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RapportPFE RaniaMFARREJ

Ce projet de fin d'études a été réalisé au sein de l'entreprise STAFIM Peugeot SA qui assemble des véhicules Pick-Up Peugeot. L'objectif était d'améliorer la productivité des lignes de montage. Le diagnostic a permis d'identifier les gaspillages à l'aide d'outils Lean. Des actions d'amélioration ont été menées comme le rééquilibrage des postes et le réaménagement d'une ligne via les méthodes HOSHIN et 5S.

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Rania Mfarrej

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République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Tunis El Manar
École Nationale d’Ingénieurs de Tunis

Département Génie Mécanique

Projet de Fin d’Études

Présenté par
Rania MFARREJ
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Mécanique

Amélioration continue de la ligne de montage du

véhicule Peugeot KP1

Réalisé à
STAFIM Peugeot SA

Soutenu le 29/09/2021

Devant le Jury :

Président : M. Lakdar KAIROUANI

Rapporteur : M. Zied JEMAI
Membre : M. Ridha KHADRANI
Encadrant Organisme d’accueil : M. Mohamed Nidhal HAJJI
Encadrant ENIT : M. Ezzeddine SOLTAN

Année universitaire 2020/2021

Signature des encadrants

[Link] SOLTAN

Signature

[Link] Nidhal HAJJI

Signature

I
Dédicaces
Je réserve cette page en signe d’amour et de gratitude à tous ceux qui font partie de
ma vie. Je dédie humblement ces mots :

À mon père Ezzeddine

Pour ta présence, ton grand amour, tes sacrifices et tes encouragements sans lesquels
mon futur ne serait jamais le même. Que ce travail soit la marque de ma reconnaissance
pour tout ce que vous avez fait pour moi et la modeste preuve de mon amour et respect.
Que Dieu te garde pour nous pour que tu puisses me voir réussir encore et encore.

À ma mère Faouzia

Ma très chère maman, tous les mots du monde ne pourront pas exprimer ma gratitude
pour tous les sacrifices et l’amour infini dont tu as fait preuve à mon égard. Que Dieu te
garde pour nous afin que tu continues à nous guider vers le bon chemin. Je te dédie ce
modeste travail pour te remercier et te prouver que tes efforts ne sont pas en vain.

À mes soeurs Ines, Rim et Zahra

Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement, l’amour et l’affection que je
porte pour vous. Votre affection et votre soutien m’ont été d’un grand secours tout au
long de ma vie professionnelle et personnelle.

À mes nièces et mes neveux

Notre joie et allégresse, je vous souhaite tout le succès et le bonheur.

À mes chères Manou et Mimi

Nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je vous dois, pour votre bienveillance, pour
votre affection et votre soutien. Puisse Dieu, le tout puissant, vous procurer santé, bonheur
et longue vie.

À mon cher Ahmed

Qui n’a jamais cessé de se soucier de mon sort et qui a participé de près à la réalisation
de ce travail. Merci d’être toujours là pour moi.

À toute ma famille, à tous mes amis, à tous ceux qui m’aiment.

Ces êtres méritent bien de moissonner la récolte qu’ils ont semée.

II
Remerciements
Mes vifs remerciements s’adressent à tous ceux qui ont bien voulu m’assister par leurs
encouragements et qui ont collaboré de près ou de loin au bon déroulement de ce projet,
ainsi que la réalisation de ce rapport.

En particulier, j’adresse mes sincères gratitudes à la direction de l’organisme d’accueil

STAFIM Peugeot SA qui m’a permis de réaliser ce projet de fin d’études.

J’adresse mes vifs remerciements à [Link] SOLTAN, mon encadrant à l’ENIT,

pour les efforts louables qu’il a déloyés afin de m’accorder son assistance et son encadre-
ment exceptionnel en plus des conseils qu’il m’a prodigués afin d’accomplir ma tâche dans
les meilleures conditions.

De même, j’exprime toute ma profonde gratitude à [Link] Nidhal HAJJI, mon

encadrant industriel, pour son accueil, le temps qu’il m’a consacré et le partage de son
expertise au quotidien. Grâce à sa confiance, j’ai pu m’accomplir totalement dans mes
missions. Je le remercie aussi pour sa disponibilité et la qualité de son encadrement en
entreprise.

Sans oublier d’adresser ma reconnaissance pour tous les responsables, moniteurs et

opérateurs de STAFIM Peugeot SA qui n’ont jamais cessé de m’aider durant toute la
durée de mon stage à enrichir mes connaissances industrielles.

Enfin, je remercie les membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont porté à notre projet de
fin d’études en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs propositions.

III
Résumé
Ce projet de fin d’études a été réalisé au sein de STAFIM Peugeot SA qui est une en-
treprise automobile spécialisée dans le montage des Pick-Up Peugeot Landtrek. Le projet
répond à un besoin exprimé par l’entreprise en matière d’amélioration de la productivité
de ses lignes de montage. Afin d’atteindre cet objectif, nous avons diagnostiqué et analysé
l’existant à l’aide des outils du Lean manufacturing pour cerner les Mudas de la zone
d’étude et proposer des actions correctives.
Dans le cadre de la réalisation de ces actions d’amélioration, nous avons lancé deux
chantiers HOSHIN sur deux lignes pour faire le rééquilibrage des postes et un chantier 5S
sur la troisième ligne pour faire le réaménagement.
Mots clés : Lean Manufacturing, HOSHIN, VSM, DMAIC, KOSU.

Abstract
This end-of-study project was carried out within STAFIM Peugeot SA which is an au-
tomotive company specializing in the assembly of Peugeot Landtrek Pick-Ups. The project
responds to a need expressed by the company in terms of improving the productivity of
its assembly lines. In order to achieve this goal, we have diagnosed and analyzed the state
of the existing process using Lean manufacturing tools to identify the malfunctions in the
study area and propose a set of corrective actions.
As part of the implementation of these improvement actions, we applied the HOSHIN
methodology on two assembly lines to rebalance worstations and we launched a 5S project
on the third line to redevelop the area.
Key Words : Lean Manufacturing, HOSHIN, VSM, DMAIC, KOSU.

IV
Table des matières

Table des figures VIII

Liste des tableaux X

Liste des abréviations XII

Introduction générale 1

1 Présentation de l’entreprise d’accueil & cadre du projet 2

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1 Présentation de Peugeot - Groupe PSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.1 Historique du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.2 Activités du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.3 Couverture géographique du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.4 Chiffres clés de PSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.5 Principe du Lean appliqué chez PSA ( PSA Excellence System ) . . 5
1.2 Présentation de STAFIM Peugeot SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.1 Organisation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.2 Clients et fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.3 Produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3 Cadre du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.1 Objectif du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.2 Démarche adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.3 Charte de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.4 Planning du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 Étude et diagnostic de l’existant 13

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Phase Définir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1.1 Périmètre du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1.2 Description des lignes de montage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
[Link] Ligne Habillage Cabine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
[Link] Ligne Mécanique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
[Link] Ligne Coiffage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
[Link] Contrôle qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.1.3 Diagramme SIPOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

V
2.1.4 Problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2 Phase Mesurer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1 L’outil Value Stream Mapping - VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
[Link] Présentation de la méthode VSM . . . . . . . . . . . . . . 21
[Link] Les étapes du VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.2 Application du Value Stream Mapping . . . . . . . . . . . . . . . . 22
[Link] Choix de la famille de produit . . . . . . . . . . . . . . . . 22
[Link] Cartographie de l’état actuel . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3 Phase Analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.1 Analyse des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.2 Diagramme YAMAZUMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.3 Diagramme d’Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.4 Synthèse des 7 Mudas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.5 Cartographie de l’état futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.6 AMDEC Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3 Mise en place des actions d’amélioration & évaluation des gains 37

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1 Phase Innover - Améliorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.1 La méthodologie HOSHIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
[Link] Présentation de la méthode HOSHIN KANRI . . . . . . . 38
[Link] Avantages du HOSHIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
[Link] Terminologie relative à la méthode HOSHIN . . . . . . . 38
[Link] Les étapes du chantier HOSHIN . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.2 Lancement du chantier HOSHIN sur la ligne Habillage Cabine . . . 40
[Link] Équipe de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
[Link] Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
[Link] Cartographie du processus : Analyse de déroulement des
opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
[Link] Mesure du temps total de montage . . . . . . . . . . . . . 42
[Link] Calcul des indicateurs de performance . . . . . . . . . . . 42
[Link] Plan d’action du chantier HOSHIN . . . . . . . . . . . . . 45
[Link] Mise en place des actions HOSHIN prévues . . . . . . . . 45
3.1.3 Lancement du chantier HOSHIN sur la ligne Coiffage . . . . . . . . 53
[Link] Équipe de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
[Link] Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
[Link] Cartographie du processus : Analyse de déroulement des
opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
[Link] Mesure du temps total de montage . . . . . . . . . . . . . 54
[Link] Calcul des indicateurs de performance . . . . . . . . . . . 54
[Link] Plan d’action du chantier HOSHIN . . . . . . . . . . . . . 57
[Link] Mise en place des actions HOSHIN prévues . . . . . . . . 57
3.1.4 Réaménagement de la ligne Mécanique : Chantier 5S . . . . . . . . 65
[Link] Les étapes du chantier 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
[Link] Équipe de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

VI
[Link] Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.1.5 État actuel de la ligne Mécanique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.1.6 Mise en place du chantier 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
[Link] Supprimer : Écartement des ressources inutiles . . . . . . 67
[Link] Situer : Organisation des items . . . . . . . . . . . . . . . 67
[Link] Scintiller : Plan de nettoyage . . . . . . . . . . . . . . . . 68
[Link] Standardiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
[Link] Suivre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2 Phase Contrôler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2.1 Gains réalisés après la clôture du chantier HOSHIN sur la ligne
Habillage Cabine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2.2 Gains réalisés après la clôture du chantier HOSHIN sur la ligne
Coiffage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.2.3 Gains réalisés après la clôture du chantier 5S sur la ligne Mécanique 72
3.2.4 Gains financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Conclusion générale 74

Bibliographie 75

Annexe A : Fiches techniques des Pick-Up Peugeot Landtrek 77

Annexe B : Les symboles standards du VSM 82

Annexe C : Analyses de déroulement des postes de la ligne HC 84

Annexe D : Dessin technique du chariot mobile 101

Annexe E : Analyses de déroulement des postes de la ligne COIFF 103

Annexe F : Check-list 5S 108

VII
Table des figures

1.1 Proportion des activités du groupe PSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 Implantation du groupe PSA dans le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Maison du Lean : PSA Excellence System . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Site de STAFIM Peugeot Industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5 Organigramme de STAFIM Peugeot Industrielle . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.6 Pick-Up Peugeot version 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.7 Modèles du Pick-Up Peugeot Landtrek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.8 La démarche DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.9 Diagramme de Gantt du PFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Les différents pôles de STAFIM Peugeot SA . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2 Layout de l’usine et flux de matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Ligne Habillage Cabine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4 Ligne Mécanique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5 Étapes du coiffage de Pick-Up Peugeot Landtrek . . . . . . . . . . . . . . 18
2.6 Diagramme SIPOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.7 Les étapes d’élaboration du VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.8 Diagramme de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.9 Processus de montage du Pick-Up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.10 VSM de l’état actuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.11 Diagramme YAMAZUMI de tous les postes . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.12 Diagramme d’Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.13 VSM de l’état futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.1 Cartographie standardisée de STAFIM Peugeot SA . . . . . . . . . . . . . 41

3.2 Diagramme YAMAZUMI de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3 Diagramme YAMAZUMI de la ligne HC après l’ajout de l’opérateur . . . . 46
3.4 Layout actuel de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.5 Futur Layout de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.6 Diagramme YAMAZUMI après l’ajout d’un poste . . . . . . . . . . . . . . 48
3.7 Répartition des temps à NVA du HC3-2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.8 Situation future de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.9 Chariot mobile pour le transport des pièces et des outils . . . . . . . . . . 51
3.10 Diagramme YAMAZUMI final de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.11 Diagramme YAMAZUMI de la ligne COIFF . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.12 Diagramme YAMAZUMI de la ligne COIFF après équilibrage des postes
COIFF2 et COIFF3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.13 Diagramme Spaghetti du chemin de l’opérateur COIFF1-1 . . . . . . . . . 61

VIII
3.14 Diagramme YAMAZUMI après rééquilibrage des tous les postes . . . . . . 64
3.15 Équipe de travail du chantier 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.16 Diagramme YAMAZUMI de la ligne MÉCA . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.17 État du bord de ligne avant et après la première S . . . . . . . . . . . . . . 67
3.20 Avant et après la deuxième S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.21 Avant et après la troisième S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.22 Bord de ligne de la ligne MÉCA après collage des étiquettes d’identification 69
3.23 Affiches 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.24 Diagramme YAMAZUMI de la ligne MÉCA après 5S . . . . . . . . . . . . 70

IX
Liste des tableaux

1.1 Évolution du groupe PSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2 Chiffres clés de PSA en 2019 [1] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Charte de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.1 Tableau descriptif des postes de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2 Tableau descriptif des postes de la ligne MÉCA . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 Tableau descriptif des postes de la ligne COIFF . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Identification de la problématique par la méthode QQOQCCP . . . . . . . 21
2.5 Pourcentage de la quantité produite pour l’année 2021 . . . . . . . . . . . 23
2.6 Chronométrage des temps de cycle des postes de la ligne Habillage Cabine 25
2.7 Chronométrage des temps de cycle des postes de la ligne Mécanique . . . . 25
2.8 Chronométrage des temps de cycle des postes de la ligne Coiffage . . . . . 26
2.9 Calcul du Takt time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.10 Synthèse des Mudas (Waste Walk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.11 Grille de cotation des indicateurs de criticité[11] . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.12 AMDEC Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.1 Synthèse des analyses de déroulement des postes de la ligne HC en min . . 42

3.2 Temps de cycle et variabilité de chaque poste de la ligne Habillage Cabine 42
3.3 Temps de cycle et temps à valeur ajoutée des postes de la ligne HC . . . . 44
3.4 Données d’entrée de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.5 Plan d’action du chantier HOSHIN de la ligne HC . . . . . . . . . . . . . . 45
3.6 Temps du poste HC1 après l’ajout d’un opérateur . . . . . . . . . . . . . . 46
3.7 Temps du poste HC1 après l’ajout du poste HC1’ . . . . . . . . . . . . . . 48
3.8 Temps de cycle du nouvel opérateur du poste HC3 . . . . . . . . . . . . . . 49
3.9 Distances parcourues par les opérateurs de la ligne HC . . . . . . . . . . . 50
3.10 Les nouveaux temps de cycle des postes de la ligne HC . . . . . . . . . . . 52
3.11 Synthèse des analyses de déroulement des postes de la ligne COIFF en min 53
3.12 Temps de cycle et variabilité de chaque poste de la ligne Coiffage . . . . . 54
3.13 Temps de cycle et temps à valeur ajoutée des postes de la ligne COIFF . . 55
3.14 Données d’entrée de la ligne COIFF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.15 Plan d’action du chantier HOSHIN de la ligne COIFF . . . . . . . . . . . . 57
3.16 Temps de cycle des opérateurs du poste COIFF2 et COIFF3 . . . . . . . . 57
3.17 Tâches du poste COIFF3 faites dans le périmètre du poste COIFF2 . . . . 58
3.18 Tâches du poste COIFF2-1 après la répartition des tâches . . . . . . . . . 59
3.19 Tâches du poste COIFF2-2 après la répartition des tâches . . . . . . . . . 59
3.20 Temps de cycle des postes COIFF2 et COIFF3 après équilibrage . . . . . . 60
3.21 Tâches du poste COIFF1-1 après la nouvelle répartition . . . . . . . . . . . 63

X
3.22 Tâches du poste COIFF1-2 après la nouvelle répartition . . . . . . . . . . . 63
3.23 Les nouveaux temps de cycle du poste COIFF1 . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.24 Temps à VA et à NVA des postes de la ligne MÉCA . . . . . . . . . . . . . 66
3.25 Plan de nettoyage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.26 Temps à VA et à NVA des postes de la ligne MÉCA après 5S . . . . . . . . 70
3.27 Les temps de cycle des postes de la ligne HC avant et après HOSHIN . . . 71
3.28 Gains envisagés après le chantier HOSHIN de la ligne HC . . . . . . . . . . 71
3.29 Les temps de cycle des postes de la ligne COIFF avant et après HOSHIN . 72
3.30 Gains envisagés après le chantier HOSHIN de la ligne COIFF . . . . . . . 72
3.31 Temps de cycle des postes de la ligne MÉCA avant et après le chantier 5S . 73
3.32 Gains financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

XI
Liste des abréviations

CVM : Certificat de Vérification Mécanique

CQCA : ChongQing Chang’an Automobile

COIFF : Coiffage

DC : Double Cabine

FOS : Feuille d’Opération Standard

HC : Habillage Cabine

KTA : Kaizen Training Assistance

MÉCA : Mécanique

MP : Matière Première

NVA : Non Valeur Ajoutée

PQG : Portes Qualité Garantie

PREP : Préparation

PF : Produit Fini

PSA : Peugeot Société Anonyme

SC : Simple Cabine

TB : Tableau de Bord

TT : Takt Time

TC : Temps de cycle

TP : Tôle Pliée

VA : Valeur Ajoutée

VSM : Value Stream Mapping

XII
Introduction générale

Dans un contexte économique caractérisé par une très forte concurrence, les impératifs
du marché automobile imposent aux entreprises de ce secteur à améliorer en permanence
leurs processus en termes de productivité et à dégager une image de qualité auprès de
leurs clients dans le but de conforter leurs positions et garantir leurs continuités.

Conscient de ces faits, STAFIM Peugeot SA, dont l’activité principale est le montage
des véhicules Peugeot Landtrek, analyse et optimise ses processus de fabrication en se
basant sur un système d’excellence de sa maison mère PSA ( PSA Excellence System ).
Ceci, pour mieux maı̂triser ses processus et satisfaire ses clients à temps, avec des coûts
gérés et une qualité garantie.

