UNIVERSITE MOUMOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

Faculté des sciences économiques, sciences de Gestion et sciences

Commerciales
Département des sciences commerciales

Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de master académique en Sciences
Commerciales
Spécialité : Marketing Hôtelier et Touristique

Thème :

Le rôle de la gestion de la relation client

au sien d’un établissement hôtelier.
Cas : Hôtel Rais et Hôtel Sofitel

Présenté par : Dirigé par :

DAHMOUCHE Karim Dr HADJOU Lamara

Année universitaire 2018/2019

 REMERCIEMENTS

Je remercie dieu le tout puissant qui m’a donné le courage et la volonté de mener
à bien mon travail.

Ma famille de m’avoir soutenu pendant mon cursus universitaire.

Je tiens à remercier mon promoteur Monsieur HADJOU ainsi que Monsieur

AKOUL pour le suivi et l’encadrement qu’ils m’ont apporté.

Je remercie Mr KHEDACH pour sa précieuse aide et sa disponibilité.

Je tiens à remercier les membres du jury qui ont bien voulu évaluer mon travail.

Je remercie chaleureusement tous mes camarades et amis de l’option MHT et très

particulièrement « SOFIANE B, SOFIANE M, LOTFI, HOCINE, MENAD,
KOCAILA, FATIHA »

Je vous remercie tous.

 DEDICACES
A mes parents : Mon père, ma mère, ma gratitude et ma reconnaissance envers
vous sont sans limites, vous êtes mon exemple, ma référence, je ne saurais vous
remercier assez pour tout ce que vous faites pour moi, je vous aime plus que tout.

A ma sœur Sara.
A mon petit frère Yanis.

A ma famille.

A touts mes amis(e) : ALI, MUSTAPHA, AMIROUCHE, SOFIANE,

YACINE, AREZKI, HAMZA, LyLIA, FATIHA, SOFIANE, SOFIANE,
LOTFI, HOCINE, KOCAILA, MENAD, ZOHIR, MOHAMED, YAHIA,
BOUALEM, TOUFIK..
Sommaire
 Sommaire

Introduction générale ....................................................................................................... 1

Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client
Introduction .................................................................................................................. 4
Section 1 : généralités sur le marketing relationnel ........................................... 4
Section 2 : la gestion de la relation client ............................................................13
Section 3 : principes et outils de GRC et leurs caractéristiques ....................19
Conclusion ...................................................................................................................28
Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services
Introduction .................................................................................................................29
Section 1 : la mise œuvre de la GRC ....................................................................29
Section 2 : les enjeux et vision stratégique ..........................................................36
Section 3: Le rôle de la gestion de la relation client .........................................45
Conclusion ..................................................................................................................51
Chapitre III : Étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel
Section 1 : Méthodologie de l’étude empirique .................................................52
Section 2 : Présentation des deux établissements et analyse du
questionnaire ...............................................................................................................54
Section 3 : Tableau comparatif et synthèse .........................................................64
Conclusion générale ........................................................................................................ 80
Liste des abréviations
 Liste des abréviations

Liste des abréviations

B to B Busines to Busines

B to C Busines to Clients

CRM Custumer Relation Management

CTI Couplage téléphonie informatique

DRH Directeur des Resource humaine

EGT Entreprise de gestion touristique

GHTT Groupe hôtellerie tourisme et thermalisme

GRC Gestion Relation Client

MTA Ministère du tourisme et de l’artisanat

NTIC Nouvelles technologie de l’informatique et de la

communication
SDL Service Dominant Logic

SFA Sales Force Automation

Introduction générale
 Introduction générale

L’économie algérienne a connu ces dernières années des fluctuations dues

essentiellement à la réorganisation mondiales des marchés. Ce phénomène commence à
retracer les grandes orientations stratégiques vers une sphère concurrentielle nouvelle.

Ces changements placent les entreprises devant la nécessité de passer d'une conception
ancienne orientée « produit » à une nouvelle conception orientée « client ». Cette dernière ne
se limite pas seulement au déclanchement des ventes, mais plutôt de fonder des relations
durables avec les clients afin de maximiser les profits. Une approche qui repose sur le
principe d’avoir un avantage concurrentiel, découlant de la mise en place d’une stratégie qui
sert à l’acquisition et à la fidélisation des meilleurs clients.

La démarche marketing a évalue pour passer d’un marketing de l’offre vers le

marketing de la demande, d’un marketing produit vers le marketing clients, d’un marketing
push vers marketing fidélisation de plus en plus relationnel, celui qui convient aux clients qui
demandent plus de produit et de services, plus de facilités et de communication.

Cette évolution se traduits par l’introduction de stratégies, de démarches et de

programmes de fidélisations qui constituent un axe important d’un développement de la
politique relationnelle.

Dans le secteur des services et en particulier le secteur hôtelière, l’intangibilité des

services oblige les hôtels, de plus en plus de faire recours à une réflexion stratégique orientée
GRC, elles doivent centrer leurs préoccupations sur la satisfaction et la fidélisation de ses
clients, de renforcer la qualité des relations et d’optimiser leurs valeur à vie, afin d’améliorer
sa rentabilité, de préserver et de développer ses parts de marché.

L’approche de la gestion de la relation client (GRC ou CRM pour Customer

Relationship Management) est en plein évolution, elle donne naissance à de nouvelles
méthodes de travail, de nouvelles conceptions des produits et des services. Elle combine à la
fois les TIC, les stratégies marketing et le facteur humain pour permettre une meilleure
connaissance et compréhension de chaque client, de ses attentes, pour pouvoir personnaliser
la relation avec lui et développer sa rentabilité tout au long de son cycle de vie. La GRC
permet également d’accroitre la performance de l’entreprise et d’améliorer sa rentabilité sur le
long terme.

1
 Introduction générale

Ainsi il s'est avéré que fidéliser un client coûtait moins cher que de prospecter des
nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises orientent leurs
stratégies autour des services proposés à leurs clients.

Prenant le cas du secteur du tourisme et l’hôtellerie, le client a une importance

majeure, un grand nombre de services doivent être biens agencés pour mettre le client à son
aise et lui donner envie de revenir. La gestion de la relation B to C (entreprise à particulier)
s’adresse au client particulier et non au client-entreprise.

Dans le cadre de ce mémoire qui s’intitule, « l’impact de la GRC au sein d’une

organisation hôtelière» la problématique principale de cette étude est la suivante :

Dans le domaine du tourisme, le personnel en contact joue un rôle indispensable à la

fidélisation des clients, à cet effet la nécessité d’avoir des connaissances techniques et avoir
un sens relationnel avec la clientèle afin de garder un bon contact avec eux.

Pour bien mener notre travail de recherche nous avancer la problématique suivante :

Comment la gestion de la relation client contribue-t-elle à la fidélisation des clients,

et quels sont les outils utilisés ?

- Quelle est la démarche de mise en œuvre de la gestion de la relation client ?

- Les hôtels Sofitel et Rais disposent-ils d’un système GRC ?

La réponse à cette problématique se décline en hypothèses qui au fur et a mesure de

notre analyse seront confirmées ou infirmées.

Hypothèse 1 : a afin d’établir une relation pérenne avec les clients, les hôtels doive
être munie d’un certain nombre d’outil, indispensable a sa démarche

Hypothèse 2 : les hôtels Sofitel et Rais est dotée d’une solution GRC permettent de
mise en œuvre et arriver a gérée c’est relation client.

Dans le bute de vérifier nous hypothèses et de répondre a notre question principale,

nous avons choisi de mener notre étude de terrain auprès de l’hôtel SOFITEL (Alger centre)
et l’hôtel rais (Ain taya ).

2
 Introduction générale

Objectifs de la recherche

L’objectif de notre travail consiste a identifié le rôle de la gestion de la relation client

au sein d’un établissement hôtelier ou nous avant illustrer le cas de deux structure hôteliers
Hôtel Rais et Hôtel Sofitel.

Choix du thème

Une thématique de recherche similaire nous semble intéressante car :

 Un sujet d’actualité.
 Etude de l’importance de la gestion de la relation client au sein d’un établissement
étatique et d’un établissement prive.
 Le thème directement liée a notre formation d’étude.
 L’importance de la fidélisation des clients ou sein des établissements hôteliers.
 L’importance accorde par les établissement hôtelier a la gestion de la relation client.

La démarche méthodologique

Selon les objectifs de la recherche nous avons opté pour :

 Une recherche documentaire en faisans recourt a des ouvrages, des ouvrages, des
travaux universitaires (thèses ; mémoire ; rapports de stage), internet.
 Une étude qualitative a base d’un questionnaire distribue auprès de deux
établissements hôtelier.

Nous avons partage notre travail en trois chapitre, chacun se compose de trois
sections.

Dans le premier chapitre nous avançons parlé sur La gestion de la relation client dans
un secteur de service

Le deuxième chapitre nous l’avons consacré ou processus de mise en œuvre de la

gestion de la relation client dans un secteur de service.

Dans le troisième chapitre nous avons abordes notre cas pratique qui et une
comparaison entre les deux systèmes de gestion de la relation client des deux établissements
hôtelier a travers un questionnaire qualitative.

3
 Chapitre I :

Généralité sur la
gestion de la relation
client
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Introduction

De nos jour, conquérir et fidéliser un client et devenu un enjeu important, les hôtels se
tournent avec passion et ferveur vers leurs clients, ils doivent être en mesure d’établir une
relation avec chaque client pour lui proposer des services, pour cela l’hôtel doit organiser
une stratégie qui se concentre uniquement sur les clients.

Pour mieux comprendre le client, l’hôtel doit impérativement appliquer la stratégie

GRC en s’appuyant sur ces outils et ces rôles qui permettant aux hôtels de mieux comprendre
leurs clientèles.

Section 1 : généralités sur le marketing relationnel

Le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel s’impose

notamment lorsque l’entreprise n’a pas le pouvoir de limiter la concurrence. Par
conséquent, le management du Capital Client et les stratégies relationnelles qui lui sont
liées peuvent apparaître comme inéluctables dans la mesure où, dans un monde capitaliste,
les marchés rentables sont généralement favorables à un fort développement de la
concurrence. Cela explique l’engouement pour le marketing relationnel dans les pays
développés à partir des années 1990 la globalisation de l’économie, la maturité des
marchés, le besoin de trouver d’autres sources d’avantages distinctifs et le développement
des technologies ont favorisé le développement de stratégies relationnelles.

1.1. Du marketing transactionnel vers le marketing relationnel

La chaine de l’offre est désormais totalement centrée sur le client. A l’heure actuelle,
les principes de développement et d’organisation stratégiques sont ceux des filières de
satisfaction et de fidélisation pour lesquelles le concept de valeur revêt une importance
particulière.

C’est ainsi que le marketing relationnel et surtout le CRM s’avèrent indispensables

dans le marché actuel.

LE MARKETING RELATIONNEL repose sur la prise en compte de l’individu dans

toutes ses dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en fonction du moment et des
circonstances. Ce marketing essaie d’appréhender la complexité et la relativité des

4
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

comportements pour pouvoir construire des stratégies marketing qui soient plus clairement
pilotées par l’aval.

Le client doit être pris tel qu’il est avec ses caractéristiques socioculturelles, propres et
ses spécificités individuelles. Dans cette optique, les entreprises privilégient un marketing
intensif et concret, connecte sur la vie, dont l’objectif principal est de transformer chaque
transaction en relation en partant du principe que la vente n’est qu’une étape au sein d’un
processus plus complexe.

1.1.1 Comparaison entre les deux approches marketing

Tableau 1 : de comparaison entre les deux approches

Marketing transactionnel Marketing relationnel

Origine Grande consommation Industrie et service
Approche marketing Marketing mix Marketing interactif (soutenu
dominante par le marketing mix)
Composante stratégique Dimension objective Dimension relationnelle
principale de l’entreprise (approche produit) (solutions proposées)
Mesure de la satisfaction du Contrôle de la part de marche Gestion des bases de données
client (approche indirecte) relationnelles (approche
directe)
Système d’information sur Enquêtes de satisfaction Systèmes de feedback en
les clients (mesures épisodiques) temps réel (mesures
instantanées)
Horizon temporel Court terme Long terme

Source : LENDREVIE, LEVY,LINDON, « Mercator », édition Dalloz, paris , 2003.

5
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

1.2. Définition du marketing relationnel

« Le marketing relationnel est défini comme étant une politique et un ensemble

d’outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue
de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou
de la marque »1.

1.3. L’origine du marketing relationnel

Le marketing relationnel recouvre des logiques d’actions qui se sont développées

essentiellement dans les champs du marketing inter organisationnel et du marketing des services. En
effet, le marketing inter organisationnel est marqué par l’interdépendance des acteurs au sein de la
chaîne de valeur. Par exemple, un sous-traitant automobile est amené à acquérir des matériels et à
développer des processus de production afin de répondre aux demandes spécifiques d’un
constructeur.

Ce dernier a également consenti des efforts pour guider son fournisseur et adapter sa chaîne
de fabrication aux spécifications négociées avec ce fournisseur. Les deux parties ont coopéré afin
d’optimiser la qualité de la production. Ainsi, le développement d’actifs spécifiques, dans le

Jargon de la théorie des coûts de transaction, est une des raisons pour lesquelles la logique
partenariale permet de maximiser la valeur créée sur le marché. Les compétences et matériels
développés dans le cadre de cette coopération sont spécifiques car difficilement transférables. En
d’autres termes, il sera difficile, voire impossible, pour chacune des parties d’utiliser ces actifs dans le
cadre d’une autre relation, et le développement du même niveau de coopération avec un concurrent
nécessitera de faire de nouveaux investissements. Une coopération entre fournisseur et client se
traduit aussi lorsque le marché est caractérisé par l’incertitude et l’opportunisme des acteurs. Une
entreprise peut avoir intérêt à conserver un fournisseur dont les prix de ventes sont supérieurs à la
concurrence lorsqu’elle a des difficultés à évaluer la valeur des offres alternatives. Et ce d’autant plus
si elle a confiance en lui et qu’elle ne peut être certaine des intentions de ses concurrents. Les
partenaires s’engagent l’un envers l’autre, ils adoptent une orientation de long terme de leur relation,
même à accepter des sacrifices sur le court terme en vue d’obtenir des gains plus importants2.

1
LENDREVIE, LEVY,LINDON, « Mercator », édition Dalloz, paris , 2003, p904.
2
Daniel ray ,williams abadie, « marketing relationnel », edition dunod, 2016, p43-44

6
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Cette grille d’analyse est particulièrement utile dans le secteur des services marqué par
l’intangibilité de l’offre et la difficulté à évaluer les prestations. En effet, les prestations d’un avocat
ou d’un médecin ne peuvent être évaluées précisément, même après les avoir consommées, car le
client n’a pas les compétences nécessaires pour le faire. De plus, les services se caractérisent par le
rôle joué par le client et le personnel en contact qui Cau-construisent la prestation. Les interactions
sociales sont particulièrement importantes, elles permettent de développer une connaissance
réciproque ainsi qu’un lien d’attachement (il est plus facile de s’attacher à un être humain qu’à une
boîte de conserve…). Ce lien social est un véritable «actif immatériel» qui protège d’autant
l’entreprise de la la concurrence. Les secteurs inter organisationnels et des services sont donc
favorables à la logique partenariale.

Enfin, si le marketing transactionnel est marqué par une conception où l’entreprise

maîtrise le marché au travers de ses offres et plus largement de son marketing mix, le
marketing relationnel accorde une place plus importante au rôle du client dans la création
de valeur.

En effet, l’attention portée au processus par lequel est créée la valeur d’échange a
conduit à reconsidérer le rôle du client. Ainsi, le Service Dominant Logic dite SDL prend
ses racines dans le marketing des services qui est caractérisé, par la dématérialisation et la
coproduction de l’offre avec le client. La SDL propose de renouveler la conception de
l’échange marchand: 3

 Il s’agit de dépasser la dichotomie bien/service et de concevoir des

«solutions», La solution crée de la valeur en répondant à la problématique posée et le
processus de création est lui-même également source de valeur. À titre d’exemple, la
personnalisation d’une paire de chaussures sur Internet permet à l’individu d’adapter le
produit à ses attentes mais également d’exprimer son identité sociale, voire de renforcer ses
liens avec un groupe d’appartenance. Enfin, le processus de création peut également être
source de satisfaction dans ce qu’il a notamment de divertissant;
 Il s’agit également de dépasser la dichotomie client/fournisseur. D’une part, la
SDL propose de mettre le client au centre du processus de création de valeur en créant de la
valeur avec le client plutôt que pour le client. Le consommateur passe d’un statut de cible à
celui d’acteur. L’enjeu pour le marketing est alors d’identifier les opportunités de
participation du client et, le cas échéant, de trouver des leviers pour le motiver à participer.

3
Daniel ray ,williams abadie, « marketing relationnel »,op cit, p45-46

7
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

D’autre part, l’échange marchand est imbriqué dans un écosystème plus large que la simple
dyade client/fournisseur. Ainsi, la relation client/fournisseur est par exemple visible et
commentée via les réseaux sociaux, dépassant ainsi le cadre de la dyade; elle s’inscrit au sein
de réseaux.

D’acteurs multiples (clients, employés, organisations par exemple). Ces évolutions du

marketing sont évidemment favorisées par l’évolution des NTIC, le marketing digital se
caractérise notamment par des niveaux supérieurs d’interactivité et d’instantanéité des
échanges.

