RÉPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITÉ HADJ LAKHDAR BATNA

INSTITUT D'HYGIENE ET SECURITE INDUSTRIELLE

LABORATOIRE DE RECHERCHE EN PRÉVENTION INDUSTRIELLE(LRPI)

MÉMOIRE
PRESENTE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE

MAGISTER
EN HYGIENE ET SECURITE INDUSTRIELLE
OPTION : GESTION DES RISQUES
PAR
KHEMRI LEILA

INGENIEUR D’ETAT EN HYGIENE ET SECURITE INDUSTRIELLE

Apport du Management Stratégique dans le

Management des Risques Environnementaux

Soutenu le 14/04/2015 devant le jury d’examen

- Pr. SRAIRI Kamel Professeur à l’Université de Biskra Président

- Pr. BAHMED Lylia Professeur à l’Université de Batna Rapporteur
- Dr. SMADI Hacène Maître de Conférences A à l’Université de Batna Examinateur
- Dr. BENKIKI Naima Maitre de conférences A à l’Université de Batna Examinateur
 Dédicaces

A l’âme de mon père ;

A l’âme de ma sœur Zohra ;
A l’âme de mon ex encadreur Mr Belbahri Smain ;
A l’âme de Benabid Sakina ;
Que DIEU les accueille tous dans son vaste paradis.

A ma source éternelle d'inspiration, d’amour, de joie et de patience : ma très

chère mère (le grand soleil qui illumine mon existence) pour tous ses sacrifices
difficiles;

A ma seule et unique sœur Aicha (Wawa) pour son soutien et son amour
inconditionnel, et qui ne cesse de m’apprendre à voir la moitié pleine du verre,
à vivre avec l’espoir ;

A mes chers et adorables frères : Mohamed (Hammoudi), Messaoud (Saoudi),

Abdellatif (Tati), pour tout l’amour fraternel dont ils m’entourent, et
particulièrement Madjid (Midjou) pour tout ce qu’il a fait pour moi ;

A mon très cher oncle Mokhtar (Kamel) ainsi qu’à sa femme Houria, ses
enfants: Nadia, Mohamed, Yazid, Djibril et particulièrement la belle Soumia
(future docteur pédiatre), que DIEU les bénisse et les protège tous;

A toutes mes belles-sœurs « Choucha, Yamina, Naima et Siham » ;

A mes chers neveux : Yaçine, Zakaria (ainsi que sa femme Siham et sa fille
Maria), Farid et Tarek, Ilyes et Younes ;

A mes charmantes nièces : Abir (et ses enfants: Aymen, la mignonne Ritadj et
la petite Alaa Hala), Ismahan (et son bébé Djalal Eddine), Lamia (et ses deux
enfants: Diaa Eddine et Razine), Dounia (Faiza), Nihad et la petite princesse
Aridj ;

A ma chère tante Louisa et sa fille Fadia (la plus généreuse de toute la

France) ;

A ma deuxième mère (par allaitement) Djamila, ainsi qu’à mes autres frères,
particulièrement Salim Sahli et sa famille ;

A Melle Soundes Mesbahi, pour son sérieux et ses compétences, que le destin te
rapporte la réussite, la prospérité et le bonheur du monde entier ;
A toutes mes amies sans aucune exception, pardonnez-moi mes chères car cet
espace étroit ne suffira pas à vous citer toutes;
A ma deuxième famille : le groupe de magister ;
A tous mes collègues de l’Institut d’Hygiène et Sécurité Industrielle, avec tout
le respect éprouvé et échangé ;

A toute personne occupant une place dans mon cœur, dans mon âme, ou dans
mon esprit ;

Je vous dédie tous ce mémoire qui a pris forme aujourd’hui grâce à vos
soutiens respectifs d’hier.

L.Khemri
 Remerciements

Je tiens tout d’abord à m’incliner devant la majesté du TOUT PUISSANT, lui

seul pourra nous donner la force d’accomplir tant de choses. Louange à
DIEU.

Je remercie vivement Pr. Bahmed Lylia, l’encadreur de ce mémoire de

magister, qui m’a témoignée sa patience, sa générosité pour diriger ce travail,
ainsi que la pleine confiance qu’elle m’a accordée dès le début. De plus, les
conseils qu’elle m’a prodigué tout au long de la rédaction, ont toujours été
clairs et succincts, me facilitant grandement la tâche et me permettant
d’aboutir à la production de ce mémoire.

J’exprime mes profonds remerciements au professeur Srairi Kamel qui a

accepté de présider ce mémoire, ainsi qu’aux autres membres du jury Dr.
Smadi Hacène, Directeur de l’Institut d’Hygiène et Sécurité Industrielle et Dr.
Benkiki Naima qui ont pris la peine d’évaluer ce manuscrit.

Mes plus sincères remerciements vont également à monsieur Guettala Fateh,

cadre à l’ENTP pour son aide précieuse, ses judicieux conseils, et
particulièrement pour sa patience et son écoute.

Je remercie toutes mes amies et mes collègues de l’Institut d’Hygiène et

Sécurité Industrielle pour leur soutien de tous les instants favorisant ainsi ma
réussite et dissipant mes doutes.

Je ne peux oublier de remercier monsieur Maarfi Khalil qui est venu au bon
moment pour m’encourager assez merveilleusement et me pousser droit vers
la réussite et pourquoi pas l’excellence !

Je n’oublie pas non plus, l’ambiance familiale et amicale qui a toujours régné
entre tous les membres du groupe formidable qui constitue ma promotion de
magister : merci à vous tous très chers collègues et amis.

L. Khemri
« Le pouvoir appartient à celui
qui a les compétences
stratégiques ».
 Sommaire
Dédicaces
Remerciements
Sommaire
Liste des abréviations
Glossaire
Liste des figures
Liste des tableaux

Introduction générale .................................................................................. 1

Chapitre I :Revue de la littérature sur le management stratégique et le

management environnemental

Introduction ......................................................................................................................... 4

I.1- Le management stratégique ............................................................................... 4

I.1.1- Définition et concept du management .................................................................. 4

I.1.2- Regard sur les organisations ................................................................................. 5

I.1.3- Définition de la notion de stratégie ...................................................................... 6

I.1.3.1- Origine historique du concept de stratégie ................................................... 6

I.1.3.2- Etymologie et définition du mot ................................................................... 6

I.1.3.3- Formule et décision stratégiques................................................................... 8

I.1.3.4- Stratégie et politique générale de l’entreprise............................................... 8

I.1.4- Définition du management stratégique ................................................................. 9

I.1.5- Composantes du management stratégique ............................................................ 10

I.1.5.1- Le diagnostic stratégique et outils d’analyse ................................................ 11

I.1.5.2- Les choix stratégiques .................................................................................. 13

I.1.5.3- Le déploiement stratégique ........................................................................... 14

 I.1.6- Les outils d’analyse stratégique ............................................................................ 16

I.1.6.1- L’analyse PESTEL ....................................................................................... 17

I.1.6.2-Le modèle LCAG........................................................................................... 17

I.1.6.3- L’analyse SWOT .......................................................................................... 18

I.1.6.4- La segmentation en domaines d’activités stratégiques ................................. 19

I.1.6.5- L’Analyse du Cycle de Vie ........................................................................... 20

I.1.6.6- La méthode des scénarios ............................................................................. 21

I.1.6.7- L’effet d’expérience ...................................................................................... 22

I.2- Le management environnemental ................................................................................ 22

I.2.1-Définition du concept environnemental ................................................................ 22

I.2.2- Risques environnementaux ................................................................................... 23

I.2.2.1-Types de risques environnementaux .............................................................. 23

I.2.2.2-Les conséquences pour l’entreprise...................................................... 24

I.2.3- Définition du système de management environnemental (SME) ......................... 24

I.2.4- Objectifs du management environnemental ......................................................... 25

I.2.5- Intérêt du SME pour l’entreprise .......................................................................... 26

I.2.6- Les enjeux relatifs à l’environnement .................................................................. 26

I.2.7- - Outils et démarches applicables à l’environnement ........................................... 27

I.2.8- Les enjeux du management environnemental ...................................................... 28

I.2.9- Comment entamer une démarche environnementale? .......................................... 28

I.2.10- Facteurs de réussite de la mise en place d’une démarche environnementale ..... 30

I.2.10.1- La norme ISO 14001................................................................................... 30

I.2.10.2- Principe de l’amélioration continue ............................................................ 31

 I.2.10.3- Ressources internes nécessaires pour installer un SME ............................. 32

Conclusion .......................................................................................................................... 33

Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser

le management environnemental et méthodologie de recherche

Introduction............................................................................................................... 34

II.1-L’outil PESTEL ................................................................................................. 34

II.1.1- Aperçu sur le modèle PESTEL ................................................................. 34

II.1.2-Exemples de facteurs PESTEL .................................................................. 36

II.1.2.1- Facteurs politiques ....................................................................................... 36

II.1.2.2- Facteurs économiques ................................................................................. 37

II.1.2.3- Facteurs socioculturels ................................................................................ 37

II.1.2.4- Facteurs technologiques .............................................................................. 38

II.1.2.5- Les facteurs écologiquesou environnementaux ........................................... 38

II.1.2.6- Les facteurs légaux (ou législatifs) .............................................................. 40

II.1.3- Démarche de l’analyse PESTEL ......................................................................... 40

II.1.3.1- Comment surveiller l’environnement global? ............................................. 40

II.1.3.2- Questions à se poser vis-à-vis des composantes du macro-environnement 41

II.1.3.3- Etapes de l’analyse PESTEL ............................................................. 42

II.1.4-Aperçu sur les enjeux internes ............................................................................. 43

II.1.5-Points forts et points faibles de l’analyse PESTEL .............................................. 44

II.1.5.1- Apports de l’analyse PESTEL ..................................................................... 44

II.1.5.2-Les forces de l’analyse PESTEL .................................................................. 44

II.1.5.3-Les faiblesses de l’analyse PESTEL ............................................................ 45

 II.1.6-Conclusion sur l’analyse PESTEL ....................................................................... 45

II.1.6.1- Les tendances structurelles (prolongements de la méthode) ....................... 45

II.1.6.2- Autres conclusions....................................................................................... 46

II.2-L’outil ACV (Analyse du Cycle de Vie) ..................................................................... 46

II.2.1- Historique, définition et concept ......................................................................... 46

II.2.2-Structure et cadre normatif ................................................................................... 48

II.2.3- Principe général de l’analyse du cycle de vie ..................................................... 49

II.2.3.1-Définition des objectifs et du champ de l’étude (système)........................... 50

II.2.3.2- Analyse de l’inventaire du cycle de vie ....................................................... 52

II.2.3.3- Evaluation des impacts sur l’environnement ............................................... 54

II.2.3.4- Interprétation et améliorations ..................................................................... 55

II.2.4- Réalisation d’une ACV ....................................................................................... 56

II.2.4.1- Approche itérative ....................................................................................... 56

II.2.4.2- Calcul « à la main », utilisation de logiciels de calcul ................................ 56

II.2.5- Points forts et limites d’une ACV ....................................................................... 57

II.2.5.1- Points forts de l’ACV .................................................................................. 57

II.2.5.2- Principales limites de l’ACV ....................................................................... 58

II.2.5.3- Autres inconvénients de l’ACV................................................................... 58

II.2.6-Relation de l’ACV avec d’autres outils d’analyse environnementale.................. 59

II.3- Méthodologie proposéeen vue d’une meilleure maîtrise des risques environnementaux
............................................................................................................................................. 59

Conclusion .......................................................................................................................... 62
Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

Introduction ......................................................................................................................... 63

III.1- Le pétrole ................................................................................................................... 63

III.1.1- Formation du pétrole .......................................................................................... 63

III.1.2- Prospection et production .................................................................................. 63

III.2- Le forage .................................................................................................................... 64

III.2.1- Définition du fluide (ou boue) de forage ........................................................... 65

III.2.2- Circuit des boues de forage ................................................................................ 65

III.2.3- Rôle des boues de forage ................................................................................... 66

III.2.4- Composition des différents types de boue ......................................................... 68

III.2.4.1- Les boues à base d’eau-WBM (Water BasedMuds) .................................. 69

III.2.4.2- Les fluides (ou boues) à base d’huile-OBM (OilBasedMuds) ................... 70

III.2.4.3- Les boues à base d’huiles synthétiques-SBM (SyntheticBasedMuds) ...... 71

III.2.4.4- Les fluides de forage gazeux ...................................................................... 71

III.2.4.5- Cas particulier : les fluides de forage HTHP ............................................. 72

III.2.4.6- Composants indésirables ............................................................................ 73

III.2.5- Propriétés des fluides de forage ......................................................................... 74

III.2.5.1- Densité........................................................................................................ 74

III.2.5.2- Rhéologie ................................................................................................... 75

III.2.5.3- Propriétés de filtration des fluides de forage.............................................. 76

III.3- Les bourbiers ............................................................................................................. 77

III.3.1- Définition des bourbiers..................................................................................... 77

 III.3.2- Influence des bourbiers sur l’environnement ..................................................... 78

III.3.3- Les ressources des bourbiers.............................................................................. 79

III.3.3.1- L’activité de forage .................................................................................... 79

III.3.3.2- Opération de production sur puits .............................................................. 80

III.3.3.3- Traitement des hydrocarbures .................................................................... 80

III.3.4- La toxicité .......................................................................................................... 81

III.3.4.1- Les métaux ................................................................................................. 81

III.3.4.2- Les hydrocarbures ...................................................................................... 81

III.4- Management environnemental des boues de forage .................................................. 82

III.4.1- Introduction ........................................................................................................ 82

III.4.2- Réglementation algérienne sur le rejet d’effluents industriels........................... 82

III.4.3- Impacts environnementaux du rejet des boues de forage .................................. 83

III.4.3.1- Phénomènes de pollution ........................................................................... 83

III.4.3.2- Types de pollutions .................................................................................... 84

III.4.4- Planning du management environnemental des boues de forage ...................... 85

III.4.5- Projets de management environnemental développés par des compagnies

pétrolières ....................................................................................................................... 87

III.4.6- Analyse du cycle de vie des boues de forage..................................................... 88

Conclusion .......................................................................................................................... 88

Chapitre IV : Etude de cas : ENTP

Introduction............................................................................................................... 90

IV.1- Etape 1 : Présentation de la situation interne de l’entreprise ENTP ............... 91

IV.1.1-Présentation de l’entreprise ............................................................................ 91

 IV.1.1.1- Historique de l’ENTP ............................................................................ 91

IV.1.1.2- Activités principales et potentiel humain et matériel ........................ 92

IV.1.1.3- Stratégies et perspective ........................................................................ 92

IV.1.1.4- Références normatives ........................................................................... 92

IV.1.1.5- Organisation de l’ENTP ........................................................................ 93

IV.1.2- Situation interne de l’entreprise vis-à-vis de l’environnement .......................... 94

IV.1.2.1-Politique environnement de l’ENTP ..................................................... 94

IV.1.2.2- Buts stratégiques de l’entreprise ENTP ........................................... 95

IV.1.2.3- Rapport analyse environnementale de l’ENTP ................................ 96

IV.1.2.4-Procédure « P.EN.66 : Gestion des déchets » de l’entreprise ENTP 98

IV.1.2.5- Procédure « P.EN.41 : Analyse des risques et des aspects

environnementaux » ......................................................................................... 99

IV.1.2.6- Responsabilités ................................................................................. 99

IV.1.2.7- Infrastructures et planification de la réalisation du produit ............. 100

IV.1.3- Forces et faiblesses de l’ENTP-Proposition de mise en place du référentiel

COSO 2013 .......................................................................................................... 100

IV.2- Etape 2 : Diagnostic externe : Application de l’outil d’analyse PESTEL ...... 102

IV.2.1- Réglementations et normes ...................................................................... 103

IV.2.2- Forages pétroliers abandonnés ................................................................. 103

IV.2.3- Autres enjeux de l’environnement global ................................................ 104

IV.2.4- Récapitulatif sur les opportunités et les menaces ................................. 104

IV.3- Etape 3 : Application de l’outil d’analyse ACV ............................................. 106

 IV.3.1- Méthodologie ........................................................................................... 106

IV.3.2- Description du système ............................................................................ 106

IV.3.3- Contexte de l’étude ............................................................................................ 107

IV.3.4- Objectifs de l’étude ............................................................................................ 107

IV.3.5- Champ de l’étude ............................................................................................... 108

IV.3.6- Description du système de production ............................................................... 108

IV.3.6.1- Fabrication de boue ................................................................................... 108

IV.3.6.2- Distribution de boue .................................................................................. 108

IV.3.7- Les limites du système et hypothèses ...................................................... 109

IV.3.8- Inventaire du cycle de vie .................................................................................. 109

IV.3.9-Calcul des impacts environnementaux par utilisation du logiciel BILAN

PRODUIT 2008 ............................................................................................................. 111

IV.3.9.1- La méthodologie BILAN PRODUIT 2008 ...................................... 112

IV.3.9.2-Résultats et interprétation .................................................................. 112

IV.4- Etape 4 : Choix stratégiques et modèle proposé ............................................ 118

IV.4.1- Choix stratégiques.................................................................................... 118

IV.4.2- Modèle simplifié ...................................................................................... 119

IV.4.3- Analogie du modèle avec la roue de Deming .......................................... 121

IV.5-Etape 5 : Synthèse sur la méthodologie appliquée ........................................... 123

Conclusion .......................................................................................................................... 124

Conclusion générale ........................................................................................................... 126

Annexes

Références bibliographiques
 Abréviations

ACV/LCA Analyse du Cycle de Vie/Life Cycle Analysis

AFNOR Association Française de Normalisation

CI C Ontinental Intercalaire

CT Complexe Terminal

DAS Domaines d’Activité Stratégique

DBO Demande Biologique en Oxygène

DCO Demande Chimique en Oxygène

DD Développement Durable

DS Déchets Spéciaux

DSD Déchets Spéciaux Dangereux

ECS Facteurs Clés de Succès

ENTP Entreprise Nationale des Travaux aux Puits

FMN Firme Multi-Nationale

ICPE Installations Classées pour la Protection de l’Environnement

ICV Inventaire du Cycle de Vie

ISO International Organization for Standardization

MES Matière en Suspension

OBM OilBasedMud (boues à base d’huile)

PDCA Plan, Do, Control, Act

PESTEL Politique Economique Socioculturel Technologique Ecologique Légal

PME Petite et Moyenne Entreprise

PP Parties Prenantes

R&D Recherche et Développement

RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises

SBM SuntheticBasedMuds

SETAC Society of EnvironmentalToxicilogy and Chemistry

SME Système de Management Environnemental

WBM Water BasedMud (Boues à base d’eau)

 Glossaire
Activité : Famille de tâches élémentaires et complémentaires nécessaires à l’accomplissement
d’une ou de plusieurs fonctions. Ensemble des actions matérielles et des opérations mentales.

Activité de soutien : Approvisionnement, gestion des ressources humaines (GRH).

Activités principales : Production, Commercialisation.

Alphabétisme stratégique des acteurs : C’est leur capacité à participer à la formulation de la

stratégie. Elle peut être appréhendée comme étant composée de deux dimensions : la capacité
à lire et la capacité à écrire la stratégie.

Benchmarking : Consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS (Facteurs
Clés de Succès) et les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d’autres
entreprises, afin de dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de
l’entreprise.

But : Déclaration générale de l’intention.

Champ de compétences : Domaine d’actions délimité, à l’intérieur duquel s’exerce

l'ensemble des capacités professionnelles ou autres.

Certification : Document qui authentifie les compétences et savoir-faire d’un individu par
rapport à une norme prédéfinie : le référentiel.

Compétences distinctives : Ressources procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un

avantage concurrentiel.

Contrôle : Evaluation de l’efficacité et des réalisations, modification de la stratégie et/ou des

réalisations si nécessaire.

Culture d'entreprise : C'est-à-dire l'ensemble des comportements, des pratiques

professionnelles, des représentations qui sont partagés par le personnel. En d’autre terme,
c’est l’identité de l’entreprise.

Déontologie : L’ensemble des règles professionnelles définissant les devoirs à tenir pour les
membres d’une profession (internes : les procédures ; externes : la réglementation) qui
fondent le fonctionnement des sociétés.

Dispatcher : Organiser l’équilibre entre ressources et contraintes.

Domaine d’activité stratégique (DAS): Sous-ensemble d’une organisation auquel il est

possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Ecart : Action de s'écarter de la définition, des objectifs, des résultats, d'une mission, activité,
tâche. L'écart concerne aussi une perception, comme l'écart entre les perceptions du client et
les biens et services réellement délivrés.

1
Ecoefficience : L’écoefficience d’une entreprise est atteinte par la distribution de biens à un
prix compétitif qui satisfassent les besoins humains et apportent de la qualité de vie, tout en
réduisant progressivement les impacts écologiques et l’usage des ressources tout au long du
cycle de vie

Efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats

escomptés.

Efficience : Capacité d'un outil, d'une organisation, d'une technique, d'une personne à fournir
le meilleur rendement. Rapport entre l'efficacité des actions et les ressources mobilisées pour
les réaliser (fonctionnement/productivité/rendement). C’est l’efficacité au meilleur coût.

Enjeu : Ce que peuvent gagner ou perdre les parties prenantes. Les enjeux stratégiques, d'un
projet, de communication...

Ethique, C’est-à-dire, au regard des règles (déontologie), et des valeurs morales reconnues
par les groupes sociaux (ex: morale religieuse) constituant un ensemble de normes «acceptées
», et qui vont guider notre comportement en tant qu’individu ou groupe social (ex : entreprise)
dans l’action et face aux contradictions qu’elle génère. Nous engageons notre responsabilité
en tant qu’individu appartenant à un collectif (regard des autres, reconnaissance et jugement),
à travers les choix que nous faisons à la lumière de nos représentations elles-mêmes nourries
de nos connaissances, de nos croyances (culture, morale, rapport à la règle).

Groupe stratégique : Ensemble d’entreprises dont les choix stratégiques sont voisins, donc
concurrence forte car même ressources et stratégies voisines.

Indicateurs de performance : Mettent en place des critères, des points de repères qui rendent
compte de la progression vers un objectif prédéfini. Il doit donc y avoir un lien explicite entre
l'indicateur et l'objectif à atteindre.

Kaisen : Signifie « petit pas » en japonais ; en quelques mots il s’agit du principe

d’amélioration continue à appliquer au niveau des postes de travail. Le kaisen est une
méthode de l’outillage « qualité » qui permet de développer un projet d’amélioration continue
au niveau des ateliers et postes de travail en y associant tous les intéressés.

Mission : Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des
parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise.

Objectifs : Buts +réponses aux QQQOCCP-Quoi ? Qui ? Quand ? Où ? Combien ?

Comment ? Pourquoi ? L’objectif est donc une quantification ou intention plus précise que le
but.

Organisation (dans le sens structure de travail) : Structure organisationnelle : groupement de

moyens humains, matériels et financiers pour remplir certaines fonctions et atteindre certains
buts (entreprise, société, association, entreprise artisanale, administration, etc). Structure
responsable hiérarchisée permettant de remplir des fonctions.
La théorie des organisations est constituée d'un ensemble de concepts, de méthodes, d'outils
de gestion que définissent des conceptions différentes de l'entreprise.

2
Performance : Produit de la compétence, de la motivation, des moyens alloués et des
conditions de réalisation pour atteindre les objectifs.
Elle met donc en relation les capacités, les compétences, le contexte, le management, les
moyens disponibles, l'organisation (et les conditions) du travail, les méthodes, les relations et
les motivations du groupe de travail, les aléas.

Pouvoir en action : Le pouvoir d’un acteur se mesure par son poids économique, la
technologie qu’il détient, l’expertise qu’il peut mobiliser, la confiance qu’il inspire, et la
légitimité qu’on lui reconnaît.

Procédure : Elle n'est pas un processus (mais elle peut s'inscrire dans un processus). C'est un
ensemble de règles (comme le respect d'un ordre précis), de démarches, de formalités devant
être rigoureusement observées. Comme un processus, la procédure est un modèle
préétabli, uniformisé, pour réaliser une action précise. La procédure est figée. Elle
permet à des personnes différentes de travailler de la même manière.

Processus : Modèle susceptible de rendre compte de l'enchaînement successif de tâches et

d'activités corrélées ou interactives. Il intègre les aléas rencontrés. C'est un ensemble
d'opérations successives répondant à un schéma préétabli et organisé en vue d'un résultat
déterminé. Exemples : un processus d'innovation, d'agrément à une norme, de développement,
de pilotage, de formation, de réalisation, de fabrication industrielle, de validation, de mise en
service, de support...

Retour d'expérience (REX) : La démarche de retour d’expérience est pratiquée à l’occasion,

soit d’un accident ou d’une crise, soit d’un écart constaté par rapport à la norme ou au
fonctionnement normal de l’Organisation. L'étude des REX indique aussi les capacités à
réinvestir dans de multiples situations de travail.

Segment stratégique : Un segment stratégique est constitué par un ensemble homogène de

biens et/ou de services destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et
pour lesquels il est possible de formuler une stratégie.

Slogan: « objectif zéro accident ».

Stackholders : « parties intéressées » ; On préférera « parties prenantes » car toutes les

parties ne sont pas « intéressées » au développement de l’entreprise en supposant qu’elles
aient un intérêt dans son développement (ex. : institutions de contrôles réglementaires).

Stratégie contrainte : Impact fort de l’environnement. Pas de projet suffisamment fort de

l’acteur pour s’imposer à l’environnement.

Stratégie interactive : Prise en compte de toutes les parties prenantes. Réponse à une attente
exprimée par l’environnement. Dans ce cas, l’environnement et les acteurs stratégiques sont
tous les deux actifs.

Stratégie volontariste : Les acteurs veulent imposer leur projet à l’environnement.

Tactique : Art de disposer de ses forces (niveaux opérationnel et fonctionnel). Désigne toutes
les actions à mettre en œuvre pour atteindre des objectifs opérationnels induits par la stratégie.

3
Contrairement à la stratégie qui définit des enjeux globaux, les tactiques d'entreprise sont des
approches locales particulières avec des enjeux limités et à court terme.

Valeurs : Les règles de vie.

Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation,

projection de l’avenir.

4
 Liste des figures

Code Titre Page

Figure 1.1 Les composantes du management stratégique. 10
Figure I.2 Méthodologie stratégique. 16
Figure I.3 Courbe de vie des produits (Site antoninaillet, 2015). 20
Figure I.4 Roue de Deming : symbole de l’amélioration continue 31
(Site cndp, 2015).
Figure II.1 Les différents facteurs de l’environnement de l’entreprise 36
(Site merkapt, 2014).
Figure II.2 Flux des matières de l’ACV (Hamzi, 2008). 47
Figure II.3 Cadre méthodologique de l’ACV selon ISO. 49
Figure II.4 Proposition d’un modèle de management stratégique en 61
vue d’une amélioration des performances
environnementalesdes entreprises.
Figure III.1 Cycle du fluide sur le site de forage (Hadj Abbas, 2011). 65
Figure III.2 Action des polluants sur le sol (Hadj Abbas, 2011). 79
Figure III 3 Hiérarchie d’actions pour le management
environnemental des boues de forage (Dada, 2011). 86
Figure IV.1 Organigramme de l’ENTP (Manuel QHSE, 2014). 93
Figure IV.2 Impacts par phase de vie. 113
Figure IV.3 Impacts par phase de production. 115
Figure IV.4 Impacts par phase de déplacement. 116
Figure IV.5 Impacts par phase d’utilisation. 117
Figure IV.6 Modèle simplifié (Proposé par nos soins). 120

Figure IV.7 Analogie du modèle proposé avec la roue de Deming 122

PDCA (Proposé par nos soins).
 Liste des tableaux

Code Tableau page

Tableau I.1 La matrice SWOT (Site piloter, 2014). 18
Tableau II.1 PESTEL-Grille d’analyse. 43
Tableau III.1 Principaux additifs utilisés dans la formulation des 73
fluides de forage (Dada, 2011).
Tableau IV.1 Rapport analyse environnementale (ENTP, 2014). 97
TableauIV.2 Synthèse sur les différentes forces et faiblesses de 101
l’ENTP.
TableauIV.3 Opportunités et menaces de l’environnement global. 105
TableauIV.4 Présentation des données et des processus. 110
TableauIV.5 Résultats pour l’ensemble du cycle de vie. 113
TableauIV.6 Résultats phase de production. 114
Tableau IV.7 Résultats phase de déplacement. 115
Tableau IV.8 Résultats phase utilisation.
116
Introduction générale
 Introduction générale

Introduction générale
1- Problématique
Aujourd’hui, la stratégie présente une discipline et un champ de recherche en pleine
évolution. Il s’agit d’un secteur en pleine mutation. La recherche de satisfaction conjointe
d’attentes, s’inscrit dans le projet du management stratégique qui est de « concevoir, piloter,
activer les processus de finalisation, d’organisation et d’animation susceptibles d’assurer,
dans la durée, une congruence suffisante entre les buts et projets, les exigences perçues de
l’environnement et les capacités attribuées à l’entreprise » (Asquin & Wissler, 2000).

L’époque actuelle est caractérisée par des technologies nouvelles et des systèmes
de production complexes. Ainsi, les entreprises se retrouvent confrontées à de nouveaux défis
dans la création et le maintien d’un environnement de travail qui garantit leurs performances
afin d’atteindre les objectifs pouvant concerner un ensemble d’activités, depuis le plan
stratégique jusqu’aux activités opérationnelles, en passant par le processus de projet. Ces
objectifs peuvent se matérialiser en termes de résultats, d’impacts stratégiques,
environnementaux, sociaux, opérationnels, financiers et juridiques.

Les interfaces entre entreprises et environnement se sont profondément transformées

au cours de ces dernières années, suivant les préoccupations et les demandes de la société.
D’une simple contrainte technique ou réglementaire, l’environnement est devenu pour nombre
d’entreprises une exigence forte conduisant à des interrogations stratégiques majeures.
Anticiper les problèmes d’environnement, préparer l’entreprise à l’évolution des enjeux et des
contestations du futur, mettre en place les réponses permettant de demeurer une entreprise
industrielle performante et satisfaisant les attentes de ses clients et ses obligations de service
public, sont une nécessité forte pour l’entreprise.

Par ailleurs, les objectifs ambitieux que se sont fixés les différents gouvernements en
matière de changement climatique, de biodiversité, de préservation des ressources naturelles
(consommation d’énergie, d’eau et de matières premières), pollution des sols ou de l’air,
production de déchets, rejets d’eaux usées, depuis plusieurs années, auraient dû faire de
l’environnement l’une des composantes majeures des stratégies d’entreprise. En effet, les
questions environnementales représentent aujourd’hui un enjeu stratégique pour les

Page 1
 Introduction générale

entreprises. Longtemps, subordonné aux besoins de l’activité économique et considéré

comme un ensemble de ressources illimitées, l’environnement apparait aujourd’hui comme
une préoccupation collective qui doit être intégrée aux activités productives (Boiral, 2004).
Cependant, la prise en compte des questions environnementales peut contribuer à
l’amélioration de l’image de l’organisation, au perfectionnement de ses procédures internes
d’industrialisation, à la diminution des rejets et des déchets polluants, et en fin de compte à un
véritable avantage compétitif. En revanche, ces questions environnementales bouleversent,
plus ou moins considérablement, les procédures et les processus classiques de l’organisation
et obligent cette dernière à investir dans de nouveaux outils pouvant paraître inutiles et
coûteux.

Beaucoup d’entreprises algériennes sont encore considérées comme des sources de

certains risques environnementaux directement liés à leur activité ou bien entendu à l’impact à
l’environnement dû à certains accidents majeurs. D’autres ont par contre développé des
actions et des outils managériaux servant à décliner les stratégies environnementales adoptées.
Ainsi, la maîtrise des problèmes relatifs aux risques environnementaux n’a pas atteint un
niveau d’importance de manière à faire recours au management stratégique pour trouver des
solutions efficaces, efficientes et économiques en agissant au sommet de la pyramide
hiérarchique managériale. D’où une contribution à l’étude de l’apport du management
stratégique dans le management environnemental, s’avère indispensable pour favoriser et
améliorer ce dernier. Plusieurs outils d’analyse peuvent servir dans la mise en exergue de cet
apport. Nous citons particulièrement l’outil PESTEL et l’ACV (Analyse du Cycle de Vie).

2- Objectifs et hypothèses de recherche

Le travail présenté dans ce mémoire a pour objectif de répondre à la question suivante

qui se pose : « Comment anticiper les problèmes liés à l’impact environnemental à travers le
management stratégique ? ».
Il s’agit, donc, de tenter de répondre à cette question par le biais d’une proposition d’un
modèle inspiré de la démarche du management stratégique qui se base sur l’application de
deux outils d’analyse stratégique (l’outil PESTEL et l’ACV), et qui est utilisable dans le
domaine de la maîtrise des risques environnementaux, afin de répondre aux hypothèses de
recherche suivantes :
 Est-il possible de gérer le management environnemental à un niveau stratégique ?
 Quels sont les outils du management stratégique utilisables en management

Page 2
 Introduction générale

environnemental afin de le favoriser?

 Quel modèle peut-on proposer pour mieux exploiter la démarche du management
stratégique dans le but de maîtriser les risques environnementaux ?
 Le modèle proposé s’applique-t-il à tout type d’entreprise (grandes firmes et PME) ?

3- Organisation du mémoire

Le manuscrit comprend, en plus d’une introduction et une conclusion générale, les quatre
chapitres suivants :
Le premier chapitre est dédié à une revue de la littérature sur le management
stratégique et le management environnemental, afin de décrire ces deux notions de la
façon la plus adéquate avec l’objectif de ce travail.
Dans le second chapitre, nous nous intéressons à la présentation de deux outils
d’analyse relatifs au management stratégique (PESTEL et ACV) et susceptibles d’être
investis au management environnemental, afin de mieux le positionner et le favoriser
bien évidemment. Un modèle de notre méthodologie de recherche est développé dans
cette partie afin de le valider dans une étude de cas.
Quant au troisième chapitre, il est consacré à une étude sur les boues (fluides) de
forage vu que l’étude de cas portera sur ces dernières, dans le contexte du management
environnemental.
Enfin, le quatrième et dernier chapitre, concerne l’application du modèle développé
dans le deuxième chapitre à travers la démarche du management stratégique ainsi que
l’utilisation des deux outils d’analyse stratégique présentés dans le même chapitre
(l’outil PESTEL et l’ACV).

Page 3
 Chapitre I :
Revue de la littérature sur
le management stratégique
et le management
environnemental
 Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Introduction
Il y a environ dix ans, on a assisté à l’émergence de nouvelles dispositions afin de protéger
l’environnement. En 1992 avec la Conférence des Nations Unies sur l’environnement à Rio,
une décision a été prise permettant d’officialiser le concept de développement durable. En
1993, le sommet de la terre marque le début de la lutte pour la réduction des gaz à effet de
serre et pour la protection de la couche d’ozone. Les conférences de Berlin en 1995 et celle de
Kyoto en 1997 vont imposer un calendrier de réduction d’émission de gaz à effet de serre.
Mais les Etats-Unis, principal pollueur mondial, ne ratifie pas ce protocole (Di Jiulio, 2011).
Aujourd’hui, pour une part non négligeable des chefs d’entreprises ou décideurs,
l’environnement est devenu un facteur prépondérant de leur gestion, justifiant notamment
leurs engagements dans des démarches volontaires, de type ISO 14001. Ainsi, le management
environnemental est devenu un outil essentiel dans toute stratégie industrielle.
D’autre part, la maîtrise des problèmes relatifs aux risques environnementaux n’a pas
atteint un niveau d’importance de manière à faire recours au management stratégique pour
trouver des solutions efficaces, efficientes et économiques en agissant au sommet de la
pyramide hiérarchique managériale.
L’objectif de ce premier chapitre est d’établir une recherche bibliographique susceptible
d’éclaircir les notions du management stratégique et du management environnemental.

