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ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR PEDAGOGIQUE DE BUKAVU

B.P : 854 BUKAVU

SECTION DES SCIENCES COMMERCIALES, ADMINISTRATIVES ET INFORMATIQUE DE GESTION

DEPARTEMENT D’INFORMATIQUE DE GESTION

COURS DE MANAGEMENT ET ORGANISATION DES ENTREPRISES

Appartenant à…………………………………………

Promotion : G2 IG

Dispensé par IRENE BAHATI

Assistante
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PLAN DU COURS
0. INTRODUCTION

CHAPI. LE CONCEPT MANAGEMENT : Origine, définition, évolution et rôles

CHAPII. LE FONDEMENT HISTORIQUE DU MANAGEMENT

CHAPIII.L’ORGANISATION ET SES STRUCTURES

CAHP IV. L’ORGANISATION ET SES FONCTIONS

CHAPV. QUELQUES DEVELOPPEMENT UTILISES SUR L’ENTREPRISE

CHAPVI. LA PLANIFICATION AU SEIN DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS

CHAPVII. CONTROLE ET EVALUATION AU SEIN D’UNE ORGANISATION

CHAPVIII. EXERCICES DE DECISION ET RATIONALITE

CHAP IX. MOTIVATION, LEADERSHIP ET EXECUTION

CHAPX. LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

CHAPXI. LA GESTION DES CONFLITS AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

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BIBLIOGRAPHIE
Claude Lévy-Leboyer, La gestion des compétences, Éd. d’Organisations Groupes Eyrolles,
Paris, 2009.
Casio Wayne F et al. GRH, Paris, 1995
Don Hellrielgel et al. Management des organisations, 2e Édition De Boeck, Bruxelles,
2006.
François Aélion, Manager en toutes lettres, Éd. d’Organisations Groupes Eyrolles, Paris,
2009.
Fischer Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie, 2ème Éd. Dunod,
1987.
Gother Harold F. et al. La gestion des organisations publiques, Presses de l’Université du
Québec 2000.
Kisangani Endanda- S. L’ABC du Management. Principes et techniques, 1ère Édition Ed.
Prospectives africaines, Collection « Outils de développement », Goma, 2007.

Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private property,
New York, MacMillan.

Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du

Québec, Diffusion Vuibert.

Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw
Hill.
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O. INTRODUCTION
[Link]éambule

Depuis l’antiquité des affaires, les hommes et les femmes y engagés cherchent à tout prix à
combattre la médiocrité et la sous utilisations des ressources.

Ceci vient du simple sens de rationalité économique devant dicter toute décision en matière
d’affaire. Aucun gestionnaire actuel n’ignore que si les anciennes organisations tant privés que
publiques n’exigeaient pas assez de principes, aujourd’hui, la compétitivité impose de nouvelles
décisions de choses.

Chaque organisation doit se positionner sur le marché local, national et international. Avec
la mondialisation, la rationalité économique devient une loi ; et la qualité des OUT OUTS en
fonction de contraintes (budgétaires) s’imposent.

L’époque contemporaine est essentiellement caractérisée par le souci de mieux être, c.à.d.
celui des progrès.

Aussi bien au niveau individuel que collectif, toutes les actions tendent vers la recherche de
l’efficacité et de la rentabilité ; d’où l’importance de la science managériale. Elle a pour mission
de répondre aux nombreuses questions posées :

- Comment rendre efficace, efficience et rentable une organisation ?

- Comment faire mieux et davantage ?

[Link] Objectifs du cours

0.2.1. Objectif Global

A la fin de ce cours l’étudiant(e) régulier(e) aura acquis des connaissances, des aptitudes,
des habiletés, des capacités qui lui permettront en tant que futur manager de pouvoir organiser les
entreprises tant publiques que privés et/ou de toute autre forme.

0.2.2. Objectifs spécifiques

Sur le plan spécifique ce cours est compartimenté en quatre objectifs :

 Sur le plan psychologique, il contribue à former l’homme intégral, meneurs d’hommes et

des femmes, leader d’entreprises et pourquoi pas créateur d’autres organisations en vue de
transformer les mentalités pour fabriquer l’homme managérial dans une culture
managériale ;
 Sur le plan pratique, l’étudiant doit être capable d’analyser les notions de base du
management; et permettra à ce premier, à partir des théories acquises de bien s’insérer dans
le méandre des organisations, de savoir s’y positionner et même s’imposer par son savoir-
être et savoir-faire, bref, faire de lui, un bons leader, un bon gestionnaire performant;
 Sur le plan méthodologique, l’étudiant doit être capable d’interpréter les étapes et la logique
du développement du management ; aussi il présentera à l’étudiant un cadre théorique, une
méthodologie qui lui permettra d’appréhender, d’analyser et d’expliquer les phénomènes
du management dans les organisations ;
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 Sur le plan économique, ce cours aidera à favoriser la production dans les organisations
grâce à l’éveil des consciences, du facteur humain intervenant dans le processus.

0.3. Méthodologie adoptée

Il y aura :

- Des exposés théoriques de l’enseignante suivi par les discussions, échanges, débats ;
- Travaux Dirigés (TD), Travaux Pratiques (TP), suivi des exposés faits par les étudiants sur
différentes thématiques évalués à 50% ;
- Examen évalué à 50% aussi.
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CHAPI. LE CONCEPT MANAGEMENT : Origine, définition, évolution et rôles

1.1. Origine étymologique du terme “management”
Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui
jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas
propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer, organiser.
_ To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner, mater,
tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
_ To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver moyen de,
parvenir à…
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer,
administration.
Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de mener
ou mener à bien), diriger et même gouverner.
Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut définir comme
gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches. C’est tout à la
fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.
Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités ou
des taches en série que doit continuellement assurer le manager : Planifier, Organiser, Diriger,
Contrôler

1.2. Bref historique de la notion de Management.

Le management sous sa forme moderne est le fruit d’une longue évolution historique
aussi vieille que l’humanité.
Une croyance contestable en théorie du management est celle qui veut laisser croire que les ateliers
du silex de l’homme préhistorique ou des potiers des temps pharaoniques étaient “organisés” sur
un mode très proche du travail à la chaîne, avec ouvriers spécialisés, séquences “rationnelles”,
contremaîtres et surveillance hiérarchisée. Ou encore, le gouvernement de Moise et de ses
compagnons ainsi que le système du mandarinat chinois sont perçus comme des formes de
“bureaucraties” à structures fonctionnelles départementalisées, avec à leur tête un dirigeant
rationnel et efficace.
Les données historiques les moins contestables situent l’apport le plus fondamental fait à la
discipline du management au niveau de la révolution industrielle. Ce changement a consisté
précisément en un changement radical dans la conduite et l’organisation du travail. En effet,
l’émergence d’une gestion systématique a marqué l’assemblée de l’Association Américaine des
Ingénieurs Mécaniciens en 18865. A cette occasion, Henry Towne, cofondateur et président de
Yale et Towne Manufacturing Company, fit un exposé ou il demandait que “la gestion des
ateliers” soit reconnue comme une discipline pratique analogue à l’ingénierie. Le développement
d’une littérature spécifique et la formulation de principes de normalisation étant, selon lui,
essentiels à cette reconnaissance. L’exposé de Towne eut des effets révolutionnaires. L’idée que
le rôle des ingénieurs devait dépasser la simple efficacité technique pour tenir compte des coûts,
des rapports et du bénéfice était nouvelle. L’exposé fut entendu par un homme dont les idées vont
marquer à jamais la pensée managériale. C’était Frederick Taylor, Le père du management
scientifique. Nous évoquerons l’apport de Taylor et ses successeurs au niveau du chapitre VI.
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1.3.Définition

Dans ses premières compréhensions, il est très difficile de définir le terme « management » ;
peut-être faudra-il le comparer à la description multiforme qui pourrait être donnée par un aveugle
de naissance à qui on demanderait de définir ce que c'est u’ éléphant, du simple fait d’avoir été en
contact avec celui-ci.

Mutas mutandis, (en changeant ce qu’il y a à changer) le terme « management »’ a une

multitude de description dont la diversité complémentaire amène à le définir sous deux angles :

 Sous l’angle institutionnel : le management est entendu comme une institution qui
comprend l’ensemble des agents ou des personnes qui participent aux fonctions de
commandement et de décisions dans l’entreprise. On les appelle « des managers » c-à-d
tous les cadres de supervision de soutien et de commandement qui d’une manière ou d’une
autre, ont sous leur autorité, la supervision d’autres hommes et qui participent à des degrés
divers au management de l’organisation selon un ordre hiérarchique établi.
il s’agit ici d’une fonction diffuse au sein d’une organisation car au fur et à mesure qu’un
cadre gravit les échelons de la hiérarchie, sa situation au niveau managérial s’accroit et se
reprend au prorata de l’exercice décisionnel.
 Sous l’angle fonctionnel : le management peut être défini comme étant, l’ensemble de
fonctions que la personne appelée « manager » exerce dans l’organisation. Cette définition
implique le sens de l’autorité, de la capacité et de la rationalité.

D’autres penseurs ont développé multiples définitions du management :

1. MARY PARKER FOLLETT : Le management est l’art de faire les choses et d’obtenir le
résultat à travers les autres. Dans cette définition, l’auteur vise en 1er lieu, la direction et la
conduite des hommes et des femmes.
2. Stephen Peter ROBINS : Le management est le processus universel de réaliser
efficacement les activités retenues au moyen des hommes. Il s’agit de : mieux-mieux, faire-
faire, mieux-faire-faire.
3. Fremont KAST : Le management comme fonction organisationnelle est défini comme
tant, la coordination et la combinaison de ressources matérielles et humaines pour la
réalisation efficace des objectifs. Pour lui, le management constitue la force motrice de
toutes les activités humaines poursuivies dans un effort de groupe.
4. TURBAN ET MEREDIT : Pour eux, le management consiste à la planification et à,
l’intégration des efforts, en l’utilisation judicieuse de ressources disponibles, en la
motivation des gens et en la prévision de la réalisation effective de ses objectifs, de la
manière la plus efficace possible. Ce qui nécessite une bonne structuration (détermination),
une bonne conduite des hommes et des femmes mais aussi une grande efficacité. C’est pour
cette raison que certains auteurs considèrent le management comme étant la science ou l’art
de prendre de décisions.
5. MARTIN LANDAU ET RUSSEL STOUT : Pour eux, le management est la science de
la prise de décisions même en se basant sur une information incertaine.
6. Georges TERRY et STEPHAN FRANKLIN : Selon eux, le management est un processus
spécifique consistant en activité de planification, d’impulsion et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre les objectifs définis grâce à l’utilisation des êtres humains et à la
mise en œuvre d’autres ressources.
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7. Richard DAFT : le mangement pour lui, est un processus visant la réalisation des objectifs
de manière efficace et efficient grâce à la planification à l’organisation au leadership et au
contrôle de ressources organisationnelles.

En un mot, le management est une science de la gestion rationnelle des organisations en vue de la
réalisation efficace et efficiente des objectifs.

Les 6 M=INPUTS OUTPUTS

Planificati Leadershi
on p

- Matières
Objectif
- Monnaie
- Marché Transformation du (-) vers - Efficace
- Main (+) d’une manière
d’œuvre Résultat -
- Matériel Efficience
- méthodolog -
Organisatio Contrôle

D’où le rôle du dirigeant, manager est de fixer les objectifs, rassembler les ressources
(matières, monnaie, marché, main d’œuvre, matériel et la méthodologie) pour parvenir au résultat
sous
contrainte de temps disponible, de l’énergie, des dépenses en termes de coûts et de la concurrence.
Eu égard à ce qui précède, la notion de management fait appel à celle de pouvoir a exercer
dans des organisations.
Ainsi donc, nous osons affirmer que le management est l’art, la science est la technique
d’acquisition, de conservation et d’exercice du pouvoir.

1.4. Management, une science?

Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, le
management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des avancées de
l'organisation scientifique du travail ([Link]), la conduite des individus au travail fut l'objet
d'études et de théories.
La science du management est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et
reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion. Or, comme tout
ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il reste dans le domaine
du probable, de la statistique.

1 .5. Le management, un Art?

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise.
L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement
gestion, direction ou organisation.
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Il est un fait obvie qu’il existe de managers propriétaires d’unités importantes d’affaires qui
n’ont point fait d’études avancées ; et rare sont ceux qui ont un diplôme de gestion. Ils sont
d’ailleurs très nombreux dans nos cités africaines. On connaît aussi de piètres gestionnaires fardés
de diplôme de grandes écoles de gestion. Ce qui a fait dire à de nombreux auteurs que « just like
leaders, the managers are also born and not made ». Selon cette vision, le management serait
d’abord un trait inné, un art qui ne peut être appris par une formation formelle ou une connaissance
de certaines techniques. Le succès de ceux qui ont réussi dépendait plus de leur intuition, de leur
sensibilité et caractère et de leur expérience plutôt que d’une formation formelle.
En tant qu’un art, le management implique l’exercice de qualités et d’habilités personnelles,
particulières et propres à l’action et à la recherche des résultats. Mais disons que l’art sans
connaissances théoriques est tout aussi inefficace que les connaissances sans qualités individuelles
de leadership. Retenons aussi l’art se développe avec l’expérience professionnelle. Cette dernière
aura en fait amélioré le niveau de connaissance par le contact concret.

1.6. Le management est à la fois Art et Science

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux
méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats.
“Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il
demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance
de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour
entretenir et développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.”(in
La lettre du Manager nº382, Mars 2000).

1.7. Les Rôles du Manager

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg, suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise,
a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :
 Rôles interpersonnels
Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et impliquent,
fondamentalement, des relations Interpersonnelles:
 Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque
manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.
 Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les
motive.
 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

 Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles décrivent les
aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
 Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.
 Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.
 Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation
à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
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 Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. Il y a
quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.
 Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie de
nouveaux projets à l’organisation.
 Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes
importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
 Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de
l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.
 Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La
négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa
profession .Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.

1.8. Les responsabilités du manager

Le manager a des responsabilités suivantes envers :
 Les actionnaires et autres investisseurs : assurer une rentabilité, une croissance, une
bonne image de la firme, etc.
 Les employés : leur emploi, les conditions de travail, la sécurité économique, la
satisfaction au travail.
 Les consommateurs : la qualité des produits et les prix ;
 Les autres affaires connexes : les maisons qui fournissent, qui achètent les produits
semi-finis, etc.
 Le Gouvernement : le payement des impôts et taxes à temps, les lois, l’équité ;
 La communauté : donner l’emploi, protéger l’environnement, contribuer à la
résolution des problèmes sociaux, etc.