Comme pour les marchés inter organisationnels et de service, la maturité croissante

des marchés B to C, la nécessité de fidéliser et de se différencier sur des critères au-delà
des produits, ont conduits les entreprises à développer des pratiques relationnelles. Mais
ces entreprises ne bénéficient pas systématiquement du fait que leurs clients ayant besoin
d’investir dans la relation afin de minimiser les risques d’achat, et leurs prestations ne
reposent pas nécessairement sur des interactions sociales fortes. Cela contribue à expliqu er
les critiques et les échecs du marketing relationnel.

1.3.1 Les fondements théoriques du marketing relationnel

La logique partenariale donne une place fondamentale à la question du temps et des

relations sociales dans les échanges. Les travaux de Williamson et de l’école institutionnaliste
montrent que l’échange marchand va au-delà du simple accord instantané entre quantités et
prix. Le temps est une variable de l’équation permettant d’évaluer la rentabilité de la relation
avec le client. Ainsi les efforts (coûts) relationnels sont justifiés lorsque le développement
d’une relation durable est plus profitable qu’une série de transactions ponctuelles. D’une part,
augmenter la durée de la relation peut s’avérer rentable car les coûts d’acquisition et les coûts
fixes sont amortis dans le temps. Cela contribue à expliquer que la stratégie de fidélisation
soit supérieure à celle d’acquisition, les efforts de l’entreprise visent alors à augmenter la
durée de la relation. D’autre part, la nécessité de développer des actifs spécifiques ainsi
qu’une connaissance réciproque des partenaires favorise une temporalité élevée.4

Reconnaître l’importance des interactions entre les parties dans le processus de

création de valeur conduit à s’intéresser à la dimension sociale des échanges. La théorie de
l’échange social a été développée dans le champ de la psychologie sociale, influencé entre
4
Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational »,op cit,p45-46

8
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

autres par les travaux des sociologues et des anthropologues. Cette théorie conduit notamment
à considérer le processus de réciprocité par lequel un individu a une obligation de rendre ce
qui lui a été donné. D’un point de vue psychologique, la réciprocité s’exprime via un
sentiment de gratitude, l’entreprise consent à faire des efforts envers un client si elle estime
que ce dernier en fera également en retour et inversement.

Figure 1 : Perspective relationnelle et réciprocité de l’échange

Source : Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational »,

1.3.2. Les concepts fondamentaux du marketing relationnel

Le marketing relationnel est défini comme «toutes les activités marketing visant à
établir, développer et maintenir des relations durables avec les meilleurs clients» 5.

Les efforts de l’entreprise visent à obtenir une relation de qualité dans le but de
fidéliser les clients. Trois concepts sont présentés comme étant des déterminants de la
qualité d’une relation dans la mesure où ils affectent la coopération entre les parties de
l’échange: la confiance, l’engagement et la satisfaction relationnelle.

1.3.2.1. La Confiance

La confiance est un concept multi facettes intégrant des notions telles que la
crédibilité et la bienveillance d’un partenaire. La crédibilité concerne la perception du
client de la fiabilité du prestataire, de ses compétences, de son expertise et de son
honnêteté, lui permettant d’anticiper sa capacité à répondre efficacement à ses attentes. La
bienveillance concerne dans quelle mesure une partie se soucie davantage, sinon plus, de la
préservation de la relation et de la recherche du profit commun plutôt que de ses propres
intérêts.

5
Mayer-waarden lars, « management de la fidélisation », édition vuibert, paris , 2012, p57.

9
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Une relation de confiance est consubstantielle a la logique partenariale qui suppos e

d’investir ses propres ressources, d’accepter quelques sacrifices sur le court terme en
espérant que l’autre partie en fera de même (mécanisme de réciprocité) et refusera toute
tentation opportuniste. C’est un contrat «psychologique» avec des croyances mutuelles, des
perceptions et des obligations informelles.6

La confiance permet de saisir la dynamique temporelle des échanges, elle se

construit avec les actions passées, mais est orientée vers le futur. C’est un pari puisqu’elle
permet aux partenaires d’anticiper les intentions futures des parties.

Enfin, la confiance est un déterminant important de l’engagement du

consommateur. Plus particulièrement, la bienveillance favorise un engagement de type
affectif, voire une identification à la marque ou à l’entreprise. En effet, puisque ce sont des
critères affectifs qui fondent la relation, un consommateur «en confiance» ressent moins la
nécessité de justifier le maintien de sa relation par des raisons rationnelles. La confiance
est également un filtre au travers duquel le consommateur interprète les actions de
l’entreprise. Ainsi, un effort (une baisse de tarif par exemple) pourra être interprété
différemment selon le niveau de confiance préalable du consommateur, un signal de la
volonté du prestataire de renforcer la relation dans le cas d’un niveau de confiance
préalable élevé. Un moyen de créer des barrières à la sortie dans le cas contraire.

1.3.2.2. Engagement

L’engagement est un état psychologique qui lie l’individu à une organisation. C’est
une croyance que la relation avec un partenaire est suffisamment importante pour justifier
des efforts en vue de la maintenir dans le temps. Les travaux en marketing relationnel
privilégient l’approche affective de l’engagement par opposition à l’approche calculée.

En effet, l’engagement dit «calculer» résulte d’un calcul de coûts liés à l’arrêt de la
relation. En cela, il s’éloigne de la «vraie fidélité» dans la mesure où il peut conduire le
consommateur à maintenir une relation du fait de coûts de changement trop importants et
d’une dépendance trop forte, ou encore à cause de l’absence d’alternatives viables. C’est la
raison pour laquelle l’engagement calculé est négativement lié à la satisfaction et à la
confiance. Plus le client est satisfait et a confiance en son fournisseur, moins il se sentira
engagé de manière calculée. Au contraire, un client qui n’a pas confiance aura tendance à
6
Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational »,op cit,p47

10
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

s’engager de façon calculée avec un partenaire s’il se sent contraint de poursuivre la

relation du fait des investissements consentis jusque-là, des coûts de changement et de la
qualité des alternatives. 7

L’engagement affectif est une condition à la vraie fidélité. Comme son nom
l’indique, cette forme d’engagement permet de saisir les dimensions affective et
émotionnelle de la relation d’échange. Ainsi, l’engagement affectif se traduit par une
connexion psychologique entre le client et son fournisseur qui va du partage de valeurs
jusqu’à, dans certains cas, l’intégration de l’entreprise dans la définition de soi. Plus la
relation entre l’entreprise et le client est soutenue par des liens émotionnels forts, plus la
marque est partie prenante d’un processus de construction identitaire de l’indi vidu, et plus
cette relation est un vecteur de différenciation. C’est pourquoi l’attachement psychologique
ou l’amour de la marque dans la catégorie des marqueurs d’une relation chaude, par
opposition aux marqueurs d’une relation froide tels que la satisfaction ou la confiance.

L’attachement psychologique implique «un lien avec la marque qui est intégrée
comme une part de soi, une connexion cognitive et émotionnelle entre la marque et
l’individu». NIKE ou APPELE peuvent ainsi avoir des difficultés à se distingué de leurs
concurrents en termes d’offres, mais ils construisent un capital de marque basé sur leur
capacité à créer du lien avec les consommateurs. En effet, le consommateur construit son
soi à travers ses actes de consommation et son attachement à des objets qu’il va considérer
comme un moyen de définir sa propre identité et de l’exprimer aux autres.

Cette identification est valorisante car elle lui permet d’accroître son estime de soi,
ce d’autant plus lorsque la marque est valorisée socialement elle bénéficie d’une image
positive auprès d’un groupe de référence et qu’elle lui permet d’intégrer un groupe
d’individus qui adhère à des valeurs communes aux siennes et partage des pratiques et des
activités de consommation similaires. Comme on peut le constater, l’engagement affectif
entre un consommateur et une marque peut aller très loin. Mais beaucoup de marchés et
d’entreprises ne se situent pas dans un contexte favorisant ce type de relations quasi
fusionnelles.

7
Daniel ray,Williams abadie, op cit, p47-48.

11
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

1.3.2.3. Satisfaction relationnelle

La satisfaction dite « relationnelle » est un état cognitif et affectif résultant d’une

évaluation globale et cumulative de l’ensemble des expériences d’achat et de
consommation de la marque. Elle se distingue de la satisfaction transactionnelle qui est
relative à un acte d’achat particulier. 8

La satisfaction est le principal moteur de la vraie fidélité, dans la mesure où elle

influence particulièrement sa dimension attitudinale. En effet, c’est au fil du temps et de
ses expériences d’achat et de consommation que le client évalue sa satisfaction via un
processus de dis confirmation des attentes. Le client compare les performances de
l’entreprise à ses attentes pour déterminer sa satisfaction, et cette satisfaction impacte
ensuite son attitude vis-à-vis de la marque. Cette attitude traduit notamment une préférence
pour l’entreprise, c’est-à-dire un jugement fondé sur sa comparaison avec les autres, et elle
détermine les comportements de telle manière que Dis confirmation → Satisfaction →
Attitude → Comportement.9

La satisfaction relationnelle exerce une double influence sur la fidélité, à la fois directe et
indirecte via la dimension attitudinale de la fidélité. C’est la raison pour laquelle elle constitue l’un
des déterminants centraux de la vraie fidélité. Par ailleurs, comme le souligne Oliver (1999), la
satisfaction peut également constituer un but suffisamment rentable en lui-même dans les nombreux
cas où la fidélité semble inatteignable.

8
Daniel ray ,Williams abadie, op cit,p48-49
9
Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational »,op cit,p50

12
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Figure 2 : Le rôle de la satisfaction en tant que déterminant de «la vraie fidélité».

Source : Daniel ray ,Williams abadie, « marketing relational ».

Section 2 : la gestion de la relation client

Cette section est consacrée à présenter quelques notions de la gestion relation client,
un bref historique, son évolution, ces caractéristiques, et ses outils. Ainsi que quelques
définitions.

2.1 Définition de la GRC

La gestion de la relation client, « est un ensemble de processus et d’outils permettant

une approche global qui vise à apporter une réponse adaptée aux attentes de client ou du
prospect, par l’intervention compétent , au moment opportun et à travers un bon canal »10.

Par contre en peut retenir une autre définition, « c’est un processus global consistant à
batir et à retenir des relations avec les clients, en leurs apportant une valeur et une satisfaction
supérieure à celle de la concurrence. La GRC regroupe toutes les activités visant à conquérir
et fidéliser la clientèle »11.

10
B. STANLEY « CRM :custumer relation management », édition village mondial , paris , 2006,p09.
11
J.LENDREVIE, D. LINDON , op cite, p 43.

13
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Pour cela, en peut la définir comme un ensemble d’outils et techniques destinés à

capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de
les fidéliser en leur offrant le meilleur service.

2.2. Historique de la GRC

Née dans les années 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion
de la Relation Client (GRC) prend sa source au cœur des problématiques métiers des
entreprises.

En effet, l'objectif de fidélisation passe par l'apport d'une valeur ajoutée de l'entreprise
envers ses clients. Cette valeur ajoutée nécessite de connaitre mieux ses clients, leurs besoins,
et leurs habitudes de consommation, en mettant ainsi en place un service reliant
consommateurs et produits.

"Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois en essayant de le vendre au plus

grand nombre possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant
de produits que possible "12.

Il a fallu du temps aux entreprises pour qu’elles comprennent l'importance de la

gestion de leur clientèle. Désormais convaincues qu’il était impossible d’obtenir un avantage
concurrentiel par le produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de
différenciation, afin de toucher de nouveaux vecteurs de croissance.

Dans l'optique de conserver leurs parts de marché, et après avoir fait le constat que
fidéliser coûte moins cher à l'entreprise que de rechercher de nouveaux clients, cette pratique
c’est-à-dire la fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur.

C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les années 1990 que l'on a vu
émerger cet intérêt tout particulier, qui place le client aujourd’hui au centre de la stratégie de
développement organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient
désormais nécessaire d'investir dans une relation client de qualité (GRC : gestion de la
relation client), afin de chouchouter son client. Cependant, cette fidélisation a un coût.

L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une évolution

lente de la mentalité des entreprises. Il s’avère toujours difficile de construire une approche

12
Saint cast nicolas, « organiser sa relation client aujourd’hui », édition maxima, bordeaux, 2003, p 65.

14
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu’un nouveau
concept est apparu à chaque décennie afin de modeler les orientations stratégiques dans le
domaine. L’évolution a donc été faite comme suit du marketing de masse au marketing
relationnel.

L’ère préindustrielle (la relation de proximité), l’ère s’est terminée plus ou moins
récemment en fonction des secteurs. Dans le commerce par exemple les grandes surfaces, les
centrales d’achats, la pression de la concurrence sur les marchés de plus en plus restreints ont
débuté il y a quelques dizaines d’années.

Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un
modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations
personnelles, pour ne pas dire de voisinage.

Les années 50 et 60 (la reconstruction), les années 1950 et 1960 ont été des années de
production de masse. L’essentiel était de proposer des produits identiques aux consommateurs
pour répondre à une demande forte. La demande était simple, et donc l’offre l’était également.
Pendant cette période, les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de
nouveaux produits et l’élargissement de leurs offres dans le but d’accroitre le maximum
possible leurs parts de marché.

Dans les années 1960, la société devient de plus en plus consommatrice. Là où les
américains achetaient par nécessité, ils cherchent désormais à acquérir de plus en plus de
biens : voitures, maisons, télévisions, produits de beauté, etc. C’est la société d’abondance13.

Les années 70 (segmentation de marchés), dans les années 1970 la rationalisation s’est
installée. L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Désormais,
par la combinaison d’une baisse des coûts de production, d’une amélioration des processus de
vente et de nouveaux moyens d’atteindre la clientèle, les entreprises arrivent à élargir la taille
de leurs marchés potentiels, toute ont commencé à segmenter leurs clientèles de sorte à
fournir des produits moins généraux et ont donc élargi leurs gammes de produits14.

Les années 80 (consommateur et acteurs), ces années furent celles de la qualité. Les
consommateurs devenaient petit à petit plus exigeants. Il fallait donc pour espérer les

13
Saint cast nicolas, op cit, p 69.
14
Idem, p 73.

15
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

satisfaire améliorer la qualité des produits. Les entreprises se sont lancées dans la mesure de
la qualité des produits et dans le développement des services aux clients pour mieux
comprendre leurs exigences. Pendant plus de 30ans, les entreprises ont perfectionné leurs
techniques de production et de gestion pour une meilleure connaissance et maitrise des
produits.

Dans la même période, ces entreprises ont évidemment développé des approches du
client, mais celles-ci étaient encore loin des techniques existantes aujourd’hui.

Les années 90 (l’orientation client), l'outil originellement utilisé par les entreprises
était le simple téléphone à travers le phoning. De manière opérationnelle, celui-ci servait
seulement de moyen de communication, et parfois de relais d'informations ou d'outil pour une
opération. Son utilisation a évolué dans les années 1990, quand les services clients ont fait
leur apparition.

Les entreprises de tous secteurs se sont remis en questions, dépassant ainsi

l'opérationnel pour passer à une logique stratégique.

Avec les années 1990 viennent l’ère du client, le marché connait donc une profonde
modification avec l’inversion du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à
une orientation client.

Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de

mettre en avant les avantages de la relation sans intermédiaire avec le client. Les canaux
d’accès aux clients et d’information sur le client décuplent.

Début 2000 (l’inversion des relations clients-fournisseurs “le one to one“ ), les années
2000 marquent certainement l’intensification de la tendance client avec l’émergence du
concept de marketing one to one c'est-à-dire une offre spécifique pour chaque client, cela
rendu essentiellement possible grâce aux NTIC. Les entreprises quels que soient leurs secteurs
d’activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation avec leurs
clients.15

Parallèlement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparaître une
inversion des rôles, le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer

15
René Lefebvre, Gilles Venturi, « Gestion de la relation clients » éditions seyroles61, p11

16
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

aux distributeurs, à s’auto-conseiller avec bon nombre de site internet pour l’aider dans sa
tâche et assure lui-même son propre service client.

Nous pouvons donc dire que nous sommes passés du mix marketing, au marketing
relationnel, et enfin à la gestion des relations client (CRM).

17
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

2.3. Les 10 principes clés de la GRC

Nous avons classé ces principes dans ce tableau pour mieux les comprendre.

Tableau 2 : les 10 principes clés de la GRC.

Principes Description

Segmentation Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les
préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir
une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions marketing, de
vente et de service.
Mémoire Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure
institutionnelle de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes
particuliers ainsi que les opportunités.
Collaboration Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la
livraison du résultat
Les points de contact Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via de
adaptés multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses
attentes.
Un seul contact Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact
Accès à l'information en Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin
temps réel de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon
immediate le problem
Carte de pointage Les employés doivent être en mesure de créer des comportements
du client spécifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces
dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et
mesurer de façon explicite ces aspects
Boucler la boucle Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le
processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction, clore
celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au
long du processus.
Écouter et apprendre À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que l'apprentissage
entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l'entreprise, ainsi
que de participer à l'amélioration des processus
d'affaires et des operations.
Gestion de On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client
l'expérience client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de haute qualité
et constante qui donne au client une valeur ajoutée

Source : Stanley Brown "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a

customer Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001, P.26.

