CLE

COMPRENDRE L’ENTREPRISE

Programme de formation à
l’entrepreneuriat,
destiné à l’enseignement professionnel,
secondaire et supérieur

MODULE 6
Comment lancer une entreprise?

Auteurs :

Professeur Robert Nelson

Dr. George Manu
John Thiongo
Klaus Hafendorn

1
Copyright © Organisation internationale du Travail 2014
Première édition 2000

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anne xe à la Convention universelle pour la protection du droit d’auteur. Toutefois, de courts passages pourront être reproduits
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Nelson, Robert; Manu, George; Thiongo, John; Haftendorn, Klaus

CLE : co mprendre l'entreprise : programme de format ion à l'entreprenariat destiné à l'enseignement professionnel, secondaire
et supérieur / Robert Nelson, George Manu, John Thiongo, Klaus Haftendorn ; Bureau international du Travail, Centre
International de Format ion de l'OIT. - Genève: BIT, 2014

ISBN: 9789222287772; 9789222287789 (web pdf); 9789222287796 (CD-ROM)

International Labour Office; International Training Centre of the ILO

formation modulaire / format ion professionnelle / petite entreprise / esprit d'entreprise / travail indépendant

06.08

Données de catalogage du BIT

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La mention ou la non-mention de telle ou telle entreprise ou de tel ou tel produit ou procédé commercial n’implique de la
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Les publications et les produits éléctroniques du Bureau international du Travail peuvent être obtenus dans les principales
librairies ou auprès des bureaux locau x du BIT. On peut aussi se les procurer directement, de même qu’un catalogue ou une
liste des nouvelles publications, à l’adresse suivante: Publications du BIT, Bureau international du Travail, CH-1211 Genève
22, Suisse, ou par courriel: [email protected].
Visitez notre site Web: www.ilo.org/publns.

Imprimé au Maroc

2
Avant- propos de l'édition 2011
Le programm e Comprendre l'entreprise (CLE) a été in itialement créé en 1996 par Pr.
Robert Nelson de l'Université de l’ I llino is (Etats-Unis), Dr. George Manu, chargé de
programmes au Centre International de Formation de l’O IT (CIF O IT) et M. John Thiongo,
consultant kenyan. Le programme de format ion CLE tire ses origines d'un projet mis en
œuvre par le BIT au Ken ya et qui a introduit l'éducation entrepreneuriale dans le système
de formation et d'éducation professionnelle de ce pays.
Au cours des 15 dernières années, une vingtaine de pays ont introduit CLE dans leurs
systèmes d'éducation nationale et programmes de formation professionnelle. L'expérience
de l'utilisation du programme CLE et la de mande croissante de son introduction et son
adaptation par d'autres pays, ont conduit à la constitution d'une équipe globale de
coordination de CLE au sein de l’OIT, et à la décision de réviser régulièrement CLE de
sorte qu'il corresponde mieux aux besoins des programmes d'éducation dans un monde
qui connait une mutation rap ide et se globalise sans cesse.
De nouvelles éditions de CLE furent produites et publiées par le C IF O IT en 2000, 2002, 2004,
2005, 2007 et en 2008. Cette édition vise à intégrer davantage les questions de genre, l’
inclusion des personnes avec handicap et la sensib ilisation aux enjeux environne mentaux
afin de per mettre à CLE de contribuer au développement durable et favoriser l’ inclusion des
populations marginalisées.
Professeur Robert Nelson a été le pr incipal auteur de toutes les révisions des éditions de CLE
depuis 2004 et également celle de l'édit ion de 2011.
Pour la réalisation de cette édition, les re merciements s’adressent particulièrement à :
 M. M. Klaus Haftendorn, ancien coordonnateur global de CLE à l’OIT et M. Peter Tomlinson,
chargé de programmes au C IF de l’O IT qui ont fourni le matériel supplémentaire pour cette
édition ainsi que certaines études de cas ;
 Mme Linda Deelen, Mme Annemarie Reerink et Mme Neilen Haspels du bureau régional de
l’O IT pour l'Asie à Bangkok pour l'analyse des aspects genre ;
 Mme Barbara Murray et Mme Debra Perry du Bureau International du Travail à Genève pour
l’intégration et la révision des aspects liés à la prise en compte des personnes avec
handicap ;
 M. Marek Hardorff du Bureau International du Travail à Genève qui a fourni des nouveaux
outils traitant des problèmes environnementaux ;
 L’équipe actuelle de coordination globale de CLE composée de Mme Joni Simpson, Mme
Virginia Rose Losada, Mme Charleine Mbuyi-Lusamba, Mme Ludmila Azo, Mme Gulmira
Asanbaeva et M. Guillau me Baillargeon du Bureau International du Travail à Genève
ainsi que de M. Peter Tomlinson du CIF OIT à Turin, Italie pour avoir révisé et relu cette
édition ;
 Mme Karima Ghazouani, M. Moha Arouch et M. Fattehallah Ghadi, référents CLE et
professeurs d’universités au Maroc, qui ont contribué aux travaux d’adaptation des
modules au contexte marocain ;
 Le Ministère des Affaires Etrangères, Commerce et Développement Canada (MAECDC) pour
son appui dans les travaux de traduction en langue française et d’adaptation au contexte
marocain dans le cadre du projet « Jeunes au Travail » mis en œuvre au Maroc.