I.1- Le management stratégique

I.1.1- Définition et concept du management

Il s’agit d’une notion qui s’est peu à peu développée dans les entreprises industrielles et
bureaucratiques, puis dans les entreprises de service, au cours du 20 ème siècle. Le concept
apparait nettement à la fin des années 50 en Amérique, et se généralise aujourd’hui à tous les
univers de production.

Longtemps liée au secteur économique et au marché, cette dynamique correspond aussi

bien à « l’art de faire », aux processus qui permettent l’optimisation de l’entreprise sur le
marché, qu’à la valorisation des ressources humaines. Le terme « management », dans son
étymologie, renvoie à l’idée de « manège ou de ménage », et pourrait signifier « régler les
affaires de la maison », ou aménager et bien évidemment organiser.
Le management est donc un art qui permet de conduire une organisation, de la diriger,
de planifier son développement, de la contrôler ; il s’applique à tous les domaines d’activité

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

de l’entreprise et recouvre toutes les fonctions qui lui sont attachées : l’organisation de la
production, la gestion des ressources humaines, le développement, la recherche ou
l’innovation, etc. Le management c’est donc la conduite de l’action pour l’atteinte des
objectifs. Par conséquent, implicitement « manager » signifiera également réduire les risques.

Le management est défini d’après la norme ISO 9001 comme étant les « activités
coordonnées pour orienter et contrôler un organisme ». Dans le lexique des sciences sociales
(Ed. Dalloz), c’est « l'ensemble d’activités coordonnées en fonction de principes et
de méthodes rationnelles sinon scientifiques, ayant pour but de conduire l’entreprise,
une administration, un service de la façon la plus appropriée à ses objectifs » (Académie
Française, 1969).

I.1.2- Regard sur les organisations

L’organisation est aujourd’hui définie comme un ensemble humain et technique structuré
autour de stratégies et méthodes lui permettant d’assurer à la fois sa pérennité, sa compétence
sur le marché et la capacité à atteindre ses objectifs. L’organisation peut être regardée comme
un rassemblement de ressources humaines, matérielles, de travail et de capital, influencées par
une diversité de contraintes et d’opportunités, internes et externes (Lefèvre, 2002).

D’une part, certaines notions se sont développées telles que « la veille stratégique,
technologique et concurrentielle ». D’autre part, les exigences sont devenues plus fortes et
marquées par les contraintes essentielles :

 Le développement de la concurrence,
 L’innovation technologique,
 Le risque et la prévention des risques,
 La motivation des individus.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Les managers doivent aujourd’hui acquérir des aptitudes à analyser et à comprendre des
situations et des évènements dans un monde marqué par la turbulence et la fragilité des
organisations.

I.1.3- Définition de la notion de stratégie

I.1.3.1- Origine historique du concept de stratégie
La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des
moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l’art de coordonner l’action de forces militaires,
politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la
préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition. C’est l’emprunte militaire que l’on
retrouve à la fois dans le langage et la démarche guerrière de la stratégie. C’est ainsi qu’un
stratège d’entreprise (ou d’organisation) définit sa cible, prépare des plans d’attaque ou de
défense, va conquérir des places fortes, dresse des barrières pour les protéger, etc.
C’est l’école de Harvard qui, en 1965, publie le premier modèle de formulation de la
stratégie. La notion de stratégie sera par la suite popularisée par Igor Ansoff dans son ouvrage
« Corporate Strategy » également publié en 1965 (Marchesnay, 2004).
Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour
réaliser les objectifs. C’est la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des
voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions
devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

I.1.3.2- Etymologie et définition du mot

Le mot stratégie vient du mot grec : Strategos qui veut dire « le général » et qui se
décompose comme suit :
 Stratos : armée, multitude, expédition.
 Agos : celui qui conduit.
Le terme « stratégie » comporte de multiples définitions. On pourrait dire qu’il y a autant
de définitions que d’auteurs. Pour les fins de ce travail, elles ne sont retenues que certains
exemples de définitions qui semblent être en convenance avec son contenu.
La stratégie se définit, selon l’historien des affaires Alfred Chandler, comme « la
détermination des buts et des objectifs à long terme d’une firme, l’adoption de politiques
déterminées et l’allocation de ressources pour atteindre le mieux possible ces buts »
(Site cndp, 2014).

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Harlé, Chevalier et d’Hoeraene (1988) définissent la stratégie comme étant d’abord et

avant tout « l’expression d’une volonté d’agir et de se développer dans telle ou telle
direction ».
La stratégie, selon Tarrab (1983) consiste à « définir les buts et les objectifs à long terme
ainsi que les moyens adéquats à mettre en œuvre pour les réaliser » (Marchesnay, 2004).
A la lecture des différents points de vue des auteurs, on peut donc dire que la stratégie est un
processus de réflexion qui vise à déterminer le profil de l’entreprise à long terme ainsi qu’à la
positionner sur le marché face à ses concurrents. Pour ce faire, toute stratégie sous-entend
une façon d’investir les ressources humaines et financières à la suite de décisions et d’actions
dans le but de modifier à son avantage ou stabiliser sa situation concurrentielle en tenant
compte des changements présents et futurs de son environnement.
La stratégie est un processus dynamique qui fait ressortir les cinq aspects suivants :
 l’environnement (où ?) ;
 les objectifs (quoi ?) ;
 les buts (pourquoi ?) ;
 le temps-plans (quand ?) ;
 les ressources (comment ?).
En synthèse de ce qui précède, la stratégie c’est « l’ensemble constitué par les réflexions,
les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs,
de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les
activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la
réalisation des buts » (Marchesnay, 2004).
En résumé, la stratégie est un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle
peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions
dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes.
Cependant, la stratégie est un puissant instrument d’action pour les praticiens puisqu’elle
les aide à mettre de l’ordre dans un univers chaotique et à agir de façon convenable. Elle peut
être considérée sous des formes diverses telles que : la stratégie comme gestion de la relation
organisation-environnement ; la stratégie comme prolongement des dirigeants (leurs
perspectives et valeurs); la stratégie comme expression d’une communauté de personnes ;
la stratégie comme filon conducteur ; et la stratégie comme construction d’un
avantage concurrentiel (Seguin, Hafsi & Demers, 2008).

Page 7
Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.1.3.3- Formule et décision stratégiques

Les managers, dans l’activité économique, caractérisent souvent une décision comme étant
« stratégique » si :
1) une « nouvelle conception de la politique d’entreprise est instaurée et très profondément
réfléchie »,
2) on se consacre aux « buts à long terme de l’entreprise ou à la mise en œuvre de ressources
à long terme »,
3) « une réflexion rationnelle sur toutes les alternatives possibles » est conduite,
4) « une politique d’entreprise est poursuivie avec détermination »,
5) « un avantage concurrentiel se dégage à long terme »,
6) on vise à « étouffer ou déraciner les concurrents » ou si
7) vous vous sentez touchés « par les implications du modèle de réaction des concurrents ».
En règle générale, la notion de « stratégie » est liée à des notions qui touchent à « la
conception de planning », « le long terme », « la détermination », « les avantages
concurrentiels » ou « les interdépendances des comportements (coopératifs ou non-
coopératifs) » (Pfahler & Wiese, 2000).
En effet, la formule de la stratégie se présente comme suit : S=E × M × H × T…+Epsilon
(dans laquelle : S représente la stratégie, E : l’environnement, M : les moyens, H : les
hommes, T : le temps). Rajouter epsilon : c’est laisser une petite part à la chance.
Cette formule veut signifier que : « La stratégie est le résultat de l’application des moyens,
des hommes et du temps sur l’environnement » (Garibaldi, 2008).

I.1.3.4- Stratégie et politique générale de l’entreprise

Les stratégies vont déterminer les mécanismes que les acteurs de l’organisation mettent
en œuvre afin d’atteindre les objectifs et la concrétisation de leur mission. Pour chaque
objectif, on retrouve des stratégies spécifiques qui lui sont liées (Simon, 2011).

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non
par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des
dirigeants. La politique générale se définit comme « l’ensemble des principes directeurs et
des grandes règles et normes qui orientent en permanence l’action ». Elle traduit le libre
arbitre des dirigeants d’entreprise. Ainsi, l’entreprise est libre dans le choix des objectifs
généraux qu’elle entend poursuivre et des stratégies qu’elle développe afin d’atteindre ces
objectifs. La politique générale s’impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises
(site perso, 2014).

Fondamentalement, l’activité stratégique élabore des énoncés qui expriment, dessinent des
mondes possibles qui vont orienter et encadrer, pour un temps, les décisions, les actions et les
opérations concrètes (Martinet, 2008).

I.1.4- Définition du management stratégique

La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le

management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de « structurer la démarche
de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques ». Le management
stratégique concerne « les conditions de mise en œuvre de ces choix et l’organisation des
actions collectives qui permettront d’obtenir la performance attendue ». C’est un concept
lancé au milieu des années soixante-dix, par Igor Ansoff pour mettre en avant les conditions
qui permettent aux structures et aux organisations de s’adapter. Le management comme « art
de gérer une maison », la stratégie comme « art militaire ».

C’est également « l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour
but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens
organisationnels d’y parvenir ». Le management stratégique est « un processus de réflexion
qui conduit les dirigeants à instaurer un mode de gestion superposé au système de gestion de
l’entreprise à la suite de formulations de stratégies et de plans à long terme, qui permet de
traduire en actes une volonté stratégique en tenant compte des ressources et en s’ajustant
rapidement aux évolutions des environnements ».
De façon plus simple, le management stratégique est « un mode de gestion qui vise à
assurer un couplage étroit entre stratégies et opérations ». Toute décision opérationnelle qui
n’est pas une décision de gestion courante est systématiquement examinée dans une
perspective stratégique (Bouyoud, 2010). De plus, les stratégies peuvent être modifiées en
tout temps si un évènement important peut mettre en péril la survie de l’entreprise.
En fait, le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la
compétitivité, la sécurité et la légitimité. Il n’est donc pas l’apanage des seules entreprises.
Dans toute organisation, si petite soit-elle, quel que soit le secteur et le type d’activité,
peuvent se poser des problèmes stratégiques. Les collectivités territoriales et les associations,
les exploitants agricoles comme les établissements publics, les professions libérales et les
administrations, en viennent à développer des réflexions similaires à celles que mènent les

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

firmes. Bien entendu, les contraintes qui pèsent sur les uns et sur les autres diffèrent par
certains côtés (Koenig, 1996).

De manière plus brève, le management stratégique se définit comme étant un processus

de gestion permettant de définir la mission, les valeurs, les buts et les objectifs d’une
organisation. Ce processus conduit généralement à une adoption d’un plan d’action
stratégique. Le processus est stratégique parce qu’il implique de définir et d’appliquer la
meilleure alternative compte tenu des circonstances d’un environnement changeant. Etre
stratégique signifie également être clair en ce qui concerne les objectifs que poursuit
l’organisation, être conscient des ressources de l’organisation (humaines, matérielles et
financières) et incorporer ces deux dimensions dans un environnement dynamique (De
Launière, 2008).
La qualité du stratège réside dans sa capacité à anticiper les situations et à détecter
les possibles effets avant qu’ils n’aient eu le temps de se manifester. L’anticipation est
un mouvement de pensée, qui permet d’imaginer par avance un évènement.

I.1.5- Composantes du management stratégique

Quels que soient la taille et le secteur d’activités de l’entreprise, les étapes de la démarche
stratégique restent sensiblement les mêmes. Le management stratégique souligne l’importance
des managers dans la stratégie et inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le
déploiement stratégique. Le schéma ci-après illustre les différents aspects de chacune des trois
étapes (ou composantes) du management stratégique :

Figure I.1: Les composantes du processus du management stratégique

L’analyse de l’environnement et des ressources constitue principalement la phase de

réflexion stratégique. Une fois cette phase achevée et diverses solutions ou opportunités
envisagées, la phase de décision est caractérisée par un moment et un endroit précis (réunion
du comité de direction, du conseil d’administration, etc.). Une fois la décision prise, elle est
supposée être mise en œuvre, théoriquement, exactement comme il a été prévu (Torset, 2005).
Page 10
Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.1.5.1- Le diagnostic stratégique et outils d’analyse

Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à

établir une analyse externe et interne de l’entreprise pour comprendre sa situation actuelle. Il
s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou
de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur
maîtrisé. C’est à partir de ce diagnostic que les orientations stratégiques pourront être
formulées.

Pour réaliser un diagnostic stratégique d’une entreprise, plusieurs outils d’analyse peuvent
être utilisés afin de déceler les opportunités et les menaces, les forces et les faiblesses de
l’entreprise. Les outils les plus fréquemment utilisés sont : PESTEL, ACV, SWOT, Modèle
des 5(+1) forces de Porter, la Méthode des Scénarios, etc…Ces outils servent à décrypter une
situation complexe, à repositionner les problèmes, à cadrer les solutions possibles. Cependant,
ils sont des instruments d’aide à la décision et permettent, bien souvent, de mettre en
lumière les lacunes, en particulier en matière d’informations (bilans, comptes financiers,
etc…) (Marchesnay, 2004).

A. La notion d’environnement
La question des relations entre les organisations et leur environnement occupe une place
centrale dans les théories des organisations et en stratégie d’entreprise depuis les années 1960.
L’environnement est propre à chaque entreprise mais les caractéristiques actuelles de
l’environnement sont les mêmes : environnement complexe, incertain évolutif et instable (on
parle de turbulence qui peut s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de
changement et de prévisibilité). Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement
sont donc obligées de s’adapter et d’évoluer en permanence sous peine d’être surpassées
par la concurrence.

L’environnement est constitué de tous les facteurs extérieurs à l’entreprise. On le divise

généralement en deux sous-environnements.

B. Le macro-environnement (ou environnement global de l’entreprise)

Représente tous les facteurs extérieurs à l’entreprise, qui s’imposent à elle et constituent
son cadre d’action. Il s’agit des facteurs Politique, Economique, Social, Technologique,
Ecologique et Légal (PESTEL). L’entreprise n’a globalement pas d’influence sur cet

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

environnement et peut difficilement agir pour le modifier. Selon les entreprises, cet
environnement est géographiquement plus ou moins distant :

 Pour un grand nombre d’entreprises, notamment les plus petites, l’environnement

n’est que local.
 Pour d’autres, l’environnement sera essentiellement local.
 Enfin, les plus grandes entreprises (FMN) agissent dans un environnement
international.
C. Le micro-environnement (ou environnement immédiat)
Concernera les relations de l’organisation avec ses partenaires, ses clients, ses
fournisseurs, et surtout avec ses concurrents. Contrairement à l’environnement général,
l’entreprise peut influencer certaines composantes au sein de cet environnement. Une telle
analyse permet de dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise (potentialités
intrinsèques).

Les forces de l’entreprise peuvent être sa renommée, ses compétences techniques ou

technologiques, son ou ses produits, le style de management, etc. Tandis que ses faiblesses
seront par exemple une main d’œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de la qualité
de la production, etc…

Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de :

 Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés.

 D’évaluer le niveau de protection du secteur.
 D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.

L’analyse interne permet de déterminer la capacité stratégique de l’entreprise (les

ressources et compétences, les connaissances organisationnelles, etc…). Il s’agit d’un audit de
la stratégie aux niveaux fonctionnels et opérationnels de l’entreprise (forces et faiblesses).

D. Les caractéristiques du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une remise en cause de l’existant et sa nécessité apparaît dans
les périodes de crises lors de la dégradation importante d’une situation, du changement de
l’équipe dirigeante et la remise en cause des modes de management et de la culture de
l’entreprise, ou encore, lors de la modification des conditions de l’exploitation ou le
changement de l’implantation géographique. Le diagnostic d’entreprise présente des

Page 12
Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

caractéristiques particulières du fait qu’il est utilisé pour des objectifs différents et des aspects
différents de la gestion des entreprises, à savoir :

 Le diagnostic d’entreprise est préventif dans la mesure où il détecte voire prévoit les
problèmes, les dysfonctionnements et les difficultés au sein des entreprises ; et n’attend
pas leur déclenchement pour les signaler.
 Le diagnostic d’entreprise s’apparente à un bilan de santé dans la mesure où il permet
non seulement de détecter les points faibles pour les corriger, mais aussi les points forts
pour en tirer profit et les renforcer.
 Le diagnostic d’entreprise est thérapeutique ce qui signifie qu’il est curatif. Cela est dû
au fait qu’il prescrit des remèdes et apporte des solutions, sans imposer les choix
relevant toujours de la direction.
 Le diagnostic d’entreprise est dynamique car il pronostique les chances de succès ou
d’échec des solutions proposées et éventuellement, il peut aider à la mise en œuvre des
solutions adoptées notamment en facilitant le changement (Harouz, 2012).

I.1.5.2- Les choix stratégiques

La deuxième étape du processus du management stratégique est celle des choix

stratégiques au cours de laquelle il faudra analyser la synthèse du diagnostic stratégique afin
de dégager les enjeux stratégiques de l’entreprise avant d’aborder la vision et le concept
stratégique futur.

Après avoir présenté à la direction une synthèse de données, elle valide le travail effectué
et officialise les données à prendre en compte pour bâtir la stratégie de l’entreprise. Il s’agit
des choix stratégiques qui peuvent être de nature opérationnelle (remettre l’entreprise dans
une situation désirée) ou de nature stratégique (réorientations, choix de développement,
mouvement stratégique) (Marmuse, 1999).

Toute stratégie devra être évaluée par rapport aux critères ci-après :

 La pertinence (la cohérence avec le diagnostic): Désigne le degré

d’adéquation entre un choix stratégique et les conclusions du diagnostic
stratégique
 La faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix stratégique.
Autrement dit, c’est l’évaluation de la capacité de l’organisation à maîtriser les
ressources et les compétences nécessaires au déploiement de la stratégie.

Page 13
Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

 L’acceptabilité : Désigne les gains attendus, le niveau de risque et la réaction

prévisible des parties prenantes.

I.1.5.3- Le déploiement stratégique

Il s’agit de la troisième et dernière étape du processus du management stratégique : une

fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut mettre en œuvre le changement voulu, définir
le déploiement tactique et adapter le système de management. Cette étape consiste à mettre la
stratégie en pratique. Une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement
mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles.

Le déploiement stratégique est constitué de deux parties fondamentales : la formulation

de la stratégie et les décisions stratégiques.

A. Formulation de la stratégie

Par formulation stratégique l’on entend l’énoncé de la mission stratégique de l’entreprise,

de ses objectifs stratégiques, de sa stratégie et de sa politique de mise en œuvre stratégique
(elle-même décomposée en programmes, puis, avec l’adjonction des ressources, en plans).

Les étapes de la formulation stratégique sont les suivantes :

 Qualifier la stratégie de l’entreprise : suiveuse (passéiste), meneuse

(volontariste).
 Récapituler les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces.
 Proposer des stratégies alternatives selon les scénarios probables concernant
l’environnement.
 Valider les solutions proposées en analysant leur cohérence, en particulier avec
les finalités et les moyens de l’entreprise.

La formulation stratégique consiste à hiérarchiser les priorités, définir les chemins à

suivre et planifier dans le temps.

B. Les décisions stratégiques

Décider, c’est avant tout exercer des choix entre différentes options possibles, en fonction
des ressources dont les décideurs disposent dans l’organisation. Les décisions sont prises dans
le cadre d’objectifs, de stratégies et de contraintes (Chiron & Geronimi, 2006).

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Dans les grandes organisations, la prise de décision s’appuie largement sur des
procédures, et sur des rapports interindividuels et collectifs. En revanche, dans les petites
organisations, les décisions sont prises par le sommet stratégique, mais le processus englobe
d’autres acteurs, jusqu’à l’opérationnel. Or, plus qu’un enchaînement logique, la décision est
davantage le fruit de rencontres fortuites entre problèmes, solutions, participants et occasions
de choix. Les décisions stratégiques concernent :

 L’orientation à long terme.

 Le périmètre d’activité de l’organisation : s’adresse à de nouveaux besoins ou à
un nouveau marché.
 Création d’un avantage concurrentiel.
 Réponse aux évolutions de l‘environnement : positionnement de l’organisation
obtenu grâce à l’exploitation des ressources et compétences.
 Création de valeur : acquérir de nouvelles compétences ou ressources ou
développement de celles en interne.
 Prise en compte des attentes de l’ensemble des parties prenantes avec des intérêts
et des pouvoirs différents.

On constate donc que les décisions stratégiques sont complexes, ayant une situation
d’incertitude (pari sur l’avenir). Ce sont des décisions opérationnelles, qui constituent une
approche globale et qui impliquent un certain taux de changement.

On distingue trois niveaux de stratégie : la stratégie d’entreprise (projet d’établissement),

la stratégie par domaine d’activité (projet de pôle) et enfin la stratégie opérationnelle (projet
de service). On distingue également trois niveaux de décisions stratégiques : stratégique,
pilotage et opérationnel.

Le schéma ci-après illustre la méthodologie stratégique avec ses différentes étapes :

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Figure I.2 : Méthodologie stratégique

I.1.6- Les outils d’analyse stratégique

L’analyse stratégique se compose d’un ensemble d’outils et de méthodes qui, combinés

entre eux, forment des démarches dont le but final consiste à aider le manager dans le choix et
l’orientation des activités de l’entreprise qu’il dirige (Godet & Monti, 2004).

Sans chercher à être exhaustif, on présente ici les principaux outils et méthodes d’analyse
stratégique développés au cours des dernières décennies. Nous citons parmi ces outils
d’analyse :

- Le modèle PESTEL ;
- Le modèle LCAG ;
- L’analyse SWOT ;
- La segmentation en domaines d’activités stratégiques ;
- L’analyse du cycle de vie (ACV);
- La méthode de scénarios ;
- L’effet d’expérience.

Notons l’existence de beaucoup d’autres méthodes d’analyse stratégiques, telles que les
modèles de portefeuille d’activités, l’analyse des ressources fondamentales (des chaines de la
valeur aux arbres de compétences), la méthode du Boston Consulting Group (BCG), la
méthode ADL, la méthode des 5 (+1) forces de Porter, etc.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.1.6.1- L’analyse PESTEL

L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. Il s’agit grâce à
cette méthode, de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif sur
l’entreprise et de les regrouper par nature. On obtient alors six catégories de facteurs qui
peuvent être sources de menaces ou d’opportunités. Les facteurs concernés sont les suivants :
Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal.

La méthode PESTEL est un outil d’aide à la décision stratégique qu’il faut plutôt utiliser
comme une liste de contrôle afin de n’oublier aucun facteur lors de l’analyse. Ce modèle est
essentiel pour préparer l’offre produit et doit être utilisé pour chaque marché (public ou privé,
pays A, B, ou C). Cependant, le PESTEL reste insuffisant et limité en terme d’analyse.

I.1.6.2- Le modèle LCAG

Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, représente toujours un point
de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.
Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », développée
par Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de secteur d’activité », développé par
Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, stratégies et structures de l’entreprise.

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

1. Evaluation externe qui consiste à identifier les menaces et les opportunités dans
l’environnement, ainsi que les facteurs clés de succès.
2. Evaluation interne qui permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise (par
rapport à la concurrence et par rapport au temps) d’une part, et d’autre part d’identifier
les compétences distinctives par rapport à la concurrence.
3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (stratégies).
4. Eclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise)
et des valeurs managériales (dirigeants).
5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des
stratégies.

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien
les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.1.6.3- L’analyse SWOT

L’analyse (ou matrice) SWOT (Strenghts -Weaknesses-Opportunities-Threats) ou AFOM

(Atous-Faiblesses-Opportunités-Menaces) est un outil d’analyse stratégique. Il combine
l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec
celle des opportunités et des faiblesses de son environnement, afin d’aider à la définition
d’une stratégie de développement. Cette matrice est directement issue du modèle LCAG

Le but de l’analyse SWOT est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Autrement dit, l’objectif de cette méthode
est de conduire à un repérage des facteurs ayant une influence stratégique.

Le SWOT est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options

stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS).

Il s’agit dans un premier temps d’identifier les forces et faiblesses d’une organisation, ainsi
que les opportunités ou menaces présentes dans l’environnement. Puis dans un second temps,
d’utiliser la matrice des recommandations.

Tableau I.1 : La matrice SWOT (Site piloter, 2014)

La méthode est simple et conduit à accorder une attention aux membres de l’organisation.
Mais les faits ne sont pas si aisément classables dans les catégories SWOT. Les critères ne

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

sont pas identiques suivant les managers (forces et faiblesses en fonction des réalisations
passées ou des objectifs à réaliser ?).

Notons qu’il est difficile de trancher sur la nature « bonne » ou « mauvaise » d’un
phénomène car des implications favorables ou défavorables s’enchevêtrent parfois. Il est par
ailleurs nécessaire de distinguer l’important du négligeable et il faut être vigilant à ne pas
procéder à de « terribles simplifications ».

Le modèle SWOT pose les bases de la formulation de la décision stratégique.

I.1.6.4- La segmentation en domaines d’activités stratégiques

A. Description
Ces dernières années, l’appellation segment stratégique a été souvent remplacée, dans la
littérature, par celle de domaine d’activité stratégique (DAS).

Deux activités feront partie du même segment stratégique si elles impliquent les mêmes
concurrents, les mêmes consommateurs, ou si elles sont étroitement liées entre elles au niveau
de la production ou de la distribution, de sorte que toute action sur l’une des activités
(changement de pris, de qualité, de service), aura des répercussions sur l’autre.

On retiendra qu’un segment stratégique est un couple produit-marché à l’intérieur duquel

existent de fortes synergies de production, de distribution, etc. Chaque segment stratégique
représente pour l’entreprise un front sur lequel elle peut se battre isolément.

Le découpage des métiers donne « la carte des champs de bataille » de l’entreprise.

B. Utilités et limites
La segmentation des activités permet de découper les entreprises en domaines d’activités
homogènes facilitant ainsi la différenciation entre les différents types de ces activités.
Cependant, le découpage en segments stratégiques, est toujours une tâche très délicate.

Par ailleurs, le recueil des informations présente souvent de nombreuses difficultés puisque
le découpage en DAS ne correspond généralement pas à celui des données statistiques
existantes d’où des approximations et des estimations d’autant moins vérifiables qu’elles sont
fournies confidentiellement par les consultants (Godet & Monti, 2004).

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.1.6.5- L’Analyse du Cycle de Vie

A. Description

L’évolution des ventes et de la taille du marché d’un produit en fonction du temps

présente l’allure suivante :

 Phase I- produit naissant : marché monopolistique ou oligopolistique, le produit

est créé et nouvellement mis sur le marché, la concurrence est faible et le taux de
croissance des ventes est moyen. L’entreprise investit beaucoup pour faire
connaître son produit.
 Produit II- produit en plein développement (adolescent) : les ventes se
développent fortement, apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins
d’investissements massifs, pour acquérir ou conserver une part de marché,
 Phase III- produit ayant atteint l’âge mûr : peu de concurrents nouveaux, produit
très rentable, demandant peu d’investissement,
 Phase IV- produit vieillissant : marché en régression (les ventes diminuent et les
concurrents les plus faibles disparaissent.

Les différentes phases de vie des produits sont représentées par la figure suivante :

Figure I.3 : Courbe de vie des produits (Site antoninaillet, 2015)

Les analyses en termes de cycle de vie ont d’abord été utilisées dans le cadre des services
marketing. En effet, le concept du cycle de vie des produits est très précieux pour la gestion
financière d’une entreprise : il faut accepter des pertes lors du lancement en raison des
investissements nécessaires, le retour sur investissements devenant possible qu’avec la
maturité des marchés.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Lors du lancement, seuls quelques producteurs sont présents sur le marché ; on peut donc
avoir une politique de prix plus élevés qu’en phase de développement où de nombreux
concurrents sont présents.

Par ailleurs, le concept de cycle de vie est également utilisé en analyse (diagnostic)
stratégique qui représente la première étape du management stratégique d’une entreprise.

B. Utilité et limites

Le principal avantage du concept du cycle de vie des produits est certainement de permettre
de diffuser largement et de façon relativement simple la notion de gestion dynamique des
produits : emprunter lors du lancement pour rembourser en phase de maturité.

De nombreuses difficultés demeurent quant à l’utilisation de ce concept :

1) tous les produits n’ont pas le même type de courbe de vie : certains semblent éternels,
d’autres éphémères. La capacité prédictive de cet outil dépend donc de l’habileté de l’analyste
à identifier à la bonne courbe,
2) L’identification des différentes phases n’est pas toujours facile et leur durée est très
variable. Par ailleurs, le suivi d’indicateurs considérés comme objectifs tels que le taux de
croissance de la demande peut être perturbé par des évolutions importantes des techniques ou
des comportements et des cycles économiques,
3) Ainsi, l’analogie biologique a ses limites puisque certains produits peuvent connaître une
nouvelle jeunesse ou une adolescence accélérée en raison des changements techniques,
économiques ou sociaux.

I.1.6.6- La méthode des scénarios

Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables,

obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines.

Cette méthode consiste à imaginer des futurs pour l’entreprise. Elle peut être utilisée aussi
bien dans le cadre d’une démarche générale consistant à extrapoler des stratégies possibles,
que pour envisager des possibilités d’évolution de l’environnement de l’entreprise, qui
impliqueront bien entendu des réactions adaptées. Dans ce dernier cas, elle fera généralement
suite à l’analyse PESTEL décrite plus haut.

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 Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

La logique des scénarios va permettre d’étudier de manière prospective l’évolution de

différents facteurs composant l’environnement afin de poser des hypothèses de
développement possible pour l’entreprise. Elle est particulièrement utile lorsque l’on cherche
à avoir une vision à long terme de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, dans des secteurs
où des investissements financiers sont très importants pour le développement d’une
entreprise, il est nécessaire d’identifier les influences majeures sur l’environnement afin de
prévoir le retour sur investissement.

La démarche se déroule en sept étapes qui doivent se succéder de manière rigoureuse. En

général, le travail sur les différents scénarios se fait de manière séparée par équipe. Chaque
équipe étudie un scénario et présente ses conclusions aux autres équipes, à l’issu de sa
démarche d’analyse.

I.1.6.7- L’effet d’expérience

La théorie de l’apprentissage, appliquée à la firme signifie qu’avec la répétition de tâches

identiques, le personnel d’une entreprise devient de plus en plus expérimenté et permet à
celle-ci de développer des gains de productivité. En effet, le nombre d’heures de travail
nécessaires pour chaque nouvelle production, décroit régulièrement.

Dans les activités où le volume de production croit rapidement, la courbe d’expérience est
un outil d’analyse stratégique pertinent : il s’agit de descendre le plus vite possible le long de
la courbe d’expérience pour avoir les coûts unitaires de production les plus bas possibles.

Par ailleurs, le principal inconvénient de la recherche de l’effet d’expérience par

augmentation des quantités produites d’un bien donné, est la rigidité dont la lourdeur des
investissements n’est qu’un des aspects.

I.2- Le management environnemental

I.2.1- Définition du concept environnemental

L’environnement est une notion connue de tous, mais qui prend une signification différente
pour chacun. Il ne s’agit donc pas d’en donner une définition absolue.

L’Encyclopedia Universalis (Edition 1999) ne définit pas directement le terme

environnement mais renvoie à des domaines qui s’y rapportent, tels que l’éco-toxicologie,

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

l’écologie humaine, la protection de la nature, les cycles biogéochimiques, le droit et la

politique.

Dans le Petit Robert (édition 2000) c’est un « Ensemble des conditions naturelles
(physiques, chimiques, biologiques) et culturelles (sociologiques) dans lesquelles les
organismes vivants (en particulier l’homme) se développent ». Protection, politique, qualité
de l’environnement, il est intéressant de remarquer la pluralité des définitions et des champs
auxquels se réfèrent ces définitions. Nous retiendrons que l’environnement prend en compte
les éléments vivants (animal, végétal et humain) et les non-vivants (minéral, ressources
culturelles), leurs conditions d’existence ainsi que l’ensemble des relations existant entre eux
(physiques, biologiques, chimiques, sociologiques, etc…) (Khodja, 2008).

I.2.2- Risques environnementaux

Selon la norme ISO 31000 : 2009, le risque se définit comme « la possibilité qu’un
événement survienne et dont les conséquences (ou effets de l’incertitude) seraient susceptibles
d’affecter les personnes, les actifs de l'entreprise, son environnement, les objectifs de la
société ou sa réputation ».

Cette définition générale s’applique évidemment aux risques environnementaux.

L’évènement associé à un « risque lié à l’environnement » peut donc être de nature diverse,
mais il comporte nécessairement des sources ou des conséquences environnementales.

I.2.2.1- Types de risques environnementaux

On entend par « risques liés à l’environnement » :

A. les risques industriels ou technologiques générés par l’entreprise (risques internes)

impactant l’environnement : eau, air, sites et sols, bruit, etc.
B. les risques d’agressions extérieures : (risques externes) dont la dimension
environnementale impacte l’entreprise, tels que :
 Les risques naturels: inondation, mouvement de terrain, tempête, foudre,
sécheresse...
 Les accidents extérieurs à l’origine de dommages environnementaux :
rupture de digue, accident provoqué par une activité dangereuse
avoisinante…

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.2.2.2- Les conséquences pour l’entreprise

Les conséquences des risques liés à l’environnement peuvent en effet être de plusieurs
ordres :

 Atteinte à l’environnement : eau, air, sols, paysage, ressources naturelles, etc.

 Atteinte à l’intégrité humaine : santé et sécurité des salariés, du voisinage de
l’entreprise, des utilisateurs des produits et services, etc.
 Pertes financières : manque à gagner, coûts des dommages, assurances, etc.
 Eventuelles sanctions juridiques : pénales, civiles et administratives,
 Dégradation de l’image de l’entreprise : risque de réputation, etc.

I.2.3- Définition du système de management environnemental (SME)

Un système de management environnemental est un outil crée pour les entreprises ou pour
les institutions, qui a pour objectif d’améliorer leur gestion et leurs performances
environnementales. La norme ISO 14001 définit le SME comme « la partie du système global
de management d’un organisme qui comprend la structure organisationnelle, les activités de
planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les procédés et les ressources
pour développer, mettre en œuvre, réaliser, analyser et maintenir la politique
environnementale ».

Le SME permet donc d’organiser l’intégration des aspects environnementaux des activités
d’une organisation dans sa gestion quotidienne. C’est en fait un outil de maîtrise des impacts
liés aux activités, produits et services de l’organisme sur l’environnement, il est basé sur des
exigences que l’on retrouve notamment spécifiées dans la norme ISO 14001.

Le système de management environnemental (SME) repose essentiellement sur le concept

de développement durable qui vise à « répondre aux besoins des générations actuelles, sans
compromettre ceux des générations futures ». C’est un prérequis permettant aux entreprises
qui cherchent à atteindre un bon niveau de performance environnementale de maîtriser
l’impact de leurs activités, produits ou services sur l’environnement en s’appuyant sur une
politique environnementale et des objectifs définis. Il s’agit d’une démarche volontaire et
c’est à l’entreprise de décider d’adopter ou non un SME. Cette décision sera prise au plus haut
niveau, par exemple celui de la direction centrale d’un groupe. Le SME permet à l’entreprise
d’obtenir une certification ISO 14001. Cependant, pour que ce système ait réellement des

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

résultats positifs sur l’amélioration de l’environnement, l’ensemble des acteurs de l’entreprise

ou de l’institution doit être impliqué et assurer la pérennité du système.

Le SME complète la législation en matière d’environnement en intégrant des procédures

nouvelles à la gestion des activités quotidiennes de l’entreprise ainsi qu’en instaurant une
approche systématique et formalisée.

Le management environnemental offre une nouvelle façon de gérer l’entreprise tout en

protégeant l’être humain, l’environnement et la profitabilité de l’entreprise. Elle s’applique à
l’ensemble des pratiques et activités ayant un impact environnemental mineur ou majeur
(Moundoukpe Lagnika, 2009).

Il est à noter que cet outil n’est pas seulement réservé au monde industriel et aux
multinationales, mais il est également applicable aux petites et moyennes entreprises (PME),
aux entreprises de service et au secteur public.

