MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DU CAMEROUN

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*** *** *** ***
PAIX-TRAVAIL-PATRIE
INSTITUT UNIVERSITAIRE DE LA COTE
REPUBLIC OF CAMEROON

*** *** *** *** ************

INSTITUT DE COMMERCE ET
PEACE – WORK- FATHERLAND
D’INGENIERIE D’AFFAIRES

*** *** ***

RAPPORT DE STAGE ACADEMIQUE

Contribution à l’implémentation d’un Système de

Management de la Qualité selon la norme ISO
9001Version 2015 : cas du port autonome de KRIBI

En vue de l’obtention du BTS en Gestion de la Qualité

Stage effectué du 01/07 au 30/08/2019

Rédigé et présenté
par
KALDJOB ANNE FRANCOISE

Encadreur Académique Encadreur Professionnel

M. Félix NZEKOU M. ABENA ABENA Hyaciente

Année Académique
2019/2020
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DEDICACE

A MES
PARENTS

Rédigé et soutenu par HODIEB TCHAKOUNANG Anais Laurence, Etudiante à l’IUC de

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REMERCIEMENTS
Il est tout particulièrement agréable d’avoir une occasion aussi précieuse pour le
stagiaire que nous avons été de bénéficier de l’expérience et du savoir-faire de
l’ensemble de nos encadreurs, famille et connaissances. Raison pour laquelle
nous tenons à exprimer ici nos vifs remerciements à :

 DIEU à qui nous rendons grâce pour tous les bienfaits dont il ne cesse de
me combler;
 M. Paul GUIMEZAP, président fondateur de l’institut universitaire de la
cote à Douala, qui a bien voulu mettre à notre disposition ce cadre
approprié pour nos études ;
 Mon encadreur académique M. Felix NZEKOU qui, malgré ses multiples
responsabilités s’est rendu disponible et a pu conduire ce travail jusqu’au
bout ;
 Mon encadreur professionnel M. Hyacinthe ABENA ABENA pour son
encadrement et son assiduité ;
 Le Directeur Général du PORT AUTONOME DE KIBI M. Patrice
Barthélemy MELOM pour sa confiance, son soutien et l’accompagnement
dans la réalisation de ce rapport ;
 L’ensemble des auditeurs internes du port autonome de Kribi : Mme
NDOH Madeleine, M. Guy Pascal MINDZIE, M. Jacques MBOURI pour
leurs contributions;
 Mes très chères parents, c’est avec les yeux larmoyants que je vous
remercie d’avoir fait de moi la femme que je suis devenue et j’espère faire
votre fierté ;
 Tous mes enseignants de l’institut universitaire de la cote (IUC) pour
l’enseignement qu’ils ont bien voulu me transmettre ;

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 La famille NYEMBE pour son hospitalité et son encouragement ;

 M. TUEDOM Joël pour m’avoir toujours encouragé et cru en ma
réussite ;
 Tous mes camarades de promotion Gestion de la Qualité 2019-2020 pour
leurs conseils et les beaux moments passés ensemble.

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SOMMAIRE
DEDICACE....................................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS........................................................................................................................................... II
LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................................................... V
LISTE DES FIGURES........................................................................................................................................ VI
LISTE DES ABREVIATIONS............................................................................................................................. VII
AVANT PROPOS............................................................................................................................................. X
RESUME...................................................................................................................................................... XII
ABSTRACT.................................................................................................................................................. XIII
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................ 1
CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE................................................................................................3
SECTION 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE...............................................................................................3
I- ELEMENT DE PRESENTATION INTERNE DE L’ENTREPRISE..................................................................3
SECTION 2 : DÉROULEMENT DU STAGE....................................................................................................................10
I- Exposé des tâches effectuées............................................................................................................10
II- Apports professionnels, du stage et annonce du problème identifié...............................................11
CHAPITRE II : CONCEPTS RELATIFS AU SMQ..................................................................................................13
SECTION I : LA QUALITÉ......................................................................................................................................13
I- Définitions.........................................................................................................................................13
II- L’assurance de la qualité : l’émergence de la focalisation client......................................................18
III- La naissance de la qualité totale......................................................................................................20
SECTION II : LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ : ASSURER LA PÉRENNISATION DE L’ENTREPRISE......................24
I- Le concept d’un Système de Management de la Qualité.................................................................25
II- La démarche qualité, et une étape clé de l’amélioration continue..................................................31
CHAPITRE III : REMARQUES, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................44
SECTION I : REMARQUES ET SUGGESTIONS.............................................................................................................44
I- Analyse relative à la structure..........................................................................................................44
II- Suggestions.......................................................................................................................................47
SECTION III : LES RECOMMANDATIONS.........................................................................................................49
I- Une démarche qualité oui, mais pas sans l’engagement de la direction.........................................50
CONCLUSION............................................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................ 54
TABLE DES MATIÈRES................................................................................................................................... 55

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LISTE DES TABLEAUX

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LISTE DES FIGURES

Figure 1: Le modèle CYQ : approche descriptive....................................................................29
Figure 2: La roue de Deming....................................................................................................31
Figure 3: la grille du PDCA......................................................................................................32
Figure 4: les trois dimensions de la qualité totale.....................................................................38
Figure 5: le concept du volant et ses 6 valeurs clés..................................................................40
Figure 6: L’évolution possible du management de la qualité vers un management.................42

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LISTE DES ABREVIATIONS

 PAK : Port Autonome De Kribi.

 Le SMI : Système de Management Intégré.
 ACV : Analyse du Cycle de Vie
 SMQ : Système De Management De La Qualité.
 ISO : Organisation Internationale De Standardisation
 PDCA : Plan Do Check Act
 PAQ : Plan D’assurance Qualité
 PMQ : Principe De Management De La Qualité
 Le TQM : Total Quality Management
 Le TQC : Total Quality Control

Terminologie

Concernant la qualité :

 La qualité : caractéristique d’un produit ou d’une activité qui satisfait a

des objectifs (qualité « externe ») et qui se déroule de façon optimisée
(qualité « interne »).
Remarque : nous pouvons tolérer un taux d’erreur ; dans ce cas si le taux
d’erreur est respecté, nous considérons que la qualité est satisfaisante.
 La non-qualité : tout ce qui s’oppose à l’idéal précèdent, c’est-à-dire
défaut des produits et services fournis, mécontentement des clients,
dysfonctionnement interne…
 Le niveau de qualité : le taux de bonnes réalisations constaté (ou a
contrario le taux de défauts.

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 L’objectif qualité : le niveau de qualité objectif (sachant que plus le

niveau est haut, plus les couts d’obtention de la qualité sont élevés).
 L’action ou la démarche qualité : les travaux entrepris pour résorber les
non-qualités et atteindre ainsi les objectifs qualités.
 Le management : la conduite globale d’une entreprise ou d’un groupe
d’hommes.
 Le management par la qualité : le management qui fixe la qualité
comme une de ses priorités.
 La gestion de la qualité : le traitement de la qualité comme une
performance, en la mesurant et en prenant toutes les dispositions utiles
pour obtenir le niveau de qualité désiré. Ceci inclut la direction et la
coordination des travaux associés.
 L’assurance de la qualité : l’obtention du niveau de la qualité souhaite
(en cohérence avec les risques acceptés).
 La qualitique : ensemble des techniques et méthodes pour aider a
améliorer la qualité.

Concernant les méthodes qualitique :

 Un processus : un enchainement finalisé de plusieurs activités.

 L’EFQM : L’European Fundation for Quality Management ; puis par
extension le modèle miss au point par cet organisme.
 Les 5M : Milieu, Méthode, Matériel, Matière et Main d’œuvre.
 Les 5S : pour avoir un espace de travail clair : Débarrasser, Ranger,
Nettoyer, Standardiser et Progresser.
 Le SMQ : Système de Management de la qualité définit un système
qualité qui supervise l’activité de l’entreprise en appuyant sur le fait de
mettre par écrit les procédures à suivre et d’en assurer leur respect.

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 Le « 0 défaut » : les termes de 0 défaut, 0 stock, 0 papier… doivent être

pris en compte dans le sens de « 0 défaut, stock, papier… inutile » et non
dans leur sens absolu.

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AVANT PROPOS
Dans le but de d’assurer un développement durable et de fournir aux
entreprises une main d’œuvre compétente et compétitive dans divers domaines,
le gouvernement Camerounais par le biais de Ministère de l’enseignement
Supérieur a autorisé l’ouverture des Instituts Privés d’enseignement Supérieur,
donnant ainsi l’opportunité à ces établissements de contribuer à
l’acquisition d’une formation académique et professionnelle en adéquation
avec le monde professionnel.
C’est ainsi qu’est créé l’ISTDI (Institut Supérieur de Technologie et du
Design Industriel) par arrêté N°02/0094/MINESUP/DDES/ESUP du13
septembre 2002 et autorisation d’ouverture N°0102/MINESUP/DDES/ESUP
du 18 septembre 2002. Située dans la région du littoral, département du Wouri,
l’arrondissement de Douala 5ème, au quartier Logbessou. L’ISTDI est ensuite
érigée Institut Universitaire de la Côte(IUC) par arrêté
N°1/5/05156/N/MINESUP/DDES/ESUP/SAC/ebm, du 24 octobre 2011 et
comporte à ce jour quatre(4) établissements notamment:
1. L’Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel (ISTDI)
2. L’institut de Commerce et d’Ingénierie d’Affaires (ICIA)
3. L’institut d’Ingénierie Informatique d’Afrique Centrale (3IAC)
4. Les Programmes Internationaux des Sciences et Technologies de
l’Innovation (PISTI)
1. L’Institut Supérieur de Technologies & du Design Industriel (ISTDI)
qui forme dans les cycles et filières suivants :
 Cycle BTS Industriels :
 Cycles HND industriels
 Cycle DSEP industriel
 Cycle LICENCES PROFESSIONNELLES INDUSTRIELLES :

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 Cycle MASTER PROFESSIONNEL

2. L’Institut de Commerce et d’Ingénierie d’Affaires (ICIA)
Qui forme dans les cycles et filières suivantes :
 Cycle BTS Commerce et gestion
 Cycle HND Commercial
 Cycle DSEP Commercial
 Cycle LICENCES PROFESSIONNELLES COMMERCIALES
 Cycle MASTER ISUGA-FRANCE :
 Cycle MASTER PROFESSIONNEL : EXECUTIVE MBA en partenariat
avec :
- Georgetown University à Washington aux Etats-Unis d’Amérique
- SHARDA University en Inde
- ESSEC DOUALA Cameroun
3. L’institut d’Ingénierie Informatique d’Afrique Centrale (3IAC)
Qui forme dans les cycles et filières suivantes :
 Classes préparatoires aux grandes Ecoles d’Ingénieurs (CP/LST)
 Cycle TIC
 Cycle Master européen
 Cycle Ingénieur.

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RESUME

Assurer la pérennité de l’entreprise en consolidant les bases de son management

et rassurer le client par des actes efficaces et anticipatifs constituent des
ambitions pour de nombreuses entreprises.

Afin de les réaliser, WAT & CO , Cabinet de conseil opérationnel spécialisé
dans le Business Development, le Business Engineering et la Business Analyse
basé a Douala, a choisi de revoir son management. Cette volonté l’a conduite à
la mise en place de la norme ISO 9001 version 2015.

Réaliser ce projet à l’attention d’un public ne connaissant pas cette norme a

imposé de développer une méthodologie participative et une communication
particulière afin d’obtenir l’adhésion de tous, car l’objectif visé à court terme par
la direction de WAT&CO est d’aboutir à la certification.