Des informations supplémentaires sur CLE peuvent être trouvées sur : www.
knowaboutbusiness.org

3
4
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6

Comment lancer une

entreprise ?
Objectif du module :
 Permettre aux participants de connaître les diverses tâches
àaccomplir pour lancer une entreprise.

Thèmes traités Page

1. Choisir un marché approprié ................................................................................... 2

2. Choisir l’emplacement de son entreprise .............................................................. 22
3. Les formes juridiques de l’entreprise .............................................................. 34
4. Capital nécessaire pour lancer une entreprise ................................................... 45
5. Recherche de financement pour démarrer une entreprise .................................. 55
6. Acheter ou créer une entreprise ................................................................. 74

5
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

I THEME 1 : Choisir un marché approprié

II DUREE CONSEILLEE :
 4 heures

III OBJECTIF :
 A l’ issue de la séance, les participants seront en mesure de co mprendre les
techniques qui permettent d’ident ifier le marché approprié pour l’entreprise.

IV JUSTIFICATION :
 Une entreprise a plus de chance de réussir si elle propose un produit ou un service
qui répond à un besoin. En d’autres termes, pour qu’une entreprise soit rentable,
il faut qu’ il y ait un marché capable d’absorber ses produits et ses services.
 De no mbreux échecs enregistrés par les micros et petites entreprises sont
dus à une mauvaise détermination du couple produit- marché.
L’enthousiasme de l’entrepreneur potentiel l’amène souvent à négliger ce
principe essentiel des affaires : « l’objectif fondamental d’une entreprise est
de satisfaire les besoins et les désirs des clients ». Avant de lancer une
entreprise, il est impératif de déterminer s’il existe un marché pour le
produit ou le service envisagé.
 Le présent thème a pour objet d’examiner de quoi est composé un marché
et d’identifier les caractéristiques des clients potentiels, ainsi que des
co ncurrents qui en font partie. L’étude de marché permet d’évaluer la part
de marché à laquelle l’entrepreneur peut prétendre pour les produits et
services qu’il envisage de vendre. Ceci est particulièrement important
lorsqu’il co mpte créer une entreprise pour laquelle l’espace nécessaire, les
équipements, le matériel, le personnel à engager entre autres, dépendent
d’une estimation réaliste de la taille du marché dans lequel cette entreprise
va évoluer.