1.9. Approches à l’étude managériale

a. Approche empirique
Cette approche dite empirique ou étude de cas, se fonde sur es réalités, elles repose sur l’idée
selon laquelle en étudiant le succès et les erreurs de managers des entreprises et de façon dont ils
se prennent pour résoudre les problèmes rencontrés qu’on peut savoir comment gérer efficacement
si on se trouve dans les mêmes circonstances. Cette approche est soutenue par Peter DRUCKER et
WATERMAN.

b. Approche d’étude des relations interpersonnelles

Elle concerne l’étude du comportement dans les rapports entre les personnes et les aspects
humains de gestions en singularisant la personne humaine, elle est soutenue par Chris ARGYRIS
et [Link].

c. Approche sociologique ou du comportement du groupe

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Elle porte sur de groupe formels qui différent des individus aux autres ; elle est aussi soutenue par
Chris ARGYRIS et [Link].

d. Approche de l’étude des systèmes coopératifs sociaux

Elle se rapproche fortement à l’approche sociologique mais celle-ci place un accent
particulier sur la coopération du groupe à l’effort collectif. Cette approche étudie donc le groupe
sur le plan de la corrélation en insistant sur le fait que dans le système il y a deux groupes qui sont
complémentaire et qui nous aident à réaliser des objectifs ; l’auteur principal c’est Chester
BERNARD.

e. Approche des systèmes sociotechniques

Elle considère que l’organisation n’est pas seulement un ensemble de personnes mais aussi
une structure artificielle ou technique. C’est pourquoi l’étude sociale au sein des organisations est
insuffisante pour résoudre le problème de productivité il faudra donc procéder à l’étude technique
sur le système a un impact sur le système technique et vice versa.
Les attitudes de personnes et les comportements du groupe sont réellement influencés par
le milieu où ils travaillent. C’est pourquoi, pour un meilleur rendement, l’organisation doit établir
une concordance entre le système social et le système technique. Cette approche a donné naissance
à la science de l’ergonomie.

f. Approche de systèmes décisionnels

Elle se fonde sur la fonction principale du manager c’est-à-dire celle de prendre les
décisions et chercher de solutions aux problèmes. L’auteur principal c’est Herbert SIMON.

g. Approche des rôles managériaux

Cette approche est directement liée à l’étude empirique et décisionnelle. Elle découle de
l’observation du manager au travail et aboutit à la déduction consistant à dégager les rôles
managériaux ; on part donc de l’observation de ce que font les managers pour un déduire ce que
devraient contenir les fonctions managériales. Elle est soutenue par Henry MINTEZBERG.

h. Approche des systèmes

Elle considère l’organisation comme étant un système dont les composantes sont en
interaction entre elles-mêmes et avec l’environnement.

i. Approche scientifique du management

Elle s’intéresse aux modèles mathématiques et leur application en management. Elle tente
donc d’exprimer mathématiquement les problèmes managériaux en vue de dégager la meilleure
option possible au regard de rapport entre les variables (TAYLOR et FAYOL)

j. Approche opérationnelle et fonctionnelle

Elle est dite aussi « école de processus de gestion orthodoxe ». Les tenants de celle-ci tentent
d’élaborer une science cohérente du management qui doit être formelle et universelle. Ils
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considèrent qu’il existe un champ des connaissances particulières relatif à la gestion et qui ne se
trouve que dans les études du management.
Dans sa partie opérationnelle, cette école possède des théories qui sont d’application
universelle insistant sur le fait que leur application dépend de situation réelles dans lesquelles se
trouve chaque manager.

k. Approche de la contingence ou situationnelle

Les théoriciens de la contingence soutiennent que les comportements de manager dépendent
des situations et des circonstances. Autrement dit, tous les principes managériaux dépendent des
circonstances et non pas de la logique ni de la loi.
Il y a des moments où on applique tel principe qui réussit par ici et qui échouer par là. En
management selon cette approche, la vérité évidente n’existe pas. Ce qui existe c’est « TOUT
DEPEND DES CIRCONSTANCES »
1.10. Rapport entre management et autres sciences
Nous osons affirmer que le management se trouve au carrefour de toutes les sciences (autres
sciences).
Avec la science économique, le management utilise les principes de la rationalité efficace
et efficiente pour réaliser les objectifs.
Il est en rapport étroit avec la psychologie car la conduite des hommes, la connaissance du
comportement font parti du souci du manager.
Avec la sociologie, le management porte sur le groupe des hommes ce qui est du domaine
sociologique. Mais le management s’intéresse plus sur le grand système et ne se limite pas aux
simples relations entre les hommes.
Avec les sciences politiques, on peut noter que les deux portent sur la
conduite/direction des hommes ; partout où il y a les hommes, il a un service de commandement.
Et partout où il y a commandement, il y a politique, or les hommes doivent donc économie,
management et politique se complètent.

∞
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CHAPII. LE FONDEMENT HISTORIQUE DU MANAGEMENT

Les pratiques du management datent de plusieurs milliers d’années mais le
développement du management comme discipline de savoir est très récente. Plusieurs théories du
management ont surgi suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines.
Dans son ouvrage The Evolution of Management Thought, Daniel Wren fait remonter l’histoire
du management jusque cinq millénaires avant Jésus-Christ, chez les Sumériens, qui produisaient
des relevés pour faciliter les activités gouvernementales et commerciales.
Le management a joué un rôle important dans la construction des pyramides d’Egypte, dans
l’émergence de l’Empire romain et dans le succès commercial de Venise au XIVème siècle. Avec
la révolution industrielle, au XVIIIème siècle, des bouleversements sociaux ont fait faire de grands
bonds en avant à la fabrication des produits de base et des biens de consommation.
Les principes d’Adam Smith touchant la production de masse par la spécialisation des tâches et la
division du travail ont encore accéléré le changement industriel. Au tournant du XXème siècle,
Henry Ford et d’autres industriels ont fait de la production de masse l’un des piliers de l’économie
moderne. Depuis lors, les sciences et les pratiques de gestion ont connu un développement rapide
et suivi. On peut schématiser l’histoire complexe du management de la façon suivante :
_ Approches préclassiques : Afin de permettre une gestion plus efficace des usines, il s’est avéré
nécessaire de coordonner les différents apports et moyens innovatifs de plusieurs personnes. Ces
derniers, connus comme des contributeurs préclassiques de management ont essayé des techniques
afin de résoudre des problèmes spécifiques.
_ Approches classiques : ont cherché à élaborer des principes universels qui s’appliqueront à
diverses situations de gestion.
_ Approches axées sur les ressources humaines : se sont concentrées sur les besoins de l’être
humain, sur les groupes de travail et sur le rôle des facteurs sociaux en milieu de travail.
_ Approches modernes : concordent avec la conception des systèmes organisationnels et la
démarche de contingence (adaptation aux circonstances) des environnements complexes et
dynamiques.

I. LES APPROCHES PRECLASSIQUES

On distingue trois majeurs contributeurs depuis le milieu jusqu’à la fin de 1800: Robert
Owen, Charles Babbage et Henry Town.
 Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l’importance des ressources
humaines. Il a aussi défini les conditions du travail:
- L’interdiction du travail des enfants au dessous de l’âge de 10 ans.
- La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h
- Interdiction du travail des enfants durant la nuit.
Adam Smith a semé les premières théories des organisations. Dans son livre “Inquiry Into the
Nature and Cause of the Wealth of Nations-1776”, Smith a inclu un chapitre sur la division du
travail. Ce qui a contribué à l’introduction de ce système aux processus des chaînes de travail.
Dans ce contexte, Smith a abordé l’exemple d’une usine fabriquant des pins qui a adopté le
processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit à la séparation de la
fabrication des pins en 18 opérations. Cela a permis aux travailleurs de se concentrer sur une seule
tâche. Ce qui a entraîné l’augmentation de la quantité des pins fabriqués par jour. Smith a aussi mis
l’accent sur l¢importance des machines adéquates pour faciliter le travail.
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 Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première

calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la
spécialisation du travail et du partage des profits.
 Henry Town (1844 - 1924), Ingénieur mécanicien, a parlé de l’importance du management
comme une science et a insisté sur le développement du management dans le travail.

II. LES APPROCHES CLASSIQUES

Elles concernent les premiers auteurs qui, au début du siècle, ont posé les bases de la
science du management. Ceci correspond en fait aux exigences nouvelles engendrées par
l'émergence de la société industrielle. En effet, la gestion d'une entreprise de production requiert
une qualification très différente de la conduite d'un simple atelier. Les seules organisations
véritablement hiérarchisées étaient, au XIXème siècle, l'armée et l'église.
Bien qu'inspirée de ces modèles, la conduite des organisations productives doit trouver une voie
qui lui soit propre et adaptée aux exigences d'une entreprise dans un contexte tout à fait nouveau:
_ Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mécanisation de plus
en plus grande du travail.
_ Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des équipements et des effectifs à
gérer.
_ Urbanisation de plus en plus répandue de la société, d’où une augmentation de la demande de
produits standardisés de première nécessité. L'exode rural pousse vers les villes une main-d’œuvre
peu ou pas qualifiée mais qui est prête à accepter des conditions de travail difficiles en échange
d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper l'échelle sociale.
_ Contexte intellectuel favorable au développement des sciences exactes (elles vont sauver le
monde) et à la croyance dans l'efficacité absolue des modèles rationalistes et du progrès technique.
Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3 notions:
 Une approche empirique et normative : est issue de pratiques professionnelles et
d'expériences de
Direction.

 Les hypothèses implicites sont les suivantes:

_ Postulat mécaniste : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces.
Les ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global.
_ Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être
dominés par l'esprit de l'organisateur

 Des principes d'organisation : partant de là, se dessinent les 4 grands principes qui
président à la pensée classique :
_ L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit être hiérarchisée (ex: l'armée). L'autorité est
pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf au
dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants.
_ Le principe d’exception: les subordonnés s'occupent des tâches routinières. Seuls les problèmes
exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.
_ L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul chef.
_ Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en gestes et opérations très simples
facilement assimilables par une main-d’œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide.
De plus cette technique engendre des avantages:
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- On peut mesurer facilement la productivité d'un ouvrier

- On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

II.1 TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915)

Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des
ouvriers, motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des directions
profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter, par la hausse des
salaires, à l’accroissement de la productivité. D’autre part, il remarque le rejet de l’ouvrier faisant
preuve de zèle par ses confrères.
La pensée de Taylor repose sur 4 principes de base:

Premier principe : la division verticale du travail.

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré par
les ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par la démarche scientifique (étude du poste,
décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche
élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).
Ainsi, Taylor, chargé d’améliorer les méthodes dans une entreprise minière, va jusqu’à montrer au
manœuvre la bonne façon de charger sa pelle pour atteindre la productivité quotidienne moyenne
la plus élevée.
Second principe : la division horizontale des tâches.
C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche
élémentaire, i.e. la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la chaîne,
innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du siècle, cependant, les
machines ne réalisent que des opérations simples : l’homme est irremplaçable pour les
manipulations complexes (changer la pièce par exemple). La chaîne contraint ainsi l’homme à
adopter le rythme de la machine.
Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps.
Taylor s'était bien rendu compte du caractère abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il
préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers puissent accéder à la société de
consommation par une redistribution équitable des gains de productivités ainsi réalisés. « Mais
maintenant il nous faut dire que l’une des premières caractéristiques d’un homme qui est capable
de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et si
flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale, plutôt à un boeuf
qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte
à exercer ce métier en raison de la terrible monotonie d’une tâche de ce genre. » (TAYLOR, 1911).
La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent. Pour cette raison, le salaire au
rendement s’impose : à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine
alors la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel (système des « bonis »).
Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent d’une
mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme («
la flânerie ouvrière »).
Quatrième principe : La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle.
Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques. Selon
Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions
différentes impliquées par son travail : un pour son rythme de fabrication, un pour ses outils, un
pour ses affectations...
 15

Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualification et l'autorité des ingénieurs qui,
non seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way)
et, d'autre part, la déqualification des ouvriers qui ne peuvent accéder à un apprentissage global du
processus et exécutent stupidement un geste dépourvu de sens.
Le taylorisme a entraîné le développement de la production en grande série, grâce à la
standardisation des produits. La notion de productivité a été vraiment mise en lumière avec l'OST.
L'OST n'est pas complètement scientifique. Explications
- l'OST postule un opérateur capable de s'adapter à un rythme uniforme, alors qu'une telle contrainte
est source de fatigue, rapidement.
- l'OST décompose artificiellement les gestes en mouvements élémentaires, et les additionne tout
aussi artificiellement.
- l'OST n'aborde pas les aspects non gestuels du travail.
- l'OST envisage un opérateur "moyen" : existe-t-il ?
L'OST ne prend absolument pas en compte les aspects psychosociologiques du travail.
- Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse" même d'où
une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte rotation des salariés ("turn-
over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux (encadrement <-> ouvriers).
- La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte

II.2. Henry FORD

Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903
s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du
travail.
Henry Ford crée une société de production de véhicules particuliers au début du 20ème siècle et
cherche à faire de l’automobile un produit de masse. Pour atteindre cet objectif, il recherche donc
un mode d’organisation permettant de produire à moindre coût un modèle de véhicule accessible
au grand public. Il s’agira dans ce cas de la fameuse « Ford T » qui sera vendue à plus de 15
millions d’exemplaires entre 1908 et 1927.
Pour atteindre son objectif, Henry Ford doit résoudre un certain nombre de problèmes:
_ trouver un mode de production permettant une production de masse.
_ limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
S’inspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du travail en
mettant en place un nouveau mode de production.
Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts clés qui
sont:
_ La standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant les
économies d’échelles repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors produit qu’en
une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et à bénéficier
d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couler par exemple,
le noir);
_ Le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de production
en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et ou
le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type d’organisation sera matérialisé dans l’espace
par la mise en place d’une chaîne de fabrication.
Par ailleurs, ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne
pour les salariés concernés ce qui permet :
 16

_ D’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire) ;

_ De fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de
masse.
La généralisation des principes tayloristes et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite par
la réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un formidable
développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une consommation
de masse. Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée en
économie les « trente glorieuses ».
Mais, à partir des années 70, ce modèle de développement semble rencontrer des limites
importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même du
taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne.

II.3. Henri FAYOL (1841-1925)

Directeur d'une société minière à Decazeville, il a publié un livre intitulé
L'administration industrielle et générale (1916) dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l’entreprise:
 Technique
 Commerciale
 Comptable
 Financière
 Sécuritaire
 Administrative
L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de l'entreprise (Taylor
était, quant à lui, plus concerné par l'aspect technique).
Pour lui " administrer " pouvait se résumer en 5 infinitifs : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler.
Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la
hiérarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une façon pyramidale) et qu'elles concernent
principalement l'administration des hommes. C'est ainsi qu'il va définir 14 principes
d'administration:
1. La division du travail.
Elle a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle permet de réduire le
nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement
aux besognes techniques mais à tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre
de personnes.
2. L'autorité.
" C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir "
Pour faire un bon chef, l'autorité personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'expérience, de valeur
morale, de don de commandement) est le complément indispensable de l'autorité statutaire,
attribuée par la fonction. Elle est inséparable de sa contrepartie qui est la responsabilité, incluant la
sanction.
3. La discipline.
"L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la bonne
marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline."
" C'est essentiellement l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect
réalisés conformément aux conventions établies entre l'entreprise et ses agents"
 17

4. Unité de commandement.
Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout
manquement à ce principe conduit selon FAYOL, à un dépérissement de l'organisation.
5. L'unité de direction
" Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un même but. "
6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général.
A laquelle on doit être très attentif car toutes sortes de causes tendent à l'atténuer; ignorance,
ambitions, égoïsme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent à faire perdre
de vue l'intérêt général en privilégiant le particulier.
7. Rémunération du personnel.
Elle est le prix du service rendu.
Elle " doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à
l'entreprise, à l'employeur et à l'employé "
8. Centralisation
" La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit
de trouver la limite favorable à l'entreprise...
Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel. "
9. La hiérarchie
" La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs". Le commandement en
fait la voie de communication nécessaire cependant il faut veiller à éviter une transmission trop
longue.
10. L'ordre
Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose à sa
place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne à sa
place. L’ordre dépend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement. En
oubliant cette simple règle de bon sens, on en arrive à des situations difficiles à rétablir du fait qu'un
certain seuil de désordre a été franchi.
11. L'équité
La justice s'apprécie en fonction de règles établies, alors que l'équité va plus loin ; elle est faite des
interprétations nécessaires de ces règles, forcément incomplètes. " Elle demande, dans l'application,
beaucoup de bon sens, beaucoup d'expérience et beaucoup de bonté "
12. La stabilité du personnel
Elle conditionne l'efficacité d'une formation qui est généralement longue: " il faut beaucoup de
temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise,
pour être en mesure de décider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer
confiance aux autres. Aussi a-t-on constaté souvent qu'un chef de moyenne capacité qui dure est
infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer."
13. L'initiative
C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au développement d'une dynamique car "
à tous les niveaux de l'échelle sociale, le zèle et l'activité des agents sont accrus par l'initiative.
L'initiative de tous, venant s'ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force
pour les entreprises."
14. L'union du personnel
S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut à l'inverse favoriser
l'union du personnel, l'harmonie des relations. Pour Fayol, l'abus de communication écrite serait
une source de conflits (et de coûts) et il faut donc en limiter l'usage.
Les idées de Fayol ont été largement reprises par des auteurs anglo-saxons tels que GULICK,
URWICK, MOONEY, BRECH....
 18

Fayol ne semble pas avoir soupçonné les processus d’innovation et d’obsolescence, non plus que
les progrès de la psychosociologie. En reléguant la direction commerciale à une fonction
postérieure à la production, en concevant sans l’écrire de manière explicite l’entreprise comme une
armée de type napoléonien, il faisait l’apologie d’une structure bureaucratique mieux accordée à
l’univers du XIXe siècle qu’à celui du XXe siècle.
L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant, Fayol a ignoré certaines fonctions
importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-développement.

