans la manière de mener les projets de développement
de nouveaux produits (DNP) ne m’ont pas permis de réaliser la cartographie de l’existant avec
les méthodes que je souhaitais utiliser. À cela s’est ajouté le départ en congé maladie de mon
maître de stage. Après un mois de réflexion, j’ai donc trouvé un autre maître de stage. En effet,
sans maître de stage, je me sentais inutile et il me manquait une personne qui m’aide à prendre
du recul tout en suivant mes travaux, en interne dans l’entreprise.

Mon nouveau maître de stage, responsable des projets informatiques, m’a aidé à construire
une démarche qui semblait plus adapter à l’entreprise. La nouvelle démarche était la suivante :

 Analyser les difficultés et les besoins de chacun concernant le processus DNP,

 Faire des liens entre ces besoins,

 Construire un processus, un outil idéal répondant à l’ensemble de ces besoins, et le faire

commenter, ajuster, valider par les acteurs,

 Concevoir une démarche pour la mise en place de cet idéal, dans une optique
d’amélioration continue.

On peut remarquer que cette démarche suit toujours la séquence suivante : panoramiquer
(les difficultés et les besoins), articuler (faire des liens) puis rêver (concevoir l’idéal). Ce cadre
théorique fait le lien entre ma démarche de stage et mon intuition de pratique, que j’ai
clairement formulé pendant cette période de mon stage, : « À partir d’un audit interne ciblé
(PANORAMIQUER), et en saisissant les opportunités offertes par le projet VISION 2020, porté par
la direction, je pourrais développer un projet complexe (ARTICULER), en initiant plusieurs micro-
projets et en accompagnant et en responsabilisant des groupes de travail spécifiques afin
d’améliorer le système d’information et de communication et de faire tendre le système actuel
 21

vers un idéal modélisé (RÊVER) en co-construction, dans une démarche d’amélioration

continue. »

Le deuxième évènement déroutant fut la présentation du projet Vision 2020. Il s’agit de la

mise en place de groupes de travail constitués de salariés volontaires autour de difficultés ou de
propositions d’amélioration formulées par le personnel au travers d’un système de boîte à
idées. L’objectif est une économie de quatre millions d’euros en trois ans, dans le but de
financer la modernisation du site industriel. Après une première réaction de surprise, j’ai
cherché à m’intégrer à la démarche, car j’y voyais une opportunité de pouvoir utiliser mes
connaissances et compétences d’éco-conseillère. Je me suis vite rendu compte que la démarche
avait été lancée sans grande réflexion sur l’accompagnement et l’organisation nécessaires. J’ai
été intégrée, à l’équipe de pilotage Vision 2020, en fait constituée seulement du directeur des
ressources humaines et d’une responsable des ressources humaines. De plus, dans le cadre de
mon stage, j’ai également cherché à rattacher à Vision 2020 la démarche de mise en place de
l’idéal que je proposais, car en créant des liens cohérents, on facilite la compréhension du projet
par les décideurs qui y retrouvent une certaine logique.

Un peu déçue que les résultats de mon stage soient trop abstraits pour servir à court terme,
j’ai également travaillé pour aider des personnes dans l’entreprise avec qui je discutais
régulièrement et qui me confiaient leurs difficultés. J’ai ainsi développé deux autres mini-
projets, en adéquation avec mon intuition de pratique :

 Actualisation des documents commerce-marketing pour la composition des

offres clients : rédaction du cahier des charges utilisables par un potentiel groupe
de travail à ce sujet.

