TABLE DES MATIERES

ACRONYMES ............................................................................................................................................ 2
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 3
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU BENCHMARKING.................................................................... 5
1 Généralités sur le benchmarking..................................................................................................... 5
1.1 Historique du benchmarking ................................................................................................... 5
1.2 Définitions ............................................................................................................................... 5
1.3 Présentation du benchmarking ............................................................................................... 6
1.4 Les objectifs du benchmarking ................................................................................................ 6
2 Les différents types de benchmarking ............................................................................................ 7
2.1 Le benchmarking externe ou benchmark concurrentiel ......................................................... 7
2.2 Le benchmarking interne......................................................................................................... 8
2.3 Le benchmarking générique .................................................................................................... 8
2.4 Le benchmarking fonctionnel .................................................................................................. 8
3 LES DIFFERENTES ETAPES DE MISE ŒUVRE D’UN BENCHMARKING ............................................... 9
3.1 Planification ............................................................................................................................. 9
3.2 Analyse .................................................................................................................................. 12
3.3 Intégration ............................................................................................................................. 14
3.4 Action .................................................................................................................................... 15
4 Les avantages et les limites du benchmarking .............................................................................. 16
4.1 Les avantages du benchmarking ........................................................................................... 16
4.2 Les Inconvénients du benchmarking ..................................................................................... 18
PARTIE II : Cas Pratique, Simulation d’un benchmarking en matière de transport aérien. .................. 20
5 DEMARCHE PROCEDURALE ........................................................................................................... 21
5.1 Planification ........................................................................................................................... 21
5.1.1 Indicateurs Clé de Performance (KPI)............................................................................ 21
5.1.2 Identifications et Présentation des compagnies aériennes liées à notre étude de
benchmarking ................................................................................................................................ 23
a) CAMAIR-CO........................................................................................................................ 23
b) Ethiopian Airlines............................................................................................................... 25
c) ASKY Airlines ...................................................................................................................... 30
d) RWAND’AIR ....................................................................................................................... 31
e) ROYAL AIR MAROC ............................................................................................................ 33
5.1.3 Collectes des données ................................................................................................... 41
5.2 Analyse .................................................................................................................................. 42
5.3 Intégration ............................................................................................................................. 42
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5.4 Actions ................................................................................................................................... 43

Conclusion ............................................................................................................................................. 45
Bibliographie.......................................................................................................................................... 46
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ACRONYMES
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INTRODUCTION

Le secteur des transports est généralement reconnu comme un vecteur de croissance

économique et de réduction de la pauvreté. Les investissements réalisés dans ce secteur
ont pour but de faciliter les échanges commerciaux. Puise qu’ils permettent une plus
grande mobilité, ces investissements favorisent aussi le développement humain dans les
pays.

Autrefois, les schémas de développement du secteur des transports étaient conçus dans
le cadre des politiques nationales. Aujourd’hui, ils s’inscrivent dans la dynamique d’une
stratégie d’intégration régionale, voire continentale, afin de maximiser les effets des lourds
investissements requis. En effet, l’insuffisance de financement pour la réhabilitation des
infrastructures et pour le renouvellement des équipements constitue un handicap majeur
pour le secteur des transports sur le continent africain. Dans un contexte de mondialisation
où une grande part de la valeur des échanges mondiaux est attribuée aux transports, le
transport africain peut constituer un levier pour la croissance et le développement
économiques.

Le niveau de fourniture des infrastructures sur le continent est insuffisant et si la fourniture

adéquate des services sociaux de base aux populations prendra encore de nombreuses
années, l’offre commerciale est un coup d’opportunité pour se positionner sur le Ranking
mondial et continental des entreprises de service.

À cet effet, chaque pays doit pouvoir fournir, selon son niveau de développement
économique, une qualité de service, la meilleure possible ; la question qui demeure est
donc celle de savoir quels sont les instruments disponibles pour susciter une amélioration
continuelle vers le leadership et comment s’en servir pour fixer aux pays africains des
objectifs de performances infrastructurels réalisables à court et moyen terme ?

Le Benchmarking étant une technique ou procédé par lequel les compagnies ou

entreprises de service peuvent s’inspirer des idées de l’entreprise leader du secteur pour
s’approcher de l’excellence de façon mathématique, il fait partie de ces instruments que
l’Afrique peut utiliser de nos jours pour booster ces performances infrastructurelles.
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Dans la suite, nous allons d’une part présenter cette notion de façon globale, et d’autre
part, à l’aide d’un cas pratique simulé, nous allons essayer de permettre aux lecteurs de
toucher du doigt les différentes phases d’un benchmarking implémentées dans le cadre du
secteur de transport.
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PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU

BENCHMARKING
1 Généralités sur le benchmarking

1.1 Historique du benchmarking

Le benchmarking est une méthode, qui a été développée au début des années 1980 par la
société Xerox pour une prise de décision, concernant un investissement lourd destiné à
moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de
la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié.
La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par
correspondance, qui excellait pour la gestion des commandes. Depuis, cette méthode a été
utilisée par de nombreuses entreprises. Le benchmarking consiste donc pour une
entreprise de mettre en place de nouvelles méthodes qui s'inspirent de celles des
entreprises les plus performantes au niveau mondial. Il s’agit de se comparer aux « leaders
» qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs
fonctionnements et de leurs expériences afin d'améliorer ceux en interne.

1.2 Définitions
Un parangon ou benchmark est un indicateur-modèle chiffré de performance dans un
domaine donné (qualité, productivité, rapidité, délais, etc.) tiré de l'observation des
résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à
définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle. C’est un repère
marquant une position et utilisée comme point de référence, norme selon laquelle quelque
chose peut être mesuré ou évalué.

Le benchmarking est un concept de gestion qui permet de se comparer aux concurrents

sur le marché, qui cherche les meilleures pratiques, les étudie afin de les adopter et de les
adapter à son organisme pour se rapprocher de plus en plus de l’excellence.
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Indicateur de performance : un indicateur de performance est une information ou un

ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur.

Ecart de performance : encore appelé « tracking error » ; est définit comme l’écart type de
l’écart de performance d’un organisme par rapport à son indice de référence.

Input : ensemble des facteurs entrants dans une production donnée (matières premières,
énergie, main-d’œuvre.

Output : résultat d’une production, par opposition à input.

1.3 Présentation du benchmarking

Le benchmarking concerne l’ensemble des activités, produits et services liés aux processus
d’une organisation publique ou privée, de productions ou de services (Développement,
conception de produits et /ou services ; gestion financière ; système d’information, ressources
humaines, administration achats, productions, communication, commerciale ; logistique …).
Sa finalité est la mise en œuvre de meilleures pratiques.

En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux champions dans un domaine précis, de
s’inspirer de leurs idées et de leurs expériences pour se rapprocher de l’excellence.

Le benchmarking se rapproche de l’analyse marketing au niveau du principale objet. En effet,

l’analyse marketing se propose d’étudier les besoins des clients et le benchmarking se
consacre aux méthodes répondant à ces besoins. Donc le benchmarking est comme a
considéré Gilbert GENOT que « le benchmarking est une extension et une généralisation de
l’analyse marketing ».

1.4 Les objectifs du benchmarking

Le benchmarking est un processus de fixation d’objectifs mais surtout le moyen de découvrir
les méthodes qui permettent d’atteindre de nouveaux objectifs. C’est là son intérêt le plus
fondamental. Ensuite ; le benchmarking a un pouvoir de motivation au sein de l’entreprise.
Une fois pleinement intégré aux responsabilités, aux procédures de travail et au système de
rétribution de l’organisation il encourage celle-ci à aller vers des objectifs réalistes et à
modifier spontanément ses habitudes de travail. Le benchmarking apporte une légitimité aux
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objectifs fixées, puisqu’ils les déterminent sur des bases extérieures. Il mobilise des
ressources pour la résolution des problèmes de base qui font obstacles au succès. Quand de
nombreuses personnes de l’entreprise sont engagées dans le processus de benchmarking,
c’est l’entreprise toute entière qui se focalise sur des objectifs appropriés. Ce processus
l’oblige donc à se concentrer, de manière productive et planifiée sur ce qui la rendra plus
productive et plus concurrentielle.

