PSYCHOLOGIE DE LA NEGOCIATION

QUE SIGNIFIE "NEGOCIER" POUR LES SCIENTIFIQUES ?

Jusqu’à présent, nous nous sommes intéressés aux conceptions communes de la négociation :
comment M. ou Mme. Tout le Monde comprend le concept de négociation, à quoi il ou elle
l’associe et les situations où il ou elle pense déployer des comportements de négociation.
Intéressons-nous maintenant à la façon dont les scientifiques définissent le concept.

Ci-dessous, vous trouverez 4 définitions de la négociation données par des experts du domaine.

« La négociation est une discussion entre deux ou plusieurs parties dont l’objectif apparent est la
résolution d’une divergence d’intérêts » (D.G. Pruitt & P.J. Carnevale, 1993)

« La négociation est une discussion entre des parties qui perçoivent une divergence d’intérêts pour
atteindre un accord sur la distribution de ressources limitées, sur des procédures de travail, des
interprétations de faits ou sur une opinion ou une croyance générale » (C.K.W de Dreu et al., 2007)

« La négociation est une façon de résoudre des problèmes sans avoir recours à des actions qui
risquent de blesser ou de détruire les relations » (M.R. Carrell & C. Heavrin, 2008)

« La négociation est un processus de décision interpersonnel nécessaire chaque fois que nous ne
parvenons pas à atteindre nos objectifs par nous-mêmes » (L.L. Thompson, 2009)

Définir le concept de négociation n’est pas chose aisée. Plusieurs définitions sont proposées
dans la littérature, et chacune d’entre elles apportent sa petite nuance sur le concept. Des
définitions que je vous ai proposées, nous pouvons retirer certains éléments qui vont nous
permettre, sinon de définir avec précision ce qu’est une négociation, au moins de mettre en
évidence les caractéristiques les plus essentielles du concept.

Nous retiendrons 8 caractéristiques importantes :

La négociation se produit entre deux ou plusieurs parties qui sont en interdépendance et qui
perçoivent une divergence d’intérêts entre elles et qui cherchent à la résoudre. La négociation se
traduit par une discussion qui vise au final une prise de décision collective sur le sujet de la
divergence perçue. L’entrée en négociation est un processus qui est
volontaire et qui se produit chez les parties qui entre entrevoient la
discussion comme une option plus favorable que le conflit ouvert,
la domination ou le recours aux règles établies.

Reprenons ces caractéristiques une par une :

1. Premièrement, la négociation se produit entre deux ou

plusieurs parties. Cela signifie qu'on ne négocie pas seul. Il
faut toujours au minimum deux instances pour négocier.
On parle, ici, à dessein de « parties » pour rendre compte du fait que la négociation
peut se dérouler soit entre des individus, on parlera alors de négociation
interpersonnelle, soit entre des groupes, ce que l’on nommera des négociations
intergroupes. Parfois, les groupes seront amenés à déléguer la négociation à des
individus qui les représentent. On parlera dans ce cas de négociations représentatives.

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2. Alors, les parties doivent être en interdépendance. Cela signifie, comme le souligne
Leigh Thompson dans sa définition, que les parties ne sont pas en mesure d’atteindre
leurs objectifs par elles-mêmes, elles ont besoin l’une de l’autre pour arriver à
leurs fins. Cela ne veut pas pour autant dire que les parties jouissent du même statut.
Dans une organisation, par exemple, employés et patrons sont en interdépendance, ils
ont besoin les uns des autres pour faire tourner l’entreprise. Mais il n’en reste pas moins
que patrons et employés ont des statuts différents dans l’organisation et qu’ils ne
jouissent pas du même pouvoir de décision.

3. Ces parties interdépendantes doivent, pour entrer en négociation, percevoir une

divergence d’intérêts entre elles. Il y a deux éléments ici. D’abord la divergence, celle-
ci peut porter sur une multitude de choses comme la distribution des ressources ou
l’interprétation de la réalité ou encore leurs opinions ou les valeurs qu'ils poursuivent. Et
cette divergence doit être perçue. Nous sommes dans le domaine du subjectif, le
domaine de la perception. En effet, il est envisageable que les parties perçoivent une
divergence d'intérêts, alors qu’objectivement cette divergence est inexistante. A
contrario, les parties peuvent ne pas percevoir une divergence qui est pourtant bien
réelle. Tant que la divergence n’est pas perçue par les parties, elle ne donnera pas lieu à
une discussion, une négociation.

4. Alors, la négociation est une discussion apparemment destinée à résoudre cette

divergence. D’autres modes de gestion de la divergence existent. La négociation se
différencie de ces autres modes de divergence par le fait qu’elle recourt à la
discussion, dans l’optique, selon des auteurs comme Carrell et Heavrin d’éviter de
recourir à des actions qui pourraient blesser ou détruire les relations.