 Méthode de priorisation des projets de développement de nouveaux produits

J’ai réussi à remplir mes objectifs (Annexe C), même si la présentation devant les directeurs
n’a jamais pu se réaliser. J’ai cependant cherché à revenir dans l’entreprise pour poursuivre le
travail commencé et j’y travaille encore aujourd’hui dans le cadre de mon projet de fin d’étude
(Annexe D), bientôt en stage et très certainement en thèse à partir de septembre 2018.
 22

Résultats
Afin de vérifier mon intuition de pratique, j’ai suivi la démarche que j’avais élaborée et que
j’ai présenté dans la partie précédente. J’ai donc obtenu un certain nombre de résultats que j’ai
ensuite articulés et que je présente dans cette partie. Cette dernière se divise en trois : la
panoramication et l’articulation, l’idéal (= le « quoi ») et la démarche (= le « comment »
atteindre le « quoi »). J’insiste pour, éviter la confusion, que la partie démarche qui suit est
différente de celle exposée précédemment. Celle présentée par la suite est la démarche que
l’entreprise devrait suivre pour atteindre l’idéal.

La panoramication et l’articulation

Les résultats de mon premier audit se résument en quelques points :

o Une communication interne et un management maladroit

o Une culture du sarcasme et de l’ironie

o Le mail pour tout et du papier sans archives, avec une gestion non efficiente des
modifications et peu de sécurité de l’information

o Un système informatique surchargé

o Des projets pensés en silo, « morts dans l’œufs » (difficilement déployable à

l’ensemble du système car conçu pour répondre initialement aux besoins d’un
service)

Les résultats de la compilation des besoins se résument également en quelques points :

o Une communication fluidifiée, claire, et transparente,

o Une centralisation de l’information, unique et fiable,

o Une clarification et une uniformisation des méthodes dans et entre les services, tout
en tolérant les spécifications de chacun.
 23

L’idéal : le « QUOI »

L’idéal qui s’en suit est le suivant :

Figure 6 : Schéma des éléments du système idéal

Il s’agit d’un système composé de trois éléments essentiels : une base de données centrale
commune, un outil de gestion de projets adapté adaptable et d’une gestion documentaire et
multimédias complexe et dynamique. L’ensemble du système informatique est reconçu autour
de cette base de données centrale, permettant ainsi de le simplexifier (complexe mais pas
compliqué).

Ce système serait maintenu d’un point de vue sécurité et fiabilité des données, dans une
démarche d’amélioration continue. Les utilisateurs pourront formuler leurs difficultés et leurs
besoins d’amélioration sous forme de ticket afin que l’équipe support puisse y répondre le plus
rapidement et efficacement possible, sans compromettre l’intégrité du système.

Les utilisateurs ont un accès personnalisé, sécurisé et multi-support au système via une
application, adaptée à leur métier respectif et adaptable (démarche d’amélioration continue),
 24

qui leur permettrait, en fonction de leurs droits, de consulter, d’éditer, de modifier, d’extraire,
de partager / diffuser, de télécharger, de valider ou d’archiver des données ou des documents.

Figure 7 : Ébauche de l'interface utilisateur

L’application permet d’accéder à l’ensemble de l’information concernant un produit ou un

composant et de naviguer facilement, comme le montre la figure suivante :
 25

Figure 8 : Architecture de l'information

Tout est lié et centralisé dans un système complexe, maintenu et fiable. On peut également
se situer dans le temps avec un système de suivi des versions et d’archivage. Prenons un
exemple : un designer veut savoir quel projet possède le décor appelé « Chêne brut noir ». Il
s’agit d’un composant. Grâce à l’architecture, à travers l’application, il peut avoir accès à
l’ensemble des informations et documents techniques (ex. caractéristiques et résultats des
essais), commerciales (ex. tarifs) et logistique (ex. quantité en stock) de ce décor mais
également retrouver tous les projets qui y sont associés. Puis en cliquant sur l’un des projets, il
peut aussi avoir accès aux informations liées à l’historique de gestion de ce projet, etc.
 26

La démarche : le « COMMENT »

La première critique à laquelle j’ai dû faire face est celle qui affirmait que cet idéal était
utopique et inatteignable pour Parisot. Cette partie vise à répondre à la question : « comment
atteindre l’idéal présenté précédemment ? ». La démarche que je propose s’intègre au projet
Vision 2020 et s’illustre en deux expressions :

