PARTIE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION ET

REPORTING COMMERCIAL DANS UN GROUPE INTERNATIONAL

I. 1 Le contrôle de gestion

1.1 Le rôle fondamental du contrôle de gestion

Le rôle du contrôle de gestion est de déterminer les objectifs à long terme et les objectifs
globaux de l'entreprise d'une part, et de guider la stratégie de la direction pour atteindre les
objectifs d'autre part. Basé sur les prévisions, au moindre coût et avec la meilleure qualité
possible.

Les contrôles de gestion doivent accomplir plusieurs tâches : prévoir, conseiller, contrôler et
développer des programmes.

Au niveau prédictif : Le contrôle de gestion doit fixer des objectifs, déterminer les moyens
pour les atteindre et surtout préparer des plans alternatifs lorsque des plans préétablis
échouent.

De même, il doit s'assurer de la compatibilité budgétaire entre les départements.

Au niveau du conseil : Les contrôles de gestion doivent fournir à chaque centre de

responsabilité l'information dont il a besoin pour mettre en œuvre un ensemble
d'améliorations dans sa gestion.

Au niveau du contrôle : Les contrôles administratifs doivent définir les responsabilités et

maintenir la compatibilité entre elles au travers de tableaux de bord pour assurer un suivi
permanent des activités de l'entreprise.

Au niveau de l'élaboration des programmes : le rôle du contrôle de gestion est d'élaborer et

de standardiser des indicateurs afin que la comparaison d'une entreprise avec son
environnement soit homogène.

Dès lors, le contrôle de gestion doit en quelque sorte se transformer en une machine,
s'appuyant sur le capital humain, principal facteur de création de valeur, pour recycler les
coûts induits en forte performance.

Ce changement de contrôle de la gestion des ressources financières à la gestion des

ressources humaines peut surprendre dans les deux sens, mais il est inévitable. Le contrôle de
gestion classique esquive le problème des actifs immatériels, et il est également difficile
d'identifier le problème du capital humain, qui est voué à l'échec à long terme car il conduit à
une contraction de l'activité.
Le rôle du contrôle de gestion s'étend du partenaire privilégié de la direction financière au rôle
des ressources humaines. Pour accompagner cette transition vers la gestion du capital humain,
le contrôle de gestion doit évoluer vers un modèle plus socio-économique. Le contrôle
administratif est une fonction assez importante dans une organisation. Il établit un lien entre :

 Dimension stratégique (leader).

 Dimension tactique (manager).
 Dimension opérationnelle (employé).

Le processus de contrôle de gestion peut être effectué :

 A priori en exécutant des prévisions, des budgets.

 Quotidien via la recherche, le tableau de bord.
 Possibilité d'effectuer a posteriori un état des lieux ou une description sommaire.

Les objectifs d'encourager les organisations à mettre en place des systèmes de contrôle de
gestion sont multiples. Ils découlent généralement de sa stratégie et sont conçus pour être
communiqués à tous les niveaux.

Les entreprises publiques poursuivent des objectifs différents de ceux des entreprises privées

Pour atteindre les objectifs énoncés, l'organisation doit se doter d'un plan d'action stratégique
regroupant les différentes actions retenues. Ce plan d'action doit être organisé sous la forme
d'un projet stratégique, avec des objectifs, des moyens, des échéances, des responsables et des
dispositifs.

Ainsi, en expliquant les objectifs, Demeestère (2005, p. 32) soutient que "lorsque vous
n'expliquez pas vos résultats futurs attendus, il est plus difficile d'être blâmé de ne pas les
atteindre".

Mesurer les résultats par rapport aux objectifs fixés reste une tâche ardue. À un moment
donné, des contrôleurs de gestion ont été recrutés pour identifier et expliquer ces différences.

Mais le rôle du contrôleur de gestion a évolué, passant de la vérification de la fiabilité des

données à l'accompagnement de la direction et à l'analyse des performances.

Dans cette relation entre responsabilité globale et performance économique, les outils de
contrôle de gestion représentent un mécanisme interne peu exploré dans la littérature.

Meyssonnier et Rasolofo Dastler (2008) mentionnent à cet égard qu'il existe deux types de ces
systèmes, purs outils comptables (mesure des coûts,
Profit, Explanation of Bias) ou une mesure plus globale, mais non homogène, de la
responsabilité globale d'une entreprise.

1.2 Outils du contrôle de gestion

L'objectif principal du contrôle de gestion est de contrôler la performance de l'entreprise. Il

mesure, analyse les résultats et s'assure de leur alignement avec les objectifs stratégiques,
tactiques et opérationnels de l'entreprise.

Le contrôleur de gestion traduit ensuite ses constatations en recommandations de gestion

précises. Il doit donc être doté d'outils performants et fiables pour collecter et traiter les
informations.

De manière générale, on peut trouver trois grandes catégories d'outils de contrôle

administratif :

• Outil de planification : Permet le développement de prévisions de ventes et de définitions

de stratégie.

• Outils de gestion : permettent de mesurer et d'analyser les résultats obtenus en s'assurant

que les objectifs fixés sont mieux atteints.

• Outils de communication et de recommandation : Ils permettent un retour d'information

vers les managers en suggérant des actions à mettre en place.

Outils de prévision

Les outils prédictifs sont indispensables à la création de nouvelles entreprises, mais doivent
également être utilisés dans la durée pour écarter d'éventuelles difficultés. Ils peuvent suivre
l'activité future du chiffre d'affaires et prévoir tout changement. Ces outils garantissent la
pérennité de l'entreprise et constituent des leviers pour améliorer l'ensemble de ses
performances.