Mots clefs : ISO 9001, FD X 50 818, PME, stratégie de mise en œuvre de l’ISO
9001

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ABSTRACT
Quality. What a huge subject! The objectives of quality are linked to the
fundamental of the economical life of firms. That is to say to sell by satisfying
his customers, to keep and rise their rentability by hunting errors, dysfunctions,
and lack of optimization… Quality is used to suppress these costs of no-quality,
and be preventive. And how to get organized in a most optimized manner?
Activities can be viewed from two perspectives: the management of quality
system and operational field made by men. Hence, we can see a direct link
between the quality and the mobilization of the staff. More the staff will be
motivated,more its work will be qualified

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INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre de la validation de notre diplôme de BTS en Gestion de la

Qualité, nous avons été amenés à finaliser notre spécialisation par un rapport de
stage de fin d’études, où nous avons eu l’occasion de confronter les notions
théorique que nous avons reçu, les connaissances acquises lors de nos
précédentes expériences professionnelles (stages) à des problématiques plus
générales propres au fonctionnement des entreprises. C’est dans ce cadre que nous
avons effectué un stage de fin d’études qui s’est déroulé au sein du port autonome
de KRIBI.

Le contexte économique actuel oblige les entreprises à être performantes et

compétitives, ce qui rend la recherche de l’amélioration continue une mission
indispensable pour garantir la pérennité de l’entreprise.

La forte concurrence alimentée par l’égalité d’accès aux nouvelles

technologies de pointes partout dans le monde, a obligé les entreprises à
confirmer leurs niveaux d’organisation et de performances à travers des
recours vers des tierces parties : c’est le concept de la certification.

Ainsi, il ne suffit guerre d’avoir de l’expertise et des ressources

humaines et matérielles poussées, mais en plus, il faut avoir des épreuves
d’organisation et des indicateurs de performances mesurés et suivi avec rigueur.

Le fait d’implémenter un système qualité dynamique, permet à l’entreprise

non seulement d’accroitre son organisation interne, mais aussi d’améliorer son
potentiel concurrentiel et sa stratégie globale.

C’est pour répondre à cette problématique que ce rapport de stage de fin

d’étude tire son essence : le port autonome de KRIBI, depuis sa mise en
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exploitation au milieu de l’année 2017 s’est d’avantage focalisé sur la productivité

en elle-même.

La concentration du marché ainsi que la pression de la concurrence,

ont engendré des problématiques sur les affaires de l’entreprise au cours de ces
dernières années : des pertes de part de marché, des problèmes d’organisation
interne et surtout des problèmes qualité dû à l’absence de la traçabilité et la
non fiabilité d’analyse et de suivi des réclamations des clients.

C’est la raison pour laquelle il nous a semblé intéressant de souligner l’importance

pour les entreprises de s’engager dans une démarche qualité.

Nous tenterons dès lors d’apporter une réponse à cette problématique

‘Comment apporter notre contribution pour l’implémentation d’une démarche

qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 afin de
remédier aux écarts et d’améliorer ainsi la performance globale de
l’entreprise’ 

Nous procéderons en trois étapes.

Le premier chapitre présentera la structure d’accueil dans laquelle nous avons

effectué le stage et la problématique,

Dans le deuxième chapitre nous présenterons l’évolution qu’a connue la qualité

depuis quelques années afin de mieux comprendre toute l’envergure de
l’importance du personnel dans un travail de qualité et aux grands systèmes de
management des entreprises c’est à dire comment mettre en œuvre la qualité
souhaitée

Enfin dans le dernier chapitre grâce à une certaine prise de recul nous serons en
mesure de répondre à la problématique et d’y apporter quelques propositions
d’améliorations adaptées à toute entreprise.

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CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Dans ce chapitre, il sera question pour nous de présenter l’entreprise dans laquelle
nous avons effectué notre stage : « le Port autonome de KRIBI ». Nous parlerons
plus précisément d’une part de son historique, de son fonctionnement et de son
organisation et d’autre part des activités qui ont été entreprises en son sein et des
ressources dont elle dispose.

Section 1 : Présentation Générale de l’entreprise

D’entrée de jeu faire une présentation globale consiste à présenter la forme du port
autonome de Kribi à travers sa fiche signalétique, son historique, sa structuration ;
puis présenter l’activité quelle offre.

I- ELEMENT DE PRESENTATION INTERNE DE L’ENTREPRISE

1- Fiche signalétique du PORT AUTONOME DE KRIBI

Tableau 1: fiche signalétique du port autonome de Kribi

Raison social Port autonome de Kribi

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Date de création 15 juin 1999 par décret N°99/132

Réorganisation de port autonome de Kribi : 29
juin 2016 par décret N°R016/267
Boite postale BP : 203 Kribi Cameroun
Siege social Kribi, Emergence
Secteur d’activité Service tertiaire
Téléphone (237) 222-46-21-00
Site internet [Link]
Activité Transport maritime
Forme juridique Société anonyme à capital public
Directeur Général M. Patrice MELOM
Directeur Général M. Harouna Bako
Adjoint

2- Historique –Missions- Objectifs - Forme juridique –Environnement

a- Historique du port autonome de Kribi

Le port autonome de Kribi a été créé par le décret n°99 /132 du 15 juin 1999.
La volonté du gouvernement dans les années 2000 de construire un port en eau
profonde à Kribi prendra effet en 2005 à travers la réalisation d’une étude de
faisabilité pour l’aménagement d’un port en eau profonde au de Kribi. Cette étude
aboutira en 2008 par la décision du gouvernement camerounais de réaliser le projet
de construction d’un port en eau profonde à MBORO au sud de la cité balnéaire de
Kribi. La mise en œuvre de ce projet sera effective en 2011 par la signature de la
convention de financement pour la construction du port en eau profonde de Kribi,
et par la même, le début des travaux de construction. La concrétisation de ce projet
sera perceptible en 2014 par l’accueil des premiers navires au port en eau profonde
de Kribi et la livraison de la première phase du port général à MBORO. La mise en
exploitation de ce port général conduira en à la mise en place d’un organisme de
gestion par le décret n°2016/266 du 29 juin2016 portant réorganisation du port

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autonome de Kribi. Le démarrage des activités du Port Autonome de Kribi seront

effectifs le 22 juin 2017 par l’accueil du premier navire Medi LISBON.

Par ailleurs il est important de noté que les activités du port en eau profonde
de Kribi sont encore à la phase embryonnaire.

b- Missions – Objectifs du port autonome de Kribi

i- Les missions

Le PAK assure la gestion, la promotion, le marketing, l’exploitation, la

maintenance, l’entretien du port de Kribi et des installations de la composante
portuaire du complexe industrialo-portuaire de Kribi.

A ce titre, et à l’intérieur de la limite de sa circonscription portuaire, il est

chargé des taches suivantes :

 De la coordination générale des activités portuaires 

 De la sécurité de la police des opérations d’exploitation du port et de ses

dépendances 
 De la coordination des activités industrielles et commerciales relatives à
l’exploitation portuaire, notamment l’entreposage, l’acconage, la manutention, le
remorquage, le lamanage, la consignation, le stockage, la gestion des terminaux, le
pilotage, le transit, l’avitaillement des navires 

 De la coordination générale de l’ensemble des services et organismes publics

qui concourent à l’activité portuaire ou en bénéficient 
 De la protection de l’environnement portuaire ;
 De la maitrise d’ouvrage des travaux confiés aux entreprises spécialisées, y
compris le dragage ;

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 Du contrôle de l’adéquation entre le service rendu et les tarifs y afférents ;

 De l’encadrement de la communauté portuaire au sein du comité consultatif
d’orientation créé auprès dudit port ;
 Des travaux d’équipement, d’extension, d’amélioration, de renouvellement,
de reconstruction, d’entretien et de développement dudit port et ses dépendances,
ainsi que la création de l’aménagement des zones industrielles portuaires ;
 De l’animation de la communauté portuaire au sein du comité consultatif
d’orientation créé auprès dudit port.

Il tient aussi que du PAK de réaliser le programme d’investissement en vue de

l’extension du renouvellement des infrastructures portuaires, ou d’acquisition de
nouveaux équipements, ainsi que de suivre les conditions de son exécution.
Missions qui s’effectueront en concertation entre le PAK, le comité consultatif
d’orientation prévu par les dispositions du décret N° 99 L29 du 15 juin 1999,
l’agence d’aménagement et du développement du complexe industrialo-portuaire
de Kribi et l’autorité portuaire nationale.

Dans le cadre de ses missions, le port autonome de Kribi met en place un

système de gestion des données portuaires, alimenté par les opérateurs de la place
portuaire.

ii- Les objectifs

Le port autonome a pour objectif :

 De combler le déficit du pays en infrastructures portuaires permettant

d’assurer la mise en valeur des ressources naturelles 
 D’élever le niveau du pays en matière de technologies modernes de la chaine
d’approvisionnement maritime et portuaire 

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 D’amener le pays vers l’émergence à l’horizon 2035 à travers l’augmentation

de son taux de croissance.

3- Organisation structure

La structure d’une entreprise définit les relations hiérarchiques et

fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s’agit de la répartition des
responsabilités et du mode de communication interne à l’entreprise. La structure la
plus adaptée au PAK est la structure hiérarchique. Chaque employé est tenu
d’appliquer les consignes de son supérieur direct.

Trois(03) Organes sont en charge de la gestion du port autonome de Kribi :

 L’Assemblée Générale ;
 Le Conseil D’Administration ;
 La Direction Générale.

a- L’assemblée Générale.

L’assemblée Générale est hiérarchiquement l’organe de gestion le plus élevé

du PAK. Il se réunit en session Ordinaire ou Extraordinaire.

b- Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration dispose des pouvoirs les plus étendus pour

administrer le PAK, définir et orienter sa politique générale et évaluer sa gestion,
dans les limites fixées par son objet social.

Il peut déléguer certains de ses pouvoirs au Directeur Général.

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c- La Direction Générale.

La Direction Générale c’est l’instance opérationnelle chargée de la mise en

œuvre de la politique générale, de la responsabilité du fonctionnement du PAK et
de la gestion de l’entreprise, sous l’autorité et le contrôle du conseil
d’Administration auquel elle rend compte.

Elle est placée sous l’autorité d’un Directeur Général, assisté d’un Directeur
Général Adjoint.

Pour l’accomplissement de ses missions, la Direction Générale dispose :

 D’un cabinet ;
 Des structures Rattachées ;
 Des directions Opérationnelles ;
 Des structures Extérieures ;
 Des dispositions diverses et Finales.

4- Organisation

Structures rattachées à la Direction Générale

 3 conseillers techniques
 Division de l’audit et de la qualité
 Cellule de la communication et des relances publiques
 Cellule de la coopération
 Cellule de la prospective et de la planification
 Cellule du suivi et de la relance
 Division des affaires juridiques

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 Cellule d’ingénierie financière

 Cellule des marchés
 Service de l’accueil, du courrier et la liaison
 Service de la traduction et de la promotion du bilinguisme
 Service du protocole

Direction opérationnelles

 Direction de l’Exploitation
 Capitainerie
 Direction des Finances et de la Comptabilité
 Direction Technique
 Direction de l’Administration Générale
 Direction des Ressources Humaines
 Direction des Systèmes d’Information et de la Documentation
 Direction de l’Aménagement et de l’Environnement.

