Management de l’innovation et performance globale des entreprises :

étude exploratoire en contexte tchadien dans les deux logones

Victor Mignenan
Université de Moundou

Février 2022
Résumé
Les études sur le management d’innovation, menées jusqu’à présent, ont bien révélé son importance pour la
performance des entreprises. Cependant, sa contribution à la performance globale conjuguant les dimensions
organisationnelle, sociale, économique, sociétale et environnementale demeure peu explorée. Même les
recherches sur son modèle combinant les projets d’innovation intégrée, pour expliquer la performance globale
sont peu nombreuses. Pour comprendre la pertinence de mener des projets d’innovation inclusive, une étude
auprès des entreprises du secteur agroalimentaire a été réalisée. Nous avons déployé la méthodologie mixte. La
production des données a été réalisée au moyen de 11 entrevues semi-structurées et 90 sondages par enquête.
L’approche de déconstruction du management d’innovation, de l’innovation organisationnelle à l’innovation
environnementale, a été utilisée. Les résultats ont montré l’innovation organisation joue un rôle déterminant dans
les performances organisationnelles, financière et globale. De, les innovations technologique et sociale
accroissent les performances économiques et participent à l’amélioration de la performance globale. En revanche,
les innovations sociétale et environnement sont moins pertinentes pour la performance organisationnelle,
financière. Cependant, elles jouent un rôle déterminant dans la gestion des changements climatiques et la notoriété
de l’organisation auprès de la société. Mais, c’est surtout la combinaison des quatre natures d’innovation qui
constitue de meilleures actions pour la performance globale de l’entreprise. L’article est utile pour les chercheurs
qui trouveront des définitions renouvelées de chaque configuration des projets d’innovation, des performances,
des items éprouvés et qui se révèlent plus pertinents. Tandis que les gestionnaires et les consultants trouveront de
nouveaux facteurs de performance permettant de bonifier et valoriser efficacement la mise en œuvre des projets
d’innovation. Le présent article s’inscrit dans la théorie des ressources et la théorie de la performance, et suggère
qu’il existe une contingence relationnelle différenciée à chacun des facteurs.

Mots clés : management, innovation, performance, performance globale, entreprise

1
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
INTRODUCTION

Toutes les entreprises ont besoin de conquérir des parts de marchés ou de nouveaux marchés de manière à se
développer et être pérennes. Pour atteindre ces objectifs, les projets d’innovation s’avèrent être la meilleure
trajectoire, mais aussi un impératif et, même une obligation (Bertheau & Garel, 2015; Chassagnon & Haned, 2013;
Cordellier1, 2011).

En effet, bien qu'elle varie selon la nature et le degré, l’innovation soulève pas mal d’intérêt tout en générant des
définitions diverses (Bertheau & Garel, 2015; Celhay & Cusin, 2011; Cordellier1, 2011; McLaughlin & Kennedy,
2016). Perçus comme méthodes d’optimisation de l’efficacité productive, les projets d’innovation permettent à
l’entreprise d’améliorer continuellement ses pratiques afin de survivre (Blindenbach-Driessen & Ende, 2010;
Deschamps & Nelson, 2014). Ils sont ainsi vus comme un levier clé de la performance globale et du positionnement
de l’entreprise dans l’environnement concurrentiel (Gaglio, 2011; Godet, Durance, & Mousli, 2010b). En
conséquence, sans les projets d’innovation, l’essor de l’entreprise serait impossible (Cordellier1, 2011; Couret,
2011; Germain & Trébucq, 2004).

Toutefois, l’innovation étant synonyme de nouveauté, d’incertitude et donc de risque, elle sollicite un
investissement colossal et de l’environnement propice pour s’accroître (Godet, Durance, & Mousli, 2010a;
Greenwood, 2003; Groff, 2009; Gu & Gera, 2004). C’est ainsi que certaines recherches (Aïhounhin & Su, 2018;
DOHOU & BERLAND, 2010; Quairel, 2006) tempèrent ces liens avec la performance globale, en ne validant pas
de relation directe.

À bien y voir, les effets des projets d’innovation sur la performance de l’organisation sont donc loin d’être évidents
et ne font pas nécessairement l’unanimité. Bien comprendre les pratiques de management de projets d’innovation
est important, mais mesurer ses effets sur la performance globale de l’entreprise est aussi indispensable à une
vision plus stratégie de développement. C’est pourquoi il semble pertinent de répondre à la question suivante :
quel est le pouvoir explicatif des projets d’innovation à la performance globale de l’organisation ?
L’objectif de cette recherche est donc de proposer un modèle de mesure du pouvoir explicatif des projets
d’innovation sur la performance globale de l’organisation. Plus spécifiquement, cet article poursuit trois objectifs
: (i) présenter le portrait du cadre théorique des pratiques de management de l’innovation et de la performance
globale; (ii) mesurer le niveau du pouvoir explicatif de chaque type d’innovation (organisationnel, technologique,
sociale et sociétal) sur les différentes facettes de la performance globale ; (iii) valider le modèle conceptuel et
formuler des implications.

I. CADRE THÉORIQUE DE L’ÉTUDE

1.1 Management de l’innovation

La problématique de l’innovation est au cœur des initiatives de développement économique, social et sociétal. Elle
émerge avec l’origine de l’analyse économique, mais demeure imprécise quant à son impact sur la croissance
économique. C’est ainsi que les facettes des théories économiques essaient d’intégrer cette variable essentielle
sous forme de théorie de la croissance endogène en s’efforçant de trouver des explications rationnelles (Ayerbe,
2006; Barlatier, Giannopoulou, & Pénin, 2016; DOHOU & BERLAND, 2010). Dans cette perspective, pour
certains auteurs (Bertheau & Garel, 2015; Botton, Jobin, & Haithem, 2012; Gaglio, 2011), le concept d’innovation
est perçu, au sens sociologique, comme l’amélioration durable de l’efficacité économique globale d’une
organisation. Pour d’autres courants de pensée (Capron & Quairel, 2006; Grimand, Derumez, & Schäfer, 2014;
GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, & SCHÄFER, 2014; Noailles, 2011), c’est une création de valeur
globale et durable pour la société. Cette valeur est envisagée pour l’ensemble du corps social de l’entreprise
(Parties prenantes). En revanche, l’imprévisibilité du succès d’innovation(Mignenan, 2021), qui semble un résultat
acquis de la recherche, est un frein évident à la détermination de sa valeur pour l’organisation et pour la société
(Bloch & Morin-Delerme, 2011; Böhle, Bürgermeister, & Porschen, 2012; Mignenan, 2020). La mise en avant de
la valeur de l’innovation parait pertinente et crédible.

2
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Quoi qu’il en soit, cependant, aucune définition ne fait consensus entre les auteurs (McLaughlin & Kennedy, 2016;
Mignenan, 2021). Selon la perception Schumpeterienne, l’innovation s’apparente à un changement qualitatif qui
induit des modifications au sein même de l’entité (Damanpour & Aravind, 2015; McLaughlin & Kennedy, 2016;
Noailles, 2011). C’est un effritement créatif qui révolutionne de l’intérieur la structure organisationnelle,
économique, sociale, sociétale et environnementale en éliminant progressivement les anciens éléments et en
créant, continuellement, les nouveaux plus efficaces (Damanpour & Aravind, 2015; Dubouloz & Bocquet, 2013).
Tandis que le Manuel d’Oslo (2005), s’inspirant du courant de pensée schumpetérienne, révèle que « une
innovation est la mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau ou significativement modifié, d’une
nouvelle technique commerciale ou d’une nouvelle approche dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du
lieu de travail ou les relations extérieures » (2005 : 46). Constatant les déficiences dans les définitions
schumpetérienne et de l’OCDE, Meddeb (2010) propose une définition selon laquelle : « l’innovation est
l’application systématique des connaissances issues de toutes les disciplines scientifiques ou de l’imagination
créative à une partie ou à l’ensemble des composantes des flux productifs et commerciaux en vue d’accroître la
valeur ajoutée ». Cependant, les résultats d’un travail récent (Berger-Douce, 2014) ont permis que comprendre
que l’innovation doive être gérée de façon intégrée et donc envisagée de manière transversale par rapport à toutes
les fonctions et activités clés de l’entreprise. Cela implique une sorte de tension permanente entre les principaux
acteurs, mais aussi, une nouvelle approche à déployer.

L’examen de ces différentes définitions laisse entrevoir quelques limites, notamment la dimension « valeur » de
l’innovation. Ceci nous porte à proposer, dans le cadre de cet article, une définition propre selon laquelle,
« l’innovation est perçue comme l’ouverture d’une nouvelle perspective et l’horizon à travers
l’opérationnalisation systématique de nouvelles connaissances pour livrer un bien ou service ayant de valeurs
économiques et sociales susceptibles de répondre à un besoin précis de la société, mais aussi accroître la
performance économique, financière, sociale et sociétale.»

1.2 Projets d’innovation

La littérature révèle de nombreuses approches de projets d’innovation dont les principaux sont, entre autres: projets
d’innovation organisationnelle, sociale, technologique, sociétale/environnementale, etc. (Ayerbe, 2006; Celhay &
Cusin, 2011; Mignenan, 2021).

En effet, les projets d’innovation organisationnelle concernent les nouvelles actions planifiées et organisées qui
visent à modifier, de manière conséquente, les méthodes de travail, à adopter un nouveau modèle ou à renforcer
significativement le système de gestion des connaissances existant, etc. (Chassagnon & Haned, 2013; Damanpour,
Walker, & Avellaneda, 2009; Mignenan, 2021; Zaied, Louati, & Affes, 2015). Par contre, les projets d’innovation
technologique consistent à introduire, sur le marché, un produit (bien ou service) nouveau ou significativement
amélioré, à l’exception de la simple revente d’un tel produit (Ayerbe, 2006; Damanpour & Aravind, 2015;
Dubouloz & Bocquet, 2013).Tandis que les projets d’innovation sociale et sociétale/environnementale portent
pour l’essentiel sur des actions qui génèrent de nouvelles idées pour répondre aux besoins sociaux et sociétaux
(GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, et al., 2014; Hillier, Moulaert, & Nussbaumer, 2004; Maurel &
Tensaout, 2014) . En d’autres termes, ce sont des innovations qui sont pour la société et renforcent la capacité de
l’organisation. » (Berger-Douce, 2014). Par ailleurs, elles favorisent le développement de nouvelles initiatives
pour répondre à des enjeux sociétaux ou environnementaux (Ayerbe, 2006; Noailles, 2011; Roy, Robert, &
Giuliani, 2013).

