SEMINAIRE: MANAGEMENT LOGISTIQUE

Animé par:
Pr. M.MOUTMIHI
Doctorat d’Etat en économie
Professeur à la faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales-
Mohammedia-
Consultant en Logistique et Commerce International
Responsable du Master management Logistique Appliquée

Contact: [email protected]
[email protected]
Historique sur la logistique

M.MOUTMIHI 2
L’origine militaire de la logistique
A l’origine : action de soutien matériel aux armées

• A l’origine, les « guerres primitives » s’affranchissent des besoins

d’organisation matérielle : on se sert sur le territoire conquis
(pillage)
• L’organisation matérielle s’impose à mesure que les territoires à
conquérir sont vastes et lointain, que les moyens matériels sont
importants, qu’on veut y pérenniser une implantation durable et
« fidéliser » les populations conquises
• Depuis l’antiquité, émergence d’armées modernes, avec une
logistique raisonnée, en corrélation avec le développement de la
civilisation
– Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier de
s’occuper des mouvements des légions romaines pour organiser les
campements de nuit et constituer les dépôts d’approvisionnements
dans les villes soumises".
• Première théorisation de la logistique militaire, pendant les
guerres napoléoniennes ; Jomini, premier théoricien de la
logistique militaire
• Première guerre mondiale : industrialisation de la guerre, mise en
place d’une organisation logistique militaire industrielle
M.MOUTMIHI 3
• La seconde guerre mondiale, émergence de la logistique
comme outil stratégique
– Un accompagnement permanent des stratégies et opérations
militaires : explicative des évènements de la guerre (non invasion
de la GB faute de moyens nautiques adaptés, renforcement des
moyens militaires dans les pays du front, GB en 1er lieu, USA base
industrielle arrière, production militaire sans précédent, liberty
ships…)
– Une logistique exceptionnelle pour le plus grand projet militaire de
tous les temps (débarquement en Normandie 6 juin 1944) :
moyens matériels puissants, nouvelles technologies de combat,
besoin de support matériel considérable, 3 M d’hommes, plusieurs
vagues logistico-militaires
• La logistique au cœur des processus militaires contemporains
(les « guerres logistiques » comme la guerre du Golfe, Irak)
– Des moyens matériels et de plus en plus technologiques
considérables
– Des coûts exponentiels (500 Mds $ / an) essentiellement
logistiques, pour des coûts humains « plus faibles »

M.MOUTMIHI 4
La naissance de la logistique civile contemporaine
• Fin de la seconde guerre mondiale, nouveau paysage
stratégique, politique et économique
– Les pays de l’axe vaincus et détruits
– Deux pays vainqueurs : l’URSS politiquement et militairement,
mais épuisée économiquement et humainement (20 M de
morts), les USA politiquement, militairement et surtout
économiquement (seul pays à s’être considérablement enrichi
pendant la guerre)
– Les autres pays alliés épuisés économiquement
• La guerre froide (USA-URSS), affrontement politique et
stratégique avec des moyens économiques asymétriques
– Domination politique de l’URSS
– Utilisation de l’arme économique par les USA (les anciens
ennemis privilégiés)
• Les nouveaux enjeux stratégiques et économiques (Plan
Marshall)
– Objectifs stratégiques s’appuyant sur des objectifs économiques
(reconstruction de l’Allemagne et du Japon en priorité)
– Mise à disposition de biens, d’investissements, de technologies et
utilisation de l’outil logistique pour la mise en oeuvre

M.MOUTMIHI 5
• La diffusion de la logistique militaire vers le monde de
l’économie et de l’entreprise après 1945
– Nouvelle stratégie d’expansion économique US utilisant les
mêmes armes logistiques (conquête de nouveaux marchés à
l’échelle mondiale où tout est à reconstruire)
– Utilisation des savoir-faire logistiques militaires de l’armée US
par diffusion dans l’économie
– Utilisation des nouveaux savoir-faire des logisticiens militaires
démobilisés
– Les entreprises américaines bénéficient de ces nouvelles
circonstances
• L’extension et l’internationalisation des marchés de 1945 aux
années 90
– Les 30 glorieuses marquées par une croissance inégalé et un
mouvement d’internationalisation puissant
– De nouvelles configurations concurrentielles : Japon, Allemagne
et UE concurrents des USA
– La logistique devient un outil de compétitivité internationale
pour les pays et les entreprises qui se multinationalisnent
• La mondialisation et la globalisation: un rôle encore plus
stratégique de la logistique

M.MOUTMIHI 6
Comprendre l’évolution du marché

M.MOUTMIHI 7
 Les années 90 t
les années Avant 1975 Après 1975
plus

Rapport offre /
Demande > offre Demande = offre Demande < offre
demande

Connaissance de la La quantité à produire Prévisible avec erreur

Incertaine
demande est déterminée acceptable

- Qualité
Priorité du producteur quantité Vitesse de réponse
- flexibilité

Cycle de vie du produit long moyen Court

Choix du client limité diversité Personnalisé

Domaine du marché national continental Mondialisé

Coopération forte entre

Relation entre client (donneur
Le producteur est roi Le client est roi
producteur et client d’ordre) et producteur
(fournisseur)
-Zéro temps de
-Production de masse
Philosophie de -Zéro défaut réponse
- zéro temps
management -Zéro stock - ingénierie simultanée
d’inoccupation
- chaîne logistique
M.MOUTMIHI 8
Les caractéristiques des trois périodes du marché
Essai de définition de la logistique

M.MOUTMIHI 9
Comment on peut définir le concept «logistique » ?
Plusieurs définitions sont à mettre en avant:
Définition 1 : [1948, comité des définitions de l’American Marketing
Association]
« La logistique concerne le mouvement et la manutention de
marchandises du point de production au point de
consommation ou d'utilisation.».

 Mouvements de marchandises
 Mouvements de Manutention
 Consommation/Production

La logistique est limitée aux activités physiques dans la phase de

distribution.

M.MOUTMIHI 10
Définition 2 : [1962 le NCPDM1 (National Council of Physical
Distribution Management)]

La logistique: « Terme employé dans l'industrie et le

commerce pour décrire le vaste spectre d'activités
nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de
produits finis depuis la sortie des chaînes de fabrication
jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas inclut le
mouvement des matières premières depuis leurs
fournisseurs jusqu'au début des chaînes de fabrication.

Ces activités incluent le transport des marchandises,

l'entreposage, la manutention, l'emballage, le contrôle des
stocks, le choix des emplacements d'usines et d'entrepôts,
le traitement des commandes, les prévisions de marché et
le service offert aux clients ».
M.MOUTMIHI 11
Composantes:

- Taches physiques
- Prévisions de marché
- Services offerts aux clients
- Choix d’emplacement d’usines
- Choix d’emplacement d’entrepôts.

M.MOUTMIHI 12
• Définition 3 :[Magee 1968]

La logistique :« Technique de contrôle et de gestion des flux

des matières et de produits depuis leur source
d'approvisionnement jusqu'à leur point de consommation ».

Composantes:
 Flux d’approvisionnement
 Aspects de gestion de la logistique.

M.MOUTMIHI 13
Définition 4 : (1972 le NCPDM)

La logistique : « Terme décrivant l'intégration de deux

(ou plus) activités dans le but de planifier, mettre en
œuvre et contrôler un flux efficient de matières
premières, produits semi finis et produits finis, de leur
point d'origine au point de consommation.

Ces activités peuvent inclure, sans que la liste ne soit

limitative, le type de service offert aux clients, la
prévision de la demande, les communications liées à la
distribution, le contrôle des stocks, la manutention des
matériaux, le traitement des commandes, le service
après vente et des pièces détachées, le choix des
emplacements d'usines et d'entrepôts, les achats,
l'emballage, le traitement des marchandises retournées,
la négociation ou la réutilisation des éléments
récupérables ou mis à la ferraille, l'organisation de
transports et le transport effectif des marchandises ainsi
que l'entreposage et le stockage ».

M.MOUTMIHI 14
Composantes:

 Aspects de management [planification, contrôle]

 Phase d’approvisionnement et de recyclage

Définition 5 :[Ratliff 1997]

La logistique « est une collection d'activités relatives à
l’acquisition, le mouvement, le stockage et la livraison
des pièces et marchandises dans une chaîne logistique.
La logistique inclut les fonctions de transport, de
distribution, d’entreposage, de management de matière
et de stock. Elle est liée avec la fabrication et le
marketing ».

M.MOUTMIHI 15
 Composantes:

Activités Fonctions
Acquisition Transport
Mouvement Distribution
Stockage Entreposage
Livraison Management de matières
premières

La logistique est liée avec la fabrication et le marketing

M.MOUTMIHI 16
Définition 6 : Association des Logisticiens d’entreprise (ASLOG)

La logistique : « l’ensemble des activités ayant pour but la mise

en place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit
et au moment où une demande existe.
La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le
mouvement des produits telle que : localisation des usines et
entrepôt, approvisionnement, gestion physique des encours de
fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks,
manutention et préparation des commandes, transports et
tournées de livraison. »

On retrouve tous les éléments de la définition avancée par NCPDM[

1972](Définition N°4); mais elle ne couvre pas le S.A.V. et le recyclage
des produits.

M.MOUTMIHI 17
Définition 7: L’"Institute of Logistics"

La logistique « est le fait de positionner les ressources en

fonction du temps »,
ou bien
La logistique « est le management stratégique d’une chaîne
logistique ».

« La chaîne logistique est une séquence d'événements pour

satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités
d’approvisionnement, production, distribution et gestion des
déchets, avec le transport associé, stockage et technologie
informatique ».

Management stratégique d’un ensemble d’activités:

 Approvisionnement,
 Production,
 Distribution
 Transport associé,
 Recyclage
 Informatique

M.MOUTMIHI 18
ChaîneM.MOUTMIHI
logistique 19
Définition 8: (Council of Logistics Management).

La logistique « est une partie des activités d’une chaîne

logistique (supply chain). Elle concerne la planification,
l’exécution et le contrôle du flux efficient et effectif du
stockage de produits, du service de l’information relatif à ces
fonctions du point origine au point de consommation pour
satisfaire les besoins des clients ».

L’accent est mise sur l’aspect Informationnel de la logistique.

M.MOUTMIHI 20
Définition 9: (The Logistics Institute)

La logistique « est une collection de fonctions relatives aux

flux de marchandises, d’informations et de paiement entre
fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières
premières jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des
produits finis »..

Cette définition insiste sur les flux des informations et les flux
financiers .

M.MOUTMIHI 21
Comparaison entre les définitions:

Cette comparaison est basée sur l’utilisation de deux critères:

 le cycle de vie du produit
 les fonctions de l’entreprise.

