Renforcement institutionnel :

développement de processus
professionnels solides

guid e
Renforcement institutionnel :
développement de processus
professionnels solides

GUID E
Photo de couverture : Des membres du Groupe Club de la Paix Mwamba
se sont joints au chef du gouvernement pour planter des arbres autour du foyer
du chef de village. Nairobi, Kenya. Photo de Debbie DeVoe/CRS

© 2011 Catholic Relief Services – United States Conference of Catholic Bishops

228 West Lexington Street

Baltimore, MD 21201 – USA
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Depuis 1943, le Catholic Relief Services (Services de Secours Catholique,
ou CRS) a le privilège de servir les populations pauvres et défavorisées à
l’étranger. Sans distinction de race, de religion ni de nationalité, le CRS
apporte une aide d’urgence en réponse aux catastrophes naturelles ou
causées par l’homme. Par des projets de développement dans des domaines
tels que l’éducation, la paix et la justice, l’agriculture, la microfinance, la
santé et le VIH, le CRS œuvre à faire respecter la dignité humaine et à
promouvoir une meilleure qualité de vie. Le CRS travaille aussi aux États-Unis
en vue d’étendre les connaissances et les actions des Catholiques et autres
personnes intéressées par les problèmes internationaux de paix et de justice.
Nos programmes et nos ressources répondent à l’appel des évêques des
États-Unis à vivre dans la solidarité, comme une seule famille humaine, par
delà les frontières, les océans et les différences de langue, de culture et de
conditions économiques.

À L’ AT T E N T I O N D E S P E R S O N N E S S O U H A I TA N T A DA P T E R
CES DOCUMENTS :

Les informations contenues dans la présente publication peuvent être

utilisées sans autorisation préalable. Nous serons très heureux de recevoir
vos commentaires concernant l’utilisation que vous avez faite de ces
informations. Vous trouverez à cet effet un formulaire d’évaluation à la fin
du premier chapitre (Introduction). Vous pouvez également nous contacter à
l’adresse ci-dessous ou par courriel à [email protected].

À L’ AT T E N T I O N D E S P E R S O N N E S FA I S A N T R É F É R E N C E
À C E S D O C U M E N T S DA N S D ’ A U T R E S P U B L I C AT I O N S :

Le Guide de renforcement institutionnel a été conçu dans le cadre

d’AIDSRelief, un projet de 600 millions USD destiné à améliorer l’accès au
traitement antirétroviral pour les personnes vivant avec le VIH. Ce projet est
financé par le Programme présidentiel d’urgence américain d’aide à la lutte
contre le sida (PEPFAR). La présente publication a été rendue possible grâce
à la subvention U51HA02521 de la Health Resources Services Administration
(Administration de la santé et des services sociaux, ou HRSA).

1
 Principes de partenariat
du CRS
• Partager une vision pour répondre aux besoins immédiats des
populations et identifier les causes profondes de la souffrance
et de l’injustice.

• Prendre des décisions à un niveau le plus proche possible des

populations qu’elles affecteront.

• Œuvrer en faveur de la mutualité, en reconnaissant que chaque

partenaire apporte des compétences, ressources, connaissances et
capacités dans un esprit d’autonomie.

• Favoriser les partenariats équitables en définissant mutuellement les

droits et devoirs.

• Respecter les différences et s’engager à écouter et à apprendre les uns

des autres.

• Encourager la transparence.

• S’engager aux côtés de la société civile pour contribuer à transformer les

structures et systèmes inadaptés.

• Engager un processus à long terme de développement organisationnel local.

• Identifier, comprendre et renforcer les capacités des communautés,

première source des solutions aux problèmes locaux.

• Promouvoir la durabilité en renforçant les capacités des partenaires pour

identifier leurs vulnérabilités et tirer parti de leurs atouts.

Le partenariat est fondamental pour la manière dont CRS se projette

dans le monde. Le CRS est convaincu que le changement passe par les
partenaires locaux et qu’en soutenant et renforçant les institutions locales,
elles améliorent la capacité des communautés à résoudre leurs propres
problèmes. Le CRS applique sa politique de développement, de secours
d’urgence et de changement social en nouant des partenariats avec un large
éventail d’organisations : églises et organisations à but non lucratif locales,
gouvernements hôtes, agences internationales et autres organismes. Le
CRS s’efforce de créer des partenariats basés sur une vision à long terme
et un engagement mutuel en faveur de la paix et de la justice. Pendant plus
de soixante ans, le CRS a travaillé aux côtés de partenaires pour soulager la
souffrance humaine, promouvoir la justice sociale et aider les populations
dans leur lutte pour leur propre développement.

2
Remerciements
Les équipes du partenariat AIDSRelief-CRS tiennent à remercier
toutes les personnes qui ont contribué à l’élaboration du Guide de
renforcement institutionnel.

Nous tenons tout d’abord à remercier nos partenaires du projet AIDSRelief,

présents dans 10 pays cibles du plan PEPFAR en Afrique, Amérique Latine
et dans les Caraïbes, et qui, depuis huit ans, ont travaillé pour aider leurs
communautés et pays dans la lutte contre le VIH. Leur volonté à procéder à
des tests pilotes de ces documents et à fournir de précieux commentaires a
été déterminante pour le produit final.

Les rédacteurs expriment toute leur reconnaissance pour le financement du

HRSA dans le projet AIDSRelief. Une aide supplémentaire a été offerte par le
CRS, par le biais de l’unité Partnership and Capacity Building (Partenariat et
renforcement des capacités) du Program Quality Support Department (Service
d’appui à la qualité des programmes).

Nos remerciements vont également à la Christian Health Association of

Kenya (Association chrétienne pour la santé du Kenya, ou CHAK), car certains
documents utilisés dans le Guide ont été élaborés à l’origine par la CHAK et
l’équipe de développement des capacités institutionnelles d’AIDSRelief du
CRS. Ces documents ont été utilisés, en partie, pour concevoir le Guide au
cours de deux ateliers d’écriture à Nairobi, au Kenya, en août et octobre 2010.
Le CRS tient également à remercier sincèrement la CHAK pour son partenariat
au fil des années et pour avoir autorisé l’insertion de leurs documents dans
le présent Guide.

Le Guide de renforcement institutionnel a été conçu par des représentants

de différents services du CRS dans le cadre d’un processus participatif.
Les rédacteurs remercient la direction du CRS, notamment les directeurs
régionaux et les représentants pays qui ont envoyé leur personnel en qualité
d’experts à l’atelier d’écriture. Les rédacteurs incluaient les partenaires du
consortium AIDSRelief et le personnel régional, du programme pays et du
siège du CRS:

Taylor Brown, Partenaires au développement d’Accenture

Salvador de la Torre, Conseil de la mission médicale catholique
Anthony Di Filippo
Martin Enon
Rick Estridge
Sarah Ford
Linda Gamova

3
 David Gitari
Tess Habtehyimer
Ramzi Hage
Sergey Hayrapetyan
Josephine Jonah-Williams
Eshetu Kassa
Tsegaye Kassa
Kingstone Kingori
Zoya Lyubenova
Andrea Morton
Selwyn Mukkath
Cryton Munyikwa
Evelyn Murrey
Syon Niyogi
Constant Niyonzima
Jane Njoroge
Martin Oluoch
Emmanuel Opule
Patrick Daniere
Joseph Potyraj
Mathieu Ramiaramanana
Benjamin Safari
Guy Sharrock
Yenni Suryani
Mavere Tukai
Christina Way
George Were

Nous remercions tout particulièrement le siège et le personnel du Bureau

régional d’Afrique de l’Est pour l’aide logistique qu’ils nous ont apportée pour
s’assurer que l’atelier d’écriture et les rédacteurs bénéficient du soutien
nécessaire tout au long du processus d’élaboration du Guide.
David Orth-Moore
Lydia Githahu
Millicent Achola

Il convient de remercier Karen Moul, chargée de communication d’AIDSRelief,

et Rebeka Martensen et Ashley Rytter de l’équipe PQSD Publications pour la
gestion de l’édition, la traduction, la conception et l’impression du Guide, ainsi
que Bryan James pour son soutien logistique au processus.

4
L’outil d’évaluation présenté dans le Guide a été produit précédemment par

Joe Weber/CRS
un autre groupe de rédacteurs. Nous les remercions pour leur travail, qui a été
très précieux pour la production du Guide final.

John Donahue
Sarah Ford
Linda Gamova
Manasseh Igyuh
Loretta Ishida
Cryton Munyikwa
Barbara Pando-Behnke
Joseph Potyraj
Gabriella Rakotomanga

Avec les commentaires et l’aide de Des membres de la

Leslie Blanton Fanfare St Patrick All
Robin Contino Star à Old Habour Bay
Herby Derenoncourt en Jamaique, après
Alan Frisk, Caritas Europa l’ouragan Dean en 2007.
Susan Hahn
Joseph Hastings
Leia Isanhart-Balima
Katherine Knott
David Leege
Francois Lenfant, Cordaid
Dominique Morel
Toishia Powell
Hippolyt Pul
Najib Sahyoun
Sophie Toligi, Karina (Caritas) Indonésie
Sara Weinstein
Andrew Wells-Dang
Daphne Williams

Acciòn Callejera, Inc., Niños del Camino, Inc., Proyecto Educativo Caminante,
Inc., Quèdate con Nostotros Muchachos y Muchachas con Don Bosco et Yo
Tambièn Pastoral Juvenil de la Iglesia Catòlica (République dominicaine)

CRS et la Conférence épiscopale de Madagascar

Education for Sustainable Development Foundation (Fondation Éducation en
vue du développement durable, ou ESDF), Arménie

5
 Enfin, il est important de noter que Debra Lynne Edwards
chaque chapitre du Guide a été revu Judson Flanagan
par plus de 40 employés du CRS Tesfaye Habtehyimer
issus de toutes les sept régions et par Mireille Haddad
des partenaires à travers le monde. Clara Hagens
Leurs précieux commentaires ont Susan Hahn
renforcé la pertinence du Guide. Martin Hartney
Kristine Ivanyan
Arménie
Sebastian Jayasuriya
Education for Sustainable
Patrick Johns
Development (Éducation en vue du
Josephine Jonah-Williams
développement durable, ou ESDF)
Richard Jones
Caritas Arménie
McDonald Kabondo
Gambie Mumbi Kahiu
Catholic Development Office (Bureau Akim Kikonda
catholique pour le développement, Kevin Kostic
ou CADO) Yao Gemega Kumodzie
Nicole Lumezi
Liban
David Macharia
Development for People and Nature
Shellie Mahachi
Association (Association de
Miguel Mahfoud
développement pour l’Homme et
Rebecca Martin
l’Environnement, ou DPNA)
Manoj Mehra
Arc En Ciel
Robert Mgeni
Zambie Fidelis Mgowa
Hôpital de la mission St Francis Moses Mokua
Diocèse de Mongu Einar Morales
Shepherd Mupfumi
Nigeria Alice Ntola
Centre hospitalier spécialisé Mère du Syon Niyogi
Christ d’Enugu David Palasits
Diocèse catholique d’Idah Ayingba Luc Picard
Ognen Plavevski
CRS
Gabriella Rakotomanga
Chandreyee Banerjee
Rija Razafy
Sandra Basgall
Helen Rottmund
Carol Bothwell
Peter Safeli
Lorna Burce
Brian Tabben
Melinda Burrell
Joseph Weber
Margaret Desilier
Quophi Yelbert
Mamadou Diop

6
À propos du G uide

Le CRS s’engage à soutenir le travail de ses partenaires, car ils fournissent

des services de haute qualité, complets et durables aux populations pauvres
et à aux personnes victimes d’injustice. Le CRS travaille avec des partenaires
locaux pour mettre en place des systèmes et structures indispensables
aux institutions sanitaires, en proposant des services de qualité. Le CRS
souhaite, avec ses partenaires, être des acteurs responsables, respectueux
des législations nationales, des conventions internationales, de la déontologie
professionnelle et des normes généralement acceptées. Pour ce faire, le
CRS a conçu le présent Guide de renforcement institutionnel destiné à aider
les structures de l’église catholique, les membres de la société civile et les
bureaux nationaux du CRS dans leurs actions en faveur de l’amélioration des
systèmes et structures organisationnels.

Les faiblesses organisationnelles sont les principaux obstacles de tout

programme visant à atteindre la durabilité. Dirigeants, responsables et employés
reconnaissent la nécessité de renforcer les capacités de leurs organisations pour
mieux répondre aux nombreux défis externes auxquels ils sont confrontés. Le
Guide de renforcement institutionnel a été conçu en tirant parti de l’expérience
des partenaires d’AIDSRelief et de l’équipe AIDSRelief de renforcement des
capacités institutionnelles du CRS, une expérience acquise en transférant,
du consortium AIDSRelief aux partenaires locaux, la gestion d’un important
et complexe programme de traitement antirétroviral (ATR) financé par le
gouvernement américain. Dans les programmes ART, l’intensification, l’intégration
des soins ART à d’autres services cliniques, ainsi que la décentralisation et la
pérennité du programme, reposent sur une planification, une gestion et des
systèmes fiables. Les programmes ART ne sont pas les seuls programmes
à nécessiter ces renforcements ; en conséquence, le CRS s’est inspiré de
l’expérience d’AIDSRelief pour concevoir le présent Guide.

Le Guide présente des principes, normes minimales et meilleures pratiques,

des processus professionnels, références et outils réputés importants pour des
organisations efficaces, efficientes et durables. Le Guide comprend 10 chapitres
couvrant les principaux domaines fonctionnels de la plupart des organisations.
Chaque chapitre (voire chaque étape et processus présentés dans chaque chapitre)
peut être utilisé comme un document indépendant. À l’exception du chapitre 3,
« Règles en matière de santé et de services sociaux », les autres chapitres du guide
peuvent servir à différents types d’organisations dans des secteurs aussi divers que
l’agriculture, la santé, la consolidation de la paix, l’approvisionnement en eau, la
nutrition, l’éducation ou l’environnement. Le guide du CRS est un outil adaptable. Il
peut être utilisé pour développer de nouvelles politiques ou de nouveaux processus
et pratiques, ou pour renforcer ceux qui existent.

7
 D escription

Chaque organisation possède son propre contexte, sa propre compréhension,

interprétation et mise en œuvre des processus professionnels. Ces chapitres
fournissent des informations sur le développement et l’amélioration des
processus professionnels et des politiques et procédures connexes. Les
organisations intéressées par le développement ou l’amélioration de leurs
processus professionnels et des politiques et manuels de procédures connexes
utiliseront différemment les informations présentées dans ce Guide.

Outre le contenu des chapitres décrits ci-dessous, ce Guide contient de

nombreux outils susceptibles d’être utilisés directement ou d’être adaptés, ainsi
que des références à de nombreuses autres ressources permettant d’en savoir
plus sur chaque domaine fonctionnel de l’organisation.

Chapitre 2 : Outil d’évaluation

L’Holistic Organizational Capacity Assessment Instrument (Instrument holistique
d’évaluation des capacités organisationnelles, ou HOCAI) permet d’évaluer les
forces et faiblesses de l’organisation. Le HOCAI offre un cadre normalisé pour aider
la direction et le personnel d’une organisation à s’engager dans un processus
d’évaluation et d’amélioration de l’organisation. Les résultats obtenus donneront
des indications sur les domaines fonctionnels de l’organisation qui exigent la plus
grande attention et les chapitres du manuel qui doivent être priorisés.

Chapitre 3 : Règles en matière de santé et de services sociaux

Les organisations travaillant sur des projets financés par l’U.S. Department of
Health and Human Services (Département américain de la santé et des services
sociaux, ou HHS) doivent se conformer à des règles spécifiques dans l’exécution
des activités de la subvention. Le présent chapitre décrit les principales règles
applicables aux subventions du HHS. Il est rappelé aux utilisateurs de ce chapitre
que le chapitre ne couvre pas totalement toutes les exigences : il leur est donc
demandé de se référer aux règles respectives pour obtenir plus de détails.

Chapitre 4 : Gouvernance
La gouvernance institutionnelle et le leadership sont des éléments
indispensables pour assurer l’efficacité et la pérennité de l’organisation. La
gouvernance institutionnelle est le processus par lequel les institutions et
organisations sont dirigées, contrôlées et tenues responsables. Elle met en
jeu des systèmes et structures efficaces et est un élément important dans
le maintien de l’équilibre dynamique entre le besoin d’ordre et le principe
d’égalité dans la société, la production efficiente et la fourniture de biens et
services et le sens de la responsabilité dans l’exercice du pouvoir.

8
Chapitre 5 : Planification stratégique
La planification stratégique est une fonction importante et un processus
dans la santé organisationnelle générale. Il existe d’excellents guides de
planification stratégique ; la présente section fournit les adresses de sites web
de manuels de planification stratégique simples d’utilisation et facilement
téléchargeables. Elle fournit également une liste de sites web contenant des
ressources et articles sur l’importance de la planification stratégique.

Chapitre 6 : Finances
Le présent chapitre résume la plupart des processus et concepts clés de
comptabilité qui s’appliquent aux organisations à but non lucratif. Il n’inclut
pas la théorie comptable ni ne couvre tous les concepts de comptabilité.
L’adoption des politiques et procédures qui y sont décrites permettra
de mettre en place un environnement contrôlé et formalisé favorisant
l’enregistrement précis et le reporting en temps opportun des transactions
financières. Elle contribuera également à établir une gestion efficace des
fonds reçus et l’obligation de rendre des comptes sur l’utilisation de ces fonds
et sur les dépenses effectuées par rapport à ces fonds.

Chapitre 7 : Achats
Les directives présentées dans ce chapitre sont un recueil de descriptions
d’activités de la gestion de la chaîne logistique (GCL), d’exigences, de normes
minimales et de meilleures pratiques qui visent à aider la direction et le
personnel des organisations à développer et / ou à améliorer leurs politiques,
procédures et pratiques sur le plan de la GCL.

Chapitre 8 : Ressources humaines

Ce chapitre contient des informations relatives au recrutement et à
l’orientation du personnel, aux rémunérations et avantages sociaux, à la
gestion des performances, aux relations avec les employés, à l’hygiène et
à la sécurité des employés et aux questions liées au départ d’un employé
de l’organisation. Il traite de la nécessité d’utiliser de bonnes pratiques
professionnelles, de systématiser le processus RH, d’assurer une gestion
efficace et efficiente des ressources RH, d’éviter la confusion et de garantir
l’égalité de traitement de tous dans l’organisation.

Chapitre 9 : Technologie de l’information et des communications (TIC)

Ce chapitre est conçu comme un document de référence ou de travail destiné
aux responsables de l’organisation et aux professionnels du domaine des
technologies de l’information et de la communication (TIC). Il vise à aider au
développement et / ou à l’amélioration des processus professionnels dans le

9
 domaine des TIC. Plus précisément, ce chapitre présente les principes,
les normes minimales et les meilleures pratiques à adopter pour réussir la
mise en place d’un processus d’application des TIC et d’un processus de
sélection de logiciels.

Chapitre 10 : Suivi et évaluation

Toutes les organisations ont besoin de données fiables de suivi et d’évaluation
sur les performances, les résultats et les impacts pour intervenir sur les
programmes. Ce chapitre sert de guide à la direction et aux employés d’une
organisation à travers deux processus de gestion clés indispensables pour
assurer un suivi et une évaluation de haute qualité : diriger la conception
du projet et le processus de proposition de processus de développement,
et entreprendre des actions spécifiques permettant au système de suivi et
d’évaluation de soutenir la gestion du projet et le processus de mise en œuvre.

C omment utiliser le guide

Le guide est conçu pour servir d’outil de référence aux organisations

(qu’elles appartiennent à l’église catholique, qu’elles soient d’autres
traditions religieuses ou des organisations laïques à but non lucratif)
qui souhaitent développer ou améliorer les systèmes de renforcement
institutionnel et les processus existants. Le Guide peut être utilisé comme
un aide mémoire pour répondre à des questions spécifiques, plutôt que de
lire le document du début à la fin.

Normalement, le processus de renforcement des capacités d’une

organisation commence par une évaluation. La direction d’une organisation
doit envisager de sélectionner un groupe très varié d’intervenants afin de les
impliquer dans l’évaluation et le processus d’amélioration qui en découle.
Que le processus soit dirigé par des personnes, des discussions de groupes
ou un atelier, la direction de l’organisation doit maintenir un environnement
orienté vers les tâches et favorable, en encourageant et respectant les
contributions de personnes provenant d’unités de travail, de niveaux et de
domaines de spécialisation différents.

Le premier chapitre présente l’HOCAI, un outil d’évaluation des capacités de

l’organisation ; une analyse structurée, complète et participative de chaque
fonction de l’organisation aide l’encadrement et les autres catégories de
personnel à identifier les points à améliorer et les points forts à conserver.
Une évaluation permettra au personnel et à la direction de l’organisation de
prendre des décisions éclairées quant au choix des chapitres.

10
La liste de contrôle de conformité contenue dans chaque chapitre peut être
utilisée aussi bien comme une évaluation détaillée que comme un outil
d’évaluation après l’exécution d’un processus d’amélioration.

Une fois que le personnel et la direction de l’organisation ont exécuté

le HOCAI et identifié les points faibles de l’organisation, le(s) chapitre(s)
pertinent(s) doivent être sélectionné(s) dans le Guide. Chaque chapitre aide
à clarifier le rôle et l’importance de chaque fonction de l’organisation. En
général, les chapitres comprennent les sections suivantes :

• Diagramme des processus du domaine organisationnel

• Objectif du chapitre
• Les fonctions du domaine de l’organisation
• Principes clés du domaine fonctionnel
• Description et déroulement du processus (étapes)
• Liste de contrôle de conformité
• Glossaire
• Références
• Annexes

Chaque chapitre fournit des informations complètes et détaillées sur les

processus professionnels requis pour établir ou améliorer les systèmes de
l’organisation. Un processus professionnel n’est rien d’autre qu’un ensemble
d’étapes ou d’activités décrites de manière chronologique, et qui concourent à la
réalisation d’un objectif spécifique. Dans le Guide, les processus professionnels
sont décrits et présentés dans des organigrammes sous forme de séquence
d’activités. Ces processus professionnels sont décrits de la manière suivante :

• Diagramme du domaine fonctionnel : résumé visuel de tous les

processus professionnels requis dans le domaine spécifié de la fonction
organisationnelle

• Description du processus : bref résumé de toutes les étapes requises pour

la réalisation d’un objectif organisationnel spécifique, y compris tous les
principes spécifiques au processus

• Déroulement du processus : résumé visuel des étapes de chaque

processus

• Étapes : chaque étape fournit les informations suivantes :

• Ressources : documents et informations requis pour exécuter la procédure

• Résultats : réalisations résultant de l’exécution de la procédure

• Rôles : division naturelle du travail

• Points d’intégration du processus : exemples où les domaines fonctionnels

s’impactent mutuellement ou doivent être coordonnés pour être efficaces

11
 • Résumé de l’étape : bref résumé des informations de la description
de l’étape

• Description de l’étape : description détaillée des principes, normes

minimales et meilleures pratiques de la fonction de l’organisation

Planification de l’action
Après avoir terminé l’évaluation de l’organisation et identifié les chapitres
pertinents, le personnel et la direction doivent analyser les étapes
proposées dans les chapitres pour déterminer les actions concrètes
requises pour améliorer ce domaine fonctionnel de l’organisation. Cette
discussion doit permettre d’identifier les forces susceptibles d’inhiber
ou d’appuyer le changement proposé et d’élaborer une stratégie tenant
compte de ces forces. Le personnel et la direction de l’organisation doivent
se concentrer sur le développement d’un plan d’action réalisable pouvant
être mis en œuvre pendant une période déterminée, en prenant en compte
tous les facteurs internes et externes. Avant d’engager une amélioration,
il convient de vérifier la pertinence du processus proposé par rapport à la
situation de l’organisation et aux législations nationale et locale.

Après avoir lu les chapitres pertinents et discuté des facteurs qui inhibent
ou appuient le changement, le personnel et la direction doivent discuter
et décider de la manière dont les améliorations ou le renforcement des
capacités seront menés pour que l’institution se rapproche des normes
décrites dans chaque chapitre. Un programme de renforcement des
capacités peut inclure, mais sans s’y limiter, le coaching et mentorat,
la formation et l’apprentissage par les pairs, la conception et la
restructuration organisationnelles, le partage et le détachement de
l’emploi, la conception du programme, le suivi, l’évaluation, la conception
de l’apprentissage et les achats de matériels et logiciels.

Le plan d’action et le programme de renforcement des capacités doivent inclure :

• L’énoncé du problème : description des faiblesses identifiées

dans l’organisation

• Objectifs : spécifiques, mesurables, atteignables, adaptés à la réalité

et limités dans le temps (SMART) ; un commentaire concis sur ce que
l’amélioration et le renforcement des capacités visent à atteindre et sur
la manière dont l’organisation envisage la mise en œuvre du
processus d’amélioration.1

• Activités : étapes ou actions spécifiques à entreprendre pour

atteindre chaque objectif

1 ProPack I, page 186, Stetson,Valerie; Sharrock, Guy; Hahn, Susan. CRS 2004

12
 • Approche : processus utilisé dans le renforcement des capacités ;
par exemple, le coaching, la restructuration de la formation ou l’achat
de logiciels

• Calendrier : durée et délais de réalisation de chaque action

• Responsables : personnes ou unités de travail responsables de la mise

en œuvre des activités

• Ressources : ressources humaines, financières et matérielles

nécessaires pour atteindre chaque objectif

• Suivi et évaluation : indicateurs du suivi et d’évaluation permettant

d’évaluer la réalisation de chaque objectif

• Champion : leader ou superviseur qui donnera l’approbation finale et

des recommandations pour mener à bien le processus d’amélioration

Tout en développant les activités de chaque objectif, le personnel et la direction

de l’organisation doivent tenir compte de tous les facteurs nécessaires : le temps,
l’argent investi, le personnel et les compétences. Ils peuvent également se poser les
questions suivantes : « est-ce ce que nous pouvons faire dans un avenir proche ? »,
« avons-nous les capacités suffisantes pour cela ? », « ceci est-il très important
pour nous ? ». L’appropriation est un élément clé du changement durable.
L’exercice de planification de l’action peut exiger des décisions douloureuses,
et il sera plus difficile de prendre de telles décisions sans l’engagement (adhésion)
du personnel et de la direction de l’organisation.

Établissement, mise en œuvre ou amélioration des processus

professionnels
Une fois le plan d’action du domaine fonctionnel et ses processus
professionnels exécutés, le personnel et la direction de l’organisation
doivent lancer sa mise en œuvre, ce qui pourrait impliquer la mise en place
de nouveaux systèmes, politiques et procédures, ou l’amélioration de ceux
existant. Les outils joints à chaque Guide sont des instruments très utiles qui
peuvent être utilisés pour faciliter les processus décrits dans le Guide. Ces
outils comprennent les modèles de politique, formulaires d’échantillonnage,
manuels ou systèmes qui sous-tendent ces processus et que l’organisation
peut utiliser ou adapter.

Des plans d’action solides aideront l’organisation à mettre en œuvre

des activités sélectionnées et à évaluer les progrès réalisés en vue de
la réalisation des objectifs. Il incombe à la direction et / ou à l’équipe
de direction de l’organisation de superviser la mise en œuvre, le suivi et
l’évaluation du plan d’action.

13
 Il est parfois nécessaire de faire appel à une assistance externe pour
appliquer le plan d’action. Les besoins en ressources sont identifiés pendant
le processus de planification du plan d’action. À partir du plan d’action,
une organisation peut identifier les secteurs où elle a besoin d’accéder à
des ressources (à travers la collecte de fonds ou la création de revenus)
pour le renforcement des capacités. En plus, la direction et le personnel de
l’organisation doivent noter la manière dont l’amélioration peut être mise en
œuvre, si des ressources externes sont indisponibles.

Évaluation des résultats du plan de renforcement des capacités

En principe, une révision du processus de renforcement des capacités doit avoir
lieu tous les quatre ou six mois, en se basant sur les indicateurs du plan d’action.
La direction et l’encadrement de l’organisation doivent fixer une date de révision
pendant la phase de planification afin de pouvoir suivre la mise en œuvre des
activités prévues. Le développement organisationnel ne doit pas être un processus
ponctuel. Pour qu’une organisation s’améliore et se développe, elle doit envisager
le développement organisationnel comme faisant partie de ses activités normales,
en continuant à analyser, planifier, mettre en œuvre et vérifier ses actions, et être
capable d’apprendre et d’améliorer sans cesse ses procédures de travail. Un
exemple d’outil de suivi est présenté dans le chapitre 2, à la suite du HOCAI.

C onclusion

Ce Guide est proposé avec la conviction que les personnes et organisations,

dans leur contexte, sont les mieux placées pour identifier et répondre à leurs
besoins de développement. Toutes les organisations s’efforcent d’avoir une
structure performante, car bon nombre d’entre elles font face à un manque
de ressources humaines, matérielles et institutionnelles et opèrent dans
des contextes qui sont difficiles même pour la plus solide organisation. Des
institutions saines permettent de s’assurer que les changements positifs
seront durables à la fin de l’assistance technique ou du financement d’un
projet de développement. En outre, les organisations saines et durables
favorisent l’émergence d’une société civile dynamique qui, à son tour, permet
de conduire le pays vers la bonne gouvernance et la transformation sociale.
Le renforcement des capacités est une étape essentielle du processus et a un
impact sur le développement durable.

14
Formulaire d’évaluation
Le CRS aimerait recueillir vos avis sur la pertinence et l’utilité de ce Guide
pour votre organisation. Le CRS s’engage à mettre à jour et à améliorer le
Guide; en conséquence, vos commentaires seront les bienvenus. Veuillez
faire parvenir vos commentaires à [email protected] en répondant aux
questions suivantes :

Les choses que votre organisation a le plus appréciées à propos du Guide de

renforcement institutionnel sont :

En quoi le Guide ou les chapitre individuels ont-ils été utiles à votre organisation ?

Veuillez lister dans l’ordre les chapitres les PLUS pertinents et les plus utiles
pour votre organisation. Veuillez expliquer les raisons.

Veuillez lister dans l’ordre les chapitres les MOINS pertinents et utiles pour
votre organisation. Veuillez expliquer les raisons.

Quelles autres informations (chapitres) seraient pertinentes et utiles pour

votre organisation ? Pour quelle(s) raison(s) ?

Veuillez donner vos avis sur les aspects suivants du guide :

La présentation et la structure

Le niveau de la langue et / ou la terminologie

Le style et le ton

Les processus professionnels

15
 Les outils, références et la bibliographie

Le Guide peut être amélioré en :

Autres commentaires ou suggestions concernant le guide ou des

chapitres spécifiques

MERCI DE VOTRE ATTENTION !

16
17
 Catholic Relief Services (CRS)
228 W. Lexington Street
Baltimore, MD 21201, USA
Tel: (410) 625-2220

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18
Chapitre 2 :
Instrument d’évaluation de
la capacité organisationnelle
holistique (HOCAI)

guid e
Photo de couverture : Des participants venus des bureaux CRS opérant dans
plusieurs régions différentes, travaillent en groupe à la maison mère de CRS
durant la conférence sur le Suivi et l’Evaluation (S&E). Photo de Jim Stipe/CRS

© 2011 Catholic Relief Services – United States Conference of Catholic Bishops

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TABLE DES MATIERES

Besoin en matière d’Instrument d’évaluation..................................................... 2

Cadre Conceptuel du Développement Humain (DHI) et HOCAI.......................... 2

Bénéfices et contraintes de l’évaluation de la capacité organisationnelle....... 3

Principes directeurs du HOCAI.............................................................................. 3

Neuf domaines de capacité du HOCAI................................................................. 4

Comment utiliser le HOCAI.................................................................................... 5

Préparation..................................................................................................... 6

Planification de l’évaluation.......................................................................... 9

Mise en œuvre de l’évaluation….................................................................10

Analyse des données...................................................................................10

Choix des domaines de capacité et des composants à améliorer...........13

Plan d’action.................................................................................................14

Matrice de l’évaluation du HOCAI.................................................................. 17

Identité et gouvernance.......................................................................................18

Stratégie et planification.....................................................................................21

Direction générale................................................................................................23

Relation externes et partenariats.......................................................................26

Soutenabilité........................................................................................................28

Apprentissage organisationnel...........................................................................32

Gestions des ressources humaines...................................................................34

Gestion des ressources financières et physiques.............................................38

Programmation, services et résultats.................................................................43

Glossaire........................................................................................................... 46

Annexe 1 : Exemple d’Aperçu de termes de référence................................. 54

Annexe 2 : Format de plan d’action............................................................... 55

Annexe 3 : Exemple de format de rapport de suivi de plan d’action........... 56

Références....................................................................................................... 57

i
 Chapitre 2 :
Instrument d’évaluation
de la capacité
organisationnelle
holistique (HOCAI)

Rick D’Elia pour CRS

Deux sœurs construisent une

citerne de 20,000 litres pour la
ferme de leur maman dans une
région semi-aride au nord du Brésil.

1 1
 Instrument d’évaluation de la
capacité organisationnelle
holistique (HOCAI)
B e s o i n e n mat i è re d ’ i n s t r u me n t d ’ é va l u at i o n

Le travail humanitaire et de développement s’inscrit dans des

environnements de plus en plus complexes avec un nombre croissant
d’individus dans le besoin. Les ressources ne sont pas suffisantes pour
répondre aux besoins et les donateurs ont besoin de résultats mesurables,
de responsabilisation, et d’indicateurs de rendement et d’efficacité en
matière d’interventions de projet. Ces tendances incitent les organisations
de la société civile à améliorer leurs performances afin de fonctionner de
façon plus efficace et avec un rendement optimal.

L’instrument d’évaluation de la capacité organisationnelle holistique

(HOCAI) du CRS (Secours Catholique Américain) est conçu pour aider les
organisations à conduire une auto-analyse de leurs potentiels et de leurs
aspirations, développer un plan d’action et améliorer leurs fonctions
organisationnelles par le biais d’un renforcement de leurs capacités.
Avec le HOCAI, le CRS créé un cadre normalisé conçu pour aider les
organisations à s’engager dans un processus continu d’évaluation et
d’amélioration qui soutiendra leurs capacités organisationnelles.

C a d re co n ce p t u e l d u d é v e l o p p eme n t h u ma i n
i n t é gra l ( D H I ) e t H O C A I

Le HOCAI est basé sur le concept et le cadre du développement humain

intégral.1. Le HOCAI et le DHI promeuvent la compréhension et l’application
des principes de l’enseignement social catholique dans la pratique de
l’assistance humanitaire et du développement. Le concept du DHI repose
sur la vision d’un monde où tous les individus peuvent satisfaire leurs
besoins élémentaires, réaliser tout leur potentiel, et vivre avec dignité dans
une société juste et pacifique.

Le cadre du DHI ausculte les communautés à travers un objectif qui met

l’accent sur les structures et les systèmes : les capitaux et les risques
comprenant les chocs, les cycles et les tendances. Ces cinq caractéristiques
exposent les grandes lignes de l’analyse organisationnelle HOCAI.

1 U
 n Guide de l’utilisateur pour le Développement Humain Intégral. Geoff Heinrich, David Leege et Carrie
Miller. 2008

2
B é n é f i ce s e t co n t ra i n t e s d e l’ é va l u at i o n d e l a
ca pac i t é orga n i s at i o n n e l l e

Parmi les bénéfices attendus de l’évaluation, de la planification d’action et du

renforcement de la capacité, citons : une meilleure solidité des organisations
capables de survivre dans des temps incertains ; des prestations de services
et une gestion financière améliorées ; de meilleures relations de partenariat ;
une meilleure administration ; une obligation de rendre des comptes aux
donateurs et aux parties constituantes ; une réduction des risques ; une
opportunité de croissance accrue.

Parallèlement, il existe des contraintes telles que la réticence potentielle à

mettre en place un programme d’évaluation qui demande du temps et des
efforts, un manque de personnel qualifié en matière de développement
organisationnel et le challenge visant à apprécier les demandes à court
terme et les bénéfices à long terme. Le HOCAI permet à une organisation
d’explorer les fonctions internes et de développer des plans d’amélioration de
la performance. Les données fournies par le HOCAI sont essentielles pour la
santé et la croissance organisationnelles.

Pr i n c i p e s d i rec t e u r s d u H O C A I

• L’évaluation est hautement participative, ouverte, équitable, implicative

et stimulante.

• L’organisation s’engage à une liberté de dialogue et à une transparence sur

la planification, le processus et les résultats de l’évaluation.

• L’organisation qui réalise l’évaluation détient le processus et les résultats

de l’évaluation.

• Le HOCAI est un processus d’apprentissage et de découverte qui requiert

une ouverture d’esprit et des attitudes non jugementales.

• L’évaluation est réalisée dans le cadre d’une perspective de

développement organisationnel à long terme, mais les perspectives
liées à un projet spécifique peuvent faire l’objet d’une analyse et d’une
planification prioritaires.

• L’organisation doit être disposée et encline à mettre en place un processus

continu de renforcement de capacité.

• Le HOCAI n’analyse pas les capacités techniques ou programmatiques

spécifiques, telles que les systèmes requis de mise en œuvre d’un projet
de survie infantile.

3
 Ne u f d oma i n e s d e ca pac i t é d u H O C A I

Chacun des neuf domaines de capacité se décompose en composants, et

chaque composant comprend un ensemble de rapports observables. qui
sont des indicateurs permettant à une organisation d’évaluer sa capacité.
Chaque rapport observable est classé selon le degré d’accomplissement de
l’organisation et le degré d’importance que celle-ci accorde au domaine ou à
la fonction. Un glossaire des termes utilisés dans le HOCAI figure à l’Annexe 1.

1. Identité et gouvernance : La gouvernance, la mission et la culture sont le

fondement sur lequel repose la réputation de l’organisation. Elle doit avoir
des identités clairement définies, des cadres régulateurs, des valeurs,
des rapports de mission et des structures de gouvernance qui établissent
son identité ainsi qu’une compréhension mutuellement partagée de
ses objectifs. La gouvernance de l’organisation fournit la légitimité, le
leadership et la direction à l’organisation.

2. Stratégie et planification : La stratégie définit comment une organisation

mènera à bien sa mission. La planification stratégique est un processus
continu qui se produit à des niveaux différents au sein de l’organisation
afin de définir les objectifs et d’identifier les actions et les ressources
requises pour atteindre ces objectifs. Le personnel et les parties
constituantes doivent être systématiquement impliqués dans ces
processus de planification et le leadership doit mettre en place des
examens réguliers et des modifications du plan stratégique et du plan
opérationnel visant à assurer la croissance et la santé organisationnelles.

3. Direction générale : La direction générale comprend les parties

constituantes qui assurent la cohésion de l’organisation et le suivi de sa
mission. L’organisation doit appliquer les processus et les systèmes de
gestion qui lui permettent d’utiliser ses ressources de façon efficace afin
de mener à bien sa politique et ses objectifs et d’évaluer les résultats.

4. Relations externes et partenariats : L’établissement de relations externes

et la mise en place de partenariats solides et productifs renforcent la
capacité d’une organisation à réaliser sa mission en tissant des liens avec
des groupes importants et influents dans un environnement plus étendu.
Ces partenariats permettent à l’organisation d’accroître les ressources et
d’établir un réseau avec des groupes partageant les mêmes valeurs afin
de pouvoir influer sur la politique et l’environnement réglementaire.

5. Soutenabilité : Un soutien continu est apporté aux organisations pour

toutes les décisions qui affectent leur viabilité à court et à long terme –
programme, gestion, finance et politique.

4
6. Apprentissage organisationnel : L’apprentissage organisationnel

Sean Sprague POUR CRS

est un processus par lequel une organisation développe, capture,
retient et applique le savoir et l’apprentissage des individus au sein
de cette organisation. Les processus de collaboration par le biais des
communautés de connaissance sont institutionnalisés et aident à la
création, au partage, à l’adaptation et à l’utilisation du savoir.

7. Gestion des ressources humaines : La gestion des ressources humaines

promeut et applique les politiques et les procédures garantissant
que le personnel a les compétences, la motivation et l’opportunité de
contribuer du mieux qu’il peut à la mission de l’organisation. La gestion
des ressources humaines a également pour mission l’embauche, la
rémunération, la gestion de la performance, la sécurité, le bien-être et
autres éléments de gestion du personnel.

8. Gestion des ressources financières et physiques : Les ressources Un atelier sur la Société
Civile tenu au bureau
financières et physiques sont les actifs tangibles de l’organisation. Elle
du CRS à Dili, en
est chargée d’exercer la bonne gérance de ces ressources, en atteignant
Timor Oriental.
des objectifs programmatiques de façon économique, en s’assurant de
l’existence de systèmes de régulation interne efficaces et en optimisant
les bénéfices produits par l’utilisation de ces actifs.

9. Programmation, services et résultats : La section programmation,

services et résultats comprend les programmes, les services et les
produits que les organisations fournissent à leurs parties constituantes.
Une organisation doit utiliser ses ressources pour fournir des services de
qualité à ses employés et en mesurer les effets.

C omme n t u t i l i s er l e H O C A I

Le HOCAI est un instrument souple qui s’adapte facilement aux contextes

organisationnels et aux cultures spécifiques. Il existe deux options pour mener
à bien l’analyse de capacité organisationnelle : l’auto-évaluation qui est
facilitée en interne ou l’évaluation externe par l’intermédiaire d’un facilitateur
externe à l’organisation. Le choix de l’une ou de l’autre approche dépendra
de l’objet de l’évaluation et des ressources disponibles, telles que le temps,
le personnel disponible et le support financier pour le processus. Qu’elle soit
interne ou externe, l’évaluation doit mettre l’accent sur la promotion d’un
dialogue éloquent avec les individus concernés par le processus pour garantir
leur appropriation du processus. Indépendamment de l’approche choisie,
en interne ou par l’intermédiaire d’un facilitateur externe, les six étapes
suivantes sont proposées :

5
 1 . Pr é parat i o n

Fondement de l’évaluation
Lors de la planification de l’évaluation, l’équipe de gestion de l’organisation
doit répondre aux questions suivantes :

• Qu’attendez-vous de l’évaluation ?

• L’équipe dirigeante et le personnel souscrivent-ils à ce processus ?

• Les autres parties prenantes comprennent-elles cette évaluation et la

soutiennent-elles ?

• Avons-nous alloué des ressources suffisantes (temps, budget, personnel,

individus ayant les compétences et l’expérience requises pour faciliter
le processus) pour mener à bien la planification, la mise en œuvre et le
suivi de l’évaluation ?

Constitution de l’équipe d’évaluation

Rick D’Elia POUR CRS

Une fois les questions ci-dessus résolues, l’organisation faisant l’objet de

l’évaluation devra développer des termes de référence2 (TdR) en vue de
composer l’équipe d’évaluation et d’exposer en détail les responsabilités. Les
membres désignés devront avoir des connaissances spécifiques en matière
de développement organisationnel et être qualifiés en facilitation.

Examen du HOCAI et choix des domaines de capacité et des

composants
L’équipe d’évaluation devra examiner attentivement les neuf domaines de
capacité au même titre que leurs composants plus détaillés et rapports
observables. A partir de ces neuf domaines de capacité, l’équipe devra
décider si elle souhaite réaliser une évaluation complète des neuf domaines
de capacité ou une évaluation plus sélective des domaines de capacité
et des composants les plus importants du moment pour l’organisation.
Au Cambodge, le CRS
Ensuite, l’équipe déterminera, parmi les domaines de capacité choisis, les
travaille en partenariat
avec la communauté composants à inclure dans l’évaluation. Le choix des domaines de capacité
locale sur un projet et des composants dépend des challenges et des besoins de gestion
d’aquaculture qui auxquels l’organisation est confrontée au moment de l’évaluation.
promeut la pêche
réglementée et fournit
une zone de sécurité
pour la croissance
des poissons.

2 Un exemple d’aperçu de TdR est présenté à l’annexe 2.

6
Identification des sources d’information et méthodes de collecte
des données
Afin d’établir une vision d’ensemble de l’organisation, il convient de
rassembler et de collecter les opinions d’un large éventail d’individus et
de groupes internes et externes à celle-ci. Le nombre d’individus et de
groupes à inclure dépendra des contraintes de temps, de la disponibilité des
personnes, des sensibilités politiques et du lieu géographique3. De préférence,
les représentants de tous les groupes de parties prenantes participeront à
l’évaluation, y compris le personnel, les membres du comité directeur, les
volontaires, les parties constituantes et tous ceux qui sont impliqués dans les
activités et le développement de l’organisation.

Il y a plusieurs façons de collecter les données, notamment dans un groupe

de discussion, dans un atelier ou lors d’entretiens individuels. La méthode
choisie est fonction du niveau d’éducation et d’alphabétisme du personnel,
de la culture organisationnelle, du besoin de transparence et du degré
de confiance au sein du personnel. L’organisation qui sera soumise à
l’évaluation et l’équipe d’évaluation peuvent également souhaiter adopter
une approche hybride.

3 Source : Guide du Processus d’Evaluation Organisationnelle. WWF International 2003

7
Avantages et inconvénients des méthodes de collecte de données :

Méthode Avantages Inconvénients

Discussions Un processus de groupe avec un facilitateur Les personnes dominantes peuvent influer
de groupe est une manière efficace de collecter des sur la participation des autres et ainsi biaiser
(Table informations de valeur et détaillées. le débat.
ronde) L’approche est transparente, le débat est ouvert Nécessite des compétences de facilitation
sur tous les sujets, ainsi les cadres dirigeants et spécifiques.
les membres du comité directeur peuvent avoir Il faut avoir de bons preneurs de note sinon les
une plus grande confiance dans les résultats. données peuvent être perdues.
Un débat ouvert sur les sujets n’ayant pas encore Pas d’anonymat dans le groupe, par conséquent
été abordés peut être organisé. cela peut s’avérer non approprié pour les
paramètres d’un faible niveau de confiance.

Atelier Permet d’économiser du temps en regroupant les Un facilitateur incompétent peut ne pas être
individus pendant une période donnée. capable de résoudre les problèmes ou les
conflits dans le groupe, ce qui induit une perte
Permet de réunir ceux qui n’interagissent pas
de temps, d’effort, et de ressources.
fréquemment (comité directeur et personnel,
programme et finance, etc.) Il faut avoir de bons preneurs de note sinon les
données peuvent être perdues.
Chacun connaît les résultats de l’évaluation
initiale et peut se les approprier. Il n’y a pas d’anonymat, ou un anonymat limité
dans les réponses, par conséquent cela peut
s’avérer non approprié pour les paramètres d’un
faible niveau de confiance.

Entretien Est relativement objectif et neutre. Les individus peuvent être perçus comme
individuel subversifs et très subjectifs.
Les participants peuvent réfléchir sur les
catégories, les composants et les rapports Les résultats doivent être analysés de façon
observables sans être influencés par les autres attentive et ouverte par l’équipe d’évaluation.
ou par leurs opinions. Les cadres dirigeants et le comité directeur
Peut être utile pour la triangulation des données. doivent être préparés psychologiquement aux
critiques car les entretiens individuels peuvent
révéler des faiblesses.

8
2 . P l a n i f i cat i o n d e l’ é va l u at i o n

En vue de l’évaluation, l’équipe d’évaluation préparera ce qui suit :

• Développer un ordre du jour

• Organiser toutes les questions logistiques (à savoir, le lieu de rendez-

vous, le transport, les repas, les copies, etc.)

• Préparer la documentation, les tableaux papier, les présentations

PowerPoint, etc. à l’avance

Debbie DeVoe/CRS
• Identifier et envoyer une invitation écrite aux participants

• Attribuer les rôles spécifiques pour chaque personne avant, durant et

après l’évaluation (à savoir, facilitation, compte rendu, pointage, etc.)