La gestion des prévisions utilise les données historiques pour faire des prévisions futures, qui
sont ensuite utilisées par le service de production pour déterminer les quantités à fabriquer

b. Comptabilité de base

La comptabilité générale représente une obligation légale et constitue la première source de

données pour la gestion de l'entreprise. Cependant, il ne fournit pas une vision précise du coût
ou de la rentabilité.
Cette activité comptable décrit l'ensemble des flux en provenance ou à destination de
l'entreprise et les traduit en termes financiers. Il analyse les actifs d'une entreprise, c'est-à-dire
ses actifs et ses passifs, et mesure la performance de l'entreprise en analysant ses résultats.

Outre le fait que la comptabilité générale est une source d'information pour les associés, les
actionnaires, les banques ou encore l'administration fiscale, elle vise à :

• Comparer les performances de l'entreprise avec des concurrents dans le même domaine
d'activité.

• Forme la base de l'établissement des coûts

c. Comptabilité d'analyse comparative

Contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité analytique n'est pas une obligation

légale mais un outil fortement recommandé dans la gestion des entreprises. Il fournit une vue
détaillée de toutes les activités de l'entreprise en identifiant tous les coûts supportés par
chaque département.

L'activité permet également de tenir compte de certains éléments du bilan comptable de

gestion, comme les valorisations de stocks. Les principales méthodes d'évaluation utilisées en
comptabilité analytique sont les suivantes :

• Méthode du coût complet : basée sur la différence entre les coûts directs et indirects.

• Coût partiel : distinguer les coûts variables des coûts constants.

• Méthode des coûts directs : Conservez d'abord uniquement les coûts variables.

• Target Costing : conçu pour maximiser la satisfaction des clients tout en minimisant les
coûts de l'entreprise.

d. Contrôle budgétaire

L'outil compare régulièrement les données planifiées avec les réalisations réelles pour mettre
en évidence les écarts qui devraient conduire à des actions correctives. Ces écarts peuvent être
bénéfiques si les ventes réelles sont supérieures aux ventes budgétées ou si les dépenses
engagées sont inférieures aux dépenses engagées. Dans le cas contraire, l'écart sera considéré
comme défavorable.

e. Tableau de bord

Le but d'un tableau de bord est de gérer une organisation à l'aide de métriques et de
communiquer les résultats aux responsables. Le tableau est un outil clé pour prendre des
décisions et définir la stratégie d'une organisation, soit dans son ensemble, soit département
par département.
Les tableaux de bord doivent mettre en évidence les résultats réels et les échecs, tout en
facilitant la prise de décision et le déploiement d'actions correctives. Les métriques qui y
apparaîtront doivent être :

 S'aligner sur la stratégie de l'entreprise.

• en relation.

• Accès rapide.

• Matériel synthétique.

Les tableaux de bord peuvent varier d'un service à l'autre, mais il est toujours important de
maintenir une certaine homogénéité dans le temps pour pouvoir comparer facilement les
résultats sur plusieurs périodes.

F. Le reporting

Le reporting, en revanche, est davantage un outil de contrôle et de surveillance. Il permet au

management d'avoir une vision globale des produits, des activités, des divisions voire de
l'ensemble de l'entreprise à un instant donné. En d'autres termes, les données ici sont fournies
de manière "brute" et non analysées. Les rapports peuvent couvrir différents aspects :

• Rapports d'activité, rendant compte des activités des différents départements.

• Reporting ressources humaines pour communiquer sur les salaires, les absences et
les formations.
• Les rapports commerciaux, entre autres, traduisent les résultats des commerciaux
ou le nombre de nouveaux leads.
• Un rapport financier, qui indique le solde de trésorerie.

Demeestère (2005) propose plusieurs types d'outils de gestion utiles à la mise en place de
méthodes de gestion. Parmi eux, il a notamment mentionné le développement de tableaux de
bord et de comptabilité de gestion au niveau global, au niveau de chaque entité, qui permet de
prévoir et de suivre les coûts engagés par chaque centre.

Cela fait partie du Balanced Scorecard, également connu sous le nom de Balanced Scorecard.

Gérer la complexité des tâches de contrôle

1.3 Complexité des missions de contrôle de gestion

Les missions du contrôle de gestion comprennent principalement l'élaboration des budgets, le

suivi des résultats, la sélection des indicateurs clés et des outils de pilotage de la production
les plus adaptés. Il est également chargé d'élaborer les procédures de gestion et les règles de
fonctionnement de l'entreprise.
Ces tâches sont globalement divisées en deux niveaux : augmenter l'efficacité en s'assurant
que les activités sont menées conformément aux objectifs fixés par l'entreprise, et augmenter
l'efficacité en s'assurant que les ressources disponibles sont utilisées de la meilleure façon
possible.

a .Mise en place et suivi de la comptabilité de gestion (ou analytics)

La comptabilité générale (financière) est un système d'information qui répond aux obligations
légales : chaque entreprise doit tenir des livres et préparer chaque année des documents de
synthèse, tels que : bilans, comptes de profits et pertes et annexes. En outre, il est utilisé
comme outil de calcul de l'assiette fiscale (résultat fiscal).

La comptabilité générale peut être un excellent outil de gestion même dans une petite
entreprise

En effet, il présente : L'actif et le passif de l'entreprise qui représentent l'actif

Frais et produits qui affichent une image d'activité économique

Cependant, les entreprises plus développées ont besoin de systèmes d'information comptable
plus détaillés et avancés : c'est ce qu'on appelle la comptabilité de gestion.

La comptabilité managériale ou analytique permet de différencier en interne différents "pôles"

d'une entreprise (ateliers, divisions géographiques, domaines d'activité, ou produits) et de leur
affecter leurs propres dépenses et leurs propres produits.