Dans ce cadre s’insère ce projet de fin d’études qui consiste à améliorer le fonctionnement
du processus d’assemblage des Pick-Up afin d’accroı̂tre la performance industrielle tout
en réduisant les coûts ; se débarrasser des sources de gaspillage et réduire les encours et
les stocks.

Le présent rapport synthèse les différentes actions réalisées pour atteindre nos objectifs,
il est divisé en trois chapitres : Le premier présente d’une façon générale Peugeot et le
Groupe PSA, ses activités et son extension en Tunisie ainsi que le cadre du projet.
Le deuxième chapitre est dédié à l’étude et le diagnostic de l’état des lignes de montage
au début du projet afin de mieux comprendre le process, détecter les anomalies et dégager
un plan d’action à notre projet.
Le dernier chapitre est consacré à la mise en œuvre des solutions proposées et l’évaluation
de leur impact sur la performance de l’entreprise en termes de productivité et de rentabi-
lité.
Nous clôturons ce rapport par une conclusion générale qui présente une récapitulation du
travail réalisé.

1
Chapitre 1

Présentation de l’entreprise d’accueil

& cadre du projet

2
Introduction
Afin d’introduire l’environnement général de notre projet, ce chapitre sera dédié à une
présentation générale de Peugeot et la naissance du groupe PSA puis nous allons pré-
senter l’entreprise d’accueil STAFIM Peugeot SA. Nous enchaı̂nons, par la suite, sur une
définition du cadre du projet avec la démarche de travail adoptée, la charte et le planning
du projet.

1.1 Présentation de Peugeot - Groupe PSA

Peugeot est une entreprise française de construction automobile fondée par Armand
Peugeot en 1896. Présente dans près de 160 pays avec plus de 10 000 points de contacts,
elle est la seule marque au monde à proposer une offre de mobilité intégrale (voitures,
scooters, vélos) et une large gamme de services. [1]
En 1976, Peugeot annonce le projet de fusion de Peugeot S.A et Citroën S.A et donc la
naissance du groupe PSA Peugeot Citroën. Aujourd’hui, il est connu sous le nom de PSA
et il est devenu un établissement multinational : premier en France, deuxième en Europe
et huitième au niveau mondial dans le domaine de l’automobile.

1.1.1 Historique du groupe

Le tableau 1.1 présente les évènements clés du groupe PSA depuis 1810.[1]

Année Activité
1810 L’entreprise familiale Peugeot se lance dans la métallurgie
1889 Armand Peugeot fabrique le premier tricycle à vapeur
1890 Peugeot fabrique sa première voiture essence
1896 Création de l’entreprise Peugeot par Armand Peugeot
1966 Naissance de PSA ( Transfert juridique de Peugeot vers PSA )
Naissance du groupe PSA Peugeot Citroën ( Fusion de Peugeot et
1976
Citroën )
Signature d’une joint-venture avec China Changan Automobile
2010
Group en Chine
2016 PSA Peugeot Citroën devient le Groupe PSA
2017 PSA acquiert les marques Opel et Vauxhall
Naissance du groupe Stellantis ( Fusion PSA et Fiat Chrysler
2021
Automobiles )

Table 1.1 – Évolution du groupe PSA

1.1.2 Activités du groupe

Fort de son implantation dans plusieurs pays, Peugeot S.A opère dans 3 secteurs : [2]

3
— Automobile : il regroupe la conception, la production et la vente de véhicules utili-
taires et de véhicules particuliers des marques Peugeot, Citroën, Opel, DS et Vaux-
hall.
— Équipements Automobiles : constitué du Groupe Faurecia qui est spécialisé dans les
systèmes d’intérieurs, d’extérieurs d’automobile, les sièges auto et les technologies
de contrôle des émissions.
— Activités de Financement : correspond à la Banque PSA Finance qui assure le finan-
cement des ventes aux clients des marques Peugeot, Citroën, Opel, DS et Vauxhall.
Ces domaines sont répartis avec des proportions différentes comme l’indique la figure 1.1.

Figure 1.1 – Proportion des activités du groupe PSA

1.1.3 Couverture géographique du groupe

Afin de soutenir les ambitions de ses marques sur le marché automobile mondial, le
Groupe PSA vise le lancement d’une nouvelle voiture par région, par marque et par an
à partir de 2018. Pour cela, il se base sur le déploiement d’une stratégie produit visée au
niveau mondial, fondée sur des programmes multimarque et multi-régions. [1]

Figure 1.2 – Implantation du groupe PSA dans le monde

4
Le site basé en Tunisie est une usine de montage automobile en partenariat local avec
PSA.

1.1.4 Chiffres clés de PSA

Chiffres clés en 2019

1er constructeur automobile en France et 2ème en Europe
Chiffre d’affaires : 74,4 Md=
C
Effectif : 209 000 collaborateurs dans le monde
Vente : 3 480 000 véhicules dans le monde
Implantation sur 4 continents

Table 1.2 – Chiffres clés de PSA en 2019 [1]

1.1.5 Principe du Lean appliqué chez PSA ( PSA Excellence System )

Le Groupe PSA a adopté un Système d’Excellence dans les activités de production et
de conception de toutes ses bases industrielles.
La représentation graphique ci-dessous montre la dynamique des principes du Lean tels
qu’ils sont appliqués dans le Groupe PSA.

Figure 1.3 – Maison du Lean : PSA Excellence System

5
Cette organisation des concepts du Lean utilisée par le groupe est une reprise de la
maison du Lean de Toyota Production System. Elle comprend : [3]
— Une toiture qui représente l’objectif : l’excellence.
— Un coeur qui est constitué des hommes et des équipes, de l’amélioration continue et
de la chasse aux gaspillages.
— Deux piliers : Le pilier du « 0 Défaut » et le pilier du « Juste à temps ».
— Un socle qui repose sur la recherche des activités lissées qui permettra de définir des
processus stables et standardisés, le management visuel, les valeurs, les attitudes et
les comportements.

1.2 Présentation de STAFIM Peugeot SA

En 2018, PSA a investi [Link] en Tunisie pour créer STAFIM Peugeot Industrielle.
Il s’agit d’une nouvelle usine d’assemblage des Pick-Up située dans la zone industrielle
d’Al Mghira Ben Arous. C’est une unité industrielle inclusive à un taux supérieur à 40%,
c’est-à-dire que son produit possède un certificat d’origine tunisienne et la Tunisie a le
droit de produire et d’assembler dans son territoire des Pick-Up de marque Peugeot.

Figure 1.4 – Site de STAFIM Peugeot Industrielle

1.2.1 Organisation de l’entreprise

L’usine de STAFIM Peugeot Industrielle compte environ 50 employés. Ses services sont
classés selon une hiérarchie ”classique” où chaque décision doit passer du membre d’équipe

6
vers son supérieur hiérarchique jusqu’à la tête de l’organigramme ( Voir figure 1.5 ) avant
d’être validée.

Figure 1.5 – Organigramme de STAFIM Peugeot Industrielle

1.2.2 Clients et fournisseurs

Après sa création en 2018, STAFIM Peugeot SA envisage de s’ouvrir sur le marché
africain ( Côte d’Ivoire, Nigéria, Madagascar, Cameroun, Sénégal et Ghana ) et au marché
local. En effet, l’usine Peugeot a produit avec succès environ 4 000 modèles KP0 en un
an, dont 309 ont été exportés au Ghana en deux lots, 560 ont été exportés vers la Côte
d’Ivoire, le Nigeria et Madagascar, et une petite quantité a été exportée vers le Cameroun
et le Sénégal.

STAFIM Peugeot SA envoie ses besoins en MP directement à PSA. Ce dernier les vérifie
et les commande auprès de son collaborateur chinois Chang’an Automobile (CQCA).
CQCA est le fournisseur de la plupart des pièces du Pick-Up.

1.2.3 Produits
STAFIM Peugeot SA a lancé dès son démarrage en 2018, le projet KP0 du montage du
Pick-Up Peugeot. Ce véhicule vise à remplacer les anciens Pick-Up (404, 503 et 504) qui
ont connu un grand succès sur les marchés africains au cours des années 1970 et 1980.

7
Figure 1.6 – Pick-Up Peugeot version 2018

Suite au succès du projet KP0, STAFIM Peugeot SA a planché en 2021 sur un nouveau
projet KP1 du montage du produit Pick-Up Peugeot Landtrek.
Ce produit est considéré le digne représentant du ”made in Tunisia”. En effet, le taux
d’intégration est de 42% et la STAFIM vise à l’améliorer, grâce à un partenariat avec
7 fournisseurs tunisiens. De plus, ce nouveau Pick-Up dispose d’un certificat d’origine
tunisienne, permettant de bénéficier d’exonération de droits de douanes et toutes taxes
équivalentes.
STAFIM Peugeot SA propose à ses clients 4 types de Pick-Up Peugeot Landtrek illustrées
ci-dessous : ( Voir ANNEXE A pour les fiches techniques détaillées )

— 4x2 SC TP : PEUGEOT LANDTREK SIMPLE CABINE 4X2 Benne Tôle Pliée de

la marque SICAM.
— 4X2 SC : PEUGEOT LANDTREK SIMPLE CABINE 4X2 Benne standard de
Peugeot.
— 4x2 DC : PEUGEOT LANDTREK DOUBLE CABINE 4x2.
— 4X4 DC : PEUGEOT LANDTREK DOUBLE CABINE 4X4.

Figure 1.7 – Modèles du Pick-Up Peugeot Landtrek

8
1.3 Cadre du projet
1.3.1 Objectif du projet
Dans le but de maintenir sa position dans le marché automobile, STAFIM Peugeot SA
est obligé de mettre en œuvre une nouvelle stratégie de maı̂trise des coûts qui repose sur
des théories visant à optimiser la productivité et le rendement tout en garantissant la
qualité.
Afin de tenir ce pari, elle a proposé ce projet de fin d’études qui a pour objectif l’amé-
lioration des performances de l’entreprise pour faciliter la montée en cadence du nouveau
produit Peugeot Landtrek.
Pour ce faire, on a utilisé les outils du Lean Manufacturing permettant d’identifier les
sources des Mudas, réaménager la zone où le chantier est mené et rééquilibrer la chaı̂ne
d’assemblage .

1.3.2 Démarche adoptée

Après avoir défini l’objectif général et afin de bien démarrer notre projet, nous avons
commencé par le choix de la méthodologie de travail à suivre : la démarche DMAIC,
qui est une démarche structurée d’amélioration continue ( Voir figure 1.8 ) basée sur les
données collectées pour résoudre les problèmes du processus. Les lettres de l’acronyme
représentent les cinq phases qui composent cette démarche : Définir, Mesurer, Analyser,
Améliorer ou Innover et Contrôler. [4]
Définir : Dans cette phase préliminaire, nous devons présenter la direction du
projet en explorant ce que le projet affecte et ce qu’il n’affecte pas. Cela comprend
l’énonciation de la problématique et l’identification des objectifs.
Mesurer : L’objectif de cette phase est de collecter le plus d’informations possible
sur l’état du processus au début du projet afin de déterminer son niveau de per-
formance. Il faut donc rassembler les données, concrétiser le problème à traiter et
calculer les indicateurs de performance.
Analyser : Au cours de cette phase, on doit analyser les indicateurs de performance
calculés précédemment, déduire les causes racines des anomalies et proposer des
actions d’amélioration.
Innover ou Améliorer : Cette phase est vouée à la mise en place du plan d’action
afin de chasser les mudas identifiées dans la phase précédente.
Contrôler : Durant cette phase finale, il faut évaluer l’efficience des mesures pro-
posées et s’assurer qu’elles seront maintenues après la fin du projet.

Figure 1.8 – La démarche DMAIC

9
1.3.3 Charte de projet
La charte du projet décrit tous les acteurs concernés, leurs rôles ainsi que l’objectif
principal. Le tableau suivant est une illustration récapitulative de la charte.

Le projet : Amélioration continue de la ligne de montage du véhicule Pick-Up Peugeot

Landtrek
Équipe de travail
Fonction Nom & Prénom Poste
Encadrant entreprise Mohamed Nidhal HAJJI Responsable Production
Encadrant académique Ezzeddine SOLTAN Professeur à l’ENIT
Naoufel DEROUICHE Délégué industriel
Issam MARAI Chef de projet
Saber ROMDHANI Moniteur de la ligne HC
Membres de l’équipe
Fethi HAMMAMI Moniteur de la ligne MÉCA
Amine DAHECH Moniteur de la ligne COIFF
Ahmed GADDOUR Stagiaire PFE
Rania MFARREJ Stagiaire PFE
Objectif : Élimination des Mudas, rééquilibrage de la chaı̂ne d’assemblage et
augmentation de la cadence de 3 véhicules/jour à 12 véhicules/jour
Planning du projet :
Phase Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
Total = 129 jours
Jours 22 39 23 35 10

Table 1.3 – Charte de projet

1.3.4 Planning du projet

Afin de maı̂triser l’enchaı̂nement des tâches de notre projet, nous allons utiliser le dia-
gramme de Gantt qui permet une meilleure visualisation selon deux axes. L’axe horizontal
est une projection dans le temps où nous avons choisi comme unité la semaine. Quant à
l’axe vertical, il correspond aux différentes actions faites selon la méthodologie adoptée de
notre projet. Pour cela, nous allons répertorier toutes les tâches sous forme d’un tableau
( Voir figure 1.9 ).
Tout d’abord, nous avons défini les tâches à mener avec une estimation de leurs durées.
Puis, au fur et à mesure de l’avancement de nos travaux, nous avons fait une mise à jour.

10
Figure 1.9 – Diagramme de Gantt du PFE

11
Conclusion
Au cours de ce premier chapitre, nous avons présenté Peugeot avant et après la naissance
du groupe PSA ainsi que l’entreprise STAFIM Peugeot SA avec ses produits et ses clients.
Nous avons aussi clarifié l’objectif général, la démarche adoptée, la charte et le planning
de notre projet. L’objet du chapitre suivant sera une étude détaillée de l’existant.

12
Chapitre 2

Étude et diagnostic de l’existant

13
Introduction
La phase d’analyse de l’existant est une phase préliminaire essentielle pour bien com-
prendre le fonctionnement du système étudié dans l’entreprise. Afin de bien structurer
notre projet, on va suivre la méthodologie DMAIC qui va nous permettre de présen-
ter toutes les parties réalisées de façon cohérente. Dans ce chapitre, on évoque d’abord la
phase de définition du projet, ensuite on aborde la phase de mesures et enfin on s’intéresse
à l’analyse des résultats obtenus pour proposer un plan d’action.

2.1 Phase Définir

Dans cette section, nous cernerons le périmètre de notre projet en définissant le service
affecté, les lignes concernées et la problématique.

2.1.1 Périmètre du projet

Les pôles d’une entreprise concernent un ensemble d’activités de gestion considérées
comme son coeur de métier. Ce sont elles qui assurent le fonctionnement de l’entreprise.
STAFIM Peugeot SA possède cinq pôles, tel qu’indiqué dans la figure 2.1.
Ces pôles sont le service production, le service logistique, le service qualité, le service
ressources humaines et le service méthodes. Mon stage s’est déroulé au sein du service
production.

Figure 2.1 – Les différents pôles de STAFIM Peugeot SA

Au sein du pôle production, les zones qui concernent la réalisation de mon projet sont :
— La ligne Habillage Cabine
— La ligne Mécanique
— La ligne Coiffage

2.1.2 Description des lignes de montage

STAFIM Peugeot SA est constitué principalement de trois lignes de montage ( ligne
Habillage Cabine, ligne Coiffage et ligne Mécanique ), gérée chacune par un moniteur qui
suit le programme de fabrication quotidien. L’implantation des postes de chaque ligne
dans l’usine est représentée par la figure suivante :

14
Figure 2.2 – Layout de l’usine et flux de matières

[Link] Ligne Habillage Cabine

Il s’agit d’une ligne de montage manuelle. Dans cette ligne on assemble la majorité des
pièces relatives à la cabine du Pick-Up qu’on peut répartir en trois catégories :
— Accessoires de l’intérieur de la cabine : Tableau de bord, tapis, ceintures...
— Organes du compartiment moteur : Pédales, faisceaux...
— Pièces extérieures : Poignets, rétroviseurs, phares ...

15
Figure 2.3 – Ligne Habillage Cabine

L’équipe de la ligne HC est constituée de 6 opérateurs répartis sur 5 postes et un

moniteur ayant un degré de polyvalence élevé.
Le tableau suivant résume les opérations réalisées sur chaque station ainsi que le nombre
d’effectif actuel.

Poste Nombre d’effectif Tâches

- Préparation du compartiment moteur
- Montage du calculateur
- Montage du klaxon
HC1 1 - Montage du filtre à carburant
- Préparation et montage des pédales
- Montage des tirants et capteurs de porte
- Montage du servo-frein
- Montage des faisceaux des portes
- Préparation et montage de tous les accessoires du
Prep TB 1 tableau de bord ( Radio, ensemble des compteurs,
écrans, panneau de commande...)
- Montage des coussins isolants pour tapis
- Montage du tableau de bord
- Montage du levier de vitesse
HC2 1 - Montage des tapis
- Montage des garnitures intérieures
- Montage de la boı̂te à fusibles
- Montage du capteur de la boı̂te à gants
- Montage du frein à main

16
- Montage des ceintures et des sièges arrières
- Préparation et montage de la lunette arrière
- Préparation et montage de la pare-brise
- Montage du moteur d’essuies-glace
- Montage des serrures de portes
HC3 2 - Montage des poignets extérieurs
- Montage du mécanisme du lève-vitre
- Préparation et montage de la garniture du toit
- Montage de la durite du climatiseur
- Montage des phares avant
- Montage du réservoir du liquide lave-glace
- Montage du pare-soleil
- Montage des rétroviseurs
HC4 1 - Montage des vitres
- Préparation et montage des accessoires des portes
- Montage des poignets intérieurs

Table 2.1 – Tableau descriptif des postes de la ligne HC

[Link] Ligne Mécanique

La ligne mécanique est une ligne de montage manuelle où on assemble toutes les pièces
relatives au châssis du Pick-Up : Moteur, avant-train, train arrière, roues...
Elle se compose de trois postes principaux ( MECA1, MECA2 et MECA3 ) et d’un poste
auxiliaire qui travaille en parallèle pour la préparation du moteur et de l’avant-train.

