Département : Sciences Economiques et Gestion

Master spécialisé : Ingénierie et management de la qualité

Rapport de projet de stage professionnel

Implantation du pilier maintenance autonome

de la démarche TPM : Cas de Nestlé

Réalisé par

Siham ALI

E nc ad ré Pa r

Pr Driss ENNESRAOUI : Encadrant Pédagogique

Mr Jaouad HASSOUNE : Encadrant professionnel

Année Universitaire : 2018/2019

 Dédicace

Je dédie mon travail

A mon père et ma mère vous êtes pour moi une source de vie car sans
vos sacrifices, votre tendresse et votre affection je ne pourrais arriver
jusqu’au [Link] me réjouis de cet amour filial. Que dieu vous garde
afin que votre regard puisse suivre ma destinée.

A mes frères et ma sœur qui ont été toujours présent pour moi.

A mes amis avec qui j’ai partagé des moments des plus agréable.

A tous ceux qui sont chères, proches de mon cœur, et tous ceux qui
m’aiment et qui aurait voulu partager ma joie.

i
 Remerciements

Je tiens à présenter mes remerciements à mon encadrant pédagogique Mr D. ENNESRAOUI

pour le temps consacré à la lecture et aux réunions qui ont rythmé les différentes étapes de
mon sujet. Les discussions que nous avons partagées ont permis d’orienter mon travail d’une
manière patiente je le remercie aussi pour sa disponibilité à encadrer ce travail à travers ses
critiques et ses propositions d’amélioration.

Je tiens aussi à remercier mon encadrant professionnel de la société Nestlé Mr J.

HASSOUNE d’avoir bien voulu m’accorder mon stage de fin d’étude au sein de l’entreprise,
et pour m’avoir encadré avec une pleine de confiance tout au long de la période de stage.

Mes vifs remerciements s’adressent également aux membres du jury pour m’avoir
honoré en acceptant de juger ce travail. Ainsi que tout le corps professoral de FSJES, ici le
témoignage de respect le plus profond.

Mes remerciements, en dernier, vont à l’ensemble du personnel de la société Nestlé, à

l’ensemble du personnel de FSJES et à tous mes collègues.

ii
 Sommaire

Dédicace ............................................................................................................................................i

Remerciements ................................................................................................................................. ii

Sommaire ......................................................................................................................................... iii

Liste des abréviations ....................................................................................................................... v

Résumé.............................................................................................................................................. v

Abstract ............................................................................................................................................. v

Introduction générale .......................................................................................................................1

Partie I : Implantation du pilier maintenance autonome : Aspect théorique ......................3

Chapitre1 : Généralités sur la démarche TPM ...............................................................................4

Section 1 : la démarche TPM ..................................................................................................4

Section 2 : Pertes et mise en place de la TPM ....................................................................... 12

Chapitre2 : Présentation du pilier maintenance autonome ..........................................................15

Section1 : Généralités sur la maintenance .............................................................................15

Section2 : Le pilier maintenance autonome. ..........................................................................17

Partie II : Déploiement de la maintenance autonome à la ligne de conditionnement

«ALBRO » : Cas de Nestlé ................................................................................................ 21

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise. ......................................................................................22

Section 1 : Présentation de Nestlé. ........................................................................................ 22

Section 2 : Déroulement du stage.......................................................................................... 29

Chapitre 2 : Déploiement de la maintenance autonome à la ligne de conditionnement

« ALBRO » : Cas de Nestlé . ........................................................................................................31

Section 1 : Méthodologie de recherche ................................................................................. 31

Section 2 : Amélioration de la disponibilité opérationnelle des équipements ......................... 32

Conclusion générale .......................................................................................................................50

Annexes ..........................................................................................................................................51

iii
Bibliographie ..................................................................................................................................66

Webgraphie .....................................................................................................................................66

Liste des figures .............................................................................................................................68

Liste des tableaux ................................................................................................................. 69

Table des matières ..........................................................................................................................70

iv
 Liste des abréviations

TPM : Total productive maintenance.

AM : autonome maintenance.

5M : Matière, Matériel, Méthode, Milieu, Main d’œuvre.

5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

SOC : source de contamination.

CIL : Cleaning, inspection, lubrification.

v
 Résumé

Le choix de la maintenance autonome le 2eme pilier de la démarche TPM dans le cadre

de ce projet a pour objectif l'excellence au quotidien, Alors il est nécessaire d’adopter des
politiques de gestion à la fois efficaces techniquement et rentables économiquement. Dans
cette perspective, Nestlé s’est fixé une stratégie orientée vers sa performance productive qui
est basée sur la disponibilité de ses équipements de production d’une part et le renforcement
de la responsabilité et l’esprit d’équipe d’autre part, tout en respectant la sécurité de
l’individu. Conformément à ses objectifs et vu le rôle crucial de la maintenance autonome le
1er pilier de la TPM « Total Productive Maintenance », Alors notre projet de fin d’étude à
portée sur l’implantation de cette démarche au niveau de la ligne Albro.
En effet, pour mener ce projet. Nous avons commencé par un nettoyage initial qui
comprend un processus d’audit de la démarche 5S, une cartographie des risques, la détection
des anomalies ainsi qu’une liste de suppression des causes de dégradations forcées, Ensuite on
a élaboré des standards avec des checks-list pour améliorer la relation homme-machine.

Mots clés : ligne ALBRO— AM—Amélioration continue —5S —Standard CIL.

Abstract
The choice of autonomous maintenance the first pillar of the TPM approach for this
project, aims at excellence in everyday life, so it is necessary to adopt management policies
that are both technically efficient and economically profitable. In this perspective, Nestlé has
set a strategy oriented toward its productive performance which is based on the availability of
its production facilities on one hand and the strengthening of the men-power and the cohesion
of the team-work on the other hand while respecting the security of the individual.
Accordance with these objectives, and given the crucial role of autonomous maintenance the
first pillar of the TPM, Our final project study focuses on the implementation of this approach
at the workshop of line « ALBRO ».
Indeed, to lead this project. We started with an initial cleanup that includes a 5S audit process,
risk mapping, anomaly detection and a list of removal of the causes of forced degradations.
Then we developed standards with checks-list to improve the man-machine relationship.
Keyword : the ALBRO line— AM—Continuous improvement—5S— Standard CI

vi
 Introduction générale

Durant les deux dernières décennies l’environnement industriel a fortement évolué.

Désormais on n’est plus dans l’époque où la demande dépassait l’offre. Actuellement, l’offre
est nettement supérieure à la demande, les clients, sont de plus en plus exigeants, et réclament
le choix, la qualité et des délais raisonnables pour les produits qu’ils achètent.

Cette situation a abouti à une complexification de la production. Les entreprises cherchent à

améliorer et à mieux gérer leurs productions tout en diminuant les coûts : il s’agit donc de
mieux produire.

Face à cette évolution des techniques de production, qui se dirigent de plus en plus vers le
juste à temps, la maintenance n’a pas pu rester en arrière, et le conflit éternel entre agents de
maintenance et agents de production doit être dépassé pour le bien de l’entreprise.
C’est ici qu’entre en jeu la maintenance productive.

La TPM qui est une abréviation de Total Productive Maintenance c’est une démarche globale
d'amélioration des ressources de production qui vise la performance économique de
l'entreprise, basée sur des travaux de groupe. Elle est exécutée grâce à la participation à la fois
par tous les départements et par tous les niveaux du haut en bas de la hiérarchie.

A cet égard, dans le cadre de notre stage réalisé au sein de Nestlé 1 qui opère dans le domaine
agroalimentaire, ladite est parmi les industries qui ont une préoccupation d’intégrer les
méthodes d’amélioration continue, car ses produits sont consommés continuellement dans le
marché par des clients de plus en plus exigeants qui demande un produit de qualité à moindre
coût.
Dans ce but, et afin d’atteindre l’excellence industrielle, Nestlé est convaincu de l’intérêt des
dites méthodes pour la maîtrise et l’optimisation des systèmes de production.
Notre projet de fin d’étude s’inscrit dans cette perceptive d’amélioration, il s’articule autour
de l’implantation du pilier maintenance autonome de la démarche TPM qui a pour objet

1
Le stage est de 4 mois, il s’est déroulé entre le 01/02/2019 et 31/05/2019

1
d’augmenter le niveau des connaissances et de l’engagement, la transformation de l’espace de
travail et le progrès et l’amélioration des résultats.
Dans ce sens, nous avons opté pour une problématique fondée sur les questions suivantes :
- Comment peut-on améliorer la disponibilité opérationnelle des équipements ?
- Comment peut-on impliquer l’ensemble du personnel de la ligne dans le maintien de la
fiabilité des équipements ?
Afin de répondre aux questions de notre problématique, nous avons organisé notre travail en
deux parties :
 La première partie (chapitre 1 et 2) sera consacrée aux aspects théoriques de la démarche
TPM ainsi que son 2eme pilier « la maintenance autonome ».
 La deuxième partie (chapitre 1) sera divisée en 2 chapitres, le 1er aborde la présentation de
l’entreprise et du cadre de stage alors que le 2ème chapitre sera dédié à la méthodologie de
recherche et à la mise en œuvre de la maintenance autonome.

2
 Partie I

Implantation du pilier maintenance autonome :

Aspect théorique

Introduction

Cette partie se compose des chapitres 1 et 2 de ce mémoire.

Dans le chapitre 1, on va présenter la démarche TPM ses principes et ses piliers, il donne également
un aperçu sur le processus de la mise en place de cette démarche.
Le chapitre 2 porte sur le pilier « maintenance autonome », ses objectifs ainsi que les étapes de sa
mise en œuvre.

3
Chapitre1 : Généralités sur la démarche TPM

Section 1 : la démarche TPM

1.Historique2
Les Japonais ont toujours apprécié les prix pour récompenser une initiative ou un effort. Dans
cette optique, la JMA (Japan Management Association), important cabinet de consultant au
Japon, offrit à partir de 1964un prix « Productive Maintenance » pour les entreprises ayant
appliqué, avec les meilleurs résultats, une démarche de maintenance intégrée à la production.
En 1969la JMA fonda le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance = Institut japonais de la
Maintenance Industrielle) ; celui-ci continua d'attribuer le prix PM aux entreprises. Le JIPM
décida alors de transformer ses méthodes « américaines » de maintenance productive en une
méthode « japonaise ».
En 1971NIPPON DENSO fût lauréat pour avoir appliqué brillamment la PM en ayant, en
particulier, utilisé des techniques de participation du personnel. La JIPM lui décerna le prix
TPM. La TPM était née. Son principal promoteur était M. SEICHINAKAJIMA.
En 1983, celui-ci, devenue entre-temps le président du JIPM, formalisa les principes et
méthodes de la T.P.M. dans un livre qui devint une référence.