V ACTIVITES :
1. Faire lire la NOTE DE LECTURE 1 aux participant(e)s. Organiser un débat
autour des onze questions posées dans le TRANSPARENT 1. Poser, pour
co nclure, la question suivante : « Pourquoi les entrepreneurs doivent-ils bien
comprendre les besoins des clients avant de lancer leur entreprise ? ».
2. Expliquer le TRANSPARENT 2. Examiner les réponses apportées à chacune
des cinq questions. Demander aux participant(e)s de répondre à ces cinq
questions pour les créneaux suivants : réparation automobile, boulangerie,
magasin d’habille ment, magasin général, librairie et boutique d’objets
artisanaux.
3. Diviser les participants en cinq groupes, un par question, et leur faire
rechercher les facteurs associés à chaque question ainsi que les informations

6
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

requises pour chacun des facteurs. Les groupes présenteront leurs co

nclusio ns au tableau. Projeter le TRANSPARENT 3 et co mparer avec leurs
résultats.
4. Faire lire la NOTE DE LECTURE 2 et, après l’avoir soumise à discussio n,
prendre l’EXERC ICE 1 co mme exemple caractéristique d’un entrepreneur qui
se lance dans les affaires sans avoir, au préalable, entrepris d’étude de
marché.
Examiner les questions ci- dessous avec la classe :
1) ) Pourquoi la quincaillerie de la famille Sebti a-t-elle fait faillite
? 2 ) Qu’aurait dû faire M. Sebti avant d’ouvrir son commerce ?

5. En se basant sur l’étude du cas de M. Sebti, souligner l’ importance de l’étude

de marché préalable au moment de lancer une entreprise. Lire la NOTE DE
LECTURE 3 et s’en servir de base de discussio n.

6. Discuter la NOTE DE LECTURE 4 avec les participants et expliquer pourquoi la

planification des ventes est importante.

7. Distribuer l’EXERC ICE 2 et former des groupes. Chaque groupe établit une
planification des ventes en fonction des éléments décrits dans l’exercice. Les
participants présentent les planifications des ventes et en débattent.
Expliquer aux participants que :
 les ventes restent toujours soumises à quelques variables, aussi bons
soient les calculs ;

 la véracité des calculs dépend de la qualité des références utilisées ;

 les informations fournies par les études de marché ne sont pas toujours
précises, aussi plusieurs scénarios doivent- ils être pris en compte pour la
planification ;

 le co mportement des autres partenaires et l’entrée en jeu de nouveaux

acteurs sur le marché restent un risque majeur pour toute entreprise. De
telles influences sont difficiles à calculer et à imaginer, mais restent
cruciales pour le succès de l’entreprise ;

 avec une bonne étude de marché, un entrepreneur potentiel peut réduire les
risques au démarrage de son entreprise. Cependant, démarrer une
entreprise constitue toujours une opération risquée parce que tous les
éléments qui vont interférer dans son fonctio nnement ne peuvent pas être
pris en co mpte avant qu’elle ne soit créée

 Vente d’uniformes scolaires

Pendant les quatre premières années de fonctionnement de la boutique

d’uniformes scolaires de Meriem et Fatiha, le chiffre d’affaires est susceptible
de croître fortement parce que le nombre d’élèves va augmenter avec
l’arrivée de nouvelles écoles dans le système éducatif. On peut imaginer que
la quatrième année, il sera quatre fois supérieur à la première année.

La demande en services de retouches de vêtements restera sans doute au

même niveau, du fait de la stabilité de la population, mais les mouvements au
sein de la population amèneront sans doute quelques changements au

7
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

niveau du type de demande. Au regard des chiffres donnés, plusieurs scénarios

peuvent être calculés. Essayez de les imaginer.
Deux cas possibles sont présentés ci- dessous :

Planification des ventes en supposant une part de marché de

70% des ventes d’uniformes scolaires et un uniforme vendu par
enfant
Chiffre d’affaires annuel : 10.500 (-10 % de marge d’erreur : 9 450, + 10 % de
marge d’erreur: 11.550)
Jan. Fév. Mars Avril Mai Jui n Juil. Août Sept. Oct. Nov . Déc. Total
Pourcentage 2% 5% 9% 2% 2% 3% 13 % 40 % 10 % 2% 2% 10 % 100 %
Chiff re
210 525 945 210 210 315 1.365, 00 4, 200, 00 1. 050, 00 210 210 1.050,00 1 0 .5 0 0 , 0 0
d’af f aires
-10 %
marge 189 472,5 850,5 189 189 283, 5 1.228, 50 3. 780, 00 945 189 189 945 9. 450, 00
d’erreur
+10% marge
231 577,5 1. 039,50 231 231 346, 5 1.501, 50 4. 620, 00 1. 155, 00 231 231 1.155,00 1 1 .5 5 0 , 0 0
d’erreur