Figure 2.4 – Ligne Mécanique

17
L’équipe de la ligne MÉCA est constituée de 5 opérateurs répartis sur 3 postes et un
moniteur ayant un degré de polyvalence élevé. Ce dernier est responsable de gérer le
rythme de production ainsi que le bon déroulement des tâches. Le tableau suivant résume
les opérations réalisées sur chaque station ainsi que le nombre d’effectif actuel.

Poste Nombre d’effectif Tâches

- Préparation et montage de l’avant-train
2 - Montage de l’arbre de direction
MÉCA1
- Montage des ressorts à lames
- Montage des essieux et du train arrière
- Montage du moteur
2 - Montage de la boı̂te de vitesses
MÉCA2
- Montage de l’arbre de transmission
- Montage du réservoir de carburant
1 - Préparation et montage des roues
MÉCA3
- Montage du système d’échappement

Table 2.2 – Tableau descriptif des postes de la ligne MÉCA

[Link] Ligne Coiffage

La ligne coiffage est la ligne principale dans l’usine de montage. C’est une ligne de
montage manuelle où on assemble la totalité des composants : le châssis produit de la
ligne MÉCA, la cabine produite de la ligne HC et la benne préparée parallèlement sur le
poste PREP-BENNE.
Les figures ci-après illustrent les étapes du coiffage du Pick-Up.

(a) Mise en place du châssis (b) Coiffage de la cabine (c) Coiffage de la benne

Figure 2.5 – Étapes du coiffage de Pick-Up Peugeot Landtrek

On effectue également le remplissage des liquides et du carburant ainsi que les tests de
freinage et de suspension afin de délivrer le produit fini et fonctionnel au service qualité.
L’équipe de la ligne COIFF est constituée de 3 opérateurs répartis sur 4 postes et un
moniteur ayant un degré de polyvalence élevé. Ce dernier est responsable de gérer le

18
rythme de production ainsi que le bon déroulement des tâches.
Le tableau suivant résume les opérations réalisées sur chaque station ainsi que le nombre
d’effectif actuel.

Poste Nombre d’effectif Tâches

- Préparation de la benne et assemblage de tous
PREP-BENNE les éléments relatives ( Porte universelle, pare-
boue, bavettes..)
- Montage des pare-boues et des bavettes
- Fixation de la cabine sur le châssis
- Fixation de la benne sur le châssis
- Montage des durites de freins-avant
- Montage du câble de vitesse
- Fixation du câble de masse
- Fixation du durite d’embrayage
2 - Fixation du durite de frein à main
COIFF1 - Fixation du durite de frein-arrière
- Fixation du bras de direction
- Montage du siège conducteur et sièges avant
- Montage des garnitures d’entrée de porte
- Montage de l’airbag et du volant
- Montage des appuis-tête
- Fixation de la trappe à carburant
- Montage des phares arrières
- Montage de la plaque d’immatriculation
- Montage du pare-choc arrière
- Montage de la conduite de climatisation
- Montage des durites de turbo
- Montage du radiateur et du condenseur
- Montage du réservoir d’huile de direction
COIFF2 - Montage de la durite de refroidissement
- Montage de la durite de chauffage
- Montage de la durite de carburant
- Fixation de la batterie
- Montage du pare-choc avant
1 - Montage des essuies-glace
- Remplissage du carburant, liquide de frein, li-
quide lave-glace, huile de direction et liquide de
refroidissement
COIFF3 - Test de freinage et suspension
- Recharge de climatisation
- Purge de circuit de freinage
- Installation du programme de véhicule
- Réglage des portes et des feux

Table 2.3 – Tableau descriptif des postes de la ligne COIFF

19
[Link] Contrôle qualité
Afin de garantir aux clients la meilleure qualité automobile, STAFIM Peugeot applique
le système de production du Groupe PSA. À chaque étape de la fabrication, tout est mis
en œuvre pour s’assurer qu’aucun défaut ne soit passé à l’étape suivante : application des
normes de travail, auto-contrôle systématique par l’opérateur, arrêt immédiat lorsqu’une
anomalie est constatée au poste de travail. . . Mise en place de surveillances telles que les
PQG (Portes Qualité Garantie) qui, installées à des endroits stratégiques du processus (
fin de chaque ligne ), vérifient la conformité du produit.
Une fois le véhicule est fini, une série de contrôles qualité (qualité d’aspect, qualité fonc-
tionnelle, etc.) sera effectuée sur une ligne entièrement consacrée à ces opérations.
C’est là que l’accord de commercialisation est signé.[5]

2.1.3 Diagramme SIPOC

Afin de mieux définir le processus de production, nous allons tracer une cartographie
en utilisant l’outil SIPOC.
Cette carte permet de cartographier le processus étudié en 5 axes dont les initiales formant
le nom de l’outil : Supplier (fournisseur), Input (entrée), Process (processus), Output
(Sortie) et Customer (client).

Figure 2.6 – Diagramme SIPOC

20
2.1.4 Problématique
La phase de démarrage du projet KP1 est entamée en Décembre 2020. Étant donné
que cette nouvelle usine est encore considérée en phase de montée en cadence, plusieurs
problèmes organisationnels liés au retard de livraison et à l’équilibrage des postes sont
apparus. Ainsi, il est impératif d’adopter une démarche de correction, permettant de
stabiliser la chaı̂ne d’assemblage, optimiser les flux internes et augmenter la cadence de
production.
Le tableau 2.4 présente la problématique du projet détaillée par l’application de la mé-
thode QQOQCCP.

QQOQCCP Questions Réponses

Faible cadence de production, faible niveau de
Quoi ? De quoi s’agit-t-il ? performance des lignes de montage, Ligne d’as-
semblage non équilibrée...
Qui ? Qui est concerné ? Le pôle production
Où se situe le
Où ? Les trois lignes de montage
problème ?
Quand a eu lieu le
Quand ? Décembre 2020
problème ?
- Suivre la Démarche DMAIC :
Comment résoudre 1- Définir 2- Mesurer 3- Analyser 4- Améliorer
Comment ?
le problème ? 5- Contrôler
De combien de
temps dispose-t-on
Combien ? 6 mois
pour résoudre le
problème ?
- Faire l’équilibrage des temps de cycle de tous
Pourquoi ? Quelle finalité ? postes.
- Monter en cadence (De 3 à 12 véhicules/jour).

Table 2.4 – Identification de la problématique par la méthode QQOQCCP

2.2 Phase Mesurer

La deuxième étape de la démarche DMAIC est la phase ”Mesurer”. Elle consiste à
collecter des données pour élaborer une description quantitative du problème afin de
saisir la manière dont le processus fonctionne.

2.2.1 L’outil Value Stream Mapping - VSM

[Link] Présentation de la méthode VSM
Le Value Stream Mapping, est un outil de l’approche Lean Manufacturing qui signifie
”la cartographie de la chaı̂ne de valeur”. Il permet de tracer la cartographie du processus

21
général et d’accentuer ses lignes directrices en visualisant les flux qui se présentent sous
deux formes : un flux de matière et un flux informationnel.
La lecture de ce diagramme, nécessite la connaissance des pictogrammes et des symboles
universels ( ANNEXE B ), afin de pouvoir identifier les tâches et les regrouper en deux
catégories :
— Tâches à valeur ajoutée (VA) : toute activité de transformation de la matière, d’une
prestation ou information répondant aux besoins du client. Autrement dit, ce sont
les tâches que le client est enclin à payer.[6]
— Tâches à non-valeur ajoutée (NVA) : toute activité qui consomme du temps et des
ressources mais n’apporte pas de valeur au produit.[6]

[Link] Les étapes du VSM

L’élaboration du VSM comporte cinq étapes successives pour le passage de l‘état actuel
à un état meilleur illustrées dans la figure suivante :

Figure 2.7 – Les étapes d’élaboration du VSM

2.2.2 Application du Value Stream Mapping

Dans cette rubrique, nous allons tracer la cartographie de la chaı̂ne de valeur pour
montrer l’ensemble du processus d’une façon simple et facile à comprendre. Cela nous
aidera à analyser et à localiser les problèmes afin que nous puissions prendre des mesures
adéquates et efficaces pour trouver une solution à notre problématique.

[Link] Choix de la famille de produit

La première phase est l’identification du produit qu’on va traiter. Le choix va être basé
sur le planning de production de STAFIM Peugeot pour l’année 2021.

22
Planning de production STAFIM 2021
Type Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sep Oct Nov Déc Total %
4*2 SC 2 22 48 0 0 48 72 72 72 72 72 480 29 %
4*2 SC TP 0 0 0 72 72 72 24 48 24 24 48 384 23 %
4*2 DC 11 0 13 24 24 0 48 72 72 96 96 456 27 %
4*4 DC 2 16 6 0 24 24 72 48 72 48 48 360 21 %

Table 2.5 – Pourcentage de la quantité produite pour l’année 2021

NB : La production pour le mois de janvier n’est pas mentionnée car STAFIM Peugeot
était encore en phase d’étude de projet donc il n y a pas de production.

Figure 2.8 – Diagramme de Pareto

En se basant sur le diagramme de Pareto, on remarque que les véhicules 4x2 SC, 4x2
DC et 4x2 SC TP présentent 80% de la production.

Pour élaborer la carte de la chaı̂ne de valeur, nous allons choisir le modèle 4x2 SC car
il représente le plus haut pourcentage de production et aussi, durant la période du stage,
l’équipe de montage a passé 2 mois successifs en travaillant sur ce véhicule. D’où, par
obligation, toutes les études ont été faites sur le ” KP1 4*2 SC ”.

23
[Link] Cartographie de l’état actuel
La deuxième étape d’un VSM, est la cartographie de la chaı̂ne des valeurs de l’état
actuel ( identification des flux physiques et informationnels ). Pour ce faire, nous avons
collecté les données nécessaires pour le traçage de la carte :

Informations sur les clients

Les clients sont les personnes qui désirent acheter une voiture Pick-Up. On peut
les résumer en acheteurs locaux et acheteurs internationales ( Export ).
Les clients de STAFIM à l’étranger prévoient leurs besoins sur les 12 mois à venir.
Informations sur les fournisseurs
STAFIM Peugeot SA transmet ses besoins à son fournisseur direct PSA qui à
son tour approvisionne les commandes auprès de son collaborateur chinois CQCA.
Quant aux fournisseurs locaux cités ci-dessous, STAFIM Peugeot SA leur transmet
ses commandes directement sans l’intermédiaire de PSA.
— ASSAD : Batterie
— CAVEO : Ressort à lames
— SIAAM : Avant-train / Train arrière
— MISFAT : Filtre à air
— STIP AMINE : Pneu
— CQCA : Tous les articles restants ( 775 articles)
La matière première commandée auprès de CQCA est livrée tous les 4mois par
bateau, alors que les articles locaux sont livrés par camion selon le besoin de l’en-
treprise.
Informations sur les flux informationnels
Le client exprime ses besoins au service contrôle de production par e-mail et
par téléphone quotidiennement. Les informations reçues du client seront traitées et
transmises au responsable de production sous la forme d’un ordre de fabrication.
L’entreprise transmet à son tour ses besoins en matières premières à ses fournisseurs.
Elle les informe sur ses prévisions pour les 12 mois prochains et sur ses commandes
fermes pour chaque mois.
Informations sur le processus de montage
D’après la description des lignes de montage faite dans la phase Définir, on peut
résumer que le flux physique passe par cinq étapes principales :

Figure 2.9 – Processus de montage du Pick-Up

24
Dans la carte VSM, nous avons associé à chacune des opérations du processus les
données suivantes :
— Le nombre d’opérateurs qui travaillent sur le poste.
— Le temps de cycle de chaque opération.
— Le temps à valeur ajoutée.

Après avoir identifié le processus, nous avons chronométré les temps relatifs à
la production. Parce que le chronométrage est une action délicate et le temps de
cycle de chaque poste dépend de différents facteurs liés à l’opérateur ( Polyvalence,
rythme de travail, tempérament... ), nous avons fait une série de dix chronométrages
et nous avons calculé la moyenne de ces mesures.
Les tableaux ci-dessous présentent les 3 séries de chronométrages respectivement
pour la ligne HC, MÉCA et COIFF.

HC Chronométrage ( minutes)
Op/Poste 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Moyenne
HC1 129,9 123 133 131,6 129,7 128,4 126,5 140,7 137,2 136,7 132
PREP-TB 61,6 57,8 50 56,4 70,5 61 49,5 60,1 54,5 66,3 58
HC2 59,9 77,6 72 69,4 61,7 61 70,6 64,4 69,9 67 67
HC3-1 43,9 46,5 45,4 47,4 46,5 44,1 45 46,9 41,9 47,8 45,5
HC3-2 52 60,9 56,6 62 56,8 60,2 58,5 54,2 54,5 61 58
HC4 48,1 42,5 44,1 46,7 44,4 42,7 48,5 42,8 44,1 39 44,2

Table 2.6 – Chronométrage des temps de cycle des postes de la ligne Habillage Cabine

MÉCA Chronométrage ( minutes)

Op/Poste 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Moyenne
MÉCA1-1 45,5 44,5 46,5 44,9 44,5 45 43,5 45,2 46 44,4 45
MÉCA1-2 44,1 42,3 41,2 41,8 41,1 41,1 42,3 41,4 42,3 43,3 42,1
MÉCA2-1 40,1 39 37,8 39,2 38,3 40,1 39,5 37,2 39,8 39,6 39,1
MÉCA2-2 40,4 40,8 41 41 39 40,3 42 39,1 42,5 38,9 40,5
MÉCA3 32,7 34,1 34,3 33,4 34,4 33,6 34,2 33,6 32,3 34,5 33,7

Table 2.7 – Chronométrage des temps de cycle des postes de la ligne Mécanique

25
COIFF Chronométrage ( minutes)
Op/Poste 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Moyenne
PREP-
BENNE 26,3 26 24,9 25,2 24,8 25,6 27 25,7 26,2 26,2 26
COIFF1-1 67,5 66,7 67,1 69,3 66,7 68,3 68,5 69,3 69,5 64,6 67,7
COIFF1-2 54,3 56,8 52,5 55,6 51,8 53,1 50,7 51,6 52,9 51,8 53
COIFF2 74 66,8 71,4 72,1 71,5 72,9 71,7 67,3 71 76,5 71,5
COIFF3 53,1 53,2 50,9 52,4 51,1 52,1 51,7 54,1 53,8 52,3 52,5

Table 2.8 – Chronométrage des temps de cycle des postes de la ligne Coiffage

Calcul de la durée de séjour de stock de matière première dans le processus :

Le temps de séjour est obtenu en faisant le rapport entre la quantité de stock et la
consommation journalière moyenne.
La consommation journalière est de 3 véhicules par jour et le stock de la matière première
dans le magasin KDDC est de 4 lots. Sachant que chaque lot contient 24 véhicules détachés,
la quantité de stock en MP est donc égale à 96 véhicules.
Quantité entreposée 96
Consommation journalière moyenne
= 3
= 32 jours

Calcul de la durée de séjour de de l’encours en amont du poste COIFF1 :

La durée de séjour de l’encours entre deux postes de la même ligne est nulle.
Déjà, l’espace entre 2 postes ne suffit pas pour placer un véhicule. Par contre, l’espace
entre le poste HC4 et le poste COIFF1 peut comporter 2 cabines.
Quantité de stock formée par le poste amont 2
La demande du poste aval
= 3
= 0,66 jours

Après la collecte des informations nécessaires, nous avons dessiné la cartographie de la

chaı̂ne de valeur en utilisant le logiciel Microsoft Visio 2019.

26
Figure 2.10 – VSM de l’état actuel

27
2.3 Phase Analyser
Dans cette troisième phase, nous allons identifier les sources de variation, chercher les
facteurs qui impactent la performance du processus et déterminer les causes racines des
problèmes.

2.3.1 Analyse des indicateurs

En nous référant à la cartographie représentée dans la phase précédente, nous pouvons
dégager et analyser les temps et les indicateurs suivants :

Lead Time ( Temps de traversée )

P
Lead Time = Temps de cycles des différents postes de montage
Lead Time = 32,66 jours

Processing Time ( Temps de transformation )

P
Processing Time = Temps de séjour des stocks entre les différents postes
Processing Time = 100 + 132 + 67 + 58 + 44,2 + 67,7 + 71,5 + 52,5 + 35 + 45
Processing Time = 672,9 min = 11,21 h

%F ( Viabilité du processus)

Le pourcentage du temps de transformation par rapport au temps total est un

indicateur de viabilité de processus F. Il est donné par :
P rocessing T ime 11,21
%F= Lead T ime + P rocessing T ime
= 32,66 ∗ 24 + 11,21
= 1,4%

Cet indicateur nous indique que seulement 1,4% du temps total consacré au montage
des véhicules dans STAFIM Peugeot SA est du temps à valeur ajoutée. Ceci montre
qu’il y a des gaspillages dans les lignes de montage qu’on doit éliminer. Quant au
98,6% restant, ça reflète les temps de séjour de stock et les temps d’attente.

Takt Time

Le Takt Time représente le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en
phase avec la demande du client. Il est donné par la formule suivante :
Nombre d’équipe ∗ (T emps d0 ouverture − Les pauses planifiées)
Takt Time = Demande journalière du client

Temps de production disponible

Takt Time = Demande journalière du client

Afin de déterminer la quantité demandée par le client à pleine charge, nous avons
consulté le responsable logistique pour nous fournir l’historique et la prévision de la
demande.