II.4. Max WEBER (1864-1920)

Max Weber est un sociologue allemand, pour lui la gestion d’une entreprise et la
sélection de son personnel se fait sur le critère des qualifications techniques. Il n’y a pas de lien
personnel entre le chef et les membres et faire recruter une famille et s’engager vers le népotisme
vont à l’encontre d’une organisation.
Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation reposant sur
des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.
La légitimité de cette organisation repose sur le droit et les règlements. Le détenteur de l'autorité
donne des ordres qui sont autant de règlements (notes de services) qui ont aussitôt valeur juridique.
C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur, la
précision et, bien sûr, une stricte hiérarchie. Ce modèle, selon Weber, est à la fois le plus efficace
et le plus égalitaire : chacun est traité de la même manière.
Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:
_ Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
_ Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité, les responsabilités
et les tâches afin de faciliter la coordination et l’uniformité.
_ L’impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés sont soumis à
une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
_ Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où les
responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les relations hiérarchiques
ne laissent aucune place aux liens de personne à personne.
_ La promotion de la carrière basée sur le mérite.
Pour lui, l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que le pouvoir,
c’est la possibilité de forcer l’obéissance.
Tout leader cherche à légitimer sa domination. Il distingue trois types d’organisation:
charismatique, traditionnelle et rationnelle légale.
_ L’autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader (Ex: Henry Ford,
Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates).
_ L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
_ Le troisième type d’organisation est l’autorité résultant de l’organisation bureaucratique
rationnelle légale (repose sur des dispositions juridiques formalisées).
Bien que constituant un système de fonctionnement sécurisant et comportant une certaine
rationalité. Le modèle bureaucratique recèle plusieurs limites:
_ La bureaucratie requiert un environnement stable.
_ Rigidité du système par rapport à l’environnement.
_ Pauvreté de relations interpersonnelles : déshumanisation.
_ Rejet de la nouveauté et de l’innovation.
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II.5 Chester Barnard12: (1886 - 1961)

Barnard s’est intéressé particulièrement à la théorie d’acceptation de l’autorité. Selon
cette théorie, l’autorité ne dépend pas seulement des personnes qui l’ont, mais aussi de la volonté
de ceux qui reçoivent des ordres.
D’après Barnard, les employés qui acceptent les directives d’un manager doivent répondre aux
conditions suivantes :
_ Comprendre la communication reçue.
_ Savoir si la communication est en concordance avec les objectifs de l’organisation.
_ Sentir que les actions indiquées sont alignées avec leurs besoins et ceux des autres employés.
_ Se considérer moralement et physiquement capable ou en mesure d’obéir.
Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes même:
_ La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive:
Absentéisme, " turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical
important è conflits sociaux de plus en plus dur contre les cadences infernales ou le salaire au
rendement.
_ Le taylorisme devient également de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par
l'homme. Il est vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux États- Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches
fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

III. LES APPROCHES AXEES SUR LES RESSOURCES HUMAINES

III. 1- L'école des relations humaines

Ce mouvement va se développer principalement à la fin des années 30. Partant d'une
critique radicale du système Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée émerge
que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaillé essentiellement sur des
thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports humains à
l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée durant
5 ans au sein de la Western Electric Cie à Chicago.
Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrières
dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci, chaque fois en
expliquant les raisons du changement proposé et avec l'accord unanime des 6 ouvrières. A chaque
changement la productivité du travail augmenta, y compris quand l'on revint à l'organisation
initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivités. Ce sont
donc plutôt l'attention et la considération dont ces ouvrières ont bénéficiées pendant cette
expérience qui ont conduit ces dernières à " mieux " travailler.
Les principales contributions de l'école des relations humaines sont donc :
_ La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique mais
par sa capacité sociale
_ Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers
_ La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail
_ Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent
aux directives de la hiérarchie.
Malgré cela l'école des 'relations humaines ne remet pas fondamentalement en cause la
prééminence de la Direction Générale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce sens,
une véritable contradiction du système taylorien.
 20

III.2. La théorie des besoins et des motivations :

MASLOW (1908-1970) a proposé une fort célèbre classification pyramidale des
besoins :
· Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)
· Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions extérieures)
· Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)
· Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se respecter soi-même)
· Les besoins d'accomplissement (création artistique, littérature, altruisme ...)

Maslow, Motivation and personnality (Harper, 1954)

Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires.

Les trois autres sont dits secondaires.
Schématiquement, tant qu’un niveau de besoin n’est pas correctement satisfait, l’individu ne visera
pas la satisfaction du besoin placé immédiatement au-dessus. En conséquence, il devient
impossible à une organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin insatisfait.

III.3. Douglas MAC GREGOR (1906-1964)14: Théorie X contre théorie Y

Il est l’une des éminences en recherche de gestion dominée par la psychologie. Il a

développé la théorie X et Y de motivation et suppose l’existence de deux races d’individus, à
savoir :
Dans la théorie X, il suppose l’existence d’un groupe d’individus qui n’aiment pas travailler, qui
fuient des responsabilités et n’ont que peu d’ambitions. Il conclut que l’homme n’aime pas
travailler. Il est par nature paresseux et n’est pas contraint de les contrôler et les diriger. C’est
l’approche de l’homme économique. Par contre, la théorie Y fonde son existence sur les acceptions
suivantes : (i) Le travail est une activité naturelle de l’homme. L’homme n’est pas passif par nature,
donner un travail intéressant à quelqu'un et il en retrouve immédiatement le goût.
. (ii) Il aime travailler, prendre des risques, ingénieux, plein d’initiatives et aspire à des
responsabilités. (iii) Pour motiver, il faut déconcentrer les responsabilités ; Il faut limiter les
sanctions et promouvoir les récompenses.
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On reproche à McGregor la rigidité de cette dichotomie qu’il nie d’ailleurs lui-même car il parait
peu crédible de trouver d’une part des gens qui aiment et d’autres qui n’aiment pas du tout
travailler.

III.4- Frederick HERZBERG (1923-2000)

Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les années 50 et 70 de nombreuses
études, réalisées sur le terrain, afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations de
l'homme et quelles conditions faut-il réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.
Ses travaux l'ont conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail:
Les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent
à une insatisfaction. En d'autres termes, ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes
d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa). Des travaux plus "fins " permirent de
mettre en lumière que, d'une façon générale, les facteurs de mécontentement étaient surtout liés à
l'environnement et que les facteurs de satisfaction étaient ceux qui permettaient un développement
personnel, une considération du travail accompli.
Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en
améliorant l'environnement des salariés. Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ",
et même si cette notion est aujourd'hui contestée, il est néanmoins vrai que certains ressorts
psychologiques mis en lumière par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie
du travail.

IV. LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT

Les approches modernes de la gestion tiennent compte des modèles classiques et des
modèles axés sur les ressources humaines. Toutefois, elles avancent qu’aucun modèle ne peut
s’appliquer universellement, dans toutes les situations. Les travailleurs ressentent des besoins
multiples et variés, susceptibles d’évoluer. Ils possèdent de nombreux talents et capacités à
développer. Par conséquent, les organisations et les dirigeants doivent réagir et s’adapter aux
différences individuelles en appliquant une variété de stratégies et de pratiques.

IV.1. La théorie des systèmes

L'analyse systémique est un courant de pensée qui s'est développé depuis une trentaine
d'année, bien que ses racines épistémologiques soient fort anciennes (Léonard de Vinci, Paul
Valéry et, plus proches, Von Bertalanffy16, Alexandre Bogdanov, Herbert Simon)17.
Cette théorie dépasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la prétention de s'appliquer à
tout " système complexe et organisé ". Elle s'oppose à la pensée scientifique traditionnelle (Auguste
CONTE), analytique, qui décompose les objets, même s'il faut pour cela les " sortir " de leur milieu,
en proposant une vision globalisatrice: On examine l'objet ou le système immergé dans son
environnement en tenant compte de toutes les interactions possibles de l'objet examiné avec son
milieu.
L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait être schématisée comme suit:
 Axiome de téléologie: (du grec " télos " = fins, finalités à c'est le discours sur les finalités),
ce qui, dans le langage systémique signifie que l'observateur cherche, en permanence et
avant toute action, à considérer les buts recherchés par l'organisation et l'évolution de ceux-
ci au cours du temps.
Ce souci d'émettre des hypothèses plausibles sur les finalités poursuivies par l'organisation est l'une
des caractéristiques fortes de la pensée systémique.
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 Axiome de récursivité: Les choses sont à la fois opérateurs et opérandes. Elles engendrent
elles-mêmes leurs propres mutations. Bivalence de l'objet observé qui est, à la fois, " être "
et " action ". Ainsi toute action prise comme conséquence d'une situation observée, modifie
les hypothèses qui ont conduit à sa mise en œuvre.
 Axiome d’irréversibilité: C'est le phénomène d'irréversibilité du temps qui s'écoule, selon
lequel tout système est aujourd'hui différent d'hier et différent de demain: Tout modèle
systémique doit être à la fois cinématique (il se déplace dans le temps, et donc il doit être
indéfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps). En fonctionnant, je me
transforme!
Cela a pour conséquence qu'il n'existe jamais de " modèle final ", il n'existe que des " finalités ".
L'un des puissants moteurs de ces transformations est " l'information " qui est, soit engendrée par
le système lui-même (c'est le produit artificiel du fonctionnement de l'organisation), soit exogène
et " incorporée " immédiatement dans le système.
On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est riche et féconde
philosophiquement mais que son aspect opératoire est, par contre, moins probant.
L'originalité de la pensée systémique n'est cependant pas à sous-estimer. Cette remise en question
permanente des axiomes et des buts que l'organisation recherche est aujourd'hui singulièrement
d'actualité dans un monde industriel mouvant, où il n'existe, pour aucune entreprise, de piliers
stables sur lesquels fonder des stratégies immuables.

V.2. Les théories de la décision

La notion de " prise de décision " a, de tous temps, fasciné les conseils en organisation
:
Quand, comment, de quelle manière ...? Les économistes également se sont posés la question de
savoir si les choix exprimés démocratiquement (à la majorité) étaient optimaux, ou, en d'autre
termes, peut-on avoir seul raison contre la multitude? ARROW et, d'une façon différente,
GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure (entre
autre) ou les personnes du groupe ne décident pas en pleine connaissance de cause (contraintes
d'accès aux informations) et en fonction de critères qui ne sont pas, économiquement rationnels
(rationalité limitée).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH.

1- Herbert SIMON (1916-2001). Prix Nobel d'Économie en 1978.

Son ouvrage le plus célèbre est " administrative behavior " (1947). Ainsi " l'homme
administratif " de SIMON se distingue de " l'homo oeconomicus ", car il ne maximise pas,
économiquement, son utilité, il ne connaît pas tous les paramètres indispensables à la prise de
position rationnelle, et il n'a pas une fonction de préférence stable et durable. Le but de la théorie
dite " de la rationalité limité " est donc de mettre en lumière les limites pratiques de la rationalité
humaine et de s'efforcer trouver les moyens (entraînement, formation, adhésion à de nouvelles
valeurs) de repousser ces limites.
Ainsi, le décideur navigue souvent dans le brouillard car:
_ Les informations dont il dispose ne sont pas complètes.
_ Ses capacités d'abstraction, de synthèse ou d'analyse sont limitées
_ Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou privés),
étrangers à la décision qu'il doit prendre rationnellement.
Ainsi SIMON oppose à la rationalité absolue, la rationalité " procédurale " qui va consister en une
succession de décisions itératives, qui cherchent, en fonction des erreurs passées, à s'approcher de
la moins mauvaise solution possible.
 23

2- Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)

Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre ouvrage: " A
behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de
décisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates
", bien que tous aient, " in fine " intérêt à la bonne marche du système.
Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon
eux, la théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux :
 La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de membres ayant
des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des
conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement
séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas)
 L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les têtes de l'hydre, elles renaissent sans
cesse à Irrationalité incontournable des choix à long terme.
 La recherche de la problématique: Il est indispensable de rechercher les vraies causes des
problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et
dénigrement des " ennemis ") : Il faut voir les réalités en face.
 L’apprentissage: Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles
ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain
(vision systémique).

IV.3. L'école socio-technique

Frederick EMERY et Éric TRIST18 sont tous deux psychosociologues qui furent parmi
les principaux fondateurs du " Tavistock Institute of Human Relations " à Londres. Leurs travaux
ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-
technique qui cherche à optimiser à la fois l'aspect technique et social du travail. Pour cette école,
ces deux aspects sont totalement imbriqués: La technologie définie et impose des contraintes de
travail qui doivent être traitées et organisées selon des règles sociales et psychologiques. Ce
système socio-technique est cependant mouvant car perméable aux échanges avec l'environnement
de l'entreprise.
Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les équilibres
psychologiques de ses membres doit obligatoirement:
_ Proposer des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez
lourde.
_ Faire connaître et comprendre la nature du travail qu'il effectue
_ Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage)
_ Autoriser un certain degré de liberté et d'initiatives dans l'accomplissement des tâches.
_ Reconnaître socialement le travailleur.
_ Permettre à ce dernier de situer son travail par rapport à la politique générale de l'entreprise.
_ Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un futur
meilleur (financier, social, pouvoir ...)

IV.4. L’approche par les processus

En 1961, Harold Koontz souligne l’incroyable diversité des doctrines managériales.
Tout en reconnaissant l’enrichissement apporté par ces dernières à la théorie générale du
management, Koontz s’emploie à démontrer que beaucoup d’entre elles représentent en fait de
 24

simples outils de gestion. Il estime qu’une approche par processus permettrait de dégager une
théorie globale et synthétique. L’approche par les processus, introduite en réalité par Fayol, se
fonde sur les fonctions managériales dont l’exécution est basée sur le processus suivant : planifier,
organiser, commander, coordonner et contrôler.
En fonction de variables déterminantes : la conception de la structure, les facteurs de contingence,
les buts et le pouvoir, Mintzberg définit cinq configurations. Chaque organisation relève donc
d’une de ces configurations ou de combinaisons d’entre elles. Elles sont alors hybrides.
Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la
structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités.
La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations
interpersonnelles.
Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence
intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement...
Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-
même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne
provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera
de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il
sera considéré comme opérationnel ou non.
Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui ne la
gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de l’entreprise.

V. LES TENDANCES DE FOND DANS L’EVOLUTION DES SCIENCES DE LA

GESTION
Cet aperçu historique et les conclusions que nous en avons tirées jettent de solides bases
pour la compréhension de l’évolution perpétuelle des théories de la gestion. Ce qu’il faut surtout
retenir, c’est que nous vivons et travaillons dans des environnements dynamiques, en évolution
constante, qui exercent des pressions importantes et sans fin sur l’organisation désirant maintenir
sa compétitivité. Une multitude de concepts et de thèmes reflètent cette complexité mouvante :
exigences accrues de qualité et d’excellence du rendement ; éthique et responsabilité sociale ; prise
de conscience globale accrue ; enfin, importance du leadership, des travailleurs du savoir, des
technologies de l’information et des nouvelles méthodes de gestion.
La gestion constitue une discipline dynamique en pleine évolution ; elle propose des outils précieux
et très variés à tous ceux et celles qui s’engagent à atteindre l’excellence professionnelle et
organisationnelle.
∞
 25

CHAPIII. L’ORGANISATION ET SES STRUCTURES

3.1 Définition de l’organisation (Robbins):

Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant
des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs
partagés par les membres participants. Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré
pour une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes d’entreprises.
Toute organisation se caractérise par:
 Une division et une coordination des tâches et des activités,
 Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement,
 Une hiérarchie et un contrôle,
 Une stabilité relative.

3.2. La nécessité de l’organisation

Toute action d’une certaine importance ne peut se faire sans un minimum d’organisation: soit
parce que les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être exécutées dans un certain ordre,
soit parce que plusieurs individus (ou services) doivent collaborer pour réaliser une même
opération.

3.3. Les approches de l’organisation:

De façon concrète dans le travail du dirigeant, l’organisation peut être perçue comme- Une activité
(c’est le fait même d’organiser), Un objet (c’est le résultat de l’action), Une entité sociale (c’est le
‘’vivant’’).
L’organisation comme activité : Consiste à identifier les éléments, les agencer les uns par rapport
aux autres en des systèmes cohérents dotés d’une certaine permanence de fonctionnement.
L’organisation comme objet: c’est le résultat de l’activité. C’est la structure qui a été élaborée
dans la phase d’organisation. Il s’agit essentiellement: des différents découpages effectués entre
les activités, les fonctions, etc; des procédures retenues, telles qu’elles sont décrites dans des modes
opératoires, pour exécuter les tâches et les coordonner.
L’organisation comme entité sociale : L’organisation n’est pas un objet inerte, mais une entité
sociale qui a une existence propre. Etzioni définit l’organisation comme une unité sociale (un
groupement humain) délibérément construite pour promouvoir des buts spécifiques et
constamment réaménagée pour atteindre ces buts.
 26

3.4. Notions sur la direction

1. définition de la direction

 L’approche normative de Fayol

Fayol définit la fonction de direction : ‘’Commander aux hommes pour obtenir que des objectifs
préalablement définis soient atteints’’. Pour accomplir cette fonction administrative, la direction
doit exécuter cinq séries de tâches :
Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler.