• Identifier un (des) preneur(s) de note et faire le point sur les informations

à saisir et sur la façon de les consigner, et également sur la façon de
consigner les commentaires individuels et des petits groupes

• Réserver du temps au début de chaque événement (individuel,

groupe ou atelier) pour les présentations et permettre à chacun de
se connaître afin d’instaurer un climat de confiance et de bien-être
dans l’environnement

Préparation des participants

• Avant de commencer la collecte des données, organiser une session
En Hiyala, au Soudan,
d’introduction sur le processus. Inclure les étapes suivantes pour
un membre du
préparer les participants : groupe de microcrédit
• Expliquer le but de l’évaluation ainsi que la façon dont les données communautaire se
collectées seront utilisées. Lorsque les participants recevront les repose dans sa maison.
résultats de l’évaluation, insister sur le fait qu’ils seront impliqués dans
tout effort d’amélioration organisationnelle sur la base de l’évaluation

• Expliquer le rôle des facilitateurs internes et/ou externes, des preneurs

de note

• Expliquer le degré de confidentialité dans le processus d’évaluation

• Examiner les rapports observables de l’évaluation et expliquer le concept

« d’état souhaité »

• Fournir des exemplaires de l’HOCAI à l’avance, de façon à ce qu’ils

puissent faire toute recherche nécessaire et que tout problème
terminologique soit résolu (en option)

9
 3 . M i s e e n œ u v re d e l’ é va l u at i o n
David Snyder POUR CRS

Indépendamment de l’approche retenue, le facilitateur doit maintenir un

environnement centré sur la tâche tout en restant positif, en respectant
les contributions des individus et en terminant l’évaluation dans les
temps et dans le respect du budget alloué. Au cours du processus, les
participants peuvent poser des questions sur les rapports voire même
remettre en cause les hypothèses de l’outil. Ceci est normal et encourage
les participants à réfléchir de façon critique sur la façon dont ils travaillent
et ce qu’il faut modifier. Faciliter une discussion pour déterminer quelles
modifications doivent être apportées à l’outil et la façon de mettre en
œuvre ces modifications. En fin de compte, les participants doivent être
rassurés et ne pas être découragés par le nombre élevé de points « faibles
» ou « médiocres » – le but du HOCAI est d’identifier les domaines qui
Des enfants se présentent des insuffisances et qui ont besoin d’être améliorés. Exagérer
regroupent pour saluer les résultats fait du tort à l’organisation.
les employés de CRS
en visite sur le site d’un Il est important de se rappeler que l’évaluation organisationnelle ne doit pas
projet pour l’éducation se limiter à l’identification des besoins de renforcement de la capacité ; elle
et le renforcement doit s’attacher également à reconnaître et à mettre en avant les capacités
de capacités dans organisationnelles existantes. Si cela n’est pas respecté, l’atelier de feedback
la communauté ne se concentrera que sur les insuffisances organisationnelles, créant ainsi
d’immigrés de Madhavi, une spirale négative de démoralisation, de démotivation et de désillusion – en
au nord-est de Mumbai,
fait tout le contraire de ce qui est attendu.
en Inde.

4 . A n a ly s e d e s d o n n é e s

Les informations brutes et les opinions recueillies dans l’analyse permettent de

connaître les capacités de l’organisation et guident ainsi les interventions futures
en matière de renforcement des capacités4. La participation est un principe clé
pour la collecte des données et l’analyse (et pour l’ensemble de l’évaluation),
l’accent étant mis sur le fait que l’organisation faisant l’objet de l’évaluation
devient leader en matière d’interprétation des données, de prise de décision
sur les priorités et les besoins de renforcement des capacités dans l’esprit de
subsidiarité.

L’équipe d’évaluation peut décider de regrouper les domaines de capacité et/ou

les composants par leur niveau de priorité. Une autre méthode de consolidation
de données peut consister à lister simplement tous les composants faisant l’objet
d’une priorité élevée. Quelle que soit la méthode retenue, les données

4  WWF International 2003. Guide du Processus d’Evaluation Organisationnelle de WWF. Gland, Suisse

10
consolidées doivent présenter les domaines devant être améliorés et également
les points forts de l’organisation. De manière générale, le but de cet exercice est
de déterminer l’impression générale de la capacité organisationnelle.

L’équipe d’évaluation peut également déterminer les domaines de capacité ou

les composants ayant obtenu de faibles scores ou pour lesquels les participants
ne disposaient pas d’informations suffisantes pour évaluer le composant.
Consigner les domaines ou les composants recevant beaucoup de réponses « ne
sait pas ». Alors que la performance globale de l’organisation dans le domaine
de capacité donné peut être forte ou bonne, les réponses « ne sait pas » pour
certaines des situations ou composants peuvent révéler d’autres problèmes de
développement organisationnel, tels qu’une mauvaise diffusion de l’information
au sein de l’organisation, un manque de transparence et de comptabilisation des
résultats ou un manque de procédures de gestion de ressources humaines, etc.
Il sera important de discuter des « ne sait pas » pour déterminer les causes et les
remèdes à cette situation.

Mener à bien une analyse des causes fondamentales

Une fois que la liste des domaines de capacité/composants devant faire

l’objet d’une amélioration a été déterminée de façon consensuelle, le
facilitateur pourra aider les participants à révéler la nature des domaines
choisis afin d’établir le choix final des questions de capacité devant être
abordées. Durant le processus d’évaluation, les participants entamant
l’analyse des données peuvent se concentrer sur les questions clé devant
être traitées. Toutefois, l’analyse des causes fondamentales est l’occasion
d’en connaître davantage sur ces questions et également de confirmer les
évaluations. Indépendamment de l’analyse ad-hoc réalisée au cours de
la collecte des données, l’analyse des causes fondamentales permettra
de classer toutes les données. Cette analyse suggère que le déficit de
capacité est attribuable aux causes et, sauf s’il fait l’objet d’une prise
en charge prioritaire, ce déficit aura de sérieuses conséquences sur la
capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs.

Une cause est un facteur sous-jacent qui existe dans la communauté,

l’organisation ou l’environnement externe qui a provoqué un problème.
Les effets se concrétisent par des conditions sociales, environnementales,
politiques ou économiques, généralement négatives, résultant du problème5.

 atholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Ch. III, page 79). Baltimore, Maryland : Hahn, S., Sharrock, G. et
5 C
Stetson, V.

11
 Ainsi, le facilitateur applique l’analyse de l’arbre à problèmes6 afin de
faciliter la discussion sur les causes du problème identifié et de ses effets.
Le facilitateur pose une série de questions aux participants afin de les
aider à identifier les causes et les effets :

• Ainsi, le facilitateur applique l’analyse de l’arbre à problèmes afin de

faciliter la discussion sur les causes du problème identifié et de ses
effets. Le facilitateur pose une série de questions aux participants afin
de les aider à identifier les causes et les effets :

• Noter par écrit le problème de capacité approuvé par les participants

• Demander aux participants d’identifier les causes sous-jacentes à ce

problème. Les réponses peuvent se baser sur l’expérience personnelle et
les connaissances, et également sur les informations révélées au cours
de l’évaluation.

• Une fois que les causes ont été identifiées, demander « Pourquoi cela
s’est-il produit ? » afin d’identifier d’autres causes de niveau inférieur
qui ont amené à cette cause particulière. En faisant preuve de tact et de
sensibilité, demander encore « Mais pourquoi ? » ou « Comment expliquer
cela ? » jusqu’à ce que les participants sentent qu’ils ne peuvent pas
aller plus loin

• Regrouper les causes en interne et externe

• Présenter les liens de « cause à effet » simples entre les différentes

formulations causales

• Réexaminer le problème de capacité et demander aux participants

d’identifier les effets du problème

• Une fois les effets identifiés, demander « Que s’est-il passé ensuite ? »
ou « Quelles ont été les conséquences ? » pour identifier d’autres effets
jusqu’à ce que les participants soient à court d’idées

• Les effets peuvent également être regroupés en interne ou externe afin

de montrer les conséquences pour l’organisation et en dehors de celle-ci

 atholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Ch. III, page 78). Baltimore, Maryland : Hahn, S., Sharrock, G. et
6 C
Stetson, V.

12
Réexaminer l’arbre à problèmes complété. Les questions suivantes peuvent

David Snyder/CRS
aider les participants à réexaminer, corriger et analyser l’arbre à problèmes :

• Chaque lien de cause à effet a-t-il une signification ? Chaque lien est-il
plausible ?

• Les causes profondes du problème ont-elles été bien traitées ?

• Y a-t-il des causes fondamentales non identifiées ?

• Quelle est la contribution relative de chaque flux causal au problème ?

• Certaines causes apparaissent-elles plus d’une fois ? Pourquoi ?

• Quelles causes sont les plus influentes

Pour l’analyse de l’arbre à problèmes, on utilisera le diagramme suivant :

Effets externes Effets internes Des employés de

Caritas travaillent
ensemble avec les
employés du CRS
durant les opérations de
Question de capacité
secours en Haïti. Leurs
journées de travail
débutent en général à
4 heures du matin et
Causes externes Causes internes finissent tard la nuit.

5 . C ho i x d e s d oma i n e s d e ca pac i t é e t d e s
com p o s a n t s à am é l i orer

Le choix des questions à traiter constitue une étape cruciale. Le but ultime
est d’aboutir à des objectifs et une stratégie (plan d’action) spécifiquement
axés sur l’amélioration de la performance organisationnelle et la viabilité, en
prenant en considération le contexte dans lequel l’organisation fonctionne.

Après l’analyse des causes fondamentales, les participants décident quelles

améliorations sont nécessaires, en choisissant les domaines de capacité
et les composants les plus urgents tout en étant réalistes sur la capacité
organisationnelle, à partir des critères suivants :

• Niveau d’importance pour la survie de l’organisation

• Potentiel pour influer sur le succès de l’organisation

13
 • Importance pour les participants et les parties prenantes du programme

• Urgence en matière d’amélioration

• Ressources disponibles pour les actions d’amélioration

• Temps disponible pour mettre en œuvre l’amélioration

• Risque lié à l’ignorance du problème

• Conséquences possibles des interventions

• Difficulté ou facilité en matière d’amélioration7

Après sélection des domaines de capacité et des composants, le

facilitateur aide l’organisation à développer un plan d’action pour
améliorer les domaines et les composants identifiés. Pendant le
développement du plan d’action, le facilitateur doit s’assurer que les
participants comprennent qu’ils sont capables d’apporter les améliorations
nécessaires sans support externe, puisque les ressources externes
peuvent ne pas être disponibles.

6 . P l a n i f i cat i o n d ’ ac t i o n

Les participants doivent comprendre qu’ils doivent développer un plan

d’action réaliste et valable pouvant être mis en œuvre au cours de la période
de temps spécifiée en prenant en compte tous les facteurs internes et
externes. Le plan d’action doit appartenir à l’organisation et ne pas être
imposé par le facilitateur, les donateurs ou autres acteurs externes. Les
composants du plan d’action peuvent inclure ce qui suit :8

Enoncé du problème : description de la faiblesse organisationnelle identifiée

Objectifs : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Adaptés à la Realité,

limités dans le Temps (SMART) ; un commentaire concis sur ce que l’effort
d’amélioration et de renforcement des capacités est censé apporter et
comment l’organisation envisage de mettre en œuvre l’amélioration.9

Activités: démarches, ou activités spécifiques, nécessaires pour atteindre

chaque objectif

Approche : processus qui sera utilisé dans le renforcement des capacités, tel
que le coaching, la réorganisation des formations ou l’achat de logiciels

Tranche de temps : durée et délais pour chaque action

 daptation de Caritas Europa. (2002). Strategic Organizational Development Approach. Bruxelles, Belgique :
7 A
Hradcová, D. et Karpisek, M.
8  Un exemple de format du plan d’action est présenté à l’annexe 3.
9 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Page 186). Baltimore, Maryland : CRS

14
Personnes responsables : individus ou unités de travail responsables de la
mise en œuvre des activités

Ressources : ressources humaines, financières et matérielles nécessaires

pour atteindre chaque objectif

Suivi et évaluation : indicateurs permettant d’évaluer la réalisation de

chaque objectif

Champion : chef, ou superviseur, qui apportera son aval et ses conseils à un

niveau supérieur à l’effort d’amélioration

Alors que l’arbre à problèmes illustre les liens de « cause à effet », un arbre
des objectifs représente les liens entre niveaux d’objectifs et actions.
Les formulations de problèmes négatives, transformées en formulations
d’objectifs positives, permettent d’identifier les stratégies potentielles
disponibles pour aborder les problèmes de fond. Par exemple, si l’arbre à
problèmes comprend « une importante rotation du personnel », l’arbre des
objectifs transforme celle-ci en formulation d’objectif positive « la rotation
du personnel est réduite ».

Après avoir développé les objectifs, le facilitateur aide les participants à

mener des actions de brain-storming nécessaires pour parvenir à ces
objectifs. Cette discussion doit inclure l’identification des forces pouvant
résister au changement ou le supporter et la mise au point d’une stratégie
pour travailler avec ces forces. Les données analysées permettront aux
participants de comprendre quels sont les obstacles au changement,
de savoir comment améliorer les activités sur la base d’une analyse des
conséquences fortuites et également non fortuites, et de mieux comprendre
l’environnement externe (politique et social).

A ce stade du processus HOCAI, la mission de l’équipe d’évaluation

temporaire prend fin et la responsabilité de la mise en œuvre, du suivi et
de l’évaluation du plan d’action est alors transférée à l’équipe de gestion
de l’organisation. Les interventions de renforcement des capacités qui ont
fait l’objet d’une approbation doivent être intégrées dans les processus
de planification formels, les plans stratégiques et annuels. Les cadres
dirigeants doivent s’assurer qu’elles sont bien mises en place.

Une fois que le personnel d’organisation et le leadership ont complété le

HOCAI et entamé la planification d’actions, il convient de sélectionner le(s)
chapitre(s) approprié(s) dans le guide de développement institutionnel. Les
chapitres traitent de la façon de développer ou d’améliorer les processus

15
 industriels ainsi que les politiques et les procédures associées et permettent
de clarifier le rôle et l’importance de chaque fonction organisationnelle, telle
que les ressources humaines, la gestion financière ou la gouvernance. Les
chapitres comprennent les principes, les normes minimales et les meilleures
pratiques, les processus industriels, les références et les outils nécessaires
au déroulement efficace et performant de la fonction organisationnelle.
Après avoir pris connaissance des chapitres appropriés, le personnel de
l’organisation et le leadership doivent examiner les étapes proposées dans
ces chapitres afin de déterminer les actions nécessaires à l’amélioration
de cette fonction et développer un plan d’action spécifique comportant
un échéancier précis.

Suivi
La mise en œuvre du plan d’action constitue l’étape la plus importante
du processus de développement organisationnel. Les plans ne sont
utiles que lorsqu’ils sont traduits en action. La façon de les concrétiser
dépendra de la nature des plans ainsi que de la détermination de la direction
de l’organisation à mettre en œuvre ce plan. L’organisation doit établir des
procédures de suivi des plans de mise en œuvre.

Le processus de développement organisationnel encourage les membres de

l’organisation à en tirer parti. Le suivi de la mise en œuvre du plan d’action
est par conséquent très important pour apprendre des expériences passées
afin de mieux appréhender l’avenir : tous les participants peuvent tirer les
enseignements de leur succès mais également apprendre de leurs échecs.
Ils peuvent réexaminer les obstacles qu’ils ont rencontrés et planifier de
nouvelles actions pour pouvoir rebondir. Généralement, il convient de faire le
point tous les quatre à six mois sur la base des indicateurs du plan d’action. Il
peut s’avérer utile que le facilitateur (s’il est externe) retourne à l’organisation
et l’aide à évaluer les progrès et à identifier les leçons tirées de cette
expérience. Un exemple de format de rapport de suivi de plan d’action est
présenté à l’annexe 4.

Enfin, la section de référence HOCAI fournit des liens utiles et des lectures
recommandées, et également des sources de référence qui ont été utilisées
pour la préparation du HOCAI.

16
 Matrice d’Evaluation
HOCAI

Lane Hartill/CRS

Au Niger, un homme tire l’eau d’un

réservoir pendant que son ami
tire l’eau d’un puits. Les puits ne
s’assèchent jamais grâce à leur
emplacement dans une dépression
derrière le village.

17 17
I . ID E NTITÉ E T G O UV E R N A N C E

Il est reconnu que les questions d’identité, de gouvernance organisationnelle, d’éthique, et de réponse aux
besoins des parties prenantes sont cruciales pour la réputation, l’intégrité, le développement et la réussite d’une
organisation. L’identité et la gouvernance sont essentielles pour le développement de la capacité organisationnelle
et doivent être abordées dès la fondation de l’organisation. La priorité des organisations est de définir des
identités clairement définies, des cadres réglementaires, des valeurs, des rapports de mission et des structures
de gouvernance qui promeuvent le développement organisationnel.

Les organisations catholiques peuvent souhaiter adapter cette section pour réfléchir sur les structures de
gouvernance, qui sont souvent composées d’évêques de provinciaux, ou autres leaders religieux appropriés.

Niveau de réalisation Niveau de priorité

A) Fort, répond aux besoins actuels Elevée
B) Bon, bénéficiera de l’amélioration Moyenne
C) Faible, nécessite d’être amélioré Faible
D) Médiocre, nécessite une amélioration
E) Ne sait pas
F) N/A (Non applicable)

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Gouvernance I.1.1 Une commission juridiquement constituée coordonne la

stratégie et la vision globale de l’organisation.

I.1.2 Les rôles du comité et du comité de direction sont définis

dans la constitution.

I.1.3 Des réunions de comité sont organisées régulièrement ; les

décisions sont documentées et reflètent la comptabilisation et
la gérance des ressources.

I.1.4 La composition du comité comprend des membres

reconnus pour le leadership et/ou des domaines
d’expertise et sont représentatifs des parties
prenantes comprenant les participants au programme.

2. Mission, I.2.1 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont clairs,

vision et valeurs spécifiques, développés de façon participative et sont une
description probante des aspirations.

I.2.2 Les rapports de mission, de vision et de valeur reflètent

les besoins des parties constituantes servies par
l’organisation.

I.2.3 Les rapports de mission, de vision, et de valeur sont

approuvés par le comité.

I.2.4 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont

clairement articulés, connus, et compris par les parties
prenantes, les membres de la communauté et le
personnel.

18
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

I.2.5 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont

incorporés dans les systèmes et les politiques existants.

I.2.6 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont

utilisés pour guider les prises de décision et les activités
quotidiennes.

I.2.7 L’organisation remplit sa mission et sa vision sans être

dépendante des donateurs.

I.2.8 Les rapports de mission, de vision et de valeur reflètent

les valeurs de l’organisation.

I.2.9 Le personnel est capable d’expliquer de façon concrète

la mission, la vision et les principes de l’organisation aux
partenaires et aux parties prenantes externes.

3. Participation I.3.1 Les parties prenantes sont identifiées par l’intermédiaire

des parties du mappage des parties prenantes.
prenantes
I.3.2 L’organisation sait et peut décrire de façon adéquate les
caractéristiques principales des parties prenantes.

I.3.3 La participation des parties prenantes se manifeste dans

une variété d’opportunités telles que la participation au
comité, les campagnes de financement, de défense des
intérêts, de définition des priorités, etc.

4. Constitution I.4.1 L’organisation est immatriculée et a une constitution.

de l’organisation
I.4.2 L’organisation se conforme à toutes les exigences
statutaires.

5. Culture I.5.z La culture organisationnelle reflète la mission et la vision

organisationnelle de l’organisation.

I.5.2 L’éthique du travail encourage le partage, la collaboration,

et la réciprocité.

I.5.3 L’organisation respecte la diversité culturelle, les langues,

et les croyances religieuses.

I.5.4 L’organisation promeut un environnement de travail non

discriminatoire.

19
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

6. Structure I.6.1 La structure organisationnelle supporte la mission, la

organisationnelle vision et les valeurs de l’organisation.

I.6.2 La constitution et la structure organisationnelles

séparent clairement les rôles du comité de gestion et les
responsabilités.

I.6.3 L’organisation est dotée d’un organigramme, qui est

partagé avec le personnel.

I.6.4 L’organigramme présente clairement les niveaux de

rapport et les voies de communication. L’organigramme
reflète les niveaux de prise de décision et les lignes de
compte-rendu au sein de l’organisation.

I.6.5 La structure administrative est dotée d’un mécanisme

consultatif.

I.6.6 Toutes les fonctions de l’organigramme sont remplies, ou

un plan est mis en place pour qu’elles soient remplies
dans un futur proche.

I.6.7 Les fonctions dans la structure organisationnelle

reflètent ou représentent les exigences en personnel de
l’organisation.

20
II . ST R AT E G I E E T PL A NI F I C ATI O N

La stratégie concerne la façon dont une organisation atteint ses objectifs globaux à long terme en abordant les
questions principales structurelles et/ou programmatiques qui sont essentielles pour la viabilité à long terme de
l’organisation et pour la réussite de ses programmes. La planification est un processus continu qui se produit à des
niveaux différents, afin de définir les objectifs et d’identifier les actions et les ressources requises pour atteindre
ces objectifs. Le personnel et les membres de la communauté (ou les parties constituantes de l’organisation)
doivent être systématiquement impliqués dans ces processus de planification afin de formaliser leur contribution
et leur engagement. En outre, le leadership de l’organisation doit procéder à des analyses et des modifications
régulières des plans stratégiques et opérationnels pour garantir la croissance et la santé de l’organisation.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Processus II.1.1 Le processus de planification reflète les valeurs

de planification essentielles de l’organisation.
global
II.1.2 Le processus de planification est documenté et suivi.

II.1.3 Les données pertinentes des sources internes et externes

sont utilisées systématiquement pour supporter et
améliorer la planification.

II.1.4 Le processus de planification comprend la consultation

des communautés ciblées et l’analyse objective de leurs
besoins.

II.1.5 Le processus de planification comprend la décision

participative relative à l’établissement des priorités et à
l’attribution des ressources.

II.1.6 La responsabilité de la planification est comprise

dans les descriptions des fonctions du personnel
et la performance de celui-ci ainsi que son système
d’appréciation.

2. Planification II.2.1 La stratégie reflète la mission, la vision et les valeurs de

stratégique l’organisation.

II.2.2 La stratégie promeut le développement humain.

II.2.3 L’exercice de planification stratégique est effectué

périodiquement.

II.2.4 Les cadres dirigeants sont à la tête du développement du

plan stratégique de l’organisation.

II.2.5 L’organisation a une expertise interne, ou la capacité

d’utiliser de façon concrète l’expertise externe, pour
guider la planification stratégique.

II.2.6 Le plan stratégique est développé de façon participative

et engage le personnel, les parties prenantes et les
communautés impactées par la stratégie.

21
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

2. Planification II.2.7 L’analyse de l’environnement interne et externe,

stratégique comprenant les principales tendances, fait partie du
(suite) processus de planification stratégique de l’organisation.

II.2.8 Le plan stratégique est clair, réaliste, et réalisable.

II.2.9 Les périodes de temps pour la réalisation des buts et des

objectifs stratégiques sont clairement établies.

II.2.10 La direction utilise la stratégie pour prendre des

décisions.

II.2.11 La stratégie sert à guider de façon cohérente le

comportement à tous les niveaux de l’organisation.

II.2.12 Les initiatives sont développées et mises en place

de façon à être en phase avec le plan stratégique de
l’organisation.

II.2.13 La stratégie est analysée et mise à jour périodiquement

de façon participative et représentative par le personnel,
les parties prenantes, et les communautés.

3. Plans II.3.1 Les plans opérationnels sont développés afin d’atteindre

opérationnels les objectifs du plan stratégique, et les besoins de ceux à
qui l’organisation rend des services.

II.3.2 Les plans opérationnels sont utilisés pour renseigner la

préparation du budget.

II.3.3 Les plans opérationnels sont détaillés et peuvent être mis

en place sur une période de temps spécifiée.

II.3.4 Les plans opérationnels indiquent les ressources

humaines, financières et matérielles nécessaires pour
parvenir aux objectifs.

II.3.5 Le personnel utilise les plans opérationnels pour prendre

des décisions dans les opérations quotidiennes.

II.3.6 La performance du personnel et les résultats attendus

sont liés au plan opérationnel.

II.3.7 Les plans sont développés ou analysés sur une base

périodique de façon participative et représentative par le
personnel et ceux à qui l’organisation rend des services.

4. Suivi des II.4.1 L’organisation est dotée de systèmes de suivi pour

plans stratégies les plans stratégiques et opérationnels qui relatent et
et opérationnels rendent compte de l’avancement des objectifs du plan au
personnel et aux parties prenantes.

II.4.2 Le leadership engage périodiquement du personnel pour

réfléchir de façon critique sur les objectifs des plans
stratégiques et opérationnels et utilise ces informations
pour adapter les plans ou leur mise en œuvre.

22
III . DI R E C TI O N G E N E R A L E

La gestion organisationnelle est essentielle pour créer un environnement qui supporte l’amélioration continue
des individus et des organisations pour fournir de meilleurs biens et services pour les communautés qu’elles
servent. Elle appartient aux mécanismes généraux conçus pour diriger et coordonner les activités et faciliter les
processus au sein d’une organisation. La direction générale englobe les composants qui assurent la cohésion
d’une organisation et le suivi de sa mission telles que le pouvoir de direction, d’organisation, de supervision, et de
contrôle. Les organisations doivent appliquer les processus et les systèmes de gestion qui leur permettent d’utiliser
leurs ressources de façon efficace afin de mener à bien leur vision et leurs objectifs et d’évaluer les résultats. Il est
essentiel que les systèmes de gestion soient transparents et clairement compris.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Gestion III.1.1 Les cadres dirigeants assurent le leadership de

la politique, de la planification, des opérations, de
l’intégration de processus et de la coordination en phase
avec le plan stratégique.

III.1.2 L’équipe dirigeante veille à ce que l’organisation soit

dotée d’un personnel en nombre suffisant qui a toutes les
qualifications et l’expérience appropriées.

III.1.3 L’équipe dirigeante supervise les informations,

l’établissement des rapports, et les systèmes de
coordination appropriés.

III.1.4 Le processus de prise de décision est consultatif dans la

mesure du possible et l’équipe dirigeante communique aux
personnes intéressées un exposé précis et opportun sur
les décisions précises.

III.1.5 Les analyses périodiques des pratiques de gestion et

des capacités organisationnelles font partie des auto-
évaluations organisationnelles.

III.1.6 L’équipe dirigeante veille à ce que l’organisation

soit dotée de politiques administrative, financière et
personnelle actualisée et de procédures disponibles et
ayant fait l’objet d’un consensus par tout le personnel.

2. Etablissement III.2.1 Il existe des procédures actualisées qui ont été mises en
de rapports et place pour les établissements de rapports internes et
gestion des externes et l’échange d’information, et ces procédures
informations sont suivies par tout le personnel.

III.2.2 Tous les documents organisationnels sont

systématiquement classés et archivés selon les
procédures documentées et mis à la disposition de toutes
les parties concernées tel que requis.

III.2.3 Le personnel adhère à tous les niveaux aux protocoles de

communication établis.

23
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

2. Etablissement III.2.4 Des fichiers personnels confidentiels sont établis

de rapports et pour chaque employé et leur accès est contrôlé
gestion des selon les exigences réglementaires locales et une
informations procédure spécifique.
(suite)

3. Relations III.3.1 L’équipe dirigeante encourage un environnement d’équipe

d’équipe constructif et de support.

III.3.2 Il existe un respect, une confiance, et une coopération

mutuels parmi les employés à tous les niveaux
de l’organisation.

III.3.3 Des activités de renforcement du travail d’équipe planifié

favorisent la communication et la collaboration au sein de
l’équipe et promeuvent le moral du personnel.

4. Gestion des III.4.1 Les cadres dirigeants englobent et soutiennent les

changements opportunités de changement favorisant l’amélioration et
la croissance organisationnelles.

III.4.2 L’équipe dirigeante fournit les ressources humaines,

matérielles, et financières pour soutenir et récompenser
les initiatives de changement approuvées.

5. Gestion des III.5.1 Les cadres dirigeants veillent à ce que le processus de

risques planification stratégique incorpore une évaluation des
risques qui mettent en péril les valeurs, la crédibilité, ou
la viabilité de l’organisation.

III.5.2 Des systèmes et mécanismes de contrôle interne sont

en place pour les analyses périodiques afin de garantir la
conformité et réduire les risques.

III.5.3 Les contrôles internes et les responsabilités de gestion du

risque sont assignées au personnel approprié qui en est
le garant.

III.5.4 L’administrateur général analyse tous les rapports d’audit

et veille à ce que les constatations d’audit soient prises
en charge.

III.5.5 Le personnel est informé des exigences de conformité

et des mécanismes sont mis en place pour relater
confidentiellement les cas de non conformité à la
direction sans crainte de représailles.

III.5.6 L’équipe dirigeante veille à ce que des plans

opérationnels et/ou de secours soient conçus et mis en
œuvre pour prendre en charge les risques existants
ou potentiels.

III.5.7 Un comité consultatif externe ou une structure similaire

tient l’organisation informée des tendances principales
qui pourraient poser des risques sérieux à l’organisation
ou à ceux qu’elle sert.

24
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

III.5.8 L’organisation a mis en place des contrôles pour limiter

ou réduire les dépenses dans l’éventualité d’un manque
à gagner.

III.5.9 L’organisation a établi des mesures financières d’urgence

pour réduire les perturbations opérationnelles résultant
d’urgences ou d’autres évènements non planifiés.

III.5.10 L’organisation évalue tous les risques assurables et prend

la mesure appropriée.

III.5.11 Les actifs ne peuvent faire l’objet d’aucun conflit

et/ou litige.

25
IV. R E L ATI O NS E XT E R N E S E T PA R T E N A R I ATS

L’établissement de relations externes et l’instauration de partenariats sains et productifs sont essentiels à la

réalisation des objectifs d’une organisation à but non lucratif. C’est un processus par lequel l’organisation pourra
promouvoir des alliances stratégiques et des partenariats avec divers groupes, tels que les décideurs politiques et
les autres parties prenantes ; développer des stratégies de communication et de diffusion d’informations ; établir
des systèmes adéquats pour contrôler l’efficacité des partenariats ; et renforcer les relations avec les donateurs et
le grand public afin d’être reconnue et respectée, et par conséquent être capable d’accroître les ressources. Les
relations externes englobent une diversité d’acteurs œuvrant pour accroître l’influence de l’organisation, pouvant
l’aider à atteindre ses objectifs et la rendre moins vulnérable aux changements de contexte économique.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Relations IV.1.1 L’organisation a mis en place des stratégies pour

avec les trouver des alliances avec d’autres groupes et
décideurs réseaux qui prônent les mêmes principes et
politiques objectifs.

IV.1.2 L’organisation établit des relations avec des décideurs

politiques qui préconisent l’application et/ou la
création des lois, règlements et politiques traitant les
causes fondamentales des questions et problèmes
institutionnels.

IV.1.3 L’organisation est consciente de son rôle de promotion ou

de développement de politique publique et participe aux
activités de promotion.

IV.1.4 L’organisation renforce ses liens avec le gouvernement

sans compromettre son intégrité et son indépendance.

IV.1.5 L’organisation est impliquée dans les comités de réflexion

ou les groupes de travail avec le gouvernement.

IV.1.6 L’organisation détient la communication, le partage

des informations, et les stratégies de diffusion pour
renseigner et influencer les politiques.

2. Partenariats IV.2.1 L’organisation tisse des liens programmatiques et

techniques avec les organisations nationales et
internationales et le secteur privé afin d’acquérir une
influence et des ressources pour renforcer sa capacité à
accomplir sa mission.

IV.2.2 L’organisation favorise l’adhésion à des coalitions,

réseaux et alliances, et joue un rôle de premier plan
approprié.

IV.2.3 L’organisation a des accords écrits pour ses partenariats,

qui lui permettent de définir et de stimuler la confiance et
la coopération.

26
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

IV.2.4 L’organisation consulte régulièrement les parties

prenantes principales afin de promouvoir le débat sur les
questions politiques, la défense des droits, l’évaluation
des besoins, le financement, la conception de projet, la
mise en œuvre, et le suivi et l’évaluation des effets.

IV.2.5 Les informations sur les services actuels ou planifiés,

les autres activités, et les résultats sont partagées
régulièrement avec les communautés bénéficiaires et
autres parties prenantes concernées.

IV.2.6 L’organisation contrôle l’efficacité de ses partenariats

avec d’autres organisations par le biais de réflexions et de
rapports documentés.

3. Relations IV.3.1 L’organisation parvient à avoir une prise sur les

avec les ressources du gouvernement et des donateurs pour elle-
donateurs même, ses partenaires et les communautés.

IV.3.2 L’organisation est connue, reconnue et respectée par les

donateurs internationaux et locaux, les autres acteurs
de la société civile, et les officiels du gouvernement tel
qu’approprié pour les capacités de l’organisation et
l’environnement socio-économique et politique.

4. Relations IV.4.1 L’organisation a une stratégie de relations publiques, qui

publiques est utilisée et régulièrement surveillée et évaluée.

IV.4.2 La personne chargée des relations publiques a les

qualifications nécessaires à cette fin.

27
V. S O UT E N A B ILITÉ

La création d’institutions soutenables figure au centre du développement organisationnel. La soutenabilité signifie que
les perspectives à long terme sont appliquées à toutes les actions qui concernent l’organisation et ses programmes.
Les organisations et leurs programmes bénéficient d’une attention soutenue avec des prises de décision respectant
non seulement les exigences à court terme, mais assurant également la viabilité à long terme de l’organisation et la
poursuite des bénéfices de ses programmes après le support de l’organisation pour ces objectifs de programmes. Le
mécanisme de soutenabilité peut s’inscrire dans la continuité de l’organisation ou peut découler de l’hypothèse de la
responsabilité de prestation de service par la communauté et/ou ses parties constituantes.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Soutenabilité V.1.1 Le programme doit être axé et s’attacher à représenter

du programme les valeurs et la direction stratégique de l’organisation et
faire avancer la mission.

V.1.2 La communauté tire parti des bénéfices résultant de la

mise en place du programme.

V.1.3 L’organisation est un leader reconnu dans ses domaines

de programme centraux.

V.1.4 Le programme est conçu et mis en œuvre de façon

équitable, englobant les plus vulnérables et ceux qui ont
le plus besoin d’accéder aux services du programme.

V.1.5 La stratégie de soutenabilité est incorporée dans tous les

programmes.

V.1.6 Le programme tient compte de toutes les notions de

genre et autres notions d’équité.

V.1.7 Les systèmes et les structures de prestation de

programme sont appropriés à l’échelle du programme,
souples et capables de s’adapter aux changements de
choix stratégique.

V.1.8 Un nombre de plus en plus important d’individus

bénéficie du programme.

V.1.9 Le programme a la capacité d’être reproduit et échelonné.

V.1.10 La stratégie de sortie du programme est précise et

comprise par toutes les personnes concernées.

2. Soutenabilité V.2.1 L’équipe de direction bénéfice du soutien total de son

organisationnelle comité ou de toute autre structure gouvernante dans la
réalisation de sa mission, vision, et le maintien de son
autonomie vis-à-vis des donateurs.

V.2.2 L’organisation a une capacité interne, des réseaux, et une

réputation pour attirer et retenir le personnel qualifié qui
adhère à ses missions et ses valeurs.

28
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

V.2.3 Les systèmes de gestion de l’organisation et les

structures sont souples et capables de s’adapter à
l’échelle du programme et aux changements dans le
choix stratégique.

V.2.4 Les cadres dirigeants soutiennent activement le

développement du leadership et la promotion de
nouveaux leaders au sein de l’organisation.

V.2.5 Il existe une culture et des directives écrites de

responsabilisation et de transparence, avec des
répercussions en cas de violation de celles-ci.

V.2.6 L’organisation contrôle l’efficacité de ses partenariats

avec d’autres organisations tel que cela est documenté
dans les rapports.

3. Soutenabilité V.3.1 L’organisation veille à ce que ses opérations soient

financière et des rentables et compétitives par rapport à des organisations
ressources similaires.

V.3.2 Les flux de trésorerie de l’organisation sont en adéquation

avec ses exigences opérationnelles.

V.3.3 L’organisation gère ses actifs pour contrôler les coûts,

de façon appropriée, en vue d’optimiser ses revenus et
d’assurer sa viabilité financière.

V.3.4 L’organisation utilise la soutenabilité des ressources

naturelles.

V.3.5 L’organisation génère des propositions et des concepts

crédibles et démontre la rentabilité de ses projets.

V.3.6 L’organisation est supportée par une base de ressource

diversifiée sans dépendre d’une seule source de
financement.

V.3.7 L’organisation a des ressources locales identifiées pour

compléter les financements des donateurs étrangers.

V.3.8 L’organisation dispose de stratégies et de mécanismes en

adéquation avec ses principaux domaines de programme
qui lui permettent de générer des revenus durables pour
une partie de ses coûts d’exploitation.

V.3.9 La stratégie de financement de l’organisation est liée au

plan stratégique avec pour objectif d’assurer la continuité
des programmes centraux.

V.3.10 Le processus de financement de l’organisation est

intégré avec le système d’administration financière et est
contrôlé et régulé sur une base permanente.

29
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

3. Soutenabilité V.3.11 L’organisation dispose de personnel qualifié et de

financière et systèmes en place pour accéder, gérer et rendre
des ressources compte de ressources émanant de divers sources
(suite) de donation.

V.3.12 Les coûts de financement de l’organisation, exprimés en

pourcentage des coûts de programme, sont compétitifs
par rapport à ceux d’organisations similaires.

V.3.13 L’organisation veille à ce que ses coûts de fonctionnement

et de prestation de services soient rentables et
compétitifs par rapport à ceux d’organisations similaires.

V.3.14 Le flux de trésorerie de l’organisation est en adéquation

avec les exigences opérationnelles.

V.3.15 L’organisation gère ses actifs pour contrôler les coûts

et, comme approprié, pour générer des revenus afin
d’assurer la viabilité financière.

V.3.16 L’organisation dispose d’une politique claire pour

l’utilisation de ses terres et actifs qui sont des sources de
revenu pour l’organisation sur une population ciblée.

V.3.17 Les actifs ne font pas l’objet de conflit et de litige.

4. Soutenabilité V.4.1 L’organisation est professionnellement crédible dans ses

politique domaines de programme centraux et jouit d’une légitimité
établie avec les communautés et les parties prenantes.

V.4.2 L’organisation est capable de mobiliser le support interne

et externe pour ses programmes.

V.4.3 L’organisation contribue au développement, à

l’environnement, à la croissance, et à l’efficacité du
secteur de la société civile.

V.4.4 Le partenariat de l’organisation avec le gouvernement et

les décideurs politiques, par le biais de la participation
dans les groupes de travail et autres structures, informe
les politiques et les directives dans lesquelles le
programme fonctionne.

V.4.5 L’organisation utilise ses valeurs et perspectives de

développement humain pour influencer les priorités
et les directives des organisations internationales et
des donateurs.

V.4.6 L’organisation a forgé une structure constituante loyale

au sein de la communauté et jouit d’une image publique
respectée.

30
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

V.4.7 L’organisation assiste les communautés au

développement de compétences opérationnelles et de
promotion des droits pour renforcer les liens avec les
institutions publiques et privées.

V.4.8 L’organisation a la capacité de produire une justification

locale des besoins et de l’efficacité de ses programmes
et de les communiquer aux donateurs gouvernementaux,
aux autres parties prenantes et au public.

31
VI . A PP R E NTISS AG E O R G A NIS ATI O NN E L

L’apprentissage organisationnel est un processus par lequel une organisation développe, capture, retient, et
applique le savoir et l’apprentissage des individus au sein de cette organisation. Les connaissances individuelles et
l’expérience collective sont mises en commun en vue d’améliorer la performance de l’organisation. Un volume de
connaissances aussi important que possible est collecté (par écrit ou enregistré dans un autre support), partagé,
et conservé pour usage ultérieur. Les processus de collaboration par le biais des communautés de la connaissance
aident la création, le partage, l’adaptation, et l’utilisation des connaissances.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Stratégie VI.1.1 L’organisation dispose d’une stratégie d’apprentissage

d’apprentissage qui souligne comment le savoir qui est essentiel pour
organisationnelle les prises de décisions et le respect des priorités sera
renforcé, maintenu, et appliqué.

VI.1.2 Les dirigeants communiquent une priorité sur le partage

du savoir et l’apprentissage sous forme de messages
écrits et/ou verbaux.

VI.1.3 Les dirigeants allouent des ressources humaines,

matérielles et financières pour supporter la stratégie
d’apprentissage organisationnelle.

VI.1.4 Les dirigeants gratifient et reconnaissent le personnel qui

aide les autres, documente et partage l’apprentissage, et
innove.

VI.1.5 Les dirigeants montrent comment les données de suivi et

d’évaluation et les autres processus d’apprentissage sont
utilisés pour prendre des décisions.

VI.1.6 Les dirigeants utilisent activement les processus et outils

de partage.

2. Processus de VI.2.1 Le personnel et les dirigeants analysent et réfléchissent

réflexion critique sur les expériences et les données pour les prises
de décision relatives aux pratiques de gestion et de
programmation.

VI.2.2 Le personnel et les dirigeants réfléchissent régulièrement sur

les projets, les programmes, et les stratégies avant, pendant,
et après leur mise en œuvre et documentent les leçons
apprises et les meilleures pratiques.

VI.2.3 L’organisation intègre les leçons apprises et les meilleures

pratiques dans des pratiques organisationnelles et des
activités de programme.

32
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

3. Documentation, VI.3.1 Le personnel gère activement la base de connaissances

stockage et en créant des produits de connaissance, en collectant
partage des des produits de connaissance créés externellement, et en
connaissances actualisant les produits.

VI.3.2 La connaissance documentée est mise en forme de façon

à présenter les informations les plus pertinentes aux
audiences cibles.

VI.3.3 Tout le personnel accède facilement à la base de

connaissance et peut la compléter indépendamment de
son niveau de responsabilité.

VI.3.4 Le stockage et le partage des technologies appropriées

à l’emplacement, aux ressources, et aux capacités des
utilisateurs sont mis en place.

VI.3.5 Les connaissances sont partagées en externe avec

des organisations analogues, des donateurs, et des
participants afin qu’ils puissent utiliser les connaissances
de l’organisation pour améliorer leurs pratiques.

4. Communautés VI.4.1 L’organisation a mis en place des processus et des outils

de pratique pour aider les employés à communiquer entre eux afin de
demander et de fournir de l’assistance.

VI.4.2 Le personnel partage et collabore au sein des

communautés de pratique pour échanger des
informations, discuter des challenges, développer les
meilleures pratiques et innovations.

VI.4.3 Le personnel applique les connaissances acquises des

communautés de pratique.

VI.4.4 L’organisation participe activement à des réseaux

d’organisations analogues pour développer conjointement
les meilleures pratiques sectorielles.

33
VII . G E STI O N D E S R E SS O U R C E S H U M A IN E S

La gestion des ressources humaine est la fonction organisationnelle qui traite des questions relatives aux
personnes telles que le salaire, l’embauche, la gestion des performances, la sécurité, le bien-être, les indemnités,
la motivation des employés, la communication, l’administration, la formation, et la spiritualité. La gestion des
ressources humaines applique une approche cohérente aux éléments les plus réputés de l’organisation : les
personnes qui contribuent individuellement et collectivement à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Les employés de l’organisation doivent avoir les compétences, la motivation, et l’opportunité d’apporter la plus
grande contribution qu’ils sont capables de fournir à l’organisation et dont elle a besoin. Ils doivent également être
organisés et se concerter de la façon la plus favorable pour arriver à des résultats productifs.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Capacité VII.1.1 L’organisation dispose d’un nombre adéquat de personnel

des ressources de qualité pour réussir à exécuter les tâches et les
humaines programmes et réaliser la mission de l’organisation.

VII.1.2 L’organisation est capable d’attirer et de retenir le

personnel qualifié pour atteindre ses buts.

VII.1.3 L’affectation du personnel de l’organisation comprend

une représentation juste de l’identité des groupes de
personnes qu’elle sert et des communautés dans laquelle
l’organisation travaille.

VII.1.4 L’organisation prête attention aux problèmes spécifiques

des femmes et autres groupes marginalisés dans ses
politiques et pratiques.

VII.1.5 Le personnel s’investit pleinement dans la mission de

l’organisation.

VII.1.6 Le personnel considère que l’organisation fournit un

environnement de travail sécurisé et sain.

VII.1.7 L’organisation a la capacité en ressources humaines

pour créer des programmes innovateurs et concrets qui
répondent aux besoins des bénéficiaires.

2. Systèmes VII.2.1 L’équipe de gestion des ressources humaines est dirigée

de gestion des par une personne qualifiée et expérimentée.
ressources
humaines VII.2.2 L’organisation affecte du personnel qualifié pour gérer
chacune de ses principales unités opérationnelles.

VII.2.3 Les politiques et les procédures de ressources humaines

reflètent les valeurs et les principes de l’organisation.

VII.2.4 Les politiques et les procédures de ressources humaines

sont documentées et accessibles au personnel.

34
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

VII.2.5 Les politiques et les procédures de ressources humaines

sont basées sur les lois sociales locales et contiennent
des parties spécifiques pour protéger les droits de tous
les individus, comprenant le harcèlement sexuel, le
népotisme, et le conflit d’intérêt.

VII.2.6 Les politiques et procédures de ressources humaines

sont appliquées de façon juste et cohérente.

VII.2.7 Les politiques et procédures de l’organisation sont

régulièrement contrôlées et modifiées, tel que requis, avec
des suggestions/commentaires du personnel.

3. Recrutement VII.3.1 Il existe des descriptions précises et actualisées de la

et affectation du fonction de chaque employé et bénévole basé sur la
personnel mission de l’organisation et les exigences du poste.

VII.3.2 Le processus de recrutement est documenté, transparent,

et compétitif.

VII.3.3 Les critères de sélection du personnel et des bénévoles

correspondent aux exigences du poste et aux besoins de
l’organisation.

VII.3.4 L’organisation fournit à chaque nouvel employé une

orientation sur ses principes directeurs, valeurs, et
programmes.

VII.3.5 Des fichiers personnels confidentiels sont conservés

pour chaque employé contenant des lettres d’offre,
augmentations de salaire, promotions, etc.

VII.3.6 Chaque employé peut accéder à son fichier personnel

sur la base du droit du travail local ou de la pratique
acceptée.

VII.3.7 L’organisation fournit à son personnel les ressources

adéquates pour effectuer son travail.

VII.3.8 Les descriptions des fonctions font l’objet d’une

discussion entre l’employé et le responsable de mission
et sont modifiées comme requis selon une procédure
définie.

4. Rémunération VII.4.1 L’organisation a mis en place une procédure pour

et prestations déterminer l’échelle des salaires et la réexaminer de
façon périodique.

VII.4.2 Les salaires et prestations sont basés sur la mission

et les principes de l’organisation et se doivent d’être
compétitifs par rapport à des organisations similaires du
pays ou de la région.

VII.4.3 La rémunération et l’ensemble des prestations sont

conformes aux dispositions du droit du travail national.

35
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

5. Systèmes VII.5.1 Le personnel travaille avec les superviseurs pour

de gestion des déterminer leurs propres plans de travail et estime
performances que les plans représentent de façon appropriée leurs
responsabilités.

VII.5.2 Les objectifs de performance au travail sont stimulants

et sont pour le personnel une opportunité de faire preuve
d’initiative et de créativité.

VII.5.3 Un système documenté et fonctionnel guide le feedback

de performance régulier et systématique, les sessions
de mentorat, et les appréciations annuelles pour le
personnel et les bénévoles.

VII.5.4 Un système documenté, fonctionnel, et régulièrement

mis à jour guide la reconnaissance et la récompense du
personnel et des bénévoles, comprenant les promotions
et autres gratifications.

6. Développement VII.6.1 Tous les employés ont le sentiment d’avoir une bonne
du personnel opportunité de promotion.

VII.6.2 Les opportunités de promotion sont annoncées et

identifient clairement la fonction et les compétences
requises.

VII.6.3 L’organisation dispose d’un système documenté pour

promouvoir le développement de chaque membre
du personnel et des mécanismes pour le suivi des
utilisations des nouvelles capacités.

VII.6.4 Le personnel dispose d’un plan de développement lié à la

réalisation de la performance individuelle et aux objectifs
de l’organisation.

VII.6.5 Les objectifs de développement du personnel

comprennent les opportunités de promotion,
l’apprentissage sur le lieu de travail, le mentorat, et les
conseils des collègues ainsi que les formations.

VII.6.6 Les options de déroulement de carrière et les

opportunités internes et externes de renforcement des
compétences sont offertes à l’ensemble du personnel.

VII.6.7 L’organisation dispose d’un budget pour le

développement et la formation du personnel.

36
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

7. Résolution des VII.7.1 L’équipe de direction accueille volontiers les opinions d’un
griefs et gestion large panel d’employés dans les discussions et décisions.
des conflits
VII.7.2 L’organisation utilise une procédure de règlement des
griefs et de résolution de conflits documentée à laquelle
le personnel et les bénévoles peuvent avoir facilement
accès.