28
Demande journalière du client 12
Nombre d’équipes 1
Demande journalière du client / équipe 12
Temps disponible (temps d’ouverture) (min) 510
Pause (min) 45
Réunion (min) 5
Rangement des postes (min) 10
Temps de production disponible (min / Jour) 450
Takt Time (min) 37,5

Table 2.9 – Calcul du Takt time

NB : Le Takt Time est le même pour les 3 lignes de montage parce qu’il y a une
seule équipe de travail, donc le même temps de production disponible.

2.3.2 Diagramme YAMAZUMI

Les valeurs des chronométrages effectuées sur chaque poste en comparaison avec le Takt
Time se résument dans la figure suivante.

Figure 2.11 – Diagramme YAMAZUMI de tous les postes

29
La figure 2.11 montre qu’il y a un déséquilibre entre les différents postes. Une com-
paraison du Takt Time avec les temps de cycle montre qu’il y a des postes de travail
sous-chargés et d’autres surchargés. Donc, le rythme de production de l’entreprise n’est
pas synchronisé au rythme de la demande du client. Ceci est principalement dû aux gas-
pillages au sein de la chaı̂ne de valeur.

2.3.3 Diagramme d’Ishikawa

Afin d’avoir une meilleure idée sur les dysfonctionnements dans les lignes d’assemblage,
nous avons développé le diagramme d’Ishikawa pour identifier tous les problèmes qui
entraı̂nent les temps sans valeur ajoutée. [7]
L’anomalie principale qu’on va traiter est la cadence faible qui est une conséquence directe
du faible pourcentage du temps de transformation.

Figure 2.12 – Diagramme d’Ishikawa

2.3.4 Synthèse des 7 Mudas

Dans cette rubrique, nous allons détailler les anomalies déjà identifiées dans le dia-
gramme d’Ishikawa et les classer dans le tableau 2.10 suivant leurs types de Mudas :[8]
— Attente : Pièces ou personnes attendant à la fin d’un cycle de production.
— Surproduction : Produire plus rapidement, plus tôt ou en plus grande quantité.
— Stock : Dépôts d’en-cours, de MP ou de PF dépassant le besoin du client.
— Non qualité : Pièces défectueuses ou non conformes.
— Transport : Transport de matériel ou d’informations à NVA.
— Mouvement inutile : Déplacement effectuées par les opérateurs sans VA.
— Surprocessing : Activités à NVA

30
Mudas

Surproduction

Surprocessing
Non qualité

Mvt inutile
Transport
Ligne de montage Description des mudas

Attente

Stock
Objectif de production non
atteint x
Manque d’outillage x x
Rupture de stock x
Pièce non conforme avec le
type de voiture x x
Personnel n’est pas
impliqué dans la réalisation
Habillage Cabine des tâches qui lui sont
affectées x
Déséquilibrage entre les
capacités des postes x x
Temps de déballage énorme x
Kanban non appliqué x x
Attente des encours x
Blocage du système
d’information (ERP) x
Feuilles d’opération
standards non à jour x x
Boı̂te à outils incomplète x x
Manque de plan de
nettoyage x
Non respect des zones
marquées sur sol pour
indiquer les lieux
d’entreposage du stock x
Espace de stockage réduit
Mécanique
et non organisé x x x x
Pièce non conforme avec le
type de voiture x x
Temps de déballage énorme x

31
Feuilles d’opération
standards non à jour x x
Blocage du système
d’information (ERP) x
Surstockage des MP x
KANBAN non appliqué x x
Moyen de remplissage des
liquides en panne x x x
Temps énorme perdu lors
du déballage (Sièges..) x
Surcharge de travail (2
Coiffage postes - 1 opérateur ) x x
Feuilles d’opération
standards non à jour x x
Pièces non compatibles x
KANBAN non appliqué x x
Moyen de manutention non
sécurisé x
Rythme de production non
optimisé x

Table 2.10 – Synthèse des Mudas (Waste Walk)

2.3.5 Cartographie de l’état futur

Afin de bien analyser les problèmes identifiés, nous avons organisé une réunion de brains-
torming avec toute l’équipe d’amélioration continue. Cette analyse nous a mené à dégager
des gisements d’amélioration qui nous serons utiles pour tracer la cartographie VSM fu-
ture.

La cartographie de l’état futur (VSM futur) est représentée ci-dessous :

32
Figure 2.13 – VSM de l’état futur

33
2.3.6 AMDEC Process
L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) est une
méthode d’analyse de fiabilité prédictive qui identifie systématiquement les défaillances
potentielles d’un dispositif puis estime les risques associés à l’apparition de ces défaillances,
afin de mettre en place les actions correctives nécessaires.[9]
En effet, cette méthode repose sur une démarche séquentielle en quatre étapes : [10]
— Analyse fonctionnelle du processus.
— Étude qualitative des modes de défaillance, leurs effets et leurs causes.
— Évaluation de leurs criticités ( Table 2.11 ).
— Proposition des mesures correctives.

Indice Gravité Occurrence Détection

1 Sans effet Tous les ans Indétectable
Mineur : Faible gêne pour Tous les Faible chance de
2 le client semestres détection
Bas : Interruption de
certaines opérations dans le Tous les
3 processus trimestres Détection aléatoire
Modéré : Gêne perceptible
par le client mais sans
désagrément trop
4 important Tous les mois Visuel
Élevé : Désagrément
important perçu par Toutes les Défaut signalé sans
5 l’utilisateur semaines arrêt du processus
Dangereux : Problème de
sécurité pour le client Défaut signalé avec
6 utilisateur final Tous les jours arrêt du processus

Table 2.11 – Grille de cotation des indicateurs de criticité[11]

Comme notre projet porte sur l’amélioration du processus de montage des Pick-Up,
nous nous intéresserons à l’AMDEC Process. Elle est utilisée pour étudier si un nouveau
produit présente des défauts potentiels causés par son processus de fabrication.

34
Évaluation Actions préventives

Occurrence
Détection

Criticité
Gravité
Ligne de montage Mode de défaillance Effet de la défaillance Cause de la défaillance
Action Pilote

Retard dans le flux de Mauvaise évaluation des Responsable

*Manque d’outillage 3 6 5 90 Fournir à chaque opérateur une caisse à outils
production besoins Production / Achat
*Blocage du flux informationnel Dysfonctionnement du Mise à jour du système NAV et réparation des
Retard de production Ingénieur IT
(ERP) système NAV 3 4 2 24 bugs
Responsable
*Rupture de stock Arrêt de la production Retard de fournisseur Placer un stock de sécurité
5 3 6 90 logistique
Mettre en place un système KANBAN assurant Stagiaire logistique
*Articles manquants Retard de production Kanban non appliqué
5 5 5 125 la circulation des flux ( Rania )
Sensibiliser les opérateurs de leurs importances et Responsable RH /
Habillage Cabine *Rythme de production non Retard dans le flux de Personnel non impliqué utiliser le système de sanction pour chaque Responsable
optimisé par rapport aux standards production 3 6 3 54 mouvement inutile et perte de temps Production
*Articles non compatibles avec le Retard dans le flux de Établir un flash logistique pour éviter les Stagiaire logistique
Défaillance de contrôle
type de voiture production 4 3 1 12 confusions (Ala)
* Faute de montage Retard de production FOS n’est pas à jour 5 2 6 60 Mise à jour des gammes de montage Chef de projet
*Temps perdu lors du déballage des Retard dans le flux de Articles non déballés à Étudier la possibilité de recruter un ou plusieurs Responsable
articles production l’avance 2 6 4 48 opérateurs qui assurent le déballage logistique
Responsable
Objectif de production non atteint Retard de livraison des Chaı̂ne de montage non Chantier HOSHIN Production / Rania
véhicules équilibré 6 6 4 144 / Ahmed / Sabeur
Articles encombrants / Désordre / - Surstock - 5S non appliqué
Malpropreté / Espace de stockage - Mudas d’attente et de - Sous-utilisation des Chantier 5S Rania / Ahmed /
Mécanique réduit transport compétences 3 6 5 90 Fethi
Moyen de renversement des châssis Système de renversement Automatisation du moyen de renversement des Stagiaire
Opérateur en danger
non sécurisé manuel 1 6 4 24 châssis Automatisation
Moyen de remplissage des liquides Retard dans le flux de
Panne du compresseur AMDEC machine Technicien KTA
fréquemment indisponible production 2 4 6 48
Moyen de manutention des cabines Système de manutention Stagiaire
Coiffage Opérateur en danger Automatisation du moyen de transfert des cabines
non sécurisé manuel 1 6 4 24 Automatisation
Responsable
Objectif de production non atteint Retard de livraison des Chaı̂ne de montage non Chantier HOSHIN Production / Rania
véhicules équilibré 6 6 4 144 / Ahmed / Amine

Table 2.12 – AMDEC Process

NB : Les modes de défaillance marqués par * se répètent aussi dans la ligne Mécanique et la ligne Coiffage.

35
D’après cette analyse, on trouve que les anomalies freinent la chaı̂ne de production
et créent des goulots d’étranglement au niveau des trois lignes de montage. Ainsi, afin
d’éliminer les anomalies, on a proposé des actions correctives. Ces actions amélioratives
constituant notre plan d’action se regroupent en trois chantiers :
- Un chantier HOSHIN sur la ligne Habillage Cabine afin de rééquilibrer la ligne et opti-
miser le processus.
- Un chantier HOSHIN sur la ligne Coiffage afin de rééquilibrer la ligne et éliminer les
actions à NVA.
- Un chantier de réaménagement afin de chasser les mudas et optimiser l’exploitation des
ressources de l’entreprise.

Conclusion
Ce chapitre a été dédié à l’analyse de l’existant de l’entreprise. En utilisant les outils
analytiques du Lean, on a identifié les sources d’anomalies et leurs niveaux de criticité qui
seront résolus dans le chapitre suivant.

36
Chapitre 3

Mise en place des actions

d’amélioration & évaluation des gains

37
Introduction
Dans le chapitre précédent, nous avons mis l’accent sur les différents Mudas présents
dans le processus de montage. Ensuite, nous avons chiffré les gaspillages en termes de
perte de temps. Dans ce qui suit, nous allons nous focaliser sur les volets d’amélioration
par des chantiers HOSHIN et un chantier 5S puis nous allons les évaluer et estimer les
gains prévus.

3.1 Phase Innover - Améliorer

Dans cette rubrique, nous allons définir la méthodologie HOSHIN et lancer les chantiers
d’amélioration.

3.1.1 La méthodologie HOSHIN

[Link] Présentation de la méthode HOSHIN KANRI
Issu du Lean, le nom HOSHIN KANRI vient du japonais et pourrait être traduit par
aliment de la stratégie. C’est une méthode de management stratégique qui oriente la
totalité des ressources d’une entreprise de manière à ce qu’elle atteigne ses objectifs en
une durée de temps limitée.

Elle assure la gestion de la production de l’entreprise tout en se basant sur les points
suivants : Coût, Délais, Qualité. Cette méthode nous permet d’améliorer la qualité de nos
produits et d’augmenter le niveau de performance tout en éliminant les gaspillages.[12]

[Link] Avantages du HOSHIN

La méthodologie HOSHIN permet l’immersion de toutes les personnes concernées dans
un travail intensif afin d’atteindre rapidement un but commun. De ce fait, en découle ses
avantages :
— S’adapter rapidement aux changements induits par le développement économique
et environnemental.
— Focaliser les activités sur les points clés nécessaires à la réussite.
— Accroı̂tre la motivation de l’équipe et développer la créativité et le sens de la com-
munication.
— Connaı̂tre la réalité du terrain.

[Link] Terminologie relative à la méthode HOSHIN

Efficacité du processus
C’est un indicateur qui mesure en pourcentage les opérations à valeur ajoutée par
rapport au nombre total des opérations qui constituent un processus. En pratique,
on peut déterminer l’efficacité d’un processus à partir de sa cartographie.
L’efficacité est obtenue à partir de la relation suivante :

38
Nombre d’opérations à VA
Efficacité (%) = Nombre d’opérations total
* 100 [13]

Variabilité du temps de cycle Tc d’un poste

C’est un indicateur qui mesure l’écart en pourcentage entre le temps de cycle
moyen d’un poste et le minimum des temps de cycle réalisé sur le même poste.
Elle nous permet d’estimer le temps qu’on peut réduire sur chaque opération après
avoir éliminé les aléas de production.
Tc moy − Tc min
V ariabilitéposte = Tc min
* 100 [13]

Avec
T cmoy : le temps de cycle moyen des 10 chronométrages.
T cmin : le temps de cycle minimum d’un poste obtenu en chronométrage.

Variabilité d’une ligne de production

La variabilité d’une ligne mesure l’écart entre la durée de production sur cette
ligne si ses postes produisent au même rythme du poste goulot et la durée moyenne
de fabrication.
Pour avoir un équilibrage dans la chaı̂ne de montage, la variabilité ne doit pas
dépasser 20%.
(T emps de cycle du poste goulot ∗ N ombre de postes) − T C moyen
V ariabilitéLigne = T C moyen
* 100 [13]

Avec T Cmoyen : La somme des temps de cycle moyen de tous les postes d’une ligne.

Takt Time
Le Takt Time représente le rythme ou la cadence sur lequel il faut travailler pour
se mettre en phase avec la demande du client. Il se définit comme suit :
Nombre d’équipe ∗ (T emps d0 ouverture − Les pauses planifiées)
Takt Time = Demande journalière du client

KOSU
C’est un indicateur de mesure de la productivité d’un processus. Il met en évi-
dence le temps nécessaire pour produire une unité d’un produit du premier jusqu’au
dernier poste. Le KOSU est inversement proportionnel à la productivité : si le KOSU
augmente, cela indique que la productivité de l’équipe a baissé.
Unité de temps x Nombre d’opérateurs
KOSU = Quantité bonne produite pour cette unité
[14]

Nombre cible d’opérateurs

C’est un indicateur qui calcule le nombre d’opérateurs cible et le nombre d’opé-
rateurs moyen à employer pour répondre à la demande client.
T otal temps de cycle minimal
Le nombre cible minimal d’opérateurs = T akt T ime
[14]
T otal temps de cycle moyen
Le nombre cible moyen d’opérateurs = T akt T ime
[14]

39
[Link] Les étapes du chantier HOSHIN
Les différentes étapes du chantier HOSHIN sont :
1. Présenter l’objectif d’amélioration ( Distance parcourue, KOSU...).
2. Cartographier le processus et détecter les gaspillages : Analyse du déroulement des
opérations.
3. Mesurer le temps total de montage : Chronométrer le temps de cycle de tous les
postes.
4. Calculer les indicateurs de performance déjà définis.
5. Proposer un plan d’action pour éliminer les Mudas ciblés.
6. Mettre en place les actions d’amélioration : Équilibrer les lignes de montage, ajuster
le nombre d’opérateurs...

3.1.2 Lancement du chantier HOSHIN sur la ligne Habillage Cabine

En vue d’atteindre nos objectifs, nous avons commencé par appliquer la méthodologie
HOSHIN sur la ligne HC.

[Link] Équipe de travail

Les membres de l’équipe de travail sont :
— Mohamed Nidhal HAJJI : Reponsable production
— Issam MARAI : Responsable Méthode
— Sabeur ROMDHANI : Moniteur de la ligne Habillage Cabine
— Rochdi Ben Amor : Technicien KTA
— Ahmed GADDOUR : Stagiaire
— Rania MFARREJ : Stagiaire

[Link] Objectifs
Les objectifs de notre chantier sont :
— Diminuer le KOSU ( -50% )
— Diminuer la distance parcourue par les opérateurs (-40%)
— Monter en cadence ( 12 véhicules/jour )

[Link] Cartographie du processus : Analyse de déroulement des opérations

Pour mieux comprendre le processus de montage et cibler les gaspillages qui nécessitent
des interventions rapides, nous allons élaborer l’analyse de déroulement de la ligne HC.
Lors de la représentation de la cartographie, certains symboles standards sont utilisés afin
de qualifier les opérations effectuées :

: Valeur ajoutée : Le cercle représente une opération à valeur ajoutée, qu’on peut
définir par opération qui fait progresser le produit vers le résultat attendu par le client.

40
: Transport : La flèche représente une opération de transport entre postes, de transfert
d’un élément ou de manutention d’une pièce entre deux endroits. C’est une opération sans
valeur ajoutée.

: Stockage : Le triangle désigne une opération de stockage ou déstockage d’une

matière, d’un produit ou d’un outil. C’est une tâche à non valeur ajoutée.

: Contrôle : Un carré représente une opération de contrôle qui est nécessaire pour
s’assurer que le flux qui passe répond à l’attente du client. Cependant, le client ne cherche
pas qu’un produit soit contrôlé, mais qu’il soit de bonne qualité. Donc c’est une opération
sans valeur ajoutée.

: Attente : Ce symbole désigne une interruption du processus. Il représente une tâche

sans rendement opérationnel.

La figure suivante représente le modèle de la cartographie standardisée de STAFIM

Peugeot SA. ( Voir ANNEXE C pour les cartographies complètes )

Figure 3.1 – Cartographie standardisée de STAFIM Peugeot SA

• Récapitulatif des analyses de déroulement des postes de la ligne HC

Après avoir élaboré les cartographies de chaque poste de la ligne Habillage Cabine, nous
allons résumer les résultats des analyses de déroulement dans le tableau 3.1.

41
Poste VA Mvt inutile Stockage Contrôle Attente
HC1 78,3 16,6 10,9 10,8 15,3
HC2 32,3 13 6,9 5,3 9,4
HC3-1 24,3 8,1 6,4 1,2 5,4
HC3-2 20,6 9,3 6,5 4,3 17,2
HC4 21,3 7,6 6,9 3,6 4,9
Total 152,5 54,6 37,6 25,2 52,2

Table 3.1 – Synthèse des analyses de déroulement des postes de la ligne HC en min

[Link] Mesure du temps total de montage

Dans le but de calculer la variabilité du temps de cycle de chaque poste et identifier le
déséquilibre, nous avons résumé le chronométrage des 10 cycles déjà fait dans le chapitre
précédent ( Table 2.6 ) dans le tableau suivant :

Poste TC moy (min) TC min (min) V ariabilité poste

HC1 132 123 7%
PREP-TB 42 36 16%
HC2 67 61 10%
HC3-1 45.5 42 8%
HC3-2 58 52 12%
HC4 44,2 39 13%
Total 301.2 275 9,5%

Table 3.2 – Temps de cycle et variabilité de chaque poste de la ligne Habillage Cabine

Le poste PREP-TB contient un seul opérateur qui travaille parallèlement avec celui
du poste HC2. Par conséquent, pour la suite du travail, on ne tiendra en compte que du
maximum des temps de cycle de ces deux postes.
Pareil pour le poste HC3 qui est géré par 2 opérateurs en parallèle, on prendra le maximum
de leurs temps de cycle.
Pour résumer, le temps de cycle total de la ligne Habillage Cabine est la somme des temps
de cycle des postes : HC1, Max (HC2, PREP-TB), Max (HC3-1, HC3-2) et HC4.

