Université Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculté des sciences Humaines et Sociales

Département des Siennes Sociales
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
En vue de l’obtention du Diplôme demaster en sociologie
Option : sociologie de l’organisation et du travail

Thème :

La gestion des carriere professionnelle et

performance au seine de l’entreprise

Réaliser par : Encadre par :

Nanque Samuel Mr : ZahirAhouari

Année Universitaire 2020/2021

 Université Abderrahmane Mira de Bejaia
Faculté des sciences Humaines et Sociales
Département des Siennes Sociales
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
En vue de l’obtention du Diplôme demaster en sociologie
Option : sociologie de l’organisation et du travail

Thème :

La gestion des carriere professionnelle et

performance au seine de l’entreprise

Réaliser par : Encadre par :

Nanque Samuel Mr:ZahirAhouari

Année Universitaire 2020/2021

II
 Sommaire

Introduction generale................................................................... 1

Partie theorique

Chapitre I : le cadre methodologique

1. Les raison du choix du theme .................................................... 6

2. Les objectifs de la recherche ...................................................... 8

3. pre-enquete ................................................................................. 8

4. La problematique ....................................................................... 9

5. Les hypotheses .......................................................................... 10

6. L’analyse et discution de l’hypothese ....................................... 14

7. Difinition de concepts clés ....................................................... 14

8. Methode et la technique utilisee................................................ 20

9. Derroulement des enquete ......................................................... 22

10. Derroulement procedurs au sein de l’Alcost ...................... 23

11. Les etudes anterieurs ............................................................... 27

12. Les difficultés rencontrées durant la recherche ...................... 42

Chapitre II : Appercu generale sur la gestion de carriere

Partie theorique

Préambule

1. Evolution du comcepts de carreire ............................................ 44

2. Les types carriere ...................................................................... 46

III
3. Les etapes du developpement de la carriere ............................. 47

4. Les acteurs de la gestion de carriere ......................................... 49

5. L’importance de la gestion des carriere .................................... 50

6. Interets pour l’entreprise .......................................................... 50

7. Interets pour l’individu.............................................................. 51

8. Les liens entre la gestion de carriere et les activite de G R H .. 51

9. L’analyse du poste..................................................................... 51

10. planification des ressources humaines .................................... 52

11. Le recrutement ....................................................................... 52

12. Selection .................................................................................. 53

13. Remuneration .......................................................................... 53

14. L’evolution du rendement ....................................................... 53

15. Le developpement des competences ....................................... 53

16. Les facteurs de gestion decarrieres ......................................... 54

17. Recrutement ............................................................................ 54

18. Definition du recrutement ....................................................... 54

19. Les objectifs du recrutement ................................................... 55

20. Les etapes du processus de recrutement ................................ 56

21. La strategie de recrutement ..................................................... 57

22. Definition la strategie de recrutement ..................................... 57

23. Devenir un employeur attractif ............................................... 58

IV
24. La preparation du recrutement ................................................ 59

25. L’expression de la demande.................................................... 59

26. Analyse de la demande ........................................................... 60

27. La definition du poste ............................................................ 60

28. Recherche des candidatures .................................................... 61

29. La prospection interne ............................................................. 61

30. Le choix dela methode de recherche ...................................... 62

31. La recherche de candidatures externe ..................................... 63

32. La selection des candidats ....................................................... 64

33. Le primier tri est le risque de discrimination prohibées ........ 64

34. Les entretiens ......................................................................... 65

35. Les tests .................................................................................. 66

36. Accueilet intregration .............................................................. 69

37. La decision .............................................................................. 68

38. La preposition.......................................................................... 70

39. L’accueil .................................................................................. 70

40. L’integration ............................................................................ 71

41. Formation ................................................................................ 72

42. Definition de formation ........................................................... 72

43. Le plan de formation ............................................................... 73

44. Le cahier des charges .............................................................. 74

V
45. Le relo du responsable hierarchique ....................................... 75

46. Le plan individuel de developpement decompetences ........... 76

47. Les objectifs dela formation .................................................... 79

48. Du point de vue des des individus .......................................... 79

49. Du point de vue de l’organisation ........................................... 80

50. Les types de formation ........................................................... 81

51. Appreciation du personnel modalites de carriereet formation 82

52. Definition de l’appreciation .................................................... 82

53. Mise en ouvre des etapes de l’appreciation .......................... 83

54. L’information du personnel .................................................... 84

55. Les objectifs de l’appreciation ................................................ 85

56. Referentiels ............................................................................. 85

57. Promotion ................................................................................ 87

58. Definition de la promotion ...................................................... 87

59. Criteres et procedurepour la promotion ................................. 88

60. Les types de promotion ........................................................... 89

61. Mobilite ................................................................................... 90

62. Definition de la mobilite ......................................................... 90

63. Les formes de mobilite ............................................................ 91

64. Synthese .................................................................................. 95

Performance
VI
 Préambule ...................................................................................... 96

1. Notion de performance ............................................................. 96

2. La perfomance globale .............................................................. 97

3. Definition de la performance globale ....................................... 97

4. Types de porformances ............................................................. 98

5. La performance humaine .......................................................... 98

6. La performance environnementale .......................................... 99

7. La performance economique..................................................... 99

8. La performance sociale ............................................................ 100

9. La performance financiere ....................................................... 100

10. La performance economique .................................................. 101

11. La performance societale ....................................................... 101

12. Comment mesure la performance de l’entreprise ................. 101

13. Comment declencher la performance ................................... 102

14. La definition de la performance de fonction de RH .............. 102

15. La definition de l’indicateur et les defferents indicateurs de mesure

de la gestion de la performance de la fonction de la RH ..................... 104

16. Les indicateurs de mesure de la gestion de la performance de la

fonction et ou processus suivants ......................................................... 105

17. Indicateur de performance globale de l’entreprise ............... 106

18. Typologies des indicateurs de performance de suivi ............ 107

VII
 19. Indicateur de repartting et indicateur de pilotage ................. 108

20. Carrecterisque d’un bon indicateur ........................................ 109

20. Defferents types d’indicateurs de performance ..................... 109

21. L’evoluatin de performance en entreprise ............................. 110

21. Synthese ................................................................................. 114

1. presentation de l’organisme accueil Alcost ............................. 115

2. Historique de l’unite................................................................. 116

3. Domaine d’activite de l’unite Alcost ....................................... 120

4. Systeme d’organisation de l’unite ............................................ 122

5. La direction de l’unite .............................................................. 122

6. Les structures operationnelles .................................................. 123

Chapitre III : Présentation, analyse et interprétation desrésultats

des donnes

Partie pratique

Préambule ..................................................................................... 127

1. Analyse des donnees de primeire hypothses............................ 127

2. Analyse des donnees de deuxieme hypothese ......................... 135

3. Resultat des etudes ................................................................... 144

4. Resultat de premeire hypothese ............................................... 141

5. Resultat de deuxieme hypothse ................................................ 145

Conclusion generale

VIII
Bibliographie

Les Annexes

IX
 Remerciement

Je souhaite tout d’abord à remercie Dieu sans que rien ne serait possible
y compris ce modeste travail.

J’ai l’honneur et le plaisir d’exprimer mon profonde gratitude à Mr.

ZAHIR AHOUARI mon Encadreur pour leur présence, orientation, et
surtout pour ses précieux conseils et leur suivis pendant la réalisation de mon
travail.et je tiens à remercier vivement l’ensemble des enseignants du
département de science social et surtout ceux qui ont été mes enseignants
durant mon cursus universitaire.

J’exprime mon sincérité gratitude à tout le personnel de l’entreprise

ALCOST BEJAIA spécialement ceux département de ressource humaine.

J’exprime mon entière reconnaissance à toute personne ayant participé

de près ou de loin à l’aboutissement du ce travail.

X
 Dédicace

Je dédie ce modeste travail à tout qui son chère à mon égard :

A Mes Très Chères parents, que je remercié infiniment pour leur

disponibilité à mes coté, et pour leur sacrifices au long de mes études que
dieu les protège.

Ma tante que dieu ai son âme au paradis Zinha

A Ma chère famille (ma mère et mon père) et mes oncles Nanato,

Samuel, Pinto, Pedre, Nafim, Domingos, Adelino Manuel.

Spécialement à mes très chères amies et sœurs Bebbo, Benvinda.

Mes tantes Juleita, Vitoria, Zinha, Tchifonde.

Mes chers cousins Carlito, Bubacar, Zito, mbinte, Francelino.

Mes ami , Larbessali, Hamoum massinissa.

A Mes compatriotes Caiser, Tawel, Dieudonné, Izis , Silvina , Naide ,

Bagimar, Eucolides , Fernando, Idressa ,Adama ,Malaika , Maisa , Graciana,
Maira , Mila , Benga , Abel, Cadija , Mica,Edenaida , Cadija,

Mes amies sans exception

XI
Liste des abréviations

Abréviations Significations
GCP Gestion de Carrière Pressionnel
DG Direction Générale
GDR Gestion Ressources Humaines
RH Ressources Humaines
OIT Organisation Internationale du Travail
ONU Organisation des Nation Unies
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
SACM Société Algérienne de Construction Métallique
CDI Contrat à Durée Indéterminée
CDD Contrat à Durée Déterminée
CPE Contrat de Pré-Emploi
ANE Agence National d’Emploi
DEUA Diplôme Educatif Universitaire Applique
LMD Licence, Master, Doctorat

XII
 Introduction

Introduction :

La fonction de la Ressources Humaines prend une importance

grandissante de nos jour, cela est dû à la nécessité d’une adaptation
permanente de plus en plus rapide est réactive de l’entreprise et des
hommes au environnement technique, économique, politique et
sociaux afin d’atteindre les objectifs de la performance.

Les entreprises qui réussissent, investissent de plus en plus dans la

ressource humaine qui s’avère la principale richesse de l’entreprise.

Par ailleurs, les entreprises ont pris conscience qu’une bonne gestion de
carrière peut leurs apporter un avantage concurrentiel, rentabilité et efficacité
dans leur fonctionnement l’entreprise.

Elle doit les retenir et développer un environnement du travail dans

lequel chaque salarié pourra donner le meilleur de lui-même dans le poste
qu’il occupe.

Cette exigence demande à l’organisme de prendre en compte les

besoins des salariés, de leur donner des objecstifs de performance
professionnelle , de posséder des valeurs dans lesquelles ils se reconnaissent,
d’établir une relation de confiance et reconnaitre la participation de chacun
aux résultats de l’organisme que permet la rentabilité de l’entreprise.

En effet, ils existent de nombreux moyens et outils permettant aux

entreprises de tenir leurs salariés, l’attraction dépend de la taille de
l’entreprise et de ses capacités à répondre aux exigences des salariés, tout
dépend des moyens financiers dont dispose l’entreprise.

Entreprise se rend compte de diverses caractéristiques de la gestion

des carrière dont les plus importantes sont : la qualification
professionnelle de l’agent ; les textes , instruments essentiels de travail ,

1
 Introduction

sont méconnus de l’écrasante majorité du personnel administratifs

chargés de l’agent ; la direction des affaires administratifs et du personnel
est la plaque tournante du cette gestion.

Mo travail se démarque de ces travaux du fait qu’il analyse la place

de la gestion des carrières comme élément de motivation professionnelle et
satisfaction professionnelle vis à vis système gestion des carrières au sein
de l’entreprise Alcost Bejaia.

En effet , il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la

motivation professionnelle comme la rémunération , les avantage sociaux
, l’équité et la considération sociale ; la gestion de carrière occupe une place
de choix.

Introduction S’engager dans une politique de gestion de carrière à de

nombreux gains pour l’entreprise : réduire la fuite des compétences, une
meilleure implication des salariés, stabilité du personnel, renforcer son
image sociale, renforcer sa relation client et Capitaliser l’expérience pour
atteindre la performance plus efficace et adéquate au sein de l’entreprise.

C’est dans ce cadre que s’inscrit mon étude qui s’intitule :

« Gestion de carrier professionnel et performance au sein de l’entreprise

»

Mon travail est divisé en trois parties complémentaires à savoir.

La première partie, traite le cadre méthodologique de la recherche, il

contient les raisons et les objectifs du sujet de recherche, la problématique,
les hypothèses et l’analyse des concepts ensuite la méthode et les techniques
suivis, le déroulement de l’enquête, le choix de l’échantillon et les études
antérieures, enfin les obstacles rencontrés durant mon travail.

2
 Introduction

La deuxième partie, traite le cadre théorique de la recherche qui se

décompose en deux chapitres essentiels :

Dans le deuxième chapitre, j’ai présenté la définition de l’évolution de

concept gestion qu’est la période, types de carrière, les étapes du
développement de carrière , objectif , importance et les facteurs de gestion
de carrière ?

Dans le même chapitre, j’ai entamé la performance, le deuxième point

sur la performance global et le troisième point traite comment mesurer
performance globale de l’entreprise ?

Le quatrième point porte sur la performance de l’organisation suivi de

la définition de la fonction de RH et enfin elle porte aussi sur l’introduction,
la définition de l’indicateur et les différents indicateurs de mesure de la
gestion de la performance de la fonction de la RH.

La troisième partie, est fractionnée en deux chapitres qui sont :

Le premier chapitre consacré ala présentation de l’organisme d’accueil

Alcost Bejaia, son historique, sa situation géographique et son
organigramme.

Le deuxième chapitre, porte sur l’analyse et l’interprétation des

résultats de mon étude sur l’entreprise Alcost Bejaia.

3
 Partie

Théorique
 Chapitre I

Le cadre méthodologique de la
recherche
Chapitre I Cadre methodologique

Chapitre I cadre méthodologique de la recherche :

Dans ce premier chapitre je vais présenter le cadre méthodologique de

marecherche. Ensuite c’est la problématique et les hypothèses et enfin
je vais terminer par l’analyses des concepts.

1. Les raisons du choix du thème :

Le motif primordial pour le présent sujet de recherche est de me

rendre compte de la place occupée par l’aspect gestion de la carrière
dans la gestion des ressources humaines , au sein des entreprise , vu son
importance dans la pourvoyance de l’emploi dans le monde.

Ainsi,j’ai voulu vérifiersi l'entreprise garde son équilibre en gestion de

la carrière. La seconde motivation est celle de me rassurer de la
conformité de la théorie relative à la gestion de la carrière /organisation
apprise tout au long de ma formation académique a la pratique sur terrain
. Cecim’a permis de démontrer l’importance de la gestion de la carrieredans
l’entreprise.

Parmi les motifs qui m’ontorienté et motivé à choisir ce thème de

recherche j’évoque ces quatre raisons principales :

A/Les raisons objectives :

Le désir de connaitre plus profondément le domaine de la gestion des

carrières professionnelle et plus particulièrement le système de recrutement
et la promotion au sein de l’entreprise.

Comprendre le processus de fonctionnement du service des ressources

humaines au sein de l’entreprise et les facteurs liés à la motivation de
promotion du personnel par leurs qualités et leurs capacités d’acquérir les
objectifs souhaités par l’entreprise.

6
Chapitre I Cadre methodologique

Comprendre le processus impliqué par l’entrepriseen ce qui concerne

la gestion des carrières du personnel et la tribunitien de responsabilité de
nouvel poste au niveau de l’entreprise et projet de formation pour le salarié.

B/Les raisons subjectives :

Avoir une expérience après l’expertise qui m’aidera dans l’avenir à

insertion professionnelle plus aisée et plus facile, de diriger et planifier le
système de retraite des salariés et aussi anticiper le besoin de l’avenir, le
recrute et le départ.

Le désir d’être recruté par l’organisme international et par les

entreprises internationale dans l’avenir parce qu’elle représente à côté de son
développement productif, un lieu de développement des connaissances, et de
la réalisation des objectifs.

C/les raisons socio-économiques

Cette étude pourra être bénéfique à l’entreprise étant donné qu’elle

va dégager sa gestion, elle pourra aussi intéresser les partenaires de
cette institution qui suivent de près sa gestion , en fin , l’étude présente
de l’intérêt à toute entreprise soucieuse d’assurer sa pérennité car la
gestion de la carrière est un instrument dynamique et indispensable à la
gestion éclairée de toute entreprise par les renseignements qu’elle est
susceptible de fournir.

D/Les raisons académiqueset scientifiques

J’ai un devoir de contribuer à la bonne gestion de la carrière , les

résultats de ce travail pourront contribuer à fournir une information ou
une base de données aux chercheurs futurs et responsables sur la
gestion de la carrière aux sein de l’entreprise.

7
Chapitre I Cadre methodologique

2. Les objectifs de la recherche :

Les objectifs qui m’ont poussé à choisir « l’impact de la gestion des

carrières professionnelles sur la performance au sein de l’entreprise »comme
thème de recherche sont les suivants :

Savoir est ce que le personnel de l’entreprise ALCOST BEJAIA est

satisfait de la politique de gestion des carrières adoptée par leur entreprise.

Savoir comment la gestion des carrières peut être motivante pour le

personnel et comment cela fonctionne pour connaitre le parcours des
salariées et les critères sur lesquels l’entreprise s’appuie pour gérer et faire
la promotion des carrières.

Comment l’entreprise arrive à assurer une meilleure adéquation

entre leur potentiel humain et les exigences des poste.

Dans le but d’apporter des nouvelles connaissances a la science ,

en particulier ce qui concerne la gestion des carriers.

Comment l’entreprise utilise ses défférentes ressources pour atteindre

une performance maximale.

3. La pré-enquête

Dans le but de préciser ma problématique et les hypothèses, ainsi que

la méthode et la technique les plus adéquats à mon thème de recherche, j’ai
procédée à une pré-enquête au sein de l’entreprise. C’est grâce aux 07
entretiens que j’ai effectué avec les salariés, qui savent pas c’est quoi la
gestion des carrières, que j’ai pu préciser notre population de recherche qui
porte sur les cadres de cette entreprise, et aussi grâce à cette étape, j’ai pu me
familiariser avec le terrain et cerner la méthode et technique de recherche de
ses derniers.

8
Chapitre I Cadre methodologique

4. Problématique :

Le domaine des gestion des carrière est très vaste et omniprésente au

sein de nos sociétés , le facteur humaine est de plus en plus pris en
compte dans la gestion stratégique des organisation . Gérer un humaine
estla tâche la plus difficile dans une entreprise.1

L’émergencede la gestion de la ressource humaine avant l’ère du

machinisme. seul le travail manuel artisanal permettait de satisfaire les
besoins en objet produit .Versles organisations du 1550, les premières
manufactures sont apparues pour un croissement des besoins. Des problèmes
de gestion du personnel se manifestation : organisation du travail, la section,
la formation et le contrôle de production.2

Les organisation du 21eme siècle évoluent dans un contexte marqué par

des mutations continuelles, rapides et imprévisibles qui touchent aussi bien
leur environnement économique, technologique et social, devant ses
changements l’organisation est appelée à augmenter sa flexibilité et
renforcer ses capacité d’adaptation afin de pouvoir maintenir sa
compétitivité , dans cette perspective les ressources humaines constituent
l’un des facteurs clés de performance sur laquelle l’organisation misent afin
d’améliorer leurs capacités d’adaptation , et maintenir leur compétitivité et
si je veux donner une définition a la gestion des ressources humaines je peux
dire que c’est l’ensembles des fonctions et des mesures ayant pour objectif
d’optimiser ,de mobiliser et développer les ressources du personnel, pour une
grande efficacité aux profits de la productivité d’une organisation , la gestion
des ressources humaines intervien dans divers domains relatif à la présence

1
LOI CADIN et ALL, gestion des ressources humaines 3 édition, Denot, paris, 2007, p.5
2
SEKIOUL. Gestion des ressources humaines 2 édition, de bock, paris.2007.p .P.4.5

9
Chapitre I Cadre methodologique

des salariées aux sein de l’entreprise : le recrutement, la motivation, la

communication , les conditions du travail et la gestion de la carrière.

L’Algérie a connue en ces derniers trente ans de grandes mutations

, économiques avec son ouverture vers une économie du marché et la
privatisation , cette dernière se caractérise par une concurrence intense
, ce qui a conduit les entreprises publiquesà remettre en cause leurs
politiques de gestion et de les renouveler afin de s’adapter à leur
environnement qui est a fois instable et contraignant.

Les entreprises algériennes afin qu’elles se progressent a un niveau

de développement qui leur permet de concurrencer que ce soit des
entreprises locales , nationales ou internationales , il est indispensable de
procéder dans les politiques d’accorder une importance de la gestion de
la carrière qui est devenue aujourd’hui la principale cause de la réussite
de chaque entreprise qui a pour objectif de mobiliser et développer les
ressources humaines.

En conséquence , l’évolution des employés joue un rôle très

important dans la performance de la gestion de l’entreprise , cette dernière
considère les individus dans l’organisation comme des ressources qu’il
faut maximiser et non comme des couts qu’il faut minimiser.

Ainsi,j’essayeà travers mon étude , d’analyser et d’expliquer les

différentes réactions des salaries à l’égard de la gestion de leurs carrières
qui va contribuer à la maitrise des critères déterminants des différentes
activités des ressources humine .3

3
GUYLIN et CRISTIANE M. La maitrise de la gestion des ressources humaine. 3edition, book ;
Belgique, 1999, p, 32

10
Chapitre I Cadre methodologique

Gestion des ressources humaines est constituée de trois grands axes

qui sont : l’acquisition , maintien et le développement des ressources
humaines.

En effet, la gestion des carrières comprend des activités qui s’inscrivent

dans la gestion de ressources humaines. Qui a pour objectif de contribuer à
la satisfaction des besoins organisationnel en termes de compétences
souhaitées.

La pratique de la gestion des carrière s’exprime dans les décisions

de recrutement de formation , de mutation et de promotion , donc
elle implique l’existence d’un système d’évaluation (d’appréciation)
bien construit et rationnel dans le but de trancher objectivement sur
l’évolution ou la régression des personnes au sien des entreprise.4

Les entreprises algériennes sont aujourd’hui dans un processus

continuel de modernisation a tous les niveaux, elles ont des contraintes non
seulement de faire produire ses employés mais aussi les motiveà travers la
formation, la mise en place d’un suivi professionnel efficace, la promotion
et à la mutation dans le but de satisfaire les objectifs organisationnels et ceux
du personnel, autrement dit les entreprises algériennes sont obligé d’opter
pour une pratique adéquate de la gestion des carrières efficaces.

Cette dernière est l’un des éléments les plus importants de la gestion
des ressources humaines, et donc pour valoriser les ressources humaines il
est important que la gestion de carrière, soit utile pour l’organisation, pour
JEAN MARIE PERRETTI, une carrière dans une entreprise, c’est une
succession d’affectations.5La gestion de carrière inclu le suivi dans le passé,
le présent et l’avenir des affectations des salaries aux seins des structures de

4
GRAWITZ(M). Lexique des sciences social. 3Édition, Dalloz, paris, 1996, p, 211
5
PERRETTI JEANT Marie .ressources humaine et gestion du personnel. 2Édition Vuibert 1994, p,
224

11
Chapitre I Cadre methodologique

l’entreprise.Elle apparait comme un compromis permanent entre les besoins

de l’entreprise, des potentiels disponibles et des désirs exprimes par les
salariés, Ce compromis s’exprime en discision de recrutement et de
formation et de mobilité interne, ceci dit la gestion de la carrière s’exprime
dans la discision de recrutement la formation, la mutation et la promotion,
comprenant « la sélection, l’évolution, l’affectation et le développement
professionnels des salariées »6 , ainsi que son intérêt repose sur les éléments
suivants « contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels, aussi bien
aux niveau des effectifs recherchés que des compétences souhaitées ,
apporter des réponses individualisées aux aspirations des salariées et
fidéliser une partie des salariées.et aussi la gestion de carrière se trouve à la
croisée de deux logiques , celle de l’organisation et celle de chacun de ses
salariées »7 , lorsqu’on parle de la gestion carrière ,qui est un concept large
qui inclus d’autres concept tel que la formation, la promotion , la gestion de
la carrières est l’un des pilier de la gestion des ressources humaines dans le
faitesqu’elle touche la majorité des concepts liesà l’individu dans
l’organisation (recrutement , formation, communication , valorisation
…etc.),donc l’un des éléments les plus motivant , Selon JACQUE
PRIVETEAU « il est difficile de formuler des règles ou des principes pour
motivé les employées, les hommes sont déférents, ils ne sont pas motivés par
les même choses, chaque personne a ses propres motifs qui l’incitent adopter
un comportement quelconque, en plus l’homme est incohérent, ce qui le
motive aujourd’hui n’est pas nécessairement ce qui le motivera demain »8
.est-ce que une très bonne gestion de la carrière peut être un élément de
motivation pour les employés ? La réponse à cette question étant positive,
je voudrais alors savoir comment se fait la gestion de la carrière aux sien

6
CERDANJ.L. gérer les carrières édition EMS. Paris 2000, p27
7
Ibid., 15
8
PRIVETEAU Jacque, mais comment peut-on INSEP2Édition, paris ,1995 .P.185

12
Chapitre I Cadre methodologique

de l’entreprise ALCOST BEJAIA précisément qui est l'une des

entreprise importantes a Bejaia .

Ainsi, sur cette question les préoccupations ci-après nous sont venues à
l’esprit.

1. comment se fait la gestion de la carrière à l'entreprise Alcost Bejaia

?

2.le personnel de l'entreprise Alcost Bejaia est-il suffisamment

satisfait du système de gestion de la carrière au sien de société ?

5 .Hypothèses :

« Toute recherche est structurée autour d’une ou plusieurs hypothèses.

Et l’hypothèse est une proposition provisoire qui demande d’être vérifiée »9
« L’hypothèse est une explication provisoire de la nature des relations entre
deux ou plusieurs phénomènes, l’hypothèse scientifique peut être confirmé
ou infirmée »10

 La gestion de la carrière à l'entreprise Alcost Bejaia est tenue

adéquatement. Ce qui constitue un élément essentiel de la
motivation de son personnel et la rentabilité efficace de l'évolution
de système du promotion.
 Le personnel de l'entreprise Alcost Bejaia est suffisamment
satisfait du système de gestion de la carrière en vigueur au sin de
leur institution et ouvre la démarche de performance dans la
réalisation de son plan de promotion adéquat.