. En outre, il est utilisé comme référentiel pour les éléments suivants :

 Calculez les coûts des différentes fonctions de l'entreprise.

 Contrôler et évaluer les actifs (en particulier l'inventaire).
 Calculer le coût des biens et services pour l'entreprise.

 Calcul et analyse des coûts

En fonction de la comptabilité de gestion et de différentes méthodes, le contrôleur de gestion

calculera et analysera les coûts de l'entreprise :

 Frais généraux.
 Coûts de main-d'œuvre (contrôles GRH).

 Valorisation des stocks

Le Code de commerce impose à toutes les entreprises qui détiennent des matières premières
et/ou des produits finis de vérifier l'existence et la valeur de tous les éléments d'actif et de
passif de l'actif de l'entreprise par le biais d'inventaires au moins une fois par an.

Le contrôle de gestion est chargé de :

• Recueillir des informations à partir de l'inventaire.

• Vérifiez ces différentes données.

• Évaluer les stocks en fonction de ces informations.

b. Construire des prévisions budgétaires

C'est une fonction a priori du contrôle de gestion : à partir des données des dernières années,
de la situation économique et de la stratégie de l'entreprise, les contrôleurs de gestion doivent
construire des prévisions budgétaires puis contrôler et analyser les éventuels écarts.

c. Comparer et préparer les rapports de contrôle de gestion

Ces rapports permettent de rapprocher les informations issues de la comptabilité analytique

avec d'autres données : prévisions, budgets, données sectorielles, et de mettre en évidence les
différences, qu'elles soient positives ou négatives.

On parle la plupart du temps de rapports de reporting ou de tableaux de bord

d'administration :

Reporting : Une présentation (généralement sous forme de rapport ou de tableau) des

activités et des résultats d'une entreprise pour une période donnée.

Tableau de bord : document composé d'un ensemble complet de mesures permettant de

surveiller les performances d'une entité.

II. Rapport d'activité

2.1 Historique et utilisation

Dans l'entreprise, tous les postes sont concernés par le rapport. Les opérationnels sont
rattachés au middle management, eux-mêmes rattachés à la direction, qui « gère » l'entreprise
avec des investisseurs qui apportent des capitaux.

Souvent considéré comme chronophage, fastidieux, voire contre-productif par les

commerciaux, le reporting commercial reste un prérequis fondamental à toute activité
commerciale.

Fondamentalement, le reporting consiste à collecter des données provenant de différentes

sources et à les présenter d'une manière facile à comprendre pour les préparer à l'analyse.
D'une certaine manière, le reporting consiste également à présenter des données et des
informations, il comprend donc également des analyses, où le public final peut voir et
comprendre les données, et surtout, prendre des décisions sur l'action en conséquence.

Adopter une démarche de reporting au sein d'une entreprise permet d'articuler des stratégies
de gestion d'entreprise afin de progressivement mesurer, analyser et comprendre l'écart entre
le prévisionnel et le réalisé. Cette visibilité est essentielle pour faire preuve d'agilité sur un
marché concurrentiel, mais surtout pour progresser.

Les éléments de reporting liés aux instruments mal compris ou sanctionnés sont une source de
division au sein de l'entreprise. Tout l'enjeu est de démocratiser le reporting commercial pour
les acteurs de terrain et de mobiliser les équipes autour des bénéfices tangibles apportés par le
processus.

Ainsi, le reporting d'activité est une forme de reporting d'activité qui offre des avantages
indéniables, à condition d'être mis en œuvre judicieusement par le management. Il est donc
primordial de donner du sens aux rapports et à leurs outils afin qu'ils ne soient pas compromis
et plutôt adoptés par les équipes sur le terrain.

Ce n'est que dans ce contexte que le reporting d'activité peut s'avérer créateur de valeur,
apportant de réels avantages à toutes les équipes décisionnelles et opérationnelles de
l'entreprise.

Des progrès ne peuvent être réalisés sans utiliser des métriques utiles pour mesurer les
performances. En ce sens, le reporting d'entreprise peut :

 Faites face à la concurrence et assurez-vous que l'offre est attractive sur le marché
.
 Déterminez exactement où concentrer la force de vente.

 Trouvez la meilleure façon de déployer votre force de vente.

 Mesurez ou quantifiez vos ventes

Dans la littérature actuelle, la théorie de l'agence est le plus souvent utilisée par les chercheurs
pour expliquer la relation entre le contrôle managérial et la performance. Cependant, nous
pensons qu'il est pertinent d'ajouter la théorie de l'apprentissage à notre étude.

 Théorie de l'agence

La théorie de l'agence, développée par l'école néoclassique, est la principale perspective

théorique dans l'analyse microéconomique des entreprises (Jensen et Meckling, 1970).
La théorie est basée sur une analyse des relations d'agence, qui définissent les relations
d'agence comme "un contrat par lequel une personne accomplit une tâche quelconque en son
nom en utilisant les services d'une autre, impliquant la délégation de la prise de décision
naturelle à un agent" (Jensen et Meckling, 1976, page 308).

La théorie peut expliquer les pratiques et les types de contrats qui optimisent la relation entre
l'agent (principal) et le principal (principal). La théorie de l'agence suppose qu'il existe un
conflit d'intérêts entre l'agent et le mandant. Ce conflit est dû au fait que les deux parties
tentent de maximiser leur utilité au détriment de l'autre.

Dans le secteur public, une approche contractuelle peut prendre la forme d'un engagement
réciproque, où les droits et obligations des parties sont déterminés par un contrat, ou un
accord liant plusieurs personnes qui s'engagent à atteindre un objectif commun.

