Le rfrentiel
Le Business case
Cration de valeur pour lentreprise : La Gouvernance des Systmes dInformations
Ltude de cas ING
Copyright IT Governance Institute, 2006 3 Octobre 2006
AFAI 2006 Val IT Jean -Louis Leignel
Le Rfrentiel
3 Octobre 2006
Introduction Structure Principes
Val IT Jean -Louis Leignel
AFAI 2006
2 Copyright IT Governance Institute, 2006
La question fondamentale :
Est-ce que les investissements en SI sont rellement manags de sorte : obtenir la contribution maximale la cration de valeur ? un cot supportable ? et avec un niveau de risque acceptable ?
3 Octobre 2006
Source : IT Governance Institute, 2006
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Sans une Gouvernance efficace des SI ..
la situation la situation
Difficult dire NON des projets Manque de cadrage stratgique
conduit .. conduit ..
se traduit par.. se traduit par..
Dpassements budgtaires Retards
Trop de projets
Les projets se vendent vendent sur une base motionnelle
Impossibilit de tuer des projets
Des lacunes dans la qualit de ralisation des projets
Attentes mtiers non satisfaites
Faiblesse des revues de projets
Sous estimation des risques et des cots
Bnfices introuvables Perte de confiance en IT
Focalisation trop importante sur les ROI financiers
Pas de critres clairs de slection par rapport la stratgie
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Des projets non aligns avec la stratgie
Source: Fujitsu
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3 Octobre 2006
Ses objectifs : Quoi ? Pourquoi ?
Val IT complte COBIT et traite :
des Investissements forte composante IT pour des projets mtier du management dun Portefeuille de projets et de programmes de llaboration et du suivi des business cases
Lobjectif est de :
Accrotre la transparence des cots, risques et bnfices Accrotre la probabilit didentifier les options gagnantes Accrotre la probabilit de russite de ces options gagnantes Rduire les cots en ne faisant pas ce quil nest pas utile de faire Rduire les risques dchecs fort impact ngatif pour le Business Rduire les incertitudes relatives aux cots, dlais et qualit des projets IT
Source : IT Governance Institute, 2006
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3 Octobre 2006
Les 4 questions se poser systmatiquement et en permanence ..
La question stratgique : Linvestissement est-il conforme notre vision correspond-il nos enjeux mtier contribue-t-il nos objectifs stratgiques gnre-t-il une valeur optimale, un cot supportable, pour un niveau de risque acceptable La question de la valeur : Avons-nous une comprhension claire et partage des bnfices attendus des responsabilits mtier clairement tablies pour la ralisation des bnfices des mtriques pertinentes un processus de ralisation de bnfices efficace
Quelques questions fondamentales
Faisonsnous ce quil faut ?
En obtenons nous les bnfices ?
propos de la valeur fournie par les Systmes dInformations
Le faisonsnous comme il faut ?
La question architecture : Linvestissement est-il conforme notre architecture correspond-il nos principes darchitecture contribue-t-il donner du contenu notre architecture est-il conforme nos autres initiatives
3 Octobre 2006
Le faisonsnous faire comme il faut ?
La question de la ralisation : Disposons-nous dun management efficace et rigoureux, de processus de gestion des ralisations et des modifications efficace de moyens techniques et mtier suffisants et disponibles pour proposer : les comptences ncessaires
Source : IT Governance Institute, 2006
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complte CobiT au niveau Performance pour former un rfrentiel complet de Gouvernance
GV = Governance de la Valeur GP = Gestion de Portefeuille GI = Gestion des Investissements
Are we doing the right things?
GP
Are we getting the benefits?
GV
Val IT
Performance / contribution la cration de Valeur pour le Business
Are we doing them the right way?
GI
Are we doing them well?
Faisons nous ce quil faut ?
Obtenons nous les bnfices attendus ? Le faisons nous bien ?
Le faisons-nous comme il faut ?
COBIT
Conformit / contrle des objectifs de Gouvernance du SI
Are we doing the right things?
PO
Are we getting the benefits?
ME
Are we doing them the right way?
AI
Are we doing them well?