Planification des ventes en supposant une part de marché de

90% et 1,5 uniforme scolaire vendu par enfant
Un scénario t rès optimiste prévoit que les 20 % des parents qui n’ont pas encore
songé à acheter un uniforme scolaire maintenant décideraient de l’acheter à la
boutique, ainsi que les 70 % qui ont exprimé une préférence pour l’ uniforme scolaire.
En outre, selon le scénario t rès optimiste, on peut bien envisager la vente de 1,5
uniforme par étudiant. On pourrait donc ainsi obtenir les chiffres de vente suivants :
Chiffre d’affaires annuel : 20.250 (-10 % de marge d’erreur : 18.225, + 10 % de
marge d’erreur 22.275 )
Jan. Fév. Mars Avril Mai Jui n Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Total
Pourcentage 2% 5% 9% 2% 2% 3% 13 % 40 % 10 % 2% 2% 10 % 100 %
Chiff res
405 1 ,0 1 2 . 5 0 1,822. 50 405 405 607.5 2,632. 50 8, 100. 00 2, 025.00 405 405 2, 025. 00 20,250.00
d’af f airesr
-10%marge
364.5 911. 25 1,640. 25 364. 5 364. 5 546.75 2,369. 25 7, 290. 00 1, 822.50 364. 5 364. 5 1, 822. 50 18,225.00
d’erreur
+10%
marge 445.5 1 ,1 1 3 . 7 5 2,004. 75 445. 5 445. 5 668.25 2,895. 75 8, 910.00 2, 227.50 445. 5 445. 5 2, 227. 50 22,275.00
d’erreur

Services de retouches
Chiffre d’affaires annuel : 5.120 (-10 % de marge d’erreur : 4.608, + 10 % de marge
d’erreur : 5.632 )
Jan. Fév . Mars Avril Mai Jui n Juil. Août Sept. Oct. Nov . Déc. Total
Pourcentage 9% 8% 9% 8% 9% 8% 8% 6% 8% 8% 9% 10 % 100 %
Chiff re
460. 8 409.6 460. 8 409. 6 460. 8 409. 6 409. 6 307.2 409. 6 409.6 460.8 512 5,120.00
d’af f aires
-10 % marge
414. 72 368. 64 414. 72 368.64 414. 72 368. 64 368.64 276. 48 368. 64 368. 64 414. 72 460. 8 4,608.00
d’erreur
+10 % marge
506. 88 450. 56 506. 88 450.56 506. 88 450. 56 450.56 337. 92 450. 56 450. 56 506. 88 563. 2 5,632.00
d’erreur

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 1

NOTE DE LECTURE 1

Informations relatives au marché

1) ) Qu’est-ce qu’un marché ?
Du point de vue des affaires, un marché se compose de l’ensemble des personnes d’une
zone géographique donnée ayant besoin d’un produit ou d’un service et ayant la
volonté et les moyens de l’acquérir. Chaque entreprise a pour vocation de vendre un
certain type de produit ou de service à une clientèle. Les clients potentiels sont des
personnes :

1. qui ont besoin du produit ou du service, ou veulent l’acquérir ;

2. qui ont l’argent nécessaire pour acheter le produit ou le service ;
3. qui ont l’ intention d’acheter le produit ou le service.

La concurrence doit être prise en co mpte. Si les concurrents servent le même

marché, il faut s’assurer que ce dernier est assez grand pour accueillir une
entreprise de plus. Il faut aussi déterminer en quoi le produit ou le service
co ncerné se distingue des produits ou services des concurrents.