18
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

2.4. Les objectifs de l'implantation d'une stratégie GRC

Il est important de s'intéresser à ce que représente la GRC pour l'entreprise et quels

buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM ou la GRC est :

- une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable ;

- un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise ;
- un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la
rétention et de la gestion des relations avec la clientèle ;
- une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle que soit le secteur d’activité ;
- d’augmenter la valeur du client ;
- d'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de la
clientèle cible ;
- maximiser les dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel entre
l'entreprise et le client.

Section 3 : principes et outils de GRC et leurs caractéristiques

Les entreprises hôtelières sans conforter à des problèmes pour la récolte d’information
concernant leur clientèle à fin de construire une base de donner, pour se faire il leur est
indispensable de se munir des différents outils de SFA (sales force automation)
(automatisation de la force de vente).

3.1. Les quarts principes de CRM

Quatre idées fondamentales expliquant la proposition de valorisation de la gestion de

la relation client.

3.1.1. Utiliser les relations existantes pour maximiser les profils16

Le CRM est axé sur la mise en place de relation fortes avec les clients existantes, sur
la rétention des « bons » clients et sur l’élimination des « mauvais »clients. La valeur de la
durée de vie d’un client définit sa valeur pour votre entreprise. Le fait d’optimiser les relations
entre votre entreprise et ses clients par des valeurs élevée des la durée de vie du client, en

16
AMRIT TIWANA , gestion des connaissances, Applications CRM et e-business, avenue d’Embrun,05003 gap
cedex imprimé en France , p36-

19
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

utilisant les techniques de ventes maximales et de ventes croisées par le biais du CRM, peut
améliorer le revenu moyen par client existent. Grâce au CRM, il est possible de maximiser la
valeur de la durée de vie des clients en les maintenant à des niveaux de rétention jusqu’alors
inaccessibles. Parallèlement, les coûts d’acquisition sont ramenés à un chiffre avoisinant zéro
pour les ventes de produits nouveaux ou complémentaires à des clients excitants.

3.1.2. Utiliser la connaissance client pour offrir systématiquement un service

parfait

Un CRM efficace doit surprendre le client par la bonne connaissance que vous avez de
lui. Il doit permettre de prévenir ses frustrations les plus fréquentes. Les informations les plus
demandées à différents services permettent de les déceler. Après avoir réuni les connaissances
sur le client, l’entreprise peut offrir un service personnalisé et augmenter les coûts de
changement pour le client. Ce verrou est actionné par le client, car encore une fois, c’est à ce
dernier d’expliquer ses besoins à un vendeur potentiel.

3.1.3. Développer des processus de ventes itératifs

Le CRM facilite l’intégration de la connaissance client par une technologie de support

et permet aux sociétés d’utiliser les connaissances issues des transactions passées pour vendre
efficacement à la fois à de nouveaux clients et à des clients existants. Une intégration efficace
de la gestion des connaissances et du CRM signifie que les clients peuvent s’attendre à des
réponses cohérentes, sûres et précises à leurs questions à chaque interaction avec la société.
Une perspective à long terme du CRM centrée sur le client facilite l’utilisation de la
connaissance accumulée sur le client pour construire une relation rapprochée créatrice de
valeur

3.1.4. Proposer de la valeur et développer la fidélité du client

Il est possible de stimuler la fidélité en utilisant de manière dynamique les

informations collectées afin de répandre aux questions avant que celles-ci ne deviennent des
problèmes. De plus, en prouvant au client que vous le connaissez et lui proposant des produits
et des services qui prennent déjà en considération ses besoins, il est possible avec le temps
d’établir une dépendance à vos offres. 17

17
Idem, p37

20
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

3.2. Les outils de la GRC

Le CRM dispose d’outils qui permettent son bon fonctionnement, qui sont les suivant :

3.2.1. Fichier clients

L’entrepôt des données comprend des informations dont dispose l’entreprise, et

notamment les informations sur les clients (base de donnée clients).

Cette masse de données sur la clientèle provient de sources internes et externes

diverses, ces informations une fois collecté par l’entreprise, lui permettent de construire ses
fichier clients qui aident à l’élaborer ses stratégies marketing et lui facilite de décision.

3.2.2. La base de données

3.2.2.1. Définition

« Pour simplifier, une base de données peut se définir comme une boite dotée d’une
mémoire vivante, qui peut évoluer, à la demande, en fonction des besoins de l’entreprise, des
nouveaux paramètres, de nouvelles informations »

Contrairement aux fichiers traditionnels, elles procurent la malléabilité nécessaire pour

s’enrichir de manière permanente de sources extérieure. Elle présente un autre atout majeur :
la souplesse d’accès.

En effet les bases de données disposent d’outils d’interrogation qui permettent à

l’utilisateur d’effectuer lui-même ses requêtes sans mobiliser tout un service informatique.

Décortiquer, trier, classer les comportements de consommation, puis les transformer

en action marketing. C’est le rôle des entreponts de données (data warhouse) et des techniques
d’analyse (datamining). Aujourd’hui, ce type de support est crucial pour travailler la
fidélisation.18

3.2.2.2. Type de données

On distingue essentiellement trois types de bases de données :

18
Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur Stanley Brown : « CRM-Customer
Relationship Management », Ed village du monde, 2006 ; p5-9.

21
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Les bases de données hiérarchiques

Elles sont très utilisées dans le domaine de la gestion du personnel pour leur capacité à
décrire et à relier les différentes données concernant un individu dans sa vie dans l’entreprise,
mais qui sont peu adaptées aux analyses marketing. C’est un modèle qui consiste à organiser à
organiser des données de façon arborescente.

Il n’y a pas de liaison entre les branches de même niveau, ce qui en fait un modèle
simple qui n’autorise que peu d’interrogation

Les bases de données objet

Qui ouvrent des perspectives intéressantes, notamment par leur capacité à traiter des
données multimédia.

A partir de ce type de base, il est possible de construire de nouveaux types (ou classes)
qui participent eux-mêmes à la construction d’autre types et ainsi de suite. La construction sa
fait par héritage simple, ou par composition.

Les bases de donnés relationnelles : qui sont basées sur la théorie de l’algèbre
relationnel. Dans cette théorie, une relation est représentée par des linges d’une table. Elles
peuvent être décrites, pour simplifier, comme un ensemble de tableaux. Ainsi une base de
données clients comprendra le tableau des coordonnées des clients, le tableau de l’historique
des contacts, le tableau des produits achetés.

La base de données relationnelle

C’est un outil parfaitement évolutif qui correspond bien aux attentes des services
marketing.

3.3. La segmentation de la clientèle

3.3.1. Définition de la segmentation

La segmentation peut se définir comme le découpage des populations en sous-

ensembles homogènes, en prenant en compte l’objectif économique visé.

22
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

« Dans le cadre de la relation client, il est important d’expliquer le rôle de la

segmentation de la clientèle qui, à partir de base de données, elle permet à une entreprise de
pratiquer un marketing véritablement relationnel et proposer des offres personnalisées. »

3.3.2. Objectifs de la segmentation

La segmentation c’est une méthode qui permet a une entreprise :

- De mieux connaitre ses clients actuels et d’améliorer ses performances.

- Modéliser le cycle de vie d’un client.
- Réaliser un bilan du différent segment sur chaque période.
- D’analyser l’évolution de la clientèle en adoptant une stratégie commerciale adaptée à
chaque segment et d’observer la répercussion de chaque action afin de réajuster aux
mieux la stratégie.
- Créer divers segment de clientèle dans la but de leurs proposer des offres et des
services adaptés à l’historique de leurs achats.
- Prévoir les clients qui peuvent être perdus.
- Créer des listes des clients à des fins de ventes additionnelles du même produit ou des
promotions associées à des événements clients.

3.3.3. Les outils technologies

On peut citer les outils suivants

Le data warehouse

Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, ils s'y amoncellent
toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entrées de l'entreprise.
Cependant, les données inexploitées ne valent rien, encore faudra-t-il les traiter suivant les
paramètres stratégiques pour l'entreprise19.

Cette étape est relativement complexe et fastidieuse à mettre en place car il faut avant
toutes choses déterminer quels éléments ont de l'importance afin de ne pas charger
inutilement la base. En effet comme on le dit si bien « trop d'information, tue l'information ».

19
Lefébure, (R) et Venturi, (G), « Gestion de la relation client », Edition Eyrolles, Paris2005, p34-39.

23
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Afin de définir une Base de données clients, il faut s'appuyer sur les logiciels de
gestion commerciale et comptable déjà existant. Il y'a aussi la nécessite de dématérialiser
l'ensemble des documents, qu'ils soient comptables, commerciaux,... Cette opération peut se
révéler relativement fastidieux surtout dans des entreprises ayant massivement recours au
papier (administratif, Comptabilité, ..).

Néanmoins, à l'issue de cette phase, l'entreprise devra veiller à réorganiser les

habitudes de travail, et une redéfinition des chartes graphiques de la documentation afin que
les atouts de cette Gestion Electronique des Documents puissent profiter au plus grand
nombre. Là encore, il ne faudra pas hésiter à sensibiliser le personnel à la manipulation des
données archivées. L'informatisation de la force de vente va permettre à moyen long terme
d'améliorer la circulation de l'information dans l'entreprise en la centralisant, de mieux
contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès.

Centres d'appels

Le fonctionnement des calls center est une série de personnes appelées opérateurs se
situe dans un local20. Ils disposent d'un casque avec un micro pour répondre au téléphone et
d'un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour
chaque type d'appel, il existe une procédure standard (« script ») mentionnant les questions à
poser et l'information à en retirer. Il n'y a généralement pas de place à l'improvisation.

Multi-canal

Interaction avec le client à travers tous les canaux possibles21.

Ce domaine met en œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en

place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique,
conférences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les
contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

Service a travers du Web

Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec
un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web

20
Allad (P), Dirringer(D), « la stratégie de la relation client », Edition Dunod, Paris,2000,p41.
21
Jallat(F), Stevens(E), Volle(P), « Gestion de la relation client », Edition pearson,2006,p225.

24
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

exemple :(consultation du compte bancaire via Internet) qui intègre des outils basés sur des
technologies.

La gestion des services

La gestion des services en après-vente est extrêmement importante dans une logique
de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière adéquate à toute
demande émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un appel téléphonique, un
message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client
demandeur.

La deuxième étape, cruciale, est la qualification de la demande elle-même (demande

d'information, réclamation, demande d'assistance...) et sa gestion immédiate. Après recherche
si nécessaire, la personne en charge du support doit procéder à l'envoi de la réponse
appropriée dans un délai acceptable.

Dans le cas d'une intervention, le rendez-vous et les modalités doivent être fixés en
tenant compte des plannings de chacun. Enfin, une enquête de satisfaction permet de gérer au
mieux le suivi qualitatif de la prestation de service.

Les outils de gestion des services permettent de conserver l'historique de chaque client
et d'établir des bases de connaissances à partir des solutions apportées.

3.3.4. Les missions principales

La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus

commercial. Dans ce cadre, de nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent
aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en
construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

L'informatisation de la force de vente permet à court terme d'améliorer la circulation

de l'information dans l'agence, de mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre
leurs échecs comme leurs succès, ils couvrent essentiellement les échanges d'informations sur
le client entre direction et ses agences, Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont :

La gestion des contacts client-prospect

Historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail.

25
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Un moteur d'aide à la décision

Pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer
les priorités commerciales.

Un configurateur de vente

L’outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client.

L'extension vers une plate-forme de CRM

Pour ne pas rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du
marketing

Des accès distants multiples

La plate-forme SFA est accessible à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant
personnel, PC de poche...

Aide au service client

Fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de
services.

Grâce au SFA

Les commerciaux gagnent en réactivité et diminuent de plus en plus les délais de

traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur clientèle.

3.4. Les caractéristiques de CRM

3.4.1. Le CRM analytique ou business intelligence

Il vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client. Il permet aussi de

diffuser l’information dans l’ensemble des processus commerciaux. Elle comprend : la
connaissance de la clientèle, les analyser de segmentation, le développement de tableaux de
bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et calcule de la Time Life
Value, les scores prédictifs…

26
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

3.4.2. Le CRM opérationnel

Il est centré sur la gestion quotidienne de la relation client, à travers l’ensemble des
points de contact (centre de contacts à distance ou par téléphone ou internet, outils de force de
vente). Il permet la coordination des différents canaux d’interaction entre l’entreprise et ses
clients à travers la synchronisation des informations pour l’ensemble des services ( contrôle
interne, service juridique…). Elle permet d’optimiser le travail de la force de vente. Notons
que la GRC analytique et la GRC opérationnelle se complètent. La première distribue les
informations à la dernière. Celle-ci les affine et les retransmet à la GRC analytique.22

3.4.3. Le CRM collaboratif

Le CRM collaboratif se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives

destinées à faciliter les communications entre l’entreprise et ses clients ainsi que l’intégration
avec les autres départements de l’entreprise : logistique, finance, production, distribution.

Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l’individu dans toutes ses
dimensions et dans l’aspect de sa vie, en fonction du moment et de la circonstance. Ce
marketing essaie d’appréhender la complexité et la relativité des comportements pour pouvoir
construire des stratégies marketing qui soient plus clairement pilotées par l’aval.

22
Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur Stanley Brown : « CRM-Customer
Relationship Management », Ed village du monde, 2006 ; p16

27
 Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client

Conclusion

Pour que les hôtels puissent faire face à la concurrence du marché hôtelier. La gestion
de la relation client dite (CRM), constitue un choix stratégique indispensable dans le secteur
hôtelier.

De nature les hôtels sont orientés vers la personnalisation du service client, pour
comprendre cette clientèle, il faut pénétrer dans une stratégie de « sur-mesure » qui suit les
différents canaux de communication pour perfectionner leur connaissance client.

La gestion relation client est un outil primordial dans la communication interne, il

nécessite de récolter les bases de donnés et la collaboration de tout le personnel pour offrir un
service de qualité et de satisfaire les clients qui sont la préoccupation principale de l’hôtel.

La mise en place de la gestion relation client doit être précise et efficace dans son
installation afin d’obtenir des donnés important sur c’est client d’une manière à leur proposer
des services qui répondent précisément à leurs besoins.

28
 Chapitre III :

Étude empirique :
comparaison entre les
deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et
Hôtel Sofitel
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Section 1 : Méthodologie de l’étude empirique

1.1. Enquête et analyse des résultats

1.1.1. Démarche méthodologique de l’enquête

L’étude empirique est une étape critique dans l’élaboration d’un travail de recherche,
C’est une enquête qui s'appuie sur l'expérience et l'observation et non sur la théorie et ce avec
des méthodes pragmatiques.

Nous allons décrire ci-après en détails les étapes de la méthodologie suivie

1.1.2. L’Objectif de l’enquête

L’objectif de notre enquête est de cerner le rôle de la gestion de la relation client dans
des établissements hôteliers a travers d’une étude comparative élaborée par nous soins par le
biais d’un questionnaire destiné aux professionnels du domaine de l’hôtellerie a savoir deux
établissements : l’hôtel Sofitel et l’hôtel Rais.

En premier lieu l’hôtel le Sofitel qui est un établissement classé 5 étoiles qui est une
chaine hôtelière internationale

En deuxième lieu l’hôtel Rais qui et un établissement classé 3 étoiles, qui est une unité
hôtelière appartenant à un groupe national (GHTT).

A travers cette enquête nous allons démontrer l’apport de gestion de la relation client
et l’importance accordée par les deux établissements afin de fidéliser leur clientèles et
l’acquisition d’une potentielle clientèle.

1.1.3. Le choix de l’outil de l’enquête

Le choix de l’outil de l’enquête a fin de pouvoir apporter des réponse a notre

questionnaire, nous avons adopte une démarche qualitative a travers la une enquête sur terrain
par le biais d’une étude comparative et un questionnaire

Ce type d’outils qui sont comme suit : l’étude comparative et le questionnaire parait le
plus appropriait, l’étude comparative servira a analyser l’importance accordée par les
professionnel de l’hôtellerie a la gestion de la relation client.

52
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Le questionnaire permutera de comprendre la perception des professionnels de

l’hôtellerie consternant la gestion de la relation client.

1.1.4. Structure du questionnaire et du l’étude comparative

Nous avant élabores un seul et même questionnaire adresse aux deux établissements
hôtelier, afin d’analysé le rôle de la gestion de la relation client ou saint des deux
établissements.

Dans notre enquête nous avant pris un enchantaient de 2 établissements ou nous avons
soulevé 20 questions qui sont adresser aux hôteliers, ces dernières nous permettront de
réaliser l’étude comparative afin de déterminer l’importance accordée a la gestion de la
relation client.

La notion des questions ayant été posée qui sont fermée et ouvertes, ce choix se
justifie par l’importance du nombre de question à poser par le mode d’administration qui se
fera par distribution en face a face.

Dans notre réflexion nous avons opté pour des questions fermée et ouvertes afin de
cerner les réponses et d’aboutir à des résultats plus concrets.

Pour ce qui est de l’étude comparative, notre contribution concerne l’approche

quantitative de la comparaison entre les deux systèmes de gestion de la relation client.