DS
3 Octobre 2006
Source : IT Governance Institute, 2006
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ses 3 processus (GV, GP et GI) et leurs bonnes pratiques:
Gouvernance de la Valeur (GV) Gestion de Portefeuille (GP) Gestion de lInvestissement (GI)
Gouvernance de la valeur (GV)
s que ti pra s nne o 0b 4
Gestion de linvestissement (GI)
Gestion de portefeuille (GP)
Source : IT Governance Institute, 2006
3 Octobre 2006
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La Gouvernance de la valeur (GV) traite :
La cration du cadre de gouvernance, de surveillance et de contrle La prsentation dune orientation stratgique pour les investissements La dfinition des caractristiques du portefeuille dinvestissements
11 bonnes pratiques :
GV1 GV2 GV3 GV4 GV5 GV6 GV7 GV8 GV9 GV10 GV11 Assurer un leadership inform et engag Dfinir et mettre en uvre les processus Dfinir les rles et les responsabilits Assurer une responsabilit finale adapte et accepte Dfinir les exigences dinformation tablir les exigences de reporting Crer les structures organisationnelles Fixer les orientations stratgiques Dfinir les catgories dinvestissements Dterminer la composition du portefeuille cible Dfinir les critres dvaluation par catgorie Source :
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La Gestion du Portefeuille (GP) traite :
Lidentification et lactualisation des ressources ncessaires La dfinition des seuils dinvestissements Lvaluation, la hirarchisation / slection, le report ou le rejet des investissements La gestion du portefeuille global La surveillance et le reporting des performances du portefeuille
14 bonnes pratiques :
GP1 GP2 GP3 GP4 GP5 GP6 GP7 Tenir linventaire des ressources humaines Identifier les besoins en ressources Raliser une analyse de lcart Dvelopper un plan des ressources Surveiller les besoins en ressources. et leur utilisation Fixer un seuil dinvestissement valuer lanalyse de rentabilisation du concept du programme initial
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Source : IT Governance Institute, 2006
valuer et attribuer un score relatif lanalyse de rentabilisation du programme GP9 Crer une vue gnrale du portefeuille GP10 Prendre et communiquer la dcision dinvestissement GP11 Faire passer les tapes aux programmes choisis (et les financer) GP12 Optimiser les performances du portefeuille. GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille GP 14 Surveiller et rendre compte des performances du portefeuille
10
GP8
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La Gestion dInvestissement (GI) traite :
Lidentification des exigences mtier La connaissance des programmes dinvestissements et lanalyse dalternatives L analyse de rentabilit avec le dtail des bnfices escompts Lattribution claire de la responsabilit finale La gestion du programme tout au long de son cycle conomique de vie La surveillance et le compte-rendu de la ralisation du programme
Source : IT Governance Institute, 2006
15 bonnes pratiques :
GI1
GI2
GI3 GI4 GI5 GI6 GI7
Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunit dinvestissement Mettre au point une analyse de rentabilisation du concept du programme initial Favoriser une compr hension claire des projets de programmes Analyser des alternatives Dvelopper un programme Dvelopper un plan de ralisation de bnfices Identifier les cots et bnfices du cycle complet de vie
GI8 Dvelopper une analyse de rentabilisation dtaille du programme GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit GI10 Initier, planifier et lancer le programme GI11 Grer le programme GI12 Grer/suivre les bnfices GI13 Mettre jour lanalyse de rentabilisation GI14 Contrler et rendre compte de lexcution du programme GI15 Clturer le programme
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Le Rfrentiel
Mapping avec CobiT
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Gouvernance de la Valeur (GV) : exemple
Description du processus Crer le cadre de rfrence de la Gouvernance de la surveilance et du contrle. Fixer les orientations stratgiques. Bonnes pratiques GV3 Dfinir les rles et les responsabilits Dfinir et communiquer les rles et responsabilits de tout le personnel de lentreprise relativement au portefeuille de programmes dinvestissements mtier composantes TI, aux programmes individuels dinvestissements, et aux autres actifs et services TI afin de garantir une autorit suffisante pour pouvoir exercer les rles et les responsabilits attribus. Parmi ces rles on doit trouver, mais sans sy limiter ncessairement, un organe de dcision dinvestissement, le sponsoring du programme, la gestion du programme, la gestion de projet et les de soutien associs. Fournir lentreprise les procdures, les techniques et les outils lui permettant dassumer ses responsabilits. tablir et mettre jour une structure optimale de coordination, de communication et de liaison entre la fonction TI et les autres parties lintrieur et lextrieur de lentreprise. GV7 Crer les structures organisationnelles Cre les bureaux, les comits et structures de soutien adapts, y compris, mais sans s y limiter, un comit stratgique TI, un comit de planification ou de pilotage TI, et un comit darchitecture TI. Instaurer et maintenir une structure de coordination, de communication et de liaison optimale entre la fonction TI et diverses autres parties lintrieur et lextrieur de la fonction TI, comme les utilisateurs, les fournisseurs, les agents de scurit, les gestionnaires de risques, le groupe de conformit gnrale, les prestataires externes, et la gestion externe.