Durant notre stage, nous avons été affectés à la cellule de l’audit et de la qualité
dont les missions sont déclinées comme suite :

 De la coordination et de la mise en œuvre de la démarche Qualité au sien du

PAK ;
 De l’élaboration du plan d’audit et de son évaluation ;
 De l’élaboration et la mise à jour de la cartographie des risques du PAK ;
 Des tests d’efficacité et d’adéquation du système de contrôle ;
 De l’organisation et de la conduite des missions d’audit interne en liaison
avec les autres structures concernées ;
 De la production des rapports d’audits et de la mise en œuvre des
recommandations

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 De l’analyse des comptes-rendues sur le fonctionnement des services du

PAK ;
 Du contrôle et de l’évaluation des performances des comités et des unités
opérationnelles du PAK ;
 De la mise en œuvre d’un système de gestion axé sur les résultats, en liaison
avec les autres structures concernées ;
 De l’arrimage et du maintien du PAK aux normes ISO, en liaison avec les
autres structures concernées.
 De la standardisation de tous les procédés et méthodes de travail ;
 Du suivi des processus relatifs à la certification, en liaison avec les autres
structures concernées ;
 Du diagnostic des dysfonctionnements, de la réorganisation et de
l’optimisation des processus.
 De l’évaluation de l’efficacité du système de contrôle interne.

Section 2 : Déroulement du stage

Dans cette partie, s’agira de présenté le déroulement de notre stage avec les
activités que nous avons menées.

I- Exposé des tâches effectuées

Plusieurs activités ont été effectuées au sein de la cellule de l’audit et de la qualité.
Nous pouvons citer :

 Participer à une mission d’audit des caisses d’avances dans les structures
opérationnelles ;
 Participer à la mission d’audit de la paie à la direction des ressources
humaines.
Les deux missions avaient pour objectif de :

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 Faire ressortir les non conformités, apporter les actions correctives et

s’inscrire ainsi dans une démarche d’amélioration pour la bonne gestion des
caisses d’avances et le paiement des salaires.
 En plus des audits internes nous avons aussi participées à la rédaction des
procédures opérationnelles dans les différentes cellules de l’entreprise et à
l’élaboration et la mise à jour de la cartographie des risques du PAK ;

II- Apports professionnels, du stage et annonce du problème identifié

1- Apport professionnels du stage

Notre stage au Port autonome de KRIBI a été très bénéfique. Au cours de ces deux
mois, nous avons observé le fonctionnement d’une entreprise. En dehors de
l’activité de chacun des services, nous avons appris comment s’articulent les
différents départements du PAK.

Ce stage a été très positif et nous a permis d’enrichir nos connaissances et

notre savoir-faire. Tout d’abord en termes de connaissances, nous avons approfondi
nos connaissances sur le fonctionnement du port autonome de KRIBI. Nous avons
pu observer l’importance de bien faire les choses, car lorsqu’un travail est de
qualité, le client est satisfait.

Ensuite, le fait d’avoir travaillé sur le terrain et d’avoir touché du doigt ce

domaine nous a apporté plus de maturité dans la gestion de certaines tâches. En
termes de savoir-faire, nous avons appris à faire preuve de débrouillardise face à
des situations imprévues.

En termes de savoir-être, nous avons appris à être à l’écoute des autres et à

approfondir nos capacités d’adaptation à l’environnement de l’entreprise.

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2- Annonce du problème identifié

La problématique majeure pour le port autonome de KRIBI, c’est
l’absence d’un Système de Management de la Qualité.

En effet, dans un premier temps, nous avons présenté brièvement la

structure qui nous a accueillis pour le stage, à savoir le Port autonome de Kribi.
Dans un second temps, nous avons fait un exposé des différentes tâches qui ont été
effectuées en son sein et des apports professionnels que nous avons tirés de ce
stage. Enfin, nous avons annoncé le problème identifié. Dès lors, quel est le
processus de la contribution pour l’implémentation d’un système de management
de la qualité et quelles sont les normes et réglementations qui le régissent.

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CHAPITRE II : CONCEPTS RELATIFS AU SMQ

SECTION I : La qualité
De nos jours, le discours sur la qualité est omniprésent dans le monde économique.
La qualité est aujourd’hui une activité en fort développement dans de multiples
sociétés. Afin de comprendre l’intérêt qu’éprouvent les entreprises à mettre en
place de telles démarches d’organisation, il nous a semblé primordial de présenter
au sein d’une première partie l’évolution qu’a connue la qualité.
I- Définitions
1- Qu’est-ce que la qualité

Dans les dictionnaires, la qualité a deux définitions :

 D’abord la « manière d’être, bonne ou mauvaise, de quelque chose, état

caractéristique ». Par exemple, nous pouvons parler de la qualité d’une
terre.
 Le second sens est « supériorité, excellence en quelque chose ». Dans ce
cas-ci, nous pouvons parler de la qualité d’un repas raffiné par exemple.
Ce qui induit le sens que ce repas est meilleur que les autres. Une
certaine hiérarchie est alors introduite dans ce contexte, la qualité fait
référence à du haut de gamme.
Cependant, une troisième définition s’est imposée par la pratique ; une
orientation plus économique correspondant au monde qui nous entoure. Les
entreprises parlent donc de qualité d’un produit (ou service) lorsque celui-ci
convient bien à l’attente espérée et qu’il n’a pas de défaut. Ce qui signifie que
la qualité se mesure donc par le fait de mesurer les défauts constatés par
rapport aux attentes et besoins des clients. Enoncé d’une autre façon, la qualité
se mesure par le fait de mesurer la non-qualité. Nous rentrerons plus dans le

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détail ultérieurement.
De même, nous pouvons distinguer plusieurs visions à la qualité :
 La qualité souhaitée par le client
 La qualité spécifiée contractuellement
 Les caractéristiques objectives du produit défini par ses performances
mesurées (conformité aux exigences)
 La qualité perçue par le client (elle peut être subjective). C’est un objectif
essentiel du plan commercial car c’est cela qui amène la fidélisation
 La qualité perçue par le fournisseur
Ainsi, selon le rôle de l’acteur que nous interprétons, la définition de la qualité sera
différente ; chacun n’ayant pas les mêmes attentes et objectifs en termes de qualité.
Jacques CHOVE appuie cette idée. Il s’est attaché à définir la qualité selon le point
de vue de l’acteur où nous nous plaçons :
 Pour un client ou un utilisateur : la qualité est la satisfaction de ses besoins
par la réponse du fournisseur.
 Pour la production : la qualité d’une production consiste dans son aptitude à
produire au moindre coût des produits satisfaisant les besoins de leurs
utilisateurs.
 Pour une entreprise : la qualité réside en premier lieu à satisfaire les besoins
des clients au moindre coût afin d’en assurer la pérennité de l’entreprise. Par
conséquent, le but secondaire de la qualité est de limiter les coûts de non-
qualité. Plus la qualité est présente, plus les erreurs pourront être détectées
tôt dans la chaîne et ainsi permettre de réduire les coûts de réparation de
cette non-qualité. D’autre part, elle repose sur la mise en œuvre d’une
politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son personnel pour
améliorer la qualité de ses produits et services. L’efficacité de son
fonctionnement doit toujours être corrélée avec l’évolution de son

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environnement. Nous pouvons même élargir ce concept au fait que la

pérennité de l’entreprise se doit d’aller dans le sens de la protection de
l’environnement.
 Sachant que l’objectif de la qualité est aujourd’hui moins d’obtenir la qualité
du produit ou service que le faire à coût minimal et en maîtrisant les
différents risques, obtenir la qualité devient une véritable difficulté qui
demande à recourir à des méthodes et techniques de plus en plus
sophistiquées. D’où, dans les entreprises, nous assistons donc à la mise en
place de démarches qualité.
2- La qualitique
a- Généralité

Lorsque l’on parle de qualité, il faut discerner la qualité de la qualitique. Comme

expliqué précédemment, la qualité est le travail bien fait, le bon produit, le client
satisfait, le travailleur consciencieux... L’accroissement fort des exigences de la
qualité a conduit à l’apparition de la qualitique. Elle regroupe les méthodes et
techniques destinées à faciliter l’obtention de la qualité des produits et services à
coût minimal et en maîtrisant les risques. En d’autres termes, elle est constituée par
un ensemble de méthodes, normes et guides qui ont pour but d’aider à la
réalisation de cette qualité.
Parler de qualité en abordant les normes ISO, le modèle EFQM, la méthode 6
sigma c’est parler avant tout de qualitique. Cependant, cette vision de la qualité est
réductrice car elle néglige les entreprises (et les personnes) qui font de la qualité
sans recourir à ces techniques. Ces grands modèles, si bien expliqués dans les
livres, ne servent que comme apport complémentaire à la qualité.
b- Quelques méthodes qualitique
Du fait de la diversité des méthodes, il est difficile d’organiser une présentation
simple et claire des objectifs de chacune. Une tentative de classement par « grandes

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écoles » (par grands principes de fonctionnement) a été abordée par Christian

DOUCET dans son livre sur la qualité

 Le contrôle qualité et les techniques associées telles que le contrôle

statistique de l’activité et la notion de conformité d’un produit s’il respecte
un certain taux fixé. Par conséquent, le contrôle implique l’entretien et la
vérification périodique des appareils de mesure. Cela s’appelle la métrologie.
Le but étant d’assurer la fiabilité des mesures concernant la précision requise
de la mesure souhaitée, celle de l’appareil de contrôle ainsi que le maintien
dans le temps de cette précision.
 L’organisation des activités décrite dans les normes de certification ISO
9000 avec comme principe un système de management de l’entreprise basé
sur le SMQ (Système de Management de la Qualité). C’est le SMQ qui
pilote l’activité basée sur une organisation par processus de travail où la mise
en place et le respect de procédures écrites est indispensable.
 Management de projet et mangement des risques pour essayer de mettre en
place des projets qualité spécifiques.
 Les 6 sigma, méthode basée sur la résolution des problèmes et le Lean
management basé, lui, sur l’optimisation des processus (élimination des
gaspillages).
 La qualité basée sur les ressources humaines et le management. Nous y
retrouvons les idées où les actions de démarches qualité représentent plutôt
les groupes de travail, l’implication du personnel, les relations entre les
individus, la direction et la motivation des hommes… Les principes résidant
sur cette réflexion sont la qualité totale, le TQM (Total Quality
Management) et le modèle EFQM (Fondation Européenne pour le
Management par la Qualité). Ces préceptes managériaux ont développé une
approche de la qualité fondée sur l’analyse des fondamentaux de l’entreprise

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et sur la mobilisation du personnel. Le nom même de la « qualité totale »

souligne que la démarche qualité ne s’intéresse pas uniquement aux
produits/services et aux processus mais à l’entreprise dans sa globalité et en
particulier aux personnes et à leur mobilisation.
 La recherche de la qualité dans la vie quotidienne de l’entreprise. Nous
retrouvons dans cette partie la Roue de Deming (appelé aussi PDCA) où
l’entreprise se base sur une logique d’amélioration continue supportée par
une « cale », le Kaizen où l’amélioration est effectuée par « petits pas »
constamment, et les cercles de qualité.
 Le Reengineering qui consiste à revoir totalement le mode de
fonctionnement d’une entreprise et ses processus.
 Le management participatif.
 Le diagramme d’Ishikawa, appelé communément « arbre des causes » ou «
diagramme en arêtes de poisson » qui prend en compte les différents aspects
de l’organisation. C’est la méthode des 5M (Milieu, Méthode, Matériel,
Matière et Main d’œuvre).
 Pour finir, le diagramme de Pareto (appelé aussi méthode des 20-80) qui aide

à prioriser les incidents les plus impliquant pour l’entreprise.

