UNIVERSITE DE TUNIS

DOCUMENT DE RECHERCHE

LA THEORIE DE LA MOTIVATION
DES RESSOURCES HUMAINES

Ezzeddine M’BAREK

2011

1
 Introduction

D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il
est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du
concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre
l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre
qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du
métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type
d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à
la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme
contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la
motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et
ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations
sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.).
Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et
diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de
1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de
l’entreprise :
- phase taylorienne (19ème siècle): c’est l’ère de la conception
unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités
élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution
sont séparées ;
- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des
effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ;
- phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu
le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow
A.

2
1. Définitions et théories de la motivation
1.1 Définitions de la motivation :
La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions
et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus
pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis.
C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir
positivement dans son travail pour le bien de l’organisation.
C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle,
intangible et difficilement mesurable.

Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la

motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :

« Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement,

de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur
appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le
comportement ».

Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite :

la force, la direction et la persistance.

Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme

des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.

Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit

hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant
l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept

3
qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes
(environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite
particulière ».
1.2. Théories de la motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au
travail à savoir :
1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la
personne pour prendre une position donnée dans son comportement au
milieu du travail ;
2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des
individus avec l’environnement et leurs comportements.
Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses
termes :
a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911)
Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste
de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le
moteur de la production et de la motivation.
Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production
pour trois raisons :
- les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ;
- les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations
supplémentaires des salaires ;
- un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers.
b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)
Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et
une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est
demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir.
Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et
techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant

4
des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement
agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc.
c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954)
Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de
satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une
certaine hiérarchie.
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de
certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins
humains par ordre d'importance en 5 niveaux :

1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire

2 = Besoins de sécurité
3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis …
4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,…
5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie …

A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire

les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne
cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration,

5
alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux
rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs.

Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la

protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété
des biens propres et le pouvoir d’agir.

Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et

d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres.

Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de

soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre
précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide
en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et
heureux.

d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971)

Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un

postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de
motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs :

Il propose deux sortes de besoins distincts:

1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) :

- L'entreprise, sa politique et son administration ;

- Le style de supervision des employés ;
- Les conditions de travail ;
- Les relations interpersonnelles ;
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

6
 2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou
intrinsèque) :

- Besoin de s'accomplir ;
- Besoin d'effectuer un travail intéressant ;
- Besoin de responsabilité et d'initiative ;
- Besoin de progression et promotion.

Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de

motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand
ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par
contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et
donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de
travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec
l’environnement.

Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le
plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif
qu’il s’est fixé.

Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg

propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre
pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu
complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités
(moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie).

Herzberg préconise alors sept recommandations :

1. retirer certains contrôles inutiles ;

7
2. encourager l’initiative et la créativité ;
3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans
l’accomplissement de leur travail ;
4. faire le point avec eux périodiquement;
5. introduire des tâches nouvelles ;
6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de
responsabilisation.

La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du

travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le
contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions
du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme
l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la
réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation.

e. La théorie X

La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses :

1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et

fait tout pour l'éviter.

2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et

sanctionner.

3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu
d'ambition, cherche la sécurité avant tout.

8
 f. La théorie Y

La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les
notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les
évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est
fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction
de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et
l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la
théorie X, la théorie Y postule également que :

1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou
les loisirs.

2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera

spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle
ni sanction.

3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à

rechercher les responsabilités.

Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un

système vertueux dans lequel :

 la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et

l'autocontrôle
 le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les
degrés de liberté, se traduisant par une application au travail
 les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les
responsabilités
 ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le
système.

9
 g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :

C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les
salariés.

Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois

étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.
1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu
aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires,
prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ;
2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un
comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ;
3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action
de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau
d’objectif précis.

h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) :

Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence

entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail :
1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme,
projets concrets.
2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales
priment.
3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent
de soi, réussite.
i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci
(1975)
Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir :
1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu
et l’organisation à travers les récompenses accordées ;
10
 2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu
et enrichissement).
La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou
externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il
obtient des récompenses externes.
j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965)
Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer
sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de
l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire
l’iniquité (une sorte de tension).
L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit
de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en
contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un
sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment
d’injustice et de frustration.
k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter
1978
White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à
interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec
l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les
compétences nécessaires.
Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements
extérieurs à l’individu.
l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et
Aldhan, (1976)
Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils
ont proposé une liste de caractéristiques du travail :
- variété des activités ;
- diversités des compétences ;

11
 - signification du travail ;
- autonomie de l’acteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour
expliquer leur démarche théorique :
MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m. La Théorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin d’appartenance ou d’affiliation ;
Besoin d’accomplissement.
Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin
d’accomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilité ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ;
-qui prennent des risques calculés ou modérés.
Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont
l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de
compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant
certaines caractéristiques.

n. La théorie de l’équité : Adams (1965)

Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son
environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en
évaluant :
1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ;

12
 2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération,
promotion, formation,…
Le score d’équité est alors égal à R/C.
o. La théorie des buts de Locke (1968) :
Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à
savoir :
- si le but est atteint, la motivation baisse ;
- si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ.
Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à
atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables
de le faire sans grand effort.
La motivation varie en ce sens, selon :
- les caractéristiques des individus ;
- l’époque ou le temps.

Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont

résumées dans le tableau suivant :

Théories Principaux
Définition de la motivation
auteurs
MASLOW,
1954
La motivation résulte de la présence de
dispositions stables chez la personne. En McCLELLAND,
général, ce type de théories considère 1961
Théories des qu'une tension psychique interne est à
ATKINSON,
besoins l'origine du déclenchement du
1964
comportement. Le besoin produit un état
de déséquilibre, et le comportement vise ALDERFER,
à rétablir l'équilibre. 1969

SCHEIN, 1975

13
 La motivation résulte de la
compréhension naïve que l'individu se HEIDER, 1960
fait de la réalité qui l'entoure, des raisons
Théories de
qui expliquent, à son avis, les ROTTER, 1966
l'attribution
événements qui surviennent ou les
comportements (instrumentalité) qu'il WEINER, 1986
considère comme désirables (valence).
Théorie de l'échange qui considère que
la motivation résulte d'une recherche
d'équité entre la contribution de
l'individu et ce qu'il en retire, compte
tenu de ce qu'il perçoit être la ration ADAMS, 1963,
Théorie de l'équité
contribution - rétribution de son groupe 1965
de référence. La perception d'iniquité
serait à la source d'attitudes aversives et
de comportements d'ajustement adoptés
au travail.
La motivation résulte de la perception VROOM, 1964
qu'a un individu que ses efforts vont
PORTER
Théories des entraîner un résultat, que ce résultat va
&LAWLER,
attentes se traduire par des conséquences
1968
(instrumentalité) qu'il considère comme
désirables (valence). LAWLER, 1973
Théories de La motivation est liée à la présence de
HERZBERG,
l'aménagement du certaines caractéristiques particulières 1966
travail dans le travail. Ces caractéristiques
contribuent à l'émergence de certains
HACKMAN
états psychologiques chez l'individu, &OLDHAM,
états qui ont pour conséquence d'influer 1976, 1980
sur la motivation et le rendement.
La motivation est liée à la stimulation de
l'attention. Cette dernière est optimale
SCOTT, 1966
lorsque la tâche est moyennement
Théorie de
difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport GARDNER,
l'activation
entre la probabilité de succès (PS) et la 1986
valeur du succès escompté (1-PS) est le
plus élevé.
LOCKE, 1968
Le comportement est intentionnel. La
Théories des
stimulation à agir dans un sens donné LOCKE &
objectifs
résulte d'abord de l'existence d'un LATHAM, 1990
14
 objectif à poursuivre. La motivation et
surtout la performance vont être
influencées par la nature des objectifs
(clarté, niveau de difficulté, spécificité),
la valeur du but pour la personne (niveau
d'attraction, niveau d'engagement), la
façon suivant laquelle elles sont
déterminées (assignation, participation)
et l'effet de la progression vers l'atteinte
de l'objectif (feed-back).
Le comportement est le résultat de sa
conséquence. La motivation est un
apprentissage associatif résultant de
l'apparition d'une conséquence positive à
Théories
la suite d'un comportement donné. SKINNER, 1974
béhavioristes
L'absence de renforcement ou un
renforcement négatif (punition) devrait
conduire à la cessation ou à l'évitement
du comportement.
Le comportement organisationnel est
Théorie de la
essentiellement le résultat des LUTHANS &
modification du
contingences de renforcement KREITNER,
comportement
structurées par l'organisation et la 1975
organisationnel
supervision.
BANDURA,
1977, 1991

La motivation s'explique par des DECI, 1975

schémas, c'est-à-dire les représentations
cognitives développées par la personne DECI & RYAN,
pour comprendre son environnement et 1985
Théorie de
guider son action. Certains courants
l'apprentissage NAYLOR &
théoriques se préoccupent, entre autres,
social CO, 1980
de la façon suivant laquelle l'individu
décode et traite les indices sociaux et NEISSER, 1976
cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la
réalité. NUTTIN, 1980

FESTINGER,
1957
Théories de la La motivation résulte de la confiance BANDURA,

15
perception de soi qu'a un individu concernant sa capacité 1977
d'accomplir ce qu'on attend de lui.
Diverses variables comme le sentiment ABRAMSON &
d'efficacité personnelle, l'estime de soi CO 1978
ou le type de contrôle personnel ont des
répercussions sur l'image de soi que se
fait la personne.
La motivation est influencée en bonne
partie par le groupe de référence.
Comme la dynamique des groupes
entraîne l'émergence de normes sociales
Théorie de la FERRIS & CO,
et d'une cohésion de groupe, les
motivation sociale 1978
pressions vers la conformité ou
l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du
comportement individuel.
Théories des La motivation résulte de la présence de
attitudes et des dispositions acquises mais relativement MINER, 1979
valeurs stables chez la personne.
La motivation est influencée par des PETERS &
O'CONNOR,
Théories des contraintes situationnelles, c'est-à-dire
1980
contraintes par des conditions qui facilitent ou
situationnelles restreignent l'habileté individuelle ou la PETERS & CO,
possibilité d'atteindre un résultat. 1985
La motivation est un processus KANFER, 1990
d'autorégulation à caractère cybernétique
suivant lequel l'individu compare CARVER &
Théories du constamment les objectifs poursuivis SCHEIER, 1981
contrôle aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en
conséquence tant sa perception que son KLEIN, 1989
action afin de réduire les désaccords
observés. HYLAND, 1988
Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au
travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)

Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme

des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A

16
correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.