M.MOUTMIHI 22
 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1948 1962 1968 1972 Année 90 Année Année Année Année
Définition AMA NCPDM NAGEE NCPDM RATLIFF 90 90 90 90
Critères ASLOG IL CLM TLI

Cycle Etude de marché

De Conception
Vie Approvisionnement       
Production        
De Distribution       
Produit Exploitation  
Recyclage  

conception de
produit     
Les Achat
Fabrication     
Activités Emballage       
Transport      
De Manutention      
Stockage 
Base Vente   
service après vente
Etude de marché  
Informatique    
Les Planification       
Contrôle       
Activités Finance 
Personnel
Soutien Direction 
Engineering
Maintenance

M.MOUTMIHI 23
Un résumé des définitions de la logistique
 Synthèse: la logistique est donc :
Mais aussi
Avant tout
un outil
une démarche
- avec des moyens
- qui concerne toutes les
opérationnels (bâtiments,
entreprises (industrielles,
équipements, véhicules,
commerciales, de service)
matériels, outils de
- à tous les niveaux de
gestion de l’information…)
leur activité
- et de lourds investissements

Également Enfin
une technologie une activité
- avec des modalités et des - qui devient autonome
organisations techniques - engendre des entreprises
pour mettre en œuvre les outils spécialisées( prestataires
- des systèmes de gestion logistiques)
intégrés - et de nouveaux métiers

M.MOUTMIHI 24
Le marché, nouveau front pour la logistique

• Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, nécessité d’une

double démarche :
– Réduction des coûts
– Niveau de service élevé -> enjeux temps de
réponse/délais
• Un nouveau « front » pour la logistique, celui du marché ;
sur le « front » du marché les concurrents s’affrontent pour
conquérir la clientèle :
– « L’avant » (les structures commerciales) a pour fonction
d’identifier la demande et de la transmettre à « l’arrière » (la
production et la distribution physique) et à « l’arrière de
l’arrière » (les fournisseurs)
– L’arrière doit satisfaire la demande avec le temps de réaction
le plus court possible ; le temps de réponse à la demande
est décisif pour la compétitivité de l’entreprise
– La logistique a pour fonction de réguler l’ensemble et de
contribuer à l’articulation des différentes fonctions

M.MOUTMIHI 25
 La logistique sur le front du marché
Transmission de l’info
Front du
marché

Détection
de l’info
Avant
Arrière Clients
(com
(conception, Concur-
Fournisseurs mercial)
production, rence
logistique)

Flux physiques
M.MOUTMIHI 26
Cela implique :
• Pas seulement une logique de mouvements
physiques, mais de gestion de l’information
(coordination)

• Des problèmes d’organisation

• Une philosophie de gestion

• Des problèmes opérationnels qui privilégient la

demande par rapport aux contraintes techniques
de la production

M.MOUTMIHI 27
M.MOUTMIHI 28
L’entreprise : système et sous-systèmes
• L’entreprise est un système en interaction composé de
sous-systèmes ; c’est l’articulation des sous-systèmes entre eux
qui assure le fonctionnement de l’entreprise (analyse
systémique)
• Les fonctions de l’entreprise s’articulent grâce à des flux
physiques et des flux d’information (voir schéma) ; la logistique
joue un rôle majeur dans ce contexte
• L’entreprise élargie ou étendue : un nouveau système de
relations :
– Le système de production n’est pas borné par les limites de
l’entreprise
– Les entreprises sont de plus en plus interdépendantes pour
concevoir, fabriquer, distribuer et soutenir un produit (filières)
– Le système de production des entreprises est de plus en plus lié au
système de production d’autres entreprises de plus en plus
nombreuses
– Cette interdépendance se déroule à une échelle géographique de
plus en plus large

M.MOUTMIHI 29
 LE SYSTEME DE PRODUCTION DE L’ENTREPRISE
SOUS-SYSTEME SOUS-SYSTEME COMMERCIAL
ADMINISTRATION  Ventes
 Budget  Commandes
 Finances  marketing
 Comptabilité
 Ressources humaines

Achats Conception contrôl

appro produit e
méthodes

FOUR-
NIS- Stock ATELIERS DE Stock PF
CLIENTS
MP et pièces FABRICATION expéditions
SEURS

Maintenance - fluides

Energie – machines - rechanges

M.MOUTMIHI 30
Les quatre sous-système logistiques

• La logistique induit une vision spécifique du système de

production de l’entreprise, fondée sur les flux

• Quatre sous-systèmes peuvent être individualisés :

– Le sous-système amont ou d’approvisionnement ->
logistique amont ou d’approvisionnement
– Le sous-système interne ou de fabrication -> logistique
interne ou de fabrication
– Le sous-système aval ou de distribution -> logistique aval
ou de distribution
– Le sous-système après-vente -> logistique après-vente, à
laquelle on peut associer la « logistique verte (reverse
logistics) » qui gère les flux de déchets et leur recyclage

M.MOUTMIHI 31
• La notion de sous-système est relative :
– L’importance d’un sous-système est plus ou moins
grande selon les filières ou les entreprises
– Le sous-système amont d’une entreprise correspond
toujours au sous-système aval de son fournisseur

• Importance de la logistique d’interface (amont et aval),

qui induit un rapport de force entre clients et fournisseurs
pour sa maîtrise (ex industriels des PGC/grands
distributeurs)

• Deux visions différentes de la logistique :

– Logistique fragmentée
– Logistique intégrée

M.MOUTMIHI 32
 Système de production-distribution de l’entreprise

Système de production- Système de production-

Distribution du fournisseur Distribution du client
INTERNE
AMONT AVAL

FOURNISSEUR CLIENT
ENTREPRISE

Logistique intégrée

Logistique d’interface

M.MOUTMIHI 33
Plusieurs types de logistique
Selon l’activité économique et sa place dans la chaîne d’échanges, il
existe plusieurs types de logistiques qui diffèrent selon leur objet et
leurs méthodes
• Logistique d’approvisionnement (de matières premières, composants pour
la production des entreprises industrielles)
• Logistique d’approvisionnement général (approvisionnement pour des
activités de service ou administratives)
• Logistique de production (mise à disposition sur les chaînes ou les ateliers
de tous les composants nécessaires à la production
• Logistique de distribution (mise à disposition des produits pour le
consommateur final)
• Logistique militaire (mise à disposition de tout ce qui est nécessaire à
l’action militaire sur le théâtre des opérations
• Logistique de soutien (organiser tout ce qui est nécessaire pour le maintien
en fonction de matériels complexes)
• Logistique de service (organisation de tout ce qui est nécessaire pour
assurer durablement un service : logistique hospitalière)
• Logistique SAV (mettre à disposition tout ce qui est nécessaire pour maintenir
un produit en état de fonctionnement : réparation, pièces de rechange…)
• Reverse logistics (reprise des produits du client final vers les acteurs amont
de la chaîne logistique : pièces et produits usagés, déchets, invendus,
emballages…)

M.MOUTMIHI 34
De la logistique au « supply chain management »
• Les nouvelles contraintes du marché et de la mondialisation
impliquent une plus grande flexibilité et une meilleure
adaptation aux changements
• Cela nécessite une intégration logistique plus forte (entreprise
élargie)
• Emergence de la notion de « Supply Chain Management » ou
SCM (gestion de la chaîne logistique)
Définition du SCM :

Ensemble des pratiques de management qui envisage

globalement l’ensemble de la chaîne logistique et vise le
déploiement des processus de l’entreprise selon une logique
nouvelle.
Cette vision inscrit l’entreprise au cœur d’un ensemble de flux
achat, vente, production, qui vont du fournisseur du
fournisseur au client du client

M.MOUTMIHI 35
PLANIFICATION PLANIFICATION PLANIFICATION PLANIFICATION

Approvisio fabrication livraison Approvision- fabrication livraison

n-nement nement

FOURNISSEUR CLIENT FOURNISSEUR CLIENT

INTEGRATION INTERNE
ORIENTATION PAR FONCTION

 Plusieurs planifications  Une seule planification

 Ressources réparties sur toute
 Ressources mal réparties
l’entreprise
 Temps de cycle et coûts non
 Optimisation des processus
optimisés

M.MOUTMIHI 36
 L’ENTREPRISE ETENDUE, VERS LA SUPPLY CHAIN

PLANIFICATION

PLANIFICATION PLANIFICATION

PLANIF
PLANIF

Appro fabricatio livraison Appro Fabrica- livraison

Appro Fabrica livraison appro
livraiso n tion
n -
tion

Le
LE CLIENT
Le
four
LE FOURNISSEUR L’ENTREPRISE interne ou externe
client
du
Interne ou externe
-nis- client
seur
du
four
-nis-
seur D’après PRTM

M.MOUTMIHI 37
Les niveaux de maturité logistique

M.MOUTMIHI 38
Les 4 niveaux de maturité logistique

M.MOUTMIHI 39
 Niveau de maturité 1: principes
1-Approche séquentielle des opérations physiques
et mise à disposition de moyens optimisés

activité par opération, prédominance du

transport
optimisation économique, recherche
opérationnelle, objectif de productivité dominant
logistique = coût ajouté
pas de fonction, pas de métier, pas de secteur
logistique
logique de flux poussé
M.MOUTMIHI 40
 Niveau de maturité 2: principes

2- La logistique de distribution

 objectif de réduction des coûts de gestion des

commandes, des coûts de stock, mais aussi
d’amélioration du taux de service
 gestion des flux internes à l’entreprise et à un canal de
distribution
 logistique des distributeurs et mise en sous-traitance
 prise en charge de l’interface flux poussé / flux tiré
 création de fonctions et de métiers logistiques
M.MOUTMIHI 41
 Niveau de maturité 3: principes
3-La logistique intégrée

service client: notion de valeur ajoutée

interdépendance des différentes fonctions: la
transversalité
circulation de l’information
3 fonctions:
 opérationnelle
 tactique: pilotage des flux
 stratégique
M.MOUTMIHI 42
 Niveau de maturité 4 : les principes

4-Le SupplyChain Management

 Un processus clé de l’entreprise orienté vers la création de valeur
client
 Un levier de rentabilité des actifs investis et des actifs cycliques:
aller au delà des gains permis par le niveau de maturité 3
 Un champ propice à l’intégration des nouvelles technologies de
l’information
 L’approche SCM favorise un arbitrage entre:
 La décentralisation ou la centralisation des processus de planification (physique)
et de pilotage (logique) sur des ensembles logistiques homogènes (géographies,
business unit)
 La mutualisationou la déconcentration des ressources logistiques en fonction:
 des synergies entre les business
 des profils logistiques

M.MOUTMIHI 43
M.MOUTMIHI 44
M.MOUTMIHI 45
Entreprise, logistique et service
1. La qualité, un enjeu majeur
2. Du produit, au produit-service
3. Le life cycle cost

M.MOUTMIHI 47
1.1. L’optimisation logistique : l’importance de la qualité de service
Objectif de l’entreprise : assurer la compétitivité de l’entreprise :
• En maximisant les revenus de l’entreprise (le CA)
• Tout en minimisant les coûts nécessaires pour y parvenir
• C’est un processus d’optimisation (voir schéma) :
• Obtenir le profit logistique maximal
• En trouvant l’optimum niveau de service/coût logistique