VII.7.3 La procédure de règlement des griefs et de résolution des

conflits garantit une confidentialité raisonnable à ceux qui
sont impliqués et le personnel et les bénévoles l’utilisent
en toute sécurité.

37
V i i i . G E STI O N D E S R E SS O U R C E S F IN A N C I E R E S E T P H YSI Q U E S

Pour les besoins de ce document, les ressources financières représentent les actifs tangibles d’une organisation.
Les actifs sont les biens détenus par une société ou une organisation. Toute chose physique possédée ayant une
valeur monétaire est un actif. Toutes les organisations ont la responsabilité d’exercer une bonne gérance des
ressources que leurs donateurs leur ont confié. La bonne gérance des ressources implique la réalisation d’objectifs
programmatiques de façon rentable, en s’assurant de l’existence de systèmes de régulation interne efficaces pour
protéger les actifs du vol ou de l’utilisation frauduleuse, et en optimisant les bénéfices produits par l’utilisation
de ces actifs.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Personnel VIII.1.1 L’organisation affecte du personnel en nombre suffisant

chargé des pour exécuter sa fonction financière avec un responsable
finances désigné ayant l’expérience appropriée et les niveaux de
connaissance nécessaire pour assurer ce rôle.

VIII.1.2 Le responsable du service financier participe à toutes les

décisions affectant les changements du personnel des
finances.

2. Systèmes VIII.2.1 L’organisation tient un grand livre des comptes en bonne

financiers et due forme avec une comptabilité à double entrée.

VIII.2.2 Toutes les transactions financières sont enregistrées dans

le grand livre des comptes, pour lequel un employé est le
principal responsable.

VIII.2.3 Les cycles et les périodes comptables sont définis et les

procédures de clôtures sont suivies.

VIII.2.4 L’organisation a un plan comptable qui identifie

séparément tous les actifs, les passifs, les recettes, et les
dépenses.

VIII.2.5 Le grand livre des comptes ou un livre subsidiaire classe

toutes les dépenses par projet, activité, ou service.

VIII.2.6 Le grand livre des comptes, qu’il soit manuel ou

informatisé, est sécurisé afin de garantir l’intégrité des
données.

3. Documentation VIII.3.1 Des imprimés d’écriture standard sont utilisés pour

et tenue de enregistrer les rentrées de fonds, les débours, et les
registres écritures de journal dans le grand livre des comptes.

VIII.3.2 Tous les documents, y compris les factures originales et

les approbations, qui supportent les écritures comptables
sont archivés tel que requis par la législation locale et
les exigences de la subvention, la période la plus longue
étant prise en compte.

VIII.3.3 Des enregistrements de temps normalisés sont utilisés

pour capturer toutes les charges de temps.

38
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

4. Contrôle VIII.4.1 L’organisation dispose de processus formels pour

interne commander, autoriser, acheter, et recevoir des biens et
services et a besoin d'une documentation normalisée
pour supporter ces activités.

VIII.4.2 De multiples offres sont obtenues et documentées pour

les achats au-dessus d’un niveau donné.

VIII.4.3 L’organisation dispose de processus formels pour

enregistrer les rentrées d’argent et les débours et
a besoin d’une documentation normalisée pour ces
transactions.

VIII.4.4 Tous les effets de caisse et instruments financiers sont

sauvegardés physiquement à tout moment.

VIII.4.5 L’organisation utilise un graphique d’autorisation de

dépenses qui illustre les niveaux d’approbation pour tous
les engagements et débours.

VIII.4.6 Des signataires sont désignés pour chaque compte

bancaire, les cartes de signature sont archivées, et tous
les comptes bancaires sont au nom de l’organisation.

VIII.4.7 L’organisation s’efforce de répartir les responsabilités

ou dispose de contrôles supplémentaires mis en place
lorsque cet objectif n’est pas réalisable.

VIII.4.8 L’organisation se conforme à toutes exigences d’audit

externe et les résultats des audits sont mis à la
disposition de toutes les parties concernées.

VIII.4.9 La direction organisationnelle prend une action corrective

rapide et appropriée lorsque la fraude a été détectée.

VIII.4.10 Un rapprochement bancaire mensuel est préparé par un

employé qui ne reçoit ni ne verse d’argent liquide et qui
est approuvé par un cadre dirigeant.

5. Rapports VIII.5.1 Le grand livre des comptes est utilisé en tant que base de
financiers tous les rapports financiers.
Des rapports financiers réguliers internes et externes sont
mis à la disposition de l’équipe dirigeante, des donateurs,
et autres parties intéressées en utilisant les formats
requis et selon les délais établis.

VIII.5.2 Les responsables des finances et du budget respectifs

doivent investiguer et rapporter à la direction tout écart
significatif ou soldes inhabituels relevés au cours de
l’examen des résultats réels par rapport au budget.

VIII.5.3 La direction réagit aux écarts rapportés et prend les

mesures appropriées.

39
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

5. Rapports VIII.5.4 La trésorerie, les investissements et les créances

financiers de l’organisation ont été uniformément égales ou
(suite) supérieures à son passif au cours des trois dernières
années.

VIII.5.5 Les soldes dans tous les comptes d’actifs et sommes à

payer diverses sont analysés au moins trimestriellement
et les rapports sont présentés à la direction pour être
examinés.

6. Gestion des VIII.6.1 L’organisation utilise un processus manuel ou documenté

stocks qui spécifie les exigences de stockage et de tenue
d’archives pour tous les articles inventoriables.

VIII.6.2 Tous les biens, y compris les produits de base ou le bétail,

reçus ou achetés par l’organisation, sont conservés et
gardés de façon convenable dans une lieu de stockage
sûr et approprié.

VIII.6.3 Un responsable d’entrepôt contrôle la tenue d’archives,

la maintenance, et la sécurité des biens stockés dans
l’entrepôt.

VIII.6.4 L’entrepôt de stockage est surveillé de façon permanente.

VIII.6.5 Tous les biens entreposés sont comptés

indépendamment à des intervalles prescrits et les
différences significatives entre le comptage et les biens
en stock sont investiguées et rapportées à la direction.

VIII.6.6 Toute activité d’inventaire, comprenant les marchandises

reçues/envoyées et les différences de comptage de stock,
sont documentées par le biais de formulaires standard et
consignées dans un registre.

VIII.6.7 Le rapport d’inventaire est présenté à l’équipe dirigeante

de l’organisation et aux donateurs par le biais de
documents prescrits et dans des délais établis.

VIII.6.8 Le rapport d’inventaire a une filière de vérification qui

permet aux examinateurs de suivre toute l’activité
d’inventaire rapportée et le solde dans le registre et tout
autre document de support.

VIII.6.9 Le stockage, l’expédition, la distribution et le rapport des

biens données ou financés par les donateurs est réalisé
en conformité avec les exigences des donateurs, lorsque
cela est applicable.

40
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

7. Biens, VIII.7.1 L’organisation est dotée d’une politique qui indique

installation, et quelles acquisitions de biens doivent être capitalisées, les
matériel diverses catégories de biens, les approbations requises
pour les acquisitions et les aliénations, et la durée de vie
utile estimée pour chaque catégorie de biens.

VIII.7.2 Les installations et le matériel, acheté ou reçu en tant

que donation, sont passés en charge en utilisant la
dépréciation sur leurs durées de vie utiles estimées.

VIII.7.3 L’installation et le matériel de l’organisation sont

sécurisés de façon permanente.

VIII.7.4 L’organisation tient des registres comptables pour ses

biens, installations, et acquisitions et éliminations du
matériel.

VIII.7.5 Les installations et les biens matériels sont comptés

indépendamment à des intervalles de temps prescrits.
Les résultats des comptages sont consignés, résumés,
et rapprochés du registre des immobilisations. Les
différences de comptage sont investiguées et portées à
l’attention de la direction.

VIII.7.6 L’achat, l’utilisation, le stockage, et l’élimination du

matériel donné ou financé par les donateurs est réalisé
en conformité avec les exigences de donateurs, lorsque
cela est applicable.

8. Gestion des VIII.8.1 Toutes les sommes avancées à d’autres organisations,

créances vendeurs, ou employés sont comptabilisées en tant que
créances ouvertes dans le grand livre des comptes de
l’organisation.

VIII.8.2 L’organisation suit une politique documentée qui spécifie

lorsque chaque type de créance ou avance est due.

VIII.8.3 La direction prend des mesures rapides pour recouvrer ou

résoudre les soldes de créance ouverte.

VIII.8.4 Des plans présentant les sommes dues de chaque partie

et les dates auxquelles les sommes ont été avancées
sont préparés au moins trimestriellement, rapprochés du
grand livre des comptes, et soumis à la direction pour être
examinés.

9. Etablissement VIII.9.1 Tous les responsables participent à un processus

du budget d’établissement du budget, qui fait partie intégrante du
plan opérationnel.

VIII.9.2 Le budget annuel présente les bénéfices et les dépenses

estimés et est approuvé par le Directeur général ou le
comité.

41
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

9. Etablissement VIII.9.3 Les budgets pour les projets actuels et les estimations
du budget pour les projets proposés sont incorporés dans le budget
(suite) annuel et amendés lorsque cela est nécessaire.

VIII.9.4 Les affectations dans le processus d’établissement

du budget reflètent étroitement les priorités
organisationnelles.

VIII.9.5 Si des donateurs multiples financent un seul projet, le

financement et les dépenses associées sont identifiées
séparément par donateur dans les registres comptables.

VIII.9.6 Il existe des systèmes pour contrôler les dépenses

budgétaires.

42
IX . P R O G R A M M ATI O N , S E R VI C E S E T R ÉSULTATS

La section comprend les programmes, les services et les produits que les organisations fournissent à leurs parties
constituantes. Ces résultats sont les indicateurs les plus révélateurs du succès et de l’efficacité de l’organisation.
Les organisations doivent utiliser leurs ressources, comprenant l’expertise sectorielle, pour fournir des services
de qualité à leurs parties constituantes. Outre la conception et la mise en œuvre de projets de qualité et de
programmes, les organisations doivent être capables de déterminer et de mesurer l’impact de ces programmes.
La participation des parties prenantes dans les fonctions du projet, particulièrement en ce qui concerne les
populations traditionnellement sous-représentées, et la participation de la communauté sont mises en évidence.

Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

1. Expertise IX.1.1 Les domaines d’expertise sectorielle de l’organisation

sectorielle l’aident à réaliser sa mission.

IX.1.2 L’organisation conserve une base adéquate de dotation

en personnel pour les experts sectoriels.

IX.1.3 L’organisation est capable de faire appel rapidement aux

consultants externes temporaires pour fournir les services
techniques.

IX.1.4 L’organisation est reconnue publiquement pour fournir

des produits et/ou des services de qualité à ses parties
constituantes.

IX.1.5 L’organisation collabore avec d’autres acteurs de la

société civile pour concevoir et mettre en place des
projets avec les services complémentaires.

IX.1.6 L’organisation est capable d’adapter le projet et la

prestation de services aux besoins évolutifs des parties
constituantes.

2. Engagement IX.2.1 L’organisation dispose d’un processus participatif

des parties normalisé pour conduire les analyses des parties
prenantes du prenantes et le personnel du projet le met en application
projet dans tous les projets.

IX.2.2 Les parties prenantes principales sont satisfaites

des services, des projets et des programmes de
l’organisation.

IX.2.3 Le personnel du projet engage activement les parties

prenantes dans la conception, l’amélioration et la
modification de la planification et du processus de mise
en œuvre.

IX.2.4 L’organisation analyse et conçoit les projets sur la base de

l’impact des populations non bénéficiaires ou des parties
prenantes pour atténuer les conflits.

IX.2.5 L’organisation collabore avec les parties prenantes pour

optimiser l’utilisation des ressources naturelles.

43
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

3. Participation IX.3.1 L’organisation utilise proactivement le feedback de la

de la communauté dans toutes les phases du développement
communauté et de gestion du projet en utilisant des groupes de
communauté représentatifs sélectionnés en toute
transparence.

IX.3.2 Les groupes de communauté traditionnellement sous-

représentés bénéficient des activités du projet.

IX.3.3 Les projets se basent en général sur les connaissances

locales et sur les meilleures pratiques.

4. Développement IX.4.1 Le personnel utilise une méthode organisationnelle

du programme spécifique pour concevoir et mettre en œuvre les projets.

IX.4.2 Les projets conçus et mis en œuvre par le personnel

soutiennent la mission, la stratégie et les principes de
l’organisation.

IX.4.3 L’organisation utilise une approche participative et une

stratégie de soutenabilité à travers les projets pour
renforcer la propriété collective.

IX.4.4 L’organisation documente et fait respecter une norme

assurant que les projets ne causent pas de dommages.
Les communautés ou les populations bénéficiant du projet
sont plus à l’aise financièrement qu’auparavant.

IX.4.5 Les projets remettent en cause les structures sociales qui

limitent la participation totale, les droits ou la dignité des
individus marginalisés.

IX.4.6 Tel qu’applicable, l’organisation fournit une gestion saine

des ressources naturelles dans ses interventions.

IX.4.7 Tel qu’applicable, l’organisation soutient les capacités des

acteurs de la société civile à promouvoir le changement
social dans ses interventions.

IX.4.8 L’organisation intègre l’égalité des sexes dans

l’élaboration des programmes.

5. Conception et IX.5.1 Le personnel développe des propositions bien rédigées,

mise en œuvre logiques en utilisant la langue du donateur.
du projet
IX.5.2 Le personnel développe des notes de concept pour fournir
les informations requises par les donateurs.

IX.5.3 Le personnel soumet des propositions répondantes,

opportunes (et des notes de concept comme requis) aux
donateurs.

IX.5.4 Le personnel développe des objectifs de projet orientés

vers les résultats (extrants/impact) plutôt qu’orientés vers
l’activité ou les entrants.

44
 Niveau de Niveau de
Composant Domaine de capacité
réalisation priorité

IX.5.5 Le personnel développe simultanément des propositions,

des budgets et des notes de budget et ses pairs analysent
le projet et formulent des suggestions pour l’amélioration.

IX.5.6 L’organisation développe des entrants et des indicateurs

d’impact pour ses projets.

IX.5.7 L’organisation assure le suivi de l’avancement par rapport

aux indicateurs d’impact.

6. Surveillance, IX.6.1 L’organisation dispose de systèmes de surveillance et

évaluation et d’évaluation bien conçus qui fournissent des informations
établissement quantitatives et qualitatives précises et une analyse sur
de rapports les processus du programmes et les résultats en rapport
avec les buts et les objectifs du programme.

IX.6.2 La direction contrôle, évalue et établit des rapports

systématiques sur les projets.

IX.6.3 L’organisation utilise les informations collectées des

évaluations pour développer des projets plus durables.

IX.6.4 L’organisation utilise les données des évaluations à

moyen terme pour réviser sa stratégie de projet afin de
mieux réaliser les buts et objectifs du projet.

IX.6.5 L’organisation mesure l’impact de ses services tant sur

les participants masculins que féminins.

IX.6.6 Le personnel du projet conduit des évaluations continues

des lacunes sur la capacité des programmes existants
à satisfaire les besoins des bénéficiaires et fait les
ajustements tel que requis.

7. Qualité des IX.7.1 L’organisation mesure la qualité du service fourni.

services Les services rendus sont destinés aux participants au
projet concernés.

IX.7.2 L’organisation collecte et utilise le feedback des

participants au projet sur la qualité du service afin de
l’améliorer.

IX.7.3 La qualité de prestation de service aide l’organisation à

réaliser ses stratégies et sa mission.

45
 Glossaire
Identité et gouvernance
Mission
Objectif primordial d’une organisation en phase avec les valeurs ou les
attentes des parties prenantes.

Vision
état futur souhaité ; aspiration de l’organisation. L’attention et la concentration
des membres de l’organisation doivent être portés sur la vision.

Parties constituantes
Individus, groupes et institutions formant l’univers de l’organisation et ayant le
pouvoir d’influencer le développement de l’organisation.

Constitution/Statut
Ensemble des principes et des règles qui régissent une organisation,
particulièrement en ce qui à trait aux droits des parties prenantes avec
lesquelles ils interagissent ou qu’ils régissent.

Valeurs
Idéaux auxquels aspirent les membres d’une organisation

Gouvernance
Combinaison de processus et de structures mis en place par le conseil
d’administration afin d’informer, de diriger, de gérer et de suivre les activités
de l’organisation en vue de la réalisation de ses objectifs.1

Stratégie et planification
Plan stratégique
Document pluriannuel utilisé par une organisation pour mener à bien sa
mission et aligner sa structure organisationnelle et budgétaire avec les
priorités organisationnelles et les objectifs. Un plan stratégique aborde quatre
questions : Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Comment y parvenir ?
Comment mesurons-nous notre progression ?

Plan opérationnel
Sous-ensemble d’un plan stratégique qui décrit les voies à court terme dans
lesquelles le plan stratégique sera mis en œuvre, généralement sur une
période annuelle. Un plan opérationnel représente la base et la justification
d’un budget de fonctionnement annuel. Les plans opérationnels comprennent
généralement des objectifs, des activités, des normes de performance, des

1 Institut des Auditeurs Internes. (2011). The Role of Internal Auditing in Governance, Risk and Compliance.

46
résultats souhaités, des exigences en personnel et en ressources,
des échéanciers de mise en œuvre ainsi qu’un processus de suivi
de l’avancement.

Stratégie de sortie
Plan décrivant comment un programme prévoit de retirer tout ou une partie
de ses ressources tout en s’assurant que la réalisation des objectifs du
programme n’est pas compromise et que la progression du projet se poursuit.

Direction générale
Conformité
Dans le cadre des limites statutaires et des interprétations juridiques,
actes par lesquels un employeur adopte des pratiques conformes à la
réglementation étatique, fédérale et locale.

Exigences de conformité
Liste d’éléments demandés à une organisation en tant que disposition pour
pouvoir obtenir une subvention fédérale.

Gestion du risque
Terme général décrivant le processus d’analyse du risque dans tous les
aspects de gestion et d’opérations et le développement de stratégies pour
réduire l’exposition à ces risques.

Plan d’urgence
Plan élaboré pour une situation spécifique dans laquelle les choses pourraient
mal tourner. Les plans de secours sont souvent élaborés par les organisations
qui souhaitent être préparées à toute éventualité. Souvent appelés aussi
plans de secours, plan du scénario le plus défavorable, ou Plan B.

Relations externes et partenariats

Promotion des droits
Acte ou processus de promotion des droits ; support

Coalition
Groupe d’organisations partageant différentes ressources et convenant
de travailler avec un programme ou renforçant une mission spécifique en
travaillant ensemble sur une période de temps spécifiée.

Réseau
Groupe d’individus ou d’organisations établis en groupement sur des bases
communes clairement identifiées pour échanger des informations et/ou
entreprendre des activités communes.

47
 Alliance
Association visant à promouvoir les intérêts communs des membres.

Partenaires
Organisations établissant des liens d’engagement mutuel fondés sur une
vision partagée et un esprit de solidarité.

Soutenabilité
Soutenabilité organisationnelle
Capacité à gérer de façon continue les forces externes et internes de façon à
préserver et/ou recréer les structures organisationnelles principales requises
pour mener à bien la mission de l’organisation.

Soutenabilité financière et de ressources

Capacité à gérer de façon continue les changements au niveau des rentrées
de ressources et des systèmes de gestion financière de façon à préserver et/
ou recréer les systèmes organisationnels principaux et capacité à programmer
les activités.

Soutenabilité programmatique
Capacité à gérer de façon continue les changements au niveau des
programmes de façon à préserver et/ou recréer les systèmes et les structures
requis pour la capacité à programmer les activités.

Soutenabilité politique
Capacité à gérer de façon continue les changements au niveau de l’image
publique, des réseaux fonctionnels, de la crédibilité financière et de la
légitimité avec le groupe d’employés représentés et les parties prenantes de
façon à préserver et/ou maintenir la capacité de mener à bien la mission de
l’organisation.

Apprentissage organisationnel
Meilleure pratique
Technique, méthodologie, processus ou activité étant reconnu comme le
moyen le plus efficace et le plus performant pour obtenir de façon fiable un
résultat souhaité.

Communauté de pratique
Groupe d’individus apprenant ensemble avec un intérêt professionnel
commun en partageant les informations et les expériences, en résolvant
les problèmes et en développant des pratiques novatrices et exemplaires.
Egalement connu sous le nom de communauté de la connaissance.

48
Processus de réflexion critique
Méthode de réflexion et d’analyse qui transforme les informations et
l’expérience en savoir utile. Les leçons apprises peuvent ensuite servir de
base aux décisions opérationnelles et programmatiques. Des exemples
comprennent les analyses périodiques de projet, les réflexions de partenariat,
les analyses après action et les évaluations à moyen terme et finales.

Produit de la connaissance
Forme écrite ou toute autre forme de documentation contenant des
informations utilisées pour le partage et l’apprentissage. Des exemples
comprennent les études de cas, les documents d’apprentissage, les manuels
de formation et les rapports audio-visuels.

Base de connaissances
Ensemble en constante évolution des connaissances documentées d’une
organisation qui lui sont indispensables pour mener à bien ses fonctions. Une
base de connaissance est fondée sur l’expérience et l’expertise et doit être
facilement accessible à tout le personnel et organisée de façon rationnelle.

Processus d’apprentissage
Pratique à travers laquelle un individu, un groupe ou une organisation acquiert
le savoir. Des exemples comprennent le suivi, les évaluations, les estimations
et les analyses après action.

Partage des processus et des outils

Mécanismes aidant un groupe de personnes à échanger des informations,
des compétences ou de l’expertise. Des exemples de processus de partage
comprennent la réflexion critique, les aides des pairs, le mentorat et les
visites d’apprentissage. Des exemples de partage d’outils comprennent
les technologies telles que les listes de diffusion et les fichiers d’adresse
électroniques, le logiciel d’enregistrement numérique, les sites web interactifs
et les blogs. Voir également : Stockage et partage des technologies.

Technologies de stockage et de partage

Dispositifs permettant de stocker et d’accéder aux informations et aux
connaissances enregistrées. Des exemples comprennent les disques
partagés, l’internet (sites web), les intranets, les bases de données, les
téléphones cellulaires, les enregistrements audio électroniques et visuels et
les bibliothèques de documents électroniques ou de copie papier.

49
 Gestion des ressources humaines
Personnel
Partie de la gestion des ressources humaines qui concerne la dotation en
personnel, l’orientation et le bien-être (émotionnel et physique) des employés
d’une organisation.

Manuel des politiques et des procédures de ressources humaines

Document qui définit les politiques et les procédures relatives aux questions
de gestion du personnel dans une organisation.

Politique
Institution formelle et documentation de sens commun et directives de
courtoisie établies par les cadres ou les parties prenantes d’une organisation.
Elle définit des limites claires pour l’employé/l’employeur concernant
un ensemble de questions qui peuvent se poser dans le contexte de
l’environnement de travail.

Compensation
Primes d’intéressement en sus du salaire qu’une organisation verse pour
attirer et retenir les employés de qualité. Les systèmes de rémunération varient
généralement d’une organisation à une autre voire même d’une industrie à une
autre et peuvent inclure la couverture d’assurance (santé, vie, accident), les
congés prolongés, les plans de retraite ou de pension, le soutien éducatif, etc.

Népotisme
Pratique par laquelle une personne en position d’autorité favorise les
membres de sa famille, qu’ils soient liés par le sang, le mariage ou tout autre
rapport filial indépendamment du niveau de compétence, de la capacité,
de l’adéquation ou de tout autre critère objectif, particulièrement en ce qui
concerne l’embauche, l’administration de prestations, la discipline ou la
promotion du personnel dans une organisation.

Groupes d’identité
Différents sous-groupes sociaux ou culturels existant dans un environnement ou
un contexte géographique d’une organisation. Ces groupements peuvent être
basés sur la race, la religion, le genre, la citoyenneté, la classe, la caste etc.

Gestion des ressources financières et physiques

Capital
Tout bien possédé ayant une valeur monétaire ou d’échange.

Capitalisé
Acquisition de biens considérés comme des actifs étant donné qu’ils ont une
valeur et une utilisation à long terme (plus d’un an).

50
Instruments de trésorerie
Pour les besoins de cet outil, ce terme se réfère à la monnaie papier, aux
chèques, aux documents d’autorisation de transfert, aux pièces et aux ordres
ou promesses écrits à payer qui sont payables au porteur.

Comptabilité à double entrée

Utilisation du solde débit et crédit pour enregistrer chaque transaction
financière. Les débits et crédits sont utilisés comme suit :

Classification Débit Crédit

Actif Augmentation Diminution

Passif Diminution Augmentation

Revenu Diminution Augmentation

Dépense Augmentation Diminution

Actifs nets (valeur nette) Diminution Augmentation

Instruments financiers
Ordres ou promesses écrits pour payer des sommes d’argent.

Grand livre des comptes

Livre d’écriture finale dans lequel sont enregistrées les transactions
financières d’une entité.

Risque assurable
Risque pour lequel un montant en dollars exposé à des dommages ou pertes
potentiels peut être logiquement estimé et pour lequel la protection contre
cette éventualité peut être obtenue à un coût raisonnable pour l’organisation.

Contrôle interne
Processus, affecté par un comité de directeur d’une entité, gestion et
autre personnel, conçu pour fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs dans les catégories suivantes :

Efficacité et rendement des opérations

Fiabilité du reporting financier
Conformité avec les lois et règlements applicables

Inventaire
Biens non durables, tangibles ou bétail élevé pour la consommation dans
le déroulement normal de l’activité, pour la distribution aux participants du
programme ou pour revente.

51
 Biens, installation et équipement
Propriété durable, tangible d’une entité ayant des avantages durables. Connus
également sous le nom de capitaux fixes. (Pour le CRS, les capitaux fixes sont
les biens qui ont des durées de vie utiles de trois ans ou plus et dont le prix
est fixé à 5 000 $ ou plus.)

Sommes à recevoir
Montants dus par d’autres parties.

Programmation, services et résultats

Do no harm (ne pas causer de dommages)
Cadre d’analyse contextuelle développé par Mary Anderson à l’Institut
Collaborative for Development Action (CDA). Cette approche est utilisée dans
le but de garantir que les projets ne causent pas de dommages involontaires
aux participants ou aux groupes qui constituent le programme.

Sectoriel
Se réfère à un domaine programmatique de travail. Un secteur est un
domaine d’élaboration de programme, tel que la consolidation de la paix, l’eau
et l’assainissement, ou l’éducation.

Extrant
Un extrant est le résultat d’une activité spécifique. Une activité de formation
réalisera un extrant de 200 personnes formées dans un nouveau domaine de
connaissance. Le CRS définit les extrants comme les « biens, les services, les
connaissances, les compétences, les attitudes, l’environnement propice ou les
évolutions de politique, qui non seulement sont fournis par le projet (comme le
produit des activités entreprises) mais également reçus, de manière concrète
et démontrable, par les bénéficiaires et les participants visés du programme. »

Impact
Mesure d’un changement durable d’un projet sur un groupe constituant. Cette
mesure ne contrôle pas si une activité spécifique a été accomplie. Elle mesure
plutôt si une activité accomplie a entraîné un changement durable.

Porte-parole
Capacité d’un groupe à s’exprimer pour soutenir ou recommander un plan
d’action dans une tribune publique.

52
Intégration de la dimension de genre
Stratégie globalement acceptée pour promouvoir l’égalité des sexes.
L’intégration consiste à s’assurer que les perspectives de genre et l’attention
portée à l’égalité des sexes sont au cœur de toutes les activités, y compris la
défense des intérêts/le dialogue, la planification de programme, la mise en
œuvre, le suivi et l’évaluation.

Projet
Ensemble d’actions planifiées, interdépendantes réalisant des objectifs définis
avec un budget défini et dans une période de temps spécifique.

Programme
Système de services, opportunités ou projets conçu pour répondre à un
besoin social.

Parties prenantes
Individus, groupes et institutions importants pour le projet ou ayant une
influence sur sa réussite.

Analyse des parties prenantes

Analyse des besoins des parties prenantes clés en matière de conception et
de mise en œuvre du projet. Elle permet de connaître précisément qui sont les
acteurs clés du projet et leur niveau d’intérêt ou d’influence.

Participant au projet
Personne qui participe à un projet. Cette personne peut être un bénéficiaire
du projet qui reçoit des services et/ou utilise les produits développés dans
le projet, comme par exemple un enfant qui reçoit un repas chaud à l’école à
titre de participation. De la même manière, un participant au projet peut être
quelqu’un qui est impliqué dans un projet mais n’en tire pas d’avantage direct,
par exemple les enseignants impliqués dans le contrôle de l’assiduité des
étudiants dans un projet d’éducation d’assistance alimentaire.

Développement humain
Se réfère au processus biologique, psychologique et économique conduisant à
la maturité. Il se réfère également à la qualité de vie ou au niveau de vie d’un
groupe ou d’une population donné.

Bénéficiaire
Personne qui reçoit un bénéfice direct en participant à un projet.

53
 Annexe 1
E x em p l e d ’ a p er ç u d e t erme s d e r é f é re n ce 2

Profil organisationnel (mandat, historique, cadre opérationnel, participants au

programme ciblés, financement, résultats obtenus)

Considérations générales (contexte global, régional, national, développements

impactant l’environnement externe)

Raisons pour lesquelles l’organisation mène une évaluation de la capacité

organisationnelle (objectifs de l’évaluation, gestion des risques, occasion
d’apprentissage, autre valeur ajoutée)

Champ d’application et centre d’attention (questions générales et spécifiques

à évaluer)

Participation (mappage de la participation par le personnel, les bénévoles,

les membres de la commission)

Participation des parties prenantes (mappage de la participation par

les participants au programme, les donateurs, les partenaires, autres
parties prenantes)

Responsabilisations et responsabilités (délimitation des rôles de l’équipe de

gestion de l’organisation et de l’équipe d’évaluation)

Processus d’évaluation de la capacité organisationnelle (indication extensive

de la méthode d’évaluation, du plan de travail)

Exigences du rapport (lignes directrices du rapport)

Résultat attendu (échéancier du plan de travail et de l’exécution du rapport,

rapport du processus en cours)

Qualifications de l’équipe d’évaluation (expérience, expertise,

compétences linguistiques)

 ource : Canadian International Development Agency. (2006). Organization Assessment Guide.

2 S
Gatineau, Québec.

54
Annexe 2
F ormat d e p l a n d ’ ac t i o n

Pour chaque énoncé de problème, composer un objectif puis remplir le

diagramme avec les détails spécifiques de la méthode de réalisation de l’objectif.

Enoncé du problème :

Objectif :

Tranche de Personnes
Activités Approche temps responsables Ressources S&E Champion

Enoncé du problème : description de la faiblesse organisationnelle identifiée

Objectifs : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Adaptés à la Realité,

limités dans le Temps (SMART) ; un commentaire concis sur ce que l’effort
d’amélioration et de renforcement des capacités est censé apporter, et
comment l’organisation envisage de mettre en œuvre l’amélioration3

Activités : mesures ou activités spécifiques nécessaires pour atteindre chaque objectif

Approche : processus qui sera utilisé dans le renforcement des capacités, tel
que le coaching, la réorganisation des formations ou l’achat de logiciels

Tranche de temps : durée et délais pour chaque action

Personnes responsables : individus ou unités de travail responsables de la

mise en œuvre des activités

Ressources : ressources humaines, financières et matérielles nécessaires

pour atteindre chaque objectif

S&E : indicateurs de suivi et d’évaluation permettant d’évaluer la réalisation

de chaque objectif

Champion : chef, ou superviseur, qui apportera son aval et ses conseils à un

niveau supérieur à l’effort d’amélioration

 atholic Relief Services. (2004). ProPack I ( page 186). Baltimore, Maryland : Hahn, S., Sharrock, G., et
3 C
Stetson, V.

55
 Annexe 3
E x em p l e d e format d e ra p p or t d e s u i v i d e p l a n
d ’ ac t i o n

Date d’analyse du plan d’action :

Participants :

Introduction

(Une page maximum, décrire l’événement, ses objectifs et les

principaux résultats.)

Progrès accompli depuis la dernière évaluation de la capacité

organisationnelle

(Décrit le progrès par rapport au dernier plan d’action dans un ou plusieurs

des neuf domaines de capacité sur la base des indicateurs. Lister les
obstacles rencontrés et les nouvelles opportunités.)

Domaines dans lesquels il faut travailler

(Décrire les besoins identifiés et résumer les points de discussion par les
domaines de capacité qui ont été abordés. Décrire les nouvelles actions à
conduire pour mettre en œuvre le plan d’action)

Suivi

(Décrire les mesures permettant d’institutionnaliser davantage l’évaluation

régulière de la capacité organisationnelle, pour intégrer le plan d’action dans
un plan de mise en œuvre annuel supportant le plan stratégique.)

Pièces jointes

(Copie du dernier plan d’action, plan d’action révisé, etc.)

56
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 Lectures recommandées

The Community of Practice Wiki, avec des ressources sur les communautés
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Free Management Library. Une collection de liens et d’articles sur la gestion

des ressources humaines. http://managementhelp.org/hr_mgmnt/
hr_mgmnt.htm.

Knowledge Management for Development, informations sur la gestion

des connaissances, y compris les événements, les ressources et la
communauté de pratique. www.km4dev.org

The Society for Human Resource Management. Modèles, outils et

publications sur des sujets de ressources humaines.
http://www.shrm.org/Pages/default.aspx

UN Women: United Nations Entity for Gender Advancement and the

Empowerment of Women. Outils permettant d’intégrer la dimension
des genres. http://www.un.org/womenwatch/osagi/
gendermainstreaming.htm

60
 Catholic Relief Services (CRS)
228 W. Lexington Street
Baltimore, MD 21201, USA
Tel: (410) 625-2220

www.crsprogramquality.org

62
Chapitre 3 :
Guide des règlements du
Département de la Santé et
des Services Sociaux

guid e
Photo de couverture : A Lobito, en Angola, des participants exposent leurs
certificats issus lors de la Formation des Formateurs, leur préparant ainsi à
former d’autres partenaires sur le terrain, dans les communautés de base.
Photo de Melita Sawyer/CRS

© 2011 Catholic Relief Services – United States Conference of Catholic Bishops

228 West Lexington Street

Baltimore, MD 21201 – USA
[email protected]

Télécharger ce Guide et d’autres publications du CRS sur le site

www.crsprogramquality.org.
Table des matières

Acronymes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II
Objectif de ce Guide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Quelle fonction ce Guide HHS sert-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Sommaire de ce Guide HHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Principes clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Aperçu des règles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Conditions pré-attributives de la subvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Conditions post-attributives à la subvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Conditions post-subvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Principes de coût . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

i
 Acronymes

ADR Résolution alternative de dispute

CFR Code des règlements fédéraux

EO Arrêté ministériel

GAAP Principes comptables généralement admis

GMO Responsable de la gestion des subventions

GPS Déclaration de polique en matière de subventions

HHS Département de la santé et des services sociaux

HRSA Administration des ressources de la santé et des services sociaux

NGO Organisation non gouvernementale

NoA Note d’octroi de la subvention

OGAM Bureau de gestion des subventions et d’acquisitions

OMB Bureau de gestion et de budget

OPDIVs Divisions des opérations

PD Directeur de programme ou de projet

PI Enquêteur principal

PMS Système de gestion de salaire

POS Point de service

USA Etats-Unis d’Amérique

USG Gouvernement américain

ii
 Chapitre 3 :
Guide des règlements du
Département de la Santé
et des Services Sociaux

Kim Burgo/CRS

Des enfants brésiliens vivant dans

un camp pour les personnes sans
abris/sans propriété.

1 1
 Objectif de ce Guide
Les organisations bénéficiaires des subventions du gouvernement des États-
Unis (USG) doivent respecter des règles spécifiques dans la réalisation des
activités afférentes à la subvention. Les subventions sont accordées par le biais
de différents organismes gouvernementaux. Chaque agence USG a des règles
spécifiques pour la gestion des subventions qu’elles accordent.

Ce guide se destine à aider les bénéficiaires dans la gestion des subventions du

Département de la santé et des services sociaux (HHS). Les règles couvrent les
dispositions générales et les conditions pré-attributives de subvention, post-
attributives et post-subvention pour les subventions USG. Ces règles ont un effet
dégénérateur sur les sous-bénéficiaires des subventions HHS.

Dans ce guide, les règles clés applicables aux subventions HHS ont été définies.
Il est rappelé aux utilisateurs de ce guide que le guide ne couvre pas totalement
toutes les exigences, et il leur ai demandé de se référer aux règles respectives
pour obtenir plus de détails. Les règles applicables sont annexées à ce guide.

Quelle fonction ce Guide HHS

sert-il ?
Ce guide fournit les points saillants des règles applicables aux subventions
par HHS, ainsi que les références utiles pour une lecture plus fournie.
L’aspect de la conformité avec les règles d’imputation est important pour
avoir des rapports de travail durables avec les organismes qui octroient les
subventions USG pour un soutien continuel dans l’accomplissement des
activités en vertu de leurs programmes d’assistance.

Sommaire de ce Guide HHS

Ce guide fournit les points saillants des règles USG applicables aux
subventions par HHS. Il récapitule les exigences clés durant les phases pré-
imputation, post-imputation et post-imputable de la subvention HHS. Les
règles clés applicables aux subventions HHS comprennent ce qui suit :

1. 45CFR74 – Les exigences administratives uniformes pour les

Subventions et les Sous-subventions aux institutions d’enseignement
supérieur, hôpitaux, autres organisations sans but lucratif et
organisations commerciales et certains accords avec les états, les
gouvernements locaux et les gouvernements des tribus indiennes.

2. 2CFR230 (Circulaire A-122) – Les principes de coût pour les

organisations sans but lucratif

2
 3. Déclaration de politique d’octroi de subvention HHS

David Snyder POUR CRS

4. Circulaire A-133 – Guide aux audits

La non-conformité avec ces règles peut entraîner des coûts déboutés, à

la suspension, et/ou à l’annulation des subventions pour l’organisation
bénéficiaire par le Département de la santé et des services sociaux. Cela
est de nature à compromettre les rapports avec les autres agences USG qui
octroient les subventions par rapport aux futures demandes ou propositions
par l’organisation bénéficiaire.

Les utilisateurs de ce guide devraient faire attention aux règles qui

s’appliquent à eux soit comme bénéficiaires ou sous-bénéficiaires.
Des lectures supplémentaires sur les règles sont disponibles dans les
règlements et sur les sites Web d’USG fournis à la fin de ce guide. Les
exigences qui sont spécifiques à la subvention seront comprises dans une
Note d’octroi de subvention délivrée par la division des opérations (OPDIV).
A Lesotho, un membre
de la communauté
fait porter des
Principes clés sacs de denrées
alimentaires par un
• Conformité avec toutes les exigences réglementaires – Les âne vers les montagnes
bénéficiaires entreprendront les activités de projet conformément aux environnantes, dans le
exigences réglementaires applicables aux subventions USG HSS. cadre d’un programme
de nutrition de la
• Bonne protection de ressources – Au cours de la réalisation des
Clinique Bobete. CRS
objectifs du projet, les bénéficiaires devront démontrer une bonne soutient la clinique
protection de ressources disponibles dans le cadre de la subvention. et les communautés
environnantes
Structure de HHS par le biais d’une
Les dirigeants du Département de la santé et des services sociaux sont variété de projets de
assurés par le Bureau du Secrétaire américain. En tant qu’agence fédérale développement.
donatrice, elle est responsable de remplir sa mission d’une manière rentable
et conforme aux exigences en vigueur. Les activités HHS sont exécutées dans
le cadre des subventions et sous des accords de coopération.

Les programmes de subvention HHS relèvent de la responsabilité de 12

divisions des opérations, y compris l’Administration des ressources de la santé
et des services sociaux (HRSA) et les Centres pour le contrôle de maladies
(CDC) (la Déclaration relative à la politique de subvention HHS - Annexe 3).

3
 USG-CADRE DE TRAVAIL RÉGLEMENTAIRE HHS

Conditions post-
Conditions attributives à la
pré-attributives subvention

Dispositions
générales

Conditions post-
attributives de la
subvention

Aperçu des règles

Déclaration de politique d’octroi de subvention HHS
Ces règles s’appliquent • Cela vise à mettre à disposition en un seul document les termes
à tous les bénéficiaires et conditions généraux des octrois d’accord de coopération et de
de subventions et subvention discréditionnaire de HHS, communs dans tous les
de sous-subventions
OPDIV de HHS.
du HHS.
• Le GPS de HHS comporte quatre parties et une annexe comme suit :

• Partie I : Processus pour les subventions HHS

• Partie II : Termes et conditions d’octrois de subvention de HHS

• Partie III : Points de contact

• Partie IV : OPDIV-Informations spécifiques et Termes et conditions

45 CFR74 – Exigences administratives uniformes

Ce document établit des exigences administratives uniformes pour les
accords et subventions HHS accordés aux institutions d’enseignement
supérieur, aux hôpitaux, et aux organisations sans but lucratif. Les règles
s’appliquent à tous les bénéficiaires et sous-bénéficiaires des accords et
subventions HHS. HHS peut ne pas imposer des exigences additionnelles à
moins d’une réquisition spécifique par une loi fédérale ou un décret.

4
Le 45 CFR74 comporte six Sous-parties et des Annexes A à H comme suit :

• Sous-partie A : Généralités

• Sous-partie B : Conditions pré-attributives de la subvention

• Sous-partie C : Conditions post-attributives de la subvention

• Sous-partie D : Conditions post-attributives de la subvention

• Sous-partie E : Dispositions spéciales relatives aux allocations au sein

des organisations à but lucratif

• Sous-partie F : Disputes

2 CFR 230 (Circulaire A-122) Principes de coût

Cette circulaire établit les principes de la détermination des coûts de
subventions, contrats, et d’autres accords avec les organisations sans but
lucratif. Elle ne s’applique pas aux instituts supérieurs et aux universités,
qui sont couverts par la Circulaire A-21 du Bureau de gestion et de budget
(OMB), « Principes de coût pour les institutions d’enseignement » ; à l’État, au
gouvernement local, et aux gouvernements des tribus indiennes officiellement
reconnues, qui sont couverts par la Circulaire A-87 d’OMB, « Principes de coût
pour l’État, le gouvernement local, et les gouvernements des tribus indiennes » ;
ou aux hôpitaux.

Les principes sont conçus pour permettre au gouvernement fédéral d’assumer

sa juste part de coûts, sauf où la loi le restreint ou l’interdit.

2 CFR230 (Circulaire A-122) comporte trois annexes comme suit :

• Annexe A : Principes généraux

• Annexe B : Éléments de coût sélectionnés

• Annexe C : Organisations sans but lucratif non assujettie à cette

Circulaire

Dispositions générales
• Objectif et applicabilité, définitions et effet sur d’autres faits imputables

Écarts (45CFR74.4 ; HHS GPS Partie II)

• Le Bureau HHS d’octroi de subvention et la Gestion d’acquisition
(OGAM) peuvent accorder des dérogations aux agences donatrices de
HSS pour des catégories de subventions ou de bénéficiaires qui sont
soumis aux exigences de cette partie à moins que de telles dérogations
soient interdites par la loi.

• Les agences de subvention de HSS peuvent appliquer plus d’exigences

restrictives à une catégorie de subventions ou de bénéficiaires en vertu
de l’approbation par OGAM en consultation avec OMB.

5
 • Les agences de subvention HSS peuvent appliquer moins d’exigences
Hilda M. Perez POUR CRS

restrictives sans l’approbation par OGAM en cas de petites subventions

(allant jusqu’à 100 000$) sauf pour ces exigences qui sont statutaires.

• Les écarts sont considérés s’ils facilitent une livraison d’un service
global ou intégré, ou des subventions consolidées à multiples sources.

• Les écarts peuvent ne pas être accordés s’ils risquent de porter

atteinte à l’intégrité du programme.

Sous-subventions (45CFR74.5 ; HHS GPS Partie II)

Les exigences dans 45 CFR Partie 74 (sauf pour les sections 74.12 et 74.22)
s’appliquent aux sous-subventions sauf en cas d’incompatibilité avec les
exigences légales.

Des immigrants Conditions pré-attributives

déportés arrivent
en Honduras et se de la subvention
dirigent vers le bureau
Politiques en aval (45CFR74.11)
de déportation où les
personnes revenant • Un accord de subvention ou de coopération est utilisé seulement quand
des USA bénéficient la principale raison d’une transaction est d’accomplir une mission
de services tels officielle de soutien ou de stimulation autorisée par la loi fédérale.
que le transport, la
• Pour les accords de coopération, l’engagement substantiel est prévu
communication avec
entre l’agence d’exécution et l’état ou le gouvernement local, ou autre
leur famille et des
services de santé, bénéficiaire dans l’accomplissement de l’activité stipulée dans l’accord.
parmi tant d’autres. • Un contrat est utilisé quand le but principal est l’acquisition d’une
propriété ou des services pour le profit ou l’usage direct de l’agence
de subvention de HHS

P rocessus de demande ( H H S G P S Part i e I )

Types de demandes et lettres d’intention

Système de périodes de projet – un projet peut être approuvé pour une
période de plusieurs années financé par incréments annuels connus
comme « périodes budgétaires ». Ce système fournit au bénéficiaire une
indication de l’intention d’OPDIV de financer le projet loin de toute la
concurrence durant la période de projet approuvée au fur et à mesure
que les informations nécessaires sont soumises, les fonds sont rendus
disponibles, et certains critères sont respectés.

HHS utilise les types de demandes suivants et les demandes de

financement en vertu du système de périodes de projet :

6
1. Nouvelle demande – une demande d’aide financière d’un projet ou
activité qui ne reçoit couramment pas de soutien, doit se soumettre au
jeu de la concurrence pour son soutien à moins d’être justifiée comme
une demande à source unique.

2. Demande en perpétuelle concurrence – une demande de

financement renouvelable, pour une ou plusieurs périodes budgétaires
additionnelles (décrites comme un « segment concurrentiel »), une
période de projet qui expirerait autrement. Ce type de demande est
parfois mentionné comme un « renouvellement ». Ces demandes
doivent se concurrencer en vue du soutien de la même manière que
les nouvelles demandes.

3. Demande supplémentaire — une demande pour un accru de soutien

lors d’une période budgétaire courante en vue de l’expansion de
portée du projet ou programme approuvé ou pour satisfaire à un
acccru imprévu au niveau des coûts. La demande peut spécifier
les modifications au budget requises pour la période restante du
projet aussi bien que pour la période budgétaire courante. Les
demandes supplémentaires courantes cherchant une expansion de
programmation (changement dans la portée) doivent être soumises
à un examen objectif et sont en général requises à se concurrencer
pour leur soutien ; les demandes pour des compléments administratifs
peuvent être accordées sans un examen objectif ou concurrence.

4. Demande révisée (amendée) – une demande sans financement que le

demandeur a modifié suite à un examen objectif et resoumis pour un
cycle de révision ultérieure.

5. Demande non soumise à une concurrence perpétuelle – une

demande pour financement, soit que les conditions OPDIV requièrent
une demande ou un rapport de progression ou de performance, afin
de financer une deuxième période ou une période subséquente dans
un segment concurrentiel approuvé. Une demande non soumise à une
concurrence perpétuelle ne fait pas concurrence à d’autres demandes
pour avoir du soutien.

Les annonces d’opportunités du financement HHS inviteront la soumission

des demandes complètes au départ.

7
 Formes de demande pour aide financière HHS
(45CFR74.12 ; HHS GPS Partie I Annexe 2)
• Les agences de subvention HHS utilisent la série du Formulaire Standard
424 (SF-424) et son programme narrative, le cas échéant.

• Les agences de subvention qui n’utilisent pas le formulaire SF-424

indiqueront sur le formulaire de demande qu’elles prescrivent que la
demande soit soumise à une révision par l’État dans le cadre de
E.O. 12372.

• Cette section ne s’applique pas aux sous-bénéficiaires.

Disqualification et suspension (45CFR74.13 ; HHS GPS Partie I)

Les bénéficiaires sont interdits d’entrer dans les sous-soumissions et
contrats avec certaines parties qui sont jugées indignes de, suspendues,
exclues de, ou inéligibles dans la participation aux programmes ou activités
d’assistance fédérale.

Conditions spéciales d’attribution de subvention

(45CFR74.14 ; HHS GPS Partie I)
• Les circonstances sous lesquelles une agence de subvention HHS
peut imposer des exigences additionnelles sur un demandeur ou un
bénéficiaire, le cas échéant, indépendamment de la Sec. 74.4,
englobent des situations dans lesquelles le demandeur :

• a un passé de mauvaise performance ;

• n’est pas financièrement stable ;

• a un système de gestion qui ne répond pas aux normes prescrites

dans cette partie ;

• ne s’est pas conformé aux termes et conditions d’une attribution de

subvention antérieure ; ou

• autrement n’est pas responsable.