A partir de là, on peut comprendre que l'approche contractuelle est utilisée dans les
organismes publics comme un facteur de responsabilisation de l'agent.

La responsabilité prend généralement la forme d'un contrat, qui fixe les règles du jeu : Qui est
responsable ? De quoi sommes-nous responsables ? A quel point est-il autonome ? Que doit-il
atteindre ? Sur quelles ressources comptez-vous ? C'est en comprenant la nature et les parties
contractantes du contrat qu'il est possible de déterminer qui est responsable de qui. En d'autres
termes, quels contrôles un tel contrat prévoit-il pour vérifier l'atteinte des résultats ?

Selon la théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976), les fonctions de propriété incluent les
fonctions de prise de décision et les fonctions de contrôle. La délégation par les actionnaires
des fonctions décisionnelles des dirigeants est souvent source de conflits.

Dans ce cas, le contrôle équivaut à la mesure : l'écart entre la mesure et la cible. Le contrôle
est nécessaire à tous les niveaux : les gestionnaires l'utilisent pour exercer leur autonomie de
gestion, et les centres utilisent le suivi pour faire respecter la responsabilité et prendre des
décisions futures éclairées.

 Théorie de l'apprentissage

Certaines personnes disent que l'apprentissage est l'acquisition de connaissances et que la

caractéristique de la connaissance est le changement de possession. De tels changements
affectent les connaissances des individus ou des organismes et sont causés par leurs
expériences.

La théorie cognitive est l'un des types de théories de l'apprentissage les plus connus.

Celles-ci portent sur l'étude des mécanismes internes responsables de l'apprentissage et de la

connaissance.

En sciences sociales, l'accent est mis sur l'apprentissage collectif ou organisationnel : « La
théorie cognitive met l'accent sur le contrôle des individus dans le processus d'apprentissage,
et la littérature sur l'apprentissage se concentre sur l'analyse au niveau organisationnel »
(Poincelot et Wigman, 2005, p. 118).
Selon la théorie de l'apprentissage organisationnel, une entreprise peut créer de la valeur si
elle peut générer de l'apprentissage, établissant ainsi ses routines organisationnelles et suivant
leur évolution.

Nonaka et Takeuchi (1997, p. 7) soutiennent que "les résultats d'apprentissage sont des
changements cognitifs qui conduisent au traitement de l'information et conduisent à une
connaissance accrue ou à des modes d'interprétation modifiés".

Plusieurs auteurs (Solle et Rouby, 2003 ; Dambrin et Laning, 2008 ; Simons, 1990 ; Lorino,
2001) ont lié les concepts de performance et d'apprentissage.

À cet égard, Lorino (2001) mentionne que, contrairement aux contrôles managériaux
traditionnels, souvent structurés autour de centres de coûts, la gestion organisationnelle
moderne prend la dimension de l'apprentissage organisationnel comme une caractéristique
essentielle de la performance construite collectivement par l'action collective.

Solle et Rouby (2003) concluent que la performance se construit au fil du temps et de l'action
collective, aboutissant à un apprentissage collectif.

Selon l'approche cognitive, les modes de contrôle sont émergents et cognitifs. Simons (1990)
décrit un outil de contrôle comme un langage comptable remplissant deux fonctions

D'une part, un langage forcé (diagnostic control system) conduit à une conduite autonome qui
démultiplie le pouvoir de gestion pour automatiser les tâches afin de libérer l'attention des
managers.

D'autre part, un langage libérateur (interaction control system) qui construit l'interaction et
facilite l'apprentissage, « l'action est le véritable moteur de l'apprentissage », précise Simons
(1990). Il croit que les systèmes de contrôle interactifs créent l'apprentissage.

Le système de surveillance interactif (SCI) est conçu pour apprendre par la diffusion
d'objectifs stratégiques, des discussions et l'élaboration systématique de plans d'action pour
mettre en œuvre ces objectifs.

Par conséquent, le contrôle managérial qui favorise la descente stratégique a progressivement

évolué d'un contrôle mécaniste à un contrôle interactif (Dabrin et Laning, 2008), qui favorise
la notion d'apprentissage plutôt que de contrainte.
Ainsi, on parle de contrôle procédural par opposition au contrôle interactif qui selon Simons
(1990) sont deux langages différents. De même, Lorino (2001) ne partage pas le concept
traditionnel de contrôle managérial, c'est-à-dire le contrôle des individus à travers des outils
qui ne sont généralement pas acceptés ou mal compris par lui.

C'est ce que les auteurs appellent "l'autonomisation personnelle", et c'est l'antithèse naturelle
du processus d'apprentissage organisationnel. Pour Simons (1995), le « contrôle interactif »
place les participants au cœur du système de gestion d'une organisation. Les dirigeants
utilisent des dispositifs de contrôle de manière interactive pour attirer l'attention de
l'organisation sur l'incertitude stratégique.

Bessire (2000) considérait le Balanced Scorecard (BSC) comme un outil pour stimuler
l'apprentissage collectif.

La pertinence de l'outil, rappelle-t-il, réside dans l'attribution d'objectifs stratégiques et leurs

contributions relatives au processus d'apprentissage organisationnel.

De même, Berland et De Rongé (2010) attribuent cette même caractéristique au BSC, sa

contribution à l'amélioration de l'apprentissage organisationnel. Ils expliquent que les
participants se réfèrent à cet outil pour aligner leurs actions sur les objectifs stratégiques et
prendre des mesures correctives en conséquence. Par conséquent, à l'aide de cet outil, les
effets de l'expérience peuvent être créés et développés.

2.2 Les facteurs stratégiques de l'entreprise doivent être pris en compte

Des rapports d'activité mis à jour en temps réel et des tableaux de bord associés vous
permettent de mesurer et de piloter vos activités pour identifier d'éventuels leviers
d'amélioration.