I.2.4- Objectifs du management environnemental

Le système de management environnemental peut être utilisé comme un véritable outil

stratégique de développement organisationnel et d’amélioration significative de
l’environnement et des conditions de travail. Le SME poursuit les objectifs suivants :

1. maîtriser les risques environnementaux relatifs aux produits et activités d’une

entreprise. Autrement dit : il faut les identifier, les évaluer, les prévenir (réduction des
émissions, des déchets, des risques d’accidents et de l’utilisation des produits toxiques
ou dangereux) et repérer les lacunes dans les processus de production ou de
management (Barriat, 2003).
2. optimiser les coûts de la gestion environnementale;
3. être en conformité réglementaire;
4. intégrer les préoccupations vis-à-vis de l’environnement au sein des esprits, et donc au
sein des processus décisionnels.
5. améliorer la structure interne de l’entreprise au sein de laquelle les salariés seront
mobilisés autour d’un projet fédérateur des meilleures conditions de travail ;
6. obtenir un avantage concurrentiel en termes d’image positive en compétitivité et donc
se différencier par rapport à la concurrence.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.2.5- Intérêt du SME pour l’entreprise

La mise en place d’un SME dans une entreprise représente bien entendu certains coûts et
demande du temps. Cependant, outre le bénéfice d’un meilleur respect de l’environnement, il
admet les avantages ci-après :

 Améliorer le positionnement de l’entreprise sur le marché.

 Augmenter la cohérence du groupe.
 Economiser les matières premières (eau, énergie) en amant et par le recyclage, ce
qui réduit d’autant la facture finale.
 Optimaliser le processus de production.
 Réduire les coûts liés à la réparation des dommages environnementaux ou au
paiement de taxes et de redevances.
 Se mettre dans les meilleures conditions pour anticiper la réglementation
environnementale grâce à l’intégration de nouvelles législations dans la gestion
de l’entreprise (Barriat, 2003).
 Améliorer les relations avec les parties prenantes (stakeholders) de l’entreprise
telles que les clients, les fournisseurs, les assureurs, les banquiers, etc…
 Prise de responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de la société.
 La communication externe est soutenue grâce à la certification.
 Le SME est un outil fédérateur en interne développant de nouvelles valeurs dans
l’entreprise.
 Le SME est un outil de management permettant une rigueur et une constance
amenant l’entreprise à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.

I.2.6- Les enjeux relatifs à l’environnement

L’homme, partie de son environnement, influence celui-ci et réciproquement. Il utilise,

transforme, aménage la nature par l’industrialisation, l’urbanisation, ses relations sociales et
culturelles. Ces activités engendrent des interactions avec l’environnement, positives ou
négatives : interventions physiques, chimiques, biologiques et technologiques telles que par
exemple l’extraction des ressources, ou l’émission de matières susceptibles de perturber l’état
normal de l’environnement. Ainsi, les enjeux relatifs à l’environnement seront de deux
ordres :

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

 La disponibilité des ressources à court, moyen, long terme et à quel coût ?

L’évolution des coûts des matières premières et de l’énergie souligne cet enjeu
comme étant en hausse dans les préoccupations aujourd’hui mondiales.
 La qualité des ressources liées à la dégradation du milieu par l’impact des
activités humaines susceptibles d’engendrer les déséquilibres des écosystèmes
dont nous dépendons intégralement.

I.2.7- Outils et démarches applicables à l’environnement

Différents outils peuvent être appliqués au système de management environnemental dont

nous citons :

 La communication permettant d’informer, de sensibiliser d’alerter et de motiver

le personnel. Elle est nécessaire afin de faire comprendre à tous l’intérêt de la
démarche tout en assurant son suivi. Sans communication, la démarche ne
fonctionne pas sur le long terme. Plusieurs moyens de communication peuvent
servir tels que la diffusion de l’information par voie d’affichage dans l’entreprise,
par le biais d’internet et de l’intranet. La politique de communication au sein de
l’entreprise doit faire preuve de transparence pour que chaque membre de
l’organisation connaisse les objectifs, les résultats, les difficultés et les
perspectives.
 La formation est un autre outil de la politique environnementale. Elle consiste à
former le personnel à la prévention et au recyclage en se basant sur une
identification des besoins en terme environnemental. Elle permet d’impliquer le
personnel dans cette démarche afin qu’il comprenne son intérêt en la considérant
comme un enjeu citoyen et non pas comme une contrainte.
 Les tableaux de bord et les indicateurs sont des outils du management
environnemental. En effet, ils permettent de communiquer sur la politique
environnementale de l’organisation, de voir les évolutions, les points forts et
faibles à développer et de mesurer l’efficacité de la politique.
 Les audits peuvent être internes ou externes. Les audits internes permettent de
vérifier si les dispositions en matière d’environnement sont appliquées
correctement. Les audits externes permettent de contrôler que l’organisation par
le biais de son SME respecte le cahier des charges de la norme comme ISO
14001.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

 La certification est un moyen pour les organisations de se faire connaître sur le

marché. En effet, en termes d’attractivité, la certification permet d’envoyer un
signal auprès des clients qui s’inscrivent de plus en plus dans une démarche de
responsabilité sociale des entreprises mais aussi pour les futurs clients et
candidats qui souhaiteraient travailler au sein de l’organisation.

I.2.8- Les enjeux du management environnemental

Depuis l’apparition de la norme ISO 14001, beaucoup d’organisations complètent leur

management de la qualité avec un volet environnemental. En effet, cette norme permet aux
organisations qui la mettent en place de bénéficier d’une meilleure notoriété et ainsi de
séduire de nouveaux clients et d’en tirer un avantage.

 Un premier enjeu du management environnemental est tout d’abord financier. Les

coûts de réparation des dommages causés sur l’environnement sont de plus en plus
importants. En effet, les organisations dites pollueuses sont souvent poursuivies en
justice afin de les obliger à réparer les dommages résultant de ses activités. Ce fut le
cas de Total lors du naufrage d’Erika. D’autre part et lors d’investissements liés à la
prévention, les organisations doivent calculer comment ces investissements peuvent
leur revenir rentables et non inutiles.
 Un second enjeu du management environnemental est celui de la notoriété et de
l’image. En effet, les médiats sont de plus en plus attentifs aux problèmes
environnementaux. L’image de l’organisation en prend un coup, et la révélation d’un
accident environnemental peut avoir de très graves conséquences sur l’organisation.
De plus, cela peut avoir une incidence sur les clients qui peuvent décider de changer
de fournisseurs.
 Enfin, le dernier enjeu du management environnemental, est celui de respecter les
règlements. La législation concernant la protection de l’environnement évolue
rapidement et de façon permanente, et les textes font preuve d’une grande
complexité dans leur compréhension. Cependant, les organisations doivent être à
jour avec cette évolution législative en vue de garder leur image.

I.2.9- Comment entamer une démarche environnementale ?

Mettre en place une démarche de management environnemental consiste à construire de

manière volontaire une politique environnementale doublée d’une organisation et de

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

procédures, assurant la prise en compte coordonnée de l’environnement dans le

fonctionnement de l’entreprise.

La mise en place d’un SME favorise la mise à niveau des installations du point de vue
technique et réglementaire. Elle nécessite de mieux connaitre les process et les activités et de
mettre en exergue les écarts éventuels entre les conditions d’exploitation prescrites et celles
mises en œuvre effectivement. Pour entamer une démarche environnementale, il est
primordial de définir les objectifs à atteindre et pour cela il faut :

 Connaître la situation environnementale de l’entreprise. En effet, il faut établir une

analyse environnementale initiale des aspects et impacts environnementaux de
l’entreprise, suivie d’une détermination des problématiques environnementales
importantes. C’est ainsi que la direction de l’entreprise rédige une politique
environnementale qui lui donne un cadre de travail pour les grandes orientations et
fixe ses engagements.

Par la suite, il faut déterminer les risques et impacts significatifs pour chaque secteur
d’activités ou poste de travail ce qui permet de formuler des objectifs d’amélioration.

 Mettre en place un système de management environnemental (SME). Une bonne

gestion des actions d’amélioration nécessite évidemment une organisation au sein
de l’entreprise concernant la mise en œuvre et le fonctionnement tout en précisant
le positionnement des responsabilités de chacun.

De même, les personnes seront sensibilisées et formées si nécessaire, tandis que les
pratiques opérationnelles seront revues, dans le but de réaliser les tâches de manière à réduire
les impacts environnementaux et à prévenir les situations à risque. L’entreprise doit mettre en
place des indicateurs de performance qu’elle suivra tout au long de la démarche. Elle
organisera également un audit interne pour s’assurer que son SME fonctionne correctement et
établira un ensemble d’actions correctives et préventives. Tout cela nécessite la mise en place
des moyens humains et financiers adaptés.

D’autre part, il faut établir un calendrier réaliste, comme par exemple : Trois à six mois
pour réaliser un état des lieux, deux à trois mois entre l’état des lieux et le SME et douze mois
pour mettre en place un SME.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

 Enfin, une première revue de direction doit permettre de consigner ce qui a été
durant la phase de mise en œuvre du SME. D’autres revues doivent permettre de
s’assurer que le système conduit aux améliorations voulues, que les indicateurs
sont suivis et, le cas échéant, elles permettent de fixer de nouveaux objectifs, de
conduire les actions correctives et préventives qui ont été identifiées. C’est le
principe de l’amélioration continue.

La dernière étape relative à la démarche environnementale se traduit par l’identification

des partenaires et des prestataires pouvant conseiller les responsables de la démarche, ainsi
que des aides financières et des outils disponibles.

I.2.10- Facteurs de réussite de la mise en place d’une démarche

environnementale

Afin que la mise en place d’une telle démarche soit réellement réussite, il est primordial
que les facteurs suivants soient pris en considération :

 L’implication indispensable du chef d’entreprise.

 L’identification, au sein de l’entreprise, d’un correspondant environnement
disponible et motivé.
 La mobilisation de l’ensemble du personnel.
 L’accompagnement par un intervenant extérieur pouvant apporter par ailleurs
expertise, objectivité et dynamisme.

I.2.10.1- La norme ISO 14001

Cette norme a été initialement publiée en 1996. Ce modèle, crée par les entreprises au
travers de l’« Institute of Standard Organisation » basé à Genève, a la particularité de ne pas
prescrire d’exigences en matière de performance environnementale. Il se limite à un
engagement à se conformer à la législation et à suivre le principe de l’amélioration continue.
Ce modèle a été conçu pour être applicable partout dans le monde, quel que soit le type et la
taille de l’organisation, et surtout quel que soit le niveau d’exigence de la législation en
vigueur.
L’application de cette norme est en général volontaire. Cependant, il arrive fréquemment
qu’un donneur d’ordre privé ou public impose une mise en place d’un système de gestion
environnementale à ses fournisseurs ou sous-traitants. Cette exigence est d’ailleurs souvent le
résultat de sa propre politique environnementale.

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 Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

I.2.10.2- Principe de l’amélioration continue

Une entreprise, face à la concurrence, doit établir une stratégie qui lui permettra de
générer de meilleures prestations (produits et/ou services) plus rapidement et à moindre coût.
Les systèmes de management de la qualité, de la sécurité et de l’environnement actuels
sont bâtis sur un principe dit de l’amélioration continue dont le processus est représenté par la
roue de deming qui représente le cycle PDCA qui signifie to Plan, to Do, to Check et to Act,
soit en français planifier, réaliser, contrôler et agir. Il s’agit d’un processus et donne l’idée du
mouvement perpétuel, sans début et sans fin.
La norme ISO 14001 définit l’amélioration continue comme un « processus récurrent
d’enrichissement […] afin d’obtenir des améliorations de la performance […] globale en
cohérence avec la politique […] de l’organisme » (Vinel, 2011).

Figure I.4 : Roue de deming : symbole de l’amélioration continue (Site cndp, 2015)

La plupart des représentations de cette roue montrent une calle qui empêche la roue de
redescendre. Cette représentation est erronée, du fait qu’un système de management qui ne
progresse pas, peut entrer dans une phase de régression. Cette cale représente souvent un
système d’audits réguliers ou un système d’enregistrements documentaires.
Les étapes de la roue de deming sont les suivantes :

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

 To Plan consiste à planifier la réalisation, à savoir rédiger les cahiers des charges
et établir le planning des actions à mettre en place dans le but de répondre aux
principales exigences du référentiel choisi.
 To Do représente la construction à proprement parler du système de management.
 To Check est bien la phase de contrôle qui vise à améliorer le système si les
objectifs de départ sont atteints, soit de corriger les éventuels écarts constatés. Ces
actions une fois validées, seront ensuite planifiées dans une nouvelle étape to
Plan qui entrainera une nouvelle boucle d’amélioration.
 To Act : ajuster les écarts et rechercher des points d’amélioration.

Le cycle PDCA permet d’atteindre parfaitement les objectifs de l’entreprise, car il est
inutile de déployer une politique sans en mesurer l’efficacité.
Le respect de la réglementation environnementale est l’une des exigences de la démarche
d’amélioration continue.

I.2.10.3- Ressources internes nécessaires pour installer un SME

L’entreprise doit réfléchir sans cesse aux améliorations devant être apportées au système.
Chaque entité, si petite soit-elle, nécessite des ressources lui permettant d’aller jusqu’au bout
de la démarche avec rigueur. Ces ressources sont essentiellement humaines et financières.
A. Ressources financières
Elles sont indispensables tant pour la mise en place du système, que pour la certification,
la tenue du système et les investissements éventuels à réaliser. Ce besoin varie de la situation
initiale de l’entreprise, de sa taille, de son activité, de ses objectifs d’amélioration, de sa
volonté de développer son système de manière plus ou moins autonome ou de passer par un
conseiller extérieur. Le seul coût chiffrable est celui du certificat ISO 14001.
B. Ressources humaines
Une personne de l’entreprise devra nécessairement être responsable du SME. L’entreprise
peut également se faire aider par un consultant externe pour initier le développement du
système. Le maintien de celui-ci et son amélioration continue nécessitent quant à eux la
participation de tous les membres de l’organisation. Ceci permet de réaliser des réunions et
définir des objectifs clairs et partagés par l’ensemble des travailleurs.

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Chapitre I : Revue de la littérature sur le management stratégique et le management environnemental

Il est également intéressant de partager avec d’autres entreprises ou avec des responsables
environnement, ce qui permet d’échanger, d’innover, de se mettre au courant des nouvelles
technologies et méthodologies disponibles.

Conclusion
L’entreprise et les hommes qui la composent n’ont d’autre choix que de fonctionner dans
une réalité complexe. Elle voit s’accumuler une multiplicité de contraintes et d’opportunités
d’origines différentes, internes et externes. Cependant, le management stratégique qui
concerne la gestion du marché par la stratégie, consiste à organiser dans la durée, la nécessaire
adéquation entre des exigences de l’environnement et capacités de l’entreprise (c’est aussi une
vision externe de la gestion).

Les changements stratégiques sont souvent les résultats d’une mutation de

l’environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement s’impose afin
d’assoir les décisions stratégiques.

Par ailleurs, on se rend compte que la volonté de protéger l’environnement est devenue
une réelle problématique. Ainsi, le management de l’environnement est devenu un élément
indispensable pour les organisations en termes de rentabilité, de notoriété, mais aussi en
termes de mise en conformité avec les règlements. En effet, depuis l’apparition de la norme
ISO 14001, beaucoup d’organisations complètent leur système de management de la qualité
avec un volet environnemental (Di Jiulio, 2011).

Dans ce mémoire de magister, seulement deux outils d’analyse stratégique seront

développés au sein du deuxième chapitre, en vue de leur application ultérieure pour un
diagnostic stratégique de l’entreprise ENTP.

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 Chapitre II :
Outils du management
stratégique susceptibles de
favoriser le management
environnemental et
méthodologie de recherche
Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

Introduction
Face à un marché en constante évolution, les entreprises éprouvant de plus en plus des
difficultés à réagir aux sollicitations auxquelles elles sont soumises. Afin d’assurer sa
pérennité, l’entreprise doit s’adapter aux contraintes du marché. Elle est appelée par
conséquent à définir une stratégie bien ciblée et appropriée, qui prend en compte aussi bien
l’état de son existant que les évolutions futures de son environnement (Boumane, Talbi &
Bouami, 2004).
L’environnement de l’entreprise est constitué de l’ensemble des organisations, des acteurs
et des faits dont l’existence influence son comportement et ses performances. Le marché n’est
pas que la simple multiplication de deux chiffres mais un système dont la complexité provient
des nombreux facteurs externes qui l’influencent.
Chaque fois qu’un des facteurs clés de l’environnement de l’entreprise évolue, il risque
d’avoir un impact sur l’équilibre de l’entreprise. Pour surveiller l’évolution de son
environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise doit effectuer un diagnostic
stratégique en se servant de certains outils adéquats.
Après avoir fait un tour d’horizon sur les outils du management stratégique les plus connus
dans le chapitre précédent, notre choix va porter sur deux outils qui nous semblent être les
plus adéquats à l’objectif de ce mémoire. Il s’agit de l’outil PESTEL (car cet outil s’intéresse
à l’aspect écologique de l’environnement de l’entreprise) et de l’analyse du cycle de vie (étant
donné que l’ACV permet d’analyser les impacts environnementaux d’un produit). Notons
que le PESTEL et l’ACV sont tous les deux « des outils d’aide à la décision stratégique ».
Ce chapitre a pour objet de présenter les points essentiels et détaillés à connaitre au
préalable, lors de l’application du modèle PESTEL et au lancement d’une ACV, tout en
présentant en fin du chapitre, la méthodologie envisagée ainsi que le modèle proposé et qui
est issu de la démarche du processus du management stratégique et permettant de favoriser le
management environnemental, en vue d’une meilleure maîtrise des risques
environnementaux.

II.1-L’outil PESTEL
II.1.1- Aperçu sur le modèle PESTEL
La méthode PESTEL est utilisée pour réaliser le diagnostic externe d’une entreprise
lorsqu’elle veut adapter sa stratégie au marché sur lequel elle se situe. A l’origine, l’analyse se
limitant aux facteurs PEST (Politique Economique, Socioculturel et Technologique), mais

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

certains analystes ont ensuite ajouté les facteurs « Ecologique » et « Législatif » qui peuvent
également influencer l’entreprise. Cela a donné la mnémotechnique « PESTEL »qui est une
approche de l’environnement. L’analyse PESTEL permet donc d’appréhender
l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Dans une perspective généraliste, elle
dessine les contours du paysage de l’environnement macroéconomique par la prise en compte
des principaux critères pouvant influer sur le fonctionnement des entreprises (Besson &
Deschamps, 2010).
Une autre variante de l’analyse permet d’ajouter d’autres facteurs qui sont susceptibles
d’affecter le déploiement stratégique de l’entreprise. On peut ainsi considérer les facteurs
« Ethique », « Démographique » et Géographique ».
Si une entreprise veut adapter sa stratégie au marché sur lequel elle se situe, alors elle doit
obligatoirement réaliser un diagnostic stratégique. L’analyse du macro-environnement de
l’entreprise s’appuie notamment sur la méthode PESTEL ou sur la méthode des scénarios.
Cette dernière est préférable en cas où l’environnement est turbulent.
Dans ce mémoire, le choix est porté sur l’analyse PESTEL qui permet de réaliser le
diagnostic externe de l’entreprise. Ainsi, les facteurs PESTEL jouent un rôle important dans
les opportunités de création de valeur d’une stratégie. Cependant, ils sont habituellement en
dehors du contrôle de l’entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces
ou opportunités.
Une opportunité correspond à un besoin des clients ou une demande que l’entreprise peut
satisfaire rentablement, tandis qu’une menace est liée à une tendance défavorable ou un
changement d’environnement qui, en l’absence d’une réponse stratégique appropriée,
conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise.
Ce type d’analyse offre la possibilité de visualiser objectivement les variables qui peuvent
influer sur le fonctionnement des entreprises. De plus, l’analyse PESTEL permet de
contextualiser les éléments et de voir quels seront les impacts futurs auxquels elle sera
confrontée (Besson & Deschamps, 2010).
D’après Kotler (1998), l’analyse PESTEL est un « outil stratégique » pour comprendre la
croissance ou la décroissance des marchés, des positions de l’entreprise ou des décisions à
prendre » (Besson & Deschamps, 2010).

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.1.2- Exemples de facteurs PESTEL

Beaucoup de facteurs PESTEL sont capables d’influencer positivement ou négativement
l’entreprise. L’infographie suivante permet de s’initier ou de parfaire son analyse car elle
détaille quels éléments rechercher et inclure dans son analyse :

Figure II.1 : Les différents facteurs de l’environnement de l’entreprise (Site merkapt, 2014)

II.1.2.1- Facteurs politiques

Les facteurs politiques, souvent mis de côté, ont un impact de plus en plus direct sur les
entreprises. Ceux qui peuvent impacter le marché d’une entreprise sont les suivants :
 La stabilité gouvernementale, surtout si le marché et/ou l’activité interconnectent
plusieurs pays.
 L’orientation politique, c’est-à-dire la tendance politique à propos du marché, aussi
bien en amant qu’en aval, sera génératrice de décisions favorables ou défavorables
(exemple : profil nutritionnel complet sur les emballages, allégations santé mises en
avant,…).

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

 Décisions gouvernementales telles que la privatisation de certains secteurs,

changement de régime politiques, etc.
 La protection des consommateurs, qui revient à déterminer la qualité des produits
distribués et des services proposés.
D’autres facteurs pouvant avoir également un impact sur l’entreprise, tels que la
politique monétaire, la politique fiscale, le système de protection sociale, les mécanismes de
grèves, la liberté d’expression, l’aide au commerce extérieur, etc. Ces facteurs ne sont pas à
prendre à la légère, car ils peuvent rapidement détruire l’activité d’une entreprise même très
bien implantée sur un marché.

II.1.2.2- Facteurs économiques

On distingue beaucoup de facteurs économiques dont les plus importants sont les suivants:
 Le pouvoir d’achat.
 La croissance économique (ou pas) qui impacte directement la production de biens
ou de services ainsi que le niveau de vie de la population.
 Le taux d’inflation qui touche les prix des biens de consommation.
D’autres exemples de ce type de facteurs ne sont pas à négliger dans le cas d’une
analyse environnementale dont on cite : crise économique, taux d’intérêt, taux de change
de monnaies, confiance des consommateurs, imposition, politique de l’emploi et du
chômage, prix du pétrole, distribution des richesses, situation immobilière, etc.

II.1.2.3- Facteurs socioculturels

Les plus importants à prendre en compte sont les suivants :
 La démographie, ou comment évolue la population ?
 Les tendances de consommation qui sont très importantes et difficiles à cerner et
leurs origines sont multiples. Ce sont le résultat d’une somme de signaux dictés aussi
bien par les prescripteurs, la concurrence, la distribution ou d’autres phénomènes qui
ont directement influencé un même groupe de consommateurs.
 Les mouvements sociaux tels que les boycotts, les associations de consommateurs,
qui peuvent être aussi bien un moteur qu’une entrave.
 Le niveau d’éducation, qui revient à se poser la question de savoir si le
consommateur est prêt à recevoir tel ou tel produit.

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

Il existe beaucoup d’autres exemples de facteurs socioculturels susceptibles d’avoir une

empreinte donnée (qu’elle soit négative ou positive) sur l’entreprise, tels que : système de
la santé, pyramide des âges, espérance de vie, sécurité des personnes et des biens, conflits
internes et externes, mobilité des personnes, changement de style de vie, conditions de vie,
répartition des revenus, équilibre travail et loisir, accès à l’information, internet et réseaux
sociaux, culture et traditions, problèmes sociaux, etc.

II.1.2.4- Facteurs technologiques

Ils se caractérisent par la vitesse à laquelle l’innovation se réalise sur le marché, ainsi que
les autres éléments qui encourent à celle-ci. Les facteurs technologiques ayant plus d’impact
sur le marché sont les suivants :
 Le transfert de technologie, c’est-à-dire la capacité à transformer une découverte de
la recherche en une application industrielle directement intégrée à un processus
économique.
 La capacité d’innovation, c’est-à-dire les moyens accordés à ce processus. Plusieurs
paramètres sont à prendre en compte tels que par exemple les budgets accordés à la
recherche par l’état, les réseaux de recherche et d’innovation (qui est un concept
facile à saisir, mais difficile à quantifier).
 La présence plus ou moins importante des NTIC (Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication), avec notamment : les services informatiques,
les logiciels, le commerce électronique, les médias électroniques, la
télécommunication, etc. La technologie est multiple, il faut d’abord déterminer quelle
NTIC a un impact sur le marché-cible et par la suite quantifier sa présence.
 L’impact des changements technologiques, autrement dit la vitesse à laquelle se
diffuse l’innovation à partir de son point de départ vers d’autres cibles (par exemple
de la ville à la compagne environnante).
On peut en citer d’autres comme les hautes écoles, le niveau technologique, la
recherche et le développement, le niveau d’automatisation, le cycle de vie des
produits, le coût de l’énergie, l’évolution des infrastructures (communication,
transport), l’alphabétisation numérique, etc.
II.1.2.5- Les facteurs écologiques ou environnementaux
Remarquons que les facteurs écologiques sont également très importants dans le
diagnostic externe d’une entreprise. En effet, la mise en place du développement durable

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

induit de nouvelles normes écologiques comme la réduction de l’émission de gaz à effet de

serre, par exemple. Ce sont les facteurs typiques du 21ème siècle car rattachés à la prise de
conscience environnementale, qui nous rappelle un peu tardivement que notre planète n’est
pas un grenier de ressources sans fin. De plus, de tous les facteurs, ce sont les moins pris en
compte alors qu’ils peuvent très bien justifier par leur présence un échec. Que faut-il prendre
en compte ?
 Les catastrophes naturelles qui, répétitivement sur le long terme et dans certaines
zones à catastrophes, peuvent induire une instabilité sur le marché ;
 La météorologie et l’impact des changements climatiques qui peut réduire la portée
d’une activité au sein d’un marché en impactant par exemple la logistique dans une
zone géographique ;
 La rareté des ressources (ne prendre en compte que celles qui sont pertinentes) ;
 La règlementation en faveur de la protection de l’environnement, plus ou moins
contraignante ;
 La pollution environnementale qui heurte directement la production primaire.
L’exemple de la chine avec ses sols devenus acides par une très grande utilisation
d’engrais et de fertilisants.
En effet, ce ne sont pas les seuls et uniques facteurs faisant partie de ce type, mais il y en a
d’autres dont les dépenses de l’état au niveau de l’environnement, les aides au financement du
développement durable, la popularité du développement durable, l’agriculture, l’élevage et la
sylviculture, la réglementation urbanisme, la consommation d’énergie, la mobilité et les
transports, le recyclage des déchets, le développement des technologies vertes, les énergies
propres, la sécurité, etc.
Bien entendu, les facteurs écologiques dépendent du marché et du pays où l’on désire
lancer son activité. On a tendance à mettre de côté les facteurs environnementaux, pourtant ce
sont eux qui ont forgé historiquement les marchés alimentaires de chaque pays. Chaque
culture, ainsi que chaque économie la caractérisant (même si aujourd’hui la mondialisation a
tendance à flouté les frontières) a été le résultat d’une adaptation habile de l’homme à son
climat.

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.1.2.6- Les facteurs légaux (ou législatifs)

Indispensable à l’étude du marché, le côté réglementaire est essentiel car il bloque tout
simplement le lancement du futur produit. L’environnement légal est en forte interaction avec
les autres catégories et il est composé d’un arsenal juridique produisant lois et normes (l’oubli
a des conséquences immédiates : pas de lancement de produit, un plan retardé et surtout tout à
recommencer du fait que le marché est à revoir). Ci-après, sont cités quelques-uns des
facteurs légaux :
 Les lois et règlements propres aux marchés/produits/pays.
 Les droits d’auteurs, les brevets industriels ou tout autre moyen pour protéger un
concept, un produit ou autre sur un marché/pays.
 Les jurisprudences, qui ont autant d’importance que les lois et règlements.
 Le droit coutumier qui varie d’un pays à l’autre et qu’il faut prendre en compte
également.
Beaucoup d’autres facteurs sont inscrits au sein de cette dernière composante de
l’environnement global de l’entreprise comme bien entendu : la réglementation sur l’hygiène
et la sécurité, la réglementation sur l’emploi, les réglementations fiscales, les réglementations
douanières, le mécanisme de contrôle, les interdictions, le droit des contrats, la propriété
industrielle, le droit de la concurrence, le système normatif, le système judiciaire, la protection
des consommateurs, l’immigration et l’émigration, etc.

II.1.3- Démarche de l’analyse PESTEL

II.1.3.1- Comment surveiller l’environnement global ?
Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements,
l’entreprise effectue une veille (ex. : veille technologique, juridique, économique). Pour être
efficace et permettre à l’entreprise de détenir un avantage sur ses concurrents, cette veille
suppose la mise en place d’un dispositif organisé dans l’entreprise. Ce dispositif nécessite
d’abord que les besoins en information de l’entreprise soient bien définis puis que les salariés
concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle bien défini) ainsi que les sources
d’information utiles. C’est alors que la collecte d’informations peut commencer. Ces
informations sont enfin traitées par l’entreprise et communiquées aux intéressés afin que les
décisions adaptées soient prises (Site hamid.bachir, 2015).
D’autre part, il est à signaler qu’aujourd’hui, l’intelligence économique (IE) se
développe dans les entreprises ; elle concerne « la maîtrise et la protection de l’information

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

stratégique pertinente pour tout acteur économique ». Il s’agit d’une pratique qui va au-delà
de la veille puisqu’elle y ajoute l’utilisation des informations obtenues pour exercer des
pressions sur l’environnement et le modifier.

II.1.3.2- Questions à se poser vis-à-vis des composantes du macro-

environnement
 Les questions fondamentales à se poser juste avant d’entamer l’analyse PESTEL sont
les suivantes :
1) Quels changements vont survenir dans l’environnement ?
2) Comment vont-ils affecter l’entreprise et ses activités ?
3) Quelles sont les ressources et les compétences de l’organisation ?
4) Comment lui procurent-elles un avantage concurrentiel ?

 Ci-dessous sont donnés des exemples de questions qui devraient être pris
en considération dans chaque secteur :
1) Quelle est la politique générale mise en place ? Comment sont définies les stratégies et les
mécanismes de décisions ?
2) Quelle politique de maîtrise des investissements et des fonds de roulement ? Quelles sont
les indicateurs des performances commerciales et financières ?
3) Quels types de relations et de valeurs avec les parties prenantes, les actionnaires, de la
société civile, de l’environnement, les collaborateurs, les consommateurs ? La démarche de la
politique sociale est-elle active et constructive ? Avec quelles implications socioculturelles sur
l’environnement interne et externe ?
4) Pour quelle politique des innovations et de développement des produits, la recherche et le
développement trouvent-ils leurs places ?
5) Le respect de l’écosystème, quels sont les efforts sur les normes et la sécurité de travail ?
Quelle politique de certification aux exigences des standards internationaux ? Quelle politique
d’économie des ressources et des énergies ? Existe-t-il une politique pour la promotion de
recyclage ?
6) Les engagements vis-à-vis de la loi sont-ils respectés ? Quels sont les efforts déployés dans
ce sens ?

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.1.3.3- Etapes de l’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise
qui évoluent (sachant que ce n’est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence
peut être différente de l’une à l’autre).
Cette analyse doit plutôt être utilisée dans un premier temps comme « une liste de
contrôle ». Il n’est pas très important, par exemple, de savoir si la progression des achats par
internet est à classer dans les facteurs économiques, technologiques ou socioculturels.
L’essentiel pour l’entreprise est de ne pas oublier de prendre en compte le facteur et de
s’interroger sur l’impact que cette évolution pourra avoir (Site e-monsite.com, 2015).
Cette méthode permet de rassembler un ensemble d’informations afin d’identifier et de
hiérarchiser les éléments de l’environnement (selon la criticité de l’impact), ce qui revient à
déterminer finalement une significativité plus ou moins grande, autrement dit : classer du
facteur le plus significatif (celui qui a le plus d’impact) au moins significatif pour chaque pôle
du PESTEL.
Cette analyse qui dépasse le simple listing se compose de trois étapes :
 Dans un premier temps, il faut réaliser une liste des différents facteurs pouvant
influencer positivement ou négativement l’environnement macro de l’entreprise.
Il convient de mobiliser toutes les sources de l’information stratégique.
 Dans un deuxième temps, Il est nécessaire de se pencher en détail sur les facteurs
de plus grande influence et d’analyser les interactions et dégager les tendances
structurelles actuelles et futures. Cette étape requerra un important travail de
recherche d’informations, que ce soient sur internet, dans des revues spécialisées
ou encore à l’aide de bases statistiques.
 Finalement, l’analyse de toutes ces informations devra permettre de dégager les
différents scénarios d’évolution de l’environnement et en déduire les scénarios de
développement pour l’entreprise. Par la suite, il faut déterminer les outils
d’adaptation ou d’élaboration des stratégies de l’entreprise.
Les réponses détaillées à toutes ces questions seront réparties au niveau du tableau suivant :

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

Tableau II.1 : PESTEL-Grille d’analyse

II.1.4- Aperçu sur les enjeux internes

Ils seront essentiels à une bonne prise en compte des exigences externes dans les
réalisations de l’entreprise, qui devront conduire à la satisfaction des parties prenantes. Les
enjeux internes les plus significatifs sont répartis aux niveaux suivants :
 Stratégique (direction), comme une étude globale sur les concurrents, les attentes du
marché afin de développer les produits de demain, les associations avec les partenaires
stratégiques, etc. ;
 Tactique (atelier, service), c’est-à-dire la manière d’opérer pour nous permettre de
développer la stratégie ; par exemple tactiquement la direction choisi de s’engager
dans une certification qualité afin de développer une stratégie d’écoute renforcée de
toutes les parties prenantes et à tous les échelons de l’entreprise ;
 Opérationnel (postes de travail, activités) : opérationnellement parlant, il s’agit de
savoir évaluer les exigences du client et le satisfaire, selon le retour donné à
l’opérateur et les moyens qu’il possède.

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

Ces trois niveaux sont totalement liés entre eux dans un échange permanent. La façon
d’appréhender les enjeux liés à l’environnement peut se traduire à ces trois niveaux.
Stratégique, quand on intègre, en amont dès la conception, une réduction de la consommation
d’énergie et de matière première ; tactique, quand on choisit de mettre en place un système de
management de l’environnement afin de progresser continuellement dans ces domaines;
opérationnel, quand l’opérateur éteint systématiquement la lumière en quittant son bureau.

II.1.5- Points forts et points faibles de l’analyse PESTEL

II.1.5.1- Apports de l’analyse PESTEL
Un des principaux apports de la matrice d’analyse PESTEL est de permettre à
l’entreprise d’avoir un point de vue complet sur son environnement concurrentiel. Cette
perspective macroéconomique, peut ainsi permettre aux décideurs de mieux appréhender la
situation stratégique de l’entreprise et de prendre les décisions optimales.
Il est à noter que le modèle PESTEL est la synthèse des principales tendances de
l’environnement, mais ces facteurs peuvent être interdépendants (par exemple, l’évolution de
l’environnement écologique peut entraîner des évolutions technologiques).
Ce type d’analyse peut être utilisé par l’entreprise pour la planification stratégique, la
planification marketing, le développement d’activités, de produits et de la recherche.
A l’issue de l’analyse PESTEL, une synthèse doit permettre de dégager de nouveaux
segments d’activité et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels
pour plusieurs années.
Comme toute méthode d’analyse stratégique, l’analyse PESTEL dispose de points forts et
d’autres faibles :

II.1.5.2- Les forces de l’analyse PESTEL

Plusieurs points forts (forces) caractérisent l’outil PESTEL, dont on cite :
 Permet de comprendre les différentes dimensions de l’environnement macro-
économique.
 Encourage le développement d’une pensée stratégique.
 Permet de prendre conscience de menaces éventuelles.
 Permet d’anticiper et de prévoir les actions à mettre en œuvre face à ces menaces.
 Permet à l’organisation de voir quelles opportunités lui sont offertes (Besson &
Deschamps, 2010).