 L’approche descriptive de Mintzberg.

Dix rôles regroupés autour de trois pôles d’activités. Le manager est un individu responsable
d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celle-ci. Tout manager est investi d’une autorité
formelle. Le manager exerce trois grandes catégories de rôles: de contact, d’information, de
décision.
2. L’exercice du pouvoir de direction

Relations Chef-subordonné: la nécessité de développer la participation à la décision.

Quelques styles de commandement

Style de Caractéristiques
commandement
Pas de consultation du subordonné, communication à sens
Le style unique,
autoritaire: utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’incitation

Le paternaliste Menaces et récompenses comme moyen d’incitation, Faible décentralisation

pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par la
hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe

3.5. Les structures de l’organisation.

3.1. Définition et caractéristiques

Le terme structure a plusieurs sens qu’il faut clarifier. Dans le cas le plus fréquent, la structure est
le squelette de l’organisation, c’est-à-dire l’ossature formelle sur laquelle repose l’ensemble des
activités de l’organisation.
La structure matérialise les principes d’organisation: division et coordination des tâches.
 27

 Comment élaborer une structure?

L’approche analytique contingente de Mintzberg est fondée sur les choix de la division et les
paramètres de conception.

 Les différents types de structures :

1. La structure hiérarchique :

Cette structure, définie par H. Fayol, met en avant l’unité de commandement : chaque individu
n’a qu’un seul supérieur. Le découpage des activités (et donc des responsabilités) peut se faire par
fonctions, par unités de production ou zones géographiques, ou enfin par produits. Cette structure
est simple, claire, très stable, et permet de définir sans ambiguïté les responsabilités.

Mais en contrepartie, cette structure est très rigide, elle est peu propice à l’initiative en raison du
poids de la hiérarchie. Elle est sujette à des erreurs et des lenteurs dans la transmission de
l’information le long de la ligne hiérarchique, retardant de ce fait la prise de décision.

2. La structure fonctionnelle

Cette structure, conforme aux prescriptions de F. Taylor, met l’accent sur la compétence des chefs
(au détriment de l’unité de commandement). Cette structure en favorisant la spécialisation offre
l’avantage d’une grande efficacité technique.
Mais, en contrepartie, elle génère des problèmes organisationnels :
 La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ;
 La dilution des responsabilités est la conséquence de l’absence d’unité de commandement
( un employé recevant des ordres de plusieurs chefs ; il est difficile de déterminer qui est
responsable)
 Enfin la circulation de l’information est souvent perturbée ; les subordonnés ne savent pas
à qui s’adresser pour communiquer des informations ou demander des conseils.

3. La structure hiérarchico – fonctionnelle

La structure hiérarchico – fonctionnelle (staff and line) est une structure hiérarchique avec état-
major qui s’est développée en réaction aux insuffisances des structures hiérarchiques et
fonctionnelles.
De la structure hiérarchique, elle garde l’unité de commandement (seule la ligne hiérarchique
détient l’autorité formelle) . De la structure fonctionnelle, elle garde le principe de cadres
spécialisés très compétents mais ceux-ci sont en position de conseil (état-major) pour la ligne
hiérarchique qui seule peut donner des ordres.
Si elle cumule les avantages d’une responsabilité claire et d’une compétence dans la préparation
des décisions, ses inconvénients sont tout aussi évidents :
 28

 Risque très élevé de confusion entre la ligne hiérarchique et la ligne de conseil : les
conseillers se transformant de fait en décideur sans en assumer les responsabilités ;
 Les problèmes de circulation de l’information sont amplifiés par la multiplication des
liaisons possibles (liaisons hiérarchiques et liaisons fonctionnelles) ;
 La structure « staff and line » en multipliant l’encadrement (hiérarchique et fonctionnelle)
est une structure coûteuse et lourde à faire fonctionner.
Cette structure peut donner naissance à deux types de structures en fonction du degré de
décentralisation le long de la ligne hiérarchique :
- La structure fonctionnelle centralisée où le découpage des activités se fait par fonction
avec une forte centralisation du pouvoir de décision ;
- La structure divisionnelle décentralisée où le découpage des activités se fait sur la base
des marchés (ou des produits, ou des couples produit-marché) avec une forte
décentralisation du pouvoir de décision ; chaque division étant elle-même organisée le plus
souvent sur une base de structure fonctionnelle centralisée.

4. La structure matricielle
Cette structure a été développée pour répondre aux lacunes des structures verticales pour conduire
des activités nécessitant de fort volume de communications entre spécialistes de différentes
fonctions.
Les principes fondamentaux de la structure matricielle sont de :

 Conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes et pour
accueillir les spécialistes de la fonction entre deux projets (formation, etc.) ;
 Superposer des groupes ad hoc par produit, par marché ou plus généralement par projet
pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires L’organisation « verticale » par fonction
gère les hommes, les ressources matérielles, et éventuellement les activités routinières.
L’organisation « transversales » gère les projets.

La structure matricielle reste une bonne solution organisationnelle quand les groupes transversaux
sont éphémères (projets ayant un horizon temporel). Quand les groupes transversaux sont destinés
à durer, la structure évolue le plus souvent soit vers une structure divisionnelle si les groupes ont
le pouvoir, soit vers une structure fonctionnelle si les départements fonctionnels son plus influents.

∞
 29

CHAP IV. L’ORGANISATION ET SES FONCTIONS

1. La fonction commerciale

L’entreprise comme tout être vivant doit s’adapter si elle veut survivre. C’est pour cela qu’elle a
su modifier son approche du marché et mettre en place de nouvelles techniques dont la mercatique.

1.1. Définition du concept Marketing

Nous retiendrons ici celle de Kotler : la mercatique est ‘’un phénomène de société par lequel
individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs, au moyen de la création et de l’échange de
produits et autres entités de valeur pour autrui’’.

1.2. La segmentation

Le but de toute démarche marketing est la satisfaction des besoins du consommateur par une
adaptation des produits. Or, le marché est très hétérogène, et l’entreprise se trouve confrontée à une
concurrence accrue. De même, satisfaire l’ensemble du marché demande des moyens importants.
La solution donc est la segmentation. Cette méthode consiste à découper le marché en sous-
ensembles homogènes et distincts afin d’adapter une stratégie commerciale cohérente qui permettra
à l’entreprise de choisir un positionnement.

2. le plan marketing

La politique commerciale de l’entreprise se traduit par un plan de marchéage, ou Marketing Mix.

Ce plan consiste à définir des options sur chacun des quatre grands axes constitutifs de politique
commerciale : La politique de produit, La politique de prix, La politique de communication :
publicité, promotion, La politique de distribution.
Les professionnels parlent des 4P : Product, Price, Promotion, Place

2.1. Le produit

Le produit est avant tout une promesse particulière que fait l’entreprise au consommateur pour
satisfaire un besoin. Il faut gérer les composantes du produit (matérielles et fonctionnelles) pour
apporter les meilleures promesses.
La gamme : Elle est constituée de toutes les variétés de produits fabriqués et vendus à l’intérieur
d’une même activité commerciale.
 30

Une gamme est caractérisée par :

 La largeur de la gamme : c’est le nombre de produit différents dans la gamme
 La profondeur de la gamme : c’est le nombre de variantes pour un élément de la gamme.
La marque : C’est un élément distinctif qui sert à identifier et si possible à différencier. La marque
peut se composer d’un nom, d’un slogan, d’un symbole, voire même de couleurs particulières, qui
vont permettre l’identification.
La gestion du produit en termes de marque suppose que l’on réponde aux questions suivantes :
Le produit sera-t-il vendu avec ou sans marque ?
Y aura-t-il une marque ou plusieurs marques ?

Le conditionnement : Il est devenu un paramètre essentiel de la définition du produit. Les

fonctions du conditionnement sont d’une double nature : techniques et commerciales.
Il s’agit d’abord de fonctions techniques qui visent à :
 Protéger le produit conservation
 Faciliter sa manutention : son transport, son stockage,
 Garantir une quantité fixe à l’acheteur
 Assurer des services particuliers : l’emballage peut servir de présentoir pour un
distributeur, l’emballage peut être réutilisé par le consommateur

2.2. Le prix

Le prix est une variable du mix très facile à identifier. Mais c’est une variable difficile à manipuler
d’une part en raison de son lien avec la définition du produit et d’autre part en raison des
conséquences financières.
Le prix est aussi une composante de la définition du produit. Le prix d’un produit le positionne par
rapport aux concurrents et contribue à lui conférer une image. Le prix participe grandement à la
couche symbolique du produit en lui conférant une image de luxe (prix élevé), de bas de gamme
(prix très faible), de qualité (bon rapport entre les services obtenus et le prix).

2.3. La politique de communication : publicité et promotion

La communication : aujourd’hui l’entreprise doit communiquer avec les différentes clientèles,

actuelles et potentielles pour les informer mais aussi pour s’informer de leurs attentes.
Cinq grands modes de communication sont généralement reconnus : la publicité, la promotion des
ventes, le marketing direct, les relations publics, la vente.
Les choix des outils de communication s’inscrivent dans une stratégie de communication qui
correspond soit à une ‘’stratégie push’’, soit à une ‘’stratégie pull’’.
 31

Stratégie pull : consiste à tirer le client vers le produit (ou la marque), il s’agit d’une
communication basée sur la publicité.
Stratégie push : consiste à pousser (push) le produit (la marque) vers le consommateur. Il s’agit
d’une communication qui met l’accent sur la promotion au travers de la force de vente et du réseau
de distribution.

La publicité : Kotler Bubois ‘’ Toute forme de communication non interactive utilisant un support
payant, mise en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que tel’’. La publicité a des
objectifs divers : informer, persuader ou rappeler.
La publicité informative : vise à faire connaître un produit très nouveau dont les caractéristiques
sont peu familières au marché. Elle est surtout nécessaire en début de cycle de vie de produit. Il
s’agit de faire connaître le produit.
La publicité persuasive : vise à favoriser une demande sélective pour un produit particulier (ou
marque). Il s’agit de faire préférer le produit aux produits concurrents. La publicité peut prendre la
forme de publicité comparative.
La publicité de rappel : vise à entretenir la demande existante. Elle se pratique plutôt en phase de
maturité du produit.
Exemple
Les publicités de Coca-Cola visent à entretenir l’image de marque sur le marché qu’à informer ou
à persuader.

La promotion des ventes : c’est l’ensemble des techniques destinées à provoquer une augmentation
rapide, mais provisoire, des ventes par l’attribution d’un avantage exceptionnel aux distributeurs
ou aux consommateurs. .

1. La fonction production

La fonction de production peut être définie comme l’activité de transformation des flux de matières
premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison de facteurs de production
(machines et hommes).
Pour B. Evgaroff, « les fonctions de production ont pour mission essentielle de créer les produits
(*ou les services ) que l’entreprise a pour finalité de mettre sur le marché ». Cette mission est
complexe, car quatre objectifs interdépendants sont assignés à la fonction de production.
-Volume : combien fabriquer ?
-Qualité : comment fabriquer ? Avec / par qui ? avec quoi?
-Délai : quand fabriquer ?et où fabriquer?
 32

-Coût : à quel niveau de coût ? Et donc avec quoi? Avec qui? Où et comment fabriquer ?
L’interdépendance et les contradictions de ces quatre objectifs rendent la gestion de production
particulièrement difficile à réaliser.

 L’approvisionnement ou l’achat

Les décisions opérationnelles d’achat sont prises en coordination avec les services consommateurs
des composants achetés dans le cadre d’une politique d’achat définie au niveau de la direction
générale. En effet, la politique d’achat consiste à définir une position sur trois questions
fondamentales :
 Faut-il acheter à l’extérieur ou produire soi-même ?
 Faut-il faire appel à un ou plusieurs fournisseurs ?
 Quelles relations entretenir avec les fournisseurs ?
-
Les réponses à ces questions ne sont pas les mêmes pour tous les composants susceptibles d’être
achetés, voire ne sont pas les mêmes pour tous les fournisseurs d’un même composant. De plus, la
politique d’achat peut évoluer sur le court terme en raison des fluctuations de la demande, et sur le
moyen terme en raison de réorientations stratégiques.
La concentration des achats chez un fournisseur permet d’obtenir des conditions avantageuses
(notamment en termes de prix ) mais elle est un facteur de risques : rupture d’approvisionnement en
cas de problème chez le fournisseur unique, perte de compétitivité du fournisseur en l’absence de
référence, etc.
Le recours à plusieurs sources d’approvisionnement permet de minimiser les risques de rupture
d’approvisionnement et permet de maintenir une certaine pression concurrentielle sur les
fournisseurs tout en permettant un dialogue de partenariat si la ventilation reste limitée à deux ou
trois fournisseurs.

 Le processus et l’organisation de l’approvisionnement

L’organisation des approvisionnements diffère beaucoup d’une entreprise à l’autre. Cette
organisation dépend notamment du degré d’autonomie de la fonction achat par rapport à la
production (ou la distribution) et de la façon dont la décision d’achat est prise.

a) Les problèmes clés de l’approvisionnement

Le service, ou la personne responsable de l’approvisionnement, doit répondre à plusieurs questions

:
Que faut-il acheter ?
Combien faut-il en acheter ?
Quand faut-il acheter ?
A qui et où faut-il acheter ?
Comment faut-il acheter ?
 33

Pour répondre à toutes ces questions le plus efficacement possible, il faut de nombreuses
informations tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. L’efficacité de l’approvisionnement
repose donc largement sur la capacité du système d’information à indiquer rapidement et
clairement les besoins de l’entreprise et les disponibilités de l’environnement.

b) Les phases du processus d’approvisionnement

Les phases du processus d’approvisionnement sont données ici dans leurs généralités, mais elles
doivent être modulées en fonction de nombreux paramètres, dont notamment : le caractère répétitif
ou au contraire ponctuel du besoin d’une part, et d’autre part la nature de la relation avec le
fournisseur (s’il s’agit d’un fournisseur habituel, d’un fournisseur « épisodique », d’un tout
nouveau fournisseur).
Les étapes classiques d’un processus d’approvisionnement sont les suivantes :

 La définition des besoins à satisfaire : ceux-ci sont en général communiqués par les
services « consommateurs » des composants (production, etc.) ;
 La recherche des informations pour connaître le marché amont des fournisseurs ;
cette recherche peut être faite par une procédure du type appel d’offres où l’entreprise fait
connaître ses besoins au travers d’un cahier des charges ; la veille technologique et
commerciale est une démarche fondamentale pour détecter des opportunités dans
l’approvisionnement sur les marchés en amont
 L’étude comparative des différents fournisseurs à partir de demande de devis ou de
réponse à des appels d’offres, cette étude est conduite tant sur le plan technique (avec les
services demandeurs) que sur les plans économiques (coût) et financiers (trésorerie) ;
 La négociation avec les fournisseurs potentiels et le choix des fournisseurs ;
 La passation de la commande, ce qui implique toujours des tâches administratives, des
contrôles de validité des informations transmises et éventuellement des formalités
juridiques et douanières ; il peut y avoir signature d’un contrat incluant plusieurs
commandes sur une certaine période de temps ;
 Le suivi et le contrôle de l’exécution de la commande.
Dans le cadre de relations privilégiées de longue période avec certains fournisseurs (partenariat
), il est fréquent que les fournisseurs soient associé à la phase de définition des besoins pour obtenir
une meilleure information réciproque sur les besoins et les possibilités de chacun.

 La gestion des stocks

La gestion des achats doit être couplée avec la gestion des stocks si l’entreprise veut minimiser le
risque de rupture d’approvisionnement et maximiser la rentabilité. Pour atteindre ce double
objectif, la gestion des stocks a fait l’objet depuis longtemps d’études minutieuses, si bien que des
modèles plus ou moins complexes de gestion des stocks ont été élaborés.
 34

La recherche du « stock zéro », dans une démarche de qualité totale, a cependant constitué un
facteur fondamental de remise en cause des fondements de la gestion des stocks.