Encore une fois, si la discussion est à la base plus appropriée que le conflit ouvert, par
exemple, pour préserver les relations, cela ne veut pas pour autant dire que les relations
ne seront jamais détériorées au sortir de la discussion.

5. La discussion vise, au final une prise de décision collective sur le sujet de la

divergence perçue. Cette prise de décision collective implique que les parties décident
ensemble de la suite à donner à la divergence et qu’elles acceptent implicitement de
s’ajuster les unes aux autres. Une discussion où une des parties maintient coute que
coute sa position de départ ne peut être qualifiée de négociation, nous sommes
alors là davantage dans le domaine de la domination.

6. Pour assurer l’ajustement mutuel des parties, il est essentiel que le processus de
négociation soit un acte volontaire. On ne peut pas « forcer » quelqu’un à discuter. On
peut peut-être l’obliger à s’asseoir avec son interlocuteur dans une pièce, mais celui qui
ne veut pas parler ne parlera pas. Ou alors il ne parlera que de façon totalement
unilatérale, en répétant encore et encore la position qu’il ou elle défend sans jamais en
dévier.

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 7. Enfin, ce qui va déterminer l’entrée des individus dans ce processus volontaire, c’est la
conviction qu’ils auront qu’en discutant ils sont susceptibles d’obtenir plus,
d’obtenir mieux qu’en ne négociant pas ou qu’en ayant recours à d’autres
modalités de gestion des divergences.

Si je suis par exemple, dans le cas d’un divorce, convaincue que les décisions prises par
un juge externe me seront plus favorables qu’une discussion avec mon ex-conjoint,
j’aurai plus facilement tendance à porter notre divergence au tribunal qu’à entamer une
négociation. Dans un autre genre, de nombreuses guerres trouvent leur source dans le
fait que les parties en conflit sont convaincues que seul un combat ouvert et armé leur
permettra d’arriver à leurs fins.

L'interdépendance

Dans notre définition des caractéristiques de la négociation que nous venons d’aborder, nous
avons vu que les négociations se mettent en place lorsque les parties sont en interdépendance
les unes par rapport aux

On distingue deux formes d’interdépendance, l’interdépendance positive et l’interdépendance

négative. Ces deux formes d’interdépendance correspondent à deux grands types de
négociation.

Commençons à nous intéresser d'abord à l'interdépendance négative, qui correspond à ce

qu'on appelle dans le domaine à des situations de négociation dites "distributives"

L’interdépendance négative

En situation d’interdépendance négative, les objectifs poursuivis par une partie sont en
opposition fondamentale avec les objectifs poursuivis par l’interlocuteur. Alors ça signifie que
les objectifs des uns et des autres ne peuvent coexister et qu'en fait tous les gains d’une partie
se feront au détriment direct de la partie adverse.

Ces situations sont symbolisées par la métaphore de la tarte. L’idée d'une tarte que deux parties
doivent se partager, c’est qu’elle représente une ressource qui est limitée et qui n’est pas
expansible. Ainsi, si deux personnes veulent obtenir la tarte, elles n’ont d’autres choix que de se
la partager et tous les morceaux de tarte qu’une personne recevra seront des morceaux de tarte
considérés comme perdus par l’interlocuteur.

Dans les situations d’interdépendance négative parfaites, la somme des gains et des pertes
des parties est égale à zéro. C’est pour cela que ces situations sont appelées, situation à
somme nulle.

Illustrons ce point au travers du partage de la tarte. Il y a de multiples façons de diviser la tarte

entre deux parties. Une possibilité est de donner toute la tarte à l’un et que l’autre ne reçoive
rien du tout. Dans ce cas, la partie 1 obtient 100% de gains, elle ne perd rien, inversement, la
partie deux n’obtient rien et perd 100%. Si je calcule la somme des gains et des pertes des deux
parties, j’obtiens bien un score de zéro, les gains de l’un sont annulés par les pertes de l’autre.

Un autre cas, une partie reçoit 80% de la tarte, elle en perd donc 20%, l’interlocuteur dans ce
cas, fait 20% de gains, contre 80% de perte ce qui équivaut également à zéro. Et ainsi de suite,
jusqu’à obtenir un renversement des gains où ce n’est pas la partie 1 qui reçoit toute la tarte, et

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qui donc gagne tout, mais la partie 2. Quelle que soit la répartition, nous voyons bien que dans
le partage de la tarte, la somme des gains et des pertes de parties, ce que l’on appelle le résultat
cumulé, équivaut à zéro.

Une autre façon de voir les choses est de s’intéresser à la corrélation qui existe entre les gains
des deux parties.

Dans le cas de l’interdépendance négative, la corrélation des gains est négative également,
c’est ce que nous voyons ici, si je trace des flèches qui pointent vers l’augmentation des gains,
nous voyons que ces flèches prennent une direction différente pour les deux négociateurs. Les
situations d’interdépendance négative en négociation sont nombreuses. Les transactions de
biens matériels en sont un très bon exemple.