[Link] de la TPM 3
La Maintenance Totale Productive ou TPM (Total Productive Maintenance) a pour finalité
d’assurer que chaque machine de production est toujours en état d’accomplir la tâche à
laquelle elle est destinée. Pour cela, elle cherche à :
Construire une culture d’entreprise qui mesure et améliore l’efficience du processus
de production.
Aboutir à zéro accident, zéro panne, supprimer les pertes et gaspillages pour arriver à
un zéro défaut.
Impliquer le top management jusqu’aux opérateurs.
Au niveau des points positifs, la TPM :
Totale :S’appuie sur la participation des employés à tous niveaux : managers, opérateurs,
experts méthodes, experts qualité...

2
[Link]
3
Dies, Agnès ,Vérilhac, Thierry (2017) « La démarche Lean », Librairie Eyrolles – Paris.

4
 Les opérateurs ont la responsabilité des opérations d’entretien de routine dans les
projets d’amélioration des équipements et dans les réparations mineures : par
exemple, les nettoyages, les inspections générales des équipements.
Productive :
La TPM cible l’amélioration de la productivité en se concentrant sur les causes
majeures qui affectent les équipements, telles que: les pannes, les temps de
changements, les micro-arrêts, les vitesses réduites, les non-conformités et les
retouches.
Ainsi, les équipes TPM s’attaquent aux pertes dues :
- au manque de fiabilité des équipements qui se concrétisent par des arrêts : micro-arrêts,
rebuts, arrêts programmés…
Aux carences de l’organisation : temps de changements, manutentions…
Aux méthodes et procédés : rendement énergétique, surconsommation d’outillages…
Maintenance :
La TPM cherche à étendre la durée de vie des équipements en ajustant les règles
d’entretien, afin d’éviter les pannes.
Au niveau des opportunités, la TPM :
Totale :
Améliore les méthodes et les conditions de travail.
Valorise la fonction « opérateur sur machine » et améliore l’état.
D’esprit (autonomie).
Productive :
Augmente la productivité des machines (taux de rendement
Synthétique) et s’oriente vers l’automatisation.
Réduit les coûts de maintenance.
Rentabilise rapidement les investissements.
Maintenance :
Diminue les situations d’urgence.
Ne tolère ni les pannes, ni les produits non conformes.
Fiabilise les machines en améliorant la santé des équipements.

5
[Link] de la TPM4
3.1 Valoriser et améliorer les ressources humaines
• retrouver les conditions normales d’exploitation des ressources de production.
• étudier et supprimer les causes réelles d’inefficacité dues à l’Aujourd’hui encore, l’obtention
des objectifs de productivité et de qualité dépend de manière cruciale de l’expérience, du
savoir-faire et de la dextérité des salariés.
La TPM a pour objectifs d’utiliser et de mettre en valeur l’expérience et le savoir-faire de
chacun. Ce qui réclame :
• de savoir écouter, de faire participer les opérateurs et les techniciens de maintenance.
• d’admettre que les bonnes idées peuvent venir d’eux et de reconnaître leurs apports.
• d’améliorer leur expérience (même si celle-ci s’acquiert dans le temps, elle peut être
partagée entre les individus).
• d’améliorer leur savoir-faire et leur connaissance du process et des équipements.
3.2 Améliorer le système de production
La TPM souhaite supprimer les pertes dues à l’organisation, aux méthodes et procédés, à la
fiabilité des équipements, à leur inadéquation aux produits fabriqués. Ce sont ces
améliorations qui seront les plus bénéfiques.
Mais pour détecter les vrais problèmes il faut être sûr que le système étudié est dans ses
conditions normales (état standard et conditions pour lesquelles il a été conçu).
Il faut donc mener simultanément deux actions qui expliquent le déroulement de la démarche
TPM :
système (management, organisation, politique budgétaire, d’investissement, de gestion des
ressources humaines).
Sans cela les problèmes sont masqués, les solutions souvent palliatives résultent d’un renvoi
de responsabilité et de luttes d’influence entre services production et maintenance, méthodes,
produits, conception, etc.
3.3 créer l’exigence de rigueur
Dans la TPM il y a un enjeu essentiel qui n’apparaît qu’au fur et à mesure que l’on progresse
dans la démarche. C’est apprendre à tous (je ne sais pas qui, dans l’entreprise, en a le plus

4
Bufferne, Jean (2011) « Le guide de la TPM » ,2eme édition, paris.

6
besoin) à aller sur le terrain pour détecter les vrais problèmes, les « tuer » en faisant preuve
de :
• rigueur : examiner toutes les causes, les vérifier,
• modestie : ne pas vouloir tout faire du premier coup,
• ténacité : s’assurer des résultats obtenus et continuer à progresser

[Link] et cercles de qualité

Dans les années 80, les cercles de qualité ont fait appel au volontariat du personnel. Celui-ci
choisissant un sujet d’amélioration de ses méthodes de travail, de la productivité ou de la
qualité.

La TPM utilise l’expérience et le savoir-faire des opérateurs pour améliorer les équipements,
les méthodes et les conditions de travail mais elle développe une méthodologie et un outil de
mesure, le TRG, qui lui permet de détecter et de mesurer les vrais problèmes.

C’est une démarche obligatoire qui s’intègre dans la mission des opérateurs. Elle permet
d’éviter le piège dans lequel sont tombés les cercles de qualité et qu’a révélé DEMING.

Ces cercles ont travaillé sur les causes spéciales : donc sur 6 % des causes de
dysfonctionnement. Ils ont atteint après quelques années leur limite d’efficacité. Les
problèmes restant à résoudre étaient ceux incombant au management.

On dit souvent que dans la TPM il y a du travail pour tous. Il faut donc que chaque membre
de l’entreprise assume la tâche qui lui revient.

[Link] conditions de la réussite de le TPM :

Pour que les conditions de la TPM réussissent et renforce la culture de l’entreprise, il faudra
que l’implication soit :
 Par tous : fabrication, maintenance, qualité, ingénieries, magasin, logistique, ...
 Tous concernés : métiers, ateliers, tous les niveaux d'encadrement,
 Faire de TPM une démarche d'entreprise visant :
L’évolution de la culture, de progrès permanent.
Le développement de comportements favorables à l’évolution culturelle.
 Positionner TPM comme le moyen pour atteindre les objectifs de performance des
équipements de production.
La TPM nécessite un cadre logique d’objectifs de déploiement et une démarche bien
structurée :

7
  Respecter les étapes des piliers et des outils.
 Choisir le bon outil.
 Dimensionner l'activité TPM en fonction des ressources qui lui seraient affectées.
La figure suivante illustre les conditions de la réussite de la démarche TPM suivant
diagramme cause-effet :

Soutien de la Implication des Formation du

direction exploitants personnel

-Suivie du -respecter les -Descendre l’échelle

Progrès. conditions de base pour bien expliquer
de la TPM (5S ;…). la dmarche.
-définition -soigner
des missions. -chacun responsable de communication.
son équipement.
-faire accepter -sensibilisation.
Le changement.
Succès de
la TPM

-Nommer un pilote de -pérennisation &

TPM. Capitalisation.

-Adopter le management -réaliser des audits

Participatif. Interne.

-organisation
Equipe autonome. -Suivre des actions
Des progrès
Organisation et
Amélioration
management
continue

Figure 1: Diagramme cause-effet des conditions de réussite de la démarche TPM.

[Link] 5 Principes5
N° 1- Atteindre l’efficacité maximum des ressources (pilier1)
Respecter les conditions de base d'utilisation des équipements :

5
[Link]
collaborateurs/

8
Supprimer toutes les causes de pertes chroniques et de dégradations forcées Ceci concerne
principalement les Hommes de production (Plus les opérateurs seront proches de
l’équipement et plus ils seront à même de détecter au plus tôt les prémices d’anomalies sur
celui-ci).
Supprimer les causes de pertes de rendement dues à l’organisation :
C’est bien entendu cette action qui apportera les gains financiers.
Prévenir les défaillances naturelles :
Respecter les conditions de base pour prévenir les défaillances naturelles dues à l’usure et
détecter/rechercher les améliorations possibles concernant la maintenabilité et la fiabilité.
Améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs et des techniciens de
maintenance:
La mise en œuvre des principes cités auparavant nécessite l’amélioration des connaissances
et le savoir-faire des opérateurs des techniciens ainsi que des encadrant.
Principe N° 2 : Démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les
nouveaux équipements (pilier5)
La maîtrise des ressources de production permettra aux responsables production et
maintenance de travailler efficacement avec les services développements et ingénierie pour
concevoir des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser et faciles à
entretenir.
Principe N°3 : stabiliser les 5M à un haut niveau (pilier6)
C’est à dire obtenir zéro panne, zéro défaut, TRG maximum
Maintenir à un haut niveau les 5M.
Principe N°4 : Obtenir l’efficacité maximale des services fonctionnels (pilier 7)
Les services techniques et administratifs doivent améliorer la compétitivité de la production
en diminuant et en simplifiant des tâches administratives ainsi que les procédures.
Principe N°5 : Maitriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de
l’enivrement (pilier8)
La performance des ressources de production, c’est également l’utilisation de certification
environnementale comme la norme ISO 14001, la sécurité, les conditions de travail (moins
pénible, moins salissant, moins dangereux).
[Link] 8 piliers :
Les 5 principes précédents expliquent les 8 piliers sur lesquels s'appuie la démarche TPM.
Chaque pilier a sa propre stratégie qui implique une démarche spécifique ainsi que l'utilisation
d'outils particuliers.