1 Définition et fonctions d’un stock

a) Définition du stock

Un stock est une accumulation physique de biens en attente. Dans l’entreprise cela peut être des
stocks de matières premières, des en-cours de production ou des produits finis.

b) Fonction d’un stock

La première fonction d’un stock est une fonction technique : la régulation. La constitution d’un
stock permet de déconnecter deux étapes successives d’un cycle d’exploitation. Le stock offre à
l’entreprise une protection contre les aléas de consommation mais aussi de production. Le stock
permet donc de concilier des objectifs techniques contradictoires de temps, de délais, de quantité,
de rythme.
Cette fonction technique primordiale de régulation se combine avec d’autres fonctions répondant
à des objectifs variés :
 Fonction économique : une grande quantité achetée au fournisseur peut permettre
d’obtenir une réduction de coûts. Mais à l’inverse, un trop gros stock financé par
l’entreprise grève sa trésorerie. Il faut donc trouver un compromis entre la recherche d’un
faible coût d’achat et son incidence en termes de coût de possession du stock ;
 Fonction commerciale : un service de meilleure qualité peut être proposé au client avec
des délais rapides de livraison grâce à un stock de produits finis qui assure une fonction de
disponibilité ( livraison immédiate )et une fonction d’assortiment (choix) ;
 Fonction spéculative ou anticipatrice : l’entreprise peut essayer de se prémunir contre
une spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses ou dont les cours
fluctuent beaucoup (comme certaines matières premières, minerais ).

c) Les différents types de stock

Différents types de stock sont distingués suivant la ou les fonctions remplies par les quantités
stockées :
- Le stock actif (quantité consommée par période),
- Le stock de sécurité (quantité excédentaire pour faire face aux aléas de consommation et
de livraison),
- Le stock de réapprovisionnement (quantité provoquant le déclenchement de la
commande),
 35

d) Les catégories de coûts engendrés par les stocks

Constituer et conserver un stock entraîne des coûts « techniques » dont la minimisation doit être
un des objectifs majeurs du responsable de la gestion des stocks. Ces coûts sont nombreux et de
natures fort diverses mais ils peuvent être regroupés en trois grands types : les coûts liés à la
commande, les coûts liés à la possession du stock, les coûts liés à l’insuffisance des stocks.
L’ensemble de ces trois coûts, le coût d’obtention des commandes, le coût de possession du stock
et le coût de pénurie, constitue un coût appelé coût de gestion du stock. Le coût d’achat des matières
en stock ajouté à ce coût de gestion du stock permet d’obtenir le coût du stock. L’objectif des
services d’approvisionnement est donc de minimiser le coût du stock en tenant compte des
comportements contradictoires des coûts élémentaires le composant. Ce calcul d’optimisation
ayant lui-même un coût, il ne sera pratiqué que sur certains stocks.

CHAPV. QUELQUES DEVELOPPEMENT UTILISES SUR L’ENTREPRISE

1. La notion d’entreprise
En économie, l’entreprise est traditionnellement définie comme étant « une
organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains,
matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés à être vendus
sur un marché pour réaliser un profit ».
On constate alors que l’entreprise d’un point de vue générique se distingue par:
_ Son but: qui est l’essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la nature du
bien ou service qu’elle produit.
_ Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but: les objectifs de l’entreprise
déterminent les moyens humains, matériels, immatériels et financiers qu’elle va engager pour
produire.
_ La recherche du profit: une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du
fait même de sa fonction de transformation.
Mais limiter l’entreprise en tant que telle à sa simple expression économique, c’est faire l’impasse
sur un certain nombre d’aspects qui rendent d’autant plus complexe la définition même de
l’entreprise. Car celle-ci est aussi :
_ Une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa
simple expression juridique. On attribue alors à l’entreprise une terminologie qui lui confère
souvent des caractéristiques d’être vivant: une entreprise naît, grandit, meure, agit avec morale
(entreprise citoyenne…)
_ Une entité qui modifie son environnement : par son action, une entreprise agit et réagit à son
environnement via notamment les externalités qu’elle produit (pollution, création d’emplois…).
Elle change donc constamment pour s’adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale,
juridique… dans laquelle elle évolue.
_ Une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la composent et qui poursuivent
eux-mêmes des objectifs parfois différents de l’entreprise elle-même.
L’entreprise est alors au cœur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problèmes plus
généraux de la société.
 36

_ Un système complexe car ouvert : l’entreprise est constamment en relation avec un nombre
important de partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange des biens, des services,
des hommes, des informations...
Au-delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un service, l’entreprise
doit être vue comme une organisation complexe, créée et animée par des hommes, ouverte sur
son environnement et qui est en interaction perpétuelle avec elle.

2. Classification des entreprises

Les entreprises peuvent être classifiées suivant plusieurs critères :
En fonction de leur activité :
_ Entreprise artisanale : Elle vend une activité manuelle.
_ Entreprise commerciale : Elle achète des biens qu’elle revend sans transformation.
_ Entreprise industrielle : Elle transforme la matière première et vend des produits finis (ou semi-
finis).
_ Société de services : Elle revend un travail sans fabrication d'objet physique.
En fonction de leur secteur économique (déterminé par leur activité principale) :
_ Secteur primaire (agriculture, pêche...)
_ Secteur secondaire (industrie).
_ Secteur tertiaire (services).
En fonction de leur taille et de leur impact économique:
_ TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.
_ PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
_ Grande entreprise : plus de 500 personnes.
_ Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales
_ Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise pilote
travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.
En fonction de la branche et du secteur d'activité:
_ Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité principale.
_ La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un même produit ou service.
En fonction de leur statut juridique :
_ Les entreprises privées (individuelles et sociétaires).
_ Les entreprises publiques, gérées par l'État.
_ Les associations à but non lucratif, entreprises privées dont les bénéfices doivent être
intégralement réinvestis.

3. Les différentes approches de l’entreprise

3.1. L’approche néo-classique de l’entreprise

Dans l’optique néo-classique qui a longtemps dominé, l’entreprise est une unité de
fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits finis.
Dans cette vision mécaniste de l'entreprise, sa structure n’est pas précisée ou ne fait pas l’objet de
développements importants. L’entreprise est gérée par un individu ou un groupe homogène
d’individus ayant un comportement général d’optimisation. Pour chaque problème (financier,
organisationnel, de gestion, de production, etc.), il existe une solution unique et préférable à toute
autre qu’il s’agit de rechercher.
 37

3.2. L’entreprise : une « boîte noire » centrée sur un seul objectif

Cette approche développée dans le prolongement de l’analyse néo-classique de
l’entreprise considère l’entreprise uniquement dans sa composante économique qui est la recherche
d’un profit maximal (hypothèse de rationalité complète de l’entrepreneur).
De plus, l’entrepreneur est de fait assimilé entièrement à l’entreprise c'est-à-dire qu’ils poursuivent
le même but et que l’entrepreneur dispose d’un certain nombre de droits de propriété sur et dans
l’entreprise :
 droit de percevoir le revenu réalisé grâce à l’activité de production de l’entreprise (droit
d’appropriation de la valeur ajoutée produite).
 droit d’accroître ou de réduire la force de travail utilisée par l’entreprise dans son
processus productif.
 droit de céder les deux droits précédemment définis à un tiers.
 droit de contrôle sur l’entreprise, c'est-à-dire que le propriétaire est aussi le décideur des
actions à mener pour maximiser le profit de l’entreprise.

3.3. L’approche systémique

a. Le concept de système

Les systèmes sont plus ou moins complexes. Ceux que nous étudierons répondent à la
définition suivante :

Un système est un phénomène identifiable pratiquant la régulation, composé de sous-systèmes

reliés entre eux permettant l'action, la prise de décisions et la mémorisation des informations.

Exemple :

L'être humain, la famille, une entreprise, l'État sont des exemples de systèmes
 38

b. Les six caractéristiques d'un système

 Un système est un ensemble fini : un système existe, il est identifiable, différentiable de

ce qui l'entoure. C'est un ensemble fini, borné par une frontière qui le sépare de son
environnement.

Exemple :

Un avion, un être humain, une entreprise sont des systèmes identifiables. Un être humain est
facilement identifiable ne serait-ce que physiquement.

 Un système agit en fonction d'un but : l'environnement fournit des entrées au système
qui lui permettent d’agir, d'opérer. Le système génère à son tour des sorties vers
l'environnement.

Exemple :

Un être humain, une machine, une entreprise sont des systèmes agissants.
L'être humain agit pour atteindre un but : être riche, être en bonne santé, être riche et en bonne
santé, etc.
Une entreprise a comme but de réaliser des profits.
 39

 Un système a un comportement régulé : par les entrées fournies, l'environnement agit

sur le système, lui impose des contraintes, influe sur ses objectifs et peut produire un
changement d'état du système, c'est-à-dire un changement des propriétés qui le
caractérisent. Le système réagit en régulant son comportement, c’est-à-dire en adaptant
son action aux changements externes.

Exemple :

Un être humain, un thermostat, une entreprise sont des systèmes régulés.

Si l'arrivée du virus de la grippe fait passer un être humain de l'état «en bonne santé » à l'état
«fiévreux » celui-ci va réagir (prendre un bain, prendre un médicament, etc.).

 Un système s'informe sur son propre comportement : avec la régulation, le système

génère des informations rendant compte des changements d'état du système. Il y a
circulation d'information, c'est-à-dire communication.

Exemple :

Un animal, un être humain, une entreprise sont des systèmes informés sur leur comportement.

Le passage de l'état «en bonne santé» à «fiévreux» est une information produite par l'être humain
ayant contracté la grippe. La fièvre est un des symptômes de la grippe.

 Un système décide de son comportement : le système génère de l'information qu'il est

ensuite capable de traiter pour élaborer ses propres décisions de comportement.

Un système peut donc être décomposé en deux sous-systèmes : un système opérant et un système
de décision.

Le système opérant agit en fonction du but assigné et fournit des informations sur l'état du
système. Le système de décision exploite les informations fournies et prend les décisions
d'adaptation qui s'imposent. Ces décisions sont mises en œuvre par le système opérant qui fournit,
en retour, des informations sur les résultats de l'action effectuée et ainsi de suite. On est en présence
d'un mécanisme de rétroaction : ce qui sort du système influe sur ce qui y entre.

Exemple :

Un être humain, une famille, une entreprise sont des systèmes qui décident de leur comportement.

L'arrivée de l'information «état fiévreux » fait réagir l'être humain qui décide, par exemple d'aller
chez un médecin. L'exécution de cette décision et des éléments qui l'accompagnent (prise de
médicaments, etc.) fait revenir l'être humain à l'état «en bonne santé».

 Un système mémorise : pour élaborer ses décisions, le système considère les informations
sur son état actuel mais aussi les informations passées. Un système dispose donc d'un sous-
 40

système de mémorisation des informations qui interagit avec le système opérant et le

système de décision.

Exemple :

Un être humain, une famille, une entreprise sont des systèmes qui mémorisent.

L'arrivée annoncée du virus de la grippe fait réagir l'individu en bonne santé qui décide se faire
vacciner plutôt que de risquer de tomber malade et de reprendre les médicaments prescrits l'an
dernier.

Un système est donc décomposable en trois composants de base interagissant l'un envers l'autre :
le système de décision, le système d'information et le système opérant.

Chacun de ces sous-systèmes a lui-même toutes les caractéristiques d'un système : il est borné, il a
un environnement, il a des entrées et des sorties, il agit, il est décomposable en sous-systèmes
interdépendants formant un tout et organisés en fonction d'un but.
L'ensemble de ces caractéristiques est applicable à l'entreprise. On peut définir l'entreprise comme
un système.

c. L’entreprise comme un système

A. L'entreprise

Étymologiquement rattachée à la notion de risque, l'entreprise peut être définie aujourd'hui comme
:

Une organisation économique intégrée dans un environnement. Elle est composée d'êtres humains
et de moyens (financiers, physiques, informationnels,...) réunis en vue de produire des biens ou des
services et de répartir des richesses. Elle est organisée par un centre de décision (les dirigeants)
disposant d'une certaine autonomie et orientant les activités de manière à dégager un excédent (un
bénéfice).
 41

B. Les caractéristiques d'une entreprise

1. Première caractéristique : Une entreprise constitue un ensemble fini.

Une entreprise est une organisation identifiable intégrée dans un environnement.

L'entreprise est constituée d'individus et de moyens (financiers, physiques, informationnels, etc.)
réunis de manière durable.
L'ensemble des éléments externes susceptibles d'affecter (ou d'être affectés par) l'activité de
l'entreprise constitue son environnement. Ces éléments externes peuvent être des individus,
d'autres organisations mais aussi des réglementations ou des phénomènes.
Exemple :

Une décision gouvernementale de modifier un taux de TVA constitue une donnée environnementale
affectant l'activité de l'entreprise (prise en compte au niveau de la facturation, au niveau
comptable, etc.).
 42

2. Deuxième caractéristique : Une entreprise agit en fonction d'un but.

Une entreprise est une organisation économique qui produit et qui répartit. L'entreprise est
en interaction avec son environnement. Cette interaction se traduit par des échanges de toute nature
appelés flux. C'est cet ensemble d'échanges qui permet à l'entreprise d'agir, c'est-à-dire de réaliser
son activité et d'atteindre ses objectifs à long terme (les finalités, la raison d'être de l'entreprise), à
moyen terme (les buts qualitatifs de l'entreprise) et à court terme (les objectifs chiffrés de
l'entreprise).

L'entreprise collecte des ressources (biens, monnaie, information,...) et opère des

transformations grâce aux moyens dont elle dispose (les facteurs de production : le travail, le
capital, l'énergie, les informations [savoir-faire, brevets,...], etc.) pour produire des biens et/ou
fournir des services destinés à des marchés.
Grâce à ces transformations, l'entreprise produit des richesses qu'elle redistribue aux salariés et
aux composantes de l'environnement : État, organismes financiers, fournisseurs, etc.
Les flux entrants et sortants échangés avec l'environnement sont baptisés flux externes pour les
distinguer des flux internes au système entreprise.

Ces flux sont de trois natures : flux d'activité, flux de structure et flux d'information.

Les flux d’activité, ou de performances, sont les flux logistiques (matières premières, en-cours,
produits finis, etc.) et les flux monétaires (trésorerie, capitaux, éléments financiers, etc.).

Les flux de structure sont les flux des équipements d'actifs (ateliers, bureaux, magasins) et les
flux du personnel (salariés, intérimaires, représentants multicartes, etc.)

Les flux d'information sont composés d'éléments informels (culture, pressions politiques,
pressions sociales,...) et d'éléments formalisés (marché de l'innovation [recherche et enseignement,
brevets,…], sollicitations des partenaires économiques, actions commerciales des concurrents,...).
Exemple :
Dans une entreprise commerciale, l'arrivée d'une commande reçue d'un client est un flux
d'information. Le règlement qui l'accompagne est un flux d'activité (flux monétaire) et un flux
d'information par les données qu'il véhicule (montant du règlement, date de règlement, etc.). La
fourniture de produits qui résulte de la commande est un flux d'activité de sortie (flux logistique).
Le bon de livraison qui accompagne ce flux physique de marchandises est un flux d'information.
L'ensemble des flux échangés par l'entreprise peut être représenté graphiquement par un
diagramme des flux. L'entreprise est considérée comme une «boîte noire» transformant des
entrées en sorties.

3. Troisième caractéristique : Une entreprise est une organisation régulée.

Des perturbations dues à l'environnement peuvent apparaître. L'entreprise doit disposer d'un
ensemble de moyens et de méthodes lui permettant de contrôler son activité pour atteindre ses
objectifs. L'entreprise dispose donc d'un sous-système, le système de décision, pratiquant la
régulation à partir de flux informationnels.
 43

Différents types de régulation sont possibles : la régulation par anticipation à partir des flux
d'entrée, la régulation par erreur (ou régulation par écart) à partir des flux de sortie (rétroaction).
Exemple :
Une diminution des ventes entraîne la mise en place d'un plan de formation des vendeurs
(régulation par écart).
Pour contrer un nouveau concurrent sur le marché de l’entreprise, une campagne publicitaire sera
lancée (régulation par anticipation).
4. Quatrième, cinquième et sixième caractéristiques

Une entreprise s'informe sur son propre comportement, mémorise les différentes
informations et décide en fonction de ces informations.

Une entreprise est un système composé de trois sous-systèmes interdépendants.

Le système opérant (ou système opératoire) assure le fonctionnement du système en réalisant la

production physique des biens et des services internes et externes. Il est relié à l'environnement par
les flux externes et aux autres sous-systèmes par des flux internes d'information. Son activité est
contrôlée par le système de décision.