Quand vous cherchez à vendre votre voiture par exemple, votre objectif est d’en tirer le plus
d’argent possible, au plus cher sera le prix de vente, aux plus grands seront vos gains. Et
l’objectif de l’acheteur, par contre, se situe à l’exact opposé, et ce qu’il veut c’est dépenser le
moins d’argent possible pour la voiture. Au plus cher sera le prix de vente, aux plus petits seront
ces gains. Donc chaque euro gagné par une des parties est considéré comme une perte
directe par la partie adverse.

Ces situations d’interdépendance négative sont traitées en négociation par ce que l’on appelle
la négociation distributive. Les négociations distributives font la part belle aux demandes, aux
revendications et à une approche très compétitive des négociations et à des accords qui
tendent à définir un gagnant et un perdant.

L’interdépendance positive

Alors que l’interdépendance négative est compétitive par essence, lorsque l’interdépendance
entre les parties qui discutent est positive, des possibilités de coopération existent. 

Par contraste avec les situations d’interdépendances négatives dont nous venons de parler,
l’interdépendance positive se caractérise par un résultat cumulé différent de zéro, ce sont des
situations à somme non nulle et elles sont caractérisées par une corrélation positive cette fois
entre les gains des parties.

En situation d’interdépendance positive, le gain accumulé par une partie ne se fait pas
nécessairement au détriment de la partie adverse. Et les objectifs poursuivis ne sont donc
pas nécessairement opposés.

Dans ce type de contexte, soit les négociateurs poursuivent le même objectif et unissent leurs
forces pour le réaliser ensemble, c’est le cas par exemple lorsque deux amis décident de créer
leur propre entreprise et qu’ils unissent leurs ressources et leurs expertises respectives pour y
arriver, soit les négociateurs poursuivent des objectifs qui sont différents mais ces objectifs ne
sont pas mutuellement exclusifs, c’est-à-dire qu’ils peuvent coexister.

Dans la négociation d’un contrat de travail par exemple, une des parties poursuit peut-être
prioritairement un objectif d’ordre financier alors que l’interlocuteur est peut-être
essentiellement centré sur l’obtention d’un travail stimulant et passionnant qui lui permet, de
surcroit, une grande flexibilité dans ses horaires. Si les gains d’une partie ne se traduisent pas
par des pertes directes chez la partie adverse, cela signifie qu’il est possible que les parties
gagnent ensemble, c’est-à-dire que les parties arrivent toutes les deux à remplir les objectifs
qu’elles poursuivent.

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Il est également possible que les parties en viennent à perdre ensemble, c’est-à-dire qu’aucune
des parties n’arrive à atteindre son objectif et que, comble de malchance, les efforts, le temps et
l'investissement placés dans la négociation résultent en un ensemble de pertes et donc un
résultat pour chacun qui soit négatif plutôt que positif.

Illustrons ce propos comme nous l’avons fait pour l’interdépendance négative en prenant cette
fois l’exemple des deux amis qui créent leur entreprise. Si la discussion est fructueuse, que les
expertises des compères sont complémentaires et que l’entreprise se construit, se développe,
engrange des bénéfices, nous pourrons considérer que chaque partie a atteint 100% de ses
objectifs et qu’aucune perte ne sera à déplorer. Dans ce cas, le résultat cumulé, présenté ici sous
forme de points, est égal à 200.

Mais peut-être que les parties n’ont atteint leurs objectifs que partiellement, disons à 80 %, et
qu'elles subissent donc toutes deux une certaine perte, le résultat cumulé sera dans ce cas
toujours positif mais de moindre ampleur : 110 points, dans notre exemple, au lieu des 200
espérés.

Il est également possible que l’entreprise ne voie jamais le jour, et qu’aucun bénéfice ne soit à
tirer de l’expérience. Dans ce cas, les gains des parties seront nuls alors que leurs pertes seront
potentiellement conséquentes, en effet les parties ont peut-être dépensé du temps, de
l’énergie voire même de l’argent pour tenter de mettre en place leur projet. On aboutira dans ce
cas à un résultat cumulé qui sera négatif, dans notre exemple, ici, -250 points.

Dans tous les cas, ce que nous observons, c’est que la somme des gains et des pertes de
parties, ou le résultat cumulé, est cette fois différente de zéro. Nous sommes dans des
situations à somme non nulle.

Nous observons également que la corrélation entre les gains des parties est cette fois
positive. Plus l’un gagne, plus l’autre gagne également.

Mais attention, une corrélation positive ne veut pas nécessairement dire un résultat positif.
Comme nous l’avons vu dans notre exemple, il arrive parfois où les discussions, si elles sont mal
menées aboutissent à des pertes plutôt qu’à des gains. Ce qu’il est important de retenir c’est
que les gains et les pertes des parties se produisent ensemble : on gagne ensemble ou on
perd ensemble, c’est à cela que correspond la corrélation positive.