1.1.5. Les dimensions temporelles et spatiales de l’enquête et le mode

d’administration du questionnaire et l’étude comparative

Vu l’impossibilité d’opter pour un mode d’échantillonnage aléatoire qui nécessite une

base de donnée, nous avons opté pour un mode non aléatoire durant lequel nous avons
administrés notre questionnaire deux responsables des hotels Rais (directeur) et hotels Sofitel
(DRH).

L’administration du questionnaire s’est faite par différents outils et supports

notamment le face à face. Notre enquête s’est étalée sur une durée de 5 jours entre le
04/11/2018 jusqu'au 08/10/2018.

53
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Section 2 : Présentation des deux établissements et analyse du questionnaire

2.1. Présentation des deux établissements hôteliers qui on fait l’objet d’étude

2.1.1. Présentation de l’hôtel Sofitel

Le premier hôtel Sofitel, Sofitel Strasbourg Grande-île, ouvre ses portes

le 26 juin 1964. Créé par la Banque Paribas, il est le premier hôtel 5 étoiles de la ville.

En 1975, alors que le groupe Jacques Borel devient le nouveau propriétaire de Sofitel,
l’enseigne ouvre son premier hôtel aux États-Unis à Minneapolis avec un concept d'hôtellerie
à la française proposant plusieurs restaurants de cuisine française. Le Sofitel Philippine Plaza
Manila, le premier 5 étoiles aux Philippines, ouvre ses portes en 1976.

En 1980, le groupe Novotel prend le contrôle des hôtels Sofitel. L’enseigne s’implante
au Brésil en 1989, au Vietnam en 1992 (Hanoi), en Chine en 1995 (Shanghai), et au Japon en
1996 (Tokyo). En 1997, le groupe AccorHotels annonce la construction d’un nouveau Sofitel
à New-York sur la 44e Rue pour un coût de $90 millions.

En 1999, le groupe AccorHotels choisit de renommer les "Sofitel de loisirs" en Sofitel

Resorts.

En 2003, Sofitel compte plus de 130 hôtels dans le monde. La croissance de Sofitel
bénéficie aussi aux chefs cuisiniers qui disposent d’un parc croissant de restaurants à
exploiter. En 2003, Patrick Scicard du directoire de Lenôtre est recruté pour accompagner la
croissance des restaurants Sofitel. Sofitel lance MyBed cette même année, une gamme de
produits supérieurs de literie pour ses chambres. Suite à une forte demande des clients
d’acquérir les produits MyBed, le site marchand So Boutique est lancé pour commercialiser
les produits MyBed et tous les autres produits créés et/ou distribués par Sofitel. Depuis mai
2014, la literie MyBed est distribuée en première classe d’Air France.

La marque Sofitel comprend aujourd'hui les boutique-hôtels MGallery by Sofitel, les

établissements Sofitel Legend empreints d'histoire et les établissements tendance SO Sofitel.
Les membres de la famille Sofitel partagent un engouement authentique pour le nouvel art de
vivre et le luxueux art de recevoir à la française. Chaque marque de Sofitel offre une gamme
fascinante d'expériences uniques autour des quatre thèmes qui définissent la famille Sofitel :

54
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

adopter et honorer la culture locale, mettre en valeur le meilleur de la gastronomie, allié à des
techniques françaises traditionnelles, un engagement à l'art du bien-être et un goût immodéré
pour le design classique et contemporain.

L’hotel Sofitel algiers hamma Garden se situe aux portes du jardin d’essai d’hamma.

L’établissent dispose de 309 chambres et 26 suites climatise et spacieuses il dispose

aussi de 3 restaurant qui proposent des plats gastronomique français ou régionaux d’un bar,
d’une terrasse avec piscine d’un solarium et d’une salle de fitness, l’hôtel dispose aussi de 6
salles de réunion qui peuvent accueillir des événements professionnels.

La situation privilégiée du Sofitel algiers Garden permet de profiter pleinement des

séjours dans la capitale algérienne, l’hôtel se trouve en effet juste à cote du superbe jardin
d’essai d’hamma, de la grande poste, de la bibliothèque nationale, du mémorial du martyre,

Le centre ville d’Alger est également très proche, la casba, la basilique notre dame
d’Afrique, le palais des Rais et le superbe musée nationale du bardo, tout se trouvent qu’a 15
minute de route.

2.1.2. Présentation de l’hôtel RAIS

L’hôtel Rais se trouve sur l’axe bordj el bahri (ex jean bart) el marsa l’hôtel a été crée
en 1990.

L’hôtel Rais est un établissent étatique de trois étoiles appartenant au groupe EGT
centre GHTT ministère du tourisme et de l’artisanat (MTA).

La résidence touristique comporte 43 structure d’hébergement entre chambre doubles

et chambres singles vue sur mer et jardin, un bloc indépendant studio F2 et F3 grand confort ,
quatre blocs de bungalows totalisant 26 bungalow de deux pièces chacun.

L’hôtel rais comporte aussi un restaurant gastronomique de 150 couverts par servisse ,
une cafeteria avec terrasse piscines pour adultes et enfants un terrain de sports, un grand
espaces verts pour faire des randonnées, une grande salle polyvalente modulable pour de
grand regroupement ou séminaires.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

2.2. Analyse du questionnaire

2.2.1. Résultat du questionnaire qui a été remis a l’établissent hôtelier Sofitel

(Les réponses sont signales avec le caractère «  »)

Q1- Quelle est le nom de votre entreprise touristique ?

 Hôtel Sofitel

Q2- Votre établissement est-il?

 Une chaîne
 Un particulier

Q3- Quelle est la catégorie de classement de votre établissement?

 5 étoiles
 4 étoiles
 3 étoiles
 2 étoiles
 1 étoile
 non classé

Q4- Quel est le type de votre établissement?

 Hôtel
 Restaurant
 Agence de voyages
 Autre réponse

Q5- Dans votre entreprise touristique, où peut-on trouver l’information sur le client?

 Service Clientèle
 Réception
 Service Réservation
 Service commercial

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

 Service Comptabilité
 Autre réponse

Q6- Disposez-vous d’un programme de fidélisation au sein de votre entreprise ?

 Oui
 Non

Q7- Quelle stratégie déployez-vous pour fidéliser vos clients?

 Identifier les clients et les partenaires

 Adapter les services aux clients
 Privilégier le client pour amplifier son intérêt

Q8- Quels sont les moyens que vous utilisez pour gérer la fidélisation de votre clientèle?

 Numéro vert
 Les sondages auprès des clients
 Les boîtes de communication
 L'activité sur place

Q9- Offrez-vous des services personnalisés à vos clients fidèles?

 Oui
 Non

Si oui, donnez des exemples

 Célébration d’anniversaire.

Q10- Réalisez-vous des enquêtes de satisfactions auprès de vos clients?

 Oui
 Non

Q11- Comment gérez- vous les réclamations de vos clients ?

 Avec le service Guest relation on essaie de faire de notre client notre priorité

57
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Q12- Quelles sont, selon vous les retombées d’adoption d’une stratégie de fidélisation pour
votre entreprise ?

 Une meilleur connaissance clients et répondre a leurs attentes

Q13- Disposez –vous d’un service de relations clients au sein de votre établissement ?

 Oui
 Non

Si oui, veuillez préciser les fonctions de ce service?

 Connaissance des clients

 Fidélisation
 Réponse aux demandes de renseignements
 Actions promotionnelles
 Gestion des réclamations
 Publicité
 Autre réponse

Q14- Votre entreprise dispose-elle d’une base de données relative aux clients ?

 Oui
 Non

Si ‘Oui’ quelles sont les données que vous enregistrez ?

 Les préférences clients durant leurs séjours .

Q15- Dans quelle mesure vous exploitez ces données?

 Planifier une future réservation

 Créer de nouveaux forfaits
 Communiquer au bon moment
 Rechercher des prospects
 Ces données ne sont pas prises en compte
 Définir les meilleurs clients

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

 Autre réponse

Q16- Quels sont les canaux de communication que vous utilisez avec vos clients ?

 Téléphone
 Mail
 Réseaux sociaux
 Sites web
 Le face à face
 Le courrier
 Autres (à
préciser)………………………………………………………………..

Q17- Envisagez-vous d'installer une solution de gestion de la relation client au niveau de

votre entreprise ?

 Oui
 Non

Q18- Pensez-vous qu’une solution GRC apportera une valeur ajoutée à votre entreprise ?

 Oui
 Non

Si oui, sur quel niveau ?

 Sur la satisfaction client

Q19- Etes-vous satisfait du retour sur investissement des moyens que vous utilisez ?

 Assez satisfait
 Partiellement satisfaits
 Pas assez
 Non
 Oui

59
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Q20- Votre personnel est-il impliquer dans votre système de gestion de la relation client ?

 Oui
 Non

2.2.2. Résultat du questionnaire qui a été remis a l’établissent hôtelier Rais hôtel

Q1- Quelle est le nom de votre entreprise touristique ?

 Entreprise de gestion touristique du centre (EGTC) Hôtel Rais .

Q2- Votre établissement est-il?

 Une chaîne
 Un particulier
 Unité hôtelière

Q3- Quelle est la catégorie de classement de votre établissement?

 5 étoiles
 4 étoiles
 3 étoiles
 2 étoiles
 1 étoile
 non classé

Q4- Quel est le type de votre établissement?

 Hôtel
 Restaurant
 Agence de voyages
 Autre réponse

Q5- Dans votre entreprise touristique, où peut-on trouver l’information sur le client?

 Service Clientèle
 Réception

60
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

 Service Réservation
 Service commercial
 Service Comptabilité
 Autre réponse

Q6- Disposez-vous d’un programme de fidélisation au sein de votre entreprise ?

 Oui
 Non

Q7- Quelle stratégie déployez-vous pour fidéliser vos clients?

 Identifier les clients et les partenaires

 Adapter les services aux clients
 Privilégier le client pour amplifier son intérêt
 Autre

Q8- Quels sont les moyens que vous utilisez pour gérer la fidélisation de votre clientèle?

 Numéro vert
 Les sondages auprès des clients
 Les boîtes de communication
 L'activité sur place

Q9- Offrez-vous des services personnalisés à vos clients fidèles?

 Oui
 Non

Q10- Réalisez-vous des enquêtes de satisfactions auprès de vos clients?

 Oui
 Non

Q11- Comment gérez- vous les réclamations de vos clients ?

 Registre de doléance.
 Traitement par la réception.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Q12- Quelles sont, selon vous les retombées d’adoption d’une stratégie de fidélisation pour
votre entreprise ?

 Accroitre les ventes

Q13- Disposez –vous d’un service de relations clients au sein de votre établissement ?

 Oui
 Non

Si oui, veuillez préciser les fonctions de ce service?

 Connaissance des clients

 Fidélisation
 Réponse aux demandes de renseignements
 Actions promotionnelles
 Gestion des réclamations
 Publicité
 Autre réponse

Q14- Votre entreprise dispose-elle d’une base de données relative aux clients ?

 Oui
 Non

Q15- Dans quelle mesure vous exploitez ces données?

 Planifier une future réservation

 Créer de nouveaux forfaits
 Communiquer au bon moment
 Rechercher des prospects
 Ces données ne sont pas prises en compte
 Définir les meilleurs clients
 Autre réponse

Q16- Quels sont les canaux de communication que vous utilisez avec vos clients ?

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

 Téléphone
 Mail
 Réseaux sociaux
 Sites web
 Le face à face
 Le courrier
 Autres (à préciser)

Q17- Envisagez-vous d'installer une solution de gestion de la relation client au niveau de

votre entreprise ?

 Oui
 Non

Q18- Pensez-vous qu’une solution GRC apportera une valeur ajoutée à votre entreprise ?

 Oui
 Non

Si oui, sur quel niveau ?

 Sur le plan fidélisation.

Q19- Etes-vous satisfait du retour sur investissement des moyens que vous utilisez ?

 Assez satisfait
 Partiellement satisfaits
 Pas assez
 Non
 Oui

Q20- Votre personnel est-il impliquer dans votre système de gestion de la relation client ?

 Oui
 non

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Section 3 : Tableau comparatif et synthèse

3.1. Tableau comparatif

3.1.1. Données relatives à l’entreprise.

Tableau 4 : données des deux hôtels

Hôtel Sofitel Hôtel Rais

Nom de l’entreprise -Hôtel Sofitel -Entreprise de gestion
touristique du centre (EGTC)
hôtel Rais.
Nature de l’entreprise -Une chaine. -Unité hôtelière.
Catégorie de -5 étoiles. -3 étoiles.
classement
Type d’établissement -Hôtel. -Hôtel.

Source : donnes de l’enquête établie par nous-même.

La nature des deux établissements hôtelier sont différentes, l’hôtel Sofitel est une
chaine hôtelière de renommé mondiale et ça catégorie de classement et de 5 étoiles, l’hôtel
Rais est une unité hôtelière appartenant aux groupe HTT et ça catégorie de classement et de 3
étoiles.

3.1.2. Les Moyens mis en place par l’entreprise pour récolter les données

Tableau 5 : moyens mis en place pour récolter les informations client

Hôtel Sofitel Hôtel Rais

Service en charge de -Service clientèle. -Réception.
récolter l’information sur le -Réception.
client -Service réservation.
Enquête de -Oui. -Oui.
satisfaction

Source : donnes de l’enquête établie par nous même.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Dans l’établissement Sofitel, les services en charge de récolter l’information sur le

client se trouvent au niveau des services suivants :

- Service clientèle : Qui joue un rôle important dans le développement du business, la

relation client représente aujourd’hui un enjeu très important dans la stratégie de
développement des établissements hôteliers de nos jours la technologie impose la pro activité,
la réactivité et l’efficacité. Un service performant et de qualité devient un impératif pour les
hôtels.

- La réception : Ce service a un rôle administratif indirect important en amont de

l’arrivée ou de l’entrée du client dans l’hôtel, dans la gestion des appels, des réservations et
des plannings de chambres.

Ses principales missions :

 Enregistrer l’arriver du client, régler les formalités administratifs exiges par l’hôtel.
 Au moment du départ, préparer les factures et encaisser le paiement du client.
 Planifier les réservations en amont qui arrivent par téléphone mail ou fax.
 Optimiser le taux d’occupation de l’hôtel en établissant des statistiques.
 Dans un établissement de plus de 400 chambres la réception travaille en équipe et
dépend d’un chef de réception ailleurs il est place sous l’autorité du directeur de
l’hôtel et exerce des fonctions très diversifiées.

Le service réservations : le rôle de ce service et d’assure le fonctionnement et la

rentabilité de toutes les opérations se rapportant aux réservations client.

Ses principales tâches :

 Recevoir toutes les réservations effectuées par téléphone, fax ou mail.

 Assurer un accueil personnalisé a la demande du client.
 Identifier rapidement les besoins du client et offrir une solution et un argumentaire
adapté.
 Effectuer toutes les opérations de suivi administratif de ces réservations.
 Etre en relation permanente avec les autres services de l’hôtel.
 Suivi administratif des réservations.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Concernant l’hôtel Rais le service en charge de récolter l’information sur les clients
c’est la réception, celui-ci réalise quotidiennement des enquêtes de satisfaction en posant
quelques questions brèves aux clients lors de leur départ.

Les enquêtes de satisfaction au sein des deux hôtels

Les deux hôtels réalisent des enquêtes de satisfaction avec de petits questionnaires
destinés au client pour évaluer l’appréciation consternant tout les services de l’hôtel.

3.1.3. Les moyens mis en place pour la fidélisation

Tableau 6 : moyens mis en place pour la fidélisation des clients

Hôtel Sofitel Hôtel Rais
Disponibilité d’un -Oui. -Oui.
programme de fidélisation
Stratégies de fidélisations -Privilégier le client pour -Identifier les clients et les
amplifier son intérêt. partenaires.
-Adapter les services aux
clients.
-Privilégier le client pour
amplifier son intérêt.
Moyens utilisés pour gère la -L’activité sur place. -Les sondages auprès des
fidélisation clients.
-L’activité sur place.
Services personnalisés pour -Oui. -Non.
client fideles
Exemple -célébration d’anniversaire.
Gestion de réclamations -Avec le service Guest -Registre de doléance.
relation on essaie de faire de -Traitement par la réception.
notre client notre priorité.
Retombe d’adoption d’une -Une meilleur connaissance -Accroitre les ventes.
stratégie de fidélisation des clients et répondre a leurs
attentes.

Source : donnes de l’enquête établie par nous même.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Programme de fidélisation :

Les deux hôtels dispos de programme de fidélisation et ces principales missions sont :

 Communiquer régulièrement avec les clients.

 Remercier la fidélité.
 Accroitre la fidélisation en envoyant une newsletter, un magazine, des
invitations des remises.
 Augmenter les ventes et donc le chiffre d’affaires.

Hôtel Sofitel

Les stratégies de fidélisation :

L’hôtel Sofitel Privilégie le client pour amplifier son intérêt afin de mieux cerner ses
attentes et de répondre rapidement et efficacement a ce qu’il demande.

Moyen utilisés pour gérer la fidélisation

Pour la gestion de fidélisation, l’entreprise utilise l’activité sur place qu’elle estime
plus efficace parce qu’elle est en contact directe avec les clients.

L’entreprise offre aussi des services personnalisés pour leur client fidèles comme par
exemple, la célébration d’anniversaire, offrir des cadeaux a l’arrivée des clients.

Gestion des réclamations

L’entreprise travaille en collaboration avec le service Guest relation avec qui, elle
essaye de faire de leur client leur priorité.