Le système de décision (ou système de pilotage ou système de management) finalise l'entreprise

en lui assignant ses objectifs. Il est relié aux autres sous-systèmes par des flux internes
d'information. Il analyse l'environnement et le fonctionnement interne de l'entreprise. Il contrôle
l'exécution des tâches du système opératoire et assure la régulation du système en concevant des
scénarios de solutions. Aux deux types de régulation précédemment cités s'ajoute la régulation «par
alerte» à partir d'informations signalant des dysfonctionnements internes. Par exemple, l'arrêt d'une
machine sur une chaîne de production nécessite son réglage.

Le système d'information alimente l'entreprise en informations (d'origine interne ou

environnementale), mémorise les informations, les traite et les communique aux autres sous-
systèmes auxquels il est relié. Le système d'information constitue donc le lieu de passage obligé de
toutes les informations de l'entreprise qu'elles soient externes ou internes.

Les informations internes sont de différentes natures.

Les informations émises par le système opérant à destination du système d'information sont des
informations détaillées renseignant sur les résultats obtenus par l’activité.
Le travail du système d'information consiste à mémoriser ces informations et à les synthétiser pour
les transmettre ensuite au système de décision.
Le système de décision exploite les informations synthétiques reçues du système d'information. Il
prend des décisions et transmet ses ordres sous forme d’informations incitatives.
Pour exécuter ces tâches, le système opérant utilise les informations mémorisées par le système
d'information.

Exemple :

Dans une entreprise commerciale on relève les flux d'information suivants :

 44

1. commande client
2. barème des prix de vente
3. préparation livraison
4. sortie de stock
5. facture client
6. statistiques des ventes
 45

L'analyse systémique de l'entreprise est une approche en termes de flux. Elle met en évidence
les interactions entre le système d'information, le système de décision et le système opérant et
celles entre l'entreprise et son environnement.

On peut même aller plus loin en l'utilisant pour fournir une représentation détaillée des flux
échangés entre les différents services (ou d'autres composantes internes) de l'entreprise.

3.4. L’approche « managériale » de l’entreprise

Cette approche reflète les évolutions du système capitaliste dans lequel de
nombreuses entreprises se trouvent maintenant confrontées à une distinction de fait entre d’une
part la propriété de l’entreprise (détenue par les actionnaires) et d’autre part la gestion de
l’entreprise (dévolue au « manager »).
En conséquence, les actions de l’entreprise sont maintenant analysées comme étant le fruit
d’une coalition de groupes d’agents économiques n’ayant pas nécessairement les mêmes
objectifs :
_ Les actionnaires recherchent le profit.
_ Les managers ont des motifs différents : obtention de la rémunération (revenu) la plus
importante possible, recherche du pouvoir, recherche de reconnaissance (prestige), recherche
de la sécurité.
Cette approche se traduit par des effets qui éloignent l’entreprise de son objectif premier définit
par le courant classique :
[Link] avance alors l’idée que les managers recherchent avant tout la
maximisation du chiffre d’affaire au détriment de la maximisation du profit.
Pour [Link], certaines dépenses de l’entreprise vont s’en trouver
augmentées : dépenses de personnel administratif (source de pouvoir et de prestige pour le
manager) ; les émoluments des managers (partie discrétionnaire de la rémunération : avantages
en nature, d’investissement qui représentent des opérations de prestige sans rapporter de profit.

3.5. L’approche « behavioriste » de l’entreprise

Appelée aussi « théorie des comportements », cette approche insiste encore plus
sur l’aspect « humain » de l’entreprise, c’est à dire sur le rôle que jouent les différents membres
de l’entreprise, en élargissant la notion de coalition d’intérêt à l’ensemble des groupes présents
dans l’entreprise. Cette approche a notamment été développée par des auteurs tels : H.A.
SIMON, [Link] ou [Link].
Outre le groupe des actionnaires et celui du manager, les théoriciens du comportement
identifient de nouveaux groupes qui vont agir sur les décisions de l’entreprise : les salariés, les
partenaires de l’entreprise mais aussi les managers qui ne sont plus considérés comme un
groupe unique.
A ce titre, le comportement des différents groupes sera alors analysé selon le critère de la
motivation (volonté d’agir pour réaliser un objectif) :
_ Motivation personnelle : dépend de l’avantage pécuniaire perçu en contrepartie du travail
effectué pour l’entreprise.
_ Motivation professionnelle : possibilité d’accroître son pouvoir ou d’obtenir une promotion
au sein de l’entreprise.
En conséquence, le comportement de la firme n’est plus focalisé sur la recherche d’un profit
maximum, mais répond à des objectifs multiples résultant d’un comportement global de
satisfaction des acteurs participant à la vie de l’entreprise.
 46

De plus en plus donc, l’entreprise ne ressemble plus à cet espace formel structuré autour d’un
objectif majeur mais est représentée comme une structure plus informelle dont la stratégie
dépend des objectifs poursuivis par les différents membres qui la composent.
Cette approche a été encore accentuée avec l’émergence d’un courant de pensée «
dématérialisant » un peu plus l’entreprise en la représentant comme un réseau de contrats
spécifiques (théorie de l’agence, théorie des comportements…).
Alfred D. Chandler propose une approche plus complète. Pour lui, l’entreprise est
un acteur économique qui remplit simultanément quatre conditions:
 C’est une entité juridique autonome, pouvant passer des contrats avec ses employés,
fournisseurs, distributeurs et clients ;
 C’est une entité administrative c’est-à-dire dotée d’une équipe de managers pour assurer
la coordination d’un ensemble de tâches spécialisées ;
 C’est une collection d’actifs, de compétences et de capacités, d’équipements et de
capitaux ;
 C’est le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans les
économies capitalistes et d’orientation de ces activités à travers ses mécanismes
administratifs d’allocation des ressources.

4. Environnement de l’entreprise
Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système
ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composants
qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques classiques (clients, fournisseurs…).
D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une entreprise comme étant « l’ensemble
des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités ».
On distingue généralement sept composants différents qui permettent de définir
l’environnement de l’entreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur le
fonctionnement de l’entreprise.
 Les facteurs géographiques et démographiques :
Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. D’une part, il s’agit de l’environnement
géographique de l’entreprise (climat, qualité de l’environnement, proximité d’une zone
urbaine…) qui peut avoir une influence sur la stratégie d’une entreprise (installation de
Eurodisney à Marne-la-vallée), de l’ensemble des infrastructures logistiques (proximité d’un
aéroport, d’un port ou d’une desserte autoroutière…) et enfin de la situation démographique
globale d’une nation (la structure par âges de la population n’est pas neutre d’un point de vue
économique).
 Les facteurs socioculturels :
Les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie par les modes de vie des
individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée (développement de la consommation
éthique par exemple).
 Les facteurs juridiques et institutionnels :
Ces facteurs constituent un élément essentiel du fonctionnement de l’économie puisqu’ils
déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont encadrer, conditionner l’activité
des entreprises (réglementation juridique, sociale, fiscale…). Exemple, déréglementation du
marché des Télécommunications.
 Les facteurs technologiques :
Dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence, les évolutions
technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les
entreprises d’un même secteur puisque son incorporation rapide dans l’entreprise peut lui
procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux produits
ou services –téléphone portable, web…).
 47

 Les facteurs concurrentiels :

Concernent essentiellement les partenaires directs de l’entreprise qu’ils se situent en amont ou
en aval du processus productif. En amont, il s’agira du poids que les fournisseurs et plus
généralement l’évolution des marchés des principales ressources productives peuvent avoir sur
le marché de l’entreprise (exemple : évolution du prix des matières premières dans certaines
productions). En aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la structure, le nombre
d’acteurs peut avoir des conséquences importantes sur le devenir de la firme (exemple : les
fournisseurs des entreprises de Télécommunication, poids de certaines associations de
consommateurs).
 Les facteurs sociaux :
Cela concerne un aspect interne de l’entreprise puisque l’on entend par là l’analyse de la
motivation et de l’implication des personnels de l’entreprise (importance des syndicats,
motivation du personnel…) qui peut infléchir les décisions stratégiques de l’entreprise.
 Les facteurs économiques :
Il s’agit tout d’abord du système économique dans lequel évolue l’entreprise (système
capitaliste ou socialiste par exemple) mais il s’agit surtout de l’évolution des principales
variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change…) qui
a une incidence sur la politique de l’entreprise (politique d’investissement, délocalisation…).

2. La différence entre dirigeant et entrepreneur

Selon Georges TERRY et Stephen FRANKLIN, les entrepreneurs sont des personnes
qui ont un jour eu l’idée de créer une nouvelle affaire, ils rassemblent des ressources nécessaires
pour créer leurs affaires, ils la démarrent et la font croitre jusqu’au point où ils font étoffer
l’organisation en embauchant des hommes. Habituellement, ils supportent la plus grande part
du risque personnel et financier associé au lancement de l’affaire.
Les dirigeants quant à eux, sont embauchés par les employeurs ou entrepreneurs et
s’occupent à remplir les fonctions fondamentales de gestion dans l’organisation en pleine
croissance.
L’entrepreneur doit remplir quant à lui, les fonctions de base dans la phase de démarrage
et de croissance initiale.
Cependant, les dirigeants devaient présenter certains traits de ressemblance avec les
entrepreneurs dans leur façon de remplir leurs tâches si non, ils se comporteraient en
mercenaires.
∞
 48

CHAP VI. LA PLANIFICATION AU SEIN DES ENTREPRISES ET

ORGANISATIONS

1. Notions
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à
entreprendre dans le futur. Elle est une action anticipative. Planifier, c’est déterminer et décider
à l’avance ce qui soit être fait, comment cela doit être fait quand et par qui. C’est penser et
prévoir à l’avance le cours d’actions suivre et accepter d’être dans l’action par cette pensée.
Il s’agit donc de se fixer avec conviction et après avoir muri la réflexion sur les objectifs
autour desquels on va mobiliser les gens, identifier les activités à suivre, les ordonner par ordre
prioritaire, rassembler les moyens, créer une structure d’exécution et distribuer aussi clairement
que possible, la responsabilité des actions et de contrôle.
Qui dit « planification » dit « effort » orienté et guidé artificiellement vers de résultats
choisis au préalable. Cela sous-entend :
- Une analyse objective de la situation de départ ;
- La fixation des objectifs clairs et précis ;
- La visualisation intelligente de voie à suivre ;
- La mobilisation adéquate des ressources.

Trois éléments nous obligent à planifier :

- Parce que les ressources dont dispose l’entreprise sont limitées, il faut les utiliser avec
efficacité et efficience ;
- Parce que le temps n’est pas élastique, il est limité et déterminé ;
- Parce que l’environnement dans lequel travaille l’entreprise n’est jamais stable.

2. Avantages de la planification
 Elle permet un regard vers le futur étant donné la complexité croissante des
affaires, les changements technologiques très rapides, de même que ceux des
gouts des consommateurs et la forte concurrence.
 Elle permet la performance : les entreprises ayant une planification sont plus
performantes et améliorent leur performance après une période.
 Elle permet la fixation des objectifs à atteindre dans une période de temps
déterminée.
 Elle harmonise l’utilisation des ressources rares.
 Elle permet la croissance de l’entreprise.
 Elle facilite le contrôle.
 Elle permet la bonne prise de décisions concernant les activités futures parce que
les actions et les étapes vers les objectifs sont déjà connues.
 Elle permet l’anticipation des problèmes et facilite un écoulement harmonieux
des opérations.
 Comme elle se préoccupe de prévoir le futur, elle réduit la possibilité des
décisions hasardeuses et précipitées.
Les besoins de l’organisation étant connus à l’avance, l’acquisition et l’allocation
convenable des ressources peuvent être planifiées. Ce qui minimise ainsi le gaspillage en
assurant l’utilisation optimale de ces ressources rares. Bref, la planification permet
l’élimination des gaspillages au sein de l’organisation.
 49

3. Processus de planification
 Identification des buts et objectifs selon les besoins et les problèmes posés au sein de
l’organisation. Il est question de bien définir les objectifs : le futur que nous désirons
ou ce que nous voulons devenir ;
 Étudier minutieusement l’environnement où nous œuvrons et où nous œuvrerons
demain : les ressources, les opportunités et les contraintes qui en découlent et qui en
découleront ;
 Évaluer ce que nous sommes : la qualité et la quantité du matériel que nous avons,
des hommes avec qui nous allons travaillons, notre technologie, etc. Quelles sont nos
forces et nos faiblesses ?
 Formuler le plan : son élaboration, c’est-à-dire la compilation des projets dans un
document ;
Exécution, c’est donc la réalisation de chaque projet prévu au plan ;
 Évaluation du plan : c’est le contrôle, le suivi et l’adaptation du plan aux nouvelles
circonstances.

Le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point, de
rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les
différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes permettant
d’atteindre l’objectif fixé.

4. Objectifs, prévision, stratégies

a. Objectifs
La planification commence toujours par l’identification des objectifs : c’est-à-dire les
fins vers lesquelles est dirigé l’ensemble d’activités. Il s’agit donc des aspirations qu’on
souhaite matérialiser dans l’avenir. Ils sont définis en fonction de plusieurs variables :
- Les besoins de clients (Customer needs) ;
- Profit à accroitre ;
- Croissance ;
- Conquête de nouveaux marchés :
- Etc.
b. Prévision
Elles consistent effectivement à explorer le cristal du futur pour identifier les éléments
et évaluer leur impact à la fois sur la capacité et sur les contraintes internes de l’organisation.
c. Les stratégies
Elles constituent des approches c’est-à-dire de directions spécifiques pour atteindre
l’objectif. Toute stratégie se termine par un plan d’action concret permettant d’atteindre le
résultat de la manière la plus efficace possible. C’est pourquoi, on définit la stratégie comme
un plan global pour la réalisation de la mission de l’entreprise.
Parler d’une stratégie consiste aussi à évaluer les capacités internes, les opportunités et
les contraintes externes. Il s’agit d’une anticipation de l’action en intégrant à la fois les
contraintes du marché ainsi que les ressources disponibles, potentielles et à rechercher.
Dans le cadre stratégique, l’entreprise doit assurer une meilleure affectation des
ressources à travers ses différents secteurs d’action. Ceci permet à l’entreprise de faire face aux
multiples menaces provenant de la concurrence, caractéristique fondamentale de
l’environnement.
 50

5. La planification et le management stratégique

La planification stratégique concerne les étapes par lesquelles une organisation souhaite
atteindre ses objectifs stratégiques au cours d’une période donnée, généralement à moyen terme.
L’environnement étant devenu turbulent et difficile à maitriser, la planification linéaire
se trouve inefficace en dehors de circonstance stable. C’est pourquoi, le manager fera recours à
la planification stratégique. Cette dernière devra être rasée sur l’environnement extérieur et s-y
adapter. Elle aidera donc l’entreprise à comprendre son marché, à saisir les forces motrices du
changement au sein du marché et exploiter les opportunités. La planification stratégique prône
la mise en place d’un cadre imaginatif et dynamique pour allocation des ressources mais aussi
un processus pour la détermination et l’évaluation des options stratégiques à tous les niveaux
de l’organisation.
La planification stratégique est appelée constamment à se transformer de plus en plus
en management stratégique. Celui-ci intègre la planification et le management, il se préoccupe
surtout des conditions stratégiques et sa mise en œuvre.
Il cherche à incorporer toute l’organisation et ses capacités dans une sorte de culture où
la pensée et les comportements stratégiques prédominent à tous les niveaux de l’action
managériale.