En négociation les situations d’interdépendance positive sont traitées au travers des

négociations dites intégratives. Les négociations intégratives, contrairement aux négociations
distributives, font la part belle au processus de coopération, aux attitudes collaboratives et à la
création et l’innovation plutôt qu’aux revendications.

Un continuum d'interdépendance

Interdépendance positive et négative ne sont que deux pôles théoriques. La plupart des
négociations impliquent un mélange de compétition et de coopération, c’est pour cela qu’on
qualifie les négociations de situations à motivations mixtes. 

Le biais de somme nulle

Nous avons souvent tendance à percevoir les négociations comme des situations
essentiellement compétitives. Cette perception est très généralement erronée. Elle provient d’un
biais très fréquent en négociation que l’on nomme : le biais de somme nulle.

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Le dilemme du prisonnier

Nous venons de voir, avec le biais de somme nulle, que les gens abordent souvent les
négociations avec une vision biaisée de ces situations : une compréhension de l'interaction
comme étant plus compétitive (ou moins coopérative) que ce qu'elle n'est réellement. 

Cela ne veut pas pour autant dire que la réaction compétitive doive être considérée
systématiquement comme une erreur. En effet, il existe des contextes dans lesquels la
compétition est le comportement le plus objectivement rationnel et il est donc assez
logique que nous l'utilisions. Ensuite, vouloir coopérer avec une personne compétitive n'est
souvent pas une très bonne idée. Pour que la coopération puisse se mettre en place, il faut
nécessairement que toutes les parties y prennent part. Coopérez avec une personne qui ne
poursuit que son propre intérêt et vous risqueriez fort de vous faire avoir...

Ces deux dernières idées sont très bien illustrées au travers de ce qu'on appelle : le dilemme du
prisonnier. Le dilemme du prisonnier a été énoncé en 1950 par l'économiste et mathématicien
Albert Tucker. 

En négociation, le dilemme du prisonnier permet d’illustrer toute une série de choses :

 D’un point de vue strictement rationnel ou économique, la stratégie compétitive est la

plus rentable. Et elle est plus rentable que la stratégie de coopérative.

 Deuxièmement, le dilemme illustre le fait que, bien qu'elle soit la plus rationnelle, la
stratégie compétitive, si elle est adoptée simultanément par toutes les parties dans
la discussion, n’est en réalité bénéfique pour personne.

 Troisièmement, le dilemme du prisonnier nous apprend que, bien qu’elle ne soit pas
l’option la plus logique rationnellement parlant, la stratégie coopérative, lorsqu’elle
est adoptée simultanément par toutes les parties, favorise ce qu'on appelle
l’obtention de gains mutuels.

 Enfin, dernier point, le dilemme du prisonnier nous met en garde contre l’adoption
d’une stratégie de coopération face à un adversaire qui est lui-même compétitif.
Lorsqu’il y a une telle asymétrie c'est toujours, toujours celui qui a coopéré qui perdra et
celui qui sera rentré en compétition empochera le pactole.

Le dilemme du prisonnier a été joué, simulé un nombre incalculable de fois depuis son
énonciation par Tucker. Et les résultats des différentes études réalisées sur le sujet tendent à
montrer que la coopération, bien qu’elle soit irrationnelle d’un point de vue purement
économique, elle est en réalité souvent préférée à la compétition.

Plusieurs théories ont cherché à rendre compte de cette propension relativement élevée qu'ont
les gens à émettre de la coopération.

Une des pistes qui est envisagée nous explique que derrière les motivations purement
économiques que les négociateurs poursuivent, se cachent d’autres motivations qui sont
en réalité tout aussi importantes à leurs yeux. Des motivations qui sont liées notamment à la
relation avec leur partenaire de jeu mais également de grands principes idéologiques tels que
la justice ou l’équité. Ces motivations qui ne sont pas directement économiques influencent en
fait la compréhension que les gens se font des différentes options proposées dans le dilemme

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du prisonnier. Et ce sont ces autres motivations qui les poussent souvent à se détacher de
l’option compétitive et rationnelle et à lui préférer l’option davantage coopérative.

La divergence, une affaire de perception

Lorsque nous avons détaillé la définition des négociations, nous avons brièvement évoqué le fait
que, pour que négociation il y ait, il fallait que les parties perçoivent l’existence d’une divergence
entre elles. Prenons maintenant un peu de temps pour détailler ce que nous entendons par
« perception de divergence ». 

Nous venons de voir que les divergences peuvent être réelles mais non perçues ou,
inversement, qu’une divergence peut être perçue alors même qu’objectivement elle n’existe pas.
La subjectivité des acteurs joue donc un rôle primordial dans le développement des conflits.

Une fois le conflit installé, quand la divergence mise en avant est reconnue par toutes les
parties, la subjectivité va encore venir compliquer la donne. Cette fois, la subjectivité concernera
l’interprétation que les différentes parties donnent aux causes du conflit.