Le service Guest relation travaille dans des hôtels de luxe, il se charge d’accueillir les
nouveaux clients VIP et assurer le contact avec eux pendant toute la durée de leur séjour, et de
les fidéliser, le Guest relation manager doit s’occuper de tout les détails du séjour.

L’employé Guest est l’interlocuteur privilégié des clients de hauts revenus, de ce fait il
assure l’accueil des clients, facilite leur séjour et satisfaire leurs demandes, il veille au respect
des standards de qualité de l’hôtel, et attentionné aux moindres détails.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Chaque jour, il fait le point avec son équipe, il est très attentif aux remarques des
clients, il assure une qualité optimale de service : la chambre, le spa, les repas…il tâche
également d’améliorer et développer les prestations de l’hôtel.

Le Guest relation manager répond à toutes les demandes de client, et personnaliser les
prestations en fonction de la culture et la nationalité de client. Le Guest relation manager est
en lien avec tous les services et tous les autres métiers de l’hôtellerie et de la restauration pour
veiller au respect des demandes du client.

Missions principales

 Définir le traitement adapté à chaque clientèle

 Assurer l’accueil physique des différentes clientèles
 Personnaliser le service en fonction du profil et évaluer sa réussite
 Être en contact permanent avec les différents services du ressort (hôtel,
thermes, restaurants, casinos, bars, homologues), pour préciser les besoins de ses clients
 Répondre aux problèmes et demandes du client
 Faire remonter les remarques et feedback à la direction, suivi des commentaires
clients, fiches de progrès sur les points bloquants
 Collaborer à l’élaboration budgétaire par la mesure des ventes additionnelles générées
Les retombes d’adoption d’une stratégie de fidélisation

Les retombées attendues par l’entreprise c’est que par ca stratégie de fidélisation c’est
que elle aura une base de donne relative a leur client a fin de mieux répondre a leur attente et
exigence.

Grace à la base de données relative à chaque client l’entreprise ne perdra pas de temps
à cerner Les attente des clients et prendre le risque de les perdre.

68
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Hôtel Rais

Les stratégies de fidélisations

Identifier les clients et les partenaires :

Pour exploiter un hôtel, il faut connaître sa clientèle. Celle qui vient déjà et celle qui
pourrait venir si l’on y met les moyens. De cette connaissance, on peut orienter et adapter son
offre hôtelière, gagner en activité et développer la rentabilité.

Un hôtel reçoit dans la plupart des cas, de deux à plusieurs segments de clients.
Malgré les apparences, la clientèle hôtelière ne se compose pas d’un bloc unique et
monolithique de personnes, C’est ce qu’on appelle le mix-clientèle.

Chacun de ces segments correspond à un marché qui a ses propres règles de

commercialisation, d’offre, de tarification, de fidélisation, de distribution et de concurrence.
C’est ce qu’on appelle le mix-marketing. Ainsi, on s’en doute, un homme d’affaires ne vient
pas pour les mêmes raisons et n’a pas les mêmes besoins et attentes à l’hôtel qu’un couple
séjournant durant un week-end pour visiter une ville. C’est d’ailleurs peut-être la même
personne qui change de segment de clientèle, avec d’autres besoins, en passant d’un séjour à
motif professionnel à un séjour privé.

Les partenaires c’est au sens bisness to bisness (b to b), un partenaire sa peut être une
personne, un groupe, une collectivité, un programme ou une entité avec laquelle on s’associe
ou on s’allie pour réaliser une action commune dans une affaire, une entreprise, une
négociation ou un projet.

Un partenaire possède plusieurs champs d’action et domaine de compétences, ses

apports peuvent revêtir différentes formes :

 Apports en nature (marchandise, remise de bien)

 Apports technologiques (mobiliser le savoir faire)
 Apports financiers (cotisation, subvention)
 Apports en conseilles (conseils stratégiques en gestion d’entreprise)

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Adapter les services aux clients sa fait partie des fondements de la stratégie en
entreprise, c’est sans doute parce que cette notion comporte de nombreux avantage et utilités.

Aussi c’est la possibilité de proposer aux clients une offre sur mesure adapter a leur
besoins avec d’avantage de précision de facilite et sa en :

 Segmenter sa clientèle.
 Soigner l’expérience de son client.
 Personnaliser et humaniser la relation client.
 Effectue un suivi client efficace.
 Questionner ses clients.
 Récompenser les clients fideles.

Moyen utilisés pour gérer la fidélisation :

Concernant l’hôtel Rais pour gère la fidélisation elle utilise même moyen que l’hôtel
Sofitel à savoir L’activité sur place et aussi les sondages auprès des clients :

Le sondage auprès des clients c’est une estimation des caractéristiques de la

population considérée à l’aide d’une enquête faite auprès d’un échantillon représentatif de
cette population.

Les études qualitatives réalisées dans le domaine marketing utilisent également le

sondage sur un échantillon limite dans le domaine des opinions.

Concernant la gestion des réclamations l’hôtel Rais utilise deux moyens

 Le registre de doléance : c’est un registre mis a disposition des clients au niveau de

l’accueille dans le quel ils peuvent exprimer librement leur ressenties de l’expérience
vécu au cours de leur séjour, c’est se qu’il va permettre a l’hôtel de prendre conscience
des avis de ses clients afin d’améliorer la qualité de ses service tout en détectent les
failles des différents services.

 La réception se charge de recueillir toute les réclamations des clients concernant leur
séjours âpres ca le réceptionniste essaye de régler quelques réclamation sellons ses
capacités si non il rédige un rapport qu’il va transmettre a ses supérieurs qui a leur tour
vont se charger de prendre les décisions qu’il faut pour régler les failles constaté.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Les retombes d’adoption d’une stratégie de fidélisation

Le groupe HTT remet a l’hôtel Rais les stratégies de fidélisation et les retombées
attendus vise à accroitre les ventes afin d’atteindre leurs objectifs annuelle définit ou début de
l’année.

Sachant que l’hôtel Rais et gère principalement par le groupe HTT qui s’occupe de lui
transmettre tout les plans marketings nécessaire pour le bon fonctionnement de l’hôtel.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

3.1.4. Les Moyens mis en place pour mieux exploiter la GRC

Tableau 7 : moyens mis en place pour mieux exploiter la GRC

Hôtel Sofitel Hôtel Rais

Disponibilité d’un service -Oui -Oui
relation clients
-Connaissance des clients. -Connaissance des clients.
Ses fonctions -Fidélisation. -Fidélisation.
-Gestion des réclamations. -Réponse aux demandes de
renseignements.
-Actions promotionnelles.
-Gestion des réclamations.
-Publicité.
Base de donnes relative aux -Oui -Non
clients
Leurs natures -Les préférences clients
durant leurs séjours.
Mesure d’exploitation des Planifier une future
donnes récoltées réservation.
-Communiquer au bon
moment.
Les canaux de -Mail. -Téléphone.
communication avec les -Sites web. -Mail.
clients -Le face a face. -Réseaux sociaux.
-Sites web.
-Le face a face.
Intention d’installation d’une -Oui. -Oui.
solution GRC
valeur ajoutée par une -Oui -Oui
solution GRC a l’entreprise
Sur quel niveau Sur la satisfaction client -Sur la satisfaction client
Satisfaction de l’entreprise -Partiellement satisfait. -Pareillement satisfait.
sur les moyens utilisés
Implication du personnel -Oui. -Oui.

Source : donnes de l’enquête établie par nous même.

72
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Hôtel Sofitel

L’entreprise dispose d’un service relation client Ses principales fonctions sont :

Connaissance du client : c’est de récolter un maximum d’information concernant les

clients a fin de se constitue une base de donnée et pour mieux adapte les services.

Fidélisation : c’est l’art de créer et de gérer une relation durable personnelle avec
chacun des clients afin de maximiser sa part de marche et sa valeur vie client, Elle contribue à
entretenir un lien fort, un effet de loyauté qui consolide la position compétitive de celui qui
offre un service ou un produit sur le marcher et préserve a terme sa part de marché et sa
rentabilité.

Gestion des réclamations : se service gérer aussi les réclamations des clients en
collaboration avec le Guest relation afin de corriger les erreurs du personnel.

Comme nous l’avant déjà expliquer l’entreprise dispose d’une base de donnée clients,
et La nature des informations récoltées est :

Les préférences clients durant leur séjours à savoir, vivre une expérience,
personnaliser sa chambre, être surpris, se relaxer, s’informer, se sentir a l’aise, dormir, se
laver, se nourrir.

La mesure d’exploitation des données récoltées :

Planifier une future réservation tout en se basent sur les préférences et fréquences de
réservations des clients, l’entreprise peut planifier de future réservations en se absent sur les
réservations passé.

Communiquer au bon moment Grace aux données personnelles des clients l’hôtel a la
possibilité de communiquer au bon moment pour satisfaire les clients et aussi réaliser un
chiffre d’affaire.

Les canaux de communications utilisées par l’entreprise avec ces clients :

Les mails : l’entreprise utilise fréquemment les e-mails comme moyen de

communication avec ses clients parce qu’elle juge que c’est un moyen rapide et efficace.

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Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Site web : pour l’entreprise les sites web représente un outil marketing essentiel pour
communiquer avec l’ensemble de leurs clients fideles et potentiels.

Le face à face : il est au sein même de l’établissement, directement avec le client est
aussi qui et considérée comme méthode favorisant le relationnel avec les clients.

L’entreprise envisage d’installer une solution de gestion de la relation client, car elle
estime que cela aurait plusieurs avantages :

 Facilite l’accès à l’information sur les besoin des clients.

 Maitriser la relation avec les clients.
 Satisfaction et fidélisation des clients actuels.
 Attirer de nouveaux clients.
 Augmenter les ventes.
 Améliorer l’image de marque de l’entreprise.

Hôtel Rais

L’hôtel Rais dispose d’un service relation client et ses fonctions sont :

 Connaissance des clients.

 Fidélisation
 Gestion des réclamations
Ses trois fonctions sont les même que l’hôtel Sofitel, il dispose aussi de trois autre
fonction qui sont :

 Action promotionnelles : les actions promotionnelles s’inscrivent dans la stratégie de

communication de l’entreprise, leur efficacité est liée au respect d’une procédure
spécifique.

La promotion des ventes regroupe l’ensemble des ventes regroupe l’ensemble des
actions visent a stimuler les ventes en poussent le produit vers le consommateur grâce a une
incitation matérielle immédiate.

La mise en place d’une action de promotion prend en compte :

- Son origine.

74
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

- Son intérêt.
- Les opportunistes internes.
- Les opportunistes externes.

 La publicité : c’est une forme de communication de masse dont le but est de fixer
l’attention d’une cible visée afin de l’inciter à adopter le comportement souhaité.

Dans notre cas la publicité attendu par l’hôtel Rais c’est les clients qui la diffusent
pour leur entourage que se soit leur famille, collège de travail et amis. Il ya aussi les sites
d’avis permettant de donner des avis sur internet.

Gestion des réclamations : donner des renseignements aux clients pour l’apport de
réponses a leurs questions concernant les prix (d’hébergement, de consommation, services
extras proposes part l’hôtel, loisirs)

Par ailleurs ce service se charge de renseigner les clients sur tous les services proposé
par l’établissement hôtelier que se soit interne ou externe.

Il est aussi à signaler que l’hôtel Rais ne dispose pas de base de données relative aux
clients.

Les canaux de communication qu’utilise l’hôtel Rais avec ses clients

L’hôtel Rais a trois élément en commun avec le Sofitel (mail, les sites web, le face a
face), aussi il utilise deux autres moyens (téléphone et les réseaux sociaux)

Le téléphone : l’hôtel Rais appelle directement ses clients sur leur numéros personnel
afin de les informe sur toute les promotions et nouveauté que propose l’hôtel, il est aussi
utiliser par les clients afin de contacter l’hôtel au sujet de leur réservation et toute information
supplémentaire.

Les réseaux sociaux : sont utilise par l’hôtel afin de promouvoir toute les offre et les
services que propose l’hôtel afin de toucher un plus large publique que se soit ses clients
fidele et les clients potentiels.

75
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Pour les deux hôtels le but d’installation d’une solution de gestion de la relation clients
c’est la valeur ajoutée que va avoir l’entreprise sur le marche de l’hôtellerie et aussi la valeur
ajoutée client qui consiste à améliorer leur satisfaction.

La satisfaction des deux hôtels vis-à-vis des moyens utilisée concernant la gestion de
la relation clients c’est partiellement satisfais c'est-à-dire que l’hôtel n’est pas totalement
satisfais des plans de gestion de la relation clients qu’elle applique et qu’elle veut corriger
pour être optimal.

Le personnel des deux hôtels est impliquer dans les plans de gestion de la relation
clients et marketing que met en place l’hôtel, le personnel travaille et veille à servir les clients
en prenant compte de leur exigences et leurs attentes.

3.2. Synthèse

Lors de notre collecte d’information sur le terrain nous avons fait recours a une
enquête basée sur un entretien en sollicitant des responsables de deux structures hôtelières
afin de pouvoir faire une étude comparative servant à déterminer les différences en matière de
système de gestion de la relation client.

Lors de notre entretien au sein de l’hôtel Sofitel nous avant travaille avec la DRH qui
nous a apporté des réponses à notre questionnaire, après l’analyse des réponses nous avons
fais le constat suivant :

L’hôtel Sofitel qui appartient à une grande chaine hôtelière de renommée mondiale
(accord) consacre une grande importance à la relation avec ses clients afin de les fidéliser et
de les garder comme client a vie et pour y’arrivée l’hôtel met en place plusieurs moyen tout
en sachant que l’établissement ne dispose pas de département marketing au niveau de sa
direction.

Tous ces plans marketing lui sont transmis par le Geust relation dont le siège se trouve
à Dubaï une fois les plans marketing sont arrivées l’hôtel les transmet à son fournisseur qui se
charge de les appliquer en débriefant toutes les équipes des différents services en contacte
avec les clients

76
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Malgré que l’hôtel ne dispose pas de plans marketing qui peuvent lui permettre de
cerner ses clients et de faire des statistiques qui constituent une base de données d’une grande
valeur, l’hôtel arrive néanmoins à recueillir des donnes via ses différents services, ces donnes
une fois récoltés sont envoyés à Dubaï pour analyse.

Concernant l’hôtel Rais, nous avons rencontré le directeur de l’hôtel qui nous confier
des information portant sur le déroulement du plan marketing préconisé par le groupe HTT
qui gère l’hôtel, l’hôtel qui charge de réaliser des enquêtes afin de proposer des services et des
offres spécifiques a leur clientèles.

Les deux hôtels présentent des différences multiples au sein de leur système de gestion
des plants marketing qui se décrit sur leurs différences respectives a savoir un hôtel de luxe et
un hôtel régional les différences s’explique aussi par rapport a leurs clients.

On observer également des différences en ce qui concerne leur mode de gestion de la

GRC pour les services en charge de récolter l’information, on remarque que le Sofitel utilise
deux services de plus que l’hôtel Rais qui sont le service client et le service réservation

Pour les stratégies de fidélisation l’hôtel Rais a deux stratégies de plus que le Sofitel
qui sont identifie les clients et les partenaires, adapter les services aux clients

La gestion des réclamations qui est essentiel pour garder une bonne relation avec les
clients l’hôtel Rais utilise un moyen de plus que le Sofitel qui est le sondage auprès des clients

Concernant le service personnalisé, il ya que l’hôtel Sofitel qui le propose pour ça

clientèle. Dans l’hôtel Sofitel les réclamations client sont gère par l’employé Guest de l’hôtel
mais dans l’hôtel Rais les réclamations sont géré avec le registre de doléance et le traitement
par la réception

Les deux hôtels disposent d’un service relation client mais ont différents missions dans
les fonctions pour chaque hôtels, l’hôtel rais à trois fonction supplémentaires qui son réponse
aux demande de renseignement, action promotionnel et la publicité

L’hôtel Sofitel dispose d’une base de données client mais l’hôtel Rais non.

77
Chapitre III : étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel

Les canaux de communication avec les clients les deux hôtels utilisent presque les
mêmes canaux mais il est à signaler que l’hôtel Rais à en plus le téléphone et les réseaux
sociaux.

Malgré toutes les différences que nous avant motionné les deux hôtels présentent des
points en communs par rapport aux moyens à la gestion de la relation clients.

Nous avons constaté que les deux hôtels réalisent des enquêtes de satisfaction auprès
de leur client respective. Ces derniers disposent également d’un de programme de fidélité.

Les deux hôtels disposent de services qui se chargent de la relation clients. Mais
chaque service de chaque hôtel diffère dans les fonctions d’installation d’une solution GRC.

Les deux établissements sont partiellement satisfaits des moyens utilisé et envisagent
d’apporter des améliorations car la concurrence sur le marché de l’hôtellerie algérien
commence à prendre de l’ampleur et les nouveaux arriver complique les choses

Par ailleurs le personnel des deux hôtels investigué décerne une grande importance a
leur travaille et les missions attendues par les directions respective, en travaillent à atteindre
les objectif fixés au préalable.

78
 Chapitre II :

le processus de mise en
œuvre de la GrC dans
le secteur des services
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Introduction

Une technologie telle que le GRC est avant tout une stratégie d’entreprise qui permet
de placer le client au centre de mécanisme stratégique. Pour cela la mise en œuvre d’une
solution stratégique dans un hôtel est un défis de taille, car pour assuré une bonne démarche
elle doit être capable de supporter la gestion des processus toucher.