9
QUIVY RAYMOND. CLUC VAN ˂˂manuel de recherche en sciences social˃˃3 Édition Dunod,
1995, p 135
10
MADLEINE GRAWITZ les méthodes sciences social, 3Édition Dalloz, paris, 2001.P ,398

13
Chapitre I Cadre methodologique

6 .L’analyse et discutions de l’hypothèse :

˂˂Dans cette partie de mon travail de recherche , jeviseà donner une

discussion approfondie de monhypothèses , par laquelle je cerner les
concepts gestion de carrière et performance ,tout en dégagent les indicateur
et concepts clés qui peuvent l'élucider d'une manière très souples à
comprendre .˃˃

 Dans cette hypothèse , je fais illusion a la contribution que porte le

gestion de la carrière entreprise Alcost Bejaiaa la compétence des
cadre , leur efficacité et efficience , et aussi comment les gestion
de carrière professionnelle et performance aux sien de l’entreprise
peuvent les guider dans leur développement personnel de savoir-
faire . Donc, parlant de la performance intellectuelle je fais allusion à
l’aspect individuel. Tout en mettant l’accent sur la capacité
intellectuelle et professionnelle des techniciens.
 Dans cette hypothèse, je fais allusion à la contribution que porte le
gestion de carrière Professionalle et performance au sein de
l’entreprise , sur la performance sociales des cadre et techniciens de
l’entreprise Alcost Bejaia . c'est -à-dire la façon dans laquelle ces
techniciens interagissant avec leur scollègues au sein de l'entourage
du travail , et comment ils arrivent à s'adapter vis-à-visdeposte
dans la réalisation des leurs taches.

7. La définition des concepts clés :

Le concept clé est un élément de base dans toute recherche car « il

organise la réalité en retenant les caractères distinctifs des phénomènes, il
sert aussi comme guide de la recherche ».
Afin de délimiter ma thème et d’expliquer ses différentes composantes,
j’ai opté a la définition de certains concepts utilisés dans le contenu.

14
Chapitre I Cadre methodologique

Une fois déterminé les concepts que je veux utiliser, je vais donner une
définition de chacun, Les définitions portent sur les concepts suivants :
 Gestion :
-« il s’agit d’un ensemble de pratiques destinées à assurer l’activité
ordinaire de l’organisation , d’un ensemble des domaines et des pratiques
d’action dont la maitrise est indispensable aux maintien et au développement
d’une structure , et d’une manière plus ambitieuse de l’ensemble de
discisions et d’actions tactiques et stratégiques d’une organisation ,d’une
science de l’action collective organisée chargée de réaliser les opérations
dans le but d’ atteindre les objectifs de façon efficace efficience dans le
respect des contraintes diverses (juridiques, humaine, politiques,
sociétale…) imposée par l’environnement » 11.
-« Ensemble des moyens par lesquels une entreprise est dirigée ou
gérée. Certains auteurs réduisent le domaine de la gestion à l’entreprise,
d’autres a toute organisation et même par une extension abusive ».12
 Carrière :
Plusieurs définitions ont été procurées pour ce concept
étymologiquement, le mot carrière signifie « Chemin pour les courses de
chars ».
L’idée de chemin ou de trajectoire est plutôt positive. La carrière est
souvent associée à d’autres notions positives comme celles de :
 Progression
 Promotion
 Développement
Pour cardinal « la carrière correspond à un parcours professionnel ou se
succèdent plusieurs postes assez variées en terme de nature et de durée et
surtout qui travers les limites structurelles d’une organisation, il s’agit donc

11
BOISLANDELE. Dictionnaire de gestion. Edition Economisa, paris, 1998, p, 102
12
MADELENEIE GRWITZ.Lexiques des sciences sociales. Édition. Dalloz, paris .2000, p, 193

15
Chapitre I Cadre methodologique

d’une carrière caractérisé par une grande mobilité, par des changements
d’emplois et même de domaine fréquents avec pré dominance de
déplacement horizontaux à l’intérieur de plusieurs organisations »13
« C’est une évolution des statuts, rôles, honneur, responsabilité, lie à la
vie professionnelle »14
 Gestion des carrières :
le système de gestion des carrières consiste en un ensemble d’activités
visant à planifier, à s’organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les
mouvements de main d’œuvre ,depuis l’entrées des personnes dans
l’organisation jusqu'à leur départ, ce qui inclut la mobilité interne et divers
programmes de soutien. Cette approche de la gestion des carrières, la
planification de la relève, la dotation interne, le recrutement et la gestion des
départs, en autre, elle établit des interfaces avec les systèmes de planification
des ressources humains, de formation et l’aide aux employées »15
Selon J.M.PERRETTI : «la gestion des carrières inclus le suivit dans le
passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salariée au sein des
structures de l’entreprise ».16
«Ensemble des décisions et dispositifs mis en œuvre par les
responsables des ressources humaines pour organisé, planifier et contrôler la
mobilité des membres du personnel dans l’entreprise à travers les mutations
et les promotions »17
La performance :
Est à la fois accroissement de chiffre d’affaire, de la part de marché du
bénéfice, elle se manifeste aussi à travers les œuvres sociales, la satisfaction
donnée au personnel.

13
GINGRAS M, la carrière un concept en évolution France, p 411
14
MADELENEINE GRAWITZ. Op.cit., 2000, p, 52
15
SYSTEME et AUTRES, organisation et gestion de l’entreprise. 3Édition Berti, paris, 2006, p, 288
16
PERRETI .J.M. la gestion des ressources humaines ,15 édition, Vuibert. Paris199, p, 84
17
N’GAHANE .P. Dictionnaires de gestion édition .Armand colin, paris, 1996, p326

16
Chapitre I Cadre methodologique

La performance :
« Résultat obtenu par un athlète .Chiffre qui mesure ce résultat obtenu
dans l’exécution d’une tâche. Ensemble des indications chiffrées
caractérisant les possibilités optimales d’un matériel »18
Performant :
« Capable de bonnes ou de très bonnes performance ; compétitif.
Produit ou appareil performant ; entreprise performante »19
Il ressort deux indications majeures de ces définitions : d’abord la
notion de chiffre, de mesure puis ensuite la notion de compétition .la
performance est une valeur comparative. Etre performant seul, cela se dit
bien sûr mais cela est le plus souvent employé comme une valeur relative et
non comme une valeur absolue.
L’entreprise :
De nombreux chercheurs ont donné une définition pour l’entreprise
selon leurs courants, leur idéologie et leurs contextes. On retiendra les
suivants :
- « L’entreprise est une unité économique autonome combinant divers
facteurs de production, produisant pour la vente des biens et des services et
distribuant des revenus en contrepartie de l’utilisation des facteurs. est un
groupe humaine orienté vers la production dont le devenir
dépendessentiellement de la vente de production de son activité . elle est
aussi un carrefour d’intérêts divers , souvent antagonistes entre
entrepreneur , les actionnaires , les salaries , les clients , les associations ,
que la législation, par le droit du travail des sociétés notamment tente
de réguler.20

18
MOUGINY Von, processus les outils d’optimisation de la performance, 2édition, organisation,
paris, 2004, p, 17
19
MICHEL Mavor et autres les facteurs de performance de l’entreprise, 3édition, Johnlibbeg,
paris, 1995, p15
20
Dictionnaire encyclopédique des SCE. De l’information et de la communication. Édition ellipses
/ marketing s .a, paris, 1997, p, 228

17
Chapitre I Cadre methodologique

Est une plus petite commination d’unité légales que constitue une
unité organisationnelle reproduction des biens et des services jouissant
d’une certaine autonomie de décision, notamment pour l’affectation de
ses ressources courants.21
 La formation :
« Ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés
à l’aide des quels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
Leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités, et leurs capacités
mentales nécessaires à la fois atteindre les objectifs de l’organisation et ceux
qui leur sont personnels pour s’adapter à leur environnement et pour
accomplir leur tâches actuelles et futurs ».22
«C’est l’ensemble des dispositifs proposée aux salaries a fin de leur
permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de
l’organisation de travail impliquée par les évolutions technologiques et
économiques et de favoriser leurs évolutions professionnelles »23
 Le recrutement :
« Le recrutement est l’ensemble des actions mises en œuvres, pour
trouver un candidat correspondant aux besoins d’une organisation dans un
poste donné».
« Le recrutement est « un passage obligé dans la relation entre
Individus et entreprise, processus concret par lequel se joue les grands
équilibres entre offre et demande l’emploi, il est porteur d’enjeux très lourd
».24
Notre définition opératoire : Le recrutement est donc l’opération par
laquelle l’entreprise attire les candidats ayant les compétences et les

21
WWW.insee.fr 14 /05/2021, 11 :26
22
PERRETTI .J.M. ressources humaine et gestion du personnel .4édition Vuibert, 1994, p.326
23
CITEAU J.P. Gestion des ressources humaines 4 Edition Armand colin, paris, 2002, p113
24
CHAMINADE, Ressources humaines (compétences des une démarche qualitative) 2édition,
paris, 2005, p, 61

18
Chapitre I Cadre methodologique

aptitudes nécessaires pour occuper un poste vacant dans le présent ou dans

le futur, et par laquelle se concrétise la relation de travail entre un individu
sélectionné et une organisation recruteuse.
Est les premières étapes de cette amélioration car c’est lui qui la
capacité de l’entreprise a recruter des personnes prêtes à s’engager et à
s’impliquer.25
Est un élément clé de la gestion des ressources humaines , puis
qu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main-d
’ouvre alimentant aise l’entreprise des compétences nouvelles dont elle
a besoin.
 La Promotion :
« La promotion est tout ce qui peut être considéré par le cadre, comme
une évolution favorable de sa vie professionnelles, que cette évolution
concerne sa fonction, son niveau hiérarchique ou même sa rémunération. S’il
s’agit d’une majoration individuelle importante, mais généralement
comporte simultanément un changement de fonction, de responsabilité et du
salaire »26.
 Rémunération:
La rémunération englobe l’ensemble des avantages offerts par
l’employeur à l’employé. Elle est compose d’une part, d’un salaire de base
fondé sur une législation ou sur une structure salariale liée aux poste et un
marche de référence touts en tenant compte de la taille relative et des résultats
de l’organisation et d’autre part, des avantages sociaux qui prennent une part
de plus en plus importantes dans la rémunération.27
8. La méthode et la technique utilisée :

25
CITEAU.J.P, gestion des ressources humaines (principes généraux et cas pratique) 4 édition,
2002, p82
26
LOUIS MATTHIS. Gestion prévisionnel et valorisation des ressources humaines 3 édition
d’organisation, paris.1982.P141
27
LELARRGE GERARD. Gestion des ressources humaines 2 édition Boeck, Bruxelles, 2001, p, 156

19
Chapitre I Cadre methodologique

 La méthode :

Pour bien mener mon travail j’ai adopté la méthode qualitative, le choix
de cette méthode est justifié par la nature de mon échantillon d’étude, ainsi
que le contenu de cette méthode convient parfaitement avec l’objectif de
mon étude.

Selon GRAWITZ « la méthode est constituée de l’ensemble des

opérations intellectuelles permettant par lesquelles une discipline cherche à
atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre, les vérifie ». Et à
l’occurrence j’opté pour la méthode qualitative parce que c’est elle qui
correspond à monthème de recherche et aussi d’approfondir mes
connaissances sur le phénomène et de mieux comprendre la gestion des
carrières professionnelles et performance au sien de l’entreprise et
cerner plus profondément mon objectif de recherche.28

Donc, l’utilisation et le choix de la méthode dépendent de la nature et

de l’objet d’étude. De ce fait, la méthode que j’utilisée est la méthode
qualitative qui est : « un ensemble de procédures pour mesurer le phénomène
a l’étude, les mesures peuvent être ordinales du genre (plus grand ou plus
petitque), ou numérique avec usage des calculs ».29

 La technique :

La technique utilisée est l’entretien qui se définie comme : une

technique directe d’investigation scientifique utilisée auprès d’individus
pris isolément, mais aussi dans certains cas , auprès de groupes permet de
les interroger de façon semi directive et de faire un prélèvement qualitatif
en vue de connaitre en profondeur les informateurs.

28
MADLEINE GRAWITZ, op.cit. Paris, 1990, p351
29
ANGERS Maurice, initiation à la méthode des sciences humaines, Edition CASBAH, Alger, 1997,
p65

20
Chapitre I Cadre methodologique

L’entretien est utilisé en sciences sociales dans le but de recueillir

des information verbales et il met face à face un enquêteur et enquête ˃˃
dans la recherche en sciences humaines et sociales , cette technique est
envisagée la plus adéquate pour mon thème de recherche afin de mieux
le cerner . Dans le but de collecter le maximum de données, etafin de donner
une certaine liberté à l’interviewe.

L’entretien est un procède d’investigation scientifique, utilisant un

processus de communication verbale, pour recueillir des informations, en
relation avec le but fixe.

 Observation :

C’est l’action d’examiner avec soin un phénomène. Stys 1973 ˂˂

observer , c’est d’abord remarquer ou apercevoir une personne ou une
chose ensuite , observer c’est reconnaitre ou identifier la personne ou la
chose comme connue ou pas encore connue . en fin observer c’est alors
mesurer ou plus largement évaluer la personne ou la chose , c’est alors
fixer un ou deux critères. ˃˃

J’ai eu à effectuer 12 entretiens avec les cadres de l’entreprise Alcost.

 Analyse de contenu :

Selon R.MUCCHIELLI, l’analyse de contenu est l’une « des méthodes

sûres dont j’aurais à faire l’inventaire, rechercher les informations qui s’y
trouvent, dégager le sens ou les sens de ce qui y est présenté, formuler et
classer tout ce que contient ce documents ou cette communication »

Mon analyse s’est basée sur l’analyse des entretiens par thème, qui veut
dire que chaque question de monguide d’entretien devient un thème qu’on
analyse, on cherche des thèmes qui se ressemblent et on leur fait une analyse.

21
Chapitre I Cadre methodologique

Cette analyse mepermettra d’expliquer et de comprendre les données

recueillies sur le terrain et de connaitre la relation avec mon domaine de
recherche.

 La population d’étude :

L’échantillonnage est d’après Jean Louis LOUBET DEL BAYAL « la

partie de l’univers qui sera effectivement étudié et qui permettra par
extrapolation de connaitre les caractéristiques de la totalité de l’univers. »

Dans le cadre de ma recherche j’ai choisi12 cadres au sein de

l’entreprise Alcost.

9. Le déroulement de l’enquête :

Mon enquête s’est déroulée du 07/04/2021 au 06/05/2021s.

Durant cette période, j’ai effectué un entretien sur l’ensemble des

enquêtés concernés.

J’ai choisi le mode de passation auto-administré qui consiste à charger

un responsable de RH, où un intermédiaire pour disegne les porsonnes
concerne pour les entretiens sur les cadres, et les agents de maitrises dû au
manque de temps et la pression du travail.

Pour les exécutants j’ia opté pour un mode de guide d’entretien auto-
administré c'est-à-dire dirigé vu un niveau d’instruction bas, par l’aide d’un
agent de sécurité j’ia eu l’accès à l’intérieure de l’atelier ou se trouvent les
salariés.

10. Déroulement de recrutement au sein d’ALCOST :

L’objet de présenter chapitre consiste dans l’étude de la fonction

ressources humaines au sein de l’entreprise Alost .En évaluant sa mise

22
Chapitre I Cadre methodologique

en place et en se basant sur la gestion de carrières , pour cela je

subdivise ce chapitre en trois sections.

Dans la primaire section j’aborde la politique de recrutement au sein de

l’entreprise.

Dans la deuxième section j’aborde la réalité de la formation dans

l’entreprise. Dans la dernière section, j’approche à la pratique de gestion de
carrière au sein de cette entreprise.

Section A : Le recrutement.

Condition de recrutement :

Article 08 :

 Tout recrutement au sein del’entreprise est subordonné aux conditions

suivantes :
 Etre âge de seize (16) ans.
 Satisfaire àla condition physique et professionnelle requises.
 Justifier desa position vis-à-vis du service national.
 Ne pas être en situation irrégulière vis-à-vis de son ancien employeur.
 Le recrutement des travailleurs étrangers s’effectue conformément à
la législation et la règlementation en vigueur.

Article 09 :

Tout candidat à un emploi au sein de l’entreprise doit obligatoirement

fournirles pièces suivant :

 Une demande manuscrite.

 Une photocopie légalisée des titres et diplômes.
 Trois (03) extraits d’acte de naissance.
 Un certificat de familiales.

23
Chapitre I Cadre methodologique

 Trois (03) photos d’identité.

 Deux (02) certifias médicaux (médecine générale et phtisiologie)
 Tout document justifiant la position vis-à-vis duservice national
 Un certificat de non-activité du conjoint.

Article 10 :

En cas de fausse déclaration , le travailleur en poste est licencie

sans indemnités ni préavis conformément aux procédures prévues par le
règlement intérieur.

Article 11 :

A capacités égales, les postes vacants sont ouverts à tous les travailleurs
conformément à l’article 17 de la loi 90 / 11 du 21 avril 1990 modifiée et
complétée relative aux relations de travail.k

Article 12 :

Tout recrutement est formulé par un contrat de travail qui précise

notamment :

Le poste detravail et sa classification.

Le lieuprécise de l’affectation.

L’ensemble des éléments de la rémunération.

La durée de la période d’essai.

1. La durée du contrat de travail.

Article 13 :

Les contrats de travail peuvent être conclus pour une durée

indéterminée ou déterminée, pour un temps plein ou un temps partiel, dans

24
Chapitre I Cadre methodologique

le respect des conditions prévues par la législation en vigueur et celles

précisées par la présente convention.

Article 14 : contrat de travail déterminé.

Dans le cadre de l’article 12 de loi 90. 11 du du avril 1990 , modifiée

et complétée , le contrat de travail à durée déterminée , fixe la durée de la
relation de travail , les tâches à accomplir les objectifs à atteindre . il précise
dans tous les cas les dates d’entrée en vigueur et d’expiration du contrat.

Le contrat de travail à durée déterminée peut être conclu pour un

temps plein ou partiel selon les besoin de l’entreprise et la nature des
travaux.

Article 15 : contrat de travail àdurée indéterminé.

Le contrat de travail à durée indéterminée est conclu pour un temps

plein conformément à la législation et à la réglementation en vigueur . Il
peut être conclu pour un temps partiel sans que. celui-ci ne soit inferieur a
la moitié de la durée légale de travail et ce dans les cas ci-après.

Par transformation du contrat à temps plein dans le cadre des

dispositions légale en leur partie relative à la mise en œuvre du volet
social.

Lorsque le volume de travail disponible ne permet pas de recourir

aux service à plein temps d’un travailleur.

Lorsque le travailleur en activité en fait la demande pour des raisons

familiales ou convenances p personnelles et que l’employeur accepte.

2. la période d’essai

Article 16 :

25
Chapitre I Cadre methodologique

Tout travailleur nouvellement recrute est soumis àune période d’essai

fixe comme suit :

Personnel d’exécution 3 mois

Personnel de maitrise 6 mois

Personnel cadres 9 mois

Personnel cadres supérieurs 12 mois

Section : B la formation

La formation au sein de l’entreprise Alcostest une obligation charge par

la direction de formation pour ferme des cadre.

Formation la plus appliquée est la formation sur le tas destinée aux

ouvriers d’exécution pour qu’ils s’adaptent à leurs postes et diriger
convenablement les machines.

Ce qui concerne les cadres, la direction fait appel à des formateurs

en dehors de l’entreprise ou par des stages de formation et des séminaires
à l’extérieur de l’entreprise.

L’entreprise a un plan de formation qui tient encompte ses besoins en

matière de qualification.

Section : c la promotion

La promotion des connaissances et des qualifications de travailleur par

une nouvelle affectation a un poste supérieur ; suite à une demande du
travailleur , la direction générale examine la demande avec l’avis du
responsable hiérarchique concerne .

26
Chapitre I Cadre methodologique

Dans le cas où la demande est accordée à l’établissement , elle est

transmise au directeur générale de l’administration et finance qui procède
à l’établissement de la décision de la promotion.

Le service personnel notifie cette décision a l’intéresse ainsi qu’à

toutes les parties concernées telle que la paie ; la nouvelle et l’ancienne
structure .

Une autre forme de promotion est également appliquée à Alcost.

Le salarie subis une série de tests d’évaluation de l’action de

formation, si les résultats de l’évaluation sont convaincants , le travailleur
fait l’objet d’une promotion a un poste supérieur ou dans la même
catégorie.

Dans l’absence d’une politique de promotion a Alcost cette dernière

a opté pour l’une des formes de promotion la plus simple et qu’on appelle
la promotion a ˂˂ coup par coup ˃˃.

11. Les études antérieures :

11.1. Cette étude a été réalisée par : Melle SCHBAIEM Yasmine,

RUTAHWA BEATHA Dioclies intitule ˂˂ La gestion des carrières des
cadres au niveau de l’entreprise BMT ˃˃.

NIVEAU : Master II

SOUTENU : Université Abderrahmane Mira de Bejaia, Faculté des

sciences humaines et sociales, Département des sciences sociales.

Année de réalisation 2018/2019

L’objectif était l’analyse d’un ensemble de politique que l’entreprise

établi en faveur de ses cadres et les facteurs de gestion de carrière.

27
Chapitre I Cadre methodologique

A travers le questionnement, le chercheur a tenté de répondre à la

question suivante :

1. La problématique

Ce qui les pousse à s’interroger sur la manière dont le processus de

la gestion des carrières a l’entreprise BMT peut être un élément essentiel
à la trajectoire des cadres au sein de l’entreprise et comment l’entreprise
algérienne gère-t-elle la carrière de ses cadres afin de déterminer leurs
efficacités dans l’entreprise ?Existe-il une gestion de carrière au sein de
cet organisme ?

De ce fait, leur attention estportéesurla réponse aux questions

suivantes :

Quels sont les critères choisis pour l’attribution de la promotion ?

Quelles sont les stratégiesqui permettent de rendre la carrière des cadres

plus efficace ?

3. Les hypothèses :

Dans le but de répondre à ces questions, les chercheurs ont opté pour la
formulation des deux hypothèses suivantes.

Discussion des hypothèses

Hypothèse 1

1) La promotion est relative à la compétence au poste et non pas à

la logique orientée à l’ancienneté .

La discussion de la première hypothèse

Elle suppose que la promotion des cadres dans l’entreprise se base

sur la compétence. L’ancienneté n’a jamais été une condition suffisante

28
Chapitre I Cadre methodologique

pour prétendre à la promotion ,ni de manifester discrètement leur

compétence ou d’accumuler les bons points.

Hypothèse 2

2) La formation professionnelle vise à permettre des dispositifs de

manière à développer leur compétence .

La discussion de la deuxième hypothèse

La formation professionnelle ne vise pas toujours ni exactement à

l’embauche, elle accompagne et aide au développement des compétences des
cadres. Le recours à la situation de travail dans les pratique de formation
n’est pas récente , le cadre se conduit à faire développer ses stratégies
pour faire face à des situations nouvelles.

4. la méthode et la technique utilisées dans la recherche :

Les chercheurs dans leurs études ont opté pour la méthode qualitative
en utilisant la technique del’entretien semi directif.

5. La population d’étude :

Dans le cadre de leurs recherches ils ont choisi 14 cadres au sien

de l’entreprise BMT comme échantillonnage. Leur population d’étude est
une population ciblée , ils ont été guidés dans l’enquête par les cadres
de l’entreprise BMT.

6. les résultats obtenus par cette étude sont :

 La promotion est relative à la compétence au poste et non pas à

la logique orientée vers l’ancienneté.

Pour leur première hypothèse énonce que la promotion est relative

à la compétence, elle correspond à un avancement dans l’entreprise par

29
Chapitre I Cadre methodologique

un changement d’un travail supérieur mais pas forcément nécessaire

au facteur qui dirige ancienneté . Selon les résultats de leurs recherches,
une grande partie des réponses données par les enquêtés déclare que pour
atteindre la promotion a un poste, il faut améliorer la compétence. Ces
résultats ont donc confirmé la première hypothèse.

 La formation professionnelle vise à permettre des dispositifs de

manière à développer la compétence des employés .

Cette deuxième hypothèse indique que la formation professionnelle

initiale vise à concevoir une base nécessaire par l’apprentissage du
métier d’une façon à perfectionner et développer les compétence suite à
l’analyse des entretiens avec les cadres de l’entreprise. Ces derniers disent
maitriser leur travail parle biais dela formation qui est primordiale. De ces
précisions en effet, la deuxième hypothèse est aussi confirmée.

Remarque : après la lecture effectuée de ce travail, j’arrive àtirer les

remarques suivantes :

La problématique des auteurs de ce travail n’est pas clarifiée, les

définitions dont ils se sont référés ne sont pas présentées dans la
problématique et aussi les facteurs de gestion de carrière (recrutement,
formation, promotion, appréciation, evaluation, mobilité…) es auteurs n’ont
pas clarifié la référence, est ce qu’elle est operateur ou si c’est une définition
d’un auteur donné , la définition de gestion de carrière est sans les noms
des auteurs donc sans référence aussi. Cela ne facilite pas de savoir si cette
définition est opérationnelle ou bien donnée par l’auteur.

Le résultat de ces travaux indique que la promotion au sein de

l’entreprise BMT est relative aux compétences de poste et à l’ancienneté.
Formation, compétence professionnelle et maitrise de travail sont des
élément primordiaux pour la promotion dans l’entreprise BMT. Mais aussi ;

30
Chapitre I Cadre methodologique

elles permettent de savoir que la promotion n’est pas une relation avec la
satisfaction. Un cadre promu dans un poste qu’il n’a pas souhaité ne sera
jamais satisfait.

Ce travail m’a permis de découvrir une autre manière de réaliser ou de

faire la partie pratique dans la méthode qualitative.

11.2. Cette étude a été réalisée par BEGREDJ Ali, AKSAS intitule ˂˂
Etude sociologique sur la gestion des carrières du personnel cas pratique
Alcost ˃˃

Niveau : Licence

Université a. mira de Bejaia, faculté des lettres et des sciences

humaines, département de sociologie

Année : 2009 /2010

L’objectif était l’analyse d’un ensemble de politique que l’entreprise

établi en faveur de ses cadres et les facteurs de gestion de carrière du
personnel.