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
Rfrences dans CobiT Primaire : PO4.6, PO4.15 Secondaire : PO4.8, PO4.9, PO1 0.1 , PO1 0.2
Dir. G
Mt ier R
SI C
tablir les caractristiques du portefeuille.
Primaire : PO3.5, PO4.2, PO4.3, PO4.15, SE4.1r
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Gestion de Portefeuille (GP) : exemple
Description du processus Fixer et grer les profils de ressources par produit Fixer un seuil dinvestissement Bonnes pratiques GP8 valuer et attribuer un score relatif lanalyse de rentabilisation du programme Raliser une valuation dtaille de lanalyse de rentabilisation du programme qui fasse ressortir son alignement stratgique, les bnfices financiers et non financiers, la valeur financire, le risque, y compris le risque de livraison et de bnfice, et la disponibilit des ressources. Attribuer un score relatif au programme sur la base des critres dvaluation et de leur pondration pour cette catgorie dinvestissement GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille Lorsque des changements se produisent dans lenvironnement interne ou externe de l entreprise, ou lorsque les analyses de rentabilisation du programme sont mises jour pour reflter les changements de besoins ou de performance du programme, rvaluer le portefeuille et rorganiser ses priorits afin de garantir quil est align sur la stratgie mtier et que lassortiment dinvestissements vis est maintenu, de faon ce que le portefeuille atteigne une valeur globale maximale. Cela peut ncessiter de changer, de reporter ou de retirer les programmes, et de proposer de nouveaux programmes. Rfrences dans CobiT Primaire : PO1.1, PO5.1, PO5.2, SE4.3 Dir. Mt ier G/R SI C
valuer, hirarchiser et slectionner les nouveaux investissements Grer le portefeuille gnral Surveiller et rendre compte des performances du portefeuille
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Primaire PO1.1, PO1.6, PO5.1, PO5.2, SE1.4, SE1.6, SE4.3
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
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Gestion des Investissements (GI) : exemple 1/2
Description du processus Identifier les exigences de lentreprise Faciliter une comprhension claire des programmes candidats
Bonnes pratiques GI1 Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunit dinvestissement Identifier les opportunits, pour les programmes dinvestissements, de crer de la valeur en appui de la stratgie mtier ou pour traiter les problmes oprationnels ou de conformit. Classer lopportunit dans une catgorie. Clarifier le(s) rsultat(s) mtier attendu(s) et identifier, globalement, les initiatives mtier, celles des processus, des personnes, de linformatique et de lentreprise ncessaires pour atteindre les rsultats attendus. Ces exigences doivent tre prises en charge par lencadrement mtier qui agit comme sponsor pour toute lopportunit y compris les projets informatiques n cessaires. GI4 Analyser des alternatives Identifier le plan daction permettant datteindre les rsultats mtier dsirs. valuer les bnfices, les cots, les risques et le timing pour chaque action entreprendre. Choisir le plan daction dont le potentiel de valeur est le plus lev, un prix abordable et un niveau de risque acceptable. Documenter l expos des motifs qui conduisent recommander les actions choisies. La direction mtier doit valuer limpact mtier des alternatives, et le SI doit valuer limpact technique.
Rfrences dans CobiT Primaire : PO1.2, PO1.3, G11.1
Dir.