2. Les différentes formes de motivation

Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5
éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ;
- le travail, la tache et l’activité ;
- les rémunérations ;
- les promotions ;
- les supérieurs ;
- les collègues.
Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs
seulement :
- les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et
promotions ;
- l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ;
- le travail lui-même.
Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la
motivation des ressources humaines :
- les occasions de développement des relations;
- le sentiment d’estime ;
- l’indépendance de pensée et d’action ;
- l’établissement de buts et d’objectifs ;
- l’établissement de méthodes ;
- la sécurité de l’emploi ;
- les aides aux collègues ;
- la rétribution ;
- le sentiment de prestige ;
- l’autorité attachée à la position ;

17
 - le sentiment d’être informé ;
- le développement et les progrès personnels ;
- le sentiment de réalisation de soi.
Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont
hiérarchisés en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :
- besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ;
- besoins de reconnaissance : échange, communication, … ;
- besoins d’estime : évaluation positive par les autres ;
- besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche
personnelle,…

Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et

de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu
égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.

 Survie : Recevoir un juste salaire.

 Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son
emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.
 Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du
travail, de l'entreprise.

La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le

salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins.

Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :

 l'accomplissement,
 la reconnaissance de l'accomplissement,
 le travail lui-même,
 la responsabilité,

18
  la progression sociale.

Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement

qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de
l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les
collègues, conditions de travail, etc.

Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie

et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au
travail.

Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le

plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec
nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres
besoins dits primaires.

Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à

savoir :
1. facteurs externes à l’individu :
- reconnaissance sociale ;
- évaluation ;
- salaire ;
- formation ;
- etc.
2. facteurs internes à l’individu :
-satisfaction ;
-estime de soi ;
- etc.
3. facteurs liés aux interactions :
- compétition ;
- qualités des relations ;
19
 - etc.

Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir :

1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont

intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un
plaisir, une satisfaction morale ou autre.

2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes

interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du
travail.

La motivation selon quelques enquêtes :

D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sc-

eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les
facteurs de motivation sont :
Facteurs de motivation %
Travail reconnu et apprécié 54
Avoir des responsabilités 45
Participer à des projets intéressants 43
Avoir des objectifs clairs 40
Une bonne rémunération 29
Des perspectives de carrières 21
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)

20
On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la
reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération.
D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants
comme suit :
Facteurs de démotivation %
Voir leur travail mal reconnu 48
Ne pas avoir les moyens d’atteindre 40
leur objectif
Ne pas avoir d’objectifs clairs 39
Avoir un supérieur incompétent 34
Ne pas avoir des responsabilités 25
Etre mal rémunéré 20
Avoir un poste mal défini 19
Ne pas avoir de perspectives de 16
carrière
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)
Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de
démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par
la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence
du supérieur hiérarchique.
De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur
entreprise ne se préoccupe pas de la motivation.
Pas du tout peu assez beaucoup
4% 31% 46% 19%

Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que
le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la

21
fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent
les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne
fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail
ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de
salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des
préférences autres que la rémunération mais de moindre importance.
Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés
européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel
de motivation pour les salariés français, britanniques et belges.
Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?,
de la manière suivante :
- 58% pour l’argent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 3% pour me dépasser.
Les européens ont répondu pour la même question comme suit :
- 48% pour l’argent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 13% pour me dépasser.
Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des
salariés au travail.

22
Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de
gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des
ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise
de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs
comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu
des besoins primaires.
Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la
qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course
aux débouchés sur un marché mondialisé ».
On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les
clients d’où l’importance de la notion qualité.
Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.over-
blog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus
le même qu’auparavant :
Hier Aujourd’hui
Travail=production quotidienne Travail= production quotidienne
+amélioration continue
Priorité à l’hiérarchie Priorité au client
Obéissance Autonomie/responsabilité
Spécialisation Poly compétence
Compétence individuelle Compétence collective
gestionnaire Leader
Chef Coach, coordinateur
stabilité Changement permanent

L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la

communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse
formule d’Einstein) : E = M x C².
23
D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est
une équation :
Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement
Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura
finalement :
Performance = Compétence x Motivation x Environnement
Conclusion
La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe
et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que
quantitatives.
La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la
performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs
assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé,
concurrentiel et compétitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste
des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la
rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc.
La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le
contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la
mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup
dans la performance de l’entreprise.
Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa
sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité.
L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation,
d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas
ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son
profit.

24
25