Nous ne devons pas chercher très loin pour trouver des exemples concrets de l’interprétation
divergente des causes d’un conflit par les parties impliquées. Pensez aux différents conflits qui
sévissent dans le monde ou observez, plus près de vous, la façon dont des ex-conjoints en plein
divorce relatent les faits qui ont poussé à la déchéance de leur couple et la diversité
d’interprétation des causes d’un conflit vous apparaîtra comme une évidence. 

Quoi qu'il en soit, une fois la divergence perçue, les parties vont vouloir chercher à résoudre
cette divergence. La négociation est une stratégie de résolution des divergences mais ce
n'est pas la seule : il en existe d'autres.

Ce qui pousse les gens à négocier

Il existe en effet plusieurs modes de gestion des divergences. En voici 4 :

 La négociation, où les parties cherchent à résoudre leurs divergences au travers de la

discussion.
 L'évitement, où les parties s'évitent et préfèrent ignorer les problèmes plutôt que de
chercher à les résoudre.
 La guerre, où les parties entrent dans un combat pour tenter d'imposer à l'autre leur
perspective.
 Le recours à une tierce partie :
o Juge ou arbitre : Analyse la situation et prend une décision qui est contraignante
o Médiateur : Analyse la situation avec les parties et les aide à développer une solution
qui les satisfasse mutuellement. Le médiateur n'a pas de pouvoir de décision
contraignant, il accompagne simplement le processus de négociation entre les
parties.

Le choix de stratégie de gestion des divergences pour lequel on opte dépends de plusieurs
facteurs.

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  Cela dépendra d'abord de qui vous êtes, et en particulier de la façon dont vous avez
l'habitude de gérer des conflits.
 Cela dépendra ensuite de la situation, et donc par exemple du sujet sur lequel porte la
divergence. 
 Cela dépendra enfin des normes sociales et culturelles qui vous entourent. Toutes les
cultures ne valorisent en effet pas les mêmes stratégies de résolution des divergences. 

Gestion des divergences

Les divergence d’ordre symbolique ou identitaire sont généralement perçues comme étant
plus inconciliables que les divergences d’ordre économique ou financier. De ce fait, face aux
divergences d’ordre symbolique, les gens tendent à préférer les options plus agressives et
moins consensuelles que face aux divergences d’ordre financier.

Le statut que l’on occupe risque également d’influencer notre volonté de résoudre la divergence
au travers de la négociation ou par d’autres moyens.

le statut que l’on occupe risque également d’influencer notre volonté de résoudre la divergence
au travers de la négociation ou par d’autres moyens. Par exemple, les parties qui occupent un
statut moins élevé dans la société privilégieront peut - être plus rapidement le recours à un
arbitre neutre qui émet un avis contraignent ou à un médiateur qui les assiste qu’une
négociation directe où elles estiment peut - être avoir de maigres chances d’obtenir ce qu’elles
veulent. A contrario, les personnes qui occupent des statuts plus élevés adopteront plus
facilement une stratégie de négociation car elles auront l’impression qu’elles ont suffisamment
de cartes en main pour obtenir ce qu’elles désirent vraiment au travers de la discussion.

Les facteurs individuels

Il existe 5 grands types de styles :

 L'imposition : Un style dans lequel l'individu en conflit cherche toujours à imposer son

point de vue à autrui. 

 L'accommodation : Un style dans lequel l'individu en conflit tend toujours à céder et à

s'accommoder au point de vue d'autrui.

 La collaboration : Un style où l'individu en conflit cherche toujours des solutions qui

satisfont simultanément ses propres intérêts et ceux d'autrui.

 L'évitement : Un style où l'individu en conflit réagit toujours par de l'évitement.

 Le compromis : Un style où l'individu en conflit cherche toujours à couper la poire en

deux, à trouver une solution de juste milieu entre ses intérêts et ceux d'autrui.

Tous ces styles de gestion des conflits ont leurs avantages et leurs inconvénients, cela dépend
de la situation.

Nous varions tous dans notre propension à utiliser ces différents styles de gestion des conflits.
Bien entendu, il nous arrive de varier l'utilisation de ces stratégies en fonction de la

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situation, mais globalement, nous avons également tendance à utiliser un style de façon
plus régulière que d'autre. Par exemple, certains, face au conflit, ont toujours tendance à
s'imposer. D'autres au contraire ont du mal à s'imposer et tendent plutôt à toujours vouloir
s'accommoder pour préserver la relation avec l'autre. D'autres évitent systématiquement les
situations empreintes de conflit.

Bref, nous n'avons pas tous tendance à réagir de la même manière face au conflit.

Face aux divergences qui les opposent à autrui, les individus disposent d’une panoplie de
modes de gestion. Par exemple, ils peuvent opter pour le conflit ouvert, se disputer, se taper
dessus, voire se faire la guerre. Ils peuvent aussi chercher à nier les problèmes et éviter toute
discussion sur le sujet.