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

 Met en lumière les tendances générales de l’évolution du macro-environnement

(tendances structurelles), car chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement
concurrentiel est modifié. Il est à noter que ces tendances représentent des forces
susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.
 Permet de comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux qui peuvent être
significativement différents de leur impact passé (Site storage.canalblog, 2015).

II.1.5.3- Les faiblesses de l’analyse PESTEL

Quant aux points faibles (faiblesses) relatifs à l’outil PESTEL, les plus importants sont les
suivants :
 Difficile à mettre en œuvre dans une entreprise en mouvement permanent.
 Met en œuvre un grand nombre d’informations qui peuvent, à terme, paralyser
l’analyse.
 L’analyse PESTEL ne concerne que l’environnement extérieur de l’entreprise et peut
occulter les problèmes liés à l’organisation de la structure elle-même (Besson &
Deschamps, 2010).

II.1.6- Conclusion sur l’analyse PESTEL

II.1.6.1- Les tendances structurelles (prolongements de la méthode)
 L’analyse PESTEL permet également de situer les diverses influences dans une
dynamique d’ensemble et de dégager les tendances structurelles (exemple : tendance à
la mondialisation des économies, tendance au développement technologique), c’est-à-
dire les forces qui peuvent affecter de manière significative la structure et
l’environnement concurrentiel d’une industrie ou d’une activité.
 Quand l’entreprise a plusieurs activités, il conviendra par conséquent de faire une
analyse par domaine d’activité stratégique (diagnostic de domaine ou diagnostic
business). En effet, selon les domaines d’activités, un même facteur environnemental
(exemple : évolution des normes de sécurité) n’aura pas le même impact.
 Bien que les outils d’analyse stratégique aient été élaborés en premier lieu pour les
entreprises de grande taille, la méthode PESTEL est tout à fait adaptée aux PME.
C’est une étude approfondie de son environnement qui permettra à une petite
entreprise ou une PME d’identifier les opportunités qui lui permettront de se
démarquer des concurrents (site e-monsite.com, 2015).

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environnemental et méthodologie de recherche

II.1.6.2- Autres conclusions

Après avoir abordé les différents aspects de l’analyse PESTEL, on peut conclure les
différentes particularités de la méthode la spécifiant des différents autres outils destinés au
diagnostic stratégique. Ces particularités se résument comme suit :
 Identifier les facteurs les plus importants du macro-environnement.
 Les classer comme menaces et opportunités.
 La plupart des facteurs sont interdépendants.
 Possibilité de classer une donnée dans plusieurs catégories (l’essentiel est de ne rien
oublier).
 Nécessité d’identifier les variables PIVOT (facteurs susceptibles d’affecter
significativement la structure d’une industrie ou d’un marché).

II.2- L’outil ACV (Analyse du Cycle de Vie)

II.2.1- Historique, définition et concept
La technique d’analyse du cycle de vie d’un produit est née aux états unis dans les années
70 à la suite de la crise énergétique sévissant à l’époque. Initialement développée dans le but
de répertorier les exigences énergétiques des processus industriels, les points concernant les
émissions dans l’atmosphère ainsi que l’utilisation des matières premières ont été rajoutés par
la suite (Houe Ngouna, 2006).
Selon la norme ISO 14040, le cycle de vie d’un système est l’ensemble des phases
consécutives et liées d’un ensemble, c’est-à-dire de l’acquisition des matières premières ou de
la génération des ressources naturelles à l’élimination (« du berceau à la tombe »). Un
système est l’ensemble des opérations se rapportant à un produit, un procédé ou une activité.
Suivant ce concept, toutes les étapes du cycle de vie (extraction et traitement des matières
premières, transformation, transport et distribution, consommation, recyclage et gestion des
déchets) ont une incidence sur l’environnement et l’économie.
L’expression « Analyse du Cycle de Vie (ACV) » correspond à « Life Cycle Assessment
(LCA) » et souligne bien l’approche large, couvrant les impacts de la conception du produit à
son élimination. L’analyse du cycle de vie (ACV) est la composante environnementale des
études du cycle de vie d’un système : c’est un outil qui peut être utilisé pour évaluer les
impacts environnementaux d’un système (identification, quantification et caractérisation des
transferts de pollution). Les études de l’ACV sont généralement des études comparatives de

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

systèmes ou de phases du cycle de vie. L’ACV permet de détecter les avantages ou les
faiblesses d’un système ou d’en développer de nouveaux et d’identifier les transferts de
pollution (Portha, 2008).
L’ACV est l’un des outils d’aide à la décision et est particulièrement intéressante dans la
perspective et durabilité puisqu’elle couvre l’ensemble du cycle de vie d’un produit. C’est un
outil scientifique permettant de mesurer les impacts environnementaux liés au cycle de vie
d’un produit ou d’un service. C’est une méthode multicritères et multi-étapes. Elle présente
l’avantage d’engendrer une forte interaction entre performance environnementale et
fonctionnalité puisque les émissions polluantes et l’utilisation de matière première sont
rapportées à la fonction du produit ou système étudié.

Entrants Etapes du cycle de vie Sortants

Figure II.2 : Flux des matières de l’ACV (Hamzi, 2008)

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.2.2- Structure et cadre normatif

L’analyse du cycle de vie est une méthode standardisée par la série de normes ISO
14040-14044 qui sont en général acceptées par tous les praticiens. Celles-ci décrivent la
méthode de travail à employer en présentant les différentes étapes et options d’une ACV. Il
est important de souligner que les normes AFNOR NF X30-300 et la norme canadienne CSA
ont été les premières normes en matière d’ACV. Le groupe SETAC a défini la méthodologie
de l’ACV qui est décomposée en quatre étapes correspondant chacune à une norme ISO. Ces
étapes sont représentées sur la figure II.3.
Notons que trois organisations sont impliquées dans le développement des ACV :
L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO), la Société de Toxicologie et de Chimie
Environnementale (SETAC) et le Programme des Nations Unies pour l’environnement
(PNUE).
Au cours des vingt dernières années, l’ISO a publié plus de 350 normes traitant d’aspects
environnementaux. Elle a notamment édité la série ISO14000 touchant aux systèmes de
management environnemental. Cette série permet aux entreprises de biens ou de service de
gérer l’impact de leurs activités sur l’environnement et de mesurer leurs performances
environnementales.
Les normes ISO14000 sont développées dans six secteurs, dont celui des analyses du
cycle de vie. Une première norme (ISO 14040) établit les lignes directrices pour la pratique
des ACV. Les normes complémentaires (ISO 14041, 14042, 14043) détaillent les étapes
d’inventaire, d’évaluation d’impact et d’interprétation. Les normes 14047 et 14049
fournissent des exemples d’application tandis que la norme 14048 documente le format de
transfert de données.
Sur le plan scientifique, la SETAC offre dès le début des années 1990 une plateforme
d’échange scientifique dans le domaine des ACV. Elle préside aux principaux
développements méthodologiques par le biais de différents groupes de travail.

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environnemental et méthodologie de recherche

Figure II.3 : Cadre méthodologique de l’ACV selon ISO

II.2.3- Principe général de l’analyse du cycle de vie

Selon la définition des normes ISO et de la SETAC, l’analyse du cycle de vie s’effectue en
quatre phases qui sont indiquées comme suit :
 La définition des objectifs et du système,
 L’inventaire des émissions et des extractions,
 L’analyse de l’impact environnemental,
 L’interprétation.
L’analyse peut être effectuée d’une façon strictement qualitative ou reposer
essentiellement sur des données dites « secondaires », c’est-à-dire des données génériques
provenant de la littérature ou de banques de données. De telles simplifications affectent la
précision et l’applicabilité des résultats de l’ACV, mais permettent tout de même
l’identification des impacts potentiels et, dans une certaine mesure, leur évaluation (Hamzi,
2008).

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environnemental et méthodologie de recherche

II.2.3.1- Définition des objectifs et du champ de l’étude (système)

L’objectif de l’étude doit être défini avant la réalisation d’une ACV. Ainsi, cette première
phase permet de poser le problème, de définir les objectifs et le champ de l’étude (par
exemple : recycler 50% du produit à l’état de déchet). Elle détermine une série d’éléments
cruciaux : la fonction du système, l’unité fonctionnelle à laquelle les émissions et les
extractions seront ensuite rapportées, et définit également les limites du système considéré.
Les scénarios de base et les alternatives à étudier sont définis en détails lors de cette phase.
Contrairement aux autres phases de l’ACV, cette première phase n’est pas de nature très
technique, mais fait intervenir une forte dimension participative. Il est donc important que les
différents partenaires soient impliqués lors de cette phase et que toutes les options et
alternatives possibles soient envisagées.
A. Objectif de l’étude : type d’application et public cible
Comme le définit la norme ISO 14040 : « L’objectif d’une analyse du cycle de vie doit
indiquer sans ambiguïté l’application envisagée, les raisons conduisant à réaliser l’étude et
le public concerné, c’est-à-dire les personnes auxquelles il est envisagé de communiquer les
résultats de l’étude ».En général, les études d’ACV sont effectuées pour répondre à des
questions spécifiques dont la nature déterminant les objectifs de l’étude. Selon le public cible,
l’ACV peut avoir plusieurs types d’application tels que :
 L’information sur un produit existant (effet environnemental, comparaison
d’alternatives).
 La réglementation d’un produit : évaluer un produit sur la base d’une norme en le
comparant à un standard. Le produit satisfait aux exigences si la charge
environnementale qu’il occasionne n’excède pas celle du standard.
 Le développement de nouveaux produits : étude entreprise sur le produit initial suivie
d’options d’amélioration sélectionnées et évaluées sur la base de facteurs
environnementaux, techniques ou financiers.
 L’élaboration de stratégies politiques : une ACV peut également être entreprise afin
de comparer différentes stratégies politiques (dans le cadre de la politique agricole
européenne, une comparaison de l’impact environnemental effectif de systèmes de
production intensifs, intégrés et biologiques serait très utile).

Le public visé peut être le consommateur, le producteur ou le gouvernement. Les

consommateurs veulent connaître l’impact environnemental de certains produits afin de

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

choisir en connaissance de cause. Pour le fabriquant, il est important de savoir comment

réduire la pollution engendrée par ces produits ou plus rarement de mettre en évidence leurs
avantages environnementaux. Quant aux gouvernements, ils ont besoin de disposer
d’informations fiables pour affiner les règlementations environnementales ou pour définir des
mesures incitatives relatives à l’environnement.
B. Champ de l’étude
La définition des frontières du système consiste à identifier les procédés unitaires qui sont
inclus dans l’étude du système qui est entouré par l’environnement. Les flux entrants du
système sont des ressources naturelles et/ou des produits déjà manufacturés. Les flux sortants
sont les rejets dans l’environnement (air, eau, sol) et les produits. Les frontières définies
englobent l’acquisition des matières premières, la fabrication des matériaux intermédiaires, la
fabrication du produit étudié, l’utilisation de ce produit et son élimination finale. Le recyclage
ou la réutilisation du produit ainsi que le transport des matériaux sont également intégrés à
l’analyse.
Après la définition des limites du système, il est possible, dans certains cas, de simplifier
l’ACV en excluant certaines opérations. Cette étape nécessite la plus grande précaution et un
examen préalable du système.
Les limites géographiques et temporelles sont importantes car les pratiques industrielles,
les exigences législatives, les caractéristiques environnementales et les habitudes des
consommateurs varient d’un endroit à l’autre, en fonction des villes, des régions, des pays. Ce
contexte géographique et temporel est pris en compte lors de la phase de sélection de données
(Portha, 2008).
La définition du champ de l’étude d’une ACV doit prendre en compte les éléments
suivants et les décrire clairement (ISO 14040) :
 Les fonctions du ou des systèmes dans le cas d’études comparatives,
 L’unité fonctionnelle,
 Le système à étudier,
 Les frontières du système,
 Les règles d’allocation,
 Les types d’impacts et les méthodologies d’évaluation de l’impact et d’interprétation
ultérieure à utiliser,
 Les exigences portant sur les données,
 Les hypothèses,

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environnemental et méthodologie de recherche

 Les limitations,
 Les exigences initiales de qualité des données,
 Le type de revue critique,
 Le format du rapport spécifié pour l’étude.
Le champ d’étude doit être suffisamment défini pour que le niveau de détails de l’étude
soit compatible avec l’objectif défini (Jolliet, Saade & Crettaz, 2005).
C. Fonction du produit et unité fonctionnelle
La fonction du produit ou du système étudié doit être clairement définie car elle sert de
base pour déterminer deux éléments essentiels de l’ACV : l’unité fonctionnelle et les limites
du système. Dans le cas où un produit admet une fonction multiple (système
multifonctionnel), il faut distinguer entre fonction principale et fonctions secondaires.
L’unité fonctionnelle qui est un choix crucial est construite à partir de l’évaluation des
fonctions remplies pour chaque sortie du système de produits. Lorsque plusieurs systèmes
sont comparés entre eux, la même unité fonctionnelle doit être utilisée pour comparer des
systèmes assurant les mêmes fonctions.

II.2.3.2- Analyse de l’inventaire du cycle de vie

Quantifie les émissions polluantes dans l’air, l’eau et le sol ainsi que les extractions des
matières premières renouvelables. Elle détermine également l’utilisation des sols nécessaire
pour la réalisation de la fonction des systèmes.
A. Présentation :
Quelques décisions prises au cours de la réalisation d’un inventaire sortent de la logique
scientifique et génèrent ainsi des variations dans la méthodologie d’inventaire utilisée :
-l’affectation des flux entrants et sortants d’une opération industrielle aux différents
produits fabriqués (coproduits),
-le traitement des systèmes avec recyclage,
-le traitement de l’énergie contenue dans des produits entrants ou sortants du système
étudié.
La méthodologie de l’inventaire de cycle de vie (ICV) repose sur des bilans matière et
énergétiques réalisés pour chaque sous-système, puis pour l’ensemble du système. La phase
d’initialisation est la construction du cadre de travail. L’objectif de l’ICV est de déterminer
l’énergie à fournir au système, la quantité de matières premières utilisée et les rejets dans
l’environnement (Portha, 2008).

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

B. Etapes de l’inventaire du cycle de vie

 Construction du cadre de travail : Cette étape de l’inventaire constitue le
prolongement de l’étape de définition des objectifs. Une recherche bibliographique
permet d’identifier les différents procédés constituant le système, depuis l’acquisition
des matières premières jusqu’à la fabrication de chaque composant d’un produit.
 Collecte des données : Cette phase nécessite de grandes quantités de données
relatives au système étudié. Une bonne collecte nécessite la connaissance des systèmes
étudiés. Une connaissance qualitative et quantitative des limites (entrées, sorties,
fonctions) de chaque sous-système est requise. Une fois les données collectées pour
chaque opération du système analysé, des calculs sont nécessaires pour les convertir
au format désiré en vue de leur intégration dans un modèle informatique.
 Construction d’un modèle informatique : Les premiers ICV ont été réalisés sans
l’aide de l’informatique. Cependant, le nombre important de calculs nécessaires pour
obtenir des résultats font de l’informatique un outil idéal. En effet, l’établissement
d’un modèle informatique pour le système étudié permet de déterminer les flux de
matière et d’énergie. Ces informations sont ensuite utilisées pour l’ACV.
 Analyse des résultats de la modélisation et réalisation d’un rapport : Après la
réalisation du modèle informatique, les résultats des calculs doivent être analysés et
faire l’objet d’un rapport présenté d’une manière adaptée. Le mode de présentation des
résultats de l’inventaire est très important et doit être décidé très en amont. Cette
planification permet, lors de la collecte de données et de la mise au point du modèle
informatique, de n’oublier aucune information importante et de la véhiculer ensuite de
manière adéquate.
 Interprétation des résultats et conclusions : Les conclusions tirées des inventaires
sont spécifiques au système analysé. Les résultats d’un inventaire listent l’utilisation
des ressources et de l’énergie ainsi que les rejets dans l’environnement. A ce stade de
l’ACV, aucune tentative n’est faite pour déterminer l’impact relatif de chacun de ces
facteurs sur l’environnement ou la santé humaine. Aussi, les conclusions et l’analyse
des améliorations sont limitées à la recherche de la diminution de l’énergie et des
ressources utilisées, ainsi qu’à l’abaissement des niveaux de rejets dans
l’environnement.

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.2.3.3- Evaluation des impacts sur l’environnement

Il s’agit d’évaluer l’impact sur l’environnement des émissions et extractions inventoriées
dans la phase précédente.
A. Notion d’impact
L’impact implique une action d’un système source sur un système cible. Le système
source considéré ici est une activité humaine. Le système cible est une composante de
l’environnement. L’impact est défini comme un changement d’état du système cible sous
l’action du système source. Ainsi, une analyse d’impacts s’attache en premier lieu à définir
l’état initial de la cible. Le problème consiste ensuite à suivre les changements d’état de cette
dernière. Ces changements constituent l’impact. De plus, les impacts directs sur la cible
génèrent souvent une succession d’impacts secondaires : une cascade d’effets a lieu. La
difficulté d’analyse croît dans les ACV, car c’est à l’impact potentiel qu’il faut s’intéresser. Il
est nécessaire de prendre en compte toutes les potentialités toxiques, écotoxiques et
écologiques.
B. Les étapes de l’évaluation des impacts
La phase d’évaluation des impacts consiste à expliquer et interpréter les résultats et
chiffres obtenus au cours de l’inventaire en termes d’impacts sur l’environnement. Elle peut
se décomposer en trois étapes :
 La classification : Cette phase consiste d’abord à choisir une liste pertinente de
catégories d’impacts sur l’environnement. Puis, pour chaque catégorie, l’ensemble des
flux d’inventaire est identifié. Elle détermine quelles émissions contribuent à quels
impacts environnementaux (effet de serre, toxicité humaine, écotoxicité, diminution
des ressources). En général, les catégories d’impacts sont regroupées en trois grands
groupes : épuisement des ressources, impacts sur la santé humaine, impacts sur les
écosystèmes.
 La caractérisation : Pondère les émissions à l’intérieur de chacune des catégories
d’impacts (caractérisation intermédiaire) ou regroupe les catégories d’impacts dans des
catégories de dommages (caractérisation des dommages). Une grande majorité des
méthodes de caractérisation fonctionne sur la base d’indicateurs d’impacts. Ainsi, pour
chaque impact, un ou des indicateurs sont déterminés pour le représenter. En fait,
l’impact n’est pas réellement évalué mais des équivalences entre polluants concernant
un type d’impact potentiel donné sont recherchées. D‘une manière générale, toutes les
méthodes de caractérisation évaluent la contribution à une catégorie d’impact d’un flux

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environnemental et méthodologie de recherche

par une somme pondérée. Un impact est donc évalué par la formule suivante (Portha,
2008):

I est l’évaluation de l’impact pour une catégorie donnée, Ii est la valeur de l’indicateur
d’impact pour la substance i dans la catégorie donnée, mi est un indicateur de la quantité
(massique ou volumique) de la substance i.
 Evaluation globale des impacts : L’objectif de cette étape est d’expliciter les
résultats de l’analyse d’impacts sous une forme suffisamment synthétique, tout en
perdant le moins possible d’information. Il s’agit de traduire les résultats de l’ACV en
paramètres décisionnels. En effet, il ne faut pas considérer qu’un bon impact
compense un mauvais, car il est difficile d’affirmer que tel ou tel impact est plus
acceptable qu’un autre. Il est possible de hiérarchiser les impacts par pondération,
mais sans effacer les extrêmes (Portha, 2008).

II.2.3.4- Interprétation et améliorations

Permet aussi bien d’interpréter les résultats obtenus dans chacune des phases précédentes
que d’évaluer les incertitudes (comparaison des différentes alternatives envisageables selon
les indicateurs choisis). Les points clés et les options d’amélioration du produit étudié sont
identifiés. Cette phase peut être complétée par la mise en relation des aspects
environnementaux et des aspects économiques ou sociaux (Jolliet, Saade & Crettaz, 2005).
Les résultats doivent être interprétés en accord avec la définition des objectifs.
L’interprétation doit vérifier les adéquations de la définition de l’unité fonctionnelle et des
fonctions du système, de la définition des frontières du cycle de vie et de la définition des
limitations identifiées par l’évaluation des données et l’étude de sensibilité. La norme définit
trois étapes pour l’interprétation :
 L’identification des points significatifs ;
 Les étapes d’évaluation ;
 Les conclusions et recommandations découlant de l’étude (Portha, 2008).
Il est fréquent que les résultats d’une ACV impliquant des mois de travail ne soient
interprétés que de façon superficielle. Dans ce sens, on veillera à interpréter les résultats de
façon approfondie et à tous les niveaux possibles :

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

 A chaque niveau de l’ACV : l’interprétation se fait de manière systématique pour

chaque phase de l’ACV, après la définition des objectifs, après l’inventaire des
polluants, après les caractérisations intermédiaires et des dommages et après
l’évaluation de l’impact global. On veillera en particulier à examiner et analyser les
résultats de l’inventaire brut avant d’étudier les résultats de l’analyse de l’impact.
 En comparant les contributions de chaque étape du cycle de vie : l’extraction et la
préparation des matières premières et de l’énergie, les transports, l’étape de
fabrication, la phase d’utilisation ainsi que le traitement des déchets.
 En examinant les contributions de chaque composant du système (par exemple
l’unité centrale, l’écran, le clavier et les périphériques d’un ordinateur).
 Pour chaque polluant et substance extraite, en examinant leur contribution respective
et en identifiant pour chaque classe d’impact quelles sont les émissions et extractions
qui génèrent la majeure partie des impacts (Jolliet, Saade & Crettaz, 2006).

II.2.4- Réalisation d’une ACV

II.2.4.1- Approche itérative
Il est indispensable d’effectuer l’analyse du cycle de vie en deux temps :
 Une évaluation préliminaire ou screening réalise l’analyse de A à Z de manière
rapide et simplifiée. Elle est accompagnée d’une première étude de sensibilité
définissant les points environnementaux clés de l’analyse du cycle de vie. La
réalisation de cette évaluation préliminaire limite le temps investi sur des points
d’importance mineure.
 Une seconde étape d’analyse détaillée consiste à approfondir les points ayant les
plus grands impacts environnementaux. Elle débouche sur l’interprétation finale,
complétée par une étude de sensibilité détaillée et l’estimation des incertitudes.
L’étude s’achève sur la comparaison des aspects environnementaux et économiques.
II.2.4.2- Calcul « à la main », utilisation de logiciels de calcul
Les premières estimations, notamment des consommations énergétiques et des
émissions de CO2 peuvent être obtenues par un calcul « à la main ». Lorsque le nombre
de substances à prendre en compte devient important, l’emploi de logiciels spécifiques
pour les analyses du cycle de vie est recommandé, tout en effectuant parallèlement le bilan
d’énergie et de CO2 à la main à titre de vérification. Des modèles scientifiques sont
conçus pour prendre en compte les atteintes locales, régionales et/ou globales sur des

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

échelles de temps variables. Ils fournissent à la fois des indicateurs sur l’environnement et
les coefficients de pondération associés.
De nombreux outils proposent une assistance lors de l’analyse du cycle de vie des
produits. On retiendra par exemple CMLA, EDIPPC-tool, SimaPro, BilanProduit, GaBi,
TEAMTM. Ces outils traitent l’ensemble du cycle de vie du produit, et intègrent pour la
plupart plusieurs bases de données permettant d’évaluer l’impact d’un paramètre donné sur
l’environnement, puis d’évaluer un indice d’impact global selon différentes méthodes. Ils
couvrent ainsi largement les étapes d’analyse du cycle de vie d’un produit.

II.2.5- Points forts et limites d’une ACV

II.2.5.1- Points forts de l’ACV
L’analyse du cycle de vie représente les points forts suivants :
 C’est un outil d’aide à la décision et de communication ; il s’agit d’une analyse
multicritère. En effet, non seulement différents impacts environnementaux sont
envisagés, mais on mesure aussi l’apport de matières premières et la
consommation d’énergie. La vision n’est donc pas restreinte à la seule question
des pollutions mais s’étend aussi à la gestion des ressources (Hamzi, 2008).
 L’ACV se focalise sur les impacts environnementaux et pour un choix entre
différentes possibilités, la décision finale est prise en combinant les résultats
environnementaux de l’ACV avec d’autres aspects tels les coûts, les conséquences
sociales, les performances économiques et la faisabilité technique des variantes
étudiées.
 Elle permet de relier les impacts environnementaux à la fonction du système.
 Elle effectue des bilans quantifiés sur tout le cycle de vie du produit, du « berceau
à la tombe », de l’extraction des ressources au traitement des déchets. On peut
ainsi éviter les transferts de pollution d’un site à l’autre, et établir les possibles
réductions de consommation/d’émissions lors de la réduction d’un site.
 L’ACV inclut les principaux problèmes environnementaux connus à ce jour
(extraction des ressources, impacts des substances toxiques sur l’homme et
l’écosystème, utilisation du sol, etc.).

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.2.5.2- Principales limites de l’ACV

 Dimension spatiale et temporelle de l’ACV : La première lacune scientifique des ACV
généralement reconnue est la difficulté de prendre en compte précisément les impacts
environnementaux du point de vue spatial et temporel.
 La comparaison et la pondération des impacts : Cette étape est l’une des plus
controversées car elle implique des jugements subjectifs sur le choix des facteurs de
pondération. La comparaison ou l’estimation de certains impacts est difficile comme pour les
changements d’usage des sols et pour les déchets nucléaires par exemple.
 Les frontières du système : Un problème bien identifié est la délimitation des frontières du
système. Cependant, parfois certains systèmes seront écartés de l’étude.
 Le choix des modes d’allocations : Les installations de production fabriquent généralement
plusieurs produits utilisables. Or, en général, seul un des produits fabriqués correspond au
produit recherché. Il faudra donc distinguer le produit recherché des autres produits appelés
coproduits.

II.2.5.3- Autres inconvénients de l’ACV

De nombreuses difficultés demeurent quant à l’utilisation de ce concept :
 Tous les produits n’ont pas le même type de courbe de vie : certains semblent éternels,
d’autres éphémères. La capacité prédictive de cet outil dépend donc de l’habileté de
l’analyste à identifier à la bonne courbe,
 L’identification des différentes phases n’est pas toujours facile et leur durée est très
variable. Par ailleurs, le suivi d’indicateurs considérés comme objectifs tels que le taux
de croissance de la demande peut être perturbé par des évolutions importantes des
techniques ou des comportements et des cycles économiques,
 Ainsi, l’analogie biologique a ses limites puisque certains produits peuvent connaître
une nouvelle jeunesse ou une adolescence accélérée en raison des changements
techniques, économiques ou sociaux.
En bref, les inconvénients que l’on peut citer pour une telle analyse sont les suivants :
 Complexité des mesures et de l’évaluation de l’impact,
 Le temps et le coût de l’analyse,
 La difficulté à obtenir des données fiables. Ces données étant traduites en
hypothèse de travail dans le cadre de l’ACV.

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

II.2.6- Relation de l’ACV avec d’autres outils d’analyse environnementale

L’ACV fournit des informations pouvant être utilisées par les gouvernements, les
entreprises ou les consommateurs lors d’une prise de décision. D’autres outils d’aide à la
décision sont disponibles, chacun ayant un rôle spécifique et fournissant des informations
complémentaires, se situent en aval de l’ACV et peuvent se baser sur ses résultats :
 L’analyse des flux d’une substance (AFS en anglais, substance flow analysis ou
mass balance analysis) quantifie les flux et l’accumulation dans l’environnement
d’une substance, par exemple le mercure, ou d’un groupe de substances, par
exemple les composés inorganiques de l’azote.
 L’étude d’impact environnemental (EIE, environnemental impact assessment) a
pour objet d’analyser l’impact environnemental d’un projet envisagé à un lieu
précis. Cette étude correspond plus à une procédure juridique qu’à un outil
d’analyse.
 L’analyse du risque (AR, risk assessment) étudie le risque ou la probabilité d’effets
extrêmes d’une installation.

II.3- Méthodologie proposée en vue d’une meilleure maîtrise des risques

environnementaux

Avant d’appliquer les deux outils d’analyse stratégique cités ci-dessus, nous proposons le
modèle représenté par la figure II.4 en vue d’une meilleure maîtrise des risques
environnementaux. Ce modèle est inspiré de la démarche du management stratégique qui est
composée de trois étapes : le diagnostic stratégique, les choix stratégiques, et enfin le
déploiement stratégique. En effet, les deux outils d’analyse choisis préalablement (PESTEL et
ACV) sont destinés à la phase du diagnostic stratégique qui est lui-même constitué de deux
analyses l’une interne et l’autre externe (voir la figure II.4).

La méthodologie proposée est constituée des étapes suivantes :

- Etape 1 : Présentation de la situation interne de l’entreprise concernée par cette étude

(ENTP) vis-à-vis de l’environnement écologique, en tentant de déceler ses forces et
ses faiblesses en ce sens, et proposition du référentiel de contrôle COSO.
- Etape 2 : Cette étape consiste à une contribution d’établir un diagnostic stratégique de
l’environnement global de l’ENTP en se servant de l’outil PESTEL, mais en

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Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

s’intéressant uniquement à l’environnement écologique qui représente le centre

d’intérêt de ce travail, autrement dit : « seul le facteur Ecologique de l’analyse
PESTEL sera pris en considération ».
- Etape 3 : Quand à cette troisième étape de la méthodologie proposée, il s’agit
d’appliquer le deuxième outil du diagnostic stratégique qui est l’Analyse du Cycle de
Vie (ACV) afin d’identifier les différents impacts environnementaux liés à l’utilisation
des boues de forage.
- Etape 4 : Cette étape est destinée à proposer des choix stratégiques basés sur les
résultats d’application des outils PESTEL et ACV, et pouvant être favorables à la
réduction des impacts environnementaux liés aux activités pétrolières exercées par
l’entreprise ENTP.
- Etape 5 : Enfin, une synthèse relative aux étapes précédentes de la méthodologie sera
établie.

Page 60
 Diagnostic stratégique

Attrait de
l’environnement
Situation interne Faisabilité (ce
Analyse du cycle de Analyse externe de
de l’entreprise qu’on peut faire)
vie (ACV) l’entreprise

Activités à réaliser (ce

qu’on doit faire)

Méthode PESTEL
Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

Capacité (atouts,
Impact compétence) de
environnemental l’entreprise
Facteurs clés
de succès
Choix
stratégiques

e ses

Déploiement stratégique
Actions à mener
(mise en œuvre)

Figure II.4 : Proposition d’un modèle de management stratégique en vue d’une amélioration des performances environnementales des entreprises
Chapitre II : Outils du management stratégique susceptibles de favoriser le management
environnemental et méthodologie de recherche

Conclusion
La réussite de l’entreprise dépend de son interaction avec son environnement. En effet :
d’une part, elle est amenée à s’adapter à son environnement tout en évoluant elle-même, ce
qui implique qu’elle puisse analyser cet environnement (veille concurrentielle, juridique,
technologiques,…, tableaux de bords), d’autre part, elle doit tenter de maîtriser
l’environnement (microenvironnement essentiellement) ce qui implique le pouvoir agir
dessus.
L’entreprise tentera d’évaluer les éléments pouvant nuire à la réalisation de sa mission et
repérer ceux qui peuvent au contraire lui être favorables. Les fluctuations de l’environnement
constituent donc une opportunité lorsqu’elles permettent à l’entreprise d’améliorer son
activité et/ou de prendre un avantage concurrentiel. A l’opposé, elles constituent une menace
pour celle qui ne parvient pas à s’adapter (ou qui s’adapte trop tardivement et qui laisse ses
concurrents en profiter). De plus, l’entreprise devra par tous les moyens essayer de transformer
les menaces en opportunités.
Ainsi, l’outil PESTEL s’avère primordial lors de l’établissement d’un diagnostic
stratégique puisqu’il permet de détecter tous les facteurs environnementaux susceptibles
d’influer positivement ou négativement l’entreprise concernée.
En ce qui concerne le deuxième outil d’analyse stratégique concerné par ce mémoire,
l’analyse du cycle de vie (ACV) des produits permet à l’entreprise de cibler les améliorations
possibles en termes de réduction de l’impact environnemental de ces derniers « du berceau à
la tombe». L’ACV permet de mesurer et de comparer l’empreinte écologique de produits de
même nature. Elle permet à l’entreprise de faire des choix technologiques éclairés pour limiter
les impacts de son produit. C’est ainsi que l’ACV est considérée comme l’un des outils de
développement durable(DD) les plus pertinents pour l’évaluation quantitative des impacts
environnementaux relatifs à un système donné.
Avant d’entamer l’application des deux outils choisis dans ce mémoire, il s’avère
important d’avoir une idée exhaustive sur les différentes caractéristiques des boues (fluides)
utilisées durant les opérations de forage pétrolier. Ceci fera l’objet du chapitre suivant.

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 Chapitre III :
Généralités sur les boues
de forage
Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

Introduction
Le secteur des hydrocarbures est, pour plusieurs économies, un maillon essentiel dans
toute stratégie énergétique, et une filière incontournable pour le développement d’autres
industries. Dans cette dynamique, les compagnies pétrolières ont entrepris des mesures
importantes pour inscrire leurs activités dans une perspective de développement durable
(DD), de façon à garantir des services de qualité, pour un marché très exigeant, et aussi
protéger l’environnement des effets de pollution engendrés par ces activités. Cependant, les
activités d’exploration et de production génèrent toujours des impacts plus ou moins
importants sur l’environnement. En effet, les boues utilisées dans les opérations de forages
pétroliers ou gaziers, constituent un facteur majeur et contournable de pollution.
Ce chapitre est consacré aux différentes propriétés des boues (fluides) de forage pétrolier.

III.1- Le pétrole
III.1.1- Formation du pétrole
Le pétrole brut et le gaz naturel se sont formés au cours de millions d’années par
décomposition de végétaux et d’organismes marins, comprimés sous le poids des sédiments.
Comme ils sont plus légers que l’eau, ils ont migré pour combler les vides existants dans ces
formations sous-jacentes. Ce mouvement vers le haut s’est arrêté lorsqu’ils ont atteint des
couches denses imperméables ou des couches non poreuses. Le pétrole brut est présent, en
général, dans des formations géologiques particulières, telles que les anticlinaux, les pièges de
faille et les dômes de sel, que l’on trouve sous différents types de terrains et dans des climats
très divers. En pratique, le lieu d’accumulation appelé « piège » constitue une nouvelle
couche imperméable formant le plus souvent une espèce au-dessus de la roche poreuse dans
laquelle le pétrole circule. La roche qui contient du pétrole s’appelle un réservoir. En
s’accumulant en profondeur dans les terrains poreux et fissurés, les hydrocarbures forment ce
qu’on appelle gisements (Khodja, 2008).

III.1.2- Prospection et production

Prospection et production sont les termes couramment utilisés pour désigner les activités
de l’industrie pétrolière consistant d’une part à rechercher (forages d’exploration pour
confirmer la présence d’hydrocarbures) et découvrir de nouveaux gisements de pétrole et de
gaz naturel (forage d’évaluation qui permettent d’estimer la viabilité économique du
développement) puis d’autre part à forer des puits et à faire remonter les produits jusqu’à la

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

surface. Plusieurs forages sont ainsi nécessaires avant d’aboutir à l’exploitation d’un gisement
avec les puits de développement pour la mise en production (forages de production). On
appelle puits (puits de forage ou sonde) une excavation cylindrique verticale ou déviée établie
à partir de la surface dans un massif rocheux à l’aide de dispositifs mécaniques. La
prospection du pétrole et du gaz nécessite donc des connaissances pluridisciplinaires, en
géographie, en géologie et en géophysique.