[Link] Calcul des indicateurs de performance

NB : La ligne HC contient réellement 6 opérateurs dont 2 travaillent en parallèle (PREP-
TB et HC3-2). Par conséquent, pour le calcul des indicateurs de performance, on va
considérer que le nombre actuel d’opérateurs est égal à 4.

42
Efficacité du processus

D’après l’analyse de déroulement faite pour les postes de la ligne HC, nous re-
marquons que le produit passe par 1335 opérations dont 287 opérations à valeur
ajoutée.
L’efficacité est alors :
Nombre d’opérations à VA 287
Efficacité (%) = Nombre d’opérations total
= 1335
= 21,5%

Takt Time

Rappelons que le Takt Time est :

Nombre d’équipe ∗(Temps d’ouverture - Les pauses planifiées) 450
Takt Time = Demande journalière du client
= 12
= 37,5 min

KOSU

Pour mesurer le KOSU, nous devons calculer la quantité bonne produite pendant
une journée au début du projet sachant que le poste goulot de la ligne est le poste
HC1 ( Tc = 132min ).
Temps disponible de production 450
Quantité bonne produite = Temps de cycle du poste goulot
= 132
= 3,41 véhicules/jour

À partir du résultat précédent, on comprend que la ligne HC produit 3,41 véhicules

pendant son temps disponible de production, c’est à dire pendant 450/60 = 7,5h.
Le KOSU est alors :

Unité de temps * Nombre d’opérateurs 7,5 ∗ 4

KOSU = Quantité bonne produite pour cette unité
= 3,41
= 8,8 heures

Nombre cible d’opérateurs

En utilisant le temps de cycle mini, le temps de cycle moyen et le Takt Time (

Voir Tableau 3.2) , nous pouvons déterminer le nombre d’opérateurs minimal et le
nombre d’opérateurs cible à employer sur la ligne HC.

T otal temps de cycle minimal 275

Le nombre cible (min) d’opérateurs = T akt T ime
= 37,5
= 7,33

==> Le nombre cible minimal d’opérateurs est 8 opérateurs.

T otal temps de cycle moyen 301
Le nombre cible (moy) d’opérateurs = T akt T ime
= 37,5
= 8,02

==> Le nombre cible moyen d’opérateurs est 8 opérateurs.

43
Variabilité de la ligne HC

Pour mieux visualiser le décalage du temps de montage entre les postes de la ligne
HC et identifier les postes goulots, nous allons tracer le diagramme YAMAZUMI.

Poste HC1 PREP-TB HC2 HC3-1 HC3-2 HC4

TC moy (min) 132 42 67 45.5 58 44.2
VA (min) 78.3 20,4 32,3 24,3 20,6 21,3

Table 3.3 – Temps de cycle et temps à valeur ajoutée des postes de la ligne HC

Figure 3.2 – Diagramme YAMAZUMI de la ligne HC

Nous constatons que tous les temps de cycle des postes dépassent le Takt Time
donc ils sont tous des postes goulots. Mais le poste HC1 reste le poste le plus
déséquilibré par rapport à la ligne. Son temps de cycle dépasse le Takt Time de 94.5
minutes ce qui va engendrer des problèmes dans le délai de livraison.
La variabilité des postes de la ligne HC est :

T emps de cycle du poste goulot ∗ N ombre de postes − T C moyen

V ariabilité Ligne = 100 * T C moyen

132 ∗ 4−301,2
= 301,2
= 75,3%

44
==> On remarque que la variabilité de la ligne HC est très élevée. Il faut agir
sur tous les postes et essayer de diminuer les actions à non valeur ajoutée afin de
diminuer le KOSU et par suite répondre à la demande client.
Synthèse des données de la ligne HC

KOSU 8,8h
Nombre actuel d’opérateurs 6
Efficacité 21,5%
Variabilité de la ligne 75,3%

Table 3.4 – Données d’entrée de la ligne HC

[Link] Plan d’action du chantier HOSHIN

Après avoir terminé l’étude et l’analyse des différents indicateurs de performance de la
ligne HC, nous avons dégagé, durant une réunion avec l’équipe, un plan d’action ayant
pour but l’élimination des Mudas et le rééquilibrage de la ligne.
Le tableau ci-dessous détaille le plan d’action comprenant la liste des anomalies observées
sur la ligne HC, leurs descriptions et les actions correctives.

Problème Description Action Pilote Délai

Le temps de cycle du poste Nidhal/
Surcharge de HC1 et le temps à valeur Sabeur/
travail au poste ajoutée sont très élevés par Ajout d’un deuxième Ahmed/
HC1 rapport au reste de la ligne opérateur au poste HC1 Rania S20
Déséquilibre Les temps à valeur ajoutée Définition d’un nouveau Issam/
entre les postes des postes HC1 et HC2 poste de travail pour Sabeur/
de la ligne sont aux alentours du TT alléger la charge de travail Rania S21
La distance parcourue par
Transport et les opérateurs pour Conception d’un chariot Rochdi/
mouvements chercher les articles et mobile pour le transport Ahmed/
inutiles l’outillage est énorme des pièces et des outils Rania S21

Table 3.5 – Plan d’action du chantier HOSHIN de la ligne HC

[Link] Mise en place des actions HOSHIN prévues

Après avoir validé le plan d’action par la direction de l’usine, nous allons entamer la
phase de réaction et amélioration.

Ajout d’un nouvel opérateur au poste HC1

Le temps de cycle du poste HC1 et plus précisément le temps à valeur ajoutée
est au dessus du Takt Time de 40.8 minutes. Compte tenu de ce décalage énorme,

45
il faut impérativement penser à réétudier le temps opératoire net de ce poste avant
de chercher à éliminer les Mudas.
Dans cette partie, nous allons étudier la faisabilité d’intégrer un nouvel opérateur
dans le poste afin d’alléger la charge de travail et réduire le T Cmoyen .

Pour avoir une estimation des temps de cycle après modification, nous avons testé
la solution en employant le moniteur de la ligne HC qui est un opérateur polyvalent
formé sur les modes opératoires de tous les postes de la ligne.
Le résultat du chronométrage des nouveaux temps est illustré dans la table 3.6.

Opérateurs VA(min) NVA(min) TC(min)

HC1-1 36,2 22,8 59
HC1-2 38,4 24,1 62,5

Table 3.6 – Temps du poste HC1 après l’ajout d’un opérateur

Le diagramme de YAMAZUMI de la nouvelle configuration est le suivant :

Figure 3.3 – Diagramme YAMAZUMI de la ligne HC après l’ajout de l’opérateur

Le graphique nous montre que le temps à VA du poste HC1 a considérablement

diminué. Ceci a mené à l’augmentation de la capacité de production journalière :
Temps disponible de production 450
Quantité bonne produite = Temps de cycle du poste goulot
= 67
= 6,7 véhicules/jour
Toutefois, le poste HC1 demeure un poste goulot et son temps à VA est en dessus
du Takt Time ce qui nous amène à passer à l’action corrective suivante.

46
Définition d’un nouveau poste de montage
Malgré le fait que la nouvelle configuration a diminué le temps de cycle du poste
HC1, elle ne nous permet pas d’atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés.
En effet, en regardant le diagramme YAMAZUMI précèdent nous constatons que
les postes HC1 et HC2 ont des temps à VA très élevés par rapport au reste de la
ligne.
Dans cette partie, nous allons concevoir un nouveau poste de travail HC1’ implé-
menté entre le poste HC1 et le poste HC2 afin de réduire le déséquilibre.
Le changement de Layout dû à cette implantation sera illustré dans les figures sui-
vantes.

Figure 3.4 – Layout actuel de la ligne HC

Figure 3.5 – Futur Layout de la ligne HC

Le poste HC1’ aura pour tâches une partie des dernières opérations du poste HC1
et une partie des premières opérations du poste HC2 pour création de la gamme
opératoire du nouveau poste. Le chef de projet (Resp. Méthodes) définira la gamme
opératoire de ce nouveau poste.

47
Estimation des nouveaux temps de cycles :

Les temps à VA et à NVA du nouveau poste se sont estimés en sommant les

diminutions faites pour les postes HC1-1, HC1-2 et HC2.

Opérateurs VA(min) NVA(min) TC(min)

HC1-1 25,7 18,2 43,9
HC1-2 26,3 19,6 45,9
HC1’ 30,4 11,2 41,6
HC2 23,2 26,5 49,7

Table 3.7 – Temps du poste HC1 après l’ajout du poste HC1’

Figure 3.6 – Diagramme YAMAZUMI après l’ajout d’un poste

Après cette action corrective, les temps à valeur ajoutée de tous les postes sont
devenus au dessous du Takt Time. On peut maintenant agir sur les gaspillages ( les
opérations à NVA ) afin de ne plus avoir de postes goulots et par suite satisfaire le
besoin du client.

La première remarque à faire est le temps à NVA de l’opérateur 2 du poste HC3.

Ses gaspillages sont énormes et dépassent considérablement son temps opératoire.

48
De ce fait, nous avons détaillé son temps à non valeur ajouté dans le graphique
suivant.

Figure 3.7 – Répartition des temps à NVA du HC3-2

On constate que 30% de son temps à NVA est dû à l’attente et plus précisément à
sa non-implication dans la réalisation de ses tâches. C’est pour cette cause que le
responsable production a décidé de le permuter avec un opérateur du poste retouche.
Après le changement des opérateurs, nous avons refait le chronométrage du temps
de cycle du nouvel opérateur.

Opérateur VA(min) NVA(min) TC(min)

HC3-2 22,4 18,3 40,7

Table 3.8 – Temps de cycle du nouvel opérateur du poste HC3

Après la mise en place de ces dernières actions correctives, les temps de cycle de la
ligne HC se sont équilibrés au niveau de leur temps à VA et par conséquent la capa-
cité de production journalière a augmenté de 6,7 véhicules/jour à 9 véhicules/jour.
Conception d’un chariot mobile
Au niveau de la ligne Habillage Cabine, nous avons constaté un grand nombre de
transport et de mouvements inutiles. En effet, le temps des déplacements représente
aux alentours de 35% du temps à NVA de chaque poste.
Le tableau ci-dessous présente les distances parcourues par les opérateurs de la ligne
HC.

49
PREP-
Poste HC1-1 HC1-2 HC1’ HC2 HC3-1 HC3-2 HC4
TB
Distance
parcourue (m) 383 435 454 236 636 485 384 455

Table 3.9 – Distances parcourues par les opérateurs de la ligne HC

NB : D’après les standards PSA, un pas est un mètre et un mètre est une seconde.

La cause principale de tous ces déplacements est l’apport des articles nécessaires
pour le montage. Chaque opérateur parcourt une distance importante juste pour
chercher les pièces de la cabine, apporter son outillage ou se débarrasser des embal-
lages. Ceci influe non seulement sur le temps de cycle du poste, mais aussi sur le
rendement de l’opérateur.

Pour remédier à ce problème, l’équipe de travail a proposé de faire la conception

d’un chariot mobile qui transportera tous les objets dont l’opérateur a besoin. Ainsi,
avant chaque cycle de fabrication, l’opérateur prendra son chariot et fera le tour du
bord de ligne pour prendre toutes les pièces nécessaires au montage ainsi que tous
ses outils.

Figure 3.8 – Situation future de la ligne HC

50
Après avoir mesuré les dimensions de la ligne ( voir figure 3.8 ), nous avons
travaillé sur SolidWorks la conception du modèle en prenant en compte tous les
aspects d’un chariot de transport de pièces et outillage : Il contient deux étages
pour placer les grandes pièces de montage, deux tiroirs pour mettre les outils, une
poubelle pour jeter les emballages, et quatre cavités pour stocker les petites pièces
(vis, joint, tampon...). (Voir ANNEXE D pour la mise en plan du chariot)

Figure 3.9 – Chariot mobile pour le transport des pièces et des outils

51
L’équipe de STAFIM Peugeot a décidé de fabriquer les chariots dans l’usine de
montage par le technicien KTA. Il utilisera les moyens disponibles pour avoir le
résultat souhaité.
Estimation des nouveaux temps de cycles :
Nous avons estimé que le temps de faire le tour du bord de ligne avec le chariot ne
dépasse pas les 4 minutes. Quand l’opérateur commence le montage, il n’aura plus
à se déplacer de sa position ce qui nous a amené à estimer que les temps à NVA
diminueront de 45% car nous avons pris en compte le temps à NVA d’attente causé
par la recherche des outillages et le jet des emballages.
Opérateurs VA(min) NVA(min) TC(min)
HC1-1 25,7 10 35,7
HC1-2 26,3 10,7 37
HC1’ 30,4 6,1 36,5
PREP-TB 20,4 11,9 32,3
HC2 23,2 14 37,2
HC3-1 24,3 11,6 35,9
HC3-2 22,4 10 32,4
HC4 21,3 12,7 34

Table 3.10 – Les nouveaux temps de cycle des postes de la ligne HC

En se basant sur les standards de PSA (1m = 1s), si chaque opérateur ne dépasse pas
les 4 minutes pour récupérer tout son matériel alors il ne dépassera pas 240m comme
distance parcourue. Ainsi, son temps de transport diminuera considérablement.
Nous avons schématisé le temps de cycle des différents postes pour visualiser l’écart
entre le temps de cycle de chaque poste et le Takt Time.

Figure 3.10 – Diagramme YAMAZUMI final de la ligne HC

52
Ainsi, comme nous pouvons le constater avec ce diagramme, tous les postes sont
capables de produire au rythme du client puisque tous les temps de cycles sont
inférieurs au Takt Time.

3.1.3 Lancement du chantier HOSHIN sur la ligne Coiffage

Le deuxième chantier HOSHIN est effectué sur la ligne Coiffage. Nous allons appliquer
la même méthodologie utilisée lors du premier chantier.

[Link] Équipe de travail

Les membres de l’équipe de travail sont :
— Mohamed Nidhal HAJJI : Reponsable production
— Issam MARAI : Responsable Méthode
— Amine Dahech : Moniteur de la ligne Coiffage
— Ahmed GADDOUR : Stagiaire
— Rania MFARREJ : Stagiaire

[Link] Objectifs
Les objectifs de ce chantier sont :
— Diminuer le KOSU (-35%)
— Produire 12 véhicules/ jour

[Link] Cartographie du processus : Analyse de déroulement des opérations

Comme dans la ligne Habillage Cabine, nous avons commencé par faire la cartographie
de la ligne Coiffage afin de mieux comprendre le processus de coiffage des ensembles des
pièces et détecter les anomalies évidentes qui nécessitent une intervention rapide.
La démarche poursuivie pour élaborer la cartographie de la ligne Coiffage est identique
à celle de la ligne Habillage Cabine, et ses résultats sont présentés en ANNEXE. ( Voir
ANNEXE E )

Le tableau ci-dessous récapitule les résultats des analyses de déroulement de la ligne

Coiffage.

Poste VA Mvt inutile Stockage Contrôle Attente

COIFF1-1 34,8 12,2 7,5 3,4 9,8
COIFF1-2 26,4 5,4 8,7 2,1 10,4
COIFF2 44,4 12,6 6,3 2,5 5,7
COIFF3 37,8 5,4 3,8 1,9 3,6
Total 143,5 35,6 26,3 9,9 29,5

Table 3.11 – Synthèse des analyses de déroulement des postes de la ligne COIFF en min

53
[Link] Mesure du temps total de montage
À l’instar la ligne Habillage Cabine, nous avons mesuré le temps de cycle de chaque
poste afin de calculer leurs variabilités et identifier le déséquilibre entre les postes. Nous
avons résumé le chronométrage des 10 cycles déjà fait dans le chapitre 2 ( Voir Tableau
2.8 ) dans le tableau suivant :

Poste TC moy (min) TC min (min) V ariabilité poste

PREP-BENNE 26 24,8 5%
COIFF1-1 67,7 64,6 5%
COIFF1-2 53 50,7 4%
COIFF2 71,5 66,8 7%
COIFF3 52,5 50,9 3%
Total 191,7 182,3 5%

Table 3.12 – Temps de cycle et variabilité de chaque poste de la ligne Coiffage

Le poste COIFF1 est géré par 2 opérateurs en parallèle. Un de ces deux opérateurs
gère aussi le poste de PREP-Benne, il accomplit les tâches du poste préparation benne
puis continue son travail au poste COIFF1. Par conséquent, pour la suite du calcul, on
ne tiendra en compte que du maximum des temps de cycles de ces deux postes afin de
calculer le temps de cycle total de la ligne Coiffage.
Il est à noter que les postes COIFF2 et COIFF3 sont gérés aussi par un seul opérateur. Il
effectue les tâches du COIFF3 immédiatement après les tâches du COIFF2.

Pour résumer, le temps de cycle total de la ligne Coiffage est la somme des temps de
cycle des postes : Max (PREP-BENNE, COIFF1-1, COIFF1-2), COIFF2 et COIFF3.