9
La TPM peut être considéré comme un bâtiment avec des fondations et 8 piliers qui sont
répartis en deux familles de 4.

L'amélioration de l'efficience du système La mise en place de conditions idéales au

de production service de la performance industrielle

•Gestion et maintenance autonome des •Sécurité, conditions de travail et

équipements environnement

•Élimination des gaspillages / •Maîtrise (maintenance) de la qualité

améliorations au cas par cas
•Maîtrise de la conception des produits et
•Maintenance planifiée équipements associés

•Amélioration des connaissances et des •Efficience des services connexes ou "TPM

savoir-faire dans les bureaux"

Figure 2:Maison de la TPM

10
Pilier 1 : Améliorations au cas par cas – Kobetsu Kaizen.

Le JIPM a intégré dans le système TPM le même principe du Kaizen, l’amélioration à petit
pas. Par le biais d’action de progrès, l’enjeu de ce pilier est de pouvoir éliminer les causes
racines des problèmes pour éviter les pertes.
Pilier 2 : Maintenance Autonome – Jishu Hozen.

Le premier pilier vise à augmenter l’autonomie du personnel vis à vis de la maintenance des
équipements. Ce pilier caractérise véritablement le terme de « Total » établi en 1971. Les
opérationnels sont donc formés à l’entretien « courant » de maintenance tel que le nettoyage
ou l’inspection.
Pilier 3 : Maintenance planifiée.

La maintenance planifiée vise à éliminer la maintenance curative, coûteuse, risqué et

génératrice de stress. Elle vise à mettre en oeuvre les outils de la maintenance préventive ou
conditionnelle et à « prédire » les pannes pour les éviter.
Pilier 4 : Amélioration des connaissances et des savoir-faire.

La maintenance est un métier complexe nécessitant de nombreuses connaissances. Le partage,

la formation et la structuration des connaissances s’avèrent essentiel pour assurer la
maintenance d’un parc machine complet et la « mobilité » des équipes.
Pilier 5 : Maîtrise de la conception des produits et équipements associés, Capitalisation des
savoirs.

Au fur et à mesure de la vie de l’équipement, des améliorations de conception ont pu sans

doute être détecté comme par exemple lié à l’accessibilité de sous-ensembles, aux « mauvais»
dimensionnements de certaines pièces, ou encore à la standardisation des outils pour le
démontage.

Pilier 6 : Maîtrise ou « Maintenance » de la Qualité.

Dans l’état d’esprit de la TPM, la Qualité fait partie intégrante dans recherche de l’efficience
de l’équipement. Elle doit chercher à éliminer systématiquement les causes racines et à
résoudre les problème qualité.
Pilier 7 : Efficience des services connexes ou « TPM dans les bureaux ».

Dans un état d’esprit de « Total », la TPM vise aussi à intégrer l’ensemble des services
supports de l’entreprise dans la démarche TPM. En effet, leur « mauvaise » performance
pourrait également affecter la performance de production et un travail d’optimisation doit être
fait à ce titre.

11
Pilier 8 : Sécurité et environnement.

La TPM intègre également les notions de sécurité et d’environnement dans sa démarche. On

voit ici que la TPM est bien une démarche globale qui intègre toutes les composantes de
performances et de qualité autour de l’efficience des équipements.
Section 2 : pertes et mise en place de la TPM

[Link] de la TPM
Les 16 causes de pertes de rendement
Ces 16 causes de pertes peuvent être classées en 3 grandes familles :
•les pertes dues au manque de fiabilité des équipements,
• les pertes dues aux carences de l'organisation,
• les pertes dues aux méthodes et procédés utilisés.
Pertes dues au manque de fiabilité des équipements
Ces pertes concernent les arrêts dus aux
• pannes - disparition ou dégradation de la fonction,
• réglages - ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé était
capable et stable.
• pertes aux démarrages - temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé.
• micro-arrêts et marche à vide - les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous les
arrêts inférieurs à 5 ou 10 mn. Mais il y a d'autres arrêts beaucoup plus courts, pas toujours
détectables et qui méritent vraiment l'appellation de micro-arrêts. Ils sont souvent à l'origine
des défaillances chroniques devant lesquelles les services maintenance ont très souvent
abdiqué. Ils représentent les causes principales de problèmes rencontrés par les Opérateurs, ce
sont eux qui empêchent le fonctionnement automatique des équipements.
• sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre des
problèmes de fiabilité ou de qualité.
• rebuts et retouches - l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus longtemps que
nécessaire (retouches).
• aux arrêts programmés - arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production. Ce sont les arrêts
pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections, les temps de réunion
(réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne). En général ces temps sont déduits de
l'horaire de travail pour obtenir le temps d'ouverture qui sert de base au calcul du TRG. Mais

12
ce n'est pas parce que l'on a qualifié d'incontournables ces arrêts qu'il ne faut pas les mesurer
et chercher à les diminuer.
Pertes dues aux carences de l'organisation
Ce sont toutes les pertes générées par les carences du management telles que :
• temps de changements de fabrication – temps qui s’écoule entre l’obtention de la dernière
pièce bonne de la série qui se termine jusqu’à l’obtention de la première pièce bonne de la
série suivante.
• Activité Opérateurs – manque d’habileté, de formation, de savoir-faire, d’efficacité de
l’Opérateur.
• Déplacements et manutentions – temps passé par les Opérateurs à la manutention de
produits ou de matières suite à la défaillance des équipements.
• Organisation du poste – retards dans l’enchaînement de tâches dus à des déplacements ou à
des problèmes divers.
• Défauts de logistique – manque matière, manque outillage, manque personnel.
• Excès de mesures – pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un manque de
confiance dans le procédé, à des attentes de diagnostic qualité.
Pertes dues aux méthodes et procédés
Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles
correspondent:
• au rendement des matériaux
• au rendement énergétique
• aux sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés. Les sur-consommations d'huile
rentrent aussi dans cette catégorie. Retour au sommaire.

[Link] en place de la TPM :

Initialisation -mise en place d’indicateurs pour mesurer la fiabilité des

machines.
- nettoyage des machines avec définition des règles
-programme TPM après diagnostic issu des indicateurs ci-dessus

13
Déploiement - lancement : faire comprendre au personnel l’ensemble du
programme TPM.
- identification et élimination des causes d’aléas mise en place de
la maintenance préventive.

Consolidation -Mise en place d’un système d’audit pour vérifier que ledispositif
prévu dans le programme TPM est bien compris, appliqué et reste
efficace.
-évolution des standards de conception : retour d’expérience à
faire envers les concepteurs de machine pour intégrer les solutions
efficaces aux standards de conception.

14
Chapitre2 : Présentation du pilier maintenance autonome
Section1 : Généralités sur la maintenance

1.Définition de la maintenance 6
Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de
vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir
la fonction requise.
Cette définition explique la maintenance à l’aide du mot « management », tandis que le
management de la maintenance est défini à l’aide du mot « maintenance » (voir définition
ci-dessous).
2.Définition du management de la maintenance 7
Toutes les activités des instances de direction qui déterminent les objectifs, la stratégie et les
responsabilités concernant la maintenance et qui les mettent en application par des moyens tels
que la planification, la maîtrise et le contrôle de la maintenance, l’amélioration des méthodes
dans l’entreprise y compris dans les aspects économiques.
À la lecture de cette définition, on peut se demander ce que l’on entend par
« instances de direction ». La définition a probablement été rédigée ainsi car cela dépend
de l’organisation de l’entreprise.
On peut également se demander ce qu’il en est :
– de la définition de la politique de maintenance (dont sont issus les objectifs et la
stratégie) ;
– des achats ;
– de l’amélioration de la qualité ;
– de la sécurité ;
Il n’est pas possible de faire tenir dans une définition toute l’étendue du management de la
maintenance. Par contre, il est possible de se référer à un référentiel de management,
applicable qui plus est dans toute entreprise (carre connue de tous).
Les référentiels de management apparaissent donc comme un complément incontournable
des normes de maintenance, dans la mesure où ils apportent des réponses à ces questions
et contradictions.

6
Lal oux, G ui l l a ume (2009) « Ma n a gem en t de l a ma in t en an ce sel on l ' ISO
9001:2008 », AFNO R Edition s.
7
Lal oux, G ui l l a ume (2009) « Ma n a gem en t de l a ma in t en an ce sel on l ' ISO
9001:2008 », AFNO R Editi on s.

15
[Link] de Maintenance8:
1. La maintenance regroupe toutes les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de
révision, de contrôle et de vérification des équipements matériels (machines, véhicules, objets
manufacturés, etc.) ou même immatériels (logiciels).
2. Le service de la maintenance peut être amené à participer à des études d’amélioration du
processus, et doit comme de nombreux services de l’entreprise, prendre en considération de
nombreuses contraintes comme la qualité, la sécurité et l’environnement, etc.
3. La maintenance est l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de
management effectues durant le cycle de vie d’un bien et destinées à le maintenir ou à le
rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

[Link]érents types de maintenance9 :

- On distingue 2 formes de maintenance classée en fonction d'événement prévu et de l'état
matériel
Maintenance corrective (extrait de la norme AFNOR X 60-010-1994)
Ensemble des activités réalisées après la défaillance d'un bien ou la dégradation de sa
fonction, pour lui permettre d'accomplir une fonction requise, au moins provisoirement.

Note : la maintenance corrective comprend en partilance et son diagnostic,

- La remise en état avec sans modification.
- Le contrôle du bon fonctionnement.
Maintenance préventive (extrait de la norme AFNOR X 60-010-1994)

Maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d'un

bien service rendu. Les activités correspondantes sont déclenchées selon :
- un échéancier établi à partir d'un nombre prédéterminé d'unités d'usage,
- Et/ou des critères prédéterminés significatifs de l'état de dégradation du bien ou de service.
[Link] activités de la maintenance
1. L'inspection : C'est un contrôle de conformité réalisé en mesurant, observant, testant ou
calibrant les caractéristiques significatives d'un bien.
2. La surveillance : C'est l'activité exécutée manuellement ou automatiquement ayant pour
objectif d'observer l'état réel d'un bien.

8
[Link]
OUNI SABRI)-[Link]
9
[Link]

16
3. La réparation : Ce sont les actions physiques exécutées pour rétablir la fonction requise
d'un bien en panne.
4. Le dépannage : Ce sont les actions physiques exécutées pour permettre à un bien en
panne d'accomplir sa fonction requise pendant une durée limitée
5. L'amélioration : Ensemble des mesures techniques, administratives et de gestion,
destinées à améliorer la sûreté de fonctionnement d'un bien sans changer sa fonction requise.
6. La modification : Ensemble des mesures techniques, administratives et de gestion,
destinées à changer la fonction d'un bien.
7. La révision : Ensemble complet d'examens et d'actions réalisés afin de maintenir le niveau
requis de disponibilité et de sécurité.
8. La reconstruction : L'objectif de la reconstruction est normalement de donner à un bien
une vie utile qui peut être plus longue que celle du bien d'origine.