A ce titre, il est conçu pour « remonter » et analyser des données pour faciliter la prise de
décision opérationnelle au sein de l'entreprise.

Il vous permet de mesurer, entre autres :

 La performance individuelle des membres de l'équipe commerciale pour une période

précise, une zone géographique précise, un type de client ou de produit précis, etc.
 La performance commerciale globale de l'organisation par rapport à des objectifs
définis.

Elément essentiel de la gestion de la force de vente, le reporting commercial reste un outil

incontournable de la gestion commerciale, suivi de l'activité des différentes filières
commerciales.
Loin d'être un outil réglementaire, le reporting d'activité permet de guider les événements
hebdomadaires, mensuels ou trimestriels de chaque commercial.

"Keep It Simple" (KISS) est un acronyme anglo-saxon. Il faut donc simplifier et donner du
sens au reporting métier pour que les équipes puissent l'adopter plutôt que d'être contraignant.

L'objectif est un reporting métier créateur de valeur et un outil fiable de suivi et de prévision
pour l'ensemble des équipes opérationnelles de votre organisation.

Le rapport a deux objectifs principaux :

 Effectuer des analyses pour guider les décisions stratégiques.

 Guider les managers et leurs équipes pour atteindre les objectifs préalablement fixés

Dans l'ensemble, le reporting peut transmettre des informations stratégiques ou

opérationnelles d'un département à un autre, donnant à l'ensemble de l'organisation une
compréhension des progrès vers les objectifs résultant de sa stratégie et donnant plus de sens
au travail. Capacité à suivre l'évolution de son équipe.

Chaque entreprise a ses propres facteurs stratégiques qui changent au fil du temps et au fur et
à mesure que les secteurs de l'économie se développent. Pour définir ces facteurs dans une
entreprise, il faut tenir compte du fonctionnement de l'entreprise et de la spécificité du marché
cible et/ou du service marketing cible.

En effet, pour s'inscrire dans la stratégie d'une entreprise, les facteurs critiques de succès
doivent simultanément correspondre à :

 En réponse à la réponse spécifique de l'offre commerciale de l'entreprise par rapport

aux caractéristiques de la demande du marché,
 Une ressource ou une force que l'entreprise peut fournir ou mettre en œuvre.

Une analyse des facteurs clés de succès permet de formuler des stratégies. Il s'agit d'un
concept de base pour tout analyste à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise.
L'écart entre ces facteurs dépend en grande partie de l'homogénéité du marché cible et du
niveau d'organisation de l'entreprise : plus le segment de marché est homogène, plus le facteur
stratégique sera important et puissant. De même, plus une entreprise est organisée, structurée
et efficace, plus il sera facile d'identifier les forces à utiliser ou les faiblesses à accomplir.

Pour définir et planifier une stratégie, les entreprises doivent être en mesure d'articuler de
manière cohérente les trois éléments suivants :

 Ses objectifs stratégiques.

 Son périmètre stratégique.
 Ses facteurs critiques de succès.

L'identification des facteurs stratégiques apporte des avantages considérables aux entreprises
qui souhaitent développer leurs activités commerciales dans un certain domaine. En fait, agir
sur les facteurs clés de succès peut augmenter l'efficacité, ainsi :

 De meilleurs résultats.
 Réponse plus rapide du marché.
 Meilleur positionnement et donc moins besoin d'investissement.

Nous passons en revue les résultats d'études théoriques, en particulier d'études empiriques, qui
tentent d'analyser le lien entre les outils de contrôle managérial et la performance plus
généralement.

Au cours de la dernière décennie, plusieurs études théoriques et empiriques ont été menées sur
le contrôle managérial et la performance organisationnelle (Cappelletti et Khoua-tra, 2008,
Dreveton, 2011, etc.).

Cappelletti et Khouatra (2008) examinent les avantages des systèmes de contrôle de gestion
dans les petites entreprises (entreprise libre). La méthode utilisée a consisté à mettre en place
un système de contrôle de gestion dans 350 notaires de France en six ans.

La méthode de recherche choisie est dite "qualitative" car elle combine des modèles
qualitatifs et quantitatifs

Les auteurs examinent cinq variables explicatives du succès de la mise en œuvre, à savoir : les
compétences des praticiens ; la taille de l'entreprise ; l'implication des dirigeants de
l'entreprise ; la capacité de contrôle du dirigeant et la capacité de contrôle de la direction de
l'entreprise. L'intérêt porté à ce type d'organisation est justifié car jusqu'à récemment elles ne
concernaient pas le domaine du contrôle de gestion.
Les résultats montrent que les systèmes de contrôle de gestion peuvent être un vecteur
d'amélioration de la performance sociale et économique des petites entreprises.

La mise en place d'un système de contrôle de gestion au sein d'un cabinet indépendant selon
une approche de miniaturisation peut améliorer la performance au sein de ces structures.

Comme Cappelletti et Khouatra (2008), Dreveton (2011) examine le cas de la mise en place
d'outils de contrôle (costing tools) au sein des organisations publiques françaises, arguant que
la mise en place a été assimilée à l'innovation managériale.

Cette étude est une étude de cas basée sur une approche socio-technique où les auteurs ont
cherché à étudier les réponses des participants à une démarche instrumentale (création d'un
outil de calcul du coût des services publics d'élimination des déchets).

Dans un organisme public comme l'Administration de l'environnement et de l'énergie, ce

processus requiert l'attention et la motivation des participants, faute de quoi ils peuvent finir
par rejeter les outils de contrôle de gestion.