[Link] Calcul des indicateurs de performance

Efficacité du processus

D’après les analyses de déroulement faites pour les postes de la ligne COIFF, nous
remarquons que le produit passe par 953 opérations dont 167 opérations à valeur
ajoutée.
L’efficacité est alors :
Nombre d’opérations à VA 167
Efficacité (%) = Nombre d’opérations total
= 953
= 17,5%

Takt Time

Rappelons que le Takt Time est :

Nombre d’équipe ∗(Temps d’ouverture - Les pauses planifiées) 450
Takt Time = Demande journalière du client
= 12
= 37,5 min

54
Calcul du KOSU

Pour mesurer le KOSU, nous devons calculer la quantité bonne produite pendant
une journée au début du projet sachant que le poste goulot de la ligne est le poste
COIFF2 ( Tc = 71,5min ).

Temps disponible de production 450

Quantité bonne produite = Temps de cycle du poste goulot
= 71,5
= 6,3 véhicules/jour

À partir du résultat précédent, on comprend que la ligne COIFF produit 6,3 véhi-
cules pendant son temps disponible de production, c’est à dire pendant 450/60 =
7,5h.
Le KOSU est alors :

Unité de temps x Nombre d’opérateurs 7,5 ∗ 3

KOSU = Quantité bonne produite pour cette unité
= 6,3
= 3,6 heures

Nombre cible d’opérateurs

Après avoir calculé le temps de cycle moyen de la ligne COIFF, le temps de

cycle minimum et le Takt Time, nous pouvons déterminer le nombre d’opérateurs
minimum et le nombre d’opérateurs moyen à employer sur la ligne.

T otal temps de cycle minimal 182,3

Le nombre cible minimal d’opérateurs = T akt T ime
= 37,5
= 4,86

==> Le nombre cible minimal d’opérateurs est 5 opérateurs.

T otal temps de cycle moyen 191,7
Le nombre cible moyen d’opérateurs = T akt T ime
= 37,5
= 5,11

==> Le nombre cible moyen d’opérateurs est 6 opérateurs.

Variabilité de la ligne COIFF

Pour mieux visualiser le décalage du temps de montage entre les postes de la

ligne COIFF et identifier les postes goulots, nous allons tracer le diagramme de
YAMAZUMI.

PREP-
Poste BENNE COIFF1-1 COIFF1-2 COIFF2 COIFF3
TC moy (min) 26 67,7 53 71,5 52,5
VA (min) 21,6 34,8 26,4 44,4 37,8

Table 3.13 – Temps de cycle et temps à valeur ajoutée des postes de la ligne COIFF

55
Figure 3.11 – Diagramme YAMAZUMI de la ligne COIFF

Nous constatons que les temps de cycle des postes COIFF1, COIFF2 et COIFF3
dépassent le Takt Time donc ils sont des postes goulots. Mais le poste COIFF2
reste le poste le plus déséquilibré par rapport à la ligne. Son temps de cycle dépasse
le Takt Time de 34 minutes ce qui va engendrer des problèmes dans le délai de
livraison.
La variabilité des postes de la ligne COIFF est :

T emps de cycle du poste goulot ∗ N ombre de postes − T C moyen

V ariabilité Ligne = 100 * T C moyen

71,5 ∗ 3−191,7
= 191,7
= 11,9%

==> On remarque que la variabilité de la ligne COIFF est moins élevée que celle
de la ligne HC. Cependant, il faut agir sur tous les postes goulots et essayer de
diminuer les opérations à non valeur ajoutée afin de diminuer le KOSU et par suite
répondre à la demande client.
Synthèse des données de la ligne COIFF

KOSU 3,6h
Nombre actuel d’opérateurs 3
Efficacité 17,5%
Variabilité de la ligne 11,9%

Table 3.14 – Données d’entrée de la ligne COIFF

56
[Link] Plan d’action du chantier HOSHIN
Après avoir terminé l’étude et l’analyse des différents indicateurs de performance de
la ligne COIFF, nous avons dégagé, durant une réunion avec l’équipe de travail, un plan
d’action ayant pour but l’élimination des Mudas et le rééquilibrage de la ligne.
Le tableau ci-dessous détaille le plan d’action comprenant la liste des anomalies observées
sur la ligne Coiffage, leurs descriptions et les actions correctives.

Problème Description Action Pilote Délai

Les opérateurs qui gèrent Nidhal/
Surcharge de deux postes à la fois ne Issam/
travail pour les sont pas capables de suivre Amine/
opérateurs de la le rythme de production Intégration des Rania/
ligne Coiffage demandé nouveaux opérateurs Ahmed S23
Les tâches de chaque poste Issam/
Déséquilibre de la ligne COIFF sont mal Partage des tâches Amine/
entre les postes définies et mal partagées entre les opérateurs Rania/
de la ligne entre les opérateurs d’une façon équilibrée Ahmed S24

Table 3.15 – Plan d’action du chantier HOSHIN de la ligne COIFF

[Link] Mise en place des actions HOSHIN prévues

Après avoir validé le plan d’action par la direction de l’usine, nous allons entamer la
phase de réaction et amélioration.

Intégration des opérateurs au poste COIFF2 et rééquilibrage

Le poste COIFF2 est le poste le plus déséquilibré de la ligne COIFF. Non seule-
ment il contient un opérateur qui est engagé dans un autre poste, mais aussi son
temps à VA dépasse le Takt Time. Compte tenu de cette surcharge de travail, nous
allons affecter les tâches du poste COIFF3 à l’opérateur actuel et intégrer deux nou-
veaux opérateurs dans le poste COIFF2 afin d’alléger la charge de travail et réduire
le T Cmoyen .

Après le recrutement des deux opérateurs et leur formation, nous avons chrono-
métré leurs temps opératoire tout en tenant compte du facteur d’accoutumance.
Le résultat du chronométrage des nouveaux temps est illustré dans la table 3.16.

Opérateurs VA(min) NVA(min) TC(min)

COIFF2-1 21,9 11,7 33,6
COIFF2-2 23,8 13,3 37,1
COIFF3 36,5 13,7 50,2

Table 3.16 – Temps de cycle des opérateurs du poste COIFF2 et COIFF3

57
Nous remarquons que les temps de cycle des nouveaux opérateurs sont au-dessous
du Takt Time. Encore, le rendement du poste COIFF3 s’est amélioré et son temps
de cycle a légèrement diminué. Cependant, il y a encore un déséquilibre entre les
temps de cycle et le temps à VA des deux postes.
Afin de pallier ce problème, nous avons pensé à affecter certaines opérations du poste
COIFF3 au poste COIFF2 et réorganiser les tâches de ces deux stations. D’après
la cartographie du poste COIFF3, il y en a quelques opérations qui peuvent être
effectuées dans le périmètre du poste COIFF2.
Le tableau ci-dessous présente ces opérations ainsi que leurs durées et leurs références
dans la gamme opératoire.

Gamme Opération Durée (s)

EL0089 Montage essuie-glace 111
OT0005 Remplissage du Diesel 56
OT0001 Remplissage du liquide de refroidissement 94
OT0009 Remplissage d’huile de direction 24
OT0008 Remplissage d’huile moteur 28
OT0002 Remplissage d’eau lave glace 27
OT0011 Recharge de climatisation 48
OT0012 Installation du programme du véhicule 238
Total (s) 626
Total (min) 10,43

Table 3.17 – Tâches du poste COIFF3 faites dans le périmètre du poste COIFF2

Après avoir déterminé les tâches qui peuvent être déplacées, nous avons réparti,
avec le chef de projet, les opérations du poste COIFF2 équitablement sur les deux
nouveaux opérateurs.
Compte tenu que leur travail s’effectue principalement dans la partie du comparti-
ment moteur, ils travailleront chacun sur un côté : COIFF2-1 sur la partie gauche
et COIFF2-2 sur la partie droite.
On présente dans les tableaux 3.18 et 3.19 les tâches affectées à chaque opérateur
ainsi que leurs durées.

NB : Les cases colorées en orange désignent les opérations du poste COIFF3

transférées au poste COIFF2.

58
COIFF2-1 : GAUCHE
Gamme Opération Durée (s)
EL0065 Montage du flexible du compresseur 194
CH0029 Montage de la durite du servo-frein 72
EN0013 Montage de la durite du filtre à air 52
CH0039 Montage du réservoir d’ huile de direction 262
EN0014 Montage de la durite intercooler gauche 213
BD0152 Montage du support du pare-choc avant 30
BD0049 Montage du pare-choc avant 363
BD0149 Collage des étiquettes ( Porte gauche ) 30
Montage de la durite du liquide de refroidissement +
CH0003 113
durite de chauffage
BD0182 Montage du logo-arrière 30
EL0089 Montage de l’essuie-glace gauche 60
OT0005 Remplissage du diesel 56
OT0001 Remplissage du liquide de refroidissement 94
OT0009 Remplissage du huile de direction 24
OT0011 Recharge de climatisation 48
Total (s) 1641
Total (min) 27,35
Table 3.18 – Tâches du poste COIFF2-1 après la répartition des tâches

COIFF2-2 : DROITE
Gamme Opération Durée (s)
CH0005 Montage de la durite carburant 232
EL0040 Montage de la batterie + support batterie 186
EN0014 Montage de la durite intercooler droite 383
EN0016 Montage du radiateur + support radiateur + condenseur 324
BD0146 Montage du logo-avant 30
BD0050 Montage du cache-calandre 120
BD0153 Collage des étiquettes ( Porte droite ) 30
EL0088 Montage de l’essuie-glace droite 51
OT0008 Remplissage d’huile moteur 28
OT0002 Remplissage d’eau lave-glace 27
OT0012 Installation du programme de véhicule 238
Total (s) 1649
Total (min) 27,48
Table 3.19 – Tâches du poste COIFF2-2 après la répartition des tâches

59
Chronométrage des nouveaux temps de cycles :

Après la mise en place des actions correctives, nous avons chronométré de nouveau
les temps de cycle réalisés par les opérateurs du poste COIFF2 et COIFF3. Les
résultats des chronométrages sont présentés dans le tableau suivant.

Opérateurs VA(min) NVA(min) TC(min)

COIFF2-1 27,3 7,2 34,5
COIFF2-2 27,5 8,6 36,1
COIFF3 26,1 9,4 35,5

Table 3.20 – Temps de cycle des postes COIFF2 et COIFF3 après équilibrage

Figure 3.12 – Diagramme YAMAZUMI de la ligne COIFF après équilibrage des postes
COIFF2 et COIFF3

D’après le diagramme YAMAZUMI, on voit que après l’équilibrage, les postes

COIFF2-1, COIFF2-2 et COIFF3 ne sont plus des postes goulots et les gaspillages
associés se sont réduits de 38,7 min à 25,2 min soit une diminution de 35%.
Toutefois, le poste COIFF1 demeure un poste goulot et son temps à NVA est très
important ce qui nous amène à passer à l’action corrective suivante.

60
Rééquilibrage du poste COIFF1
Le poste COIFF1 est le poste qui domine toute la ligne Coiffage car c’est là qu’on
assemble les principaux composants du Pick-Up. Quand le COIFF1 ne produit pas
au rythme du besoin client, des encours se produisent et tout le processus est retardé.
Pour mieux comprendre la cause de cet important temps à NVA, nous avons étu-
dié minutieusement la circulation de l’opérateur COIFF1-1 représentée dans le dia-
gramme Spaghetti suivant.

Figure 3.13 – Diagramme Spaghetti du chemin de l’opérateur COIFF1-1

En représentant les mouvements de l’opérateur du poste COIFF1-1, nous soulignons

qu’il y a trop de déplacements aléatoires. Il effectue ses tâches arbitrairement sans

61
prendre en compte le plus court chemin et de ceci apparaissent les mouvements
inutiles.
Pour éradiquer cette anomalie, nous allons suivre la même démarche effectuée dans
l’action corrective précédente en essayant de partager les tâches de ce poste entre
les opérateurs d’une façon optimisée et équilibrée.
Tout d’abord, nous devons mentionner que les opérateurs du poste COIFF1 tra-
vaillent chacun sur une partie. L’opérateur COIFF1-1 travaille sur l’avant de la voi-
ture et l’opérateur COIFF2-2 s’occupe de la benne et la partie arrière. En général,
ils effectuent leurs tâches sur 3 étapes :
— La première étape quand ils coiffent ensemble la cabine et la benne sur le
châssis.
— La deuxième partie lorsqu’ils lèvent la voiture à l’aide de la table élévatrice
pour effectuer le montage de la partie sous caisse.
— L’étape finale quand ils descendent le véhicule et chacun continue à s’occuper
de sa partie.

Compte tenu de ces contraintes, nous avons réparti, en collaboration avec le chef
de projet et le moniteur de la ligne Coiffage, les tâches de ce poste équitablement sur
les 2 opérateurs en suivant la même méthodologie de l’action corrective précédente :
COIFF1-1 s’occupera de la partie gauche et COIFF1-2 se chargera de la partie
droite.
Les tableaux suivants illustrent les tâches de chaque opérateur ainsi que leurs durées.

COIFF1-1 : GAUCHE
Gamme Opération Durée (s)
BD0037 Montage des tampons noirs (x4) 10
BD0037 Montage des bouchons blancs 65
BD0066 Montage du pare-boue gauche 97
BD0067 Montage de la bavette de la roue gauche 39
BD0045 Coiffage de la cabine sur le châssis 216
BD0045 Coiffage de la benne sur le châssis 112
- Montage de la durite de frein (coté gauche) 63
- Montage du capteur d’air 66
CH0030 Montage du câble de vitesse 154
EL0083 Montage du câble de masse 45
CH0036 Montage du bras de direction 90
CH0033 Montage de la durite d’embrayage 41
- Montage du connecteur (airbag et ceinture) 71
BD0157 Montage du siège gauche 225
BD0159 Montage du cache siège conducteur 63
BD0126 Montage de la garniture sous TB gauche 26

62
CH0007 Montage de la trappe à carburant 49
CH0007 Montage du câble du volet de trappe 64
BD0189 Montage de la garniture ”entrée de porte gauche” 35
BD0066 Montage du pare-boue gauche (Roue arrière) 71
BD0067 Montage de la bavette de la roue gauche arrière 48
CH0034 Montage du volant 72
EL0001 Montage de l’airbag 11
- Collage de l’étiquette sur le volant 24
- Montage de l’appui-tête du siège conducteur 17
BD0064 Montage du tapis gauche 41
Total (s) 1815
Total (min) 30,25
Table 3.21 – Tâches du poste COIFF1-1 après la nouvelle répartition

COIFF1-2 : DROITE
Gamme Opération Durée (s)
BD0066 Montage du pare-boue droit 86
BD0067 Montage de la bavette de la roue droite 59
- Arrivée du châssis 30
BD0045 Coiffage de la cabine sur le châssis 64
- Montage de la durite de frein (coté droit) 55
BD0045 Coiffage de la benne sur le châssis 372
CH0027 Montage de la durite de frein à main 176
CH0020 Montage de la durite de frein arrière 102
CH0020 Montage des agrafes du faisceau 30
BD0154 Montage des tampons 40
BD0158 Montage du siège droit 179
BD0189 Montage de la garniture ”entrée de porte droite” 69
BD0126 Montage de la garniture sous TB droite 11
EL0053 Montage des faisceaux des phares arrières (x2) 115
- Montage de la plaque d’immatriculation 28
BD0172 Montage du pare-choc 124
BD0051 Montage de la garniture du pare-choc 158
EL0053 Montage des phares arrières 68
BD0064 Montage du tapis droit 61
Total (s) 1827
Total (min) 30,45
Table 3.22 – Tâches du poste COIFF1-2 après la nouvelle répartition

NB : Les cases colorées en orange désignent les opérations qui se font sous caisse.

63
• Chronométrage des nouveaux temps de cycles :

Après les modifications faites sur la ligne Coiffage, nous avons chronométré de
nouveau les temps de cycle effectués par les opérateurs du poste COIFF1. Les ré-
sultats des chronométrages sont présentés dans le tableau suivant.

Opérateurs VA(min) NVA(min) TC(min)

COIFF1-1 30,25 6,9 37,15
COIFF1-2 30,45 5,8 36,25

Table 3.23 – Les nouveaux temps de cycle du poste COIFF1

Figure 3.14 – Diagramme YAMAZUMI après rééquilibrage des tous les postes

Ainsi, comme nous pouvons le constater avec ce diagramme, tous les postes sont
équilibrés et capables de produire au rythme du client puisque tous les temps de
cycles sont inférieurs au Takt Time.
Toutefois, il ne faut pas oublier que les postes COIFF1-2 et PREP-Benne les gère
un seul opérateur. Donc pour atteindre l’objectif de production, il faut intégrer un
nouvel opérateur au poste PREP-Benne.

64
3.1.4 Réaménagement de la ligne Mécanique : Chantier 5S
Dans cette section, nous allons lancer un chantier de réaménagement en se basant sur
la démarche industrielle 5S. Nous allons commencer par présenter l’état de la ligne Méca-
nique avant le chantier puis nous présenterons la mise en place des actions d’amélioration
proposées tout en estimant les gains suite à leurs applications.
[Link] Les étapes du chantier 5S
Les 5S font partie des outils les plus utiles de la démarche Lean. Cette démarche permet
d’optimiser en permanence les conditions et le temps de travail en assurant l’organisation,
la propreté et la sécurité du plan de travail.[15]
Elle regroupe les interventions en cinq actions principales :
Seiri ( Supprimer ) : Se débarrasser des déchets et réduire l’espace de travail de ce
qui est inutile.
Seiton ( Situer ) : Concevoir un espace de travail efficace où chaque objet a une
place bien définie pour faciliter son utilisation.
Seiso ( Scintiller ) : Améliorer la propreté des lieux.
Seiketsu ( Standardiser ) : Standardiser les instructions de travail pour maintenir
un état organisé.
Saitsuke ( Suivre ) : Respecter les 4S précédentes et les maintenir dans le temps.