Une condition
incontournable : la
qualité de service

M.MOUTMIHI 48
12 La qualité, un paramètre essentiel pour vendre, une exigence
majeure du marché
• Le concept de qualité n’est pas lié à la valeur intrinsèque du produit,
mais à la satisfaction de la clientèle
• La non qualité coûte cher (fin ’80 : 10 % du PIB)
– Ralentit cycle de production
– Obstacle à la fluidité des flux
– Mécontente le client
– pèse sur la compétitivité des entreprises
• La non-qualité, toujours nécessaire de corriger
• Mettre en place une démarche qualité, reposant sur l’organisation, la
coordination, le respect des procédures et l’implication des hommes
• Elle implique une maîtrise élevée de la chaîne logistique de la
livraison au client aux relations avec les fournisseurs
En 1980 :
- 1 TV fabriquée aux USA : 20 % de chance d’être achevée sans
retouche ou intervention de SAV
- 60 % des autos sorties des chaînes invendables en l’état (retouches)
M.MOUTMIHI 49
1. La qualité, un enjeu majeur
2. Du produit, au produit-service
3. Le life cycle cost

M.MOUTMIHI 50
1.1. Le service
• Produire un bien de bonne qualité et à un prix compétitif n’est
plus la seule exigence du marché
• Le service : un élément qui structure l’offre de l’entreprise,
indispensable à sa survie
ex : produits laitiers : offre produit ne suffit pas
- adaptation législation (DLC)
- réponse exigence distributeurs (GMS)
• Caractéristiques du service :
– Sa production et sa consommation sont simultanées
– Impossible de contrôler sa qualité avant sa mise sur le marché
– Impossible de réparer un service mal rendu
– Le service ne se stocke pas
• La notion de service essentielle pour :
• La distribution
• Le service après-vente
• Critères essentiels de la QdS :
– Disponibilité du produit
– Régularité des approvisionnements
– Fiabilité
– Rapidité d’intervention
– La disponibilité est essentielle
M.MOUTMIHI(voir tableau) 51
 ENQUÊTE CONSOMMATEURS EN GRANDE-BRETAGNE :
REACTION DES CLIENTS
EN CAS DE RUPTURE DE STOCK, EN %

Café Thé Soft beurre Les- Con- Papier

drink sive serve Toi-
lette

Achat d’un autre produit 4 4 10 2 0 1 1

Visite autre magasin 21 48 36 24 38 12 39

Achat repoussé à plus 15 12 15 16 17 8 40

tard
Achat marque différente 41 34 29 55 37 61 20

Achat même marque, 19 2 10 3 8 18 0

taille différente

Le service, un moyen essentiel pour assurer la pérennité

des relations clients-fournisseurs
M.MOUTMIHI 52
1.2. Le « produit-service »
• On passe de la notion de produit à celle de produit-service ;
celle-ci bouleverse la nature de l’offre
• La priorité de l’entreprise passe de la fabrication et de la vente
du produit à un système où le produit est considéré comme un
objet utile pendant une période plus ou moins longue
• La notion de durée de vie devient essentielle (rapport durée de
vie/cycle de vie)
Ex : les flottes de pneu à l’entretien
• Offre alternative à vente de pneu du manufacturier à transporteur
routier :
• Monte
• Entretien
• Changement
• Le client ne possède plus le pneu, manufacturier garde la propriété
• Il rémunère une prestation logistique au manufacturier (au km) :
fourniture et utilisation du pneu
• Pour le client
• Plus de souci d’entretien
• De coût fixe à coût variable, plus d’immobilisation
• Pour le manufacturier
• Immobilisation
• Planification des besoins
• Fidélisation de la clientèle M.MOUTMIHI 53
1. La qualité, un enjeu majeur
2. Du produit, au produit-service
3. Le life cycle cost

M.MOUTMIHI 54
• Le coût d’acquisition n’est qu’une fraction des coûts réels
supportés par le client
• Un bien durable génère des coûts durant son utilisation (voir
iceberg des coûts)
• Le life cycle cost (LCC) : coût d’acquisition et d’utilisation pendant
la durée de vie du produit

COÛT D’ACQUISITION
Recherche, conception, essais,
production, construction

COÛT DE MISE EN ŒUVRE

Personnel, installation, COÛTS DE DISTRIBUTION COÛT DES
services, énergie Transport, manutention EQUIPEMENTS
DE TEST ET DE
SOUTIEN
COÛT DE LOGICIELS COÛTS DE MAINTENANCE
Entretien par l’utilisateur
sur site ou chez le fabricant COÛTS DE
COÛT DE FORMATION DOCUMENTATION
Formation des opérateurs ET DE SUIVI
COÛT DES TECHNIQUE
et du personnel de APPROVISIONNEMENTS
maintenance COÛT DE DE SOUTIEN
DECLASSEMENT ET DE Rechanges, stocks et
MISE AU REBUT équipements de soutien

L’ICEBERG DES COÛTS

(d’après B Blanchard, « logistics
M.MOUTMIHI
engineering and management ») 55
Cela induit une conception spécifique des coûts logistiques (les
trois stades d’intégration de la logistique)

M.MOUTMIHI 56
L’évaluation systématique des coûts par le LCC permet de planifier
les coûts pendant la durée de vie du produit (voir coût complet
équipement militaire et courbe LCC)
% DU COÛT
COMPLET
(LCC)
 Recherche et développement 8
 Fabrication et montage 45
 Distribution et maintenance 47
dont :
 distribution commerciale et physique 4.5
 soutien logistique après-vente 42.5
dont :
- personnel de maintenance 23.2
- pièces détachées, gestion des stocks 11.5
- test et équipement technique 5.3
- transport et manutention 1.6
- documentation technique 0.6
- formation à la maintenance 0.2
- installation de maintenance 0.1

100

EXEMPLE DE DECOMPOSITION DU COÜT COMPLET

D’UN EQUIPEMENT SUR 10 ANS (SLI), Source : SOLE
M.MOUTMIHI 57
• 80 à 90 % des éléments influant sur le LCC sont connus dès la
conception du bien

• Le LCC induit le soutien logistique intégré (SLI)

M.MOUTMIHI 58
2. LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

M.MOUTMIHI 59
M.MOUTMIHI 60
M.MOUTMIHI 61
M.MOUTMIHI 62
M.MOUTMIHI 63
M.MOUTMIHI 64
M.MOUTMIHI 65
M.MOUTMIHI 66
M.MOUTMIHI 67
LES FLUX ET LES STOCKS
1. Flux et économie de la circulation
2. Les flux, supports de la chaîne logistique
3. Les stocks
4. Stocks et flux au centre du processus
productif

M.MOUTMIHI 69
11 Les flux, condition indispensable à la vie et à l’économie

Le mot flux (du latin fluxus, écoulement) désigne en général un

ensemble d'éléments (informations / données, énergie, matière,
...) évoluant dans un sens commun. Plus précisément le terme
est employé dans les domaines suivants :
– Mouvement de la marée montante.
– Transfert ou déplacement, de données ou d’énergie.
– Mouvement de populations en migration (flux migratoire)
– En métallurgie, c'est un produit qui permet de protéger de
l’oxydation ou fluidifier un métal en fusion.

M.MOUTMIHI 70
Un exemple : flux et stock d’eau, la gestion des ressources hydrauliques
SOURCE
FLUX
(RIVIERE)
USAGE DE
L’EAU

• Les flux assurent des liens entre des éléments cloisonnés ; ils sont
vecteurs d’échange et de vie -> ex : la biologie humaine
M.MOUTMIHI 71
• Pour produire et vendre, les flux de matières sont
indispensables (matières premières/composants, en-
cours de production, produits finis)
• C’est l’articulation des facteurs de production, des
flux physiques et des flux d’information qui induisent
la production
• Idem pour les échanges commerciaux

M.MOUTMIHI 72
12 La continuité de la chaîne logistique
Si les différentes fonctions de l’entreprise travaillent isolément, sans
coordination, en fonction de leur propre rythme, l’entreprise fonctionne
mal et le flux n’a qu’une fonction subalterne
fournisseur A B C D Client final

• La continuité de la chaîne logistique vise à coordonner les différentes

opérations physiques, minimiser le fractionnement des flux, aider à leur
régularité et leur synchronisation
• Le flux est le « chef d’orchestre » des opérations dont le rythme est
donné par la demande
fournisseur A B C D Client final

Les flux physiques (généralement d’amont en aval) s’accompagnent

nécessairement de flux d’information
M.MOUTMIHI 73
• Le marketing génère l’influx (détecte les besoins commerciaux),
la logistique génère les flux (opérations physiques en découlant)

Gestion de
l’influx marketing

entreprise marché entreprise marché

Gestion du flux
logistique

M.MOUTMIHI 74
1. Flux et économie de la circulation
2. Les flux, supports de la chaîne logistique
3. Les stocks
4. Stocks et flux au centre du processus
productif

M.MOUTMIHI 75
2.1. Flux et notion de chaîne
Chaîne logistique : succession d’unités opérationnelles
(productives, commerciales, de service…) ayant une fonction
spécifique et reliées à une ou d’autres unités par des flux
physiques et informationnels
La supply chain est fondée sur la solidité et la solidarité des
maillons reliant les différentes unités via les flux

FR2 FR1 Fab Dist Cl fin

La résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus faible

M.MOUTMIHI 76
 2.2 L’importance des flux d’information
L’informatique de la supply chain, qui permet une gestion intégrée
des flux d’information permet une plus grande fiabilité de celle-ci

Base de données
informatiques

FR2 FR1 Fab Dist Cl fin

Dans la supply chain, la vitesse de circulation des produits est au

cœur de la logique.
Elle est source de gains en stocks, en agilité, en réactivité
Elle dépend de la rapidité et de la fiabilité des flux d’information

M.MOUTMIHI 77
 Les flux d’information sont indispensables, ils vont en sens
inverse des flux de production

• Commande des distributeurs

• Ordres de fabrication
• Commandes matières 1ères
et composants Base de données :
• Prévision des besoins stock d’informations
• Avis d’expédition • Fichiers produits
• Historique des ventes
• Bons de livraison
• Etat des stocks
• Lettres de voiture • …
• ….