En effet un GRC touche au cœur même de l’entreprise, à son business, et donc d’une
part le GRC doit être adapté à l’entreprise du point de vue technique, mais en plus il doit être
accepté par ses utilisateurs.

Dans ce chapitre on va expliquer la démarche de mise on œuvre d’un CRM au sein

d’une entreprise de service.

Section 1 : la mise œuvre de la GRC

Pour assuré que la mise on œuvre sois réussie, il faut assurer l’utilisation des nouveaux
outilles et des nouvelles technologies.

Il s’agissait de percevoir le modèle classique du cycle de la relation client qui consiste

en quatre étapes et de la retranscrire dans une interface facile d’utilisation et
automatisé, connaitre, cibler, vendre et servir.

1.1. Mise en place d’une GRC opérationnel : automatisation de la force de

vente « le traitement de la commande »

L’automatisation de la force de vente vient en appui aux forces commerciales et aux

processus de vente.

L’automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des

dossiers clients. La gestion des contacts est l’élément majeur de l’automatisation de la force
de vente.1

Mais elle concerne également touts les activités commerciales : la prospection et les
ventes sont suivies en temps réel (relances, proposition). La visibilité sur chaque dossier client

1
Eloge de la méritocratie. Robert Wollan et paul Nunes-Accenture.nov.2002.page 23

29
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

est accrue grâce à des fiches détaillées (historique notamment). Ainsi. Le suivi des prévisions
et cycles de vente est facilité par la prise en compte de l’intégralité des données.

L’automatisation de la force de vente est aussi connue sou l’abréviation « SFA » Un

logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de
vente :

Saisie des objectifs et prévisions; plans d'action et diffusion personnalisée aux

commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients
(description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien,
requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des
commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.

En remplaçant ces processus jusqu'ici manuels (échanges de documents papier) par

des échanges électroniques formalisés, l'automatisation de la force de vente se veut synonyme
de gains de productivité. Exemple : après un mailing ciblé sur des profils particuliers de
clientèle, le logiciel prendra ensuite en charge les retours de la campagne et les distribuera
vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus, tout en comptabilisant les
informations essentielles dans une base de données.

1.1.1. Organisation au niveau des agences (le front office)

Au niveau des agences, l'objectif est de vendre, rassembler les informations et non
d'analyser les données. Il faudra motiver en priorité les commerciaux. Peu organisés ces
derniers rechignent souvent à travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes
logicielles liées à cette démarche GRC, comme les outils d'automatisation du travail de la
force de vente peuvent passer pour des outils de contrôle contraignants pour les commerciaux.
Il sera nécessaire voire indispensable d'associer les utilisateurs à la démarche en leur
démontrant les apports de l'outil dans leur travail quotidien.

20 Démarche consistant à réorganiser la séquence et le contenu d'un processus, voire

du fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble.

Il faudra intégrer la multiplication des canaux. Dans le même temps, cette démarche
gagne en complexité lorsqu'il faut intégrer un nouveau canal d'interaction avec le client.

30
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Il sera impératif d'intégrer les divers canaux utilisés par le logiciel afin de faire
fonctionner efficacement toutes ses fonctions.

L'entreprise devra rassembler les informations lui permettant de décrire et de

caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments
afin d'être plus efficace.

Tous les moyens technologiques existent et sont en sa possession aujourd'hui pour

constituer, gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client
consiste à valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de
capturer, au niveau des agences, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou
auprès d'organisations extérieures, et de les Intégrer dans le DataWarehouse (entrepôt de
données) orienté client qui sera mis en place partagé entre la direction et les agences.

1.2. Mise en place d'un CRM analytique : automatisation du marketing « basé

sur le décisionnel »

A partir du moment où l'on quitte les interfaces du front office pour entrer en
profondeur dans les traitements, l'on rentre dans le monde des données, celui du back-office.
Ici, l'on retrouve évidemment toutes les bases de données. Et c'est bien là aussi que se situe le
CRM analytique, censé produire la fameuse vue à 360 degrés du client, une fois que les
informations à son sujet ont été centralisées dans des entrepôts de données.

Ce domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des données clients; il est
intimement lié au Data Warehouse et aux applications décisionnelles. Cette partie a pour but
d'étendre la connaissance des clients et de fournir des éléments d'aide à la décision aux
responsables marketing.

Le client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Située au cœur
du système d'information et partagée par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de
connaissance est indispensable au bon fonctionnement de toute relation client.

Cette base est presque toujours spécifique à l'entreprise car elle reflète les
particularités de son métier, de sa stratégie... En ce qui concerne les données externes, elles
peuvent être inclues dans le Data Warehouse.

31
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

La base de données est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au cœur
du processus de gestion de la relation client pour l'identifier, le connaître et le fidéliser.

L'arrivée de l'Internet augmente ce besoin de capacité de traitement de l'information.

Elle centralise toutes les informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de
l'entreprise sur son marché. L'ensemble du système d'information de l'entreprise s'articule
désormais autour d'elle.

1.2.1. L'Organisation au niveau de la direction « le back office »

Sur le terrain, la fonction marketing est partagée. C'est-à-dire, la connaissance client

est centralisée au niveau de la direction, les principales taches de la direction marketing
seront:

- La connaissance de la clientèle : la segmentation

- Mise en place d'un entrepôt de données (construction de bases de données).
- Développement des tableaux de bord.
- Optimisation des ciblages, scoring21, d'attrition,...
- mesure de la valeur client.
- Des compétences précises sont nécessaires pour ce type de projet.

Localement, au niveau des agences, l'objectif est de vendre et non d'analyser les
données. Ensuite, la mise en œuvre du dispositif et des actions marketing reste également
centralisée en raison des ressources informatiques et des compétences nécessaires. Enfin, le
résultat final est mis à disposition du terrain : cette étape qui consiste à traduire l'approche
analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement
s'approprier, cette étape est essentielle et conditionne la réussite du projet.

1.3. Les étapes de mise en place d’un CRM

Etape1 la phase l’innovation

La première étape consiste généralement à créer un fichier d’adresses dans un service

ou un département en particulier. Conséquence d’une volonté isolée ou d’une compagne
marketing ponctuelle, le fichier est élaboré avec peu de ressources dédiées, en plus des tâches
courantes.

32
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Etape 2 la phase spécialisation

Les succès obtenus à l’issue de la première étape justifient un investissement plus

important dans la gestion de la base de données. Une unité fonctionnelle spécifique est créée.
Le personnel acquiert plus de compétences dans la préparation des analyses. La masse des
données augment. Cependant, à ce stade, les managers n’ont généralement pas une idée
précise du profil de client à créer e des analyses à réaliser.

Etape 3 la phase de mise en place d’équipes multifonctionnelles

Les investissements n’apportent pas les résultats désirés et deviennent sujets de

discussion, une période de mise en cause commence, au cours de laquelle l’organisation
modifie les bases de données. Les spécialistes des bases de données et le personnel du front-
office doivent travailler ensemble. Les gens du marketing doivent découvrir les possibilités
offertes par la base de données et orienter les efforts de collecte et d’analyse. Le personnel en
contact avec les clients doit aussi faire l’expérience concrète des bénéfices apportés par la
base de données. Si tel est le cas, ils seront prêts à fournir des efforts supplémentaires pour
enregistrer l’historique des contacts.

Les équipes multifonctionnelles ainsi formées sont responsables des résultats qu’elles
atteignent avec les clients. La gestion des bases de données n’est plus seulement un centre de
couts car on peut en démonter les avantages et les profits associés. L’utilité des données est
évaluée en fonction de leur capacité à améliorer les actions marketing. L’unité fonctionnelle
mise en place lors de l’étape 2 ne va pas disparaitre mais, au contraire, s’agrandir. Ce centre
de développement prend alors la responsabilité d’indiquer le chemin à suivre pour développer
la connaissance client, avec un certain recul par rapport au quotidien de l’entreprise.

Etape 4 la phase l’intégration des systèmes

Une entreprise offre à ses prospect et clients la possibilité d’utiliser de nombreux

canaux et points de contacts (centre d’appels, site web, agence, réseaux sociaux, etc.). En
générale, c’est à ce moment qu’une nouvelle crise surgit. Auparavant, l’information sur les
clients étant consultée par les seuls collaborateurs. Les erreurs restaient en interne et
pouvaient être corrigées sans que le client en ait connaissance. Les données difficiles d’accès
étaient encore « extraites du système » et propagées de façon artisanale par un gestionnaire

33
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

de base de données expérimenté. Cependant, l’environnement multi-canal exige que les

données soient enregistrées « en temps réel » et soient accessible non seulement aux
collaborateurs mais aussi aux clients. Le système devra fournir des traitements personnalisés
sans intervention humaine quels soient le moment et l’endroit ou le client le demande. La
possibilité de corriger les erreurs disparait presque totalement. Cette étape d’intégration des
systèmes est souvent un moment de vérité. Des erreurs cachées deviennent apparentes et
perturbent immédiatement le processus de communication. Elles font du tort et irritent les
collaborateurs, notamment en forant-office.il faut investir massivement et rapidement dans la
qualité des données.

Etape 5 la phase l’organisation agile

Les données clients, collectées et mises à jour sur l’ensemble des canaux, sont
connectées aux processus de back-office. Dans cette situation les personnes peuvent travailler
plus longtemps étape par étape, vers une communication idéale et indépendante.

La communication entre les clients et l’entreprise est facilitée. Les systèmes sont
conçus afin de permettre plusieurs types de contact et sortant. A ce moment là, les
collaborateurs peuvent travailler étape par étape, vers la personnalisation des offres et des
communications. Les entreprises ne peut pas traiter la complexité et ne dispose pas des
informations dont elle a besoin pour fournir des réponses utiles aux questions de ses clients.
A ce stade, la réalité doit prendre le pas sur l’utopie d’une communication entièrement
personnalisée. Un processus de communication différencie devra se développer
progressivement, via un nombre croissant de saignements et de canaux. Les saignements les
plus stratégiques, les canaux les plus importants ou les actions qui rapportent le plus doivent
être prioritaire.

34
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Figure 3 : Les cinq étapes pour progresser vers une gestion optimal des données
clients

Source : JALLAIT, Fréderic, STEVENS, volle, pierre « gestion de la relation client » page
141-142

1.4. Les Facteurs clés de succès de la démarche CRM

Les clés d'une démarche CRM réussie sont liées à 25% à la technologie,

25% au processus et 50% aux hommes. En effet, il n'y a pas de relation mécaniste
entre un projet CRM et les résultats.

La réussite de votre projet dépend de plusieurs facteurs que vous pouvez contrôler :

Définir dès le départ de façon précise quels sont les objectifs d’intégration d’une CRM
pour chacun de vos services.

 Rédiger de façon précise un cahier des charges avec un planning.

 Déterminer les données de votre base et s’assurer que vous pourrez les faire évoluer
dans le temps.

 Choisir une CRM qui pourra répondre aux besoins de vos utilisateurs en permettant
l’intégration des données existantes de tous les collaborateurs.

35
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

 Faire participer à son projet les futurs utilisateurs et la direction. Un projet de CRM
est une partie intégrante de la stratégie d’une entreprise.

 Intégrer votre solution de CRM à vos autres logiciels de gestion et à votre système
d’information. C’est le meilleur moyen de faire adopter la solution à tous vos
collaborateurs.

 Modifier par étapes vos comportements et votre système d’information. Faire une
bascule trop rapide impliquera trop de changement si le champ opérationnel de votre
CRM est vaste.

 Former vos collaborateurs et prendre note de leurs commentaires.

 Contrôler régulièrement dans les premiers mois de mise en place que la solution est
bien adoptée et qu’elle répond aux besoins.

Section 2 : les enjeux et vision stratégique

2.1. Les enjeux de la GRC

La GRC répond aux préoccupations fondamentales suivantes :

2.1.1. Un meilleur service clients

Les clients attendent plus de services de la part des marques L'information sur les
produits, le conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le service client sont autant de
services associés qui jouent un rôle croissant dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une
offre.

Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c'est-à dire qu'ils
sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi de plus en plus par
celui d'un marketing relationnel.

36
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

2.1.2. L'intégration multi canal

Les entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de

distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux s'offrent à elles
(représentants, points de vente, catalogues, mailing, centres d'appel, Internet et autres canaux
électroniques, etc.).

Les clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la même entreprise,
quelque soit le canal utilisé.

Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux, faire
partager cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client d'interagir de façon
cohérente avec l'entreprise à travers multitude de canaux, sont autant d'enjeux qui deviennent
ainsi une préoccupation des entreprises.

2.1.3. Le développement des ventes

Sur des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de marché des
entreprises passe de plus en plus par la fidélisation des clients en préservant, voire en
augmentant la part des dépenses consacrées à la marque.

Une politique relationnelle n'est pas seulement destinée à accroître la qualité de

service, à l'image d'un service clients, mais une façon privilégiée de développer les ventes.
Plutôt que de se focaliser seulement sur la par de marché (qui est un solde final qui ne permet
pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitté l'entreprise par rapport ce ceux qui ont été
recrutés), une entreprise soucieuse de développer ses ventes doit s'intéresser au capital client.

2.1.4. L’accroissement de la productivité

Il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de nombreuses tâches qui

peuvent être partiellement ou totalement automatisées, aussi bien en matière de
communication que de commercialisation.

Cette automatisation peut conduire à des réductions de coût, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherchent constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit dans cette
perspective.

37
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Plusieurs embûches nuisent à la mise en œuvre d’une solution GRC. Elles sont entres
autres :

L’impartition : cette stratégie est habituellement basée sur la stratégie de l’organisation

qui souffre d’un manque des ressources spécialisées dans le domaine. Toutefois, des
embûches se génèrent à cause de la sous-traitance en termes de la consolidation et de la
collaboration efficace.

Le manque de la capacité à réaliser la stratégie : c’est un facteur très important,

l’organisation doit fournir suffisamment de ressources, d’efforts et de temps pour que cette
stratégie soit rentable.

La GRC est considérée comme un logiciel au lieu d’une stratégie. Or, il faut noter que
le logiciel fait partie du système GRC comme une composante du SI. L’interface du logiciel
GRC devient très importante car elle facilite la gestion de l’information entre les différents
systèmes intégrés.

En effet, la façon la plus sûre d’un déploiement réussi de GRC est d'évaluer chacun de
ses composants et de former une vision globale dans la stratégie GRC qui veille et met
l’emphase aux personnes, aux processus et à la technologie. Une étude réalisée par Forsyth
[20] indique que la plupart des problèmes qui causent l'échec d’une solution GRC sont les
suivants :

I. Le changement organisationnel (29 %);

II. Politiques et stratégies de l’organisation (22 %);

III. Mauvaise compréhension du système GRC (20 %);

IV. Manque de compétences et d’expertises GRC (6 %).

En outre, les facteurs d’échec les plus importants des projets GRC sont les suivants :

 Ne pas définir des objectifs clairs pour l’implantation de la solution. Alors que
l’organisation doit fixer des mesures des objectifs préalablement établis;

 Échouer à définir des indicateurs de performances : plusieurs implantations ont été

effectuées par des indicateurs imprécis ou de mauvaises qualités;

38
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

 Planifier la personnalisation de la solution avant de l’utiliser ou la valider dans un

environnement de test;

 Ne pas impliquer les employés et les utilisateurs-clés dans l’utilisation de la solution.

La motivation est une clé décisive pour éviter l’échec;

 Manque de formation et de soutien : la délivrance inappropriée de la formation est

assez suffisante pour contribuer à l’échec du projet;

 Manque d’intégrité de l’information : la disposition des données inexactes sur les

prospects influence négativement les résultats de la campagne marketing;

 Ne pas respecter l’échéancier, le coût et/ou la portée;

 Adopter une méthodologie d’implantation inadéquate au projet de GRC;

 Manque d’analyse concise de besoins et des exigences.

2.2. Les visions stratégiques

La gestion de la relation client, c’est d’arbore et avant tout une stratégie d’entreprise,
supportée par des technologies. Une vision GRC, se décline sous les aspects suivant :

Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit se fixer des buts clairs et
des objectifs mesurables qui définissent l’ambition du programme, pour éviter des actions
disparates a court terme. Il s’agit précisément, ou au moins estimer les objectifs en termes de
dépenses, de parts de client de rentabilité …etc.

Au même titre d’une bonne politique marketing, la vision relationnelle commence par
la définition d’une segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne doit pas
nécessairement inclure toute les cibles du politique marketing général, on peut ne destiner le
programme qu’aux meilleurs clients, ou a des segments spécifiques de clients dont on pense
qu’ils répondront de façon favorable a celui-ci.

Les clients n’ont pas tous la même valeur. D’ailleurs, dans l’évaluation des clients, on
devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur
potentielle notamment en terme de perspectives de croissance.

39
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne a les moduler en fonction de la
valeur des clients. En d’autre mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients
indépendamment de leur valeur pour l’entreprise, on a plutôt intérêt a offrir un niveau de
service proportionnellement a la valeur de chacun des clients.

Le programme relationnel doit être un contrat, par le quel, en échange de temps et

d’argent, le client obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une
expérience qui soient intéressants et utiles. La vision stratégique doit précisément définir le
propos de la relation et les bénéfices que peut en tirer le client.