[Link] Équipe de travail

Les membres de l’équipe de travail sont :
— Fethi Hammami : Moniteur de la ligne Mécanique
— Samir AFFESS : Opérateur du poste MÉCA1
— Hammouda SOUISSI : Opérateur du poste MÉCA1
— Achraf BACCOURI : Opérateur du poste MÉCA2
— Oussema MZOUGHI : Opérateur du poste MÉCA2
— Taher KRAIDI : Opérateur du poste MÉCA3
— Ahmed GADDOUR : Stagiaire
— Rania MFARREJ : Stagiaire

Figure 3.15 – Équipe de travail du chantier 5S

65
[Link] Objectifs
Les objectifs de notre chantier sont :
— Éliminer tous les postes goulots
— Produire 12 véhicules/jour
— Rendre l’environnement de travail propre et organisé

3.1.5 État actuel de la ligne Mécanique

Afin de bien saisir l’état actuel de la ligne, nous allons tracer le diagramme de YAMA-
ZUMI qui met en évidence les temps de cycle des postes ainsi que leurs temps à VA et à
NVA.

Poste MÉCA1-1 MÉCA1-2 MÉCA2-1 MÉCA2-2 MÉCA3

VA (min) 31,4 29,7 27,6 26,3 25,8
NVA (min) 13,6 12,4 11,5 14,2 7,9
TC moy (min) 245 42,1 39,1 40,5 33,7

Table 3.24 – Temps à VA et à NVA des postes de la ligne MÉCA

Figure 3.16 – Diagramme YAMAZUMI de la ligne MÉCA

66
3.1.6 Mise en place du chantier 5S
[Link] Supprimer : Écartement des ressources inutiles
Le travail à ce stade consiste à identifier chaque élément que nous considérons inutile, à
réutiliser, à jeter ou à attendre une décision. En effet, nous avons vidé l’espace de travail de
tous les objets inutilisables accumulés pendant la période de « démarrage » (articles usés,
pièces d’anciens modèles, outillage défectueux, cartons d’emballages, etc.) avec l’aide du
moniteur de la ligne MÉCA. Nous n’avons gardé que le nécessaire dans la zone de travail.

Figure 3.17 – État du bord de ligne avant et après la première S

[Link] Situer : Organisation des items

Le but de cette étape est de préparer un espace dédié pour chaque élément restant. Pour
cette raison, nous avons créé différents supports de rangement et nous avons rangé tous
les documents et les utilitaires utiles dans des emplacements bien identifiés en fonction de
leurs fréquences d’utilisation.

67
Figure 3.20 – Avant et après la deuxième S
[Link] Scintiller : Plan de nettoyage
Une fois les objets inutiles éliminés et les objets utiles rangés, il faut se débarrasser
des déchets et des saletés afin de rendre l’espace de travail propre. Dans ce cadre, nous
avons effectué une réunion avec les opérateurs afin de les sensibiliser sur l’importance de
maintenir leur environnement en bon état et nous avons présenté un plan de nettoyage à
mettre en oeuvre présenté ci-dessous.

Plan de nettoyage
Équipe Les femmes de ménage / Les opérateurs
Actions Nettoyage journalier de la ligne MÉCA
- Nettoyage du sol
Tâches - Nettoyage du bord de ligne
- Nettoyage des postes de travail
Durée 15 min/jour

Table 3.25 – Plan de nettoyage

68
Figure 3.21 – Avant et après la troisième S

[Link] Standardiser
Pour assurer la durabilité du niveau de performance atteint par les 3S et les appliquer
convenablement, nous avons défini le premier standard associé à l’identification des empla-
cements des articles. Cette standardisation des étiquettes d’identification sert à éliminer
les redondances d’emplacement.

Figure 3.22 – Bord de ligne de la ligne MÉCA après collage des étiquettes d’identification

Passant au deuxième standard, nous avons préparé des affiches dérivées du management
visuel pour la sensibilisation des opérateurs à bien appliquer les standards 5S et maintenir
les règles d’organisation des postes de travail.

Figure 3.23 – Affiches 5S

69
[Link] Suivre
Pour assurer la progression de l’état, nous avons donné une importance au respect
quotidien des règles que nous avons définies. À l’aide du Service Qualité, nous avons réussi
à établir une Check-List ( Voir ANNEXE F ) afin de permettre la conduite d’audit interne.
Ce suivi conduit à la réalisation de l’auto-évaluation et par la suite l’amélioration de
l’esprit d’équipe, le maintien des disciplines et l’encouragement des opérateurs à participer
à la maintenance et prendre soin de l’environnement et de la sécurité au travail.
Aussi, le responsable production a veillé à prévoir des points hebdomadaires pour s’assurer
du respect des procédures et identifier les éventuels obstacles et questions de l’équipe.

• Chronométrage des nouveaux temps de cycles :

Après les modifications faites sur la ligne Mécanique, nous avons chronométré de nou-
veau les temps de cycle.
Les résultats des chronométrages sont présentés dans le tableau suivant.

Poste MÉCA1-1 MÉCA1-2 MÉCA2-1 MÉCA2-2 MÉCA3

VA (min) 30,2 28,4 27,4 26,6 25,3
NVA (min) 6,5 7,1 5,9 8,2 6,8
TC moy (min) 36,7 35,5 33,3 34,8 32,1

Table 3.26 – Temps à VA et à NVA des postes de la ligne MÉCA après 5S

Figure 3.24 – Diagramme YAMAZUMI de la ligne MÉCA après 5S

D’après le diagramme YAMAZUMI, on remarque que les temps à NVA des postes ont
diminué. Ceci a engendré la baisse des temps de cycle au dessous du Takt Time.

70
3.2 Phase Contrôler
La cinquième phase de l’approche DMAIC consiste à évaluer les leviers d’améliorations
des chantiers lancés en estimant les gains après la mise en place de l’ensemble des actions
correctives.

3.2.1 Gains réalisés après la clôture du chantier HOSHIN sur la ligne

Habillage Cabine
Le lancement du chantier HOSHIN sur la ligne HC, nous a permis d’estimer les gains
résultants en termes d’indicateurs de performance après une étude comparative des états
des lieux au début du projet et une fois le projet terminé.
Le tableau suivant présente l’amélioration dans le temps de cycle de chaque poste après
la mise en place de l’HOSHIN.

Poste Temps moyen Avant (min) Temps moyen Après (min) Gain (min)
35,7
HC1 132 72%
37
HC1’ 0 36,5 –
PREP-TB 42 32,3 23,1%
HC2 67 37,2 44,5%
HC3-1 45,5 35,9 21,1%
HC3-2 58 32,4 44,1%
HC4 44,2 34 23,1%
Cycle Total 301,2 180,6 40%

Table 3.27 – Les temps de cycle des postes de la ligne HC avant et après HOSHIN

Le chantier HOSHIN de la ligne Habillage Cabine a été clôturé avec des objectifs fixés
atteints ainsi que d’autres gains qui ont étés réalisés présentés dans le tableau 3.28.

Indicateurs Avant HOSHIN Après HOSHIN Gain résultant

KOSU 8,8 heures 3,12 heures 64,5%
Quantité bonne
produite 3,41 véhicules 12 véhicules/jour 8,59 véhicules/jour
Nombre
d’opérateurs 6 opérateurs 8 opérateurs -33%
Distances
parcourues 3729m 1920m 48,5%
Temps à NVA 191,1min 87min 54,5%
Variabilité de la
ligne 75,3% 3% 96%

Table 3.28 – Gains envisagés après le chantier HOSHIN de la ligne HC

71
3.2.2 Gains réalisés après la clôture du chantier HOSHIN sur la ligne
Coiffage
De même pour la ligne Coiffage, nous avons calculé les gains réalisés en termes d’indi-
cateurs de performance après une étude comparative des états des lieux avant et après le
lancement du chantier.
Le tableau suivant présente l’amélioration dans le temps de cycle de chaque poste après
la mise en place de l’HOSHIN.

Poste Temps moyen Avant (min) Temps moyen Après (min) Gain (min)
PREP-BENNE 26 26 0%
COIFF1-1 67,7 37,15 45%
COIFF1-2 53 36,25 31,6%
34,5
COIFF2 71,5 49,5%
36,1
COIFF3 52,5 35,5 32,4%
Cycle Total 191,7 108,65 43,3%

Table 3.29 – Les temps de cycle des postes de la ligne COIFF avant et après HOSHIN

Le chantier HOSHIN de la ligne Coiffage a été clôturé avec des objectifs fixés atteints
ainsi que d’autres gains qui ont étés réalisés.
Le tableau 3.30 présente les résultats de ce chantier.

Indicateurs Avant HOSHIN Après HOSHIN Gain résultant

KOSU 3,6 heures 1,87 heures 48%
Quantité bonne
produite 6,3 véhicules/jour 12 véhicules/jour 5,7 véhicules/jour
Nombre
d’opérateurs 3 opérateurs 5 opérateurs -66%
Temps à NVA 105,7 42,3min 60%
Variabilité de la
ligne 11,9% 2,5% 79%

Table 3.30 – Gains envisagés après le chantier HOSHIN de la ligne COIFF

3.2.3 Gains réalisés après la clôture du chantier 5S sur la ligne Méca-

nique
Après avoir clôturé le chantier 5S de la ligne Mécanique, nous avons chronométré de
nouveau les temps de cycle des différents postes pour mesurer les gains réalisés.
Le tableau suivant présente l’amélioration dans le temps de cycle de chaque poste après
la mise en place du 5S.

72
Temps moyen Temps moyen
Poste Avant (min) Après(min) Gain (min)
MÉCA1-1 45 36,7 18,4%
MÉCA1-2 42,1 35,5 15,7%
MÉCA2-1 39,1 33,3 14,8%
MÉCA2-2 40,5 34,8 14%
MÉCA3 33,7 32,1 4,7%
Cycle Total 119,2 103,6 13,1%

Table 3.31 – Temps de cycle des postes de la ligne MÉCA avant et après le chantier 5S

3.2.4 Gains financiers

Le prix d’un véhicule ”4x2 SC” est : 64 570 DT

Gains Avant HOSHIN Après HOSHIN Gain résultant

Quantité bonne
produite 3,41 véhicules 12 véhicules/jour 5,7 véhicules/jour
Valeur financière 220 183,7 DT 774 840 DT 554 656,3 DT

Table 3.32 – Gains financiers

Suite à des raisons de confidentialité, nous ne pouvons pas divulguer la marge bé-
néficiaire de l’entreprise. Toutefois, les frais relatifs aux actions correctives ( Frais de
recrutement et formation des opérateurs, frais de création d’un nouveau poste...) sont
négligeables par rapport au gain réalisé.

Conclusion
Dans ce dernier chapitre, on a détaillé dans un premier temps la méthodologie HO-
SHIN ainsi que son application sur les deux lignes Habillage Cabine et Coiffage. Dans un
deuxième temps, en fonction des ressources financières et opérationnelles présentes, on a
réaménagé une partie de la zone d’étude. Ceci nous a permis de chasser les mudas et par
conséquent atteindre et même dépasser les objectifs fixés.

73
Conclusion générale

Faisant face aux exigences du domaine industriel mondial ainsi qu’à la compétitivité et
la concurrence qui s’accroı̂t d’une façon continue, STAFIM Peugeot SA a choisi d’adapter
ses moyens de production et d’adopter une démarche structurée Lean Manufacturing.

C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent travail. Il repose sur un ensemble d’actions
correctives permettant l’amélioration des flux de production afin de faciliter la montée en
cadence du nouveau projet KP1.

Nous avons entamé notre travail par une analyse du processus de montage dans les trois
lignes et nous avons identifié les différentes difficultés qui pourraient entraver la réussite
du projet KP1.

Convaincue de l’intérêt de la méthodologie HOSHIN pour la résolution de ce type de

difficultés, nous avons appliqué cette méthode sur les deux lignes de montage Habillage
Cabine et Coiffage afin d’identifier et éliminer les gaspillages, équilibrer les postes, agir
sur les postes goulots pour réduire la variabilité et produire à temps la quantité demandée
par le client (12 véh/jour).
Pour atteindre les objectifs du chantier HOSHIN lancé sur la ligne HC, nous avons tout
d’abord intégré des opérateurs car le nombre actuel d’opérateurs ne nous permet pas de
produire au rythme du client. Aussi, nous avons créé un nouveau poste HC1’ afin de
réduire la charge de travail des autres postes. Et finalemement, nous avons conçu sur
SOLIDWORKS un chariot mobile qui nous a permis de réduire la distance parcourue par
les opérateurs de 48,5%. Nous avons clôturé le premier chantier avec un gain de 40% au
niveau du temps de cycle total et de 64,5% au niveau du KOSU.
De même pour la ligne COIFF, nous avons recruté deux nouveaux opérateurs au poste
COIFF2 pour alléger la charge de travail des deux postes COIFF2 et COIFF3. Nous
avons fait aussi, en collaboration avec le chef de projet, une répartition des tâches des
deux postes COIFF1 et COIFF2 entre leurs opérateurs. Ainsi, grâce à ce chantier, nous
avons pu diminuer les temps à NVA de 60% et réduire le KOSU de 48%.

Parmi les autres actions correctives que nous avons mis en place, nous citons : le réamé-
nagement de la ligne Mécanique en appliquant un chantier 5S. Suite à cette action, nous
avons pu éliminer les sources d’anomalies et par conséquent, améliorer la productivité de
la ligne.

74
C’est grâce à l’implication de la direction, et la coopération des opérateurs que nous
avons réussi ce projet. Nous avons fini par dépasser les objectifs que nous nous sommes
fixés au début du projet. Ainsi, nous avons pu augmenter la capacité de production jour-
nalière du nouveau produit de 3,41 véhicules/jour à 12 véhicules/jour et réaliser un chiffre
d’affaires supplémentaire de 554 656,3DT/jour.

En perspective, le nouvel état, que nous avons mis en place, est toujours sujet d’amé-
lioration selon les besoins et les objectifs à atteindre. Nous espérons que notre projet soit
un point de départ pour d’autres projets d’amélioration de la performance permettant de
monter encore plus en cadence.

Pour conclure, je tiens à signaler que ce projet a été une occasion bénéfique pour dé-
velopper un esprit méthodique et rigoureux dans la résolution des problèmes en groupe.
Cette expérience va constituer une véritable rampe de lancement pour ma carrière d’in-
génieur et va me servir inéluctablement dans ma vie professionnelle.

75
Bibliographie

[1] https ://[Link]/fr/

[2] https ://[Link]/analyses/chiffres/UGp
[3] https ://[Link]/activites/468
[4] Rama Shankar, ”Process Improvement Using Six Sigma : A DMAIC Guide”, 2009.
[5] https ://[Link]/poissy/fr/nos-engagements/
[6] BOUBAKRI MAHA, ”Mise en place d’un système kanban électronique entre le ma-
gasin et les ateliers d’ajustage AIOS A320, KARMAN A350 et TRAPPE A320” :
Rapport de PFE, ENIT Génie Mécanique, 2020.
[7] Yasuhiro Monden, ”Toyota Production System : An Integrated Approach to Just-In-
Time”, 1988.
[8] Pierre Bédry, ”Les basiques du Lean Manufacturing”, 2ème édition, 2012.
[9] Michel Ridoux,”Méthodes de production : AMDEC Moyen”: Techniques de l’ingénieur,
réf AG4220.
[10] Gérard Landy, ”AMDEC Guide pratique”, 2ème édition, 2018.
[11] Jean Faucher, ”Pratique de l’AMDEC : Assurez la qualité et la sûreté de fonctionne-
ment de vos produits, équipements et procédés”, 2004.
[12] David HUTCHINS, ”Hoshin Kanri The Strategic Approach to Continuous Impro-
vement”, 2008.
[13] [Link], E. Cudney, ”Using Hoshin to improve value stream”, CRC Press, Lon-
don,2009.
[14] DAAMI Khaled, ”Optimisation d’une zone autonome de production” : Rapport de
PFE, ENIT Génie Industriel, 2005.
[15] Rédigé par des auteurs spécialisés Ooreka,”Mettre en place une démarche qualité”,
https ://[Link]/comprendre/5s

76
Annexe A : Fiches techniques des
Pick-Up Peugeot Landtrek

77
SC13A : PEUGEOT LANDTREK SIMPLE CABINE 4X2
BENNE TÔLE PLIÉE
( Prix : 59.900DT )

78
SC13 : PEUGEOT LANDTREK SIMPLE CABINE 4X2
( Prix : 64.570 DT )

79
YUN 3 : PEUGEOT LANDTREK DOUBLE CABINE 4x2
(Prix : 66.900 DT)

80
YUN 14 : PEUGEOT LANDTREK DOUBLE CABINE 4X4
(Prix : 79.900 DT)

81
Annexe B : Les symboles standards
du VSM

82
83
Annexe C : Analyses de déroulement
des postes de la ligne HC

84
Analyse de déroulement du poste HC1

VA NVA

Opération

Transport
HC1

Stockage

Contrôle

Attente
N° Opérations
1 Arrêt : manque boulons 398
2 Déplacer la table vers le bord de ligne 5
3 Prendre la tige 5
4 Déplacer vers la visserie 2
5 Prendre 2 agrafes 5
6 Monter les 2 agrafes + tige 35
7 Déplacer vers le chariot 1,5
8 Prendre le joint 5
9 Déplacer vers la cabine 1,5
10 Monter le joint 15
11 Déplacer vers le bord de ligne 2
12 Prendre le tapis 14
13 Déplacer vers la visserie 2
14 Prendre des agrafes 5
15 Déplacer vers la cabine 2
16 Entrer à l’intérieur de la cabine CM 16
17 Monter le tapis + l’agrafe 80
18 Sortir du CM 14
19 Déplacer vers la table des documents 3
20 Lire la gamme 20
21 Déplacer vers la visserie 2
22 Prendre 9 agrafes 9
23 Déplacer vers le bord de ligne 3
24 Prendre tapis 24
25 Déplacer du bord de ligne vers la cabine 3
26 Entrer à l’intérieur de la cabine 15
27 Monter le tapis 83
28 Sortir du CM 15
29 Déplacer vers le chariot 1,5
30 Prendre le support 5
31 Déplacer vers la visserie 2
32 Prendre 3 écrous 5
Déplacer le chariot de visserie vers la
33 cabine 1
34 Monter le support 41