Toutefois, il faut faire attention ; ce n’est pas parce qu’une entreprise travaille avec
des méthodes qualitique qu’elle produit nécessairement de la qualité, et
inversement ce n’est pas parce qu’une entreprise n’utilise pas des méthodes de la
qualitique qu’elle ne produit pas de qualité. De plus, dans certains cas, la qualitique
peut même dégrader la qualité. Cela se retrouve, par exemple, lorsqu’il y a un
formalisme excessif des procédés de travail. Cela crée alors un rejet de la part du
personnel. Ces notions seront plus détaillées dans la suite du mémoire.
L’important à retenir est que lorsqu’une entreprise souhaite changer dans le but
d’améliorer ses activités, elle entame des procédures qualité appelées «

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démarches qualité ». Ainsi, lors de ces périodes spécifiques, elle remet en

question toute son organisation afin d’acquérir au final une meilleure efficacité.
Après ce premier tour de présentation du monde de la qualité dans les entreprises,
nous allons aborder l’évolution contemporaine des concepts qualité mis en œuvre
en France

II- L’assurance de la qualité : l’émergence de la focalisation client

A l’issue de la seconde guerre mondiale, les échanges entre producteurs et
consommateurs se métamorphosent : à la production de masse succède la
consommation de masse. Les consommateurs sont de plus en plus nombreux et
anonymes. Ils achètent des produits de plus en plus différenciés et nombreux. Or,
si les techniques scientifiques ne peuvent justifier les causes d’un tel niveau de
consommation, il se pose alors une question de cohérence entre l’organisation de la
production (héritière du pragmatisme taylorien) et l’organisation des échanges de
produits de consommation. Ainsi, pour évaluer la qualité, les entreprises sont
confrontées à la nécessité d’élucider le dilemme suivant :
 Soit la qualité est établie par le client, mais comment la connaître sur un
marché de masse ?
 Soit la qualité est établie par l’entreprise, mais comment concilier la
production et la multiplicité des comportements de consommation ?
Parallèlement, à partir des années 1950, l’accroissement régulier du secteur des
services conduisit les grands théoriciens de la qualité (tels que Juran, Feigenbaum
et Deming) à appréhender différemment la place du client au sein du concept de
qualité. Une logique préventive et contractuelle centrée sur les processus fut ainsi
théorisée. Cette émergence progressive de la focalisation client correspond
concrètement à l’idée de l’existence d’un « client-roi » qui serait représentatif de la
« moyenne des clients réels ». Il est supposé orienter l’activité économique de

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l’entreprise par ses désirs ; qu’il s’agit donc de satisfaire. C’est dans ce contexte
que la nécessité d’une relation de confiance rationnelle entre les entreprises et ses
clients donne naissance au concept de fiabilité du produit.
De plus, une nouvelle dimension concernant la qualité apparaît, une dimension
économique basée sur le fait de : satisfaire le client au moyen de processus
fiabilisés à un coût optimum. Cela conduit au principe d’assurance de la qualité qui
consiste en « la mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies
et systématiques, destinées à donner confiance en l’obtention régulière de la
qualité requise ». A l’heure d’aujourd’hui, l’assurance de la qualité est définie ainsi
: « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les
exigences pour la qualité seront satisfaites ». Le principe de base repose sur le
concept selon lequel qu’avant de pouvoir assurer la qualité, il convient de la
construire. Cette idée simple à priori constitue cependant une évolution profonde,
car elle marque le passage d’une qualité centrée sur le produit à une qualité centrée
sur les processus organisationnels. La qualité des produits sera ainsi obtenue par la
maîtrise des processus de l’entreprise, et plus particulièrement par la maîtrise du
processus de production. Cette volonté de maîtrise se traduit essentiellement par :
 L’identification de l’enchaînement des différentes activités, des tâches et des
responsabilités respectives des acteurs (« processus »)
 La définition et l’utilisation d’indicateurs qui témoignent du fonctionnement
des processus et qui permettent de les piloter, c’est-à-dire qui permettent de
mettre en œuvre si nécessaire des actions préventives et correctives adaptées
en prévention de l’apparition de produits défectueux.
 La formalisation des règles associées de façon à ce qu’elles soient claires et
pérennes car sans un écrit, elles seront rapidement oubliées. De plus, la
rédaction et la mise en application de cette documentation doit être
régulièrement actualisée.
 La mise en œuvre régulière de revues par la direction et d’audits permettant

de maintenir le système efficient, de l’ajuster aux évolutions et de procéder à des

améliorations.
La particularité fondamentale de l’assurance qualité réside dans sa véritable raison

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d’être : la confiance qu’elle est censée donner au client quant aux capacités du
fournisseur à satisfaire ses besoins. Expliqué autrement, l’assurance qualité doit
être comprise dans son sens littéral de garantir la qualité pour le client. Elle induit
donc une exigence de résultat.
Il faudra attendre le succès des normes ISO 9000 publiées en 1987 [explication
faite plus loin dans le corps du mémoire] pour qu’elle s’inscrive dans une politique
de management et que son application s’étende progressivement à tous les secteurs
industriels et qu’elle soit de plus en plus reconnue en tant qu’un véritable outil de bonne
gestion et de progrès.

III- La naissance de la qualité totale

Nous avons donc vu que les démarches qualité avaient changé et progressé par le
passé. Cependant, ces changements se sont accélérés considérablement depuis une
trentaine d’années. Parallèlement au déploiement international de l’assurance de la
qualité avec le succès de la série des normes ISO 9000 et face à la concurrence
japonaise dans les années 1980, les entreprises françaises ont progressivement
adopté le modèle fondé sur la qualité totale, dénommé aussi TQC (Total Quality
Control) par Feigenbaum. A l’heure actuelle, ce modèle de gestion de la qualité
reste toujours d’actualité et bon nombre d’entreprises s’initient encore à ses
principes. Face à des consommateurs zappeurs et toujours plus exigeants, la
différenciation des produits et services s’opère dorénavant à travers la qualité.

1- Les origines de la qualité totale, l’apport de l’école japonaise

Les premières applications qualité furent japonaises ; ce sont les japonais qui ont
mis en pratique la notion de qualité d'un produit. En effet, après la seconde guerre
mondiale, la survie du Japon dépendra de son exportation considérant la qualité
comme un atout majeur dans la compétitivité internationale. Ce développe alors un
vaste programme de promotion de la qualité. S’ils ont réussi à changer en quelques

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années leur mauvaise image envers le consommateur c'est avant tout parce qu'ils
ont compris qu'un client est plus vite mécontent qu'il n'est content, et que l'on ne
peut plus, avec la concurrence actuelle, prendre le risque de le décevoir. C’est à
force de patience, de contrôles systématiques, et surtout d'intérêt pour leurs
produits, qu'ils sont devenus des concurrents redoutables au plus haut niveau
mondial.
En 1962, sous l’impulsion d’Ishikawa, le programme de promotion de la qualité
engagé depuis une dizaine d’années est élargi à l’ensemble des salariés japonais.
C’est le rôle des premiers « cercles de qualité » qui s’implantent par la suite
rapidement et à une très grande échelle.
2- Les cercles de qualité
Dans les années 80, apparaît en France une nouvelle forme d’organisation du
travail basée sur les cercles de qualité. Les cercles de qualité sont « de petits
groupes de 3 à 10 employés, appartenant à la même unité de travail (atelier, unité
de production, service) ou ayant des préoccupations professionnelles communes
qui se réunissent volontairement et de façon régulière pour définir, analyser,
choisir, proposer et résoudre les problèmes relatifs à leur activité. ». Ces derniers
sont nés au Japon, lors des conférences de Deming et de Juran. Du contrôle de la
qualité après coup (c’est-à-dire de l’inspection), les entreprises françaises sont
passées aux systèmes de gestion intégrale de la qualité : la qualité devient la
responsabilité de tout le personnel, des opérateurs en première ligne jusqu'à la
direction générale.

Dans ce contexte, les premiers cercles se sont présentés comme des lieux de
formation et de responsabilisation à la gestion de la qualité dans l'atelier même où
s'effectuait le travail. La qualité est donc maintenant globale. D'une notion vague et
intuitive sur l'idée d'un travail bien fait, la qualité est devenue une priorité dans la

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notion de production. Au niveau de l'entreprise, elle concerne toutes les activités,

tous les métiers, toutes les personnes, tous les instants.

Des outils nouveaux de qualité apparaissent, tel que le prix Malcom en 1982, ou
encore le référentiel EFQM ou les démarches ISO 9000. Ces outils encouragent
dès lors les entreprises à s’investir entièrement dans la fonction qualité, et ils
récompensent les plus performantes d’entre elles.

3- Les principes du TQM

Les éléments de la culture d’entreprise japonaise vont faire évoluer l’objectif initial
des cercles de qualité vers l’intégration de ceux-ci dans une stratégie globale de
progrès continu. A l'inverse du taylorisme et du fordisme, où la direction tire
l'entreprise vers ses buts, les japonais considèrent chacun des employés comme un
moteur vers l'accomplissement des objectifs. C’est en partant de cette idée que le
terme « qualité totale » s’est progressivement imposée.

Cependant, ce concept de recherche de l’excellence a évolué en prenant des formes

et appellations diverses24 : telles que « qualité totale », « management par la qualité
totale », ou encore « management total de la qualité ». Cette dernière expression,
provenant de la traduction littérale du TQM (Total Quality Management), mettait
en relief que le concept de management de la qualité étendait sa signification dans
le sens de la participation et de la motivation de tous les membres de l’entreprise
dans l’intérêt de l’entreprise elle-même, de ses salariés, de ses clients et de la
société au sens large. Suivant ce concept, le terme « total » signifie que toutes les
fonctions de l’entreprise doivent être impliquées du haut de la hiérarchie à la base,
et que toutes les parties prenantes doivent être satisfaites. Au Japon, la prise en
compte de l’employé dans son travail est importante. Celui-ci doit être instruit et
savoir communiquer pour améliorer son niveau de qualification, et être
rigoureusement encadré par un management actif et à l’écoute. Ces grands

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principes de management se sont progressivement imposés dans d’autres pays, tel

la France.

Au début des années 1980, les produits japonais inondent les marchés avec une
qualité meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus
exigeants. Et comme l'offre est supérieure à la demande, il faut se battre sur tous
les plans pour vendre, notamment sur la qualité, qui devient un facteur de
compétitivité et un argument commercial. Face aux succès croissants des
entreprises japonaises, les entreprises industrielles françaises adoptent également
ces nouveaux principes. Elles vont tenter de s’inspirer de ce mode de gestion
japonais qui associe étroitement les salariés à la recherche d’une amélioration
continue de la qualité. L’heure est donc au management participatif pour
mobiliser chacun autour d’un objectif collectif ambitieux décliné le plus souvent en
termes d’excellence.

Pendant les années 80, le mouvement vers la qualité totale prend donc de
l'ampleur ; de nombreuses entreprises de biens et de services s'engagent dans cette
voie. Il s’agira alors de la nécessité de recentrer la démarche qualité sur les vraies
préoccupations stratégiques de l'entreprise, et de l'axer plus vers des modes
d'actions techniques ou organisationnels. Ces démarches sont avant tout fondées
sur des modes d'actions favorisant la participation et la mobilisation des personnels.

L’américain Armand Feigenbaum définira le principe de qualité totale en 1990.