- « Diviser pour mieux régner » (ici on dirait plutôt « diviser pour mieux gérer ») et
« séparer pour mieux relier » ;

- « Seul on va plus vite mais ensemble on va plus loin »

Le premier point est en lien avec mon intuition de pratique, basée sur la théorie de la
transition. Le projet global et complexe lié à mon sujet de stage est celui de l’optimisation du
système de gestion de l’information. On sait qu’il est plus facile d’accompagner la transition en
accompagnant des petits groupes de réflexions, comme dans les niches d’innovations [4]. J’ai
donc cindé le projet selon les trois axes constituant l’idéal. J’ai considéré que chaque projet
pouvait être géré comme un sous-projet de Vision 2020, présenté comme une volonté de
transition à l’échelle de l’entreprise, dans la mesure où il s’agissait d’optimisation et que celle-ci
pourrait rapporter des économies. J’ai donc résumé cette réflexion par la figure suivante :
 27

Figure 9 : Schéma de l’appropriation du concept de transition dans le cadre de mon stage

J’ai proposé de décomposer le sujet de l’optimisation du système de gestion de

l’information, en trois sous-projets étroitement liés : la conception d’une base de données
commune, couplée à la conception d’un système de gestion documentaire et multimédias ainsi
qu’à un système de gestion de projet, dans le but d’améliorer et de favoriser la communication,
l’innovation et la gestion de connaissance.

Le deuxième point consiste à monter des équipes projets, pour chacun des trois projets, en
se saisissant les opportunités offertes par Vision 2020. Lors de mon audit, j’ai compris que des
projets similaires de développement d’outil métier avaient été tenté par le passé, mais tous
s’étaient conclu par des échecs, ce qui expliquait l’extrême méfiance que certains avaient par
rapport à mon travail. Or chaque projet du genre avait été conçu, à l’initiative d’une personne
motivée, au sein d’un service métier, sans inclure les autres, ni même les services supports (ex :
le service informatique ou celui de la qualité), ou trop tard dans l’avancement du projet. De tels
projets doivent être pensés et stucturés à l’échelle de l’entreprise, en intégrant l’ensemble des
acteurs et avec le soutien de la direction, selon une méthode telle que celle présentée dans la
sous partie « Gestion de projet et plannfication » de la partie « Cadre théorique
transdisciplinaire ». En m’inspirant des éléments apris sur l’analyse des organisation (exposés
dans les parties : « Parisot – éléments d’analyse organisationnelle » et « Cadres théoriques
transdisciplinaires »), j’ai donc proposé la démarche illustrée par les deux figures qui suivent.
 28

Figure 10 : Schéma de l'organisation des équipes impliquées dans la conception et la mise en œuvre de l'idéal
 29

Figure 11 : Structure organisationnelle de l’entreprise et projet d’optimisation de la gestion de l’information –

sous projet base de données

L’idée est de formée une équipe multidisciplinaire afin de réaliser un projet transversal. Il
existe deux types d’acteurs : les métiers (concepteur, designers, commerciaux, etc.) et les
supports (informatique, données techniques, qualité, etc.). Une équipe projet doit être
constitués d’au moins un représentant de chaque. Trois équipes doivent être constituées, une
pour chaque sujet (base centrale, gestion multimédias et gestion de projet). Le rôle des
représentants est de recenser les besoins des personnes de leur métier et de leurs
retransmettre les informations concernant l’avancement du projet (figure 10 et 11). On peut
imaginer si besoin un représentant des métiers et un représentant des supports. Chaque équipe
de représentants (ou binôme métier-support) est accompagnée d’un chef de projet dont le rôle
est de gérer et d’animer l’équipe et le projet. Les trois chefs d’équipe constituent l’équipe
« optimisation du système de l’information », ils s’assurent du lien entre les travaux des trois
équipes. Ils défendent également le projet auprès du comité de direction.
 30

Bilan

Suite à mes travaux, j’ai composé une présentation pour exposer et défendre, devant la
direction, ce projet de gestion de l’information et la démarche adéquate. Je n’ai pas pu
présenter mon support. De plus, lors d’une entrevue avec le directeur, j’ai compris qu’il n’avait
pas besoin d’être convaincu et qu’il aurait voulu que la solution soit déjà en place.