À la lumière de ce qui précède, quelques auteurs (Bertheau & Garel, 2015; Cordellier1, 2011) suggèrent que
chaque type de projets d’innovation a des attributs, des facteurs déterminants et des incidences différentes sur les
dimensions de la performance de l’organisation. C’est ainsi qu’en étudiant l’adoption de trois types de projets
d’innovation (administrative, technologique et marketing) plusieurs recherches (Deltour & Lethiais, 2014;
DOHOU & BERLAND, 2010; Germain & Trébucq, 2004; Hillier et al., 2004; Maurel & Tensaout, 2014) mettent
en évidence que l’adoption de certains types de projets d’innovation, au fil du temps, conduisent à construire des
compétences distinctives qui influencent positivement sur les performances organisationnelles, sociales et
économiques de l’entreprise.
3
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Ainsi, manager les projets d’innovation n’est pas seulement appliquer les techniques de conduite, les pratiques et
les savoir-faire, mais en appelle à l’art de gérer, donc de choisir, de combiner (Damanpour & Aravind, 2015;
Maurel & Tensaout, 2014; Roy et al., 2013). Cela questionne, par ailleurs, la posture du manager et l’oblige à
combiner l’approche universelle de culture taylorienne (positiviste dure, rationalité) qui considère le projet sous
l’angle de l’ontologie de l’étant avec la perception sociale (constructiviste, souple) qui perçoit le projet suivant
l’ontologie du devenant. Il en appelle à une équipe qui fonctionne en réseau, par barycentre, à un leadership
partagé, qui crée de sens et non en donne. Pour les courants de pensée à dominance, hybridation des perspectives
universelles et contingentes de management de projet, la performance globale de l’entreprise est satisfaisante,
incitant ainsi à l’adoption d’une telle stratégie (Ika, 2007, 2009; Ika & Hodgson, 2014).

1.3 Performance globale des entreprises

Appréhendée originellement sur le plan strictement économique et financier, la performance implique,
aujourd’hui, le concept de la « responsabilité sociale » de l’entreprise (Grimand, Derumez, et al., 2014;
GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, et al., 2014; Mignenan, 2021; Noailles, 2011). Cette vision de la
performance élargie fait référence à la notion de « performance globale », qui vise à dépasser sa définition
segmentée (Germain & Trébucq, 2004). Dans cette perspective, certains auteurs (Germain & Trébucq, 2004)
définissent la performance globale comme l’agrégation des performances économique, financière, sociale et
sociétale/environnementale. D’autres auteurs (Bertheau & Garel, 2015; DOHOU & BERLAND, 2010) ayant de
vision peu élargi pensent que le terme « performance globale » est utilisé pour qualifier la santé financière,
économique et organisationnelle de l’entreprise. Quoiqu’il en soit, cette notion figure, tout comme le management
d’innovation, parmi les préoccupations majeures des PME. En conséquence, la quête d’une performance globale
implique, indéniablement, de s'interroger sur la capacité à combiner créativité et innovation des organisations et
le déploiement des pratiques de management. Ce qui nous conduit à mobiliser le courant des capacités dynamiques
dans la continuité des travaux de (Berger-Douce, 2014).

Au-delà de ces assertions, la notion de la « performance globale » implique le domaine du management stratégique
et se conçoit, au sens de plusieurs auteurs (Couret, 2011; DOHOU & BERLAND, 2010), en matière de la
compétitivité de l’entreprise. Plus concrètement, il s’agit de l’équilibre entre les trois principales dimensions
évoquées plus haut. C’est pourquoi certains auteurs (Capron & Quairel, 2006) laissent entendre que des outils
financiers classiques, comme le bilan financier, montrent, dans le contexte actuel de l’hyper modernité, leurs
limites. En revanche, les outils dédiés à la performance globale doivent concilier ceux permettant d’engendrer la
performance économique (taux de rentabilité, valeur actuelle nette, délai de récupération, etc.), le succès social
(bien-être du personnel), la performance environnementale (respect et protection de l’écosystème) et la
performance sociétale (essor du territoire et rôle de l’entreprise dans la société) (AFNOR, 2003; Berger-Douce,
2014; DOHOU & BERLAND, 2010; Grimand, Derumez, et al., 2014; GRIMAND, VANDANGEON-
DERUMEZ, et al., 2014; ISO14001, 2017; Maurel & Tensaout, 2014; Mignenan, 2021; Noailles, 2011).
Finalement, abordant dans la même veine, quelques auteurs (St-Pierre & Cadieux, 2011) proposent d’investiguer
la perception de la performance globale des organisations en élargissant le spectre pour inclure notamment des
indicateurs relatifs à la satisfaction des parties prenantes externes comme les clients et fournisseurs, mais
également internes pour mieux saisir la réalité de la performance globale.

1.4 Management de projets d’innovation et performance globale

Les projets d’innovation seront abordés suivant leurs aspects organisationnels (innovation organisationnelle),
technologiques (innovation de produits/procédés), sociaux (innovation sociale) et sociétaux et environnementaux
(innovation sociétale et environnementale). Tandis que la performance globale sera traitée à travers ses dimensions
organisationnelles, économiques/financières et sociales ainsi que sociétales/environnementales.

En effet, le Management de Projets d’Innovation organisationnelle (ManPrINnovOrg), appelée également « projets

d’innovation managériale ou administrative » correspond à l’application des nouvelles stratégies, des pratiques
améliorées de gestion(Mignenan, 2021), des procédures, structures organisationnelles comme le management de
la qualité totale, ou le Lean Management, en milieu organisationnel (Damanpour & Aravind, 2015). Suivant ce
4
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
raisonnement, les résultats de quelques travaux (Bertheau & Garel, 2015; Cordellier1, 2011; Mignenan, 2021) ont
établi une relation positive et significative entre les pratiques de gestion des projets d’innovation et la performance
de l’organisation. Ces recherches révèlent que les projets d’innovation organisationnelle influencent positivement
la performance organisationnelle de l’entreprise.

Par ailleurs, la littérature (Ayerbe, 2006; Bertheau & Garel, 2015; Mignenan, 2021) sur le lien entre l’innovation
et la performance traite surtout des innovations technologiques. Les études empiriques récentes (Bertheau & Garel,
2015; Cordellier1, 2011; Noailles, 2011) démontrent que les projets d’innovations technologiques permettent de
créer des avantages compétitifs durables. Ils ont, par ailleurs, un fort pouvoir explicatif de la croissance du chiffre
d’affaires et/ou de la productivité. De plus, quelques travaux (DOHOU & BERLAND, 2010; Germain & Trébucq,
2004; Mignenan, 2021) soulignent que leur impact sur la performance globale est encore plus grand lorsqu’ils sont
couplés à des innovations organisationnelles et sociales.

De même, le lien entre les performances économiques, financières et les projets d’innovation a été largement
démontré, empiriquement, pour les innovations technologiques, notamment par plusieurs travaux (Ayerbe, 2006;
Bertheau & Garel, 2015; Mignenan, 2021), mais il reste relativement peu exploré pour les projets d’innovations
organisationnelles, sociale et sociétale (Dubouloz & Bocquet, 2013).

Aussi, quelques recherches (Ayerbe, 2006; Bertheau & Garel, 2015; Cordellier1, 2011; Mignenan, 2021) mettent-
elles en évidence que, dans l’industrie manufacturière, les sociétés qui priorisent les projets d’innovation
améliorent considérablement leurs performances dès lors que la combinaison de ces nouvelles initiatives est
complète. Abordant dans la même lancée, d’autres travaux (Berger-Douce, 2014; Chassagnon & Haned, 2013;
Das & Joshi, 2012; Mignenan, 2021; Noailles, 2011) montrent que les projets d’innovation technologique sont
plus avantageux économiquement que les projets d’innovation organisationnelle et sociale.
En accord avec plusieurs auteurs (Ayerbe, 2006; Berger-Douce, 2014; Bertheau & Garel, 2015; Deltour &
Lethiais, 2014; Mignenan, 2021; Noailles, 2011), les projets d’innovation, notamment organisationnelle, sont
considérés comme un modèle de travail à haute performance et donc source importante de gains de productivité
et d’avantages concurrentiels pour les entreprises. Ces auteurs ont mis en exergue les différentes configurations
de l’innovation, notamment organisationnelle, sociale et technologique pour expliquer la performance globale de
l’organisation. Un autre groupe d’auteurs (Akrich, Callon, & Latour, 2009; Blindenbach-Driessen & Ende, 2010;
Maurel & Tensaout, 2014) a, davantage, insisté sur les liens de causalité entre l’innovation technologique et la
performance économique de l’organisation. Quelques travaux (Ayerbe, 2006; Berger-Douce, 2014; Bertheau &
Garel, 2015; Damanpour et al., 2009; Deltour & Lethiais, 2014; Roy et al., 2013) ont mis en évidence l’effet causal
entre l’innovation sociale et sociétale et la performance de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, les efforts accomplis
par l’organisation pour innover sont perçus sous forme d’investissement visant à générer des retombées positives
(Garel & Rosier, 2008). S’inscrivant dans la même perspective que les précédentes, plusieurs recherches postulent
que le lien entre l’innovation et la performance est souvent appréhendé de manière positive (Bertheau & Garel,
2015; Maurel & Tensaout, 2014).

Toutefois, quelques travaux tempèrent ces liens, en ne validant pas de relations directes (Bertheau & Garel, 2015;
Maurel & Tensaout, 2014). Dans la même visée, pour d’autres auteurs (Bertheau & Garel, 2015; Das & Joshi,
2012), l’innovation et la performance sont reliées de façon curvilinéaire: seule une politique d’innovation modérée,
ni trop forte ni trop faible, serait bénéfique à l’entreprise.

À l’issue de l’exploration de la littérature, il s’avère pertinent de proposer, pour des fins de synthèse, la figure n°1
ci-dessous qui schématise les liens (flèches) entre les différents construits.

5
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
 FIGURE 1.
RELATION ENTRE PROJETS D’INNOVATION ET PERFORMANCE GLOBALE D’ENTREPRISES

ManPrInnOrg

PerfGlob.
ManPrInnoSoc.

ManPrInnoTech.

Source : données compilées de la littérature, 2021

Légende et notation : Management des Projets d’Innovation sociale (ManPrInnoSoc.), Management des Projets d’Innovation
technologique (ManPrInnoTech.), Management des Projets d’Innovation organisationnelle (ManPrInnOrg.) Performance
économique (PERFECO), Performance sociale (PerfSoc.), Performance sociétale/environnementale (PerfEnv.),
Performance globale (PerfGlob.).

1.5 Limites de la littérature et définition des construits

1.5.1Limites de la littérature
La littérature explorée a bien démontré le pouvoir explicatif des innovations sur la performance des entreprises.
Cependant, elle passe sous silence le pouvoir explicatif de la combinaison de différentes catégories d’innovation
pour expliquer la performance globale de nature multidisciplinaire. C’est cette zone grise qui motive notre
recherche et, donc c’est ce à quoi, elle s’évertuera à répondre.

1.5.2 Définition des construits

La figure 1 renferme des construits qui serviront à l’élaboration du modèle conceptuel. Cette séquence vise à
éclairer ces différents construits. Cette phase essentielle de délimitation des contenus de différents construits du
modèle conceptuel repose, à la fois, sur la littérature (Brodhag, Gondran, & Delchet, 2004; Damanpour & Aravind,
2015; Mignenan, 2021) et les items du référentiel SD21000 (AFNOR, 2003).