III.2- Le forage
On appelle ″forage pétrolier″ l’ensemble des opérations permettant d’atteindre les roches
poreuses et perméables du sous-sol, susceptibles de contenir des hydrocarbures liquides ou
gazeux. L’implantation d’un forage pétrolier est décidée à la suite des études géologiques et
géophysiques effectuées sur un bassin sédimentaire (Hadj Abbas, 2011).
Le premier forage pétrolier a été effectué le 27 Août 1859 par l’Américain E.L.Drake à
Titusville (Pennsylvanie). La technique classique du forage inventée au début du 20ième siècle
pour les opérations de forage au Texas, a connu une grande évolution afin de résoudre les
nombreux problèmes rencontrés lors du forage. Des apports considérables ont été apportés
lors des forages spéciaux (forages hautes pressions et hautes températures, forages
horizontaux et multidrains, forage à la mousse et à l’air, etc.). Le développement du forage
optimisé a évolué depuis la fin des années 1930.
Ainsi, de 1930 à 1947, les recherches ont été concentrées sur la composition et les
propriétés des fluides de forage. Une moindre attention a été apportée à la vitesse
d’avancement. L’objectif était de forer le puits, de procéder à sa complétion (processus qui
consiste à amener un puits en phase productive après qu’il a été foré) et de le mettre en
production.
La complétion implique un certain nombre d’opérations, y compris l’insertion du tubage et
l’enlèvement de l’eau et des sédiments de la conduite afin que le fluide de forage ne rencontre
pas d’obstacle. De 1947 à 1957, la recherche s'est plus focalisée sur les tests des produits de
base utilisés dans les fluides de forage, en essayant de lier les propriétés des fluides aux
problèmes de stabilité des puits et à l’efficacité du nettoyage du trou. Le succès d’une
opération de forage est assuré par plusieurs facteurs, parmi lesquels celui du choix des fluides
de forage. Ces fluides dits complexes, du fait de leur nature même, et appelés plus
classiquement boues de forage, sont le plus souvent des émulsions/suspensions, de divers
constituants dont les fonctions sont multiples (Khodja, 2008).

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

III.2.1- Définition du fluide (ou boue) de forage

Le fluide de forage, appelé aussi « boue de forage », est un système composé de différents
constituants liquides (eau, huile) et/ou gazeux (air ou gaz naturel) contenant en suspension
d’autres additifs minéraux et organiques (argiles, polymères, tensioactifs, déblais, ciments…).
Le fluide de forage était déjà présenté en 1933 lors du premier Congrès Mondial du
pétrole, où il a fait l’objet de cinq communications. Le premier traité sur les fluides de forage
a été publié en 1936. En 1979, l’American Petroleum Institute (API) définit le fluide de forage
comme un fluide en circulation continue durant toute la durée du forage, aussi bien dans le
sondage qu’en surface. Le fluide est préparé dans des bacs à boues, il est injecté à l’intérieur
des tiges jusqu’à l’outil d’où il remonte dans l’annulaire, chargé des déblais formés au front
de taille (Fig. III.1.). A la sortie du puits, il subit différents traitements : tamisage, dilution,
ajout de produits, de façon à éliminer les déblais transportés et à réajuster ses caractéristiques
physico-chimiques à leurs valeurs initiales. Il est ensuite réutilisé (Hadj Abbas, 2011).

Figure III.1 : Cycle du fluide sur le site de forage (Hadj Abbas, 2011)

III.2.2- Circuit des boues de forage

La boue ou fluide de forage est mélangée dans des bassins à boue, puis elle est aspirée par
des pompes à boue qui l’envoient vers la tête d’injection par colonne montante. De là, elle
passe à travers la tige carrée, les tiges, les masse-tiges et le trépan ; elle sort du trépan sous
forme d’un jet extrêmement puissant. Puis elle remonte vers la surface dans l’espace inter-
annulaire entre le train de tige et la paroi du trou.
Elle est alors chargée des roches arrachées à la formation par le trépan, appelées déblais

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

de forage ou cuttings. En surface, elle passe ensuite sur un tamis vibrant qui retient les déblais
les plus gros. Puis, elle passe éventuellement par des hydrocyclones puis par un dessableur,
qui enlève les sables et silts (type de sédiment) par centrifugation. Dans le cas où la boue
contient des gaz, elle est envoyée dans un dégazeur. Enfin, elle retourne dans les bassins à
boue pour un nouveau cycle d’opération (Guérin, 2006).

III.2.3- Rôle des boues de forage

Le fluide de forage doit répondre à plusieurs fonctions, tel qu’il assure le bon déroulement
du forage et donc ne compromette pas le potentiel de production du gisement (Dada, 2011).
La plupart des manuels sur les fluides de forage énumèrent entre 10 et 20 fonctions
assurées par ces fluides dans les puits. En effet, l’utilisation des fluides de forage a pour
objectif d’assurer plusieurs fonctions telles que :
 Nettoyage du puits par l’évacuation de la fraction solide (cuttings), depuis le fond vers
la surface, ainsi que le maintien de la fraction solide en suspension dans le cas où le
processus est momentanément suspendu, par exemple pendant l’ajout ou le
remplacement d’une tige (Dada, 2011). Ceci permet d’empêcher la sédimentation des
déblais afin de redémarrer le forage sans coincement, grâce à la nature thixotrope du
fluide.
La boue doit débarrasser les puits des particules de formations forées, qui se présentent
sous forme de débris de roche (cuttings) ;
 Maintenir les parois du puits en raison de la pression hydrostatique exercée par le
fluide en écoulement et permettre de contrôler la venue des fluides des formations
rocheuses traversées (Loulachi, 2009). Du fait de cette différence de pression, le
fluide va filtrer dans les formations perméables et déposer un film sur la paroi appelé
« cake de formation ». Ce gâteau permet de réduire la perméabilité des parois et
d’isoler le fluide de forage de la formation mais ne doit pas être épais afin d’éviter
une diminution du diamètre nominal du trou et un risque de coincement de l’outil. Le
fluide de forage joue donc un rôle déterminant dans la résolution du problème de
stabilité des parois du puits de par sa densité mais également de par sa capacité à
former une barrière limitant les transferts de fluide entre l’espace annulaire et la
formation (Khodja, 2008) ;

 L’apport d’informations sur la géologie des couches souterraines par l’analyse

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

des particules solides (cuttings) remontées par le fluide de forage, par l’évolution
de ses caractéristiques physico-chimiques durant le forage et également par la
détection de gaz ou autres fluides mélangés à la boue (Dada, 2011) ;
 Refroidissement et lubrification de l’outil et du train de sonde pour éviter l’usure
rapide des pièces métalliques en mouvement. Du fait de son passage en surface, la
boue en circulation se trouve à une température inférieure à celle des formations
ce qui lui permet de réduire efficacement l’échauffement de la garniture de forage
et de l’outil. Cet échauffement est dû à la transformation d’une partie de l’énergie
mécanique en énergie calorifique (Hadj Abbas, 2011);
 Composition: la boue ne doit être ni corrosive ni abrasive pour l’équipement, ni
toxique ou dangereuse pour le personnel et elle ne doit pas présenter de risque
d’incendie, tout particulièrement dans le cas d’utilisation de boues à base d’huile
(Khodja, 2008). La boue peut accélérer l’usure du matériel de sondage par une
action mécanique, si elle contient des matériaux abrasifs. Elle peut aussi être
corrosive par une action électrolytique (présence d’ions) due à un déséquilibre
chimique.
La boue doit posséder des caractéristiques physiques et chimiques tel que le trou
conserve un diamètre voisin du diamètre nominal de l’outil. Le cavage est causé par des
éboulements, par la dissolution du sel, par la dispersion des argiles, par une érosion due à
la circulation de la boue au droit des formations fragiles, etc.
Les resserrements ont souvent pour cause une insuffisance de la pression
hydrostatique de la colonne de boue qui ne peut équilibrer la pression des roches (Hadj
Abbas, 2011).
 Augmentation de la vitesse d’avancement : au même titre que le poids sur l’outil,
la vitesse de rotation et le débit du fluide, le choix du type et les caractéristiques de
la boue conditionnent les vitesses d’avancement instantanées, la durée de vie des
outils, le temps de manœuvre, en un mot, les performances du forage.
Un filtrat élevé augmente la vitesse d’avancement. Les viscosités les plus faibles
constituent aussi un facteur favorable à la pénétration des outils.
 Entrainement d’outils (turbine, MWD, etc.) : dans le cas du turboforage, la boue
entraine la turbine en rotation. Cette fonction, l’amenant à passer à travers une série
d’évents et à mettre en mouvements des aubages, implique certaines caractéristiques
et rend possible ou très délicat l’utilisation de certains produits (colmatants).

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

 Diminution du poids apparent du matériel de sondage : bien que ce soit

beaucoup plus une conséquence qu’une fonction, la présence d’un fluide d’une
certaine densité dans le puits permet de diminuer le poids apparent du matériel
de sondage, garniture de forage et tubages, ceci permet de réduire la puissance
exigée au levage.

III.2.4- Composition des différents types de boue

A la fin des années 1950, l’utilisation sur chantier d’une grande variété de produits soumis
à des spécifications rigoureuses réglementant les propriétés des fluides, a permis de
développer la chimie des fluides de forage. Cependant, il a été impossible de lier
automatiquement les problèmes du forage au fluide, vu la complexité des problèmes liés aux
argiles.
Historiquement, les fluides de forage ont évolué d’un simple mélange d’eau et d’argile
appelé « boue » vers des systèmes de plus en plus complexes composés d’eau ou d’huile avec
une multitude d’additifs répondant aux caractéristiques requises et aux problèmes rencontrés.
Les fluides de forage sont des fluides complexes classés en fonction de la nature de leurs
constituants de base. Traditionnellement, les fluides de forage ont été classés en trois
catégories selon le fluide de base utilisé dans leur préparation : l’air, l’eau ou l’huile
(Loulachi, 2009). Les propriétés exigées des boues de forage sont multiples et peuvent parfois
même être contradictoires.
Depuis les années 1990, les contraintes environnementales et les restrictions
gouvernementales limitant l’utilisation des produits toxiques et non biodégradables, un intérêt
particulier a été apporté à de nouveaux types de fluides.
Les boues doivent par exemple être très visqueuses pour assurer la remonté des déblais,
mais la viscosité ne doit pas être trop élevée afin de limiter les pertes de charge dues à
l’écoulement et afin d’éviter la fracturation de la formation. De nombreux composants
multifonctions sont donc ajoutés à la boue pour lui conférer les propriétés désirées. Il est
possible de les classer grossièrement en 20 catégories.
Les combinaisons des boues de forage associent l’eau, les huiles, et une multitude
d’additifs, avec à chacun une fonction bien précise (viscosifiant, réducteur de filtrat,
alourdissant, colmatant, lubrifiant, etc.). D’après Khodja M., plusieurs centaines de
composants peuvent entrer dans la composition des boues de forage (entre 500 et 600).
En général, les fluides (ou boues) de forage sont identifiés par les classes suivantes : WBM,

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

OBM, SBM, fluides de forage gazeux, fluides de forage HTHP.

III.2.4.1- Les boues à base d’eau-WBM (Water Based Muds)

Ces fluides sont dans la plupart des cas constitués par des suspensions de bentonites dans
l’eau (30 à 60 g/L) dont les caractéristiques rhéologiques et de filtration sont souvent ajustées
par des polymères. La nature des électrolytes et leur concentration dans les formulations de
boues à l’eau sont choisies en prenant en compte les caractéristiques de la formation (activité
de l’eau des formations argileuses, dissolution des formations salines) (Loulachi, 2009).
Parmi les additifs, on peut trouver :
 Des viscosifiants : argiles naturelles (souvent des bentonites), polymères synthétiques
ou biopolymères ;
 Des réducteurs de filtrat servant à consolider le cake de filtration pour limiter
l’invasion par le fluide : amidons, carboxyméthylcelluloses ou CMC, celluloses
polyanioniques (PAC), ou résines ;
 Des inhibiteurs de gonflement et de dispersion des argiles : KCL, glycérol, silicates
ou divers polymères comme le polyacrylamide partiellement hydrolysé (PHPA), les
polyalkylèneglycols (PAG) ;
 Des agents alourdissants comme la barytine (« barite » ou sulfate de baryum BaSO4)
et la calcite (carbonate de calcium CaCO3) qui sont les plus utilisés pour assurer à la
boue une densité convenable. On note aussi l’utilisation de l’hématite (Fe 2O3) ou de
la galène (PbS). La calcite est souvent recommandée pour le forage de la phase
réservoir à cause de sa solubilité dans l’acide et son utilisation selon une
granulométrie variable pour réduire les problèmes de pertes et d’endommagement.
 Des colmatants, additifs plutôt exotiques comme les granuleux (coquilles de noix),
des fibreux (fibres de bois, canne à sucre), et des lamellaires (coquilles d’huîtres,
céréales) (Khodja, 2008).
Ce sont des boues dont la phase continue est l’eau (eau douce, eau de mer, eau saumâtre)
mélangée avec de l’argile (bentonite) en plus d’autres additifs, éventuellement chargée en
NaCL. Elles sont généralement utilisées pour forer les sections supérieures d’un puits
(premières étapes du forage). Pendant le forage, les matériaux de formations traversés
s’incorporent dans la boue et peuvent ainsi changer sa composition et ses propriétés.
Elles se présentent essentiellement comme suit :
 Les boues douces dont la teneur en Na CL ne dépasse pas quelques g/l. Ces boues

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

douces (bentoniques) sont particulièrement constituées par une suspension colloïdale

d’argiles, plus précisément de la bentonite sodique dans l’eau. La concentration en
bentonite varie généralement de 30 à 70 kg/m 3 selon le rendement de la bentonite et
les caractéristiques désirées de la boue. Cependant, occasionnellement, des
traitements supplémentaires pourront être faits avec des phosphates.
 Les boues salées dont la teneur en NaCL peut être comprise entre quelques dizaines
de g/l et la saturation. Ces boues sont utilisées pour la traversée des zones salifères
pour éviter le cavage et elles sont constituées d’eau, de sel (généralement NaCL), de
colloïdes minéraux (attapulgite ou sépiolite), des colloïdes organiques (amidon),
d’un fluidifiant minéral ou organique (chaux, soude).
Exemple d’une formulation de WBM :
76% d’eau, 14% de barite (alourdissant), 6% d’argile, 4% d’additifs (Dada, 2011).

III.2.4.2- Les fluides (ou boues) à base d’huile-OBM (Oil Based Muds)
L’origine de l’utilisation de l’huile dans les fluides de forage remonte aux premiers
forages effectués à Oklahoma City (1934-1937) au cours desquels on a constaté une
amélioration des performances de forage après l’ajout de l’huile brute.
Les fluides à base d’huile sont des fluides dont la phase continue est une huile minérale
(pétrole brut, fuel, gazole, …) et la phase dispersée est de l’eau. Par définition, les fluides de
forage à base d’huile contenant plus de 5% d’eau sont appelés boues de forages en émulsion
inverse ; avec moins de 5% d’eau, on a les boues à l’huile.
La phase continue la plus utilisée jusqu’à ces dernières années était le gazole, mais
actuellement la législation relative à la protection de l’environnement impose l’utilisation
d’huiles minérales ou « synthétiques », ne contenant plus de composés aromatiques. Des
agents émulsifiants et mouillants sont alors utilisés pour favoriser la stabilité de l’émulsion.
Les propriétés rhéologiques (thixotropie) de cette émulsion sont ajustées par l’addition
d’agents viscosifiants, généralement des argiles organophiles. Les formulations peuvent
contenir également des agents réducteurs de filtrat (composés asphalthéniques et polymères)
et d’autres additifs spéciaux. Il faut signaler qu’aujourd’hui, la plupart des travaux de
recherche portent sur l’amélioration des boues inverses synthétiques, vu leurs avantages
économiques et environnementaux, comparativement aux fluides classiques à base de gazole
(Khodja, 2008).
La base de ces fluides est une huile minérale ou organique (gazole) et la phase dispersée

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

(discontinue) est de l’eau, dont la proportion peut atteindre 50% ou plus en un volume. Si
l’eau se trouve avec une concentration de moins de 5%, le système (le fluide de forage) est dit
fluide à base d’huile, sinon le système est dit fluide émulsionné inverse.
Les OBM sont utilisées lorsque le forage atteint certaines profondeurs où les WBM
n’affichent pas d’excellentes performances (Hadj Abbas, 2011).
Exemple d’une formulation OBM :
46% d’huile, 33% de barite, 18% d’eau saumâtre, 2% d’émulsifiant, 1% de gélifiant.

III.2.4.3- Les boues à base d’huiles synthétiques-SBM (Synthetic Based

Muds)
A cause de la présence de substances toxiques (telles que les hydrocarbures
aromatiques polycycliques HAP) dans les OBM, et en raison de certaines restrictions visant à
garantir la protection de l’environnement, une nouvelle gamme de fluide à base d’huiles
synthétiques « SBM » a été conçue.
La formulation des SBM est presque la même que celle des OBM. Ils sont caractérisés par
une phase continue composée de matières synthétiques (esters, éthers, paraffines et oléfines)
ou d’huiles végétales, en plus d’autres additifs (émulsifiant, mouillant, viscosifiant, etc.). Les
SBM sont largement employées dans les forages, en raison de leur excellente
biodégradabilité, et de leur faible toxicité.

III.2.4.4- Les fluides de forage gazeux

Ces fluides sont constitués d’une phase continue (gaz : air, mousse, gaz naturel)
mélangée avec de l’eau en proportions variables provenant de la proportion traversée
(inévitablement) ou ajoutée intentionnellement (Dada, 2011). Leur utilisation est
indispensable dans le cas où différents problèmes aient lieu pendant le forage, par exemple :
 Les fluides à base d’air : L’air est le fluide de forage qui possède la plus basse densité
et le prix de revient le moins élevé, mais le forage à l’air qui a commencé en 1940,
devient difficile lors de venues importantes d’eau. Il apporte une solution à des
problèmes compliqués parfois difficiles à résoudre avec les méthodes de forage à la
boue conventionnelle. Il est recommandé dans le cas de pertes totales répétées de la
boue lors de la circulation ainsi que dans le forage des couches productrices sous faible
pression. En Algérie, les premiers forages à l’air ont été réalisés entre 1954 et 1960 dans
la région de Tébessa sur les puits Djebel Foua, Djebel Onk suite aux pertes importantes

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

dans la région. D’autres forages ont été réalisés en 1970 à Djebel Lazreg.
 Les fluides à base de mousse : Les mousses sont des dispersions d’un volume de gaz
(relativement) important dans un volume de liquide relativement faible. Elles sont
utilisées comme fluides de forage lorsque les terrains traversés sont fracturés, ou lorsque
le forage à l’air est impossible parce que la pression nécessaire ne peut être fournie sur
chantier.
L’avantage du forage à la mousse se résume par sa faible pression hydrostatique au
fond et par son excellent pouvoir de remonter des déblais à moins que la mousse ne
refroidisse pas convenablement les terrains traversés ainsi que le train de sonde et ne
contrôle pas la tenue des parois du puits (pas de cake).
Des problèmes de sécurité au sujet de l’utilisation de la mousse en réservoir sont à
signaler, notamment des explosions dans le cas où le volume d’hydrocarbures gazeux, est
compris en 3 et 10% par rapport à l’air. C’est le cas en 1992, du puits RB-13 en Algérie,
où lors d’une opération de reprise de puits (de work-over) avec une boue à la mousse pour
éviter les pertes de circulation, une explosion s’est produite suite à une contamination de
la boue par une venue d’huile ou de gaz (Khodja, 2008).
Ces fluides sont utilisés dans le cas où les formations à forer sont fracturées, ou
quand le forage à l’air est impossible du fait des faibles pressions développées par ce
dernier.
 Forage à la boue aérée : Le forage à la boue aérée est utilisé afin d’éviter les pertes de
circulation et pour avoir un fluide de forage plus léger. Les avantages sont une bonne
tenue des parois grâce à un cake contrôlé, une tendance aux pertes de circulation
fortement réduite et une vitesse d’avancement plus grande, une assez bonne capacité de
refroidissement des terrains traversés et du train de sonde, à moins que la stabilité de la
boue aérée ne soit liée à une circulation effective des fluides.

III.2.4.5- Cas particulier : les fluides de forage HTHP

Cette gamme de fluides est employée lorsque les puits à forer se trouvent dans les
profondeurs caractérisées par des conditions extrêmes en pression et en température, d’où
l’appellation « fluides de forage HTHP ». Dans ce contexte ci particulier, les gisements
d’hydrocarbures sont localisés dans des formations géologiques identifiées par une pression et
une température qui dépassent les 1034 bars et 177 °C (Dada, 2011).
Le tableau ci-après englobe les principaux additifs entrant dans la formulation des fluides de
forage et comportant certains dangers chimiques (voir annexe 1):

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

Tableau III.1 : Principaux additifs utilisés dans la formulation des fluides de forage (Dada, 2011)
Additif Substance utilisée Fonction

1 Viscosifiant Argiles naturelles (bentonite). Augmentation de la viscosité.

2 Réducteur de Amidons, carboxy-méthyl- Consolidation de la
filtrât celluloses (CMC), celluloses perméabilité du cake.
polyanioniques (PAC), résines.
3 Inhibiteurs de KCL, glycérol, silicates, Empêchement du gonflement
gonflement polymères. du fluide de forage.

4 Alourdissant Barite, calcite, hématite. Augmentation de la densité du

fluide.
5 Colmatants Granulés (coquille de bois), Prévention contre les pertes de
fibres (fibres de bois, canne à fluides lors de la circulation.
sucre), lamellaires (céréales).
6 Emulsifiants Chaux (hydroxyde de calcium), Stabilisation des émulsions.
métaux lourds.
7 Lubrifiants Huiles désaromatisées, éthers. Lubrification des outils de
forage.
8 Mouillant Acides sulfoniques, amides, Diminution des tensions
polyamides. interfaciales.

III.2.4.6- Composants indésirables

Les composants indésirables les plus présents dans les fluides de forage sont les
hydrocarbures, les métaux lourds, et les sels. Une brève description est donnée ci-dessous :
A. Les hydrocarbures : Quand une formation traversée contient des
hydrocarbures, le fluide de forage se trouve contaminé par l’huile de la
formation. En effet, l’huile de certaines formations est un composant indésirable
car il contamine les déblais.
B. Les métaux lourds : C’est la texture du sol qui rend possible la migration des
métaux lourds. En effet, un sol poreux favorise ou rend excessive, la migration
des métaux lourds jusqu’à contaminer les sources d’eau souterraines et intégrer
la chaine alimentaire. Les métaux lourds peuvent se mélanger avec les fluides

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

de forage suivant deux façons :

 Les formations forées contiennent l’arsenic, le baryum, le cadmium, le chrome,
le plomb et le mercure.
 Les additifs des fluides de forage contiennent du baryum qui vient des agents
alourdissant de la baryte et du chrome qui vient des défloculants chrome-
lignosulfonate. La baryte minérale utilisée pour le contrôle de la densité, peut
avoir de grandes quantités naturelles de cadmium et de mercure.
C. Les sels : La diffusion des sels dans le sol en fortes concentrations, ira jusqu’à
contaminer les eaux souterraines et intégrer la chaine alimentaire, d’où une
contamination de la faune et la flore. La concentration des sels comme le
chlorure de sodium ou de potassium dans les fluides de forage peut aussi
considérablement augmenter, spécialement quand les puits forés traversent des
dômes de sel ou des formations ayant de l’eau très salée.

III.2.5- Propriétés des fluides de forage

Tout comme la formulation des boues, le contrôle et la caractérisation des boues de forage
sont réalisés selon des normes précises éditées par l’API. Les tests relatifs à l’étude des
caractéristiques des fluides de forage sont généralement basés sur quatre paramètres : densité,
viscosité, filtrat et réactivité.
Certaines mesures sont réalisées systématiquement sur tous les forages (viscosité, densité
filtration) et d’autres en fonction des fonctions (taux de gaz, alcalinité). A partir des mesures
réalisées et des connaissances acquises, on ajuste si nécessaire la composition de la boue en
« temps réel » en ajoutant certains produits ou en reformulant la boue. Historiquement, face
aux problèmes majeurs rencontrés dans les premiers forages, la densité est le premier
paramètre fondamental pour la caractérisation des fluides de forge.

III.2.5.1- Densité
La densité est un paramètre important des boues de forage. Elle doit être suffisamment
élevée pour contrebalancer la pression exercée par les venues d’eau, d’huile et de gaz et par
conséquent les éruptions.
Cependant, elle ne doit pas dépasser la limite de résistance des parois du puits (formations
traversées) pour ne pas les fracturer et ne pas risquer une perte de boue au cours de la
circulation. Pour l’alourdissement de la boue, la barite (BaSo4) a été utilisée dès 1922.

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

A cause de cette pression de contre-balancement en conditions normales de forage, une

diffusion du fluide dans les milieux poreux est possible. Pour diminuer autant que possible
cette invasion, un produit de filtration, de faible épaisseur, appelé cake, est formé sur les
parois des trous forés. Ce cake doit être de perméabilité faible et doit être facilement enlevé
avant la cimentation (Khodja, 2008).

III.2.5.2- Rhéologie
Les fluides de forage sont souvent des suspensions colloïdales qui ont un
comportement complexe et variable suivant leur composition et les conditions d’utilisation.
Ce sont le plus souvent des fluides non-newtoniens, visqueux ou viscoélastiques,
éventuellement thixotropes. De nombreux modèles rhéologiques ont été proposés et traités
dans l’industrie pétrolière, par plusieurs auteurs.
L’objectif principal des études rhéologiques est de caractériser et de quantifier les effets
des interactions entre particules sur les propriétés macroscopiques de suspensions. Les hauts
polymères possèdent la capacité d’augmenter fortement la viscosité du fluide dans lequel ils
sont dissous même à très faible concentration.
Les boues de forage, souvent décrites comme des fluides rhéofluidifiants et thixotropes à
seuil, ont une structure interne susceptible de se modifier selon les conditions d’écoulement
et/ou de cisaillement, et pouvant mener à des phénomènes non homogènes au sein du
matériau.
A. Viscosité
La viscosité dépend avant tout de la teneur en solides contenue dans la boue et de la
présence en polymères. Une augmentation de viscosité ne pourra donc être combattue que par
l’élimination des solides.
Sur chantier, les outils pour contrôler la rhéologie de la boue sont disponibles, tels que le
viscosimètre Marsh qui est encore très largement utilisé. D’autre part, la circulation dans le
puits impose des valeurs élevées de pression et de température, il est donc nécessaire de
mesurer ou de prévoir la rhéologie des fluides aux hautes températures et pressions ainsi que
la tenue des additifs soumis à ces conditions. D’où l’importance d’utilisation de rhéomètres
travaillant à haute pression et haute température, et d’appareils de filtration.
B. La contrainte seuil
Les solides présents dans la boue de forage influencent un paramètre autre que la viscosité
plastique, qui est la contrainte seuil, plus connue sous le nom de « yield value » ou « yield

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

point ».
La contrainte seuil représente la résistance initiale à vaincre, pour que le fluide s’écoule.
Cette résistance est due aux forces électrostatiques attractives localisées à la surface des
particules. C’est une mesure dynamique.
La contrainte seuil dépend du type des solides présents et de leurs charges de surface
respectives, de la concentration de ces solides, et du type et de la concentration des autres ions
ou sels éventuellement présents.
C. Gels et thixotropie
Une boue de forage laissée au repos édifie progressivement une structure qui augmente sa
rigidité et qui peut être réduite par agitation. On appelle thixotropie le fait que ce phénomène
soit non instantané et réversible.
La connaissance des propriétés rhéologiques est d’une grande importance pour la
résolution des problèmes de forage et permet de recommander et de prévoir le comportement
des fluides au cours du forage. Il faut souvent arriver à un compromis entre les
caractéristiques des fluides. Une viscosité maximale améliore la mise en suspension des
déblais et réduit l’infiltration et l’érosion, tandis qu’une faible viscosité facilite le pompage du
fluide, améliore la lubrification et réduit les pertes de charges, accélérant ainsi l’avancement
du forage. De plus, une valeur importante de contrainte seuil permet le bon nettoyage du trou
et la mise en suspension des solides.

III.2.5.3- Propriétés de filtration des fluides de forage

La filtration du fluide de forage se produit sous l’effet de la pression différentielle
(différence entre la pression du fluide et celle de la formation) lorsque le fluide se trouve au
contact d’une paroi poreuse et perméable. Deux sortes de filtrations ont lieu pendant le
forage : la filtration statique, lors de l’arrêt de la circulation du fluide, et la filtration
dynamique au cours de la circulation du fluide, qui entraîne une érosion du cake formé.
Les propriétés de filtration des fluides de forage doivent être aussi évaluées et contrôlées par
des tests établis en régime statique utilisant un filtre presse standardisé. Ces mesures peuvent
être faites sous conditions de haute pression et haute température.
La filtration du fluide de forage au travers des parois du puits peut avoir des conséquences
importantes, d’une part sur le déroulement des opérations (stabilité des parois du puits,
avancement de l’outil, coincement de la garniture par pression différentielle, en particulier
dans les zones inclinées) et d’autre part, lorsque l’on atteint le réservoir, sur

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

l’endommagement des zones productrices.

Dans les deux cas, l’augmentation de la durée de forage ou la diminution de la productivité
comporte des incidences économiques défavorables.

III.3- Les bourbiers

III.3.1- Définition des bourbiers
Dans le domaine de l’exploitation pétrolière, une panoplie des produits chimiques est
employée dans la formulation des boues de forage. Ces composés de natures différentes et
dont la toxicité et la biodégradabilité sont des paramètres mal définis, sont cependant déversés
dans la nature. En plus des hydrocarbures (HC, tels que le gazole), constituant majeur des
boues à base d’huile, on note les déversements accidentels du pétrole, ainsi que d’une variété
d’autres produits et additifs spéciaux (tensioactifs, polymères,…) qui peuvent exister sur les
sites de forages. Ces rejets sont généralement stockés dans les endroits appelés « bourbiers »
(Hadj Abbas, 2011).

Photo III.1 : Bourbier étanche avant le forage (Hadj Abbas, 2011)

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

Photo III.2 : Bourbier après une opération de forage (Hadj Abbas, 2011)

III.3.2- Influence des bourbiers sur l’environnement

Sur le plan environnemental, en plus des pertes de circulation des fluides pendant et après
le forage, le bourbier entant que collecteur des produits liquides et solides issus du forage,
représente une grande source de pollution et de danger. Le diagnostic des techniques de
traitement utilisées a montré des imperfections majeures pouvant induire des nuisances pour
la santé humaine, l’écosystème et l’environnement.
Les bourbiers (cuttings) sont principalement contaminés par des hydrocarbures (gasoil ou
pétrole, provenant de la boue à base d’huile) et des métaux lourds (provenant principalement
des additifs de la boue).
Les cuttings risquent de contaminer le sol et le sous-sol par les actions suivantes :

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

Figure III.2 : Action des polluants sur le sol (Hadj Abbas, 2001)

III.3.3- Les ressources des bourbiers

III.3.3.1- L’activité de forage
Parmi les couches géologiques traversées par les fluides de forage, on rencontre les
différents aquifères qui risquent une contamination sérieuse par infiltration de ces fluides
selon les formes suivantes :
- A partir de la surface par les rejets et liquides de forage (boue de forage, cutting, etc.)
déversés, dans la plupart des cas, directement sur le sol sans aucune protection, ainsi
que les rejets solides et liquides domestiques, déversés dans des fosses non
conformes et non protégées.
- En cour de forage, la contamination se traduit par le contact de deux fluides de
caractéristiques rhéologiques différentes (mélange d’un fluide de formation traversée
et la boue de forage en question).
- Une mauvaise cimentation peut provoquer des pertes du laitier de ciment dans les
formations et une venue de fluide de formation.
- Par infiltration des hydrocarbures en développement.
- Le stockage non conforme des produits chimiques utilisés pour les différents fluides
peut provoquer une contamination des sols et donc des aquifères de surface.

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

III.3.3.2- Opération de production sur puits

Lors des opérations de production (extraction des hydrocarbures et leur acheminement
vers les centres de production), des risques majeurs de pollution et de contamination des
aquifères (de surface et autres) peuvent survenir suivant plusieurs formes :
- Lors des déversements d’hydrocarbures volontaires en surfaces (dégorgement des
puits ou lors d’opérations de snubbing de work-over, etc.).
- Des fuites d’hydrocarbures dues aux détériorations et à la corrosion des tubages et
casing.
- Des résidus de pertes de fracturation, d’acidification, etc., et ce durant les opérations
spéciales.
- Des rejets de produits de pertes issues de l’opération d’évaluation du réservoir.
- Des rejets de produits utilisés pour l’entretien des puits et des installations de
production.
Les hydrocarbures produits passent d’abord par des séparateurs (huile/gaz) et sont
débarrassés des eaux résiduelles pour être acheminés vers des bacs de stockage. Les rejets
générés proviennent des eaux de décantation, des slopes et également des fuites
d’hydrocarbures dues aux défaillances des bacs.
Lors de l’acheminement des hydrocarbures par canalisations, des déversements et fuites
peuvent survenir, ce qui induit forcément une pollution du sol et des aquifères de surface. De
plus, l’empiétement de ces canalisations (pouvant atteindre un diamètre de 40 ″) peut gêner
jusqu’à l’évolution naturelle du système biologique.

III.3.3.3- Traitement des hydrocarbures

Une activité qui consiste à transformer la matière première (pétrole brut, gaz) en
plusieurs produits finis en lui faisant subir un certain nombre de traitements physiques et
chimiques, cela induit des rejets pouvant entrainer une contamination des sols et des
aquifères :
- Rejets des produits de traitements ;
- Déversements et fuites d’hydrocarbures sur la surface ;
- Opération de torchage du gaz qui provoque une importante pollution
atmosphérique et des nuisances à la santé (Hadj Abbas, 2011).

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

III.3.4- La toxicité
III.3.4.1- Les métaux
Certains contaminants tels que les métaux sont susceptibles d’être toxiques de façon
immédiate envers un être humain. En raison de leurs propriétés chimiques (solubilité, état
d’oxydation), les métaux se présentent sous différentes formes (ions, complexes) et liés à
divers ligands. Leur spéciation influe directement sur leurs toxicités et leurs biodisponibilités.
La présence simultanée de plusieurs métaux peut engendrer une toxicité supérieure à celle de
chaque métal séparé. Par exemple le zinc, le cadmium et le cuivre sont toxiques faibles PH et
agissent en synergie pour inhiber la croissance des algues et affecter les poissons.

III.3.4.2- Les hydrocarbures

Les hydrocarbures regroupent plusieurs produits pétroliers (pétrole brut, pétrole
raffiné, kérosène, essences, fuel, lubrifiants, huiles à moteurs). On peut employer aussi le
terme d’hydrocarbures paraffinaques. Cette famille comprend principalement des alcanes
(hydrocarbures aliphatiques) constituées de chaines linéaires ou ramifiées comprenant au
minimum cinq atomes de carbone, caractérisés par un point d’ébullition compris dans
l’intervalle 35-490°C. Elle contient en proportions, parfois significatives, des hydrocarbures
aliphatiques cycliques (cyclane), des hydrocarbures aromatiques monocyclique (benzène,
toluène, xylène…) ou polycycliques (HAP : benzo (a) pyrène).
On définit les hydrocarbures des familles de dérivés en fonction de leur utilisation ; Ces
familles sont basées sur des coupes de raffinages pétroliers et il est possible de préciser
le nombre d’atomes des molécules les composant.
La solubilité des hydrocarbures est variable mais jamais élevée. La plupart des
hydrocarbures sont peu miscibles avec l’eau. Ils tendent à former des couches distinctes
lorsqu’ils atteignent les nappes phréatiques. La densité des hydrocarbures varie avec la
longueur des chaines carbonées. La plupart des hydrocarbures s’accumuleront sélectivement
sur la surface de la nappe et les hydrocarbures les plus lourds (fuel, lourds) s’accumuleront au
plancher de celle-ci.
La stabilité des hydrocarbures aliphatiques est assez élevée, leur dégradation dans
l’environnement, sous l’effet de la lumière ou des bactéries étant très lente.
Dans le cas des hydrocarbures plus légers que l’eau, la quantité déversée doit être
suffisante pour qu’il y ait constitution d’une phase continue. Sinon, la pollution se manifestera

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

sous forme de gouttelettes d’huile piégées dans les pores constituant autant de micro-sources
de pollution, par relâchement dans la phase eau de composants solubles.
S’il y a constitution d’une phase « huile » non miscible et continue, celle-ci va migrer vers
la nappe. La phase huile en déplacement peut être enveloppée d’une phase gazeuse formée par
la vaporisation des composants les plus volatils.
Si la nappe est atteinte, les composants solubles passeront dans la phase eau et seront
entraînés par convection et dispersion. La quantité de polluant restant à l’état de phases
distinctes continuera de se déplacer lentement sous l’effet de ses propres gradients de pression
en exerçant sur la nappe une action qui en déprimera légèrement la surface.