A travers son questionnement, le chercheur a tenté de répondre à la

question suivante :

1. La problématique :

Rrepose sur un compromis permanant entre les besoins de

l’entreprise ,les souhaits et les attentes des salariés. Ce compromis
s’exprimant en décisions de recrutement, formation et promotion.

Apres avoir fait le tour sur l’importance du facteur humain dans le

développement de l’intérêt de la composante humaine au sein d’Alcost et
les pratiques mises en place pour gérer les carriers de son personnel, il
s’est basé sur la question suivante :
31
Chapitre I Cadre methodologique

L’orientation du personnel se fait elle en fonction du profil du

personnel ?

La formation a-t-elle permis aux personnels de s’insérer dans la vie

professionnelle ?

Quels sont les modalités pour bénéficierd’une promotion ?

Dans le but de répondre à ces questions, les chercheurs ont opté pour la
formulation des deux hypothèses suivantes.

2. Les deux hypothèses sont :

1. le déficit managérial , à savoir l’absence de planification des

parcours professionnels du personnel limite l’avancement de leurs
carrières .
2. le personnel n’estpas satisfait vis-à-vis des critères établis pour
bénéficierd’une promotion.

3. La méthode et la technique utilisées dans la recherche :

Le chercheur, dans son étude a opté pour la méthode quantitative afin

d’atteindre son objectif de recherche .

La technique utilisée par le chercheur durant ce travail est le

questionnaire qui est indispensable pour collecter des données conformes à
la réalité d’un terrain.

Echantillon :

Dans ce travail, quinze personnes (15) ont été prises comme échantillon
dans le cadre de l’enquête sur le terrain.

32
Chapitre I Cadre methodologique

Remarque / critique :

Dans le cadre de la réalisation des études antérieures que je dois

effectuer pour ma recherche de travail de fin de cycle, après l’analyse de
ce mémoire j’arrive à la conclusion suivante :

En ce qui concerne la problématique, l’auteur de ce travail n’a pas

précisé de manière claire les définitions des auteurs pour que le futur
chercheur puisse comprendre s’il s’agit d’une définition opérationnelle si
c’est une définition d’un auteur donné. Dans le même travail le réalisateur
n’a pas présenté les facteurs de gestion de carrière qui sont : le recrutement
, la formation , l’appréciation , la promotion , la mobilité , l’évaluation…
qui sont les facteurs primordiaux pour gestion de carrière au sein d’une
entreprise.

Au lieu de parler degestion de carrières dans un premier temps, il parle

de gestion d’une manière générale sans toutefois préciser alors que la
définition même du thème gestion de carrière n’a pas figuré. L’approche
taylorisme et fordiste sont les approches organisationnelles de motivation de
non gestion de carrière. Il aurait dû utiliser plutôt celle de (Elton Mayo).

Concernant les hypothèses, elles ont été données sans références, et les
lecteurs ne peuvent donc savoir ni comprendre facilement.

Tout juste après ; la question poséede par le chercheur pour la première

hypothèse et cette dernière ne sont pas cohérentes. Il y a un faussé entre la
question posée et la réponse à l’hypothèse.

L’auteur de ce travail, n’a pas faitunobjetde discussion des hypothèses

pour connaitre le lien de la cohérence ou le lien d’’incohérence.

Echantillonnage n’est pas non plus défini par le chercheur pour savoir
si la définition de celle-ci est vraie ou non.

33
Chapitre I Cadre methodologique

Ce travail n’a pas présenté des résultats que le chercheur a obtenus à la

fin de la réalisation de son travail de recherche.

11.3. Cette étude a été réalisée par : mademoiselle Zerrouki fatma,

intitulé ˂˂ étude sociologique sur la gestion des carrières cas pratique :
entreprise Naftal de Bejaia ˃˃.

Niveau : Licence

Université Abderrahmane Mira deBejaia faculté des lettres et sciences

humaines département de sociologie

Année : juin 2010

L’objectif était l’analyse d’un ensemble de politique que l’entreprise

établi en faveur de ses cadres et les facteurs de gestion de carrière du
personnel.

A travers le questionnement, le chercheur a tenté de répondre à la

question suivante :

1. Problématique :

A travers ce travail, le chercheur a tenté de présenter les différents

mécanismes adoptés par les responsables de l’entreprise NAFTAL dans la
gestion des carrières de son personnel, afin de trouver quelques réponses au
questionnement posé d’une manière précise :

Les pratiques de la gestion des carrières à savoir, le recrutement, la

formation et la promotion adoptée par NAFTAL district carburant
permettent- elles l’épanouissement et le développement de ses salariés ?

34
Chapitre I Cadre methodologique

2. Hypotheses :

Dans le but de répondre à cette question, le chercheur a opté pour la

formulation des deux hypothèses suivantes.

La première hypothèse :

Les programmes élaborés dans le cadre de la gestion des carrières par

l’entreprise NAFTAL district carburant favorisent l’épanouissement
personnel de ses salariés.

La deuxième hypothèse :

L’intérêt accordé au développement professionnel par l’entreprise

NAFTAL district carburant permet la satisfaction et le maintien de ses
salariés.

3. La méthode et la technique utilisée :

Le chercheur, dans son étude a opté pour la méthode qualitative et

l’analyse descriptive qui sert à décrire et à analyser le processus de la gestion
des carrières.

La technique utilisée par le chercheur est la technique directe

d’investigation et le guide d’entretien pour la collecte de données sur le
terrain.

Le choix de l’échantillon :

Elle a utilisé un petit échantillon de 15 personnes pour réaliser son

travail.

Remarque/critique :

Concernant l’analyse effectuée dans ce travail intitulé ‘’les études

sociologiques de gestion de carrière, cas pratique (Naftal) ’’, je tiens à faire

35
Chapitre I Cadre methodologique

certaines remarques qui par ailleurs ont déjà été faite par l’auteur de ce travail
lui-même :

Le chercheur n’a pas explicité les différentes définitions de gestion de

carrière présente dans sa problématique. Elle n’a pas précisé si cette
définition est opératoire ou si c’est une définition donnée par l’auteur. Pour
précise qui cette définition est de telle auteurs. Elle n’a pas non plus donné
la définition des facteurs principaux de gestion de carrière qui sont :
recrutement, formation, promotion, mobilité, appréciation afin d’élucide.
Aussi, elle a utilisé l’approche sociologique sans dire le nom de l’auteur.
Tout juste après la problématique, sans questionnement, elle est passée aux
hypothèses, qu’est ce qui lui a permis d’avoir ces hypothèses !

Apres l’analyse effectuée sur les différentes parties, je constate que

cette étude réalisée ne présente pas de résultat.

11.4. Cette étude a été réalisée par : Melle Matana Palata Linda Sara,
Bessa Bianca Emanuela Cardoso et Mr Ribeiro Leonardo do Nascimento
Leitao intitule˂˂ la gestion des carrières cas pratique : entreprise
portuaire de Bejaia ˃˃.

Niveau : licence

Université Abderrahmane mira de Bejaia, faculté deslettres et sciences

humaines, département de sociologie

Promotion : 2010/2011

1. La problématique :

L’objectif était l’analyse d’un ensemble de politique que l’entreprise

établi en faveur de ses cadres et les facteurs de gestion de carrière du
personnel.

36
Chapitre I Cadre methodologique

A travers le questionnement, les chercheurs ont tenté de répondre à la

question suivante :

Chargée des travaux d’entretien , d’aménagement , de

renouvellement et de création d’infrastructure, l’EPB assure également
des prestations à caractère commercial , à savoir : le remorquage , la
manutention et l’acconage.

De ce fait, leur attention est portée sur laréponse aux questions

suivantes :

 Quelles sont les facteurs qui favorisent l’évolution des

carrières des employés dans un système d’appréciation au
niveau de l’EPB ?
 Existe-il un système d’appréciation au niveau de l’EPB ?
 Est-ce que l’EPB a des pratiques quilui permettent d’assurer
l’adéquation homme /emploi ?

Dans le but de répondre à ces questions, les chercheurs ont opté pour la
formulation des trois hypothèses suivantes.

2. Hypothèses :

Ils ont proposé comme hypothèse, les suivantes :

 La formation et la promotion sont les facteurs les plus
distingués dans l’évolution des carrières des emplois au sein de
l’EPB.
 L’existence d’un système d’appréciation rationnel opérationnel
permet le suivi efficace dans le parcours professionnel.
 L’adéquation homme / emploi constitue une des
préoccupations constantes de l’EPB.


37
Chapitre I Cadre methodologique

3. La méthode utilisée :

Les chercheurs dans leur étude ont opté pour la méthode quantitative
, ayant pour but de quantifier les donnes collectées durant leur enquête ,
en s’appuyant plus précisément sur l’obtention des réponses aux
différentes questions du questionnaire administré a la population interrogée,
et ce, en vue d’établir des corrélations entre les différentes variables et
des réponses aux questions de recherche.

Technique :

La technique utilisée par les chercheurs de ce travail est l’observation,

l’entretien et le questionnaire comme technique de collecte de données sur
le terrain.

La population d’étude :

Leur population d’étude, compte tenu des exigences de ce thème

qui nécessite de retenir seulement les salariés touchés par la gestion des
carrières, est constituée de cent (100) cadres comme échantillon d’étude de
leur travail de recherche de fin étude au sein de l’entreprise portuaire Bejaia.

1.6. Les Résultats obtenus par cette étude sont :

 Apres avoir exposé les résultats obtenus de leurs hypothèses, ils ont
pu confirmer la deuxième hypothèse émise, qui suppose que ˂˂
l’existence d’un système d’appréciation rationnel / opérationnel
permet le suivi efficace dans le parcours professionnel ˃˃.

Donc les donnes qu’ils ont pu recueillir ont permis de confirmer

leur hypothèse , portant sur l’existence d’un système d’appréciation qui
favorise le suivi professionnel des salaries de l’EPB . Pour bien mener
cette appréciation , qui permet un suivi constant des salariés , ayant

38
Chapitre I Cadre methodologique

comme but l’amélioration de leurs performances , tout en tenant des

objectifs organisationnelles et les attentes des salariés.

 Apres avoir exposé les résultats , obtenus, ils ont pu confirmer la

troisième hypothèse émise qui suppose que ( l’adéquation homme /
emploi constitue une des préoccupations constates de l’ EPB).

Cela est expliqué par les politiques de recrutement ,la formation et

l’évaluation existantes au sein de l’EPB , qui leurs permettent de réussir
l’équilibre entre les demandes de l’entreprise et les besoins de
l’organisation ; en veillant à l’adéquation homme/ emploi, depuis le
recrutement jusqu’à la cessation de la relation de travail.

Remarque/critique :

Selon l’analyse effectuée dans cette problématique, j’ai pu faire la

remarque suivante :

1.le problématique n’a pas précisé la définition de carrière par aucun

auteur afin de comprendre que tel auteur à définir le gestion de carrière,
ni tel auteur a défini la notion de carrière de tel manière. Ils ont parlé
beaucoup plus sur les ressources humaines dansun contexte général et aussi ;
ils n’ont pas expliqué la pratique de gestion de carrière qui sont entre autres
le recrutement, la promotion... La problématique n’a pas posée la question
qui lui permet de répondre aux hypothèses.

Remarque :

Apres l’analyseeffectuée dans ce travail, j’ai fait la remarque suivante

concernant les hypothèses :

Les réalisateurs de ce travail n’ont pas défini l’hypothèse selon l’auteur.

39
Chapitre I Cadre methodologique

Avant d’avoir les hypothèses ilsdevaient avoir une question de départ

qui leur permettra de répondre aux hypothèses. Ils ont directement abordé
les hypothèses sans poser les questions de départ. Pourtant ce sont ces
hypothèses qui peuvent donner la cohérence dans les résultats qui seront
déduits à l’ avenir.

Méthode :

La méthode qualitative utilisée n’a pas été définie.

La technique utilisée est bien précise et définie, mais sans citer le nom
de l’auteur qui a donné cette définition ?

Ils ont utilisé la définition de l’échantillonnage bien précisée, mais sans

que le nom de l’auteur de la définition ne figure non plus.

11.4. Cette étude a été réalisée : Mme AISSAT née LEGHIMA Amina
intitulée ˂˂ la gestion des carrières et la satisfaction et la motivation du
personnel de l’entreprise publique algérienne : Cas de l’ENIEM ˃˃

Niveau : master II

SOUTENU : Université mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou Faculté

des sciences économiques, commerciales et de gestion département des
sciences économiques.

Année : 2010

1. La problématique du travail de recherche :

L’objectif était l’analyse d’unensemble de politique que l’entreprise

établi en faveur de ses cadres et les facteurs de gestion de carrière du
personnel.

40
Chapitre I Cadre methodologique

A travers le questionnement, le chercheur a tenté de répondre à la

question suivante :

De logique a mené le chercheur à s’interroger sur la problématique de

carrière au sein de l’entreprise algérienne, et ce, en essayant d’étudier sur le
terrain la relation qui existe entre la gestion des carrières et la satisfaction et
motivation du personnel dans l’entreprise publique algérienne, en se posant
la question suivante : quelle est l’influence de la gestion des carrières sur la
satisfaction et la motivation du personnel de l’entreprise publique
algérienne?

Dans le but de répondre à ces questions, le chercheur a opté pour la

formulation des trois hypothèses suivantes.

2. Les hypothèses de recherche :

Dans son travail de recherche, elle a essayé de se pencher sur un nombre

d’hypothèses afin de bien cerner la problématique.

Premièrement, pour ce qui est de la fonction « ressources humaines »,

elle a estimé qu’elle a une place importante au sein de l’ENIEM, elle n’est
pas mise en seconde position, au contraire, elle est considérée comme étant
une fonction à caractère stratégique, plutôt qu’une fonction logistique et de
soutien aux autres fonctions phares de celle-ci.

Deuxièmement ,elle a posé l’hypothèse de l’existence d’une véritable

relation entre le modèle de gestion des carrières, la satisfaction et motivation
du personnel d’une organisation de manière générale, et au sein de
l’entreprise nationale des industries de l’électroménager de manière
particulière.

41
Chapitre I Cadre methodologique

3. La méthode choisie pour le recueil d’informations :

Le chercheur dans son étude a opté pour la méthode quantitative pour

effectuer sa recherche sur le terrain, qui lui a permis de collecter des données.

Technique :

La technique utilisée par le chercheur est le questionnaire.

Construction de l’échantillon :

Un échantillon de 100 personnes a été choisi sur une population de 311

personnes. Elle a procédé par quotas

Remarque /discussion :

Apres avoir analysé ce travail, je souligne lespoints suivants comme

remarque :

La problématique de ce travail, n’est pas réalisée avec la question qui

lui a permis de répondre aux hypothèses. Elle est passée directement à
l’hypothèse sans question : question un pour l’hypothèse une, question deux
pour l’hypothèse deux.

Ce travail n’a pas présenté les résultats des études obtenues après la
recherche à la fin du travail effectué sur le terrain.

12. Les difficultés rencontrées durant la recherche :

Au cours de marecherche, je n’ai pas manqué d’etre confronté à

certaines difficultés, sans oublier certaines entreprises qui refusent a cause
du covid-19 et le manque de personne pouvant m’encadrer.

Le manque d’ouvrages concernant mon thème d’étude.

42
Chapitre I Cadre methodologique

Le refus de certaines entreprises et établissements de m’accorder une

autorisation pour effectuer un stage pratique.

(La difficulté des salariés de donner certain information ce qui a

beaucoup gêné dans l’analyse de ces données).

43
APERÇU GEÉNÉRALE SUR LA

GESTION DE CARRIERES
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Preambule :

Dans l’objectif de présenter le cadre conceptuel de la gestion des

carrières, dans cette première section, je tacheraien premier lieu de revenir
sur la définition de la carrière, ensuite, présenter l’évolution, puis les étapes
et enfin citer les différents types de la carrière.

1. Evolution du concept de carrière : Depuis son introduction dans le

dictionnaire des ressources humaines, le terme carrière n’a pas cessé de
développer.

1.1. La période avant 1960 :

Dans le passé, le terme « carrière » signifiait le temps durant lequel une

personne exercerait un travail pour quelqu’un. Les termes « plans de carrière
», « gestion des carrières », « développement de carrière » ...etc. n’étaient
pas encore connus. Durant tout ce long temps chaque salarié a dû prendre en
main sa propre carrière et progresser en s’orientant le mieux possible dans le
milieu social ou dans un apprentissage sur le marché de l’emploi.

Durant les années 1960, la gestion des ressources humaines a joué un

rôle très limité dans l’organisation et les employeurs recrutaient les
personnes dont ils avaient besoin à l’extérieur de l’organisation. Ils
réagissaient ainsi aux situations qui présentaient plutôt que de recherche des
solutions à l’interne comme des promotions qui auraient été des suites
logiques au développement du potentiel de salariés à leurs services.30

1.2. La période de 1960 à 1980 :

Le concept de carrière a émergé durant les années soixante (60), durant

cette année, les employeurs ont été invités à planifier leur ressources
humaines car la demande du personnel pour des postes hiérarchiques élevés

30
SILVIE et Onge –Machel-audit –victoire GRH Edition litées 199, Québec

44
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

avaient augmentés. Le concept de carrière a émergé aussi de fait de la

situation économique favorable durant les années (60), il a pris à ce moment-
là toute sa signification dans une perspective stratégique. Le lien existant
entre le salarié et l’organisation devient une harmonisation de cheminement
conjoint dans le temps. A cette époque les plans de carrière se développent.31

1.3. La période 1980à 1990 :

Dans le contexte des années quatre-vingt (80) et quatre-vingt-dix (90)

les mutations technologiques et économiques mettaient mal le mythe
promotionnel et les plans de carrière construits dans un environnement stable
et en période croissante. Les transformations des métiers, des emplois et des
incertitudes pesant sur la pérennité des institutions administratives ou tout au
moins des emplois qu’elle offrent, conduisent d’une part les salariés à
s’interroger sur leurs perspectives professionnelles et à ressentir la nécessité
d’un pilotage de leurs carrière, et d’autre part, les institutions administratives
à prendre en compte le besoin de développement des compétences et le
maintien de l’employabilité de ses salariés.

1.4. La période 1990 à nos jours :32

Le développement de la technologie depuis le début des années quatre-

vingt-dix (90) et la mondialisation des marchés ont entrainés de profonds
changements dans les milieux de travail. Actuellement, l’employeur
s’intéresse d’avantage aux carrières des salariés, surtout avec la grande
mobilité de ces derniers qui s’effectuent d’une organisation à une autre et à
la diversité des cheminements professionnels possibles car de nos jours, les
carrières sont plus variées dans leurs formes comparativement à autre fois où
il était principalement question des carrières linéaires. Les salariés se

31
SEKIOU Blondin, Fati, Bayad GRH 2 Edition Boeck, p367, 368
32
Www annales .or/gc/falc07pdf consulte le 19/04/2012, a 22 :23

45
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

trouvent face à un marché du travail plus sélectif et ils réagissent en

s’impliquant personnellement et plus actifs dans leur progression de carrière.

2. Les types de carrière :

On distingue deux types de carrière :

2.1. La carrière traditionnelle :

C’est une carrière qui renvoie à la stabilité d’emploi ou le salarié a

un statut et une sécurité d’emploi et peut bénéficier d’une promotion. Elle
suppose aussi l’intervention d’acteurs surtout ceux de la fonction ressources
humaines pour bien piloter l’évolution de la carrière professionnelle. 33

2.2. La carrière nomade :

Elle est définie comme suite ; «c’est une carrière ou l’individu change
d’entreprise, lorsque le salaire est plus attrayant, cette carrière permet le
transfert du savoir-faire et des compétences de l’individu ».

Le tableau suivant nous explique les points de divergences entre les

deux types de carrière.
Carrière Carrière nomade
traditionnelle
Relation avec Sécurité de Employabilité
l’employeur l’emploi Flexibilité,
Loyauté une ou plusieurs
deux entreprise
Entreprise
Compétences Compétences Compétences
Spécifiques transférables

33
Idem
Www annales orgue /gc06-21001 falc 07 pdf. Conslte le 23/05/2021 a 14 :23

46
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Mesure de réussite Promotion Compétences

Statut transférées
Responsabilité de la Entreprise L’individu lui
gestion de sa carrière même
Formation Formation Formation
classique permanence
Evolution liée a Evolution liée à
l’âge l’apprentissage
Tableau N°01 : Distinction entre une carrière traditionnelle et une
carrière nomade.

Source : www annales org/ gc 06-21001/falc, consulte le 23/05/2021a

14:23

3. Les étapes du développement de la carrière :

La carrière des individus se résume en 03 étapes importantes qui sont :

le début, le développement et la fin de la carrière.

3.1. Le début de la carrière :

Les premières années sont consacrées à une période d’information

durant laquelle un individu va choisir un domaine de compétence dans lequel
il pourra émerger. L’individu est surtout préoccupé par ses objectifs
professionnels.34

Cette période est nécessaire pour l’adaptation dans le travail, une

orientation par rapport à l’organisation et l’établissement de relation avec les
éléments expérimentés qui sont chargés de guider la nouvelle recrue.

34
CHLOE GUILLOT Soulez la gestion des ressources humaines 7 Edition 2014, p56

47
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Donc, il est appelé à franchir cette étape avec succès afin de pouvoir
réaliser ses objectifs de carrière plus facilement.

3.2. La carrière à mi-chemin :

C’est l’avancement de la carrière, elle est marquée par une série de

changement (transfert, mutation, promotion…) durant laquelle l’individu est
convaincu personnellement d’avoir augmenté ses responsabilités et obtient
habituellement un meilleur revenu.

Cette étape est une manière de se faire connaitre par la direction

générale. Les travailleurs jouissent d’une grande confiance en soi et par
l’organisation, d’où la tendance d’afficher beaucoup plus pour la promotion
et l’avancement que pour l’aptitude à remplir leur emploi. L’individu prend
une décision importante en matière de spécialisation, pour se sentir engagé
et dépendant à l’égard de l’organisation.

Donc, on peut dire que l’individu fait face soit à une croissance
continue, soit à une phase de stagnation ou à une phase de conservation des
acquis. Elle s’accompagne souvent d’un certain nombre de changement
personnels ou il constate des changements dans le comportement. Il doit
surmonter la tendance à se sentir dépressif (la dépression), découragé et
démotivé.

3.3. La fin de la carrière :

L’individu apprend à se détacher progressivement jusqu'à la

retraite. Cette dernière (la retraite) se produit pour la plupart des personnes
qui atteignent l’âge légal de la retraite.

48
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Au cours de cette période, certains individus envisagent de rester

actifs sur le plan professionnel, alors que les autres décident d’amorcer un
retrait graduel ou définitif du marché.35

4. Les acteurs de la gestion de carrière :

Dans la gestion de carrière, trois (03) acteurs y participent, à savoir :

4.1. Les salariés :

L’individu occupe une place très importante, dans la mesure où il

devient acteur de son propre parcours professionnel, mais également garant
de sa propre employabilité.

Le salarié doit prendre en charge la gestion de sa propre carrière en

portant une attention particulière à l’information, à la formation et à
l’orientation professionnelle.36

4.2. La direction ressources humaines (DRH) :

La Direction des Ressources Humaines (DRH) est la direction qui

s’occupe de la gestion des carrières des salariés, elle joue un double rôle :

- D’une part, elle est censée veiller à l’adéquation des ressources aux
besoins du personnel, et s’assurer de l’évolution des compétences de chacun
de ces salariés pour maintenir leurs niveaux et renforcer leurs employabilités.

- Et d’autre part, elle est censée motiver et fidéliser les salariés en

gérant les attentes implicites des individus vis-à-vis de la carrière.

4.3. Le responsable hiérarchique :

35
CHLOE GUILOT Soulez, op cite, p58
36
CHANIAT j.f peut-on encore faire gestion des carrières sept 1992, p100, 110

49
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Le responsable hiérarchique semble être la personne la mieux placée

pour évaluer les compétences et les capacités acquises par le salarié, sa
performance, son potentiel et sa motivation.

5. Les objectifs de la gestion de carrière :

La gestion des carrières repose sur trois éléments essentiels :

- Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels, aussi bien au

niveau des effectifs recherchés que des compétences souhaitées, veut dire
répondre aux besoins immédiats et futurs des ressources humaines dans
l’organisation.

- Apporter des réponses individualisées aux aspirations des salariés

c'est-à-dire intégrer les besoins et les aspirations individuelles aux
aspirations et aux objectifs organisationnels.

- Fidéliser une partie des salariés et ainsi l’idée de la gestion des

carrières suppose une stabilité de l’emploi, une bonne rémunération, un
avenir professionnel relativement tracé et prévisible, une formation adéquate
du travail.37

6. L’importance de la gestion des carrières :

La gestion des carrières présente un double intérêt à savoir : 38

6.1. Intérêts Pour l’entreprise

La gestion des carrières est d’une grande importance pour l’entreprise,

c’est un outil pour :

- Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose ;

37
CERIN ? JL Gérer les carrières, édition EMS ? Paris, 2000, p, 16
38
GERIN G , Twills la gestion (la carrière , point de rencontre des besoins individuels et
organisationnels ) revue de gestion des ressources humaines , 1993 , 5edition, p 13-30

50
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

- Améliorer sa flexibilité ;
- Mettre en place une relève de qualité ;
- Renforcer sa culture ;

- Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs.

6.2. Intérêts Pour les individus :

Pour ce qui est des salariés, la gestion de leur carrière leur permet de :

- Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible ; - Pouvoir

développer leurs compétences ;

- S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres part

entière de celle-ci ;

- Satisfaire leurs besoins d’estimes et de connaissance (augmentation

de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence…etc.).

- Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation

de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.

6.3. Les liens entre la gestion de carrière et les activités de gestion

des ressources humaines :

La gestion de carrière c’est un élément intégrant de la gestion des

ressources humaines étant donné l’importance dont elle jouit, elle est en
relation étroite avec les autres éléments constitutifs de la gestion des
ressources humaines.39

6.3.1. L’analyse des postes :

Elle sert à déterminer les connaissances, habilitées et les attitudes liées

au cheminement de la carrière. Les travailleurs peuvent également s’inspirer

39
TAMA SABA Sumon l. Dolan, la gestion des ressources humaines 5 édition Broche, 2013, p352

51
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

de cette information pour établir leurs propres plans de carrière ou pour faire
le meilleur usage possible de leurs expériences passées lorsqu’ils désirent
changer d’emploi pour occuper un poste stimulant.