2) ) Qu’est ce que les entrepreneurs devraient savoir de leurs

clients potentiels ?
a) Connaître ses clients : pour connaître ses clients potentiels, on peut
segmenter le marché, c’est-à- dire le subdiviser soit en groupes homogènes de
clients ( par zone géographique, par no mbre d’enfants vivant dans le foyer, etc.)
soit d’après les caractéristiques habituelles suivantes : âge, sexe, état civil,
professio n, revenus et évolution probable de chacune de ces caractéristiques,
sans oublier les personnes à besoins spécifiques. Par exemple, faciliter l'accès
aux personnes avec handicap, aux gens avec des poussettes, aux livreurs etc.
b) Savoir ce que veulent les différentes clientèles : en segmentant le
marché, il devient plus facile pour l’entrepreneur de déterminer les produits ou
services qui intéressent chaque client.
c) Découvrir les fournisseurs du client : les promoteurs doivent découvrir les
autres fournisseurs de leurs clients potentiels et déterminer ce qui pourrait les
amener à changer et acheter dans leurs nouvelles entreprises.
d) Déterminer le rythme des achats du client : en déterminant le rythme des
achats du client ( par jour, par semaine, par mois, par an ou par saison), les
entrepreneurs seront en mesure de décider, entre autres, des heures
d’ouverture, des mo ments les plus favorables à la public ité, des stocks à détenir
à des moments précis de l’année, etc.
e) Déterminer comment le client règle ses achats : le fait de savoir comment
le client paie pour acquérir les produits ou services concernés peut aider
l’entrepreneur à définir sa politique de prix et sa politique de crédit.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

3) ) Où t rouver les informations relatives aux clients ?

Les informations relatives aux clients peuvent être obtenues auprès de la direction
des statistiques, au Haut commissariat au plan 1 , auprès des organisations
professio nnelles et dans leurs publicat ions, auprès des Chambres de Commerce et
d’industrie et dans leurs publicatio ns, auprès des organismes publics intéressés par
le développement du co mmerce et de l’industrie, dans les journaux et magazines
d’intérêt général ou spécialisés dans le commerce ou l’ industrie, ou sur l’ Internet.
Ces informations peuvent aussi provenir des recherches personnelles: étude de
marché, enquêtes, (enquête de consommation des ménages et autres), ainsi que
de l’observation de l’environnement.

4) ) Que recouvre le concept de marketing ?

L’un des soucis essentiels des patrons de TPE et PME, (Très petites entreprises et
petites et moyennes entreprises) est, en plus de rentabiliser son affaire,
d’élaborer, pour leurs produits et services, des programmes marketing. La
prospérité des TPE et PME est basée sur leur aptitude à accroître régulièrement le
nombre de leurs clients satisfaits
Le concept de marketing repose sur l’ importance accordée aux clients par
l’entrepreneur et énonce (a) que toutes les politiques et activités co mmerciales
devront viser à satisfaire les besoins des clients, et ( b) qu’un volume de ventes
rémunérateur est, pour une entreprise, un meilleur objectif qu’un volume
maximum de ventes. Pour appliquer le concept de marketing une petite entreprise
doit :

a. Déterminer les besoins de ses clients par une étude de marché ;

b. Analyser les avantages comparatifs des segments de marché révélés par
l’étude de marché (stratégie co mmerciale) ;
c. Servir des marchés spécifiques ( marketing ciblé) ;
d. Déterminer co mment satisfaire les besoins de ces marchés spécifiques
(combinaison des variables co mmerciales).

5) ) Qu’est-ce qu’une étude de marché ?

Pour définir une politique co mmerciale satisfaisante, il faut disposer d’informations
sur le marché. Souvent, une petite étude de marché basée sur un questionnaire à
soumettre aux clients actuels ou potentiels peut révéler les problè mes et les
mécontentements faciles à corriger, ou les nouveaux produits et services
susceptibles d’être proposés avec succès.
L’étude de marché doit également s’intéresser aux évolutions générales pouvant
influer sur les ventes et les niveaux de rentabilité : les mouvements de population, les
évolutions juridiques et fiscales, la situation économique locale et nationale, etc.
Toutes ces évolutions doivent être suivies pour pouvoir identifier rapidement les
problèmes et les oppo rtunités qu’elles recèlent. Les activités des concurrents doivent
aussi être suivies. Des concurrents peuvent pénétrer le marché ; d’autres le quitter.
I l est également t rès utile de connaître les stratégies mises en oeuvre par ses
concurrents. Quelle est leur propre politique en matière de concurrence ?