Selon lui, il s’agit d’un « système destiné à intégrer efficacement les efforts des
divers groupes d’une organisation afin de développer, de maintenir et d’améliorer
la qualité. Son but est de permettre au marketing, aux études, à la production et aux
services d’atteindre une complète satisfaction du client de la façon la plus
économique ».

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En 1994, Richard Hodgett identifiera les 10 principales valeurs du TQM. Ces 10

principales valeurs sont les suivantes :

1- La focalisation client

2- Le leadership (engagement de la direction générale)

3- La participation des salariés à tous les niveaux

4- Un système de reconnaissance des efforts fournis par les salariés

5- La réduction de la durée des cycles (ou processus)

6- La logique préventive

7- L’approche factuelle pour la prise de décision

8- La vision à long terme

9- Le développement de partenariats

10- La responsabilité publique

La majorité de ces concepts correspond aux principes fondateurs de la qualité créés
dès les années 1950 en y rajoutant une considération nouvelle pour l’Europe : la
dimension humaine de la qualité.

SECTION II : Le Système de Management de la Qualité : assurer la

pérennisation de l’entreprise

Dans la première partie, nous avons donc vu que ces dix dernières années, le
management par la qualité a graduellement pénétré l’ensemble des pays et les
entreprises. Le principal facteur de ce développement a été l’engouement pour
l’assurance de la qualité à travers les normes ISO 9000 ; et notamment avec la
version 2000 qui a mis l’accent sur l’écoute et la satisfaction du client, sur

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l’efficacité du système de management ainsi que sur l’amélioration continue des

performances.

Dans un contexte toujours plus affirmé de recherche de la « qualité du management

», les entreprises ont pris de plus en conscience de la nécessité de satisfaire toutes
les « parties intéressées ». Nous entendons par parties intéressées par la qualité non
seulement les clients et le PDG mais aussi tous les autres niveaux de l’entreprise
tels que la direction, les managers, tous les salariés membre du personnel et les
actionnaires. Parallèlement, la demande de qualité ne reste pas spécifique en
interne à l’entreprise, les fournisseurs ou partenaires extérieurs sont eux aussi des
parties intéressées dans la recherche de la qualité35. Cette nouvelle façon de lier des
relations entre les parties prenantes rejoint ainsi le concept de développement
durable, visant à la pérennité. Saint-Exupéry a dit que « Nous n’héritons pas la
terre de nos ancêtres, nous l’empruntons à nos enfants ». Appliqué au monde de
l’entreprise, cela signifie bien qu’il ne faut pas rester sur ses acquis passés mais
toujours s’orienter et aller de l’avant afin d’améliorer les performances futures. Il
est donc nécessaire d’avoir une vision à long terme afin de pérenniser l’entreprise.
Dans le domaine spécifique de la qualité, la priorité pour les entreprises est alors de
bien mobiliser et dynamiser l’ensemble des acteurs en appliquant des systèmes de
management de plus en plus évolués basés sur le concept de l’amélioration
continue.

I- Le concept d’un Système de Management de la Qualité

Un Système de Management de la Qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais :

Quality Management System), est l’ensemble des directives de prise en compte et
de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaire à la maîtrise et à
l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère l’amélioration

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continue de ses résultats et de ses performances. En d’autres termes, diriger et faire

fonctionner une entreprise avec succès nécessite de l'orienter et de la contrôler
méthodiquement. Ce succès peut résulter de la mise en œuvre et de l'entretien d'un
système de management de la qualité (SMQ) basé idéalement sur certains
principes.

1- Les 7 principes du management de la qualité

Huit principes fondamentaux pour le management de la qualité ont été identifiés
pour mener les entreprises vers de meilleures performances. Ils constituent la base
des normes relatives au système de management des séries ISO 9000 version 2000
et version 2008. Par ailleurs, la norme ISO 9000 stipule que « le Système de
Management de la Qualité permet d'orienter et de contrôler un organisme en
matière de Qualité ». Ils définissent un cadre de référence qui permet aux
entreprises d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant
aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires,
fournisseurs, partenaires…). Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de
l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au niveau
international ainsi qu’avec un regroupement de connaissances provenant d’experts
qualité internationaux ; lesquels sont membres au comité technique ISO/TC 176 : «
management de la qualité et de l’assurance qualité ».

Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l'ISO 9000
version 2005 (Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire) ainsi que dans l'ISO 9004 version 2000 (Systèmes de management de
la qualité – Lignes directrices pour l'amélioration des performances)

a- L’orientation client
L'entreprise dépend de ses clients. Elle doit donc mettre en œuvre un mécanisme
d'écoute et de compréhension de leurs besoins, présents et futurs. L'objectif étant de

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satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs attentes. Il est important pour
cela de faire entendre la voix du client dans toute l'entreprise. L'orientation client se
traduit par la mise en place d'un véritable processus de communication avec eux,
une analyse prospective de leur besoin, une évaluation régulière de leur niveau de
satisfaction, agir sur les résultats et le traitement de leurs réclamations.

b- Le leadership
La direction établit la finalité et les orientations stratégiques de l'entreprise qu’elle
expose à tous les parties intéressées pour qu’ils aient une vision claire du futur de
l’entreprise. Il convient qu'elle crée et maintienne un environnement interne dans
lequel le personnel puisse pleinement s'impliquer. Pour cela, elle doit montrer
l'exemple, démontrer son engagement et prendre en compte les besoins de toutes
les parties prenantes pour définir des objectifs motivants et créer des valeurs
partagées par tous.

c- L’implication du personnel
Le personnel, quel que soit sa position hiérarchique, est le cœur même de tout
organisme, que cela soit une entreprise ou un autre regroupement telle qu’une
association. L’implication du personnel est indispensable pour que l’entreprise
puisse progresser. Par conséquent, il est important de faire comprendre à chacun
son rôle et son importance, de les responsabiliser et de fixer avec eux des objectifs
motivants qu'ils puissent s'approprier.

d- L’Approche processus
L'approche processus consiste, entre autre, à identifier clairement les processus (de
réalisation, de management, et support) de l'entreprise et leurs interactions, à
nommer un

« Pilote », c’est-à-dire un responsable de chacun des processus, qui va gérer les

actions et les ressources du processus. Sur cette base, il sera possible de mettre sous

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contrôle les différents processus, puis d'analyser leurs performances, de faire des
propositions d'amélioration et de les mettre en œuvre afin de contribuer aux
objectifs stratégiques de l'entreprise.

e- Le management par approche système

Identifier, comprendre et gérer l'entreprise comme un système de processus
interdépendants en vue d'un objectif donné permet d'améliorer son efficacité et son
efficience. Ce principe permet de clarifier le fonctionnement de l'entreprise, de
mettre à jour et de supprimer les activités « doublons ». Ainsi, cela assure une
meilleure compréhension des rôles et des responsabilités de chacun, nécessaires
pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter-fonctionnels.

f- Approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations. Pour
pouvoir prendre les bonnes décisions en regard d'une situation donnée, il faut donc
déjà se baser sur des informations fiables. Cela implique d'une part de pouvoir
disposer de ces informations, et d'autre part que celles-ci soient sous une forme
permettant leur analyse et leur compréhension. Dans de nombreux cas, la mise en
place d'indicateurs et tableaux de bord pertinents permet de répondre à ce besoin et
facilite en conséquence une prise de décision efficace.

g- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants. Des relations
mutuellement bénéfiques permettront d'augmenter leurs capacités à créer de la
valeur. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts des deux parties
partenaires, de définir clairement leurs obligations et d'évaluer régulièrement
leurs performances. Il faut donc établir des relations qui équilibrent les gains à
court terme et des considérations à long terme. Une communication claire,
ouverte et transparente est nécessaire. Les informations (et les plans futurs)
doivent être partagées. Pour resserrer les liens, le mieux est d’établir des
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activités communes de développement et d’amélioration (par exemple : des

démarches qualité touchant les deux sociétés).

2- Les différences relatives aux parties intéressées

En 1994, la norme ISO 9000 recommandait déjà que « le fournisseur satisfasse les
attentes et besoins de toutes ses parties prenantes ». La révision en 2000
approfondie ce principe en mettant l’accent sur la satisfaction des « parties
intéressées » de l’entreprise. L’ISO 9000 version 2000 §3.3.7 définit une partie
intéressée comme « personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès d’un organisme [c’est-à- dire ici dans le cas d’une
entreprise]. Exemple : clients, propriétaires, personnes d’un organisme,
fournisseurs, banques, syndicats, partenaires ou société ». Dans notre cas de SMQ,
les parties intéressées sont essentiellement les clients, les actionnaires, les
fournisseurs et bien entendu le personnel de l’entreprise.

a- Le Cycle de la Qualité selon Averous concernant les clients

Averous distingue quatre perceptions de la qualité, orientées client ou entreprise :

 La qualité attendue : c’est le niveau de qualité que le client souhaite obtenir.

 La qualité voulue : c’est le niveau de qualité pour lequel l’entreprise
s’engage en fonction de la qualité attendue par le client et de la volonté de
d’y répondre.
 La qualité réalisée : les indicateurs de suivi de l’activité permettent de
mesurer les écarts entre les résultats obtenus et ceux fixés par l’entreprise.
 La qualité perçue : c’est le ressenti qu’a le client de ce qu’on lui fournit
comme qualité. Cela peut être mesuré par une enquête de satisfaction. Le
taux de plaintes des clients peut aussi être un révélateur pour une mauvaise
qualité perçue.

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Figure 1: Le modèle CYQ : approche descriptive

La qualité de service attendue par le client contraint les entreprises à délivrer

un certain niveau d’objectifs qualitatifs, se traduisant ici même par la qualité de
service voulue par l’entreprise, cette dernière essayant de s’adapter toujours du
mieux possible aux exigences et aux attentes de ses clients.

Néanmoins, à travers une enquête de satisfaction, nous pouvons constater que le

service réalisé par l’entreprise ne correspond pas toujours au service attendu par le
client, celui-ci ayant une évaluation du service (qualité perçue) parfois inférieure à
ses attentes.

Ce modèle est donc un cercle vertueux dans lequel il est nécessaire d’adapter du
mieux possible l’activité (produits et services) aux attentes et aux exigences des
clients. La qualité de service sera donc optimale lorsque la qualité réalisée par
l’entreprise sera égale à la qualité perçue du client.

b- Entreprise : direction et actionnaire

Le seul et réel objectif de l’entreprise est d’être rentable à court terme mais aussi à
long terme. Les autres objectifs que l’on entend souvent sont des objectifs
secondaires.

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c- Fournisseurs
Un système de management de la qualité est un moyen d’assurer aux fournisseurs
un partenariat basé sur l’échange d’information. Les processus de l’entreprise étant
connus par le fournisseur, les collaborations n’en seront que plus facilitées.

d- Le responsable du service qualité

Le responsable qualité est celui qui a le « pouvoir » de déployer le SMQ au sein de
l’entreprise. Il lui en incombe la responsabilité et la réussite de celui-ci. Il est le
représentant « qualité ». Sa fonction est d’être un « facilitateur » qui doit savoir
utiliser la communication pour identifier les axes d’améliorations et caler les cibles
sur la vision de la direction.

II- La démarche qualité, et une étape clé de l’amélioration continue

1- Qu’est-ce que l’amélioration continue du système de
management ?