Ils peuvent également recourir à un tiers, qui le cas échéant pourra soit les accompagner dans
leurs discussions, comme lorsque l’on fait appel à un médiateur, soit décider à leur place de la
suite à donner à la divergence, c'est le cas lorsque l’on fait appel à un juge ou un arbitre, comme
au football par exemple. Parfois, c’est la discussion et la négociation qui sont préférées à ces
autres modes de gestion des divergences.

Alors, il existe trois types de variables qui sont susceptibles d’expliquer le recours à la
négociation : il y a des facteurs qui sont individuels, il y a des facteurs qui sont situationnels et il
y a des facteurs qui plus sont collectifs ou culturels.

Ici nous allons aborder les facteurs individuels. Quand on parle de facteurs individuels, on fait
référence à des variables qui différencient les individus les uns des autres. Ces facteurs
individuels peuvent par exemple correspondre à des traits de personnalité. Il ne faut pas être
très observateur pour comprendre que la négociation est utilisée comme mode de gestion
des divergences plus spontanément par certains individus que par d’autres.

De nombreux auteurs ont cherché, par le passé, à mettre en évidence ce qu'on appelle les styles
de gestion de conflits qui peuvent exister. Le plus célèbre des modèles est celui qui…, et qui
est déjà un modèle assez ancien, c'est un modèle qui a été proposé par Kenneth Thomas et
Ralph Kilmann, et c'est un modèle qui est inspiré des travaux antérieurs de Blake et Mouton.

Ce que Thomas et Kilmann font, c'est qu'ils mettent en évidence 5 styles possibles de gestion
des conflits : l’imposition, l’accommodation, la collaboration, l’évitement et le compromis.

Ces 5 styles s’organisent autour de deux axes principaux.

Le premier axe repose sur l'assertivité des personnes, c’est-à-dire la capacité des personnes à
s’exprimer et à défendre leurs droits. Le deuxième axe quant à lui traite des tendances
coopératives des personnes, ou de l’importance que les personnes donnent à la relation qu’ils
entretiennent avec autrui.

Les styles de gestion de conflits dépendent donc à la fois de l'assertivité des individus et de
leurs orientations envers autrui.

Par exemple, les personnes qui sont très assertives et qui se préoccupent peu d’autrui,
chercheront toujours dans les conflits à imposer leur point de vue. Inversement, les personnes
qui sont très altruistes et qui sont peu assertives auront tendance à s’accommoder

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systématiquement à l’opinion d’autrui. Ce sont des personnes qui vont négliger leurs propres
intérêts finalement pour répondre aux besoins des personnes qui les entourent.

Quand on est une personne qui est à la fois en même temps assertive et altruiste, elle mettra
alors en place prioritairement des stratégies de collaboration. Ces stratégies visent à
développer des solutions aux conflits qui servent simultanément leurs propres intérêts et
les intérêts de la personne qui leur fait face.

A l’opposé du style collaboratif, on a l’évitement. Ce sont des personnes qui évitent en

permanence les conflits qui ne sont ni très assertives ni très coopératives. En évitant le conflit,
elles ne servent donc ni leurs propres intérêts ni les intérêts de leur interlocuteur.

Enfin, au milieu de tout cela, on retrouve le compromis, qui est une démarche basée sur le
compromis, c'est une démarche qui est un petit peu au milieu où les intérêts des parties que ce
soit moi, ou que ce soit autrui ne sont finalement que moyennement satisfaits.

Nous avons donc 5 styles de gestion des conflits qui sont bien différents les uns des autres.
Essayez de penser 30 secondes aux personnes qui vous entourent et comparez-les, vous n’aurez
certainement aucune difficulté à associer l’une ou l’autre de ces personnes avec les différents
styles de gestion des conflits que je viens de vous présenter.

Les styles de gestion des conflits déterminent et sont liés à la tendance qu'ont les gens à rentrer
en négociation, par exemple, les personnes collaboratives entreront plus facilement en
négociation que les personnes dont le style est basé sur l’évitement.

Ces styles sont également liés à la façon dont les gens conçoivent la négociation en tant que
telle. Les personnes au style collaboratif, vont envisager la négociation à partir d’un point de vue
qui sera davantage intégratif, elles vont chercher à trouver au travers du dialogue des solutions
qui soient satisfaisantes pour tout le monde. Et si on les contraste à des personnes qui se
reconnaissent plus dans les styles de l’imposition, de l’accommodation, du compromis, ces
personnes-là vont envisager la négociation davantage sur un mode distributif. Elles perçoivent
la négociation comme une situation à somme nulle où le gain que l’un fait et qu'il engrange se
fait forcément au détriment de la partie adverse.