• Management de Projets d’Innovation organisationnelle

L'innovation organisationnelle s’apparente à l’introduction d’une nouvelle méthode ou technique améliorée dans
les pratiques de management de l'entreprise. L’objet de l’innovation organisationnelle porte pour l’essentiel sur
l'organisation du travail, les relations extérieures (coopération, stratégie d’alliance, etc.), etc. Elle est liée aux
aspects humains et porte sur le style de gestion de l’entreprise. Appelée aussi « innovation managériale ou
administrative », elle est, avant tout, définie par opposition aux innovations technologiques puisqu’elle ne contient
pas d’éléments physiques (Ayerbe, 2006; Dubouloz & Bocquet, 2013; Mignenan, 2021). Son champ couvre
notamment les pratiques de gestion du travail, les modes d’organisation, le développement organisationnel et donc

6
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
la culture de l’entreprise. Elle s’étend à la gestion efficace et améliorée des connaissances que recèlent le capital
humain, le capital structurel et le capital relationnel de l’organisation.

• Management de Projets d’Innovation technologique

La gestion de projet d’innovation technologique est le processus par lequel, les connaissances scientifique et
technique sont combinées pour créer ou adopter un produit nouveau ou amélioré. Elle est perçue également comme
le mixage de connaissances dont la finalité est de livrer un produit susceptible de satisfaire les besoins du marché
actuel ou prédire ceux à venir (Ayerbe, 2006; Mignenan, 2021).

• Management de Projets d’Innovation sociale

La gestion des projets d’innovation sociale porte sur l’application des pratiques à de nouvelles solutions aux
problèmes sociaux nouveaux ou mal satisfaits par les actions mises en place par les parties prenantes. Ces projets
portent aussi bien sur le produit ou service, que sur le mode d’organisation, de distribution, dans les différents
métiers de l’entreprise.

• Management des Projets d’Innovation sociétale/environnementale

Il existe de nombreux instruments portés par des organismes de normalisation (ISO 14001 :2015 et 2017)
permettant de traduire et de communiquer « l’inscription environnementale »(AFNOR, 2003; ISO14001, 2017).
Cependant, catégoriser ces outils de gestion n’est pas aisé, comme le soulignent (Capron & Quairel, 2006). Afin
de décliner les différentes facettes de nouvelles pratiques environnementales, nous avons mobilisé celles
énumérées par (Brodhag et al., 2004) et (Chassagnon & Haned, 2013), complétées par l’opérationnalisation
proposée par le référentiel SD21000 (AFNOR, 2003; ISO14001, 2017). Ainsi, il est question de scruter
l’application des pratiques de gestion aux nouvelles initiatives de protection de l’environnement au sein des
entreprises agroalimentaires, terrain de manœuvre de la recherche.

• Performance organisationnelle
Elle est, à la fois, multidimensionnelle et contingente. Elle est multidimensionnelle parce que « différentes
variables d’action et de nombreux critères peuvent être utilisés pour évaluer leur pertinence » (Ayerbe, 2006;
Bertheau & Garel, 2015; Mignenan, 2021). En effet, la performance organisationnelle correspond aux résultats
liés à la gestion des ressources humaines, notamment dans les principales fonctions et activités.

• Performance économique et financière

La littérature (DOHOU & BERLAND, 2010; Maurel & Tensaout, 2014; Mignenan, 2021) sur la performance
financière porte pour l’essentiel sur la création des avantages compétitifs durables, la croissance du chiffre
d’affaires et/ou la productivité. En accord avec les items mobilisés par les auteurs ci-dessus, nous retenons comme
définition, l’ensemble des résultats financiers et comptables de la performance pour faciliter les comparaisons
fondées sur la rentabilité (Quairel, 2006; St-Pierre & Cadieux, 2011).
• Performance sociale
Elle correspond aux différents degrés de satisfaction du personnel de l’organisation. Selon plusieurs auteurs
(Cordellier1, 2011; Couret, 2011; Maurel & Tensaout, 2014; Mignenan, 2021), la performance sociale se définit
par le degré de satisfaction de l’ensemble du capital humain de l’entreprise. Selon les résultats de certains travaux
(Capron & Quairel, 2006; Couret, 2011; Maurel & Tensaout, 2014), elle fait référence à l’égalité de traitement, de
bonnes conditions de travail, le respect des droits de l’homme et donc un meilleur bilan social.

• Performance sociétale et environnementale

Elle concerne la mise en place des projets citoyens, de préservation de l’environnement, notamment la
transformation des déchets industriels (AFNOR, 2003; ISO14001, 2017). Ce concept a été opérationnalisé avec la
liste des items proposés dans le référentiel SD 21 000 (AFNOR, 2003; Grimand, Derumez, et al., 2014;
GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, et al., 2014; ISO14001, 2017), complété par des items proposés par
quelques auteurs (Couret, 2011; Daudigeos & Valiorgue, 2010; Maurel & Tensaout, 2014).

7
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
 • Performance globale de l’Organisation
Ce construit est, par définition, multidimensionnel. Étant donné sa complexité, ses déterminants social,
économique/financier, sociétal et environnemental (Capron & Quairel, 2006; Celhay & Cusin, 2011; Chassagnon
& Haned, 2013) sont, mais, aussi, ses manifestations (indicateurs réflectifs) sont appréciées à l’aide des critères
évoqués par quelques auteurs (Celhay & Cusin, 2011; Chassagnon & Haned, 2013), à savoir (i) la croissance du
chiffre d’affaires (dimension économique), (ii) la recherche d’échanges de savoirs et d’absence de conflit
(dimension sociale, (iii) le respect des valeurs éthique, (iv) la gestion des risques de pollution, (v) la participation
à l’intérêt général (dimension sociétale et environnementale). Ces éléments (indicateurs formatifs et réflectifs) ont
été proposés aux experts pour apprécier les pratiques sociétales retenues selon leur hiérarchisation (Maurel &
Tensaout, 2014). Dans les lignes suivantes, nous analyserons le cadre conceptuel et les hypothèses de recherche.

1.6 Cadre conceptuel et hypothèses de recherche

1.6.1 Modèle conceptuel

L’objectif de cette étude est d’estimer les effets des différentes catégories de projets d’innovations sur la
performance globale des organisations. Le modèle de mesure de la performance globale représenté dans la figure
2, explicite les interactions entre les pratiques de management de projet d’innovation, les dimensions de
performance et la performance globale. Ce modèle, en soi, pourrait s’avérer peu complet en matière de
variables/indicateurs mis en jeu. Il nécessiterait d’autres relations structurelles pour l’estimation de ses paramètres.
Dans le cas de la performance globale, celles-ci portent sur les pratiques de management de projets d’innovation
associées aux quatre dimensions de la performance globale. Elles sont dénommées management de projets
d’innovation sociale, organisationnelle, technologique. Ces différentes dimensions managériales engendrent la
performance organisationnelle, économique, sociale, sociétale et environnementale, considérées comme des
performances intermédiaires par rapport à l’objectif de performance globale.

L’articulation des différentes variables retenues repose sur le paradigme « Structure-Comportement-Performance

(SCP) » (Celhay & Cusin, 2011; Chassagnon & Haned, 2013). Néanmoins, le modèle conceptuel diffère sur
quelques points du modèle SCP à la fois dans le contenu des variables/indicateurs, mais aussi dans l’articulation
des composantes de l’analyse SCP.

Pour le sens des relations entre les différentes variables, la théorie des parties prenantes prédit, en accord avec la
littérature (Ayerbe, 2006; Berger-Douce, 2014; Bertheau & Garel, 2015; Das & Joshi, 2012; Deltour & Lethiais,
2014; Grimand, Derumez, et al., 2014; GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, et al., 2014; Maurel &
Tensaout, 2014; Noailles, 2011; St-Pierre & Cadieux, 2011; Zaied, Louati, et al., 2015), une relation causale
positive entre les pratiques de management de projets d’innovation et la performance de l’organisation. Quant à
l’approche par les ressources, elle prédit que les pratiques de management de projets d’innovation
organisationnelle et sociale (Ayerbe, 2006; Bertheau & Garel, 2015; Dubouloz & Bocquet, 2013; Hillier et al.,
2004) influencent positivement et significativement les performances organisationnelles, économiques/financières
et sociales. Ces deux performances, associées aux pratiques de management de projet d’innovation sociétales –
environnementales, expliqueraient la performance globale, comme le suggèrent les modèles issus de la RSE
(Grimand, Derumez, et al., 2014).

8
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Compte tenu de cette différence de contributions, le modèle conceptuel de performance globale est représenté par
la figure 2.
FIGURE 2
MODÈLE CONCEPTUEL

Intermediate performance Overall

Innovation Management Practices
performance
Expected
MyearPrInnOrg PerfOrga
+
+

MyearPrInnoTec PerfEcoFin
+ +
PerfGlob.

+
ManPrInnoSoc
+ PerfPloughshare

+
ManPrInnoSo/Sl- PerfSoEnv
Approx.
+

Source: author, 2021

Comme le montre la figure 2, les liens de causalité sont exprimés par le sens des flèches et les signes + qui révèlent
les relations positives entre le management de projet d’innovation (niveau 1: management de projet d’innovation);
les performances intermédiaires (niveau 2 : performance intermédiaire) et la performance globale attendue (niveau
3 : performance globale attendue). À la lumière de ce modèle, les hypothèses de recherche sont suggérées dans
les séquences suivantes.

1.6.2 Hypothèses de recherche

À la lumière de la conceptualisation, nous suggérons l’Hypothèse générale (HG) selon laquelle « l’innovation
et la performance globale de l’organisation sont des construits multidimensionnels : la performance globale
attendue est engendrée simultanément par les performances organisationnelles, économique/financière, sociale et
sociétale-environnementale et, indirectement, par les pratiques de management de projets d’innovation
organisationnelle, technologique, sociale et sociétale environnementale.

Ensuite, un postulat est énoncé selon lequel, les entreprises issues du secteur agroalimentaire étudiées recherchent
de performances organisationnelle, économique/financière et sociale, lesquelles sont engendrées par le
management d’innovation qualifiée, à la fois, d’organisationnelle, de technologique, de sociale et sociétale
(Chedotel & Pujol, 2012).

Enfin, quatre hypothèses adjacentes à l’HG sont énoncées pour valider les sous-modèles représentatifs du
déterminisme général de cette recherche.

Hypothèse 1 : le management de l’innovation organisationnelle produit de la performance économique,

organisationnelle, sociale et sociétale (Félix, Merminod, & Defélix, 2009; Mignenan, 2021).

9
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Hypothèse 2 : le management de l’innovation technologique engendre la performance économique/financière et
organisationnelle (Ayerbe, 2006; DOHOU & BERLAND, 2010; Dubouloz & Bocquet, 2013; Félix et al., 2009;
Mignenan, 2021).