• Les exigences additionnelles doivent être communiquées au bénéficiaire

par écrit.

• L’agence de subvention HHS supprimera sans tarder toutes les exigences

additionnelles une fois que les conditions ont été corrigées.

Certifications et garanties (45CFR74.17 ; HHS GPS Partie II)

• Les bénéficiaires doivent soumettre des certifications et garanties annuelles
à l’agence de subvention HHS s’ils ont des rapports courants et continuels
avec l’agence de subvention HHS.

• Ces certifications et garanties doivent être signées par un responsable

autorisé pour s’assurer de la conformité du bénéficiaire avec les
exigences concernées.

8
Conditions post-attributives
à la subvention
Gestion financière et de programmes
La gestion financière et de programmes permet une mise en œuvre
harmonieuse des activités de projet. Elle comprend l’établissement des
normes pour des systèmes de gestion financière ; des méthodes de paiement ;
et les règles pour répondre aux besoins de partage et de correspondance
de coûts, la comptabilité du revenu de programmes, les approbations de
révision budgétaire, les audits, la détermination des coûts imputables, et
l’établissement de la disponibilité de fonds.
La gestion des finances
Normes des systèmes de gestion financière
et des programmes
(45CFR74.21 ; HHS GPS Partie II)
permet une mise en
Les systèmes devraient porter la date de performance financière et fournir ce
œuvre harmonieuse des
qui suit : activités de projet.
• L’image fidèle, actuelle, et complète des résultats financiers de chaque
programme ou projet parrainé par HHS

• Les documents qui identifient adéquatement la source et la demande de

fonds des activités parrainées par HHS

• Le contrôle effectif sur et la comptabilisation de tous les fonds, propriété,

et autres actifs

• La comparaison des dépenses avec les montants budgétaires pour

chaque subvention

• Les procédures écrites pour minimiser la durée de temps entre le

transfert de fonds au bénéficiaire du Trésor américain et la délivrance
aux fins du programme par le bénéficiaire

• Les procédures écrites pour déterminer si les coûts sont raisonnables,

correctement imputés, et affectés en conformité avec les dispositions
des principes de coûts applicables au niveau fédéral et les termes et
conditions de la subvention

• Les documents comptables, notamment les documents relatifs à la

comptabilité de coûts avec toutes leurs pièces justificatives

Méthodes de paiement (45CFR 74.22 ; HHS GPS Partie I)

Les méthodes de paiement devraient minimiser la durée de temps entre le
transfert de fonds du Trésor américain et l’émission des chèques ou le paiement
par d’autres moyens par les bénéficiaires. Les bénéficiaires paieront d’avance
pourvu qu’ils maintiennent ou démontrent la bonne volonté de maintenir les
procédures écrites qui minimisent la durée de temps entre le transfert et le

9
 décaissement de fonds et les systèmes de gestion financière qui répondent aux
normes du contrôle et de la comptabilisation du fonds. Le remboursement est
la méthode préférée lorsqu’on ne peut pas remplir les conditions ci-dessus. Si le
bénéficiaire ne satisfait pas aux exigences pour le paiement d’avance et ne se
qualifie pas pour le remboursement en raison du manque de fonds de roulement
suffisant, le HHS peut alors fournir du liquide sur une base de fonds de roulement.

Les avances au comptant vers une organisation bénéficiaire seront limitées à des
montants minimum nécessaires et seront programmées en conformité avec les
exigences courantes immédiates de la trésorerie de l’organisation bénéficiaire
dans le cadre de l’exécution de l’objectif du programme ou projet approuvé.
Chaque fois que possible, les avances seront consolidées pour couvrir les besoins
anticipés du cash pour l’ensemble des subventions accordées par toutes les
agences de subvention HHS au bénéficiaire.

L’agence de subvention HHS ne retiendra pas les paiements pour des charges
justifiées engagées par les bénéficiaires à tout moment durant la période de
projet sauf dans les circonstances ci-après :

• Le bénéficiaire a manqué de se conformer aux objectifs du projet, aux

termes et conditions de la subvention, ou aux exigences de l’agence
de subvention HHS en matière de rapports.

• Le bénéficiaire ou le sous-bénéficiaire est redevable envers les États-Unis.

Sauf dans les circonstances dans lesquelles le bénéficiaire est redevable

comme indiqué ci-dessus, HHS n’exigera pas des comptes de dépôt séparés
pour les fonds fournis à un bénéficiaire ou n’établira pas des conditions
d’éligibilité pour les dépositaires des fonds fournis à un bénéficiaire.
Toutefois, les bénéficiaires doivent être en mesure de comptabiliser les
recettes, les dettes, et les dépenses de fonds.

Les avances du fonds fédéral seront déposées et maintenues dans des

comptes sécurisés chaque fois que possible. Les bénéficiaires maintiendront
aussi des avances du fonds fédéral dans les comptes porteurs d’intérêt à
moins qu’une ou plusieurs des conditions ci-après s’appliquent :

• Le bénéficiaire reçoit moins de 120 000$ des subventions fédérales

par an.

• Le compte porteur d’intérêt le plus raisonnablement disponible ne

pourrait réaliser un intérêt au-delà de 250$ par an sur les réserves de
trésorerie fédérales.

• Le dépositaire exigerait une moyenne ou un solde minimum si haut

qu’il ne serait pas possible de l’encaisser dans les ressources de
trésorerie prévues du gouvernement fédéral et non fédéral.

10
Partage et correspondance de coûts (45 CFR 74.23 ; HHS GPS Partie II)

Ariel Bleth
« Partage de coût » et « correspondance » sont souvent indistinctement
utilisés. « Correspondance » désigne un pourcentage légalement indiqué,
soit comme un pourcentage fixe ou un pourcentage minimum de la
participation non fédérale, que doit contribuer un bénéficiaire pour être
éligible au fonds fédéral. « Partage de coût » désigne une situation dans
laquelle le bénéficiaire participe aux coûts d’un projet autres que ceux de la
correspondance comme la loi le demande.

Les critères pour les contributions de partage ou de correspondance de coûts

comprennent ce qui suit :

• Devraient être vérifiables dans les registres du bénéficiaire

• Ne devraient pas être incluses comme des contributions pour un autre

programme ou projet bénéficiant du soutien du gouvernement fédéral
Dans le cadre du
• Devraient être nécessaires et raisonnables pour une réalisation juste et
projet du Manioc de la
efficace des objectifs du projet ou programme région des grand lacs,
• Devraient être admises par le cadre des principes de coût en vigueur menée par le CRS, les
agents formateurs sur
• Ne devraient pas être payées par le gouvernement fédéral sous une
le terrain utilisent des
autre subvention, sauf si elles sont autorisées par la loi fédérale d’être modules informatiques
utilisées comme partage ou correspondance de coût ( développées avec
• Devraient être prévues dans un budget approuvé
l’aide de l’université
Cornell) pour faciliter
• Devraient être conformes aux autres dispositions de 45 CFR 74, le la formation des
cas échéant agriculteurs basée
sur leurs propres
Revenu du programme (45 CFR 74.24 ; HHS GPS Partie II) connaissances
Le revenu du programme désigne le revenu brut gagné par un bénéficiaire, et intérêts.
sous-bénéficiaire, ou un contractant dans le cadre d’une subvention. Il est
directement généré par l’activité subventionnée ou gagné à la suite de la
subvention. Le revenu du programme gagné durant la période du projet sera
retenu par le bénéficiaire. Conformément aux termes et conditions de la
subvention, le revenu peut être utilisé d’une ou plusieurs manières ci-après :

1. Ajouté aux fonds engagé sur le projet ou programme et utilisé pour

développer les objectifs du programme ou projet éligible

2. Utilisé pour financer la participation non fédérale du projet

ou programme

3. Déduit du coût total déductible du projet ou programme en déterminant

les coûts admissibles nets sur lesquels la participation fédérale de
coûts est basée.

11
 Quand l’agence de subvention HHS autorise la disposition du revenu du
programme comme décrit sous l’option 1 ou l’option 2 ci-dessus, le revenu du
programme au-delà des limites stipulées sera utilisé en conformité avec l’option
3 ci-dessus. Dans le cas où l’agence de subvention HHS ne spécifie pas dans
les termes et conditions de la subvention comment le revenu du programme
doit être utilisé, l’option 3 susmentionnée s’appliquera automatiquement à tous
les projets ou programmes à l’exception de la recherche.

À moins que les termes et conditions pour la subvention ne le stipulent

autrement, les bénéficiaires n’auront aucune obligation envers HHS par
rapport au revenu du programme gagné découlant de frais de licence et des
redevances pour le matériel protégé du droit d’auteur, brevets, demandes de
brevet, marques commerciales, et inventions réalisées sous une subvention.

Révision des plans de budget et de programme

(45CFR 74.25 ; HHS GPS Partie II)
Les budgets peuvent inclure soit la somme des parts fédérales et non fédérales,
soit la participation fédérale seulement, en fonction des conditions fixes par
l’agence de subvention HHS. Ils devraient être liés à l’exécution des objectifs
d’évaluation du programme, le cas échéant. Il est demandé aux bénéficiaires de
signaler les écarts d’avec les plans de budget et de programme, et de requérir
au préalable des approbations pour les révisions de plan de budget et de
programme. Les agences de subvention HHS peuvent ne pas imposer d’autres
conditions d’approbation préalable pour des articles spécifiques.

Les situations qui exigent des bénéficiaires d’obtenir des autorisations

préalables de l’agence de subvention HHS comprennent ce qui suit :

1. Un changement de champ d’application ou de l’objectif du projet

ou programme

2. Un changement de personnes clés spécifiées dans la demande ou

document d’attribution de la subvention

3. L’absence de plus de trois mois de, ou une réduction de 25 pourcent du

temps consacré au projet par, le personnel clé approuvé du projet

4. Le besoin pour un financement supplémentaire du gouvernement fédéral

5. L’inclusion, sauf dérogation accordée par l’agence de subvention HHS,

des coûts qui nécessitent une approbation préalable en conformité avec
les Circulaires d’OMB

6. Le transfert de fonds alloué aux honoraires de formation (paiement direct

dans le compte des stagiaires) pour d’autres catégories de dépenses

12
 7. Le transfert ou signature de contrat de travail dans le cadre d’une
subvention à moins d’être approuvé par l’agence subventionnaire

8. L’inclusion des coûts alloués à la recherche pour les soins de santé dans
le cadre des subventions pour la recherche réalisée en matière d’un
travail de recherche

Sauf pour les sections 1 et 4 ci-dessus, l’agence de subvention HHS est

autorisée, à sa discrétion, à déroger aux autorisations préalables écrites
relatives aux frais administratifs et connexes requises par cette partie et ses
annexes. Les dérogations additionnelles peuvent être accordées suivant les
besoins et demandes des bénéficiaires. Toutes les autorisations accordées
dans le respect des dispositions de cette section seront nulles et non avenues
à moins de l’être par écrit et signées par les responsables de HHS.

Exigences d’audit (45CFR 74.26 ; HHS GPS Partie II)

Un audit est une analyse ou évaluation systématique menée pour déterminer
si les systèmes de comptabilité interne et autre type de contrôle fournissent
une assurance raisonnable de ce qui suit :

• Les opérations financières sont correctement effectuées.

• Les états financiers sont opportunément établis, justes, et fiables.

• L’entité s’est conformée aux lois, règles, et termes et conditions

en vigueur dans l’attribution de subventions.

• Les ressources sont gérées et utilisées économiquement

et efficacement.

• Les résultats et objectifs désirés sont effectivement réalisés.

Les bénéficiaires (autres que les institutions fédérales) et sous-bénéficiaires

sont soumis aux exigences d’audit de la Circulaire A-133 d’OMB, comme
implémentée par 45 CFR 74.26 ou aux exigences d’audit définies dans 45
CFR 74.26(d) et dans HHS GPS (pour les types d’organisations auxquelles
la Circulaire A-133 d’OMB ne s’applique pas directement). En général,
la Circulaire A-133 d’OMB requiert une organisation sans but lucratif
(notamment les institutions d’enseignement supérieur) qui dépense 500
000$ ou plus par année dans le cadre des subventions du gouvernement
fédéral, des accords de coopération, et/ou des contrats d’achats pour avoir
un audit annuel. L’audit doit satisfaire aux normes spécifiées dans les Normes
d’audit généralement admises par le gouvernement (GAGAS).

13
 Il est demandé aux organismes à but lucratif d’effectuer un audit externe
au gouvernement fédéral si, durant leurs exercices fiscaux, ils ont
dépensé un total de 500 000$ ou plus dans le cadre d’une ou plusieurs
subventions HHS comme bénéficiaire direct et/ou sous-bénéficiaire.

Les bénéficiaires étrangers sont soumis aux mêmes conditions d’audit que
les organismes à but lucratif telles que spécifiées dans 45 CFR 74.26(d).

Coûts admissibles (45CFR 74.27 ; HHS GPS Partie II ; 2CFR230 Annexe B)

Pour chaque type de bénéficiaire, il existe une série particulière de principes
Pour chaque type de
fédéraux qui s’appliquent dans la détermination des coûts admissibles.
bénéficiaire, il existe
une série particulière L’imputabilité des coûts sera fonction des principes de coûts applicables à l’entité
de principes fédéraux génératrice de coûts.
qui s’appliquent dans la
détermination des Période de la disponibilité de fonds (45CFR 74.28 ; HHS GPS Partie I)
coûts admissibles. Quand une période de financement est spécifiée, un bénéficiaire peut imputer
à la subvention rien que les coûts admissibles résultant des obligations
engagées durant la période de financement et les coûts pré-attribuables à la
subvention autorisés par l’agence de subvention HHS.

Normes en matière de la propriété

Elles définissent les normes uniformes régissant la gestion et la disposition
relative à la propriété fournies par HHS ou dont le coût a été imputé
directement à un projet supporté par une subvention HHS.

Couverture d’assurance (45CFR 74.31 ; HHS GPS Partie II)

Les bénéficiaires devraient, au minimum, fournir la couverture d’assurance
équivalente pour une immobilisation et un équipement acquis avec un
fonds HHS comme stipulé pour d’autres types d’immobilisations possédées
par le bénéficiaire.

Immobilier (45CFR74.32 ; HHS GPS Partie II)

Le titre de propriété foncier (défini comme la terre, notamment toutes
les améliorations et structures de la terre à l’exception de machines
et équipements mobiles) est dévolu au bénéficiaire à condition que le
bénéficiaire utilise l’immobilisation aux fins autorisées par le projet, autant
que possible, et n’encombre pas le bien sans le consentement de l’agence
de subvention HHS.

Le bénéficiaire devra obtenir une autorisation écrite de l’agence de subvention

HHS pour l’utilisation de l’immobilisation dans d’autres projets parrainés par le
gouvernement fédéral une fois que le bénéficiaire indique que le bien ne sert

14
plus aux fins du projet original. L’usage dans le cadre d’autres projets se limitera

Tom Lorsung POUR CRS

aux projets parrainés par le gouvernement fédéral. Lorsque l’immobilisation
cesse de servir aux fins du projet, le bénéficiaire demandera des instructions
pratiques de l’agence de subvention HHS ou de son successeur.

Biens publics et exemptés (45 CFR74.33 ; HHS GPS Part II)

Le titre foncier des biens publics demeure dévolu au gouvernement fédéral.
Les bénéficiaires soumettent annuellement à l’agence de subvention HHS
un inventaire répertoriant les biens publics sous leur garde. A l’attribution
de la subvention ou lorsque le bien n’est plus nécessaire, le bénéficiaire
présentera le rapport du bien à l’agence de subvention HHS pour l’usage
futur de l’agence.

Equipement (45 CFR74.34 ; HHS GPS Partie II)

Le titre sur l’équipement (défini comme bien corporel non fongible directement Des touristes visitent
imputé sur la subvention ayant une vie de service de plus d’un an et un coût un marché ambulant
d’acquisition de 5 000$ ou plus par unité, à l’instar des véhicules, bicyclettes, au Bangkok, en
Thaïlande. Le tourisme
matériel informatique, matériels didactiques, matériel de labo, etc.) acquis par
thaïlandais s’est
un bénéficiaire avec le fonds HHS sera dévolu au bénéficiaire. L’équipement
beaucoup développé
ne peut pas être utilisé sans l’autorisation de l’agence subventionnaire. et continue toujours
L’équipement sera utilisé aux fins autorisées, pour autant que possible, que le à développer.
projet ou le programme continue ou pas d’être supporté par le gouvernement
fédéral. Lorsque le bénéficiaire n’a plus besoin de l’équipement, il peut servir
à d’autres activités en accord avec les procédures de l’agence ou en disposer
avec l’approbation de l’agence subventionnaire.

Les registres des équipements seront maintenus correctement et

comprendront les renseignements suivants :

1. Une description de l’équipement.

2. Un numéro de série du fabricant, un numéro de modèle, ou un autre

numéro d’identification

3. La source de l’équipement, notamment le numéro d’attribution de

la subvention

4. Le titre dévolu au bénéficiaire ou au gouvernement fédéral

5. La date d’acquisition (ou date reçue, si l’équipement a été fourni par le

gouvernement fédéral) et le coût

6. Les données à partir desquelles on peut calculer le pourcentage de la

participation de HHS dans le coût de l’équipement (cela ne concerne pas
l’équipement fourni par le gouvernement fédéral)

15
 7. L’emplacement et l’état de l’équipement et la date à laquelle les
informations ont été signalées

8. Le coût d’acquisition de l’unité

9. Les dernières données pratiques, notamment la date de cession

et le prix de vente ou, dans le cas où le bénéficiaire exécute une
compensation avec l’agence de subvention HHS pour sa part d’action, la
méthode utilisée pour déterminer la juste valeur marchande courante

L’équipement détenu par le gouvernement fédéral sera identifié pour indiquer la

propriété par le gouvernement fédéral. Le bénéficiaire effectuera un inventaire
physique du matériel et procédera à la réconciliation des résultats avec les
données des registres d’équipements au moins une fois tous les deux ans. Les
différences entre les quantités déterminées par l’inventaire physique et celles
des livres comptables seront examinées pour déterminer la cause de l’écart.

Fournitures (45 CFR 74.36 ; HHS GPS Partie II)

Le titre Fournitures sera dévolu au bénéficiaire à l’achat. S’il y a un inventaire
résiduel des fournitures inutilisées dépassant la valeur totale cumulée de 5
000$ à l’annulation ou à la fin du projet ou programme et que les fournitures
ne sont pas nécessaires pour un autre projet ou programme parrainé par
le gouvernement fédéral, le bénéficiaire retiendra les fournitures pour son
utilisation sur les activités non parrainées par le gouvernement fédéral ou
les vendra. Dans les deux cas, le bénéficiaire indemnisera le gouvernement
fédéral pour sa part d’action.

Biens incorporels (45 CFR 74.36 ; HHS GPS Partie II)

Le bénéficiaire peut protéger tout ouvrage d’un droit d’auteur et qui a été
développé, ou dont la propriété a été acquise, en vertu d’une subvention.
L’agence de subvention HHS se réserve un droit gratuit, non exclusif et
irrévocable de reproduire, publier, ou autrement utiliser l’ouvrage aux fins
publiques, et d’autoriser d’autres à le faire.

Un titre pour biens incorporels et instruments de dettes achetés ou autrement

acquis dans le cadre d’une subvention ou sous-subvention qui est dévolu
lors de l’acquisition par le bénéficiaire. Le bénéficiaire utilisera ce bien aux
fins initialement autorisées, et le bénéficiaire ne devra pas grever le bien
sans l’autorisation de l’agence de subvention HHS. Lorsqu’ils ne sont plus
nécessaires aux fins initialement autorisées, la cession du bien incorporel se
produira conformément à la procédure de l’agence.

16
Rapport propriétaire de confiance (45 CFR74.37 ; HHS GPS Partie II)
Les immobilisations, l’équipement, le bien incorporel, et les instruments
de dette qui sont acquis ou améliorés avec le parrainage du gouvernement
fédéral seront détenus en confiance par les bénéficiaires comme
concessionnaire pour les ayants droit du projet ou programme en vertu
duquel le bien a été acquis ou amélioré, et ne seront pas encombrés sans
l’autorisation de l’agence de subvention HHS.

Cession du bien (45 CFR 74.32/34 ; HHS GPS Partie II)

Lorsque le bien ou l’équipement n’est plus nécessaire, ou lorsque la
subvention est consommée, le bénéficiaire doit demander les instructions
relatives à la cession de son agence subventionnaire.

Il existe plusieurs différentes options en matière de cession, comme suit :

1. Le bénéficiaire peut être permis de retenir le titre de la propriété sans

aucune autre obligation envers le gouvernement américain après que
le bénéficiaire aura compensé le gouvernement pour le reste de la juste
valeur marchande courante de la propriété.

2. Le bénéficiaire peut être amené à vendre la propriété en suivant

les instructions prévues par l’agence subventionnaire et à payer le
gouvernement américain pour son pourcentage de la juste valeur
marchande courante de la propriété. Lorsque le bénéficiaire est autorisé
ou requis de vendre la propriété, le bénéficiaire doit établir de bonnes
procédures de vente qui prévoient la concurrence dans la mesure du
possible et le résultat au meilleur rendement possible.

3. Le bénéficiaire peut être amené à transférer le titre de la propriété au

gouvernement américain ou à un tiers éligible à condition que, dans de
tels cas, le bénéficiaire ait droit à une compensation pour son pourcentage
imputable à la juste valeur marchande courante de la propriété.

Normes d’achat
Les fonds et les ressources en nature fournis dans le cadre de la subvention
ne seront utilisés que pour ces activités nécessaires à la réalisation des buts
et objectifs du projet. Il est important comme le bénéficiaire achète les biens et
services, qu’il suive certaines lignes directrices pour assurer une bonne gestion
de fonds et des services en nature.

Codes de conduite (45 CFR 74.42 ; HHS GPS Partie II)

Le bénéficiaire est responsable de maintenir les normes écrites de conduit
qui régissent le rendement de ses employés qui s’occupent de l’attribution et
de l’administration des sous-contrats. Les responsables, employés, et agents

17
 du bénéficiaire peuvent ni solliciter ni accepter des dons, faveurs, ou un
quelconque objet ayant une valeur monétaire des contractants ou des parties
aux sous-accords. Cependant, le bénéficiaire peut établir des normes pour des
situations dans lesquelles l’intérêt financier n’est pas substantiel ou le don ne
représente pas un objet sollicité à valeur nominale. Les normes de conduite
écrites couvriront les mesures disciplinaires qui doivent être d’application en
cas de violation de telles normes.

Compétition (45CFR 74.43 ; HHS GPS Partie II)

Toutes les transactions d’achat seront menées de manière à fournir, dans toute
la mesure possible, une concurrence ouverte et libre. Le bénéficiaire veillera
aux conflits d’intérêt inhérents aux entreprises aussi bien qu’aux pratiques non
concurrentielles entre contractants qui peuvent réduire ou éliminer la concurrence
ou autrement restreindre le commerce. Tous les appels d’offre devraient être
menés de manière à assurer une concurrence ouverte et libre.

Procédures d’achat écrites (45 CFR74.44 ; HHS GPS Partie II)

Les bénéficiaires doivent établir des procédures d’achat écrites qu’ils
s’engagent à suivre. Les procédures écrites doivent garantir ce qui suit :
Les bénéficiaires
doivent établir des • Le bénéficiaire évite de s’approvisionner en articles qui ne sont pas
procédures d’achat nécessaires
écrites qu’ils s’engagent
• Le bénéficiaire analyse les alternatives d’achat pour déterminer celles qui
à suivre.
représentent les achats les plus économiques et pratiques

• Les sollicitations du bénéficiaire pour les biens et services fournissent toutes

ce qui suit :

• Une description claire et exacte des besoins techniques du matériel,

produit, ou service à acquérir

• Les conditions que le soumissionnaire doit remplir ainsi que tous les
autres facteurs à utiliser dans l’évaluation des offres ou propositions

• Une description, dans la mesure du possible, de besoins techniques

en termes de fonctions à exécuter ou de performance requise, y
compris l’éventail des caractéristiques acceptables ou des normes
minimum acceptables

• La préférence, dans toute la mesure du possible et qui soit

économiquement faisable, pour les produits et services qui
conservent les ressources naturelles, protègent l’environnement, et
sont rentables sur le plan energétique

18
 • Les contrats ne devront être exécutés qu’avec des contractants
responsables capables d’exécuter les tâches avec succès selon les
termes et conditions des approvisionnements proposés. Il sera tenu
particulièrement compte de questions telles que l’intégrité de contractant,
les rapports sur les rendements passés, les ressources financières et
techniques, ou l’accessibilité aux autres ressources nécessaires

Si le bénéficiaire ne respecte pas ces procédures écrites, l’agence

subventionnaire peut l’obliger à présenter les documents d’achat tels que
les demandes de propositions ou invitations aux offres, les devis de prix
indépendants, etc., et peut décider que tout achat effectué contrairement aux
procédures définies soit qualifié de dépense non permise.

Rapports d’achat (45 CFR 74.47)

Les rapports et fichiers d’achat devraient, au moins, contenir une base pour la
sélection de contractant, une justification pour cas d’absence de concurrence
lorsque les soumissions et offres ne sont pas obtenues, et une base pour le
coût et prix de la subvention.

Rapports et registres (45CFR 74.50-53)

Le but principal des rapports et archives est d’assurer le suivi et de faire
rapport sur la performance financière et opérationnelle du bénéficiaire sous
divers formats et formes standard.

Performance opérationnelle pour le suivi et le système de rapports

(45CFR74.51 ; HHS GPS Partie II)
Il relève de la responsabilité du bénéficiaire de suivre chaque projet,
programme, sous-subvention, fonction, ou activité supporté par la subvention
pour assurer que les sous-bénéficiaires remplissent les conditions d’audit et
autres telles que fixées par l’agence subventionnaire. L’agence de subvention
HHS prescrira la fréquence avec laquelle les rapports de performance
devront être soumis. Les rapports de performance ne devront se faire que
trimestriellement, sinon annuellement, sauf sur demande spéciale provenant
de l’agence subventionnaire. Les rapports annuels seront requis 90 jours
calendrier après l’année de la subvention ; les rapports trimestriels ou semi-
annuels seront requis 30 jours après la période de déclaration. L’agence
de subvention HHS peut requérir des rapports annuels avant les dates
anniversaires des subventions pluriannuelles au lieu de ces exigences.
Les rapports de performance finals sont requis 90 jours calendrier après
l’expiration ou la résiliation de la subvention.

19
 Etats financiers (45CFR 74.52 ; HHS GPS Partie II)
L’agence de subvention HHS déterminera la fréquence de la période des états
financiers pour chaque projet ou programme, en prenant en compte la taille
et la complexité du projet ou programme particulier. Cependant, le rapport ne
se fera que trimestriellement, sinon annuellement, sauf dans des conditions
spéciales fixées par l’agence subventionnaire. Un rapport final sera demandé
à la fin de l’accord.

Exigences en matière de rétention des rapports et de leur accès

(45 CFR 74.53 ; HHS GPS Partie II)
Les états financiers, pièces justificatives, fiches statistiques, et tous autres
documents pertinents pour une subvention seront conservés pendant trois
ans à compter de la date de la soumission du rapport de dépenses final ou,
pour des subventions renouvelables trimestriellement ou annuellement, à
partir de la date de la soumission des états financiers trimestriels ou annuels.
Cependant, si un litige, revendication, contrôle de gestion financière, ou audit
est commencé avant l’expiration d’une période de trois ans, les rapports
seront retenus jusqu’à ce que tous les litiges, revendications, ou conclusions
d’audit relatifs aux documents comptables aient été résolus et des mesures
définitives soient prises. Il pourrait y avoir d’autres exceptions en fonction de
la nature des documents.

Les agences de subvention HHS, l’Inspectorat général de HHS, le Bureau

de Contrôle général des États-Unis, ou l’un de leurs représentants dûment
agréés, ont le droit d’accéder opportunément et à tout moment aux livres,
documents, papiers, ou autres documents des bénéficiaires qui sont
importants aux subventions pour des audits, analyses, extraits, transcriptions,
et copies de tels documents. Ce droit comprend aussi l’accès opportun et
raisonnable au personnel du bénéficiaire aux fins d’entrevue et discussion
en rapport avec de tels documents. Les droits d’accès dans ce paragraphe
ne se limitent pas simplement à la période de rétention requise, mais ils
subsisteront aussi longtemps que les documents sont retenus.

R és i l i at i on et respect des clauses

Résiliation (45 CFR 74.61 ; HHS GPS Partie II)

Les subventions peuvent être résiliées en tout ou en partie de la manière
suivante :

• Par l’agence de subvention HHS, si un bénéficiaire manque

matériellement de se conformer aux termes et conditions
d’une subvention

20
 • Par l’agence de subvention HHS avec le consentement du bénéficiaire,

Sean Sprague POUR CRS

auquel cas les deux parties se conviendront sur les conditions de la
résiliation, y compris la date effective et, dans le cas d’une résiliation
partielle, la portion à résilier

• Par le bénéficiaire en envoyant une notification écrite à l’agence de

subvention HHS détaillant les raisons d’une telle résiliation, la date d’entrée
en vigueur, et, dans le cas d’une résiliation partielle, la portion à résilier

Respect des clauses (45 CFR 74.62 ; HHS GPS Partie II)
Si un bénéficiaire manque matériellement à se conformer aux termes et
conditions d’une subvention, soit déclarés dans une loi fédérale ou un
règlement, une police d’assurance, une demande, ou une note relative à la
subvention, l’agence de subvention HHS peut imposer des conditions spéciales
et peut aussi prendre une ou plusieurs mesures suivantes, selon les cas :
Fitriah et sa fille
• Retenir temporairement des paiements de cash en attente du
Namira habitent
redressement du défaut par le bénéficiaire
à Banda Aceh, en
• Interdire tout ou partie du coût de l’activité ou de la mesure Indonésie, une zone
non conforme qui a été l’une des plus
affectées par le séisme
• Suspendre ou résilier entièrement ou partiellement la subvention courante de l’Océan Indien et le
• Suspendre d’autres subventions du projet ou programme Tsunami de 2004.

• Adopter d’autres voies de recours légales disponibles

• En prenant une mesure exécutoire, l’agence de subvention HHS fournira

au bénéficiaire ou sous-bénéficiaire une occasion pour une audition, un
recours, ou une autre procédure administrative auquel le bénéficiaire ou
sous-bénéficiaire a droit en vertu d’une loi ou d’un règlement applicable
à la mesure

Conditions post-subvention
Procédures de clôture de projet (45CFR 74.71 ; HHS GPS Partie II)
Les bénéficiaires soumettront, endéans 90 jours calendrier après la date
d’expiration de la subvention, tous les rapports financiers, les performances,
et autres requis par les termes et conditions de la subvention. L’agence de
subvention HHS peut approuver les extensions à la demande du bénéficiaire.

Sauf si l’agence de subvention HHS autorise une extension, un bénéficiaire

liquidera toutes les obligations inhérentes à la subvention au plus
tard 90 jours calendrier après la période de financement ou la date
d’accomplissement comme spécifié dans les termes et conditions de la
subvention ou dans les instructions de mise en œuvre de l’agence.

21
 Ajustements subséquents et responsabilités durables
(45 CFR 74.72 ; HHS GPS Partie II)
L’expiration d’une subvention n’affecte pas ce qui suit :

• Le droit de l’agence de subvention HHS à interdire les coûts et à

recouvrer les fonds sur la base d’un audit ou autre révision futur

• L’obligation du bénéficiaire à retourner les fonds dus en raison des

remboursements, corrections, ou autres transactions futurs

• Les conditions d’audit

• Les conditions de gestion de la propriété

• Les conditions de conservation des documents

A la consommation d’une subvention, un rapport qui est créé en vertu

d’une subvention peut être modifié ou supprimé en tout ou en partie avec le
consentement de l’agence de subvention HHS et le bénéficiaire, à condition que
les responsabilités du bénéficiaire y compris celles de la gestion de la propriété,
le cas échéant, soient considérées et que des dispositions soient stipulées pour
des responsabilités durables du bénéficiaire, selon le besoin.

Collecte des montants dus (45 CFR 74.73 ; HHS GPS Partie II)
Les fonds payés à un bénéficiaire au-delà du montant auquel le bénéficiaire
est en fin de compte déterminé d’avoir droit en vertu des termes et conditions
de la subvention constituent une dette envers le gouvernement fédéral. S’il
ne paie pas dans un délai raisonnable après la demande à payer, l’agence de
subvention HHS peut réduire la dette faisant l’une de ces choses :

• Procéder à une compensation administrative vis-à-vis d’autres demandes

de remboursements

• Retenir à la source les paiements autrement dus au bénéficiaire

• Prendre d’autres mesures légalement admises

D i sputes

Décisions finales dans les disputes (45 CFR 74.90 ; HHS GPS Partie II)
HHS essaie de son mieux de rendre une justice rapide dans les disputes et
autres problèmes affectant les intérêts des bénéficiaires. Cependant, les
décisions finales défavorables au bénéficiaire ne sont pas publiées jusqu’à ce
qu’il soit clair de l’impossibilité de résoudre le problème par voie d’échange
d’autres informations et vues. Sous divers statuts et règlements de HHS, les
bénéficiaires ont droit de faire appel ou de bénéficier d’une audition concernant
certaines décisions finales par les agences de subvention HHS.

22
Résolution Alternative de Dispute (45 CFR 74.91 ; HHS GPS Partie II)
HHS encourage ses agences subventionnaires et les bénéficiaires de tenter
de résoudre les disputes en faisant recours aux techniques de Résolution
Alternative de Dispute (ADR). L’ADR est souvent effective sur le plan de la
réduction du coût, le retard, et la tension qu’on rencontre dans les voies
d’appels et les autres voies traditionnelles de la gestion de disputes. Les
techniques de l’ADR comprennent la médiation, la neutralité d’évaluation, et
autres méthodes consensuelles.

Principes de coût
2CFR230 (CIRCULAIRE A-122 D’OMB)
La Circulaire 2CFR230 établit les principes de la détermination des coûts des
subventions, des contrats, et d’autres accords avec les organisations sans
but lucratif. Elle ne s’applique pas aux instituts supérieurs et aux universités,
qui sont couverts par la Circulaire A-21 du Bureau de gestion et de budget
(OMB), « Principes de coût pour les institutions d’enseignement » ; à l’État, au
gouvernement local, et aux gouvernements des tribus indiennes officiellement
reconnues, qui sont couverts par la Circulaire A-87 d’OMB, « Principes de coût
pour l’État, le gouvernement local, et les gouvernements des tribus indiennes » ;
ou aux hôpitaux.

Les principes sont conçus pour s’assurer que le gouvernement fédéral porte
sa juste part de coûts, sauf où la loi le limite ou l’interdit.

P r i nc i pes générau x

Considérations de base (Annexe « A » Sous-partie A, 1-7)

a) Composition de coûts d’ensemble
Le total de coût d’une subvention est la somme des coûts admissibles
directs et indirects moins les crédits applicables.

b) Admissibilité
Les coûts doivent satisfaire à tous les sept critères généraux suivants
pour être admissibles dans le cadre d’une subvention (notez que
l’inclusion spécifique dans le budget N’est PAS un des critères) :

i. Etre raisonnable pour la performance de la subvention et

être passable

ii. Suivre les principes dans A-122

iii. Etre cohérent avec les politiques et procédures des ONG pour
les subventions USG et d’autres programmes

23
 iv. Etre traité de manière cohérente dans les livres comptables

v. Suivre les principes comptables généralement admis (GAAP)

vi. Ne pas être imputé comme coût sur une autre subvention USG ou
utilisé comme part de coût sur une autre subvention USG

vii. Etre adéquatement documenté

c) Raisonnabilité
Les coûts doivent être généralement reconnus comme ordinaires et
nécessaires pour les opérations de l’organisation ou la performance de
la subvention.

Un coût est raisonnable s’il satisfait à l’une ou plusieurs conditions suivantes :

• Ordinaire et nécessaire pour les opérations de l’organisation ou la

performance de la subvention

• Conforme aux restrictions ou conditions imposées par

• les négociations aux conditions normales du marché

• les bonnes pratiques d’affaires généralement admises

• les règlements gouvernementaux

• les termes et conditions de la subvention

• Raisonnable en nature et montant

d) Admissibilité
Les coûts sont admissibles quand ils satisfont à l’une ou plusieurs des
conditions suivantes :

• Ils sont engagés particulièrement sur la subvention (coût direct)

• Ils profitent à plus d’une subvention (coût direct partagé)

• Ils sont nécessaires aux opérations, mais sans rapport direct (coût indirect)

• Ils sont répartis en fonction des bénéfices reçus

• Ils sont traités de manière cohérente avec les autres coûts engagés
aux mêmes fins

• Ils profitent proportionnellement à la subvention et à d’autres ouvrages

tout à la fois

• Ils sont nécessaires au projet, même en l’absence de toute évidence

de lien direct

Les coûts admissibles dans une subvention particulière ne peuvent pas

être transférés à une autre subvention fédérale en raison des lacunes
financières ou pour éviter les restrictions.

24
Exemptions
OMB autorise une exemption conditionnelle d’exigences administratives
d’OMB et de circulaires sur les principes de coûts pour certains programmes
fédéraux avec une planification consolidée statutairement autorisée et un
fonds administratif consolidé identifiés par une agence fédérale et approuvés
par le chef du département ou de l’ordre exécutif. Une agence fédérale
entrera en consultation avec OMB durant ses études d’établissement du type
de subvention auquel accordé une exemption.

Coûts directs (Annexe « A », Sous-partie B, 1-4)

Les coûts directs sont ceux qui peuvent être identifiés spécifiquement avec un
objectif de coût final particulier. Cependant, un coût ne peut pas être attribué
à une subvention comme coût direct si un autre coût engagé aux mêmes fins,
dans des circonstances similaires, a été attribué à une subvention comme
coût indirect.

Coûts indirects (Annexe « A », Sous-partie C, 1-3)

Les coûts indirects sont ceux qui ont été engagés à des objectifs communs ou
conjoints et qui ne peuvent pas être précisément identifiés avec un objectif
de coût final particulier. Un coût ne peut pas être attribué à une subvention
comme coût indirect si un autre coût engagé aux mêmes fins, dans les
circonstances similaires, a été attribué à une subvention comme coût direct.

Les coûts indirects sont classifiés en deux grandes catégories : les facilités
et l’administration. Facilités désigne la dépréciation et les imputations
d’usage sur les bâtiments, équipement, et l’amélioration du capital ; l’intérêt
sur la dette associée avec certains bâtiments, équipement et améliorations
du capital ; et les frais d’exploitation et de maintenance. Administration
désigne l’administration en général et tous les autres types de dépenses non
répertoriées spécifiquement sous l’une des sous-catégories des Facilités.

Imputation et détermination des taux de coûts indirects

(Annexe « A », Sous-partie D 1-5)
Quand une organisation a plusieurs fonctions d’importance qui bénéficient
de ses coûts indirects à divers degrés, l’imputation des coûts indirects peut
exiger l’accumulation de tels coûts en agrégats séparés de coût, qui sont
ensuite alloués individuellement au profit des fonctions par voie d’une base
qui évalue mieux le rapport du degré de profit. Les coûts indirects attribués
à chaque fonction sont alors répartis à des subventions individuelles et à
d’autres activités comprises dans cette fonction au moyen d’un (des) taux
de coût indirect.

25
 Une base d’imputation doit être déterminée pour assurer le fonds propre. A
cette fin, les conditions réelles sont prises en compte dans la sélection de
la base à utiliser dans l’imputation des dépenses pour diverses fonctions.
L’élément essentiel à prendre en considération dans la sélection d’une
méthode ou d’une base est le degré d’adaptabilité dans l’imputation des
agrégats de coûts sur les objectifs de coûts en accord avec les bénéfices
dérivés. Une période de base pour l’imputation doit aussi être déterminée.
Il s’agit de la période dans laquelle les coûts indirects sont engagés et
accumulés pour être imputés sur le travail accompli pendant cette période.
La période de base devrait normalement coïncider avec l’exercice fiscal de
l’organisation, mais en tout cas, sera sélectionnée avec soin pour éviter des
incohérences dans l’imputation des coûts.

Négociation et autorisation des taux des coûts indirects

(Annexe « A », Sous-partie E 1-2)
Sauf dispositions contraires convenues par les agences concernées,
l’agence fédérale avec la valeur subventionnelle la plus forte en dollars
au niveau organisationnel sera désignée comme l’agence compétente
pour la négociation et l’approbation des taux des coûts indirects. Une fois
qu’une agence est saisie pour une organisation sans but lucratif donnée,
l’affectation ne sera pas changée sauf s’il y a une fluctuation d’importance à
long-terme du volume en dollars des subventions du gouvernement fédéral
vers l’organisation. Toutes les agences fédérales concernées auront le loisir
d’avoir part au processus des négociations. Après qu’un taux a été convenu,
il sera accepté de toutes les agences fédérales. Les taux des coûts indirects
sont des accords individuels négociés pour chaque exercice fiscal par chaque
organisation et sont différents pour chaque organisation. Ils s’appliquent aux
subventions par les agences USG pour l’organisation. Un « taux provisoire » est
utilisé tout au long de l’année. A la suite de l’audit annuel de l’exercice fiscal,
un taux final basé sur les coûts indirects réels est établi.

Postes de coût sélectionnés

(2 CFR230 Annexe B ; HHS GPS Partie II, Pièces 10 à 16)
2 CFR230 (Circulaire A-122 d’OMB) l’Annexe B liste 52 postes de coûts
sélectionnés. Les principes établis dans la détermination de l’admissibilité
des 52 postes de coûts s’appliquent aux coûts similaires qui n’ont pas été
répertoriés. HHS GPS, Partie II spécifie aussi l’admissibilité de coût dans
les subventions HHS.

26
 Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Publicité Pour embauche de personnel, achat de biens Collecte de fonds / publicité promotionnelle
et services liés à la subvention, élimination des
matériaux de récupération ou matériaux en surplus
acquis dans le cadre de la subvention, et autres fins
pour satisfaire aux besoins de primes.

Relations Seuls ceux qui sont requis pour les subventions Boissons alcoolisées
publiques parrainées et communications avec le public et la Créances douteuses
presse relatives aux notes d’attribution de contrat Coûts pour loisirs
et des activités spécifiques et des réalisations. Représentation
Les coûts liés à la liaison avec les médias et les Amendes et pénalités
bureaux PR du gouvernement sont limités à la Biens ou services pour usage personnel
communication pour tenir le public informé sur les Usage personnel de véhicules
questions d’intérêt public telles que les notes de Pertes sur d’autres subventions ou contrats
contrat / l’attribution des subventions, les questions Billets d’avion en 1e classe ou classe d’affaires
financières, etc. (sauf des exceptions de cas par cas)
Contributions ou dons à d’autres organisations
ou causes
Coûts de Dans le cas où la subvention ou l’organisation
fidélisation exige de satisfaire aux obligations de la subvention.
Peut être le cas de la soumission, performance,
prépaiement, ou fidélisation, conformément aux
termes et conditions de la subvention et obtenus
conformément aux bonnes pratiques en affaires.

Communications Téléphone, télégrammes, frais de poste, emails

et étui

Compensation Salaires du personnel, rémunérations, émoluments

des administrateurs et des membres du comité
exécutif, programmes incitatifs, avantages sociaux
et pensions, à condition que cela soit accordé
conformément aux politiques établies à l’écrit
par l’institution. Tant que ces avantages sont
raisonnables comme services rendus et sont
conformes aux politiques établies de l’organisation,

27
appliqués de manière cohérente et documentés.
28
Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Compensation – Seulement lorsque cela est nécessaire (a) pour Admissible avec autorisation préalable de l’agence
Heures faire face aux situations d’urgence résultant subventionnaire.
supplémentaires d’accidents, catastrophes naturelles, pannes
d’équipement, ou à l’occasion de goulots
d’étranglement opérationnels de nature sporadique
; (b) pour les employés effectuant des fonctions
indirectes comme l’administration, la maintenance
et la comptabilité ; (c) dans le cadre de l’exécution
des tests, procédures de laboratoire, ou autres
opérations similaires qui sont de nature continue et
ne peuvent pas être raisonnablement interrompues
ou autrement terminées, et (d) lorsqu’ils
conduisent à la réduction des coûts globaux pour le
gouvernement fédéral.

Dispositions Admissibles à titre de réserves d’auto-assurance, Provisions pour risques et sans aucune certitude
relatives aux de fonds de pension, et provisions pour indemnités quant au temps, intensité, ou assurance de leur
imprévisibles de cessation d’emploi. occurrence.

Défense, Les coûts sont admissibles si les coûts sont fournis Lorsque les poursuites intentées par le Les frais engagés pour la défense des poursuites
poursuites, et dans le cadre d’une subvention approuvée. gouvernement fédéral contre l’organisation sont des employés en vertu de la Loi de 1988 relative
revendications réglées par consensus ou compromis, certains aux fraudes d’envergure, contre les allégations ou
coûts peuvent être admissibles selon les accords demandes d’appel du gouvernement fédéral.
conclus. Dans le cas de procédures instituées par
l’État, un gouvernement local ou étranger si les frais
ont été engagés à la suite d’un terme ou condition
de la subvention ou instruction écrite spécifique
d’un agent autorisé de l’agence de parrainage.

Dépréciation Compensation pour usage des bâtiments, autres

et allocations améliorations des immobilisations, et l’équipement
d’usage disponible peut recevoir compensation sur base
des coûts d’acquisition des actifs concernés. Cela
doit exclure le coût du terrain, la partie du coût
des bâtiments et du matériel pris en charge par ou
cédé comme don par l’USG, indépendamment du
titulaire du titre, et la partie du coût des bâtiments
et équipements fournis par ou pour l’organisation
dans le cadre d’une exigence légale ad hoc.
 Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Moral/santé des Coûts inhérents au moral, santé, et bien-être

employés des employés, y compris les coûts pour les
publications internes et pour les premiers soins,
répartis équitablement sur toutes les activités de
l’organisation.

Assurance/ Comme requis ou approuvé et maintenu

indemnisation conformément à la subvention (tant qu’elle est une
saine pratique commerciale raisonnable, et exclut
les frais de gestion)
A cela s’ajoute une couverture des pertes mineures
non couvertes par les coûts d’assurance tels que
pour détérioration, fuite et disparition et perte de
fournitures pendant le cours normal des activités.
Indemnisation : Seulement ce qui est expressément
prévu dans la sentence ou autrement ce qui n’est
pas couvert par une assurance.

Coûts liés aux Coûts de maintien de rapports satisfaisants entre

rapports de l’organisation et les employés, y compris les comités
travail de gestion de travail, les activités dans le cadre des
publications et autres activités connexes.

Activités des Les coûts associés à la fourniture des informations •Groupes de pression du gouvernement américain
groupes de factuelles sur un sujet directement lié à la gestion •Contributions des parties politiques ou en vue
pression d’une subvention ou d’un accord au travers des d’influencer les élections
séances d’audition, des déclarations ou des

29
lettres au Congrès ou à un autre organisme
gouvernemental en réponse à une demande
documentée, à condition que les informations
soient facilement disponibles et présentables.

Coûts de Maintenance nécessaire de l’équipement et des

maintenance et bâtiments qui n’ajoute rien à la valeur permanente
réparation ou ne prolonge leur espérance de vie.
30
Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Matières et Admissibles après déduction des remises

fournitures en espèces, rabais, et indemnités reçus par
l’organisation. Les frais de transport entrants sont
considérés comme faisant partie des coûts des
matières et fournitures.

Réunions et Location de locaux, frais de restauration, et

locaux de conférenciers.

Affiliations Coûts destinés à l’adhésion de l’organisation dans L’adhésion à la société civile ou à des
le monde des affaires, les organisations techniques communautés ou aux abonnements n’est
et professionnelles, la participation aux réunions admissible qu’avec une autorisation préalable écrite
du genre, et aux abonnements à des périodiques à de l’agence compétente.
caractère commercial, professionnel et technique.

Charges à payer Admissibles en tant que partie essentielle des coûts

par page dans de recherche lorsque le travail est soutenu par le
les journaux gouvernement fédéral et les redevances perçues
professionnels par le Journal sont les mêmes pour les auteurs non
parrainés par le gouvernement fédéral.