Section2 : le pilier maintenance autonome.

1.Définition de la maintenance autonome :
L'auto-maintenance consiste à confier aux opérateurs, en plus de leurs tâches de production
une partie de la maintenance de leurs machines. Cette maintenance est surtout de type
nettoyage, surveillance et réglages de la machine. L'opérateur se voit confier de nouvelles
responsabilités et devra être formé à ses nouvelles tâches de maintenance.
L'enjeu d'une telle démarche est double. Elle va permettre, d'une part, d'augmenter la
disponibilité de l'outil, d'autre part de valoriser le travail des opérateurs.

[Link] objectifs de la maintenance autonome 10

Le JIPM utilise le terme de Maintenance Autonome pour ce pilier, en fait il vise à la Gestion
Autonome (GA) des équipements par les opérateurs. Ce qui renforce la notion de groupes
autonomes ou unités élémentaires de production (UEP) développés dans certaines entreprises.

Ce pilier a pour objectifs de :

-Permettre aux opérateurs de contribuer au rendement optimal de l’équipement et le

pérenniser.

-Rendre les opérateurs responsables de la qualité de leur équipement.

Ces deux objectifs ne signent pas qu’ils répareront leurs machines mais qu’ils doivent :

10
[Link]
productive-maintenance

17
Respecter strictement les conditions de base et les conditions opératoires.

-Verrouiller complètement et définitivement les causes de dégradations forcées des

équipements :

 Découvrir les dégradations en surveillant l’aspect de leur machine et en détectant les

changements dans son comportement,

 Comprendre la relation entre l’état de l’équipement et la qualité obtenue,

 Participer au KAIZEN des ressources de production

 Améliorer leurs compétences et leur savoir-faire relatifs aux modes opératoires, aux
techniques d’inspection, de montage et de réglage

 Réaliser des opérations simples de maintenance.

Cela correspond au changement de culture imposé par le TPM. Le JIPM résume sa démarche
en disant :

« SI les équipements changent, ALORS le personnel changera, PUIS la culture changera »

3.Méthodes et outils utilisés par la maintenance autonome

La maintenance autonome s’appuie principalement sur 2 outils :

-l’analyse 5 Pourquoi que nous avons vue précédemment.

-la leçon ponctuelle où leçon 5 min.

La leçon ponctuelle (ou leçon 5 minutes) est :

Un outil de transmission de connaissance ou de savoir-faire techniques sur un point précis et

un seul qui concerne :

-Les connaissances de base (ce qu’il faut savoir pour avoir envie de …)
 La justification des améliorations apportées aux équipements ou aux modes
opératoires (expliquer les améliorations engagées).
La prévention des dysfonctionnements (empêcher le renouvellement d’une
défaillance).
-Une aide pour construire et diffuser la formation.
-Un mode d’auto apprentissage : les opérateurs sont sollicités par leurs responsables
pour qu’ils décrivent eux-mêmes les améliorations, les méthodes de réglages ou
d’inspections à appliquer.

18
4. Organisation des groupes de maintenance autonome
Le groupe maintenance autonome est constitué d’opérateurs de la même équipe postée
travaillant sur l’équipement et est animé par le hiérarchique direct des opérateurs que l’on
nomme souvent « Pilote ou Leader de groupe maintenance autonome » ou plus simplement «
Pilote TPM » (chef d’équipe, responsable unité de travail, etc.)

À ces groupes sont associés des « correspondants » maintenance, méthodes, qualité, outillage.
Ils sont invités de manière organisée par les pilotes.
Les techniciens associés à ces groupes doivent avoir une certaine autonomie
pour répondre aux besoins des opérateurs. Ils aideront ceux-ci à :
-Détecter, valider les anomalies et traiter les étiquettes.
-Trouver les solutions techniques relatives aux salissures et aux
difficultés d’accès.
-Établir les standards provisoires,
-Mieux connaître les équipements (rédaction de leçons ponctuelles)
-Disposer des informations relatives à l’avancement des travaux de
suppression des anomalies ou de traitement des améliorations.
Dans la mesure du possible les correspondants maintenance traiteront les étiquettes rouges
relatives à leur chantier.

La maintenance autonome étant basée sur l’appropriation des équipements par les opérateurs, il
est indispensable de mettre à leur disposition.

[Link] étapes de AM11

Etape Appellation Activité

Élimination totale des poussières et salissures de

1
Nettoyage/inspection l’équipement et de son voisinage ; mise en pratique
du graissage et du resserrage.

11 11
Bufferne, Jean (2011) « Le guide de la TPM » ,2eme édition, paris.

19
 Mesures correctives contre Suppression des sources de salissures et de petits
les sources de salissures et déchets, prévention des projections et amélioration
2
les accès difficiles des accès difficiles pour nettoyer et graisser afin de
réduire le temps nécessaire du nettoyage et du
graissage.
Les normes d’actions sont établies pour que le
3
Établissement des standards nettoyage, le graissage et le resserrage soient
de nettoyage et de graissage effectués sûrement (il est important d’indiquer le
temps réservé quotidiennement pour ces actions).
Formation aux techniques d’inspection avec
4
Inspection générale et l’utilisation du manuel d’inspection ; énumération
Formation des défauts mineurs de l’équipement par
l’inspection générale et la remise en état.
Établissement des fichiers de vérification de
5
Inspection autonome l’inspection autonome et leur mise en pratique.

Conclusion :
Dans cette partie, nous avons définis la démarche utilisée, ses objectifs, ses principes, et ses
piliers ainsi que son deuxième pilier « la maintenance autonome » qui fait l’objet de notre
stage.
La partie suivante portera sur le déploiement de la maintenance autonome à la ligne de
conditionnement « ALBRO ».

20
 Partie II

Déploiement de la maintenance autonome à la ligne de

conditionnement « ALBRO » : Cas de Nestlé (Partie
pratique)

Introduction

Cette 2eme partie comprend deux chapitre (le 1er chapitre) est dédié à la présentation de Nestlé allant
de sa mission jusqu’à une description complète de ses départements, ainsi que ce chapitre montre une
vue globale sur le déroulement de stage. Alors que le 2eme chapitre on traite la méthodologie de
recherche et on s'ingénie à améliorer la disponibilité opérationnelle des équipements de la ligne de
conditionnement « ALBRO ».

21
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise.
Section 1 : Présentation de Nestlé.
1. Historique 12

Nestlé S.A. a été fondée en 1866 par le chimiste suisse Henri Nestlé qui a mis au point et
commercialisé une farine lactée à base de blé rôti et du lait de vache ; premier aliment pour
nourrissons au monde ; dans le but de lutter contre une mortalité infantile élevée.
Henri Nestlé fait figure d’exemple, à la fois comme pionnier dans le domaine des produits
alimentaires nutritionnels et comme homme d’affaires entreprenant. Ses principes sont
toujours suivis à ce jour, 150 ans plus tard.
Dès ses débuts à Vevey, Nestlé a combiné ses connaissances scientifiques, sa technologie et
l’attractivité de ses marques pour répondre à un besoin fondamental de l’homme : une
alimentation saine et agréable.
A la même époque, son fondateur créa le symbole « Nid » traduction graphique de Nestlé qui
personnifie l’entreprise. Le symbole dans le sens universel évoque à la fois la sécurité, la
maternité et l’attention active, la nature et la nourriture, la famille et la tradition. Ce symbole
constitue aujourd’hui la partie centrale de l’identité de Nestlé en tant que société.
La création de Nestlé coïncide avec l’ouverture de la première fabrique européenne de lait
concentré à Cham (Suisse), en 1866. Le groupe Nestlé proprement parler, est issu de la fusion
en 1905, de deux sociétés à savoir Anglo-Swiss Condensed Milk Company et Nestlé suisse.
Nestlé a séparé entre les activités industrielles, commerciales et recherche et développement
et créa deux sociétés anonymes :
 La société Nestlé S.A : chargée de la fabrication et de la vente des produits Nestlé.

 La société Nestlé S.A : chargé de la recherche et du développement technologique en

effet les frais de cette activité sont de 1208 CHF.
Dates marquantes :
1866 : fondation de la société par HENRI NESTLÉ ;
1905 : fusion de Nestlé et Anglo-Swiss Condensed Milk Company ;
1929 : fusion avec Peter, Cailer, Köhler chocolat Swiss S.A ;
1947 : fusion avec Alimentation S.A (Maggi) ;
1971 : fusion avec Ursina-franck ;

12
[Link]

22
1985 : Acquisition de Carnation ;
1988 : Acquisition de Buitoni-Perugina et Rowntree ;
1992 : Acquisition de Perrier ;
1998 : Acquisition de Sanpelle Grino et Spillers Petfoods ;
2000 : Acquisition de Power Bar ;
2001 : Acquisition Ralston Purina ;
2002 : Acquisition de Scholler et chef America.

[Link] de l’entreprise

Figure 3:Fabrique de Nestlé site El Jadida

La fabrique d’El Jadida a fait ses débuts en décembre 1992, cette usine a démarré dont le but
de produire une gamme de produit dont la matière première est disponible dans la région de
Doukkala.
La fabrique Nestlé a démarré initialement avec la production de lait, produit à l’origine de la
création du groupe Nestlé.
La fabrique d’El Jadida produit 2 types de produits qu’on peut classer en 2 catégories.

Café NESCAFE / CAFE 3 en 1 Café soluble

Lait NIDO/NIDO 1+ Lait en poudre instantané

3.L’organigramme de la société :
La fabrique d’EL Jadida est constituée d’un ensemble de départements et de services qui
participent tous dans l’évolution et la réussite de l’entreprise.