Le benchmarking a pour objectif d’améliorer les performances d’une fonction, d’un métier ou
d’un processus de manière importante. Il permet en effet :

 De poser des objectifs ambitieux ;

 D’accélérer le rythme du changement ;
 De surpasser Le NIH (Not Invented Here), de voir à l’extérieur ;
 D’identifier des processus permettant des percées ;
 D’accroitre la satisfaction des clients et les avantages compétitifs ;
 De mieux connaitre ses atouts et faiblesses par une meilleure auto-évaluation ;
 De créer un climat basé sur les faits, générateur de consensus ;
 D’accroitre la capacité à utiliser des mesures pour gérer.

En résumé on peut dire que le benchmarking implique de manière fondamentale :

l’apprentissage, le partage d’information et l’adoption de meilleures pratiques pour introduire
des changements dans les performances. Ainsi et tout simplement, le benchmarking signifie :
s’améliorer en apprenant des autres. On peut donc retenir se proverbe : « qui veut s’améliorer
doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer ».

2 Les différents types de benchmarking

Le benchmarking se décline en quatre catégories principales :

2.1 Le benchmarking externe ou benchmark concurrentiel

Cette méthode sert à comparer la société avec ses concurrents directs. C'est une approche
qui consiste à se comparer avec la concurrence (concurrents directs et indirects). Elle concerne
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généralement les activités visibles par les clients : produits et services. La collecte
d’informations se révèle être généralement ardue. Elle repose sur une analyse concurrentielle
approfondie. Le repérage des compétiteurs peut se réaliser à travers une veille
concurrentielle, une étude de marché ou bien lors de l'élaboration d'une stratégie marketing
ou stratégie d'entreprise (par exemple lors d'un SWOT : outil d'analyse des Forces et Faiblesses
- Opportunités et Menaces). L'objectif est de les surpasser.

2.2 Le benchmarking interne

Cette pratique marketing a pour but de mesurer les performances internes de l'entreprise en
comparant ses différents départements. C'est aussi une déclinaison qui ne concerne que
l’entreprise initiatrice, afin de tirer profit des meilleures approches en comparant les
différents services et/ou les différentes filiales du groupe. Olivier de La Villarmois explique que
: « Les systèmes de contrôle reposent sur un équilibre entre les systèmes stimulants, tel le
benchmarking interne, et les systèmes contraignants. Cet équilibre peut être assimilé au
nécessaire arbitrage entre autonomie et contrôle. » cette approche concerne les grandes
structures. La comparaison se conduit au sein de sa propre organisation (entre filiales, sites,
services…). C’est la plus facile à mettre en œuvre, car les données sont disponibles et les
intervenants facilement accessibles

2.3 Le benchmarking générique

Cette technique consiste à comparer l'entreprise avec les meilleurs acteurs exemplaires d'un
secteur sur le plan international. Il consiste à comparer ses propres pratiques à celles d'autres
entreprises mondiales considérées comme exemplaires. Ainsi, il sera possible de choisir des
leaders mondiaux comme des modèles à suivre dans des marchés spécifiques.

2.4 Le benchmarking fonctionnel

Il s'agit d'analyser un département particulier de l'entreprise en le comparant avec celui
d’entreprises plus compétitives sans considération du secteur d'activités.
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3 LES DIFFERENTES ETAPES DE MISE

ŒUVRE D’UN BENCHMARKING
Le benchmarking est une démarche qui prend du temps et qui nécessite de mobiliser
les équipes. Pour faciliter l’étude, vous pouvez la segmenter en quatre étapes.

3.1 Planification
Cette première étape est la mise en place des objectifs fixés. Vous devez les identifier, les
formuler et les lister par ordre de priorité. Bien sûr, on ne le rappellera jamais assez, il faut
toujours avoir des objectifs atteignables ! Vous pouvez par exemple avoir pour objectif
d’améliorer votre place sur le marché ou encore d’impacter positivement les clients dans le
but d’augmenter votre chiffre d’affaires. Pendant cette première étape, vous devrez aussi
sélectionner les entreprises que vous intégrerez à votre analyse.

 Réaliser une autoévaluation de l'entreprise

C'est le point de départ de tout benchmarking. Cette phase sert à identifier le thème du
benchmarking et les pratiques à améliorer. En général, un benchmark est centré sur une
stratégie, un produit, un outil ou un service. Cette étape correspond en quelque sorte à une
autocritique. Pour commencer, l'entreprise devra déterminer les éléments qui entreront en
jeu dans l'analyse. Les processus, les produits ou les services sont autant de possibilités. Après
avoir choisi l'angle d'attaque, c'est le moment de réaliser un état des lieux complet.

L'analyse SWOT est alors un outil pertinent pour mener à bien cette autoévaluation.

C’est le moment de se pencher d’une façon critique sur vos performances : achats, production,
logistique, vente, maintenance… Grâce à cette auto-analyse vous trouverez les points que
vous pouvez améliorer et donc benchmarker.
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Pour cela, posez vous les bonnes questions : à quel niveau pensez-vous avoir du retard ? Sur
quels points pensez-vous avoir besoin d’amélioration ? Il est essentiel de bien cadrer et
délimiter son benchmark pour ne pas crouler sous les informations et s’éparpiller : que
souhaitez-vous comparer ? Un produit ? Un processus ? Un service ?

Pour collecter vos propres données, vous pouvez mettre en place des questionnaires afin de
faire remonter des informations pertinentes, à analyser ensuite sous forme de graphiques et
tableaux Excel dans votre benchmark. En somme, vous faites un inventaire de votre structure
: c’est une recherche approfondie de vos propres performances. Vous pourrez ainsi dégager
vos forces et vos faiblesses et délimiter les axes à améliorer.

Ce n’est pas le plus facile, loin de là… mais l’autocritique est une discipline toujours riche
d’enseignements !

 Choix des entreprises ou partenaires auxquels se comparer lors d’un

benchmarking

Le but étant de trouver l'excellence, il est préférable de se tourner vers les meilleurs du
secteur pour la collecte des données. Puisqu’il s’agit d’une démarche d’amélioration, il faut
identifier les organismes qui excellent sur les points choisis lors de la précédente étape du
benchmark. C’est grâce à cela que vous allez situer votre entreprise sur le marché et avoir une
vision de votre compétitivité.

Quelles seront les entreprises concurrentes de référence pour le benchmarking ? Il est

important d'en définir le nombre, pour commencer. Inutile d'en sélectionner trop : cela peut
engendrer une dispersion. À l'inverse, analyser une seule entreprise n'est pas non plus
pertinent puisque le risque de faire du plagiat est bien réel. Il est important d'être ouvert
d'esprit et de ne pas se limiter à un seul type d'entreprise. Start-up, TPE, PME ou grand groupe
: il y a beaucoup à apprendre dans chaque structure. Quant au secteur d'activité des
entreprises en question, tout dépend du type de benchmarking retenu. Il peut s'agir de
concurrents directs ou indirects ou bien de sociétés qui n'évoluent pas du tout sur le même
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marché. Enfin, prendre le temps de lister et de quantifier les éléments de comparaison est
aussi intéressant. Là encore, cela permet d'éviter de s'éparpiller.

Méthodologie : attention à ne pas choisir trop de sociétés, l’idéal est d’en avoir entre 3 et 5
afin de ne pas vous noyer sous les informations, ce qui se révélerait contre-productif.
Comment les choisir alors ? Ne vous limitez pas à vos concurrents directs et variez le panel de
votre benchmark. Prenez par exemple une start-up, un grand groupe et une société qui
n’exercent pas dans le même secteur d’activité que le vôtre

 Collecte d'information

Maintenant que les bases ont été posées, l'entreprise qui réalise le benchmark peut
passer à la collecte des informations. Ces dernières peuvent être obtenues via différents
canaux : les médias, les réseaux sociaux, les études, les questionnaires ou encore les sites
institutionnels. Il est essentiel d'utiliser des sources fiables. Les données récoltées devront
être sous forme de chiffres.

Pour avoir un support de comparaison, il faut réussir à collecter des données pertinentes par
rapport aux indicateurs choisis, mais surtout des données fiables !

Méthodologie : pour réaliser un benchmark fonctionnel et comparant des fonctions similaires

dans des entreprises non concurrentes, il faut mettre en place un vrai partenariat avec elles.

Vous allez donc devoir échanger des informations sur des points forts avec les entreprises
sélectionnées pour la comparaison. Si aujourd’hui certaines entreprises se basent sur des
sources officielles (dans la presse par exemple) pour faire leur benchmark, il est fortement
conseillé de collaborer : les sources seront de fait, sûres et précises. Attention, le
benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel !

L’idéal pour recueillir des données solides et fiables est d’établir un véritable partenariat de
benchmarking avec vos principaux concurrents, en installant un échange réciproque de bons
procédés vous aurez l’assurance de recueillir des données réalistes directement à la source !
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Le dicton populaire ne dit-il pas : sois proche de tes amis, mais sois plus proche encore de tes
ennemis ?

Si vous choisissez le benchmark concurrentiel en vous comparant aux entreprises leaders qui
sont en concurrence directe, les échanges d’informations en partenariat peuvent être très
compliqués. Il vous faudra alors certainement déterminer d’autres sources de collecte
d’informations. Voici quelques pistes pour votre benchmark :

 LinkedIn pour les ressources humaines ;

 Le site societe.com pour obtenir des informations sur la santé financière d’une
entreprise ;

 Des outils d’analyse digitale pour étudier le référencement naturel et payant de vos
concurrents. On peut par exemple citer Yooda ou encore Majestic SEO ;

 Les avis des clients, grâce à des questionnaires ou des enquêtes téléphoniques ;

 La presse ;

Les informations collectées doivent être de type quantitatif : ce sont des données chiffrées ou
des réponses de questionnaires transformées en chiffres (exemple : nul- peu utilisé - utilisé -
intégré sont des réponses respectivement égales à : 0, 1, 2).

3.2 Analyse
Une fois les données collectées, il faut procéder à la visualisation des différences et des
écarts de performance entre l'entreprise et les concurrents observés en vue d'identifier les
points à améliorer.

Critère par critère, structure par structure, pour faire votre benchmark, vous devrez consigner
et analyse les informations. Cette étape requiert une bonne organisation de travail pour la
recherche, une capacité à bien structurer les contenus et à les analyser (via l’interprétation de
chiffres par exemple).
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À la lumière des informations recueillies sur la concurrence, l'entreprise pourra alors les
comparer avec ses propres données internes. Cette étape se réalise simplement et
rapidement grâce à un tableau Excel. Les écarts de performance pourront ainsi être repérés.
Après ce constat, il convient d'en tirer les leçons nécessaires, d'identifier les causes de tels
écarts et de mettre en place de nouveaux objectifs. Cette démarche permet de montrer la
marge de progression d'une entreprise.

Elle vous permet de vous situer par rapport aux objectifs et surtout aux acteurs de l’étude,
autrement dit vos concurrents.

Vous pouvez ainsi définir qui sont les leaders, les meilleures méthodes utilisées ou encore les
erreurs de votre stratégie. L’idéal est d’exprimer ces résultats par des chiffres, ainsi vous
pourrez très facilement créer des schémas pour les visualiser.

La présentation est donc aussi importante que les chiffres eux-mêmes : plus le document de
présentation est impactant visuellement, plus il aura vocation à circuler entre les différentes
équipes de votre entreprise, et donc à influencer leurs pratiques.

Soyez inventif quant à ce document voué à circuler en interne, et n’hésitez pas à appliquer au
sein de votre entreprise les techniques qui font fureur pour capter l’attention de vos prospects
: des phrases choc, des schémas parlants, des présentations dynamiques, attractives et
interactives amenant vos interlocuteurs à se positionner par rapport à leurs propres pratiques
professionnelles.

Méthodologie : les chiffres récupérés doivent être regroupés dans un tableau Excel ou sous
forme de graphique. On compare alors les données obtenues aux données internes. Si l’écart
entre deux est négatif, c’est un benchmark fructueux : vous allez pouvoir identifier les écarts
de résultats et révéler les points faibles. Si l’on reprend l’exemple de l’étape 1, on va pouvoir
mettre en place une nouvelle stratégie afin de transformer les visites sur le site Internet en
achats.
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Attention, il ne s’agit pas seulement de copier les processus d’autres entreprises mais de les
adapter à votre propre société. Le benchmark sert à comprendre et à apprendre des
organisations qu’on a analysées.

3.3 Intégration
Il s'agit ici de communiquer les résultats de l'analyse au personnel.

Pour faire votre benchmark, vous passerez nécessairement par une phase d’intégration.
L’objectif est de compiler les résultats de l’analyse de façon synthétique : SWOT des
concurrents, synthèse des bonnes pratiques, tableau concurrentiel qui positionne les acteurs
en fonction des critères sélectionnés.

La phase d’intégration a pour objectif de synthétiser pour pouvoir mieux restituer et

communiquer les résultats de l'analyse au personnel. Maintenant que le benchmark est
réalisé, il faut désormais le communiquer à vos équipes et surtout faire accepter les
changements à mettre en place.

Les services internes concernés par le benchmarking devront avoir accès aux résultats de
l'analyse. L'entreprise pourra fournir un résumé qui met en avant les principaux résultats, les
premières conclusions et les recommandations stratégiques. Pour autant, la précipitation
n'est pas de mise ici : introduire des changements en interne est une démarche qui prend du
temps et qui implique que chaque collaborateur soit volontaire et engagé.

Méthodologie : présentez votre rapport avec un résumé des résultats clés, des conclusions et
des recommandations. Vous pouvez y ajouter les grilles de comparaisons et des résultats
prévisionnels. Ainsi l’équipe n’ayant pas participé au benchmark aura une vision claire du
marché, du positionnement de l’entreprise et des processus à améliorer.

Une fois votre benchmark terminé… recommencez ! C’est l’un des meilleurs moyens pour
rester compétitif et s’améliorer de manière continue.
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À noter : d’un point vue juridique et éthique, il est totalement interdit de mentir pour avoir
des informations auxquelles vous ne devriez pas avoir accès, de soudoyer ou encore de révéler
des documents sous secret professionnel.

3.4 Action
Maintenant que vous avez les résultats de votre analyse, vous devez agir ! Voici quelques
actions à mettre en place :

 Pour initier une transformation au sein de l'entreprise, il est capital de définir de

nouveaux objectifs clairs. Idéalement, ils devront s'inscrire dans une temporalité bien
précise afin d'être mieux acceptés par les différentes parties prenantes. La précision
est importante pour une bonne compréhension. Ensuite, le benchmarking ne doit pas
être une action isolée et ponctuelle. Il devra être renouvelé régulièrement, afin de
mesurer les résultats et d'adapter la stratégie en permanence.

 Vous pouvez identifier les pratiques et les outils performants utilisés par vos
concurrents et instaurer dans votre entreprise. Bien sûr, n’appliquez pas tout !
Uniquement ce qui est pertinent. Cette notion de pertinence demande à elle seule une
fine connaissance de nombreux aspects de votre entreprise. En effet, toute bonne idée
aperçue ailleurs n’est pas forcément transférable chez vous en l’état. Il faut donc
réfléchir à comment elle peut être transposée, ou à tout le moins améliorer l’existant
déjà en place.

 Identifiez les axes dans lesquels vous êtes performants, et essayez de comprendre
pourquoi, puis identifiez ceux qui doivent être améliorés.

L’essentiel est que le bilan que vous dressez de votre entreprise soit lucide et fécond :
reconnaître les points d’appui, dessiner des pistes réalistes et proposer des buts atteignables
pour améliorer ce qui doit l’être. Tout l’art est de situer des buts juste au-dessus des capacités
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actuelles, de façon à amener votre entreprise à sortir de sa zone de confort, sans se mettre
toutefois dans une tension excessive vers un but hors de portée. Vous devrez définir une
stratégie adaptée à votre activité.

 Réorientez, recentrez votre problématique d’entreprise et objectivez de nouvelles

données. Le marché est en constante évolution, et c’est encore plus vrai avec la
globalisation des échanges commerciaux et le tournant digital : le tout est de savoir
rester à la page, d’être une référence tout en se tenant prêt à s’adapter en
permanence… pour réussir cet exercice d’équilibriste, regarder comment font les
autres (la concurrence), ce n’est pas un luxe mais une nécessité !

Vous devrez définir une stratégie adaptée à votre activité. En appliquant cette méthodologie
bien huilée, c’est peut-être votre entreprise qui sera prise comme modèle de référence pour
les futurs benchmarks de votre secteur.