J’ai également rédigé un guide pour la réalisation des cahiers des charges. Cependant, je suis
déçue. Ce document n’a servi qu’à une personne. Je ne l’ai pas diffusé. En effet, il ne répond pas
à la culture de l’entreprise et a été jugé trop complexe par les autres acteurs auxquels je l’ai
présenté. Cependant je reste convaincu qu’il est nécessaire d’introduire ce genre d’outils de
communication pour améliorer la gestion des projets dans l’entreprise. J’ai proposé de
construire une boîte à outil adapté à l’entreprise, mais le projet est encore vague.

Je n’ai pas réussi à mettre en place une solution concrète améliorant la situation à court
terme. Bien que j’aie pu construire une image de l’outil idéal répondant aux besoins de chacun,
je n’ai pas pu construire celui-ci avec les démarches participatives que je souhaitais (ce que j’ai
fait finalement dans le cadre de mon projet de fin d’étude qui a suivi ce stage, et notamment
grâce à mon implication dans l’accompagnement des groupes de travail de Vision 2020, Annexe
D).

J’ai réussi à montrer aux personnes que le changement était possible mais qu’il fallait de la
patience et une certaine ouverture d’esprit pour comprendre la situation, et que la résistance
au changement n’est pas une fatalité. J’ai également réussi à rester impliquée dans le cadre de
mon projet de fin d’étude et de mon futur stage de dernière année à l’ENSTIB (Annexe D).

Discussion et perspectives
Dans cette dernière partie, je reviens sur l’ensemble de mes réflexions et mon travail.
J’évalue également le niveau de validation de mon intuition de pratique en essayant de
comprendre la raison mes réussites et mes échecs.
 31

La rigueur et l’organisation sont les deux clés pour mener des projets d’une telle envergure.
Elles permettent de prendre du recul et de se concentrer sur les problématiques essentielles du
sujet. Elles permettent de coordonnées les acteurs et d’être efficient, réactif, notamment
lorsqu’il faut s’adapter à l’imprévu.

Il faut également accepter que l’on ne sache pas tout et que l’on n’a pas le temps de tout
apprendre ni de tout faire dans un temps limité. C’est l’une des choses que je retiens avant tout,
notamment concernant la recherche bibliographique. Il n’est nul besoin de tout savoir pour
commencer à avancer. Pour ce faire, il faut savoir se poser les bonnes questions et chercher à y
répondre ensemble, avec les savoirs de chacun. Bien sûr, une recherche préalable permet de ne
pas réinventer la roue, mes cette recherche doit intervenir après une première réflexion
partagée.

J’insiste sur le fait que l’éco-conseil a été pour moi un vrai tremplin et m’a permis de mieux
rebondir sur les obstacles de mon premier stage dans l’entreprise. Cependant, j’aurais aimé
avoir un haut responsable hiérarchique comme maître de stage. En effet, de tels projets dans
une bureaucratie mécaniste, doivent être portés par la direction. J’aurais pu avoir plus de poids
et moins d’intermédiaires, afin d’être plus efficiente.

Dans le cadre de la formation en éco-conseil, nous avons suivi des cours de communication
écrite. Je pense qu’il aurait été également intéressant de suivre des cours de communication
graphique. Ma créativité et mes compétences à illustrer, schématiser ma pensée m’ont
beaucoup servi. Il s’agissait d’une reformulation ou d’une synthèse graphique, qui pouvait
amener l’interlocuteur à approfondir sa propre pensée et aller plus loin.

J’aurais aimé développer le lien avec le développement durable. J’aurai l’opportunité de

l’intégrer par la suite lors de mon stage et de ma thèse à venir.