CHAP VII. LE CONTROLE ET L’EVALUTION

1. Notions sur le contrôle

Le contrôle est un processus qui consiste à suivre attentivement les activités
d’une organisation en vue de déterminer si les acteurs intervenant dans ce domaine utilise
rationnement les ressources mises à leur disposition pour accomplir les objectifs afin qu’en cas
de déviations, l’organisation puisse éviter le pire en prenant en temps les mesures correctives.
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est donc
un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais aussi
réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
D’une manière générale, le concept « contrôle » fait appel à deux sens :
- il est un moyen, et
- une évaluation finale.
En tant que moyen, le contrôle permet de s’assurer tout au long de la réalisation d’une
activité de la conformité de l’exécution en objectif initial. Il s’agit d’un monitoring.
Etant qu’évaluation finale, le contrôle doit s’assurer si les objectifs assignés à une
organisation au cours d’une période donnée, ont été atteints normalement.
Ainsi donc, on peut dire qu’il n’y a de contrôle que celui qui remplit un objectif.
L’objectif c’est de corriger l’erreur et redresser le fonctionnement. Il se fonde sur trois
éléments :
- Le mesurage ou la comparaison entre les prescrits et les réalisés ;
- L’évaluation des résultats ;
- L’ajustement.
 51

2. Le processus du contrôle
Les trois éléments précités constituent une base fondamentale dans le processus du
contrôle ; on peut y ajouter trois autres qui signifient presque la même chose :
- Le style du management : c’est-à-dire la façon de gérer, de diriger et de coordonner.
C’est une première base pour mesurer la performance des ressources (inputs) :
- L’évaluation ou l’appréciation des résultats : lorsque les standards ont été bel et bien
définis, il ne reste plus qu’à confronter les performances réalisées aux standards enfin
de déceler les déviations et d’en déterminer les raisons (causes et pourquoi) ;
- La correction des déviations : ici le contrôle aboutit à la mise en œuvre des mesures
correctives susceptibles de mener l’organisation à la performance désirée. Tout succès
de contrôle suppose quelques éléments préalables :
 Il faut avoir les outils de mesurage c’est-à-dire un plan clair, les objectifs précis
et un management adéquat ;
 Il faut disposer d’une structure claire et nette c’est-à-dire qui fait quoi ;
 Le succès du contrôle dépend de l’environnement en tant que tel et surtout de
l’environnement organisationnel et de l’efficacité des méthodes.

3. Typologie de contrôle
Six critères nous permettent de distinguer les types de contrôle :
- On peut contrôler selon le moment, on parlera alors du contrôle à priori, à postériori et
concomitant ;
- Selon l’objectif de contrôle, on parlera de contrôle d’opportunité et de régularité ;
- Selon la nature de faits contrôlés (contrôle juridique, économique) ;
- Selon la nature de contrôle (contrôle administratif, financier, législatif,…)
- Selon la position du contrôleur (interne et externe) ;
- Selon le cycle et la durée (permanent intermittent).

4. Sur quoi mener le contrôle

Le contrôle peut porter sur les hommes, les procédures, les méthodes, les structures, les
résultats, les ressources et les objectifs. Dans tout contrôle, il faut insister sur les hommes, c.à.d.
il consiste en une vérification de la loyauté, du personnel vis-à-vis de la réalisation des objectifs.
Grâce au contrôle donc, il faudra se rendre compte si le personnel n’est pas à la base du
noyautage de l’organisation. Il faut aussi insister sur la structure et la procédure car entant que
manager, on ne doit pas se fier sur des procédures et structures inappropriées. C’est pourquoi
le manager étudie l’adéquation entre la structure elle-même, les procédures, les hommes et
l’environnement. Sur les résultats et les objectifs, le manager devra mener une étude qualitative
et quantitative nécessaire pour réaliser des résultats intéressants.
A ce titre, un contrôle permanent s’impose en vue d’éviter toute déviation possible, car
le mauvais résultat est dû à l’inadéquation entre les éléments cités ci-haut et les hommes qui ne
sont pas à la hauteur de leurs tâches. D’où l’incompétence notoire.

5. La contingence
C’est la perturbation provenant du caractère changeant de l’environnement. Lorsqu’on
examine les différentes techniques de contrôle, on constate qu’elles orientent vers la maitrise
de valeurs environnementales tout en limitant les comportements.
 52

C’est pourquoi Martin LANDAU parlant de la théorie de contingence, affirme que

même le système de contrôle le plus puissant, le plus efficaces n’ont qu’une vie limitée.
La structure peut parfois se précipiter en un temps limité vers le déclin de sa vie, si
l’environnement et les règles auxquels elle est soumise les lui imposent. C’est pourquoi nous
pouvons conclure que « aucune solution managériale n’est totale ni parfaite ; tout dépend
des situations et des circonstances ».

CHAPVIII. EXERCICE DECISIONNEL ET RATIONALITE

1. Définition
La décision peut être définie comme étant un acte de choix ou de sélection entre deux
ou plusieurs alternatives différentes. Elle se fonde sur un processus dirigé vers la recherche
de solution aux problèmes de l’organisation. Entant que processus, la prise de la décision
procède par étape dont les éléments peuvent se résumer comme suit :
- Identification des problèmes et fixation des objectifs ;
- Recherche des alternatives ;
- L’analyse de leurs conséquences ;
- La sélection de la décision et son exécution ;
- L’évaluation de l’exécution et la rétroaction.
2. contenu de la décision
Normalement, la décision se fonde sur deux sortes de prémisses :
- Les faits et
- Les valeurs
Les faits concernent tous les éléments observables capables d’influencer la décision.
Les valeurs c’est l’ensemble d’éléments psychologiques favorisant ou défavorisant la décision.
Une bonne décision doit toujours concilier les faits et les valeurs. Si elle tient seulement compte
des faits, elle risque d’être mécanique et si elle tient seulement compte des valeurs, elle risque
d’être évasive.

3. Principes décisionnels
Quelques principes peuvent nous aider à comprendre le processus décisionnel et parmi ceux-ci
on note :
- Toute décision contient à la fois des éléments des faits et des valeurs ;
- On peut influencer le comportement du décideur en agissant directement sur les
prémisses de fait ou sur les prémisses de valeurs qui sont à la base de la décision ;
- Toutes les fois qu’un décideur sélectionne le moyen M pour atteindre le résultat R, il
obtient à la fois d’autres conséquences en terme de faits inattendus ;
- Si toutes les valeurs qui concourent à toute décision s’équilibrent, il est difficile sinon
impossible d’opération un choix rationnel ;
 53

- Dans la plupart de cas, un objectif poursuivi parce qu’il possède une valeur en a
plusieurs de plus nobles et des plus lointains ; par conséquent, il ne faut pas seulement
décider en fonction d’un objectif ;
- Dans le monde réel, la certitude absolue est un rêve ;
- Dans le cas où le problème est trivial (de moindre importance) le décideur a tendance à
effectuer de choix non rationnel du fait de la négligence du coût comparatif.

4. Les éléments qui marquent la tendance décisionnelle

On peut noter quelques éléments dont :
- La certitude : c’est la disponibilité totale de l’information et la connaissance anticipée
avec précision des objectifs ; ici la prise de décision est plus aisée ;
- Situation du risque : dans ce cas, les objectifs sont bien connus, l’information est
disponible mais les conséquences futures associées à chaque objectif sont hasardeuses ;
la prise de décision ici mitigée (hésitante) ;
- Situation d’incertitude : nous avons la connaissance des objectifs poursuivis mais
l’information est incomplète sur les moyens et les résultats ;
- L’ambiguïté : ici il n’y a ni clarté sur les objectifs, ni sur les moyens. La prise de
décision est donc difficile et il est conseillé au manager d’user de son bon sens. Les
décisions se prennent à divers niveaux de l’entreprise. Les décisions se prennent à divers
niveaux de l’entreprise :
 Au niveau du haut cadre : ce sont de décisions stratégiques portant sur une
vision globale de l’entreprise et qui concernent les relations qui doivent exister
entre l’entreprise et son environnement. Ces décisions orientent l’entreprise dans
sa globalité ;
 Au niveau de cadre moyen : nous avons les décisions administratives qui
assurent l’application de la politique dictée par le haut cadre. Elles sont d’ordre
tactique pour réaliser les objectifs définis au niveau supérieur. Ces décisions
administratives sont plus concrètes que les décisions stratégiques du simple fait
qu’elles sont spécifiques ;
 Au niveau de la supervision : on ne prend que de décisions opérationnelles.
Elles se prennent au niveau le plus bas de l’organisation et concernent
l’exécution de tactiques quotidiennes.

5. Typologie de décision
En voici quelques-unes :
a. Les décisions populaires et décisions impopulaires : elle est populaire toute décision
prise au sein de l’organisation en tenant compte à la fois des intérêts de travailleurs et
des objectifs de l’organisation. Les décisions impopulaires sont celles que l’on prend au
niveau de l’organisation se trouvant dans une situation de détresse même si il faut léser
les travailleurs.
b. Décision programmée et non programmée : les décisions sont généralement
programmés dans une organisation pour mieux traiter les activités qui sont répétitives,
routières et constantes. Dans ce cas, l’organisation met en place une structure et une
procédure bien établie pour que le dossier soit traité rapidement parc qu’il n’est pas
neuf. C’est pourquoi, la programmation de décision routinière est un facteur important
d’efficacité et de productivité.
 54

Quant aux décisions non programmées, elles sont nécessaires dans toutes situations de
nouveauté exceptionnelle. La gestion de situation non programmée requiert du tact et de la
subtilité. C’est pour cela que cette gestion relève de la compétence des cadres supérieurs bien
entrainés et bien spécialisés.
Pour faire face aux situations non programmées, à l’incertitude et à la complexité inattendue,
les organisations doivent cultiver chez leurs cadres les éléments ci-après :
- Une expérience polyvalence ;
- Le sens de responsabilité ;
- Un esprit de jugement (juger le pour et le contre)
- L’esprit de groupe;
- L’esprit de créativité de d’intuition

6. Quelques modèles décisionnels

1°. Le modèle rationnel ou heuristique : selon ce modèle, la prise de décision est un processus
rationnel qui suit certaines étapes logiques en vue d’effectuer un choix entre plusieurs
alternatives.
Ces étapes sont :
- Identification du problème ;
- Recherche des alternatives ;
- Analyse des conséquences et estimation de coût de la conséquence ;
- Estimation de l’efficacité de chaque alternative ;
- Comparaison entre coût et bénéfice de chaque alternative ;
- La sélection de la décision.
2°. Le modèle incrémentaliste : c’est l’opposé du modèle rationnel, il procède par petit pas,
par comparaison et par ajustement mutuel. Il est gradualiste et progressif partant de la chose
connue et existante. Il s’inspire de ce qui a été fait dans le passé, y apporté éventuellement
quelques correctifs et tire des leçons pour la situation présente et à venir.
3°. Le modèle du balisage mixte : il concilie les deux premiers. Le processus qu’il propose
consiste à effectuer un survol global d’une situation en s’arrêtant davantage sur le point le plus
troublant.
4°. Le modèle du carré de la réconciliation ou la contingence décisionnelle : ici la prise de
décision est avant tout un phénomène contingent et dépend de deux facteurs :
- La disponibilité de l’information sur la capacité ou la connaissance de causes à effets
qui représentent les prémisses des faits et ;
- Les valeurs ou les préférences.

∞
 55

CHAP. IX. MOTIVATION, LEADERSHIP ET EXECUTION

1. Introduction
La conduite (direction) des hommes et des femmes est une activité très difficile et complexe.
Gérer les hommes et les femmes, c’est un calvaire parce qu’ils sont imprévisibles.

2. La théorie du pouvoir et de l’obéissance

a. Le pouvoir
C’est un concept avec une double connotation parfois malentendu :
- C’est la capacité d’imposer sa volonté malgré la résistance des concernés ;
- C’est la capacité d’amener les autres à faire ce que l’on veut réaliser parce qu’on
bénéficie de leur obéissance et de leur dévouement ; d’où l’importance de l’obéissance
et du dévouement qui deviennent des attributions nécessaires du pouvoir.
Dans l’analyse du pouvoir, on partira toujours de la relation établie par ligne hiérarchique dans
la figure de MINTZBERG.
Les pouvoirs provient de cinq survives principales :
- La légitimité : c’est la capacité d’influencer le comportement ou les décisions des autres
sur la base d’une position légitime qu’on occupe ;
- La contrainte, la force, la coercition : c’est un pouvoir basé sur la crainte des
implications négatives qui résulteraient de l’absence d’une obéissance ;
- La récompense : comme source de pouvoir, elle est en attente d’une issue positive qui
amène quelqu’un à obéir ;
- L’expertise : on peut influencer quelqu’un grâce à son expertise ;
- L’identification ou la référence : on peut obéir à quelqu’un parce qu’on s’identifie à
lui. En termes de synthèse de ces cinq sources de pouvoir, nous pouvons en retenir trois :
 L’identification ;
 La confiance et ;
 L’échange.
Pour l’indentification, le sujet B peut réellement s’identifier à A à telle enseigne que toute la
vie de B devient hymne dévoué.
Pour la confiance, le sujet B peut obéir à A parce qu’il a confiance en lui.
Pour l’échange, le pouvoir dans cette source serait la résultante d’un échange déséquilibre.
Caractéristique du pouvoir :
- Le pouvoir dépend de l’obéissance ;
- Le pouvoir est situationnel, c’est-à-dire, il dépend du contexte ;
- Il n’est pas un jeu à somme nulle : chacun a toujours un pouvoir sur soi-même ;
- Le pouvoir change le comportement ;
- Le pouvoir dépend des ressources
 56

3. La motivation
Le manager a pour tâche d’aménager un environnement qui favorise l’enthousiasme des
travailleurs afin d’accomplir efficacement les objectifs organisationnels.
Pour ce faire, il doit savoir motiver c’est-à-dire entreprendre des actions capables de
stimuler l’énergie de ses subordonnés afin d’agir dans les sens souhaité.
Ainsi, la motivation se définit comme étant un moyen permettant d’extérioriser une
capacité qu’une personne possède. La motivation est cet élément qui pousse l’ouvrier à fournir
le meilleur de lui-même à son travail et à contribuer à la réalisation des objectifs tant au niveau
individuel que collectif.
La motivation est un problème tant complexe, elle dépend de :
- La perception de l’échelle des besoins des individus ;
- De circonstances dans lesquelles on se retrouve à un moment ;
- De la culture.
Du fait que l’homme soit difficilement gérable, le manager devra connaitre le besoin de
son travailleur quelque soit le niveau interne ou externe. Il devra aussi connaitre la situation,
l’état psychique, la situation de l’environnement dans lequel évolue le travailleur ainsi que de
leur mentalité et leur culture. Ce sont ces éléments qui lui permettront de motiver réellement le
travail.

a. Les théories motivationnelles

Il existe plusieurs théories motivationnelles en management :
- La théorie de la carotte et de la baguette ou chicotte : elle est classique qui identifie
deux facteurs nécessaires pour obtenir une attitude souhaitée de la part d’un individu,
ces deux facteurs sont la récompense matérielle ou pécuniaire (la carotte) et la
récompense punitive (la chicotte ou baguette).
- La théorie de la hiérarchie de besoins : selon Abraham MASLOW, pour motiver
quelqu’un, il faut connaitre tous ses besoins et qui sont présentés sous forme
hiérarchique dans une pyramide MASLOVIENNE en passant de besoins les plus
élémentaires vers les plus élevés.
Pour MASLOW, l’ouvrier a besoin d’abord de salaire qui pourvoira à ses besoins ; d’où, le
contrant vient après.

b. Les facteurs d’hygiène et facteurs motivationnels

Cette théorie a été développée par HERZBERG, selon cet auteur, il ne faut pas
confondre les facteurs d’hygiène avec ceux de motivation.
Les facteurs d’hygiène sont ceux, tout en éliminant l’insatisfaction et en maintenant le
calme, ne constituent pas les véritables facteurs de motivation pour le travailleur.
Partant de la Pyramide de MASLOW, HERZBERG estime que ce sont les trois premiers
besoins qui constituent les facteurs d’hygiène, alors que seuls les deux derniers besoins sont
véritables facteurs motivationnels.
 57

4. Le Leadership
C’est le processus d’influencer les hommes, les amener à travailler en tout cœur et avec
enthousiasme dans le sens fixé par le manager. D’où le manger est un catalyseur capable
d’imposer sa volonté sans recourir à sa force. Il est un meneur d’hommes.
 Qualité d’un bon leader

- Un leader ne force pas les autres à le suivre, il les entraine avec lui et ils le suivent
volontairement ;
- Un leader obtient l’engagement des autres en s’engagent lui-même ;
- Un leader traite les autres avec équité et honnêteté ;
- Le leader est toujours exigeant envers les autres et plus exigeant envers lui-même ;
- Le leader contribue à l’épanouissement des autres, il n’est pas un héros solitaire, il sait
bien que c’est l’équipe qui gagne ;
- Il est ouvert aux nouvelles idées, il n’est pas attaché au passé ; son passé est toujours un
présent futur ;
- Il a toujours besoin d’assurer les responsabilités, d’innover et d’entreprendre ;
- Il ne se contente pas de ce qui est déjà fait, il cherche toujours le mieux ;
- Il est flexible ;
- Etc.
 Types de leadership
Pour MC Gregor DOUGLAS, il faut noter la théorie X et la théorie Y de l’homme. Il a
identifié deux concepts de l’homme qui correspondent à deux types de manager dans le rapport
de ce dernier avec les subordonnés.
Selon la théorie X l’homme moyen est naturellement hostile au travail ; il ne veut pas
travailler, il ne fournit aucun effort pour travailler.
Par conséquent, en d’autre circonstance, il faut le chicoter, le secouer pour obtenir de
lui un service. Cet homme a d’autres qualités sauf l’ambition. Il aime être commandé, le style
du management adapté ici est le management autocratique ou la dictature car il doit camoufler
sa bassesse.
Pour la théorie Y, l’homme naturel a tendance à fournir un effort considération pour le
travail. Le contrôle extérieur et la menace de punition ne le stimule en rien.
Selon cette théorie, les travailleurs sont capables de se diriger et de se contrôler eux-
mêmes s’ils sont motivés et soumis à un leadership positif. Ils sont même capables d’aller au-
delà des objectifs. C’est pourquoi, le leadership sera démocratique participatif.