Coûts à Les indemnités de voyage, pensions, et frais

payer pour d’inscription payés à, ou au nom des participants
participation ou des stagiaires (mais pas des employés)
aux réunions dans le cadre de réunions, conférences,
colloques, ou formations ne sont admissibles
qu’avec l’approbation préalable de l’agence
subventionnaire.

Coûts relatifs au Services consultatifs à caractère général en matière Coûts liés à la préparation des informations,
brevet de brevets et droits d’auteur rapports, et à la recherche documentaire, si cela
n’est pas requis par la subvention.

Charges sur Retenues admissibles quand elles sont appuyées

services de preuves de services de bonne foi disponibles ou
professionnels rendus
 Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Coûts pour Admissibles comme coûts indirects seulement s’ils

publication et ne sont pas identifiables avec un objectif particulier
imprimés de coût.

Perte et profit A imputer dans l’année où ils se produisent sous

sur cession forme de crédits ou de charges sur les agrégats
d’actifs de coûts dans lesquels la dépréciation applicable
à de tels biens a été incluse, sauf 1) traités via
un compte de réserve d’amortissement, 2) le
bien est donné en échange dans le cadre du prix
d’achat d’un article similaire, 3) la perte résulte de
l’incapacité à maintenir une assurance autorisée,
ou 4) la rémunération a été effectuée sous forme
d’indemnités d’usage.

Coûts de Coûts pour la restauration ou la réhabilitation des

reconversion installations dans le même état d’avant le début
de la subvention lorsque l’usure est normale, la
déchirure exclue.

Personnel Coûts associés au recrutement du personnel pour

en charge du répondre aux besoins de la subvention.
recrutement

Coûts locatifs Coûts de location de locaux ou d’équipement dans

le cadre de la réalisation de la subvention dans la
mesure où ils sont raisonnables à la lumière d’un

31
bien comparable.

Sécurité Coûts liés à la sécurité de l’usine selon les

exigences de conformité du gouvernement
fédéral ou coûts de la protection des installations,
y compris les salaires, les uniformes et les
équipements pour le personnel.
32
Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Indemnité Lorsque c’est requis par la loi, accord de

de cessation l’employeur à employé, ou les politiques établies, si
d’emploi la charge des opérations courantes est raisonnable
compte tenu des paiements effectués pour les
indemnités de cessation normale d’emploi sur une
période antérieure qui soit représentative.

Facilités Au cas où ils sont matériels, ces coûts devraient

pour service être imputés directement à la subvention applicable
spécialisé en fonction d’un usage réel, et ne devraient pas
(facilités être facturés à un taux différent d’un bien non
extrêmement subventionné. Lorsque les coûts ne sont pas
complexes ou matériels, l’utilisation de ces installations devrait
spécialisées) être imputée comme coûts indirects.

Taxes Taxes requises ou à payer conformément à

GAAP et aux paiements effectués au compte du
gouvernement local à la place des taxes.

Coûts liés à la Les coûts de location des baux restant à courir

résiliation de sont généralement admissibles lorsqu’ils sont
contrat raisonnablement nécessaires dans le cadre de la
réalisation de la subvention au cas où ces montants
ne dépassent pas la valeur du bien loué et lorsque
tous les efforts ont été faits pour supprimer, régler
ou réduire le coût du bail.
Frais de règlement pour les coûts comptables,
judiciaires, administratifs et connexes qui
sont raisonnablement nécessaires en cas des
revendications, de la résiliation et du règlement des
sous-subventions, coûts pour le stockage, transport,
protection et cession des biens acquis ou produits
pour la subvention, coûts indirects liés aux salaires/
rémunérations.
Les allégations du cadre des sous-subventions, qui
sont communes à la subvention sont également
admissibles.
 Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Coûts de Matériels, manuels, frais de scolarité et frais

formation et facturés par l’établissement d’enseignement et
d’études indemnisation des employés qui ne dépasse pas
156 heures par an.

Coûts de Coûts de fret, camionnage, et frais postaux liés à Taxes pour lesquelles les exonérations sont
transport et l’achat de produits en cours ou livrés, soit comme disponibles
frais de poste coûts directs ou indirects en fonction de la façon
dont ils sont normalement traités par l’organisation.

Coûts de voyage Transport, hébergement, frais de subsistance et Les voyages à l’étranger (à l’extérieur du Canada
questions connexes des employés en mission et des États-Unis et ses territoires et possessions)
officielle pour un travail spécifique en vertu de la doivent obtenir une autorisation préalable, y
subvention ou engagés dans le cours normal de compris pour la destination et pour le nombre
l’administration de l’organisation. de personnes, de l’agence subventionnaire pour
Les coûts nécessaires et raisonnables liés aux chaque voyage à l’étranger.
mouvements de famille et aux mouvements de
personnel de nature ou masse particulière sont
admissibles en vertu des paragraphes 44 et 45
(recrutement et déménagement).

Voyage du Les coûts de voyage et de subsistance pour les

syndic syndics ou les directeurs sont admissibles et sujets
aux restrictions des coûts de voyage.

Coûts de Admissibles que si l’intérêt de l’employeur et le

déménagement remboursement à l’employé sont conformes à la

33
politique écrite et n’excèdent pas les dépenses
réelles. Applicables au transport de l’employé et
sa famille, aux effets personnels, aux coûts de
recherche de la nouvelle habitation, et aux frais de
clôture. (Notez que les frais de déménagement pour
les employés qui démissionnent de l’agence dans
les 12 mois suivant leur embauche, doivent être
remboursés à l’USG.)
34
Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Capital pour Acceptable seulement avec une autorisation

acquisition et préalable de l’agence subventionnaire
améliorations de
terre/bâtiments

Services offerts Peuvent être imputés comme coûts indirects

à titre gratuit lorsque les services sont importants et soutenus
par des montants importants de coûts indirects
et sont conformes aux conditions de
la réglementation.

Amendes et Admissibles seulement dans la mesure où elles ont Coûts de déménagement – Frais associés à
pénalités été permises par la subvention ou une autorisation l’acquisition d’un nouveau logis, perte sur la vente
écrite de l’agence fédérale. d’une ancienne maison, ou le principal et l’intérêt
sur les paiements d’hypothèque sur une maison
vendue.

Facilités Admissibles seulement si elles répondent aux

inactives fluctuations d’une charge de travail. Elles peuvent
rester inactives pendant un an après la fin de la
période pour laquelle elles ont été utilisées.

Equipement Dans le cadre de la réalisation de la subvention,

les dépenses en capital sont admissibles en
coûts directs, à condition que les coûts soient
de 5 000$ US ou plus et approuvés par l’agence
subventionnaire.

Améliorations Admissibles seulement avec une autorisation

de la terre/ préalable de l’agence subventionnaire.
bâtiments

Dépenses de Admissibles comme coûts directs sur une

logement/ subvention quand c’est nécessaire dans le cadre
moyens de de la réalisation de la subvention et approuvés par
subsistance l’agence subventionnaire.
 Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Coûts de Les coûts additionnels à la valeur permanente des

maintenance et bâtiments ou équipement sont considérés comme
réparation des améliorations sur les immobilisations.

Réunions et Dans le cadre des indemnités, les coûts de

facilités –Coûts subsistance et de voyage, et d’enregistrement
inhérents à la payés au nom des participants sont admissibles
participation avec autorisation préalable de l’agence
aux réunions subventionnaire. (Cela ne s’applique pas aux
employés de l’organisation bénéficiaire de la
subvention).

Coûts inhérents Les dépenses d’enregistrement d’entreprise, de

à l’organisation courtage, des organisateurs, et des consultants
en gestion ou des honoraires d’avocat, lors de
l’établissement d’une organisation ou de sa
réorganisation sont non admissibles, sauf avec la
permission préalable de l’agence compétente.

Coûts relatifs au Nombreux coûts sont non admissibles sauf s’ils

brevet sont requis par la subvention ou le gouvernement
fédéral.

Coûts pré- Les coûts engagés avant la date effective de la

attributifs subvention, après négociation, et en prévision de la
subvention lorsque de tels coûts sont nécessaires
en conformité au calendrier de livraison proposé ou

35
au délai d’exécution avec l’approbation préalable de
l’agence subventionnaire.

Charges sur Admissibles pour les consultants lorsque

services l’organisation a besoin d’une assistance technique
professionnels externe, étant en conformité avec la pratique
antérieure, et sont raisonnables pour le travail à
faire pour réaliser l’objectif de la subvention.
36
Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Coûts pour Les coûts pour l’impression, distribution, promotion,

publication et diffusion, et manutention sont non admissibles
imprimés comme coûts directs à moins que l’agence
compétente fournisse une autorisation écrite.

Redevances/ De telles redevances ou coûts d’acquisition par

brevets/droits l’achat d’un droit d’auteur, brevet, ou droits qui y
d’auteur sont autorisés sont admissibles à moins que le
gouvernement fédéral n’en fasse libre usage ou
qu’elles soient non valides, sans force exécutoire ou
soient expirées.

Coûts de Les coûts de réaménagement et d’altérations

réaménagement de bureau ne sont admissibles qu’avec une
et d’altérations autorisation préalable de l’agence.

Vente et Les coûts différents des coûts admissibles des

marketing relations publiques (voir la publicité et les relations
publiques), les coûts de vente et de marketing
de produits ou services sont non admissibles à
moins d’être inclus comme coûts directs avec une
autorisation préalable de l’agence subventionnaire
lorsque cela est nécessaire pour la réalisation de
la subvention.

Indemnité Les montants aux employés nationaux dépassant

de cessation ceux que l’organisation aurait payés aux Etats-Unis
d’emploi ne sont pas admissibles, sauf approbation préalable
par l’agence subventionnaire. Les montants des
ressortissants étrangers employés par l’organisation
en dehors des États-Unis, 1) dans la mesure où le
montant dépasse les pratiques ordinaires ou en
vigueur pour l’organisation aux États-Unis ou 2) en
raison de la résiliation du contrat du ressortissant
étranger due à la fermeture ou réduction des activités
par l’organisation dans le pays, sont non admissibles,
sauf s’ils sont nécessaires dans le cadre de la
réalisation des programmes fédéraux et approuvés
par l’agence subventionnaire.
 Poste de coût Admissible Admissible sous condition Inadmissible

Coûts liés à la Les coûts qui ne peuvent pas être discontinués

résiliation de immédiatement après la consommation de la
contrat subvention sont admissibles, sauf si de tels coûts
continuent simplement par négligence ou par une
faille intentionnelle de l’organisation.

Coûts de Lorsqu’ils sont en excédent, les coûts admissibles

formation et peuvent l’être avec l’autorisation préalable de
d’études l’agence subventionnaire.

37
 Coûts et actions exigeant particulièrement une autorisation
préalable (2CFR230 Annexe B ; HHS GPS Partie II Pièce 5)
L’autorisation préalable se rapporte au fait de chercher à obtenir à l’avance
la permission de l’agence subventionnaire d’engager le coût pour ces articles
qui sont censés obtenir une approbation préalable par la Circulaire ou le
GPS d’HHS. En pratique, cette permission se fera par écrit. Si un élément de
coût nécessitant une autorisation préalable est spécifié dans le budget d’une
subvention, l’approbation du budget constitue une approbation de ce coût.

Un tel coût et de telles actions comprennent ce qui suit :

• Equipement et autres dépenses en capital
• Coûts liés au logement
• Coûts destinés au soutien du participant
• Affiliations aux organisations de la société civile ou communautaires
• Coûts pré-attributifs
• Coûts en matière de publication et de production d’imprimés
• Voyage international – chaque voyage à l’étranger doit être approuvé
• Compensation pour heures supplémentaires
• Report à nouveau des soldes non engagés
• Changement d’organisation bénéficiaire
• Changement de champ d’application et d’objectifs
• Changements de statut de l’enquêteur principal, directeur de projet, ou
autre personnel clé nommé dans la note d’attribution de la subvention
• Construction, acquisition de terrain ou de bâtiment
• Ecarts de termes et conditions de la subvention
• Composant étranger ajouté dans une subvention au sein d’une
organisation nationale
• Indemnification de tiers
• Besoin en financement supplémentaire
• Extension à titre onéreux
• Coûts de recherche consacrés aux soins de santé
• Rétention de fonds de subvention pour la recherche pour une subvention
dans le cadre professionnel
• Transfert des montants des allocations pour la formation (bourses, frais
de scolarité, et frais) vers d’autres catégories de budget
• Transfert de fonds entre le travail de construction et autres
• Transfert du travail de programmation substantive, à savoir, le transfert,
la sous-subvention, ou la sous-traitance des travaux dans le cadre de la
subvention principale

38
Glossaire
Exigences administratives
Les pratiques générales qui sont communes à l’administration des
subventions, telles que la comptabilité financière, les techniques de rapport,
la gestion des matières, et l’archivage.

Prépaiement
Un paiement effectué sur un bénéficiaire à sa demande, soit avant les
décaissements par le bénéficiaire ou par voie des échéanciers. La plupart des
prépaiements HHS se font par le Système de gestion de paiement (PMS), le
système centralisé d’HHS pour le paiement des subventions.

Coût imputable
Un coût qui est attribuable à un objectif de coût particulier (p.ex. une fonction
spécifique, un projet subventionné, un service, un département, ou autre
activité) en conformité avec les avantages connexes reçus. Un coût est
attribuable à une entité fédérale quand il est traité de façon cohérente avec les
autres coûts encourus pour le même objet dans des circonstances similaires et
(1) est spécifiquement engagé pour l’attribution, (2) profite à la fois de
l’attribution et d’autres travaux et peut être distribué dans une proportion
raisonnable sur les prestations reçues, ou (3) est nécessaire pour les opérations
globales de l’organisation.

Coût admissible
Un coût engagé par un bénéficiaire qui est (1) raisonnable pour la réalisation
de l’attribution ; (2) imputable ; (3) en accord avec les limites ou exclusions
définies dans les principes de coûts fixés par le gouvernement central
applicables à l’organisation qui engage le coût ou dans la NoA selon le type
ou le montant du coût ; (4) conforme aux règles, politiques et procédures
du bénéficiaire appliquées de manière uniforme aux activités financées par
le gouvernement central et à celles de l’organisation ; (5) accordé selon le
traitement comme coût direct ou indirect ; (6) déterminé conformément aux
principes comptables généralement reconnus ; et (7) n’est pas inclus comme
coût dans une autre attribution parrainée par le gouvernement fédéral (à
moins d’être spécifiquement autorisé par la loi).

Résolution alternative de dispute

Un processus dans lequel la médiation ou d’autres techniques sont
utilisées pour éviter ou résoudre les différends.

39
 Attribution
Un document qui fournit des fonds OPDIV à un bénéficiaire pour mener à
bien un programme ou projet approuvé (fondé sur une demande approuvée
ou rapport d’évolution). Le terme, lorsqu’il est utilisé comme substantif, est
parfois utilisé de façon interchangeable avec la subvention.

Report à nouveau
Les fonds non engagés du gouvernement fédéral restant en solde final à la
fin de la période budgétaire qui peuvent être reportés à une autre période de
budget pour couvrir les coûts admissibles de cette période budgétaire (que ce
soit un décalage supplémentaire ou autorisation). Les fonds engagés, mais
non liquidés ne sont pas considérés comme un report à nouveau.

Concours
Un processus dans lequel les demandes sont soumises à un examen objectif ;
les demandes sont évaluées en fonction de critères d’examen établi et
marquées et évaluées en conséquence.

Accords de coopération
Un mécanisme de soutien pour assistance financière utilisé au moment où
il est remarqué une participation importante du gouvernement fédéral aux
programmes. La participation active signifie que le personnel du programme
OPDIV collaborera ou participera à des activités de projet ou de programme,
comme indiqué dans la NoA.

Droit d’auteur
Une forme de protection prévue par les lois des États-Unis (Titre 17, Code
pénal américain) pour les auteurs des « œuvres originales d’auteur », y
compris les œuvres littéraires, dramatiques, musicales, artistiques, des
programmes informatiques, et certains autres ouvrages intellectuels. Cette
protection est disponible tout à la fois pour les œuvres publiées et inédites.

Coûts directs
Coûts qui peuvent être identifiés spécifiquement à un projet parrainé
particulier, une activité d’enseignement, ou une autre activité institutionnelle,
ou qui peuvent être directement affectés à ces activités relativement faciles
avec un degré élevé de précision.

Equipement
Un article de biens meubles corporels non fongibles qui a une vie utile de plus
d’un an et un coût d’acquisition de 5 000$ ou plus par unité ou le seuil de
capitalisation établi par le bénéficiaire, quoi que ce soit qui soit inférieur.

40
Organisation à but lucratif
Une organisation, institution, entreprise ou autre entité juridique qui est
organisée ou exploitée pour le bénéfice ou avantage financier de ses
actionnaires ou autres propriétaires. Ces organisations sont également visées
comme des organisations commerciales.

Subvention
Un mécanisme de soutien pour assistance financière fournissant de l’argent,
des biens et / ou d’autres aides directes à la place de l’argent à une entité
habilitée à mener à bien un projet approuvé ou une activité à l’appui d’un
objectif public et non pas dans l’intérêt direct du gouvernement. Une
subvention est utilisée chaque fois que l’OPDIV ne prévoit pas de participation
importante des programmes avec le bénéficiaire durant l’exécution des
activités soutenues financièrement.

Coûts indirects
Coûts qui sont supportés par le bénéficiaire pour des objectifs communs
ou conjoints et qui ne peuvent être identifiés spécifiquement à un projet ou
un programme particulier. Ces coûts sont aussi connus comme facilités et
coûts administratifs.

Bien incorporel
Bien ordinairement sans existence physique. Il inclut, mais n’est pas limité
à, les droits d’auteur pour lesquels la cession des droits est acquise en vertu
des attributions, brevets et autre propriété intellectuelle dont la propriété
est acquise en vertu des attributions prêts, notes et autres instruments de
dette (même s’ils sont jugés corporels à d’autres fins), contrats de location,
et titres et autres instruments inhérents au droit de propriété. Ce terme exclut
les droits d’auteur, brevets et autres droits de propriété intellectuelle qui sont
générés ou mis au point, plutôt qu’acquis, en vertu des attributions.

Correspondance ou partage de coût

La valeur des contributions en nature d’un tiers et la partie des coûts d’un
projet ou programme parrainé par le gouvernement central mais sans être
pris en charge par le gouvernement fédéral. Les coûts utilisés pour satisfaire
les exigences de correspondance ou de partage des coûts sont soumis aux
mêmes politiques régissant l’admissibilité que d’autres coûts dans le cadre du
budget approuvé.

Coûts pré-attributifs
Les coûts engagés avant la date de début de la période du projet, en prévision
d’une attribution et aux risques et périls du demandeur, pour les coûts
admissibles autrement dit.

41
 Autorisation préalable
Le consentement écrit ou la délivrance d’une attribution par l’OGM OPDIV en
réponse à une demande écrite auprès de son bénéficiaire d’engager un coût
spécifique direct ou de prendre d’autres mesures que requiert l’approbation
(comme indiqué dans la Partie II de la GPS HHS). Si les coûts ou d’autres
actions sont spécifiquement identifiés dans une demande, l’approbation de
la demande et la délivrance d’une attribution qui y est basée constituent une
telle autorisation. L’approbation préalable pour les composants des coûts
indirects doit être obtenue auprès de l’agence compétente ou être spécifiée
dans les principes des coûts applicables.

Revenu de programme
Le revenu brut gagné par un bénéficiaire, qui est généré directement par le
projet, programme, ou activité subventionné, ou gagné à la suite de l’attribution.

Coûts de projet ou de programme

Les coûts totaux admissibles engagés par le bénéficiaire (et la valeur des
contributions en nature faites par des tiers) dans la réalisation des objectifs
de l’attribution pendant la durée du projet.

Période de projet
Le total du temps pour lequel le soutien d’un projet a été approuvé par
programme. La durée totale du projet comprend le segment de la concurrence
initiale, les segments de la concurrence ultérieure, résultant d’une attribution
pour la continuation de la concurrence, et les extensions de non-concurrence.

Biens immobiliers
La terre, y compris les améliorations foncières, les structures, et les
installations accessoires, mais pas les machines et matériels mobiles.

Coût raisonnable
Un coût dont la nature ou le montant ne dépasse pas celui qui serait engagé
par une personne prudente dans les circonstances prévalant au moment où la
décision a été prise d’engager le coût.

Bénéficiaire
L’organisation ou individu qui reçoit une subvention ou une attribution d’accord
de coopération de l’OPDIV et est responsable et redevable de l’utilisation
des fonds fournis et de l’exécution du projet ou de l’activité subventionné. Le
bénéficiaire est l’entité juridique dans son ensemble, même si un élément
particulier est désigné dans la NoA. Le terme inclut le concessionnaire.

42
Remboursement
Un paiement effectué à un bénéficiaire à sa demande, après avoir
comptabilisé les décaissements. La plupart des paiements de remboursement
sont traités par le Système de Gestion de Paiement (PMS), le système
centralisé du ministère pour le paiement des subventions.

Sous-subvention
Une assistance financière sous la forme d’argent ou des biens en lieu
et place de l’argent fourni en vertu d’une attribution par un bénéficiaire
admissible à un sous-bénéficiaire (ou par un sous-bénéficiaire admissible
à un autre sous-bénéficiaire de bas niveau). Le terme comprend une aide
financière lorsqu’elle est fournie par un accord juridique, même si l’accord
est appelé un contrat, mais ne comprend ni les achats de biens ou de
services ni, aux fins de la présente déclaration de politique générale, une
forme d’assistance autre que les subventions et les accords de coopération.
Le terme inclut les accords de consortium.

Sous-bénéficiaire
Une entité qui reçoit une sous-attribution d’un bénéficiaire ou un autre
sous-bénéficiaire en vertu d’une attribution de l’assistance financière et est
responsable devant le bénéficiaire ou autre sous-bénéficiaire pour l’utilisation
des fonds du gouvernement fédéral fournis par la sous-attribution.

Fournitures
Bien personnel autre qu’un équipement, bien incorporel, et titre de créance.
La catégorie des fournitures comprend les éléments qui pourraient être
considérés comme un équipement, mais ne répond pas à la définition seuil.

Bien corporel
Un équipement, fournitures et tous autres biens autres que ceux définis
comme biens incorporels. Il ne comprend pas les droits d’auteur, brevets et
autres droits de propriété intellectuelle qui sont générés ou développés (plutôt
qu’acquis) en vertu d’une attribution.

Contributions en nature aux tiers

La valeur des contributions non versées directement au profit d’un projet
ou programme subventionné qui est fourni par des tiers non-membres du
gouvernement fédéral au bénéficiaire, sous-bénéficiaire, ou à un contractant
de type coût en vertu de la subvention ou sous-subvention sans frais. Les
contributions en nature peuvent être sous forme de biens immobiliers,
équipements, fournitures, autres biens durables et biens et services
bénéficiant directement et spécifiquement identifiables dans le cadre du
projet ou programme.

43
 Coûts totaux de projet ou de programme
Les coûts totaux admissibles (à la fois directs et indirects) engagés par le
bénéficiaire pour mener à bien un projet ou une activité subventionné. Les
coûts totaux du projet ou du programme comprennent les frais facturés à
l’attribution et les coûts supportés par le bénéficiaire pour satisfaire à une
exigence de correspondance ou de partage des coûts.

Coût non admissible

Un coût prévu par la loi ou la réglementation, les principes des coûts du
gouvernement fédéral, ou les termes et conditions d’une attribution qui ne peut
pas être remboursée dans le cadre d’un accord de subvention ou de coopération.

44
Références
Catholic Relief Services. (2004). AIDSRelief Guide des règles de conformité
au Point de Service. Baltimore, MD

Le Département de la santé et des services sociaux. (2007). Les Politiques

de gestion des subventions. Téléchargé du site ftp://hrsa.gov/grant/
hhsgrantspolicystatement.pdf

Département de la santé et des services sociaux. (1999) Titre 45CFR74, les

règlements administratifs de gestion des subventions et sous-subventions
aux Institutions d’enseignement supérieur, hôpitaux, et autres organisations
non-gouvernementales, organisations commerciales, et certains états
gérants de subventions et d’accords, gouvernements locaux et tribus
indiennes. Téléchargé du site http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-1994-08-
25/html/94-20560.htm

Bureau d’administration et de gestion du Budget. 1999. 2CFR215 Circulaire

A-110, Les règlements administratifs uniformes pour les subventions et les
accords avec les institutions d’enseignement supérieurs, les hôpitaux et
autres organisations non-gouvernementale. Téléchargé du site
http://www.whitehouse.gov/omb/circulars_a110/

Bureau d’administration et de gestion du Budget. 2004. 2CFR230 Circulaire

A-122. Les principes de coût pour les organisations à but non lucratif.
Téléchargé du site http://www.whitehouse.gov/omb/circulars_a122_2004

45
 Catholic Relief Services (CRS)
228 W. Lexington Street
Baltimore, MD 21201, USA
Tel: (410) 625-2220

www.crsprogramquality.org

46
Chapitre 4 :
Gouvernance

guid e
Photo de couverture : Des agences partenaires du CRS en Philippine
se réunissent pour établir leurs rôles dans la mise en œuvre du projet
Gouvernance pour la Paix du CRS. Le pays a vécu beaucoup de conflits entre
les ethnies et les groupes religieux depuis la fin des années 1960.
Photo de David Snyder pour CRS

© 2011 Catholic Relief Services – United States Conference of Catholic Bishops

228 West Lexington Street

Baltimore, MD 21201 – USA
[email protected]

Ce guide et autres publications du CRS peuvent être téléchargés au site

www.crsprogramquality.org.
Table des matières

Acronymes.............................................................................................................. II
Plan des processus de gouvernance................................................................ 2
Objectif de ce guide........................................................................................... 3
À quoi sert la gouvernance ?............................................................................ 3
Résumé de ce guide.......................................................................................... 4
Principes clés de la fonction de gouvernance................................................ 4
Processus professionnel des TIC 4.1 –
Création d’un conseil d’administration......................................................... 5
Étape 4.1.1 – Création d’un conseil d’administration......................................... 7
Étape 4.1.2 – Devoirs des membres..................................................................10
Étape 4.1.3 – Nominations.................................................................................12
Étape 4.1.4 – Ordre du jour des réunions du conseil d’administration...........15
Étape 4.1.5 – Désignation des comités.............................................................17
Étape 4.1.6 – Évaluation des performances du conseil d’administration......19
Processus professionnel TIC 4.2 –
Relations du conseil d’administration........................................................ 21
Étape 4.2.1 – Rapports avec le comité directeur..............................................22
Étape 4.2.2 – Rapports avec la direction de l’organisation.............................25
Étape 4.2.3 – Rapports avec les principaux intervenants................................27
Étape 4.2.4 – Résolution des conflits................................................................28
Processus professionnel TIC 4.3 –
Responsabilités du conseil d’administration............................................. 29
Étape 4.3.1 – Statut de l’organisation...............................................................30
Étape 4.3.2 – Stratégie et contrôle opérationnel..............................................32
Étape 4.3.3 – Responsabilités des ressources humaines...............................34
Étape 4.3.4 – Responsabilités fiscales..............................................................38
Étape 4.3.5 – Conformité aux politiques et réglementations...........................40
Étape 4.3.6 – Mise en œuvre et révision de politique......................................43
Liste de vérification de la conformité pour la gouvernance......................... 45
Glossaire........................................................................................................... 53
Références....................................................................................................... 56
Bibliographie et recommandations de lectures............................................ 57
Annexe A : Outil d’évaluation de la réunion du conseil d’administration.........58
Annexe B : Outil d’évaluation du conseil d’administration................................59
Annexe C : Exemple d’organigramme.................................................................61
Annexe D : Termes de référence du comité exécutif du conseil
d’administration...............................................................................62
Annexe E : Termes de référence du comité des finances et d’audit................64
Annexe F : Liste de vérification de la gouvernance d’entreprise......................66

i
 Acronymes

CRS Catholic Relief Services

PCGR Principes Comptables Généralement Admis

TOR Termes de Référence

RH Ressources Humaines

TIC Technologie de l’Information et de la Communication

IFAC Fédération Internationale des Experts-Comptables

OCDE Organisation de Coopération et de Développement économiques

ii
 Chapitre 4 :
gouvernance

David Snyder pour CRS

A Addis Ababa en Ethiopie, deux

jeunes filles participent à une séance
de sensibilisation sur le VIH/SIDA
présentée par Medical Missionaries
of Mary, partenaire du CRS (Les
Missionnaires Médicaux de Mary).

1 1
 Plan des processus de
gouvernance

Plan des processus de

gouvernance
Processus 4.2

Relations du conseil
d’administration

Des plans de maintien

Processus 4.1 des relations du conseil
d’administration ont-ils été
mis en place ?
Création du conseil voir page 21
d’administration

Des politiques ont-elles

été mises en place pour
Processus 4.3
garantir que le conseil
d’administration satisfait à Responsabilités
toutes les responsabilités et du conseil
à tous les objectifs ?
voir page 5
d’administration

Les responsabilités du conseil

d’administration ont-elles
toutes été documentées ?
voir page 29

2
Objectif de ce guide
La gouvernance institutionnelle est le processus grâce auquel les institutions
et organisations sont dirigées, contrôlées et tenues responsables. Elle
comporte des systèmes et des structures efficaces qui facilitent la prise de
décision, la prise de responsabilités, le contrôle et l’efficacité au sein de
l’organisation. Ces systèmes et structures visent à promouvoir le leadership
et les directives opérationnelles honnêtes, dignes de confiance, fiables,
crédibles, transparentes, responsables et intelligentes. Catholic Relief
Services (CRS) reconnaît qu’une bonne gouvernance institutionnelle et une
bonne gestion constituent des éléments essentiels pour que ses organisations
partenaires locales agissent efficacement et de façon durable. Ce sont des
ingrédients vitaux qui permettent de maintenir un équilibre dynamique entre le
besoin d’ordre et d’égalité dans la société, une production efficace et l’offre de
biens et de services, et la prise de responsabilités dans l’usage du pouvoir.

À quoi sert la gouvernance ?

Le conseil d’administration doit structurer ses opérations en vertu des
clauses de la constitution du comité directeur, des règlements et de tout autre
instrument juridique lié à sa création et à son fonctionnement.

Le conseil d’administration doit occuper les fonctions suivantes :

• assurer le leadership et favoriser l’intégrité et la transparence dans ses

relations avec les parties prenantes internes et externes ;

• définir clairement les rôles et les responsabilités des membres exécutifs

et non exécutifs du conseil d’administration, tels que les rôles du
président du conseil d’administration et du directeur exécutif ;

• définir et fournir des termes de référence à tous les comités permanents

et spéciaux ;

• s’assurer que le conseil d’administration comporte en son sein un

mélange de compétences professionnelles afin d’ajouter de la valeur à
ses activités ;

• définir les activités de base de l’organisation et développer et exécuter

le plan stratégique ; surveiller et évaluer les activités et les plans
commerciaux de l’organisation afin d’assurer que l’organisation demeure
compétitive et viable ;

• fournir un système de surveillance des activités et s’assurer que

l’organisation se conforme entièrement à la législation nationale, aux
règlementations locales et au code de conduite de l’organisation ;

3
 • évaluer les activités du conseil d’administration afin de s’assurer que de
la valeur est ajoutée à ses activités de base et que l’effet institutionnel
se reflète dans la communauté qu’il sert ; et

• communiquer régulièrement et de façon efficace avec les parties

prenantes, les autorités et la communauté de donateurs afin de profiter de
nouvelles opportunités, de s’adapter aux changements de l’environnement
professionnel et de renforcer l’intérêt, dans le but d’atteindre une certaine
durabilité technique, organisationnelle et financière.

Résumé de ce guide
Pour faire simple, le terme gouvernance désigne une structure définie par des
pratiques juridiques, économiques, institutionnelles et culturelles qui permettent
aux organisations de fonctionner de façon efficace dans un cadre professionnel
L’objectif de la
gouvernance est organisé et responsable.
d’assurer que le pouvoir
décisionnaire et les
activités de base de Principes clés de la fonction
l’organisation sont
gérés avec intégrité,
de gouvernance
transparence L’objectif de la gouvernance est d’assurer que le pouvoir décisionnaire et les
et responsabilité. activités de base de l’organisation sont gérés avec intégrité, transparence
et responsabilité à l’égard du comité directeur de l’organisation propriétaire
et des parties prenantes internes et externes. La gouvernance opère
dans le cadre de la législation, des règlementations et des pratiques
organisationnelles (officielles et officieuses) dans le contexte de la vision,
de la mission et des principes directeurs de l’organisation. Elle maintient
un équilibre explicite des pouvoirs, ce qui encourage les relations et l’équité
dans le processus de prise de décision.

La gouvernance vise à mettre en place un processus efficace qui, grâce aux

activités du conseil d’administration, assure les éléments suivants :

• Il existe un processus de pensée stratégique.

• L’équilibre des pouvoirs et du contrôle institutionnel est partagé dans les

limites précisées par les règlements du conseil d’administration.

• Il existe un processus démocratique permettant de sélectionner les

membres du conseil d’administration, d’élire le président, de former les
comités du conseil d’administration et de sélectionner et d’embaucher
les membres de l’équipe de direction.

4
 • Des systèmes et des structures ont été mis en place pour assurer un
fonctionnement efficace qui permet d’atteindre les objectifs stratégiques
fixés par le conseil d’administration.

• Une structure de surveillance a été mise en place pour assurer

l’intégrité et la prise de responsabilité envers les parties prenantes et les
propriétaires de l’organisation.

• Une fonction de surveillance officielle du conseil d’administration a

été mise en place pour assurer que l’organisation se conforme à la
législation locale, aux règlementations locales et aux instruments
réglementaires du comité directeur afin de promouvoir l’efficacité, la
crédibilité, la compétitivité, la viabilité et la durabilité.

• Les pratiques de gouvernance sont appropriées et efficaces. Elles sont

respectées afin de promouvoir un fonctionnement viable, responsable
et durable.

• La culture organisationnelle encourage la formation continue et

les innovations.

Processus professionnel des

TIC 4.1 – Création d’un conseil
d’administrationn
LA DESCRIPTION DU PROCESSUS

La création et la structure du conseil d’administration de l’organisation doivent

reposer sur une politique qui permet d’obtenir un mélange approprié de
compétences, afin de fournir des connaissances et une expérience étendues et
approfondies et de pouvoir ainsi répondre aux responsabilités et aux objectifs
du conseil d’administration. Les sujets importants devant être pris en compte
lors de la création et de la structuration du conseil d’administration sont
résumés ci-dessous sous forme de recommandations stratégiques.

5
 D é roule m ent du processu S

Processus 4.1 Création d’un conseil

d’administration

Début du processus

Création d’un conseil Devoirs des Nominations

d’administration membres 4.1.3
4.1.1 4.1.2

Évaluation des
Organisation de Désignation des performances
réunions comités du conseil
4.1.4 4.1.5 d’administration
4.1.6

Fin du processus

6
Étape 4 . 1 . 1 – C r é at i on d ’ un conse i l
d ’ ad m i n i strat i on

Nom de l’étape Création d’un conseil d’administration

Numéro de l’étape 4.1.1

Rôle Comité directeur

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.
Tous les nouveaux
Points d’intégration s.o.
membres du conseil
d’administration doivent
Résumé Le conseil d’administration doit être composé de
membres, nommés par le comité directeur, qui être bien orientés sur
répondent à tous les prérequis/critères nécessaires. leurs rôles, leurs devoirs
et responsabilités.

Nomination des membres du conseil d’administration :

• Les membres du conseil d’administration doivent être nommés par un
comité mandaté du comité directeur.1

• La nomination doit être précédée d’un processus de nomination

reposant sur des critères fixés par le comité mandaté.

• Tous les candidats doivent envoyer leur CV au comité mandaté

pour consultation.

• Le comité mandaté doit faire passer un entretien à tous les candidats

afin d’en confirmer les qualifications, la disponibilité et la volonté à servir
en tant que membre du conseil d’administration.

Qualification des membres du conseil d’administration :

Tous les membres du conseil d’administration doivent présenter les
qualifications suivantes :

• Le soutien de la cause commune ou des préoccupations du conseil

d’administration doit les intéresser.

• Ils doivent représenter un groupe social commun et, en raison de leur

poste, peuvent être nominés au conseil d’administration.

• Ils doivent faire preuve d’intégrité morale, sur base de leurs

performances et de leur engagement dans le passé.

1 L
 e comité directeur correspond à une institution qui possède ou qui régit l’organisation. Dans certains cas, le
terme peut également désigner l’Église ou, dans d’autres cas, les fondateurs de l’organisation.

7
 • Ils doivent satisfaire au niveau minimal d’éducation, à l’exception du
niveau minimal d’éducation autorisé dans les régions du pays où les
niveaux d’alphabétisme sont faibles.

• Ils doivent répondre à un niveau de compétences prescrit et nécessaire

à ce poste.

• Ils doivent répondre à un niveau d’expérience prescrit au sein

de l’organisation.

Orientation et développement du conseil d’administration :

• Il est fortement recommandé que tous les nouveaux membres du
conseil d’administration soient correctement informés de leurs devoirs
et responsabilités. Par ailleurs, un processus continu de renfort des
capacités du conseil d’administration doit être mis en place pour assurer
que les membres du conseil d’administration acquièrent les qualités et
les compétences nécessaires pour effectuer leur travail. Vous trouverez
ci-dessous les aspects principaux à prendre en compte.

Lettres de nomination :
• Tous les membres du conseil d’administration doivent recevoir une
lettre de nomination qui stipule clairement leurs devoirs et leurs
responsabilités en tant que membre du conseil d’administration.

• Le comité directeur ou l’autorité de nomination mandatée par le comité

directeur est chargé d’envoyer ces lettres.

Acceptation par les membres du conseil d’administration :

• Tous les nouveaux membres du conseil d’administration doivent signer
et renvoyer un exemplaire de la lettre de nomination pour indiquer leur
acceptation ou leur refus de la nomination.

• Un exemplaire de l’acceptation ou du refus de chaque membre nominé

doit être remis à l’autorité de nomination pour qu’elle prenne les
mesures nécessaires.

Orientation :
• Après l’inauguration, tous les nouveaux membres du conseil
d’administration doivent être présentés au conseil d’administration.

• Par la suite, les membres sortants du conseil d’administration doivent

fournir des notes de passation des fonctions avant ou pendant la
deuxième réunion du nouveau conseil d’administration.

• L’autorité de nomination doit assurer l’orientation de tous les nouveaux

membres, de préférence avant l’élection du président et des autres
membres du bureau.

8
Formation du conseil d’administration :
• Tous les nouveaux membres du conseil d’administration doivent
recevoir une formation sur les technologies de l’information et de la
communication (TIC), la planification stratégique et la gouvernance, ainsi
que sur les tendances et les développements actuels dans les secteurs
liés aux programmes.

• À travers cette formation, les membres doivent également acquérir des

compétences qui leur permettront d’accomplir efficacement leurs rôles
et responsabilités.

Composition du conseil d’administration :

• La composition du conseil d’administration doit trouver un certain
équilibre et tenir compte de différents facteurs tels que l’âge, le sexe, la
profession et la représentation des parties prenantes.

• Le conseil d’administration doit être équilibré de façon à garantir la

représentation des diverses professions liées aux programmes de base de
l’organisation, telles que les agriculteurs, ingénieurs, professionnels des soins
médicaux/infirmiers, clergé, directeurs, comptables, avocats, administration
provinciale, autorités locales et représentants de la communauté.

• Il est recommandé que les membres du conseil d’administration aient

entre 25 et 65 ans et qu’il soit tenu compte des capacités physiques et
mentales de chaque personne.

• Nonobstant ce qui précède, la compétence de chaque personne

doit être le facteur principal de sélection de tous les membres du
conseil d’administration.

• En tant que partie prenante principale, le comité directeur doit être

représenté dans le conseil d’administration selon le besoin.

• Le ministère/département du gouvernement chargé du secteur du

programme peut être représenté dans le conseil d’administration par
un membre de droit.

Taille du conseil d’administration :

• Le conseil d’administration doit compter entre trois et sept membres
bénéficiant du droit de vote. Le nombre des membres de droit est décidé
selon le besoin.

• Au minimum, le conseil d’administration doit être composé d’un président,

d’un vice-président, d’un secrétaire, d’un trésorier et de membres.

• Il est fortement recommandé de conserver un chiffre impair pour

permettre une prise de décision rapide lors des votes.

9
 Étape 4 . 1 . 2 – D e v o i rs des m e m bres
Sara A. Fajardo/CRS

Nom de l’étape Devoirs des membres

Numéro de l’étape 4.1.2

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Les membres du conseil d’administration ont de

nombreuses obligations à satisfaire et des règles à
respecter.

Les résidents de Mao, en

République Dominicaine
Devoirs des membres du conseil d’administration :
ont récemment démarré
une campagne pour • assister à toutes les réunions ;
aider la résolution des • offrir une assistance technique au conseil d’administration ;
conflits dans leurs
• apporter sa contribution professionnelle lors des discussions ;
communautés. Depuis
qu’ils ont démarré • participer aux comités du conseil d’administration, le cas échéant ; et
leur groupe, les
• exprimer les besoins que ressentent les personnes que l’organisation sert.
attaques violentes ont
beaucoup diminué.
Mandat des membres du conseil d’administration :
• Les membres du conseil d’administration occupent leur poste pendant trois
ans et peuvent servir au maximum deux mandats.

• Les membres qui sont nominés en raison de leur poste, y compris les
membres de droit, peuvent continuer à occuper un poste dans le conseil
d’administration pendant toute la durée de leur présence à ce poste.

Cessation de la participation au conseil d’administration :

• Une clause permettant de mettre fin à la participation au conseil
d’administration doit exister.

• Toute absence inexpliquée à plus de trois réunions consécutives du

conseil d’administration doit entraîner une enquête qui facilitera la
décision de cessation de la participation.

• La participation peut être interrompue avant la fin du mandat d’un

membre s’il est coupable de faute disciplinaire ou s’il viole les
règlementations du conseil de la direction et/ou de l’organisation.

10
 • La cessation de la participation doit être réalisée par échelons de sorte
que le conseil d’administration ne soit jamais composé uniquement de
nouveaux membres.

• Un membre du conseil d’administration peut démissionner de son poste

à condition de fournir un préavis suffisant, comme stipulé dans les
règlements du conseil d’administration.

Reconduction de la nomination des membres du conseil

d’administration :
• Des efforts doivent être réalisés pour garantir la rotation et/ou
un renouvellement échelonné en vertu des règlements du
conseil d’administration.

• Le comité directeur doit s’assurer que certains membres du conseil

d’administration sont reconduits à des fins de continuité.

Rémunération des membres du conseil d’administration :

• Les membres du conseil d’administration doivent occuper leur poste sur
la base du bénévolat, sous forme de contribution à leur communauté.

• L’organisation doit fournir des rafraîchissements pendant toutes les

réunions, lorsque cela est approprié.

• Dans la mesure du possible, les membres peuvent se faire rembourser

des frais de déplacement raisonnables.

Intégrité des membres du conseil d’administration :

• Chaque membre du conseil d’administration doit faire preuve d’intégrité
morale et de professionnalisme à tout moment de son mandat.

• Les membres doivent servir dans le meilleur intérêt de l’organisation à

tout moment de leur mandat et doivent éviter de prendre des décisions
qui pourraient entraîner un conflit d’intérêts.

Fonctions du conseil d’administration :

• Les fonctions du conseil d’administration doivent être clairement
stipulées dans la constitution de l’organisation, les plans stratégiques et
tout autre document de politique interne pertinent.

11
 Étape 4 . 1 . 3 – N o m i nat i ons

Nom de l’étape Nominations

Numéro de l’étape 4.1.3

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé En plus des responsabilités incombant à tous les

membres du conseil d’administration, les membres
auxquels a été attribué un poste distinct sont soumis à
des obligations et à des normes supplémentaires.

Devoirs du président du conseil d’administration :

• convoquer et présider toutes les réunions du conseil d’administration
(en son absence, le vice-président doit le remplacer) ;

• faire preuve de leadership positif et proactif et fournir des directives ;

• servir de porte-parole de l’organisation ;

• fournir des commentaires et assumer ses responsabilités envers le

conseil de la direction de l’organisation ;

• être signataire du compte bancaire désigné de l’organisation ;

• approuver la participation et l’enregistrement des discussions au nom

du conseil d’administration.

Qualifications du président du conseil d’administration :

Le comité directeur doit nommer le président parmi les membres du conseil
d’administration. Le président du conseil d’administration doit notamment
présenter les qualifications suivantes :

• Il doit faire preuve d’intégrité morale, sur base de ses performances et

de son engagement dans le passé.

• Il doit satisfaire à un niveau minimal d’éducation ou à son équivalent.

• Il doit satisfaire à un certain niveau d’expérience à un poste élevé de

direction dans une organisation ou faire preuve d’une capacité de
direction éprouvée.

12
 • Il doit posséder de bonnes compétences interpersonnelles et être
capable de travailler avec des personnes de diverses origines.

Devoirs du vice-président du conseil d’administration :

• Le vice-président est l’adjoint du président et doit satisfaire aux devoirs
du président en son absence. Le vice-président doit être élu parmi les
membres du conseil d’administration lors de la première réunion, à la
création du conseil d’administration.

Devoirs du secrétaire du conseil d’administration :

Le directeur exécutif de l’organisation doit occuper le poste de secrétaire
du conseil d’administration et devenir membre sans droit de vote du conseil
d’administration. En tant que secrétaire, le directeur exécutif prolonge
ses services à titre bénévole. Ses devoirs et ses responsabilités incluent
notamment les points suivants :

• Il doit convoquer et préparer l’ordre du jour des réunions du conseil

d’administration, en collaboration avec le président.

• Il doit envoyer aux membres du conseil d’administration l’invitation à la

réunion, avec l’ordre du jour et tous les autres documents nécessaires à
la réunion, et demander confirmation de leur participation.

• Il doit noter le procès-verbal de toutes les réunions du conseil

d’administration, distribuer le procès-verbal provisoire pour
approbation du conseil et documenter le procès-verbal approuvé et
définitif des réunions.

• Il doit conserver une trace de toutes les discussions et décisions du

conseil d’administration.

• Il doit assurer la mise en œuvre correcte des décisions du

conseil d’administration.

• Il doit préparer des rapports à présenter au conseil d’administration.

Devoirs du trésorier du conseil d’administration :

Le trésorier doit avoir occupé un poste dans la finance, la comptabilité
et/ou la direction.

Ses devoirs et ses responsabilités incluent notamment les points suivants :

• Il doit recevoir tous les rapports financiers concernant l’organisation et

présenter ceux-ci au conseil d’administration.

• Il doit présider le comité des finances et d’audit du conseil

d’administration.

• Il doit prodiguer ses conseils financiers au conseil d’administration.

13
 • Il doit passer en revue les comptes de l’organisation à l’avance et
clarifier, auprès du conseil d’administration, les problèmes financiers, en
particulier ceux concernant les dépenses d’investissement.

• Lorsque l’organisation dispose d’un service financier indépendant, le

rôle du trésorier consiste à recevoir et à présenter les rapports financiers
annuels au conseil d’administration pour approbation.

14
Étape 4 . 1 . 4 – O rdre du j our des r é un i ons du
conse i l d ’ ad m i n i strat i on

Ordre du jour des réunions du conseil

Nom de l’étape d’administration

Numéro de l’étape 4.1.4

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Les réunions régulières du conseil d’administration

doivent suivre un ordre du jour défini pour garantir
que tous les sujets sont abordés et/ou réalisés.

Convocation :
• En l’absence du président, le vice-président peut convoquer la réunion.

• Le calendrier de toutes les réunions du conseil d’administration doit être

fixé annuellement ou au début de l’exercice financier ou de l’année civile.

• Après consultation avec le président, le secrétaire doit envoyer des

invitations officielles à la réunion à tous les membres du conseil
d’administration au moins 14 jours avant la réunion.

• Si le président et le vice-président ne peuvent assister à la réunion, la

réunion doit être reportée à une date ultérieure.

Fréquence :
• Toutes les réunions du conseil d’administration doivent être convoquées
au moins une fois par trimestre ou, lorsque cela s’avère nécessaire,
entre les dates prévues.

• Le quorum de toutes les réunions doit s’élever à au moins 50 % + 1, y

compris le président, le vice-président, ou un autre membre désigné
pour présider la réunion, excluant toute personne en service n’étant pas
membre du conseil d’administration.2

2 L ors des réunions, les membres du conseil d’administration sont en général considérés comme présents,
tandis que les non-membres sont considérés comme en service.