Les styles de gestion de conflit et la tendance à rentrer en négociation sont donc

intrinsèquement liés. Et en tant qu'individus, nous varions tous dans notre propension à recourir
à ces différentes formes de gestion des conflits.

Ce qui pousse les gens à négocier : facteurs situationnels

Nous avons vu que tous les individus n’ont pas la même propension à entrer en discussion, en
négociation pour résoudre leurs conflits et divergences. Ces différences individuelles sont certes
très importantes et nous devons les connaître pour nous permettre de mieux appréhender les
personnes qui nous font face et de mieux comprendre leurs réactions et comportements dans
les situations difficiles.

Au delà de ces différences interindividuelles, la propension à entrer en négociation varie

également en fonction de l’environnement et de la situation spécifique dans laquelle l’individu
est plongé. C’est ce que nous allons voir maintenant. 

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Si les différences individuelles expliquent une bonne partie du comportement, les facteurs
situationnels sont très loin d’être négligeables. En réalité, les facteurs situationnels sont
primordiaux. La situation dans laquelle nous nous trouvons et surtout l’analyse que nous allons
faire de celle-ci est un élément-clé qui déterminera si oui ou non, nous gérerons notre
divergence au travers de la discussion ou par d’autres moyens. Quelles sont donc ces situations
qui sont propices au développement des négociations ? Premièrement, pour que négociation il
y ait, il est essentiel que les parties qui divergent aient l’impression qu’un dialogue est
effectivement possible. Si les parties sont incapables de s’adresser la parole, les négociations ne
pourront évidemment pas se mettre en place.

Deuxièmement, un minimum de confiance doit exister, aussi petite qu’elle soit. En effet, nous
avions dit que la négociation est une situation à motivation mixte où coopération et
compétition coexistent. Lorsqu’elles entrent en négociation, les parties acceptent le fait qu’elles
vont devoir s’ajuster les unes aux autres et que donc elles vont devoir s’éloigner ne fut-ce qu’un
minimum de leurs positions de départ, de leurs revendications de départ.

Or, pour accepter le principe de l’ajustement mutuel, les parties doivent être convaincues
que les intentions de l’interlocuteur portent également dans la direction d’un ajustement,
et ceci qui implique évidemment un certain degré de confiance. Sans ce minimum de confiance,
les ajustements mutuels n’auront pas lieu et nous risquons fort d’assister à un simulacre de
négociation plutôt qu’à une négociation proprement dite. Une fois ces prérequis établis, il existe
deux raisons majeures qui favorisent le développement du dialogue entre parties divergentes.
La première raison est de nature promotionnelle, elle pourrait être rapidement résumée à l'idée
de l’appât du gain. La motivation promotionnelle fait référence aux croyances des personnes
qu’en négociation, elles obtiendront plus ou elles obtiendront mieux qu’en ne négociant pas ou
en ayant recours à d’autres modes de gestion des divergences.

Cet appât du gain peut être très concret et lié à des matières financières ou économiques. Par
exemple, dans le cas des couples qui divorcent, les conjoints peuvent penser, à tort ou à raison,
qu’une discussion ouverte entre eux sur la distribution de leurs biens matériels leur rapportera
des gains financiers plus importants que la délégation du problème à leurs avocats respectifs ou
que le recours à un juge.

Mais l’appât du gain peut également se refléter dans des aspects qui sont moins concrets ou
plus intangibles. Toujours dans le cas du divorce, par exemple, les futurs ex-conjoints peuvent
opter pour la négociation s’ils pensent que la discussion permettra de favoriser leur bonne
entente dans le futur et ainsi préserver le bien-être et la santé de leurs enfants.

On entre également en négociation pour une deuxième raison, une raison qui est plus
préventive. Dans ce cas, c’est moins l’attrait du gain qui motive les personnes que la volonté
d’éviter des situations négatives ou problématiques. Par exemple, lorsque les nations se
réunissent pour discuter et négocier les mesures à prendre au niveau climatique, une des
premières motivations à la discussion est la volonté d’éviter une dégradation importante de la
planète et de nos conditions de vie, dégradation qui ne manquera pas de se produire si
l’humanité ne modifie pas ses comportements. De la même manière, les nations qui divergent
en termes politiques ou économiques ont fréquemment recours à la négociation et à la
diplomatie pour résoudre leurs conflits et cela afin d’éviter les conséquences dramatiques
qu’une gestion des conflits par la guerre et le combat ne manquerait évidemment pas de
provoquer.

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Il y a donc deux grandes motivations à l’entrée en négociation. La première c'est la croyance
qu’en négociant nous obtiendrons plus ou nous obtiendrons mieux qu’en ne négociant pas.
Et la deuxième, c'est la croyance que la négociation permettra de pallier des conséquences
ou des situations qui sont négatives.