6.3.2. La planification des ressources humaines :

La détermination des besoins de l’organisation en matière de

planification et de la gestion des carrières est liée à la planification des
ressources humaines. Pour les organisations, il est de plus en plus difficile
d’élaborer et de maintenir un plan de gestion des carrières cohérent, en raison
des changements technologiques, des transformations touchant la main-
d’œuvre et ses habitudes de travail, ainsi que des modifications apportées
aux chartes des droits de la personne.40

Par ailleurs, la gestion des carrières assurera la planification de la relève

et le respect des lois en matière d’équité.

6.3.3. Le recrutement :

Lorsqu’elles ont des postes à combler, un grand nombre d’organisations

accordent la priorité aux employés qui sont déjà à leur service et n’ont
recours à des personnes de l’extérieur que lorsque les candidats internes ne
satisfont pas aux exigences de ces emplois. A ce propos, certaines politiques
adoptées par les organisations en matière de promotion et de déplacement du
personnel sont dites ouvertes, tandis que d’autres sont dites fermées :

Dans le cas d’une politique de promotion ouverte, l’organisation

s’engage à fournir toute l’information dont elle dispose sur les postes à
combler et donne la possibilité aux employés de choisir ceux auxquels ils
désirent poser leur candidature.

40
MAKHLIOU, Guide pratique pour la GRH, s. Haddad. Collectif EPBI page bleues, 2013 chapitres
planification

52
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Dans le cas d’une politique fermée, les employés sont simplement

informés du fait qu’ils ont été sélectionnés.41

6.3.4. La sélection :

L’employeur doit déterminer les critères de sélection qui permettront

d’identifier et de sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois
plus intéressants et d’accroitre leur mobilité.42

6.3.5. La rémunération :

La rémunération croit avec les promotions, qui sont considérées comme

les voies traditionnelles de développement de carrière. Or, les organisations,
qui sont aux prises avec des structures plus aplaties et une philosophie de
gestion de type organique, devront concevoir des programmes de
rémunération pour inciter les personnes à opter pour une orientation de
carrière à l’horizontale.

6.3.6. L’évaluation du rendement :

C’est l’un des aspects de la gestion des carrières réside dans la

reconnaissance de l’excellence des employés, du moins dans le cas des
promotions verticales. Il est donc nécessaire que l’organisation met en œuvre
une politique et des techniques d’évaluation du rendement qui soient solides
et fiables, de façon à mener une gestion des carrières intelligente.

L’évaluation du rendement peut également être utilisée comme un outil

permettant le développement de carrière de l’employé ou le superviseur est
appelé à jouer un rôle d’appui et de renforcement.

6.3.7. Le développement des compétences :

41
DOLAN Shimon l et AL GRH tendances édition Pearson éducation paris 2002, p 188
42
Guide de gestion des ressources humaines destine aux entreprise de technologies de
l’information. Québec, 2013, p27

53
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Cette activité fait partie intégrante de la gestion des carrières. Elle

correspond à l’élaboration des outils permettant aux employés d’acquérir des
compétences afin d’occuper les postes auxquels ils aspirent. Après avoir fixé
les buts qu’ils désirent atteindre au cours de leur carrière, les employés
peuvent chercher à participer aux programmes de formation qui leur
permettra d’améliorer leurs connaissances, leurs habilités, leurs attitudes et
de favoriser leurs progression et atteindre leurs objectifs.43

7. Les facteurs de gestion de carrière :

La gestion des carrières regroupe plusieurs activités qui permettent

l’épanouissement et le développement des ressources humaines, elles
peuvent être résumées en :

7.1. Le recrutement :

Recruter est une décision qui concerne toutes les entreprises quel que
soit leur taille. Toute organisation est confrontée un jour au recrutement, soit
parce qu’elle se développe et a besoin de nouvelles compétences absentes en
interne, soit parce qu’elle doit gérer des départs ponctuels (départs à la
retraite, démissions, congés de maternité, …etc.) qui nécessite un
remplacement. Mais recruter n’est pas une décision neutre. Elle engage la
pérennité de l’entreprise, son image ainsi que des couts de recherche, de
sélection, d’intégration et de formation.

7.1.1. Définition du recrutement :

Le recrutement assure la meilleure adéquation possible entre le

potentiel individuel (compétence, aspiration, possibilité d’évaluation d’une

43
Guide de gestion des ressources humaines destine aux entreprise de technologies de
l’information. Op.cit. p62

54
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

personne) et les exigences du poste. Il est indicateur de santé d’un pays tout
entier et ses tendances, en manière d’emplois plus ou moins précaires.44

En d’autre terme, Le recrutement est défini comme « l’ensemble des

activités visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats
qualifiés de telle sorte que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes
à occuper les postes disponibles».45

7.1.2. Les objectifs du recrutement :

Le recrutement est une activité dont dépond une organisation pour

acquérir les ressources humaines nécessaires à son fonctionnement et à
l'atteinte de ses objectifs globaux. Les principaux objectifs visés par le
recrutement peuvent s'énumérer ainsi :

Élaborer des moyens et des techniques qui permettent à l'organisation

de trouver des candidats de qualité où qu'ils se trouvent car leurs
compétences sont la pierre angulaire autour et à partir de laquelle s'articule
l'ensemble des activités de la GRH.46

 Sélectionner les candidats susceptibles d'occuper des emplois

vacants au meilleur coût possible ;
 Augmenter la banque de candidats et mettre en marche un
mécanisme pour la mise à jour du nombre et des qualifications
des candidats possibles à partir des outils et des déverses
sources utilisées ;
 Contribuer, à titre préventif, à l'établissement de programmes
spécifiques pour déférents services de l'organisation ;
 Permettre le partage des responsabilités ;

44
JEAN Pierre Céteau gestion des ressource humaines , édition Vuibert entreprise , paris
1987, p83
45
DOLAN Shimon et AL GRH op, cite paris, p188
46
SEKIOU L et autres gestion des ressources 2 édition, de beck Québec, 1993

55
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

 Établir le référentiel de mesure.

ÀJ travers ce là, nous remarquons que le recrutement est l'une des

activités les plus importantes pour l'entreprise qui lui permet d'avoir la
ressource humaine qui sera la clef et le moyen par lequel l'entreprise réalisera
ses objectifs.

7.1.3. Les étapes du processus de recrutement :

Des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent à

embaucher une main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des
postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social
d’une entreprise en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter
d’outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après avoir planifié
adéquatement leurs besoins de main-d’œuvre, pour dénicher des candidats
qui possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu’un savoir-être et des
valeurs cohérentes avec la mission de l’entreprise. Cette tâche n’est pas
simple et représente un défi dans un contexte où les exigences de la main-
d’œuvre envers les employeurs sont de plus en plus élevées. Le succès ou
l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description
du poste comme le montre la figure suivante :47

Figure no 01 : les étapes de processus de recrutement

Stratégie de Définir la stratégie de recrutement (1)

recrutement
Développement son attractivité (2)

47
JEAN MARIE Peretti GRH, op, cite p, 205,216

56
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Préparation du Expression de la demande (3)

Recrutement Analyse de la demande (4)
Définition de la demande (5)

Recherche des Prospection interne (6)

Candidatures Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures externe (8)

Sélection des Premier tri (9)

Candidats Entretien (10)
Test éventuels (11)

Accueil et La décision (12)

Intégration La proposition (13)
L’accueil (14)
L’intégration (15)
Source : Jean – marie pereti, ressources humaines vuibert, p229

Ce schéma très général peut être réduit dans divers cas. Ainsi,
l’entreprise qui constitue son « vivier » permanent, en recrutent chaque année
un certain nombre de jeune diplômés qui suivent une filière d’intégration
standard, ne met en œuvre que les opérations 1 a 2 et 8 a 15. Chaque
opération mérite un examen.

7.1.3.1. La stratégie de recrutement :

7.1.3.1.1. Définir la stratégie de recrutement :

L’entreprise, dans le contexte démographique actuel, doit remettre à

plat ses politiques et pratiques de recrutement et adopter les meilleurs
57
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

pratiques. L’alignement stratégique du recrutement est essentiel pour la

compétitivité de l’entreprise.

Une « charte du recrutement » regroupe l’ensemble des

orientations et des principes que l’entreprise a choisi de mettre en œuvre.

L’une des orientations fréquente est « devenir un employeur de

référence » pour attirer les talents.

7.1.3.1.2. Devenir un employeur attractif

Les jeunes et les talents de tout âge ont et auront de plus en plus
de choix, attirer des candidats très sollicités, les séduire, les convaincre de
choisir son entreprise, de s’y intégrer et d’être fidèle devient essentiel.

Une bonne image externe et interne est nécessaire pour attirer,

intégrer et conserver les compétences recherchées. La cohérence entre image
interne et image externe est indispensable. Elle repose sur un discours
externe conforme aux pratiques vécues en interne. Chaque salarié est un
ambassadeur. Il contribue à la construction d’une image plus ou moins
attractive.48

Cinq règles permettent de devenir un employeur attractif :

 Connaitre les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité ;

 Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de
recrutement et alignées sur la stratégie de l’entreprise ;
 Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts
ressources humaines de l’entreprise à travers une communication de
recrutement adaptée (créer les messages, expliciter l’offre carrière) ;

48
Http //www. Digital recrutement .com./bloc/marque –employeur/lien-entre –recrutement-
stratégie d’entrepriisehtml.consulte le 22/05/2021, a 11 :18

58
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

 Définir et animer une relation amont (campus manager) : définir ces

cibles (école, lycées, centres de formation, universités et grandes
écoles), imaginer les meilleurs moyens de contact, pérenniser la
relation, créer des évènements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover ;
 Construire une image d’employeur de référence, de choix implique
des pratiques et politiques ressources humaines stables et cohérentes.49

7.1.3.2. La préparation du recrutement

Une opération de recrutement, passe par plusieurs étapes, de la

manifestation des besoins à l’installation de la recrue.

7.1.3.2.1. L’expression de la demande

La demande de recrutement émane en règle générale, du

responsable hiérarchique directement concerné.

L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou

encore un besoin supplémentaire. La demande fait l’objet d’un examen
hiérarchique. L’échelon ayant pouvoir de recruter la transmet au service des
ressources humaines.

Le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé. Il se

situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif global inchangé)
ou un poste supplémentaire, un contrat à durée déterminée où un contrat à
durée indéterminée, un temps plein ou un temps partiel.50

49
DEFINIR SA STRATEGIE DE RECRUTEMENT, sur http /www.manque –employeur fiche3-strategie
de recrutement 2015--/11/19, consulte le 19 /05/2021 a 14 :15
50
ALAIN GAVAND Recrutement les meilleurs pratique, édition d’organisation, 2005, p40

59
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

7.1.3.2.2. L’analyse de la demande

Avant que les opérations de recrutement soient lancées,

l’opportunité de la demande est vérifiée. Le diagnostic d’opportunité est
réalisé par le service des ressources humaines.

A travers une grille de questions, il vérifie que toutes les solutions

de réorganisation du service et d’amélioration de la productivité ont été
analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs.

L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision

négative ou positive de pourvoir le poste. Si le recrutement est décidé, il faut
alors disposer d’une définition de fonction et déterminer la nature du contrat
(CDI) ou non et la durée du travail (temps plein ou non).

7.1.3.2.3. La définition du poste

La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition

de fonction précise, actuelle et proche de la réalité sous forme d’un
référentiel de compétences.

Cette définition doit permettre de :

 Fixer les exigences en qualification requises : niveau de formation,

niveau d’expérience, caractéristiques personnelles et sociales ;
 Fixer les qualités de personnalité en fonction des contraintes du poste
et de son environnement et le profil ;
 Fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des
caractéristiques des candidats retenus ;
 Présenter le poste aux candidats.

La définition du référentiel doit également s’élargir à

l’environnement du poste afin de vérifier la capacité du candidat à s’intégrer

60
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

dans une entité. La définition situe le poste dans une perspective d’évolution
professionnelle. Quelle est la durée normale dans le poste, quelles sont les
opportunités ultérieures ?

Ainsi, la définition du poste permet de tracer le profil du candidat

susceptible de tenir le poste, de s’adapter au contexte et d’évoluer dans
l’entreprise. Bruno Legrix De La Salle constate que « la grande majorité des
erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du poste »51.

L’un des risques à prendre en compte lors de cette étape est celui
de définir un profil qui limitera la recherche à des candidatures très proches
des salariés actuels, excluant les profils atypiques qui ne correspondent pas
au profil défini.

7.1.3.3. La recherche des candidatures :

7.1.3.3.1. La prospection interne :

« Priorité aux ressources internes » est une constante de

nombreuses politiques d’emploi et les postes vacants sont généralement
proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela est particulièrement
vrai au niveau des postes de maitrise et d’encadrement. Dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et
promotion interne est souvent effectué. Dans d’autres cas, le recrutement
externe n’est possible qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.

La prospection interne repose sur :

 L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir :

affichage, intranet, notes de service, journaux d’entreprise sont utilisés
ensemble ou séparément ;

51
BLEGRX DE LA SALLA, Recrutement ses collaboration in tous DRH op cite

61
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

 L’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des

informations disponibles est des critères de sélection, des agents
susceptible d’occuper le poste permet de réaliser un appel d’offre
restreint ;
 L’existence de plan de carrière : pour chaque vacance, les agents
appelés dans le cadre de leur plan de carrière à occuper le poste et
remplissant les conditions pour le remplir sont sollicités.52

7.1.3.3.2. Le choix de la méthode de recherche :

 Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes

afin d’améliorer la qualité du recrutement, mais aussi de disposer
d’informations sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes
du travail ;
 Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang neuf ».
Dans certaines grandes entreprises, le dosage retenu est pour les postes
d’encadrement impliquant une expérience, de deux promotions pour
un recrutement externe ;
 A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il
peut s’agir de postes du bas de l’échelle, des postes de débutants ou de
postes très particuliers impliquant un cursus original. L’émergence et
le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements
externes.

De nombreux moyens de prospection existent, selon la difficulté de la

recherche, l’entreprise peut choisir de :

- Mener elle-même la recherche, c’est en particulier le cas pour des

recrutements répétitifs portant sur des postes bien connus et des profils

52
ALAIN Gavand, le recrutement enjeux, outils, meilleures pratiques et nouveau standards,
édition d’organisation, 2015, p75

62
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

également bien identifiés et lorsque l’entreprise dispose d’un grand nombre

de candidatures spontanées et d’un service de recrutement interne doté de
moyens suffisants ;

- Faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la

recherche des candidatures et même dans la définition précise du besoin ;

- Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un « chasseur de têtes »

dans le cas où la difficulté de la mission le justifie et ou la recherche doit
faire appel à des techniques spécifiques.

Le cout de ces trois approches est différent, la recherche menée en

interne sécrète des couts internes (cout du service et des collaborateurs
internes) et externes (annonces).53

7.1.3.3.3. La recherche des candidatures externe

Les candidatures spontanées par internet ou par voie postale et les

petites annonces sont les deux principales sources de recrutement. Elles sont
examinées dans la section suivante, ainsi que l’approche directe. Selon les
qualifications recherchées et le marché du travail, l’entreprise choisira une
ou plusieurs sources appropriées.

La recherche des candidatures externes s’alimente à d’autres sources :

- L’APEC et l’ANPE, qui fournissent des dossiers de candidats

remplissant les conditions requises ;

- Les associations des anciens élèves des grandes écoles, des IAE et
des universités ont souvent un service de placement qui reçoit et diffuse un
grand nombre d’offre d’emploi ;

53
ALAIN Gavand, op. Cite.p80.82

63
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

- Les annonces des demandeurs d’emploi parues dans la presse sont

très rares ; - Le parrainage par un salarié de l’entreprise, utilisé en particulier
pour recruter dans des catégories précises (jeunes cadre diplômés par
exemple) ;

- Le partenariat avec les grandes écoles et les universités choisissent

comme sources privilégiées de recrutement, à travers diverses modalités :
participation aux forums emploi, utilisation des juniors entreprises, offre de
stage, co-organisation de manifestation avec les élèves, distribution de
document ;

- Le réseau internet est devenu une source importante et on parle

aujourd’hui de cyberrecrutement.

7.1.3.4. La sélection des candidats :

7.1.3.4.1. Le premier tri est le risque de discriminations prohibées :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une

première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences
du poste (âge, formation, expérience, voire prétentions) conduit à une
élimination importante. La majorité des réponses sont à ce stade, souvent
éliminées.

Cette première élimination se fait sur des critères relativement

simples. Les réponses qui remplissent les conditions font l’objet d’un
examen approfondi afin de limiter le nombre de cas retenus pour la suite du
processus.

Les attitudes des responsables de recrutement face à la présentation

des lettres de candidature doivent être prises en compte par les candidats.54

54
HELENE Falco, maitriser ses recrutement, 5 Edition, Donod, paris, 2016, p34

64
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Un questionnaire standard est souvent adressé aux candidats non

éliminés. Il est souhaitable d’y joindre une présentation du poste et de la
société. Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur la personnalité
du candidat les éléments qui lui sont nécessaires pour prendre sa décision.

Les candidats éliminés reçoivent à ce stade une lettre négative. De

plus en plus, les cabinets chargés de recrutement précisent dans une lettre
type les raisons de l’élimination.

7.1.3.4.2. Les entretiens :

L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou

plusieurs entretiens sont organisés avec un double but :

- Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir est ses

caractéristiques ;

- Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum

d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir.
C’est l’occasion pour le candidat de défendre son point de vue ou des
opinions et de présenter ses expériences avec des arguments convaincants.

La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans

de bonnes conditions matérielles et psychologiques et que l’interviewer ait
élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des données
pertinentes et contrôlables.55

Pour atteindre ce double but et éviter que l’entretien se limite à une

conversation banale, on utilise un plan d’entretien, la conduite de l’entretien
comprend trois phases :

 L’accueil du candidat

55
HELENE Falco, po. Cite.p4

65
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Il faut mettre le candidat à l’aise dans un cadre tranquille et agréable.

 La recherche d’informations

Il faut obtenir le maximum d’informations à la fois sur les emplois

précédents et sur les motivations.

 La présentation du poste au candidat

A l’issue du premier entretien, un bilan préliminaire est fait. A ce

moment-la, et en accord avec le candidat, est prise la décision de poursuivre
ou non l’étude du dossier. Dans l’affirmative, le processus de recrutement se
poursuit par d’autres entretiens avec les responsables opérationnels et les
dirigeants de l’entreprise.56

7.1.3.4.3. Les tests :

Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être

soumis à des tests. L’objectif de ceux-ci est double :

- Faire apparaitre les points faibles éventuels pouvant constituer des

contre- indications pour le poste ;

- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les

adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.57

Les tests peuvent être classés en trois catégories : tests d’aptitudes

physiques ou mentales, tests de personnalité et tests de situation.

 Les tests d’aptitudes physiques ou mentales

Ils concernent des aptitudes particulières (physiques ou mentales). Ils

donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur

56
Ibid.p5
57
BERNIE Marie-Madeleine et d’ABOVILLE Arnaud, les tests de recrutement, édition
d’organisation, paris 2001, p.66

66
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

prédictive au niveau de l’efficacité dans l’activité considérée. Les tests

d’intelligence et d’aptitudes intellectuelles entre dans cette catégorie.

 Les tests de personnalité

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les questionnaires ou

inventaires de tempérament sont composés d’une série importante de
questions fermées. Ainsi, l’inventaire de tempérament de Guilford-
Zimmerman comporte 300 questions relatives au dynamisme, à la sociabilité
… Ces tests sont souvent informatisés. (Voir annexe N°1, N°2).

Les inventaires de personnalité fondés sur l’hypothèse que tout individu

se projette dans son écriture, sa validité scientifique et largement contestée
et sa fiabilité prédictive mise en doute.

Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la

personnalité sans imposer au préalable un modèle social normatif. Leur
interprétation, très délicate, doit être confiée à des psychologues ayant acquis
une formation clinique approfondie.

Les tests de groupe, surtout réservés à la maitrise et aux cadres,

proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers
candidats sélectionnés. Autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants
s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur
personnalité face aux sélectionneurs.

 Les tests de situations (les assessmentcenters)

Les tests de situation, souvent appelés assessmentcenters, visent à

intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de
mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle. Leur difficulté de conception explique en partie la faible

67
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

fréquence d’utilisation de ces outils pourtant très adaptés aux problèmes de

sélection.

Ainsi Victor Ernoult a mis au point un « bilan comportemental » pour

le recrutement des cadres commerciaux il y a trente ans.

Une corbeille contient une série de documents correspondant aux taches

que peut remplir un chef de vente dans sa matinée (notes de la secrétaire,
messages téléphoniques, circulaires, réclamations de clients …). Le candidat
doit se débrouiller, prendre ses responsabilités, son travail est ensuite analysé
avec grille de critères.

Les assessmentcenters mettent délibérément l’accent sur le savoir-faire

et le savoir-être des candidats plutôt que sur un profil en termes de diplôme
et d’expérience.

De tels tests de simulation existent aujourd’hui pour plusieurs

fonctions. Ils se révèlent bien adaptés et bien acceptés par les candidats. Les
assessmentcenters se développent dans le recrutement.58

7.1.3.5. Accueil et intégration

7.1.3.5.1. La décision

Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service

interne ou le cabinet externe chargé du recrutement présente les candidats
retenus au responsable hiérarchique demandeur. Un entretien a généralement
lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique demandeur et
certains de ces collaborateurs choisis par lui ou toute autre personne de la
société désignée par le responsable hiérarchique.59

58
COHEN Annick, toute la fonction ressources humaines, Dunod, paris, 2006.p110
59
http/www : rh-organisation.fr/archives/ txtDoss.recrutementpdf consulte le 20/05/2021, a
22 :53

68
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Un risque doit être souligné sur ce point. Le responsable

opérationnel confronté aux exigences de la performance à court terme a une
prédilection pour le clone, c’est-à-dire celui qui ressemble à ceux
aujourd’hui en place. Il estime à juste titre qu’il s’intègrera facilement, sera
plus rapidement opérationnel avec moins de risque d’échecs et de départ
rapide. Le clone solliciteramoins son responsable et soulèvera peu de
difficultés. A court terme le clone semble le bon choix. Progressivement,
certains services présentent une grande proximité de profil, une homogénéité
de collaborateurs favorable a un esprit d’équipe fort et a une efficacité
immédiate satisfaisante.

L’atypique peut soulever des problèmes d’intégration exigeant un

investissement plus important du responsable pour un retour immédiat plus
faible avec un risque accru d’échec. Entre deux candidats en fin de processus,
le manager choisira rarement l’atypique.

Le choix de la diversité est, dans la durée, très rentable. L’énergie

et le temps dépensés pour intégrer un profil différent font évoluer
l’organisation. C’est un vecteur de changement. Une équipe diversifiée est
plus créative, innovante, agile et permet une meilleure réaction aux
changements, intégrer quelqu’un de différent est un investissement rentable
dans la durée.

7.1.3.5.2. La proposition

Une fois la décision prise, il faut généralement négocier quelques

conditions (rémunération, date d’entrée en fonction …). Une lettre de
proposition est faite dont l’acceptation vaut engagement. La décision prise
se traduit par une lettre d’engagement.

Une directive communautaire a prévu que les entreprises doivent,

dans les deux mois suivant le recrutement, délivrer aux salariés un document

69
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

indiquent notamment le lieu de travail, la description sommaire du travail, la

date de début du contrat, la durée du travail hebdomadaire et journalière, les
éléments du salaire et la périodicité de versement.60

7.1.3.5.3. L’accueil

Une fois la décision de recruter le candidat sélectionné est prise,

l’entreprise doit assurer son accueil, non pas comme une simple formalité,
mais comme une procédure prévue et organisée afin d’éviter les phénomènes
de rejet.

L’accueil dans l’entreprise est l’ensemble des techniques de

réceptions documentaires, orales ou relationnelles, susceptibles de favoriser
sur le plan de la rentabilité comme de l’épanouissement individuel, la mise
en place la plus efficiente des employés ou promus et des nouveaux
embauchés.

L’accueil ce n’est pas seulement le sourire de l’hôtesse ou la

poignée de main d’un chef de service mais ça doit être également des
procédures organisées, se déroulant sur plusieurs jours, afin que l’entreprise
ne soit pas inconnue ni les collègues.

D’autres parts, l’entreprise doit informer son personnel de l’arrivée

de leur nouveau collaborateur afin que lors de sa présentation le nouveau
venu ne soit plus un inconnu pour ces futurs collègues.61

En résumé, l’entreprise doit accueillir le nouveau collaborateur,

l’informer et le présenter.

60
GUIDE DU RECRUTEMENT, sur https://haute.
61
SAONE, cci : fr sites /default/ haute : Saône/développer votre entreprise cludRH/guide complet
.pdf consulte le 20/05/2021 a 22 :55

70
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

7.1.3.5.4. L’intégration :

Une bonne intégration dépend de la qualité des procédures d’accueil et

du suivi de l’adaptation. Les entreprises ayant un programme de recrutement,
mettent en place des procédures facilitant l’intégration des nouvelles recrues,
tandis que d’autres préfèrent encore l’institution d’un tuteur(le tuteur est la
personne choisie pour exercer une tutelle à l'égard de la personne protégée.
A ce titre, il a le pouvoir d'agir en son nom pour accomplir un certain nombre
d'actes), ce tuteur est chargé de suivre, conseiller chaque nouvel arrivant
pendant sa période d’adaptation, il lui assure toutes les informations
pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa mission, et de se
familiariser le plus rapidement possible à son milieu de travail. Il aide aussi
à résoudre les problèmes pratiques ou psychologiques qu’il peut rencontrer,
il présente l’intéressé aux cadres de l’établissement, il lui fait visiter les
différents services et il lui fournit toute la documentation utile.62

L’intégration doit s’étendre sur une large période avant que la

nouvelle recrue n’entre dans le système d’appréciation générale.

En cas de contrat à l’essai, et afin d’étudier le comportement du

nouveau venu et de contrôler ses connaissances et compétences, il est soumis
à une période d’essai. Ce type de contrat à l’essai permet une rupture
applicable, et les deux parties peuvent revenir sur leurs décisions.