23
 Figure 4: L’organigramme de Nestlé

4.Départements et services :
D’après l’organigramme ci-dessus, les départements et les services de NESTLE s’organisent
de façon à assurer le bon déroulement de la production. Il s’agit de :
Service Agricole : Ce service s’occupe des relations de partenariat privilégié entre la
société NESTLE et les éleveurs locaux (coopératives).
Département de production : Fabrication Café, Conditionnement Café. Fabrication Lait,
Conditionnement Lait.
Département Assurance qualité : Le suivi et contrôle des produits en vue d’honorer les
normes internationales de qualité, et pour respecter la sécurité alimentaire des
consommateurs.
Département Ressources Humaines : il s’intéresse à tout ce qui est en rapport avec le
personnel de l’entreprise, autrement dit c’est le collaborateur -entre les différents
départements de la fabrique.
Département Technique : Son rôle est la gestion de la maintenance, le contrôle et
l’amélioration des procédés de fabrication, l’étude et réalisation des extensions et des
nouveaux projets, protection de l’environnement.
Département Administratif : Ce département travaille en coordination avec le
département finance et comptabilité du siège à Casablanca. Ce département entre autres du
contrôle des opérations et transactions faites au sein de la fabrique
Département Supply Chain : Il joue un rôle primordial dans la société, il se compose de
trois services : Service Achat, Programmation de la production, Magasin Général.

24
[Link] d’activité :
Nestlé est une multinationale suisse et l'un des principaux acteurs de l’industrie
agroalimentaire de la planète. Avec un chiffre d’affaires de CHF 89,8 milliards en 2016 5, elle
est la première entreprise agroalimentaire du monde6 et la plus grande entreprise laitière du
monde7. Elle transforme et commercialise un large éventail de produits et de boissons pour
l'alimentation humaine et animale. Elle se veut l'un des principaux innovateurs en la matière
en Europe, avec notamment le café soluble Nescafé, les plats lyophilisés Bolino ou
les surgelés.

II- Présentation du service de production lait poudre

[Link] mission
Le département englobe le lait en poudre. Le processus de production passe par une démarche
très compliqué bien surveillé, car Nestlé vise la qualité sur tous les niveaux, et cherche
toujours à garder un bon niveau d’hygiène.

ui

Ce processus est composé de six étapes principales qui sont :

RECEPTION LAIT
FRAIS

STOCKAGE

STANDARISATION

PASTEURISATION

25
 EVAPORATION

SECHAGE

Conditionnement : c’est la dernière étape de la fabrication. Il consiste à assurer la qualité et

présentation du produit fini pendant la durée de conservation. Le conditionnement a pour but
de maintenir la qualité organoleptique du produit fabriqué jusqu’au délai de péremption.
Durant le conditionnement, on chasse l’oxygène contenu dans l’emballage et on injecte
l’azote et le CO2 pour créer un anaérobie qui est très hostile au développement microbien et
pour éviter les problèmes d’oxydation de la matière grasse.
 Description du processus de conditionnement
Le conditionnement du produit lait en poudre NIDO dans la ligne Albro suit le processus suivant :

Figure 5:déscription de la ligne de conditionnement

Dépalettiseur : Un dépalettiseur est une machine qui permet le déchargement des boites qui
se trouvent dans une palette. C’est une machine de manutention prévu pour les lignes de

26
hautes cadences. Il s’agit dans cette ligne d’un dépalettiseur automatique entrée basse et sortie
haute, prévu pour décharger les boites en début de ligne de conditionnement. La palette est
tout d’abord placée sur un convoyeur à chaînes motorisés.
Ensuite, l’opérateur enlève le film plastique qui entoure la palette à la main. Une fois la
palette est prête à être dépalettisée, elle est automatiquement introduite dans la machine par le
convoyeur à chaînes motorisées. La montée des couches s’effectue mécaniquement par un
système d’élévation par table élévatrice. Celles-ci sont alors évacuées sur une table
d’accumulation. L’opérateur enlève les intercalaires manuellement et assure au même temps
un contrôle visuel de la qualité des boîtes.
Station de versage : Au niveau de la station de versage, l’opérateur charge le conteneur
métallique par un chariot élévateur sur l’embase. Ensuite, il évacue le chariot élévateur et
libère la zone. Finalement, il ouvre la vanne de vidange pour l’écoulement du lait en poudre
vers la machine de remplissage des boîtes.
Remplisseuse : Un système des convoyeurs transportent les boites vides vers la machine
remplisseuse ALBRO où elles vont être remplies avec le lait en poudre provenant des tôt-bin.
Chaque boite entrante est prise par une tête, remplie et ensuite déplacer vers la sortie de la
remplisseuse. Une balance est disponible à la sortie de la machine de remplissage pour la
variation du poids spécifiques (la densité) du lait en poudre.
Clincheuse : Apres le remplissage des boites par le produit, la boite passe pour être clinchée.
Le clinchage est la première étape de sertissage ; L’opération qui permet l’assemblage du
fond (Peel off) au corps de la boîte par accrochage du bord de la boite au bord du font. Au
niveau de cette machine se fait l’opération de première passe qui est aussi appelée l’opération
de roulage car elle permet d’enrouler le bord du fond autour du bord du corps de ma boite.
Pour ce faire, on utilise une molette qui tourne autour de la boite pour effectuer un pré-
sertissage. La première passe sera correcte si les conditions suivantes sont remplies : Bonne
hauteur de la tête de sertissage (distance entre la surface supérieure du plateau et la partie
inférieure du mandrin) /Force de compression adéquate/Alignement correct des molettes de
sertissage avec le mandrin/Serrage adéquat de la molette de première passe. C’est une étape
très importante car elle affecte de façon directe la qualité du gazage, à savoir la quantité
nécessaire du mélange CO2/N2 le pourcentage résiduel de l’oxygène dans la boîte.
Station de gazage : La station de gazage se compose de deux chambres. Chaque chambre
peut contenir jusqu’au 36 boites pour les petits formats et 23boites pour les grands formats.
L’air ambiant naturel dans les boites est remplacé par un mélange gazeux. On chasse
l’oxygène O2 contenu dans l’emballage car il crée les conditions idéales pour le

27
 développement microbien et on injecte l’azote N2 et le dioxyde de carbone CO2 afin de
préserver la qualité du lait en poudre sur une plus longue période et prolonger la durée de
conservation ainsi éviter les problèmes d’oxydation de la matière grasse.
Sertisseuse : les boîtes passent dans une sertisseuse qui assemble les boîtes et leurs fonds. On
effectue le second passe grâce aux deux molettes ; C’est le serrage. La boite ensuite se dirige
vers la capsuleuse.
Capsuleuse : Alimenter par la machine trieuse des capsules, la capsuleuse permet de poser
des capsules en plastique sur les boites afin de les recouvrir et les conserver.
Encartonneuse : Cette machine automatique permet d’encaisser six boites dans une caisse
(carton). La préparation des cartons est faite par un opérateur. L’encartonneuse est réglable
pour encaisser plusieurs types de format.
Strapex : Elle assure la mise en forme et la fermeture du fonds des caisses par application
automatisée du ruban adhésif afin d’assurer plus de protection de produit finis.
2.l’organigramme du service production lait :

Chef de département

Chef de l’atelier de
conditionnement

Contre Contre Contre Contre Contre Contre

maître 1 maître 2 maître 1 maître 2 maître 3 maître 4

Opérateurs Opérateurs

Figure 6:l’organigramme service production

28
Section 2 : Déroulement du stage
Ce stage s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études pour obtenir le diplôme du Master
spécialisé : Ingénierie et management de la qualité.
L’objectif principal derrière ce travail, est d’intégrer le monde professionnel par la réalisation
d’un projet réel dans une société, afin de développer les atouts acquis lors de la formation
pédagogique.

[Link] du problème

Qui Nestlé El jadida

Quoi Implantation du pilier maintenance autonome de la démarche TPM.

Où Ligne de conditionnement « ALBRO ».

Quand Du 01/02/2019 au 31/05/2019.

Comment Analyser l’état actuel et mettre en place le 2eme pilier «la maintenance
autonome »
Pourquoi -Pour améliorer la disponibilité opérationnelle des équipements.
-Pour impliquer l’ensemble du personnel de la ligne dans le maintien de la
fiabilité des équipements.

Figure 7:cadrage du projet

[Link] du projet
 Maître d’ouvrage : Le département production de Nestlé Maroc S.A – El
Jadida,représenté par le chef de production Lait M. Hassoune Jaouad.
 Maître d’oeuvre : La filière ingénierie et management de la qualité de la fsjes d’El
jadida, représentée par l’étudiante Mlle. ALI Siham.
 Tuteur pédagogique : M. Driss Ennesraoui professeur à Faculté des Sciences
Juridiques, Economiques et Sociales d'El-Jadida
[Link] tâches effectuées durant le stage
 Réalisation d’un processus d’audit de la démarche 5S.
 Création d’une cartographie de la sécurité.

29
  Détection des anomalies.
 Création d’une liste de Suppression des causes de dégradations forcée.
 Etablissement des standards (CIL).
 Formation et coaching.
 Etablissement des check- List.

[Link] acquis
Ce stage est une expérience qui m'a permis d'être en contact direct avec l'environnement
professionnel et de découvrir le monde de travail dans lequel nous entamerons notre future
[Link] m’a permis aussi de briser les barrières de timidité, d'adapter et d'améliorer mes
connaissances théoriques, De même il m'a servi de mise en œuvre des connaissances
théoriques apprises dans mon programme de formation universitaire .

[Link] problèmes rencontrés

Les défis rendent la vie intéressante ; les surmonter lui donne un sens. Et comme tout
projet nous avons fait face à plusieurs contraintes :
La contrainte du temps pour gérer et terminer le travail demandé.
Travailler simultanément en ligne de conditionnement et aussi dans le
bureau.
La confidentialité de certains documents.
Faire face à la résistance au changement contre les améliorations proposées.
Avoir la capabilité de travailler avec des équipes peu disponibles.
Mais l’important c’est que nous avons su surmonter toutes ces contraintes pour délivrer à la
fin un travail rigoureux.

[Link] recommandations
Suite aux différentes actions menées pendant ce stage, on suggère ces quelques
recommandations afin qu’ils puissent apporter des solutions à la bonne marche de leurs
activités.
-Sectorialiser l’équipement pour que la chasse aux anomalies soit radicale.
-Les formations, notamment celles des opérateurs, doivent avoir lieu sur l’équipement lui-
même.
-Les tableaux d’affichage doivent toujours contenir le passé, le présent, et le futur.