Le statut étudiant stagiaire possède un certain nombre d’avantages et d’inconvénients. Il

offre une certaine autonomie et liberté notamment pour observer les activités de chacun. Les
personnes sont moins méfiantes et se confient beaucoup plus que devant un consultant ou que
devant leurs collègues car notre présence n’est que temporaire dans l’entreprise et a priori, on
ne revient pas, surtout dans celle-ci. Cependant, le stagiaire a très peu de pouvoir. Pour se faire
 32

entendre, ou plutôt écouter et comprendre, il faut pousser soi-même les portes et savoir
convaincre les personnes qui ont le pouvoir de prendre des décisions.

Le projet Vision 2020 représentait une réelle opportunité mais le manque d’organisation et
d’implication de l’ensemble de la direction ne permet pas de l’exploiter à son plein potentiel. Le
défi est de le faire évoluer afin que la démarche de groupe de travail volontaire et
transdisciplinaire puisse devenir culturelle dans l’entreprise.

Je ne peux pas affirmer que mon intuition pratique est validée. Mon raisonnement, issu de
la théorie de la transition, m’a permis de construire, et de prouver, qu’il existait une manière
simple de coordonner différents acteurs, de métiers différents, autour de petits projets concrets
qui, une fois articulés, pouvaient créer un réel changement dans l’entreprise. Cependant, il
faudrait encore le mettre en œuvre pour réellement affirmer que cela fonctionne. J’ai
également compris qu’il me fallait aller plus loin que de seulement saisir les opportunités de
Vision 2020, car effet, ce projet n’est pas réellement porté par la direction, il est seulement
lancé par celle-ci, d’où mon intention de revenir en stage et en thèse avec pour maître de stage,
le directeur adjoint.
 33

Conclusion

De la formulation du mandat, à la rédaction de ce rapport, en passant par les

adaptations aux imprévus, ce stage a été pour moi un réel apprentissage avec des succès et
des échecs, des réajustements, des remises en question et des découvertes.

J’ai continué à participer à la démarche de pilotage des groupes de travail, qui ont
permis d’améliorer petit à petit la situation grâce à de petites actions conçues et planifiées
dans le cadre d’un projet plus grand, celui de Vision2020.

Ce stage m’a également permis de formuler plus clairement mon projet professionnel :
piloter la conduite du changement dans la gestion de l’information en industrie pour une
production industrielle plus efficiente (coût, délais, qualité, agilité et développement
durable), plus responsable et plus respectueuse de l’humain et de l’environnement, dans la
filière bois. Ce métier allie parfaitement mes deux formations et mes compétences
naturelles.
 34

Références bibliographiques
[1] Huybens N. (2012) Notes de cours pour la communication associée à la formation des éco-
conseillers, Tome 1 et 2

[2] Les techniques de l’ingénieur – Génie industriel - Management industriel et Conception et

Production

[3] Segers I. (2017) Cours sur la transition pour la formation en écoconseil

[4] Grin, J., Rotmans, J., & Schot, J. (2011). Transitions to Sustainable Development: New
Directions in the Study of Long Term Transformative Change (1edition). Routledge.

[5] Riffon O. (2017) Cours sur le développement durable dans les organisations
 35

Annexes

Annexe A – Lettre de présentation aux salariés

Bonjour à toutes et à tous,

Je suis Julie BIBAUD-ALVES, stagiaire sur le site sous la direction de Pascal MARTIN,
responsable données techniques. Je suis en double formation : ingénieure bois à l’ENSTIB (Épinal,
France) et éco-conseillère à l’UQAC (Chicoutimi, Canada).

Déjà stagiaire l’été dernier, je poursuis ma mission avec un objectif spécifique :

Optimiser le processus de conception-industrialisation, en co-construction avec l’ensemble des

acteurs impactés par le processus.

L’objectif est de répondre aux besoins de chacun, de gagner du temps et du confort de

travail.