Certaines entreprises organisent un suivi collectif, constituant dès

l’embauche, un groupe de personnes soumis à toutes les règles de
l’entreprise. Le salarié doit normalement accomplit sa tâche et perçoit en
contrepartie la rémunération prévue.

62
JEAN Marie Peretti Gestion des ressources humaines, op. Cite p69

71
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

La différence entre le contrat à l’essai et le contrat définitif réside

dans la possibilité de la rupture, à ce type de contrat. La rupture en période
d’essai ne saurait être considérée comme un licenciement, le contrat à l’essai
peut à tout moment être rompu sans qu’il y’ait lieu d’observer un quelconque
délai de prévenance.

8.2. La formation

Dans une logique de développement des compétences et de

valorisation du capital humain, l’investissement en formation est un facteur
clé de compétitivité. La formation répond à la fois aux attentes des salariés
et aux besoins de l’entreprise. Elle contribue au premier chef à l’atteinte de
leurs objectifs, satisfaction professionnelle, performance économique en
prenant en compte l’évolution des métiers.

Elle aide au maintien de l’employabilité des salariés et à

l’adaptation permanente des compétences disponibles et des compétences
recuisent. Elle permet à l’employeur de remplir son obligation d’assurer
l’adaptation de ces salariés à l’évolution de leurs emplois.

8.2.1. Définition de la formation

La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de

supports planifiés à l’aide des quels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habilités et leurs
capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux pour s’adapter à
leurs environnement et pour accepter de façon adéquate leurs taches actuelles
et futures.63

63
JEAN Marie Peretti Ressources humaines et gestion du personnel 2 édition Vuibert paris op.
Cite 1991. P 264

72
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

8.2.2. Le plan de formation :64

La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés

au niveau de la politique de formation en termes d’actions de formation. Au-
delà de l’obligation légale (plan annuel). Il est souhaitable que ce plan
concerne une période plus longue (trois a cinq ans). Se limiter à une tranche
d’un an renvoie à un pilotage à très courte vue et constitue un frein à une
action à long terme dans l’entreprise.

Le plan de formation organise des actions de formation en fonction

des objectifs retenus. C’est la liste des moyens prévus pour atteindre les
objectifs définis. Il comporte :

 Les objectifs
 Les priorités
 Le contenu ;
 La pédagogie
 La durée, le calendrier
 Le budget
 Les catégories de bénéficiaires

La manière dont ces actions seront évaluées.

Une attention particulière doit être portée à la définition des objectifs.

Le plan de formation s’inscrit dans un processus d’évolution de
l’organisation du travail. L’abandon d’organisation du travail de type
classique inspiré du taylorisme, pour cause de performance insuffisante,
implique l’enrichissement du contenu du travail, le développement de
l’autonomie et la responsabilité des opérations. La formation devient
l’instrument privilégié du développent des compétences.

64
JEAN Marie Peretti, ressources humaines 12 édition Vuibert p421-423

73
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Il existe aujourd’hui des progiciels d’aide à l’élaboration du plan

de formation particulièrement utiles pour une approche systémique de la
formation.

Quelques aspects de la démarche peuvent être approfondis.

8.2.2.1. Le cahier des charges

La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier des

charges, en particulier en cas d’appel d’offres et de recours à un organisme
extérieur.

On retrouve toujours les même points clés dans les « bons » cahiers
des charges des entreprises. La liste suivante n’est ni exhaustive ni
obligatoire, mais elle constitue un minimum.65

 La présentation de l’entreprise : activité, taille, structure, organisation,

chiffres significatifs.
 Les explications du contexte du problème posé.
 Le problème et l’objectif.
 Les caractéristiques de la population visée (services, métiers et
fonctions, âges, ancienneté, sexe …).
 Le passé formation de la population (actions précédentes,
évaluations). *
 Les modalités de sélection de la population (volontariat ou obligation).
 Les attentes des stagiaires et de l’entreprise (compétences et savoir-
faire attendus, niveaux de départ et niveaux à atteindre).
 La nature de la contribution du prestataire attendue par l’entreprise
(conseil, opérateur, pilote).

65
H Cliafitte, le plan de formation l’édition d’organisation.2006 p, 67

74
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

 Un canevas de réponse formaté (pour pouvoir comparer plus

facilement avec les réponses des autres organismes de formations).
 Le délai de réponse.
 Les informations sur le prestataire (statut, références…).
 Le nom et l’expérience des formateurs proposés.
 Les contraintes à respecter (délai, durée, cout, lieu…).
 Le budget disponible.
 Le contact entrepris de l’organisme de formation.

8.2.2.2. Le rôle du responsable hiérarchique :

Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme

faisant partie de ses responsabilités. C’est à lui de vérifier que ses
subordonnés ont les capacités et les connaissances suffisantes. Il analyse les
besoins en formation au fur et à mesure que ceux-ci se font sentir, en
particulier lorsque l’organisation est confrontée à des changements
technologiques. Le responsable hiérarchique est conscient que la formation
est un besoin, d’une part, pour l’organisation afin de faire face à la
concurrence et d’autre part, pour le salarié soucieux de développent. Le
responsable hiérarchique doit identifier le besoin réel de formation.

Une fois que le responsable a identifié les besoins de formation, il doit

s’assurer que le subordonné concerné a les capacités et les préalables
nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences. Il peut comparer le
référentiel de compétences de l’emploi aux compétences que le subordonné
possède actuellement et définir celles qui peuvent être développées au moyen
de la formation.

Lorsque sont déterminées les compétences que le subordonné doit

acquérir, le responsable doit rechercher les meilleures modalités
d’acquisition.

75
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

8.2.2.3. Le plan individuel de développement des compétences :

Dans un souci de faire du plan de formation un outil performant du

développent des compétences des salariés, il est apparu important de
favoriser l’élaboration de plan individuels de développement des
compétences.

Toute la finalité du plan individuel est de définir le niveau de

maitrise de cadre ressources humaines. Il s’agit de détecter d’une part les
savoir techniques indispensables, d’autre part les « compétences cognitives
» qui relèvent à la fois du comportemental, des « démarches intellectuelles »
et du potentiel de la personne.

On comprend mieux dès lors l’articulation du plan individuel de

développement des compétences en quatre étapes :

Tableau N°2 : les étapes de plan individuel de développement des

compétences.

Etapes Objectifs
1 Faire le point sur ses acquis professionnels.
Réflexion détecter les démarches intellectuelles et les
individuelle habitudes de travail mises en œuvre pour assurer
les activités ressources humaines clés :
animation, conseil, pilotage, contrôle,
négociation, prévision.
2 Réflexion sur l’évolution ayant un impact
Réflexion sur la fonction ressources humaines et sur les
collective compétences.

76
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

3 Approfondir la notion de compétences et

Réflexion identifier ses attentes.
individuelle
4 Trouver les voies de développement de
Construction du compétences et les faire valider par la hiérarchie.
plan
Individuelle
Source : FRANCOIS Beaujolin, la gestion des compétences, édition
NATHAN, paris ,1999.p39

La construction du plan individuel de développement des compétences

prend en compte quatre points de référence en matière de compétences :

Figure N°2 : élaboration du plan individuel de développement des

compétences.

77
 Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Les compétences Les compétences

individuelles : demandées par l’entreprise :

Expériences La référentielle
professionnelles passées, compétence de la fonction
actuelles et expérience. RH.
extraprofessionnelle

Elaboration du plan
individuelde développement des
compétences du cadre RH

Les compétences du
Les compétences
futur : compétence induite par
demandées dans le
l’impact des facteurs
contexte du poste
d’évolution.
l’entretien de progrès.

78
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

8.2.3. Les objectifs de la formation :

La formation est perçue comme un outil pour l’entreprise et un avantage

pour l’individu.66

Elaboration du plan individuel de développement des compétences du

cadre RH.

Les compétences individuelles :

Expériences professionnelles passées, actuelles et expérience

extraprofessionnelle

Les compétences demandées par l’entreprise :

La référentielle compétence de la fonction RH.

Les compétences du futur :

Compétences induites par l’impact des facteurs d’évolution.

Les compétences demandées dans le contexte du poste :

L’entretien de progrès.

8.2.3.1. Du point de vue des individus :

- Avoir une meilleure maitrise de son métier.

- Se préparer à des changements professionnels et des mutations

internes.

- Se former dans les domaines où l’individu veut avoir des

connaissances qui peuvent même être sans rapport direct avec le travail.

66
MICHEL Degvy, politique des ressources humaines dans l’entreprise édition d’organisation,
parais, 1989, p11

79
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

- Mieux comprendre l’organisation où on travaille.

- Développer un savoir-faire dans le domaine des relations, de la gestion

et du management.

8.2.3.2. Du point de vue de l’organisation :

- Accroitre la compétitivité de l’organisation, par renforcement du

potentiel technique et par ajustement des savoirs ou du savoir-faire des
salariés, ce premier objectif permet l’actualisation des rôles professionnels
dans les postes des travaux.

- Développer les compétences à l’occasion d’une embauche, puis d’une

mutation interne ou d’une promotion.

- Prévoir des circuits progressifs de montée en connaissances pour

adapter globalement les qualifications aux besoins de l’organisation.

- Mettre l’accent sur les catégories du personnel moins qualifiées, sur

l’insertion des jeunes, sur les contraintes de reconversion et sur les problèmes
liés à certaines phases de la carrière individuelle.

- Associer la formation à la communication pour construire un climat

de grande concertation.

- Faire progresser l’encadrement dans ses compétences intellectuelles,

sa culture ses aptitudes à manager.

- Préparer le long terme pour faire face à toute perturbation qui affecte
le fonctionnement des individus.

- Permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux

modifications des conditions de travail, impliquées par l’évolution
technologique et l’évolution du contexte économique.

80
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

8.2.4. Les types de formation :

8.2.4.1. Formation professionnelle spécialisée :

Se sont toutes les actions visant à l'acquisition par les employés d'une
qualification permettant de répondre aux exigences de toute nature,
nécessaire à la maîtrise d'un poste de travail bien déterminé.

8.2.4.2. Formation perfectionnement professionnelle :

Se sont toutes les actions qui visent à un relèvement continu des niveaux
des connaissances, des capacités et une adaptation permanente des employés
à leur poste de travail. Ce type de formation qui touche toutes les catégories
professionnelles, peut être effectué et assuré à l'intérieur comme à l'extérieur
de l'entreprise à chaque fois qu'une évolution technique et technologique des
procédures de travail intervient.

8.2.4.3. Apprentissage et stages pratiques :

L'apprentissage est un mode de formation professionnelle ayant pour

but l'acquisition, en cours d'emploi, d'une qualification professionnelle
initiale reconnue, permettant aux agents récemment recrutés l'exercice d'un
métier dans les divers secteurs de l'activité portuaire.

8.2.4.4. Séminaires et journées d'études :

Ce type de formation se caractérise par une série de conférences dans

les différents domaines de l'entreprise portuaire, de gestion et de
management .Il comprend un échange d'information et d'expériences sur un
thème donné, afin de mieux maîtriser les nouvelles techniques pour pouvoir
mettre à jour les connaissances liées à une des fonctions de l'entreprise.67

67
https://www guide de formation continue-et-son impact dans l’entreprise.html

81
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

8.3. Appréciation du personnel, modalités de carrière et formation :

Pour cette deuxième section nous allons nous focaliser sur

l'appréciation et les différentes modalités de carrière et on la conclura par le
plafonnement de la carrière et le lien de la gestion de la carrière avec la
formation.

8.3.1. L’appréciation :

L’appréciation est parmi les premières étapes de développement des

carrières dans l’entreprise. Il s’agit d’entreprendre une gestion prévisionnelle
des emplois et compétences (GPEC), ainsi il est un des actes de management
les plus essentiels et il a comme objectif principal l’analyse des écarts entre
les exigences du poste et les compétences du salarié.

8.3.2. Définition de l’appréciation :

L’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou

des collègues de travail sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de
ses fonctions. Le jugement pourra s’exprimer :

- Par une notation dans le cadre d’un système conçu à cet effet ;

- Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la
fonction exercée ;

-par un bilan professionnel par rappart aux objectiffs

duperiodeprecedant l’entretien.68

68
MARTORY Bernard et crozert Daniel gestion ressources 9edition Dunod, paris, 2016, p76

82
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

8.3.2.1. Mise en œuvre des étapes de l’appréciation :

Maurice Thévenet propose six étapes :

8.3.2.2. L’implication de la direction générale et du comité de

direction :

Il doit exister un accord vis-à-vis du système, le déroulement de la mise

en œuvre et son développement.

8.3.2.3.Le diagnostic des systèmes de gestion existants :

Il permet de situer ce qui est possible de mettre en place car dans une
entreprise qui n’a pas de discussion des objectifs avec ses cadres, il est
difficile de leurs demander d’évaluer eux même leurs cadres.

8.3.2.4. L’élaboration de la procédure :

Elle peut se faire par la DRH, une information sur la procédure en cours
ainsi qu’une demande de suggestion et une discussion sur les grands axes
préalables, garantissent la prise en comptes d’information.

8.3.2.5. La constitution d’une commission :

Son rôle est de recueillir des informations sur l’entreprise et de tester la

procédure de l’appréciation au fur et à mesure de son développement.

8.3.2.6. La formation des évaluateurs :

Ces formations mettent l’accent sur :

-Les avantages potentiels de l’appréciation pour chacune des parties ;

-La technique de l’entretien en face à face ;

-La résolution des problèmes de l’entretien.

83
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Il est utile de ne jamais déconnecter ces formations des autres

formations de management diffusées dans l’entreprise pour que les messages
relativement standard concernant ces thèmes soient toujours cohérents avec
la philosophie du management de l’entreprise.

8.3.2.7. L’information du personnel :

Elle porte sur la démarche, le déroulement, le contenu de l’appréciation,

la préparation de l’entretien, les suites données, les recours. Cette
information ne doit pas être tardive.69

8.3.3. Les objectifs de l’appréciation :

R.Monié (1916) demandait : « Quel objectif visez-vous en faisant

fonctionner un système d’appréciation ? », il mit alors en évidence une
hiérarchisation des objectifs suivis :70

-Répondre à un vœu des salariés et évaluer les perspectives d’évolution

des cadres ;

-Responsabiliser l’encadrement, en empêchent les comportements

discrétionnaires issus de jugements occultes ;

-Faciliter la gestion du personnel ;

-Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel, et

créer un climat de travail plus favorable ;

-Servir de référence aux propositions d’augmentation de salaires ;

-Recueil des besoins et des souhaits en matière de formation ;

69
JEAN Marie Peretti, op.cit.p.249
70
CADIN, GUERIN, PIGEYRE et PRALONG gestion des ressources humaines 4 édition Dunod paris
2012, p 419

84
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

-Rendre plus rationnelles les décisions prises et permettre de définir les

projets professionnels et d’orienter les carrières.71

Les décisions de l’appréciation peuvent être classées en trois niveaux

:72

-Les promotions, les mutations, les changements d’affectation ;

-Les actions visant à améliorer les capacités et l’organisation

(formation…);

-L’ajustement de la rémunération.

8.3.1. Les outils d’appréciation :

Il existe plusieurs outils relativement complémentaires :

8.3.1.1. Les référentiels :

En définition, on peut souligner qu’il s’agit d’un document qui contient

une identification de description, de tous les éléments, qui font l’objectif de
l’appréciation. En particulier, nous relevons les référentiels métiers,
compétences qui sont présents dans toutes les organisations. Quant aux
référentiels comportements de personnes et de professionnalisme, ils sont
des documents spécifiques à certaines organisations car ils sont en relation
directe avec l’esprit, l’éthique et culture d’entreprise.

8.3.1.2. La grille de qualification :

Il est indispensable pour toute entreprise de classifier ses différents

postes de travail, afin, de mieux les contrôler, voir leur évolutions et surtout,

71
ALAIN Bernard projets professionnels et orienter la carrière DHR édition Eyrolles, paris 2010, p
52
72
JEAN Marie Peretti, op. Cit

85
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

afin, de faciliter la gestion des carrières (classification et hiérarchisation des

postes).

8.3.1.3. Les filières promotionnelles :

Elles sont considérées comme une dérivée de la classification des postes

et appelées de la sorte, par rapport, à une évolution théorique des postes
appartenant à une même famille professionnelle, l’évolution d’une filière à
une autre, exige souvent, une formation, et ce, afin de justifier et d’assurer
un autre niveau, elle est considérée comme une succession de postes que la
personne doit occuper, tout en engageant des classifications croissantes dans
le but d’évoluer dans la hiérarchie.

8.3.1.4. L’entretien d’évaluation :

C’est un entretien entre le responsable et son salarié. L’intérêt de ce

dernier est de faire le point sur la place qu’a le salarié au sein de l’entreprise
et de sa contribution à la réalisation des objectifs fixés au préalable. Il est
considéré, aussi, comme un moyen pour le salarié de voir comment est-il
perçu par ses supérieurs ? Et une occasion pour lui de s’exprimer, de discuter
de sa situation au sein de l’entreprise, de ce qu’il envisage et attend de son
entreprise. Toutefois, l’objectif recherché est de voir, s’il a la capacité d’y
arriver, sinon, de prendre ses dispositions, afin, d’y remédier.

Cet entretien porte :

- A faire des bilans sur l’activité et les compétences ;

- Faire un bilan humain ;

- Mettre le point sur le besoin en formation, en rapport, avec les désirs

et perspectives d’évolution ;

- Fixer et négocier les objectifs.

86
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

9.4. La promotion :

En GRH, le terme promotion désigne le fait d'obtenir un nouveau poste,

de nouvelles responsabilités et un salaire meilleur.

9.4.1. Définition de la promotion :

En GRH, le terme promotion désigne le fait d’acquérir un nouveau

poste plus élevé que le poste précédent et de nouvelles responsabilités. La
promotion est souvent accompagnée d’une augmentation de salaire et d’autre
avantage. Elle est le résultat du sérieux et de bon rendement au travail.73

«La promotion est tout ce qui peut être considéré par le cadre, comme
une évolution favorable de sa vie professionnelle, que cette évolution
concerne sa fonction, son niveau hiérarchique ou même sa rémunération. S’il
s’agit d’une majoration individuelle importante, mais généralement
comporte simultanément un changement de fonction, e responsabilité et du
salaire».74

9.4.2. Les critères et procédure pour la promotion :

Les critères et la procédure d’évaluation selon (UQAC) pour la

promotion sont élaborés en conformité avec les dispositions de la convention
collectives relative à chaque organisme.75

A. La qualité des réalisations :

La qualité des réalisations constitue le critère prépondérant pour

l’examen des demandes de promotion soumises par le salarié.

73
GUIDE Pratique Gestion de la carrière personnelle publie 2012,73
74
MATHIS Louis gestion prévisionnelle et valorisation des RH, édition d’organisation, paris, 1982,
p141
75
MARSAL Luc la détection de la potentielle édition ESF, paris, 1998, p112

87
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Le critère de la qualité des réalisations s’applique sur le travail accompli

depuis son engagement ou depuis sa dernière promotion. Il s’agit ici
d’évaluer la qualité des réalisations tout au long de la période évaluée et de
déterminer si la qualité des réalisations est supérieure aux exigences du poste
en question.

La qualité des réalisations doit correspondre de façon manifeste au

niveau de maturité normalement atteint par un salarié. La maturité
professionnelle se juge par différents éléments, notamment par l’expérience
acquise relativement aux diverses composantes de la tâche accomplie.

B. La persistance et la continuité de l’effort :

La persistance et la continuité de l’effort témoignent de l’intensité

déployée par un salarié dans l’accomplissement de sa tâche salariale tout au
long de la période visée par l’évaluation. Cela s’exprime, par exemple, en
démontrant une capacité supérieure d’innover ou de mener des activités de
recherche ou de création de façon soutenue par les supérieur hiérarchique,
ou de participer activement et utilement à des activités de service à la
collectivité à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.

C. Le volume des activités :

Le volume des activités est un critère quantitatif qui vise à mesurer si le

volume de travail accompli dans les diverses composantes de la tâche est
supérieur à ce que l’on attend normalement d’un salarié, compte tenu de la
pondération que celui-ci aura préalablement attribuée à ses composantes
dans son dossier de demande de promotion.

Ajouter à ceux-là d’autres critères tel que :

88
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

D. L’ancienneté :

C’est le facteur clé de la promotion. L’ancienneté dans le poste au sein

de l’organisation est jugée objectivement selon une mesure d’expérience.
L’ancienneté d’un salarié désigne l’ensemble de ses connaissances d’ordre
pratique, théorique et relationnel.

E. Le changement de fonction :

Le changement de fonction peut générer aussi une promotion pour

certains cadres, même s’il n’apporte aucun changement de salaire ou de
grade, mais ce changement permet de mieux répondre à ses aspirations.

F. La formation :

La formation est sans doute l’une des pratiques essentielles pour

acquérir une promotion et élever son rang à l’échelle des valeurs. Les salariés
qui suivent une formation, deviennent plus valorisés et plus compétents du
fait qu’ils acquièrent des connaissances et une adaptabilité plus conforme à
l’occupation de postes supérieurs.

19.4.3. Les types de promotion :

On distingue les types de promotions suivantes :

A. La promotion avec changement de poste :

C’est le changement de poste de travail à un autre poste, même avec

changement de qualification. Donc, c’est la gradation d’un salarié, il
occupera un poste de travail hiérarchiquement supérieur de niveau de
responsabilité par rapport au premier occupé.

89
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

B. La promotion catégorielle :

C’est l’évolution d’un salarié d’une catégorie à une autre. Exemple : un

salarié classé à la catégorie du personnel de maitrise accède à la catégorie du
personnel supérieur qu’est la catégorie d’encadrement.

C. La promotion dans la catégorie :

Elle est caractérisée par l’évolution des individus dans l’organisation,

et elle s’exprime au sein d’un même poste ou d’une même fonction.

D. Promotion du salarié :

Elle est entrée dans la politique d’individualisation des rémunérations

(c’est de récompenser un travailleur qui donne plus d’efforts que les autres,
mais qui ne possède pas des capacités et des qualifications pour être promu).

10.5. La mobilité :

La mobilité est considérée comme l'une des modalités de carrières et

pour aller loin, on doit d'abord la définir.

10.5.1. Définition de la mobilité :

Pour Bermond.J et Geledan.A, la mobilité professionnelle « désigne le

passage d’un individu d’une profession ou d’un groupe de professions à une
autre profession ou un autre groupe de professions ».76

76
BREMOND Janine, GELEDAN Alain dictionnaire économique et social édition hâtier, paris 1981,
p263

90
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

10.5.1.2. Les formes de mobilité :

Selon Jean-Marie Peretti « L’évolution des hommes au sein de

l’entreprise se traduit par différentes formes de mobilité », on peut distinguer
deux grandes formes de mobilité qui sont : interne et externe.77

A. La mobilité interne :

C’est le passage d’un poste de travail professionnel à un autre poste

dans une même entreprise ou établissement, et il existe plusieurs formes de
mobilité interne :

-La mobilité verticale (vers le haut) :

On générale ce genre de mobilité implique une promotion au sein de

l’entreprise, après que l’employeur ou le responsable hiérarchique juge une
hausse des qualifications, des connaissances et des compétences, et
généralement elle est accompagné d’une augmentation de salaire et d’autre
avantages.

-La mobilité verticale (vers le bas) :

Il s’agit d’une dégradation ou d’une rétrogradation dans la hiérarchie,

dans ce cas les responsables préfèrent résilier le contrat avec le salariés que
de le voir démoralisé ou incapable à continuer sa mission. Généralement,
cette mobilité est causée par les cas disciplinaires.

-La mobilité horizontale :

Elle désigne les changements d’un poste de travail à un autre sans

changement de niveau hiérarchique et sans changement dans le salaire.

77
JEAN Marie Peretti, op. Cit 231

91
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

-La mobilité fonctionnelle :

Dans ce cas-là, il s’agit de changement de fonction ou de métier, où la

personne est dans l’obligation de se reformer pour acquérir des nouvelles
connaissances et compétences qui le qualifieront à l’occuper.

-La mobilité géographique :

La mobilité géographique implique le changement de lieu de travail

d’une zone à une autre, nationale ou internationale et elle s’effectue à
l’intérieur d’une même entreprise. Elle peut être choisie ou subie par les
salariés. Pour diverses raisons, le salarié cherche à changer de métier, de
grade et de région pour répondre à ses besoins, dans ce cas le salarié cherche
à exercer une mobilité sans pression. La mobilité peut également être
imposée par les responsables suite à des changements de la stratégie de
l’entreprise et au changement dans le lieu géographique de travail.

La mobilité externe :

On illustre différents formes de mobilité externe qui est présentées

comme suit :

-Le licenciement :

Le licenciement c’est la résiliation du contrat de travail par

l’employeur, avec motifs réelles et sérieux (les absences répétées non
autorisées ou injustifiées, les abandons de poste, les retards réitérés, les refus
d’exécuter un ordre…), ces fautes privent le salarié de l’indemnité de
licenciement.

-Le licenciement économique :

Une entreprise peut procéder à rompre le contrat pour des causes

économiques, lorsque des mutations technologiques ou des difficultés

92
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

économiques entraînent une suppression ou transformation du poste de

travail. Les départs en retraire (primes de départ volontaire) sont soumis au
dispositif du licenciement économique.

-L’outplacement ou reclassement :

Avant que l’employeur procède au licenciement économique, il est

dans l’obligation de reclasser le salarié au sein de l’entreprise ou du groupe
auquel il appartient, ou bien il fait appel à des cabinets spécialisés dans le
reclassement pour que le salarié puisse retrouver facilement un nouveau
poste de travail dès son départ de cette organisation.

-La fin du Contrat du travail à Durée Déterminée (CDD) :

A la fin de l’échéance du contrat du travail dit CDD, l’employeur a le

droit de ne pas renouveler ce contrat en toute légitimité, mais il doit tenir au
courant le salarié, il crée donc un délai de prévenance.78

-La démission :

Le salarié qui souhaite mettre fin à son contrat de travail doit faire
connaître à l’employeur sa décision de résilier le contrat.

Cette décision peut être communiquée par écrit ou verbalement. Il n’est

pas nécessaire de respecter des règles de forme, sauf dispositions
particulières, des conventions collectives. Celle-ci exige parfois une lettre
recommandée. La jurisprudence considère que la volonté de résiliation du
salarié doit se manifester de façon certaine et définitive.