Hypothèse 3 : le management de l’innovation sociale » génère la performance organisationnelle et la performance

économique/financière (Ayerbe, 2006; Brodhag et al., 2004; Capron & Quairel, 2006; Daudigeos & Valiorgue,
2010; Grimand, Derumez, et al., 2014; Maurel & Tensaout, 2014; Mignenan, 2021).

Hypothèse 4 : le management de l’innovation sociétale environnementale » accroît la performance sociétale

environnementale et organisationnelle (Daudigeos & Valiorgue, 2010; Grimand, Derumez, et al., 2014).

La section suivante présente la démarche méthodologique qui préside à la production des données, à leur analyse
et la vérification de ces hypothèses.

II. CHEMINEMENT MÉTHODOLOGIQUE

2.1 Démarche
Les partisans de la théorie de la performance s'accordent sur son caractère pluridimensionnel, mais aussi sur son
interdisciplinarité. Ainsi, proposer et tester un modèle de performance de l’entreprise en appelle à la mobilisation
d’un cadre méthodologique hybride. En conséquence, la démarche mixte (Creswell, 2013), alliant simultanément
méthodes qualitatives et quantitatives, a été préconisée.
En effet, dans un premier temps, l’analyse documentaire a été déployée, car elle est la méthode par excellence,
non seulement pour appréhender les différentes facettes de la performance globale par le management
d’innovation, mais pour repérer les variables pertinentes qui y participent. Nous avons ainsi exploré les articles et
les rapports. Ces différentes consultations ont permis de : (i) dresser le portrait des pratiques de management de
l’innovation en milieu organisationnel et leurs influences sur la performance et ; (ii) appréhender les différents
courants théoriques autour de la performance globale.

Ensuite, nous avons préconisé l’entretien semi-directif, largement recommandé et utilisé dans le domaine de la
science de gestion (Evrard et al., 2009). Dans ce type d’entretien, les répondants disposent d’un éventail de liberté
pour fournir l’information détaillée et plus complète. Ainsi, 11 entrevues semi-directives, individuelles, face à face
et par téléphone, ont été menées avec chaque chef du personnel ayant volontairement accepté de se prêter aux
questions. Ces 11 répondants sont issus de trois entreprises dans le secteur de la manufacture. Celles-ci ont été
sélectionnées en raison de leur engagement dans la mise en place des projets d’innovation au sein de leurs
entreprises. Cet engagement a été favorisé par la pertinence du thème à l’étude.

La mise en œuvre de l’entretien est précédée de la construction du guide d’entrevue semi-directive. Ce guide,
tenant lieu de véritable fil conducteur, a été construit sur la base des informations générées de la littérature. Il est
structuré suivant les six thématiques ci-après :

✓ Thème 1 : Management de l’innovation économico-technologique.

✓ Thème 2 : Management de l’innovation socio-organisationnelle
✓ Thème 3 : Management de l’innovation sociétale et environnementale
✓ Thème 4 : Performance socio-organisationnelle
✓ Thème 5 : Performance économique et financière
✓ Thème 6 : Performance sociétale et environnementale
✓ Thème 7 : Performance globale

Il convient de relever aussi que nos répondants se sont gracieusement familiarisés avec les six thèmes de l’entrevue.
Cet avantage a favorisé l’atteinte du seuil de saturation après avoir réalisé les 11 entrevues, majoritairement par
convenance, dans la ville de Moundou (Tchad) au courant des mois de novembre à décembre 2019 avec une durée

10
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
moyenne de 25 minutes par chef du personnel. Le tableau 1 rend compte des caractéristiques des répondants aux
entrevues.

TABLEAU 1
CARACTÉRISTIQUES DES RÉPONDANTS AUX ENTREVUES

Informations sur les entreprises Informations sur les interviewés

Statut Secteur Taille Date/période Durée Ancienneté Catégorie Nombre des
moyenne d’entrevue moyenne dans le poste interviewés

Société à Produits laitiers 51 26 7-15 Chef du 3

responsabilité minutes personnel
limitée Novembre à
Société Huile, boissons 212 décembre 28 5-11 Directeur 6
anonyme 2019 et minutes commercial et
janvier 2022 marketing
11
Source : Données compilées du guide d’entrevue (auteur, 2022)

En ce qui concerne la technique d’analyse, nous avons emprunté l’analyse lexicale et de contenu thématique. Le
tableau 2 montre comment les deux techniques d’analyse qualitative ont été déployées. Ensuite, une grille
d’analyse a été développée suivant les quatre thèmes issus du guide d’entrevue initialement élaboré pour le besoin.
Cette grille, a fait l’objet d’un remplissage suivant le code des interviewés et des unités d’analyse, laquelle grille
est soumise à des analyses verticale et horizontale, assorties d’un tableau de synthèse.

TABLEAU 2.
TECHNIQUES D’ANALYSE

Nature d’analyse qualitative Composantes Indicateurs de pertinence

Lexicale Mots employés, phrases Type et qualité des vocabulaires employés.
ressorties Ex. : fréquence d’apparition des mots, nombre moyen de
mots par phrase, etc.
Thématique Phrases, paragraphes, Découpage thématique
thèmes Ex. : fréquence d’apparition des thèmes, fréquence
d’association
Source : inspiré d’Evrard et al.2005

L’analyse lexicale et de contenu thématique a permis de faire ressortir de nouvelles facettes des pratiques de
management de l’innovation et de la performance. Aussi, les résultats ont-ils permis de confirmer les dimensions
des pratiques de management de l’innovation organisationnelle, économique, sociale, etc. dans le processus de la
performance globale de l’entreprise. De même, l’analyse lexicale et de contenu a participé au repérage des mots
et thèmes fréquemment évoqués par les gestionnaires pour éclairer la construction des projets d’innovation en
milieu organisationnel.

En troisième lieu, il s’agit de la phase explicative reposant sur la démarche hypothético-déductive. Nous avons,
préalablement, formulé quatre hypothèses de recherche à partir de la revue de littérature et des entrevues. Le choix
du raisonnement hypothético-déductif est motivé par l’immensité de connaissances sur le management de
l’innovation et la performance, lesquelles sont remarquablement enrichies par les entrevues semi-directives. La
production des données s’est réalisée au moyen d’enquêtes menées en face à face ou en ligne (sur une échelle de
Likert de cinq points), de décembre 2019 à mars 2021. La formulation des items a précédé l’élaboration du
questionnaire, lequel est composé essentiellement des variables qui émergent et des comptes rendus intégraux
commentés par quelques spécialistes et professionnels (cabinet d’étude en marketing, innovation, etc.) complétés
par l'exploitation de la documentation issue de la littérature. Le questionnaire élaboré a fait l’objet d’un prétest

11
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
auprès de six gestionnaires, responsables des services marketing, ventes et informatique. Ces répondants ont été
choisis sur la base de critères d’expertise en projets d’innovation.

Pour déterminer la taille de l’échantillon, nous avons emprunté le cheminement recommandé par Igalens et Roussel
(1998), qui suggèrent que la taille de l’échantillon est proportionnelle au nombre d’items, soit 5 à 10 fois plus de
répondants qu’il y a d’items décrivant les construits à l’étude. Au total, 9 items ont été formulés pour apprécier les
construits. Ainsi, nous avons 5 x 9 et 10 x 9, soit entre 45 et 90. Nous avons opté pour la borne élevée, soit n= 90
répondants, considérés comme des unités déclarantes. Les 90 répondants sont issus de trois entreprises (d’au moins
20 salariés chacune) selon l'Agence nationale des investissements et des exportations (ANIE) du secteur
manufacturier, sélectionnées dans la base de données de l’ANIE (Anie-Tchad, 2017). Le questionnaire a été
envoyé au chef d’entreprise. Les personnes l’ayant rempli étaient des agents et/ou des responsables de services.
Après deux rappels, un total de 78 questionnaires traités a été reçu ; soit, environ 87% utilisés dans l'analyse. Le
tableau 3 présente les caractéristiques des entreprises terrain de manœuvre de la présente recherche.

TABLEAU 3
CARACTÉRISTIQUES DE L’ÉCHANTILLON

Statut Secteur Taille(N) Échantillon

Taille (n) Niveau Expérience
hiérarchique (en année)
SARL Cigarettes 80 10 Chefs de 1 à 10
SA Boisson alcoolisée et 350 50 service et 1 à 30
gazeuse agents de vente
Huilerie-savonnerie 270 30 1à 25
Total 90
Source : Compilation (auteur, 2022)

2.2 Variables et mesures

Les mesures adoptées dans notre recherche sont basées sur des études qualitatives et quantitatives antérieures
(Couret, 2011; Damanpour & Aravind, 2015; Deltour & Lethiais, 2014; DOHOU & BERLAND, 2010; Mignenan,
2021; Roy et al., 2013; Schier, 2014). Nous les avons adaptées au contexte des entreprises tchadiennes.

2.2.1 Variables indépendantes

Nous avons emprunté les indicateurs issus du compte rendu intégral et ceux couramment utilisés dans
l’appréciation et la mesure des variables innovation organisationnelle, innovation technologique, innovation
sociale, innovation sociétale et environnementale (Mignenan, 2021) :
✓ Pour le Management de l’innovation économico-technologique, nous avons privilégié : (i) valeur, (ii)
praticabilité de la technologie, (iii) utilité et services bénéficiaires, (iv) rapport qualité/coût. Les indicateurs
relatifs à ces variables seront produits au moyen des sondages et des entretiens.

✓ En ce qui concerne le management de l’innovation socio-organisationnelle, nous avons retenu les cinq
indicateurs suivants : (i) accueil et protection des salariés en milieu de travail, (ii) communication interne, (iii)
investissement dans la formation des salariés, (iv) importance de la promotion interne, (v) pourcentage de
participation aux réunions et leur représentativité.

✓ Pour le management de l’Innovation sociétale/environnementale, nous avons opté pour :(i) nature et portée
des techniques de diminution des pollutions, au développement local (ii) développement économique
territorial, à la communication avec les parties prenantes (iii) relations avec les structures extérieures et (iv)
soutiens aux initiatives citoyennes et/ou publics prioritaires.

12
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
2.2.2 Variable dépendante (capital humain compétitif)
Les indicateurs retenus, étant donné leur régularité dans la littérature, sont :
• Performance organisationnelle mesurée par: (i) motivation, (ii) réduction des temps de travail, (iii)
réduction du taux de plainte, (iv) de stress, etc.

• Performance économique et financière appréciée par: (i) rentabilité économique mesurée par le ROA
(Return On Assets), (ii) rentabilité financière mesurée par le ROE (Return onEquity) et (iii) rentabilité
commerciale via le résultat rapporté au chiffre d’affaires (DOHOU & BERLAND, 2010; Maurel &
Tensaout, 2014).