Une gestion efficace des informations permet :

- Une réponse rapide à la demande
- Un suivi de la mode et de ses évolutions
- La réduction des stocks
- La réduction des ruptures
M.MOUTMIHI 78
 2.3. Flux de produits et chaîne de valeur

 L’élaboration d’un produit est le résultat de l’action de plusieurs

acteurs
 Chacun apporte de la valeur ajoutée
 Sur des sites spécialisés dans une fonction particulière
 Et qui sont articulés selon des circuits

Les flux les relient entre eux et contribuent à

l’augmentation de la valeur

Prod Prod Prod

Pièce 1 Pièce 2
fini cond distrib

M.MOUTMIHI 79
 Diagramme écoulement-valeur (d’après P Eymery)
Valeur
(€/jour)

Composants achetés
Produits
Finis En-cours Assises et dossiers en bois
d’assemblage
Chaises
Chaises
Produits
en cours En-cours
Intermédiaires Matières
de montage
premières
Montants et pieds Tubes
de chaises en cours
Tubes acier
de formage

Temps d’écoulement (jours)

Instant de livraison Sens du flux

M.MOUTMIHI 80
 2.4. La représentation des flux
• Un flux : c’est un « arc », représenté par un e flèche
• Le point de rencontre de plusieurs arcs est un « nœud »
• L’ensemble constitue un réseau
La représentation peut être :
- Schématique

- Géographique

M.MOUTMIHI 81
2.5. L’arborescence des flux
Les flux se succèdent selon un principe d’arborescence
montante et descendante
1 Plus on s’éloigne du point de
génération de flux, plus le nombre
de branches s’accroît
2 Plus on s’approche du point de
génération de flux, plus les flux de
l’arborescence sont de grande
capacité, plus les coûts unitaires
sont faibles car cela permet la
massification des flux (économie
d’échelles)
3 Plus on s’éloigne du lieu de
génération de flux, donc plus on
s’approche du consommateur final,
plus les quantités traitées sont
faibles, plus les coûts unitaires sont
élevés (fractionnement des flux,
coût du dernier km).
M.MOUTMIHI 82
1. Flux et économie de la circulation
2. Les flux, supports de la chaîne logistique
3. Les stocks
4. Stocks et flux au centre du processus
productif

M.MOUTMIHI 83
21 Rôle et utilité des stocks
Dans un système cloisonné, les fonctions travaillent de façon non
coordonnée
 Il s’en suit des découplages de rythmes entre elles, alors qu’elles
sont sensées travailler de façon coordonnée
 Ces découplages peuvent exister à tous les niveaux du cycle de
production (pendant la production, entre fournisseur et client,
entre production et distribution)
 Cela explique l’existence du stock ; son rôle est :
 D’assurer la sécurité entre deux sous-systèmes ou fonctions et
d’assurer la disponibilité des produits
 De jouer le rôle d’amortisseur des découplages entre sous-
systèmes et fonctions
 Il permet de réguler le cycle de production-distribution et d’éviter
les ruptures

M.MOUTMIHI 84
 Flux non optimisés

Stocks en-cours

production
approvisionnement

Stock matières
et composants

conditionnement

CLIENTS

Stock produits finis

expéditions
M.MOUTMIHI 85
22 Le coût des stocks
Le stock révèle une réalité à deux faces, car il recèle des
inconvénients
Il a un coût élevé :

• Coût physique (entreposage, gestion de stock, manutention….)

• Coût financier (immobilisation financière)
• Coût d’obsolescence (réduction du cycle de vie des produits)

Composantes du coût des stocks :

• Coût d’acquisition (coût unitaire x nb d’unités achetées)

• Coût de possession (frais de stockage, immobilisation financière,
coût d’obsolescence et de péremption)
• Coût de passation de commande

M.MOUTMIHI 86
23 Production en temps réel et juste à temps
Si on règle les sous-systèmes et fonctions au même rythme, on
obtient une régularité des flux.
 L’utilité des stocks est remise en cause
• Il faut donc minimiser les stocks tout en gardant un minimum de
sécurité
 Il convient donc :
- De coordonner et synchroniser les rythmes
- D’obtenir une grande flexibilité et une adaptabilité permanente
- De permettre un dialogue permanent entre la demande et la
production
- De permettre un partenariat avec les fournisseurs
- De mettre en place des procédures de qualité totale
 Il faut intégrer les sous-systèmes et promouvoir une logistique
intégrée, la logistique devient un élément fondamental de la
démarche
 Les flux sont pilotés par l’aval, c’est la demande qui tire les
flux (flux tirés),
 Les flux poussés : les flux sont déterminés par la production
(amont)

M.MOUTMIHI 87
 Flux optimisés
Stocks d’en-cours

production
approvisionnement

Stock matières
et composants

conditionnement

CLIENTS

Stock produits finis

expéditions
M.MOUTMIHI 88
 C’est le Juste à Temps :

« Livrer simultanément le produit demandé au moment souhaité,

dans la qualité et la quantité définies et uniquement celles-ci.
L’objectif devient alors de réaliser à tout moment l’égalité production
= demande »

La gestion des flux se substitue à la gestion des stocks

Mais si le stock zéro est un objectif, il n’est pas objectivement
atteignable

M.MOUTMIHI 89
1. Flux et économie de la circulation
2. Les flux, supports de la chaîne logistique
3. Les stocks
4. Stocks et flux au centre du processus
productif

M.MOUTMIHI 90
 31 Histoire de l’industrie et histoire des flux et des stocks
 Avant l’apparition de l’industrie manufacturière :
- Artisanat
- Peu de stock
- Flux de courte distance
 Première révolution industrielle :
- Elargissement des marchés
- Augmentation des volumes produits
- Développement des transports
- Niveaux de stock élevés
 Seconde révolution industrielle :
- Organisation de la production fondée sur le taylorisme, outil
industriel puissant
- Production et consommation de masse
- Aire de marché plus vaste
- Niveaux de stock élevés

M.MOUTMIHI 91
 Crise des années 70 :
- Saturation des marchés, crise de surproduction
- Marché de renouvellement, plus grande exigence de la
clientèle
- Taux d’intérêt élevé et stock coûteux
- Nouvelles méthodes de production (Japon)
- Internationalisation du marché, domination des firmes
multinationales
 Aujourd’hui :
- Globalisation et mondialisation,
- Nouveaux espaces de production et de consommation
- Exacerbation de la concurrence (prix et technologie), volatilité
des marchés
- Exigence de qualité et de personnalisation
- Systèmes de production allégés
- Les stocks se réduisent
- Le système de transport est de plus en plus performant
(express…)

M.MOUTMIHI 92
32 Production sur stock et production à la commande
Le processus de production et les flux sont déterminés par la
nature des produits et le mode d’appropriation par le client
Cela induit deux grands types de production

 Production à la commande :
- Déclenchée par la commande ferme du client
- Rien n’est produit avant la commande
- Production personnalisée
- Délais longs dépendant du cycle de production
- Concerne surtout des biens de grande ampleur (projets)

M.MOUTMIHI 93
 Production sur stock :
- Déclenchée par l’anticipation de la demande solvable
- Le stock se justifie par la longueur du cycle de production par
rapport au délai commercial
- Le produit est immédiatement disponible
- Production banalisée
- Concerne particulièrement les produits de grande consommation
ou les produits banalisés produits en grande série

M.MOUTMIHI 94
Introduction à la logistique de
production

M.MOUTMIHI 95
1. Quelques concepts de base
2. Processus productif et organisation de
production
3. L’organisation des cellules logistiques

M.MOUTMIHI 96
La production est la fonction centrale de l’entreprise industrielle :
Elle assure la transformation de matières 1ères ou composants en
produits finis
Elle a une place centrale dans la chaîne logistique
Elle a longtemps été privilégiée dans l’organisation générale de
l’entreprise industrielle
Pendant longtemps, la production a constitué la seule stratégie des
entreprises industrielles.
Mais depuis 2 décennies, le contexte a évolué et les stratégies
fondées sur la production ont cédé la place à des stratégies tournées
vers le consommateur.

Objectif de la production : transformer un flux entrant en un flux

sortant ; l’activité de transformation au centre du processus ; elle
donne une valeur supplémentaire au produit.
La fabrication est permise grâce aux mouvements nécessaires à :
L’entrée des matières 1ères et composants dans le système
La circulation pendant la production
La sortie des produits finis vers le marché

Pour produire, il faut des ressources et des flux.

M.MOUTMIHI 97
1.1 Les ressources
• Ensemble des moyens nécessaires à la transformation :
 Main d’œuvre
 Machines et outillages
 Bâtiments
 Outils de traitement de l’information
 Méthodes et techniques
• Elles donnent lieu à des décisions importantes pour l’entreprise
(investissement, embauche, politique de recherche…).

M.MOUTMIHI 98
1.2. Les flux
Quantité de marchandises entrant, circulant et sortant du
système de production pendant une période donnée :
 Flux avant transformation en amont (intrants ou inputs)
doivent avoir un débit égal à l’opération de fabrication, sinon,
rupture (si inférieur) ou engorgement (si supérieur). Si
combinaisons de flux entrants : plus complexe.
 Flux après transformation (extrants ou outputs) doivent avoir
un débit égal à la demande, sinon rupture commerciale (si
inférieur) ou stock (si supérieur).

M.MOUTMIHI 99
1.3. La capacité
• Aptitude d’une ressource ou d’une combinaison de ressources à
traiter un flux. Elle se mesure par :
 La durée de disponibilité de ressources pour une période
donnée
 Le choix d’une unité d’œuvre
• Les capacités peuvent :
 Se multiplier
 Se limiter les unes par rapport aux autres
 Etre incohérentes selon leur nature
 Etre différentes théoriquement et effectivement
• Les capacités sont difficiles à mesurer dans les organisations
complexes.

M.MOUTMIHI 100
1.4. La charge
Elle mesure une quantité de flux requise pour satisfaire une
demande.
La charge qui représente la demande est l’équivalent de la capacité
qui représente l’offre.
Elle se mesure de la même façon.

1.5. Equilibrage charge-capacité

Si saturation de capacité : retards, délais.
Si excédent de capacité : surcoût, se répercute sur les prix.
Equilibre difficile à trouver, car :
 Capacité est rigide
 Capacité est aléatoire
 La charge est aléatoire
 L’interdépendance des ressources fragilise le système

M.MOUTMIHI 101
Comment équilibrer charge et
capacité ?

 Rendre la capacité plus flexible

 Modifier les horaires de
travail
 Négocier les périodes de
congé
 Variation du niveau de la
main d’œuvre (CDD, intérim)
 Polyvalence
 Sous-traitance
 Maintenance préventive
 Machines flexibles

 Jouer sur la charge :

 Fabrication anticipée
 Fabrication retardée

M.MOUTMIHI 102
1. Quelques concepts de base
2. Processus productif et organisation de
production
3. L’organisation des cellules logistiques

M.MOUTMIHI 103
2.1. Les deux grands types de production
• Le processus de production et les flux induits sont déterminés
par :
 La nature des produits mis sur le marché
 Le mode d’appropriation par le client
• Cela va induire 2 grands types de production :
 La production à la commande, déclenchée par la commande
ferme du client
 La production sur stock déclenchée par une anticipation de
la demande solvable : le stock se justifie par la longueur du cycle
de production/distribution par rapport à un délai commercial (ex :
saisonnalité)

M.MOUTMIHI 104
2.2. Les quatre modèles d’organisation de production
• La production, c’est la transformation de matières ou
l’assemblage de composants.
• De la nature des composants et des procédures combinatoires
va dépendre l’organisation de production.
• On distingue 4 modèles :
 La série unitaire ou le projet
 Le travail en ateliers spécialisés
 Le travail en ligne ou à la chaîne
 Le process (flux continus)

M.MOUTMIHI 105
TYPOLOGIE DES PRODUITS OU ORGANISATIONS EN FONCTION
DU TYPE DE PRODUCTION ET DU TYPE DE PROCESSUS
SUR STOCK A LA COMMANDE