La connaissance des raisons qui poussent le salarié à donner sa

démission est un élément important en GRH.

78
JEAN Marie Peretti, op, cit. p257

93
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

La démission n’a pas à être motivée. Dans la plupart des cas, le salarié
démissionnaire avance dans sa lettre ou son entretien de démission la ou les
raison(s) de sa démission, et il doit fixer la date à laquelle le contrat prendra
fin. La période pendant laquelle le contrat continue de produire ses effets
constitue le préavis.

La durée de préavis résulte en général du contrat de travail, de la

convention collective, des statuts et règlement intérieur de l’entreprise et en
général il est fixé comme suit :

Une semaine pour le personnel non mensualisé ;

Un mois pour les employés, techniciens et les agents de maîtrise ;

Trois mois pour les ingénieurs et cadres.

94
Chapitre II Aperçu générale sur la gestion de carrieres

Synthese du chapitre :

La gestion de carriere est un facteur essentiel qui accède a la

continuation de la performance et dudevelopement de l’entreprise et qui aide
a mieux comprendre toutes les facettes de la gestion de carriere qu’on a
expliqué par rapport aux différentes approches. Cepandant, dans cette
conception plusieurs elements interviennent selon la perspective de la
gestion de carriere pour aider le personnel a progresser dans sa vie
professionnelle et elle donne une place suffisamment grande dans
l’existence pour devenir preoccupante de multiples facteurs socio-
economique culturel, economique , administratifs , technologique qui
contribuent a changerprofondement la demande pour des postes
hierarchiquementeleves avec des contraintes fortes , des cadres sont
d’avantage soucieux de l’equilibre entre vie privee et vie professionnel et
sont reticents face aux responsabilites envahissantes.

95
GENERALITE SUR LA
PERFORMANCE
Chapitre II généralité sur la performance

Preambule

Diriger une entreprise n’a jamais été une tâche facile, autant qu’un
système complexe, que celui-ci composent des ressources humaines,
ressources matérielles et le travail. Et la préoccupation, de la firme est le
résultat obtenu, je peuxreconnaître que le moteur le plus puissant de
l’organisation est reposé sur sa performance, et donc y trouver la manière
pour faire fonctionner ce moteur puissant ; et bien éveiller à y rester toujours
efficace. Ce chapitre seraconsacréàabordé le processus de la performance de
l’entreprise.

1. la Notion de Performance :

« Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime

de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts
consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon
moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux
besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les
objectifs fixés par l’organisation ».79

La notion de performance englobe deux concepts :

- l’efficacité : la réalisation des activités planifiées et d’obtention des

résultats escomptés.

- l’efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisés.

- Efficacité : Dans le dictionnaire nous propose : « Qualité d’une chose

d’une personne Efficace ».

79
La performance de l’entreprise : www.Balsh. Archive-ouvert.fr/docs/ consulte le 25/05/2021 à
11 :17

96
Chapitre II généralité sur la performance

Reportons-nous deux lignes au-dessus et lisons : « Efficace : qui

produit l’effet attendu ».80

-Efficience : La notion d’efficacité se distingue de celle de l’efficience

par la présence D’un rendement dans l’atteinte des résultats escomptés.

Revenons au dictionnaire. Pour efficience, il nous explique qu’il s’agit

d’une : « Capacité de rendement, performance ». Pour efficient, il nous
propose : « Qui aboutit à de bons résultats ».

2. La performance globale :

2.1. Définition de la performance globale :

La performance à long temps été réduite à sa dimension financière.

Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les
actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la
pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est
schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à
des approches plus globales incluant des dimensions sociale et
environnementale. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur
apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage. A présent,
la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier
de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès
lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls
actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG,
syndicats, clients, fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent d’être
entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la

80
Petite Larousse en couleur édition, France, 1988, p, 321

97
Chapitre II généralité sur la performance

pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de

performance globale.81

Le schéma suivant représente les composantes de la performance

globale

Performance globale

Performance Performance Performance

enviremental Economie Social

3. Types de performances :

3.1. La performance humaine :

Il est plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas durablement

performante financièrement si elle n’est pas performante humainement et
socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d’initiative,
à l’adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule, E=MC 2, DES

CARENTRIES .J.M.alors président directeur générale du groupe CARNOT
suggérait de considérer l’efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours
du rassemblement de collaborateurs :

-Motivés,

81
MESURE de la performance globale des entreprises www : licp.fr/site/mage/strtes/pdf/BTS-
cgo/p.8.9 consulte 14/04/2021 à 22 :00

98
Chapitre II généralité sur la performance

-compétents,

-communiquant bien entre eux par le moyen d’une langue et de valeurs

communes.

L’efficacité humaine, Eh, susceptible d’être libérée par un groupe

humaine s’exprimerait donc par : Eh =M.C .C .où ;

M : motivation à volonté d’agir et de réussir, adhésion dynamique de

chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c’est la

condition de l’efficacité individuelle)

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance

mutuelle (c’est la condition de l’efficacité collective)

3.2. La Performance environnementale :

De nombreuses entreprises reconnaissent ainsi leur responsabilité

sociale et environnementale ; pour elles, la Responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) est reconnue comme la contribution des entreprises aux
enjeux du développement durable. La démarche consiste pour les entreprises
à prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de leur activité
pour adopter les meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi à
l’amélioration de la société et à la protection de l’environnement.82

3.3. La Performance économique :

C’est la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et la

productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé) et C’est

82
RAFFAL Amatie performance et gouvernance (Avis du conseil économique, social et
environnement) n58-1360, édition journaux officiel. Mai 2021, p09

99
Chapitre II généralité sur la performance

le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir

d’une quantité donnée de ressources.

3.4. LaPerformance sociale :

Elle peut être définie comme le «niveau de satisfaction atteint par les
individus participant à la vie de l’entreprise ». Des indicateurs comme le
turnover, l’absentéisme, le nombre de jours de grève, etc. sont utilisés pour
son évaluation.83

Définie au niveau d’une organisation, la performance sociale exprime

« le rapport entre l’effort social global d’une organisation et l’attitude des
salariés qu’elle emplois »84

3.5. La performance financière :

Traditionnellement, on mesure la performance financière à l’aide des

indicateurs ROI et ROE. Aujourd’hui, on utilise en plus l’indicateur EVA.

Le ROI (return on investissement) : De façon générale, ce désigne le

rapprochement entre les résultats et les sommes investies.85

Le ROE (return on Equité) : ou ratio de rentabilité financière, à inspirer

les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les grandes
entreprises. Il permet de comparer les performances de l’entreprise à la
rentabilité attendue par les actionnaires, et donc d’apprécier son attractivité
financière.86 L’EVA (Economic Value Added) : vise à mesurer la
performance nette, prenant en compte le coût total des ressources.87

83
La performance globale et ses determinants.www.creg .ac.versailles.fr/IMO/PDF/ consulte
14/04/2021 à 22 :00
84
HENRI Méché de Boishandelle, dictionnaire de gestion (vocabulaires, concepts et outils) édition
économico, paris 1998, p, 319
85
GIRAUD Françoise le contrôle gestion et pilotage de la performance 2 édition Gualino, paris, p,
77
86
Ibid., p.78
87
Ibid., p.80

100
Chapitre II généralité sur la performance

3.6. La performance économique :

Il s’agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l’entreprise

:

La compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.88

La compétitivité-prix : désigne la capacité d’un produit à attirer des

clients au détriment des produit concurrents du fait de son prix.sa mesure
permet de situer la place de l’entreprise sur le marché par apport à ses
concurrents.

La compétitivité-hors prix : désigne la capacité d’un produit à attirer

des clients aux détriments indépendants du prix, elle est obtenue grâce à des
éléments comme la qualité des produits, l’innovation, le service.

3.7. La performance sociétale :

Indique l’engagement de l’entreprise dans les domaines

environnementaux, humanitaires, culturels, les outils de la responsabilité
sociétale de l’entreprise RSE qui peuvent être utilisés pour apprécier le
niveau de la performance de l’entreprise.89

4. Comment mesurer la performance de l’entreprise :

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs

ou quantitatifs de résultat.

Pour mesurer l’efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport

entre les résultats obtenu et l’objective.

88
La performance de l’entreprise. http://.fr/Management , consulte le 17/04/2021 a 13 :12
89
Www. Sabbar.fr/sabbar/…/ la performance de l’entreprise : htm, consulte le 17/04/2021 a 13 a
12

101
Chapitre II généralité sur la performance

Pour mesurer l’efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport

entre les résultats obtenu et les moyens mis en œuvre.

Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire

d’effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique et
sociétal.

5. Comment déclencher la performance ? :

Toute entreprise est effectivement liée à ses parties prenantes des plus
évidentes aux plus diffuses, les actionnaires, les fournisseurs, les clients, les
salariés.

Par ailleurs, faire fortune n’est pas compliqué mais tandis qu’elle
nécessite le travail.

Dans ce même temps, le travail est un résultat obtenu par une dépense
de force par le personnel .donc le travail qui traduit en fortune, et la fortune
qui exprime la performance.

Par cet avis, qui montre que la performance de l’organisation doit être
reposée sur le travail de personnels, en particulier, la situation de son
personnel, elle doit être considérée et préoccupée puisque c’est l’assurance
de vie de l’entreprise ; à celle qui pense maintenir durablement.

A partir de là, on peut déduire que la performance de l’entreprise

s’exprime à partir de la fidélisation de ses personnels, qui veut dire maintenir
son personnels longue durée, afin de créer les valeurs et les résultats ultimes
efficaces. Chercher à créer la performance de l’entreprise c’est vraiment
indiscutable, mais aussi c’est crucial de chercher la performance de la
fonction de RH et éveiller toujours à la développer.

102
Chapitre II généralité sur la performance

6. La définition de la performance de la fonction de RH :

Du fait que on à citer la définition de la performance de l’entreprise

auparavant, ainsi Concernant ce dernier point évoquer, qui est la
performance de la fonction de RH, il est bien évident quel existe une
déférence, donc on se demande de quoi s’agit-il ? La réponse est :

D’abord, la performance de la fonction de RH à deux points :

 le dimensionnement des effectifs conditionné par la conjoncture à

laquelle fait face l’entreprise.
 la focalisation sur la maîtrise de l’activité administrative RH selon la
taille de l’entreprise.

Dimensionnement des effectifs par rapport à la conjoncture Dans les

entreprises en croissance par exemple, la performance RH est très centrée
autour de la capacité de la fonction à mettre à disposition les ressources
nécessaires en quantité et en qualité pour soutenir le développement.90

Tout ça veut dire la capacité de recruter en quantité et en qualité, et

encore la capacité à être attractif, notamment en proposant des formations.et
aussi la performance de la fonction de RH , il s’agit de Créer un climat social
favorable à la performance de l’entreprise et le plus important dans la
performance de la fonction de la RH qui porte sur la réalisation du « socle »
de l’activité RH tournant notamment autour de la paie et du respect de la
législation du travail.

Et encore même Une fonction RH performante doit être performante

dans la gestion des carrières. Donc c’est l’évaluation des compétences.

90
ANNE Trèpe , Patrick Aubert et MBA-Management des ressources humaines
humaines,(évaluation de la performance de la fonction RH de la théorie a la pratique 2010 ? paris ,
p,47

103
Chapitre II généralité sur la performance

Pour synthétiser la performance de la fonction de la RH es résumée

dans ses trois points suivant :

 La capacité de la fonction de RH à mettre à disposition les ressources

nécessaires en quantité et en qualité notamment en proposant des
formations.
 La Création du climat social favorable.
 Maîtrise de l’aspect administratif RH (Paie, Respect de la
législation…).

7. La définition de l’indicateur et les différents indicateurs de

mesure de la gestion de la performance de la fonction de la RH :

7.1. La définition de l’indicateur :

Avant de citer diverses indicateurs de mesure de la gestion de la

performance de la fonction de RH, d’abord c’est quoi un indicateur ?

Il vient du verbe latin indicare qui signifie « indiquer ». Selon le Robert,

il possède cinq significations différentes :

 personne qui se met à la solde de la police pour la renseigner.

 livre servant de guide ou d’horaire.
 instrument fournissant une indication sur une mesure.
 corps qui change de couleur après une réaction chimique.
 variable (économique) dont certaines valeurs sont significatives d’un
état ou d’un phénomène enseigné.91

Le Lexique économique publié par Dalloz (1984) mentionne le terme

qui représente, selon lui : « une notion générale désignant un outil de mesure
ou un critère d’appréciation de l’état d’un phénomène à un moment donné ».
Il développe la notion d’indicateurs sociaux «…destinés à décrire et mesurer

91
PATRICH Jaulent et MARIE Anges .pilotez voz performance, 2 édition AFNOR ? Paris, 2008,p, 4

104
Chapitre II généralité sur la performance

les phénomènes sociaux, afin de compléter les indicateurs économiques,

lesquels Conduisent à oublier les finalités sociales de la croissance ».92

Donc, un indicateur signifier d’une part, l’instrument de mesure et

d’autre part sa valeur.

7.2. Les indicateurs de mesure de la gestion de la performance de

la fonction de la RH sont classés par domaines et/ou processus suivants
:

 Des indicateurs économiques et financiers comme les ratios de

productivité et ratios de dépenses en RH.
 Des indicateurs structurels comme le taux d’encadrement,
 Des indicateurs de gestion du recrutement comme le processus de
sélection, décision d’embauche, la qualité du recrutement.
 Des indicateurs de gestion de la formation comme l’évaluation des
compétences des salaries, analyse des besoins de formation,
planification et conception de la formation.
 Des indicateurs de gestion des rémunérations ; stratégies de
rémunération, les enjeux de l’organisation en matière de
rémunération.
 Des indicateurs de turnover comme le taux de démission et
l’ancienneté.
 Des indicateurs d'absentéisme comme le taux d’absence et la durée
de l’absence
 Des indicateurs de conflictualité comme le taux de grève.
 Des indicateurs de satisfaction des salariés par rapport : à l’ambiance
au travail la condition au travail (sante et sécurité) le poste
occupe…etc.

92
Ibid., p4

105
Chapitre II généralité sur la performance

7.3. Indicateur de performance globale de l’entreprise :

La définition de la performance globale de l'entreprise :La performance

globale de l'entreprise se définit comme un indice significatif de la valeur
globale de l'entreprise en considérant l'ensemble de son capital matériel et
immatériel du point de vue des 7 parties prenantes que sont les actionnaires,
les clients, les usagers au sens large, les processus opérationnels, les
partenaires financiers et non financiers, le personnel et la collectivité au sens
large incarnée par le public, les élus, les ONG, les médias, etc93.

La performance globale mesure la performance économique, sociale,

sociétale et environnementale au sens du développement durable.

La performance globale est le facteur de pondération de l'évaluation de

l'entreprise selon la méthode des multiples boursiers et comptables.

L'indice de performance globale est significatif du niveau de confiance

dans l'entreprise du point de vue des investisseurs en bourse

Les objectifs de cet outil

Établir l'indice de performance globale de l'entreprise afin de la situer

et la comparer Définir les orientations stratégiques essentielles permettant
d'adapter l'entreprise aux nouvelles exigences de la compétitivité :
opportunités, risques, forces compétitives et faiblesses de l'entreprise

 La méthode de diagnostic global

Il s'agit d'analyser le comportement stratégique de l'entreprise sur la

base du référentiel de pilotage stratégique basé sur la performance et sur la
confiance. Le diagnostic global intègre en un tout global et cohérent les
approches stratégiques des grandes entreprises, les besoins et les attentes des

93
CLAUDE Billet, guide technique d’évaluation de performance et compétences connaissance
p, 65

106
Chapitre II généralité sur la performance

parties prenantes, les principes et les indicateurs du développement durable.

(Pacte Mondial et Global Reporting Initiative)

La confiance, une question de compétences managériales et de pilotage

stratégique

La confiance, une question de reporting et de visibilité sur la stratégie

La confiance, une question de résultats et de répartition équilibrée des

satisfactions

La confiance, une question d'intelligence économique et d'alignement

stratégique

La confiance, une question de gouvernance et de système de

management La confiance, une question de vision stratégique et de projet
d'avenir de l'entreprise

La confiance, une question de communication pour déployer le projet

pour l'entreprise

Les données de sorties du diagnostic global

Il ressort du diagnostic global :

L'indice de performance globale de l'entreprise Le profil de l'entreprise

au regard des critères de confiance et de performance durable Les données
enregistrées permettant d'établir l'étude de synthèse, notamment les chiffres
clés, les opportunités à exploiter, les menaces et les risques à anticiper, les
forces compétitives à valoriser et les faiblesses à corriger. 94

94
TAHON Christian évaluation de performances des systèmes productive 3edition 2003 p, 107

107
Chapitre II généralité sur la performance

8. Typologies des indicateurs de performance :

8.1. Indicateur de résultat et indicateur de suivi :

La définition proposée distingue deux situations correspondantes à des

fonctions distinctes de l’indicateur, selon son positionnement par rapport à
l’action.

Soit il s’agit d’évaluer le résultat final de l’action achevée (degré de

performance atteint, degré de réalisation d’un objectif) on parlera alors
d’indicateur de résultat. Par définition cet indicateur arrive trop tard infléchir,
l’action, puisqu’il permet de constater que l’on atteint ou non les objectifs :
c’est un outil pour formaliser et contrôler des objectifs, donc des
engagements.

Soit il s’agit de conduire une action en cours, d’en jalonner la

progression en permettant, si nécessaire, de réagir avant que le résultat soit
consommé on parlera alors d’indicateur de processus ou de suivi. Un
indicateur de suivi doit révéler les évolutions tendancielle dans les processus
de fournir une capacité d’anticipation ou de réaction à temps.

8.2. Indicateur de reporting et indicateur de pilotage :

On distingue deux types d’indicateurs selon son positionnement par

rapport à la structure du pouvoir et de responsabilité :

Les indicateurs de reporting servent à informer le niveau hiérarchique

supérieur sur la performance réalisée et le degré d’atteinte d'objectifs. Ils ne
servent pas nécessairement de manière directe au pilotage de niveau qui rend
compte. L’indicateur de reporting correspond souvent à un engagement
formel pris par un responsable vis-à-vis de sa hiérarchie, il s’agit d’un
indicateur de résultat, d’un constat a posteriori.

108
Chapitre II généralité sur la performance

Les indicateurs de pilotage servent à la propre gouverne de l’acteur

qui les suit, pour l’aider à piloter son activité. L’indicateur de pilotage doit
guider une action en cours, et n’a pas nécessairement vocation à remonter
aux niveaux hiérarchie supérieure pour permettre un contrôle a posteriori.

8.3. Caractéristiques d’un bon indicateur :

Les caractéristiques d’un bon indicateur ou de tout autre instrument de

mesure sont les mêmes, nous cherchons à respecter plusieurs critères
regroupent en quatre volets que sont :

La pertinence : c’est-à-dire l’indicateur doit permettre de mesurer, il

doit être spécifique au contexte étudie et avoir une signification pour
l’utilisateur et pour l’objet.

La qualité et la précision se mesure : l’indicateur doit être précis, claire

et bien formulé. En outre il doit faire ressortir toute variation significative de
l’objet de mesure dans le temps et dans l’espace.

La faisabilité ou disponibilité des données : cela signifie qu’on doit

avoir les informations nécessaires pour produire l’indicateur, et il doit être
facile à déterminer et au moindre coût.

La convivialité : Elle représente la possibilité opérationnelle, visuelle et

cognitive d’utiliser correctement et confortablement l’indicateur. C’est-à-
dire simple, clair, et bien illustré.

8.4. Différents types d’indicateurs de performance :

Il existe plusieurs types d’indicateurs, les indicateurs de moyens, les

indicateurs de résultats et les indicateurs de contexte.

Les indicateurs de moyens : les indicateurs de moyens indiquent le

niveau des ressources consommées, qu’elles soient humaines, matérielles ou

109
Chapitre II généralité sur la performance

financières. Grâce à ces rations nous pourrons comprendre quelle a été la

disponibilité et l’affectation des ressources de notre entreprise allouées à la
réussite de notre objectif.

Les indicateurs de résultats : comme leur nomme l’indique, ils

expriment le niveau de performance atteint grâce aux moyens et aux
ressources alloués durant la période mesurée .Ils peuvent également être
appelés indicateurs de réalisation.

Les indicateurs de contexte : les indicateurs de contexte sont des

indicateurs externes à l’entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse
ou de hausse des indicateurs de moyens et des indicateurs de résultats.

9. L’évaluation de performance en entreprise :

Les entreprises ont fortement évolué ces dernières années. En effet, il

faut noter un fort développement des activités de support ainsi que
l'accroissement des fonctionnalités et des services liés aux produits.
L'augmentation de l'automatisation des appareils de production ainsi que la
segmentation des marchés doivent également être mentionnées. Ceci a pour
conséquence une modification des structures des coûts industriels, du fait
qu'il n'existe plus de facteur de production dominant et que les coûts indirects
se sont fortement accrus.95

La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage

stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction
de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs variés, financiers et non
financiers, à court et long terme, regroupés souvent sous la forme d'un
tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions
stratégiques.

95
EMMANNUEL Tchemenl’évaluation de l’entreprise 4 Edition 2000 p, 207

110
Chapitre II généralité sur la performance

1) Le contrôle de gestion
Les méthodes traditionnelles de gestion et d’évaluation des
performances ont besoin de s’adapter et de prendre en compte :
(1) les données immatérielles et le contrôle de gestion social ;
(2) la gestion par les activités ;
(3) le couple valeur / coût. Pour le pilotage du couple valeur /
coût, on cherche actuellement une utilisation plus pertinente des
données financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester
proche des démarches qualité.

L'actualité et la pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les

critères de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour
répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de
gestion s’appuie sur une large gamme d’outils dont un certain nombre est
désormais institutionnalisé.

Le premier d’entre eux est le calcul des coûts, qu’il prenne la forme de
la comptabilité analytique classique ou celle de l’analyse par activités et
processus. Le second d’entre eux est la planification stratégique : elle
s’appuie sur de nombreux instruments de diagnostic les forces
concurrentielles de Porter ; les autres, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot
entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue
un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre
et dans le contrôle de son application. Le troisième outil qu’il utilise est le
système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le
reporting.

Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de

sa cohérence et des analyses qui en découlent. Enfin, il prend en charge les
tableaux de bord qui doivent permettre d’effectuer un suivi par exception des
réalisations, des performances ou des insuffisances du processus
111
Chapitre II généralité sur la performance

d’exploitation; de même, il est chargé de l’évaluation de la rentabilité des

investissements envisagés et des risques qu’ils peuvent entraîner ainsi que
de la gestion de leurs budgets lorsqu’ils sont engagés.

2) La gestion par activité

Nous nous intéresserons d’abord principalement à la méthode ABC

qui est une des méthodes les plus souvent rencontrées dans la littérature
actuellement et qui est souvent citée concernant les évolutions futures de
l’évaluation des performances, notamment grâce à sa prise en compte de
la création de valeur et de la notion de processus. Cette méthode est basée
sur le concept suivant : les produits consomment des activités, les
activités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la
notion de processus et d'inducteur de coûts.

Le processus se définit comme un ensemble d'activités associées en vue

d'atteindre un objectif commun. Le regroupement des activités dans le cadre
d'un processus se distingue des regroupements d'activités par fonctions ou
par structures de responsabilité (unités, services). On trouve principalement
trois types d'inducteurs :

(1) les inducteurs de ressources (resource driver) qui sont les clefs de
répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités (ex :
nombre d’heures consacrées à chaque activité pour la répartition des
salaires) ;

(2) les inducteurs d’activités (activity driver) : unité d’œuvre permettant

de répartir les coûts des activités entre les productions d’une entreprise
(objets de coût), comme les heures de main d’œuvre directe, le nombre de
séries fabriquées, de commandes, de types de clientèle servie ;

112
Chapitre II généralité sur la performance

(3) les inducteurs de coûts (cost driver) : facteurs influençant le niveau

de performance d’une activité et sa consommation de ressources. Ex : qualité
des matières premières reçues par un atelier de fabrication, formation et
expérience professionnelle d’une équipe de consultants.

113
Chapitre II généralité sur la performance

Synthese

La performance est la capacité d’atteindre des objectifs préalablement

fixés, exprimés en termes d’efficacité du processus, de qualité de service ou
d’efficience de la gestion. La démarche de la performance est un dispositif
de pilotage ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité de l’organisation en
orientant la gestion vers l’atteinte des résultats dans le cadre des moyens
prédéterminés.

La recherche de la performance quelque soit économique,

environnemental ou organisationnel est vraiment naturel, et tout organisation
bâtie de manière stratégique d’accroitre ses résultats, mais il est impératif de
connaitre que cette performance est ôter de travail , dont il est vital d’adopté
une politique de rétention du personnels conjointement à la logique d’opter
une politique et stratégie de recherche de la performance pas seulement
comme un résultat obtenue de valeur et chiffre d’affaire.

114
 Chapitre III

Cadre pratique de la recherche

Présentation de l’organisme
d’accueil de l’unité ALCOST Bejaia
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil

Section 1 : Présentation de l’unité ALCOST

1- Historique de l’unité

L’origine de l’unité CC B (Complexe Costume de Bejaia),

remonte à avant 1971, projet de SONAC, (Société Nationale de Confection).

La fusion en 1973 de SONAC et de SONITEX a donné lieu en 1974 à la

mise en exploitation de CCB SONITEX (Société Nationale des Industries
Textiles).

Suite à la restructuration de la société SONITEX en 1982, qui a donné

naissance à plusieurs entreprises dont ECOTEX (Entreprise de Confection
Textiles) l’unité CCB a été rattachée à cette dernière.

ALCOST/EPE/SPA est née suite à la scission de l’entreprise

ECOTEX en 1998, et devenue filiale successivement du « HOLDMAN »
(Holding Industrie Manufacturières), puis « AGROMAN » (Holding
Industrie Agro-alimentaires et Manufacturières), puis de la SGP-IM (Société
de Gestion des Participations) industries manufacturières Groupe C&H
(Groupe Confection et Habillement), et actuellement du groupe GETEX.