• Performance sociale mesurée par: (i) participation élevée aux réunions (ii) encadrement de l’échelle des
salaires et (iii) présence de conditions de travail favorisant l’implication.
• Performance environnementale appréciée par: (i) prise en compte de l’impact sociétal attaché aux
produits/services), développement durable; (ii) présence d’une action environnementale et la transparence
envers les parties prenantes; (iii) types d’informations aux clients et (iv) niveau de coopération avec les
fournisseurs (AFNOR, 2003; ISO14001, 2017).
Les études explorées ont utilisé les échelles de Likert à cinq points (allant de [1] pas du tout d'accord à [5] tout à
fait d'accord). La fiabilité alpha de l'échelle est de 0,97 %.

III. RÉSULTATS
Pour apprécier l’importance de relations entre les projets d’innovation, les performances intermédiaires et la
performance globale attendue, nous avons réalisé l’analyse qualitative, l’analyse corrélationnelle de Pearson pour,
ensuite, vérifier les hypothèses par l’approche hypothéco-déductive.

3.1 Résultats qualitatifs

Sur le plan qualitatif, nous avons mis en évidence les comptes rendus intégraux initialement générés. Le tableau 4
ci-après rend compte des grandes tendances.

Tableau 4 : Résultats de l’analyse qualitative

Variables testées Verbatim Variables

émergentes
Management de ✓ Je pense que le travail en petite équipe de trois employés dans le service de vente a produit de bons résultats. Gestion
l’innovation socio- collaborative
organisationnelle ✓ Notre collaboration avec l’université est une nouvelle initiative très efficace. Leadership
✓ Nous avons mis en place un cahier de présence pour faire le suivi des employés. serviteur
✓ Notre modèle d’accueil des nouveaux salariés consiste en un atelier spécial d’insertion et de mentorat.
✓ Depuis deux ans, chaque employé des services de ventes et production a droit à la formation complémentaire
par an selon le choix de son calendrier.
✓ Nous accordons une importance soutenue à la promotion interne, cela a eu un impact sur l’engagement de
nos employés,
✓ chaque réunion a vu la participation d’un à deux représentations syndicales ou délégué du personnel.
Management
l’innovation
de ✓ Nous avons créé un site internet pour les publicités en ligne, lequel a un effet considérable sur la notoriété. e-technologie

technologique ✓ Nous avons acquis des machines automatiques de production qui ont permis d’augmenter la production de
20%.
Management de ✓ Nous mettons en place de bagues de collecte de déchets industriels et nous procédons à la destruction de nos Économie
l’innovation sociétale et équipements vétustes circulaire
environnementale
✓ Nous octroyons des bacs à ordure aux arrondissements dans le cadre de notre responsabilité sociale.
✓ Nous avons sponsorisé plus de cinq activités des jeunes et associations dans la ville de Moundou.
Performance socio- ✓ Notre personnel est motivé aux nouvelles initiatives organisationnelles Aucun
organisationnelle
✓ La mise en place de travail en équipe a contribué à la réduction des temps de travail,
✓ Nous affirmons que la réduction du taux de plainte du personnel est due au travail en équipe, l’élaboration
des cahiers de charges, l’amélioration des moyens de communication interne.
✓ En travaillant en équipe, nous avons constaté que nos collaborateurs sont moins stressés.

13
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
 Performance
économique et
✓ Durant les deux dernières années, nos ventes ont augmenté considérablement grâce à la publicité en ligne, Aucun
des sondages en ligne.
financière
✓ Nous avons constaté que les taux de perte dans les ateliers sont considérablement réduits
✓ Les données de nos services financiers indiquent que les investissements en équipements de production ont
été récupérés.
Performance sociale ✓ Nous avons amélioré le pourcentage de participation de notre personnel à de différentes réunions. Aucun
✓ Nos salaires sont parmi les plus compétitifs du secteur agroalimentaire.
✓ Nos services de santé et sécurité au travail sont améliorés permettant ainsi de réduire remarquablement le
taux d’action et favorisant l’implication.
Performance sociétale et
environnementale
✓ Notre entreprise applique les règles environnementales et légales de notre secteur d’activité. Aucun
✓ Notre entreprise fait l’objet de score d’une agence de notation environnementale
✓ Nous intégrons dans notre processus de production la stratégie environnementale et d’écoconception.
✓ Notre chaîne d’approvisionnement et de production adoptée est construite sur la culture verte.
Performance globale ✓ Un personnel épanoui. Réduction de cas des contentieux, grèves Priorité à la
obtenue dimension
✓ Trois et quatre initiatives citoyennes des salariés (par exemple du temps pour le bénévolat) sociale
✓ Notre entreprise participe activement à des initiatives citoyennes d’intérêt général de la collectivité.
Source : données issues des entretiens, 2021

Les résultats issus de l’analyse qualitative des entretiens semi-directifs confirment ceux de la littérature, mais aussi
ceux obtenus statistiquement. Ainsi, l’étude qualitative nous a permis d’approfondir les rôles déterminants joués
par les pratiques de management appliquées aux différents types de projets d’innovation sur les sous-performances,
lesquelles contribuent à la performance globale.

"Si la notoriété de nos produits gagne toutes les régions, cela est dû, à la prise en compte intégrée, des aspects sociaux,
sociétaux et environnementaux dans le processus d’approvisionnement, de production et de commercialisation de nos
produits, depuis les trois dernières années." (E1)

Par ailleurs, l’analyse qualitative n’a pas permis d’identifier des dimensions originales de la performance globale
de l’entreprise générée par les performances intermédiaires, lesquelles sont engendrées par les pratiques de
management de projets d’innovation :
"Quel que soit la qualité du nouveau produit, il y a la dimension confiance des consommateurs vis-à-vis de l’entreprise et,
cela passe par le soutien de la direction, la communication médias et hors médias; dans un contexte où les réseaux sociaux,
les associations des défenseurs des consommateurs sont devenus, de plus en plus, puissants. "(E3)

Il convient de souligner que les entretiens et donc l’analyse qualitative ont le mérite d’avoir permis de générer et
d’intégrer de nouveaux items aux échelles de mesure préexistantes. Compte de contradictions et des limites de
l’analyse qualitative, il nous parait judicieux de préconiser l’analyse quantitative, en mode complémentaire.

3.2 Résultats quantitatifs

Sur le plan corrélationnel, nous avons mis de l’avant les paramètres en matière de moyenne et écart-type (Éc.T.).
Le tableau 5 rend compte des résultats. Ainsi, d’une manière générale, les répondants perçoivent les projets
d’innovation comme étant des facteurs de performance globale de leur entreprise. En effet, ils déclarent que les
projets d’innovation organisationnelle ont engendré de fortes performances organisationnelles avec une moyenne
de 4,8 sur 5(É.T.= 1,87). Ensuite, ils rapportent que les projets d’innovation technologique contribuent fortement
à la performance économique/financière avec une moyenne de 4,5 sur 5 (É.T.= 1,63). Il en est de même pour les
projets d’innovation sociale avec une moyenne sensiblement égale, soit 4,4 (É.T.= 1,53). Enfin, ils mentionnent
que leur organisation met en place des projets d’innovation sociétale et environnement qui ont permis de gérer
efficacement les changements climatiques, avec une moyenne de 3,6 (Éc.T.= 1,53). Bref, les répondants
considèrent leurs organisations comme, enclines, aux innovations organisationnelles, technologiques. Ces résultats
sont, certes, tous positifs, et ce, bien que les entrevues fassent ressortir quelques points de vue divergents,
notamment certains dirigeants d’entreprises qui sont peu favorables aux innovations sociétales. Les résultats
révèlent aussi que les répondants partagent les efforts consentis par leurs organisations quant aux investissements
14
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
dans les innovations technologiques. En effet, ils soulignent les initiatives dans les projets d’acquisition des
logiciels, des formations complémentaires du personnel des services techniques, des services de commercial et de
vente, etc. comme étant des projets d’innovation à fortes valeurs ajoutées. Le tableau 5, développé pour des fins
de synthèse, rend compte des résultats.

TABLEAU 5
MOYENNE, ÉCART TYPE ET CORRÉLATION

Variables Moyenne 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(É.T)
[Link] 4,8 (1,87) 1
organisationnelle
[Link] sociale 4,4(1,53) 0,54** 1
[Link] technologique 4,5 (1,63) 0,51** 1
[Link] sociétale & 3,6 (1,53) 0,45* 0,67** 0,43* 1
environnementale
[Link] Économico- 3,2 (1,3) 0,41* 0,53** 0,66** 0,43* 1
Financière.
[Link] 3,4(1,2) 0,62** 0,55** 0,54** 0,41* 0,33* 1
organisationnelle
[Link] sociale 3,5(1,1) 0,66** 0,70** 0,53** 0,48* 0,45* 0,45* 1
[Link]. Sociétale & 3,1(0,53) 0,49* 0,43* 0,48* 0,26* 0,49* 0,47* 0,49* 1
Environnementale
[Link] globale 3,8(1,7) 0,49* 0,52* 0,51** 0,40* 0,76** 0,54** 0,78** 0,40* 1

Les données du tableau 5 ont permis de reporter les paramètres estimés standardisés. La figure 3 ci-après rend
compte des principaux résultats.

ManPrInnOrg 0,62** PerfOrga

* 0,54**

ManPrInnoTec 0,66** PerfEcOFin.

0,76**
ManPrInnoSoc 0,70** PerfSoc. 0,78**
PerfGlob.

0,40*
ManPrInnoSocEn 0,26* PerfSocEnv.
V.

Légende : *à 5 %, ** à 10 %
Management de Projets d’Innovation organisationnelle (ManPrInnOrg); management de Projet d’Innovation technologique
(ManPrInnoTec) ; management de Projet d’Innovation sociale (ManPrInnoSoc.); management de Projet d’Innovation
sociétale et environnementale (ManPrInnoSoc-Envt) ; performance économique (perfEco) ; performance environnementale
(PerfEnvt) ; performance sociale (Perfsoc) ; performance globale (PerfGlobale).

Il ressort de ce qui précède que la performance sociale est associée positivement et plus fortement (0,78) à la
performance globale que les performances économiques et financières (0,76) ainsi que les performances
organisationnelle (0,54) et environnementale (0,40). Ce résultat est intéressant et supporte l’idée d’élargir la notion
de la performance économique et financière pour tenir compte des aspects sociaux de la performance. Néanmoins,
le rôle de la dimension sociétale et environnementale largement discuté dans la littérature est marginal et influence
peu la performance économique et globale. Ainsi, son effet direct sur la performance globale n’est que de 0,40. La
contribution (0,76) de la performance financière et économique à la performance globale est conforme à la
tendance générale issue de la littérature. Cependant, l’apport de la performance organisationnelle (0,54) à la
15
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
performance globale est plus importance que celle issue de la littérature. Enfin, il existe des écarts mineurs entre
les pourcentages de contributions de chaque type de projet d’innovation mis en place par les entreprises étudiées
et les données de la littérature.

En guise de conclusion, si chaque entreprise investit efficacement dans les projets d’innovations durant chaque
heure de son cycle d’exploitation, elle occuperait une position stratégique dans un environnement concurrentiel et
ferait partie des entreprises leaders de son secteur d’activité.