15
 • Des réunions spéciales peuvent être convoquées afin de discuter de
sujets urgents, à condition que tous les membres reçoivent un préavis de
deux jours minimum.

Toutes les réunions du conseil d’administration doivent disposer d’un ordre du

jour structuré qui peut prévoir les éléments suivants :

• Appel des membres

• Lecture et confirmation du procès-verbal de la réunion précédente

• Questions résultant du procès-verbal de la réunion précédente

• Rapports sur le fonctionnement de l’organisation, comme exigé

• Ordre du jour prévoyant des discussions sur les questions de fond

• Questions diverses

Nous recommandons au conseil d’administration de commencer la réunion

par des discussions sur les nouveaux sujets afin de leur accorder une
attention adéquate tout en garantissant des réunions courtes et productives.

Documents :
• Tous les documents concernant une réunion donnée du conseil
d’administration doivent être envoyés à tous les membres du conseil
d’administration au moins deux semaines avant la date de la réunion.

• Le secrétaire doit s’assurer que tous les membres du conseil

d’administration ont reçu les documents à temps en assurant le
suivi nécessaire

Confidentialité :
• Le secrétaire doit s’assurer que toutes les discussions ayant lieu
lors de toutes les réunions du conseil d’administration restent
strictement confidentielles.

• Tous les membres du conseil d’administration doivent respecter le principe

de confidentialité à tout moment.

Durée :
• En général, aucune réunion du conseil d’administration ne doit dépasser
trois heures, sauf extrême nécessité.

• Toute réunion spéciale du conseil d’administration est exempte de cette

règle générale.

Les membres du conseil d’administration s’engagent à évaluer le déroulement

des réunions, conformément à l’Annexe A : Outil d’évaluation de la réunion du
conseil d’administration.

16
Étape 4 . 1 . 5 – D é s i gnat i on des co m i t é s

Nom de l’étape Désignation des comités

Numéro de l’étape 4.1.5

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Il sera parfois nécessaire de nommer, au sein

du conseil d’administration, des sous-groupes
intitulés comités et chargés de traiter des tâches
spécifiques.

Dans certains programmes nationaux, la taille de l’organisation partenaire

locale est plutôt petite et sa structure est uniquement composée
d’un comité directeur ou d’un conseil des fondateurs, d’un conseil
d’administration et d’une équipe exécutive. En revanche, dans d’autres
programmes nationaux, la structure de l’organisation partenaire locale est
tellement importante que son conseil d’administration est doté de plusieurs
comités, comme un comité exécutif, un comité des programmes, un comité
des finances et d’audit et un comité des ressources humaines. Dans de tels
cas, les structures et les fonctions suivantes sont recommandées pour les
comités du conseil d’administration :

La participation aux comités du conseil d’administration doit dépendre des

qualifications, de l’expérience et des compétences requises.

Rapports hiérarchiques :
• Tous les comités du conseil d’administration doivent discuter de sujets
concernant leurs spécialisations et en rendre compte au conseil
d’administration afin qu’il réalise les approbations nécessaires avant
la mise en œuvre de toute décision.

• Le conseil d’administration doit discuter des rapports envoyés par tous

les comités et approuver ou suggérer des modifications nécessaires avant
mise en œuvre.

• Les exceptions à ce qui précède doivent être limitées aux décisions que les
comités sont mandatés pour prendre et mettre en œuvre, comme stipulé
dans leurs mandats.

17
 Comités potentiels et descriptions :
David Snyder POUR CRS

• Le comité exécutif

• ne doit pas comporter moins de trois membres et plus de cinq

membres, qui doivent inclure le président, le secrétaire, le trésorier/
président du comité des finances, et le directeur exécutif ;

• exerce l’autorité du conseil d’administration après approbation par

l’ensemble du conseil. Agit au nom du conseil d’administration en
cas d’urgence et périodes d’intérim entre des réunions ordinaires du
conseil d’administration.

• Le comité du programme

• s’assure que les activités de base de l’organisation sont réalisées

avec efficacité ;

• est composé de deux membres du conseil d’administration et de

Les habitants du village
certains responsables de divers services de l’organisation.
de Kravica marchent
devant une maison • Le comité des finances
en construction par le
• définit des catégories complètes de coûts et de revenu en vue de la
CRS. Le processus de
retour des personnes planification et du budget ;
déplacées par la guerre • développe un plan d’investissement ;
en Bosnie-Herzégovine
• consulte et s’assure que les rapports financiers réguliers de
a été compliqué et des
milliers de personnes l’organisation sont exacts et opportuns ;
vivent encore dans ces • développe des politiques et directives financières conformes aux
centres collectifs.
principes comptables généralement admis (PCGR) ;

• recherche, qualifie et recommande au conseil d’administration la

nomination d’auditeurs externes.

• Le comité des ressources humaines

• établit une structure d’effectif et un plan de gestion des ressources

humaines, et prodigue des conseils sur la façon de gérer au mieux les
ressources humaines dans l’organisation.

• Les comités spéciaux

• Lorsque cela est nécessaire, des comités spéciaux peuvent être créés
pour répondre à des problèmes qui n’entrent pas dans les catégories
abordées par les autres comités du conseil d’administration.

• Les mandats de chaque comité formé de la sorte doivent être

clairement définis et stipulés, et doivent être remis à toutes les
personnes concernées.

• Lorsqu’un comité spécial a effectué la tâche mandatée par le conseil

d’administration, il doit cesser d’exister.

18
Étape 4 . 1 . 6 – É valuat i on des perfor m ances du
conse i l d ’ ad m i n i strat i on

Évaluation des performances du conseil

Nom de l’étape d’administration

Numéro de l’étape 4.1.6

Rôle Comité directeur

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration et ses membres doivent

être soumis à une évaluation des performances.

Performance générale du conseil d’administration :

• Le comité directeur ou l’autorité de nomination doit réaliser une
évaluation annuelle des performances du conseil d’administration.

• Lorsque cela est possible ou nécessaire, une telle évaluation doit être
réalisée par un conseiller externe embauché par le comité directeur ou
l’autorité de nomination.

• Cette évaluation doit reposer sur un outil d’évaluation des performances

largement reconnu et utilisé par les institutions, comme les outils
qu’utilise actuellement le gouvernement. Voir Annexe B : Outil
d’évaluation du conseil d’administration.

Évaluation des membres du conseil d’administration :

• Tous les membres du conseil d’administration doivent être évalués
selon un outil d’évaluation des performances qui doit intégrer des
critères de performance.

Évaluation du président :
• Le président doit être évalué par le comité directeur.

• L’évaluation doit également reposer sur un outil d’évaluation des

performances accepté.

19
 Divulgation des accomplissements de gouvernance institutionnels :
• Le comité exécutif doit présenter les accomplissements de gouvernance
organisationnels au conseil d’administration une fois par semestre et
aux intervenants une fois par an, au moyen d’un rapport annuel.

• Le conseil d’administration doit présenter le rapport annuel de

l’organisation au comité directeur pendant la réunion annuelle
de ce dernier.

• Le rapport annuel doit inclure une section sur la gouvernance et les

performances du conseil d’administration.

20
Processus professionnel TIC
4.2 – Relations du conseil
d’administration
D escr i pt i on du processus

Il est important que le conseil d’administration entretienne de bonnes

relations avec tous les intervenants de l’organisation. Ceci inclut le comité
directeur, la direction de l’organisation, le gouvernement local et autres. Les
obligations en matière de réunions et la réalisation des devoirs permettant
d’entretenir ces relations sont essentielles à la bonne santé de l’organisation.

D é roule m ent du processus

Processus 4.2 Relations du

conseil d’administration

Rapports avec
Rapports avec le
la direction de
comité directeur
l’organisation
4.2.1
4.2.2

Rapports avec les

principaux Résolution des
intervenants conflits
4.2.3 4.2.4

21
 S tep 4 . 2 . 1 – R apports av ec le co m i t é d i recteur

Nom de l’étape Rapports avec le comité directeur

Numéro de l’étape 4.2.1

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit respecter ses

obligations afin d’entretenir de bonnes relations avec
le comité directeur.

Il est important qu’il existe une communication saine et une relation

professionnelle entre le conseil d’administration et le comité directeur.
Cette relation doit être respectée et entretenue à tout moment. Les aspects
principaux dont il convient de tenir compte et les recommandations de politique
sont les suivants :

Nominations :
• Le comité directeur est entièrement responsable de la nomination des
membres du conseil d’administration. Il peut déléguer cette fonction à
un représentant du comité directeur.

Développement :
• Le comité directeur doit participer directement à l’orientation et au
développement de tous les membres du conseil d’administration, au
moyen de formations et autres.

• Le comité directeur doit mettre en place des organes pertinents afin de

renforcer la participation directe du comité directeur dans l’orientation
et le développement des membres du conseil d’administration, ainsi
que pour assurer la surveillance générale de ses décisions et activités et
pour garantir l’état de propriété.

Rémunération :
• Le conseil d’administration doit créer un programme de rémunération
raisonnable (pour tous les postes au sein de l’organisation, y compris le
directeur exécutif), qui doit ensuite être approuvé par l’organe concerné
du comité directeur.

22
Nominations des cadres supérieurs :
• Le conseil d’administration doit identifier et nommer le directeur exécutif
en collaboration avec le comité directeur.

• Le conseil d’administration doit nommer les cadres supérieurs de la

direction en collaboration avec le directeur exécutif.

Discipline du directeur exécutif :

• Le directeur exécutif doit obéir au conseil d’administration.

• Le conseil d’administration est chargé de prendre des mesures

disciplinaires à l’encontre du directeur exécutif et doit informer le comité
directeur de toutes les décisions prises.

• Le comité directeur doit renvoyer tous les problèmes concernant le

directeur exécutif vers le conseil d’administration qui prendra les
mesures nécessaires.

Rémunération et formation continue du directeur exécutif :

• Le conseil d’administration doit mettre en place une rémunération
raisonnable pour le directeur exécutif, en tenant compte de ses
qualifications, de son expérience et de la disponibilité des ressources. Le conseil
d’administration
• Le conseil d’administration doit également réaliser une évaluation
doit respecter toutes
des besoins en formation avec le directeur exécutif et développer ses responsabilités
conjointement un programme de formation du directeur exécutif afin pour tisser et entretenir
d’assurer son développement continu. de bonnes relations
avec la direction
Relations publiques : de l’organisation.
• Le conseil d’administration est responsable, en collaboration
avec le conseil de la direction, de toutes les relations publiques
concernant l’organisation.

Responsabilité sociale :
• Le conseil d’administration est chargé, en collaboration avec le comité
directeur, de surveiller les activités concernant la responsabilité sociale.

• La direction de l’organisation doit dédier et planifier toutes les

activités concernant la responsabilité sociale, avec l’approbation du
conseil d’administration.

23
 La relation entre le comité directeur et le conseil d’administration doit être
clairement définie et stipulée, et toutes les personnes concernées doivent
pouvoir avoir accès aux détails de cette relation. La définition doit indiquer les
éléments suivants :

• Directives de référence sur les responsabilités et devoirs respectifs du

conseil d’administration et du comité directeur

• Structure et relation entre les deux

• Mécanismes de résolution des conflits

• Relation hiérarchique entre le conseil d’administration et le comité

directeur, et vice-versa

• Nature, ampleur et contenu de tous les rapports et/ou problèmes à

envoyer au comité directeur qui doit les consulter

24
Étape 4 . 2 . 2 – R apports av ec la d i rect i on de
l’ organ i sat i on

Nom de l’étape Rapports avec la direction de l’organisation

Numéro de l’étape 4.2.2

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit respecter ses

obligations afin d’entretenir de bonnes relations avec
la direction de l’organisation.

Clarté des rôles :

• Les devoirs et responsabilités du conseil d’administration et de la
direction de l’organisation doivent être clairement définis et doivent être
remis à toutes les personnes concernées.

• La direction de l’organisation doit développer, en collaboration avec le

conseil d’administration, tous les plans stratégiques de l’organisation.

Formulation et mise en œuvre de la politique :

• Le conseil d’administration est chargé de la formulation de la politique.

• La direction de l’organisation est chargée de la mise en œuvre de

la politique.

Relations professionnelles :
• La direction de l’organisation doit s’assurer qu’elle demande
l’approbation nécessaire de la part du conseil d’administration et
qu’elle informe celui-ci de la mise en œuvre de ses décisions.

Communication :
• Le conseil d’administration et la direction de l’organisation doivent
constamment communiquer entre eux.

• Les moyens de communication doivent être clairement définis, ouverts

et utilisés à bon escient.

25
 • D’ordinaire, la communication doit être réalisée entre le président du
conseil d’administration et le directeur exécutif, sauf délégation contraire.

• Le comité directeur doit renvoyer toutes ses communications à la

direction par l’intermédiaire du président du conseil d’administration.

Évaluation des performances du directeur exécutif :

• En collaboration avec le comité des ressources humaines, le conseil
d’administration doit créer des indicateurs de performance qui
permettront d’évaluer les performances du directeur exécutif. .

Conseil d’administration – Direction de l’organisation :

• Les devoirs et responsabilités du conseil d’administration et de la direction
de l’organisation doivent être clairement définis et doivent être remis à
toutes les personnes concernées.

• Le conseil d’administration et la direction de l’organisation doivent

respecter à tout moment les devoirs et responsabilités définis.

• En cas de manque de clarté, le comité directeur peut être convoqué pour

faciliter l’interprétation et la compréhension.

• Si le mécanisme stipulé au point précédent ne fonctionne pas, le conseil

d’administration et la direction de l’organisation doivent faire appel à des
ressources externes afin de résoudre le différend.

26
Étape 4 . 2 . 3 – R apports av ec les pr i nc i pau x

David Snyder POUR CRS

i nter v enants

Nom de l’étape Rapports avec les principaux intervenants

Numéro de l’étape 4.2.3

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit respecter ses

obligations afin d’entretenir de bonnes relations avec Des bénéficiaires
les ministères du gouvernement. de CRS quittent une
réunion au village d’Ajo
Les ministères du gouvernement et les autres intervenants principaux doivent au sud de l’Ethiopie. Par
être représentés au conseil d’administration en tant que membres de droit. le biais d’un projet du
CRS, ses femmes sont
L’organisation doit respecter les éléments suivants :
maintenant capables
• Assurer l’envoi régulier de rapports aux ministères du gouvernement. d’économiser de
l’argent, joindre forces
• Adhérer à tout moment aux politiques nationales, réglementations et
et ressources pour
normes fixées par le gouvernement.
vendre du lait dans une
• Participer activement aux activités du gouvernement, notamment autre ville.
la planification de développement annuelle et le forum du secteur
du programme.

Une communication régulière et opportune doit avoir été mise en place entre
le conseil d’administration et les ministères du gouvernement afin de faciliter
la planification adéquate et la mise en œuvre des activités de l’organisation.

Le comité directeur peut devoir participer à des questions opérationnelles

concernant le statut juridique et les obligations avec les intervenants externes.

27
 Étape 4 . 2 . 4 – R é solut i on des confl i ts

Nom de l’étape Résolution des conflits

Numéro de l’étape 4.2.4

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Tous les conflits d’intérêts doivent être

immédiatement divulgués et traités conformément
aux directives établies.

Divulgation des conflits d’intérêts :

Tous les conflits
• Tout membre du conseil d’administration ayant un intérêt direct et/
d’intérêt doivent
ou indirect dans un contrat et/ou un contrat proposé à l’organisation
être déclarés
immédiatement et doit divulguer la nature de son intérêt au conseil d’administration.
gérés dans le cadre des • Tout membre divulguant un tel intérêt n’a le droit de participer à aucune
lignes directrices
discussion ni aucun vote sur des sujets concernant le contrat en
en vigueur.
question. Lorsqu’il ou elle vote, son vote doit être nul et non avenu.

• Le conseil d’administration doit mettre en place des directives

expliquant la façon dont les membres du conseil d’administration et
la direction de l’organisation doivent divulguer tout conflit d’intérêts.

Le conseil d’administration doit s’assurer d’entretenir de bonnes relations

publiques avec les agences de réglementation concernées.

28
Processus professionnel
TIC 4.3 – Responsabilités du
conseil d’administration
D escr i pt i on du processus

La multitude de responsabilités du conseil d’administration d’une organisation

permet de s’assurer que l’organisation suit le bon chemin et ne s’en écarte
pas. Ces responsabilités incluent la définition des statuts et de la stratégie de
l’organisation et le contrôle de certains domaines clés, tels que les finances,
les ressources humaines et la conformité.

D é roule m ent du processu

Processus 4.3 Responsabilités du

conseil d’administration

Stratégie et Responsabilités
Statut de
contrôle des relations
l’organisation
opérationnel humaines
4.3.1
4.3.2 4.3.3

Conformité aux Mise en œuvre et

Responsabilités
politiques et consultation
fiscales
réglementations de la politique
4.3.4
4.3.5 4.3.6

29
 Étape 4 . 3 . 1 – S tatut de l’ organ i sat i on

Nom de l’étape Statut de l’organisation

Numéro de l’étape 4.3.1

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration est chargé de définir

les statuts de l’organisation concernant différents
sujets, tels que les activités de base, le statut
juridique et la structure organisationnelle.

Définition des activités de base :

• Le conseil d’administration doit déterminer les activités de base
de l’organisation et approuver tout nouveau domaine d’extension/
développement du programme.

• Les activités de base doivent être définies le plus clairement possible

Toute organisation doit
pour éviter toute digression possible vers des activités secondaires qui
avoir un statut juridique
risquent d’entraîner des problèmes réglementaires auprès des instances
d’entité clair.
comme l’administration fiscale (National Revenue Authority).

Activités de base par rapport aux autres priorités :

• Il ne doit y avoir aucun conflit entre les activités de base et toute autre
activité réalisée par l’organisation, comme l’établissement et la gestion
d’activités génératrices de chiffres d’affaires en tant que source de
revenu supplémentaire.

Statut juridique :
• Toute organisation doit avoir un statut juridique d’entité clair.

• Il est recommandé de définir des instruments juridiques concernant

la propriété afin de protéger l’autonomie et l’identité de l’organisation.
Ceci pourrait permettre d’obtenir un soutien financier de la part du
gouvernement ou d’autres agences de financement.

30
Propriété et autonomie :
• Sauf indication expresse contraire, le comité directeur doit continuer à
tout moment d’être le propriétaire de l’organisation.

• La nature et l’ampleur de toute relation existante avec le gouvernement

doivent être négociées avec soin et expressément stipulées.

• Les activités de base de l’organisation doivent être clairement définies

pour illustrer la relation entre l’organisation et son comité directeur.

• Le comité directeur doit développer sa capacité à gérer correctement

et à prendre ses responsabilités envers tout soutien financier reçu
par l’organisation de la part du gouvernement ou d’autres agences
de financement.

Structure organisationnelle :
• L’organisation doit présenter une structure organisationnelle claire qui
reflète clairement les liens et relations entre le conseil d’administration
et le comité directeur. Vous trouverez un exemple d’organisation solide à
l’Annexe C : Exemple d’organigramme.

31
 Étape 4 . 3 . 2 – S trat é g i e et contr ô le op é rat i onnel

Nom de l’étape Stratégie et contrôle opérationnel

Numéro de l’étape 4.3.2

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration a la responsabilité de

contrôler la stratégie d’une organisation, voire de
nommer le directeur exécutif.

Nomination du directeur exécutif :

• Le conseil d’administration doit, en collaboration avec le comité
directeur, nommer le directeur exécutif de l’organisation.

• Lorsque cela est possible, un conseiller en recrutement professionnel

externe doit être embauché pour aider au recrutement d’un directeur
exécutif. Le conseil d’administration doit trouver ce conseiller au moyen
d’une procédure de candidature compétitive.

• Le conseil d’administration doit, en collaboration avec le conseil de la

direction concerné, développer les qualifications et les fonctions du
directeur exécutif.

• Le directeur exécutif doit représenter l’organisation à toutes les

réunions techniques.

• Le directeur exécutif doit assurer la conformité à toutes les

réglementations, normes et directives du gouvernement.

Vision, mission et objectifs stratégiques :

• Le conseil d’administration doit s’engager à développer le plan
stratégique de l’organisation, ainsi qu’à établir sa vision, sa mission et
ses valeurs principales. Le comité directeur doit être consulté lors de la
définition de la vision pour garantir la cohérence avec la vision du conseil
de la direction.

• La direction de l’organisation doit développer le plan stratégique de

l’organisation au moyen d’une procédure de participation demandant
l’opinion de tous les services et de toutes les sections.

32
 • La direction de l’organisation doit présenter au conseil d’administration
la stratégie formulée afin qu’elle soit approuvée.

• Tout plan stratégique doit être accompagné d’un plan d’exécution clair,
articulé sous forme de plans opérationnels annuels ou d’un plan annuel
des activités.

Évaluation des performances de la direction :

• Le conseil d’administration doit réaliser l’évaluation des performances
de la direction de l’organisation.

• Il doit établir des directives claires indiquant dans quelles

circonstances le comité directeur doit participer à ce processus.

Rapports des performances :

• Des directives claires doivent avoir été établies concernant la nature et le
contenu de tous les rapports que la direction de l’organisation doit préparer
et présenter au conseil d’administration.

• La direction de l’organisation est chargée d’envoyer, au conseil

d’administration, des rapports réguliers, exacts et opportuns sur les
performances de l’organisation.

• Le conseil d’administration doit évaluer tous les rapports envoyés et les

risques inhérents contenus dans les rapports en question.

Gestion des risques :

• La direction de l’organisation est chargée de gérer les risques
de l’organisation.

• Le conseil d’administration doit fournir les directives nécessaires lors de

l’identification, l’analyse, l’évaluation et la gestion des risques potentiels
pour l’organisation.

33
 Étape 4 . 3 . 3 – R esponsab i l i t é s des ressources
hu m a i nes

Nom de l’étape Responsabilités des ressources humaines

Numéro de l’étape 4.3.3

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit s’assurer que des

politiques de ressources humaines (RH) équitables
sont mises en place et pourrait avoir besoin de
former un comité RH afin de traiter davantage de
petits détails.

Les responsabilités générales suivantes du conseil d’administration

concernant les ressources humaines s’appliquent à toutes les organisations
quelles que soient leur taille et leur structure :

• Le conseil d’administration est chargé de fixer et d’assurer la conformité

Le conseil à la législation nationale et aux normes organisationnelles. Les

d’administration est réglementations adoptées par le conseil d’administration doivent être
chargé de fixer et conformes à la législation nationale et régionale en vigueur en matière
d’assurer la conformité de santé et de sécurité de la main d’œuvre et du travail.
à la législation nationale.
• Le conseil d’administration s’engage à réaliser au moins un audit par
an afin d’évaluer la sécurité de toutes les activités. Si cela s’avérait
nécessaire, le conseil d’administration embaucherait un spécialiste de la
santé et de la sécurité du travail afin de réaliser l’audit.

• À chaque réunion du conseil d’administration, le directeur exécutif

de l’organisation remettra au conseil d’administration un rapport de
sécurité qu’il devra passer en revue.

• Par ailleurs, le conseil d’administration s’engage à allouer des

ressources financières, humaines et matérielles suffisantes à la fonction
de santé et sécurité de l’organisation.

En rapport avec les politiques du personnel, le comité des ressources

humaines sera responsable des éléments suivants :

34
Le conseil d’administration mettra en place un comité des ressources
humaines qui aura d’autres responsabilités.

En rapport avec les politiques du personnel, le comité des ressources

humaines sera responsable des éléments suivants :

• Mettre en place et assurer l’engagement organisationnel envers la

sécurité du personnel.

• Établir une structure de dotation en personnel et un plan de gestion

des ressources humaines offrant des conseils sur la façon de gérer
au mieux les ressources humaines dans l’organisation, et le passer en
revue chaque année pour garantir des niveaux optimaux de dotation en
personnel afin de réaliser les activités de base de l’organisation.

• Approuver les paramètres et le contenu des négociations du

contrat d’embauche de l’organisation, et notamment établir les
directives de rémunération et consulter le caractère raisonnable des
rémunérations des employés et l’équité et la fidélité du processus de
fixation de la rémunération.

• Définir les indicateurs des performances de tous les postes

de l’organisation.

• Consulter et recommander un plan de développement annuel des

ressources humaines.

• S’assurer que tous les employés étrangers se conforment à la législation

du pays.

• Passer en revue tous les outils d’évaluation du personnel en vigueur afin

de s’assurer qu’ils sont à jour et fiables.

La direction de l’organisation doit réaliser l’évaluation de l’ensemble du personnel

tous les ans.

En rapport avec le directeur exécutif, le comité des ressources humaines sera

responsable des éléments suivants :

• Recruter et évaluer tous les candidats au poste de directeur exécutif,

et envoyer tous les détails nécessaires au conseil d’administration afin
qu’il le nomme.

• Passer en revue une fois par an, en collaboration avec le conseil

d’administration, les régimes de rémunération du directeur exécutif et
de la direction.

• Passer en revue et approuver les recommandations effectuées en

collaboration avec le directeur exécutif concernant les performances et
la rémunération du personnel.

35
 • Définir les devoirs et responsabilités du directeur exécutif
en collaboration avec le conseil d’administration. (Le conseil
d’administration peut chercher de façon compétitive les services
d’un conseiller externe qui aidera au développement des devoirs et
responsabilités du directeur exécutif et qui aidera à développer et à
négocier les contrats des performances).

En rapport avec les postes clés de l’organisation, le comité des ressources

humaines sera responsable des éléments suivants :

• Faire passer des entretiens aux candidats à des postes de cadre

supérieur et des postes techniques, et les recommander au conseil
d’administration qui devra les nommer. (Tous les postes clés de
l’organisation doivent être accompagnés de fonctions adéquates pour
garantir le bon déroulement de leur nomination par l’autorité pertinente).

• Assurer la mise en œuvre du processus concernant la consultation des

honoraires des directeurs et des membres des comités.

• Développer une politique de ressources humaines dans l’organisation et

approuver la délégation d’autorité et d’autres procédures clés de gestion
des ressources humaines.

• Prodiguer des conseils et fournir de l’aide au directeur exécutif afin

de résoudre des problèmes conséquents de gestion des ressources
humaines, tels que le développement et la discipline du personnel.

• Tenir compte des problèmes importants de gestion des ressources

humaines, tels que la planification de la succession de la direction et la
gestion des connaissances.

• Définir des politiques visant à garantir la continuité au sein de la

direction de l’organisation, notamment un plan de succession qui doit
décrire la façon dont les postes clés de l’organisation seront gérés
lorsqu’ils seront laissés vacants.

En rapport avec la rémunération, le comité des ressources humaines sera

responsable des éléments suivants :

• Définir une politique de rémunération équitable pour assurer la fidélité et

la motivation du personnel.

• Développer des directives complètes sur les niveaux de rémunération/

récompenses, en fonction de la capacité de génération des ressources et
du revenu, et d’après le marché local existant.

36
• Définir une échelle des salaires minimale pour chaque niveau
du personnel.

• Développer des stratégies permettant de motiver les employés à l’aide

d’autres avantages et bonus financiers et non financiers n’ayant aucun
lien avec le salaire/la rémunération.

• Passer régulièrement en revue la structure salariale et le système

de rémunération.

37
 Étape 4 . 3 . 4 – R esponsab i l i t é s f i scales

Nom de l’étape Responsabilités fiscales

Numéro de l’étape 4.3.4

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit servir d’approbateur

des finances de haut niveau au bénéfice de
l’organisation et doit prévoir des audits réguliers pour
garantir la conformité.

Toute organisation doit comporter un comité des finances et d’audit

entièrement fonctionnel, qui doit définir des catégories complètes de coûts
et de revenu en vue de la planification et du budget. Ses responsabilités
incluent les suivantes :

• Passer en revue, surveiller et recommander des améliorations pour les

processus de création de rapports internes de contrôle et des finances.

• Contrôler les processus d’audit internes et externes de l’organisation.

• Prodiguer des conseils indépendants au conseil d’administration

concernant la prise de responsabilité et la responsabilité financière
de l’organisation.

• Recruter et proposer, à l’ensemble du conseil d’administration, des

auditeurs externes à nommer.

• Négocier les frais d’audit et les recommander au conseil d’administration.

• Passer en revue les propositions de budget.

• Contrôler la mise en œuvre de la politique d’achats de l’organisation.

• Se réunir au moins quatre fois par an.

Mobilisation des ressources :

• L’organisation doit s’engager à développer un plan de mobilisation
des ressources en collaboration avec le conseil d’administration et à
mobiliser des ressources provenant du gouvernement, du secteur privé,
des partenaires de développement et d’autres donateurs.

38
Plans d’investissement :
• Nous recommandons fortement que l’organisation développe un plan
d’investissement clair, sous la direction de son conseil d’administration.

Rapports financiers :
• La direction de l’organisation doit s’assurer que l’organisation envoie
régulièrement des rapports financiers exacts et opportuns.

• Tous les rapports financiers doivent respecter les critères définis par les
normes acceptables.

Concernant le contrôle financier, les responsabilités du conseil

d’administration incluent les suivantes :

• Aider à développer des politiques et directives financières conformes

aux principes comptables généralement amis (PCGR), qui sont bien
documentés et connus par tous les utilisateurs.

• Initier les formations sur l’intégrité et le leadership.

• Créer une structure claire de séparation des devoirs et des

responsabilités afin d’assurer la prise de responsabilités et la
transparence financière.

• Passer en revue et évaluer régulièrement la mise en œuvre de politiques

et directives financières. Toute organisation doit
comporter un comité
Audits financiers finances et d’audit
• Le conseil d’administration doit définir des directives claires afin de entièrement fonctionnel.
clarifier la séparation de la fonction d’audit financier et la fonction de
gestion dans un sens plus large.

• Un auditeur interne sera chargé de passer sans cesse en revue et de

renforcer les systèmes et procédures de contrôle interne.

• L’auditeur interne doit signaler les opérations financières au quotidien

lorsque cela est nécessaire et lorsque requis par le comité des finances
et d’audit.

• L’organisation doit réaliser des audits complets (c’est-à-dire sur tous les
systèmes de l’organisation autres que les systèmes financiers).

• Les livres des comptes doivent être entretenus et audités en externe tous
les ans par un auditeur externe nommé par le conseil d’administration.

• L’auditeur externe doit présenter son rapport au conseil d’administration

et/ou au comité mandaté du comité directeur.

39
 Étape 4 . 3 . 5 – C onfor m i t é au x pol i t i q ues et
r é gle m entat i ons

Conformité aux politiques et

Nom de l’étape réglementations

Numéro de l’étape 4.3.5

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit veiller à ce que

la direction de l’organisation adhère à toutes les
politiques et procédures internes existantes.

Constitution :
• L’organisation doit avoir établi une constitution légalisée et doit s’assurer
qu’elle est conforme aux réglementations du comité directeur et à la
législation en vigueur.

• Toute demande d’exemption aux clauses de la constitution doit

être réalisée par écrit et soumise à l’approbation écrite du
conseil d’administration.

• L’organisation doit créer un code de conduite qui doit être développé

en collaboration avec le conseil d’administration et les employés à
tous les niveaux, et qui doit être conforme à la constitution du conseil
de la direction.

Conformité aux politiques internes :

• Le conseil d’administration doit veiller à ce que la direction de l’organisation
adhère à toutes les politiques et procédures internes existantes.

• Un audit des systèmes doit être réalisé une fois par an ou lorsque cela
est nécessaire afin d’en garantir la conformité.

40
Instances professionnelles :
• La direction de l’organisation doit s’assurer que tous les membres
de l’effectif professionnel de l’organisation sont inscrits auprès des
agences régulatrices concernées.

Exigences légales :
• La direction de l’organisation doit s’assurer que l’organisation est
conforme à toutes les exigences légales existantes et pertinentes, telles
que les licences de fonctionnement, le fonds national de sécurité sociale,
l’autorité fiscale, l’autorité régulatrice des fonds de pension, etc.

• L’organisation doit initier et encourager le dialogue avec les agences

régulatrices concernées à différents niveaux, selon la nature des
problèmes à résoudre.

Syndicats :

Le conseil d’administration et la direction de l’organisation doivent

établir les relations suivantes :
• Assurer une relation cordiale et respectueuse avec tous les
syndicats concernés.

• Reconnaître les droits de tous les employés à s’inscrire auprès d’un

syndicat de leur choix, le cas échéant.

• Mettre en place un environnement facilitant le dialogue et les

négociations afin d’assurer des relations industrielles harmonieuses.

Agences gouvernementales concernées :

• La direction de l’organisation doit s’assurer que l’organisation se
conforme à toutes les politiques, normes, directives et réglementations
nationales définies par les agences gouvernementales concernées.

• Pour s’assurer que l’organisation envoie tous ses rapports de manière

régulière aux ministres du gouvernement, la direction doit préciser
l’heure et la date auxquelles les services concernés doivent envoyer
ces rapports.

Conventions internationales :
• La direction de l’organisation doit s’assurer que l’organisation observe
toutes les conventions et tous les traités internationaux concernant
divers secteurs de programme et dont leur pays est signataire.

• Le conseil d’administration et la direction doivent être totalement informés

du contenu et de l’importance de ces conventions internationales.

41
 Accords avec les partenaires de développement :
David Snyder POUR Caritas Internationalis

• Le conseil d’administration et la direction de l’organisation doivent

s’assurer que les conditions générales de tous les contrats,
protocoles d’entente et tout autre accord signé avec des partenaires
de développement, notamment des agences de financement, sont
négociées avec soin et surveillées de près au moyen d’une révision
réalisée par le service juridique de l’agence avant leur signature.

• Le conseil d’administration et la direction de l’organisation doivent

s’assurer que l’organisation se conforme à la lettre aux conditions
générales de tels accords.

Les membres du
personnel Caritas
d’Haïti en visite de
terrain dans une ville
où plus de 40 familles
ont reçu du matériel de
construction pour aider
à rénover les maisons
à la suite des trois
ouragans de 2008.

42
Étape 4 . 3 . 6 – M i se en œ u v re et r é v i s i on de pol i t i q ue

Nom de l’étape Mise en œuvre et révision de politique

Numéro de l’étape 4.3.6

Rôle Membres du conseil d’administration

organisationnel

Ressources s.o.

Effets s.o.

Points d’intégration s.o.

Résumé Le conseil d’administration doit contrôler le processus

de création de nouvelles politiques et d’amendements
en respectant les directives préexistantes.

Responsabilité de la direction :
• Le conseil d’administration peut demander une aide technique
concernant la distribution, l’adoption et la mise en œuvre de ces
directives de politique.

• La direction de l’organisation est chargée de coordonner la mise en

œuvre de ces directives de politique dans leurs installations respectives.

Mise en œuvre et distribution de la politique :

• Ces directives de politique doivent être mises en œuvre en collaboration
avec le conseil de la direction et les autres intervenants concernés.

• Ces directives de politique doivent être distribuées à la direction, au

conseil de la direction et aux autres intervenants concernés à l’aide
de tous les systèmes d’information et de communication mis à la
disposition de chaque installation.

Contrôle et évaluation :
• L’organisation, en collaboration avec le conseil d’administration, doit
créer un système de contrôle et d’évaluation afin de surveiller la mise en
œuvre efficace de ces directives de politique.

Révision des directives de politique :

• Ces directives de politique doivent être examinées régulièrement selon le
besoin, et révisées lorsque cela est nécessaire, en collaboration avec le
comité directeur.

43
 Amendements :
• Lorsqu’une organisation adopte ces directives de politique, tout ajout,
modification ou amendement apporté à sa politique de gouvernance
doit être effectué par écrit et est soumis à l’approbation du conseil
d’administration en collaboration avec son comité directeur.

Approbation pour distribution et adoption :

• La distribution, l’adoption et la mise en œuvre de ces directives
générales de politique par l’organisation dépendent de l’approbation
du conseil d’administration de l’organisation.

44
Liste de vérification de
la conformité pour la
gouvernance
L’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)
définit la gouvernance d’entreprise comme étant « le système par lequel
les entreprises commerciales sont dirigées et régies. La structure de
gouvernance précise la distribution des droits et des responsabilités
parmi les différents participants de l’entreprise, tels que le conseil
d’administration, les directeurs, les actionnaires et autres intervenants, et
décrit les règles et procédures permettant de prendre des décisions sur les
affaires d’entreprise. Elle fournit également la structure à travers laquelle
les objectifs de l’entreprise sont définis, et les moyens d’atteindre ces
objectifs et de contrôler les performances. »
La gouvernance
• La gouvernance d’entreprise sert principalement à répartir les droits et d’entreprise sert
responsabilités dans l’ensemble de l’entreprise. La bonne gouvernance principalement à
est rendue possible grâce aux systèmes se trouvant en dessous du repartir les droits
conseil d’administration et à la répartition des droits et responsabilités et responsabilités
qui permettent d’assurer que le ton, les objectifs et les attentes sont les
dans l’ensemble
de l’entreprise.
mêmes dans l’ensemble de l’organisation et au sein de chaque individu.3

• Les personnes responsables de la gouvernance au sein d’une

organisation se trouvent souvent dans le conseil des directeurs. Le
rôle du conseil consiste à développer et à exécuter une stratégie. C’est
la raison pour laquelle un comité directeur doit présenter une mixité
parfaite, de bonnes compétences et de bonnes attitudes.4

Les questions de gouvernance, de gestion des risques et de conformité

doivent être traitées au plus haut niveau hiérarchique de l’organisation, et
doivent être intégrées dans les processus d’entreprise.

Diverses autorités de gouvernance et meilleures pratiques de divers pays

et contextes considèrent les éléments suivants comme les piliers de la
gouvernance institutionnelle :

• Création d’une fondation solide pour la gestion et le contrôle

• Structuration du conseil des directeurs pour ajouter de la valeur

à l’organisation

3 O
 CEG. (2010). Measurement and Metrics Guide (Guide des mesures). Extrait de http://www.oceg.org/view/
MMG. Réservé aux abonnés.
 daptation de la Fédération internationale des experts-comptables (IFAC). (2010). Handbook of International
4 A
Quality Control, Auditing, Review, Other Assurance, and Related Services (Manuel des normes internationales
de contrôle qualité, d’audit, d’examen, de missions d’assurance et de services connexes). New York,
NF : Fédération internationale des experts-comptables (IFAC) Extrait de http://web.ifac.org/publications/
international-auditing-and-assurance-standards-board/handbooks.

45
 • Reconnaissance et protection des droits et obligations de tous
les intervenants

• Stratégie et valeurs

• Performances institutionnelles, viabilité et durabilité financière

• Divulgations rapides et équilibrées

• Rémunération équitable et responsable

• Renfort des procédures de contrôle interne

• Évaluation des performances du conseil d’administration et de

la direction

• Reconnaissance et gestion des risques institutionnels

• Responsabilité sociale et écologique

• Conformité institutionnelle à la législation et aux réglementations

• Communication institutionnelle

Voici les objectifs des révisions de conformité de la gouvernance :

• Vérifier qu’il existe des personnes appropriées au sein de l’organisation,

chargées de contrôler la direction stratégique de l’entité.

• Déterminer si l’entité s’est fixé des missions et des objectifs que les
employés partagent et comprennent.

• Déterminer s’il existe une planification efficace afin d’atteindre les

objectifs fixés.

• Déterminer s’il existe des contrôles efficaces permettant de contrôler

les performances de l’entité.

• Déterminer s’il existe des contrôles permettant de contrôler la

progression vers les objectifs.

• Déterminer si l’entité se conforme aux exigences juridiques

et réglementaires5

L i stes de v é r i f i cat i on de la gou v ernance

d ’ entrepr i se

Évaluez si la nomination du conseil des directeurs de l’organisation est conforme

aux directives stipulées dans les réglementations et la constitution de l’entité.
Évaluez le processus de nomination du conseil d’administration et vérifiez
s’il répond aux exigences fondamentales minimums en matière de bonne
gouvernance. Obtenez des réponses sur les points suivants :

5 Ibid.

46
 • L’organisation dispose-t-elle d’un conseil des directeurs ? Si oui, indiquez
le nom des membres et leurs qualifications.

• Le conseil d’administration rend-il des comptes à une autre commission

ou à d’autres entités ? Si oui, indiquez l’indépendance des personnes
responsables de la gouvernance du conseil des directeurs.

• Comment les membres du conseil d’administration sont-ils sélectionnés ?

• L’organisation dispose-t-elle de règles ou de règlements s’appliquant à

la nomination ?

• Qui est responsable de la sélection des membres du conseil

d’administration ? Existe-t-il un comité de recherche ou des candidatures ?

• Par quels moyens l’organisation évalue-t-elle le processus de nomination

afin de s’assurer que tous les membres du conseil d’administration sont
nommés selon une procédure appropriée ?

• Existe-t-il des mandats fixes ou des périodes de nomination ? Le

cas échéant, existe-t-il des politiques et des procédures pour le
renouvellement des mandats ?

Effectuez une analyse pour savoir comment l’organisation garantit que seules
les personnes disposant des compétences et de l’expérience adéquates sont
nommées au sein du conseil d’administration. Obtenez des réponses aux
questions suivantes :

• L’organisation a-t-elle mis en place des exigences académiques et non

académiques de qualification de base afin d’évaluer les candidats au
conseil d’administration ?

• Existe-t-il des critères définis pour la nomination d’un membre du

conseil d’administration ?

Évaluez la composition du conseil des directeurs et indiquez si elle convient pour

diriger l’organisation. Obtenez des réponses aux questions suivantes :

• Quelle est la composition du conseil d’administration ? Le conseil

d’administration se compose-t-il bien à la fois de membres exécutifs
et non-exécutifs ?

• Combien de membres le conseil d’administration compte-t-il ? Combien

de membres exécutifs et non-exécutifs ?

• Comment l’organisation garantit-elle que le comité directeur n’est ni trop

important ni trop réduit pour l’organisme concerné ?6

6 C
 onseil de qualité et de leadership. (2003). Guide to Developing and Supporting a Board of Directors (Guide
de développement et de soutien à un conseil des directeurs). Extrait de http://www.thecouncil.org/tools.aspx

47
 Examinez les devoirs et les responsabilités du conseil d’administration afin
de déterminer s’ils sont assez clairs pour lui permettre de mener à bien les
activités. Obtenez des réponses aux questions suivantes :

• Les responsabilités des membres du conseil d’administration sont-elles bien

définies ? Les membres du conseil d’administration comprennent-ils leurs
responsabilités ? Les devoirs du président et du secrétaire sont-ils bien définis
et clairement communiqués ?

• Les rôles des responsables de la gouvernance ou des membres du conseil

d’administration sont-ils bien définis et clairement communiqués ?

• Existe-t-il une structure des responsabilités transparente et précise permettant

de différencier les actions possibles du conseil de celles des responsables et
des employés ?

• Les responsables de la gouvernance reçoivent-ils des mandats

clairement définis ?

• Les membres du conseil d’administration sont-ils formés et initiés à leurs

responsabilités ?

• Une formation est-elle dispensée à ces membres ? À quelle fréquence les

formations ont-elles lieu ?

Passez en revue et évaluez la conduite, le processus, les documentations

et l’efficacité des réunions du conseil d’administration dans l’organisation.
Obtenez des réponses aux questions suivantes :

• Comment les responsables de la gouvernance ou le conseil des

directeurs mènent-ils à bien leurs activités dans l’organisation ? Le
conseil d’administration gère-t-il ses activités par le biais de réunions ? Si
ce n’est pas le cas, indiquez les façons dont il mène à bien ses activités.

• Des procédures sont-elles établies quant à l’organisation des réunions ?

Si oui, indiquez toutes les procédures, processus et pratiques.

• Si les procédures de réalisation des réunions sont fixées, couvrent-

elles le déroulement de l’ordre du jour, la fréquence des réunions, le
processus de notification des réunions, la documentation de la réunion
(procès-verbal) et les sujets confidentiels ?

• Le président du conseil d’administration convoque-t-il des réunions par

le biais du secrétaire ? Si oui, la fréquence des réunions convient-elle ?

• L’ordre du jour de la réunion est-il distribué à temps ?

• Les résolutions du conseil sont-elles enregistrées et mises en œuvre ?

48
(Adaptation du Handbook of International Quality Control, Auditing, Review,
Other Assurance, and Related Services (Manuel des normes internationales
de contrôle qualité, d’audit, d’examen, de missions d’assurance et de services
connexes) de l’IFAC.

Effectuez une analyse afin d’établir le rôle de l’organisation dans la lutte contre
la mauvaise gouvernance. Obtenez des réponses aux questions suivantes :

• L’organisation dispose-t-elle d’une politique séparée de lutte contre la

fraude, de lutte contre la corruption et d’alerte ? Si oui, les politiques
sont-elles connues de tous les membres responsables de la gouvernance
et des employés de l’organisation ?

• Les personnes responsables des procédures de gouvernance contrôlent-

elles les pratiques de lutte contre la fraude et la mauvaise gouvernance
dans l’organisation ? Si oui, de quelle manière les contrôlent-elles ?

• Le conseil travaille-t-il selon des règles déontologiques ? Si oui, de quelle

manière ces directives sont-elles mises en œuvre ?

• Le conseil réexamine-t-il régulièrement les règles déontologiques ? Si

oui, à quelle fréquence et qui en est responsable ?

Effectuez une analyse afin d’établir s’il existe un suivi des performances
du conseil et si ses mécanismes sont adaptés. Obtenez des réponses aux
questions suivantes :

• Les performances du conseil d’administration et de ses comités

sont-elles surveillées ? Si oui, l’organisation dispose-t-elle
de procédures ou de directives permettant de surveiller les
performances de gouvernance ?

• L’organisation dispose-t-elle d’indicateurs des performances définis

pour les personnes responsables de sa gouvernance ?

• Existe-t-il des rapports décrivant les objectifs du conseil

d’administration et des sous-comités pour l’année et la progression
par rapport à ces objectifs ?

• Qui traite les évaluations de gouvernance dans l’organisation ?

• À quelle fréquence réalise-t-on des évaluations de gouvernance ?

• L’organisation dispose-t-elle de réviseurs externes et internes, tels que

des auditeurs externes, des auditeurs internes et un comité d’audit ?
Produisent-ils des rapports de façon régulière et opportune ?

49
 • L’organisation procède-t-elle à des vérifications afin de s’assurer que
les membres du conseil ne sont pas devenus inefficaces ?

• Passez en revue le processus de contrôle des performances du

conseil d’administration et de son efficacité.

Passez en revue et évaluez l’efficacité des pratiques de gouvernance pour le

développement de politiques organisationnelles. Obtenez des réponses aux
questions suivantes :

• L’organisation possède-t-elle une déclaration des objectifs ?

• La mission est-elle exprimée de façon claire et concise ?

• La mission est-elle en accord avec les lois, les règlements et les valeurs
de l’organisation ?

• La direction a-t-elle fixé des objectifs opérationnels pour l’organisation ?

• Ces objectifs opérationnels vont-ils dans le sens de la mission ?

• Ces objectifs opérationnels sont-ils exprimés dans des termes mesurables ?

• Les objectifs sont-ils divisés en sous-objectifs pour les unités opérationnelles ?

Effectuez une analyse pour établir le rôle du conseil d’administration dans

la mise en œuvre de ces politiques. Obtenez des réponses aux questions
suivantes :

• L’organisation dispose-t-elle de cadres préposés aux règlements ou

d’auditeurs internes ? Si oui, remettent-ils leurs résultats au comité d’audit ?

• Les recommandations du cadre préposé aux règlements, des auditeurs

internes, des auditeurs externes et/ou du comité d’audit sont-elles mises
en œuvre ? Le comité d’audit prend-il la responsabilité d’assurer la mise en
œuvre des recommandations d’audit ?

• Le conseil d’administration assume-t-il le rôle de gestion des risques ou

attribue-t-il le rôle à une autre instance, comme un sous-comité responsable
de la gestion des risques ?7

C onfor m i t é du cadre j ur i d i q ue

Les lois et les réglementations en vigueur constituent le cadre juridique et

réglementaire de l’organisation. Ces lois et réglementations incluent les
statuts d’ONG, la loi sur les sociétés et d’autres réglementations statutaires.
La non-conformité aux lois et réglementations risque d’entraîner des
amendes, litiges ou autres conséquences pour l’organisation.

7 R
 ay, Kastuv. (2003). Corporate Governance Internal Control Questionnaires (Questionnaires de contrôle
interne sur la gouvernance d’entreprise). Extrait de www.auditnet.org/docs/ICQs/CorporateGovernance.doc

50
La personne responsable de la gouvernance d’une organisation est chargée
de s’assurer que l’organisation agit conformément aux conditions de la loi et
des réglementations.