III.4- Management environnemental des boues de forage

III.4.1- Introduction
Les opérations de forage peuvent avoir de sérieux impacts sur l’environnement, si certaines
mesures ne sont pas prises en compte ou ne sont pas appliquées. Ces impacts peuvent être
réduits si une particulière attention est accordée quant au management des déchets produits à
la fin de ces opérations. Pour cela, l’industrie des hydrocarbures a su développer de nouveaux
outils dans ses activités d’exploration et de production, par l’intégration de mesures entrant
dans le cadre du développement durable et la sensibilisation aux problématiques
environnementales courantes, ainsi que l’établissement de stratégies pour le management des
boues de forage.
En effet, deux points importants en rapport avec le non-traitement ou le rejet des boues de
forage méritent d’être cités :
 Le premier point concerne la non-application des réglementations en matière de
traitement et de rejets d’effluents industriels.
 Le deuxième point concerne le rejet des boues dans des sites appelés bourbiers ou
en mer, qui sera par conséquent, à l’origine de beaucoup d’impacts néfastes mettant
en danger l’environnement.

III.4.2- Réglementation algérienne sur le rejet d’effluents industriels

Pour nombre de cas, c’est souvent les réglementations en vigueur, établis par les
gouvernements sur la base d’expertises scientifiques, et de processus de concertation avec les
différentes parties prenantes (législateurs, industriels, populations, etc.), qui pousseront les
industriels à prendre des mesures et des initiatives en matière de protection de

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

l’environnement, et pour être en totale conformité avec ces restrictions.

La réglementation algérienne ne dispose pas de lois très strictes en rapport avec le
traitement des effluents industriels. Les seuls textes légaux existants à ce jour parlent
seulement du contrôle des rejets comme le stipule le décret exécutif n°06-141du 20 Rabie El
Aouel 1927 correspondant au 19 Avril 2006, définissant les valeurs limites des rejets
d’effluents liquides industriels de façon à :
 Contrôler les valeurs limites de leurs rejets par moyens d’unités spécifiques
destinées à faire leur traitement, comme l’indique l’article 4 du même décret :
« Toutes les installations générant des rejets d’effluents liquides industriels doivent être
conçus, construites et exploitées de manière à ce que leurs rejets d’effluents liquides
industriels ne dépassent pas-à la sortie de l’installation-les valeurs limites des rejets, et
doivent être dotées d’un dispositif de traitement approprié de manière à limiter la charge de
pollution rejetée ».
 Obliger les opérateurs à effectuer des procédures de contrôle et d’analyse de leurs
rejets, et même fournir des explications en cas de non-respect des limites indiquées.

III.4.3- Impacts environnementaux du rejet des boues de forage

Le rejet des boues de forage en pleine nature est considéré comme un vecteur de pollution,
et il faut compter de longues périodes (des mois, voire des années) pour constater leur
dégradation.
En vue de faire un aperçu sur les impacts du rejet des boues de forage, il est important de
connaître les phénomènes de diffusion des polluants dans la nature ainsi que les différents
types de pollution.

III.4.3.1- Phénomènes de pollution

Les conditions de stockage et de traitement des boues et déchets de forage présentent
de nombreuses insuffisances. Celles-ci sont sources de pollution, accidentelles ou non, des
compartiments naturels tels que le sol, l’eau ou l’air. Durant le stockage momentané dans le
bourbier, les hydrocarbures peuvent s’étaler à la surface du sol. Ils subissent alors une série de
modifications par différents processus, parmi lesquels les plus importants sont :
 Evaporation : C’est la conséquence de la volatilisation de composés chimiques légers
(de faible masse molaire), comme les composés ayant de 4 à 12 atomes de carbone
dont la volatilisation s’avère très contraignante pour l’environnement.

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

 La dissolution : Les composés aromatiques sont nettement plus solubles dans l’eau
que leurs analogues saturés. Ces hydrocarbures solubles sont de loin les plus
dangereux pour l’environnement, car ils sont difficiles à éliminer et absorbés par la
faune et la flore.
 L’émulsification : Une émulsion est formée par l’action d’agents tensioactifs (ou de
fines particules, ou d’autres matières organiques) entre les phases d’huile et d’eau,
produisant ainsi une couche visqueuse et très persistante dont la dégradation prendra
beaucoup de temps
 La sédimentation : Elle concerne les composés de haute densité. On observe à partir
de ce phénomène la formation d’une couche semi-solide (agrégat) difficilement
biodégradable par voie naturelle.
 Biodégradation : Puisque les boues sont généralement stockées dans des bourbiers (à
l’air libre), ce milieu favorise l’action de microorganismes pour la dégradation de
plusieurs composés, d’où il y aura émission de CO2 dans l’atmosphère.
 La photo-oxydation : elle s’observe en surface mais aussi dans les vapeurs
atmosphériques. Elle touche plus particulièrement les composés aromatiques (non
volatils et photosensibles) et conduit à la formation de nombreux composés chimiques
(Khodja, 2008).

III.4.3.2- Types de pollutions

Les nombreux impacts associés aux rejets des boues de forage sont directement liés à
la présence de composés toxiques dans les boues, qui sont très solubles une fois en contact
avec l’eau, et peuvent migrer pour couvrir de grands espaces.
Les différents types de pollutions liées aux forages d’exploration et d’exploitation des
hydrocarbures sont les suivants :
A. Pollutions inévitables
On distingue plusieurs formes de ce type de pollutions telles que :
 Les pollutions inhérentes à la pratique de forages pétroliers ou gaziers en général,
telles que le fort impact sur la ressource en eau, les émanations toxiques, le torchage,
les fuites, les débordements, le bruit, la pollution lumineuse, etc.
 Les pollutions par l’usage, et par les techniques d’élimination des boues de forage (des
boues contenant des cuttings solides et liquides).

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

B. Pollutions fréquentes
Elles sont spécifiquement liés à la fracturation hydraulique, ou à la stimulation
hydraulique et /ou chimique (cas de séismes, fissures, libération de particules toxiques du
sous-sol dans les boues et dans l’atmosphère, infiltration des gaz dans les
nappes phréatiques, etc.).
C. Pollutions évitables
Ce sont particulièrement :
 Des pollutions liées à des mauvaises pratiques ;
 Des pollutions par manque de cadre législatif.
D. Pollutions hazardeuses
Elles sont notamment causées par les fuites, les infiltrations, les migrations,
les explosions, les effondrements, etc.

III.4.4- Planning du management environnemental des boues de forage

Le management environnemental est devenu un outil essentiel dans toute stratégie
industrielle. Son introduction dans l’industrie d’hydrocarbures a pour mission d’améliorer et
d’optimiser les performances environnementales des activités E&P (Exploration et
Production).
La mise en place d’une stratégie ou d’un plan de management pour le traitement des boues
de forage, entre dans le cadre de la politique HSE de chaque entreprise en matière de gestion
de déchets, et dépend du contexte environnemental et des restrictions légales auxquelles est
soumise une entreprise quant aux limites du rejet des effluents, et ses capacités techniques
pour remédier au problème des boues.
Les modèles de management qui ont été développés par les compagnies pétrolières
suivent généralement la procédure suivante, où les actions mises en œuvre pour le
management des boues, sont organisées en hiérarchie comme le montre la figure ci-après :

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

Figure III 3: Hiérarchie d’actions pour le management environnemental des boues de forage (Dada,
2011).

 Réduction : Cette mesure signifie la minimisation, voire la réduction des quantités de

boues produites en aval du processus de forage, par le recours à certains types de forages
tels que les forages directionnels, ainsi que la diminution de leurs impacts sur
l’environnement par la formulation de nouveaux systèmes de fluides de forage plus
respectueux de l’environnement.

 Recyclage/Réutilisation : Dans la majeure partie des cas, le recyclage des fluides de

forage, ainsi que la réutilisation de la fraction solide des boues de forage, demeurent
souhaitables pour des raisons économiques.
Le recyclage des fluides de forage s’effectue par la récupération des quantités de fluides
recueillis à travers différents systèmes disponibles sur les plates formes de forage, de
manière à les réinjecter dans le process de forage.
En ce qui concerne la réutilisation des fractions solides, diverses expérimentations ont
été menées en grande Bretagne pour l’emploi de ces fractions comme combustibles dans
les centrales à charbon.

 Traitement/Revalorisation : Si le cadre légal en matière de gestion d’effluents exige le

traitement des boues de forage, diverses séries de traitements peuvent être appliquées,

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Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

comme les traitements biologiques, physico-chimiques, ou thermiques.

De plus, différentes voies de valorisation peuvent être réalisées en ce qui concerne les
sous-produits de chaque traitement. Par exemple, les résidus solides peuvent être
exploités comme des matières premières dans le secteur de construction, ou pour le
terrassement des routes, ou comme substrats pour la réhabilitation des sols.

III.4.5- Projets de management environnemental développés par des

compagnies pétrolières
Les exemples suivants témoignent des projets initiés par certaines compagnies
pétrolières, pas exclusivement pour le traitement des boues de forage, mais aussi pour la
réduction des coûts et impacts environnementaux liés à leurs cycles de vie.
 La compagnie Schell a établi en 2001 un projet pilote appelé « Rig Waste
Reduction » pour identifier les potentielles possibilités quant à la réduction des
quantités de déchets produites dans les opérations de forage (Dada, 2011).
L’utilisation des fluides de forage a été réduite de 20%, et les autres types de
déchets rencontrés dans les opérations de forage (eaux usées) ont connu une
diminution de 90%, tout ça par la combinaison de modules de recyclage des boues,
intégrés dans les plateformes de forage.
 Schlumberger a introduit un programme de managements des déchets appelé
« Total Waste Management », afin de limiter les quantités de déchets destinés à la
décharge. Les bénéfices tirés de ce programme ont été notés par une amélioration
globale en matière HSE, et une implication générale de toutes ses structures dans
les préoccupations ayant pour sujet l’environnement.
 Mobil, a pour sa part développé une stratégie de management pour le champ gazier
de Hugoton (Kansas USA), et qui a conduit à une diminution remarquable des
coûts liés au cycle de vie des boues de forage.
 BP a de son côté, réduit les quantités de déchets produites en 2003, dans ses
activités d’exploration et de production, de 28% par rapport à 2002, et les
performances affichées en 2004 ont évolué de 7% par rapport à l’année 2003, soit
une réduction de 9800 tonnes de déchets.
 ChevronTexaco a appliqué avec succès plusieurs procédés de bioremédiation pour
le traitement des boues de forage.

Page 87
Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

III.4.6- Analyse du cycle de vie des boues de forage

Comme il a été déjà explicité au deuxième chapitre de ce mémoire, l’analyse du cycle de vie
(ACV) d’un produit, est l’évaluation de ses impacts sur l’environnement durant toute sa durée
de vie, jusqu’à ce qu’il devient un déchet, autrement dit depuis les premières opérations
impliquées dans sa production jusqu’à sa destination finale. Ce concept est très utile lorsqu’il
s’agit du management des déchets. Il s’appuie sur la quantification des matières premières et
des énergies utilisées, et aussi sur l’évaluation des flux d’énergies perdus et des différents
effluents (liquides, solides, gazeux), durant tout le cycle de vie d’un produit.
Pour ce qui est du traitement de la fraction solide des boues de forage, cet outil d’analyse
est un excellent moyen pour faire le bilan de toutes les étapes liées à la conception et à
l’utilisation d’un fluide de forage jusqu’à sa destination finale (enfouissement, traitement,
etc.). L’ACV peut aussi aider au choix du type de procédé de traitement à envisager (Dada,
2011).
Il s’agit d’un système complexe de fluides à base d’eau (WBM) ou d’huile (OBM) avec
plusieurs produits chimiques et additifs minéraux. La formulation de ces boues est réglée avec
précision selon les conditions physico-chimiques de forage qui changent avec la profondeur et
la nature des formations géologiques franchises. A Hassi-Messaoud sur le terrain, les boues à
base d’eau (WBM) sont souvent utilisées dans les 26 premières phases du puits, tandis que les
16 ′, 12″, 8″, 6″ phases sont percées avec de la boue à base d’huile (OBM) sur une profondeur
de 3500 m en moyenne

Conclusion
Les rejets pétroliers présentent des risques pour l’environnement à cause de leurs
compositions pouvant dépasser les limites maximales conventionnelles par l’état algérien
(degré de contamination de ces rejets est d’environ 9.61%, donc cette valeur dépasse la valeur
maximale conventionnelle sur déchet brut et qui est de 5%) (Hadj Abbas, 2011).

Les effets sur l’environnement diffèrent d’un additif à l’autre et le fluide complet
donne généralement des pourcentages d’endommagement plus faibles comparativement aux
additifs seuls. Par ailleurs, les fluides OBM sont moins endommageants que les WBM, et
l’optimisation de la dimension des solides présents dans la formulation, permet la réduction
de cet endommagement (Khodja, 2008). Cependant, les risques que représentent les boues de
forage vis-à-vis de l’environnement nécessitent des recherches approfondies de la part des
scientifiques afin de minimiser au maximum leur l’impact aussi bien pour l’homme et pour

Page 88
Chapitre III : Généralités sur les boues de forage

l’environnement en général.

Le quatrième et dernier chapitre est destiné à l’application des différentes étapes de la

méthodologie établie au deuxième chapitre, et dont une étape consacrée à l’analyse du cycle
de vie des boues de forage, en vue d’une détermination des impacts environnementaux qui lui
sont associés.

Page 89
Chapitre IV :
Etude de cas
 Chapitre IV : Etude de cas

Introduction
Chaque fois qu’un des facteurs clés de l’environnement de l’entreprise évolue, il
risque d’avoir un impact sur l’équilibre de l’entreprise. Pour surveiller l’évolution de son
environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise doit effectuer un diagnostic
stratégique en se servant de certains outils adéquats.
Ce chapitre va faire l’objet d’une contribution à établir un diagnostic stratégique de
l’entreprise ENTP en se concentrant uniquement sur le facteur « Ecologie » (ou
Environnement) par l’application de deux outils du management stratégique qui sont: l’outil
PESTEL et l’ACV. Le choix est porté sur ces deux types d’analyse stratégique, après une
longue recherche bibliographique d’une part, et par rapport à l’objectif du travail de ce
mémoire d’autre part, sachant que les entreprises doivent prendre en compte l’impact
environnemental de leurs activités, pour répondre aux demandes du marché et aux
réglementations.
Il est à noter que l’application de l’analyse PESTEL de façon complète et relativement
à tous les facteurs, nécessite la participation de tout un groupe de responsables de différentes
spécialités et ayant des missions différentes au sein de l’entreprise. Quant au responsable HSE,
il est appelé à participer dans le volet « Environnement, Ecologie », car les questions
environnementales représentent aujourd’hui un enjeu stratégique pour l’entreprise. Par ailleurs,
d’autres enjeux sont également assez importants tels que:
 Anticiper les menaces conjoncturelles et structurelles.
 Devenir pérenne malgré les aléas du marché et les mutations des clients.
 Identifier et choisir les meilleures opportunités de développement.
 Avoir une vision claire de ses forces et faiblesses.
 Trouver la meilleure orientation stratégique.
 Définir la meilleure organisation et un plan d’action réaliste pour y parvenir (projet
d’entreprise).
En règle générale, il s’avère que les dirigeants connaissent relativement bien leurs
forces et faiblesses internes, mais ont une vision plus partielle de leurs environnements. Ainsi,
l’analyse externe constitue l’enjeu majeur du diagnostic et également la réflexion la plus
délicate à mener. Rappelons que l’objectif de l’analyse stratégique d’une organisation est de
choisir une stratégie de changement adaptée, d’accroitre son efficacité, de mieux utiliser le
potentiel et les limites d’une organisation et enfin d’éviter les pertes d’énergie (Gaudier &
Vergnaud, 2009).

Page 90
 Chapitre IV : Etude de cas

Ce quatrième et dernier chapitre consiste à appliquer la méthodologie déjà établie en

fin du deuxième chapitre, afin de démontrer l’importance de l’application du modèle proposé
s’inspirant de la démarche du management stratégique.

IV.1- Etape 1 : Présentation de la situation interne de l’entreprise ENTP

Avant toute application de l’outil d’analyse PESTEL (aspect Ecologie), il est
indispensable de présenter, en premier lieu, la situation interne de l’entreprise qui fait l’objet de
ce mémoire, de façon à établir un état des lieux sur sa structure, son système de management
ainsi que sa politique particulièrement dans le domaine de l’impact environnemental de ses
activités. Par la suite, un tableau récapitulatif de ses forces et faiblesses sera établi.

IV.1.1- Présentation de l’entreprise

IV.1.1.1- Historique de l’ENTP
ENTP (Enterprise Nationale des Travaux aux Puits, siège social : Hassi Messaoud,
Ouargla) est une entreprise de forage et de wrok-over créée à la suite de la restructuration du
secteur des hydrocarbures, par décret n°81-171 du 1er août 1981, et devient opérationnelle
en janvier 1983. En Juin 1989, ENTP se constitua en entreprise publique économique, société
par action (EPE-SPA). En 1989, ENTP intègre le Groupe Services Hydrocarbures
(GHS), Sonatrach-Holding-Services est son actionnaire majoritaire avec détention de 51%
de son capital. Celui-ci entièrement libéré, a évolué par paliers successifs de 40 millions DA
à 300, puis à 800, 1600, 2400 millions de DA en 2005 et 14 800 000 000,00 DA en
2007. Ces actionnaires étaient :
 Le Holding Service Para Pétroliers SPP/SPA (51%).
 La société de gestion des travaux énergétiques TRAVEN (49%).
En Janvier 2005 : C’est le transfert des actions détenues par la société de gestion des
participations TRAVEN dissoute, vers la S de Gestion des Participations dénommée
« INDJAB ». Décembre 2005 : Cession des actions détenues par SGPINDJAB (49%) en
faveur du Holding Sonatrach « SPP Spa », ENTP devient 100% Sonatrach. Avec un capital
d’expérience de plus de trente-cinq (35) années d’expérience en forage et work-over, ENTP
est le premier contracteur de forage en Algérie.

Page 91
Chapitre IV : Etude de cas

IV.1.1.2- Activités principales et potentiel humain et matériel

Les activités principales dispensées par ENTP couvrent le forage des puits
d’hydrocarbures, le work-over, le forage des puits d’eau de grande profondeur pour les
besoins du secteur de l’hydraulique. D’autres activités importantes, relevant du soutien
logistique y sont également dispensées : maintenance, transport, hôtellerie et moyens
communs.
Concernant le potentiel humain et matériel, notons que l’effectif global au
31/03/2013 est de 7050 agents avec un nombre d’appareils de forage de 59 et une base
industrielle de 594 930 m2 (dont 55 415 m2 couverts). Les principaux clients de l’ENTP
sont : Sonatrach-DF (Forage : exploration ou développement), Sonatrach-DP (Work-Over) et
Groupement Sonatrach-Sinopec.

IV.1.1.3- Stratégies et perspective

Plusieurs stratégies et perspectives de l’ENTP sont à signaler, telles que par exemple :
 Maintenir une trésorerie positive ;
 Améliorer la rentabilité de l’entreprise ;
 Satisfaire les clients internes et externes à 100% ;
 Améliorer les performances de gestion de l’entreprise ;
 Améliorer les systèmes d’information et de communication de l’entreprise ;
 Maintenir la part de marché ;
 Diversifier les activités de l’entreprise ;
 Améliorer les conditions de vie et de travail ;
 Développer la composante humaine et renforcer les compétences ;
 Prévenir les préjudices personnels et l’atteinte à la santé au travail ;
 Préserver l’environnement et prévenir la pollution.
D’autre part, la culture de l’ENTP s’appuie sur les valeurs suivantes : le respect des
engagements pris, la confiance et l’esprit d’équipe, le professionnalisme et la compétitivité, et
l’exemplarité et la transparence. Ces valeurs constituent pour tout le personnel, un référentiel
commun et partagé (Manuel QHSE, 2014).

IV.1.1.4- Références normatives

Le système de management intégré « qualité-santé-sécurité-environnement » de
l’ENTP fait référence aux exigences suivantes :

Page 92
Chapitre IV : Etude de cas

 Norme ISO 9000/2005 : « Système de management de la qualité-Principes

essentiels et vocabulaires ».
 Norme ISO 9001/2008 : « Système de management de la qualité-Exigences ».
 ISO 9004/2000 : « Système de management de la qualité-Lignes directrices
pour l’amélioration des performances ».
 Norme ISO 14001/2004 : « Système de management environnemental-
Exigences et lignes directrices pour son utilisation ».
 Référentiel OHSAS 18001/2007 : « Système de management de la santé et de
la sécurité au travail-Exigences ».
L’ENTP a certifié son système de management intégré « qualité-santé-sécurité-
environnement » le 30 mai 2005 (Manuel QHSE, 2014).

IV.1.1.5- Organisation de l’ENTP

Département
environneme
nt

Figure IV.1 : Organigramme de l’ENTP (Manuel QHSE, 2014)

Page 93
Chapitre IV : Etude de cas

Remarquons que le département environnement ne figure pas dans l’organigramme de

l’entreprise et donc il n’est malheureusement pas directement lié à la direction de l’ENTP,
ce qui le prive d’avoir plus d’autonomie afin de pouvoir mieux gérer l’impact
environnemental relatif aux activités de l’entreprise. Actuellement, ce département est
attaché à la direction hôtellerie et moyens communs (HMC) dont le personnel ne
donnera pas assez d’importance à l’environnement qui est le dernier de ses soucis. Ceci
représente ainsi une vraie faiblesse pour l’entreprise au niveau de son système de
management environnemental.

IV.1.2. Situation interne de l’entreprise vis-à-vis de l’environnement

Il s’agit ici de faire un inventaire des forces et faiblesses de l’entreprise. Notons que
deux types de ressources ont une place importante dans la stratégie de l’entreprise : les
ressources financières (elles conditionnent la survie de l’entreprise et lui fournissent les
moyens monétaires de son développement) et les ressources humaines (sans lesquelles il ne
peut y avoir d’activité ou de projet). Pour être efficientes, ces ressources doivent pouvoir
bénéficier d’une organisation adaptée à la stratégie établie

IV.1.2.1-Politique environnement de l’ENTP

L’ambition de la direction de l’ENTP est de demeurer, à l’échelle régionale, leader
dans le domaine de forage et de work-over. Ainsi, l’ENTP exploite et utilise tous les moyens
qui lui permettent de satisfaire les besoins de ses clients et d’aller au-devant de leurs attentes,
tout en mettant l’accent sur :

 La mise à niveau technologique de ses appareils de forage et de work-over,

 Le développement des compétences nécessaires par la formation en QHSE et le
rajeunissement de son personnel,
 La participation et la consultation du personnel pour toutes les questions de
santé/sécurité dans leur travail (Manuel QHSE, 2014).
Remarquons ici l’absence du terme « environnement » qui nécessite également de la
considération à travers la participation et la consultation du personnel de façon permanente.
En harmonie avec la politique du groupe SONATRACH, ENTP gère ses activités,
conformément aux référentiels cités plus haut. A ce titre, ENTP s’engage à :
 se conformer à la réglementation actuelle et à venir, se rapportant aux dangers en

Page 94
Chapitre IV : Etude de cas

termes de santé-sécurité au travail et aux aspects environnementaux et toutes autres

exigences réglementaires applicables,
 prévenir les préjudices personnels et atteintes à la santé,
 prévenir la pollution,
 s’améliorer continuellement en matière de qualité, santé, sécurité et environnement,
 appliquer et maintenir régulièrement son système QHSE,
 assurer une communication efficace avec les parties intéressées,
 faire respecter la politique QHSE de l’entreprise par ses sous-traitants,
 être à l’écoute des riverains et leur apporter soutien,
 améliorer continuellement son organisation et ses processus de fonctionnement par
la prévention des non-conformités et la résolution des dysfonctionnements.
Les objectifs de l’ENTP traduisant sa politique, sont suivis et revus périodiquement
(Manuel QHSE ENTP, 2014).

IV.1.2.2. Buts stratégiques de l’entreprise ENTP

D’après le programme de management QHSE de l’entreprise ENTP pour l’année
2014, on distingue certains buts stratégiques en rapport direct ou indirect avec l’aspect
environnemental, tels que :
A. Préserver l’environnement et prévenir la pollution
C’est l’un des buts stratégiques de l’entreprise pour lequel on cite plusieurs objectifs
opérationnels qui sont les suivants :
 Déstocker les déchets spéciaux (DS) et spéciaux dangereux (DSD) pour des
fins de recyclage et valorisation en respectant les étapes suivantes :
-assurer la collecte et le tri des déchets à 100% et les transférer vers l’aire de
stockage des déchets de l’entreprise;
-réduire le stock de 85% des DS et DSD de la nomenclature des déchets
(Assainir l’aire de stockage des déchets ; Conclure des conventions avec des
récupérateurs agréés, Assurer la gestion des déchets).
 Zéro déversements des produits dangereux (huiles, gasoil, peinture, diluant) en
éliminant les déversements et les fuites des produits dangereux (Mettre en
place les bacs de rétention ; Prévenir les déversements par la mise en place des
moyens appropriés).
 Améliorer la qualité des eaux usées rejetées en assurant la conformité

Page 95
Chapitre IV : Etude de cas

réglementaire (seuils limites) : analyser les eaux usées et mettre en place des
déshuileurs, dégraisseurs et moyens de rétention.
 Prendre en charge les émissions atmosphériques : identifier les points
d’émissions au niveau des chantiers et mesurer les émissions (finaliser le
cahier de charge et lancer l’appel d’offre ; Mesurage des émissions et
reporting) (Programme de management QHSE, 2014).

B. Développer la composante humaine et renforcer les compétences :

Les objectifs opérationnels relatifs à ce but stratégique sont les suivants :
a. Recruter le personnel prévu pour l’activité forage.
b. Réaliser le plan de formation arrêté pour les filières suivantes :
 18751 jours pour le personnel de forage.
 20018 jours pour le personnel HSE.
 13481 jours pour le personnel de maintenance (Programme de management
QHSE, 2014).
Remarquons bien que le nombre de jours destinés à la formation du personnel HSE est
bien plus important que celui relatif aux deux autres filières, ce qui est un bon signe de
l’intérêt de cette spécialité au sein de l’entreprise et représente ainsi un point positif
(une force) relativement à l’aspect des ressources humaines au sein de l’entreprise
ENTP.
c. Réaliser la formation MBA des managers de l’entreprise.

IV.1.2.3- Rapport analyse environnementale de l’ENTP

Le tableau ci-après issu du rapport analyse environnementale de l’entreprise (2014),
est un tableau récapitulatif des différentes situations (ou aspect) susceptibles d’avoir des
impacts sur l’environnement, avec les moyens de maîtrise correspondants.

Page 96
Chapitre IV : Etude de cas

Tableau IV.1. : Rapport analyse environnementale (ENTP, 2014)

Situation/Aspect Impact Moyens de maîtrise

-Vérification et inspection des
Incendie Pollution de l’air équipements, Utiliser et veiller au bon
fonctionnement des instruments de
mesure et détecteurs (gaz, fumée).
-Application des instructions I-51-HSE,
I-08-HSE, I-24-HSE, I-05-HSE.
-Assurer des simulations « PMU
Incendie ».
-Application du PMU Incendie
Générations des Pollution du sol, -Respecter le tri en appliquant le code
déchets : DSD Dégradation du couleur.
Déchets ménagers paysage -Application de la P.EN.66
Générations des Pollution du sol, -Respecter le tri en appliquant le code
déchets : DMA Dégradation du couleur.
Bouteilles plastiques paysage -Application de la P.EN.66
Générations des Pollution du sol, -Respecter le tri en appliquant le code
déchets : DMA Epuisement de couleur.
Papier ressource naturelle -Application de la P.EN.66.
(déforestation)
Générations des Pollution du sol -Respecter le tri en appliquant le code
déchets : DSD (dangereux pour couleur.
Cartouches d’encre l’environnement) -Application de la P.EN.66

Consommation de Epuisement de
carburant ressource naturelle Sensibiliser le personnel à :
-l’économie d’énergie et ressources,
Consommation Epuisement de -la lutte contre le gaspillage,
d’électricité ressource naturelle -l’utilisation de la lumière naturelle

Page 97
Chapitre IV : Etude de cas

Consommation Epuisement de dans les locaux administratifs le jour.

d’eau ressource naturelle

Consommation de Epuisement de
papier ressource naturelle

Signalons un point très important : l’analyse environnement est effectuée seulement à

travers des mesures prélevées, tandis qu’aucune méthode d’analyse de l’impact
environnemental des activités de l’ENTP n’est appliquée, ce qui représente une autre
faiblesse au niveau de l’entreprise.

IV.1.2.4- Procédure « P.EN.66 : Gestion des déchets » de l’entreprise

ENTP

Cette procédure décrit, en conformité avec la réglementation, les dispositions prises

pour la gestion des déchets générés par les activités de l’entreprise. Elle traite des modalités :
 d’identification des déchets selon leur nature.
 du tri et des conditions de stockage de chaque type de déchet.
 de l’enlèvement et du traitement réservé à chaque type de déchet produit.
 de la sensibilisation du personnel de l’entreprise, et le personnel de la sous-
traitance sur la politique de l’entreprise sur la prise en charge des déchets.
 de communication de la politique de la gestion des déchets avec les parties
intéressées.
La procédure P.EN.66 s’applique à tous les déchets générés par les activités de
l’entreprise dans les différentes structures et sites. Elle concerne les différents types de
déchets générés par les activités diverses au sein de l’entreprise. On cite les exemples ci-
après :
 Les Déchets Ménagers et Assimilés (DMA).
 Les Déchets Spéciaux (DS) : Pneus usagés, Déchets métalliques.
 Les Déchets Spéciaux Dangereux (DSD) : Moteurs, Matériel informatique et
télécommunication, Batteries et huiles usagés, Déchets d’activités de soins,
Sable contaminé, etc.

Page 98
Chapitre IV : Etude de cas

IV.1.2.5- Procédure « P.EN.41 : Analyse des risques et des aspects

environnementaux »
Cette procédure décrit les dispositions à prendre pour maîtriser les risques qualité,
santé/sécurité et environnement, associés aux activités de l’entreprise. Parmi les modalités
qu’elle traite, on cite :
- L’identification des dangers et aspects environnementaux liés aux activités de
l’entreprise,
- L’analyse des risques et aspects identifiés, afin d’évaluer leurs conséquences d’une
part sur la qualité du service fourni (ainsi que sur la santé et la sécurité des travailleurs
et partenaires), et d’autre part leurs impacts sur l’environnement.
- La cotation du niveau des risques et aspects évalués (niveau de criticité),
- La détermination des moyens de maîtrise et les mesures de contrôle pour les ramener à
un niveau acceptable au regard de la réglementation et de la politique QHSE de
l’entreprise.
Notons que cette analyse est systématiquement revue tous les trois (3) ans ou, au
besoin, dans le cas d’un changement majeur d’organisation (déroulement des processus), de la
technologie, de la survenance d’un accident, ou d’un changement de norme.
En outre, les aspects environnementaux identifiés sont évalués dans les conditions
normales, anormales, au démarrage et à l’arrêt des activités auxquelles ils sont associés.
Cette procédure s’applique à toutes les activités de l’entreprise.

IV.1.2.6- Responsabilités
Notons l’existence de beaucoup de responsabilités qui sont communes à tous les
responsables des structures et à leurs collaborateurs, dont on cite :
 Veiller à l’application des procédures et instructions ;
 Identifier toute réclamation client et tout problème relatif aux prestations offertes, aux
processus, ou au Système de Management QHSE ;
 Proposer des solutions pour traiter et éviter le renouvellement des défaillances
rencontrées en matières de QHSE (surtout les réserves récurrentes) ;
 Coopérer aux audits internes et externes concernant la fonction et prendre en charge le
traitement des écarts relevés ;
 Rendre compte de tout incident, situation d’urgence, non-conformité, action corrective
et action préventive ainsi que de la performance SST et de l’évolution de la maîtrise
des risques.

Page 99
Chapitre IV : Etude de cas

IV.1.2.7- Infrastructures et planification de la réalisation du produit :

L’ENTP dispose d’installations et d’équipements appropriés et en rapport avec ses
activités, leur entretien est assuré par un personnel spécialisé relevant des structures et
moyens communs et de la sécurité industrielle et, si besoin, sous-traitées (procédures
P.EN.10, P.EN.21). Les activités de forage, métier de l’entreprise, sont réalisées selon les
clauses arrêtées contractuellement avec le client.
La maîtrise opérationnelle, du point de vue santé-sécurité-environnement, des
différentes activités assurant ou contribuant directement ou indirectement au métier du forage
en font l’objet d’instructions et de procédures documentées pour éliminer ou ramener à un
niveau acceptable les risques et les aspects environnementaux qui leur sont associés
(procédures P.EN.53, P.EN.68, etc.) (Manuel QHSE ENTP, 2014).

IV.1.3- Forces et faiblesses de l’ENTP-Proposition de mise en place du

référentiel COSO 2013
Après avoir présenté, d’une part, l’entreprise ENTP ainsi que sa situation interne (sa
politique environnement, ses différents buts stratégiques, son rapport analyse environnement,
les procédures relatives à l’impact environnemental appliquées régulièrement, ses
infrastructures, la planification dédiée à la réalisation du produit, les différentes
responsabilités devant être respectées et appliquées), et d’autre part après des discussions avec
certains cadres de l’entreprise, nous résumons les forces et les faiblesses de l’ENTP au niveau
du tableau suivant :

Page
100
Chapitre IV : Etude de cas

Tableau IV.2 : Synthèse sur les différentes forces et faiblesses de l’ENTP

Forces Faiblesses
-Premier contracteur de forage en Algérie. -Mauvais emplacement du département
-Système de management intégré (Qualité, Santé, environnement.
Sécurité, Environnement) installé depuis 2005 -Manque de communication entre le département
faisant référence aux différentes normes (ex. ISO environnement et la direction QHSE.
14001). -Manque d’application des méthodes d’analyse
-Parmi les buts stratégiques : préserver environnementale au sein de l’entreprise.
l’environnement et prévenir la pollution ; -Manque de suivi des déchets dont se charge une
Développer la composante humaine et renforcer entreprise tierce (manque de traçabilité vu que le
les compétences. département environnement n’est pas directement
-Procédures variées, rigoureuses et documentées. lié à la direction QHSE).
-Excellente organisation interne (malgré -Manque de formation en matière
l’existence de quelques lacunes). d’environnement relative aux produits chimiques,
-Longue expérience dans le domaine du forage gestion de déchets, réglementation, résolution de
pétrolier. problèmes environnementaux, habilitation pour
-Potentiel humain important. le personnel qui collecte les déchets.
-Infrastructure considérable. -Conflits entre le département environnement et
le service de transport pour la collecte de déchets
sur les sites d’opérations (retard dans la collecte
des déchets, négligence des documents
(bordereaux) de suivi des déchets).
-Absence de matériel spécial pour la collecte de
déchets.
-Manque d’une culture environnementale
appropriée chez le personnel.
-Non-respect des consignes relatives à la
protection de l’environnement de la part de
certains opérateurs.