Pour tester les quatre hypothèses, nous avons emprunté la régression pas-à-pas précédée de comptes rendus
intégraux. En effet, la méthode de régression pas-à-pas autorise la vérification de la variation du coefficient de
détermination R2 de chaque variable explicative ajoutée à l’équation du modèle (Alain, 2004). Nous avons analysé
les données à l’aide du logiciel SPSS 23.0. Le tableau 8 rend compte des résultats.

• Test d'hypothèses : Influence des projets d’innovation sur la performance globale

Le tableau 6 illustre, de manière stable, le pouvoir explicatif (variation de R2 = 0,50) des projets d’innovation sur
la performance globale des entreprises du secteur agroalimentaire. Ces résultats confirment et prolongent ceux de
plusieurs travaux (Couret, 2011; Damanpour & Aravind, 2015; Deltour & Lethiais, 2014; DOHOU & BERLAND,
2010; Roy et al., 2013; Schier, 2014) qui supposaient un effet positif de ces projets d’innovation sur les
performances économique et sociale. Cependant, les projets d’innovation sociale et sociétale jouent un rôle central
dans les performances sociale, sociétale et environnementale. Ce résultat est intéressant, car il montre que les
projets d’innovation sociale et sociétale, apparentés à la RSE, sont le résultat des pratiques sociales sociétales et
que leur rôle comme déterminant des performances observées est loin d’être décisif.

TABLEAU 6
RÉCAPITULATIF DU MODÈLE

R-deux Erreur standard Modifier les statistiques

Modèle R R-deux ajusté de l'estimation Variation de R-deux Sig. Variation de F
1 0,712a 0,507 0,480 0,165 0,507 0,000
a. Prédicteurs : (Constante), Projet Innovation Sociéto-Env, Projet innovation orga., Projet innovation techno., Projet
Innovation sociale
b. Variable dépendante : Performance globale.

Il convient de soutenir l’idée que les organisations qui intègrent le mode projet notamment, des cultures et pratiques
innovantes sur le plan technologique, organisationnel, social et environnemental, voient leur performance globale
s’améliorer. Ces relations, testées sur les entreprises du Secteur agroalimentaire, confirment les éléments
théoriques précédents (Théorie des Parties prenantes, théories de la performance et théorie des ressources) (Maurel
& Tensaout, 2014; McLaughlin & Kennedy, 2016; Roy et al., 2013; Zaied, Affes, & Hikkerova, 2015; Zaied,
Louati, et al., 2015) et soulignent l’impact des projets d’innovation sociale sur les pratiques sociétales
environnementales et la faiblesse de ces dernières sur la performance économique financière.

À la lumière de ce qui précède, il convient d’affirmer que ce résultat plaide pour la combinaison de la créativité et
de l’innovation, mais et surtout pour une approche globale et intégrée des projets d’innovation (organisationnel,
technologique, sociétal et environnemental) d’une organisation afin d’apprécier la performance dans ses
différentes dimensions (Cordellier1, 2011; Maurel & Tensaout, 2014; McLaughlin & Kennedy, 2016; St-Pierre &
Cadieux, 2011). Néanmoins, des écarts avec certaines études antérieures (Chassagnon & Haned, 2013; Damanpour
et al., 2009; Daudigeos & Valiorgue, 2010; Deltour & Lethiais, 2014) montrant un fort effet des projets
d’innovation sociétale environnementale et suggérant des investissements en RSE nécessitent des explications. En
effet, relativement aux hypothèses portant sur l’influence positive des performances économique, sociale et
environnementale sur la performance globale, les résultats de cette étude apparaissent concluants, excepté pour
l’impact des projets d’innovation sociétale environnementale sur la performance globale où la relation est faible.
Alors que le terrain de manœuvre mobilisé pour cette étude était favorable à la validation des propositions, à travers
16
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
un lien statistiquement significatif qu’au seuil de 10 %, nous retrouvons le débat sur les difficiles relations
qu’entretiennent les investissements en RSE et la performance économique et financière (Chassagnon & Haned,
2013; Damanpour et al., 2009; Daudigeos & Valiorgue, 2010; Deltour & Lethiais, 2014). Dans cette perspective,
une explication peut résider dans l’horizon « long termite » de l’influence des projets d’innovation sociétale
environnementale qui peut être en décalage avec le caractère « court-termiste » de la mesure de la performance
économique et financière considérée (mesure de rentabilité). Cet écart entre nos résultats et les promoteurs
(McLaughlin & Kennedy, 2016; Zaied, Louati, et al., 2015) d’une vision positive du lien entre « pratiques
sociétales-environnementales » et performance économique peut aussi s’expliquer par la contingence de ce lien
(c.-à-d. l’historique de l’organisation avec ses parties prenantes), ou bien s’expliquer par des comportements
opportunistes de la part de certains répondants. Les coefficients du modèle standard permettent d’éclairer les liens
de causalités. Le tableau 7 ci-après rend compte des résultats.

TABLEAU 7
COEFFICIENTS DU MODÈLE STANDARD
Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés
Modèle b Erreur standard Bêta t Sig.
1 (Constante) 2,865 0,0585 4,894 0,000
Projet innovation organisationnelle 0,310 0,171 0,32 4,051 0,000
2 (Constante) 2,865 0,0585 4,894 0,000
Projet innovation technologique 0,38 0,171 0,390 4,051 0,000
3 (Constante) 1,205 0,564 2,136 0,036
Projet d’innovation technologique 0,41 0,142 0,410 4,144 , 0,000
Projet d’innovation sociale ,453 0,092 0,463 5,825 0,000
4 (Constante) 1,550 0,061 2,504 0,015
Projet innovation organisationnelle 0,29 0,171 0,30 4,051 0,000
Projet d’innovation technologique 0,31 0,041 0,32 4,183 0,000
Projet d’innovation sociale 0,33 0,092 0,34 5,850 0,000
Projets d’innovation sociétale et 0,11 0,086 0,12 1,322 0,019
environnementale.
a. Variable dépendante : Performance globale

Les données du tableau 7 permettent d’approfondir les explications. En effet, l'hypothèse 1, qui prédit que le
management de projet d’innovation organisationnelle produit de la performance économique, organisationnelle,
sociale et sociétale, a été soutenue. Le modèle de la régression de projet d’innovation organisationnelle sur la
performance intermédiaire, laquelle explique la performance globale est adoptée. Comme révéler, les coefficients
bêta (β = 0,30, pb 0,001) au modèle 4.

Les propos de quelques chefs de service permettent de soutenir ledit coefficient : "l’adoption de travail en équipe,
l’implication du personnel au processus de prise de décision et la politique de la promotion interne ont permis de
motiver l’ensemble du personnel." (E1, E2).

L'hypothèse 2 prédit que le management de projet d’innovation technologique engendre la performance

économique/financière et organisationnelle. Les Modèles 2,3 et 4, à travers les coefficients bêta (β = 0,39, pb 0,01;
β = 0,41, pb 0,001 et β = 0,32, pb 0,05) indiquent une relation positive et significative entre les projets d'innovation
technologique et les trois dimensions de la performance, soutenant ainsi l’hypothèse 2.

Les résultats qualitatifs renforcent les coefficients bêta : "l’acquisition de nouveaux équipements de production;
l’installation de nouveaux moyens de communication a permis d’augmenter la production et de pénétrer de
nouveaux marchés et d’étendre notre notoriété."(E3)

L'hypothèse 3, qui postule que le management de projet d’innovation sociale génère la performance
organisationnelle et la performance économique/financière, est adoptée. En effet, les modèles 3 et 4 montrent les

17
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
régressions des mesures de de projet d’innovation sociale sur la performance sociale intermédiaire laquelle
contribue à la performance globale. Tous les coefficients bêta sont significatifs et positifs (β = 0,46, pb 0,001; β
= 0,34, pb 0,01). Les modèles 2, 3 et 4 du tableau 4 montrent les équations de régression pour les trois mesures de
performance globale. Les résultats qualitatifs sont conformes aux coefficients :
"nous avons mis en place une politique sociale qui prend en compte le droit à la formation complémentaire
continue, l’assurance maladie collective, la santé et la sécurité au travail et la valorisation des salaires
qui ont permis de fidéliser notre personnel depuis les trois dernières années." (E1, E2 et E3)

L’Hypothèse 4 suggère que le management de projet d’innovation sociétale environnementale » accroît la

performance sociétale, environnementale et organisationnelle. Cette hypothèse a été également soutenue à la vue
du coefficient bêta positif faible, mais significatif (β = 0,12, pb0,001). Ce résultat est peu conforme avec celui de
la littérature portant sur la responsabilité sociale des entreprises.

Tandis que les propos de quelques responsables permettent de se rendre compte que les trois entreprises
développent, peu des actions concrètent en matière de protection de l’environnement. De même, elles n’ont pas
fait l’objet de certification de normes en matière de préservation de l’écosystème.

Sur la base des résultats quantitatifs et qualitatifs, le tableau 8 ci-après rend compte des synthèses de résultats.

TABLEAU 8
VALIDATION EMPIRIQUE DES HYPOTHÈSES

Hypothèse testée Résultats

Sens attendu de la relation Acceptation de l’hypothèse (a = 0,05)
H1 Confirmée Oui
H2 Confirmée Oui
H3 Confirmée Oui
H4 Confirmée Oui (significatif 0,1)
Source : synthèse des analyses réalisée par l’auteur, 2021

IV. DISCUSSION DES RÉSULTATS

Dans le cadre des entreprises du Secteur agroalimentaire, les résultats de nos analyses statistiques montrent qu’une
représentation intégrée des projets d’innovation organisationnelle, technologique, sociale, sociétale et
environnementale (modèle 4) a un meilleur pouvoir explicatif qu’une représentation segmentée (modèle 1, 2 et 3).
Ces résultats quantitatifs sont corroborés par les propos de certains chefs de service lors des entretiens :

"aujourd’hui, on ne peut plus se contenter de renouveler les équipements de production sans

toutefois penser au personnel qui ne travaille ni négliger l’environnement; je ne suis pas un
spécialiste de l’innovation, mais je pense que si le personnel s’épanouit tout le reste sera facile…"

Cela montre que les entreprises n’ayant mis en place que des projets d’innovation technologique, des projets
d’innovation organisationnelle ou les deux ne réalisent pas nécessairement de la performance globale, car elles
ignorent la complexité des mécanismes d’interactions entre les pratiques et les dimensions de la performance
globale.

Les résultats obtenus par les modèles 1, 2, 3 et 4 sont partiellement conformes avec ceux de la littérature (Ayerbe,
2006; Berger-Douce, 2014; Bertheau & Garel, 2015; Botton et al., 2012; Cordellier1, 2011; Couret, 2011; Das &
Joshi, 2012; Deltour & Lethiais, 2014; DOHOU & BERLAND, 2010; Grimand, Derumez, et al., 2014;
GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, et al., 2014; Maurel & Tensaout, 2014; Mignenan, 2021; Noailles,
2011; St-Pierre & Cadieux, 2011; Zaied, Louati, et al., 2015). Les points de divergence portent pour l’essentiel sur
les projets d’innovation environnementale considérés par la littérature (Grimand, Derumez, et al., 2014;

18
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
GRIMAND, VANDANGEON-DERUMEZ, et al., 2014; ISO14001, 2017) comme des prédicteurs non
négligeables de la performance environnementale.