L’enjeu principal est de faciliter la transmission de l’information relative à la création d’un

nouveau meuble, dans le respect de l’art de la gestion documentaire (procédure, transparence,
traçabilité).

Ce stage s’inscrit dans une volonté d’augmenter la réactivité de l’entreprise vis-à-vis de la

demande client et la performance (économique, écologique, sociale) globale de l’entreprise.

Je suis arrivée en début de semaine et je serai avec vous sur le site jusqu’au 8 septembre 2017.
Je suis motivée et ravie de travailler avec vous et pour vous.

La démarche est originale et je vous propose de fonctionner par groupes de travail autour du
dossier meuble conception et industrialisation (de la commande client [commerciaux] jusqu’à la fin de
l’étude technique [BI]) en partant d’une procédure rédigée il y a quelques années (fichier joint pour
lecture) et des pochettes A4 « dossier meuble » et « dossier d’industrialisation ».

Le projet se déroulera en trois phases, sur les quatre prochains mois :

- un état des lieux, où nous analyserons les faits et vous pourrez exprimer toutes vos difficultés en
matière de documentation, de processus (ex : « on perd tellement de temps à … », « l’étape
décrite sur l’ancienne procédure n’est plus réalisée, parce que … », etc.).
 36

- une co-construction de la solution optimale : j’animerai des ateliers où vous pourrez exprimer
vos idées d’amélioration (ex : « ce serait tellement mieux si … »), avec comme rendu une
nouvelle pochette et une procédure, optimales, qui répond aux besoins de chacun.
- et une phase de test et d’amélioration de la solution.

Les réunions seront ponctuelles, rapides et dynamiques afin de ne pas vous déranger dans votre
quotidien. Je vous communiquerai la semaine prochaine le planning complet actuel. Ce mail me sert
juste à vous informer de mes démarches. Vous ne serez pas forcément tous convoqués. Dans tous
les cas, je rédigerai et je vous enverrai les comptes-rendus d’information pour vous tenir au courant de
l’avancé du projet.

Je vous remercie de m’accueillir de nouveau au sein de votre entreprise.

Je vous souhaite une très bonne journée.

Sincèrement,

Julie BIBAUD-ALVES

Stagiaire – Documentation

Données techniques

Jusqu’au 8 septembre 2017

 37

Annexe B – Planning prévisionnel

Date Objectif semaine Détails Livrables
1 M 9 * Rassembler les infos du
M 10 stage passé
J 11 * Rédiger un cahier des * Carnet de Bord
charges du stage
V 12
Planification * Informer les acteurs de mes * Cahier des charges
S 13 démarches
* Rédaction du processus à * Planning du stage
D 14 partir des données de l'an
passé
2 L 15
* Définir la démarche à
M 16 entreprendre : les formes de
M 17 réunion à organiser, leurs
Préparation de * Planning
J 18 objectifs, …
l'audit des réunions audit
MAI V 19
S 20 * Informer les acteurs et
planifier les audits
D 21
3 L 22
M 23
M 24
* CR intermédiaires
J 25 Audit * Mise en œuvre des audits
de chaque audit
V 26
S 27
D 28
4 L 29
M 30
M 31
* CR intermédiaires
J 1 Audit * Mise en œuvre des audits
de chaque audit
V 2
S 3
D 4
5 L 5
M 6 * Processus actuel
JUIN M 7 complet
* Rédaction du processus
J 8 Bilan état des lieux
actuel complet
V 9 * CR complet des
S 10 audits
D 11
6 L 12 Préparation du * Définir la démarche à * Planning
M 13 processus entreprendre : les formes de des réunions
 38