5. Le leadership situationnel.
Selon BLAKE et MOUTOW, le style de leadership oscille entre les intérêts de
l’entreprise et ceux du personnel y engagé. Le manager se retrouvera toujours écartelé entre les
intérêts des entreprises à sauvegarder et ceux du personnel avec lequel il est tenu à conduire
cette dernière vers la réalisation des objectifs.
 58

Il propose un schéma qui se présente dans le tableau suivant :

9.1 9.9

Orientation
vers les
intérêts du 5.5
personnel

0
1.1 1.9

Orientation vers les intérêts de l’entreprise

Légende :
- Au point 1.1 : c’est le leadership du laisser-aller ou le management appauvri ; le
manager ne s’intéresse ni aux intérêts du personnel, ni aux intérêts de l’organisation ;
- Au point 9,1 ; on parle du country club ou le club du village. Le très peu à l’avenir de
l’entreprise, et gère son mandant pour plaire au personnel ;
- Au point 1,9 : le manager est porté vers les objectifs de l’entreprise au point de négliger
ou d’ignorer la présence du personnel et son rôle dans la réalisation des objectifs ; il
adapte un style de leadership autocratique ;
- Au point 5,5 : on parle du management à pendule bloquée, donc le manager réussit à
rester à l’équilibre entre les intérêts de l’organisation et ceux du personnel ;
- Au point 9,9 : le manager est poussé vers les relations humaines en même temps que
vers la production. C’est le team manager. Il s’agit ici d’un idéal.

6. L’exécution
Pierre LEBEL combine les résultats, l’exécutant et le manager pour distinguer sept types ou
styles d’exécution.

Résultat

6 5
7
Exécutant Manager

2 4 3
 59

LEGENDE :
1= Le besogneux : il veut trouver ce que le manager cherche. Il s’identifie à le tâche. Il est
facile à commander et n’a pas besoin d’autres relations humaines.
2= L’insurgé : il n’aime pas être dirigé par les autres ; ce qui croit être suffisamment compétent
et intelligent, il cherche plus à expérimenter. S’il est bon, il faut le laisser et l’encourager, si
non, il faut le surveiller.
3= Le soumis : il a tendance à se mettre à la place du manager. Il est très fidèle aux directives
reçues.
4= Le coopérant : il coopère et dialogue avec le manager et prend le courage de le faire part
de ses observations. Ils sont très rares et mal vus.
5= Le docile : il se laisse noyer dans l’administration du chef, il lui reconnait tout le pouvoir
de façon absolue. S’il y a quelque chose de négative dans le cas de chef, il est toujours prêt à
le couvrir.
6= L’indépendant : c’est un insurgé conscient de ses capacités c’est qui pense qu’il peut
atteindre les résultats par lui-même.
7= Le partenaire : il se croit associer à l’entreprise tout en étant un simple agent.
∞

CHAPX LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

5. Notions

Depuis quelques années on observe de la part des entreprises une tendance à se soucier
du bien-être de leurs employés. Cette tendance s’illustre par une plus forte implication des
managers dans leurs équipes et auprès de leurs collaborateurs. Cette nouvelle posture impose
au manager de savoir communiquer d’une manière irréprochable pour être compris de tous, et
ainsi lui permettre de faire coïncider les directives stratégiques de l’entreprise et le bien-être
des employés. Pour y parvenir, Il faut donc veiller à ce que la culture managériale intègre la
communication.

Être manager, c’est d’abord planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Ces
pratiques traditionnelles ne sont plus suffisantes et sont parfois même remises en cause. Des
nouvelles tendances apparaissent, qui tentent de redéfinir l’apprentissage du management par
l’expérimentation de la relation humaine… Manager devient avant tout faire l’expérience des
hommes et des relations humaines : comprendre les collaborateurs, les valoriser, développer
leurs compétences, insuffler de l’énergie dans une équipe. Les compétences en communication
deviennent alors essentielles.

Auparavant, l’injonction et le contrôle auxquels s’associait une communication essentiellement

descendante paraissaient suffire. Aujourd’hui, l’écoute, la délégation, la recherche de
 60

participation, constituent à la fois une condition d’efficacité de l’équipe et une réponse aux
aspirations des collaborateurs.

On constate que la communication revêt une importance accrue dans une société où les relations
sociales deviennent de plus en plus horizontales sous les effets conjugués des évolutions
technologiques, industrielles et médiatiques. Le manager ne peut plus se contenter de donner
des instructions comme il a souvent été habitué à le faire durant des décennies. Son action doit
être déchiffrée et les collaborateurs entraînés à la comprendre. La relation verticale entre
responsable et subordonné sera à terme supplantée par une relation horizontale entre parties
prenantes.

Ainsi la qualité de la stratégie portée par un manager n’a-t-elle aucune valeur si ses
collaborateurs ne sont pas prêts à se l’approprier. Dans ce nouveau cadre, le rôle de la
communication consiste notamment à préparer les gens – par l’explication et le dialogue – à
voir et saisir le rôle qu’ils devront jouer dans la mise en œuvre d’une stratégie ou d’un
programme opérationnel.

La communication est un échange d’information entre deux ou plusieurs personnes, au

sein ou en dehors d’une organisation. Elle consiste en la circularité de l’information de quelque
nature qu’elle soit entre les membres d’une organisation d’une part et d’autre part entre
l’organisation elle-même et le monde extérieur. Les réactions qui en résultent peuvent, en
fonction de la qualité de la communication nourrir ou non l’entreprise et contribuer ou non à sa
performance.

La communication peut être interne càd entre les membres de l’organisation ou externe
càd l’entreprise et l’environnement. Si une entreprise veut réussir, elle doit s’assurer que les
parties prenantes de l’organisation – employés, clients, investisseurs – perçoivent très
clairement la stratégie et les résultats de l’entreprise, qu’ils soient bons ou mauvais.

 Avantages de la communication au sein d’une entreprise

Différentes études mettent clairement en évidence les bénéfices en termes de motivation, de

productivité et de climat social, dans les entités où le manager se comporte en leader
communicant à l’égard de ses équipes. La communication a plusieurs avantages dont voici
quelques-uns :

 Elle permet de soigner l’image de l’organisation vis-à-vis de l’extérieur et renforcer la

cohésion interne ;
 Un manager qui sait organiser sa communication réduit à plus de la moitié les problèmes
qui peuvent surgir au sein de son entreprise. Ainsi, plus vous communiquez, moins vous
avez de problèmes, moins encore vous suscitez auprès de vos collaborateurs de
suspicions, de perceptions et d’illusions ;
 les chefs d’équipe ayant mis la communication au cœur de leur management quotidien
connaissent moins d’absentéisme, moins de conflits, une meilleure ambiance de travail
et, au final, une meilleure productivité ;
 La communication permet à préparer les managés par l’explication et le dialogue à
voir et saisir le rôle qu’ils devront jouer dans la mise en œuvre d’une stratégie ou d’un
programme opérationnel ;
 Elle permet également de responsabiliser le personnel.
 61

CHAPXI. GESTION DES CONFLITS AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

Un conflit est une situation sociale. Un conflit est une situation dans laquelle il existe une
contradiction (actuelle ou potentielle, réelle ou simplement perçue) entre les préférences
: cognitives (pensées, savoirs), affectives (sentiments, émotions), objectives (besoins,
aspirations, intérêts).Le conflit est donc une divergence dans la finalité.

1. LES CONFLITS ET SES VIOLENCES

La violence consiste en des actions, des mots, des attitudes, des structures ou des systèmes qui
causent un préjudice physique, psychologique, social ou environnemental et/ou empêchent des
gens d’atteindre leurs pleines potentialités humaines. (Johan Galtung 1973)

2. PROBLEME ET CONFLITS

Savez-vous que… Le PROBLEME est différent de CONFLIT ?

 Un problème dans son acception la plus courante, est une situation dans laquelle un
obstacle empêche de progresser, d'avancer ou de réaliser ce que l'on voulait faire. Un
problème naît lorsqu'il y a une différence entre l'état des choses et celui souhaité, ou lorsqu'il
y a anormalité.
 62

 Tout problème n’est pas un conflit

 Mais tout conflit est un problème
Le Conflit est un différend entre personnes
Problème est une situation non désirée
Conflit : implique nécessairement deux parties
Problème : pas nécessairement deux parties

EXERCICE 1

Les routes de la ville de Goma sont à moitié construites.

Est-ce un conflit ? Pourquoi ?

EXERCICE 2

Monsieur KIMBA rentre à la maison après une soirée dansante avec les amis.
En entrant dans son enclos, il crie : « Aujourd’hui je ne mange pas chez moi. J’ai partagé un
bon repas avec les amis ».
Pensez-vous que c’est un conflit ? Pourquoi ?

EXERCICE 3

Madame FURAHA travaille dans le magasin de Monsieur JANVIER. Elle a un salaire mensuel
de 30$. Cependant, elle verse une recette journalière de plus ou moins 6000$ par jour.
Est-ce un conflit ? Pourquoi ?

EXERCICE 4

Epoux et épouse sont assis côte à côte dans leur salon. Ils regardent la télévision. Tout à coup
un rat passe devant eux. Le mari dit: ’tu as vu le rat; il est parti à droite’. La femme de dire :
‘tu n’as pas bien vu; il est allé à gauche’. Est-ce un conflit ? Pourquoi ?

EXERCICE 5

Deux personnes discutent entre eux : Le premier dit: « Les femmes ont des droits. Elles doivent
être respectées comme les hommes. C’est une bonne idée d’avoir instauré la journée
internationale de la femme ». Le deuxième dit : « Le tambour, l’âne et la femme ; les trois, il
faut les battre ».
Est-ce un conflit ? Pourquoi ?

3. DEUX DIMENSIONS DU CONFLIT

 Dimension négative
 Dimension positive

Le conflit n’est pas nécessairement quelque chose de négative; il peut être une expérience
 63

saine et un apprentissage.

Le conflit n’implique pas nécessairement une violence

4. ASPECTS NEGATIFS DU CONFLIT

o Douleur, violences, mort, divisions, rejet,

o Source de découragement,
o Frein à l’esprit de créativité,
o Frein au développement,
o Ennemie de la vie…

LE CONFLIT EST NEGATIF :

• Quand il entraine les douleurs, les rejets et la mort
• Quand il empêche les gens de traiter les questions les plus importantes
• Quand il crée un « nous » contre « eux »
• Quand il crée un sentiment de vengeance et de diabolisation de l’autre
• Quand il mène à répondre à la violence par la violence
• Quand il conduit à nier son existence; quand il est source de découragement
• Quand il maintient le statuquo ou la dégradation/frein au développement

5. ASPECTS POSITIFS DU CONFLIT

Le conflit:

o Donne un signe d’un groupe encore vivant ;

o Permet de reconnaître l’existence des autres ;

o Permet au groupe d’évoluer et de ne pas se scléroser;

o Peut avoir comme conséquence de relations sociales solides

o Est un signe visible de l’injustice qu’il faut adresser.

o Est un enseignant
o Le conflit est un mal nécessaire
LE CONFLIT EST POSITIF
• Quand il aide à ouvrir le débat et/ou le dialogue
• Quand il donne un signe d’un groupe encore vivant
• Quand il permet de reconnaitre l’existence de l’autre
 64

• Quand il permet au groupe d’évoluer et de ne pas se scléroser

• Quand il permet de résoudre le problème
• Quand il pousse à la transformation des relations tendues
• Quand il augmente le niveau de sensibilité aux conflits
• Quand il augmente le niveau de participation
• Quand il améliore la communication
• Quand il occasionne une réponse aux besoins vitaux
• Quand il rend la dignité aux opprimés
• Quand entraine la transformation des forces négatives en forces positives

ASPECT POSITIF PAR RAPPORT A L’AVENIR

Il y a des conflits :
Constructif : lorsqu'il entraîne une expérience qui permet d'éviter les futurs conflits.
Le conflit provoque un climat coopératif lorsqu'il :
o Place les buts du groupe avant les objectifs personnels,
o Améliore le niveau des évaluations,
o Est source de production d'idées créatives,
o Permet le réexamen des opinions et des buts,
o Permet l’accroissement des prises de risque,
o Augmente la cohérence du groupe.
Destructif : lorsqu'il entraine un climat compétitif.

6. DIFFERENTS NIVEAUX DES CONFLITS

 Le conflit latent : une ou plusieurs personnes affectées par un problème sont mécontentes
de la situation présente et la tension monte ;
 Le conflit ouvert : les parties en conflit s’accusent ouvertement les unes les autres, sans
s’estimer. Les responsables de leurs rôles dans le conflit, et cherchant à gagner »;
 Le conflit violent : les parties en conflit utilisent à présent la violence ou l’agressivité pour
vaincre l’autre.

7. ATTITUDES FACE AUXCONFLITS

 L’âne:« Je ne serai pas bougé». Qui est si têtu qu’il ne changera pas son point de vue?
 Le lion: «Combat». Qui est-ce qui entre en combat, quand bien même les autres sont en
désaccord avec ses plans ou qui s’impose selon ses désirs?
 Le lièvre: «Court». Qui est-ce qui court aussitôt qu’il/elle perçoit une tension, un conflit ou
un mauvais travail? Ceci peut signifier changer vite de sujet (comportement de vol).
 L’autruche: «Je ne pense pas qu’il y ait conflit». Qui est-ce qui enterre sa tête dans le sable
et qui refuse de confronter la réalité ou d’admettre qu’il y a des problèmes?
 Le singe: «Duperie et Plaisanterie». Qui est-ce qui court tout le temps, qui bavarde trop et
qui empêche le groupe de se concentrer sur une affaire sérieuse?
 65

 L’éléphant: «Bloque: je ne te laisse pas passer sur cette route». Qui est-ce qui bloque
simplement la voie, et qui, obstinément, empêche le groupe de continuer vers son but
désiré?
 La girafe: «Au-dessus de tous». Qui est-ce qui défie les autres et le programme en général,
se sentant au-dessus de toute absurdité enfantine?
 La tortue: «Retrait». Qui est-ce qui se soustrait du groupe, refusant de donner ses idées ou
ses opinions?
 Le chat: «Miaou, de la sympathie s’il vous plait». Qui est-ce qui cherche toujours de la
sympathie? « C’est toujours trop difficile pour moi, Miaou».
 Le paon: «Ne suis-je pas un bon compagnon? Voilà quel bon compagnon je suis!»
Cherchant de la reconnaissance .Qui est-ce qui se présente toujours, se disputant pour attirer
l’attention?
 Le serpent: «Sssssss» Qui est-ce qui se cache dans les herbes et qui attaque de façon
inattendue?
 Le rhinocéros: Qui est-ce qui remplit partout, «mettant son pied dans» et indisposant les
gens inutilement?
 Le hibou: «Ne suis-je pas profond». Qui est-ce qui est très sérieux et prétend être très sage,
parlant toujours en employant des mots très longs et des phrases compliquées?
 La souris: «J’espère que personne ne me voit» .Qui est-ce qui est trop timide pour parler sur
n’importe quel sujet?
 La grenouille: «Croak-croak-croak». Qui est-ce qui reste tout le temps sur le même sujet et
en parlant d’une voix monotone?
 L’hippopotame: «Dort et baille». Qui est-ce qui dort tout le temps et ne lève jamais la tête,
excepté pour bailler?
 Le poisson: «Gloup-gloup». Qui est-ce qui s’assoit là avec un regard vitreux et méchant,
ne répondant jamais à quelqu’un ou à rien?
 Le caméléon: «Change vite de couleur» Qui est-ce qui change de couleur suivant les gens
qu’il/elle en sa compagnie? Il/elle dira une chose à ce groupe et quelque chose d’autre à
un autre groupe.