30
Chapitre 2 : Déploiement de la maintenance autonome à la ligne
de conditionnement « ALBRO » : Cas de Nestlé (Partie pratique).
Section1 : Méthodologie de recherche
Nous s’intéresserons dans cette partie de la méthodologie de recherche utilisée dans notre
étude, il s’agit de l’ensemble des techniques, méthodes et procédures adoptés afin d’aboutir
aux résultats obtenus.
La méthodologie de l’étude inclut différents outils tant quantitatifs que qualitatifs.
Ainsi, l’implantation de la maintenance autonome s’est réalisée à l’aide d’un modèle
d’analyse théorique ainsi que des outils de collecte de données bien choisis pour achever les
objectifs visés, tout cela sera présenté ci-dessous.

1. Les Techniques et Outils de collecte des données

1.1 L’observation

Cette phase nous a permis d’évaluer la situation de la ligne à travers un processus d’audit de
la démarche 5S ainsi elle nous a permis d’identifier les risques et détecter les anomalies qui se
trouve au niveau de la ligne.
Ces observations nous ont donné aussi l’occasion d’appréhender le rythme de travail au sein
de Nestlé.

1.2 L’entretien

L’entretien est un outil important de la collecte de donnée, en effet, il s’agit d’une conversation
plus ou moins dirigée entre deux ou plusieurs personnes. La relation directe entre les intervenants
lui diffère d’un simple questionnaire ou la relation est anonyme, à l’intérieur de l’entretien des
relations humaines se jouent.
L’entretien présente plusieurs avantages tels que :
 L’analyse du sens que les acteurs donnent à leur pratique et aux événements auxquels ils
sont confrontés ;
 L’analyse d’un problème précis : ses données, ses enjeux, les parties présentes, les
relations, …
 Le rétablissement d’un processus d’action, d’expériences ou d’événement du passé.
Par ailleurs, nous avons choisis cet outil grâce à son efficacité au niveau de collecte de donnée, en
effet, entretenir le personnel facilite le recueil des données sans laissée penser au questionné qu’il
perdrait du temps à remplir un questionnaire.

31
Ainsi, les personnes visées par ces interviews sont ceux qui ont une relation directe avec la ligne
de conditionnement « ALBRO », à savoir :

Le chef d’atelier.
Les contres maîtres.
Les opérateurs.

1.3 Brainstorming

Dans une entreprise, le brainstorming est une technique qui consiste à réunir un groupe de
collaborateurs afin qu'ils produisent collectivement un maximum d'idées nouvelles sur un
thème donné. "Un brainstorming peut être organisé à chaque fois qu'il manque une solution
satisfaisante et toute faite à un problème",

Alors dans notre cas, cette méthode nous a permis à travers une réunion organisée avec les
participants de récolter un maximum des idées afin d’élaborer les actions de nettoyage et
d’inspection crée dans les standards CIL.

2. Les outils de décision

La méthode ABC

Cette méthode nous a permis de prioriser les étiquettes entre les machines afin de décider quel
type d’action qu’il faut mener, car les anomalies de classe A doivent être résolues dans 2 jours
maximum, mais une action immédiate doit être prise pour alléger le risque .et concernant les
anomalies de la classe B doivent être résolues dans 2 jours, mais une action à court terme pour
alléger le risque est applicable , Alors que ceux de la classe C ayant un impact faible sur les
résultats de la ligne de production.

Section2 : Amélioration de la disponibilité opérationnelle des équipements

Ce chapitre contribue à la construction du pilier 1 dans la démarche TPM. Il présente la
démarche que nous avons adoptée pour mettre en place une maintenance autonome en un
processus d’audit pour évaluer la démarche 5S car elle est considérée comme un outil de base
de la méthode TPM et notamment le pilier maintenance autonome. Nous avons produit à ce
niveau une cartographie des risques, une liste des sources de contaminations, des standards,
des check-lists d’inspection, et un tableau d’affichage TPM.

32
[Link]éparation et nettoyage initial
Le nettoyage initial est la première activité à mener pour restaurer les conditions de base de
l’équipement. Alors lors de démarrage de ce pilier à la ligne de conditionnement Nous avons
constaté que la ligne n’est pas confrontée à des grands problèmes de propreté dans l’espace de
travail, notamment de rangement des outils de production et la standardisation des opérations
5S.
Pour vérifier et valider cette atmosphère où le désir de bien faire se manifeste nous allons
auditer la situation de la ligne.
Cet audit est composé de cinq parties, chaque partie traite une des 5S (Supprimer, Mettre à
l’ordre, Nettoyer, Maintenir, Suivre). Dans chaque partie nous avons évalué la situation de la
Ligne selon dix questions pertinentes qui touchent tous les aspects relatifs à chaque S.
L’objectif est de comptabiliser le score de chaque partie pour obtenir le résultat final de
L’audit qui est jugé selon la règle d’acceptation suivante :
Moins de 35 pts, audit refusé.
De 35 à 44 pts, audit accepté mais amélioration nécessaire.
De 45 à 50 pts, audit accepté.
Le tableau suivant résume le score de l’audit réalisé sur le premier S « Débarrasser »

ID S1=Seiri=Débarrasser Note

1 L'environnement de travail est-il encombré par des choses inutiles ? 1

2 Les abords de la zone sont-ils sales ou non Dégagés ? 1

3 Y a-t-il des objets dans la zone qui ne sont pas nécessaires à l'exécution du 1
travail ?
4 La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ? 1

5 Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité de manière durable 1

?
6 Les inventaires passés ou en cours incluent ils des pièces inutiles ? 1

7 Existe-t-il des machines ou équipements non utilisés ? 1

8 Y a-t-il des outils non utilisés qui traînent dans les environs ? 1

9 Les éléments du travail précédent sont-ils restés dans la zone ? 1

10 Les documents au poste sont-ils manquants ou pas à jour ? 1

Score 10
Source : Document interne
Tableau 1:Audit 5S (Débarrasser)

33
Le tableau 2, résume le score de l’audit réalisé sur le deuxième S « ranger

ID S2=Seiton=ranger Note

1 Les accès, lieux de stockage, postes de travail et emplacements 1

d'équipements sont-ils clairement définis ?
2 La fonction des câbles et tuyauteries est compréhensible ? Sont-ils 1
facilement identifiables ?
3 Les outils et instruments ont-ils un lieu de rangement ? 1
4 Le rangement des intercalaires est-il adapté ? 1
5 Le rangement des poubelles est-il adapté ? 1
6 L'accès aux extincteurs est-il dégagé ? 1
7 Les indications et consignes de sécurité Sont-elles présentes et 1
complètes ?
8 Les rangements des équipements sont-ils adaptés ? 1
9 L'emplacement de chaque objet est-il identifié par un signe ? 1
10 Les voies de circulation sont-elles matérialisées au sol ? 1
Score 10
Source : Document interne
Tableau 2: Audit 5S (ranger)

Le tableau 3, résume le score de l’audit réalisé sur le troisième S « nettoyer »

ID S3=Seiso=nettoyer Note

1 Les accès sont-ils mouillés, poussiéreux ou encombré de déchets ? 1

2 Les machines sont-elles sales, huileuses, poussiéreuses ? 1

3 Les tuyauteries, courroies sont-elles sales, graisseuses, poussiéreuses 1

?
4 Le système d'évacuation des déchets, fluides, huiles est-il bouché ou 1
encombré ?
5 L'éclairage est-il affecté par des lampes ou fenêtres sales ? 1
6 Les sols sont-ils tenus propres ? 1
7 Les machines sont-elles souvent nettoyées et débarrassées de leurs 1
déchets ?
8 L'inspection des équipements est-elle combinée avec la maintenance 1
?
9 Y a- t-il un responsable qui supervise les opérations de nettoyage ? 1

34
10 Les opérateurs font- ils le nettoyage spontanément ? 1
Score 10
Source : Document interne
Tableau 3: Audit 5S (nettoyer)

Le tableau suivant, résume le score de l’audit réalisé sur le quatrième S « maintenir »

ID S4=Seiketsu =maintenir Note

1 Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies ? 0

2 Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles bien identifiées ? 1

3 Existe-t-il une procédure d'identification des dysfonctionnements ? 1

4 Existe-t-il une check-list des tâches 5S (jour, semaine, mois, ...) ? 1

5 Y a-t-il un lieu dédié pour manger et se reposer ? 1

6 Des propositions d'amélioration sont-elles régulièrement générées ? 0

7 Les idées d'amélioration sont-elles réellement appliquées ? 1

8 Les procédures sont-elles clairement écrites et utilisées ? 1

9 L'enjeu des procédures est-il clairement intégré dans les plans de 1
progrès ?
10 Existe-t-il une maintenance des 3 premiers S ? 0
Score 7
Source : Document interne
Tableau 4: Audit 5S (maintenir)

Le tableau suivant, résume le score de l’audit réalisé sur le cinquième S « Suivre »

ID S5=Shitsuke=suivre Note

1 Les opérations de nettoyage quotidien sont-elles appliquées ? 1

2 L'amélioration continue fit-elle l'objet d'une dynamique suivie ? 1

3 La communication sur les 5S est-elle suivie ? 1

4 Les 5S sont-ils appliqués spontanément ? 1
5 Les membres du groupe de travail se réunissent ils selon le planning 1
établi ?
6 Tout le monde est-il bien formé aux procédures ? 1
7 Les outils et pièces sont-ils systématiquement rangés ? 1

35
 8 Le contrôle des stocks est-il intégré dans les procédures ? 1

9 Les procédures sont-elles régulièrement mises à jour et adaptées ? 1

10 Les tableaux de bord sont-ils régulièrement mis à jour ? 0

Score 9
Source : Document interne
Tableau 5: Audit 5S (suivre)

Résultat de l’audit :
Ci-dessous le tableau qui résume le résultat du cet audit 5S :

ID 5s Titre Point Cible

S1 Supprimer “Supprimer l'inutile” 10 10
S2 Ranger “Maintenir les conditions facilitant l'accès aux choses utiles” 10 10
S3 Nettoyer “Nettoyer pour éliminer les causes. Supprimer la poussière et la 10 10
saleté”
S4 Maintenir “Mettre les non conformités en lumière” 7 10
S5 Suivre “Rendre habituelle l'application des règles” 9 10
Score 46 50

Tableau 6: Résultat de l’audit 5S

Figure 8:Résultat de l’audit 5S

D’après la règle d’acceptation d’audit, citée au début de cette partie, cet audit initial est
accepté avec un taux de succès de 90%.