4 Les avantages et les limites du benchmarking

4.1 Les avantages du benchmarking

Le benchmarking est considéré par certaines pionnières comme un outil stratégique
incontournable et il est utilisé en permanence par ces organisations en effet, le benchmarking
est un moyen d’exploiter au maximum, de façon rationnel et efficace les informations
collectées pour faire un usage offensif et stratégique. Le benchmarking est, en fait , un moyen
d’approcher l’excellence de très près en gagnant sur la productivité, sur le temps puisqu’il
favorise l’effet d’apprentissage et stimule le personnel en lui procurant : un réflexe de remise
en cause des routine et habitudes ; en s’ouvrant vers extérieur et en s’occupant en
permanence de la satisfaction des clients externe et internes.

De plus, le benchmarking préconise le dialogue, les échange avec la concurrence et la

recherche des intérêts communs et éloigne les entreprise qui pratique l’espionnage industriel,
en instaurant de relations de confiance et de compétition

Le benchmarking permet de :
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 Reconnaitre l’excellence de certains services et fonctions

 Identifier les collaborateurs les plus performants
 Comparer et échanger sur ses pratiques
 Découvrir de nouvelles pratiques
 Mieux connaitre son environnement économique
 Motiver les collaborateurs et réduire le « turn over »
 Convaincre les salariés des potentiels améliorations possibles
 Améliorer la satisfaction des clients
 Réduire le temps de retour sur investissement
 Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressource de l’organisation.
 Augmenter la productivité
 Réduire les couts
 Limiter les risques
 Accroitre la performance globale
 Donner de arguments au de lors des concertations et négociations syndicales.

Le processus d’étalonnage développe le sens et la remise en question et enrichit l’intelligence

collective de nouvelle compétence et nouveaux savoir-faire tout en alimentant le processus
d’innovation.

Il permet aussi de réaliser des sauts de performances plus particulièrement en productivité et

compétitivité et il accélère les innovations d’amélioration en favorisant celles de rupture tout
en assurant un accroissement d’efficacité et de profits. D’une part cette démarche stimule la
créativité par l’adaptation des pratiques les

plus performante à la culture de l’organisation dans la recherche de l’excellence et renforce la cohésion

sociale par un consensus sur les performance s développe la flexibilité de la firme d’autre part vu
qu’elle accélère la rapidité de réponse des organisations aux changement dans le marché mondiale et
le rend plus actives. Enfin, le benchmarking étalonnage ou parangonnage permet de sortir du
syndrome pas inventé ici. L’essence même du benchmarking est de capitaliser sur les idées, les
pratiques et le travail des autres.
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4.2 Les Inconvénients du benchmarking

Le benchmarking constitue une technique marketing de référence en matière d'innovation.
Toutefois, elle possède ses limites et ne permet pas toujours d'aboutir aux améliorations
recherchées. En effet, les idées tirées de l'étude concurrentielle menée ne sont pas forcément
compatibles avec la structure et les stratégies initiales de l'entreprise. À cela s'ajoute le coût
conséquent de cette méthode. Du fait de l'investissement risqué, il s'avère judicieux de confier
l'étude à des professionnels en la matière.

 Le benchmarking permet rarement de trouver de nouvelles idées mais dans le meilleur

des cas il autorise l'innovation en adaptant à son secteur d'activité les bonnes idées
d'autres secteurs. La frontière entre inspiration et plagiat est mince. L'un des écueils
du benchmarking peut être de copier un produit ou un service ou bien d'adopter des
pratiques qui ne correspondent pas à sa culture d'entreprise. Un point de vigilance
avant de se lancer !

 Cette méthodologie mobilise du temps mais aussi des ressources. Elle est donc
seulement abordable par les grandes entreprises et les PME quant à elles, doivent
avoir recours à d'autres méthodes. Une équipe entière doit généralement être dédiée
au projet : c'est synonyme de coûts importants pour l'entreprise. Il faut financer les
recherches et les analyses en internes ce qui demande beaucoup d'investissement. On
peut également faire appel à un prestataire mais cela ne fait qu'augmenter les coûts
du benchmarking.

 Il y a également le problème de confidentialité des informations stratégiques qui

demande à être partagée dans certains cas de benchmarking. Il est essentiel pour
toutes les entreprises d'être sûres de leurs recherches sur l'organisation avec laquelle
elles vont se comparer, car le manque d'informations suffisantes dû à une mauvaise
planification de la collecte des données peut entraîner d'énormes pertes
commerciales. Il faut se rassurer que les données fournies par les partenaires du
benchmarking sont récentes.
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 Enfin, le dernier frein est le manque de perspective : La société n’est pas sûre d’obtenir
quelque chose en retour de ce benchmarking, ou du moins, elle n’est pas forcément
sûre que l’adapter à son organisation soit bénéfique.
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PARTIE II : Cas Pratique, Simulation d’un

benchmarking en matière de transport aérien.
Dans un contexte de mondialisation où une grande part de la valeur des échanges mondiaux
est attribuée aux transports aériens, le transport aérien africain peut constituer un levier pour
la croissance et le développement économique. Comparé à la vétusté des infrastructures
routières et ferroviaires, le transport aérien représente une alternative fiable et de taille.
Pourtant, le secteur du transport aérien africain accuse un retard par rapport à celui des pays
développés. Aux difficultés endogènes des années 1980 (infrastructures défectueuses,
sécurité défaillante…), s’ajoutent d’autres questions de nature exogène (flambée des cours du
pétrole, prolifération des compagnies aériennes, entre autres) qui menacent la viabilité du
secteur.

Depuis des décennies, le transport aérien africain fait face à de nombreux défis. Au rang de
ces défis, on note la faiblesse de la desserte, les niveaux de sécurité et de
sûreté en dessous de la moyenne mondiale, des infrastructures pauvres qui ne correspondent
pas aux normes de l’OACI et l’insuffisance de personnel qualifié.

Face a ces nombreux défis, le marché du transport aérien offre une multitude d’opportunités
économiques et stratégiques, qui sont sous-exploités, que ce soit au niveau sous-régional
(Afrique centrale) ou même du point de vue de la desserte domestique.

Dans cette conjoncture, le Cameroun présente un marché du transport aérien presque vierge,
ainsi l’unique compagnie aérienne nationale CAMAIR-CO a tout intérêt à développer son offre
et son expertise nationale et internationale en termes de présence et d’image pour se
positionner de façon significative parmi les compagnies leader. Pour cela, elle doit revoir et
remettre en cause sa gestion stratégique, c’est la raison pour laquelle nous avons choisi
d’appliquer cette simulation de benchmarking sur CAMAIR-CO à côté des entreprises de
référence en Afrique (Ethiopian Airlines, Royal air Maroc) et en Afrique sub-saharienne (
Rwand’air , Asky)
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

La présente simulation aura pour objectif d’évaluer quelques aspects des compagnies
aériennes de référence en Afrique afin de proposer des solutions devant permettre à
CAMERCO d’ajuster sa gestion pour améliorer ses performances.

5 DEMARCHE PROCEDURALE
5.1 Planification
5.1.1 Indicateurs Clé de Performance (KPI)
Ce sont des indicateurs qui doivent permettre de mesurer le progrès réalisé ou à
réaliser par une compagnie aérienne pour atteindre un objectif stratégique. Ces indicateurs
de performance sont utilisés dans la présentation de tableau de bord de gestion et doivent
être régulièrement mis à jour (ils permettent de connaitre l’efficacité de la compagnie. - Ils
éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service clients. – Ils mesurent l’image
de la compagnie).