L’amélioration continue au sens de la norme, fait donc partie des 8 principes de

management de la qualité. L’entreprise ne doit plus se satisfaire de la conformité,
mais elle doit s’inscrire dans une logique de performances améliorées ; c’est-à-dire
dans une dynamique permanente qui se nourrit des défaillances pour guider
l’entreprise vers l'amélioration continue. L’amélioration continue concerne donc
les améliorations des performances, en particulier :
 L’efficacité de son système de management, c’est-à-dire la satisfaction des
clients (ce qui corrobore avec les exigences des normes ISO 9001).
 L’efficience de son système de management, c’est-à-dire la satisfaction des
clients mais aussi des autres parties intéressées
La « roue de Deming » (ou « PDCA ») est une illustration parfaite d'amélioration
constante et progressive de la qualité. C'est au travers de ce cycle vertueux de la
qualité que notre

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Figure 2: La roue de Deming

L’évolution au sein de l’entreprise peut se représenter de façon progressive ;

comme vous l’illustre le schéma ci-dessous.

Figure 2: la grille du PDCA

La construction d’un système de management constitue une activité pour laquelle

l’entreprise suivra le cycle PDCA.
Les actions d'amélioration comprennent les éléments suivants :
 Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier des

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domaines d'amélioration
 Etablissement des objectifs
 Recherche de solutions possibles pour atteindre ces objectifs
 Evaluation de ces solutions et sélection

 Mise en œuvre de la solution choisie

 Mesure, analyse et évaluation des résultats pour déterminer si les

objectifs ont été atteints
 Formalisation des changements.

Cette vrille part donc d’un état des lieux pour atteindre au mieux des objectifs
qualité passant par des plans d’actions.

Cette démarche est exigeante et demande du soutien et de la préparation car elle

remet en permanence en cause l’entreprise. Cependant, elle est nécessaire car elle
amène un certain nombre d’avantages :
 Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.
 Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux
objectifs stratégiques de l'organisme.
 Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de
chaque individu dans l'entreprise. Ce qui a pour conséquence que l’entreprise devra
assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue.

1- Démarrage de la démarche qualité

a- Planification
Tout d’abord, il est nécessaire de bien comprendre l’ordre général du pourquoi de
la démarche souhaitée. Qu’est-ce qui ne va pas ? Ensuite, il est indispensable de
comprendre toute l’envergure de l’entreprise, c’est-à-dire toutes ses activités, les

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liens entre services (qui sont client ou fournisseur interne de l’autre) ainsi que leur
ampleur. En fin de compte, cela revient à comprendre l’enchaînement des
processus existants.

Afin d’avoir un aperçu global des différentes tâches réalisées et de leur succession
dans le temps, il est intéressant de les représenter dans un diagramme de GANTT et
de les communiquer aux services concernés.

Par la suite, ceci fait, il faudra mettre au point les bases de la démarche. C’est-à-
dire son orientation, la désignation des animateurs qualité et la planification étapes
dans le temps. Là, de même, sera utilisé un diagramme de GANTT.

b- Diagnostic et état des lieux (enquête)

Il est indispensable de commencer par un diagnostic global approfondi. Lequel
permettra de lister les améliorations souhaitées ou souhaitables, de les étudier et
d’en vérifier la faisabilité, dans le but de présenter un ensemble cohérent de
propositions. Cet état des lieux doit être effectué auprès de toutes les personnes de
la société. Il est important d’englober toute l’entreprise entière et de ne pas rester
au niveau des hiérarchies supérieures. Ce sont les acteurs du terrain qui sont les
plus proches des problèmes. Par conséquent, ils sont les mieux placés pour
connaître ce qui a besoin d’être amélioré, pour les traiter ainsi que pour les mettre
en œuvre. L’objectif est d’avoir une démarche terrain mobilisatrice.

Tout commence donc par l’élaboration d’une enquête auprès du personnel

(employés, cadres et direction). Nous n’allons présenter que quelques
recommandations que l’enquêteur devrait suivre pour préparer son questionnaire ;
puisque des livres entiers discourent sur les méthodes à suivre pour un bon
questionnaire.

 Ne poser que quelques questions simples, de préférences ouvertes. Les

questions fermées condamnent le répondeur à se limiter aux hypothèses du

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questionneur. L’exploitation des réponses en sera plus complexe mais elle

permettra de mieux comprendre les états d’esprit.
 Questionner tout le personnel concerné. C’est-à-dire que si la diagnostic se
porte sur une activité, il faut questionner le personnel propre à ce travail ainsi
que tous les partenaires de l’activité : clients et fournisseurs internes.
 Les réponses doivent rester facultatives. Le taux de réponse sera un bon
indicateur pour mesurer l’intérêt de la démarche.

Le but de cette enquête est d’en tirer des améliorations afin de satisfaire encore et
toujours mieux le client. C’est lui qui est au centre de la politique qualité. Si
l’enquête porte directement sur lui, cela s’appelle effectuer une « enquête de
satisfaction » des clients.

L’enquête de satisfaction est un moyen de « savoir » pour mieux « agir » ; tel nous
l’expose le schéma ci-dessous.

Objectifs : Savoir

Recueillir les perceptions :

Identifier et hiérarchiser les attentes

Mesurer le niveau de satisfaction

Identifier les priorités d’amélioration

Suivre l’évolution des perceptions dans le temps.

Finalités : Agir

Définir les orientations de la politique qualité

Déterminer les objectives qualités

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Sensibiliser le personnel

Lancer des actions d’amélioration

2- Lancement et mise en œuvre de la démarche qualité

a- Présentation intermédiaire des résultats issus de l’enquête
Un premier rapport intermédiaire doit être réalisé. Il permet d’avoir un premier
aperçu de l’enquête et des principales remarques formulées par les interviewés.
Ainsi, au cours de celle-ci, il est possible de commencer à apporter quelques
éléments de réponses à certaines insatisfactions et de proposer quelques pistes
d’actions d’amélioration. Le débat est constructif. Cela permet de mettre en
exergue les quelques premiers points à améliorer.

b- Elaboration du dossier final et présentation des résultats à la hiérarchie

Une fois le déroulement des enquêtes achevé, il est nécessaire de rassembler toutes
les informations afin de rédiger un rapport complet. La difficulté réside dans la
quantité d’informations obtenues ; sachant que certaines remarques peuvent être
génériques ou seulement ponctuelles mais dont la pertinence n’en est pas moindre.
Il est capital d’apporter une réponse pour chacune des remarques faites, même si
elles paraissent saugrenues.

C’est à partir de ce moment-là, que l’équipe projet peut commencer à déceler les
premiers signes de malaise vis-à-vis de la qualité auprès des opérateurs. Certains
interviewés peuvent ne pas souhaiter s’impliquer entièrement dans cette démarche
constructive et d’échanges. Or, « un client qui se plaint, c’est un client qui nous
aime » ! En effet, qui a-t-il de pire qu’un client insatisfait qui ne le manifeste pas ?
C’est ce style de profil qui ne laisse aucune chance à l’entreprise de progresser et
qui préfère se rendre chez les concurrents. Les réclamations sont une grande chance
pour l’entreprise, il faut les percevoir comme étant une base de travail très riche et

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indispensable pour progresser toujours plus, et répondre parfaitement aux attentes

et aux besoins de chacun (client ou collaborateur).

Le rapport d’analyse est ensuite à présenter aux responsables afin qu’il y ait
l’implication de la hiérarchie dans la démarche qualité. Ceux-ci doivent donner leur
approbation, faire part des actions d’amélioration souhaitées qui assurerait une
qualité optimale. Chaque projet souhaitable devient un objectif de la démarche
qualité. Après la validation de ce rapport, une présentation finale doit être faite à
toute l’entreprise. Une réponse est apportée concernant des actions d’amélioration
qui vont être mises en place ainsi que des explications supplémentaires sur un
processus mal assimilé ou toute autre réponse pouvant apporter une valeur ajoutée
à cette enquête qualité.

c- Elaboration du plan d’action

Le rapport de diagnostic doit permettre d’élaborer un plan de travail global et
précis :

 Global car il est important que la démarche soit bien coordonnée. De

nombreuses actions seront interdépendantes (par exemple : des améliorations
peuvent toucher plusieurs services).
 Précis car il faut que chacun sache ce qu’il a à faire, pour quand et avec qui.

Il faut garder en mémoire le principe qu’une démarche doit être rapide : elle sera
beaucoup plus facile, efficace, intéressante et surtout mobilisatrice plutôt qu’une
démarche qui se traîne pendant des mois deviennent vite lassants et fastidieuse. Il
est essentiel d’aller vite pour mobiliser le personnel : « rien ne refroidit aussi vite
que l’enthousiasme et rien n’est plus difficile à relancer lorsqu’il est déçu ».

Afin d’animer et de suivre toutes les améliorations, un comité qualité sera nommé.
Il établira des fiches d’action qualité qui encadreront les améliorations à faire.

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Fiche d’action qualité

- Définir l’objectif
- Décrire l’action
- Choisir des responsables
- Décrire les moyens humains
- Décrire les moyens financiers, techniques, logistiques
- Evaluer la pertinence du projet
- Définir des indicateurs de progrès
- Définir la valeur cible
- Fixer un délai de mise en place
- Choisir des facilitateurs

Cependant, ce n’est pas l’équipe qualité qui s’occupera de l’application terrain et

de la mise en place des nouvelles méthodes décidées. Cette responsabilité revient à
chaque service ; c’est aux acteurs directement de prendre en main leur qualité de
service.

3- Evolution vers le management de l’excellence

a- Le triptyque de la qualité
L’entreprise orientée vers la satisfaction, la fidélisation et l’enchantement des
clients se positionne au cœur de l’excellence. C’est ainsi l’un des meilleurs facteurs
de compétitivité à long terme. Pour arriver à ce niveau, il est nécessaire de passer

ANTICIPATION

MAITRISE AMELIORATION

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Figure 3: les trois dimensions de la qualité totale
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en revue le triptyque Maîtrise, Amélioration et Anticipation de la qualité définit par

le concept de qualité totale.

Le contrôle qualité est un état de finalité du processus interne. La maîtrise de la

qualité sert à donner confiance aux clients en respectant la conformité du cahier des
charges. L’amélioration de la qualité prend en compte l’efficience (exemple : la
réduction des coûts). L’anticipation est le sommet ultime où l’enchantement du
client va se créer et prospérer.

Les facteurs clés de succès :

 L’écoute client est vitale. C’est la base de toute démarche qualité. Il faut
toujours être au plus proche des clients.

 L’engagement continue de la direction. Pour cela il faut qu’elle soir

cohérente dans les actes et dans les faits : « dire ce que l’on fait et faire ce
que l’on dit ». C’est toute l’importance de la notion d’exemplarité qui est
présente ici.

 Appliquer le management dans la résolution de problèmes. Cela passe par

l’analyse des dysfonctionnements (grâce à des KPIs) et la remise en cause
des méthodes de travail. Il faut donc mettre en place des indicateurs de
performance afin de suivre l’activité.

 Réussir les projets « pilote » qui montre le succès et la faisabilité de la

démarche qualité. « Le succès nourrit le succès ». Cela encourage donc le
personnel à travailler.

 Développer l’esprit de service : attitude centrée vers les autres, pour les
écouter, les comprendre, les informer, les aider à réussir. L’esprit de service
engendre un climat porteur, une joie de progresser, une confiance dans
l’avenir, un enthousiasme contagieux qui dynamisent la démarche.