EN CONTINU Raffineries-industrie Lignes d’assemblage

(PROCESS + CHAINE) chimique lourde Imprimeries
Sidérurgie
Minoteries, laiterie
Conserveries,
cafétérias
EN DISCONTINU Bâtiments industriels Produits spéciaux
(ATELIERS Industrie de Vêtements et bijoux sur
SPECIALISES) transformation (électro- mesure
ménager, ordinateurs, Gros ordinateurs
vêtements, meubles…)

PAR PROJET Avions

(SERIE UNITAIRE) Bateaux
M.MOUTMIHI Centrales nucléaires 106
1. Quelques concepts de base
2. Processus productif et organisation de
production
3. L’organisation des cellules logistiques

M.MOUTMIHI 107
 La production est une succession d’opérations élémentaires, faisant
appel à des cellules différenciées.
3.1 La conception

Pour produire, il faut :

 Définir le produit
(bureau d’études) : la
nomenclature

 Définir
l’industrialisation
(bureau des méthodes)

M.MOUTMIHI 108
3.2. Organisation et affectation des ressources
 Regroupées par technologies
 Regroupées par produits

M.MOUTMIHI 109
3.3. Circulation et organisation des flux
Il est nécessaire de mettre en œuvre des flux réguliers et coordonnés ;
les cadences de chaque sous-système doivent être égales

M.MOUTMIHI 110
3.4. Cycle de production et volume d’en-cours
Cycle de production : temps qui sépare l’entrée des matières 1ères
et la sortie des produits finis.
Il est important de réduire le cycle de production car :
 Les en-cours occupent de la place et génèrent des frais
financiers
 La longueur du cycle de production crée des rigidités et fige les
décisions
 La longueur du cycle de production est un désavantage
commercial pour l’entreprise qui ne peut réagir aux évolutions
rapides de la demande
Les temps de cycle sont essentiellement occupés par des
attentes ; il faut donc réduire les attentes pour réduire le cycle de
production.

M.MOUTMIHI 111
3.5. Cycle de production et délais de livraison
Il est nécessaire de répondre à la question : produire à la commande ou
sur stock.
Chaque type a ses avantages et ses inconvénients ; une solution : mixer
les deux types de production.
Il faut faire jouer dans le cycle de production le moment où la commande
déclenche la fabrication (voir schéma) : c’est l’Order Penetration point
(point OP). Il permet la différenciation retardée

M.MOUTMIHI 112
 3.6. Les changements de fabrication
• Une même machine peut réaliser plusieurs opérations et fabriquer
plusieurs produits (machine-outil)
• Elle doit s’adapter à chaque produit en changeant d’outil (ex
perceuse/mèches)
• Le temps de changement d’outil est intégré dans le temps moyen
nécessaire à la fabrication du produit (donc au coût de production)
• Plus le temps de changement d’outil est long, plus on a intérêt à
allonger les séries pour amortir le temps de changement d’outil et
pour réduire le coût moyen de production (économies d’échelle)

Exemple
• pour 1 unité de produit, temps de fabrication =1 mn
• temps de changement d’outil = 10 mn
Quel est le temps moyen pour une série de 10 et pour une série de 100
• 1 série de 10 = 10*1 mn + 10 mn = 20 mn, soit 2 mn/u
• 1 série de 100 = 100*1mn + 10 mn = 110 mn, soit 1.1 mn/u

• La solution 2 est la plus productive : avantage des grandes séries ;

inconvénient : rigidité, stock, inadaptation à la demande
• Alternative à allongement des séries : flexibilité pour mieux ajuster les
capacités à la demande commerciale
• Solution : réduire le temps de M.MOUTMIHI
changement d’outil (productique) 113
3.7. Le MRP (Material Resource Planning)
Système permettant la planification des opérations de production en
planifiant les différentes phases productives et d’approvisionnement
en amont du produit fini
Planifie notamment les intrants nécessaire à la production : se fonde
sur la nomenclature arborescente
Objectif : calcul des besoins (besoins bruts ne tenant pas compte
des stocks, besoins nets tenant compte des stocks) pour avoir les
pièces, composants et matières au bon moment et dans la quantité
voulue

M.MOUTMIHI 114
Programmation de PF Principe du MRP
S-2
Programmation de P1
S-4
PF 2s
Programmation de M1
S-8

P1 2s P2 3s P3 2s

4s 2s 3s 2s 2s
M1 M2 M3 M4 M5
M.MOUTMIHI 115
3.8. Le Kanban
• Développé par Taïchi Ohno (Toyota) en 1961
• Kanban : étiquette représentant un ordre ouvert qui accompagne la matière
produite et à approvisionner
• Quand le lot est consommé, le kanban remonte pour signaler au poste amont
qu’un nouveau lot est nécessaire
• Le rythme de fabrication est déterminé par la vitesse de circulation des
kanbans, qui dépend lui-même du rythme de consommation
• Pas de consommation en aval, pas de fabrication
• Le nombre de kanbans en circulation traduit le niveau d’en-cours désiré, en
regardant le nombre de kanbans en amont, on connaît sa charge
• Le kanban s’assimile à un système à point de commande : quantité fixe,
périodicité variable

M.MOUTMIHI 116
Introduction à la logistique
de distribution
La commercialisation

La commercialisation assure l’interface entre l’entreprise et

son marché : passer de l’état de réalisation à l’état d’usage.

Elle assure l’échange du produit ou du service par la vente

ou la location du produit ou du service.

Elle donne naissance à une nouvelle fonction, la

distribution, car :
- L’acte de vente ne suffit pas, il faut mettre à la disposition du
client.
- Quand la production s’industrialise, elle s’éloigne de son
marché naturel.
- La séparation géographique du producteur et du
consommateur implique le recours à des intermédiaires à
qui on vend le produit qui le vend au consommateur.
- La révolution des transports limite « le coût de la distance ».
- De nouveaux réseaux permettent aux fabricants de
maîtriser la commercialisation de leurs produits et de
choisir là où ils veulent le vendre
M.MOUTMIHI 118
La distribution
• Elle a pour finalité de faire respecter la promesse de vente faite
au client.

• Elle fait passer le produit ou le service du stade de distribution

à celui de consommation

• Est un inducteur de la demande (crée de nouveaux flux

d’informations permettant de connaître les besoins du marché)

• Les mutations de l’offre et de la demande induisent :

– Une concentration et une spécialisation de la production
– Le développement de systèmes d’information permettant de gérer
la complexité de la distribution
– Une meilleure connaissance et maîtrise des processus et des coûts
de distribution

• La logistique de distribution prend en charge les flux de

produits finis après le cycle de fabrication : mise à disposition
vers le client industriel, distributeur ou consommateur final
M.MOUTMIHI 119
1. Les territoires de la logistique de
distribution
2. Evolutions stratégiques de la logistique
de distribution
3. Les réseaux de distribution

M.MOUTMIHI 120
• Elle concerne toutes les phases prenant en charge la mise à
disposition des biens aux consommateurs finals :
- Détaillants des biens de consommation
- Grossistes des biens de consommation.
- Grande distribution à dominante alimentaire (GSA) ou
spécialisée (GSS)

• Mais aussi le commerce de gros des autres types de biens vers

les entreprises :
- Le commerce de gros des biens intermédiaires.
- Le commerce de gros des biens d’équipement.

• Les activités de distribution :

- La distribution inter-entreprises (B to B), concerne les produits
industriels et s’exerce au sein du processus de production
- La distribution de produits finis destinés à la consommation (B to C),
s’exerce au travers des circuits de distribution

M.MOUTMIHI 121
 INDUSTRIE
BIENS INDUSTRIE
EQUIP BIENS
CONSO
INDUSTRIE
BIENS
INTERMED CG BE

CG BC
CG BI

GDE
DISTRIB
GENERA
GDE LISTE
DISTRIB DISTRIB
SPECIA TRADIT
LISEE

CONSOMMATEURS FINALS

M.MOUTMIHI 122
1. Les territoires de la logistique de
distribution
2. Evolutions stratégiques de la logistique
de distribution
3. Les réseaux de distribution

M.MOUTMIHI 123
2.1. La concentration industrielle

• Très forte depuis les années 60, notamment dans les

secteurs des biens de consommation
• Deux types de concentration
– Concentration capitalistique (émergence de grands groupes)
– Concentration technique (accroissement de la taille des usines)
• Conséquences de la concentration technique :
– Augmentation de la capacité des usines
– Spécialisation des sites de production
– Elargissement géographique de leur aire de marché
– Simplification des circuits de distribution
– Flux plus massifs
– Vocation européenne des usines
– Eloignement lieux de production/lieux de consommation
– Nouveaux sites d’interface : entrepôts et plates-formes

M.MOUTMIHI 124
Illustration de la concentration capitalistique (oligopole)
Part de marché des 2/3 principaux producteurs en 2005

- Marché du yaourt : 59 %
- Marché du café soluble : 2 producteurs 80%
- Marché du café moulu : 3 producteurs 80%
- Marché des soft drinks : 3 producteurs 90%
- Marché des couches culottes : 3 producteurs 80%
- Marché des eaux minérales : 3 producteurs 90%
- Marché du baby food : 2 producteurs 90%
- Marché des céréales : 2 producteurs 70%
- Marché du Pet Food : 2 producteurs 75%
- Marché des sauces culinaires : 2 producteurs 85%
- Marché des soupes préparées : 2 producteurs 90%
- Marché des biscuits sucrés : 2 producteurs 60%
- Marché des barres chocolatées : 3 producteurs 85%
Source Business and Strategy, 2005
M.MOUTMIHI 125
2.2. La concentration de la distribution
• Plus tardive dans la distribution que dans l’industrie
• La concentration a deux dimensions:
– Capitalistique : très grands distributeurs (Walmart, Carrefour,…)
– Technique : super et hypermarchés, surtout en France (1963, Ste
Geneviève des Bois, 1er hyper Carrefour )
• Conséquences de la concentration capitalistique
– 7 groupes 80 % de la distribution alimentaire et 1/3 du commerce de
détail.
Leclerc 16.7 %
Carrefour 13.9 %
Intermarché 11.7 %
Auchan 9.7 %
Système U 8.5 %
– Concentration identique dans les GSS (ameublement, électro-
ménager, bricolage, produits culturels…)
– Enorme puissance d’achat (centrales d’achat) : centralisation du
référencement des fournisseurs, remises sur quantités achetées…).
– Pouvoir de négociation très fort sur les industriels car la concentration
des distributeurs est plus forte que celle des industriels : Nestlé : 6 %
de son CA avec Carrefour, Carrefour : 1 % de son CA avec Nestlé.
M.MOUTMIHI 126
 – Les volumes achetés permettent aux distributeurs de s’affranchir
de la logistique de leurs fournisseurs
– Ils développent les marques de distributeurs (MDD) pour accroître
leurs parts de marché et faire pression sur les prix (volumes
achetés).
– Ils se dotent de leurs propres moyens logistiques (entrepôts,
dépôts, plates-formes).