1
http://www.hcp.ma/ Direction-de-la-statistique_a716.html

10
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

6) ) Qu’est-ce qu’une stratégie marketing ?

Pour une TPE et PME, la stratégie de marketing consiste à identifier des groupes de
clients (marchés-cibles ou créneaux) qu’elle peut servir mieux que ses principaux
co ncurrents ; et à adapter ses produits, ses prix, ses circuits de distribution, ses
modes de promotion et ses services (après-vente, livraisons, etc.) à ces créneaux
(combinaison des variables co mmerciales).
Dans l’ idéal, la stratégie d’ une TPE et PME devrait être de se créer une clientèle parmi
les personnes dont les besoins ne sont pas encore satisfaits, et qui représentent une
niche intéressante en termes de rentabilité.
La bonne devise pour cette catégorie d’entreprises est « qu’on ne peut satisfaire tout
le monde » et qu’il faut cibler une clientèle.

7) ) Qu’est-ce qu’une stratégie marketing ciblée ?

Les patro ns des TPE et PME n’ont que peu de ressources à consacrer aux activités
de promotion commerciale. La stratégie marketing ciblée consiste à co ncent rer les
efforts de commercialisatio n sur un ou deux secteurs-clés du marché. Les
principaux moyens de segmenter le marché sont les suivants :

a. Segmentation géographique : viser uniquement à satisfaire les besoins des

clients d’une aire géographique donnée ( par exemple, un commerce de quartier
peut se contenter de ne cibler, dans le cadre de ses opérations publicita ires,
que les personnes vivant dans un rayon de 1,5 km).
b. Segmentation d’après les clients : identifier les groupes-cibles les plus
susceptibles d’acheter les produits proposés. En d’autres termes, vendre aux clients
les plus importants avant d’en chercher des nouveaux.

8) ) Qu’entend-on par marketing-mix ( ou combinaison de

variables commerciales) ?
Les programmes de marketing s’ intéressent à quatre variables co mmerciales
essentielles : les Produits ou services; la Pro motion commerciale; la Distribution;
et les Prix. (P.P.D.P.)
La combinaiso n des variables commerciales consiste à déterminer le niveau optimal
de chaque variable pour obtenir le meilleur volume de ventes et le meilleur bénéfice
possible.

a. Produits et services : pour une petite entreprise, une stratégie efficace de

produits peut porter sur la concentration sur une ligne étroite de produits, la
création d’un produit ou service hautement spécialisé ou la fourniture combinée
de produit + service comportant un volet de services exceptionnellement
important.
b. Promotion : ce domaine de décision commerciale comprend les techniques et l’art
de la vente ainsi que d’autres activités de promotion plus classiques: publicité sous
toutes ses formes, relations publiques, etc. En règle générale, les TPE et petites
entreprises sont obligées de maîtriser à fond les techniques et l’art de la vente car
leurs moyens limités ne leur permettent pas de mener de grandes campagnes
publicitaires.
c. Distribution : le fabricant et le grossiste doivent décider de la façon dont leurs
produits seront distribués. Le recours aux distributeurs ou aux représentants
des fabricants déjà établis constitue, généralement, un système plus facile pour
les TPE et petites entreprises. Les petits détaillants doivent tenir co mpte du