Comme le rapportent les auteurs, un facteur clé de succès dans la création d'un outil de
gestion dans un lieu public réside dans le développement d'un nouvel espace social, qui peut
accélérer le processus d'utilisation de l'outil.

En d'autres termes, le processus passe nécessairement par la création d'un climat social
favorable. Malgré les limites de cette étude (temps d'étude, étude d'une seule catégorie de
participants, méthodologie de recherche : une seule étude de cas), le projet a réussi à créer un
« instrument public ».

2.3 Structure des rapports d'activité

Il se compose généralement de tableaux de bord ou de rapports d'activité permettant de suivre

différents indicateurs de performance déterminés en amont en fonction de la fréquence
choisie.

Si un rapport d'activité accompagne la stratégie d'une entreprise, il permet aussi de challenger

les individus, car une partie de leur salaire est souvent déterminée en fonction de leur nombre.

Le format de rapport et son rythme sont prédéterminés. Ils varient selon les besoins de
l'organisation.

Les trois éléments essentiels d'un tableau de bord de reporting réussi sont :

 Un menu de pages consultables au besoin. Il vous permet de structurer les

informations par thème.
  Section Visualisation des données, comprenant des graphiques et des tableaux. Ces
informations sont généralement étroitement liées au périmètre de comparaison, qui
peut être temporel (N vs. N-1, ce mois-ci vs. le mois dernier, budget vs. données
actuelles, etc.), sectoriel (performance par rapport au marché), au sein de l'entreprise
(filiales, entre produits et régions).

 Une barre contextuelle qui permet l'application des filtres requis et l'accès aux
paramètres nécessaires. En fait, il est essentiel de pouvoir appliquer des filtres globaux
à des pages entières plutôt qu'à des graphiques individuels.

 Un rapport bien structuré peut appliquer un seul filtre aux graphiques associés.

Pour prendre les meilleures décisions rapidement, les rapports d'activité doivent être simples
et faciles à lire, surtout lorsque la direction doit partager toutes les informations avec d'autres
équipes.

Les équipes commerciales peuvent avoir une mauvaise vision du reporting, elles y voient un
outil de "gouvernance".

Par conséquent, le directeur des ventes doit démontrer sa valeur et ses avantages, bien sûr,
pour l'entreprise, mais aussi pour le vendeur lui-même. Par conséquent, la manière dont les
rapports d'activité sont effectués ne doit pas être figée dans le temps.

Afin d'accompagner au mieux le développement de l'entreprise ainsi que l'évolution du

marché, il est nécessaire de négocier régulièrement le choix des indicateurs et la nature des
informations à transmettre.

Il existe de nombreux outils pour prendre en charge cette tâche, en particulier les logiciels
d'intelligence d'affaires qui peuvent atteindre d'excellentes performances commerciales.

Pour choisir votre outil, les critères suivants doivent être pris en compte :

 Facile à utiliser.
 Fiabilité des données.
 Possibilité d'améliorer facilement les combinaisons.

Mes rapports, Excel Sheets, Power BI ou Qlikview font partie des outils de reporting
classiques, mais on peut trouver des outils "plus avancés" d'intelligence décisionnelle, comme
SSRS (SQL Server Reporting Services) ou Power BI de Microsoft, ou encore Sisense pour
plus données complexes.

Pour aller plus loin, nous trouvons sur le marché des outils d'analyse tels que SAP BI qui
fournit des analyses prédictives en temps réel ou des analyses de données provenant de
plusieurs sources. On parle de machine learning, qui est réservé aux grands groupes.

 Du logiciel Domaines d'application de reporting

Un rapport est un outil de validation des engagements commerciaux, axé sur différents
domaines de l'entreprise. Ainsi, selon la business unit, le logiciel de reporting est proposé en
différents modules. Un logiciel de reporting peut être particulièrement utile pour les services
financiers.

Ils s'occupent du suivi de la trésorerie, de l'analyse budgétaire, de la comparaison des

prévisions aux réels, des inventaires. Les applications de reporting impliquent également des
ressources humaines.

Ils permettent un suivi automatisé des écarts salariaux et des distributions aux populations de
travailleurs.

Le logiciel de reporting commercial étudie les rentes, le nombre de clients, les contrats et les
classements du marché. Par conséquent, la portée du logiciel de reporting est autant que les
capacités de l'entreprise.

 Avantages du logiciel de reporting

En tant qu'analyse à court terme, le rapport doit regrouper les données en un seul endroit.
C'est l'un des avantages de l'utilisation d'un logiciel de reporting. Ils permettent un accès en
temps réel et simplifié aux données.

De plus, le processus est entièrement automatisé. Par conséquent, contrairement à

l'application de reporting traditionnelle Excel, ils garantissent moins d'erreurs.

Le logiciel de reporting offre une variété de fonctions adaptées aux besoins de traitement des
données. En plus de la rapidité et de la convivialité, ils permettent une sélection des données
par période, catégorie et secteur

Ils assurent également la catégorisation, la sélection et la distribution en fonction des besoins

des utilisateurs.

Comme Excel, les logiciels de reporting peuvent effectuer divers calculs et garantir
l'exactitude des résultats.

Enfin, ils sont présentés sous différents formats (synthèses, schémas).

Comme mentionné ci-dessus, un rapport est un outil de business intelligence. Il s'agit donc
d'une pratique nécessaire au fonctionnement normal de l'entreprise, qui se distingue par sa
ponctualité.
De nombreux logiciels de reporting facilitent le processus de contrôle grâce à leur simplicité
d'utilisation, leur rapidité et leur polyvalence. Il existe de nombreuses variantes de logiciels de
reporting, et leur choix dépend des besoins de l'utilisateur. Inside Reporting, une technologie
développée par Infineo, en est un exemple.