La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyauté a long terme. En fait, la
satisfaction est nécessaire mais n’est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que
les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu’ils ont avec du personnel de
l’entreprise.

Incidemment, on perd des clients essentiellement a la suite de ce que l’on pourrait

qualifier de bavure relationnelle.

Ces conclusions ont un impact stratégique évident. Puisque le cout d’acquisition d’un
nouveau client est largement supérieur a celui d’en conserver un, la relation des bons clients
constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rétention,
il faut bien comprendre qu’une entreprise, quelle qu’elle soit, ne peut se permettre de perdre
ses clients plus rapidement qu’elle en acquiert.

2.3. Avantages et inconvénients de la GRC

Nous allons détailler les avantages et les inconvénients de la GRC :

2.3.1. Avantages de la GRC2

Le marché de la GRC n’est pas seulement notable par sa taille, et sa croissance, mais
également pour sa réponse à des besoins ou des attentes réelles de la part des entreprises.

La GRC répond aux préoccupations suivantes :

 L’accroissement de la fidélité :

2
VAN LAETHEM, (Natalie) : « Toutes la fonction marketing », édition DUNOD, Paris, 2005, P.103.

40
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Sur des marchés ou la croissance est relativement faible, la part des marchés des
entreprises passe le plus souvent par la fidélisation des clients en les préservant.

La GRC répond à cette attente des entreprises en permettant un suivi plus individualisé
des clients, autant par une connaissance plus précise de leur profil et de leurs habitudes que
par une communication plus personnalisée.

 L’intégration multi canal :

Les entreprises sont de plus en plus amenées à étendre leurs modes de communication
auprès des clients, cependant plus les canaux de contact avec eux se multiplient, plus les
entreprises peuvent en tirer profit.

 L’accroissement de la productivité : (c'est-à-dire la réduction des coûts)

Il existe dans la gestion de la relation avec les clients, de nombreuses tâches qui
peuvent être automatisées partiellement ou totalement, en matière de communication, et de
commercialisation.

L’automatisation de l’information des clients, des services après vente, de la force de

vente, des prises de commandes conduisent à la réduction des coûts, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherchent constamment l’entreprise.

La GRC s’inscrit dans cette perspective.

La GRC est une solution apportée aux entreprises afin de leurs permettre de :

 Regrouper au niveau de tous les départements toute information concernant le client.

 Communiquer et partager les informations concernant les clients.

 Mieux comprendre et donner suite aux besoins des clients.

 Améliorer la satisfaction des clients et accroître les ventes.

 Faciliter et automatiser les documents administratifs.

41
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

 Avec une application CTI (couplage téléphonie informatique), l’entreprise visualise

automatiquement la fiche du client et son historique avant que son appel ne lui soit
attribué

En rationalisant les processus et en apportant aux équipes de ventes, de marketing et

de service client, plus d'informations précises sur les clients, le GRC permet aux entreprises
d'établir des relations plus rentables avec leurs clients tout en réduisant les frais d'exploitation.

L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un nouvel

avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise.

Pour cette raison le recours au GRC permet de :

 Augmenter la satisfaction client,

 Réduire les coûts des relations avec le client,
 Augmenter le chiffre d’affaires par client existant,
 Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables,
 Acquérir de nouveaux clients,
 Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients,
 Réduire les coûts d’acquisition clients,
 Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé,
 Réactualiser les actions marketing en temps réel,

Un logiciel de GRC permet de connaître rapidement Les transactions réalisées avec un

client ;

 Les transactions réalisées avec un client ;

 Les coordonnées des personnes responsables de la relation avec ce client au sein de
l´entreprise ;
 Les coordonnées des contacts client ;
 Les actions entreprises pour démarcher le client (réunions, conférences
téléphoniques...) ;
 Les actions planifiées pour poursuivre la relation avec le client ;
 Les transactions futures avec ce client et la probabilité qu´elles soient réalisées.

42
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

2.4. Les Inconvénients d’un système GRC3

Les quatre (04) erreurs à ne pas commettre sont les suivantes

 Implanter un programme GRC sans avoir défini une stratégie de relation clients,
 Implanter un programme non adapté à l'organisation,
 Penser que plus il y a de technologie, mieux c'est,
 Harceler les clients plutôt que répondre à leurs attentes.

2.4.1. Les effets nuisibles de la GRC

 Effet de saturation

La fréquence des contacts est souvent considérée comme synonyme de renforcement

de la relation. Mais cela est loin de faire autorité sachant que le lien que l'on peut avoir avec
une entreprise ne se résume au nombre de contacts eus. Par conséquent vouloir augmenter la
fréquence des contacts clients à tout prix ne conduira pas nécessairement à une amélioration
de la relation ; bien au contraire lorsque les appels répétés seront considérés comme agaçants,
voire harcelants.

 Effet d'indiscrétion

Afin de personnaliser au mieux le contact avec le client, un élargissement des données

disponibles, personnelles est nécessaire et encouragé. Or, pour une partie de la clientèle, ces
façons de procéder sont perçues comme une intrusion dans la sphère privée. Le simple fait de
posséder un historique de la relation peut paraître indiscret et gênant. Ainsi l'individualisation
du service client se conjugue avec une perte de confiance envers l'entreprise.

 Effet d'emprisonnement

Les mesures de la GRC cherchent souvent à créer des liens d'attachement avec plus
particulièrement les avantages offerts dans le cadre d'un programme de fidélisation. Ces
offres, perçues comme une limitation de la liberté de choix, peuvent entraîner une réaction de
rejet avec pour conséquence le refus de poursuivre la relation commerciale. Au lieu de
fidéliser les clients, ces mesures les aliènent.

3
www.condexatedenbay.com/quels-sont-les-inconvenients-du-crm.

43
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

 Effet de dépersonnalisation

La GRC vise à remplacer les relations personnelles coûteuses par des pseudos
relations. Il s'ensuit donc une dépersonnalisation de la relation souvent perçue par le client qui
aura donc tendance à être moins fidèle.

 Effet économique

Cela se produit lorsque les mesures de contact renforcent le caractère économique de

la relation dans l'esprit du client. Il se sent considéré non plus comme une personne à l'écoute
mais comme le moyen de remplir ses objectifs de vente. Ce qui a tendance à affecter la
confiance du client au lieu de la renforcer.

 Effet de dévalorisation

Lorsque le client se voit retirer des avantages liés à un statut déterminé. Par exemple
un client qui bénéficie d'une réduction en raison du montant de ses paiements. Si sur une
période donnée il n'atteint pas ce montant, son avantage lui sera retiré. Quel est le message
transmis ? L’entreprise estime qu'à partir de ses achats, s’il ne respecte plus ce montant, elle
ne le considère plus comme un « bon » client.

 Effet de discrimination

Un des objectifs majeurs du CRM est de reconnaître les clients les plus rentables. Il
s'ensuit donc une différenciation qui favorise les clients les plus rentables au détriment de
ceux qui le sont moins. Mais parmi ces personnes moins rentables il y a des clients très
loyaux, prescripteurs qui voient la qualité de leur service diminué et se sentent défavorisés par
rapport aux avantages accordés aux clients dont la rentabilité est plus élevée. Une telle
discrimination pouvant avoir pour conséquence de porter un grave préjudice à la relation.

44
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Section 3: Le rôle de la gestion de la relation client

3.1. La satisfaction

D’une manière générale, la satisfaction des clients indique dans quelle mesure un
service répond à leurs attentes. Les entreprisses étaient plus préoccupées des comportements
de leur clients. Elles avaient une approche de la satisfaction plutôt réactive (traitements des
plaintes et réclamations) qu’active (démarche de satisfaction).

3.2. Définition de la satisfaction client

La satisfaction est définie comme :

« Le résultat de la perception de la valeur obtenue dans une transaction ou une

relation. La valeur est égale à la qualité de service reçue en relation avec le prix et le coût
d’acquisition du client, relativement à la valeur attendue de transactions ou de relation avec
des concurrents4. »

« C’est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances
d’un produit à ses attentes5. »

« Ainsi, C’est toute impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis
d’une expérience d’achat et/ou de consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses
attentes à l’égard du produit et sa performance perçue6. »

Selon les définitions, nous distinguons trois situations pour la satisfaction client :

 Déception ou mécontentement : les performances sont en deçà des attentes du client ;

 Satisfaction : les attentes sont au même rang des attentes du client ;

 Ferveur : les performances sont au-delà de ses attentes.

3.2.1. Les caractéristique de la satisfaction

4
RENE, (Lefébure) et GILLES, (Venturi) : la gestion de la relation client, édition EYROLLES, Paris, 2005,
p.140
5
KOTLER et DUBOIS : marketing management, édition PUBLI-UNION, Paris, 1997, p.67.
6
Ibid., p.175.

45
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

C’est dans ce contexte que nous reprenons les trois caractéristiques de la satisfaction
présentée par Daniel Ray à savoir que la satisfaction est subjective, relative et évolutive.

Figure 4 : les caractéristiques de la satisfaction

Source : DANIEL, (Ray) : mesurer et développer la satisfaction client, édition

d’organisation, Paris, 2001, p.24.

Selon la figure, la satisfaction est :

 Subjective : elle déponde de la perception des clients vis-à-vis un produit ou un

service ;

 Relative : alors qu’elle varie selon les différentes attentes des clients

 Evolutive dans le temps, en terme d’attentes et du cycle d’utilisation des produits ou

services.

La satisfaction renforce les attitudes actuelles ainsi que les critères d’évaluation et
assure une certaine fidélité du client, alors que le mécontentement peut amener un désir accru
pour des renseignements supplémentaires et influencer les processus d’achat ultérieurs7.

7
PETTIGREW, (D), ZOUITEN, (S) et WILLIAM, (M) : Le consommateur : acteur clé en marketing, les
éditions SMG, 2002, p.36

46
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

3.2.2. La satisfaction des clients

La satisfaction des clients est dans toute activité obtenue par une offre bien adaptée
mais dans le domaine de la banque et des services en général, la prise en compte des attentes
suscite une attention spécifique.

Figure 5 : Le modèle de satisfaction

ATTENTES

CONFIRMATION SATISFACTION

PERFORMANCE

Source : « Le modèle d satisfactions », Evrard(1993)

Dans ce modèle de satisfaction8, il apparait que les attentes servent de standards

auxquelles les expériences suivantes sont comparées.

Les attentes en matière de service font apparaitre deux notions : celle de service désiré
et celles de service adéquat. La première peut être définie comme le niveau de service que le
client souhait recevoir, qu’il estime mériter pour un prix donné. La notion de service adéquat,
conçue comme le niveau de service que le client est prêt à accepter, se rapproche du niveau
minimal de service désiré. Le service désiré et le service adéquat ou acceptable sont distincts
et cet écart qui exprime la reconnaissance d’une cératine hétérogénéité possible entre les
prestations, se traduit par une zone de tolérance. La satisfaction apparait en comparaison entre
service prévu et service perçu.

8
EVARD. Y, « la satisfaction des consommateurs : états des recherche », revue française du marketing. 1993.

47
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

3.3. LA fidélisation

3.3.1. Définition de la fidélisation

Selon J-M. LEHU définit la fidélisation comme étant « une stratégie marketing
conçue et mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir puis rester
fidele au service, à la marque et/ou l’enseigne. La fidélisation doit permettre un meilleur
contrôle de l’activité à terme, une plus grande rentabilité9 ».

On peut définir la fidélité comme « un engagement profond pour acheter ou fréquenter

à niveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des effort marketing
susceptible de provoquer un changement de comportement d’achat10 »

3.3.2. Les différentes formes de la fidélisation

Afin de fidéliser un client, il faut éviter le mécontentement et identifier les éléments de

satisfaction pour mettre en avant les offres. Il existe différents niveaux de fidélité.

3.3.2.1. La fidélité par obligation

Aucune concurrence n’existe en raison d’un monopole ou de l’emplacement

géographique.

3.3.2.2. La fidélité par habitude

Pour des raisons de simplification, une routine s’installe et le consommateur est fidèle
au point de vente.

3.3.2.3. La fidélité par peur de changement

Pour éviter des coûts, du temps perdu, des formalités, le consommateur préfère ne rien
faire.

3.3.2.4. La fidélité par incitation

Pour gagner des points, des cadeaux, le consommateur dispose d’une carte de fidélité.

9
LEHU Jean-Marc., Stratégie de fidélisation, nouvelle édition, Organisation, Paris, 2003 p74
10
KOTLER (p)&DUBOIS(b), « marketing management », pearson education,12 éme Edition, france, 2006, p68

48
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

3.3.2.5. La fidélité par attachement

Elle permet réellement de maximiser le nombre de client fidèle, le client vient au point
de vente parce qu’il s’y sent a l’aise.

3.3.2.6. La fidélité par personnalisation de la relation

Le one to one est une technique aujourd’hui très utilisées dans la fidélisation d’un
client elle permet de cibler parfaitement les offres promotionnelles en les adaptant à un seul
consommateur.

49
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

3.4. Principales étapes d’un programme de fidélisation

Tableau 3 : les étapes d’un programme de fidélisation.

Étapes Contenu

Stratégie de fidélisation Détermination des grands axes

Choix des principaux segments à fidéliser Segmentation première

Collecte des données complémentaires sur la Connaissances client affinée

cible

Hyper segmentation Identification de groupes homogènes de clients à

fort potentiel commercial
Identification des « leviers de fidélisation » et Suggérer l’« exclusivité » par le développement
des motifs d’attrition de la qualité de services, etc.
Détermination du Mix Fidélisation Choix des outils, des périodes de communication,
de la fréquence, des marges allouées, du Budget
Fidélisation
Pré-test du programme Validation auprès d’un panel clients

Lancement Campagne et mise en œuvre des outils

Mesure de l’efficacité Customer Value Measurement, Customer

Satisfaction, mesures d’impact, mesure du Retour
sur Investissement
Pilotage dans le temps Actions correctives

Source : Pierre morgat , « Fédilisez vos clients » Stratégie, outille, CRM et e-CRM, 3éme
Editons d’organisation, 2000,2001,2005 p122 .

50
 Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services

Conclusion

Face aux évolutions du secteur hôtelier, l’adoption d’un système de gestion de la

relation client représente un enjeu important pour les hôtels. Plus précisément ce système
permet d’acquérir de nouveaux clients et d’augmenter la rentabilité des clients existants.

Pour assuré un résultat satisfaite, le système de la gestion de la relation client doivent

permettre aux responsable de l’entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et
personnaliser leurs services.

La recherche d’une meilleure qualité de la relation client, les hôtels doivent mettre en
place un système GRC efficace pour que cette recherche passe par le développement d’un
esprit de qualité totale.

Globalement, la mise en place d’une solution GRC permet à l’entreprise d’accélère la

performance commerciale, gère la relation client au plus près et construit l'avenir de
l'entreprise, son retour sur investissement est rapide, et permet d'augmenter les marges, le
montant des réservations, le nombre de clients et d'améliorer la satisfaction client.

51
Conclusion générale
 Conclusion générale

Avec la montée de la mondialisation, l’économie nationale va devoir faire face à une

ouverture totale des frontières qui accentuera de plus en plus la concurrence internationale.
L’Algérie est amenée à suivre la vague des nouvelles technologies surtout dans le domaine
des services. Tout processus de développement économique et social réserve une place de
plus en plus importante aux technologies de l’information et de la communication.

En effet, les hôtels algériens soufrent encore d’immanences difficultés qui

essentiellement sont liés à des incompatibilités technologiques des processus existants avec la
technologie d’internet et à des changements organisationnels. Ce qu’ils les ont menés à
adopter les nouvelles démarches GRC.

La GRC est un concept qui a révolutionné le secteur d’hôtellerie, en offrant aux hôtels
les supports nécessaire a une meilleure gestion de leur relation, et ou les nouvelles
technologies de l’information et de la communication ont un apport considérable sur son
développement. Par ailleurs la GRC ne se limite en aucun cas aux NTIC, cette dernier reste un
support qui aide les dirigeants a concrétisé la stratégie de fidélisation client et les objectifs
fixés par l’entreprise.

La fidélisation constitue l’un des moyens de suivie des projets de l’entreprise, et ses
préoccupation, vu la forte concurrence qui marque le marché national et internationale.

Notre enquête effectuée dans les hôtels SOFITEL et RAIS nous a conduit à proposer
deux hypothèses :

Notre première hypothèse s’intitule : pour établir une relation pérenne avec les clients,
les hôtels doivent être munies d’un certain nombre d’outils indispensables a sa démarche,
sachant que les deux établissements on conscience de l’importance considérable de la gestion
relation client dans le but de réduire les couts de prospection de nouveaux clients, sauf que
les deux hôtels ne disposent pas de département marketing au sein même de leurs
établissements se qui nous posse à infirmer cette hypothèse.

Nous affirmons la deuxième hypothèse malgré que les deux hôtels ne disposent pas de
département marketing et pour autant ces derniers sont dotés d’une solution GRC qui leur
permet de garder une bonne relation avec leurs clients respectifs.

80
 Conclusion générale

On conclusion la gestion de la relation clients est une activité très importante pour les
établissements hôteliers, qui cherchent à s’inscrire dans un développement économique a long
terme avec la concurrence, et la facilité avec la quelle les clients peuvent accéder a un large
choix d’offre équivalentes. Ce n’est plus-tôt pas sur le prix mais sur les services qu’un
établissement hôtelier se doit de faire la différence.