• Conséquences de la concentration technique

– 1345 hypermarchés et 9095 supermarchés en 2004
– Baisse du nombre de PV alimentaires :
• 1970 : 137.000
• 1985 : 76.000
• 1995 : 57.000
– Réduction du nombre de points de livraison : ex, Danone de 45.000
à 5.000 de 75 à 87
– Optimisation des itinéraires et massification des flux (nouveau rôle
de la logistique)
– Les distributeurs formalisent et imposent leurs contraintes de
livraison (délais, ponctualité, date et heure, quantités livrées de
plus en plus faibles, fractionnement pour limiter les stocks…).

M.MOUTMIHI 127
 Intensité de concentration de la distribution
des PGC en Europe

NOMBRE DE MAGASINS NOMBRE DE POINTS DE

POUR 1000 HABITANTS LIVRAISON POUR
ACCES A 95 % DU
MARCHE

ITALIE 4,8 70 000

PORTUGAL 4 10 000

ESPAGNE 2,7 30 000

BELGIQUE 1,6 600

FRANCE 1 300

ROYAUME-UNI 0,9 150

ALLEMAGNE 0,9 5 000

(source Y Pimor)

M.MOUTMIHI 128
 TYPE DISTRIBUTEURS CARACTERIST CARACTERIST
PHYSIQUES COMMERCIALES

Grands magasins Nouvelles Galeries Centre-ville 40 à 250 000 références

Printemps, Galeries niveau de service élevé
Lafayette, Bon Marché

Magasins populaires Monoprix Centre-ville Rayon alimentation

important, prix assez
élevés, faible niveau de
service
Magasins à succursales Casino (y c Franprix, Leader Villes et périphérie Assortiment important
multiples Price) urbaine : Prix bas,
-hyper (+ 4000 m²) actions marketing
Grandes entreprises Carrefour (y c Promodès), -TGS 2500-4000m² soutenues
exploitant des gdes surfaces Auchan (yc Docks de France), -supermarchés (400
CORA à 2500 m²)
Groupements de Leclerc, Intermarché, -hard discount (400 à
détaillants, chaînes Système U 900 m²)
volontaires -supérettes -400m²

Magasins spécialisés Darty, Ikea, Conforama, But, Périphérie urbaine, Marchandises

Castorama, Leroy-Merlin, parfois centre-ville spécialisées, beaucoup
Décathlon, Go Sport, 400 à 1500 m², de référ spécifiques
Truffaut, Jardiland, Point P, parfois plus Action marketing
Lapeyre…. soutenues
M.MOUTMIHI 129
1. Les territoires de la logistique de
distribution
2. Evolutions stratégiques de la logistique
de distribution
3. Les réseaux de distribution

M.MOUTMIHI 130
3.1. Composition des réseaux de distribution

• Des infrastructures sur lesquelles transitent les marchandises

entre les usines des fournisseurs et les lieux de vente au
consommateur final :
– Les entrepôts : les marchandises sont stockées
– Les plates-formes : les marchandises ne font que transiter

• Des moyens de transport :

– Flottes de véhicules et chauffeurs gérés en propre ou affrétés
– Plans de transport pour optimiser leur utilisation

• Gestion d’entrepôts :
– Méthodes de gestion des stocks,
– Techniques de manutention

M.MOUTMIHI 131
3.2. Quatre types de structures de réseaux

• Livraison directe sans rupture de charge entre usine et client

• Entrepôt central pour un pays
• Réseau d’entrepôts locaux
• Entrepôt central + entrepôts locaux

• Questions posées :
– Combien d’entrepôts ou plates-formes ?
– Quelle taille ?
– Quelle localisation ?

M.MOUTMIHI 132
 USINES USINES
USINES USINES

2 4
3 ENTREPÔT
1 ENTREPÔT CENTRAL
CENTRAL

ER ER ER

ER ER ER

MAGASIN MAGASIN MAGASIN

MAGASIN
S S S
S

M.MOUTMIHI 133
3.3. La circulation physique

Il faut gérer un réseau composé de

- Lieux d’émission de flux (les usines)
- Lieux de réception de flux (les magasins)
- Points nodaux où transite la marchandise avec ou sans stockage
(entrepôts, PF)
Le transport supporte les flux et a un caractère différencié :
• Le transport d’approche :
- De l’usine à l’entrepôt ou au dépôt national ou régional
- Il est massif (lot complet)
- Les distances couvertes longues et peu pénalisantes (flux massifs peu
coûteux)
- Sur l’entrepôt : groupage/dégroupage de marchandises provenant de
plusieurs usines et allant vers plusieurs plates-formes ou magasins
- Localisation des sites par rapport à centres de consommation
(barycentre)

M.MOUTMIHI 134
• Le transport terminal :
- Livraison des sites de distribution
- Transport coûteux, de détail
- Maximiser le remplissage des camions et minimiser les km parcourus

- Une bonne localisation des entrepôts régionaux permet de

réduire les distances
- Il faut comparer avantages/inconvénients coût de transport élevé
(peu d’entrepôts) /coût d’investissement et de fonctionnement
élevé (beaucoup d’entrepôts)
- Résoudre le problème du choix de la route optimale, du nombre
et de la taille des véhicules en cas de livraisons multiples
- Routes en étoile non optimales : maximisent les retours à vide
- Routes circulaires (réseau en marguerite)

M.MOUTMIHI 135
 USINE USINE USINE

Transport d’approche
ENTREPOT
NATIONAL

ER ER
ER ER ER ER

Transport terminal
m
MAGASINS
M.MOUTMIHI 136
3.4. La valorisation de la rupture de charge

Les points nodaux sont des lieux de rupture de charge :

- les flux sont interrompus
- la marchandise subit un traitement physique (regroupée, stockée,
éclatée…)

Cela constitue un handicap en termes de transport pur devient un atout

pour améliorer la productivité logistique.

Cette opportunité est valorisée dans le cadre des entrepôts et des

plates-formes.

M.MOUTMIHI 137
Le passage en plate-forme permet :
- D’améliorer la productivité du transport (groupage/dégroupage)
- De réaliser des opérations créatrices de valeur :
o distribution physique,
o préparation de commandes,
o reconditionnement,
o étiquetage,
o marquage,
o qualification au dernier moment du produit,
o personnalisation.
- Finition de production, montage, mise au point (post manufacturing).
- Opérations commerciales : merchandising, SAV, stockage pièces
détachées.
- Opérations de gestion : gestion des stocks, traitement des
commandes, pré-facturation …

M.MOUTMIHI 138
Externalisation logistique

M.MOUTMIHI 139
1. Les fonctions externalisables
2. Les pratiques et tendances d’externalisation
observables aujourd’hui
3. Pourquoi et comment externaliser toute ou
partie de ses fonctions logistiques

M.MOUTMIHI 140
Définitions Externalisation :
« Démarche consistant à sous traiter une partie des activités qui
étaient auparavant prises en charge par l'entreprise elle-même
»(ASLOG)

Sous-traitance et externalisation
Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment
confondues.

On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était

auparavant réalisée en interne.

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses

propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise
externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes,
ses outils et même ses salariés.

M.MOUTMIHI 141
• Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance
lorsque la démarche est axée produits et plutôt
d'externalisation lorsque la démarche est axée sur la
fonction.

Exemple : une entreprise automobile sous-traitera la

fabrication d'une pièce et externalisera la gestion de son
système informatique.

M.MOUTMIHI 142
Sous-traitance technique/ industrielle
 Le sous-traitant retenu effectue les travaux et livre les
produits à partir d’un cahier des charges selon un plan, et des
spécifications transmis par le donneur d’ordre
 La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite
« mutuelle » demande à une autre entreprise dite « assujettie
» de réaliser une partie de sa production ou des composants
nécessaires à sa production. Les entreprises sous-traitantes
sont des entreprises auxquelles sont agréées certaines parties
de travail.

 Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il

fabrique un produit conçu par le donneur d'ordres ou,
souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le
sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d'ordre et ne
porte pas son nom. Le sous-traitant s'engage exclusivement
sur la conformité de son exécution par rapport aux directives
du donneur d'ordre
M.MOUTMIHI 143
Externalisation
L'externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert
de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un
partenaire externe

M.MOUTMIHI 144
Que faut il entendre par externalisation ?
 Également connue sous les vocables anglais
d’outsourcing ou de facility management,
l’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier
à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et
l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son
fonctionnement.
 Ces activités sont décrites en termes de résultats
attendus, et la caractéristique essentielle d’une opération
d’externalisation est que le tiers est le seul responsable
des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les
objectifs fixés.

M.MOUTMIHI 145
 Que faut il entendre par externalisation ?

 À titre d’exemple, les secteurs

fréquemment externalisés sont
la paye, les centres d’appel, la
logistique, la gestion des
commandes, la facturation, la
gestion administrative du
personnel, la gestion du parc
bureautique, la messagerie
électronique, la mise en œuvre
d’un site web, etc.
 Lorsque l’externalisation
concerne le système
d’information de l’entreprise,
elle est dénommée «
infogérance ».

M.MOUTMIHI 146
Externalisation = reconnaissance d’un échec ?
 Oui , quand il s’agit d’une fonction stratégique de l’entreprise
 Par exemple l’échec des directions générales à contrôler
efficacement la gestion de leur système d’information.
 En sous-traiter l’intégralité revient à amputer gravement
l’organisation.
 Celui-ci est crucial pour l’entreprise, que ce soit pour capter
des économies d’échelle, servir une niche avec efficacité,
personnaliser un service, permettre une intégration
pratiquement totale avec les clients, les fournisseurs et les
autres partenaires, déléguer tout en se donnant les moyens
de contrôle nécessaires, etc.
 En confier la gestion à un sous-traitant constitue donc, pour
l’organisation, une reconnaissance d’échec importante. Il faut
en effet être conscient que ce dernier n’a pas d’intérêt
particulier dans le succès de l’entreprise, ni de compréhension
profonde des processus internes, des relations clients, des
canaux de distribution, de la culture de l’organisation, etc.
M.MOUTMIHI 147
Décisions logistiques au
sein de l’entreprise

M.MOUTMIHI 148
Toutes les décisions logistiques ne relève pas du même
niveau de décision

Exemple de questions à poser: achats de lait

1 pack en épicerie ou 6 packs en supermarché ?
Quelle fréquence d’approvisionnement ?
Quel lieu d’approvisionnement ?
Quelle possibilité de stockage ?

M.MOUTMIHI 149
Trois types de décisions:

- Stratégiques
- Tactiques
- Opérationnelles

• Décisions stratégiques :

Durée: > 3 ans

Exemple: Réduire les coûts de stock ; Réajuster les gammes
de production pour augmenter la productivité ;
Redéfinir le réseau de distribution (emplacement
des entrepôts)…

M.MOUTMIHI 150
• Décisions tactiques :
Durée: de 6 mois à 3 ans
Exemple:
 Choix d’un prestataire ;
 Définition du degré d’automatisation des échanges
d’information…

• Décisions opérationnelles :
Durée: < 6 mois
Exemple:
Mettre au point le service marketing ;
Organiser les tournées du jour…

M.MOUTMIHI 151
 Capacité Technologie
Localisation des
des des
Sites Sites
Sites

Décisions
STRATEGIQUES
Mode de Niveau de
transport faire- faire

Définir les
Choix du standards
Modalités
fournisseur de service à
d’approvisio-
la clientèle
nnement

M.MOUTMIHI 152
 Quel produits, dans quel
site de production, pour
quel donneur d’ordre?