Mt ier G/R
SI C
Raliser une analyse des alternatives Dfinir et documenter une analyse de rentabilisation dtaille
Primaire : PO1.1, AMP1.3
G/R
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
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Gestion des Investissements (GI) : exemple 2/2
Description du processus Attribuer clairement la responsabilit finale et la propri t
Bonnes pratiques GI6 Dvelopper un plan de ralisation de bnfices Pour chaque rsultat cl, identifier et documenter des mesures de base et cibles chiffres atteindre, la mthode pour mesurer chaque rsultat cl, qui aura la responsabilit finale du rsultat, le programme de livraison attendu et le processus de surveillance,qui doit inclure une forme de registre dtaill des bnfices, avec une explication des risques qui pourraient empcher datteindre chaque rsultat cl et comment les attnuer. GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit
Rfrences dans CobiT Primaire : PO1.1, PO5.5
Dir.
Mt ier G/R
SI C
Primaire : PO1.1, PO6.1, PO10.1
G/R
Grer le programme tout au long de son cycle de vie Surveiller et rendre compte des performances
La responsabilit finale datteindre les bnfices, de contrler les cots, de grer les risques et de coordonner les activits et les interdpendances des projets multiples, doit tre attribue et surveille clairement et sans ambigut. Lorsque la responsabilit finale est attribue, elle doit tre accepte, il doit y avoir une mission et un champ daction clairement dfinis, et la personne responsable doit avoir suffisamment dautorit et de latitude pour agir, les comptences requises, les ressources en proportion, des domaines de responsabilit claires, une comprhension des droits et obligations et des mesures de performances appropries.
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
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Le Business case
Portefeuille de Projets Business Case
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La Gestion du Portefeuille de projets (GP) :
Gestion de Portefeuille
Gestion de Programme
Gestion de Projets
Portefeuille un ensemble de programmes mtiers grer pour optimiser la valeur globale pour lentreprise
Programme un ensemble
structur de projets visant crer une valeur mtier clairement identifie
Projet un ensemble structur
dactivits concourant la ralisation dun objectif partag en termes de dlai et de budget
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La Gestion du Portefeuille de projets (GP) : Connaissons-nous la taille et la forme de notre portefeuille dinvestissements ?
Ne serait-il pas bon de savoir combien de projets nous avons et pourquoi nous les ralisons ? Ne serait-il pas intressant de savoir combien ils reprsentent en investissements ? Ne devrions-nous pas poser des questions sur la capacit et les comptences de gestion ncessaires pour tous ces projets et investissements ? Obligatoire Nb de projets : 150 (8%) Budget ? 50 m (3%)
Prvu mais pas encore approuv Nb de projets : 650 (37%) Budget : 200 m (10%)
Portefeuille Nb de projets : 1750 Budget 2000 m Approuv Nb de projets : 1100 (63%) Budget : 1800 m (90%)
Discrtionnaire Nb de projets : 500 (28%) Budget ? 150 m (8%)
Obligatoire Nb de projets : 200 (13%) Budget ? 250 m (7%)
Discrtionnaire Nb de projets : 900 (51%) Budget ? 1550 m (82%)
Source : IT Governance Institute, 2006
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Le Business Case est au coeur de Val IT
Comment ?
Pourquoi un business case ?
Comprendre :
le rsultat que vous voulez obtenir Comment vous allez vous y prendre pour y parvenir Qui est responsable
Avoir des Bases de comparaison pertinentes pour dcider Rassembler tout ce qui a besoin dtre suivi (cots, risques, bnfices,..)
Un business case nest quune meilleure estimation
un moment donn.
Un bon business case est une srie de meilleures
estimations bien tayes, qui sont continuellement vrifies et mises jour.
Source : IT Governance Institute, 2006 20
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Ltude de cas ING
Cration de Valeur Analyse de Risques ROI Performance ING
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volution de la performance entre 2004 et 2005 approchant le niveau 3 de CMMi
Solution Delivery Performance
2005: 13 projects ( 22 mln) 2004: 33 projects ( 11 mln)
98%
100% 90% 80%
66%
94% 83% 85% 78% 72% 66% 64% 85%
94%
% of Projects
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
50% 49%
44%
28%
2004 2005 CMM Level 3
On time
On budget
80% Functionality
Benefits
Meets all criteria
. grce lapplication de toutes les recommandations contenues dans Val IT
Source : IT Governance Institute, 2006
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