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L’humour, le bon sens, le plaisir au travail et la reconnaissance des succès

sont des facteurs de performance qui joue un rôle plus important que l’on ne
le croit. Partager les connaissances, communiquer aide à la compréhension
du sens des actions de chacun. Cela facilite la qualité et la réussite des
démarches d’amélioration. De plus, cela entraîne une adhésion de l’équipe ;
d’où une implication des collaborateurs. Ils seront donc plus performants.
Tout cela permet donc de mener l’entreprise vers la réussite et le triomphe.

b- La stratégie de l’excellence
Cependant, d’après Jim Collins et son livre portant sur la stratégie 62 : « Le Bien est
l’ennemi de l’Excellence ». Il ne faut pas se contenter de réussir mais il faut se
surpasser et savoir améliorer, même, les éléments qui fournissent une qualité
voulue. L’excellence se différencie de la performance grâce à la durée pendant
laquelle l’entreprise se porte remarquablement mieux que ses concurrentes ; c’est

Figure 4: le concept du volant et ses 6 valeurs clés

donc un concept basé sur le long terme.

Suit un résumé de ces 6 étapes clés. Nous allons seulement appuyer certains points
qui nous semblent intéressants pour répondre à notre problématique.
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 Le leadership de niveau 5 est un niveau supplémentaire rajouté à un dirigeant

efficace. Généralement, les entreprises performantes ont comme PDG un
dirigeant de niveau 4 qui sait catalyser l’engagement et la poursuite d’une
vision claire ayant pour but des résultats plus élevés. Cependant un PDG de
niveau 5 associe humilité sur le plan personnel et intense volonté sur le plan
professionnel. Leur ambition est mise d’abord et avant tout au service de
l’entreprise et non d’eux-mêmes. Ce qui signifie qu’ils ont une
reconnaissance du travail des équipes (pas d’égocentrisme) accompagnée
d’une exigence de résultats.
 D’abord Qui, ensuite Quoi. Cette valeur est caractéristique du choix des
collaborateurs. Premièrement, l’équipe dirigeante choisit ses collaborateurs.
De ceux-là sera déduite la nouvelle direction stratégique à prendre. Le
principe est que si les collaborateurs ont choisi d’appartenir à un projet de
transformation alors ils adhéreront. Ce qui entraînera une forte motivation et
donc une gestion des hommes plus facile. L’ensemble des collaborateurs
représente la structure de l’entreprise. Le personnel est l’atout le plus
important de l’entreprise ; mais pas n’importe quel personnel, ce sont les
meilleurs qui le sont. Il faut donc bien avoir sélectionné de bons
collaborateurs souhaitant « monter dans le bus » et laisser descendre les
autres. Une vision excellente sans un personnel excellent de donne rien.
D’abord Qui, ensuite Quoi. Cette idée m’a semblée incongrue au premier
abord mais il est vrai que si l’on embauche une personne pour une mission et
que cette mission change et bien le salarié est déçu et son profil n’est plus
adapté. Il faut donc bien d’abord choisir « Qui » selon ses capacités et ses
possibilités d’adaptation. Ainsi, toutes sortes de missions pourront lui être
confiées sans ces inconvénients. Et nous savons tous qu’aujourd’hui nous

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sommes dans un monde qui se moue, et où les entreprises doivent

régulièrement s’adapter.
 Affronter la brutalité des faits est une autre façon de formuler le fait que
l’entreprise doit prendre en compte les facteurs extérieurs et donc orienter
son but en fonction de la réalité. Pour cela, il faut que les collaborateurs
ayant montés dans le bus se posent des questions pour essayer de
comprendre l’actualité touchant au monde des entreprises. Jamais une
décision n’est prise d’avance par le PDG ; ceux sont les discussions et débats
qui vont faire avancer le bus et choisir son chemin. Cette étape représente les
périodes d’avant-projet des démarches qualité qui serviront à la transition
des entreprises.

4- Le management global de la qualité

Lorsqu’une démarche de management, visant l’excellence en matière de qualité,
s’étend à l’implication de tout le personnel sur la prévention, la maîtrise de tous les
risques et les performances de l’entreprise, elle devient une forme évoluée de
management souvent appelée « management global de la qualité » ou «
management intégré ».

La figure suivante montre l’évolution possible du management de la qualité vers un

management global de la qualité, de la santé, de la sécurité et de l’environnement
en fonction de la maturité du système de management.

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Figure 5: L’évolution possible du management de la qualité vers un management

global intégrant la qualité, l’environnement et la sécurité.

Ce Système de Management Intégré (appelé communément SMI) a pour but

l'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise. C'est une
approche structurée qui permet de fixer des objectifs et des cibles en matière de
qualité, d'environnement, et sécurité. Le SMI représente une intégration au sein
d’un même système de management des aspects qualité, sécurité et environnement
principalement. Il est fondé sur les normes ISO 9001 (2000) pour la qualité, ISO
14001 (2004) pour l’environnement et OHSAS 18001 (1999) pour la santé et
sécurité au travail. Certains y intègre des référentiels d’éthique social (SA 8000,
SD 21000…) pour le compléter, le considérant ainsi comme un outil pour la mise
en place du développement durable au sein d’une entreprise

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CHAPITRE III : REMARQUES, SUGGESTIONS ET

RECOMMANDATIONS

Dans cette dernière partie, nous ferons une analyse des forces et des faiblesses
relative à la mise en place du SMQ. Nous proposerons subséquemment des
solutions à l’amélioration des procédures de l’implémentation du SMQ.

SECTION I : Remarques et suggestions

I- Analyse relative à la structure 
1- Analyse des forces
Une force par définition est un élément caractéristique d'un système ou d'une structure qui
lui apporte sa solidité, sa pérennité ou son efficacité. A cet effet, nous distinguons des atouts qui
sont des forces internes et des opportunités qui sont des forces externes à l'entreprise.

a- Les forces internes

 Nous pouvons noter une gestion efficiente des outils de

communication

Les employés ont la possibilité de s'appeler entre eux. Cette communication

se fait à partir de l'interphone. Cette facilité évite les déplacements de bureau
en bureau et fait gagner du temps. La transmission des informations entre le
personnel et la direction générale se fait par intranet. Cette connexion réduit
les dépenses notamment celles du papier et d'encre et fait gagner du temps.

 Disponibilité d'une technologie de pointe pour la gestion des flux

d'informations

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Pour la gestion des nombreux flux d'informations qui transitent dans

l'entreprise, le port autonome de Kribi dispose des logiciels comme Outlook qui
permettent de collecter, mémoriser, traiter et distribuer l'information avec un temps
de réponse suffisamment bref. Il dispose également d'un pack informatique assez
moderne et très développé.

Conditions de travail favorables à l’épanouissement des employés.

Le personnel est accueillant réservé, chaleureux avec ses clients ce qui

entrainent un climat favorable au travail.

 Les stagiaires sont bien traités en ce qui concerne l’horaire de travail,

et très bien encadrée.
 Le caractère altruiste de tout un chacun et l’entente entre employés.
 La rigueur dans l’exécution des taches et le respect de la hiérarchie.
 Un personnel jeune et qualifié.
 Le projet de certification à la norme ISO 9001 en cours.
 Une bonne réputation grâce aux différents services offerts par
l’entreprise

b- Les forces externes

Les forces externes (opportunités) sont des facteurs favorables, des chances
d'affaire à saisir sur le marché.

2- Analyse des faiblesses

La faiblesse par définition est un élément catalyseur qui perturbe, fragilise,

affaiblit et déforme le système. Les faiblesses que nous avons pu relever dans le
fonctionnement de la structure sont les suivantes :

 Absence du service qualité

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 Absence du personnel à la cellule de qualité au sein de l’entreprise 

 Absence de manuelle qualité 
 Absence d’une librairie 
 Absence du manuel de procédure 
 Non existence et méconnaissance des normes internationales 
 Information cloisonné (pas de partage d’information au niveau, des
différentes divisions) entre les éléments du système ;
 Système de traçabilité fiable et irrégularité au niveau des pièces
justificative.

3- Analyse relative au processus de mise en place du système de management

de la qualité
a- Analyse des forces

 l’existence de plusieurs textes réglementaires nécessaire au bon

fonctionnement du processus du SMQ
 Présence d’un système de traçabilité qui permet de déceler l’origine
d’un produit destiné à l’exportation 
 L’existence de plusieurs textes réglementaires nécessaires au bon
fonctionnement du processus d’exportation 

b- Analyse des faiblesses

 Absence du contrôle qualité dans chaque structure 

 Système de traçabilité fiable 

4- Importance des normes et réglementations et suggestions

Le problème posé ici était l’application inadéquate des normes et des
réglementations lors du processus de système de management de la qualité. Alors,

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pour remédier à ce problème, nous allons suggérer quelques solutions à notre

structure d’accueil pour pallier cette difficulté.

a- Faire un séminaire de sensibilisation du personnel sur les normes et

réglementations
Qui consistera à : Apprendre ce que c’est qu’une norme, son importance, la
maitrise de son l’utilisation et ou les trouver.

II- Suggestions
Nous pouvons suggérer au PAK de :

 Mettre en place un système qualité ;

 L’entreprise doit mettre un accent sur l’utilisation rigoureuse des
normes et règlements ;
 Une formation sur la familiarisation du système de management de la
qualité qui doit être dispensé à tous le personnel de l’entreprise ;
 S’assurer que les procédures de l’entreprise sont respectées ;
 Traiter les informations, analyser et évaluer le respect des obligations
liées à une réglementation (Contrôles de cohérence et de conformité) ;
 S’assurer que toutes les non-conformités ont été traités ;
 Rédiger et présenter des rapports.

Assurer une veille réglementaire. Il s’agit ici de :

 Assurer une veille relative aux normes du système de management de

la qualité et aux évolutions en matière de réglementation ;
 Améliorer les pratiques professionnelles au plan des normes ;
 Informer et sensibiliser le personnel des évolutions réglementaires les
concernant ;

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 Promouvoir des règles d’éthique et des valeurs appropriées au sein de

l’organisation ;
 Garantir une gestion efficace des performances de l’organisation,
assortie d’une obligation de rendre compte ;

Et aussi entre autre : communiquer aux services concernés de l’organisation

des informations relatives aux risques et aux contrôles, de fournir une information
adéquate au conseil, au personnel de la dite cellule et au management, et assurer
une coordination de leurs activités.

La mise en place d’une cellule qualité

L’intérêt de cette démarche est d’une importance capitale pour toute

entreprise en particulier le PAK car elle permettra à celle-ci d’améliorer le
fonctionnement et le savoir-faire de l’entreprise, elle oriente la stratégie
(organisation et production) en fonction des attentes du client et permet aux salariés
de travailler dans de meilleures conditions. Elle aussi entre autre d’autres objectifs
sur le plan commercial comme en interne.
Sur le Plan Commercial
 Accéder à de nouveaux marchés (particulièrement à l’importation et à
l’exportation) 
 Améliorer son image 
 Fidéliser les clients actuels 
 Se conformer à des réglementations 
 Se démarquer de la concurrence.
En Interne
 Faire face au développement de l’entreprise 
 Mettre en œuvre l’efficacité et la rigueur 

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 Mobiliser l’entreprise vers un objectif commun et améliorer les

conditions de travail 
 Optimiser les méthodes de gestion ;
 Réduire les coûts de non-conformité ;
 Responsabiliser l’ensemble des acteurs de la société ;
 Pouvoir la cellule qualité en personnel adéquat

Tous les acteurs, les directions au PAK ne sont pas obligées de créer un
service qualité. Notons ici qu’une entreprise peut avoir un département qualité,
même s’il n’est pas implanté dans ladite structure. Alors, un seul intervenant du
processus peut l’avoir et les autres peuvent le prendre pour consultant, ce qui
facilitera non seulement l’application effective d’une réglementation conforme à la
loi, mais aussi la communication entre ces différents intervenants.