Allocation Quel fournisseur

des pour quel site
produits de production ?

Mono/Multi
vendeur

Décisions
TACTIQUES Quel produit
Dans quel site
Choisir des outils pour de stockage?
la manutention au
moment de la livraison
et du stockage

Mode de Allocation des Quel site de

manutention Équipements stockage pour
aux sites quel client?

M.MOUTMIHI 153
 Temps de Niveau de
Quantité de
commande commande stocks
sécurité

Décisions
OPERATIONNELLES
Quantité à
Programme de produire
transport

Ordonnancement
Taille du lot Sélection de production
de d’itinéraire au niveau
transport d’un site

M.MOUTMIHI 154
 Possibilité:
Choisir le nombre et
Question: l’emplacement des
Redéfinir un réseau entrepôts, définir la zone de
de distribution pour chalandage en fonction des
répondre à la qualité flux d’approvisionnement en
de service exigée par provenance des fournisseurs
le client tout en Réajuster la gamme de
réduisant les coûts production de chaque usine
de transport et de pour augmenter la
stocks productivité en conservant
la qualité de service

CHOIX STRATEGIQUE

M.MOUTMIHI 155
 Choix d’un prestataire de service
Organisation de la préparation des commandes
Automatisation d’un système d’information

Décisions tactiques

M.MOUTMIHI 156
 Mettre au point l’approvisionnement des articles soumis à la
prochaine promotion
Organiser les tournées du jour
Choisir de livrer directement de l’usine la commande exceptionnelle

Décisions opérationnelles

M.MOUTMIHI 157
Pourquoi cette classification (stratégique, tactique et
opérationnelle)?
le champ couvert et le rythme de réalisation sont
différents:
 La méthodologie
 Les informations à recueillir
 Les analyse à mener
 Les équipes à mettre en œuvre
 Les systèmes d’information à mettre en place…

M.MOUTMIHI 158
 La classification de la décision repose sur:

 La porté de la décision dans le temps

 La longueur de la chaine logistique mise en jeu
 Le nombre de responsable dont la vie est nécessaire
pour la validation de la décision

M.MOUTMIHI 159
 Les contours de la décision
Type de horizon niveau La fréquence
décision
Stratégique Supérieur à 3 ans Une partie ou la totalité de la chaine Tous les 4 à 5 ans
logistique(stockage, distribution,
approvisionnement, production)

Tactique De 6 à 36 mois Intégration d’une des phases du flux Bi- annuelle

logistique(organisation de l’approvisionnement,
localisation d’activité, confier la distribution à un
prestataire

opérationnelle De 1 à 36 jours Une partie des maillons de la chaine logistique Quotidien ou

(choix d’un chemin de livraison, augmenter le hebdomadaire
volume d’approvisionnement, définir le plan de
production mensuel…)

M.MOUTMIHI 160
Les paramètres pour prendre la décision:
 le champ de la décision
 Les ressources mobilisées
 Les types d’information à utiliser
 Les contraintes à prendre en compte
 Les critères sur lesquels repose l ’évaluation de la
décision
 Les outils d’aide à la décision à mobiliser
 Les hypothèses sur l’environnement
 La formalisation, le suivi et le contrôle des décisions
Les questions stratégiques
Les réponses à des questions stratégiques remettent en
cause la quasi-totalité de l’organisation antérieure de
l’entreprise.

M.MOUTMIHI 161
Exemple de choix stratégiques:
Décision:
Une firme multinationale veut opter pour un regroupement
de la distribution en Europe sur un seul entrepôt.
Situation initiale:
Chaque pays Européen dispose de son propre stocks.
Questions:
 Quels sont les éléments qui vont être remis en
cause
 Quels sont les éléments à mettre en place?
 Quel type d’information?
 Quelles sont les contraintes?
 Les critères de choix?
 Les hypothèses de travail?

M.MOUTMIHI 162
SOLUTION:
 Les éléments qui vont être remis en cause:

 L’organisation commerciale: les acteurs étaient habitués à

travailler avec l’entrepôt national et avaient mis au point
des procédures locales

 La production: le plan directeur ne vise que la satisfaction

d’un seul client « l’entrepôt central »;

 L’organisation du transport: les transports « amont »

(dépôts vers les usines)s’intensifient vu qu’il y a un seul
entrepôt et les transport « aval » s’allongent en partant
du nouveau dépôt pour livrer les mêmes clients
M.MOUTMIHI 163
 La gestion des stocks: il y a un seul stock et le
système de prévision des ventes traite des
chronologies plus agrégées;
 Le système d’information: il doit être remis à plat.

M.MOUTMIHI 164
 Les éléments à mettre en place
 Constituer une équipe interne
 Faire appel à un cabinet qui apportera une vision
extérieure
 Établir des comparaisons( benchmarking )
 Chaque fonction doit désigner un correspondant (un
représentant)qui interviendra périodiquement pour
collaborer avec l’équipe chargée du projet
 Un comité de pilotage pour valider la conformité des
choix aux objectifs stratégiques
 Un budget: établir une pré-étude pour estimer si les
enjeux sont à la hauteur des investissements.

M.MOUTMIHI 165
 Quel type d’information?
 Des informations synthétiques (macroéconomiques ):
-flux par grandes familles logistiques
-canaux de distribution
-ratios de productivité moyens
-prix moyen du marché
Les contraintes à prendre en compte:
 Mettre à plat toute l’activité (reengineering)
 Ne pas être conditionner par l’existant
 Rechercher la situation idéale quelque soit la probabilité de
réussite

M.MOUTMIHI 166
 Les critères de choix:
 Niveaux des investissements
 Coûts futurs d’exploitation
 Qualité de service
 Gestion du personnel
 Image commerciale
 Évolution de la culture d’entreprise
 Adaptabilité
 Sécurité
 Fiabilité de fonctionnement

M.MOUTMIHI 167
 Hypothèses sur l’environnement:
 Évolution à moyen et long terme de la structure de la
distribution de demande (tendances des choix des
consommateurs)
 Visions du comité de pilotage et des responsables des
différentes fonctions sont soumise à des critiques des
agents opérationnels

Traduction des études par un schéma directeur

et un planning prévisionnel de mise en place

M.MOUTMIHI 168
Les questions tactiques

L’objectifs consiste à répondre à M et CT à la nouvelle demande, aux

dysfonctionnements constatés en modifiants:
 Les règles de pilotage
 D’exploitation des ressources
 De traitement de l’information
Exemple:
 Sélectionner un prestataire de transport
 Sélectionner un prestataire d’entreposage
 Renégocier un tarif de prestation
 Choisir un mode de transport
 Mettre au point un système de prévision
 Mettre en place un système de localisation dans la chaine logistique
des opérations de personnalisation du produit
 définir les règles de relation avec les clients ou les fournisseurs
 Gérer la fin de vie d’un produit….

M.MOUTMIHI 169
Remarques:
Il ne faut pas remettre en cause le réseau de distribution
existant
Le type de ressort reste inchangé
C’est la direction logistique qui est responsable du choix
tactique
Elle doit assurer la cohérence et la faisabilité de son
choix avec l’action des autres directions (système
d’information, ressources humaines, commerciales,
marketing)

M.MOUTMIHI 170
Qu’est ce qu’on attend d’un choix
tactique?
Une définition claire de la cible
Un plan de redéploiement des ressources humaines et
matérielles
De nouvelles procédures consignées dans un cahier de
charges précis (exemple: une relation de partenariat
avec un prestataire; la définition d’une procédure
d’élaboration de prévision des ventes….)
La construction et la diffusion du tableau de contrôle
pour l’évaluation et le suivi des actions entreprises

M.MOUTMIHI 171
Besoin pour faire le choix
 Informations précises et cohérente sur les flux
physiques et d’informations par familles de produits,
canaux de distribution, régions géographiques,
 De s’assurer de la pérennité de ces informations à
moyen terme et des éventuelles tendances,
 De la mesure des coûts et de la qualité de service de la
situation actuelle

M.MOUTMIHI 172
Les étapes
1. Caler l’existant
- faire la photographie la plus exhaustive et fidèle
possible
- vérifier la véracité des coûts et de la qualité de service
par le moyen d’une étude de la cohérence des
informations exploitées

Exemple: comparaison de la qualité des services perçus

entre le service commercial et par les clients)
- faire la chronologie des étapes de disponibilité des
informations dans l’actuel et pour l’étude
- repérer les traitements parallèles identiques effectués
dans les langages différents (unité, présentation)

M.MOUTMIHI 173
2. Définir les faisceaux d’actions possibles, les relations
avec les parties prenantes liées à ces actions, les
impacts sur les autres activités( allégement d’une
charge sur un site, surcharge sur l’autre)
3. s’assurer que le langage utilisé pour la description du
choix est compréhensible des interlocuteurs concernés

Exemple:
- les tonnes n’intéressent pas les commerciaux
- les palettes de produits finis n’intéressent pas les
responsables des approvisionnement de matières
premières…

M.MOUTMIHI 174
4.S’informer et informer avant la mise en place pour vérifier
la cohérence , la conformité de l’action prévue
(possibilité technique, légale…) et acceptabilité des
acteurs concernés

5. Jalonner les étapes de mise en place, nommer un

responsable de suivi et s’entendre sur les critères
d’évaluation avant toute action
6. Mettre au point un tableau de bord synthétique, claire et
lisible par tous

M.MOUTMIHI 175
Décisions opérationnelles
Le fonctionnement de la distribution rencontre de nouvelle
situations auxquelles il faut faire face:
 Sur le plan structurel: la situation se modifie chaque jour
(livraisons- commandes- tournées de livraison-
affectation des ressources…)
 Modification accidentelle: demande exceptionnelle, arrêt
improvisé de la production, non disponibilité des
ressources d’approvisionnement ou de distribution,
réponse à une demande urgente

M.MOUTMIHI 176
 Les contraintes des choix opérationnelles
La seule information disponible par anticipation est la prise de
conscience de l’émergence de telles situations.