Les Différents KPIs d’une Compagnie Aérienne

KPI Abréviation Définition Calculation Type

Employés Le nombres entrés
d’employés de la
compagnie aérienne
ASK(m) Available seat Est une mesure de Cette mesure est Sortis
kilometer(million) calcul du nombres de égale au nombre
sièges de sièges
offerts(capacité) sur disponibles,
une ligne aérienne multiplier par le
permettant de nombre de
comparer les offres kilomètre ou
proposées par les miles parcourus.
différentes
compagnies aériennes.
RPK(m) Revenue Le voyageur-kilomètre
Passenger ou le passagers-
Kilometer(million) kilomètre est une unité
de mesure de quantité
de transport
correspondant au
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

transport d’une
personne sur un
kilomètre
PC(000) Passenger carried C’est le nombre de
passagers transportés
durant toute l’année
Fleet size Le nombre total des entrés
aéronefs de compagnie
Accidents Le nombre total des Sortis
/Incidents accidents pendant les
dix dernières années
TOR(m Total operating Les produits Sortis
usd) revenue d’exploitation sont des
produits générés par
les activités
commerciales
principales
d’entreprise.
Net Revenus net de la En comptabilité ,le Net Income= Sortis
Income compagnie résultat net d’une Total revenu –
pendant toute entreprise ou d’une Total expansé
l’année entité est égal à la
différence constatée ,
sur une période
déterminée , entre
d’une part ,les produits
et, d’autres part, les
charges auxquelles
LCs’ajoute l’impôt sur
la société .
LC(m usd) Labor Cost Les couts de main Entrés
d’œuvre représentent
entre 11% à 42% de la
compagnie aérienne
totale frais. Les
variations du cout de la
main d’œuvre sont en
partie imputables aux
diff’rence de salaire en
vigueur niveaux et
conditions du march’
du travail dans les pays
d’origine des
transporteurs
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

MRO Maintenance Maintenance, Entrés

Cost(m Repair and réparation et révision,
usd) Overhaul ou le plus souvent
désigné par l’acronyme
MRO,est une
expréssion largement
utilisée de nos jours
pour décrire l’activité
de maintenance des
aéronefs.

Tableau 1-1. Les différents KPIs d’une compagnie aériennes

En ce qui concerne notre cas pratique, à cause de la difficulté d’accès aux données,
nous nous sommes limités aux indicateurs ci-après à titre informatif : La flotte, le nombre
d’accidents, le nombres de destinations, le nombre d’employés, le revenu net, et le chiffre
d’affaires.

5.1.2 Identifications et Présentation des compagnies aériennes liées

à notre étude de benchmarking

a) CAMAIR-CO

i. L’historique de la compagnie

Société Anonyme au capital de 21.856.000.000 de FCFA, Cameroon Airlines Corporation

en abrégé Camair-Co, est spécialisée dans le transport aérien des passagers et des
marchandises. Elle a été créée par décret présidentiel n° 2006/293 du 11 Septembre 2006
avec pour unique actionnaire l’Etat Du Cameroun. La compagnie a démarré ses
opérations le 28 mars 2011, un vol inaugural domestique Douala-Yaoundé-Douala et un
vol long-courrier Douala-Yaoundé-Paris le même jour.

ii. La vision

Être la compagnie aérienne leader qui relie la façade atlantique de l’Afrique au reste du
monde.
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iii. Les missions

• Assurer une activité rentable et fiable avec une passion pour l’innovation et
l’excellence centrée sur nos clients.

• Relier les pays, les peuples et les cultures.

• Participer au développement économique par le transport des biens et personnes,

et l’accompagnement de l’activité touristique

• Intégrer les standards internationaux en matière de sécurité, de maintenance et de

formation.

iv. Les valeurs

• Sécurité et sûreté : La sécurité et la sûreté sont notre première priorité.

• Orienté Client : Offrir le meilleur service en relation avec les attentes de nos clients.

• Travail en équipe : Ensemble nous réussissons mieux.

• Intégrité : Agissons avec honnêteté, responsabilité et transparence.

• Respect : Prenons en compte la dignité, la diversité et l’égalité.

• Innovation : Agissons avec réactivité et créativité.

v. La Flotte

La compagnie compte six (06) appareils dans sa flotte aérienne :

• Un Boeing 767-300 ER ‘Le Dja’ avec une configuration de 30 places business et 180
places en classe économique appartenant à Camair-Co.
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• Deux Boeing 737- 700 avec une configuration de 12 places business et 116 places en
classe économique. Utilisés en leasing au départ, désormais propriété de la compagnie
depuis le 19 avril 2017.

• Deux MA60 ‘The Mantung’ & ‘Le Logone’ avec une configuration de 45 places.

• Un Q400 avec une configuration de 78 places.

vi. Le Réseau

Camair-Co dessert en ce moment 7 destinations domestiques : Bafoussam, Bamenda,

Douala, Garoua, Maroua, Ngaoundéré et Yaoundé ; à quoi s’ajoutent 3 destinations
régionales : Cotonou, Libreville (dès le 27 octobre) et Cotonou. En plus des 100 vols
hebdomadaires à travers le Cameroun, la compagnie va opérer près de 20 vols par
semaines pour ces trois destinations africaines. Douala étant le hub, un maillage a été
fait pour permettre aux passagers à l’intérieur du pays d’aisément converger vers la
sous-région, l’inverse étant également valable pour les autres communautés.

vii. Les Partenaires

Camair-Co a noué des partenariats stratégiques avec des entreprises fiables et

mondialement reconnues pour leur expertise et leur compétence avérées :

• Ethiopian pour la maintenance de la flotte Boeing• AVIC International pour la

maintenance de la flotte MA 60.

• Servair et Doual’air pour les prestations à bord.

• SITA pour la gestion des réservations de vol.

b) Ethiopian Airlines
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 L’historique

Ethiopian Airlines est la compagnie aérienne nationale éthiopienne, contrôlée à 100 % par
l'État éthiopien. Elle a été fondée en 1945 sous le nom d'Ethiopian Air Lines (EAL) et a
adopté son nom actuel en 1965. Son principal centre d'activités et son siège se trouvent à
l'aéroport international de Bole, à Addis-Abeba. Elle dessert actuellement 125 destinations
pour le transport de passagers (dont 20 en Éthiopie) et 44 pour le transport de fret ;
Ethiopian Airlines est la compagnie aérienne desservant le plus grand nombre de
destinations en Afrique. C'est une des compagnies aériennes mondiales dont l'activité a
connu la croissance la plus rapide au XXIe siècle1

Elle a fait de l'aéroport Bolé International d'Addis-Abeba (ADD), rénové en 2003, sa base
d'exploitation (centre technique, de pilotage) qui joue un rôle de hub entre l'Europe, le
Moyen-Orient et l'Afrique.

En juillet 2019, la société annonce son intention de lancer une compagnie aérienne au
Ghana et au Nigeria6.

 Personnel

Au 30 septembre 2013, la compagnie employait 7 642 personnes réparties dans les secteurs
suivants :

Marketing & Ventes : 29 % Maintenance & ingénierie : 28 % Personnel navigant commercial

:12 % Personnel navigant Technique : 6 % Autres : 25 %

Évolution du nombre de salariés

1947 1951 1956 1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001 2010 2013 2014 2015

146 377 593 895 1 833 2 828 2 950 3 380 3 421 3 309 3 848 5 555 7 642 8 764 10 514
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 Flotte

En mars 2019, la flotte d'Ethiopian Airlines comprend 96 avions passagers et 8 avions

cargo14,15. La compagnie assure posséder « la flotte la plus jeune d'Afrique »16. Partenaire
historique de Boeing, elle a commandé, pour la première fois de son histoire, 14 avions au
constructeur européen Airbus en 201517.

Boeing 787 à Bruxelles

Flotte passagers

En
Modèle Commandés Notes
service

A350-900 18 6 1er A350-900 livré le 29 juin 2016

B737-700 7 —

B737-800 19 —

B737 MAX 1 appareil (ET-AVJ) détruit lors du vol ET302 le 10 mars

4 30
8 2019

B767-
6 — 2 avec winglets
300ER

B777-
6 —
200LR

B777-
4 —
300ER

B787-8 19 —
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Flotte passagers

En
Modèle Commandés Notes
service

B787-9 5 3

DHC-8 23 10

Total 106 54

Flotte cargo

Modèle En service Commandés Notes

Boeing B737-800F 2 —

Boeing B777-200F 10 —

Total 12 —

 Chiffres

Le trafic passager d'Ethiopian est en croissance continue. Pour l'exercice fiscal 2016, la

Taux de remplissage pour l'année fiscale 2004 à 2013 en %

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

63,1 68,4 64,1 63,8 70,3 70,5 72 71,5 72,2 71,6

Incidents et accidents
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Les principaux accidents survenus impliquant des avions d'Ethiopian Airlines20 sont les
suivants:

 Le 15 septembre 1988, les deux moteurs d'un Boeing 737 d'Ethiopian Airlines
décollant de Baher Dar ont happé de nombreux pigeons. Un des moteurs perdit presque
immédiatement sa force de poussée tandis que le second perdit sa poussée lors du retour
effectué d'urgence vers l'aéroport. À la suite d'un atterrissage forcé, 31 des 105 passagers
ont trouvé la mort21.
 Le 23 novembre 1996, trois pirates de l'air détournèrent un Boeing 767
assurant le vol 961 d'Ethiopian Airlines22. Alors que le vol effectuait la première partie d'un
voyage Addis-Abeba-Nairobi-Brazzaville-Lagos-Abidjan, des pirates de l'air ordonnèrent au
pilote de se rendre en Australie et bien que l'avion n'avait pas une quantité de carburant
suffisante pour un tel trajet. Le pilote choisit alors de prendre la direction du sud en
longeant la côte africaine, l'avion se trouva à court de carburant et l'un des moteurs stoppa.
Lors de la phase d'approche de Moroni, capitale des Comores, pour atterrir l'avion se
trouva totalement à court de carburant et s'abîma en mer, à 500 mètres de la côte. 123 des
175 passagers ainsi qu'une partie de l'équipage du vol 961 y trouvèrent la mort. Tous les
pirates de l'air sont également présumés morts. Le pilote a survécu.
 Le 25 janvier 2010, le vol 409 Ethiopian Airlines, assuré par un Boeing 737-800
(ET-409) reliant Beyrouth à Addis-Abeba s'abîma au large du Liban quelques minutes après
le décollage, faisant 90 victimes (mortes ou disparues), soit 83 passagers et 7 membres
d'équipage23,24.
 Le 17 février 2014, un Boeing 767 en provenance d'Addis-Abeba avec près de
200 passagers et qui se rendait à Rome (vol ET702), a été détourné par son copilote vers
Genève. L’homme a été interpellé par la police aéroportuaire suisse. Tous les passagers et
membres d'équipage furent sains et saufs25.
 Le 10 janvier 2015, un Boeing 737-400 cargo, en provenance de Lomé au Togo
avec 3 membres d'équipage, rata son atterrissage à l'aéroport d'Accra au Ghana et termina
sa course dans l'herbe. Les 3 membres d'équipage ne furent que légèrement blessés et
furent transportés à l'hôpital. L'avion, quant à lui ne prit pas feu mais subit des dommages
très importants26.
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

 Le 10 mars 2019, un Boeing 737 MAX 8 assurant la liaison entre Addis-Abeba

et Nairobi (vol ET302) s'est écrasé avec 157 personnes à bord dont 8 membres d'équipage
quelques minutes après son décollage. Tous les passagers du vol ont trouvé la mort.
L’avion avait été livré en novembre 2018. Cet écrasement, après un autre accident avec un
appareil identique dans des circonstances similaires quelques mois auparavant en
Indonésie, a entrainé l'interdiction provisoire de vols des Boeing 737 MAX dans la plupart
des pays27. En juin 2019, Ethiopian Airlines rejette toute erreur du pilote dans le crash28.
 Le 22 juillet 2020, un Boeing 777 cargo en cours de chargement s'est embrasé
sur l’aéroport Pudong à Shanghai. D'après les premiers éléments, la cargaison aurait pris
feu dans la soute arrière. Grâce à la rapide intervention des pompiers, aucun blessé n'a été
à déplorer mais l'avion a été déclaré irréparable.

c) ASKY Airlines

 Historique

Elle a été fondée en 2007, sous l’impulsion de Charles Konan Banny et Yayi Boni, qui
démarchent pour ce faire Gervais Koffi Djondo1. Le vol inaugural de la compagnie Asky a eu
lieu le 14 janvier 2010, entre Lomé et Ouagadougou2. Sa création a pour but de remplacer
la compagnie Air Afrique, disparue en 20023. Elle a pour principale partenaire Ethiopian
Airlines qui détient 40 % du capital.

 Destination

Le réseau ASKY couvre actuellement 22 destinations réparties dans 20 pays d’Afrique de

l’Ouest et du Centre (AOC): Abidjan, Abuja, Accra, Bamako, Bangui, Banjul, Bissau,
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

Brazzaville, Conakry, Cotonou, Dakar, Douala, Freetown, Kinshasa, Lagos, Libreville, Lomé,
Malabo Monrovia, N'Djamena, Niamey, Ouagadougou, Yaoundé.

 Flotte

La flotte d'Asky est composée des appareils suivants au mois de décembre 2020

Flotte d'ASKY Airlines

Passagers
En
Appareils Commandes Notes
Service
J Y Total

4 99 115
Boeing 737-700 — 16
1 102 118

2 16 138 154

Boeing 737-800 1 — 12 156 168

1 Non renseigné

Tous loués d'Ethiopian Airlines

Total 09

d) RWAND’AIR

Rwand’Air est une compagnie aérienne rwandaise, basée dans l'aéroport de Kigali à Kigali,
la capitale du Rwanda. Elle exploite des vols à travers le Rwanda, l'Afrique australe,
l'Afrique orientale, l'Asie et l'Europe.

 Historique

La compagnie a été créée en décembre 2002 sous le nom de RwandAir Express, à la suite
de la faillite d'Alliance Express (filiale du groupe sud Africain Alliance Air). Elle est possédée
à 77 % par le gouvernement rwandais et à 23 % par sa filiale cargo, Silverback Freighters.
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

En avril 2003, Rwandair Express lance ses premiers vols vers Bujumbura, Entebbe, Nairobi
et Johannesburg. Une ligne vers Dubaï fut à l'étude, et elle eut lieu en 2010. En 2005, le
gouvernement rwandais annonce son intention de privatiser Rwandair Express. Au terme
de l'appel d'offres, Brussels Airlines et Meridiana sont les deux compagnies retenues2. En
janvier 2012, le gouvernement du Rwanda a nommé Girma Wake, qui fut pendant 15 ans
patron d'Ethiopian Airlines, à la tête de Rwandair4. En avril 2018, Yvonne Makolo a été
nommée Présidente Directrice Générale de RwandAir.

À ce jour, la compagnie n'a toujours pas été privatisée, à cause d'un désaccord au niveau
de la flotte. Brussels Airlines voudrait utiliser des BAE-146, inadaptés aux conditions
climatiques selon le gouvernement rwandais. Meridiana voudrait quant à elle exploiter des
MD-87, qui consommeraient beaucoup de kérosène et coûteraient cher à l'entretien.
Rwandair Express souhaiteraient utiliser des avions plus modernes, de type B737 Next
Generation.

 Destinations

Rwandair propose des vols quotidiens ou hebdomadaires vers : Abidjan, Accra, Addis
Abeba, Brazzaville, Bruxelles-National, Bujumbura, Cotonou (Bénin), Dakar, Dar Es Salaam,
Douala, Dubaï, Entebbe, Harare, Johannesburg, Juba (Sud-Soudan), Kamembe, Kigali,
Kilimandjaro, Kinshasa, Lagos (Nigeria), Libreville, Le Cap, Londres-Gatwick, Lusaka,
Mombasa, Mumbai (en français Bombay), Nairobi, Harare (1er avril 2017)10, , Bamako (juin
2017)10

 Flotte

En décembre 2020, la flotte de Rwandair se composait de douze avions :

Flotte de RwandAir

Appareils Commandes Passagers Notes

 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

En
C W Y Total
Service

Airbus A330-200 1 — 20 21 203 244 Ex Turkish airlines

Airbus A330-300 1 — 30 21 223 274 Ex Turkish airlines

Airbus A330-900
— 2 Non renseigné
(A330neo)

Boeing 737-700 2 — 12 — 108 120

Boeing 737-800 4 — 16 — 138 154

Boeing 737 MAX 8 — 2 Non renseigné

Bombardier CRJ-900 2 — 6 — 69 75

Bombardier Dash 8 Loué auprès d'Ethiopian

2 — 7 — 60 67
Q400 Airlines

Total 12 4

e) ROYAL AIR MAROC

 Les origines de la compagnie

La Royal Air Maroc est issue de la première compagnie marocaine de transport aérien Air
Atlas qui est apparue au lendemain de la seconde guerre mondiale en 19464. Deux ans plus
tard, en 1948, la compagnie Air Maroc est créée. Le gouvernement marocain, par un décret
royal, décide de concéder l'exclusivité du transport public aérien à Air Atlas en 1951. La
compagnie prend le nom de Compagnie Chérifienne de Transport Aérien Air Atlas (CCTA).
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

Le capital est alors partagé entre l’état marocain, Air France et la compagnie Air Maroc qui
s’occupe de la maintenance des appareils. Son réseau couvre alors le Maroc et le Maghreb.

