Spring Workshop

La performance industrielle

Maitre Assistante : Oueslati Hmouda Imen

1
 Les thèmes à aborder

Performance
industrielle
Tableau de
bord Initiation à
Calcul de l’utilisation
TRS du Tableau
Public

2
Performance

industrielle ?

3
 Problématique générale

 Mondialisation et globalisation: ouverture des marchés

 Sévère concurrence (prix, délai, qualité…);

 Les clients sont devenus de plus en plus exigeants,

 Environnement dynamique

 Abondances des produits

 Courts cycles de vie des produits

4
 Problématique générale

 Les entreprises sont amenées à mesurer leur performance.

 Cette mesure permet d’évaluer ses résultats pour pouvoir repérer son

positionnement.

 Pour aligner les résultats de l’entreprise avec sa stratégie en suivant et en

guidant son avancement vers des objectifs préalablement fixés.

5
 Qu’est ce que la performance
Triangle de performance

Résultats
Efficacité Efficience

objectifs Moyen

Pertinence

6
 Performance de l’entreprise

Production
économique

Chiffre d’affaire
commercial

Bénéfice
Financier

7
 Performance de l’entreprise

Social Mettre en place une politique de satisfaction du salarié

Absentéisme

 Formation
 Dialogue social
 Motivation Turn-over

 Amélioration des conditions de travail

 Amélioration de la sécurité au travail
Productivité

8
 Performance de l’entreprise

Environnemental L’entreprise doit limiter son impact sur l’environnement

Tri des déchets

Consommation d’énergie

Emissions de gaz à effet de serre

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 Différents types de performance

• Performance • Performance • Performance

économique financière sociétale et
environnementale

Performance
relationnelle et
organisationnelle

10
La solution…

• Avoir un outil qui permet de collecter, organiser et analyser d’une

manière efficace les données (SI)
1

• Fournir un support de synthétique qui permet de visualiser les

données de la surveillance, de les comparer aux objectifs,
2

• Analyser les évènements ou les causes pour expliquer les valeurs

anormales et les tendances significatives
3

11
La solution…

La performance industrielle se pilote au travers d’un tableau de

bord qui recouvre l’ensemble des objectifs à atteindre.

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 Système d’information
Le SI est un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques,
structurés pour saisir, stocker, traiter et communiquer les informations, nécessaires
à une entreprise pour la réalisation de ses objectifs.

Définir les objectifs et les

moyens pour les atteindre.

13
Architecture BI

14
 Exemple

Nettoyer
Transformer
Données Uniformiser
entrantes Agréger

Exemples d’analyses :
- Les mois Juin / Juillet / Aout sont les mois clés des ventes du modèle
- La campagne marketing de 2020 a été lancée en avril avec de bons
résultats
Exemples de décisions pour ce modèle :
- Lancer une pré-campagne marketing en janvier 2021 en plus de la
campagne officielle de mars 2021 pour booster les ventes de début
d’année
- Etc.
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 Intérêts des outils BI

 Mieux maitriser l’environnement et le marché

 Accélérer la prise de décision

 Garder une longueur d’avance sur la concurrence

 Identifier voire anticiper les obstacles

 Fournir une vue d’ensemble de l’entreprise

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 Comment définir les objectifs

La méthode SMART
permet de formuler
des objectifs de la
manière la plus claire,
la plus simple possible.

Appliquer la méthode SMART évite la démotivation des employés, et

renforce leur sentiment de maîtrise.

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 SMART

M comme mesurable A comme atteignable,

S comme mais aussi acceptable,
spécifique

Définir le Mesurer son état L'objectif doit être

changement souhaité d'avancement et son fonction des compétences
de manière claire, atteinte. de chacun, des moyens
précise, spécifique Répondre au mis à disposition
Répondre au COMBIEN ? C'EST POSSIBLE ?
QUOI ?

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 SMART

R comme réaliste
(pertinent) T comme temporellement
défini

L’objectif doit •L'objectif doit être limité dans

être concret et raisonnable
le temps pour le réaliser.
pour encourager les équipes
à réaliser l’objectif. •Le timing favorise l'engagement.

Répondre à la question

QUAND

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 Exemple d'objectif smart
Le directeur d'une parfumerie fixe à sa responsable de magasin l'objectif
suivant : "Augmenter les ventes de parfums de la gamme Lambda durant le
mois qui précédé la fête de mères de 20% par rapport à l'an dernier sur
cette même période."
Est-ce qu’il s’agit d’un objectif est S.M.A.R.T. ?