III. Le cœur de la planification stratégique du groupe international

Selon la nature ou la structure d'une entreprise, les contrôles de gestion se présentent sous des
formes plus ou moins complexes et posent des défis plus ou moins importants dans leur
conception et leur mise en œuvre. L'objectif du contrôle de gestion est le même pour toutes
les entreprises, quels que soient leur service et leur taille : aider, coordonner, suivre et
contrôler les décisions et les actions de l'organisation pour la rendre la plus efficiente et
efficace possible. Cependant, la mise en place d'outils et de procédures de contrôle de gestion
varie d'une entreprise à l'autre.

La croissance d'une entreprise implique de prendre de nombreuses décisions concernant le

développement de son entreprise. L'élaboration d'un plan stratégique est un élément clé de la
planification de la croissance. Cela peut aider l'entreprise à construire une vision réaliste de
son avenir et à maximiser son potentiel de croissance.

.Contrôle de gestion et stratégie d'entreprise à l'international

Plusieurs difficultés sont rencontrées dans la gestion et le contrôle des filiales étrangères d'un
groupe :

 Autonomie de décision : La délégation de responsabilité et de décision est plus ou

moins dépendante de l'identité du groupe et du comportement des dirigeants, mais
c'est un domaine qui reste souvent à la portée des mères au foyer : les budgets
d'investissement. La gestion des investissements des filiales permet de contrôler les
activités et les grandes orientations.

 Systèmes d'Information : La difficulté inhérente est d'homogénéiser le contrôle de

gestion d'un groupe aux activités multiples, surtout s'il est international.

Malgré ces difficultés, il est souvent difficile de contrôler, gérer et évaluer les performances
des unités implantées à l'étranger pour plusieurs raisons :

 Différences entre les systèmes comptables nationaux.

 Différences de taux d'inflation entre les pays.
  La monnaie fluctue et donc les taux de change fluctuent.
 Différences de comportement humain et de culture entre les pays.

L'analyse organisationnelle contemporaine montre qu'il n'existe pas de modèle standard de

contrôle de gestion qui s'applique à toutes les entreprises. En effet, pour les multinationales et
les grands groupes, la taille est un élément essentiel de l'organisation du contrôle de gestion.
Ça suit:

 Une structure lourde et rigide, parfois divisée en plusieurs stations.

 Un long processus décisionnel impliquant de nombreux participants.
 Systèmes d'information complexes.

Ces particularités rendent difficile la mise en place de contrôles de gestion complets et

intégrés. Des corrections et réajustements sont nécessaires avant toute analyse des coûts et des
budgets.

Une entreprise augmente progressivement sa présence sur les marchés étrangers, évoluant
vers des stratégies de plus en plus complexes au fur et à mesure qu'elle acquiert des
connaissances et de l'expérience sur la scène internationale. L'entreprise commencera par
exporter, puis elle commencera à créer des filiales et enfin à implanter des unités de
production à l'étranger (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975). Cette étude a été réalisée sur la
base des hypothèses suivantes :

 L'activité se développe sur le marché local.

 L'internationalisation est le résultat d'une série de décisions progressives.
 Le terme international fait référence à l'attitude de la société envers les activités
étrangères ou la conduite réelle des affaires étrangères.

 La théorie suggère que la plupart des entreprises cherchent à éliminer les obstacles au
manque de connaissances en entrant sur des marchés étrangers présentant des caractéristiques
similaires au marché intérieur. Cette proximité au marché, désignée par Johanson et Vahlne
(1977) sous le nom de distance psychologique [1] ou distance psychologique, se définit en
termes de différences de langue, de culture, de système politique et de niveau d'éducation.
Puisqu'elle perturbe et empêche les échanges d'informations avec les marchés étrangers, elle
conduira les entreprises à faire un premier pas vers l'exportation vers des pays
psychologiquement proches, puis à aller vers des pays plus éloignés et expérimentés.
3.2 Le concept de performance dans un contexte international

Khemakhem montre la difficulté et l'ambiguïté du concept de performance dans son livre La

dynamique du contrôle managérial, qu'il explique de la manière suivante

La racine du mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui donne son sens. Le mot le plus proche
de la performance est « performare » en latin et « to perform » en anglais. Le rappel de ces
mots suffit à éclairer le sens de la performance en contrôle de gestion.

La performance des personnes de l'organisation consiste à donner forme et réalité aux plans
du leader et au système standard de planification.

La performance est donc le fait qu'un objectif fixé soit atteint de manière pertinente.

En d'autres termes, c'est une combinaison d'efficacité et d'efficience.

Pour améliorer la performance d'une organisation, il faut miser sur la cohésion entre tous les
éléments et les équipes.

Avant d'ajouter des coûts ou d'ajouter du personnel, il est important d'analyser le processus et
de voir s'il est judicieux d'optimiser l'utilisation des ressources existantes.

Pour optimiser la façon dont les choses sont faites, vous devez d'abord :

 Rappelez-vous le but de l'organisation et définissez clairement ses objectifs à court,

moyen et long terme.

 Définissez comment vous essayez de les atteindre.

 Mettre en place un système de contrôle pour vérifier l'adéquation entre les objectifs et
les résultats en précisant les métriques les plus importantes de l'entreprise.

Ainsi, elle sera mieux positionnée pour garder une longueur d'avance sur le marché, s'adapter
à un environnement changeant et saisir les opportunités de croissance à mesure qu'elles se
présentent.

Pour être une entreprise prospère, il est nécessaire de réfléchir en amont au coût de retour (la
somme de toutes les dépenses nécessaires pour produire des biens et fournir des services) et
des seuils de rentabilité (et seuils de rentabilité), qui sont essentiels pour déterminer quand
une organisation est rentable. Ce travail a permis d'établir les bases d'une planification
stratégique.