 Les caractéristiques des décisions opérationnelles:

 Le délai court (journée) pour la prise de décision
 La limitation d’échange d’information inter-service
 L’obligation de rester dans le cadre des ressources propres
planifiées
 Qu’est ce qu’on attend d’une décision opérationnelle

 Répondre rapidement à une demande en explosion le plus

économiquement possible, les ressources propres et externes
 Elle doit s’inscrire dans les orientations( qualité de service, coût,
règles de partenariat) fixées par les choix tactiques

M.MOUTMIHI 177
On a besoin de quoi ?
 Anticiper le champ des éventualités possibles
 Avoir une vision objective de fréquence des
événements
 Disposer d’un système d’information réactif et précis
 Élaborer un ensemble de procédures à jour couvrant le
plus grand nombre de situations possibles
 Se doter d’outils informatiques pour toutes les
opérations automatisables et laisser au gestionnaires le
rôle de contrôle et de validation

M.MOUTMIHI 178
Les étapes de mise en place
 Contrôler l’évolution du contexte de l’activité:
- accroissement ou perte de la clientèle (modification
des référencements dans la grande distribution à titre
d’exemple )
- évolution des fournisseurs
- évolution des capacités de production
- évolution de la gamme de produits et des
caractéristiques logistiques.
 Utiliser un système de prévision et mesurer
régulièrement son efficacité.
 Positionner un système de capteurs en aval dans la
chaine de distribution (EDI) et en amont dans la chaine
d’approvisionnement (communication avec les
fournisseurs)
M.MOUTMIHI 179
 Vérifier la cohérence des différentes prévisions
réalisées par les différents services
 Mettre en action un système d’alarme en cas de non
réponse à la demande exprimée (rupture de stock,
stock obsolète, délai trop long, livraisons partielles,
segmentées ou différées…)
 Contrôler la qualité du système de tenue des stocks et
du système de transmission de la demande

M.MOUTMIHI 180
Impact des décision logistiques sur les autres
services de l’entreprise

Au niveau des décisions tactiques et

opérationnelles, il existe plusieurs relations existent
entre un service logistique et les autres services de
l’entreprise ainsi qu’avec les partenaires de l’entreprise.
Au niveau stratégique, il faut ajouter les relations avec
la direction générale et la direction financière.

M.MOUTMIHI 181
Les interfaces de responsabilités
1- Mesure de la qualité de service
 Définition du plan de palettisation et de changement
 Organisation des livraisons aux clients ( fréquences,
délais)
 Suivi des livraisons
2- Prévisions des ventes sur un horizon glissant
 Tableau de bord de la qualité de livraison (délai,
rupture)
 Établissement des capteurs d’information aval
3- Définition de la gamme, mesure de l’impact sur la
logistique et le stockage
 Gestion des opérations promotionnelles
 Définition du conditionnement

M.MOUTMIHI 182
4- Définition des normes de conditionnement de transport
et de stockage
5- Négociation avec les transporteurs, choix des
prestataires
 Définition des plannings de changement et
d’approvisionnements
 Évaluation des ressources
6- Définition des plannings d’enlèvement de produits finis
et plans d’approvisionnement des emballages et des
matières premières
7- Choix de l’affectation des produits finis sur les entrepôts
de distribution
 Définition des normes et contraintes de stockage

M.MOUTMIHI 183
8- Tenue et gestion des stocks extérieurs
 Choix des prestataires
 Mise au point du partenariat (échange d’informations,
cahier des charges et tableaux de bord)
9- Définition des besoins informatiques
 Mise au point des échanges de données (Edi, Internet,
Intranet, Web EDI, XML…), mise en place d’un système
cohérent d’information…

M.MOUTMIHI 184
 ETUDE DE CAS

Conception d'une chaine logistique globale

• La conception d’une chaîne logistique nécessite de prendre un

ensemble de décisions. Cette conception peut s’envisager aux trois
niveaux stratégique, tactique et opérationnel. Classer les décisions
liées à la conception d’une chaîne logistique est très difficile. Il
n’existe pas de méthode générique qui pourrait s’appliquer à
l’ensemble des secteurs industriels et de services.

• La première différence entre les trois niveaux décisionnels est la

portée temporelle d’application de la décision. Les décisions
stratégiques sont à long terme. Les décisions tactiques et
opérationnelles sont respectivement à moyen terme et à court
terme.

M.MOUTMIHI 185
Décisions stratégiques pour la conception d'une chaine
logistique globale :

Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique sont celles qui

déterminent la structure de la chaîne. Ce sont les décisions
portant sur :
- Faire ou faire-faire
- Nombre des fournisseurs
- Choix de fournisseurs
- Nombre de sites
- Localisation
- Capacités des sites
- Technologies des sites
-…

M.MOUTMIHI 186
« Faire » ou « faire-faire »
Une entreprise dispose de multiples possibilités pour se
procurer les matières, produits semi-finis et services
(transport, stockage,…) nécessaires à son activité. De
manière très générale, elle peut:

1) les réaliser en interne par ses propres moyens (Faire)

2) passer par une entreprise extérieure et indépendante
(Faire-Faire).
3) passer par une entreprise qui sous une forme ou une
autre, a des liens privilégiés avec elle (joint venture,
alliance stratégique, etc.) (Quasi faire).

M.MOUTMIHI 187
Nombre des fournisseurs
On peut acheter les composants :
• à un fournisseur (mono fournisseur ou mono source) ou
• les acheter auprès de plusieurs fournisseurs (multi
fournisseur).
• Le nombre des fournisseurs peut être grand (pour jouer sur la
concurrence)
• ou bien il peut être réduit (pour augmenter le niveau de
coopération)

M.MOUTMIHI 188
Choix de fournisseurs:
Pour les produits ou les pièces externalisées, il
faudra sélectionner un ou plusieurs
fournisseurs.

M.MOUTMIHI 189
Nombre de sites
Une autre problématique est de déterminer le nombre de sites de
production, de stockage, etc.

Un nombre élevé de sites de production ou d’entrepôts peut

augmenter les coûts de production et de stockage mais cette
décentralisation peut diminuer les coûts de transport ou raccourcir
les délais de livraison.
Une politique de groupage signifie que l’entreprise regroupe les
produits avant d’effectuer une livraison unique au moment souhaité
par le client. Ceci permet de faire des économies d’échelle en
utilisant des modes de transport moins coûteux (comme le train au
lieu de la route). L’entreprise peut être intéressée par une politique
de « dégroupage ». Dans ce cas l’entreprise transporte ses produits
en grande quantité vers une plate forme et ensuite utilise des
moyens de transport de petite taille pour livrer les demandes des
divers clients.

M.MOUTMIHI 190
• Localisation:

Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de

garder en interne, il faudra déterminer où l’entreprise doit les
produire. C’est une problématique de localisation des sites de
production. Outre les sites de production, l’entreprise est
confrontée à d’autres types de problèmes de localisation :
localisation des différents sites de stockages des matières
premières, des produits semi-finis, des produits finis, des
centres de services après vente, etc.

M.MOUTMIHI 191
Capacités des sites:

La détermination de la capacité des différents sites est une

problématique très liée à la problématique du « nombre de
sites ». Un nombre important de sites de production ou de
stockage implique une faible capacité de production ou de
stockage pour chacun des sites.

M.MOUTMIHI 192
• Technologies des sites:

Une autre décision à prendre lors de la conception d’une

chaîne logistique est de choisir la technologie de chaque
site de production, de stockage, etc. Cette décision
dépend de certains critères économiques, financiers,
sociaux, etc. Cette décision a normalement un lien
important avec la décision sur les capacités des sites, car
une capacité donnée peut contraindre le choix de la
technologie. Inversement une technologie choisie peut,
pour être économiquement rentable, nécessiter une
capacité minimale d’utilisation.

M.MOUTMIHI 193
• Décisions tactiques pour la conception d'une
chaine logistique globale :
Ces décisions reposent plutôt sur les modalités de
circulation des marchandises dans la structure
conçue au niveau stratégique. Ce sont :
- Allocation des fournisseurs aux sites de
production
- Allocation des produits aux sites de production
- Allocation des sites de stockage aux clients
- Niveaux de stock
...etc

M.MOUTMIHI 194
Allocation des fournisseurs aux sites de production:

Ici on s’intéresse à spécifier les fournisseurs retenus pour

approvisionner un site de production donné. Un donneur
d’ordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pièce
donnée et il doit trouver une allocation « optimale » des
fournisseurs aux divers sites de production.

M.MOUTMIHI 195
Allocation des produits aux sites de production:

Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont

différents d’un site à l’autre. De plus la capacité de production
d’un site donné est limitée. On ne peut donc pas toujours
produire la totalité de la demande sur un seul site. Le
concepteur de la chaîne logistique doit considérer ces
conditions et ces contraintes pour déterminer les produits et
les quantités à produire pour chacun des sites de production.

M.MOUTMIHI 196
Allocation des produits aux sites de stockage:

Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La

solution optimale dépend du coût de stockage de chaque
produit dans chaque site de production, les capacités des sites
de stockage, les coûts de transport entre les sites de
production et les sites de stockage. En outre, cette décision
est liée à l’allocation des sites de stockage aux clients.

M.MOUTMIHI 197
Allocation des produits aux sites de stockage:

Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La

solution optimale dépend du coût de stockage de chaque
produit dans chaque site de production, les capacités des sites
de stockage, les coûts de transport entre les sites de
production et les sites de stockage. En outre, cette décision
est liée à l’allocation des sites de stockage aux clients.

M.MOUTMIHI 198
• Niveaux de stock:

Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont

des décisions qui ont un impact important sur les coûts de stockage
d’une part et le niveau de service à la clientèle d’autre part. Une
commande par grande quantité augmente les coûts de stockage
mais par contre, elle peut diminuer les coûts de transport grâce aux
économies d’échelle réalisées sur le transport. Un stock de sécurité
important assure une meilleure qualité de service mais il accroît les
coûts de stockage. En outre la stratégie de l’entreprise sur les flux
influe directement sur les décisions concernant le niveau de stock
dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux poussé
nécessite souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux
tiré.
Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être
révisés en fonction des évolutions des caractéristiques du marché
et de l’entreprise.

M.MOUTMIHI 199
• Décisions opérationnelles pour la conception d'une chaine
logistique globale :

Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le

fonctionnement quotidien de la chaîne logistique. On
trouvera ci-après les décisions opérationnelles les plus
importantes d’une chaîne logistique :
- Programme de livraison
- Allocation des moyens de transport aux sites
- Programme de transport
- Sélection d’itinéraire..Etc

M.MOUTMIHI 200
Programme de livraison
Ce programme donne les livraisons qui doivent
être effectuées pour un site donné. Ce
programme donne les produits, la destination, la
quantité à livrer. Ce programme est une des
entrées nécessaires pour établir un programme
de transport.
Allocation des moyens de transport aux sites
Le nombre des moyens de transport est limité. Il
est nécessaire que ces moyens soient alloués aux
différents sites en se basant sur le programme de
livraison de chaque site.

M.MOUTMIHI 201
• Programme de transport
Ce programme qui s’établit pour chaque site donne
l’allocation des chargements aux moyens de transport et les
charges journalières de chaque conducteur. Dans ce
programme le contenu de chaque véhicule, sa destination,
l’heure de départ et l’heure d'arrivée, etc. sont bien
déterminés.
•

M.MOUTMIHI 202
• Sélection d’itinéraire

En se basant sur les positions géographiques des demandes à

livrer ou des approvisionnements à faire, et en tenant compte
du trafic, il faudra déterminer l’itinéraire le moins cher ou le
plus rapide selon l’objectif considéré. Grâce aux nouvelles
technologies de communications, le trajet d’un véhicule peut
être modifié en permanence en fonction des modifications
effectuées sur le programme de transport et les conditions de
circulation.

M.MOUTMIHI 203