36
[Link]éation d’une cartographie de sécurité :
La SHE MAP est une base pour la prédiction des risques permet à :
Accroitre la sensibilisation des employés sur les risques sur la ligne.
 Former les nouveaux employés.
 Former les employés des changements sécurité au niveau du poste.
 Documenter et contrôler directement le risque sur la ligne

37
 Source : Elaboré par nous même

Figure 9:cartographie des risques

38
3.Détection des anomalies :
Nous avons adopté dans cette partie un outil visuel simple et efficace pour l’identification des
anomalies, il y a une moyenne très simple de les déclarer c’est l’étiquette.
Elles sont constituées de 2 feuillets autocopiants. Le premier feuillet est utilisé pour la gestion
de l’anomalie au niveau du tableau d’affichage Maintenance autonome.
Le deuxième feuillet cartonne est accroche sur la machine, au plus proche de l’anomalie
constatée. Il y restera tant que l’anomalie ne sera pas supprimée.
On a utilisé dans cette étape 2 couleurs pour les étiquettes, les rouges servent à déclarer une
anomalie de fonctionnement (fuite d’huile, usure d’une pièce décentrage de la bande) si
l’opérateur répare lui-même, il fait une étiquette bleue a condition de déclarer ce qu’il a fait au
responsable dans le but d’avoir si ce problème est récurrent sinon si l’opération nécessite une
grande technicité il fait une étiquette rouge.
Cela permet de distinguer les anomalies qui nécessitent l’intervention des techniciens de
maintenance, outillage, méthodes (étiquettes rouges) de celles qui peuvent être traitées par les
opérateurs (étiquettes bleu).
Ces anomalies peuvent être classées selon les types suivants :
Source de contamination
Condition de base
Sécurité
Qualité
Les figures suivantes illustrent un modèle d’étiquette :

Figure 10: étiquette rouge

39
 Figure 11: étiquette bleue

Et pour le remplissage de ces étiquettes on a suivi la procédure suivante :

Indiquer la ligne concernée

Préciser le lieu de l’anomalie

Détailler l’anomalie
Mettre le nom sur l’étiquette pour contacter en cas de besoin
Mentionner date de détection de l’anomalie

La priorisation est faite suivant le guideline communiqué

Détailler l’anomalie constatée

Cocher type d’anomalie

Proposer une solution selon besoin pour faciliter l’intervention

3.1 Observation de terrain et recueil d’anomalies

Lors de la visite de la ligne, on a mis des étiquettes sur tout ce qui parait anormal, le constat
d’anomalies trouvées sur les différents équipements de la ligne « ALBRO » est comme suit :

40
 Type d’anomalies
Totale Source de Petite Condition Sécurité Qualité
contamination défaillance de base
Lesétiquettes 41 6 4 14 17 -
rouges
Les étiquettes 48 46 - - - 2
Bleues

Tableau 7:les types d’anomalies

Total des étiquettes émises :

Les étiquettes rouges Les étiquettes blues Totale

41 48 89
46.06% 53.93% 100%

Tableau 8:totale des étiquettes

3.2 Priorisation des étiquettes13

Après avoir identifié les anomalies, on a utilisé la classification ABC afin de prioriser les
étiquettes.

Etiquette Priorité Description

Anomalie associée à un risque élevé/moyen des incidents
SHE, impactant la qualité produit et/ou la sécurité
A Elevée
alimentaire ou une interruption imminente de la
production. (Doivent être résolues dans 2 jours maximum,
mais une action immédiate doit être prise pour alléger le
risque).
Anomalie associée à une détérioration de la machine et
des conditions de base des installations, avec un risque
B Moyenne faible/peu probablement des incidents SHE, de la qualité
produit et de la sécurité alimentaire mais ayant un impact

13
Document interne de Nestlé (2015) « AM Pillar basic training », France/suisse

41
 potentiel à moyen terme sur la disponibilité de la ligne
production. (Doivent être résolues dans 2 jours, mais une
action à court terme pour alléger le risque est applicable).

C Faible
Autre anomalie mineure avec un impact faible sur les
résultats de la ligne de production.

Après la classification des anomalies ona obtenu les résultats présentés dans les figures
suivante :

Pour les étiquettes rouges :

Figure 12: Diagramme ABC étiquettes rouges

-51% des anomalies appartiennent à la classe A, ce qui a obligé les techniciens de mener des
actions immédiates.
- les 34% de la classe B exige des actions à court terme.
- Alors que 15% des anomalies concernent la classe C.

42
Pour les étiquettes bleues:

Figure 13:Diagramme ABC étiquettes bleues

D’après cette classification, on a constaté que juste 6% des anomalies qui font partie de la
classe A par contre tout le reste appartient à la classe B.
[Link] tableau d’affichage de la maintenance autonome
La maintenance autonome étant basée sur l’appropriation des équipements par les opérateurs,
il est indispensable de mettre à leur disposition un tableau d’affichage (Voir figure12) pour :
Montrer les résultats qu’ils ont obtenus et valoriser leur travail.
Afficher les standards CIL (cleaning, inspection, lubrification).
Afficher les checks-list.

Figure 14: Tableau d’affichage

43
5. Suppression des causes de dégradations forcées
Après avoir validé l’audit de la démarche 5S, nous entamons l’étape relative à la suppression
des sources des dégradations forcées. En fait, la mission de la maintenance autonome n’est
pas restreinte au nettoyage extérieur. En effet, la finalité du nettoyage que nous avons conduit
est de créer une opportunité pour détecter l'origine, ou la source des fuites, dégradations,
salissures … etc.

Station de versage

Liste des Sources de Contamination (SOC)

type de Equipment Equipment

No Photo
salissure contaminant contaminé
Fuite de Couvercle n'est Confidentielle
1 Sol, Chemin de câble
poudre pas bien serré

Fuite de Manchette n'est Confidentielle

2 Silo
Poudre pas bien serré

Source : Elaboré par nous même

Tableau 9:SOC (station de versage)

Remplisseuse

Liste des Sources de Contamination (SO C)

Type de Equipment Equipment

No Photo
salissure contaminant contaminé

3 Poudre noir Remplisseuse Chemin de câbles

Confidentielle

Correction de
Fuite de poids des boites Table, Garvens, sol, Confidentielle
4 poudre manuellement chemin de câble.
(par cuillère).
Moteur électrique
(D’entrainement
5 Fuite d’huile Sol, Support
de la chaine de la Confidentielle
table)
Moteur de Confidentielle
6 Fuite d’huile Sol
remplisseuse
Fuite de Tête (chute de Distributeur, les tables Confidentielle
7
poudre poudre lors de de boites, le support et

44
 remplissage de sol
boites).
Confidentielle
8 Fuite d’huile Pompe à vide Support, sol
Joint de Confidentielle
Fuite de Plate-forme,
9 couvercle de la
Poudre environnement
tour
10 Poudre noir Bande pvc Sol Confidentielle
Source : Elaboré par nous même

Tableau 10:SOC (remplisseuse)

Clincheuse

Liste des Sources de Contamination (SOC)

Type de Equipment
No Equipment contaminé Photo
salissure contaminant
11 Poudre noir Bande pvc Sol Confidentielle
Bande
magnétique Confidentielle
12 Débrit Sol
(alimentation
Peel-off)
Source : Elaboré par nous même

Tableau 11:SOC (clincheuse)

Station de gazage

Liste des Sources de Contamination (SOC)

Type de Equipment
No Equipment contaminé Photo
salissure contaminant

13 Poudre noir La bande Sol Confidentielle

14 Fuite de Les boites Disk, Sol Confidentielle

poudre (pression de vide)
Source : Elaboré par nous même

Tableau 12:SOC (remplisseuse)

45
Sertisseuse

Liste des Sources de Contamination (SOC)

Type de Equipment
No Equipment contaminé Photo
salissure contaminant
Fuite
15 Sertisseuse Sol
d’huile Confidentielle
Les boites Les étoiles d’entrée
16 Poudre
(Mauvais clinch) +intermédiaire sortie Confidentielle

Confidentielle
17 L’huile Les mandrins Plexiglace

Débrit de
18 Les guides Le sol, convoyeurs Confidentielle
Boite

Source : Elaboré par nous même

Tableau 13:SOC (sertisseuse)

Encartonneuse

Liste des Sources de Contamination (SOC)

Type de Equipment
No Equipment contaminé Photo
salissure contaminant

Confidentielle
19 Débrit Les caisses Le sol, strapex

Source : Elaboré par nous même

Tableau 14:SOC (Encartonneuse)

[Link] des standards provisoires (CIL)

A ce niveau nous avons élaboré des standards CIL (cleaning, inspection, lubrification) pour
tous les équipements pour tous les équipements qui se trouvent au niveau de la ligne
« ALBRO » pour restaurer et maintenir les conditions de base, ces standards définissent les
activités de nettoyage et d’inspection au niveau de la machine et de son environnement ainsi

46
que la fréquence, les actions à réaliser, et les EPI à utiliser durant l’exécution de ces
standards(voir annexes).

[Link] de la maintenance autonome

7.1 formations
D’après la collaboration avec le service RH, maintenance et production, nous avons réalisé
une formation sur les standards CIL pour les personnes de la ligne ALBRO sous forme d’une
réunion sur terrain à la fin de chaque shift d’une durée de 30 min et en présence de deux
techniciens de maintenance

7.2Etablissement des checks- liste

On a créé des checks-list pour suivre l’exécution des standards « CIL », ces checks-list sont
des fiches d’inspection comprenant les tâches à réaliser, les fréquences ainsi les contrôles à
effectuer quotidiennement en toute autonomie par l’opérateur.
La figure suivante illustre une check-list de la 3eme semaine du mois 5 de la machine
« sertisseuse » :

Figure 15:check List

47
7.3 Audit du respect du CIL :
Après avoir remplir les checks-list par les opérateurs, on a calculé l’adhérence aux standards
qui devait atteindre un objectif de 75% afin de suivre l’efficacité du maintien des conditions
de base des machines qui se trouvent au niveau de la ligne « ALBRO ».
Et pour calculer l’adhérence on a suivi la formule suivante :

X= Total des Tâches planifiées-les tâches non applicables

Y=X - Non ok

L’adhérence =Y/X *100

Source interne

Dans notre cas on a pris l’exemple de notre check-list pour calculer l’adhérence au CIL.