Pour optimiser la façon dont les choses sont faites, vous devez d'abord :

 Rappelez-vous le but de l'organisation et définissez clairement ses objectifs à court,

moyen et long terme.
 Définissez comment vous essayez de les atteindre.
 Mettre en place un système de contrôle pour vérifier l'adéquation entre les objectifs et
les résultats en précisant les métriques les plus importantes de l'entreprise.

Ainsi, elle sera mieux positionnée pour garder une longueur d'avance sur le marché, s'adapter
à un environnement changeant et saisir les opportunités de croissance à mesure qu'elles se
présentent.

Pour être une entreprise prospère, il est nécessaire de réfléchir en amont au coût de retour (la
somme de toutes les dépenses nécessaires pour produire des biens et fournir des services) et
des seuils de rentabilité (et seuils de rentabilité), qui sont essentiels pour déterminer quand
une organisation est rentable. Ce travail a permis d'établir les bases d'une planification
stratégique.

Une fois les objectifs fixés, il est temps de développer un outil de budgétisation afin de
construire des projections financières pour les deux ou trois prochaines années, et de
construire un tableau de bord avec des indicateurs de performance pour mesurer les résultats
de manière régulière.

Cela peut être corrigé s'il y a un écart par rapport à la cible, ou à l'inverse, si tout se passe
bien, cela peut continuer dans le même sens.

 Identifier des objectifs spécifiques

Le plus important est de toujours revenir à l'essence de l'entreprise, revenir à la raison d'être
de l'entreprise et clarifier les objectifs prioritaires à court, moyen et long terme.

Plus la vision est claire, plus il est facile de définir des objectifs et plus il est facile d'identifier
et de prioriser les actions pour les atteindre.

Une fois qu'un objectif a été identifié, il faut s'assurer qu'il est communiqué à tous les
employés et leur expliquer précisément ce que l'on attend d'eux.

 Optimisation de la productivité
La première réaction pour réduire les goulots d'étranglement et rattraper les retards (arriérés)
est souvent d'augmenter les ressources, augmentant ainsi la capacité de production. La
question est plutôt de savoir si les ressources existantes sont mieux utilisées.

Il peut être judicieux de passer au lean management (Lean Management) ou d'optimiser la

production (Lean Manufacturing) pour gagner en efficacité et aider à créer un meilleur produit
ou service en moins de temps et avec moins de ressources.

 Notion d'efficacité

En répondant à la question : « L'objectif a-t-il été atteint ? », une nouvelle question vient
d'émerger « Existe-t-il une autre alternative plus efficace pour arriver au même résultat ? ».
Ainsi, l'efficacité examine la relation entre l'effort et la performance.

 Notion d'efficacité

L'efficacité, d'une part, fait référence à la relation entre les biens ou services produits et les
ressources utilisées pour les produire, d'autre part. Dans les opérations basées sur l'efficacité,
le produit obtenu est maximal pour un ensemble de ressources utilisées, ou les moyens utilisés
sont minimaux pour une qualité et une quantité données de produit ou de service, c'est-à-dire
que l'efficacité correspond aux meilleures ressources et compétences pour gérer les résultats.
résultats connexes.

 Notion de pertinence

La notion de pertinence est encore très subjective et difficile à mesurer. Cependant, on pourra
admettre que la corrélation est la cohérence des moyens et des actions mises en œuvre pour
atteindre un objectif donné. En d'autres termes, être pertinent, c'est atteindre efficacement et
efficacement les objectifs fixés.

La performance internationale peut être mesurée selon quatre dimensions : : Croissance des
ventes, rentabilité, part de marché et satisfaction client.

3.3 Assurer le succès du plan stratégique

Pour que la planification stratégique réussisse, les dirigeants doivent surmonter des défis
communs, tels que communiquer correctement les plans dans toute l'entreprise et briser les
silos inter fonctionnels, y compris ceux qui entourent les produits et services numériques.
Étant donné que les priorités organisationnelles et les objectifs commerciaux changent
fréquemment, cette coordination peut être particulièrement difficile si le plan stratégique ne
peut pas s'adapter. Le manque de ressources reste un défi pour les entreprises qui cherchent à
améliorer l'exécution des objectifs stratégiques.

De nombreuses organisations reconnaissent que l'exécution peut être un point d'achoppement

et, étonnamment, beaucoup n'ont pas la capacité de mesurer les progrès vers les objectifs.

Cependant, il existe une approche plus appropriée qui mettra l'entreprise dans une meilleure
position pour affronter la tempête du changement et prospérer face à eux.

La planification stratégique est un processus complexe, mais ce n'est pas obligatoire. Une fois
qu'une entreprise est en mesure d'établir une cadence grâce aux meilleures pratiques, la
planification stratégique devient itérative et dynamique.

En plus des étapes ou phases typiques de la planification stratégique, la mise en œuvre des
recommandations générales jette les bases d'une planification stratégique réussie :

 Intégrez les commentaires initiaux de l'ensemble de l'entreprise, puis

établissez une boucle de rétroaction continue pour mesurer les progrès ; les
commentaires inter fonctionnels offrent aux dirigeants une perspective
différente tout en favorisant l'engagement et en encourageant la créativité.

 Reliez systématiquement la planification stratégique aux objectifs et à

l'exécution de l'entreprise.

 Gardez le processus simple plutôt que complet.

 Analyse continue de l'entreprise, des performances, des opportunités, de

l'évolution du marché, de la concurrence, etc. Prenez des décisions plus
intelligentes en cours de route.