En considérant les trois cas d’étude, il ressort de cela que les théories de la RSE et des parties prenantes sont peu
confortées par nos données empiriques (Daudigeos & Valiorgue, 2010; Grimand, Derumez, et al., 2014; Maurel
& Tensaout, 2014; Quairel, 2006).

Sur la base de ces résultats, avec ou sans la prise en compte des variables de contrôle, on peut envisager des
implications théoriques et managériales et suggérer des avenues de recherches sur l’évaluation de la performance
globale.

VI. IMPLICATIONS THÉORIQUES DE L’ÉTUDE

Le modèle théorique proposé renforce les pistes de réflexion sur la performance globale engendrée par les projets
d’innovation et enrichit les connaissances y relatives. Par ailleurs, les résultats obtenus confirment la nature
multidimensionnelle de la performance globale des organisations et à l’aide du modèle testé sur les trois entreprises
au Tchad, cette recherche enrichit les travaux portant sur l’importance d’élaborer et de mettre en œuvre des projets
d’innovation organisationnelle, technologique, sociale, sociétale et environnementale.

Par ailleurs, la proposition d’un modèle qui s’appuie sur les théories de management de projet, de la RSE et des
parties prenantes, a permis de générer un modèle intégrateur et émergent de la performance globale, qui met en
évidence les interactions entre les pratiques de management des projets d’innovations, performances
intermédiaires et performance globale (voir figure), très peu documentées. Aussi, confirmons-nous les principales
prédictions de la théorie des Parties prenantes (TPP), de la théorie de la performance et de la théorie de la
dépendance aux ressources ainsi que le fort pouvoir explicatif intégré de la performance globale des projets
d’innovation qui prennent en compte les dimensions organisationnelle, technologique, sociale, sociétale, et
environnement.

De manière spécifique, notre travail a permis de conforter les travaux de réflexion de quelques auteurs (Ayerbe,
2006; Capron & Quairel, 2006; Chassagnon & Haned, 2013; DOHOU & BERLAND, 2010; Maurel & Tensaout,
2014; Mignenan, 2021) qui nuancent l’impact de projets d’innovation environnementale et donc de la performance
environnementale. Cependant, nos résultats ont révélé le poids remarquable des projets d’innovation sociale sur la
performance y relative et dans la réalisation de la performance globale attendue.

Ainsi, les résultats indiquent qu’il faut aussi nuancer certaines prédictions de la TPP et RSE. En effet, en observant
les paramètres structurels du modèle proposé, il apparaît que la dimension sociale impacte plus fortement la
performance globale que les trois autres dimensions : organisationnelle, économique, sociétale et
environnementale. Bien qu’elles soient liées, il semblerait que l’on puisse envisager une hiérarchisation des effets
des quatre dimensions de la performance globale au sein de l’échantillon. De même, si la théorie de la dépendance
aux ressources apparaît validée au regard des relations positives entre les pratiques de management des projets
d’innovation et les performances intermédiaires, les résultats nuancent la TPP : les liens entre les projets
d’innovation sociétale environnementale et la performance globale sont faibles (mais statistiquement significatifs
au seuil de 10 %). Il est, cependant, possible qu’un délai soit nécessaire entre le recensement des données générées
par la réalisation des projets d’innovation et la mesure des effets sur les performances puisque les démarches sont
récentes dans les entreprises du Secteur agroalimentaire étudiées et nécessitent un temps pour produire de
l’incidence remarquable.

Enfin, la validation du modèle de mesure de la performance globale proposé appelle d’autres travaux théoriques
et empiriques. Il serait, par exemple, intéressant d’examiner les effets de la performance globale sur les
comportements des parties prenantes, et d’identifier les mécanismes d’influence (c.-à-d. la réputation).

19
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
VI. IMPLICATIONS PRATIQUES DE LA RECHERCHE
Relativement aux entreprises du Secteur agroalimentaire, qui constituent le terrain de manœuvre du modèle
théorique, les résultats peuvent inciter les investisseurs à créer des conditions et des opportunités d’innovation, à
la fois, organisationnelle, technologique, sociale et sociétale. Nos résultats constituent des instruments d’éveil des
pratiques de management de projets d’innovation et, in fine, en appellent à œuvrer pour la performance globale.
En effet, les PME du Secteur agroalimentaire étudiées, dans leur exploitation, sont appelées à respecter les règles
légales tout en poursuivant la recherche des avantages économiques, organisationnels et sociaux. Ainsi donc, avec
les variables présentées dans le modèle élaboré, il est possible d’identifier des indicateurs clés pour opérer un
jugement. Quoiqu’il en soit, les trois entreprises recherchent la performance économique, organisationnelle,
sociale en prenant en compte les aspects sociétaux et environnementaux pour légitimer leurs actions. Les variables
retenues dans le modèle peuvent constituer les éléments clés d’orientation de la politique, de la vision, des valeurs
et donc des actions à mettre en œuvre.

Par ailleurs, un des principaux enseignements tirés de cette recherche est la contribution relativement faible des
projets d’innovation sociétale environnementale dans la performance globale des entreprises du Secteur
agroalimentaire. D’après les résultats du modèle proposé, il semble que ces pratiques soient plus une conséquence
des pratiques sociales des PME. Les attentes en matière de retombées économiques et financières apparaissent
alors faibles et la question d’un investissement conséquent dans les démarches de type RSE pour améliorer la
rentabilité est posée.

En outre, le modèle proposé peut être utilisé pour élaborer de bonnes pratiques de management de projets
d’innovation au sein des entreprises du Secteur agroalimentaire. Afin d’apprécier la richesse de cette
conceptualisation, il a été effectué de simulations résumées par le tableau 4 ci-dessous. La construction de ce
tableau repose sur le processus suivant : dans un premier temps, il a été calculé les scores des différentes variables
du modèle I sans standardiser les paramètres. Cette étape est usuelle avec la régression linéaire, Y = aX +b + e
dans laquelle le paramètre d’une variable explicative X s’interprète comme l’effet causal de X sur Y. Bien entendu,
ce modèle est plus riche, car il permet d’estimer, à la fois, l’effet direct, l’effet indirect et donc le total d’une
variable sur une autre. Dans un second temps, nous avons calculé la taille de l’effet de chacune des pratiques de
management de projet d’innovation sur les différentes dimensions de la performance globale.

TABLEAU 4
TAILLE DES EFFETS DES PROJETS D’INNOVATION SUR LES PERFORMANCES

PerfOrg PerfEFin PerfSoc PerfSLEnv PerfGlob

Innovation/ Performances
PINNORG 6,5 3,3 4,1 1,7 5,4
PINNOTEC 4,3 5,4 - - 8,5
PINNOSOC 7,3 2,3 3,7 - 4,3
PINNOSLENV - - 2,1 7,1 3,5

L’interprétation des coefficients du tableau ci-dessus est la suivante : une amélioration de 1 % de la qualité des
pratiques de management de projet d’innovation organisationnelle produirait une augmentation du score de la
performance globale de 5,4 %, de 1,7 % pour le score de la performance sociétale et environnementale, de 4,1 %
de la performance sociale, de 3,3% pour la performance financière et économique et de 6,5% de la performance
organisationnelle. Par ailleurs, ce modèle estimé pourrait permettre d’effectuer des analyses comparatives
régionales et nationales entre entreprises du secteur agroalimentaire au Tchad.

VII. PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE

Le modèle proposé fait émerger un lien faible, mais statistiquement significatif entre les projets d’innovations
sociétales environnementales et la performance économique et financière dans le cadre de ces trois PME
tchadiennes. Ce résultat peut amener plusieurs prolongements conceptuels et méthodologiques. Premièrement, la
validité de nos construits peut être améliorée, notamment les items de la performance globale dont l’alpha de
20
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Cronbach est relativement faible (α = 0,55). Deuxièmement, l’impact des projets d’innovation sociétale
environnementale est dynamique et nécessite donc des travaux sur des données longitudinales. Enfin, malgré la
prise en compte des interrelations entre les projets d’innovation et les performances, le modèle proposé reste
relativement linéaire. Cependant, les résultats montrent qu’une organisation se comportant en « entreprise sociale
et citoyenne » verra sa performance globale augmentée, et ceci de manière relativement générale sur l’échantillon
considéré. Aussi, enrichissons-nous des recherches portant sur la description de la performance globale en
proposant un modèle stabilisé et un ensemble de construits pour les concepts de performance organisationnelle,
performance économique, performance sociale et performance globale.

CONCLUSION
Cette recherche a proposé un modèle théorique émergent pour éclairer la compréhension des liens entre les projets
d’innovation organisationnelle, technologique, sociale, sociétale et environnementale et, indirectement, la
performance globale. Devant les résultats peu divergents obtenus, l’objectif était de proposer une modélisation
fondée sur la méthode des équations structurelles pour tester simultanément les relations entre les dimensions de
la performance globale auprès d’organisations favorables au concept.

Tout d’abord, nos résultats montrent que le recours à des projets d’innovation « mixtes », prenant en compte des
aspects technologiques, organisationnels, sociaux et sociétaux, a un fort pouvoir générateur de la performance
globale. En effet, nos résultats démontrent que la performance sociale, à elle seule, explique 35% de la performance
globale contre la performance économique, organisationnelle et sociétale.

Le modèle obtenu aboutit à une certaine hiérarchisation des effets des quatre dimensions de la performance
globale, ce qui interroge la notion de gestion intégrée de la performance globale, notamment dans les entreprises
étudiées qui étaient, a priori, favorables aux pratiques de projets d’innovation intégrée. En outre, les résultats
pourraient être interprétés en tenant compte d’un certain nombre de limites attachées à notre modèle de
performance globale, notamment le choix des variables/indicateurs pour opérationnaliser les pratiques de projets
d’innovation sociétale environnementale et la performance globale.

Aussi, pour augmenter la validité externe de ce modèle de mesure des performances et étendre la recherche à
d’autres contextes organisationnels, d’autres études empiriques sont-elles souhaitables. Si les variables (items)
utilisées pour l’évaluation de la performance globale nécessitent encore de l’amélioration, elles constituent un
premier pas vers une mesure pour l’estimation de ce concept de nature englobant. En effet, si le moyen le plus
couramment utilisé est, par facilité, de dissocier les dimensions de la performance, une approche intégrative parait
préférable à la juxtaposition des performances et donc de projet d’innovation, pour apprécier la nature globale de
la performance d’une entreprise agroalimentaire. En ce sens, les variables proposées peuvent créer une dynamique
d’apprentissage et élargir les options pour les décisions d’investissement.