 Spécifique : il est clairement exprimé, précis et compréhensible

 Mesurable : les données collectées sur l’année permettent de chiffrer

précisément et objectivement les résultats

 Atteignable : la cible est ambitieuse tout en restant atteignable

 Réaliste : une augmentation de 20% de ces ventes s'inscrit dans l'objectif

global de l’entreprise

 Temporellement défini : la durée et la période de référence sont

clairement établies

20
 Exercice: d'objectif smart
Augmenter le taux de transformation des prospects en clients

Sur l’année 2022, l’entreprise souhaite augmenter son taux de transformation des
prospects en clients de 50%. Cet objectif nécessitera une modification du processus de
vente et la formation des équipes.

Est-ce qu’il s’agit d’un objectif est S.M.A.R.T. ?

 Spécifique : augmenter le taux de transformation des prospects en clients de 50%.

 Mesurable : il est possible de calculer le taux de transformation des prospects en clients en

divisant le nombre de devis signés sur le nombre de devis envoyés.

 Atteignable : cet objectif sera atteignable grâce à une modification du processus de vente. Il
faudra également entreprendre une formation pour les équipes.

 Réalisable: en augmentant le nombre de ses clients, l’entreprise sera plus rentable.

 Temporellement défini : sur l’année 2022.

21
Tableau de bord?

22
 Contexte…

Une citation:« Vous ne pouvez pas piloter ce que vous ne pouvez pas mesurer. »

 Un manager ne peut pas conduire son organisation vers la bonne destination

sans avoir les bons repères.

 L’utilisation d’un tableau de bord aidera à atteindre les objectifs.

 L’objectif doit être ambitieux (intérêt), mais rester réaliste pour ne pas

décourager (objectif SMART).

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 Présentation tableau de bord

 TDB est un outil qui aide les managers à surveiller l’activité de leurs

entreprises, à prendre les décisions et à piloter leurs processus.

 Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation de situations

décrites et de constats effectués par les indicateurs.

 Il traduit l’état d’évolution de l’activité par rapport aux objectifs préalablement

fixés.

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 Fonctions du tableau de bord
 Fonction d’une surveillance et de contrôle :

Le TDB est un outil de surveillance, qui détecte les variations, les écarts et les
tendances entre ce qui est réalisé, voulu et prévu.

 Fonction d’aide à la décision

TDB est un outil d’aide à la décision puisqu’il permet de suivre l’évolution de

l’entreprise vers ses objectifs en harmonisant les actions correctives prises suite
la détection des écarts.

 Fonction de communication et de motivation

TDB est un outil puissant qui favorise les échanges et les discussions pour une
meilleure communication et pour plus de motivation.

25
Les indicateurs
 Un indicateur est une information significative qui contribue à l’appréciation

d’une situation.

 Il est inconcevable de piloter efficacement un processus sans :

 mesurer ses performances;

 suivre l’évolution de ses performances;

 comparer ses performances à l’objectif fixé.

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Démarche de mise en place d’un TDB

➊ Déterminer les objectifs en termes de performances : Les objectifs

de l’organisation doivent être formulés clairement. Ils indiquent les résultats à
atteindre.

➋ Sélectionner les indicateurs: Il s’agit à cette étape de déterminer les

indicateurs pertinents. De plus, le nombre d’indicateurs sélectionné devra
être limité.

➌ Collecter et consolider les données: Construire un tableau de bord

suppose de collecter l’information, de la stocker, puis de la traiter pour qu’elle
soit utilisable.

➍ Mettre les données à disposition: Il s’agit de s’assurer de l’accessibilité

aux données.

27
 Exemple de TDB
Exemple : Pour faire face à la concurrence, la direction de Kidéo oriente son
action sur deux objectifs stratégiques qui sont déclinés dans l’ensemble de
l’organisation.
➊ Déterminer les objectifs en termes de performances

Objectif 1

Diminuer les coûts de

production

Direction de la
Direction des achats:
Mettre en concurrence
production:
Former les
les fournisseurs de bois
collaborateurs pour
pour diminuer les coûts
augmenter la qualité
d’achat de 5%
(conformité) de 10%

28
Exemple de TDB
➊ Déterminer les objectifs en termes de performances

Objectif 2

Fidéliser la clientèle

Direction de la
Direction marketing:
Développer dans un délai
logistique:
Assurer la livraison des
de deux mois une offre
clients dans un délai de 7
de fidélité et la mettre en
jours après la réception
place dans le réseau.
de la commande