Voici les objectifs de cette révision :

• Obtenir des preuves de révision appropriées et suffisantes concernant

la conformité aux conditions de ces lois et réglementations
généralement reconnues pour avoir un effet direct sur le
fonctionnement de l’organisation.

• Réaliser des révisions de conformité spécifiques afin d’identifier les

occurrences de non-conformité aux lois et réglementations.

• Évaluer la rapidité de la réaction à la non-conformité avérée ou

soupçonnée aux lois et réglementations.

L i ste de contr ô le de r é v i s i on j ur i d i q ue

La révision devrait permettre de bien comprendre l’entité et son

environnement dans le contexte suivant :

Effectuez une analyse pour déterminer l’inscription juridique :

• Déterminez l’inscription juridique de l’organisation. L’organisation

dispose-t-elle d’un certificat d’inscription ?

• Obtenez des copies de toutes les certifications juridiques et licences

ainsi que de tous les permis d’opération et examinez le statut juridique.

• Établissez d’autres exigences d’inscription juridique, telles que la licence

d’opération, les certifications des autorités réglementaires et autres.

• Obtenez des copies des certificats d’inscription et vérifiez que l’entité

répond à toutes les exigences d’inscription.

Révisions permettant d’établir la non-conformité aux lois et réglementations :

• Vérifiez s’il existe des enquêtes de la part d’organisations régulatrices ou

services gouvernementaux. Ceci peut être un signe de non-conformité.

• Vérifiez la présence de paiements de services non précisés et de

paiements inhabituels versés à des instances régulatrices. Ceci peut être
la preuve d’amendes pour non-conformité.

• Vérifiez l’existence de critiques de l’organisation dans les médias. Ceci

peut indiquer un problème de non-conformité.

51
 Effectuez une analyse pour établir l’existence de lois et réglementations
Hilda M. Perez POUR CRS

internes, telles que les articles et le protocole d’association, la constitution,

les règles et réglementations de club et toute autre réglementation régissant
les opérations :

• Obtenez des copies des lois et réglementations internes et notez si elles

sont suffisantes pour faire office de réglementations internes.

• Définissez les exigences de signalisation de l’entité, telles que les relevés

réglementaires, les rapports et autres exigences périodiques.

• Examinez toutes les exigences de signalisation pour vérifier la conformité

de l’organisation à celles-ci.

Effectuez une analyse de la situation juridique de l’organisation :

• L’organisation doit-elle répondre de cas juridiques ? Si oui, indiquez les

Au Mexique, les responsabilités qui risquent d’en découler.
communautés • L’organisation dispose-t-elle d’avocats pour traiter des problèmes juridiques ?
indigènes luttent
parce que leurs droits Effectuez une analyse pour obtenir des preuves du rôle du conseil
à la terre sont remis d’administration dans le maintien de la conformité aux lois et réglementations :
en question, leurs
forêts épuisées par le • Vérifiez la présence de preuves que l’organisation contrôle les exigences
déboisage et de plus juridiques et s’assure que les procédures d’opération sont conçues pour
en plus ils font face à la répondre à ces exigences.
malnutrition et la rareté
• Vérifiez le bon fonctionnement du système de contrôle interne approprié
de nourriture.
et établi pour garantir la conformité aux lois et réglementations.

• Vérifiez que l’organisation a développé des lois et réglementations

internes de bonne conduite et de déontologie.

• Vérifiez que les employés sont formés et connaissent les lois et

réglementations internes.

• Vérifiez le bon contrôle des lois et réglementations internes.

• Vérifiez si l’organisation emploie les services d’un conseiller juridique.

(Adaptation du Handbook of International Quality Control, Auditing, Review,

Other Assurance, and Related Services (Manuel des normes internationales
de contrôle qualité, d’audit, d’examen, de missions d’assurance et de services
connexes) de l’IFAC. )

52
Glossaire
Vous trouverez ci-dessous un glossaire des termes utilisés dans le présent
document. Les utilisateurs de ces directives peuvent modifier l’interprétation
de ces termes selon leurs besoins respectifs, à condition qu’ils n’en changent
pas la signification dans le document.

Prise de responsabilité
l’individu reconnait et assume la responsabilité de ses actes, décisions et
politiques dans le cadre de ses devoirs et responsabilités, y compris l’obligation
de signaler, expliquer et répondre des conséquences de ses actes.

Autorité
Prétention de légitimité, justification et droit d’exercer un pouvoir dont un
individu dispose en vertu de ses devoirs et responsabilités. Ceci inclut le pouvoir
de prendre des décisions et de commander ou d’exiger d’une autre personne
qu’elle accomplisse certaines choses.

Croyances et valeurs
Ensemble des principes sous-jacents de ce qu’une institution croit être
moral, éthique et bien. Elles forment la base d’une institution et guident le
comportement de ses employés et la nature des activités qu’elle entreprend.

Conseil d’administration
Instance de gouvernance chargée de contrôler les opérations, telle que le
conseil de la direction ou le conseil des directeurs.

Membre du conseil d’administration

Membre du conseil de la direction ou du conseil des directeurs.

Membres du conseil d’administration

Président et autres personnes ayant été nommées par l’autorité de
nomination concernée pour être membres du conseil d’administration
pendant une période spécifique.

Code de conduite
Norme de comportement moral et déontologique attendu et prescrit par le
conseil d’administration.

Conflit d’intérêts
Situation dans laquelle une personne en position de confiance détient
des intérêts professionnels ou personnels conflictuels qui compromettent,
directement ou indirectement, sa capacité à accomplir ses devoirs de façon
impartiale ou dans le meilleur intérêt de son employeur. Un conflit d’intérêts
existe même si aucun acte immoral ou inadéquat n’en résulte.

53
 Divulgation
Révélation rapide et précise d’informations et de rapports de prise de
responsabilité, de façon volontaire ou conformément aux réglementations
juridiques et aux règles du lieu de travail. Ces rapports incluent des circulaires
de gestion, ainsi que des bilans financiers annuels et intermédiaires.

Diversité
Désaccords et points de vue opposés des membres du conseil d’administration
lors de la discussion de certains sujets.

Devoir de diligence
Devoir imposé aux membres du conseil d’administration d’observer un
niveau raisonnable de diligence, attendu par autrui à un poste similaire,
lors de l’exercice de leurs pouvoirs et de la délégation de leurs devoirs et
responsabilités. Cela signifie qu’ils doivent agir, à tout moment, de bonne
foi et dans le meilleur intérêt de l’organisation en exerçant la prudence et la
diligence qu’une personne raisonnablement prudente exercerait dans des
circonstances comparables.

Habiliter
Développer les capacités d’une personne en lui fournissant les compétences et
les informations nécessaires et en lui remettant les devoirs et responsabilités lui
permettant d’agir.

Évaluation
Processus permettant de mesurer les performances d’une organisation et de
ses employés par rapport à des références établies et souhaitées reposant sur
les valeurs, les normes, les buts et les objectifs de l’organisation.

Relation exécutive
Relation entre le conseil des directeurs, le président et le conseil de la direction.

Gouvernance
Structure et processus permettant de diriger et de contrôler les décisions
concernant la gestion des affaires d’une institution.

Comité directeur
Propriétaire d’une institution, par ex. des diocèses, une congrégation, une
assemblée épiscopale, etc.

Propriété intellectuelle
Créations immatérielles de l’esprit, telles que des œuvres musicales, littéraires
et artistiques, des inventions et des symboles, noms, images et créations
utilisés dans le commerce, notamment les droits d’auteur, les marques
commerciales, les brevets et droits connexes.

54
Mission
Raison sous-jacente de l’existence d’une institution ou d’une entreprise.

Politique
Plan d’action délibéré mis en place par le conseil d’administration afin de guider
ses décisions et d’obtenir des résultats rationnels. Alors que la législation oblige
ou empêche certains comportements, une politique se contente de guider les
actions vers un objectif qui est censé entraîner un résultat souhaité.

Proactif
Capacité d’un individu à anticiper et considérer une situation comme une
opportunité, quel que soit son degré de menace, et à influencer le système de
façon constructive plutôt que de simplement y réagir.

Procédure
Ensemble de directives créées par une organisation afin de définir la façon dont
les politiques internes doivent être interprétées, exécutées et mises en œuvre
afin de s’assurer d’obtenir les meilleurs résultats possible, quelles que soient
les circonstances.

Protocole
Termes de référence et critères définis permettant de mener à bien des activités
spécifiques dans une institution.

Prudence
Réserve exercée dans la conduite d’une personne concernant les performances
organisationnelles et individuelles.

Leadership stratégique
Façon dont une institution a l’intention d’atteindre ses objectifs en profitant
d’opportunités et en résolvant les problèmes qui surviennent.

55
 Références
Christian Health Association of Kenya. (2008). Governance Policy Manual
for Hospitals (Manuel de politique de gouvernance destiné aux hôpitaux).
Nairobi, Kenya.

Fédération internationale des experts-comptables. (2010). Handbook of

International Quality Control, Auditing, Review, Other Assurance, and
Related Services (Manuel des normes internationales de contrôle qualité,
d’audit, d’examen, de missions d’assurance et de services connexes). New
York, NF : Fédération internationale des experts-comptables (IFAC)

Extrait de http://web.ifac.org/publications/international-auditing-and-
assurance-standards-board/handbooks

OCEG. (2010). Measurement and Metrics Guide (Guide des mesures). Extrait
de http://www.oceg.org/view/MMG. Réservé aux abonnés.

56
Bibliographie et
recommandations de lectures
Adriaga, R. (2007). The nonprofit board answer: A practical guide for board
members and chief executives (2e édition). San Francisco, Californie :
John Wiley & Sons.

Carver, J. (2006). Boards that make the difference: A new design for
leadership in nonprofit and public organizations. San Francisco, Californie :
John Wiley & Sons.

Chait, R. P., Ryan, W. P., & Taylor, B. E. (2005). La Gouvernance comme

Leadership : Une reformulation du rôle du conseil d’administration des
organismes à but non lucratif. Hoboken, New Jersey; John Wiley &Sons

Fédération internationale des experts-comptables (IFAC) 2010 : Handbook of

International Quality Control, Auditing, Review, Other Assurance, and Related
Services (Manuel des normes internationales de contrôle qualité, d’audit,
d’examen, de missions d’assurance et de services connexes). Édition 2010,
545 Fifth Avenue, 14th Floor, New York, 10017, New York, USA.

Société financière internationale. (n.d.) Board leadership training resources

toolkit. Extrait, le 29 décembre 2010, de http://www.ifc.org/ifcext/cgf.nsf/
content/leadershiptoolkit

Société financière internationale. (n.d.) Global corporate governance forum.

Extrait, le 29 décembre 2010, de http://www.gcgf.org

Lipman, F.D., & Lipman, L.K. (2006). La Gouvernance des Entreprises Privées :
Meilleures Pratiques. Hoboken, New Jersey: John Wiley&Sons

Organisation de la coopération et du développement économiques. (2004).

Principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE. Paris, France : OCDE.

Solomon, J. (2004). Gouvernance des Entreprises Privées et Responsabilité

(2ème Edition). Sussex de l’ouest, Angleterre : John Wiley &Sons

Vriesendorp, S, de la Peza, L., Perry, C.P., Seltzer, J.B., O’Neil, M., Reimann, S.,
Buxbaum, A. (2010). Les Systèmes de Santé en Action. Disponible à adresse :
http://www.msh.org/resource-center/health-systems-in-action.cfm

57
 Annexe A :
Outil d’évaluation de
la réunion du conseil
d’administration

Outil d’évaluation de la réunion du conseil d’administration

Améliorations Suggestions
Ok nécessaires d’améliorations

1. L ’ordre du jour était clair, accompagné des

documents nécessaires, et a été remis aux
participants avant la réunion.

2. T ous les membres du conseil d’administration

étaient prêts à discuter des sujets envoyés à
l’avance.

3. L es rapports étaient clairs et comportaient les

informations nécessaires.

4. N
 ous avons évité d’entrer dans les détails
administratifs/de direction.

5. L es membres ont pu exprimer diverses

opinions et discuter de nombreux sujets dans
le respect.

6. L e président a dirigé la réunion de façon

efficace.

7. L es membres ont participé de façon

responsable.

9. L es prochaines étapes ont été identifiées

et des responsabilités ont été attribuées à
certaines personnes.

9. T ous les membres du conseil d’administration

étaient présents.

10. La réunion a commencé et s’est terminée à

l’heure.

11. Le lieu de la réunion était favorable au

travail.

12. Nous avons apprécié nous réunir.

58
Annexe B :
Outil d’évaluation du conseil
d’administration
Évaluez votre conseil d’administration sur les sujets suivants, sur une échelle de 1 à 5
(5 – Très bien, 4 – Bien, 3 – Plutôt moyen, 2 – Très moyen, 1 – Mauvais, S.O. – Sans objet).
Meilleure note totale possible : 100

# INDICATEUR 5 4 3 2 1

1 Les rôles du conseil d’administration et du personnel sont bien définis et

respectés.

2 Le conseil d’administration participe pleinement à la préparation des plans

et à la planification stratégique.

3 Chaque membre du conseil d’administration dispose d’un contrat à jour

stipulant ses fonctions et signé par lui.

4 Le conseil d’administration définit des objectifs de financement et

s’implique dans la génération des ressources.

5 Le processus de nomination du conseil d’administration s’assure que la

participation est diversifiée comme il se doit.

6 Les membres du conseil d’administration suivent une première formation

d’orientation ainsi qu’une formation continue, qui inclut un tutorat.

7 Le conseil d’administration passe régulièrement en revue les documents

de politiques.

8 Le conseil d’administration a mis en place un processus permettant de

traiter les urgences entre deux réunions.

9 Le conseil d’administration a mis en place une politique de présence aux

réunions, ainsi qu’un calendrier annuel de réunions.

10 Les réunions sont accompagnées d’ordres du jour écrits et des documents

sont distribués à l’avance.

11 Le conseil d’administration a mis en place un processus permettant de

gérer les conflits.

12 Un audit ou une analyse financière se produit tous les ans.

13 Le conseil d’administration a mis en place un processus de création de

rapports précis des programmes et des ressources financières.

14 Le conseil d’administration a mis en place un processus permettant

d’évaluer régulièrement les performances du personnel.

15 Le conseil d’administration a mis en place des politiques de personnel

complètes qui ont été analysées par le comité des ressources humaines.

59
16 Chaque membre du conseil d’administration est intéressé et s’implique
dans le travail du conseil d’administration.

17 Le conseil d’administration prend régulièrement le temps de comprendre

l’affiliation avec les instances professionnelles et réglementaires.

18 L’organisation s’assure que les compétences et le savoir-faire professionnel

nécessaires sont présents au sein du conseil d’administration.

19 Le conseil d’administration se tient informé des directives et

réglementations du gouvernement national et les respecte.

20 Le conseil d’administration s’engage de façon proactive avec sa

communauté et transmet de façon adéquate les préoccupations de la
communauté au conseil de la direction.

Veuillez indiquer entre trois et cinq points de la liste sur lesquels le conseil d’administration doit porter son
attention dans l’année à venir. Soyez aussi précis que possible.

60
Annexe C :
Exemple d’organigramme

L
Conseil de la direction
ou comité directeur A

Secrétaire exécutif du C
conseil de la direction
O
M
Conseil d’administration
M
U
Comités du conseil
d’administration N
A
Directeur exécutif de
l’organisation U
T
é
Cadres supérieurs

Autre personnel et
structure

61
 Annexe D :
Carl D. Walsh POUR CRS

Termes de référence du
comité exécutif du conseil
d’administration
1 . N o m i nat i on du co m i t é e x é cut i f

Le conseil d’administration peut nommer le comité exécutif afin de mener à

bien les activités définies dans les présents termes de référence, et déléguer
les devoirs et responsabilités définis dans la présente au comité exécutif.

Le comité exécutif rendra compte au conseil d’administration comme

stipulé ci-dessous.
Des bénéficiaires du
Projet de Manioc de
2 . O b j ect i f
la région des Grands
Lacs, en République Le comité exécutif peut exercer l’autorité du conseil d’administration dans la
Démocratique du Congo
gestion des affaires de l’organisation lorsque le conseil d’administration n’est
attendent de recevoir
leurs parts des graines pas en train de siéger.
de manioc.
3 . C o m pos i t i on

Le comité exécutif doit être composé de cinq membres, dont le président

du conseil d’administration. Le président du conseil d’administration peut
présider le comité ou déléguer son autorité à un autre membre. Le directeur
exécutif sera le secrétaire du comité.

4 . D e v o i rs et responsab i l i t é s

Le comité aura les devoirs spécifiques suivants :

• Exercer, dans des circonstances dans lesquelles il est impossible ou il

n’est pas pratique de convoquer une réunion du conseil d’administration
ou après avoir reçu la délégation appropriée de la part du conseil
d’administration, les pouvoirs du conseil d’administration concernant
l’approbation, l’autorisation ou l’accord envers n’importe quel acte
institutionnel de l’organisation qui devrait autrement nécessiter
l’approbation du conseil d’administration lui-même.

62
 • Fournir une plateforme pour que la direction de l’organisation puisse
obtenir des commentaires de façon officieuse sur les politiques et
la planification dans son ensemble concernant l’administration de
l’organisation avant leur soumission et leur approbation par le conseil
d’administration ou par ses comités.

• Analyser et approuver certaines transactions de ressources humaines

impliquant des cadres supérieurs, en particulier les décisions concernant
le recrutement, les résiliations de contrat et les promotions.

• Analyser et approuver les modifications d’engagement et de signature

des politiques de l’organisation

• S’en remettre au conseil d’administration pour les sujets résultant de la

réalisation des devoirs déjà mentionnés.

5 . R é un i ons

Le comité doit se réunir à des moments qu’il détermine lui-même ou après

notification de la part du président.

6 . D é c i s i ons

Le directeur exécutif/secrétaire doit conserver des dossiers contenant les

procès-verbaux de chaque réunion du comité.

Le procès-verbal de chaque réunion du comité, ou un résumé de ce procès-

verbal sera soumis à la réunion suivante du conseil d’administration.

63
 Annexe E :
Termes de référence du
comité des finances et d’audit
Le comité des finances et d’audit analyse, surveille et recommande des
améliorations à apporter aux processus de contrôle interne et de rapports
financiers, et surveille les processus d’audit interne et externe du service
des finances. Il fournit des conseils indépendants au directeur exécutif et au
conseil d’administration sur des sujets concernant la prise de responsabilité
et la responsabilité financière du service des finances.

Les termes de référence spécifiques incluent les suivants :

Rapports financiers
surveillez les processus de rapports financiers de l’organisation au nom
du conseil d’administration et remettez les résultats de ses activités au
conseil d’administration.

Évaluation des contrôles comptables, financiers et internes

discutez avec la direction et les auditeurs externes de l’adéquation et
de l’efficacité des contrôles comptables et financiers ; analysez avec
l’auditeur externe tout problème d’audit ou difficultés, ainsi que la réaction
de la direction.

Cadre de gestion des risques

fournissez au conseil d’administration des rapports périodiques sur les
risques les plus importants menaçant l’organisation et les stratégies et
pratiques de mitigation adoptées par la direction.

Nomination d’auditeurs externes

faites des recommandations au conseil d’administration sur le choix et les
performances des auditeurs externes et sur la résolution des mésententes
entre la direction et l’auditeur concernant les rapports financiers. Le
comité recommande d’éviter de recruter des auditeurs externes pour
réaliser des services non liés à l’audit ou à l’assurance qui pourraient
compromettre leur indépendance.

Évaluation de l’audit externe

au moins une fois par an, discutez avec les auditeurs externes des procédures
de contrôle qualité internes de la société d’audit et de tout problème ayant été
identifié par d’autres entités concernant ces procédures.

64
Indépendance des auditeurs externes
analysez et évaluez l’indépendance de l’auditeur externe.

Champ d’application de l’audit externe

discutez avec les auditeurs externes du champ d’application général de l’audit
externe, notamment les zones de risques identifiées et toute autre procédure
acceptée supplémentaire. Le comité doit également analyser la rémunération
de l’auditeur externe pour s’assurer qu’un audit efficace et complet peut être
réalisé au niveau de rémunération accepté.

Nomination et supervision de l’auditeur interne

nominez l’auditeur interne et faites le point sur ses performances ; analysez le
champ d’application général, les plans annuels et le budget des activités d’un
audit interne ; passez en revue tous les rapports d’audits internes principaux ;
gardez un accès direct à l’auditeur interne qui s’en remet au comité et au
directeur exécutif.

Communication avec les intervenants

analysez les rapports financiers annuels et l’audit annuel et tout autre sujet
devant être transmis au comité par les auditeurs externes conformément
aux normes d’audit généralement admises ; analysez toutes les lettres de
représentation signées par la direction pour vous assurer que les informations
fournies sont complètes et appropriées ; mettez en place des procédures
permettant de recevoir, conserver et traiter les plaintes reçues par l’entreprise
concernant la comptabilité, les contrôles comptables internes ou l’audit, ainsi
que les envois confidentiels et anonymes des employés de l’organisation
concernant une activité comptable ou un audit douteux.

Performances du comité
réalisez une évaluation de ses performances au moins une fois par an pour
déterminer s’il agit conformément aux meilleures pratiques actuelles.

Divulgations
l’institution doit divulguer aux auditeurs tous les événements importants, dans
leur totalité, dans une lettre de représentation décrivant les faits.

Suivi et clôture
la direction doit mettre en place un plan d’action corrective et le comité doit
en assurer le suivi et la clôture.

65
 Annexe F :
Matthew Breman/CRS

Liste de vérification de la
gouvernance d’entreprise
Évaluez si la nomination des membres du conseil d’administration de
l’organisation est conforme aux directives stipulées dans les réglementations/
la constitution de l’entité. Évaluez le processus de nomination du conseil
d’administration et vérifiez s’il répond aux exigences fondamentales
minimums en matière de bonne gouvernance. Obtenez des réponses sur
les points suivants :

• L’organisation dispose-t-elle d’un conseil d’administration qui supervise

les opérations ? Si oui, indiquez le nom des membres et leurs
qualifications lorsque cela est possible.
Au Tchad, le Service
de Secours Catholique • Le conseil d’administration rend-il des comptes à une autre
répond aux besoins commission ou à d’autres entités ? Si oui, indiquez l’indépendance
urgents des réfugiés des personnes responsables de la gouvernance ou des devoirs du
qui ont fui les conflits conseil d’administration.
intenses du Darfour,
dans la région Ouest • Comment les membres du conseil d’administration sont-ils sélectionnés ?
du Soudan. • L’organisation dispose-t-elle de règles ou de règlements s’appliquant à
la nomination ?

• Qui est responsable de la sélection des membres du conseil

d’administration ? Existe-t-il un comité de recherche ou des candidatures ?

• Par quels moyens l’organisation évalue-t-elle le processus de nomination

afin de s’assurer que tous les membres du conseil d’administration sont
nommés selon une procédure appropriée ?

• Existe-t-il un mandat fixe ou une période de nomination ? Le

cas échéant, existe-t-il des politiques et des procédures pour le
renouvellement des mandats ?

Effectuez une analyse pour savoir comment l’organisation garantit que seules
les personnes disposant des qualifications adéquates sont nommées au sein
du conseil d’administration. Obtenez des réponses sur les points suivants :

• L’organisation a-t-elle mis en place des exigences académiques et non

académiques de qualification de base afin d’évaluer les candidats au
conseil d’administration ?

• Existe-t-il des critères définis pour la nomination d’un membre du

conseil d’administration ?

66
 • Évaluez la composition du conseil d’administration et indiquez si elle
convient pour diriger l’organisation.

• Quelle est la composition du conseil d’administration ? Le conseil

d’administration se compose-t-il bien à la fois de membres exécutifs
et non-exécutifs ?

• Combien de membres le conseil d’administration compte-t-il ? Combien

de membres exécutifs et non-exécutifs ?

• Comment l’organisation garantit-elle que le comité directeur n’est ni trop

important ni trop réduit pour l’organisme concerné ?

Examinez les devoirs et les responsabilités du conseil d’administration afin

de déterminer s’ils sont assez clairs pour lui permettre de mener à bien les
activités. Obtenez des réponses sur les points suivants :

• Les responsabilités des membres du conseil d’administration

sont-elles bien définies ? Les membres du conseil d’administration
comprennent-ils leurs responsabilités ?

• Les devoirs du président et du secrétaire sont-ils bien définis et

communiqués à tous les membres ?

• Les rôles des responsables de la gouvernance ou des membres du

conseil d’administration sont-ils bien définis et communiqués à tous
les membres ?

• Existe-t-il une structure des responsabilités transparente et précise

permettant de différencier les actions possibles du conseil de celles
des responsables et des employés ?

• Les responsables de la gouvernance reçoivent-ils des mandats

clairement définis ?

• Les membres du conseil d’administration sont-ils formés et initiés à

leurs responsabilités ?

• Une formation est-elle dispensée à ces membres ? À quelle fréquence

les formations ont-elles lieu ?

Passez en revue et évaluez la conduite, le processus, les documentations

et l’efficacité des réunions du conseil d’administration dans l’organisation.
Obtenez des réponses sur les points suivants :

• Comment les responsables de la gouvernance ou des devoirs du conseil

d’administration mènent-ils à bien leurs activités dans l’organisation ? Le
conseil d’administration gère-t-il ses activités par le biais de réunions ?
Si non, précisez la façon dont les activités sont menées à bien.

67
 • Des procédures sont-elles établies quant à l’organisation des réunions ?
Si oui, indiquez le processus et les procédures.

• Si les procédures de réalisation des réunions sont fixées, couvrent-

elles le déroulement de l’ordre du jour, la fréquence des réunions, le
processus de notification des réunions, le procès-verbal de la réunion et
les sujets confidentiels ?

• Le président du conseil d’administration convoque-t-il des réunions par

le biais du secrétaire ?

• Si oui, la fréquence des réunions convient-elle ?

• L’ordre du jour est-il créé et distribué avant les réunions ?

• Les membres sont-ils prévenus suffisamment à l’avance de la tenue

des réunions ?

• Les résolutions du conseil sont-elles enregistrées et mises en œuvre ?

Effectuez une analyse afin d’établir le rôle de l’organisation dans la lutte contre la
mauvaise gouvernance. Obtenez des réponses sur les points suivants :

• L’organisation dispose-t-elle de politiques séparées de lutte contre

la fraude, de lutte contre la corruption et d’alerte ? Si oui, tous les
employés de l’organisation connaissent-ils les politiques ?

• Les personnes responsables de la gouvernance disposent-elles de

procédures permettant de surveiller les pratiques de lutte contre la
fraude et la mauvaise gouvernance dans l’organisation ? Si oui, de quelle
manière sont-elles mises en œuvre ?

• Le conseil travaille-t-il selon des règles déontologiques ? Si oui, de quelle

manière les directives sont-elles mises en œuvre ?

• Le conseil réexamine-t-il régulièrement les règles déontologiques ? Si

oui, à quelle fréquence et qui en est responsable ?

Effectuez une analyse afin d’établir s’il existe un suivi des performances du
conseil et si ses mécanismes sont adaptés. Obtenez des réponses sur les
points suivants :

• Les performances du conseil d’administration et de ses comités sont-

elles surveillées ? Si oui, l’organisation dispose-t-elle de procédures ou
de directives permettant de surveiller la gouvernance ?

• L’organisation dispose-t-elle d’indicateurs des performances définis pour

les personnes responsables de la gouvernance ?

• Existe-t-il des rapports décrivant les objectifs du conseil

d’administration/des sous-comités pour l’année et la progression par
rapport à ces objectifs ?

68
 • Qui traite les évaluations de gouvernance dans l’organisation ?

• À quelle fréquence ces évaluations sont-elles réalisées ?

• L’organisation a-t-elle mis en place des révisions externes et internes,

telles que des audits externes, des audits internes et un comité d’audit ?
L’organisation produit-elle un rapport de façon régulière et à temps ?

• L’organisation procède-t-elle à des vérifications afin de s’assurer que les

membres du conseil ne sont pas devenus inefficaces ?

• Décrivez tous les processus mis en place pour surveiller la gouvernance

organisationnelle et pour en signaler l’efficacité.

Analysez et évaluez l’efficacité des pratiques de gouvernance sur le

développement des politiques de l’organisation. Obtenez des réponses sur
les points suivants :

• L’organisation possède-t-elle une déclaration des objectifs ?

• La mission est-elle exprimée de façon claire et concise ?

• La mission est-elle en accord avec les lois, les règlements et les valeurs
de l’organisation ?

• La direction a-t-elle fixé des objectifs opérationnels pour l’organisation ?

• Ces objectifs opérationnels vont-ils dans le sens de la mission ?

• Ces objectifs opérationnels sont-ils exprimés dans des termes mesurables ?

• Les objectifs sont-ils divisés en sous-objectifs pour les unités opérationnelles ?

Effectuez une analyse pour établir le rôle du conseil d’administration dans la mise
en œuvre de ces politiques. Obtenez des réponses sur les points suivants :

• L’organisation dispose-t-elle de cadres préposés aux règlements ou

d’auditeurs internes ? Si oui, remettent-ils leurs résultats au comité d’audit ?

• Les recommandations du cadre préposé aux règlements, des auditeurs

internes, des auditeurs externes et du comité d’audit sont-elles mises en
œuvre ? Le comité d’audit prend-il la responsabilité d’assurer la mise en
œuvre des recommandations d’audit ?

• Le conseil d’administration assume-t-il le rôle de gestion des risques ou

ce rôle est-il attribué à une autre instance, comme un sous-comité ?

69
 Catholic Relief Services (CRS)
228 W. Lexington Street
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70
 Chapitre 5 :
Planification stratégique

guide

A
Photo de couverture : Des membres du personnel de Caritas, Liban, en mission
d’évaluation dans un village au sud du Liban. Au cours de cette mission, ils ont
appris que le village ne disposait ni d’électricité ni d’eau. Photo de David Snyder
pour CRS

© 2011 Catholic Relief Services – United States Conference of Catholic Bishops

228 West Lexington Street

Baltimore, MD 21201 – USA
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Quelle fonction remplit la
planification stratégique ?
Le but des organisations ayant des missions à long terme est de fournir des
services au fil du temps. La direction d’une organisation doit donc se soucier
de la manière dont elle entend positionner l’organisation pour lui permettre de
réagir aux changements qui surviennent dans son environnement, d’adapter
son travail en conséquence et d’exercer une concurrence efficace dans
le futur. Un tel positionnement implique une réflexion à long terme sur les
opportunités et obstacles actuels et futurs, et sur la manière d’y faire face
lorsqu’ils se présenteront. La planification stratégique peut aider à développer
cette perspective à long terme.

Pourquoi une planification stratégique ? Les organisations opèrent dans

des environnements très fluides, dynamiques et parfois hostiles. Une
perspective stratégique (vue globale) peut aider à prédire et à planifier le
futur. Un plan stratégique aide une organisation à créer et à avoir une vision
à long terme de ce qu’elle veut devenir, en offrant un cadre aux programmes
permettant à l’organisation de mieux répondre aux besoins des parties
prenantes. Il contribue également à identifier les changements qui peuvent
être nécessaires pour permettre à l’organisation d’exercer une concurrence
efficace dans le futur.

Pendant le processus de planification stratégique, une organisation définit ses

valeurs et ses principes, ainsi que sa manière d’exercer ses activités. C’est
à partir de ces énoncés de valeurs qu’une mission ou un objectif global est
développé. Des buts et objectifs mesurables sont ensuite définis pour mesurer
les progrès. Des activités sont assignées à chaque personnel avec une
échéance et des ressources financières, et des indicateurs de performance
et de progression sont définis. Le plan stratégique, développé généralement
pour une période de cinq à dix ans, est une vue globale dont les données sont
fournies par le programme annuel et les plans de financement.

La planification stratégique est une fonction importante de la santé

organisationnelle globale. Il existe d’excellents manuels de planification
stratégique. Donc plutôt que de consacrer un chapitre à dupliquer le bon
travail réalisé par d’autres, cette section présente une sélection des manuels
recommandés par d’autres rédacteurs. Les manuels référencés ci-dessous
sont facilement accessibles sur Internet et fournissent des conseils clairs et
détaillés sur la manière de mener à bien un plan d’action. La liste de sites web
proposée à la suite de ces manuels contient des articles et ressources sur la
planification et la gestion de manière générale.

1
 M a n u e l s d e p l a n i f i c at i o n s t r at é g i q u e

Développement de plans stratégiques : un outil destiné aux organisations

communautaires et religieuses
« Développement de plans stratégiques : un outil destiné aux organisations
communautaires et religieuses a été mis au point pour permettre à ces
organisations de développer des plans stratégiques pertinents et efficaces qui
guideront l’action des organisations et communiqueront leur mission aux parties
prenantes externes. »

Développé par International HIV/AIDS Alliance et Davies & Lee: AIDS and
Development Consulting, CORE Initiative, mars 2007

L’initiative CORE est un programme mondial financé par l’USAID. Il est conçu
pour apporter une réponse pertinente, efficace et incluse aux causes et
conséquences du VIH / SIDA en renforçant les capacités des organisations
communautaires et religieuses dans le monde. Cette initiative est dirigée par
CARE en partenariat avec l’International Center for Research on Women (Centre
international pour la recherche sur les femmes), l’International HIV/AIDS
Alliance (Alliance internationale VIH / SIDA), Johns Hopkins Bloomberg School
of Public Health/Center for Communication Programs (École de santé publique
/ Centre pour les programmes de communication Johns Hopkins Bloomberg) et
le World Council of Churches (Conseil mondial des églises).

http://www.humanitarianforum.org/data/files/resources/713/en/
AllianceStrategicPlanningTool.pdf

Ten Keys to Successful Strategic Planning for Nonprofit and Foundation

Leaders (Dix clés pour une planification stratégique réussie pour
responsables d’organisations à but non lucratif et de fondations)
« Un processus de planification stratégique performant analyse et fait des
projections pertinentes sur les réalités de l’environnement pour aider une
organisation à anticiper et apporter une réponse au changement en clarifiant sa
mission et ses objectifs, en ciblant les dépenses, en restructurant ses programmes,
la gestion de la collecte de fonds et d’autres aspects de ses opérations. »

Pendant plus de deux décennies, TCC a fourni à des organisations à but

non lucratif, des fondations, des programmes institutionnels impliquant des
communautés et des agences gouvernementales, des services de consultation
en planification stratégique, développement de programmes, évaluation et
gestion. Pendant cette période, l’entreprise a acquis des connaissances et
expertises substantielles dans des domaines aussi variés que le développement
communautaire et économique, les services sociaux, les questions de l’enfant et
de la famille, l’éducation, les soins de santé, l’environnement et l’art.

http://www.tccgrp.com/pdfs/per_brief_tenkeys.pdf

2
Planification stratégique : un guide en dix étapes
« Le concept de planification stratégique est très en vogue ces dernières
années. Bon nombre d’organisations à but non lucratif parlent actuellement
de planification stratégique plutôt que de planification à long terme. Pourtant,
la différence entre les deux concepts ne paraît pas évidente ni n’est
universellement acceptée. »

Préparé par Emily Gantz McKay. Basé sur des documents préparés à l’origine
pour être utilisés dans le cadre de SHATIL, le projet d’assistance technique du
New Israel Fund (Fonds pour le Nouvel Israël). Modifié une première fois pour
le National Council of La Raza, puis une deuxième fois pour MOSAICA, en mai
1994 et juillet 2001.

http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/
mosaica_10_steps.pdf

Planification stratégique
« La planification stratégique ne se limite pas à garantir que votre association
restera financièrement saine et qu’elle est à même de maintenir ses réserves.
Elle donne une projection de la place que votre association entend occuper dans
cinq, dix ou quinze ans et indique comment y parvenir. Il s’agit d’un processus
systématique de planification impliquant plusieurs étapes qui identifient
la situation actuelle de l’association, y compris sa mission, sa vision pour
l’avenir, ses valeurs substantielles, ses besoins (points forts et points faibles,
opportunités et menaces), ses objectifs, actions prioritaires et plans de suivi. »

Le Community Associations Institute (Institut des associations communautaires,

ou CAI) et la Foundation for Community Association Research (Fondation pour la
recherche des associations communautaires) se consacrent exclusivement à la
recherche et à l’action en faisant office de chambre de compensation pour les
informations concernant les innovations et les meilleures pratiques en matière
de création et de gestion des associations communautaires. Dans le cadre du
projet Best Pratices (Meilleures Pratiques), des documents d’opérations liées aux
divers domaines fonctionnels des associations communautaires (notamment
la gouvernance, les études / la gestion des réserves, les opérations financières,
la planification stratégique, l’harmonie et l’esprit communautaires, l’efficacité
énergétique et la transition) ont été produits et sont disponibles et téléchargeables
gratuitement sur www.cairf.org, ou en vente dans la librairie de CAI.

http://www.cairf.org/research/bpstrategic.pdf

3
 A u t r e s s o u r c e s d ’ i n f o r mat i o n

Association for Strategic Planning (Association pour la Planification

Stratégique, ou ASP), http://www.strategyplus.org/
« Créée en 1999, l’ASP est la seule association professionnelle à but non lucratif
qui se consacre exclusivement à la promotion du concept et de la pratique de la
planification dans le développement et le déploiement de la stratégie en faveur
des entreprises, des organisations à but non lucratif et gouvernementales.
L’ASP donne la possibilité d’explorer des principes et pratiques très élaborés de
planification stratégique qui renforcent le succès de l’organisation et accroissent
les connaissances, la capacité, la capacité d’innovation et le professionnalisme
des membres et des organisations. »

The Foundation Center (Le Centre des Fondations),

http://foundationcenter.org/pnd/tsn/tsn.jhtml?id=60800001
Philanthropy News Digest, article sur la planification stratégique, 2004

The Philanthropy Journal (Le Journal de la Philanthropie),

http://www.philanthropyjournal.org/
« Le Philanthropy Journal est un porte-parole indépendant et un défenseur
des organisations à but non lucratif et de ceux qui les soutiennent. À travers
un site web mis à jour quotidiennement et un bulletin hebdomadaire distribué
gratuitement par courrier électronique, nous publions des informations sur les
organisations à but non lucratif, des ressources, des annonces et des offres
d’emploi. Le Philanthropy Journal est un programme de l’Institute for Nonprofits
de l’Université de l’État de Caroline du Nord, à Raleigh, N.C. (États-Unis). »

Alliance for Non Profit Management (L’Alliance pour la gestion des

organisations à but non- lucratif), http://www.compasspoint.org/alliance
« L’Alliance est le porte-parole national et un catalyseur pour le secteur du
renforcement des capacités. Nous améliorons l’efficacité des personnes,
groupes et organisations qui aident les organisations à but non lucratif et les
communautés à réaliser un changement social positif. »

Center for Non-profit Management (Centre pour la gestion des organisations

à but non- lucratif), http://www.cnmsocal.org/resources/management-and-
supervision/faq-about-nonprofit-strategic-planning.html
Questions fréquemment posées sur la planification stratégique des organisations
à but non lucratif. « Le centre offre cette référence utile aux professionnels des
organisations à but non lucratif pour répondre aux questions fréquemment
posées sur la collecte de fonds, la gestion du Conseil d’administration, la direction
et d’autres sujets importants sur la réussite votre mission. »

4
 Catholic Relief Services (CRS)
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6
 Chapitre 6:
Financier

guid e

A
Page de Couverture : Un commerçant dans un marché près de la ville de
Benguela, Angola. Photo de Melita Sawyer/CRS

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Table des matières

Processus du plan comptable.......................................................................... 2

Objectif du guide................................................................................................ 3
Quelle fonction la finance remplit-elle ?.......................................................... 3
Synthèse............................................................................................................. 3
Principes clés..................................................................................................... 7
Exigences comptables de base - Processus 6.1 du service financier........... 9
Étape 6.1.1 - Création d’un plan comptable......................................................11
Étape 6.1.2 - Création du grand livre général....................................................13
Étape 6.1.3 - Transactions financières documentées.......................................16
Processus 6.2 du service financier - Budgétisation..................................... 19
Étape 6.2.1 - Budgétisation.................................................................................21
Processus 6.3 du service financier - Gestion de la trésorerie..................... 27
Étape 6.3.1 - Encaissements..............................................................................28
Étape 6.3.2 - Décaissements..............................................................................29
Étape 6.3.3 - Prévisions des flux de trésorerie..................................................33
Étape 6.3.4 - Rapprochement bancaire.............................................................34
Étape 6.3.5 – Petite caisse.................................................................................36
Étape 6.3.6 - Exploitation dans un environnement de trésorerie....................39
Processus 6.3 du service financier - Gestion des créances......................... 43
Étape 6.4.1 - gestion des créances....................................................................44
Processus 6.5 du service financier – Comptabilité des subventions.......... 47
Étape 6.5.1 - Établir et tenir un registre des actifs immobilisés......................49
Étape 6.5.2 - Calculer et comptabiliser la charge d’amortissement................50
Étape 6.5.3 - Enregistrer les cessions d’actifs immobilisés.............................52
Étape 6.5.4 - Effectuer les inventaires des actifs immobilisés.........................55
Processus 6.6 - Comptabilité des charges payées d’avance et dépôts de
garantie............................................................................................................ 57
Étape 6.6.1 - Enregistrer les charges payées d’avance et tenir un registre .......
détaillé des justificatifs........................................................................................58
Étape 6.6.2 - Amortir les charges payés d’avance............................................60
Étape 6.6.3 – Enregistrer les dépôts de garantie et conserver un registre .......
détaillé des justificatifs........................................................................................61
Processus 6.7 du service financier - Traitement des comptes à payer...... 62
Étape 6.7.1 - Traitement des comptes à payer...................................................63
Processus 6.8 du service financier - Comptabilité des charges à payer.... 65
Étape 6.8.1 - Enregistrer les charges à payer....................................................66
Étape 6.8.2 - Ajuster les charges à payer...........................................................68

i
 Étape 6.8.3 - Préparer et tenir des analyses détaillées
des charges à payer.............................................................................................69
Processus 6.9 du service financier - Enregistrement des produits............. 70
Étape 6.9.1 - Enregistrer les contributions en espèces.................................... 71
Étape 6.9.2 – Enregistrer les produits provenant de subventions...................72
Étape 6.9.3 - Enregistrer les contributions en nature....................................... 74
Processus 6.10 du service financier – Traitement des salaires.................. 76
Étape 6.10.1 – Mise à jour du fichier central des salaires...............................78
Étape 6.10.2 – Mise à jour des déductions fiscales
et autres retenues salariales..............................................................................79
Étape 6.10.3 – Traitement des données de temps et de présence.................80
Étape 6.10.4 – Préparation et enregistrement des salaires............................82
Étape 6.10.5 – Décaissement des salaires.......................................................84
Processus 6.11 du service financier – Répartition des coûts..................... 86
Étape 6.11.1 – Définition et élaboration d’une méthode de répartition des .....
coûts.....................................................................................................................87
Étape 6.11.2 –Traitement de la répartition des coûts groupés........................89
Processus 6.12 du service financier – Comptabilité des subventions....... 95
Étape 6.12.1 – Comptabilité des subventions...................................................96
Finance Business Process 6.13 – Financial Reporting............................... 99
Étape 6.13.1 – Rapports financiers internes.................................................. 100
Étape 6.13.2 – Rapports financiers externes................................................. 102
Liste de vérification de la conformité pour les finances............................104
Glossaire......................................................................................................... 137
Références.....................................................................................................145

ii
 Chapitre 6 :
financier

Mike Spingler/CRS

Réunion d’un groupement de

microcrédit au Cambodge.

1 1
 Processus du plan comptable

Exigences
comptables fon- Gestion de la Gestion des
Budgétisation
damentales trésorerie processus
Processus 6.2
Processus 6.1 Processus 6.3 Processus 6.4

Avez-vous une structure Avez-vous une estimation Avez-vous mis en place des Des politiques sont-elles en
comptable de base en financière détaillée des ac- procédures pour une gestion place pour appliquer et gérer le
place ? tivités futures attendues ? efficace des entrées et sorties recouvrement des créances ?
-voir page 9 -voir page 19 de caisse ? -voir page 43
-voir page 27

Comptabilité des
Gestion des Traitement des Comptabilité des
charges payées
actifs immobilisés comptes à payer charges à payer
d’avance
Processus 6.5 Processus 6.7 Processus 6.8
Processus 6.6

Des directives sont- Pouvez-vous gérer les charges Vos dépenses et acquisitions Enregistrez-vous une charge
elles en place pour régir payées avant la période compt- sont-elles enregistrées dans pour toute dette contractée,
l’enregistrement et la able qui va en bénéficier ? la bonne période ? mais pas réglée cette
comptabilisation des -voir page 57 -voir page 62 période ?
immobilisations ? -voir page 65
-voir page 47

Enregistrement Traitement des Répartition des Comptabilité

des produits salaires coûts des subventions
Processus 6.9 Processus 6.10 Processus 6.11 Processus 6.12

Des directives sont-elles en Disposez-vous d’un service Disposez-vous d’une procé- Disposez-vous de directives
place pour gérer les différ- de paie indépendant de votre dure de répartition des coûts pour assurer la conformité
entes sources de revenus service RH ? partagés entre plusieurs avec les conditions de
sous les diverses conditions -voir page 76 projets ? subventions ?
des donateurs ? -voir page 86 -voir page 95
-voir page 70

Rapports
financiers
Processus 6.13

Consolidez-vous les
informations financières
pour permettre des analyses
comparatives et des rapports
des partenaires ?
-voir page 100

2
Objectif du guide
L’adoption de ces politiques et procédures posent les bases d’un environnement
contrôlé et formalisé pour l’enregistrement précis et le report opportun des
transactions financières. Il aidera également à instaurer une gestion efficace
ainsi que l’imputabilité des fonds reçus et des dépenses effectuées par rapport à
ces fonds. Ce chapitre est conçu pour améliorer le système de gestion financière
d’une organisation. Il fournit également des directives pour développer les
politiques et procédures financières.

Quelle fonction la finance

remplit-elle ?
La finance remplit les fonctions suivantes dans une organisation :

• Traite les transactions financières de l’organisation et tient les livres de

compte dans lesquelles ces opérations sont enregistrées ;

• Fournit des informations financières requises par la direction pour

planifier et contrôler les activités de l’organisation ;

• Développe et applique les politiques, procédures et systèmes financiers

visant à établir et maintenir des contrôles effectifs et performants sur les
ressources de l’organisation.

Un service financier géré correctement produit des rapports financiers fiables

et opportuns qui permettent à la direction d’évaluer rapidement si les objectifs
de l’organisation sont atteints. Les systèmes financiers correctement tenus
permettent d’améliorer les contrôles et de protéger les actifs grâce à une
probabilité réduite d’erreurs, de perte, d’abus et de fraude.

Synthèse
Ce chapitre a pour but de fournir une synthèse de la plupart des processus
comptables et concepts clés qui s’appliquent aux organisations à but
non lucratif. Il n’est pas destiné à servir de traité détaillé de la théorie de
comptabilité sur les sujets abordés, ni à couvrir tous les concepts de la
comptabilité.

Le chapitre suppose que les utilisateurs de ce guide utilisent une comptabilité

d’exercice pour enregistrer leurs opérations financières. Les auteurs du
chapitre reconnaissent que beaucoup d’organisations à but non lucratif
continuent d’utiliser une « comptabilité de trésorerie stricte » ou une «
comptabilité de caisse modifiée ». Depuis le renforcement des institutions et
au vu des perspectives de renforcement des capacités, Catholic Relief Services

3
 recommande vivement l’adoption des concepts de la comptabilité d’exercice
pour les organisations utilisant actuellement une comptabilité de caisse. Ce
changement permettra aux organisations de rester en compétition pour le
financement apporté par les donateurs et d’accroître leurs chances de viabilité
à long terme.

Une organisation tenant ses livres selon une comptabilité de trésorerie

enregistre les revenus lorsqu’ils sont perçus et les dépenses lorsqu’elles sont
effectuées. Dans une comptabilité d’exercice, les revenus sont enregistrés
dans les périodes où ils sont gagnés et les charges sont comptabilisées
dans les périodes où elles sont engagées. La comptabilité d’exercice est
une méthode plus précise, car elle suit le concept correspondant. Dans une
comptabilité d’exercice, les revenus sont enregistrés dans la même période
comptable que celle où les dépenses générant les revenus sont engagées.

Dans une comptabilité de trésorerie stricte, les actifs tels que les créances,
acomptes et éléments du passif ne sont pas reconnus. Par exemple, une
organisation qui utilise cette méthode ne comptabiliserait pas des frais de
départ jusqu’à ce qu’ils soient payés, provoquant potentiellement une sous-
estimation importante des dépenses attribuables à une subvention ou un
projet à un moment donné.