M 14 d'optimisation / réunion à organiser, leurs processus

J 15 co-construction objectifs, …
V 16
* Informer les acteurs et
S 17
planifier les audits
D 18
7 L 19
M 20
M 21
Processus * CR intermédiaires
J 22 * Mise en œuvre des réunions
d'optimisation de chaque réunion
V 23
S 24
D 25
8 L 26
M 27 * CR intermédiaires
M 28 de chaque réunion
Processus
J 29 * Mise en œuvre des réunions
d'optimisation
V 30 * Bilan de mi-stage
S 1 éco-conseil
D 2
9 L 3
M 4
M 5
Processus * CR intermédiaires
J 6 * Mise en œuvre des réunions
d'optimisation de chaque réunion
V 7
S 8
D 9
10 L 10 * Rédaction du processus
M 11 souhaité complet * Processus souhaité
M 12 complet
JUILLET Bilan de
* Définir la démarche à
J 13 l'optimisation
entreprendre : les formes de * CR complet des
V 14 réunion à organiser, leurs réunions
S 15 Planification du
objectifs, …
test
* Planification du
D 16 * Informer les acteurs et suivi du test
planifier les audits
11 L 17
M 18 Test du nouveau
processus
M 19 * CR intermédiaires
et * Mise en œuvre des suivis
J 20 de chaque suivi
amélioration
V 21 continue
S 22
 39

D 23
12 L 24
M 25 Test du nouveau
M 26 processus
* CR intermédiaires
J 27 et * Mise en œuvre des suivis
de chaque suivi
V 28 amélioration
S 29 continue
D 30
13 L 31
M 1 Test du nouveau
M 2 processus
* CR intermédiaires
J 3 et * Mise en œuvre des suivis
de chaque suivi
V 4 amélioration
S 5 continue
D 6
14 L 7
M 8 Test du nouveau
M 9 processus
* CR intermédiaires
J 10 et * Mise en œuvre des suivis
de chaque suivi
V 11 amélioration
S 12 continue
D 13
15 L 14
M 15 Test du nouveau
AOUT M 16 processus
* CR intermédiaires
J 17 et * Mise en œuvre des suivis
de chaque suivi
V 18 amélioration
S 19 continue
D 20
16 L 21
M 22 Test du nouveau
M 23 processus
* CR intermédiaires
J 24 et * Mise en œuvre des suivis
de chaque suivi
V 25 amélioration
S 26 continue
D 27
17 L 28
M 29
Rédaction du bilan
M 30 * CR complet du stage
global
J 31
SEPTEMBRE V 1
 40

S 2
D 3
18 L 4
M 5 * Bilan des
Rédaction
recommandations
M 6 des pistes
(à joindre au CR
J 7 d'amélioration
complet du stage)
V 8
 41

Annexe C – Planning réalisé

mai-17
l m m j v Phase de préparation
1 2 3 4 5 Phase d'enquête
8 9 10 11 12 Phase d'ajustement
15 16 17 18 19 Phase modélisation en coconstruction
Périodes de rédaction et de
22 23 24 25 26 présentation
29 30 31

juin-17
l m m j v
29 30 31 1 2
5 6 7 8 9
12 13 14 15 16
19 20 21 22 23
26 27 28 29 30

juil-17
l m m j v
3 4 5 6 7
10 11 12 13 14
17 18 19 20 21
24 25 26 27 28
31 1 2 3 4

août-17
l m m j v
31 1 2 3 4
7 8 9 10 11
14 15 16 17 18
21 22 23 24 25
28 29 30 31 1

sept-17
l m m j v
28 29 30 31 1
4 5 6 7 8
11 12 13 14 15
18 19 20 21 22
25 26 27 28 29
 42

Annexe D – Démarche suivie après le stage : le Projet de Fin d’Études

(PFE)
Étienne VALETTE (cohorte 16) et moi-même avons repris les travaux issus de ce stage et nous avons
continué à travailler avec l’entreprise dans le cadre de notre troisième et dernière année à l’ENSTIB.
Notre projet de fin d’études (PFE) s’est déroulé d’octobre 2017 et se terminera début février 2018 avec
la remise de notre rapport et la soutenance.

Lors de nos stages respectifs, nous avons découvert les différents enjeux auxquels l’entreprise était
confrontée, et notamment au sein de son processus de développement de nouveaux produits (DNP).