Le 28 juin 1957 les compagnies CCTA et Air Maroc fusionnent sous le nom de Royal Air
Maroc. La nouvelle compagnie ainsi constituée a démarré avec une flotte de 8 avions pour
parcourir plusieurs étapes de son développement5.

 La flotte

Flotte de Royal Air Maroc

Nb. Sièges
Avion Commandes Notes
d'avions (Business/Economy)

ATR 72-
6 — 70 (Y70) Transport Régional : Royal Air Maroc Express
600

Embraer
4 — 96 (C12/Y84) 4 avions livrés entre fin 2014 et 2016
190

Boeing 9 avions Sky Interior (CN-

31 — 159 (C12/Y147)
737-800 RGE/F/G/H/I/J/K/M/N),)

Le premier livré en décembre 2018 (CN-MAX)

et le deuxième livré fin février 2019 (CN-MAY).
La nouvelle livrée a été appliquée, comme
pour les B787-9.
Boeing
737 MAX 2 2 156 (C12/Y144) Les exemplaires livrés sont stockés pour le
8 moment en raison des accidents qui ont
touché l’appareil. Le CN-MAX a repris du
service le 06 Juillet 2021 reliant Orly depuis
Casablanca. (voir article détaillé : Suspension
de vol du Boeing 737 MAX )

CN-RGB (janvier 2015), CN-RGC (avril 2015), CN-

Boeing
5 — 274 (C18/Y256) RGS (juillet 2016), CN-RGT (août 2016) , CN-
787-8
RGU (novembre 2016)
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Livraisons entre 2018/2019. Le premier

appareil immatriculé: CN-RAM. La nouvelle
Boeing
4 — 302 (C24/Y278) livrée a été appliquée. Le second immatriculé
787-9
CN-RGX livré le 26/03. Le 3ème immatriculé
CN-RGZ. Le dernier immatriculé CN-RGY

Total 52 2 Moyenne d'âge de la flotte: 10,8 ans46

Flotte de Royal Air Maroc Cargo

Nb. Nb. Sièges

Avion Notes
d'avions d'options (Business/Economy)

Boeing Premier appareil en conversion CN-

1 2 Cargo
767-300 ROW opérationnel depuis mai 2018,

Total 1 2

 Destinations

La compagnie dessert plus de cent destinations au Maroc et dans le monde.

Pays Ville Aéroport Notes

Aéroport d'Alger - Houari-Boumédiène desserte

Algérie Alger suspendue à la suite de la fermeture de l'espace
aérien algérien

Allemagne Berlin Aéroport Otto-Lilienthal de Berlin-Tegel

Allemagne Düsseldorf Aéroport international de Düsseldorf

Francfort-sur-le-
Allemagne Aéroport de Francfort-sur-le-Main
Main

Allemagne Munich Aéroport Franz-Josef-Strauß de Munich

Angleterre Londres Aéroport de Londres-Gatwick

Angleterre Londres Aéroport de Londres-Heathrow

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Pays Ville Aéroport Notes

Angleterre Manchester Aéroport de Manchester

Angola Luanda Aéroport de Luanda-Quatro de Fevereiro

Autriche Vienne Aéroport de Vienne-Schwechat

Arabie
Djeddah Aéroport international Roi-Abdelaziz
saoudite

Arabie
Riyad Aéroport international du roi Khaled
saoudite

Belgique Bruxelles Aéroport de Bruxelles-National

Bénin Cotonou Aéroport international de Cotonou

Brésil Rio de Janeiro Aéroport international de Rio de Janeiro/Galeão

Brésil São Paulo Aéroport international de São Paulo/Guarulhos

Burkina Faso Ouagadougou Aéroport international de Ouagadougou

Cameroun Douala Aéroport international de Douala

Cameroun Yaoundé Aéroport international de Yaoundé-Nsimalen

Canada Montréal Montréal–Pierre Elliott Trudeau International Airport

Cap-Vert Sal Aéroport international Amílcar-Cabral

Cap-Vert Praia Aéroport international de Praia

Centre
Bangui Aéroport international de Bangui
Afrique

Chine Pékin Aéroport international de Pékin-Daxing

République
Brazzaville Aéroport international Maya-Maya
du Congo

République
Pointe-Noire Aéroport international Agostinho-Neto
du Congo

Rép démoc
Kinshasa Aéroport international de Ndjili
du Congo
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Pays Ville Aéroport Notes

Côte d’Ivoire Abidjan Aéroport international Félix-Houphouët-Boigny

Danemark Copenhague Aéroport de Copenhague

Égypte Le Caire Aéroport international du Caire

Espagne Barcelone Aéroport Josep Tarradellas Barcelone-El Prat

Espagne Las Palmas Aéroport de Gran Canaria

Espagne Madrid Aéroport Adolfo Suárez Madrid-Barajas

Espagne Málaga Aéroport de Malaga-Costa del Sol

Espagne Valence Aéroport de Valence

Espagne Tenerife Aéroport de Tenerife-Sud

États-Unis Boston Aéroport international Logan de Boston

États-Unis Miami Aéroport international de Miami

États-Unis New York John F. Kennedy International Airport

États-Unis Washington Washington Dulles International Airport

France Bordeaux Aéroport de Bordeaux-Mérignac

France Lyon Aéroport de Lyon-Saint-Exupéry

France Marseille Aéroport Marseille Provence

France Montpellier Aéroport de Montpellier-Méditerranée

France Nantes Aéroport de Nantes-Atlantique

France Nice Aéroport de Nice-Côte d'Azur

France Paris Aéroport de Paris-Charles de Gaulle

France Paris Aéroport de Paris-Orly

France Strasbourg Strasbourg Airport

France Toulouse Toulouse-Blagnac Airport

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Pays Ville Aéroport Notes

Gabon Libreville Aéroport international Léon-Mba

Gambie Banjul Aéroport international de Banjul

Ghana Accra Aéroport international de Kotoka

Gibraltar Gibraltar Aéroport international de Gibraltar

Guinée-
Bissau Aéroport international Osvaldo Vieira de Bissau
Bissau

Guinée
Conakry Conakry International Airport
Conakry

Guinée-
Malabo Aéroport de Malabo
Équatoriale

Aéroport international d'Athènes Elefthérios-

Grèce Athènes
Venizélos

Italie Bologne Aéroport de Bologne-Borgo Panigale

Italie Milan Aéroport de Milan Malpensa

Italie Naples Aéroport de Naples-Capodichino

Italie Rome Aéroport international de Rome Ciampino

Italie Turin Aéroport Sandro-Pertini de Turin Caselle

Italie Venise Aéroport de Venise-Marco-Polo

Jordanie Amman Aéroport international Reine-Alia

Liban Beyrouth Aéroport international de Beyrouth - Rafic-Hariri

Liberia Monrovia Aéroport international de Monrovia-Roberts

Libye Tripoli Aéroport international de Tripoli

Mali Bamako Aéroport international Modibo Keïta

Mauritanie Nouakchott Aéroport international de Nouakchott-Oumtounsy

Maroc Agadir Aéroport d'Agadir-Al Massira

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Pays Ville Aéroport Notes

Maroc Al Hoceïma Aéroport Al Hoceima - Cherif-Al-Idrissi

Maroc Beni Mellal Aéroport de Béni Mellal

Maroc Bouarfa Aéroport de Bouarfa

Maroc Casablanca Mohammed V International Airport Hub

Maroc Dakhla Aéroport de Dakhla

Maroc Errachidia Aéroport de Errachidia Moulay Ali Chérif

Maroc Essaouira Aéroport d'Essaouira-Mogador

Maroc Fès Aéroport de Fès-Saïss

Maroc Laâyoune Aéroport international Laâyoune - Hassan Ier

Maroc Marrakech Aéroport de Marrakech-Ménara

Maroc Nador Aéroport de Nador-Al Aroui

Maroc Ouarzazate Aéroport de Ouarzazate

Maroc Oujda Aéroport d'Oujda-Angads

Maroc Rabat Aéroport de Rabat-Salé

Maroc Tanger Aéroport de Tanger-Ibn Battouta

Maroc Zagora Aéroport de Zagora

Niger Niamey Aéroport international Diori Hamani

Nigeria Abuja Aéroport international Nnamdi Azikiwe

Nigeria Lagos Aéroport international Murtala-Muhammed

Pays-Bas Amsterdam Amsterdam Airport Schiphol

Pays-Bas Rotterdam Aéroport de Rotterdam-La Haye

Portugal Lisbonne Aéroport Humberto Delgado de Lisbonne

Portugal Porto Aéroport de Porto-Francisco Sá-Carneiro

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Pays Ville Aéroport Notes

Qatar Doha Aéroport international Hamad

Russie Moscou Aéroport de Moscou-Domodedovo

Sénégal Dakar Aéroport international Blaise-Diagne

Sierra Leone Freetown Aéroport international de Lungi

Suède Stockholm Aéroport de Stockholm-Arlanda

Suisse Genève Aéroport international de Genève

Suisse Zurich Aéroport international de Zurich

Tchad N'Djaména Aéroport international de N'Djaména

Togo Lomé Aéroport international de Lomé-Tokoin

Turquie Istanbul Aéroport d'Istanbul

Turquie Antalya Aéroport d'Antalya

Tunisie Tunis Aéroport international de Tunis-Carthage

Chiffres clés

 58 avions en exploitation
 94 destinations dans le monde
 54 pays desservis
 3220 employés en 2016
 7 500 000 passagers transportés en 201863
 16,7 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 201863