Les organisations qui conservent leur comptabilité sur une base de trésorerie
devraient s’assurer que leurs accords avec les donateurs abordent la manière
dont les acomptes et les dépenses engagés mais non payés à compter de la
date d’expiration d’attribution doivent être traités. Normalement, les donateurs
de subvention ne permettent pas aux bénéficiaires de percevoir leur attribution
pour les parties des acomptes qui se rapportent à des périodes postérieures à
l’attribution. Les organisations fonctionnant avec une comptabilité de trésorerie
devraient chercher à négocier des conditions avec les donateurs qui leur
permettraient d’être remboursés pour les dépenses engagées mais non payées
à compter de la date d’expiration d’attribution.

Les treize sujets suivants sont abordés dans ce chapitre :

1. Exigences comptables de base – Aborde la mise en place du plan
comptable, du grand livre et de la documentation relatives aux
transactions financières.

2. Budgétisation – Contient des informations sur les principes de la

budgétisation tels que la validation, la transparence, la structuration
du budget, l’estimation des coûts, et la modification du budget. Il
s’occupe aussi des budgets de subvention et du concept de flexibilité
par poste.

4
3. Gestion de la trésorerie – Met l’accent sur les recettes, les
décaissements, la prévision, les rapprochements bancaires et le
maintien de fonds de petite caisse.

4. Gestion des comptes débiteurs – Décrit les différents types de

créances et examine les disciplines pertinentes normées, y compris
la nécessité pour le service financier de fournir tous les mois des
rapports de « classement chronologique » des créances à la direction.

5. Comptabilité des immobilisations corporelles – Souligne la nécessité

de mettre en place et maintenir un registre des actifs immobilisés.
Explique le concept de l’amortissement. Examine en détail les écritures
comptables nécessaires à l’enregistrement des cessions d’actifs
immobilisés. Souligne l’obligation d’effectuer le recensement des actifs
immobilisés et de les rapprocher avec les soldes du grand livre général.

6. Comptabilité des charges payées d’avance et dépôts de garantie – Une

distinction entre les acomptes et dépôts de garantie et les traitements
comptables à utiliser pour chacun.

7. Traitement des comptes à payer – Donne les différentes étapes de

traitement des transactions des comptes fournisseurs. (Le traitement
des comptes créditeurs est utilisé par les organisations qui placent leurs
paiements en attente dans le passif avant de les payer. Ce processus ne
s’applique pas aux organisations qui utilisent une approche en une seule
étape, où les dépenses sont enregistrées lorsqu’elles sont payées.)

8. Comptabilisation des charges à payer – Fournit des conseils sur

la mise en place et l’ajustement des provisions pour les éléments
du passif, y compris ceux impliquant des estimations ou ceux qui ne
devraient pas être réglés à court terme.

9. Revenus – Distingue les contributions en espèces, les subventions et

les contributions en nature. Représente le traitement comptable spécial
nécessaire pour les subventions, pour lesquelles les produits sont
constatés lorsqu’ils sont gagnés, et non lorsqu’ils sont reçus.

10. Traitement des salaires – Souligne la nécessité de séparer les

fonctions du service des Ressources Humaines pour superviser
les changements de personnel à partir de la gestion du temps et
des salaires, qui doivent être effectuées par le service financier.
Indique les fonctions clés appropriées, telles que la tenue d’un
fichier de paie centralisé, la mise à jour des retenues sur salaire, le
temps de traitement et les données présentielles, la préparation et
l’enregistrement des salaires ainsi que leurs versements.

5
 11. Répartition des coûts – Explique le processus par lequel les dépenses
communes peuvent être distribuées entre les centres de coûts en
bénéficiant. Introduit le concept de saisie des frais partagés entre
divers groupes et de répartition de ces frais en fonction de divers
« postes » de coût. Offre des exemples de types de groupe et les
méthodes d’attribution.

12. Comptabilité des subventions – Fournit un aperçu du cycle de

subvention. Se concentre sur les fonctions financières associées à
l’administration des subventions, en particulier celles liées à la mise
en œuvre, au report et à la clôture des subventions.

13. Rapports financiers – Répertorie les différents types de rapports

financiers qui doivent être fournis à des auditoires internes et externes
et la fréquence à laquelle ces rapports doivent être mis à disposition.

6
Principes clés

David Snyder/CRS
Les dix grands principes financiers sont les suivants :
1. L’enregistrement de toutes les acquisitions de biens et de services à
leur valeur d’origine (prix d’achat initial ou, pour les dons en nature,
la juste valeur du marché à la date reçue).

2. Les rapports financiers doivent être suffisamment précis, appuyés

par le fait probatoire et pertinent.

3. Les recettes sont enregistrées dans le mois d’exercice où

l’organisation distribue des biens ou effectue un service.

4. Les dépenses encourues pour générer des revenus doivent être

enregistrées dans le même mois d’exercice que celui où les revenus
sont enregistrés. Les charges sont enregistrées dans le mois
d’exercice où l’organisation a reçu (pris possession) des produits ou
Steven Chege, un
reçu un service.
infirmier de proximité
5. Tous les éléments significatifs doivent être indiqués dans les rattaché à l’Hôpital
états financiers s’ils sont susceptibles d’influencer les décisions Kijabe au Kenya, en
de leurs utilisateurs. Les états financiers et les notes associées
entretien avec un agent
de santé durant une
doivent inclure toutes les informations comptables importantes
visite à domicile dans
et pertinentes pour permettre à leurs utilisateurs de prendre des un village alentour.
décisions éclairées. Steven contrôle 60
6. L’organisation doit suivre les mêmes conventions et pratiques centres de soins de
communauté, une
comptables dans les périodes comparatives indiquées dans
fonction d’une valeur
ses états financiers. Si un changement comptable ayant une
incalculable dans ces
incidence significative sur les activités ou la situation financière zones rurales.
de l’organisation a lieu, il doit être présenté dans les notes qui
accompagnent les états financiers.

7. Lorsqu’ils sont confrontés à des incertitudes, les comptables

doivent prendre des décisions comptables qui ne sous-estiment
ni ne surestiment matériellement les résultats financiers ou
les soldes reportés. En cas d’incertitude, le parti pris doit être
d’accélérer l’enregistrement d’une perte ou dépense et de différer
l’enregistrement des revenus ou recettes. L’organisation doit
faire preuve d’une même diligence dans le report de ses actifs et
éléments du passif.

8. L’organisation doit avoir en place un système d’autorisation, de

validation et de vérification. L’autorisation est le principal moyen
de garantir que seules les transactions et événements valides
sont engagés comme prévu par la direction. Les procédures
d’autorisation et de validation doivent être documentées et

7
 clairement communiquées à l’ensemble du personnel. Les
transactions doivent être vérifiées avant et après le traitement. L’accès
aux ressources et aux documents doit être limité aux personnes
autorisées qui sont responsables de leur détention et/ou utilisation.

9. Les rapprochements doivent être effectués tous les mois. Les soldes
du grand livre doivent être rapprochés avec les documents internes
ou informations externes d’appui appropriés (comme les relevés
bancaires) pour permettre une action corrective rapide si nécessaire.

10. La direction doit comparer les informations sur la performance

financière actuelle des budgets, des prévisions, des résultats
reportés avant période ou d’autres repères pour évaluer dans quelle
mesure les buts et objectifs sont atteints et traiter les résultats
inattendus ou les situations inhabituelles qui nécessitent un suivi.

8
Exigences comptables de base -
Processus 6.1 du service
financier
D e s cr i pt i o n d u pr o ce s s u s

Pour remplir correctement ses fonctions de tenue des compte et de rapport,

il est important que le personnel financier de l’organisation maintienne
un registre comptable, nommé grand livre général, pour saisir toutes les
transactions financières. Les transactions financières sont enregistrées
à l’aide des comptes du grand livre général qui indiquent la nature de la
dépense engagée, du bien ou service reçu, ou des revenus générés.

Avant de constituer un grand livre général, la direction doit décider de la

structure de ses opérations comptables. Il est essentiel que l’organisation
établisse sa structure comptable afin de fournir des rapports répondant aux
besoins de toutes les parties concernées et qui soit conforme aux normes
comptables professionnelles qui prévalent dans les pays où se situe le siège de
l’organisation. Les centres de coûts généralement utilisés par les organisations
à but non lucratif sont ceux des activités financières du groupe selon le
projet, bureau, service d’exploitation, région géographique et/ou source de
financement des donateurs.

Il est également important que toutes les transactions soient appuyées par
la documentation appropriée. Le directeur financier de l’organisation doit
établir les normes qui indiquent les types de justificatifs internes et externes
nécessaires pour appuyer chaque type de transaction financière. Le directeur
financier doit également indiquer la durée pendant laquelle les divers
documents financiers de l’organisation doivent être archivés.

9
 D é r o u le m e n t d u pr o ce s s u s

Processus 6.1 - Exigences

comptables fondamentales

Début du
processus

Création d’un grand

Création d’un Transactions
livre
plan comptable documentées
général
6.1.1 6.1.3
6.1.2

Fin du
processus

10
Éta pe 6 . 1 . 1 - C r é at i o n d ’ u n pl a n c o m pta ble

Nom de l’étape Création d’un plan comptable

Numéro de l’étape 6.1.1

Rôle organisationnel L’équipe de direction

Données d’entrée Besoins comptables de l’organisation

Besoins de rapport de l’organisation

Résultats Plan comptable

Points d’intégration S.O.

Résumé La plupart des organisations à but non lucratif

répondent à leurs besoins de rapport via l’utilisation des
centres de coûts et des codes comptables du grand livre
général. Les centres de coûts doivent être alignés sur les
objectifs et les fonctions de gestion.

Les codes comptables identifient la nature des éléments concernés par les
opérations comptables. Les comptes du grand livre général sont généralement
regroupés sous les catégories principales suivantes :

• Actif

• Passif

• Actif net (anciennement appelé solde de fonds)

• Produits

• Charges

Les actifs peuvent être divisés en deux groupes principaux selon le niveau de
liquidité et la durée de vie prévue pour l’actif. Généralement, les actifs les plus
disponibles sont censés être utilisés dans le cours normal de l’activité, c’est
à dire à court terme. Ils sont normalement regroupés en une seule catégorie,
souvent appelée « Actifs à court terme ». Les actifs moins disponibles, c’est à
dire d’une durée d’utilisation prévue plus importante, pour des profits à long
terme, sont placés dans une catégorie généralement appelée « Immobilisations
corporelles » ou « Biens immobiliers, installations et équipements ».

Chaque groupe de grands comptes doit figurer dans une catégorie

spécialement désignée. Voici un ensemble possible de catégories :

• (Emploi actuel ou à court terme) Actifs - Classes de compte de 1000 à

1999

• Immobilisations corporelles - Classes de compte de 2001 à 2999

• Passif - 3000 à 3999

11
 • Actif net (Solde des fonds) - de 4000 à 4999

• Produits - 5000 à 5999

• Charges - 6000 à 6999

Les organisations doivent adapter les classes pour répondre à leurs

besoins spécifiques. Les comptes doivent être créés dans un ordre logique.
Ils doivent être affectés d’une manière qui permettra à l’organisation
d’ajouter des comptes ou des classes de compte en cas de croissance
future ou d’augmentation des besoins de rapports.

L’organisation peut vouloir ajouter des codes comptables mineurs pour fournir
des informations plus détaillées aux utilisateurs du rapport financier. Les
codes comptables mineurs suivent habituellement les grands comptes et sont
généralement constitués de trois à quatre caractères. Ils peuvent en contenir
plus si l’organisation le juge nécessaire, sous réserve des limitations du logiciel
de comptabilité. Les codes comptables mineurs peuvent être utilisés pour
diverses raisons, comme pour désigner des comptes bancaires, documents du
projet ou catégories de salaires.

Voici quelques exemples de codes comptables mineurs :

1. Comptes bancaires - en supposant que le compte (A/C) 1010 du grand

livre général (G/L) est utilisé pour désigner les comptes chèques.
a. A/C 1010.101 - Compte chèques à usage général du bureau principal
b. A/C 1010.102 - Compte chèques des subventions du bureau principal -
Donateur A
c. A/C 1010.103 - Compte chèques à usage général du bureau auxiliaire
d. A/C 1010.104 - Compte chèques des subventions du bureau auxiliaire -
Donateur A
2. Traitements et salaires - en supposant que le compte 6010 du grand
livre est utilisé pour les salaires.
a. A/C 6010.101 - Salaires de base
b. A/C 6010.102 - Traitements des heures supplémentaires
c. A/C 6010.103 - Congés maladie
d. A/C 6010.104 - Congés payés
e. A/C 6010.105 - Jours fériés
3. Matériaux de projets - en supposant que le compte 6100 du grand livre est
utilisé pour les matériaux des projets
a. A/C 6100.101 - Matériaux de Construction
b. A/C 6100.102 - Semences
c. A/C 6100.103 - Outils agricoles
d. A/C 6100.104 - Traitements

12
Il est recommandé qu’un autre domaine ou code soit utilisé pour identifier
les fournisseurs, les employés, les donateurs et les partenaires sous-
bénéficiaires. Les codes comptables mineurs ne sont pas recommandés
pour identifier ces tiers.

Un expert financier agréé doit contrôler la délivrance des numéros de compte

et le nombre d’ajouts doit être le minimum nécessaire. Tous les numéros
de compte actifs doivent être mis à disposition des employés dans une liste
appelée le plan comptable. Le plan comptable doit être mis à jour et réédité
pour chaque changement. Les comptes qui ne sont plus utilisés doivent être
désactivés et les employés de l’organisation doivent en être informés.

Pour éviter toute erreur d’utilisation des comptes, les organisations doivent
envisager d’ajouter des explications complètes pour chaque compte du
plan. Ce type de plan est connu sous le nom de plan comptable annoté.

Éta pe 6 . 1 . 2 - C r é at i o n d u gr a n d l i v re g é n é r a l

Nom de l’étape Set Up General Ledger

Numéro de l’étape 6.1.2

Rôle organisationnel Directeur financier

Données d’entrée Plan comptable

Structure de comptabilité basée sur la comptabilité
de l’organisation et les besoins de rapport

Résultats Rapports financiers

Points d’intégration Direction

Résumé Toutes les transactions financières d’une

organisation doivent être consignées dans un
registre comptable connu sous le nom du grand livre
général.

L’accès au grand livre général doit être fermement contrôlé et le grand livre doit
toujours être à l’équilibre. Les transactions sont enregistrées quotidiennement
dans le grand livre général et doivent être synthétisés au minimum une fois
par mois. La synthèse des totaux est appelée « soldes du grand livre général
». Elle sert de base pour les rapports financiers à la direction, aux donateurs,
au conseil d’administration, aux principaux bénéficiaires, aux organismes
gouvernementaux de réglementation, et aux autres parties intéressées. À la fin
de l’exercice de l’organisation (connu sous le nom d’exercice fiscal), le grand
livre est fermé et le rapport final à la direction pour l’année est préparé.

13
 Le grand livre peut être un livre manuscrit (rédigé à la main) ou une version
informatisée qui utilise un logiciel spécialement conçu à cet effet. Le grand
livre général informatisé se révèle être le meilleur choix pour la plupart des
organisations pour les raisons suivantes :

• L’accès au grand livre général informatisé peut être restreint aux

personnes autorisées.

• Le logiciel du grand livre offre une piste d’audit complète. Il peut indiquer
qui est entré et/ou a enregistré la transaction.

• Les systèmes de grands livres informatisés peuvent être sauvegardés afin de

minimiser la perte de données en cas de vol ou d’événement catastrophique.

• Les systèmes de grands livres informatisés exigent que toutes les

transactions soient à l’équilibre, éliminant les déséquilibres qui se
produisent fréquemment lors de l’utilisation de grands livres manuscrits.

• Les bases de données informatisées du grand livre général stockent

une grande quantité de données sur de longues périodes, permettant
au service financier de l’organisation de fournir une grande variété de
rapports qui peuvent inclure des données historiques.

• Les grands livres généraux informatisés génèrent des rapports financiers

plus rapidement et plus précisément que les grands livres manuels.

• Les grands livres généraux peuvent collecter et traiter des données

à partir de plusieurs sources. Un seul employé peut enregistrer des
données dans un livre manuscrit à un moment donné.

Un tableur informatique comme Excel ne dispose pas des contrôles intégrés pour
empêcher les modifications non autorisées ou fournir une piste d’audit complète
et n’est donc pas recommandé pour remplacer un système de grand livre
informatisé. Si Excel est utilisé, chaque jour où des opérations sont enregistrées,
la feuille de calcul contenant les transactions du jour doit être imprimée, signée
par l’approbateur désigné, et archivée.

Lorsqu’une organisation utilise un grand livre manuscrit et a un volume

d’activité élevé pour certains types de transactions, celles-ci peuvent être
enregistrées dans un livre auxiliaire et ensuite résumées pour être enregistrées
dans le grand livre général. Si des livres auxiliaires sont utilisés comme livres
de saisie initiale, des précautions doivent être prises pour s’assurer que tous
les soldes des livres auxiliaires sont correctement reportés dans le grand
livre général. Exemples de livres auxiliaires : journaux des entrées de caisse,
journaux des sorties de caisse, livres des comptes à recevoir, registres des
pièces comptables (comptes créditeurs) et livres des actifs immobilisés.

14
Les transactions du grand livre général peuvent être regroupées en trois
catégories principales, à savoir les suivantes :

• Les entrées de caisse, qui sont enregistrées sur les reçus de caisse ;

• Les sorties de caisse, qui sont enregistrées sur les bordereaux de

décaissement de trésorerie ;

• Toutes les autres transactions, qui sont enregistrées sur des documents
comptables généraux ou des variantes, comme une pièce de compte
créditeur ;

• Les « Autres » transactions, qui comprennent généralement les types

d’activités qui n’impliquent pas d’entrée ou de sortie de caisse. Les
comptes de régularisation, les créances irrécupérables ou douteuses,
l’amortissement, les ajustements et les reclassements comptent parmi
les types d’écritures les plus courantes du journal général. Ces termes
sont expliqués dans le glossaire de ce chapitre.

15
 Éta pe 6 . 1 . 3 - T r a n s a ct i o n s f i n a n c i è re s
documentées

Nom de l’étape Transactions financières documentées

Numéro de l’étape 6.1.3

Rôle organisationnel Le personnel financier

Données d’entrée Documentation source

Résultats Pièces comptables enregistrées

Points d’intégration Approvisionnement

Administration/Ressources humaines
Fournisseurs
Partenaires
Direction

Résumé Toutes les transactions financières doivent être

intégralement documentées de manière appropriée
pour le type de transaction.

Chaque opération comptable doit être inscrite sur une pièce comptable distincte,
également nommée écriture comptable. Une règle comptable fondamentale
stipule que chaque écriture doit être équilibrée, c’est-à-dire que les débits doivent
être égaux aux crédits pour que le grand livre général soit en permanence
équilibré. Les débits augmentent les actifs et les charges et réduisent les produits
et les dettes. Les crédits augmentent les dettes et les produits et réduisent les
actifs et les charges.

Chaque pièce comptable doit être :

• Numérotée dans l’ordre ;

• Documentée de manière appropriée ;

• Dûment approuvée ;

• Soigneusement classée pour en faciliter la récupération.

Toutes les pièces doivent être signées par les employés qui les ont préparées,
entrées, validées et enregistrées. Si l’organisation attribue la responsabilité de
la vérification de saisie des données à un autre employé, celui-ci doit également
signer la pièce. Immédiatement après la validation et avant le classement, chaque
pièce et ses documents justificatifs doivent être annulés pour empêcher leur
réutilisation. L’annulation nécessite généralement le marquage, l’estampillage ou
le poinçonnage de chaque document comme « payé » ou « traité », selon le cas.

16
Les pièces justificatives appropriées pour un reçu de caisse incluent les
suivantes :

• Bordereau de dépôt bancaire ou bordereau de caisse, selon le cas ;

• Bordereau de caisse ;

• Photocopie de chaque chèque déposé (Le numéro de chèque du payeur

doit également être indiqué dans le champ descriptif de la ligne de saisie
sur le reçu de caisse ;

• Tout autre document, comme un bordereau de paiement, soumis par la

partie versante avec son paiement.

Les documents justificatifs adéquats pour les bordereaux de sortie de caisse

incluent normalement les éléments suivants :

• Un bordereau de demande d’achat approuvé ;

• Les devis ou factures simulées ;

• Les rapports comparatifs d’offres avec explication du choix des

fournisseurs, ou de la raison pour laquelle un fournisseur unique a été
choisi ;

• Bon de commande et/ou contrat avec les fournisseurs (pour les

consultants, les propriétaires, etc.) ;

• Une note de réception de marchandises (bon de réception) ;

• Si nécessaire, un mémo justificatif des écarts entre les quantités ou

descriptions d’articles commandés par rapport à ceux reçus ;

• La facture originale du fournisseur ;

• Le bon de paiement/la demande d’acompte validé(e).

Les pièces justificatives adéquates pour un document comptable général

varient selon la nature de la transaction. Ceux-ci peuvent comprendre les
éléments suivants :

• Pour les charges à payer - les analyses internes et les documents

externes comme la correspondance, les avis juridiques, ou les copies de
factures contestées.

• Pour les créances irrécupérables – les mémorandums d’autorisation

de la direction et les copies de toute correspondance avec le débiteur
documentant les tentatives de recouvrement.

• Pour la liquidation des sommes avancées par l’organisation - les

justificatifs des frais de voyage (des employés), les attestations de
liquidation financière (des sous-bénéficiaires), les factures, ainsi que les
documents d’achat et de réception (de fournisseurs).

17
 • Pour corriger les entrées ou les reclassements - l’écriture comptable
d’origine et l’écriture de correction ou de reclassement doivent être
recoupées. Si les montants corrigés ou reclassés constituent la somme
de plusieurs opérations, une liste complète des opérations ou des soldes
affecté(e)s par la modification doit être jointe à l’écriture de correction ou
de reclassement comme justificatif. Une explication complète justifiant
la raison pour laquelle la correction ou le reclassement a été nécessaire
doit être jointe à l’écriture.

Si les documents sources sont de nature confidentielle, tels que ceux

d’une écriture de paie ou d’un exercice juridique, l’écriture doit indiquer
l’emplacement des pièces justificatives. Une description complète de la
transaction doit être jointe à chaque écriture du journal général.

L’organisation doit établir et appliquer des politiques fermes de conservation

des dossiers. Tous les documents doivent être protégés lorsqu’ils sont
archivés sur place et (le cas échéant) à l’extérieur. Les exigences des
donateurs et les lois locales doivent être prises en compte pour déterminer la
durée nécessaire de conservation des documents. (Pour les projets financés
par les subventions du gouvernement des États-Unis, il est recommandé que
tous les justificatifs financiers soient conservés au minimum 10 ans.)

18
Processus 6.2 du service
financier - Budgétisation
D e s cr i pt i o n d u pr o ce s s u s

Un budget est une estimation financière détaillée des activités prévues pour une
période définie. Il existe différents types de budgets :

• Budget d’exploitation annuel : estimation du chiffre d’affaires total et des

dépenses d’une organisation au cours d’un exercice fiscal ;

• Budget de trésorerie : trésorerie qu’une organisation prévoit de recevoir et

de dépenser ;

• Budget d’investissement : total des coûts destinés à acquérir des biens

(dépenses en immobilisations) ;

• Budget de projet : coût estimé d’un projet spécifique ;

• Budget de subvention : coût estimé pour la conduite des activités d’un

projet financé par une subvention.

Planification - Un budget est nécessaire pour planifier les activités à venir afin
que l’organisation puisse raisonnablement estimer le coût de ces activités. Cela
permet à l’organisation de déterminer si elle dispose des ressources nécessaires
pour réaliser les activités et si elle fait le meilleur usage des ressources.

Levée de fonds - Le budget peut être utilisé comme outil principal de la collecte de
fonds. Le budget énonce en détail ce que l’organisation prévoit de faire avec les
fonds recueillis, y compris ce pour quoi les fonds seront dépensés et les résultats
qui seront obtenus.

Exécution du projet - Un budget réel est nécessaire pour contrôler une activité
une fois qu’elle a commencé. Les contrôles en cours constituent l’outil le plus
important pour comparer les coûts réels par rapport aux coûts prévus. Sans un
budget réel, ceci est impossible. Étant donné que les plans peuvent changer,
il est nécessaire que les directeurs de service examinent le budget après
qu’une activité ait commencé et amendent le budget si nécessaire. L’aval des
responsables désignés peut être nécessaire si les modifications du budget
nécessitent un financement supplémentaire.

Suivi et évaluation - Le budget est utilisé comme un outil d’évaluation du

succès de l’activité au cours et à la fin du projet. Il permet de déterminer si
les objectifs prévus ont été atteints et si les coûts ont été respectés.

19
 D é r o u le m e n t d u pr o ce s s u s

Processus 6.2 -
Budgétisation

financière
Équipe

Budgétisation
6.2.1

20
Éta pe 6 . 2 . 1 - B u dg é t i s at i o n

Nom de l’étape Budgétisation

Numéro de l’étape 10.2.1

Rôle organisationnel Directeur financier

Chargé de projet/directeur de projet - Pour chaque
projet
Conseil d’administration - Pour l’ensemble du budget
annuel de l’organisation

Données d’entrée Besoins de financement annuel de l’organisation

Ressources disponibles de l’organisation

Résultats Budget approuvé

Rapports de comparaison budgétaire

Points d’intégration Collaboration avec les donateurs, les chargés de proje

Résumé Des budgets efficaces ne peuvent être réalisés

qu’avec des plans initiaux adéquats. La
planification financière est le fondement de la
gestion financière efficace. L’organisation doit
avoir une idée claire de ce qu’elle entend faire et
comment elle entend le faire.

Le processus budgétaire
Pour que le budget soit utile et efficace, il est préférable d’entreprendre sa
préparation comme un exercice collectif organisé et structuré. Le processus
de budgétisation implique un certain nombre de questions, parmi lesquelles :

• Quelles activités seront nécessaires à la réalisation des objectifs

planifiés ?

• Quelles ressources seront nécessaires pour mener à bien ces activités ?

• Quel sera le coût de ces ressources ?

• Quelles seront les sources des fonds ?

• Les résultats anticipés sont-ils réalistes ?

• Quelles approbations sont requises pour accepter les écarts budgétaires ?

• Les différents services de l’organisation disposent-ils d’un budget ?

Une fois que le budget a été approuvé et l’activité mise en œuvre, le processus se
termine par une comparaison du plan (budget) avec le résultat final (réel).

21
 Principes de la budgétisation
Validation – Le conseil d’administration devra approuver le budget de l’organisation
au début de l’exercice fiscal. Les écarts budgétaires défavorables prévus supérieurs
au seuil stipulé requièrent une approbation écrite préalable d’un responsable
désigné (souvent le directeur financier) et, si nécessaire, des donateurs.

Comptabilité budgétaire - Un responsable du budget doit être désigné pour

chaque centre de coûts ou projet de l’organisation. Le responsable du budget a
les responsabilités suivantes par rapport au centre de coûts ou projet attribué :

• L’élaboration du budget

• Le contrôle financier et programmé opportun et efficace ;

• La gestion et l’anticipation des besoins du centre de coûts ou projet ;

• La préparation et la justification des demandes pour des amendements, le

cas échéant ;

• Le contrôle des coûts réels pour s’assurer qu’ils coincident avec les
coûts prévus ;

• La détermination des mesures nécessaires pour empêcher les

dépassements du coût des matières ;

• La réalisation des objectifs fixés ;

• La mise à disposition régulière des rapports programmés ;

• La conformité avec les exigences des donateurs, autant que possible ;

• La clôture des projets/subventions de manière opportune, efficace, et

complète.

Clarté – Comme plusieurs personnes différentes auront besoin d’utiliser le

budget à des fins multiples, le budget doit être suffisamment clair et détaillé
pour permettre à tous les utilisateurs potentiels de le comprendre. La clarté et la
précision sont essentielles, il est donc important de conserver les notes sur des
hypothèses de budgétisation et la façon dont les estimations ont été déterminées.

Structure du budget – Lors de l’établissement d’un budget pour la première fois

ou de l’examen d’un budget, il est important de se référer au plan comptable de
l’organisation afin de déterminer s’l s’inscrit dans les exigences de rapport d’un
donateur. La raison étant que les postes budgétaires apparaissent aussi dans
les documents comptables et les rapports de gestion. Si les postes budgétaires
et les docuements comptables ne sont pas cohérents, il sera alors très difficile
de produire des rapports d’évaluation une fois que l’étape de mise en œuvre du
projet est commencée.

Évaluation des coûts – Il est important d’être en mesure de justifier les calculs

22
lors de l’évaluation des coûts. Le service financier doit travailler en étroite
collaboration avec les autres responsables de service pour identifier les types
d’activités et les coûts associés. Ne soyez pas tenté de reprendre simplement
le budget de l’année précédente et d’ajouter un pourcentage correspondant
à l’inflation. Bien que le budget de l’année précédente peut constituer un
point de départ très utile, il peut être également trompeur et contenir des
inexactitudes historiques. Les charges à répartir sur divers centres de coûts et
projets par le biais d’un processus d’allocation des coûts doivent être prises
en compte au cours de la phase de budgétisation et incluses dans le coût total
prévu pour chaque centre de coûts et projet. (Pour des conseils, voir la section
relative à l’allocation des coûts de ce chapitre.)

Amendements Budgétaires – Si, au cours de l’année, un responsable de

service détermine qu’une modification due à un besoin supplémentaire
anticipé est nécessaire (provenant des fonds non affectés de l’organisation),
l’aval du directeur général de l’organisation peut être nécessaire. Si des fonds
supplémentaires sont nécessaires pour un projet subventionné, l’organisation
devra demander l’approbation du donateur pour modifier l’accord de subvention.
Si le donateur accorde la modification, un budget révisé doit être préparé et
soumis au donateur de la subvention.

Une fois approuvé, le budget modifié devient le nouveau budget de

fonctionnement pour cet accord. Si une approbation interne est donnée, le
responsable de service sera tenu de préparer un formulaire d’amendement du
budget, d’obtenir la ou les approbation(s) nécessaire(s) et d’envoyer le formulaire
approuvé au service financier. Le service financier doit utiliser le nouveau budget
approuvé aux fins de rapport comparatif avec le budget.

La meilleure approche est de constituer une liste de tous les intrants

nécessaires et de préciser la quantité et le coût unitaire estimé de chaque
élément. À partir de cette fiche de travail détaillée, il est simple de produire un
budget succinct pour chaque poste et très facile de mettre à jour en cas de
changement d’unités ou de coûts.

23
 E x e m ple de f i c h e b u dg é ta i re :

Budget
Description Unité annuel
d’une ligne Coût de total
budgétaire unitaire mesure Quantité demandé Notes

Salaire 10 000 Mois 2 240 000 Salaires

pour les
comptables
du projet

Loyer 500 Mois 1 6,000 Loyer du

crédit-
bail des
bureaux

Coûts sous-estimés – Beaucoup de projets qui ont échoué l’ont été en raison
d’un budget sous-estimé. Les coûts sous-estimés les plus communs sont
les coûts indirects ou d’appui. Voici quelques-uns des coûts les plus souvent
sous-estimés :
• Coûts relatifs au personnel (par exemple, les coûts liés au recrutement, à
la formation, les avantages et les paiements statutaires) ;

• Coûts du lancement d’un projet (par exemple, la publicité) ;

• Coûts d’attribution (par exemple, le loyer, les assurances et les services

publics) ;

• Coûts d’exploitation des véhicules ;

• Maintenance des équipements (par exemple, pour les photocopieurs et

les ordinateurs).

Catégories de budget pour la gestion de projet

Les postes budgétaires sont des lignes budgétaires spécifiques ou des
classifications de compte qui correspondent aux budgets proposés pour le budget.
Chaque poste doit être identifié par un code comptable spécifique. Certains
donateurs demanderont à leurs bénéficiaires d’utiliser des modèles particuliers
de budget avec des catégories et postes de coûts standards lorsqu’ils demandent
ou réalisent des rapports sur l’utilisation des fonds.

Lorsqu’un donateur exige un rapport par catégories de coûts, qui est un

regroupement de plusieurs postes de compte, l’organisation doit lancer le
processus de budgétisation pour chaque poste budgétaire et remonter à une
catégorie de coûts.

24
Flexibilité des postes pour la gestion des projets
Dans un accord de subvention, le donateur précisera la flexibilité des postes
applicable à la subvention. Si l’approbation du donateur est requise avant
d’engager certains types de dépenses, respectez les règlements du donateur
pour obtenir son approbation. Par exemple, un donateur peut octroyer jusqu’à
10 pour cent de flexibilité au montant prévu par poste.

Voici est un exemple de flexibilité acceptable qui ne nécessite pas l’accord

préalable du donateur :

Différence – Budget
Dépense réel sur/sous-
Description Budget réelle estimé

Salaires 300 330 10%

Voyages intérieurs 100 90 (10%)

Frais de bureau 200 180 (10%)

Total 600 600 0%

Les dépenses La différence

réelles n’ont ne doit pas être
pas dépassé le supérieure à 10
budget pour cent du
budget prévu

Voici un exemple de flexibilité non acceptable :

Différence –
Dépense Budget réel sur/
Description Budget réelle sous-estimé

Salaires 300 450 50%

La différence
Voyage intérieurs 100 90 (10%)
est supéri-
eure à 10
pour cent du
Frais de bureau 200 180 (10%)
budget prévu
Total 600 720 20%

Les dépenses réelles

ont dépassé le budget

25
 Voici un autre exemple de flexibilité non acceptable:

Différence-
Dépense Budget réel sur/
Description Budget réelle sous-estimé

Salaires 300 360 20%

La différence
Matériaux du projet 600 580 (3%) est
supérieure à
Voyages intérieurs 100 80 (20%) 10 pour cent
du budget
Frais de bureau 200 180 (10%) prévu

Total 1,200 1,200 0%

Les dépenses réelles

Même si le budget total n’a pas été
n‘ont pas dépassé le
dépassé, la dépense sur les salaires a
budget
été dépassée de plus de 10 pour cent

Concernant la flexibilité des postes, l’organisation doit toujours se référer

aux termes de l’accord spécifique avec chaque donateur puisqu’elle peut
varier d’un donateur à l’autre et pour divers accords avec un donateur donné.
Dans les exemples ci-dessus, la restriction a été sur une base de ligne
budgétaire. Pour certains donateurs du gouvernement américain, il existe une
limite cumulative de 10 pour cent du budget total. Pour d’autres donateurs,
les limites de flexibilité se basent sur les catégories ou composantes de
programme, et non sur les postes budgétaires.

26
Processus 6.3 du service
financier - Gestion de la
trésorerie
D e s cr i pt i o n d u pr o ce s s u s

La gestion de la trésorerie est une fonction importante dans toute organisation.

Afin d’optimiser sa trésorerie, une organisation doit mettre en œuvre des
procédures de caisse pour gérer efficacement les entrées et sorties de caisse.
La prévision et la budgétisation sont des aspects importants de la gestion de
la trésorerie. L’organisation doit s’efforcer de planifier de façon aussi détaillée
que possible et le plus longtemps à l’avance les recettes attendues et les
décaissements nécessaires. Les fonctions de gestion de la trésorerie s’axent
autour des encaissements, décaissements, prévisions et rapprochements.

D é r o u le m e n t d u pr o ce s s u s

Processus 6.3 Gestion de la trésorerie

Début du
processus

Prévisions des
Exploitation dans
flux de Opérations de
Encaissements Décaissements un environnement
trésorerie petite caisse
6.3.1 6.3.2 de trésorerie
6.3.3 6.3.5
6.3.6

Réconciliation
bancaire
6.3.4

Fin du
processus

27
 Éta pe 6 . 3 . 1 - E n c a i s s e m e n t s

Nom de l’étape Encaissements

Numéro de l’étape 6.3.1

Rôle organisationnel Directeur financier

Caissier
Direction

Données d’entrée Accords de subvention

Contributions
Bordereaux de paiement

Résultats Bordereaux de paiement

Reçus de caisse
Bordereaux de dépôt bancaire

Points d’intégration Collaboration avec les donateurs

Collaboration avec les chargés de projet et les
directeurs de service

Résumé Les encaissements de l’organisation proviennent

de diverses sources telles que les dons,
subventions, ventes, frais pour services rendus,
et du recouvrement de créances. Tous les
encaissements doivent être comptabilisés de
manière opportune.

Tous les encaissements doivent être datés dès leur réception et pré-
numérotés afin de faciliter la vérification de la séquence numérique des
documents manquants. Les procédures suivantes doivent être suivies :

• Les espèces doivent être mises en dépôt une fois perçues.

• Les encaissements doivent être classés de manière appropriée soit en

tant que dons, fonds de subventions, espèces provenant de la vente,
recouvrement de créances, prestation de services, cession d’actifs ou
fonds empruntés. Le rapprochement doit être effectué dans les comptes
respectifs afin de déterminer si toutes les écritures ont été passées pour
montrer tous les fonds reçus par l’organisation.

• Les rapprochements bancaires doivent être effectués chaque mois

par une personne indépendante de la consignation de trésorerie ou
de la comptabilité. Les écritures de caisse doivent être régulièrement
comparées aux listes de versement et aux dépôts.

28
Éta pe 6 . 3 . 2 - D é c a i s s e m e n t s

Nom de l’étape Décaissements

Numéro de l’étape 6.3.2

Rôle organisationnel Directeur des finances

Responsable des comptes créditeurs

Données d’entrée Justificatifs obligatoires des décaissements

Résultats Bordereaux de décaissement validés Délivrance de

reçus aux fournisseurs

Points d’intégration Collaboration avec les chargés de projet

Collaboration avec les fournisseurs

Résumé Les décaissements en espèces doivent être

autorisés et documentés de manière appropriée.

1. Les responsables désignés doivent autoriser les sorties de fonds. Une

documentation appropriée pour les décaissements de fonds comprend,
mais sans s’y limiter, les éléments suivants :
• Un formulaire de demande d’achat approuvé ;

• Les devis ou factures simulées ;

• Les rapports comparatifs d’offres avec explication du choix des

fournisseurs, ou de la raison pour laquelle un fournisseur unique a
été choisi ;

• Bon de commande et/ou contrat avec les fournisseurs ;

• Une note de réception de marchandises (bon de réception) ;

• Si nécessaire, un mémo justificatif des écarts entre les quantités ou

descriptions d’articles commandés par rapport à ceux reçus ;

• La facture originale du fournisseur ;

• Le bon de paiement/la demande d’acompte validé(e).

2. Les détails des décaissements doivent être récapitulés sur un

bordereau de décaissement. Le bon doit contenir la date de la
transaction, le code comptable et le motif de paiement. Le bon doit être
soldé, c.-à-d. que les débits doivent être égaux aux crédits. Le principe
de la division des tâches exige que le bordereau de décaissement soit
vérifié par une personne autre que celle qui l’a préparé et approuvé par
un cadre supérieur. Cette approbation est suffisante pour effectuer le
paiement et enregistrer l’opération dans le grand livre général.

29
 3. L’organisation doit veiller à ce que tous les paiements, à l’exception des
décaissements de petite caisse, soient effectués à l’aide de chèques
pré-numérotés afin de permettre une identification indépendante par la
banque. Il est plus difficile de manipuler les paiements par chèque parce
qu’ils laissent des traces que l’audit peut facilement suivre, tandis que
les espèces ne peuvent être suivies. Tous les décaissements par chèque
doivent être approuvés par les signataires autorisés.

4. Les signataires de chèques/responsables d’approbation pour les

virements électroniques doivent être clairement désignés. Ceux-
ci doivent être aussi peu nombreux que possible pour limiter la
responsabilité. Les chèques doivent nécessiter au moins deux
signatures.

5. Une copie du chèque signé doit être jointe au bordereau de décaissement.

L’organisation doit toujours obtenir un accusé de réception du fournisseur
sous la forme d’un formulaire de réception émis par le fournisseur. Si le
fournisseur ne peut pas fournir un tel formulaire, il doit signer une copie
du chèque. Un employé de l’organisation non affecté à la caisse et aux
approvisionnements doit préparer une note de réception de marchandises
(bon de réception).

6. Veillez à ce que les personnes qui préparent les chèques n’aient pas
accès aux encaissements. (Si l’organisation ne peut pas séparer ces
fonctions en raison d’un personnel limité, cette faiblesse de contrôle
doit être documentée, et des contrôles compensatoires doivent ensuite
être mis en place pour la contrebalancer.) L’accès aux chèques en blanc
doit être restreint aux personnes autorisées. La séquence numérique
doit être vérifiée à l’arrivage de nouveaux chèques, et les chèques
manquants doivent être répertoriés.

7. Les chèques doivent être datés dès leur délivrance. Les chèques
antidatés ou postdatés doivent être strictement interdits. La date
du chèque doit être indiquée sur le bordereau de décaissement et
enregistrée dans le journal/grand livre des sorties de caisse.

8. La signature des chèques en blanc doit être interdite. Les chèques ne
doivent pas être établis tant qu’un bordereau de demande de paiement
n’est pas préparé et approuvé.

9. Avant qu’un chèque ne soit signé, toutes les pièces justificatives du

paiement doivent être fixées à un bordereau de décaissement pour
montrer l’authenticité de la dépense. Toutes les pièces justificatives
doivent être annulées à l’aide du cachet « PAYÉ » immédiatement après
l’approbation pour empêcher que les documents soient présentés à
nouveau pour paiement.

30
10. Pour éviter toute altération, les chèques signés doivent être envoyés
directement aux bénéficiaires désignés, sans avoir à revenir vers le
responsable chargé de leur préparation. Si en raison d’un personnel
limité, les chèques doivent être réacheminés vers le responsable chargé
de leur préparation, des contrôles compensatoires doivent être mis
en place. Ces contrôles exigent qu’un employé différent de celui qui
prépare/distribue les chèques procède aux rapprochements bancaires
et passent les écritures.

11. Pour éviter des paiements ou enregistrements en double, les numéros

de chèques doivent être utilisés comme références transactionnelles
lors de l’écriture au journal ou grand livre des encaissements. Les copies
originales des décaissements et des chèques annulés doivent être
archivés.

12. Les chèques doivent être imprimés sur demande. Les chèques doivent
être bloqués en y apposant les mentions « Au compte du bénéficiaire
seulement » et « non négociable » si cela est la pratique courante dans
le pays.

13. Il est recommandé de tenir registre de distribution (décaissement) des

chèques pour comptabiliser la séquence des chèques émis.

14. Les chèques annulés sont marqués du tampon « Annulé » apposé très
visiblement dessus, puis conservés en lieu sûr pour référence. Il est
recommandé qu’à chaque chèque annulé soit joint un bordereau de
décaissement en blanc et enregistré dans le système du grand livre de
caisse comme « annulé »” à des fins de suivi.

15. Les virements bancaires provenant d’autres comptes doivent être

enregistrés dans le journal des décaissements au moment de l’initiation
du virement puis entrés dans le journal des encaissements une fois le
virement effectué. Il est recommandé que le compte de fonds en transit
soit utilisé pour assurer le suivi et le contrôle du transfert d’argent entre
des comptes bancaires.

a. Lorsque les fonds sont transférés du compte A au compte B

i. Débiter le compte de fonds en transit
ii. Créditer le compte Banque A
b. Lorsque les fonds sont comptabilisés comme reçus en compte B
i. Débiter le compte Banque B
ii. Créditer le fonds en transit

Remarque: Le fonds en transit est le compte du grand livre utilisé pour

assurer le suivi des fonds transférés d’un compte bancaire à un autre. Comme
la sortie de fonds est enregistrée sur un document comptable distinct du reçu

31
 de caisse, le compte de fonds en transit est nécessaire pour équilibrer les
deux écritures. Lorsque la réception des fonds est enregistrée, le solde du
compte de fonds en transit est soldé.

32
Éta pe 6 . 3 . 3 - P r é v i s i o n s de s fl u x de tr é s o rer i e

Nom de l’étape Prévisions des flux de trésorerie

Numéro de l’étape 6.3.3

Rôle organisationnel Directeur financier

Données d’entrée Budget approuvé

Plans d’activités

Résultats Prévisions de flux de trésorerie approuvées

Points d’intégration Collaboration avec les donateurs

Collaboration avec les chargés de projet

Résumé Les prévisions de flux de trésorerie permettent

aux responsables de l’organisation de prévoir
les périodes où les soldes de trésorerie sont
susceptibles d’être insuffisants pour répondre aux
besoins de trésorerie ainsi que les périodes où les
fonds sont excédentaires.

Une gestion efficace de la trésorerie est essentielle pour les organisations. Elle est
un élément clé de la planification et d’une gestion opérationnelle efficace. Si les
entrées et les sorties de fonds ne sont pas planifiées et surveillées correctement,
les organisations risquent de se trouver à court de fonds et de ne pas pouvoir servir
les bénéficiaires ou payer les employés et les fournisseurs à temps. Une prévision
de trésorerie est souvent requise par les parties externes pour leur permettre de
planifier les dates d’émission de fonds au bénéfice de l’organisation.

Les prévisions de flux de trésorerie sont liées à la planification budgétaire et

impliquent, au minimum, les étapes suivantes :

1. Déterminer la trésorerie au début d’une période donnée dans les

registres comptables de l’organisation.

2. Planifier le calendrier des futures rentrées de fonds prévues, les

sources approuvées des fonds de subvention, et d’autres sources
prévues de revenus. Les principales sources de rentrées de fonds
pour une organisation comprennent les contributions, les avances ou
remboursements des donateurs, la collecte des soldes des comptes
débiteurs, et les encaissements provenant des activités génératrices
de revenus.

3. Estimer le calendrier des décaissements, en prenant en compte

les activités prévues de l’organisation. Les organisations qui gèrent
leur comptabilité selon la méthode de la comptabilité d’exercice ne

33
 doivent pas oublier que des paiements aux fournisseurs peuvent être
nécessaires pour réduire une dette précédemment enregistrée.

4. Récapituler les informations ci-dessus dans une fiche technique

indiquant les soldes de trésorerie prévus par exercice.

5. Fournir les prévisions au directeur général ou un autre responsable

compétent pour être utilisées dans la projection des excédents ou
besoins de trésorerie.

Éta pe 6 . 3 . 4 - R a ppr o c h e m e n t b a n c a i re

Nom de l’étape Rapprochement bancaire

Numéro de l’étape 6.3.4

Rôle organisationnel Directeur financier

Autorisation officielle

Données d’entrée Relevé bancaire officiel

Transactions du grand livre

Résultats État de rapprochement bancaire

Points d’intégration Collaboration avec la banque

Résumé Les rapprochements bancaires sont effectués

au moins une fois par mois pour concilier les
différences entre les relevés bancaireset les
registres tenus par l’organisation.

Les éléments suivants sont susceptibles d’entraîner des différences entre le

grand livre d’une organisation et un relevé bancaire :

• Les transferts entrants ;

• Les frais bancaires et intérêts comptabilisés par la banque mais pas par ;

• Les chèques émis par l’organisation, mais non présentés à la banque ;

• Les dépôts en transit, définis comme les dépôts effectués et enregistrés

par l’organisation jusqu’à la fin du mois, mais pas enregistrés par la
banque à la date finale du relevé bancaire. Cette différence peut être
due à des retards de traitement ou à des erreurs d’enregistrement.

Les pratiques recommandées pour le rapprochement sont les suivantes :

1. Les rapprochements bancaires doivent être préparés mensuellement

pour vérifier la fidélité de la comptabilité. Le compte bancaire
reflète l’activité du livre de caisse. Par conséquent, le responsable
en charge de la préparation des états financiers doit comparer les

34
 écarts éventuels qui pourraient être causés par erreur ou abus. La
responsabilité du rapprochement du compte bancaire doit être confiée
à des personnes non impliquées dans le traitement des entrées et
sorties de caisse. Dans le cas contraire, des divergences peuvent
être dissimulées. Un responsable désigné doit passer en revue les
rapprochements. Les rapprochements bancaires doivent être archivés
en cas d’audit ou d’autres révisions internes.

2. Les documents justificatifs des éléments de rapprochement doivent

être joints au rapprochement bancaire correspondant. Ces documents
peuvent inclure une liste des chèques en circulation, des dépôts en
transit et d’autres documents pertinents.

3. Le cas échéant, une écriture doit être créée au journal central pour
enregistrer la réconciliation des éléments qui apparaissent sur le