29
 Exemple de TDB
➋ Sélectionner les indicateurs

Direction des achats Nombre de fournisseurs proposant un produit

de qualité à un bon tarif

Direction de la production Taux de produits non conformes

Direction marketing Nombre de clients disposant d’une carte de

fidélité

Direction de la logistique Nombre de clients ayant reçu une livraison

conforme dans un délai de 7 jours

30
 Exemple de TDB
➎ Mettre les données à disposition:

31
Application
a) Enoncé :

Une entreprise de cours particulier de soutien scolaire à domicile possède

plusieurs agences,

La direction demande aux responsables d’agence d’établir une liste

d’indicateurs pertinents pour l’élaboration d’un tableau de bord d’une
périodicité trimestrielle.

b) Les objectifs des responsables d’agence :

- atteindre les objectifs de chiffre d’affaires ;

- développer l’activité ;

- satisfaire la clientèle.

32
Les facteurs clés de succès et les indicateurs : cas d’une école

Facteurs clés de
succès Indicateurs
- chiffre d’affaires global par agence;
- chiffre d’affaires par bloc de matières enseignées
(scientifique, littéraire…) ;
- taux de croissance du chiffre d’affaires global ;
Performance - taux de croissance du nombre d’heures de cours ;
commerciale - nombre des nouvelles inscriptions.
- note de satisfaction des clients;
- nombre de réclamations ;
Qualité de - taux de fidélité de la clientèle ;
l’enseignement - taux d’abandon pour cause d’insatisfaction.

33
34
Initiation au

Tableau public

35
 Travail à faire

 TP: l’objectif de ce Tp est de concevoir puis réaliser un tableau de bord en

utilisant Tableau Public.

 Fichier source:TDB

 Tableau de bord: une plate-forme gratuite permettant de publier et d'explorer

des visualisations de données.

36
 Exemples

d’indicateurs : TRS

37
Les indicateurs de performances

 TRG : taux de rendement global (vise les performances de l’outil

de production)

 TRS : Taux de rendement synthétique (l’indicateur du patron =

approche financière)

3
8
 TRS: Indicateur de productivité
 Simple
 Indépendant de l’industrie et de son niveau de production
 Synthétique (taux de rendement synthétique)
 Taux de disponibilité
 Taux d’efficacité
 Taux de qualité
 Indicateurs liés TRG, MTBF, MTTR..
 Indicateur normalisé: norme européenne NF E 60-182
 Largement diffusé et connu par les industriels
 Indicateur qui se repose essentiellement sur des temps

39
Les indicateurs de performances

Les intérêts de ces indicateurs:

 Permettent de suivre les performances

 Sont constamment affichés à proximité des machines

 Sensibiliser les opérateurs aux progrès réalisés

Les causes de pertes de rendement:

 pertes dues au manque de fiabilité des équipements

 pertes dues aux carences de l'organisation

 pertes dues aux méthodes et procédés utilisés

4
0
 Les différents temps de production

Temps d’ouverture (TO)

Temps requis Temps non requis

Temps d’ouverture :horaire de travail

Temps requis : période pendant laquelle l’utilisateur exige que l’équipement soit
en bon état

Temps non requis : partie du temps correspondant à un non-besoin de production

(pauses, changement d’équipe, préventif planifié)
41
 Les différents temps de production

Temps requis (TR)

Temps de fonctionnement (TF) Temps d’arrêt

Temps de fonctionnement : temps requis diminué des arrêts

Temps d’arrêt :
 arrêts propres (pannes, défaillances)
 arrêts induits (temps d’arrêt liés aux carences de l’organisation :
changement d’outil, de série, manque de matière en amont, etc..).

TF
=> Taux de disponibilité Do 
TR
42
 Les différents temps de production

Temps de fonctionnement (TF)

Temps net (TN) Sous-performances

Temps net : temps net de fonctionnement de la machine

Sous-performances :
• ralentissements
• micro-arrêts
=> Taux de performance

43
 2. Taux de performance

avec

Quantité réalisée x temps de cycle réel

TFN 
TF

Rendement vitesse: Rv

RV  Cadence réelle  Temps de cycle théorique

Cadence théorique Temps de cycle réel
4
4
 Les différents temps de production

Temps net (TN)

Temps utile (TU) Non-qualité

Temps utile : temps de production utile

Non-qualité : rebuts et retouches…

=> Taux de qualité

45
 Taux de rendement synthétique: TRS

TRS=Taux disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité

TR
TRS  D o x TP x TQ  TRG x
TO

Il est fréquent, qu’avant une démarche d’amélioration, le TRS

initial soit seulement de 50% !..