 Statistiques

1. Activités voyageuses
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CROISSANCE DU TRAFIC PASSAGER (en Millions)36

1994 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1,100 2,200 3,353 3,923 4,982 5,281 5,440 5,875

% % % 17 % 27 % 6% 3% 8%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

6,110 5,800 6,000 6,200 6,30037 6,800 7,300 7,957

4% 5% 2,7 % 5,8 % 1,6 % 8% 9% 9% %

De part la vision de Camair-co qui est celle d’ « être la compagnie aérienne leader
qui relie la façade atlantique de l’Afrique au reste du monde », nous avons opté pour le
choix de deux compagnies africaines de renommée mondiale à savoir Ethiopian Airlines et
Royal Air Maroc et deux autres compagnies de référence en Afrique subsaharienne à
savoir : Rwand’air et Asky.

5.1.3 Collectes des données

Vue la sensibilité du sujet traité et l’atmosphère concurrentiel du transport aérien, nous
avons principalement composé avec les données disponibles dans les articles publiés sur
internet.

Compagnies FLOTTE NOMBRES NOMBRES DE NOMBRES CHIFFRES RESULTATS

D’ACCIDENT DESTINATIONS D’EMPLOYéS D’AFFAIRES NET
DEPUIS 2000
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

CAMAIR-CO 06 1 14 Non déclaré 28,55 -20.552

millions milliards de
d’euro fcfa
ASKY 10 0 22 250
AIRLINE
RWAND’AIR 11 2 24

ETHIOPIAN 117 5 169 13942 16,03

AIRLINE milliards
ROYAL AIR 53 3 99 3220 1,5322 21.714
MAROC milliards millions
D’EURO D’EURO

5.2 Analyse
Etant donné que le chiffre d’affaires est un élément clé pour déterminer la performance
d’une entreprise, nous l’avons considéré comme notre variable dépendante et nous allons
utiliser les autres variables (indépendantes) pour expliquer celle-ci.

Considérons l’indicateur de performance « la flotte » : on observe que la flotte de CAMAIR-

CO est de 06 pour un chiffre d’affaires de 28,55 millions d’euro, tandis que la flotte de
Ethiopian Airlines est de 117 pour un chiffre d’affaires de 16,03 milliards et celle de Royal air
Maroc est de 53 pour un chiffre d’affaires de 1,5322 milliards d’euro. Ceci nous laisse croire
que la flotte peut être un stimulateur du chiffre d’affaires.

Maintenant si on s’entient a l’indicateur de performance « le nombres de destinations » on

remarque également que le chiffre d’affaires est proportionnel avec le nombre de
destinations. Ce qui nous faire croire, de même que le chiffre d’affaires varie dans le même
sens que le nombre de destinations.

5.3 Intégration

Compte tenu de l'indisponibilité des données, nous n'avions pas fait une analyse poussée
mais plutôt littérale.
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

CAMAIR-CO possède près de six avions et parmi ces avions, il existe encore certaines qui
sont défectueuse, ainsi le déficit d'avions dans cette compagnie peut entraîner un
ralentissement dans les services (voyage), concourant ainsi à la baisse du nombre de
voyageurs et par ricochet à la baisse du chiffre d'affaires et paluard à la faillite de la
compagnie.

Après analyse nous avons constaté que le nombre de destinations est un facteur important
pour la croissance du chiffre d'affaires, ainsi nous encourageons la compagnie de repenser la
carte de destination en privilégiant les vols domestiques. Le Cameroun est doté d'un nombre
considérable d'aéroports, en multipliant le nombre de destinations à l'intérieur du pays, il
sera plus facile pour nous, d’étendre vers l'extérieur. Par exemple si la compagnie réussie à
faire Douala- Maroua, il pourra facilement faire Douala- Ndjamena...

5.4 Actions
Les compagnies aériennes de références considérées dans notre étude à l’instar de ROYAL AIR
MAROC, ETHIOPIAN AIRLINE, ASKY et RWAND’AIR ont mis la barre assez haute. Les actions que nous
recommandons à la compagnie CAMAIR-CO d’adopter peut-être expliciter par :

 L’amélioration de la Flote c’est à dire en réhabilitant les vieux avions et en investissant dans
l’achat et /ou la locations de nouveaux avions ;
 L’élaboration d’une nouvelle carte des destinations ; en effet, étant donné que la compagnie
CAMAIR-CO est sans concurrent au niveau de la sous-région Afrique centrale elle pourrait
pour un début porter la majeure partie de son attention sur les vols domestiques, c’est-à-
dire des vols nationaux à travers les différents aéroports du pays et sur des vols dans la sous-
région de l’Afrique centrale. Ainsi elle pourrait rehausser son chiffre d’affaires et son revenu
net avant de s’étendre en Afrique tout entier.
 L’implémentation des contrats de PPP (Partenariat Public Privé) dans ce secteur de type FOM
(Financement, Opération ou Exploitation et Maintenance). En effet, Les contrats de PPP
s’inscrivent dans une logique de gestion et de contrôle centrés sur les résultats et non plus
sur les ressources consommées, et dans la mise en place d’une organisation comptable
fondée sur le modèle privé. Donc il serait judicieux de repenser le mode de gestion de la
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

compagnie en optant pour un mode plus regardant, recourir à des partenariats qui pourrait
soutenir l’Etat sur plusieurs plans parmi lesquels la finance, l’expertise, etc…
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

Conclusion
Arrivée à l’orée de notre travail, nous avons vu premièrement que le benchmarking
consiste donc pour une entreprise de mettre en place de nouvelles méthodes qui
s'inspirent de celles des entreprises les plus performantes au niveau mondial. Il s’agit de se
comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de
leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin d'améliorer ceux en
interne. Par la suite, nous avons rencontré les différents types de benchmarking à savoir :
le benchmarking externe ou benchmark concurrentiel, le benchmarking interne, le
benchamarking fonctionnel et le benchmarking générique. Plus lion, nous avons abordé les
différentes étapes du benchmarking qui se déclinent comme suit : La planification, l’analyse,
l’intégration et l’action. Quant aux avantages et aux inconvénients, nous avons vu que le
principale avantage du benchmarking est d’améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressource
de l’organisation tandis que le principal inconvénient est celui du cout et de la non fiabilité des
informations obtenues. A l’issue de la simulation du cas pratique d’un benchmarking en
matière du transport aérien rencontré , nous avons proposé au gouvernant du Cameroun les
différentes actions suivants à entreprendre dans le but d’améliorer la gestion de CAMAIR-CO
et de rehausser son niveau de référence tant dans la sous-région d’Afrique subsaharienne que
dans le continent Africain : l’acquisition d’une nouvelle flotte, replanifier la carte des
destinations et de songer aux contrats de partenariats de type FOM et plus tard de passer aux
contrats de type concession.
 LE BENCHMARKING EN MATIERES DE TRANSPORT

Bibliographie
BENCHMARKING DES PERFORMANCES INFRASTRUCTURELLES DE L’AFRIQUE écrit par Babacar
Sarr

Mémoire sur l’implémentation de la technique banchmarking sur la compagnie d’Air Algérie

présente par Mr. BENSAHA MOUNIR

Le secteur du transport Aérien en Afrique Centrale et Occidentale Note sectorielle par la

Banque Africaine de développement présenté par OITC

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