L’entreprise traverse une période difficile (économiquement et humainement) et le marché du

meuble est un secteur fortement concurrentiel (concurrence de grandes enseignes telles qu’IKEA ou
Gautier). Afin de rester attractive et de conserver ses parts de marché, Parisot doit se démarquer de la
concurrence, notamment grâce à un renouvellement permanent de ses gammes de produits et en
cherchant sans cesse à innover. Or, nous avons constaté au travers de nos stages que le processus DNP
était aujourd’hui engorgé, et qu’il souffrait de nombreux problèmes le rendant inefficient et inefficace.

Pour poursuivre l’étude et dégager des solutions afin d’améliorer le DNP dans l’entreprise, nous
avons choisi de proposer nous même un sujet de projet de fin d’études (PFE), en partenariat avec
l’entreprise. C’était pour nous l’occasion de mettre en pratique nos connaissances et compétences
acquises pendant la formation en écoconseil mais en ayant un rôle d’ingénieur junior, dans une
entreprise que nous connaissions déjà, et sur une thématique de gestion industrielle, notre spécialisation
de troisième année à l’ENSTIB.

Nous avons choisi de nous inspirer de la démarche de stage de l’éco-conseil. Notre intuition de
pratique a été la suivante :

« Établir un processus cible idéal et redéfinir les rôles de ses différents acteurs, dans une
approche participative amenant les acteurs à être moteurs du changement qu’ils vivront,
avec une philosophie de progrès permanent, pourrait permettre de fluidifier le processus,
de le maîtriser, de le rendre performant (efficace et efficient) et donc d’améliorer les
performances globales de l’entreprise (taux de service, satisfaction du personnel et
performance économique). »
 43

Nous avons accompagné le groupe de travail de VISION 2020 appelé DNP. Ce groupe est composé
d’un membre de chaque service impliqué dans le processus DNP dont trois personnes qui le co-pilotent :
le responsable des bureaux de la conception et de l’industrialisation, la responsable du pôle innovation
et une chef produit marketing. Nous avons coconstruit une méthode de modélisation de processus
basée sur les quatre éléments : QUOI, QUI, OBJECTIF et COMMENT. Nous avons ensuite utilisé cette
méthode pour élaborer le processus DNP cible, en animant des ateliers participatifs. Nous sommes en
train d’actualiser les fiches de postes de chaque métier impliqué et impacté par le nouveau processus
afin de clarifier les rôles de chacun. Nous élaborons également le plan d’action le plus efficient pour
mettre en place le nouveau processus, ainsi que les documents clés qui permettront de
l’opérationnaliser (dossier dynamique comprenant entre autres une cahier des charges pour chaque
nouveau projet, une fiche d’analyse des risques) et de le piloter (outil d’analyse multicritère, basé sur des
critères répondant aux enjeux et à la stratégie de l‘entreprise, pour la priorisation des projets, ainsi que
des outils et indicateurs pour leur planification et leur suivi).

Nous avons prouvé que les processus participatifs chez Parisot étaient possibles : nous avons réussi
à établir un processus cible idéal et à redéfinir les rôles de ses différents acteurs, dans une approche
participative amenant les acteurs à être moteurs du changement qu’ils vivront, avec une philosophie de
progrès permanent. Pour valider complétement notre intuition de pratique, nous devons attendre les
résultats de la mise en œuvre du nouveau processus afin de vérifier que cela permet effectivement de
fluidifier et de maîtriser les développements des nouveaux produits et d’augmenter les performances de
l’entreprise. C’est le mandat de mon stage qui débutera en mars 2018 et qui amorcera ma thèse qui
débutera en septembre 2018.

Le processus modélisé pendant ce PFE est l’architecture nécessaire à l’implantation de l’idéal que j’ai
développé pendant mon stage éco-conseil. Je devrais lier les deux lors de mon stage ou de ma thèse. Il
est d’ailleurs déjà prévu que je travaille avec le responsable du service des données techniques au sujet
de la base de données centrale.