4
6
 Taux de rendement global:TRG

Temps utile
TRG 
Temps ouverture

TU
TRG 
TO
Ou

TR
TRG  TRS x
TO
4
7
Synthèse: calcul de TRS selon la norme
NF E 60-182

48
 Exemple de calcul de TRS
 Un atelier travaille en une seule équipe de journée sur 8 heures
 TO = 8x60 = 480 min
 Le temps non requis machine constaté sous forme des arrêts planifiés est
de 40 minutes
 TR = TO – 40 = 440 min
 Les arrêts machine sont ventilés comme suit : changement de série = 20
minutes, panne = 20 minutes, réglages = 10 minutes
TF = TR – (20+20+10) = 390 min
DO = TF/TR = 88,6%

4
9
 Exemple de calcul

 La cadence théorique est de 120 pièces/heure mais la mesure d'un temps de

cycle réel donne une cadence de 100 pièces/heure seulement

 100 pièces/h = 0,6 min/pièce

 On a la quantité réalisée = 600 pièces/jour

 TFN = 0,6x600/TF = 92,3%

 Rendement vitesse

 RV = 100/120 = 83,3%

 Taux de performance

 TP = TFN x RV = 76,9%
5
0
 Exemple de calcul

 La quantité réalisée est de 600 pièces/jour, et la quantité rebutée

est de 18 pièces (12 récupérables, 6 irrécupérables)

 Taux de qualité TQ = (600 – 18)/600 = 97%

TRS = TQxTPxDO = 66,1%

TRG = TRS x TR/TO = 60,6%

5
1
Exercice d’application

52
Exemple: calcul de TRS à partir d’un tableau de charge

La pause Sous-charge

Pendant cette période :

Production réalisée bonne : 450
Production rebutée : 20
Avec un cycle de 0,6 minutes par pièce  cadence de 100 pièces /hr

Calculer, sur cette plage horaire: les TRS et TRG, ainsi que les différents taux

(taux de qualité, taux de performance et disponibilité opérationnelle).

53
 Temps d’ouverture :TO = 9×60 = 540 min (ouverture de 8:00 à 17:00)

 Temps requis : TR= 540 – 60 – 30 = 450 min (on retranche du temps

d’ouverture les 60 min de pause et les 30 min de sous-charge de fin d’équipe)

 Temps utile : TU = 450×0,6 = 270 min (450 pièces bonnes à un temps de

cycle de référence de 0,6 min)

=> On a alors directement les taux suivants :

TRS= TU/TR=270/450 = 60%

TRG=TU/TO=270/540 = 50%
54
L’analyse du TRS fait apparaître que :
 Les pertes dues à la non-qualité représentent une perte de temps utile de 20 ×
0,6 = 12 min, soit 12/450 = 2,7% de pertes TRS.
Temps net= 270+12=282 min
=> On a ainsi un taux de qualité :
TQ =TU/TN = 270/282 = 95,7%
On peut calculer ce taux en utilisant le nombres de pièces ainsi fabriquées
TQ =450/(450+20)=95,7%
 Les pertes imputables aux écarts de cadence représentent : La cadence théorique
est de 100 pièces par heure (0,6 min/pièces)
 20 pièces/heure de 9:00 à 9:30  0,5hr perdue, soit 20pièces/hr × 0,5 hr ×
0,6 = 6 min
 40 pièces/heure de 15:30 à 16:00  0,5hr perdue, soit 40 pièces/hr × 0,5
hr × 0,6 = 12 min
=> Elles représentent 18 min de temps perdu, soit 18/450 = 4% de pertes TRS.
Temps de fonctionnement : 282 + 18 = 300 min.
=> On calcule le taux de performance : TP =TN/TF=282/300= 94%

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 Les pertes liées aux arrêts non planifiés peuvent être décomposées en :

 Arrêts induits : 30 min de 8:00 à 8:30 et 60 min de 14:00 à 15:00 ; soit

90/450= 20% de pertes TRS.

 Arrêts propres : 30 min de 10:30 à 11:00 suivi d’un redémarrage ralenti

de 11:00 à 11:30  0,5hr perdue représentant 60 × 0,5 × 0,6 = 18 min

perdues ; soit 48/450 = 10,7% de pertes TRS.

=> on a une disponibilité opérationnelle : DO =TF/TR=300/450= 66,7%

 On retrouve bien le TRS :

TRS = TQ × TP × DO = 95,7% × 94% × 66,7% = 60%

56
57