Les tâches planifiées =9, les tâches non applicables=0, Non OK = 1

Application numérique :

X=9–0  X=9
Y=9–1  Y=8
Alors : Y/X*100  8/9 *100 = 88,88 %

Figure 16:l’adhérence au CIL

48
D’après le calcule d’adhérence on a constaté que les opérateurs ont respecté l’applications des
standards CIL avec un moyen de 81,48%.

Conclusion
Dans cette partie nous avons traité deux chapitres, Dans le premier chapitre nous avons
présenté l’organisme d’accueil ainsi que le déroulement de stage. Alors que dans le deuxième
chapitre nous avons parlé de la méthodologie de recherche et également nous avons mis le
point sur le deuxième pilier de la TPM « La maintenance autonome ».

49
 Conclusion générale

Comme impression générale, ce projet de fin d’étude au sein de Nestlé était pour moi une
occasion pour contribuer à la résolution d’un problème très important dans la gestion
industrielle qui est la mise en place du 2eme pilier de la démarche TPM (Total Productive
Maintenance ou Maintenance Productive Totale).

Ce projet a représenté aussi pour moi une occasion pour tisser des relations fructueuses avec
le personnel de l’entreprise et parfois avec ses sous-traitants.

Ce projet a commencé par une phase d’intégration au sein de Nestlé et une phase
d’implantation du 2eme pilier de la démarche TPM dans la ligne de conditionnement
« ALBRO ».

Le travail réalisé dans ce projet de fin d’étude a concerné le 2eme pilier « autonome
maintenance » de la démarche TPM et les résultats obtenus sont hiérarchisé comme suit :
-Pour cet objectif nous avons élaboré un ensemble des questions pour auditer la démarche 5S.
-Nous avons produit à ce niveau des standards, une liste des sources de contaminations des,
check-lists d’inspection et un tableau d’affichage TPM.

Comme un projet TPM signifie de nouvelles méthodes de travail et une nouvelle répartition
des responsabilités entre les services, la réussite de sa mise en place est conditionnée par un
soutien continu de la Direction pendant plusieurs années : il ne suffit pas de l’appuyer lors du
lancement de la démarche, mais il faut opérer un suivi continu à moyen, voir à long terme. De
plus il est nécessaire de conduire cette démarche de façon stricte et rigoureuse, au moyen
d’étapes structurées.

50
 Annexes
Annexe 1

51
Annexes 2

52
53
54
55
Annexe 3

56
57
Annexes 4

58
59
Annexe 5

60
Annexe6

61
62
63
Annexes 7

64
Annexe 8

65
Bibliographie

Bufferne, Jean (2011) « Le guide de la TPM » ,2eme édition, paris.

Dies, Agnès ,Vérilhac, Thierry (2017) « La démarche Lean », Librairie Eyrolles – Paris.

Document interne de Nestlé (2015) « AM Pillar basic training », France/suisse

Gallaire, Jean-Marc (2008) « L e s o u t i l s d e l a p e r fo r m a n c e i n d u s t r ie l l e »,1er

édition, E d it io n s d ' o r g a n i s a t io n .

L a l o u x, G u i l l a u m e ( 2 0 0 9 ) « M a na g e m e nt d e l a m a i nt e n a nc e s e lo n l ' I S O
9 0 0 1 : 2 0 0 8 » , A F N O R E d it io n s .

Webgraphie

[Link]

[Link]
de-total-productive-maintenance

[Link]

[Link]
collaborateurs/

[Link]
[Link]

[Link]
ENANCE_(_ZITOUNI_SABRI)-[Link]

66
 Liste des figures

Figure 1: Diagramme cause-effet des conditions de réussite de la démarche TPM. .................8

Figure 2:Maison de la TPM .................................................................................................. 10
Figure 3:Fabrique de Nestlé site El Jadida ............................................................................ 23
Figure 4: L’organigramme de Nestlé .................................................................................... 24
Figure 5:déscription de la ligne de conditionnement ............................................................. 26
Figure 6:l’organigramme service production ......................................................................... 28
Figure 7:cadrage du projet .................................................................................................... 29
Figure 8:Résultat de l’audit 5S .............................................................................................. 36
Figure 9:cartographie desrisques ........................................................................................... 38
Figure 10: étiquette rouge ..................................................................................................... 39
Figure 11: étiquette bleue ..................................................................................................... 40
Figure 12: Diagramme ABC étiquettes rouges ......................................................................42
Figure 13:Diagramme ABC étiquettes bleues ....................................................................... 43
Figure 14: Tableau d’affichage ............................................................................................. 43
Figure 15:check List .............................................................................................................47
Figure 16:l’adhérence au CIL ............................................................................................... 48

67
 Liste des tableaux

Tableau 1:Audit 5S (supprimer) ............................................................................................ 33

Tableau 2: Audit 5S (ranger) ................................................................................................ 34
Tableau 3: Audit 5S (nettoyer) .............................................................................................. 35
Tableau 4: Audit 5S (maintenir)............................................................................................ 35
Tableau 5: Audit 5S (suivre) ................................................................................................. 36
Tableau 6: Résultat de l’audit 5S .......................................................................................... 36
Tableau 7:les types d’anomalies ........................................................................................... 41
Tableau 8:totale des étiquettes .............................................................................................. 41
Tableau 9:SOC (station de versage) ...................................................................................... 44
Tableau 10:SOC (remplisseuse) ............................................................................................ 45
Tableau 11:SOC (clincheuse) ............................................................................................... 45
Tableau 12:SOC (remplisseuse) ............................................................................................ 45
Tableau 13:SOC (sertisseuse) ............................................................................................... 46
Tableau 14:SOC (Encartonneuse) ......................................................................................... 46

68
Table des matières

Dédicace ............................................................................................................................................i

Remerciements ................................................................................................................................. ii

Sommaire ......................................................................................................................................... iii

Liste des abréviations ....................................................................................................................... v

Résumée ............................................................................................................................................ v

Abstract ............................................................................................................................................. v

Introduction générale .......................................................................................................................1

Partie I : Implantation du pilier maintenance autonome : Aspect théorique ......................3

Introduction ........................................................................................................................... .3

Chapitre1 : Généralités sur la démarche TPM ...............................................................................4

Section 1 : la démarche TPM ..................................................................................................4

[Link] .....................................................................................................................4

[Link] de la TPM ...............................................................................................4

[Link] de la TPM .....................................................................................................6

[Link] et cercles de qualité ...........................................................................................7

[Link] conditions de la réussite de le TPM .......................................................................7

[Link] 5 Principes .............................................................................................................8

[Link] 8 piliers .................................................................................................................9

Section 2 : Pertes et mise en place de la TPM ....................................................................... 12

1. pertes de la TPM........................................................................................................ 12

[Link] en place de la TPM .......................................................................................... 13

Chapitre2 : Présentation du pilier maintenance autonome ..........................................................15

Section1 : Généralités sur la maintenance .............................................................................15

1.Définition de la maintenance ............................................................................................ 15

2. Définition du management de la maintenance……...…………..………….……..………..15

69
 3. Fonction de Maintenance .......................................................................................... 16

4. Différents types de maintenance ............................................................................... 16

[Link] activités de la maintenance .................................................................................... 16

Section2 : Le pilier maintenance autonome. ..........................................................................17

1. Définitionde la maintenance autonome ..................................................................... 17

2. Les objectifs de la maintenance autonome ................................................................. 17

3. Méthodes et outils utilisés par la maintenance autonome............................................ 18

4. Organisation des groupes de maintenance autonome .................................................. 19

5. Les étapes de AM ..................................................................................................... 19

Conclusion .....................................................................................................................................20

Partie II : Déploiement de la maintenance autonome à la ligne de conditionnement

«ALBRO » : Cas de Nestlé ................................................................................................ 21

Introduction ....................................................................................................................................21

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise. ......................................................................................22

Section 1 : Présentation de Nestlé. ........................................................................................ 22

1. Historique .................................................................................................................. 22

2. Mission de l’entreprise .............................................................................................. 23

3.L’organigramme de la société .................................................................................... 23

4. Départements et services ........................................................................................... 24

[Link] d’activité ....................................................................................................... 25

II- Présentation du service de production lait poudre ............................................................. 25

[Link] mission .................................................................................................................. 25

Section 2 : Déroulement du stage.......................................................................................... 29

[Link] du problème .................................................................................................. 29

2. Acteurs du projet ....................................................................................................... 29

3. Les tâches effectuées durant le stage ..........................................................................29

4. Les acquis .................................................................................................................. 30

70
 5. Les problèmes rencontrés .......................................................................................... 30

6. Les recommandations ................................................................................................ 30

Chapitre 2 : Déploiement de la maintenance autonome à la ligne de conditionnement

« ALBRO » : Cas de Nestlé . ........................................................................................................31

Section 1 : Méthodologie de recherche ................................................................................. 31

1. Les Techniques et Outils de collecte des données ...................................................... 31

2. Les outils de décision ................................................................................................ 32

Section 2 : Amélioration de la disponibilité opérationnelle des équipements ......................... 32

1. Préparation et nettoyage initial .......................................................................................... 33

[Link]éation d’une cartographie de sécurité ............................................................................ 37

3.Détection des anomalies ................................................................................................... 39

3.1 Observation de terrain et recueil d’anomalies ........................................................... 40

3.2 Priorisation des étiquettes ........................................................................................ 41

[Link] tableau d’affichage de la maintenance autonome........................................................... 43

[Link] des causes de dégradations forcées ................................................................. 44

[Link] des standards provisoires (CIL) ................................................................... 46

[Link] de la maintenance autonome ............................................................................... 47

7.1 formations ............................................................................................................... 47

7.2Etablissement des checks- liste ................................................................................. 47

7.3 Audit du respect du CIL .......................................................................................... 48

Conclusion ......................................................................................................................................49

Conclusion générale .......................................................................................................................50

Annexes ..........................................................................................................................................51

Bibliographie ..................................................................................................................................66

Webgraphie .....................................................................................................................................66

Liste des figures .............................................................................................................................68

Liste des tableaux ................................................................................................................. 69

71
Table des matières ..........................................................................................................................70

72