85
35 Déplacer vers le chariot 2
36 Prendre le calculateur 5
37 Déplacer vers la table des documents 1,5
38 Vérifier la référence du calculateur 19
39 Déplacer vers la visserie 3,5
40 Prendre 3 vis 5
41 Déplacer vers la cabine 1,5
42 Monter le calculateur 29
43 Déplacer vers le bord de ligne 2
Prendre le faisceau du compartiment
44 moteur 5
45 Déplacer vers la cabine 5
46 Déplacer vers la gamme 5
Vérifier la référence du faisceau / la
47 gamme 21
48 Déplacer vers la cabine 2,5
49 Mettre le faisceau à l’intérieur de la cabine 6
50 Entrer à l’intérieur de la cabine 15
51 Préparer le faisceau CM 147
52 Monter le faisceau 321
53 Sortir de la cabine 16
54 Prendre la clé n°10 4
55 Déplacer vers la cabine 1
56 Desserrer les 7 vis de de masse 69
57 Entrer à l’intérieur de la cabine 14
58 Serrer les 7 vis de masse 56
Contrôler ( vissage de sécurité + marquage
59 ) 34
60 Sortir de la cabine 16
61 Déplacer vers la table 2
62 Noter le vissage de sécurité 15
63 Déplacer vers la visserie 3
64 Prendre support filtre + 2 boulons 9
65 Déplacer vers la cabine 1
66 Pointer le support + 2 boulons 11
67 Déplacer vers la caisse 1
68 Prendre la visseuse 5
69 Déplacer vers la cabine 1
70 Serrer le support 33
71 Marquer le support 7
72 Déplacer vers le chariot 2
73 Prendre le support 5
74 Déplacer vers la visserie 2
75 Prendre 3 vis 5

86
76 Déplacer vers la cabine 1,5
77 Pointer 3 vis 9
78 Déplacer vers la caisse 1
79 Prendre la visseuse 5
80 Déplacer vers la cabine 1,5
81 Serrer les 3 vis 22
82 Marquer les 3 vis 12
83 Déplacer vers le bord de ligne 2
84 Prendre le filtre à carburant 11
85 Déplacer vers la cabine 2
86 Poser le filtre à carburant 5
87 Déplacer vers la visserie 1,5
88 Prendre 2 vis 4
89 Déplacer vers la cabine 1,5
90 Entrer à l’intérieur de la cabine 14
91 Monter + Serrer filtre à carburant 67
92 Sortir de la cabine 15
93 Déplacer vers la caisse 1,5
94 Prendre la visseuse 5
95 Déplacer vers la cabine 1,5
96 Déplacer vers la caisse 1
97 Prendre la clé de sécurité 5
98 Déplacer vers la cabine 1
99 Serrer avec la clé de sécurité 30
100 Marquer les vis 5
101 Déplacer vers la table 1
102 Noter le vissage de sécurité 8
103 Déplacer vers la visserie 3
104 Prendre 2 vis 5
105 Déplacer vers la cabine 1
106 Entrer a l’intérieur de la cabine 13
107 Serrer 2 vis avec clé sécurité 19
108 Marquer 2 vis 7
109 Sortir de la cabine 14
110 Déplacer vers la table 2,5
111 Noter le vissage de sécurité 16
112 Déplacer vers la caisse 2,5
113 Prendre le ticket de boı̂te fusible 5
114 Déplacer vers la cabine 1,5
115 Monter le ticket de boı̂te fusible 7
116 Déplacer vers la table 2,5
117 Déplacer vers la caisse 2,5
118 Prendre la clé n°10 + la visseuse 5
119 Déplacer vers la cabine 1
120 Desserrer les 2 vis de masse 22

87
121 Déplacer vers le chariot 2
122 Prendre le câble de masse 4
123 Déplacer vers la cabine 2
124 Monter le câble de masse 50
125 Déplacer vers la table 2,5
126 Noter le vissage de sécurité 5
127 Déplacer vers le chariot 1
128 Prendre le cache anti-thermique 5
129 Déplacer vers la visserie 2
130 Prendre 2 vis 5
131 Déplacer vers la cabine 2
132 Mettre le cache dans la position demandée 14
133 Déplacer vers la caisse 1
134 Prendre la visseuse 5
135 Déplacer vers la cabine 1
136 Serrer 2 vis 20
137 Déplacer vers la caisse 1,5
138 Poser la visseuse 5
139 Déplacer vers la table 2,5
140 Noter le vissage de sécurité 10
141 Déplacer vers le bord de ligne 5
142 Prendre le câble du capot 8
143 Déplacer vers la cabine 2,5
144 Monter le câble de masse 47
145 Déplacer vers la la gamme 2,5
146 Déplacer vers le chariot 1,5
147 Prendre la la serrure du capot 5
148 Déplacer vers la visserie 2
149 Prendre 3 vis 5
150 Déplacer vers la cabine 2
151 Monter la serrure 22
152 Déplacer vers la table 2,5
153 Noter le vissage de sécurité 12
154 Déplacer vers la cabine 2
155 Contrôler le câble 13
156 Déplacer vers la table 2
157 Déplacer vers le chariot 1,5
158 Prendre le klaxon 5
159 Déplacer vers la visserie 2
160 Prendre un vis 4
161 Déplacer vers la cabine 2
162 Monter le klaxon avec sécurité 19
163 Déplacer vers la table 2,5
164 Noter le vissage de sécurité 11
165 Déplacer vers le chariot 1,5

88
166 Prendre le cache du klaxon 4
167 Déplacer vers la visserie 2
168 Prendre 2 vis 5
169 Déplacer vers la cabine 2
170 Monter l’agrafe du siège 8
171 Déplacer vers la visserie 2
172 Prendre 2 vis 5
173 Déplacer vers la cabine 2
174 Monter le cache 21
175 Déplacer vers la table 3
176 Déplacer vers la visserie 2
177 Prendre 2 vis + 2 capteurs 11
178 Serrer les 2 capteurs avec sécurité 52
179 Marquer les 2 capteurs 10
180 Clipper les connecteurs 19
181 Déplacer vers la table 2
182 Noter le vissage de sécurité 14
183 Déplacer vers la visserie 3
184 Prendre l’agrafe 4
185 Déplacer vers la cabine 2
186 Monter l’agrafe 4
187 Déplacer vers la table 2
188 Déplacer vers le chariot 1
189 Prendre le support ABS 4
190 Déplacer vers le bord de ligne 4
191 Prendre le groupe ABS 5
192 Déplacer vers la table 5
193 Préparer ABS 80
194 Déplacer vers la caisse 2,5
195 Prendre la visseuse 5
196 Déplacer vers la table 2,5
197 Déplacer vers la cabine 2,5
198 Poser la visseuse 5
199 Déplacer vers la table 2,5
200 Desserrer les 3 écrous du support 11
201 Prendre ABS 5
202 Déplacer vers la cabine 2,5
203 Poser ABS 7
204 Déplacer vers la visserie 2
205 Prendre 3 vis 4
206 Déplacer vers la caisse 1
207 Prendre la visseuse 4
208 Déplacer vers la cabine 1,5
209 Serrer 3 vis 53
210 Déplacer vers la caisse 1,5

89
211 Prendre la clé 5
212 Déplacer vers la cabine 1,5
213 Serrer avec sécurité 28
214 Marquer 3 vis 12
215 Clipper le connecteur 24
216 Déplacer vers la table 2,5
217 Noter le vissage de sécurité 16
218 Déplacer vers le chariot 1,5
219 Déplacer vers la cabine 2
220 Monter la durite 51
221 Déplacer vers le chariot 2
222 Prendre une 2ème durite 5
223 Déplacer vers la cabine 2
224 Poser la durite 3
225 Déplacer vers le bord de ligne 2
226 Prendre le joint de porte AVD 14
227 Contrôler le joint AVD 42
228 Déplacer vers la cabine 2
229 Monter le joint 97
230 Contrôler le joint 36
231 Déplacer vers le bord de ligne 2
232 Prendre le joint ARD 10
233 Contrôler le joint ARD 40
234 Déplacer vers la cabine 2,5
235 Monter le joint 80
236 Déplacer vers le bord de ligne 2,5
237 Prendre le joint de porte AVG 11
238 Contrôler le joint AVG 39
239 Déplacer vers la cabine 4
240 Monter le joint 123
241 Déplacer vers le bord de ligne 4
242 Prendre le joint de porte ARG 10
243 Contrôler le joint de porte ARG 43
244 Déplacer vers la cabine 3
245 Monter le joint 97
246 Déplacer vers la table 3
247 Lire la gamme 33
248 Déplacer vers le bord de ligne 4,5
249 Prendre le faisceau de la porte AVG 4
250 Déplacer vers la cabine 3
251 Monter le faisceau 250
252 Déplacer vers la visserie 2
253 Prendre un vis 5
254 Déplacer vers la cabine 2
255 Serrer le vis de de masse 19

90
256 Déplacer vers le bord de ligne 3
257 Prendre le faisceau AVD 4
258 Déplacer vers la cabine 2
259 Monter le faisceau 214
260 Déplacer vers la visserie 3
261 Prendre vis de de masse 5
262 Déplacer vers la cabine 3
263 Serrer vis de de masse 18
264 Déplacer vers la table 4
265 Noter le vissage de sécurité 12
266 Déplacer vers le chariot 1,5
267 Prendre le faisceau ARG 5
268 Déplacer vers la cabine 5
269 Monter le faisceau 153
270 Déplacer vers le chariot 5
271 Prendre le faisceau ARD 5
272 Déplacer vers la cabine 3
273 Monter le faisceau 147
274 Déplacer vers le chariot 3
275 Prendre 4 tirant de porte 9
276 Déplacer vers la cabine 2
277 Poser tirant de porte 16
278 Déplacer vers la visserie 3
279 Prendre 12 vis 13
280 Déplacer vers la cabine 3
281 Poser 12 vis 4
282 Déplacer vers la caisse 3
283 Prendre la visseuse 5
284 Déplacer vers la cabine 3
285 Déplacer vers la table 2
286 Noter le vissage de sécurité 11
287 Déplacer vers la visserie 3
288 Prendre 4 bouchons 4
289 Déplacer vers la cabine 2
290 Monter 4 bouchons 34
291 Déplacer vers la visserie 2
292 Prendre 8 bouchons 9
293 Déplacer vers la cabine Zone G 4
294 Monter 4 bouchons 21
295 Déplacer vers la cabine Zone G vers droite 6
296 Monter les 4 bouchons restants 20
297 Déplacer vers la visserie 3
298 Prendre 2 bouchons 5
299 Déplacer vers l’intérieur de la cabine 4
300 Monter 2 bouchons 10

91
301 Déplacer vers la visserie 4
302 Prendre 4 bouchons 5
303 Déplacer vers la cabine G 4
304 Monter 2 bouchons G 9
305 Déplacer vers la cabine D 6
306 Monter 2 bouchons D 10
307 Déplacer vers la visserie 4
308 Prendre 6 bouchons 4
309 Déplacer vers la cabine CM G 2
310 Monter 3 bouchons 22
311 Déplacer vers la cabine CM D 4
312 Monter 3 bouchons 21
313 Déplacer vers la visserie 3
314 Prendre 2 bouchons 4
315 Déplacer vers la cabine CMG 2
316 Monter 2 bouchons 10
317 Déplacer vers la cabine CMD 2
318 Monter 2 bouchons 9
319 Déplacer vers le bord de ligne 2
320 Prendre le tapis de l’intérieur de la cabine 8
321 Déplacer vers la cabine 2
322 Monter le tapis 291
323 Déplacer vers la visserie 4
324 Prendre 2 agrafes 5
325 Déplacer vers la cabine 4
326 Monter l’agrafe G 6
327 Déplacer vers la cabine 1,5
328 Monter l’agrafe D 6
329 Déplacer vers la table 2
330 Lire la gamme 31
331 Déplacer vers la visserie 2
332 Prendre 11 agrafes 12
333 Déplacer vers la cabine 4
334 Monter 11 agrafes 48
335 Déplacer vers la la gamme 2
336 Lire la gamme 32
337 Déplacer vers le bord de ligne 3
338 Prendre le câble de la trappe à carburant 4
339 Déplacer vers la cabine 4
340 Monter le câble 20
341 Déplacer vers la la gamme 2
342 Lire la gamme 35
343 Déplacer vers le chariot 1
344 Prendre le levier de la trappe à carburant 4
345 Déplacer vers la visserie 2

92
346 Prendre un vis 4
347 Déplacer vers la cabine 4,5
348 Monter le levier de la trappe à carburant 41
349 Déplacer vers la la gamme 2
350 Lire la gamme 31
351 Déplacer vers le bord de ligne 5
352 Prendre le faisceau 13
353 Déplacer vers la gamme 5
354 Lire la gamme 40
355 Vérifier la référence 8
356 Déplacer vers la cabine 3
357 Monter le faisceau 539
358 Déplacer vers la caisse 3
359 Prendre la visseuse 5
360 Déplacer vers la cabine 4
361 Desserrer 5 vis de de masse 47
362 Serrer le vis de de masse avec sécurité 97
363 Déplacer vers la caisse 4,5
364 Poser la visseuse 5
365 Déplacer vers la table 2
366 Noter le vissage de sécurité 15
367 Déplacer vers la caisse 2
368 Prendre la visseuse 5
369 Déplacer vers la cabine 4
370 Poser la visseuse 5
371 Déplacer vers la visserie 5
372 Prendre 4 capteurs de porte + 4 vis 11
373 Déplacer vers la cabine 3
374 Monter les capteurs de porte 82
375 Prendre le boı̂tier de contrôleur airbag 5
376 Déplacer vers la visserie 2
377 Prendre vis 5
378 Déplacer vers la cabine 2
Monter le boı̂tier de contrôleur airbag avec
379 securité 76
380 Déplacer vers la table 2
381 Poser ticket 5
382 Déplacer vers le bord de ligne 4
383 Prendre 2 caches 5
384 Déplacer vers la cabine 3,5
385 Monter les caches 33
386 Déplacer vers le chariot 5
387 Prendre la pédale d’accélération 5
388 Déplacer vers la visserie 2
389 Prendre 3 vis 5

93
390 Déplacer vers la cabine 4,5
391 Monter la pédale d’accélération 24
392 Déplacer vers le chariot 3,5
Prendre un tampon + un émetteur
393 d’embrayage 5
394 Déplacer vers le bord de ligne 4
395 Prendre la pédale d’embrayage 5
396 Déplacer vers la table 5
397 Préparer la pédale d’embrayage 136
398 Déplacer vers la visserie 3,5
399 Prendre 2 écrous + 1 boulon 5
400 Déplacer vers la cabine 4
401 Monter la pédale d’embrayage avec sécurité 120
402 Déplacer vers la table 2
403 Noter le vissage de sécurité 8
404 Déplacer vers le bord de ligne 5
405 Prendre la pédale de frein 5
406 Déplacer vers la cabine 4
407 Poser la pédale de frein 3
408 Déplacer vers le bord de ligne 3
409 Prendre le servo-frein 4
410 Déplacer vers la cabine 6
411 Monter le servo-frein 24
412 Déplacer vers la visserie 4
Prendre 4 écrous + boulon + circlips +
413 goupille 27
414 Déplacer vers la cabine 4,5
Monter la pédale de frein avec serrage
415 sécurité 119
416 Déplacer vers la caisse 4
417 Poser la visseuse 4
418 Déplacer vers la table 2
419 Noter le vissage de sécurité 18
420 Déplacer vers le bord de ligne 5
421 Prendre le tapis 29
422 Déplacer vers la table 5
423 Préparer le tapis 216
424 Déplacer vers la cabine 3
425 Monter le tapis 28
426 Déplacer vers la gamme 3
427 Lire la gamme 27
428 Déplacer vers le bord de ligne 3
429 Prendre la baguette G 4
430 Déplacer bers la cabine 4

94
431 Monter la baguette G 62
432 Déplacer vers le bord de ligne 4
433 Prendre la baguette D 2
434 Déplacer vers la cabine 2
435 Monter la baguette D 65
436 Déplacer vers la gamme 5
437 Lire la gamme 23
438 Déplacer vers la visserie 2
439 Prendre 3 écrous 2
440 Déplacer vers le chariot 2
441 Prendre le boı̂tier de commande 4
442 Déplacer vers la cabine 2
443 Monter le boı̂tier de commande 43
444 Déplacer vers la gamme 5
445 Lire la gamme 22
446 Déplacer vers le chariot 3
447 Prendre le boı̂tier de radio 3
448 Déplacer vers la cabine 2
449 Monter le boı̂tier de radio 26
450 Déplacer vers la la gamme 4
451 Lire la gamme 14
452 Déplacer vers le chariot 2
453 Prendre le boı̂tier de transfert 5
454 Déplacer vers la visserie 2
455 Prendre 2 écrous 2
456 Déplacer vers la cabine 3
457 Monter le boı̂tier de transfert 25
458 Déplacer vers la caisse à outils 4
459 Prendre la visseuse + clé 3
460 Déplacer vers la cabine 3
461 Serrer le boı̂tier de transfert avec sécurité 20
462 Déplacer vers la caisse
463 Prendre marqueur 2
464 Déplacer vers la cabine 3
465 Marquer les écrous 29
466 Déplacer vers la table 2
467 Noter le vissage de sécurité 25
468 Déplacer vers la caisse 3
469 Prendre un ruban adhésif 3
470 Déplacer vers la cabine 3
471 Protéger le connecteur 12
Total (s) 4698 1000 655 649 917
Total (min ) 78,3 16,66 10,92 10,82 15,29

95
96
Analyse de déroulement du poste HC2

97
Analyse de déroulement du poste HC3-1

98
Analyse de déroulement du poste HC3-2

99
Analyse de déroulement du poste HC4

100
Annexe D : Dessin technique du
chariot mobile

101
102
Annexe E : Analyses de déroulement
des postes de la ligne COIFF

103
Analyse de déroulement du poste COIFF1-1

104
Analyse de déroulement du poste COIFF1-2

105
Analyse de déroulement du poste COIFF2

106
Analyse de déroulement du poste COIFF3

107
Annexe F : Check-list 5S

108
109
110

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