Interprétation: Malgré que l’entreprise est dotée de plusieurs forces lui permettant de mieux
gérer les problèmes environnementaux, nous avons détecté beaucoup de faiblesses au niveau
de la situation interne de l’ENTP, ce qui nous amène à proposer la mise en place du
référentiel COSO relatif au contrôle interne (voir annexe 3), vu son importance et sa capacité
de faire élargir le périmètre de réflexions, afin de mieux gérer l’impact environnemental des
activités de l’entreprise. Ce référentiel a été mis à jour afin de l’adapter aux enjeux

Page
101
Chapitre IV : Etude de cas

d’aujourd’hui et de demain (Hottin, Berge & Jourdan, 2013) tels que :

 Les risques nouveaux qui émergent et qui sont autant de nouveaux enjeux de contrôle
interne ;
 Le rôle toujours plus important de la technologie (performance, sécurité, continuité,
etc.) ;
 Le recours intensifié à l’externalisation avec un enjeu de bonne définition des attentes
en matière de contrôle interne vis-à-vis des prestataires ;
 Les attentes accrues en matière de gouvernance (notamment les rôles des comités au
niveau du conseil mais aussi de la direction générale sur des enjeux importants comme
les risques, la conformité, etc.) ;
 La responsabilisation du personnel à tous les niveaux de la hiérarchie et dans toutes les
entités de l’organisation ;
 La nécessité de s’adapter en permanence à un environnement interne et externe en
mutation ;
 L’efficacité et l’efficience du dispositif de contrôle interne (l’articulation entre les
opérationnels, les fonctions support, et l’audit interne) ;
 Les exigences de reporting au-delà de la communication financière (développement
durable, environnement, qualité, etc.) (voir annexe 3).

IV.2- Etape 2 : Diagnostic externe : Application de l’outil d’analyse PESTEL

Dans la plupart du temps, l’analyse externe est conduite sous la forme de réunions
rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts. Les questions qu’on doit
poser pour entamer cette analyse sont les suivantes :
 Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur
l’organisation ?
 Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ? Et dans les
années qui viennent ?
Comme il a été précisé tout au début en introduction, le type de facteurs externes qui
prêtent notre attention constitue seulement l’environnement écologique. Il est à noter que les
activités effectuées sur les chantiers de forage (en cours de forage, en production, après
abandon et en exploitation) ont toujours représenté un risque important sur le plan humain,
matériel et environnemental.

Page
102
Chapitre IV : Etude de cas

IV.2.1- Réglementations et normes

La réglementation impose aux entreprises, par le biais de la contrainte légale dont
l’état a le monopole, un cadre, qui permet de délimiter les frontières de ce qui est acceptable
et de ce qui ne l’est pas (Lassagne, 2004).
Les changements législatifs et réglementaires nécessitent des adaptations de la
stratégie de l’entreprise, particulièrement vis-à-vis des impacts environnementaux
relativement liés à ses activités.
Ayant ratifié toutes les conventions cadre internationales notamment celles liées à la
préservation de l’environnement, l’Algérie se voit contrainte d’appliquer les différentes
consignes liées à la protection de l’environnement. On trouve ainsi la naissance de plusieurs
lois et décrets (voir annexe 2).
Au niveau de l’ENTP, toutes les exigences légales et réglementaires en matière de
santé-sécurité-environnement, applicables aux activités de l’entreprise, sont identifiées et
une procédure documentée (P.EN.46 : « Gestion de la réglementation et des lois »)
permettent de définir le niveau de conformité à la législation et lois en vigueur, est établie
et tenue à jour (Manuel QHSE ENTP, 2014).
Cependant, en cas de non-respect des lois et réglementations, ceci représente une
menace pour l’ENTP. D’autre part, les normes de protection de l’environnement se
développent et contraignent les entreprises à s’adapter notamment en se conformant à la
norme ISO 14001. Ainsi, l’ENTP doit être à jour avec l’évolution des différents référentiels et
normes dont elle est certifiée.

IV.2.2- Forages pétroliers abandonnés

En cas où l’abandon des puits n’est pas fait dans les règles, certains forages se mettent
en éruption sous la pression des fluides traversés dans les couches profondes (eau, gaz,
pétrole). Les risques correspondants peuvent avoir un impact aux personnes et
particulièrement aux nappes souterraines et à l’environnement en général (Rampnoux &
Vallaeys, 1999).
Concernant les données de base relatives aux puits de forages abandonnés par
l’entreprise ENTP depuis son existence, malheureusement nous n’avons pas d’informations
en ce sens. Ainsi, on peut dire qu’en cas où un inventaire des puits abandonnés sera réalisé, il
peut y avoir deux possibilités :

1. Si tous les puits sont abandonnés dans les règles de l’art, alors ceci représente une

Page
103
Chapitre IV : Etude de cas

opportunité pour l’entreprise en reflétant ses capacités dans la maîtrise et

l’application de la règlementation.
2. Dans le cas contraire, s’il s’avère l’existence de puits n’ayant pas fait l’objet
d’abandon dans les normes, alors ceci va représenter une menace pour l’entreprise
(impact environnemental catastrophique, atteinte à son image, coût de réparation
considérable).
Il est recommandé pour l’ENTP d’établir un inventaire exhaustif des forages pétroliers
abandonnés pour détecter ceux n’ayant pas fait l’objet d’abandon dans les règles de l’art.

IV.2.3- Autres enjeux de l’environnement global

 L’entreprise ENTP doit s’engager à long terme, réagir rapidement pour faire
face aux enjeux écologiques et trouver des alternatives quant aux énergies
fossiles utilisées. La détérioration de l’environnement, la raréfaction du pétrole,
l’émission de gaz à effet de serre sont autant de problématiques écologiques
auxquelles doit faire face l’entreprise ENTP.
 En plus, les mouvements sociaux anti-pollution peuvent menacer l’entreprise,
comme c’est le cas de l’exploitation du gaz du schiste, qui a connu beaucoup de
manifestations aux villes du sud, afin d’empêcher que ce projet puisse avoir
lieu.

 L’entreprise ENTP doit faire face à des consommateurs qui sont de plus en plus
exigeants en matière de respect de l’environnement. Le secteur doit proposer des
produits qui respectent la planète, équitables et éthiques.

IV.2.4- Récapitulatif sur les opportunités et les menaces

A partir de ce qui précède, nous résumons les différentes opportunités et menaces

(aspect environnement écologique, toujours), dont la source est bien l’environnement global
de l’entreprise ENTP, et ce au sein du tableau suivant :

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104
 Chapitre IV : Etude de cas

Tableau IV.3 : Opportunités et menaces de l’environnement global

Opportunités Menaces

-Identification de toutes les exigences légales et -Problèmes avec les riverains au niveau des sites du nord.
réglementaires en matière de santé-sécurité-
environnement et vérification du niveau de -Sociétés de services : négligence totale concernant
conformité par le biais d’une procédure documentée l’environnement.
(P.EN.46) établie et tenue à jour au sein de
l’entreprise. -Les chauffeurs privés qui ne sont pas formés vendent les
fûts (vides) des produits chimiques ce qui implique une
-Le système de management intégré de l’ENTP fait atteinte à l’image de l’ENTP.
référence aux exigences de l’ISO 14001 (système de
management environnemental). -Manque d’intérêt de la part des clients (beaucoup de
déversements).
-Diminution du nombre des non-conformités
relativement à l’environnement (rapports des -Les fournisseurs pour la restauration ne prennent pas en
auditeurs externes). charge leurs déchets.

-Lors des situations d’urgence (déversements), les -Suivi de la règlementation de la part de la direction de
intervenants sont plus conscients et leur action est l’environnement (envoi des mises en demeure établis
plus rapide. contre l’ENTP).

-Mise en place de la signalisation relative aux puits -Possibilité de survenance de mouvements sociaux
de forage (nom du puits, ses caractéristiques, des (protestation public) antipollution. Consommateurs de plus
consignes pour la protection du personnel et de en plus exigeants en matière de respect de l’environnement.
l’environnement). -Changements législatifs et réglementaires probables.
-Protection des bourbiers par des fils barbelés (afin -Secrets de fabrication de certains produits chimiques
d’empêcher la chute de personnes ou d’animaux). entrant dans la composition des boues de forage, ce qui
-Nettoyage général de tous les déchets sur les sites rend impossible l’estimation de leur impact
d’opérations de forage et work-over après chaque fin environnemental.
de réalisation des travaux de puits. -Problèmes de l’ENTP avec les dromadaires : dispersion
-Au niveau de la base industrielle, les aires de des déchets par les chameaux et risque de leur chute dans
stockage de déchets sont beaucoup mieux organisées les bourbiers, sachant que la loi exige leur protection.
(déchets stockés par familles).
-Transfert de risque (déversements, pollution, …) lorsque
-La vente de déchets rapporte de l’argent pour l’ENTP transporte ses déchets du nord vers le sud à Hassi
l’entreprise. Messaoud pour payer ses taxes au lieu de le faire sur place.
-Le respect des délais de déclaration annuelle des
-Ambiguïté de la réglementation concernant la situation
déchets, au niveau de la direction de
l’environnement, afin d’éviter les taxes. précédente ce qui expose l’ENTP à des mises en demeure
de la part de la direction de l’environnement située au nord.
-Bonne communication avec les parties intéressées.
-Compagnes médiatique en cas d’accident majeur
engendrant un impact environnemental.

-Opérations de boycott organisées par des groupes

écologistes.

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105
Chapitre IV : Etude de cas

-Changements technologiques nécessaires pour

diminuer les impacts de la production et de la
consommation de richesses sur l’environnement.

-Météorologie : les intempéries en hiver et les

températures élevées influent négativement sur le
travail dans les chantiers de forage et work-over : la
cadence du travail et le nombre d’arrêts augmente ce
qui engendre des pertes financières.

-Catastrophes naturelles , séismes, inondations, etc: sont

rares mais peuvent engendrer endommagement d’un
appareil de forage, pertes humaines et atteintes à
l’environnement.

Interprétation: A partir des résultats d’application de l’analyse stratégique PESTEL, nous

déduisons que l’entreprise concernée est soumises à des pressions externes auxquelles elle
doit impérativement répondre. Cependant, l’ENTP doit savoir analyser et anticiper les enjeux
environnementaux auxquels elle est exposée.

Malgré que ENTP (premier contracteur de forage en Algérie) a certifié son système de
management intégré en mai 2005 et malgré les efforts fournis en vue d’anticiper les
problèmes liés à l’environnement écologique, l’ENTP reste encore exposée à des menaces
variées susceptibles de causer atteinte à son image en plus des pertes financières
considérables. L’entreprise est incitée alors à surpasser ces menaces en révisant
certains points
organisationnels.

IV.3- Etape 3 : Application de l’outil d’analyse ACV

IV.3.1- Méthodologie
La méthodologie d’analyse du cycle de vie du fluide de forage pétrolier et qui est
proposée dans ce travail repose sur la définition des objectifs et du champ de l’étude, puis la
modélisation du système étudié par le biais de la méthode SADT permettant d’établir un
inventaire du cycle de vie de toutes les entrées et sorties de chaque processus élémentaire.
Comme dernière étape de cette méthodologie, c’est l’évaluation de l’impact environnemental
par l’application du logiciel Bilan Produit 2008, suivie d’une interprétation des résultats.

IV.3.2- Description du système

La méthode ACV sera appliquée au puits OMO-78, foré par ENTP dans le champ de
Hassi-Messaoud. Le forage a été réalisé en cinq phases atteignant une profondeur totale de

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106
Chapitre IV : Etude de cas

1812 m. La boue utilisée dans le forage de puits est une boue à base d’huile composée d’une
phase liquide (huile : diesel), d’une phase colloïdale (les argiles), d’une phase inerte (le
carbonate de calcium pour contrôler la densité) en plus du traitement chimique (additifs pour
améliorer les propriétés fonctionnelles).
Le forage de la première phase 26’’ a été réalisé avec une boue de base d’eau (boue
bentonitique) tandis que le forage des autres phases a été réalisé avec une boue à base d’huile
qui est préfabriquée dans la base de SWACO ensuite livrée sur le chantier par camion-citerne.
Les additifs de boue sont livrés sur le site, tels que par exemple:
- Big bag 1,5t / 25kg (pour les additifs solides).
- Barils (pour les additifs liquides).
Le site de forage peut être divisé en deux zones : la zone de stockage et la zone de mélange.
Les données générales sur le puits sont présentées dans les tableaux en annexes 4.
La boue bentonitique utilisée dans le forage de la première phase est préparée sur site,
dans la zone de mélange. Les additifs sont stockés dans la zone de stockage et sont utilisés
selon les besoins. Ils sont introduits dans le circuit de boue à travers les ouvertures de venturi
(mixeur) qui est relié à une pompe de mélange. Un périmètre de sécurité de 30m est établi
autour de l’appareil de forage. Sauf en cas d’arrêt prévu, le forage est effectué en continu
24/24h.

IV.3.3- Contexte de l’étude

Afin d’évaluer les impacts environnementaux associés aux fluides de forage pétrolier,
le choix est porté sur la deuxième phase du forage, parce qu’elle est la plus rigoureuse selon le
croisement des couches souterraines très sensibles en particulier l’Albien (la couche aquifère
du sahara) et le type de boue utilisé (OBM).
Dans ce travail, sont considérées uniquement les phases de vie du fluide de forage à
base d’huile, dès sa fabrication jusqu’à sa disposition dans des bourbiers spécifiques en
attente du traitement offline.

IV.3.4- Objectifs de l’étude

Cette étude a pour objectifs principaux d’évaluer la performance environnementale des
boues de forage et de comparer les impacts environnementaux des différentes étapes du même
cycle de vie en donnant des ordres de grandeur des impacts potentiels sur l’environnement des
différentes phases de vie de ce produit. Il y a également des buts secondaires de :

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107
Chapitre IV : Etude de cas

IV.3.5- Champ de l’étude

Le produit concerné est bien entendu la boue à base d’huile utilisée pour la deuxième
phase de forage qui a duré 17 jours pour atteindre une profondeur de 1812 m. En ce qui
concerne les propriétés de la boue, voir annexe 4.

La fonction principale du système de produit est le traitement de la fraction solide des

boues de forage. Le remède actuel des problèmes environnementaux posés par le type des
boues de forages utilisées consiste à améliorer les techniques de traitement des boues de
forage pour en diminuer la densité, pour cela une technique de traitement des déblais online a
été mise en place.

La fonction du système de produit est le traitement des déblais de forage, en vue de

récupérer la boue. Dans le cadre de cette étude, l’unité fonctionnelle retenue est donc 0.85 m3
de boue récupérée par une heure.

Le coefficient de l’unité fonctionnelle : CFU=1/ (17*24)=0.002.

IV.3.6- Description du système de production

IV.3.6.1- Fabrication de boue
En début du puits, la boue est fabriquée dans un bassin particulier, situé à proximité
des stocks de produits à boue. Elle est stockée dans les bassins de réserve. En cours de forage,
la boue est entretenue soit par ajout au circuit d’un volume de boue neuve, soit par ajout d’une
solution traitante, préparée dans le bassin de fabrication (ou d’entretien). Ces derniers sont
équipés de mixeur, c’est-à-dire d’un entonnoir avec un jet basse pression alimenté en boue (ou
en eau) par une pompe centrifuge.

IV.3.6.2- Distribution de boue

Le circuit haute pression (HP) permet l’acheminement de la boue de forage depuis le
refoulement de la pompe jusqu’à la tête d’injection. On distingue les conduites de refoulement
et le manifold de refoulement.

Quant au circuit basse pression (BP), il est constitué de toute l’installation boue depuis
la sortie du puits jusqu’à l’aspiration des pompes. Dans l’ordre chronologique, les principales
fonctions à assurer sont : le tamisage, la décantation, le dégazage, le dessablage, les
traitements particuliers d’élimination des solides, la fabrication-le brassage-le stockage, la
suralimentation des pompes HP et les transferts.

Page
108
Chapitre IV : Etude de cas

IV.3.7- Les limites du système et hypothèses

Les limites du système sont définies par le niveau de détails nécessaires dans la
modélisation pour remplir les objectifs de l’étude. Certaines étapes ou flux ont été exclus du
champ de l’étude (Extraction des matières premières, Formulation des produits de boue,
Transport des produits chimiques, Traitement offline). D’autres étapes sont incluses dans le
champ de l’étude (Fabrication de boue, Utilisation de boue, Traitement mécanique de boue,
Traitement de la fraction solide online (déblais de forage)).

Les hypothèses de départ sont les suivantes :

- Un volume de boue injectée reste dans le puits à cause du phénomène de perte

par filtration

- Le processus du traitement mécanique de la boue en récupère 70%.

- Le processus de traitement des déblais online récupère 30% de boue.

- Les déchets issus des différents processus sont acheminés vers des bourbiers
spécifiques par le biais d’un chargeur.

Notons que le système considéré a été modélisé par la méthode SADT (voir annexe 5)

IV.3.8- Inventaire du cycle de vie

Le tableau ci-après constitue une présentation générale des données et des processus:

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109
Chapitre IV : Etude de cas

Tableau IV.4: Présentation des données et des processus.

Entrants Processus sortants

Flux Valeur Unité Flux élémentaire Valeur Unité

élémentaire

DIESEL 0.83 m3 Fabrication de Boue (OBM) 1.42 m3

boue
EAU 0.35 m3

COAT- EH 16.18 Kg/M3

VERSAWET 9.94 Kg/M3

VG-69 17.04 Kg/M3

LIME 39.76 Kg/M3

Na Cl 125.85 Kg/M3

BARITE 499.55 Kg/M3

Energie 30190883.29 KWh Perte énergétique

électrique par effet joule

OBM 1.42 M3 Injection de boue Pertes vers le font 0.04 m3

dans le puits
Energie 4945058.47 KWh Perte énergétique
électrique par effet joule

Boue + 1.43 m3 Tamiser la boue Boue 0.86 m3

déblais
Déblais 0.57 m3

Energie 1561597.41 KWh Perte énergétique

électrique par effet joule

Boue 0.84 m3 Dégazer la boue Boue 0.83 m3

Energie 11848.23 KWh Perte énergétique

électrique par effet joule

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110
Chapitre IV : Etude de cas

Boue 0.83 m3 Dessabler et Boue 0.82 m3

dessilter la boue
wet 0.01 M3

Energie 780798.70 KWh Perte énergétique

électrique par effet joule

Boue 0.82 m3 centrifuger la Boue 0.69 m3

boue
Energie 11848.23 KWh Wet 0.50 m3
électrique

déblais 0.58 m3 Transmission des déblais 0.58 m3

déblais
Energie 3459377.85 KWh Perte énergétique
électrique par effet joule

déblais 0.58 m3 Traitement des Dry 0.32 m3

déblais
Boue+HGS 0.26 m3

Energie 8648444.645 KWh Perte énergétique

électrique par effet joule

Boue+HG 0.26 m3 Centrifuger la Boue 0.16 m3

boue récupérée
Wet 0.10 m3

Energie 5189066.78 KWh Perte énergétique

électrique par effet joule

Pour la fabrication de la boue, le déplacement se fait par grue : manutention des

produits et les faire déplacer de l’aire de stockage aux mixeurs. Pour l’élimination, le
déplacement des déchets issus des différents processus est assuré par un chargeur vers des
bourbiers spécifiques.

IV.3.9- Calcul des impacts environnementaux par utilisation du logiciel BILAN

PRODUIT 2008

BILAN PRODUIT 2008 est un classeur Excel permettant d’estimer les impacts
environnementaux des produits. Il s’agit d’un outil simplifié, qui vise à rendre accessible à

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111
Chapitre IV : Etude de cas

des non-spécialistes les notions et la pratique de l’écoconception. L’outil BILAN PRODUIT

contient d’une part une méthodologie d’évaluation des impacts et d’autre part une base de
données de matériaux, procédés de fabrication, moyens de transport, énergies, permettant de
modéliser le produit. Il utilise des résultats d’ACV pour fournir les impacts correspondants.

IV.3.9.1- La méthodologie BILAN PRODUIT 2008

Dans une ACV, la méthode d’analyse des impacts environnementaux du système

étudié se décompose généralement en deux étapes. La méthode de classification détermine
quels flux issus de l’inventaire du cycle de vie (ICV) contribuent à quels effets
environnementaux, tandis que la méthode de caractérisation pondère ces mêmes flux à
l’intérieur de chacune des classes d’effet.

Deux catégories d’indicateurs d’impacts environnementaux sont distinguées dans la

méthodologie BILAN PRODUIT :

- Les indicateurs « Ressources » caractérisent les consommations réelles de ressources

qu’engendre le produit sur l’ensemble de son cycle de vie, tels que la consommation
énergie (fossile) non renouvelable (en mégajoules-MJ) et la consommation de
ressources rares (en kilogrammes d’équivalent Antimoine (kg de Sb éq.)).

- Les indicateurs « Impacts » caractérisent les pollutions réelles et/ou potentielles

générées par le produit sur l’ensemble de son cycle de vie, tels que l’effet de serre (en
kilogrammes d’équivalent dioxyde de carbone-kg de CO2 éq.), l’acidification (en
kilogramme d’équivalent dioxyde de soufre-kg de SO2 éq.), l’eutrophisation (en
kilogramme d’équivalent phosphate-kg de PO43-éq.), l’écotoxicité aquatique (en
kilogrammes d’équivalent 1,4 dichlorobenzène-kg de 1,4 DCB éq.), etc.

IV.3.9.2- Résultats et interprétation

Avant de présenter les résultats obtenus par le biais du logiciel BILAN PRODUIT
2008 et relativement au cycle de vie de la boue de forage, il est jugé important de signaler la
limitation de la base de données du logiciel d’une part, et d’autre part l’impossibilité de
l’estimation de l’impact environnemental de certains produits chimiques entrant dans la
composition des boues de forage à cause des secrets de leur fabrication. Ainsi, quelques
produits tels que la barite, vg68, VERSAWET, Coat-EH ne figurent pas dans les résultats des
impacts environnementaux. Les Résultats de l’ACV par la méthodologie (le logiciel) Bilan

Page
112
Chapitre IV : Etude de cas

PRODUIT 2008 sont résumés dans les tableaux et figures suivants :

Tableau IV.5 : Résultats pour l’ensemble du cycle de vie

Ces résultats sont ensuite représentés par le biais de la figure suivante permettant de montrer
les différents impacts environnementaux relatifs à chacune des phases du cycle de vie de la boue de
forage :

Figure IV.2: Impacts par phase de vie

Interprétation : La figure ci-dessous nous montre que la phase de production est la plus

Page
113
Chapitre IV : Etude de cas

impactante sur l’environnement. Cette phase est responsable de tous les impacts pris dans
l’étude et qu’on peut classer par ordre décroissant comme suit : l’acidification, la
consommation des ressources, l’effet de serre, la consommation d’énergies non renouvelables,
la pollution photochimique, l’écotoxicité aquatique, etc.

Nous pouvons remarquer également que la phase d’utilisation engendre d’importants

impacts environnementaux dont nous citons principalement l’acidification, la
consommation des ressources, l’effet de serre et la consommation des énergies renouvelables.

Quant à la phase de transport, de faibles impacts environnementaux (par rapport aux

autres phases) sont à signaler tels que la consommation des ressources, l’épuisement des
énergies non renouvelables, l’effet de serre, l’acidification et l’écotoxicité aquatique.

Enfin, et durant la phase finale du cycle de vie des boues de forage, c’est l’absence
totale de l’impact environnemental étant donné que durant cette phase, la boue perd sa
composition initiale et donc ne représente aucun danger pour l’environnement.

Tableau IV.6 : Résultats phase de production

Page
114
Chapitre IV : Etude de cas

Figure IV.3: Impacts par phase de production

Interprétation: Les impacts environnementaux sont distribués par sous-ensembles, afin d’en
savoir plus sur les causes de cette implication de distribution des huit impacts
environnementaux.
Ainsi et d’après la figure IV.2, nous pouvons constater clairement que la consommation de
combustibles fossiles (gasoil) pour produire de l’électricité, est la cause principale –durant la
phase de production-qui entraîne plusieurs impacts sur l’environnement et qui ont été cités
précédemment.

Tableau IV.7 : Résultats phase de déplacement

Page
115
Chapitre IV : Etude de cas

Figure IV.4 : Impacts par phase de déplacement

Interprétation : Il s’agit ici de la phase de déplacement des boues entre l’espace de stockage
et la zone de production. D’après la figure IV.4, cette phase est responsable de l’impact
potentiel de la consommation des ressources, de l’acidification, de la consommation
d’énergies non renouvelables, de l’effet de serre, de l’écotoxicité, etc. Cela est dû à la
consommation de combustibles fossiles (gasoil) pour la production d’électricité.
Tableau IV.8 : Résultats phase utilisation

Page
116
Chapitre IV : Etude de cas

Figure IV.5 : Impacts par phase d’utilisation

Interprétation : A travers ces résultats, nous constatons que la phase d’utilisation est très
impactante, particulièrement l’étape de traitement des déblais. Elle est responsable de l’impact
potentiel d’acidification, de la consommation des ressources, l’épuisement d’énergie non
renouvelable, de l’effet de serre ainsi que d’autres impacts sur l’environnement. Cela est dû à
la consommation de combustibles fossiles (gasoil) nécessaire à la production d’électricité.
De façon générale, nous déduisons à travers ces résultats et leurs interprétations, que les

Page
117
Chapitre IV : Etude de cas

impacts les plus significatifs des différents sous-systèmes, augmentent en fonction de la

transmission des déblais, de l’injection et de la centrifugation da la boue récupérée (verti-g),
et également à cause de certaines lacunes au niveau de la gestion des déchets.
Il est à noter que l’utilisation de produits prêts à l’emploi représente une menace pour
l’entreprise car la composition chimique de certains produits n’est pas indiquée sur la fiche de
données de sécurité. Dans ce cas, il est impossible de vérifier que les phases de risques
définies par le fabriquant sont en adéquation avec la toxicité du produit.

IV.4- Etape 4 : Choix stratégiques et modèle proposé

IV.4.1- Choix stratégiques
A travers les résultats liés aux différentes étapes précédentes du modèle proposé,
nous suggérons les choix stratégiques suivants en vue d’une amélioration des performances
du volet « environnement écologique » de l’ENTP :
 Vient en premier lieu le COSO 2013 du contrôle interne auquel pourra se référer
l’ENTP étant donné qu’il est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à
la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité.

 Prêter plus d’intention sur les faiblesses internes et les menaces externes et leur
trouver des solutions efficaces et efficientes, avant qu’elles ne se développent et
prennent plus d’ampleur.

 Préserver les forces internes et opportunités externes et leur apporter plus

d’amélioration possible en vue d’un meilleur rendement vis-à-vis de
l’environnement.

 Etre à jour avec les versions les plus récentes des différents référentiels
constituant le système de management intégré de l’entreprise.

 Il serait nécessaire d’utiliser les méthodes, techniques et outils d’analyse

environnementale (ACV, Bilan Carbone, Check-list, etc.) pour une meilleure
identification des impacts environnementaux.

 Etre toujours en écoute, entente et satisfaction des parties prenantes (personnel,

clients, sous-traitants, assureurs, riverains, etc.).

Quant à la phase du déploiement stratégique, c’est à l’entreprise de mettre en œuvre

Page
118
Chapitre IV : Etude de cas

les changements appropriés aux choix stratégiques établis, de définir les mesures tactiques et
d’adapter le système de management, afin de traduire la stratégie désignée par des actions
opérationnelles.

IV.4.2- Modèle simplifié

La figure suivante montre le modèle proposé sous sa forme simplifiée :

Page
119
 Diagnostic stratégique

ACV PESTEL Situation interne de

l’entreprise_COSO2013

- Mise en place du COSO2013

- Plus d’attention sur les
faiblesses et les menaces
- Préservation des forces et des
opportunités
- Application des méthodes
d’analyse environnementale

Déploiement
stratégique
Figure IV.6 : Modèle simplifié (proposé par nos soins)
Chapitre IV : Etude de cas

IV.4.3- Analogie du modèle avec la roue de Deming

En faisant une analogie avec le principe de l’amélioration continue (Roue de Deming

PDCA), nous obtenons le schéma ci-après (figure IV.7). D’après l’application des méthodes
précédentes (PESTEL et ACV), il s’avère que ces deux outils d’analyse stratégique, en plus
du référentiel de contrôle interne COSO 2013, servent ensemble comme étant la cale qui
pousse la roue de l’amélioration continue des performances environnementales de l’entreprise
ENTP, tout en faisant une certaine analogie avec la démarche du diagnostic stratégique
appliquée (particulièrement les deux premières phases : diagnostic et choix stratégiques).
L’analogie entre le modèle proposé et la roue de Deming s’exprime comme suit :

 P (Plan, Prévoir) : c’est la phase de diagnostic stratégique qui permet de prévoir

l’effet négatif des menaces externes et faiblesses internes sur l’entreprise. Au cours de
cette phase, il faut choisir les deux outils d’analyse stratégique utilisés dans ce
mémoire (PESTEL et ACV).

 D (Do, exécuter) : il s’agit là de vérifier l’efficacité des méthodes d’analyse

stratégique appliquées afin d’estimer leur degré d’importance à travers les
résultats obtenus.

 C (Check, vérifier) : cette phase consiste à établir des choix stratégiques liés
relativement aux résultats du diagnostic stratégique et de vérifier leur faisabilité
suivant les moyens humains, techniques et organisationnels de l’entreprise.

 A (Act, agir) : cette dernière phase est consacrée au déploiement stratégique qui
revient aux décideurs.

Page 121
Figure IV.7 : Analogie du modèle proposé avec la roue de Deming PDCA (proposé par nos
soins)
Chapitre IV : Etude de cas

IV.5- Etape 5 : Synthèse sur la méthodologie appliquée

 L’analyse de la situation interne de l’entreprise nous a permis de détecter ses forces et

ses faiblesses quant à ses engagements dans la protection de l’environnement. Une
telle analyse est indispensable au niveau du diagnostic stratégique, afin de permettre à
l’entreprise d’avoir une idée détaillée sur les lacunes au sein de son système de
management, pour pouvoir apporter les améliorations nécessaires. Dans ce sens, nous
proposons à l’ENTP de se servir du référentiel COSO 2013, car il constitue une
remarquable référence en matière de mise en œuvre et maintenance du dispositif de
contrôle interne. D’autre part, l’entreprise devra instaurer une culture
environnementale au niveau du personnel et assurer des formations adéquates dans les
pratiques environnementales relatives aux différents processus susceptibles d’impacter
l’environnement de par la nature des activités qui leur sont associées. Les formations
et les informations doivent avoir lieu en permanence.

 L’analyse PESTEL de sa part, s’avère très utile étant donné qu’elle nous a permis
d’avoir une idée exhaustive sur les opportunités et les menaces des facteurs
environnementaux susceptibles d’influer positivement ou négativement sur
l’entreprise. Les menaces touchent en premier lieu l’image de l’ENTP, les pertes
financières probables, la perte des contrats et des marchés, en plus de la perte de
confiance avec les clients et les parties prenantes (ou intéressées). Réciproquement, les
opportunités améliorent énormément cette image et contribuent à minimiser les dégâts.
Ainsi, l’entreprise devra intensifier ses efforts (organisationnels, humains et
techniques) afin d’éliminer(ou à la limite réduire) l’effet des différentes menaces
externes.

 L’application de la méthode d’analyse du cycle de vie (ACV) s’avère intéressante

quant à la détermination des différents impacts environnementaux. Il est recommandé
que cette analyse soit effectuée avec d’autres logiciels ayant une base de données plus
vaste ce qui permettra d’aboutir à des résultats plus précis concernant les impacts
environnementaux générés par les activités de l’ENTP. Ainsi, l’entreprise doit
favoriser une utilisation rationnelle des énergies tout en augmentant son budget de
R&D interne et le réorienter en centrant ses recherches sur l’impact environnemental
des activités pétrolières et favoriser les études de l’analyse du cycle de vie des boues
de forage et des eaux usées.

Page 123
Chapitre IV : Etude de cas

 Ainsi, nous constatons que le diagnostic stratégique constitué de deux analyses (l’une
interne et l’autre externe) est très efficace quant à la détermination des points positifs
et négatifs liés à la situation interne de l’entreprise ou bien à son environnement
global. Il constitue la plate-forme solide permettant aux décideurs d’établir des choix
stratégiques ayant pour objectif d’améliorer ses actions vis-à-vis de son
environnement. Un autre avantage relatif à ce modèle, est qu’il est aussi bien
applicable aux grandes firmes qu’au PME, sans aucun changement au niveau des
différentes parties qui le constituent.

 Finalement, nous pouvons dire que le modèle proposé sert à améliorer énormément et
de manière continue, les performances de l’entreprise ENTP afin de protéger son
environnement écologique, de préserver son image, d’éviter les pertes financières, de
satisfaire les parties intéressées pour préserver sa position et rester toujours le premier
contracteur de forage en Algérie. Ce modèle proposé devra être appliqué au lancement
de la démarche stratégique avec ses différentes étapes, en faisant par la suite des choix
stratégiques adéquats suivant les capacités de l’entreprise et ses facteurs clés de
succès, et enfin en exploitant tous les moyens humains, techniques et organisationnels
pour le déploiement stratégique.

Conclusion
Les activités effectuées sur les chantiers de forage (en cours de forage, en production,
après abandon et en exploitation), ont toujours représenté un risque important sur le plan
humain matériel et environnement. Ainsi, Il est primordial pour les entreprises d’anticiper les
évolutions de l’environnement, d’en faire une opportunité de développement, plutôt que d’en
subir les contrecoups.

Dans ce quatrième chapitre, nous avons appliqué le modèle proposé au deuxième

chapitre en prenant comme exemple l’entreprise ENTP. Ainsi, nous constatons que
l’utilisation de l’analyse PESTEL est indispensable car un changement de l’environnement
macro-économique d’une entreprise peut lui être fatal.

Par ailleurs, l’application de la méthode de l’analyse du cycle de vie (ACV) relative

aux boues de forage par l’utilisation du logiciel Bilan Produit, a permis d’évaluer huit impact
environnementaux associés à ce produit. Ceci nous conduit à déduire l’utilité des analyses du

Page 124
Chapitre IV : Etude de cas

cycle de vie pour les boues de forage, ou même pour d’autres produits, telles que les eaux
indispensables au niveau des sites de forage pétroliers.

En effet, l’entreprise ENTP doit s’engager à long terme, réagir rapidement pour faire
face aux enjeux écologiques et trouver des alternatives quant aux énergies fossiles utilisées

En guise de conclusion, nous pouvons constater que le modèle proposé dans ce travail est
très intéressant du moment où d’une part il est susceptible d’identifier les différents facteurs
environnementaux pouvant influer positivement ou négativement sur l’entreprise, et d’autre
part ce modèle peut être appliqué à tout type d’entreprise (grande firme ou PME), ce qui
représente un avantage primordial.