Ce qui pousse les gens à négocier : facteurs collectifs

Le troisième type de facteurs qui augmentent le recours à la négociation, ce sont les facteurs
sociaux ou collectifs. Jusqu’ici, j’ai abordé la question de l’entrée en négociation comme relevant
essentiellement d’une décision libre et réfléchie de l’individu. Par exemple, je vous ai dit que les
individus pouvaient choisir de rentrer en négociation lorsqu’ils croyaient ou avaient l’impression
qu’en discutant avec leur partenaire ils pourraient obtenir plus ou mieux qu’en ne discutant pas.

Cette conception de l’entrée en négociation comme relevant d’une décision libre et réfléchie de
l’individu est basée sur une vision occidentale d’adhésion au libre arbitre. Le problème de cette
conception est qu’elle ne permet pas de reconnaître l’influence du contexte social et/ou culturel
sur l’entrée en négociation. Un anthropologue, le Professeur Maurice Bloch, me faisait
remarquer, que dans certaines régions du globe, émettre des comportements de
négociation pour gérer les divergences ne relève pas d’un choix personnel. C’est une
obligation posée par la société dans laquelle est inséré l’individu. Dans ces sociétés, tout
individu qui dérogerait à la norme de négociation et qui envisagerait de gérer ses conflits
autrement qu’au travers de la discussion prendrait le risque de se voir purement et simplement
exclu de la société dans laquelle il vit. Le recours à la négociation peut donc, parfois aussi,
être purement normatif. C’est le comportement par défaut qui est prescrit dans une société
donnée pour gérer les divergences.

Malgré la prédominance de l’adhésion au libre arbitre dans les sociétés occidentales, il ne serait
pas tout à fait faux de concevoir les négociations comme des comportements normatifs
également. En effet, de nombreux systèmes sociaux et culturels occidentaux promeuvent le
recours au dialogue et à la discussion comme mode de gestion des divergences. 

Le conflit est-il mûr pour la négociation ? 

Une dernière question que nous pouvons nous poser concernant les négociations comme mode
de gestion des divergences concerne la pertinence objective de l’utilisation de celle-ci. Est-il
toujours adéquat de négocier ? Et si oui, certains moments plus que d’autres favorisent-ils le
processus de négociation ? 

Si, comme nous l’avons vu avec la définition de Carell et Heavrin, la négociation est une façon
de résoudre des problèmes sans avoir recours à des actions qui risquent de blesser ou de
détruire les relations, ça ne signifie pas pour autant que la négociation peut s’appliquer partout
et tout le temps. Au-delà du processus en lui-même, un certain nombre d’auteurs insistent sur
l’importance du timing en négociation. L’idée que défendent ces auteurs c’est que pour
résoudre un conflit ou une divergence entre des parties en s’appuyant sur la technique de la
négociation, il convient d'attendre que le conflit ou la divergence soit arrivés à maturité, ou que

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le conflit soit « mûr » pour la discussion. Le conflit sera considéré comme mûr lorsque deux
conditions seront remplies : Les parties doivent percevoir qu’elles sont dans une impasse et
cette impasse sera appelée mutuellement dommageable. Et la deuxième chose, elles doivent
être convaincues qu’une porte de sortie existe.

Qu'est-ce que c'est qu'une impasse mutuellement dommageable? C'est une situation dans
laquelle aucune des deux parties n’a l’impression qu’elle est en mesure de remporter la
victoire, en mesure d'atteindre ses objectifs en s’imposant à la partie adverse et que, par
ailleurs, la poursuite du conflit produit des dommages qui sont importants pour toutes les
parties, le mutuellement dommageable. En d’autres mots, c’est une situation d’impasse où
personne ne peut gagner et où tous sont en train de perdre suffisamment que pour
envisager d’autres solutions que la poursuite pure et simple du conflit.

Comme nous l’avions dit lorsque nous avons abordé la question des divergences, nous sommes
ici également dans le domaine du subjectif, dans le domaine de la perception.

William Zartman qui a abondamment écrit sur le sujet, nous dit ceci: « si les parties ne
reconnaissent pas que des preuves claires existent qu’elles sont dans une impasse, une impasse
mutuellement dommageable n’est pas encore atteinte, et si les parties perçoivent qu’elles sont
dans une impasse, même si les preuves objectives de cette impasse ne sont que très fragiles,
l’impasse mutuellement dommageable est alors effectivement atteinte. »

Quant à l’importance d’entrevoir une porte de sortie, ce qui importe ce n’est pas que les
parties aient déjà identifié une solution potentielle, mais c’est surtout qu’elles aient l’impression
qu’une solution négociée avec la partie adverse est possible. On en revient donc à la
question de la confiance minimale. Tant que ce minimum de confiance n’est pas acquis, les
impasses sont alors considérées comme une fatalité contre laquelle rien ne peut être fait,
c'est ce qui, dans certains cas, peut pousser les individus impliqués dans le conflit à commettre
des actes qui sont désespérés, tels que les nombreux attentats terroristes auxquels nous avons
assisté ces dernières années.

Genre

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