SECTION III : LES RECOMMANDATIONS

L’objet de notre analyse était de montrer que l’implémentation d’un système
de management de la qualité peut rendre en générale le port autonome de Kribi
compétitif. Pour ce fait, après avoir effectué un état de lieu de notre champ d’étude,
nous l’avons analysé avec des outils classiques de la qualité ; il en ressort que le
PAK a un problème spécifique qui est d’ordre organisationnel et tout autre sous
problèmes que l’on y retrouve découle de ce dernier notamment la structuration, la
réglementation, répartition des tâches, la planification… Après analyse approfondie
de cette situation et bien qu’un cabinet d’accompagnement l’aide à s’implémenter.
Nous pensons que la solution à ce problème serait :

 d’implémenté un système de management qualité.

 faire la mise en place d’une démarche qualité.
 Redynamiser l’équipe

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I- Une démarche qualité oui, mais pas sans l’engagement de la

direction
La norme ISO 9000 version 2000 suit un schéma directeur, qu’il est important
d’appliquer dans chaque démarche mise en place au sein d’une entreprise. Lors de
notre seconde partie, nous avons pu constater l’importance de l’organisation par
processus. De même, nous avons également relevé que la mobilisation des acteurs
est essentiel dans une démarche qualité ; mais qu’elle n’est pas forcement toujours
relevée, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques. Or, l’implication du personnel
passe avant tout par l’engagement de la direction.

1- L’engagement de la Direction : principe essentiel à la norme ISO

Le schéma de la norme ISO 9000, présenté ci-dessous, définit la responsabilité de
la direction comme l’un des cinq éléments clés permettant d’inscrire le système de
management de la qualité dans une boucle d’amélioration continue.

Figure 6: Amélioration continue

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Aucun système qualité ne peut être efficace sans l’approbation et l’appui des
dirigeants dans la démarche mise en place. En effet, leur finalité consistera à
transformer les exigences du client en satisfaction, ce qui correspond à la première
étape de la Roue de Deming : « Plan ». Pour être efficace, l’engagement de la
direction doit être montré à chaque phase de la démarche qualité. Pour cela, dès le
lancement, ils devront « créer l’événement » grâce à une communication forte. Le
déploiement de la démarche sera explicité tout en fixant des objectifs clairs à
réaliser pour chaque acteur et en leur donnant des moyens et ressources suffisants.
Une évaluation permanente des résultats (à l’aide de tableaux de bord et
indicateurs) sera ainsi faite. La direction veillera à ce qu’ils soient réalisés en
adéquation avec la qualité de service voulue par l’entreprise, tout en réajustant si
nécessaire les moyens. La pérennisation de tout système dépendra ainsi de
l’engagement de la direction dans la démarche qualité et dans sa capacité à
impliquer l’ensemble des acteurs concernés.

Or, nous allons constater dans notre prochaine partie que bien souvent, cette
fonction est déléguée à une seule et même personne, chargée de faire vivre tout au
long des années le système qualité. L’erreur engendre parfois de lourds
dysfonctionnements au sein même de l’organisation de l’entreprise.

2- Redynamiser l’équipe ? : Rôle important de la communication

Lors de la partie sur l’engagement de la direction, nous avons énoncé que la
direction se doit de se montrer à toutes les phases de la démarche qualité. Rien que
lors du lancement, elle doit créer l’événement par une communication forte qui
prouve ainsi le démarrage de la démarche qualité d’amélioration. Nous distinguons
déjà les prémices de l’importance de la communication dans la qualité.

Progressivement, il semble que les acteurs se détachent de la qualité. Pourquoi ce

désintérêt pour la qualité ?

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La principale raison proviendrait d’un problème de communication.

a- Les bonnes pratiques pour une communication efficace

La communication constitue l'un des principaux moteurs de la motivation et de
l'implication. Nous la retrouvons donc, sous de multiples formes citées ci-dessous.

 La formation
 La gestion prévisionnelle des emplois L'image
 La communication interne Le management de proximité
 Les audits
 Le rapprochement avec les clients
 Le traitement de la non-qualité comme une opportunité de progrès La
communication sur les succès
 Les groupes de progrès
 L'environnement du travail La chasse aux gaspillages
 L'organisation ou le "management" par projet

Ces thèmes constituent autant de champs à explorer et de sources de progrès

potentielles pour obtenir une communication efficace au sein de son entreprise.

Sensibiliser le personnel à une démarche qualité est essentiel. Son efficacité

dépendra en grande partie de l’impact de sa communication et de l’émetteur du
message. Pour que le message soit efficace et crédible auprès de tout le personnel,
il faudra avant toute chose l’implication totale de la direction à cet égard et que les
managers aient totalement pris conscience de l’importance d’une telle démarche.
En effet, le message et l’information sur la qualité devront provenir de préférence
des managers ou de la direction directement afin qu’il ait un plus grand impact sur
le personnel. La démarche deviendra crédible auprès de tous si l’encadrement est
convaincu des bienfaits et des avantages de la qualité.

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CONCLUSION

Parvenus au terme de notre analyse, il convient de noter que pendant notre

investigation basé sur « la contribution pour l’implémentation d’un système de
management qualité : cas du port autonome de Kribi », nous avons essayé de
présenter le déroulement de stage au PAK ou nous avons conformé les
connaissances théoriques acquises à l’école a la pratique de certaines réalités
professionnelles. Le choix de notre thème était guidé par le manque du système de
management qualité au PAK. A cet effet, nous nous sommes donné pour but de
chercher des moyens nécessaires pour contribuer à l’implémentation du SMQ pour
une meilleure satisfaction des clients et de son bon fonctionnement. Au regard de
l’étude fait en entreprise, nous avons proposé des solutions à travers des
suggestions tant au niveau de la cellule et de l’entreprise elle-même, il en ressort
que le PAK doit mettre en place un système de management de qualité pour mieux
gérer et appréhender son entreprise et apporter une satisfaction favorable à ses
différents clients pour éviter de faire face à de nombreux problèmes. De
nombreuses difficultés ont émaillé notre travail, cependant nous nous en sortons
grand quant à la connaissance de l’univers de l’entreprise et la matérialisation de
nombreux concepts théoriques et pratiques.

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BIBLIOGRAPHIE

 GOOGLE

 WIKIPEDIA

 DICTIONNAIRE LAROUSSE

 MANUEL QUALITE

 NORMES ISO 9001 Version 2015

 ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE

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Table des matières

DEDICACE....................................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS........................................................................................................................................... II
LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................................................... V
LISTE DES FIGURES........................................................................................................................................ VI
LISTE DES ABREVIATIONS............................................................................................................................. VII
AVANT PROPOS............................................................................................................................................. X
RESUME...................................................................................................................................................... XII
ABSTRACT.................................................................................................................................................. XIII
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................ 1
CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE................................................................................................ 3
SECTION 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE...............................................................................................3
I- ELEMENT DE PRESENTATION INTERNE DE L’ENTREPRISE..................................................................3
1- Fiche signalétique du PORT AUTONOME DE KRIBI......................................................................................3
2- Historique –Missions- Objectifs - Forme juridique –Environnement...........................................................4
a- Historique du port autonome de Kribi..................................................................................................4
b- Missions – Objectifs du port autonome de Kribi...................................................................................5
3- Organisation structure................................................................................................................................7
a- L’assemblée Générale...........................................................................................................................7
b- Conseil d’Administration.......................................................................................................................7
c- La Direction Générale............................................................................................................................8
4- Organisation................................................................................................................................................8
SECTION 2 : DÉROULEMENT DU STAGE....................................................................................................................10
I- Exposé des tâches effectuées............................................................................................................10
II- Apports professionnels, du stage et annonce du problème identifié...............................................11
1- Apport professionnels du stage.................................................................................................................11
2- Annonce du problème identifié.................................................................................................................12

CHAPITRE II : CONCEPTS RELATIFS AU SMQ.................................................................................................. 13

SECTION I : LA QUALITÉ......................................................................................................................................13
I- Définitions.........................................................................................................................................13
1- Qu’est-ce que la qualité............................................................................................................................13
2- La qualitique..............................................................................................................................................15
a- Généralité...........................................................................................................................................15
b- Quelques méthodes qualitique...........................................................................................................15
II- L’assurance de la qualité : l’émergence de la focalisation client......................................................18
III- La naissance de la qualité totale......................................................................................................20
1- Les origines de la qualité totale, l’apport de l’école japonaise..................................................................20
2- Les cercles de qualité................................................................................................................................21
3- Les principes du TQM................................................................................................................................22
SECTION II : LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ : ASSURER LA PÉRENNISATION DE L’ENTREPRISE......................24
I- Le concept d’un Système de Management de la Qualité.................................................................25
1- Les 7 principes du management de la qualité...........................................................................................25
a- L’orientation client..............................................................................................................................26
b- Le leadership.......................................................................................................................................26
c- L’implication du personnel..................................................................................................................27

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d- L’Approche processus.........................................................................................................................27
e- Le management par approche système..............................................................................................27
f- Approche factuelle pour la prise de décision......................................................................................28
g- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.................................................................28
2- Les différences relatives aux parties intéressées.......................................................................................28
a- Le Cycle de la Qualité selon Averous concernant les clients................................................................29
b- Entreprise : direction et actionnaire....................................................................................................30
c- Fournisseurs........................................................................................................................................30
d- Le responsable du service qualité......................................................................................................30
II- La démarche qualité, et une étape clé de l’amélioration continue..................................................31
1- Qu’est-ce que l’amélioration continue du système de management ?.....................................................31
1- Démarrage de la démarche qualité...........................................................................................................33
a- Planification........................................................................................................................................33
b- Diagnostic et état des lieux (enquête).................................................................................................34
2- Lancement et mise en œuvre de la démarche qualité..............................................................................35
a- Présentation intermédiaire des résultats issus de l’enquête...............................................................35
b- Elaboration du dossier final et présentation des résultats à la hiérarchie...........................................36
c- Elaboration du plan d’action...............................................................................................................37
3- Evolution vers le management de l’excellence..........................................................................................38
a- Le triptyque de la qualité....................................................................................................................38
b- La stratégie de l’excellence.................................................................................................................40
4- Le management global de la qualité..........................................................................................................42

CHAPITRE III : REMARQUES, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................44

SECTION I : REMARQUES ET SUGGESTIONS.............................................................................................................44
I- Analyse relative à la structure..........................................................................................................44
1- Analyse des forces.....................................................................................................................................44
a- Les forces internes..............................................................................................................................44
b- Les forces externes..............................................................................................................................45
2- Analyse des faiblesses...............................................................................................................................45
3- Analyse relative au processus de mise en place du système de management de la qualité......................46
a- Analyse des forces...............................................................................................................................46
b- Analyse des faiblesses.........................................................................................................................46
4- Importance des normes et réglementations et suggestions......................................................................46
a- Faire un séminaire de sensibilisation du personnel sur les normes et réglementations.....................47
II- Suggestions.......................................................................................................................................47
SECTION III : LES RECOMMANDATIONS.........................................................................................................49
I- Une démarche qualité oui, mais pas sans l’engagement de la direction.........................................50
1- L’engagement de la Direction : principe essentiel à la norme ISO.............................................................50
2- Redynamiser l’équipe ? : Rôle important de la communication................................................................51
a- Les bonnes pratiques pour une communication efficace....................................................................52

CONCLUSION............................................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................ 54
TABLE DES MATIÈRES................................................................................................................................... 55

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