Page 125
Conclusion générale
Conclusion générale

Conclusion générale

Il convient, avant de présenter nos conclusions vis-à-vis de ce travail, de rappeler que

toute entreprise entretient des relations permanentes avec son environnement, c’est pourquoi
elle doit trouver sa place dans ce dernier dont l’instabilité et la complexité rendent parfois
difficile l’élaboration des grands axes de l’action stratégique. Cependant, la prise en compte
des facteurs écologiques peut donc, si elle s’inscrit dans une démarche d’anticipation, amener
la firme à renforcer sa position concurrentielle. Pour ce faire, l’écologie doit non seulement
devenir l’un des principaux fondements de sa stratégie, mais également trouver son
expression dans l’ensemble des actions mises en œuvre au sein de l’organisation.
L’intégration de l’écologie dans la stratégie de l’entreprise la conduit progressivement à
développer un certain nombre de savoir-faire qu’elle peut mettre à profit pour renforcer sa
position concurrentielle (Persais, 2002). La stratégie qui n’a de raison d’être que si elle
contribue à la pérennité de l’entreprise, doit remettre les classes de risques au centre des
préoccupations (Hafsi & Martinet, 2007).
C’est dans ce contexte que l’idée de proposer un modèle standard (pourquoi pas)
permettant d’améliorer les décisions stratégiques relatives aux problèmes de l’environnement
(écologique) a vu naissance, tout en s’inspirant de la démarche du management stratégique
qui consiste à établir un diagnostic stratégique suivi de l’identification des choix stratégiques
reposant sur les résultats de la phase précédente et finalement la mise en œuvre des décisions
stratégiques qui doivent être bien étudiées.
Dans ce travail, nous nous sommes particulièrement concentrées sur la première étape
du management stratégique ou diagnostic stratégique. En effet, plusieurs outils d’analyse
peuvent servir dans la mise en exergue de l’apport du management stratégique dans le
management des risques environnementaux. A travers une recherche bibliographique, il s’est
avéré que deux outils sont les plus adéquats relativement à l’objectif initial de ce travail :
l’outil PESTEL qui permet de mieux positionner l’environnement en vue de permettre aux
décideurs de bien gérer les risques environnementaux à un niveau stratégique, et l’Analyse du
Cycle de Vie (ACV) du produit, qui est également un outil d’aide à la décision stratégique du
moment où cet outil permet d’avoir tous les renseignements relatifs à l’impact
environnemental d’un produit à travers ses différentes phases de vie.
Il est à noter que l’un des principaux apports de la matrice d’analyse PESTEL est de

Page 126
Conclusion générale

permettre à l’entreprise d’avoir un point de vue complet sur son environnement concurrentiel.
Cette perspective macroéconomique peut ainsi permettre aux décideurs de mieux appréhender
la situation stratégique de l’entreprise et de prendre les décisions optimales (Besson &
Deschamps, 2010). Par ailleurs, et par rapport aux trois piliers du développement durable
(Social, Economique, Ecologique), le modèle PESTEL propose des piliers complémentaires
qui, sans être ignorés par les auteurs du développement durable, sont considérés comme
moins prioritaires ou mieux intégrés par les entreprises (Olivier, 2012).
Dans le domaine de l’évaluation globale et multicritère des impacts
environnementaux, nous constatons que l’ACV est l’outil le plus adéquat. Sa pratique et sa
diffusion actuelle contribuent à en faire un instrument de plus en plus performant et reconnu,
vu le nombre croissant de logiciels destinés à ce type d’études. Il peut être utilisé au sein de
démarches de développement durable, notamment celles orientées sur les produits. En effet,
l’Analyse du Cycle de Vie des boues de forage ayant été réalisée dans ce travail, nous a permis
d’identifier les différents impacts environnementaux significatifs et dont nous citons :
l’épuisement des ressources non renouvelables, l’acidification, l’effet de serre, la pollution (de
l’air, de l’eau et du sol), etc. Cependant, il est indispensable d’améliorer les procédés de
traitement des déblais en cours de forage, de renforcer les études et l’application de l’ACV
relatives aux boues de forage, aux déchets associés aux différentes activités de forage ainsi
qu’aux eaux utilisées le long du processus considéré.
Après avoir réalisé ce modeste travail, nous constatons bien que le diagnostic
stratégique n’est jamais une œuvre de clôture d’objet, mais au contraire une tâche en
perpétuelle reconstruction (Christian, 1999). D’autre part, et afin d’établir des choix
stratégiques dans le domaine de l’amélioration de la maîtrise des risques environnementaux, il
convient de s’assurer de la bonne compréhension de la situation de l’entreprise à travers ses
ressources internes (organisation) et son contexte d’évolution externe (environnement).
Par ailleurs, notons que l’intégration de la dimension environnementale dans les
pratiques, l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise s’inscrit dans une démarche
globale et permet de :
 Mieux répondre aux attentes des clients, fournisseurs et riverains ;
 Réduire les impacts environnementaux ;
 Mieux maîtriser les coûts ;
 Sensibiliser le personnel de l’entreprise.
Notre projet était de proposer un modèle issu du management stratégique afin

Page 127
Conclusion générale

d’améliorer les performances environnementales et donc de réduire au maximum les risques

environnementaux liés aux activités d’une entreprise donnée. En respectant la démarche
stratégique constituée de trois étapes, et en se concentrant particulièrement sur l’étape
principale qui est celle du diagnostic stratégique, nous nous sommes servis de l’analyse de la
situation interne de l’entreprise pour identifier ses forces et ses faiblesses, de l’analyse
PESTEL afin de détecter les différentes opportunités et menaces de l’environnement externe
susceptibles d’influer positivement ou négativement l’entreprise concernée (ENTP), et enfin
de l’analyse du cycle de vie (ACV) des boues de forage venant compléter cette étude en
permettant l’identification des impacts environnementaux associés à ces fluides. Nous
considérons, ainsi, que le modèle proposé et appliqué dans ce mémoire, est parfaitement
complet et standard, d’une part parce qu’il nous a permis de déceler tous les points positifs et
négatifs, internes et externes à l’entreprise, et d’autre part étant donné que ce même modèle
peut être appliqué aussi bien aux grandes firmes qu’aux PME. De plus, ce modèle représente
la preuve qu’il est possible de gérer le management environnemental à un niveau stratégique.
Ce qui précède admet toutes les réponses positives aux hypothèses préétablies en introduction
générale.
Signalons qu’un tel diagnostic stratégique assez détaillé, est capable de constituer une
plate-forme solide en vue de l’élaboration des choix stratégiques les plus convenables à
l’entreprise ENTP, parmi lesquels, nous citons la mise en œuvre du référentiel de contrôle
interne COSO 2013 qui permet aux entreprises d’adapter leur système de contrôle interne
(SCI) conformément aux prescriptions et d’identifier les éventuels besoins d’optimisation. En
effet, le système de management environnemental et le processus de contrôle interne doivent
fonctionner de manière imbriquée et coordonnée pour atteindre l’objectif de maîtrise des
risques environnementaux qui leur est assigné.
Cette contribution, même si elle contient certaines lacunes, ouvre des perspectives
méthodologiques dans le même sens que ce mémoire. Ainsi et comme perspective à des
études futures relatives au diagnostic stratégique de l’environnement global de l’entreprise
ENTP, il est important de préciser qu’une analyse PESTEL complète, exhaustive et bien faite
(ce qu’il faut faire, ou facteurs clés de succès) repose sur les résultats de la grille SWOT (ce
qu’on peut faire, ou capacités stratégiques). Ainsi, l’union des deux modèles PESTEL et
SWOT fera la force et contribuera aux meilleurs résultats possibles car, appliqués ensembles,
ces deux modèles servent à déterminer les actions à mener (choix stratégiques) relativement à
une meilleure maîtrise des risques environnementaux. Notons que l’analyse SWOT nécessite

Page 128
Conclusion générale

la disponibilité de beaucoup d’informations sur les activités principales de l’entreprise (celles

qui sont créatrices de valeur), sur ses activités de soutien (ressources humaines, recherche et
développement) ce qui permet d’avoir une bonne vue schématique de l’entreprise.

Page 129
Annexes
Annexes

Annexe 1
Dangers chimiques liés aux forages pétroliers

I- Dangers chimiques associés aux produits utilisés dans les boues de forage
La figure 1 répartit les différents produits utilisés en fonction de leurs
caractéristiques toxicologiques sans tenir compte des quantités utilisées et de la nature
physique (produits générant des poussières par exemple) des produits. Cette première
analyse permet de mettre en évidence que :
- Environ la moitié des produits utilisés sont non classés par la réglementation
européenne et donc présentent à priori en l’état des connaissances actuelles
peu de dangers pour la santé humaine ;
- Très peu de produits très toxiques (T+) sont utilisés ;
- Environ un tiers des produits sont nocifs ou irritants.

Figure 1 : Répartition des produits utilisés dans les boues et ciments en fonction de leurs
caractéristiques toxicologiques (Guerin, 2006)

1
Annexes

II- Identification des dangers associés aux produits de stimulation ou

fluides de fracturation
La figure suivante répartit les différents produits utilisés en fonction de leurs
caractéristiques toxicologiques sans tenir compte des quantités utilisées et de la nature
physique (produits générant des poussières par exemple) des produits.

Figure2 : Répartition des produits utilisés dans les fluides de stimulation/contrôle des sables en
fonction de leurs caractéristiques toxicologiques (Guerin, 2006)

2
Annexes

Annexe 2
Cadre réglementaire national

 Loi 01-19 du 12 décembre 2001 relative à la gestion, au contrôle et l’élimination des

déchets.
 Article 15 : Les déchets spéciaux ne peuvent être traités que dans des
installations autorisées par le ministre chargé de l’environnement conformément
aux dispositions réglementaires en vigueur.
 Article 19 : Il est interdit à tout générateur et /ou détenteur de déchets spéciaux
dangereux de les remettre ou de les faire remettre à :
 toute autre personne que l’exploitant d’une installation autorisée pour
le traitement de cette catégorie de déchets,
 tout exploitant d’une installation non autorisée pour le traitement des
dits déchets.
 Article 62 : Quiconque remet ou fait remettre des déchets spéciaux dangereux en
vue de leur traitement, à une personne exploitant une installation non autorisée
pour le traitement de cette catégorie de déchets, est punie d’un emprisonnement de
six (6) mois à deux (2) ans et d’une amende de quatre cent mille (400.000) à huit
cent mille (800.000) dinars ou de l’une de ces deux peines seulement.
 Loi 03-10 du 17 juillet 2003 relative à la protection de l’environnement dans le cadre du
développement durable.
Décret exécutif n°03-478 du 09 décembre 2003 définissant les modalités de gestion des
déchets d’activité de soin.
Déclaration des déchets spéciaux dangereux
 Décret exécutif n°04-410 du 14 décembre 2004 fixant les règles générales
d’aménagement et d’exploitation des installations de traitement des déchets et les
conditions d’admission de ces déchets au niveau de ces installations.
 Article 3 : Sont qualifiées d’installations de traitement des déchets toutes
installations destinées à la valorisation, au stockage et à l’élimination des déchets,
notamment :
-les centres d’enfouissements techniques de déchets spéciaux ;
-les installations d’incinération des déchets spéciaux ;
-les installations de co-incinération ;
-les installations de traitement physico-chimique des déchets ;

1
Annexes

-les installations de valorisation des déchets ;

-etc.
 Article 12 : L’admission des déchets spéciaux sur le site d’installation est
conditionnée par l’obtention d’un certificat d’acceptation préalable délivré par
l’exploitant de l’installation de traitement pour une durée d’un (1) an, période à
l’issue de laquelle la procédure d’obtention doit être renouvelée.
 Décret exécutif n°05-315 du 10 septembre 2005 fixant les modalités de déclaration des
déchets spéciaux dangereux.
Depuis la date de publication du décret en 2005, les informations relatives à la nature, la
quantité, les caractéristiques, le traitement des déchets et les mesures prises et à prévoir
pour éviter la production des déchets, qui constituent la déclaration des déchets spéciaux
dangereux, sont établies dans un formulaire qui doit être transmis à l’administration
chargée de l’environnement, dans un délai n’excédant pas trois (3) mois au-delà de
la clôture de l’année considérée par la dite déclaration.

Aspects HSE dans la loi sur les hydrocarbures

 Article 18 : Les études environnementales
« Toute personne doit, avant d’entreprendre toute activité objet de la présente loi,
préparer et soumettre à l’approbation de l’autorité de régulation des hydrocarbures,
une étude d’impact environnementale et un plan de gestion de l’environnement
comprenant obligatoirement la description des mesures de prévention et de gestion des
risques environnementaux associés aux dites activités conformément à la législation et
réglementation en vigueur en matière d'environnement".
 Article 80 : Les obligations en cas d’abandon et réhabilitation des sites
« Pour tout ouvrage dont l’état ne désire pas le transfert de propriété, le contractant
devra prendre en charge tous les coûts d’abandon et/ou de restauration du site
prévus par le contrat conformément aux textes réglementaires en matière de sécurité
industrielle et d’environnement ».
 Décret exécutif n°06-104 du 28 février 2006 fixant la nomenclature des déchets, y
compris les déchets spéciaux dangereux.
 Décret exécutif n°06-198 du 31 mai 2006 définissant la réglementation applicable aux
établissements classés pour la protection de l’environnement.
 Décret exécutif n°07-144 du 19 mai 2007 fixant la nomenclature des ICPE.

2
Annexes

Annexe 3

Le référentiel COSO 2013 pour le contrôle interne

I- Un peu d’historique

A la suite de plusieurs scandales financiers qui ont secoué les Etats-Unis (Enron,
WorldCom) et l’Europe (Parmalate), et même l’Algérie (Alkhalifa, Sonatrach), les
manipulations comptables ont remis en cause les systèmes de contrôle interne et externe.
A cet égard, plusieurs pays ont promulgué des lois dites de sécurité financière afin de
redonner confiance aux investisseurs et épargnants.

Depuis plus de vingt ans, le COSO ( Committee Of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission) est une référence incontournable dans le domaine du contrôle interne
à travers le monde. Une étude a été menée et a abouti en 1992, à la publication d’un rapport
intitulé « Internal Control-Integrated Framwork », plus connu sous l’appelation « COSO »
dans lequel il a été formulé un cadre conceptuel du contrôle interne intégré qui servira de
modèle de référence en la matière. Ce rapport, qui deviendra après le COSO1. En 2004, un
nouveau référentiel COSO2 est élaboré. Ce dernier est axé davantage sur le processus de
management des risques en entreprise, reflétant ainsi un périmètre plus large de réflexions. La
nouvelle version de ce référentiel a vu le jour en 2013 et prendra effet à partir du 15 décembre
2014 (Saidi, 2014).

II- Définition du contrôle interne

Le cadre intégré du contrôle interne est un référentiel de concepts constituant une

approche nouvelle du contrôle interne visant à concilier les impératifs d’efficacité et
d’efficience. Ce référentiel a, fondamentalement, une vocation d’évaluation et d’auto-
évaluation du contrôle interne en place (Abderraouf, 2009).

La définition du contrôle interne selon le COSO 2013 est la suivante : « Le contrôle

interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs, et
qui est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux
opérations, au reporting et à la conformité ». Ainsi, ce référentiel permet aux entreprises
d’adapter leur système de contrôle interne conformément aux prescriptions et d’identifier les
éventuels besoins d’optimisation.

III- Présentation du référentiel de contrôle interne

Souvent appelé « le cube », le COSO met en évidence la relation entre trois types de
composants :

 Les objectifs de l’organisation (en haut sur cube) ;

 Les structures de l’organisation (à droite du cube) ;
 Une déclinaison de huit éléments de la gestion des risques et du contrôle interne (sur le
devant du cube).

1
Annexes

Figure 3 : Différentes faces du cube référentiel COSO 2013

IV- Rôle et objectifs du référentiel COSO

Le COSO conçoit le contrôle interne comme une solution à un large éventail des risques.
Le cadre intégré du contrôle interne constituant le référentiel COSO est formé par :

1. une définition large du contrôle interne,

2. la décomposition du système de contrôle interne en cinq éléments ou composantes
(environnement de contrôle, évaluation des risques, activités de contrôle, information
et communication, pilotage (le contrôle du contrôle interne)),
3. les rôles et responsabilités du contrôle interne,
4. les critères d’efficacité,
5. et, les limites du contrôle interne.

D’après le COSO, le contrôle interne fournie une assurance raisonnable quant à la

réalisation des trois catégories et objectifs suivants :

a. La réalisation et l’optimisation des opérations.

b. La fiabilité des informations financières.
c. La conformité aux lois et aux règlements en vigueur.

Précisons que le système de contrôle interne ne peut fournir d’assurance raisonnable qu’au
regard de la gestion administrative liée aux objectifs opérationnels en fournissant au
management et aux dirigeants une assurance raisonnable d’être informés de façon fiable et en
temps opportun dans quelle mesure l’entreprise est en train de réaliser ses objectifs
(Abderraouf, 2009). Cependant, le COSO 2013 permet d’identifier trois nouveaux risques :

2
Annexes

A. Risques de fraude : détournement d’actifs, manipulation des comptes, corruption,

fraude au président.
B. Risques liés aux sous-traitants : environnement, qualité, approvisionnement, main
d’œuvre.
C. Risques technologiques : cybercriminalité, cloud, réseaux sociaux, protection des
données personnelles.

V- Les acteurs du contrôle interne

Tous les membres du personnel ont une responsabilité, plus ou moins grande, en
matière de contrôle interne. Il est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble
des collaborateurs de la société. Cependant, seules les personnes appartenant à l’entreprise
font partie du système de contrôle interne car elles contribuent chacune à sa façon à
l’efficacité du système. Les tiers peuvent également jouer un rôle dans la réalisation des
objectifs de l’organisation, mais le simple fait de contribuer directement ou indirectement à la
réalisation des objectifs, n’implique pas qu’il font partie du système de contrôle interne (Saidi,
2014).

VI- Actions à envisager pour se mettre en conformité avec le COSO 2013

Pour se mettre en conformité avec ce référentiel, l’organisation peut :

 Faire un diagnostic sur la base des 17 principes pour identifier les axes
d’amélioration nécessaires au niveau des axes et des entités ;
 Approfondir certains sujets sur la base des 17 principes (par exemple la prise en
compte des tiers dans l’évaluation du contrôle interne, l’utilisation des nouvelles
technologies, notamment en ce qui concerne la sécurité des bases de données, etc.).

Et cela tout en veillant à l’articulation effective de ces 17 principes.

VII- Limites du contrôle interne

Le contrôle interne, aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut offrir qu’une
assurance raisonnable de réalisation des objectifs en raison de plusieurs limites telles que :

 Le COSO précise que le système de contrôle interne ne peut prévenir un jugement

erroné ou une mauvaise décision, ou bien encore un évènement extérieur pouvant
entraîner l’échec des objectifs d’exploitation.
 La contrainte rapport coût-avantages impose une contingence aux procédures et
dispositifs de contrôle à mettre en place.
 Les mesures de contrôle ne peuvent pas, en toute circonstance, empêcher la
survenance d’un dysfonctionnement ou d’une défaillance humaine ou d’une erreur.
 La collusion entre plusieurs personnes peut faire échouer les contrôles (Saidi, 2014).

3
Annexes

Annexe 4
Différentes données pour l’ACV

Tableau 1: Propriétés de l’intervalle.

Propriétés de l’intervalle 26" 16" 12 1/4" 8 3/8" 6”

Trou Ouvert (Mètre) 517 1812 935 54 177
Taille de l’enveloppe (Pouces) 18"5/8 13"3/8 9"5/8 7" /
Profondeur de l’enveloppe (Mètre) 517 2329 3264 3318 3318
Volume du trou M3 177 235 71 2 3
Volume de l’enveloppe M3 83 182 129 116 -
Volume Total M3 177 318 253 131 119
Type de fluides Boue de Pioche RelaxedVersaDril OBM OBM CONV.
Ratio Huile/Eau 70/30 85/15 90/10 90/10 95/5
85/15

Tableau2 : Les propriétés de la boue.

Poids de boue 1.25 SG (au-dessus de TURONIEN )

YP à 150o F 18 – 24 lbs/100 ft2.
LSYP à 150o F 8 – 13.
Initial Gels (lbs/100 ft2) 12 – 18 Ibs/100ft2
HT-HP @ 200o F & 500 psi < 10 cc’s
Stabilité électrique > 600 volts
NaCl % par Wt 26 % (saturée NaCl saumure)
alcalinité (PoM) 2.0 - 2.5 cc's of 0.1 N H2SO4
LGS % par volume <5
Rapport huile/eau 70/30 to 85/15 @ fin de l’interval

1
Annexes

Tableau3 : Lithologie de la deuxième phase de forage.

Senonien( Anhydritique ) Anhydrite et Dolomite.

Senonien( Salifere ) Salt.
Turonien Chalkylimestone.
Cenomanien Anhydrite, and Shale.
Albien Sandstone and Silty Clay.
Aptien Dolomite.
Barremien Shale and Sandstone.
Neocomien Claystone and Sandstone.
Malm Shale, limestone, and Sandstone.
Dogger Argileux Shale, and Sandstone.
Dogger Lagunaire Anhydrite.

Tableau4: Déplacements.

Déplacement Stockage - fabrication Elimination

Charge [t] 708,32 0,94
Distance [km] 4,7 0,012
Déplacement [t.km] 3329104 1128

2
Annexes

Annexe 5

La méthode SADT
Introduction

L’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à recenser, caractériser,

hiérarchiser et valoriser les fonctions du système en mettant en évidence les agencements, les
relations entre les différents éléments et constituants qui le composent.Plusieurs méthodes
sont utilisées dans le but de réaliser ce genre d’analyse, telle que la méthode SADT qui utilise
des règles et un formalisme complexe. Ce type d’analyse de décomposition fonctionnelle
permet de modéliser et de décrire graphiquement des systèmes techniques. On procède par
analyses successives descendantes, c’est-à-dire en allant du plus général vers le plus détaillé.

I- Objectifs de la SADT

« La SADT permet non seulement de décrire les tâches du projet et leurs interactions,
mais aussi de décrire le système que le projet vise à étudier, créer ou modifier, en mettant
notamment en évidence les parties qui constituent le système, la finalité, le fonctionnement de
chacune, et les interfaces entre les diverses parties qui font qu’un système n’est pas une
simple collection d’éléments indépendants, mais une organisation structurée de ceux-ci dans
une finalité précise » (Lissandre, 1990).

II- Concepts fondamentaux de la SADT

Les concepts fondamentaux spécifiques à la méthode SADT sont les suivants :

1- La SADT analyse un système en construisant un modèle dont le but est d’en exprimer une
compréhension complète et de le situer dans son contexte. Plusieurs modèles selon différents
points de vue peuvent s’avérer nécessaires.

2- Analyse du système : descendante, hiérarchique, modulaire, structurée.

3- La SADT décrit le « QUOI » (où la méthode est efficace) et non le «COMMENT »

(différentes solutions envisagées pour la réalisation du QUOI).

4- La SADT modélise à la fois les choses, données, objets, noms.

5- La SADT est un langage semi-formel= {texte + graphiques (boites, flèches)}.

6- La SADT favorise le travail en équipe discipliné et coordonné.

7- La SADT oblige à consigner par écrit tous les choix effectués pendant l’analyse.

III- Le langage SADT

 Un modèle SADT est un ensemble de diagrammes ordonnés hiérarchiquement.

 Au niveau le plus général : diagramme de niveau « 1 ». Il montre le contexte du
système à analyser : les sources et destinations des informations arrivant et sortant

1
Annexes

de la « boite » à analyser, c’est-à-dire ses interfaces avec l’extérieur. Mais ce

niveau-là est rarement représenté dans une analyse SADT où l’on trouve
généralement le niveau A-0 tout en haut.
 Au niveau inférieur, on montre juste la boite principale (appelée boite 0), dans un
diagramme appelé « 0 » (représente la fonction globale). Cette boite se décompose
elle-même en un diagramme de niveau inférieur (niveau « 0 »), qui contient les
boites 1, 2, 3,…
 Chaque boite i se décompose elle-même en un diagramme i1, i2, i3, i4, …
 Chaque diagramme du modèle peut être considéré comme un diagramme père
(synthèse de ses diagrammes enfants) ou comme diagramme fils (analyse d’une
partie (boite) de son diagramme père).
 Chaque diagramme de niveau inférieur apporte un nombre limité de détails sur un
sujet bien délimité. Une boite est décomposée en un diagramme comportant entre
trois boites au minimum et six boites au maximum (sauf quelques cas particuliers).
 Selon SADT, l’univers qui nous entoure (et donc le modèle) est composé de
données (objets, substantifs) et d’actions (évènements, activités, verbes). En
SADT, il y a dualité entre activités et données.
 Un diagramme peut être un actigramme (activités : Ai) ou un datagramme
(données : Di).

Figure 4 : Représentation graphique d’un diagramme

IV- Connexion entre les boites

La connexion de la sortie d’une boite à une ou plusieurs autres boites montre une
relation de contrainte entre ces boites, c’est-à-dire que la boite destination ne s’active que si
l’autre boite lui fournit la donnée.

2
Annexes

Figure 5 : Connexion entre les boites

V- Codes MECS

- M : Mécanismes ou Moyens (flèches entrantes en bas) : supports de la fonction qui

représentent les éléments matériels. Il s’agit de l’acteur principal de l’activité. Ce sont
les éléments physiques ou technologiques qui réalisent la fonction, ou encore qui
« supportent l’activité » (matériels, logiciels, personnels).
- E : Entrées (flèches entrantes à gauche) : entrées de matières d’œuvre qui sont
transformées par la fonction considérée (matière, énergie, données, services). Elles
sont nécessaires au fonctionnement de l’activité.
- C : Contraintes de pilotage ou de commande (données de contrôle : flèches entrantes
en haut) : ce sont les paramètres de contrôle qui provoquent ou modifient la mise en
œuvre de la fonction (paramètres de configuration, paramètre de réglage, données
d’exploitation ou consignes de fonctionnement, mise en énergie ou présence de la
matière d’œuvre).
- S : Sorties (flèches sortantes à droite) : données créées par l’activité ou réponses à ce
que deviennent les entrées une fois l’activité exercée (sortie de matière d’œuvre dotée
de la valeur ajoutée; flux d’informations associées au processus, sous-produits,
déchets,…).

VI- Démarche de la SADT

 Définir une frontière du modèle qui n’exclut ou ne scinde, un élément participant

directement à sa fonction dans toutes ses phases de fonctionnement.
 Définir de quel point de vue est construit le modèle, car s’il veut tout représenter, il
est illisible. La perception d’un système, mais surtout les informations nécessaires,
ne sont pas les même pour l’utilisateur, le concepteur ou le technicien de
maintenance.

3
Annexes

 Une fois distinguées (la matière d’œuvre et la valeur ajoutée que lui apporte le
système), on peut définir avec précision sa fonction et les données de contrôle qui
le modulent.
 La première phase est la modélisation du système qui en montre les fonctions. Le
contexte est identifié par les flèches qui entrent ou sortent de cette boite mère.
 La décomposition en éléments, ou sous-fonctions de cette boite-mère permet
d’affiner la perception du système et sa structure. Ces éléments ou boites sont des
activités.
 Les diagrammes ainsi construits sont des actigrammes.
 Si le niveau de décomposition ne permet pas une totale compréhension du système,
on procède à une nouvelle construction plus détaillée.

VII- Construction du modèle

Le modèle SADT est un diagramme à « boites descendantes », il part du général pour aller
au particulier. La description du système s’effectue alors sous la forme d’une suite cohérente
d’actigrammes. A chaque niveau et pour chaque fonction on devra répondre aux questions :

- Que faire ? Définition de la fonction.

- Sur quoi ? Définition de la matière d’œuvre.
- Pourquoi ? Définition de la valeur ajoutée.
- Avec quoi ? Définition du moyen et support d’activité.

-
Figure 6 : Diagrammes SADT

Il est à noter que la réalisation d’une décomposition fonctionnelle par la méthode SADT
peut avoir support d’aide à partir du dossier technique, par l’observation du système en
fonctionnement ou bien par l’identification des chaines opératives élémentaires.

4
Annexes

VIII- Points forts de la méthode SADT

Cette méthode présente plusieurs points forts tels que :

 Permettre l’analyse et la compréhension de systèmes complexes.

 C’est un outil de communication pour l’équipe, le client et la hiérarchie.
 Permettre des spécifications précises, complètes et de qualité.
 Très bonne lisibilité.
 Nombre restreint de concepts donc apprentissage rapide.
 Structure hiérarchique très modulaire.

IX- Limites du modèle SADT

Comme toute méthode, le modèle SADT présente certaines limites dont nous citons :

 Long à construire.
 Difficile à réaliser.
 Le modèle SADT ne distingue pas les différents types de flux entrants et sortants
d’une activité, ce qui peut provoquer une confusion lors de l’interprétation du modèle
obtenu.
 Son emploi est réduit à l’utilisation de son formalisme graphique.
 Aspect dynamique limité.
 Cohérence entre actigramme et datagramme parfois difficile.

Conclusion

Le modèle SADT est l’une des méthodes fonctionnelles les plus utilisées pour les
systèmes industriels. Elle sert spécialement à présenter une vue structurée sur le système
global, qui est généralement complexe. C’est un outil graphique de représentation. Il oblige à
consigner par écrit les décisions d’une équipe de travail. Ceci permet progressivement de
créer une documentation complète servant de référence.

Si cette méthode est utilisée complétement (actigrammes et datagrammes), elle permet

de programmer directement un système automatisé, car elle est très puissante et valable à de
très gros systèmes.

5
A-0 Forage d’un puits
Donnée Géologique

Paramètres géophysiques
(HO) (coordonnées de surface XY)
Opérateur Humain Système de l’unité
(profondeur; débit densité,
diamètre, pression)

De forage
Forage A-0

Equipments
Paramètres Physico-chimiques
Wastes
Résidus
Puits de pétrole
 Diamètre des câbles et piston
diameter
poids
Vitesse de (Monté, rotation)

Nombre de
tiges de
forage
Position
Paramètres physiques (P, Q, V, T)

Caractéristiques physico-chimiques
Augmenter

de la boue (D, YP, PV, Gels, vm...)

le train de
tigesA.1

Caractéristiques physico-chimiques du
La rotation
de la tige de
Equipments d’augmentation du

forage A.2

ciment
train

Mélange (boue,
Equipments de rotation

Pompe à boutures, gaz)

Boue boue A.3

Equipments de pompage HP/LP

Equipments de fabrication et de
Cimenter le
Equipments de contrôle de Puits productif
puits A.4

traitement
puits

Cimentation

Equipments
de
Opérateur humains (OH)

A-0 forage d’un puits

 Caractéristiques Physico-chimiques de la boue (D, YP, PV, Gels, vm...)
Paramètres Physiques (P, Q, V, T)

DIESEL0.83m3
EAU 0.35m3
ENDUIRE- EH16.18Kg/M3
VERSAWET9.94Kg/M3 VG-
6917.04Kg/M3
LIME39.76Kg/M3
Fabrication

Boue 1.42m3
Na Cl125.85Kg/M3 de la boue
BARITE499.55Kg/M3 A.3.1
Énergie électrique
30190883.29KWh

Aspiration /

pression 1.42m3
Boue sous-
déchargement
Équipements de fabrication (réservoir
de réserve, mélangeurs et agitateurs)

4945058.47KWh
Énergie électrique

fond de puits
Les pertes du
de la boue A.3.2

0.04m3
Injection de

r Boue sous-
la boue dans
pompage (de réservoir
de circulation, circuits

pression
1.42m3
le puits
Équipements de
HP / LP, tuyaux)

A.3.3

m3
+boutures1.43
Boue
Récupératio
n de la boue
A.3.4

Pivotant, tiges de
forage, anneau
Traitement
Boutures0.58m3
de la boue

Énergie électrique
2366092.58KWh
A.3.5 Boue 0.69m3

craquer, boîte de boue

Ligne de flux, ligne à

centrifugeuses)
ur de boue, verti-G,
Compresseur,nettoye
de schiste
Traitment (agitateur
Équipements de
Opérateur humain (HO)

A-3 Pompe à boue

 Caractéristiques physico-chimiques de la boue (D, YP, PV, Gels, vm...)
1561597.41 KWh
Énergie électrique

Paramètres physiques (P, Q, V, T)

Tamiser la Boutures
1.43m3
Boue+boutures

boueA.3.5.1
0.86 m3
Boue
Dessablage Humidité
De la boue 0.01m3
Agitateurs de schiste

A.3.5.2
Décantage Wet0.0

0.85 m3
de La boue 1m3

Boue
Detch, dessableur

A.3.5.3

Dégazage

0.84 m3
Gaz

Boue
De la boue
Bassin de décantation A.3.5.4

11848.23 KWh
Énergie électrique
D1+D2

Bouture
Dessablage s

séparateur vertical boue / gaz

0.83 m3
Boue
de la boue Gestion des
A.3.5.5

Pompe, dégazeur,
déchets

780798.70 KWh
Wet

Énergie électrique

0.82m3
Boue
Centrifuger 0.50
m3
la boue
A.3.5.6

boue ;pompes
Boue

Nettoyeur de

11848.23 KWh
Énergie électrique
0.69
m3

centrifugeuse
Pompe,
Opérateur humain (HO)
A-3.5 Contrôle des matières solides
 Caractéristiques physico-chimiques de la boue (D, YP, PV, Gels, vm...)

Paramètres physiques (P, Q, V, T)

Boutures Passage des

0.58m3 boutures A.3.6.1
3459377.85 KWh
Energie électrique

Boutures
0.58m3
Sec
La vis de vidange

Traiter les 0.32m3

8648444.645KWh boutures A.3.6.2
Energie électrique

0.26m3

Boue+ HGS
Centrifuger la boue
Pompe, verti-G
Eau 0.10 m3
A.3.6.3
Boue 0.16m3

Energie électrique
5189066.78 KWh

Centrifuge HGS414
Pompe
Opérateur humain (HO)

A-3.6 Gestion des déchets Figure 7: Diagrammes SADT

Références Bibliographiques
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Manuel QHSE ENTP, Version 07 Mars 2014.

Programme de management QHSE. ENTP, 2014.
Rapport analyse environnementale. Structure : ENTP. Date : 10/05/2014.
 Apport du Management Stratégique dans le Management des Risques
Environnementaux

Résumé : En Algérie, la maîtrise des risques environnementaux n’a pas atteint un niveau
d’importance de manière à faire recours au management stratégique pour trouver des
solutions efficaces, efficientes et économiques, en agissant au sommet de la pyramide
hiérarchique managériale. Ainsi, une question intéressante se pose : comment anticiper les
problèmes liés à l’impact environnemental à travers le management stratégique ? Pour
répondre à cette question, nous proposons un modèle constitué de deux outils d’analyse
utilisés en diagnostic stratégique : le PESTEL et l’ACV, dont la combinaison est susceptible de
favoriser la réduction des impacts l’environnementaux par une meilleure maîtrise des
risques environnementaux, ce qui contribue efficacement à l’amélioration des performances
environnementales.

Mots-clés : Management stratégique ; Management environnemental ; PESTEL ; ACV ; Boues

de forage ; ENTP.

The Contribution of Strategic Management in the environmental risks Management

Summary: In Algeria, the control of environmental risks did not reach a level of importance
so as to make recourse to strategic management to find solutions effective, efficient and
economic, while acting at the top of the managerial hierarchical pyramid. Thus, a question
arises: how to anticipate the problems involved in the environmental impact through
strategic management? To answer this question, we propose a model made up of two tools
of analytical used in strategic diagnosis and that are the PESTEL and the LCA whose
combination is likely to suport the reduction of the environmental impacts, which effectively
contributes to the improvement of environmental performance.

Keywords: Strategic Management; Environmental Management; PESTEL ; LCA ;

Drillingmuds ; Proposed model ; ENTP.

‫مساهمة اإلدارة االستراتيجية في إدارة المخاطر البيئية‬

‫ لم تصل إدارة المخاطر البيئية على مستوى من األهمية وذلك لجعل استخدام اإلدارة االستراتيجية‬،‫في الجزائر‬: ‫ملخص‬
‫كيف يمكن‬: ‫ فإن السؤال الذي يطرح نفسه‬،‫وهكذا‬. ‫ التي تعمل في قمة الهرم اإلداري‬،‫ وكفاءة واقتصادا‬،‫للعثور على فعالية‬
‫ نقترح نموذجا يتكون من‬،‫توقع المشاكل المتعلقة باألثر البيئي من خالل اإلدارة االستراتيجية؟ لإلجابة على هذا السؤال‬
‫ التي من المرجح أن تساعد على‬، AVC ‫ و‬PESTEL ‫أداتين من أدوات التحليل المستخدمة في التحليل االستراتيجي وهي‬
. ‫والتي تساهم بش كل فعال في تحسين المحيط البيئي‬.‫التقليل من اآلثار البيئية‬

.ENTP;‫; سوائل الحفر ;النموذج المقترح‬ACV; PESTEL; ‫اإلدارة االستراتيجية ; اإلدارة البيئية‬: ‫كلمات رئيسية‬