Donc, la GRC est un support d’appuie qui apporte une aide précieuse au marketing
relationnel.

Le principal défi de l’établissement hôtelier RAIS est de trouver des clients et de les
fidéliser a fin de garantir sa pérennité. Pour ce dernier les clients c’est au jour le jour et bien
souvent il est difficile de crée une solution de gestion de la relation client adéquate pour
améliorer la prestation de service de l’hôtel Rais pour les clients et de les fidéliser.

Alors que pour l’hôtel SOFITEL qui et un hôtel de lux, sa clientèle principale est une
clientèle de luxe ce qui fait que cet établissement hôtelier fait appel au service GUEST
RELATION, qui se charge de tout ce qui concerne le processus de fidélisation. Car un client
fidele couté moins cher que de prospecter de nouveaux clients.

81
Bibliographie
 Bibliographie

Ouvrages :

➢ Allad (P), Dirringer(D), « la stratégie de la relation client », Edition Dunod,

Paris,2000.
➢ AMRIT TIWANA , gestion des connaissances, Applications CRM et e-business,
avenue d’Embrun,05003 gap cedex imprimé en France.
➢ B. STANLEY « CRM :custumer relation management », édition village mondial ,
paris , 2006.
➢ Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur Stanley Brown :
« CRM-Customer Relationship Management », Ed village du monde, 2006.
➢ Daniel ray ,williams abadie, « marketing relationnel », edition dunod, 2016.
➢ DANIEL, (Ray) : mesurer et développer la satisfaction client, édition
d’organisation, Paris, 2001, « Le modèle d satisfactions », Evrard(1993)

➢ Eloge de la méritocratie. Robert Wollan et paul Nunes-Accenture.nov.2002.

➢ EVARD. Y, « la satisfaction des consommateurs : états des recherche », revue
française du marketing. 1993.
➢ Jallat(F), Stevens(E), Volle(P), « Gestion de la relation client », Edition pearson,2006.
➢ KOTLER (p)&DUBOIS(b), « marketing management », pearson education,12 éme
Edition, france, 2006,
➢ KOTLER et DUBOIS : marketing management, édition PUBLI-UNION, Paris, 1997.
➢ Lefébure, (R) et Venturi, (G), « Gestion de la relation client », Edition Eyrolles,
Paris2005.
➢ LEHU Jean-Marc., Stratégie de fidélisation, nouvelle édition, Organisation, Paris,
2003.
➢ LENDREVIE, LEVY,LINDON, « Mercator », édition Dalloz, paris , 2003.
➢ Mayer-waarden lars, « management de la fidélisation », édition vuibert, paris, 2012.
➢ PETTIGREW, (D), ZOUITEN, (S) et WILLIAM, (M) : Le consommateur : acteur clé
en marketing, les éditions SMG, 2002.
➢ Pierre morgat , « Fédilisez vos clients » Stratégie, outille, CRM et e-CRM, 3éme
Editons d’organisation, 2000,2001,2005
➢ RENE, (Lefébure) et GILLES, (Venturi) : la gestion de la relation client, édition
EYROLLES, Paris, 2005.
➢ Saint cast nicolas, « organiser sa relation client aujourd’hui », édition maxima,
bordeaux, 2003.
 Bibliographie

➢ Stanley Brown "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer

Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001,

➢ VAN LAETHEM, (Natalie) : « Toutes la fonction marketing », édition DUNOD,

Paris, 2005.

Sites internet :
➢ www.condexatedenbay.com/quels-sont-les-inconvenients-du-crm.
Liste des tableaux et
des figures
 Liste des tableaux et des figures

Liste des tableaux :

Tableau 1 : de comparaison entre les deux approches .............................................................. 5

Tableau 2 : les 10 principes clés de la GRC ........................................................................... 18
Tableau 3 : les étapes d’un programme de fidélisation. ......................................................... 50
Tableau 4 : données des deux hôtels ...................................................................................... 64
Tableau 5 : moyens mis en place pour récolter les informations client .................................. 64
Tableau 6 : moyens mis en place pour la fidélisation des clients .......................................... 65
Tableau 7 : moyens mis en place pour mieux exploiter la GRC ............................................ 72

Liste des figures :

Figure 1 : Perspective relationnelle et réciprocité de l’échange ............................................. 9

Figure 2 : Le rôle de la satisfaction en tant que déterminant de «la vraie fidélité» ............ 13
Figure 3 : Les cinq étapes pour progresser vers une gestion optimal des données clients ..... 35
Figure 4 : les caractéristiques de la satisfaction ...................................................................... 46
Figure 5 : Le modèle de satisfaction ...................................................................................... 47
Annexes
Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de master en marketing hôtelier et touristique
portant sur le thème suivant : Le rôle de la gestion de la relation client au sein d'un
établissement hôtelier. Nous avons l’honneur de vous demander de bien vouloir répondre à ce
questionnaire.

Nous vous remercions d’avance pour le temps que vous aller nous accorder.

Q1- Quelle est le nom de votre entreprise touristique ?

…………………………………………………………………………………………

Q2- Votre établissement est-il?

 Une chaîne
 Un particulier

Q3- Quelle est la catégorie de classement de votre établissement?

 5 étoiles
 4 étoiles
 3 étoiles
 2 étoiles
 1 étoile
 non classé

Q4- Quel est le type de votre établissement?

 Hôtel
 Restaurant
 Agence de voyages
 Autre réponse

Q5- Dans votre entreprise touristique, où peut-on trouver l’information sur le client?

 Service Clientèle
 Réception
 Service Réservation
 Service commercial
 Service Comptabilité
 Autre réponse
Q6- Disposez-vous d’un programme de fidélisation au sein de votre entreprise ?

 Oui
 Non

- Si vous répondez par non, quels sont les freins ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Q7- Quelle stratégie déployez-vous pour fidéliser vos clients?

 Identifier les clients et les partenaires

 Adapter les services aux clients
 Privilégier le client pour amplifier son intérêt
 Autre

……………........…………………………………………………………………
…………………………………………........……………………………………

Q8- Quels sont les moyens que vous utilisez pour gérer la fidélisation de votre clientèle?

 Numéro vert

 Les sondages auprès des clients

 Les boîtes de communication

 L'activité sur place

 Autre (à préciser) …………………………………………………...…………………..

Q9- Offrez vous des services personnalisés à vos clients fidèles?

 Oui
 Non

Si oui, donnez des exemples

……………………………………………………………………………………………..

Q10- Réalisez-vous des enquêtes de satisfactions auprès de vos clients?

  Oui
 Non

Q11- Comment gérez- vous les réclamations de vos clients ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..

Q12- Quelles sont, selon vous les retombées d’adoption d’une stratégie de fidélisation pour
votre entreprise ?

……………………………………………………………………………………………...

Q13- Disposez –vous d’un service de relations clients au sein de votre établissement ?

 Oui
 Non

Si oui, veuillez préciser les fonctions de ce service?

 Connaissance des clients

 Fidélisation
 Réponse aux demandes de renseignements
 Actions promotionnelles
 Gestion des réclamations
 Publicité
 Autre réponse

Q14- Votre entreprise dispose-elle d’une base de données relative aux clients ?

 Oui
 Non

Si ‘Oui’ quelles sont les données que vous enregistrez ?

………………………………………………………………………………………………...
Q15- Dans quelle mesure vous exploitez ces données?

 Planifier une future réservation

 Créer de nouveaux forfaits
 Communiquer au bon moment
 Rechercher des prospects
 Ces données ne sont pas prises en compte
 Définir les meilleurs clients
 Autre réponse

Q16- Quels sont les canaux de communication que vous utilisez avec vos clients ?

 Téléphone
 Mail
 Réseaux sociaux
 Sites web
 Le face à face
 Le courrier
 Autres (à préciser)………………………………………………………………..

Q17- Envisagez-vous d'installer une solution de gestion de la relation client au niveau de

votre entreprise ?

 Oui
 Non

Q18- Pensez-vous qu’une solution GRC apportera une valeur ajoutée à votre entreprise ?

 Oui
 Non

Si oui, sur quel niveau ?

……………………………………………………………………………………………

Q19- Etes-vous satisfait du retour sur investissement des moyens que vous utilisez ?

 Assez satisfait
 Partiellement satisfaits
 Pas assez
 Non
 Oui

Q20- Votre personnel est il impliquer dans votre système de gestion de la relation client ?

 Oui
 Non
Table des matières
 Table des matières

Remerciements
Dédicaces
Sommaire
Liste des abréviations
Introduction générale ....................................................................................................... 1
Chapitre I : Généralité sur la gestion de la relation client
Introduction ......................................................................................................................... 4
Section 1 : généralités sur le marketing relationnel ............................................... 4
1.1. Du marketing transactionnel vers le marketing relationnel .................................... 4
1.1.1 Comparaison entre les deux approches marketing ............................................ 5
1.2. Définition du marketing relationnel ........................................................................ 6
1.3. L’origine du marketing relationnel ...................................................................... 6
1.3.1 Les fondements théoriques du marketing relationnel ....................................... 8
1.3.2. Les concepts fondamentaux du marketing relationnel ................................... 9
1.3.2.1. La Confiance ................................................................................................... 9
1.3.2.2. Engagement .................................................................................................... 10
1.3.2.3. Satisfaction relationnelle ............................................................................... 12
Section 2 : la gestion de la relation client ..................................................................13
2.1 Définition de la GRC .............................................................................................. 13
2.2. Historique de la GRC ............................................................................................ 14
2.3. Les 10 principes clés de la GRC .......................................................................... 18
2.4. Les objectifs de l'implantation d'une stratégie GRC ............................................ 19
Section 3 : principes et outils de GRC et leurs caractéristiques ......................19
3.1. Les quarts principes de CRM ............................................................................... 19
3.1.1. Utiliser les relations existantes pour maximiser les profils ................................ 19
3.1.2. Utiliser la connaissance client pour offrir systématiquement un service parfait 20
3.1.3. Développer des processus de ventes itératifs ................................................... 20
3.1.4. Proposer de la valeur et développer la fidélité du client ................................... 20
3.2. Les outils de la GRC.............................................................................................. 21
3.2.1. Fichier clients .................................................................................................... 21
3.2.2. La base de données ............................................................................................ 21
3.2.2.1. Définition ........................................................................................................ 21
 Table des matières

3.2.2.2. Type de données ............................................................................................. 21

3.3. La segmentation de la clientèle ............................................................................ 22
3.3.1. Définition de la segmentation ............................................................................ 22
3.3.2. Objectifs de la segmentation ............................................................................. 23
3.3.3. Les outils technologies ....................................................................................... 23
3.4. Les caractéristiques de CRM ............................................................................... 26
3.4.1. Le CRM analytique ou business intelligence ................................................... 26
3.4.2. Le CRM opérationnel ........................................................................................ 27
3.4.3. Le CRM collaboratif .......................................................................................... 27
Conclusion............................................................................................................................28
Chapitre II : le processus de mise en œuvre de la GRC dans le secteur des
services
Introduction.........................................................................................................................29
Section 1 : la mise œuvre de la GRC...............................................................29
1.1. Mise en place d’une GRC opérationnel : automatisation de la force de vente « le
traitement de la commande » ................................................................................................... 29
1.1.1. Organisation au niveau des agences (le front office) ....................................... 30
1.2. Mise en place d'un CRM analytique : automatisation du marketing « basé sur le
décisionnel » ............................................................................................................................ 31
1.2.1. L'Organisation au niveau de la direction « le back office » .............................. 32
1.3. Les étapes de mise en place d’un CRM ................................................................ 32
1.4. Les Facteurs clés de succès de la démarche CRM ................................................ 35
Section 2 : les enjeux et vision stratégique ...............................................................36
2.1. Les enjeux de la GRC ........................................................................................... 36
2.1.1. Un meilleur service clients ................................................................................ 36
2.1.2. L'intégration multi canal .................................................................................... 37
2.1.3. Le développement des ventes ........................................................................... 37
2.1.4. L’accroissement de la productivité .................................................................... 37
2.2. Les visions stratégiques ........................................................................................ 39
2.3. Avantages et inconvénients de la GRC ................................................................ 40
2.3.1. Avantages de la GRC........................................................................................ 40
2.4. Les Inconvénients d’un système GRC .................................................................. 43
2.4.1. Les effets nuisibles de la GRC.......................................................................... 43
 Table des matières

Section 3: Le rôle de la gestion de la relation client ..............................................45

3.1. La satisfaction ....................................................................................................... 45
3.2. Définition de la satisfaction client ........................................................................ 45
3.2.1. Les caractéristique de la satisfaction ................................................................. 46
3.2.2. La satisfaction des clients ................................................................................... 47
3.3. LA fidélisation ...................................................................................................... 48
3.3.1. Définition de la fidélisation ................................................................................ 48
3.3.2. Les différentes formes de la fidélisation ............................................................ 48
3.3.2.1. La fidélité par obligation ................................................................................ 48
3.3.2.2. La fidélité par habitude ................................................................................... 48
3.3.2.3. La fidélité par peur de changement ................................................................ 48
3.3.2.4. La fidélité par incitation ................................................................................. 48
3.3.2.5. La fidélité par attachement ............................................................................. 49
3.3.2.6. La fidélité par personnalisation de la relation ................................................ 49
3.4. Principales étapes d’un programme de fidélisation .............................................. 50
Conclusion ..........................................................................................................................51
Chapitre III : Étude empirique : comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, Hôtels Rais et Hôtel Sofitel
Section 1 : Méthodologie de l’étude empirique ......................................................52
1.1. Enquête et analyse des résultats ............................................................................ 52
1.1.1. Démarche méthodologique de l’enquête ............................................................ 52
1.1.2. L’Objectif de l’enquête....................................................................................... 52
1.1.3. Le choix de l’outil de l’enquête .......................................................................... 52
1.1.4. Structure du questionnaire et du l’étude comparative ........................................ 53
1.1.5. Les dimensions temporelles et spatiales de l’enquête et le mode d’administration
du questionnaire et l’étude comparative................................................................................... 53
Section 2 : Présentation des deux établissements et analyse du questionnaire
.................................................................................................................................................. 54
2.1. Présentation des deux établissements hôteliers qui ont fait l’objet d’étude ......... 54
2.1.1. Présentation de l’hôtel Sofitel ............................................................................ 54
2.1.2. Présentation de l’hôtel RAIS ............................................................................. 55
2.2. Analyse du questionnaire ..................................................................................... 56
 Table des matières

2.2.1. Résultat du questionnaire qui a été remis à l’établissent hôtelier Sofitel .......... 56
2.2.2. Résultat du questionnaire qui a été remis à l’établissent hôtelier Rais hôtel ..... 60
Section 3 : Tableau comparatif et synthèse ..............................................................64
3.1. Tableau comparatif ............................................................................................... 64
3.1.1. Données relatives à l’entreprise.......................................................................... 64
3.1.2. Les Moyens mis en place par l’entreprise pour récolter les données ................ 64
3.1.3. Les moyens mis en place pour la fidélisation ..................................................... 65
3.1.4. Les Moyens mis en place pour mieux exploiter la GRC .................................... 72
3.2. Synthèse ................................................................................................................ 76
Conclusion générale ........................................................................................................ 80
Bibliographie
Liste des tableaux et figures
Annexes
Table des matières
Résumé
Dans un marché en perpétuelle évolution, ou la concurrence bat son plein, les
entreprises par souci de pérennité doivent impérativement adopter un marketing relationnel
favorable. Dans cette perspective, la GRC est une stratégie qui permet à l’entreprise de placer
le client au centre de ses préoccupations à fin d’établir des relations durables et fidéliser ce
dernier.

C’est dans ce cadre que nous avons ciblé les deux établissements SOFITEL et RAIS
pour mètre en évidence la contribution de la GRC a la fidélisation de leur clientèle, bien qu’ils
ne disposent pas de département marketing, ils adoptent dans leurs fonctionnements plusieurs
approches à savoir, la gestion des réclamations et la Stratégies de fidélisations.

L’objectif de notre travaille vise à identifier le rôle de la gestion de la relation client au

sein des deux établissements hôteliers.

Dans l’étude empirique nos avons fais une comparaison entre les deux systèmes de la
GRC, des Hôtels Rais et Sofitel.

Les résultats de notre recherche nous permettent de confirmer ou d’infirmer nos

hypothèses.

Mots clés : Marketing relationnel, GRC, stratégie, fidélisation, client, hôtel.

Abstract
In a market in perpetual evolution, where the competition is in full swing, companies
for the sake of sustainability must imperatively adopt a relationship marketing favorable. In
this perspective, the RCMP is a strategy that allows the company to put the customer at the
center of its concerns in order to establish lasting relationships and retain the latter.

It is within this framework that we have targeted the two SOFITEL and RAIS
establishments in order to highlight the contribution of the RCMP to customer loyalty,
although they do not have a marketing department, they adopt in their operations several
approaches. namely, Claims Management and Loyalty Strategies.

The objective of our work is to identify the role of customer relationship management
within the two hotels.

In the empirical study, we made a comparison between the two GRC systems, the Rais
and Sofitel hotels.

The results of our research allow us to confirm or refute our hypotheses.

Keywords : Relationship marketing, CRM, strategy, loyalty, customer, hotel.