Suite à la résolution du CPE (Conseil des Participations de l’Etat) N°

07/147/25/02/2016 portant restructuration organique du Groupe GETEX
SPA et la résolution N° 01/27/03/2017 de l’AGEX du Groupe C&H Fashion
Spa, la filiale ALCOST/EPE/SPA est absorbée par l’EPE C&H Fashion Spa.
Elle est devenue en 2017, une Unité de production de l’EPE absorbante (EPE
C&H SPA).

Le siège social d’Alcost est situé à Bejaia route des Aurès.

115
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

1-1 Superficie

L’Unité ALCOST occupe une superficie totale de 33 831 M² dont

12 935 M² couvertes repartis comme suit :


Administration : 908 m2

Bureau social : 867 m2

Bâtiments de production plus magasins de stockage :

9 360 m2

Création : 560 m2

Commercial : 305 m2

Bloc bureaux : 380 m2

Hangar entretien : maintenance : 306 m2
1-2 Implantation

L’Unité ALCOST est implantée au centre ville de Bejaia et à

proximité des différentes voies de communication telles que l’aéroport, le
port maritime et la gare de chemin de fer.

1-3 Missions

Les missions essentielles de l’Unité sont la production, la

distribution et la commercialisation de tous types de vêtements.

Elle a également pour objet social la participation à toute entreprise,

groupement d’intérêt économique algérien ou étranger se rattachant
directement ou indirectement à l’objet social.

1-4 L’activité de l’Unité :

L’Unité ALCOST produit et/ou vend en l’état actuellement les

familles de produits suivantes :

Tableau N° 02 : Les produits de l’Unité ALCOST.

116
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

Famille de Famille de Famille de

produits produits produits

Costumes Blouson Pyjama

Vestes Tailleur femmes Robe

Pantalon Jupe Articles de sport

Anorak Ensemble Tissus et

accessoires
Parka Tenue
professionnelle Fournitures et
Imperméable
accessoires Articles
Chemiserie
Manteau divers
Bonneterie
Caban
Linge de maison

Source : les informations d’ALCOST 2020

Les produits de L’Unité ALCOST sont regroupés autour de trois

grandes familles ou segments couple produit/marché qui sont :

 Les vêtements professionnels :

Concerne les tenues et dotations de travail destinées aux personnels,
administration, corps constitués (garde communale, douanes, sûreté
nationale, protection civile, etc.).

 Les vêtements ville homme :

Ligne constituée essentiellement de produits de gamme moyenne et
de haut de gamme.

 Les vêtements femme, enfants et sportswear :

117
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

Complète la ligne vêtements ville.

1-5 Capacités installées

D’une capacité installée de 600 000 articles par an, en une équipe,
elle fonctionne actuellement avec un effectif producteur de 716 agents.

L’usine est composée de trois (04) ateliers et d’un Service

prestation (Sérigraphie, Broderie et groupe Biais) :

 Atelier coupe ;
 Atelier Vêtements professionnels 01 ;
 Atelier Vêtements professionnels 02 ;
 Atelier Vêtements professionnels 03.
1-6 Capacité de stockage

L’Unité dispose d’une capacité de stockage représentant une

superficie de 3 840 m² dont :

2 400 m² pour le stockage de produit finis ;

1 440 m² pour le stockage des matières premières.

La surface du bloc de production est de 13 841 m².

1-7 Equipements

Les équipements principaux au niveau de l’usine sont :

 Atelier coupe :
Chariots matelasseurs manuels et semi-automatiques ;

Coupeuses ;

Scies circulaires ;

Thermo colleuses.

118
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

 Atelier de piquage :
Machines plates une et deux aiguilles ;

Machines plates deux aiguilles point chaînettes ;

Machines passe poileuses ;

Machines surjetteuses ;

Machines boutonnières et pose boutons ;

Machines repassage intermédiaire.

 Atelier finition et repassage :

Glaçage ;

Bâtissage ;

Pressage.

1-8 Effectifs

L’Unité emploie actuellement 716 agents dont 37 temporaires

répartis come suit :

 Cadres : 49.
 Maîtrise : 88.
 Exécution : 579.
1-9 Chiffre d’affaires

Durant les cinq dernières années le chiffre d’affaires passe de 1 169

MDA en 2015 à 1 456 MDA en 2019, soit 879 MDA fin d’exercice 2020.

119
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

La production estimée pour l’exercice 2020 est de 1 879 147 000 DA.
De même pour le résultat net pour la même période, il s’élève à 144 270 000
DA fin décembre 2020.

Désignation 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Chiffre d’affaires 1 169 1 386 1 466 1 659 1 456 879
Production 1 170 1 395 1 467 1 773 1 532 1 031

Unité : MDA

L’exercice 2020 est marqué par la crise sanitaire COVID-19 qui a

influencé négativement sur le résultat de l’unité.

2- Domaine d’activité de l’Unité ALCOST :

Dans l’Unité ALCOST ; on peut distinguer deux types d’activités :

 Les activités principales.

 Les activités secondaires.
2-1- Lesactivités principales:

Elles concernent essentiellement les opérations d’exploitation, de

gestion, de développement et de la production en matière de confection et de
bonneterie. Le chiffre d’affaires d’ALCOST est constitue essentiellement de
la production vendue, vente de marchandise et vente de matières premières.

L’unité ALCOST est spécialisée dans la confection d’articles suivants :

120
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

- Vêtements spécifiques :

Ils constituent 94 % de l’ensemble des commandes de l’Unité. Ils sont

destinés à des organismes nationaux et des qualités relativement importantes,
d’où les efforts d’ALCOST à fidélisera clientèles , ce pendant cela ne suffit
pas car les contrat sont obtenus par des offres d’appel à la concurrence
nationale de fait Alcost doit être compétitive sur le marché national.

-vêtements villes :

Ils constituent 06% de l’ensemble des commandes de l’unité ils sont

destinés à une clientèle vaste , ayant des besoins et des gouts différents
ajoutant à ce l’effet de la mode et autres paramètres qui ne peuvent pas
être apprécie par la cellule marketing d’Alcost qui est en étant
embryonnaire d’où le risque commerciale de cette ligne de vêtements.

22 les activités secondaires :

Elles sont utilisées comme suite :

-Importation et distribution de tissus, fournitures et accessoires de

confection au mètre, à la Pièce et kilogramme.

-Importation d’article d’habillement en kits destines a la

transformation.

-Exportation d’article d’habillement, ligne de maison, layette, tissus et

couvertures.

-Distribution en gros de chaussures et maroquineries.

-Achat, vente et distribution de tout bien immobilier hangar (magasin

hangar, dépôt etc.)

-Promotion immobilières.

121
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

-Formation et assistance technique.

-Réalisation de toute opération commerciales , financières et

immobilières pouvant se rattacher directement ou indirectement a l’objet
social ou susceptibles d’en faciliter l’extension ou le développement.

ALCOST se réserve le droit d’ouvrir sur l’ensemble du territoire

national :

-Des unités de la distribution en gros.

Des magasins de commerce au b détail.

-Des dépôts de stocks.

-Des unités de confection.

Section 02 : Système d’Organisation de l’Unité ALCOST

1-Attribution des services de l’Unité

I- La direction de l’unité

Cette fonction joue le rôle de coordination entre les différentes

fonctions et structure mise en place.

Elle comprend à la fois :

-Une activité administrative :

Chargée de collecter et analyser les informations nécessaires à la
bonne gestion de l’unité.

122
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

-Une activité de prise de décision :

Le Directeur d’unité (D.U) dans ses fonctions est assisté par un

conseiller administratif, un conseiller technique et un conseiller commercial.

I-1 Les structures fonctionnelles rattachées à la direction de

l’unité :

Elles regroupent les structures :

 Audit & contrôle de gestion.

 Secrétariat et Bureau d’ordre
 Hygiène et sécurité.
 La fonction Audit & contrôle de gestion
Procède à une appréciation de l’efficacité des systèmes et procédures
mise en place et s’assure de leur conformité et application ainsi que du
contrôle de gestion et budgétaire de l’unité.

 La fonction Hygiène et Sécurité

Permet la gestion préventive, de la sécurité et de l’hygiène au sein de
l’unité.

I-2 Les Structures Opérationnelles :

1- Département Technique :
C’est la technostructure pour les départements maintenance et
fabrication. C’est la où se trouvent tous les standards et programmes des
départements de maintenance et de fabrication.

Il est organisé en quatre Services (Création, temps & méthode, qualité

et service programmation).

123
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

2- Département Maintenance :
Il est en relation avec les deux autres départements, son personnel est
spécialisé par atelier, mais il reste cependant quelques agents de maintenance
polyvalents pour intervenir sur n’importe quel matériel. La aussi, des
standards de maintenance sont respectés.

3- Département Fabrication :
Les ateliers sont spécialisés en fonction des produits et des taches
communes aux différents produits. Le matériel est complètement modernisé
suite au programme de relance économique lancé par l’Etat.

Certains ouvriers sont polyvalents et peuvent intervenir sur n’importe

quelle opération de fabrication. Ils assurent le contrôle des produits
(malfaçon).

4- Département Administration Général :

Ce département est chargé de la mise à disposition des moyens
nécessaires au profit des différentes structures de l’unité.

Ce département englobe deux services : Gestion de personnel (Paie,

carrière, formation, recrutement, archives, social et la section infirmerie) et
le service patrimoine et moyens généraux (Sections : investissements,
entretien et parc auto). Le personnel de ce département est ancien et maîtrise
assez bien sa tache.

5- Département Finance & Comptabilité :

Il est chargé de la gestion comptable de l’ensemble des opérations de
l’unité. Il est structuré en trois services :

 Service comptabilité générale.

 Service comptabilité analytique.
 Service Finance & Budget.

124
 Chapitre III presentation de l’organisme d’accueil

6- Département Commercial :
Il est organisé en trois Services

Service ventes :

Ce service est chargé de la vente proprement dite (présentation

d’échantillons et prospection auprès des clients).

Service approvisionnement :

Ce service doit être en mesure de répondre aux besoins de l'Unité en

matière première ou de services nécessaires à son fonctionnement. Il consiste
à acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantités nécessaires de
produits de qualité à des fournisseurs qui respecteront les délais.

Service gestion des stocks :

Il gère et optimise la gestion des stocks (entrées et sorties de matière

première et marchandises) pour minimiser le niveau de stocks sans risquer
la rupture

7- Structure Informatique :
La structure informatique supervise l'installation et la maintenance des
systèmes de réseau informatique au sein d'unité. Elle doit être le
bon solution-Cloud, évaluer et installer le matériel et les logiciels.

Il se compose de :

- Service infrastructure réseau (gestion administrative réseau,

maintenance) et ;
- Service développement informatique (développement réseau,
internet) : Ce service est chargé de développer l’utilisation de l’outil
informatique au sein de l’unité.

125
 Partie pratique
Cadre pratique de la recherche
La présentation, analyse et
interprétation desrésultats des donnes
Chapittre III Partie pratique

Présentation, analyse et interprétation des résultats des données

dela première hypothèse :

1. Présentation des donnes de la première hypothèse

2. Analyse des résultats des données de la première hypothèse

3. Interprétation des résultats des données de la première hypothèse

Préambule :

Dans ce chapitre je vais passer à la présentation, a l’ analyse des

interprétations des données de la première hypothèse, relative à la gestion
de la carrière à l’entreprise Alcost Bejaia qui est tenue adéquatement. Ce
qui constitueunélément essentiel de la motivation de son personnel et de la
rentabilité efficace de l’évolution du système de promotion.

Analyse des données :

L’analyse de l’hypothèse 1 : la formation

Tableau 01 : l’analyse de la relation entre la formation et la

motivation des cadres

Entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total
Motivation ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 6
et
satisfaction
Pas ≤ ≤ ≤s ≤ ≤ ≤ 6
motivation
12
Autre

127
Chapittre III Partie pratique

Pour ce qui est de la relation avec la formation de cadre, après avoir

effectué des entretiens avec 12 cadres de l’entreprise Alcost j’ai constaté que
trois (3) d’entre eux sont motivés et satisfais par la politique de formation
del’entreprise tandis que 6 cadres ne sont pas motivés par cette politique. Et
le 3 autres cadres ne sont pas motivés mais, propose une vision différente de
la formation et gestion des carrières a Alcost.

Que les neufs autres cadres ne sont pas motivés par cette politique.
Trois d’entre eux proposent leurs visions différentes envers la formation
et la gestion des carrières d’Alcost.

Tandis que les 9 cadres qui ne considèrent pas , la formation comme

une source de motivation primordiale, le 1,3,4,6,7,10 trouvent comme raison
la non satisfaction, le fait qu’ils n’ont pas bénéficié d’aucune formation,
durant leur parcours à l’entreprise en disant ˂˂…je ne suis pas motivé
parce que, j’ai pas bénéficié de formation d’or de l’entreprise …˃˃,
(1)˂˂ non j’ai jamais suivi une formation dans cette entreprise ˃˃ (3)
˂˂dans l’entreprise il n y a pas de formation car elle cherche une
production sans améliorer les condition de travail ˃˃(4)˂˂non parce
que je n’étais pas choisi pour suivre un formation dans cette
l’entreprise˃˃(6) ˂˂non il n y a pas de formation ni de
qualification˃˃(7) ˂˂non je suis pas satisfait de parce que depuis le
recrutement jusque-là , il n y a pas de formation˃˃(10) Tandis que les
2,5,9, ont critiqué les formations faites à l’intérieur de l’entreprise, selon eux,
elles n’apporte rien, ˂˂ j’ai participé un fois mais le temps accordé est
très limité pour acquérir le connaissances il faut plus de temps˃˃ (2) ˂˂
… il n y a pas de formation mais ce sont des séminaires, je préfère une
formation pour que l’entreprise puisse améliorer la production de
qualité … ˃˃ (5) ˂˂ … non je ne suis pas satisfait , mais je préfère
qu’elle ramène un formateur étranger ou envoyer à l’étranger pour

128
Chapittre III Partie pratique

améliorer la qualité de production … ˃˃(9). cependant (3) cadres

8,11,12 qui disent qu’ils sont motivés de la formation réalisée par
l’entreprise et la considèrent comme une source de connaissance : ˂˂…
oui je suis satisfait de la formation faite par l’entreprise …˃˃(8)
,˂˂…oui pour nous qui avons suivi la formation nous sommes est très
satisfait …˃˃ (11) , ˂˂… oui c’est satisfaisant , elle était faite par
l’entreprise …˃˃(12),

La formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de

techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités
à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour
s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs
tâches actuelles et futures.96

A partir de cette définition, il est à noter que la formation est un levier

principal de la Gestion de Ressources Humaines (GRH), puisqu’elle permet
d’acquérir des nouvelles connaissances et compétences (savoir, savoir-faire
et savoir être). Elle permet aussi aux organisations de renforcer leurs
portefeuilles compétences pour atteindre leurs objectifs.

On peut alors déduire quatre (04) aspects principaux à la formation qui

sont à la fois différents et complémentaires :

- La formation comme droit du salarié (6 heures de formation

hebdomadaires dans la législation algérienne) La formation comme
condition de développement économique et social La formation comme
expérience révélatrice de besoins personnels fondamentaux, La formation
comme aspect appliqué des sciences humaines. Selon Ferréol, la notion de

96
PERETTI Jean Marie gestion de ressource humaines Edition de boeck 2 Edition, paris 2007

129
Chapittre III Partie pratique

formation: « renvoie à l’ensemble des connaissances générales, techniques

et pratiques liées à l’exercice d’un métier, mais aussi aux comportement,
attitudes et dispositions qui permettent l’intégration dans une profession et,
plus généralement, dans l’ensemble des activités sociales. La formation est
alors un élément décisif dans le processus de socialisation ».97

La motivation des employés (telle que citée dans Ramlall, 2004)

comme suit : la volonté de déployer des efforts considérables en vue
d’atteindre les objectifs de l’organisation conditionnée par sa capacité à
satisfaire certains besoins individuels.98

L’analyse de l’hypothèse 1 : la promotion

Tableau 02 : l’analyse de la relation entre la motivation et la

promotion des cadres

Entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Motivation ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ 6
Pas ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 6
motivation
12
Autre
Pour ce qui en relation avec la promotion de cadres, après avoir effectué
les entretiens avec les 12 cadres de l’entreprise Alcost, j’ai constaté que 6
parmi ces 12 cadres ne sont pas motivés, par rapport aux critères de
promotion au sein de cette entreprise , tandis que (6) d’entre eux trouvent
ses critères très motivant. je commence par les salariés motivés : il y’a les
salariés 4,7 qui voient qu’ils, sont motivés en commentant ˂˂ … bien sûr
c’est un moyen de motivation qui enrichit aussi le cv … ˃˃(4), ˂˂ … oui

97
FEEEOL Gilles et AL Dictionnaire sociologieedition Armand collin, paris 1991p104
98
ROBBINS, S.P and Judge organisazationalBerhvior, 13edition ,2008

130
Chapittre III Partie pratique

il est motivant pour le salarié ça permet de donner du plus à l’entreprise

… ˃˃ (7) Et, ses camarades le 9,10,11,12 s’expriment ainsi ˂˂… oui
parce que le travailleur est promu, il est plus motivé au travail et donne
la rentabilité à l’entreprise… ˃˃ (9),˂˂ oui parce que j’étais promu à ce
poste qui est occupé actuellement ˃˃(10), ˂˂ … lorsqu’un poste est
vacant , lorsqu’il y a la nécessite de gérer des équipes il y aura une
promotion à ce poste vacant pour gérer ces équipes… ˃˃(11), ˂˂… il
fout qu’il répondre ou exigence de poste au besoin de poste départ à la
retrait il peut promu … ˃˃(12) Maintenant, si je reviens aux 9 cadres qui
ne sont pas motivés, par les système de promotion au sein de l’entreprise
Alcost , ils montrent leurs mécontentements, par exemple le 1,2,3,5,6,8 ont
exprimé , que les postes de responsabilité ne sont pas attribués selon le
mérite , nos dirigeants recrutent de l’extérieur de l’entreprise. Je commence
respectivement ˂˂ … selon moi je ne comprends pas comment ils donnent
la promotion. si tu lui plais il te donne si tu lui plais pas il te donne pas
˃˃(1), ˂˂…certains postes de responsabilités, le gérant, recrute des
personne en dehors de l’entreprise …˃˃(2), ˂˂ …pour moi j’ai pas de
promotion et c’est l’élément essentiel qui motive le salarié … ˃˃(3), ˂˂
… ce ne sont pas tous les fonctionnaires , qui ont accès à des promotions
sans qualification personnelle et professionnelle …˃˃(5), ˂˂…non
parce que lorsque j’étais recruté ici j’avais (IEP) une indemnité
d’expérience professionnelle mais jusqu’à maintenant je n’ai pas été
promu… ˃˃(6), ˂˂ … il y’a des salariés, qui ont de l’expérience et des
compétences , en plus de ca il sont anciens, mais ils n’ont pas été promu
… ˃˃(8)

En GRH, le terme promotion désigne le fait d’acquérir un nouveau

poste plus élevé que le poste précédent et de nouvelles responsabilités. La

131
Chapittre III Partie pratique

promotion est souvent accompagnée d’une augmentation de salaire et d’autre

avantage. Elle est le résultat du sérieux et de bon rendement au travail.

« La promotion est tout ce qui peut être considéré par le cadre, comme
une évolution favorable de sa vie professionnelle, que cette évolution
concerne sa fonction, son niveau hiérarchique ou même sa rémunération. S’il
s’agit d’une majoration individuelle importante, mais généralement
comporte simultanément un changement de fonction, de responsabilité et du
salaire ».99

MASLON en plus , a défini et explique la motivation et l’implication

des travailleurs d’après des besoins humaine que les employés doivent
remplis au travail, et que tous les besoins sont structure en une hiérarchie
et ce n’est qu’un niveau de besoin inferieur a été atteint que l’employé
serait motivé par la possibilité de répondre au besoin suivant dans la
hiérarchie par exemple , une personne qui meurt de faim sera motivée à
obtenir un salaire de base pour acheter de la nourriture avant de s’inquiéter
d’un contrat de travail sur ou du respect des autres.100

L’analyse de l’hypothèse 1 : la rémunération

Tableau 03 : l’analyse de la relation entre la remuneration et la

motivation des cadres

Entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
≤ ≤ ≤ ≤ 4
Motivation
Pas ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 8
motivation
Autre 12

99
MATHIS Louis gestion prévisionnelle et valorisation des RH Edition d’organisation, paris 1982
100
ROGER AIN , op. sitpg .53

132
Chapittre III Partie pratique

En ce qui concerne la relation avec la rémunération de cadres, sur 12 cadres

entretenue j’ai constaté que le système de rémunération a l’entreprise Alcost,
n’est pas plus, une source de motivation. Plus de la moitié, (08) des cadres,
ne sont pas motivés par la rémunération de l’entreprise, tandis que les
4 cadres trouvent la rémunération motivante. Je commence par les 4
cadres 1,2,4,6 , qui trouve la rémunération motivante, adéquate et aussi
satisfaisante en commence respectivement ˂˂ …mon salaire est adéquat
par apport aux taches, que j’effectue, en tous cas, je suis satisfait …
˃˃(1), ˂˂ …oui le salaire est satisfaisant c’est par rapport à la grille des
pays … ˃˃(2), ˂˂…oui je suis satisfait de mon salaire, parce que c’est en
rapport avec mon diplôme … ˃˃(6), ˂˂ oui parce c’est que j’ai reçu
mon grade et mon échelon je suis satisfait ˃˃(4) Si je reviens maintenant,
aux 02 cadres, qui trouvent que la rémunération n’est pas motivante, il
préfèrent quitté l’entreprise 9 et le 12, qui ont voulu quitter cette entreprise,
à cause du salaire misérable , je commence respectivement, ˂˂ … si j’étais
jeune j’aurais quitté l’entreprise, pour ce salaire très misérable, mais
bientôt je partirai en retraite, je préfère continuer au lieu de partir…
˃˃(9), ˂˂…si je trouve un salaire plus élevée, par une autre entreprise,
je peux partir parce que ici ce n’est pas un bon salaire …˃˃(12),Tandis
que le 3,5,7 et le 8,9,10, se sont exprimé de la même façon : leur salaire,
n’est pas adéquat au poste occupé , aux responsabilité et efforts fournis, en
disant cela l’un après l’autre ˂˂ … non le salarie n’est pas adéquat à
mon poste ce que je fait est plus que mon salaire … ˃˃(3) , ˂˂
…nonparce que le travail que je fais , est plus recherché que mon poste
de responsabilité … ˃˃(5) , ˂˂ …c’est insuffisant, par apport aux efforts
fournis mais avec le temps il peut y avoir une amélioration du salaire
…˃˃(7), ˂˂…ce n’est pas adéquat par rapport aux responsabilités de
poste et le travail réalisé . Ce que je fais est plus que ce salaire…˃˃(8),

133
Chapittre III Partie pratique

˂˂…je ne reçois pas un salaire adéquat par rapport aux taches effectués
ou que j’occupe mais aussi je n’ai pas de choix … ˃˃(9), ˂˂ … mon
salaire c’est très bas par rapport aux taches, je ne suis pas du tout
satisfait … ˃˃(10)

Rémunération

Lorsqu’une rémunération est dite fixe , le salarie perçois le même

montant , indifféremment des performances dès l’entreprise ou de ses
propres performances . lorsqu’une rémunération est dite variable , le
salarie perçois un intéressement aux résultats de l’entreprise ou a ses
propres résultats . les postes de commerciaux sont généralement rémunères
à l’aide d’une salaire fixe , améliore par un pourcentage sur leurs
performance s . Certains postessontégalementrémunères uniquement au
pourcentage, sans toutefois pouvoir descendre en dessous du minimum
légal.101

Fredecrick Wilnslow Taylor a avancé l’idéeque les travailleurs sont

principalement motives par la rémunération. cela veut dire que les
travailleurs n’apprécient naturellement le travail et ont donc besoin d’une
supervision et d’une contrôle étroits . Par conséquence, les responsables
doivent décomposer la production en une de petite taches .par exemple
certains d’entre eux affirment que la motivation et l’implantation des
travailleurs peuvent être obtenues par des rémunérations et la supervision.102

101
https://www.daf-mag.frremunerer payer consulte 9 :49 ,6 /07/2021
102
AIM Roger, l’ensamble de la theoriede l’organisation, 9 edition, galin, France ,2016-17 p 33

134
Chapittre III Partie pratique

Analyse des données :

Présentation, analyse et interprétation des résultats des données de

la deuxième hypothèse :

1. présentation des données de la deuxième hypothèse

2. analyse des résultats des données de la première hypothèse

3. interprétation des résultats des données de la première hypothèse

Préambule :

Dans ce chapitre je vais passer à la présentation, a l’ analyse des

interprétations des résultats des données de la première hypothèse, relative
au personnel de l’entreprise Alcost Bejaia est suffisamment satisfait du
système de gestion de la carrière en vigueur au sien de leur institution
et ouvre la démarche de performance dans la réalisation de son plan de
promotion adéquat.

L’analyse de l’hypothèse 2 : la représentation des travailleurs par

rapport à la gestion des carrières

Tableau 04 : l’analyse de la relation entre la reprsentation des

travailleurs par rapport à la gestion des carrieres et la motivation des
cadres

entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
motivation ≤ ≤ ≤ ≤ 4
Pas ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 8
motivation
12
Autre

135
Chapittre III Partie pratique

En ce qui concerne les efficacité de la gestion des carrière de cadres,

après avoir réalisé l’entretien avec 12 cadres, je trouve que 4 ces 12
trouvent que la politique est efficace, tandis que, 8 cadres voient cette
politique comme inefficace, et les autres cadre pensent qu’il faut refaire le
système de gestion des carrières de Alcost.