Quoiqu’il en soit, en effet, qu’aucune entreprise n’a de craintes pour son positionnement et sa survie, quel que soit
le secteur d’activité qu’elle ait choisie. Si elle adopte consciencieusement le mode des projets d’innovations, elle
n’a pas à se soucier du résultat. Elle peut être sûre de figurer parmi les leaders de sa branche d’activité et posséder
la part de marché la plus grande par rapport à ses concurrents les plus compétitifs, dans la branche choisie.

21
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
AFNOR. (2003). SD 21000 : Développement durable —Responsabilité sociétale des entreprises. AFNOR, 1-41.
Aïhounhin, S. P., & Su, Z. (2018). TRENTE (30) ANS DE RECHERCHES SUR LES DÉTERMINANTS DE LA
CROISSANCE DES PME : SYNTHÈSES ET PERSPECTIVES CRITIQUES POUR LES
ENTREPRISES OPÉRANT EN AFRIQUE. Management Prospective Ed. | « Revue internationale des
sciences de l'organisation, 1(5), 19-56.
Akrich, M., Callon, M., & Latour, B. (2009). À quoi tient le succès des innovations ? 1 : L’art de l’intéressement;
2 : Le choix des porte-parole. Annales des Mines, Les Annales des Mines, 11(2009), 4-49.
Anie-Tchad. (2017). Guide d’Installation des Entreprises au Tchad. [Link], 2017, 47.
Ayerbe, C. (2006). Innovations technologique et organisationnelle au sein de PME innovantes : complémentarité
des processus, analyse comparative des mécanismes de diffusion. 19(1), 10-34.
Barlatier, P.-J., Giannopoulou, E., & Pénin, J. (2016). LES INTERMÉDIAIRES DE L’INNOVATION
OUVERTE ENTRE GESTION DE L’INFORMATION ET GESTION DES CONNAISSANCES : LE
CAS DE LA VALORISATION DE LA RECHERCHE PUBLIQUE. De Boeck Supérieur | « Innovations
», 1(49), 55 à 77.
Berger-Douce, S. (2014). CAPACITÉ DYNAMIQUE D'INNOVATION RESPONSABLE ET PERFORMANCE
GLOBALE : ETUDE LONGITUDINALE DANS UNE PME INDUSTRIELLE. Revue Interdisciplinaire
Management, Homme & Entreprise 3(12), 10 à 28.
Bertheau, P., & Garel, G. (2015). Déterminer la valeur de l’innovation en train de se faire, c’est aussi et déjà
innover. Innovation, 2 (47), 15-31.
Blindenbach-Driessen, F., & Ende, J. v. d. (2010). Innovation Management Practices Compared: The Example of
Project-Based Firms J PROD INNOV MANAG 27(2010), 705–724.
Bloch, A., & Morin-Delerme, S. (2011). Innovation et création d'entreprise : de l'idée à l'organisation. Paris:
Eska.
Böhle, F., Bürgermeister, M., & Porschen, S. (2012). Innovation Management by Promoting the Informal Artistic,
Experience-based.
Botton, C., Jobin, M.-H., & Haithem, N. (2012). Système de gestion de la performance : les conditions du succès
Gestion, 2(29), 37-52.
Brodhag, C., Gondran, N., & Delchet, K. (2004). Du concept à la mise en œuvre du développement durable :
théorie et pratique autour de guide SD 21000. écologie et économie, 5(2), 1-23.
Capron, M., & Quairel, F. (2006). Évaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l’utopie
mobilisatrice de la performance globale. . Revue de l’organisation responsable, 1 (1), 5-17.
Celhay, F., & Cusin, J. (2011). Comment innover dans une organisation prisonnière de la tradition et de son succès
et faisant face à un environnement réfractaire à la nouveauté ? Le cas des vins de Bordeaux », . Gestion,
4(36), 44-53.
Chassagnon, V., & Haned, N. (2013). Comment stimuler des projets d'innovation environnementale ? Leçons
tirées des communautés créatives pilotées de l'entreprise Michelin. Gestion 3(38), 45-53.
Chedotel, F., & Pujol, L. (2012). L’influence de l’identité sur la compétence collective lors de prises de décisions
stratégiques : le cas de SCOP. Varia, 15(1-2), 1-35.
Cordellier1, C. (2011). Innovations et performances des sociétés : comparaison entre les services et l’industrie
manufacturière, . Innovation, (2011), p.240-268.
Couret, F. (2011). Les performances des coopératives vinicoles : un benchmark sans rentes d'appellations Annales
des Mines - Gérer et comprendre, 4(106), 80-90.
Creswell, J. (2013). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Method Approaches, 4th. Sage,
4(2013), 1-285.
Damanpour, F., & Aravind, D. (2015). Managerial Innovation: Conceptions, Processes and Antecedents.
Management and Organization Review, 8(2), 423-454.
Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). Combinative Effects of Innovation Types and
Organizational Performance: A Longitudinal Study of Service Organizations. Journal of Management
Studies, 46(4), 652-675.
Das, S., & Joshi, M. (2012). Process Innovativeness and Firm Performance in Technology Service Firms: The
Effect of External and Internal Contingencies. IEEE Transactions on Engineer, 59(3), 401 - 414.
22
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Daudigeos, T., & Valiorgue, B. (2010). Les liens incertains entre RSE et création de valeur marchande
Interprétation par la théorie des effets externes. Revue française de gestion 4(203), 25 à 39.
Deltour, F., & Lethiais, V. (2014). L'innovation en PME et son accompagnement par les TIC : quels effets sur la
performance ? Systèmes d'information & management, 19(2), 45 - 73.
Deschamps, J.-P., & Nelson, B. (2014). INNOVATION GOVERNANCE : How Top Management Organizes and
Mobilizes for Innovation. John Wiley & Sons, Ltd, first published.
DOHOU, A., & BERLAND, N. (2010). MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES ENTREPRISES
Innovation, (2010), 1-22.
Dubouloz, S., & Bocquet, R. (2013). Innovation organisationnelle S'ouvrir pour innover plus ? Revue française de
gestion, 6(235), 129 à 147.
Evrard, Y., Pras, B., Roux, E., Desmet, P., Dussaix, A.-M., & Lilien, G. (2009). Market - Fondements et méthodes
de recherches en marketing.
Félix, P.-L., Merminod, N., & Defélix, C. (2009). L'approche coopérative en sciences de gestion Comment la
mettre en œuvre, la valider et la légitimer? Une recherche sur un pôle de compétitivité. Revue
internationale de psychosociologie 15(35), 141 à 160.
Gaglio, G. (2011). Sociologie de l'innovation (1re éd.). Paris: Presses universitaires de France.
Garel, G., & Rosier, R. (2008). Régimes d'innovation et exploration. Revue française de gestion, 7(187), 127 à
144.
Germain, C., & Trébucq, S. (2004). La performance globale de l’entreprise et son pilotage : quelques réflexions.
Semaine sociale Lamy (1186), 35-41.
Godet, M., Durance, P., & Mousli, M. (2010a). Créativité et innovation dans les territoires : rapport. Paris: La
documentation française.
Godet, M., Durance, P., & Mousli, M. (2010b). Libérer l'innovation dans les territoires. Paris: La Documentation
française.
Greenwood, J. (2003). Le Projet d'innovation en emploi communautaire : conception et mise en œuvre. Ottawa:
Société de recherche sociale appliquée.
Grimand, A., Derumez, I. V., & Schäfer, P. (2014). Manager les paradoxes de la RSE Le déploiement de la norme
ISO 26000 dans une ETI. Revue française de gestion, 4(240), 133 à 148.
GRIMAND, A., VANDANGEON-DERUMEZ, I., & SCHÄFER, P. (2014). Manager les paradoxes de la RSE:
Le déploiement de la norme ISO 26000 dans une ETI. Revue française de gestion 240(2014), 134-149.
Groff, A. (2009). Manager l'innovation. Paris, France: AFNOR.
Gu, W., & Gera, S. (2004). Effet des innovations organisationalles et des technologies de l'information sur le
rendement des entreprises.
Hillier, J., Moulaert, F., & Nussbaumer, J. (2004). Trois essais sur le rôle de l'innovation sociale dans le
développement territorial. Géographie, économie et société, 6(2), 129 à 152.
Ika, L. (2007). La recherche sur le succès des projets : approche universelle ou contingente ? AIMS, XVIème
Conférence Internationale de Management Stratégique, (2007), 1-20.
Ika, L. (2009). Project Success as a Topic in Project. Project Management Journall, 40(4), 6-19.
Ika, L., & Hodgson, D. (2014). Learning from international development projects: Blending Critical Project
Studies and Critical Development Studies International Journal of Project Management 32(2014), 1182–
1196.
ISO14001. (2017). Systèmes de management environnemental — Exigences et lignes directrices pour son
utilisation. ISO.
Maurel, C., & Tensaout, M. (2014). A MODEL OF REPRESENTATION AND EVALUATION OF THE
GLOBAL PERFORMANCE. Association Francophone de Comptabilité, 10(3), 73 - 99.
McLaughlin, G., & Kennedy, W. (2016). Innovation Project Management Handbook. Taylor & Francis Group,
2(2016), 264.
Mignenan, V. (2020). Proposition d’un modèle de construction du capital humain en milieu organisationnel. Ad
machina, (4), 110-134.
Mignenan, V. (2021). Pratiques de management et succès de projets d’innovation. African management review,
6(2), 1-23.

23
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022
Noailles, P. (2011). DE L'INNOVATION À L'INNOVATEUR POUR UNE APPROCHE STRUCTURALISTE
DE L'INNOVATION Direction et Gestion | « » 2011/1 n°247-248 | pages La Revue des Sciences de
Gestion, 1(247), 13 à 28.
Quairel, F. (2006). Contrôle de la performance globale et responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Association
Francophone de Comptabilité, (2006), 1-22.
Roy, F. L., Robert, M., & Giuliani, P. (2013). L'innovation managériale Généalogie, défis et perspectives. Revue
française de gestion, 6(235), 77 à 90.
Schier, G. (2014). ENTREPRISES FAMILIALES ET INNOVATION. Association de recherches et publications
en management | « Gestion 2000 », 31(5), 123-138.
St-Pierre, J., & Cadieux, L. (2011). La conception de la performance : Quels liens avec le profil entrepreneurial
des propriétaires dirigeants de PME ? Revue de l’Entrepreneuriat, 10( 1), 33 à 52.
Zaied, R. M. B., Affes, H., & Hikkerova, L. (2015). Sources externes de connaissances, Innovation
organisationnelle et Performance organisationnelle Gestion 2000, 32(5), 81 à 98.
Zaied, R. M. B., Louati, H., & Affes, H. (2015). THE RELATIONSHIP BETWEEN ORGANIZATIONAL
INNOVATIONS, INTERNAL SOURCES OF KNOWLEDGE AND ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE. International Journal of Managing Value and Supply Chains 6(1), 53-67.

24
Victor Mignenan : « management de l’innovation et performance globale des entreprises », voir version anglaise en
ligne [Link] , vol.13, n°2, p.18-38 février 2022