Maintenant je commence par 4 cadres, ceux qui trouvent que la gestion

des carrières est efficace, 6,9,10 ,12s’expriment de la même manière sur
le fait, que cette politique est efficace je commence, respectivement ˂˂
…oui la plupart de ses politiques sont efficaces pour l’entreprise et pour
moi… ˃˃(6), ˂˂ …oui selon moi elle est efficace et permet la
rentabilité… ˃˃(9), ˂˂ …oui elle peut être efficace dans la mesure ou
l’entreprise Alcost n’est pas la meilleure entreprise dans le pays
…˃˃(10), ˂˂ …je dis oui il est efficace et bon il y a avantage sociaux
celui que mérite il aurait… ˃˃(12) Tandis les 8 cadres qui ont parlé ces
politiques de gestion de carrière d’inefficacité, 1,3,4,5 trouvent que cette
politique, est à redéfinir je commence respectivement ˂˂ …c’est une
politique à refaire vu les manques des nouveaux outils de
performance… ˃˃(1), ˂˂ …il y’a des choses a vérifiés, ce sont des choses
à refaire pour une politique pour améliorer l’efficacité de ces entreprise
… ˃˃(3), ˂˂ …la politique utilisée par les dirigeants doit changer parce
que chaque fois on change les directeurs … ˃˃(4),˂˂ …la plupart doit
être modifie pour qu’on trouve la rentabilité … ˃˃(5)

, ˂˂ …je dis pour qu’une entreprise ait une qualification il faut

refaire beaucoup de lois pour gérer l’entreprise … ˃˃

Tandis que le 2, 7, 8,9 voient que l’entreprise n’engage pas dans

politique de formation de leurs cadres et gestion des carrièresefficace ˂˂
…pour moi il y’a rien d’efficace danscette politique de gestion avec le
temps elle peut changer. La majorité des machines sont anciennes ….
136
Chapittre III Partie pratique

˃˃(2), ˂˂ ….pas d’efficacité, c’est système implanté, selon moi parce

que, il ne prend pas en compte certaines choses comme par exemple des
nouveaux équipements de travail …˃˃(7), ˂˂ …il faut qu’il ramène de
bonnes machines en mesure de répondre aux besoins de la
clientèle…˃˃(8), ˂˂ … je pense que pour qu’il y ait un bonne salaire il
faut acheter de nouvelles machines que peuvent produire pour toute
classe sociale… ˃˃(9).

L’efficacité

Elle est relative à l’utilisation des moyens pour obtenir des résultats
donnés dans le cadre des objectifs fixés. D’une manière générique qui nous
convient très largement, « C’est l’aptitude d’une spécifique à modifier une
situation de travail dont le maintien constitue un obstacle ».

Plus simplement nous pouvons définir l’efficacité « comme le rapport

entre le résultat atteints par un système et les objectifs visés. De ce fait plus
les résultats seront proches des

Objectifs vises plus le système sera efficace. On s’exprimera donc le

degré d’efficacité pour caractériser les performances d’un système » 103

D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité dans la

formule suivante :

La motivation du personnel est le travail d’effort, d’engagement et

d’énergie que les travailleursd’une entreprise apportentà leur travail. La
motivation du personnel décrit à quel pointun employé est engagée dans son
travail a quel point il se sent engage par rapport aux objectifs de l’entreprise
et quel point est responsabilise dans son travail quotidien104

103
BOISLANDELLE (HM) gestion ressource humaines dans la PMEedition ECON OMICA paris
.1998.p139
104
ROBERT Frances, motivation et efficience au travail, Pierre Mardagaediteur, 1995, p50

137
Chapittre III Partie pratique

L’analyse de l’hypothèse 2 : motivation et démotivation

Tableau 01 : l’analyse de la relation entre la motivation et

demotivation et la motivation des cadres

entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Motivation ≥ ≥ ≥ ≥ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ 9
Pas ≤ ≤ ≤ 3
motivation
12
Autre

En ce qui concerne la relation avec la motivation et démotivation de

cadres, après avoir effectué l’entretien avec 12 cadres de l’entreprise
Alcostjeconstate que 9 sont motivés et satisfaits
parpolitiquedel’entreprisetandisque le3 cadres ne sont pas motivés par leur
politique.

Les neufs (9) cadres qui disent être motivés et satisfaits par l’entreprise
2,4,5,7, ont argumenté respectivement ˂˂…pour moi la motivation ce
n’est pas seulement l’argent mais plus tôt l’environnement de travail
et avoir des équipements qui permettent de travailler et accomplir les
tâches avec toute efficacité…˃˃(2) , ˂˂…oui selon moi il y a la
motivation parce que si tu es compétent tu peux être promu et ca motive
vraiment…˃˃(4) , ˂˂…je suis motivé, s’il y a des postes vides on fait des
concours sur internet pour celui qui mérite ça me motive vraiment …
˃˃(5) , ˂˂ … c’est très motivant je vois les gens qui ont des compétences
et du savoir-faire occuper les poste de responsabilité c’est vraiment
motivant pour moi… ˃˃(7)

138
Chapittre III Partie pratique

Tandis que 10, 11,12 disent que la motivation du personnel permet à

l’entreprise de se développer parce que chaque cadres s’il est motivé il peut
produire beaucoup˂˂ …d’après moi si je suis motivé, je travaille
beaucoup mais si il n’y a pas de motivation je peux rien faire …
˃˃(10) , ˂˂ …pour parler de motivation il y a de la motivation , moi
j’avais un autre poste mais j’occupe un nouveau cela est très motivant
pour un cadre … ˃˃(11) , ˂˂ … en tant qu’ancienne je suis motivée
par l’entreprise parce que je sais qu’on a la capacité .nous avons tous
un bon poste pour cela c’est très motivant … ˃˃(12) Tandis que 8,9
trouvent la motivation comme un facteur important pour l’entreprise aussi
pour le salarié et disent ˂˂ … si nous sommes motivés par l’entreprise,
c’est parce que elle donne de l’importance au salarié pour chaque
mérite … ˃˃(8) , ˂˂ … le facteur le plus important pour la motivation
c’est l’équipement de travail si je viens pour travailler et que la
machine est en panne je suis totalement démotivé … ˃˃(9) Pour les
1,3,6 ils ne sont pas motivés par l’entreprise dans son système de politique.
Il y a une mauvaise gestion, je commence successivement ˂˂…je ne suis
pas motivé simplement et depuis que je suis là je n’ai pas eu de
promotion, pourtant-il y a d’autres qui sont venus après moi et ils ont
été promus˃˃(1) , ˂˂ si je trouve une autre entreprise , je quitte d’ici
depuis le recrutement il y a pas de promotion il y a pas d’augmentation
d’échelon ni même de grade c’est vraiment démotivant pour moi ˃˃
(3), ˂˂ je ne suis pas motivé il y a pas des avantages sociaux selon moi
pour les autres je ne sais pas si ils ont ça … ˃˃ (6)

La motivation :

Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l’école
des relations humaines. Son objectif était pour développer la performance
individuelle on favorise le travail collectif. La motivation au travail est «

139
Chapittre III Partie pratique

l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son emploi et qu’il

attend de voir s’y réaliser, en fonction du travail accompli, de la connaissance
de ce travail par l’entreprise »1. La motivation est le degré d’engagement
d’un salarié dans la réalisation d’une action proposé par l’organisation. Le
niveau de motivation d’un individu dépond donc pas seulement de lui, mais
dépond également de son environnement. Par exemple, le caractère privé ou
public de l’entreprise va influencer la perception d’instrumentalité de la
performance par-apport à la rémunération. Les cadre du privé pensent
davantage que leur augmentation, promotion dépond de leur performance le
payement à leur ou à la pièce. Ou alors endogènes lié à une personnalité qui
va influencer la perception de instrumentalité et la valence.105

L’analyse de l’hypothèse 2 : Efficacité et rentabilité adéquation

Tableau 02 : l’analyse de la relation entre l’efficacite et rentabilite

adequation et la motivation des cadres

entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Motivation ≤ ≤ ≤ ≤ ≥ 5
Pas ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 7
motivation
12
Autre

En ce qui concerne l’adéquation, l’efficacité et la rentabilité, ou non de

cadres, après les entretiens effectués avec les 12cadres de l’entreprise Alcost,
après avoir répondu aux questions posées, j’ai fait le constat que 5 parmi ces

105
GASTON Yves GRH 7edition, 1998, paris p87

140
Chapittre III Partie pratique

12 disent qu’il y a rentabilité, adéquation et efficacité, par apport à cette

entreprise, tandis que 7 d’entre eux trouvent que ce n’est pas le cas.

Donc 2,3,4,,6,11 s’expriment, je commence respectivement

˂˂…l’adéquation c’est vers les poste occupés qui correspondent aux
attentes de l’entreprise , l’efficacité c’est la manière dont tu réalises
le travail avec la connaissance acquise durant le formation réalisée
par l’entreprise. Si les deux sont appliquées il y aura la rentabilité dans
l’entreprise … ˃˃(2), ˂˂ … chaque fois l’entreprise opte pour le nouvel
logiciel c’est vraiment efficace et aussi en adéquation à mon avis … ˃˃
(3), ˂˂... il y a des projets qui sont vraiment efficaces et adéquats pour
permettre la rentabilité … ˃˃(4), ˂˂ … oui c’est adéquat et a une
rentabilité efficace on gagne selon le chiffre des affaire de l’entreprise
… ˃˃(6) , ˂˂ … oui c’est adéquat, je gagne selon la production et la
grille de salaire … ˃˃(11) alors que les autre 7 cadres disent le contraire
de ces collègues n’est pas de rentabilité , adéquation et efficacité par
l’entreprise ici on trouve que le 1,5,7,8,9,10,12 sont exprimé
progressivement ˂˂ …non parceque parfois on faire un formation mais
on l’applique pas pour que entreprise avoir la rentabilité… ˃˃(1) , ˂˂
…pas vraiment il n’est pas de l’efficacité même adéquation , on faire
beaucoup de formation ca même chose pas de changement , évolution …
˃˃(5) ,˂˂ … pas adéquat nem efficace pourquoi je ça , il fout envoyer
aux gens à l’étrangères ou remmener ici pour forme le cadres pour
permit d’améliore… ˃˃(7) , ˂˂ … il n’est pas adéquat même efficace
pour permis la rentabilité par l’entreprise… ˃˃(8) , ˂˂ …non il n’est
pas efficace et adéquat parce que on produire beaucoup mais on gagner
, pour être rentable il fout on gagne selon la production … ˃˃(9) , ˂˂ …
rien est efficace ici et adéquation produire beaucoup notre salaire est

141
Chapittre III Partie pratique

bas … ˃˃(10), ˂˂ … non porque que rentabilité pour être efficace et

on doit gagner dans diplôme et grille de salaire … ˃˃(12).

La rentabilité

La rentabilité est un indicateur qui mesure la capacité d’une entreprise

à réaliser des bénéfices à partir des moyens mis en œuvre. La rentabilité est
l’aptitude de l’entreprise à accroitre la valeur des capitaux investis,
autrement dit à dégager un certain niveau de résultat ou de revenue pour un
montant donné de ressources engagées dans l’entreprise.106

La rentabilité de l’entreprise représente l’évaluation de la performance

de ressources investies par des apporteurs de capitaux. C’est donc l’outil de
l’évaluation privilégié par l’analyse financière. On distingue deux types de
rentabilité : la rentabilité économique, la rentabilité financière et la
rentabilité commerciale.

L’analyse de l’hypothèse 2 : l’adéquat de la gestion des carrières

Tableau 04 : l’analyse de la relation entre l’adequation de la gestion

des carrieres et la motivation des cadres

entretien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Motivation ≥ ≥ ≥ ≥ 4
Pas ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ 8
motivation
12
Autre

106
Dictionnaire de l’économie p 52

142
Chapittre III Partie pratique

Pour ce qui est en relation avec l’adéquation de gestion de carrière

cadres, après avoir effectué les entretiens avec les 12cadres sur l’adéquation,
ou le non adéquation de la politique de gestion de la carrière, optée par
l’entreprise Alcost. Je constate que seulement 4 sur 12 cadres, trouvent que
la politique optée est adéquate, tandis que, 3 cadres disent que cette
politique est inefficace, et les 5 cadre restant, proposent leurs visions
différentes envers la gestion des carrières de Alcost.

Maintenant commençant par ceux qui trouvent que la gestion des

carrières est efficace, ici on trouve que les cadres 3,4,11,12, se sont exprimés
de la même manière que cette politique est adéquate je commence
respectivement ˂˂… oui pour moi ces politiques sont très adéquates
pour l’entreprise …˃˃(3), ˂˂…oui selon moi elle est bonne et adéquate
il faut aussi l’amélioration a l’avenir … ˃˃(4) , ˂˂…je peux dire qu’il y
a adéquation une fois que certaines choses sont améliorées a
l’entreprise, Alcost pourra gagner …˃˃(11), ˂˂ …c’est adéquat parce
que on fait tout selon le statut de l’entreprise … ˃˃(12) Tandis les 3 cadres
qui ont trouvé que la politique n’est pas adéquate , ce sont 1,2,5 qui trouvent
que cette politique, est à refaire je commence respectivement ˂˂…c’est
mauvaise il doit y avoir une politique à redéfinir pour répondre aux
nécessités… ˃˃(1), ˂˂…pour te dire la réalité en tant que jeune, il faut
renouveler beaucoup de choses pour que nous soyons motivés…˃˃(2),
˂˂ …il faut renouveler les équipements , mais le statut que gère
l’entreprise c’est très important aussi … ˃˃(5) Et leurs camarades le 5
reste ferme sur le manque d’une gestion rationnel.6,7,8,9,10 s’expriment, je
commence successivement ˂˂ … pour moi il doivent repenser au système
de promotion et refaire une méthode pour l’améliorer ˃˃(6) , ˂˂… pour
qu’une entreprise produise pour toutes les classes sociales sans
exception on doit avoir des nouveaux supports de travail… ˃˃(7) , ˂˂…

143
Chapittre III Partie pratique

les équipements sont anciens ,il faut des équipements modernes …˃˃(8)
, ˂˂… parfois promouvoir les gens au poste sans être formé pour
adapter ce poste …˃˃(9) , ˂˂ … s’ils refont ses politiques l’entreprise
vas redémarré vraiment…˃˃ (10)

L’adéquation, la sur compétence et la sous compétence. deuxièmement

, nous identifions les pratiques favorisant l’adéquation entre les
compétences des employés et les postes occupes . pour y parvenir , nous
retenons l’approche configuration elle en vertu de laquelle un groupe
cohérent de performance . dans un troisième temps nous proposons des
éléments de réflexion pour les petites et moyennes entreprises (PME) en
matière d’adéquation formation –emploi.107

Résultats des études

Primaire hypothèse :

Au terme du présent travail, je voulais analyser la place de la gestion

de la carrière comme élément de motivation professionnelle et la
satisfaction professionnelle vis-à-vis de sa gestion au sein d’Alcost Bejaia.

En effet , il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent

la motivation professionnelle comme la rémunération, formation ,
promotion les avantages sociaux , l’équité et la considération sociale ; la
gestion de la carrière occupe une place de choix .

C’est pourquoi parler d’une appréciation critique sur la façon dont

la gestion de la carrière est exploitée au sein d’Alcost Bejaia a été
l’objectif principal de la présente étude.

Vérification et confirmation de première hypothèse de travail selon

laquelle la gestion de la carrière a l’Alcost est tenue adéquatement, ce

107
https://www.erudit.organisation et adequation, consulte 10 :06, 6/07/2021

144
Chapittre III Partie pratique

qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel et la

rentabilité efficace de l’évolution de système de promotion et cela au vue
des constats ci-après:

Que ce soit pour la première hypothèse après l’entretien réalisé sur

(12), cadres, parmi eux,4 sont motivés et 8 ne sont pas motivés , c’est-à-
dire que hypothèse est infirmé .

Alcost a toujours adopté l’approche de contingence de la gestion de

la carrière de ses employés, ce qui lui a permis de confronter à ses défis
fondamentaux qui sont : mutation technologique , intensification et
nationalisation de la concurrence , incertitude et fluctuation économique .

Ainsi , pour y répondre, Alcost part d’une bonne définition d’une

description réaliste du poste a pouvoir sur l’identification du profil
correspondant , sur la recherche fluctueuse du candidat compètent et en
fin sur son intégration réussie dans cette entreprise.

La classification de ses employés constitue la base des avancements

ou outre forme de mobilité professionnelle après une évaluation pouvant
même donner lieu à la formation tout en s’appuyant sur des nouvelles
logiques et nouvelles pratiques lui permettant de s’adapter à son
environnement avec une performance de l’efficacité de travail formation et
promotion adéquates.

Deuxième hypothèse :

Vérification et confirmation de la deuxième hypothèse de travail de

travail selon laquelle le personnel de l’Alcost est suffisamment
satisfait du système de gestion de la carrière et cela ouvre la démarche

145
Chapittre III Partie pratique

de performance dans la réalisation de son plan de promotion adéquat des

constats qui suivent.

L’ensemble des enquêtés (guides d’entretien) sontcontents du poste

occupé et apprécient le système d’efficacité, adéquation, motivation,
rentabilité ;

Le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de sa carrière est apprécié

positivement par mes enquêtes, ce qui me permet d’affirmer que
l’affectation des employés au poste de travail à l’Alcost Bejaia est en
rapport avec lesaspirations des agents et à leur motivation du poste de
travail et à la carrière en général ;

Pour la deuxième hypothèse après l’entretien sur (12) cadres ,parmi

eux 9 sont motivés et 3 ne sont pas motivés , c’est à dire que l’hypothèse
et firmée .

Que ce soit pour la mobilité professionnelle , que ce soit pour

l’avancement en grade , la majorité des enquêtés se sont positivement
exprimés , ce qui justifie une satisfaction suffisante des employés de cette
institution vis-à-vis des facteurs stratégiques d’appréciation du système de
gestion de la carrière au sein de cette entreprise.

146
Chapittre III Partie pratique

Conclusion générale

147
Chapittre III Partie pratique

Conclusion :

La collecte et interprétation des données et autres informations

inhérentes, de gestion des carrières à la réalisation des objectifs de la
présente étude a été facilitée par une approche méthodologique basée
sur la technique del’entretienainsi que la méthode qualitative .La
présentation et l’analyse méthodologique des résultats de ma recherche
ontdivisé mon travail en trois chapitres :

Malgré tous ces aspects positifs ou négatifs dans la gestion de carrière

du personnel, je ne vais pas manquer de formuler quelques suggestions afin
d’améliorer cet aspect de gestion au sein d’Alcost.

Mettre l’accent sur la collaboration professionnelle entre employés et

responsables de service.

Le système de recrutement, promotion , mobilité devrait tenir

compte des capacités acquises à l’intérieur de l’entreprise et donner
importance à la formation au sein de l’entreprise.

Je ne prétends pas avoir épuisé tous les aspects de ce sujet , je vais

simplement ouvrir la piste aux futurs chercheurs , notamment dans le
domaine de : la gestion des carrières dans l’entreprise Alcost. Toute ouvre
humaine n’étant épargnée de quelques imperfections, toute remarque et
suggestions constructives viendrons améliorer la présente œuvre scientifique
ou académique.

Tout au long de mon étude, la relation entre les salariés et leur

entreprise a été étudiée sous l’angle de la gestion des carrières et performance
qu’a pour objectif la rétention des salariés, il s’agit de créer un
environnement professionnel susceptible pour favoriser la stabilisation des
relations entre les salariés et leur entreprise sur long terme, ce qui m’a

148
Chapittre III Partie pratique

conduit à connaitre l’importance de la gestion des carrières de salariés et par

quel moyens je peux garantir la performance de l’entreprise , dévoiler par
mon enquête la relation qui se manifeste entre la gestion des carrières et la
performance de l’entreprise au sein de l’entreprise Alcost Bejaia .

A la lumière de ce qui a été vu dans la partie théorique, la gestion des

carrières des salariés comme première variable reste un facteur qui permet
l’accroissance et la performance de l’entreprise, cette démarche a des
conséquences sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise, elle aide
l’entreprise à acquérir progressivement la maitrise de la gestion de ses
hommes au quotidien et permet l’amélioration continue de ses performances.

La gestion signifie gérer le salarié dans son entreprise qui marque plus
d’expérience professionnelle danssa carrière et plusieurs maîtrise de travail
qui amènent à la performance je trouve l’implication et l’engagement du
salarié envers l’organisation qui l’emploie (attachement) cette politique
empêche l’absentéisme et les départs volontaires ce qui conduit à l’extension
du chiffre d’affaire avec l’adéquation et rentabilité.

Tout au long de ma recherche, j’ai pris ces deux variables : la gestion

de carrière professionnelle et performance de l’entreprise, le bon maintien
de la ressource humaine garantie la réussite de la firme entreprise.

En effet, la gestion de carrière est un suivi du personnel dans leur

processus professionnel et stratégie des RH dont les effets se font sentir à
long terme, les entreprises qui gagneront (ou survivront) seront celles qui
sauront se différencier, la mise d’un programme de gestion de carrière,
accompagné d’une démarche compétence qui assure la maitrise du capital
humain, est donc aujourd’hui une nécessité pour garantir la performance
présente et future de l’organisation.

149
Chapittre III Partie pratique

D’après les résultats de mon enquête, j’indique que l’entreprise Alcost

adopte une politique de gestion qui vise à attirer son personnel afin de
minimiser la fuite des compétences et veiller à garantir leur gains.

Je peux dire finalement que d’après ce qui a été vu et obtenu comme

réponse dans ma recherche, mes deux hypothèses sont confirmées.

150
 Liste Bibliographique

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DEFINIR SA STRATEGIE DE RECRUTEMENT, sur http

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consulte le 19 /05/2021 a 14 :15

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consulte le 20/05/2021, a 22 :53

7
 SAONE, cci : fr sites /default/ haute : Saône/développer votre entreprise
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consulte le 25/05/2021 à 11 :17
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La performance globale et sesdeterminants.www.creg
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La performance de l’entreprise. http://.fr/Management , consulte le
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Www. Sabbar.fr/sabbar/…/ la performance de l’entreprise : htm,
consulte le 17/04/2021 a 13 a 12
https://www.erudit.organisation et adequation, consulte 10 :06,
6/07/2021

https://www.daf-mag.frremunererpayer consulte 9 :49 ,6 /07/2021

8
 Annexes
Le guide d’entretien :

En relation avec première hypothèse

1. d’après vous,c’est quoi la gestion des carrières?

2. comment la progression de carriere se fait-elle au sein de votre

entreprise?

3. Par rapport à ces politiquegestion de carrieres, parlez-nous de ce

qu’elle a de motivant ou de décevant?

4. avez-vous suivi une ou plusieurs formation(s) dans votre

entreprise ?

5comment jugez-vous la qualite de la formation proposée par

l’entreprise?

6. comment jugez-vous la promotion proposée par votre entreprise?

Avez-vous que la promotion est un element essentiel pour la motivation au
sein de l’entreprise

8. Quels sont les critères de promotion au sein de votre entreprise?

9. Est-ce queTtous les salaries ont la chance d’être promu

10. Avez-vous déjà ate promu ? Et comment?

11.Pensez-vous que le mode de la gestion des carrières de votre

entreprise est efficaces ? Et comment

12.Pensez-vous que la politique de la gestion des carrière de votre

entreprise est efficaces ? Et comment

9
 13. comment justifiez-vous que la formation adéquate de personnel a
une rentabilité efficace dans votre entreprise ?

14. est-ce que la promotion adéquate est un élément essentiel pour

votre entreprise

En relation avec deuxième hypothèse

15. vous satisfait de système de gestion de carrière de votre

entreprise?

16. Pouvez-vous être satisfait de la formation réalisée dans votre

entreprise

17.Pensez-vous que votre salaire est adéquat au poste que vous-

occupez ?et pourquoi

18. Les promotions Peuvent-ils être un élément essentiel de motivation

de personnel ?et comment

20. Si vous-pouvez modifier quelques choses concernant le système

gestion de carrière de l’entreprise. Ça serai quoi?

21. Pensez-vous que votre politique de gestion de la carrière au sein

d’entreprise adéquat ? Comment ?

10
 Universite Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculte des Siences Humaines et Sociales

Departement des Sciences Sociales

Guide d’entretien de recherche sous le theme :

La gestion de carrireprofessioonnelle et performance au sein de

l’entreprise

Option: Sociologie de l’organisation et du travail.

Dans le cadre de la preparation de ma memoire de fin detude

En d’obtention de diplome , master en sociologie specialite ˂˂

Sociologie de l’organisation et du travail˃˃ je tiens a vous remercier
d’avance pour votre contribution a ma recherche , accomplir ainsi que du
personnel de l’entreprise Alcost.

Je vous serai reconnaissant de bien vouloir consacre quelque minute

de votre temps pour repondre a ce guide d’entretien. Je vous garantis
l’anonymat total ainse qu’utilisation de de vos donnes qu’a des fins
purement scientifiques.

Uniquiment pour des fins scientifiques et qu’une finalite strictement

universitaire.

Merci a l’avance de votre contribuition.

Realiser par : Encadre par :

Nanque Samuel Zahir Ahouari

11
12
 Résume
La gestion de carrière signifie gérer le salarié dans l’entreprise et leur
d’expérience professionnelle dans sa carrière et plusieurs maîtresse de travail
qui amènent à la performance je trouve l’implication et l’engagement du
salarié envers l’organisation qui l’emploie (attachement) cette politique
empêche l’absentéisme et les départs volontaires ce qui conduit à l’extension
du chiffre d’affaire avec l’adéquation et rentabilité.
La gestion de carrière professionnelle et performance de l’entreprise, le bon
maintien de la ressource humaine garantie la réussite de la firme entreprise.
Carrière professionnelle. Il lui incombe « d’assurer sa propre compétitivité sur
le marché de l’emploi interne ou externe, s’investir dans l’acquisition des
compétences nouvelles.
La performance, considérée comme étant la recherche de la maximisation du
rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés pour réaliser un objectif
fixé, est couramment utilisée dans les appréciations portées sur les entreprises.
Ainsi la performance est souvent conçue comme une mesure chiffrée, des
bénéfices ou une rentabilité à atteindre. L’appréciation de la performance
d’une entreprise est une question toujours d’actualité qui joue un rôle major
pour contrôler la performance d’une entreprise et qui permet de vérifie que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience .pour mesurer
la performance d’une entreprise ,le contrôleur de gestion prend en charge des
indicateurs de mesure qui lui permettent de faire une appréciation ,et les
modèles d’évaluation .
Mots clés la gestion de carrière : recrutement, formation, rémunération,
promotion, mobilité.
Mots clés : performance, efficacité, efficience, appréciation de la performance,
indicateurs.