11
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

coût d’implantation et du flux des clients dans le choix du lieu où exercer leur commerce.
Par exemple, si vous choisissez une zone peu fréquentée, s’implanter ne vous
reviendra pas cher, mais il vous faudra augmenter votre budget de public ité pour
attirer un plus grand nombre de clients.
d. Prix : la détermination des prix ou l’adoption d’une politique de détermination
des prix ( incluant une politique de crédit à la clientèle) est le facteur essentiel
gouvernant le volume des recettes globales. D’ordinaire, les prix élevés
correspondent à un volume plus faible et vice- versa. Toutefois, les micro - et
petites entreprises ont souvent la possibilité de pratiquer des prix élevés en
raiso n des services personnalisés qu’elles sont en mesure d’offrir.
e. La nature du produit ou service proposé est également importante pour
décider où l’entreprise va être implantée. Lorsque les achats sont de type
impulsif (ex. : rafraîchissements, pâtisseries, etc.) la fréquentation et la
visibilité du site sont des éléments cruciaux. Toutefois, le site a moins
d’importance pour les produits ou services pour lesquels les clients acceptent de
se déplacer ou peuvent commander par téléphone.
9) ) Commen t évaluer les résultats du marketing ?
Après avoir décidé du programme de marketing, les entrepreneurs doivent évaluer
périodiquement les résultats de leurs décisions ( volume des ventes, nombre de
clients, etc.) Des normes doivent donc être définies afin de permettre l’évaluation
des performances. On peut, quand elles existent, utiliser les normes publiées par la
professio n ; on peut également se rapporter à ses propres performances des
périodes précédentes. Les entreprises devraient évaluer leurs résultats
commerciaux tous les t rimestres, au minimum.
Les questions-clés sont les suivantes :

a. L’entreprise fait-elle tout ce qu’il faut pour la c lientèle ?

b. Le personnel veille-t-il à ce que les besoins des clients soient réellement
satisfaits et à leur donner le sentiment qu’il est dans leur intérêt de rester
clients à l’avenir ?
c. Est- il facile aux clients de t rouver, chez nous, ce qu’ils cherchent, à un prix
compétitif ?

10) Comment peut- on analyser pourquoi les clients achètent ce

qu’ils achètent ?
Le marché des consommateurs est constitué d’acheteurs qui acquièrent des produits
ou des services pour leur propre usage et non pour en tirer un bénéfice financier.
Les consommateurs achètent pour satisfaire leurs désirs ou leurs besoins
personnels ou ceux de leur famille. Au moment de l’acquisition d’un produit ou d’un
service, ils sont motivés par ce qu’ils en attendent.
Deux raiso ns principales motivent les achats des individus :

 Raisons psychologiques : souci de l’apparence personnelle, réussite sociale,

ambition, propreté, plaisir, temps de loisir plus important.
 Raisons rationnelles : solidité, utilisatio n économique, caractère pratique,
efficacité dans le fonctionnement, fiabilité en matière d’utilisatio n.
Les psychologues ont découvert que le comportement des acheteurs dépend
beaucoup du niveau d’ importance attaché aux biens qu’ils se procurent. Le niveau

12
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

prioritaire correspond à la satisfaction de besoins élémentaires : se nourrir, se loger,

se vêtir.
Les niveaux suivants englobent des besoins moins vitaux : étudier, voyager, pla ire,
etc. Certains chercheurs ont ainsi proposé un modèle comprenant quatre niveaux de
besoins, des plus élémentaires aux plus sophistiqués.
L’individu qui veut satisfaire ses besoins les plus fondamentaux est mû par des motifs
rationnels : les personnes dotées de faibles ressources veulent, en contrepartie de leur
argent, les meilleurs produits et services en termes de quantité, de qualité et de
fiabilité.
Plus les besoins sont sophistiqués, plus les décisions d’achat comportent des éléments
affectifs ou psychologiques.
De nombreux consommateurs refusent d’admettre qu’ils achètent des produits et
services pour satisfaire des besoins affectifs. Cependant, les psychologues
estiment, pour la plupart, que le souci de l’apparence personnelle donne aux
achats des motivations psychologiques. Certains motifs semblent , en général, plus
rationnels que d’autres. Étant donné que les individus se considèrent comme des
êtres rationnels, ils ont tendance à exprimer les raiso ns qui sous-tendent leur
décision d’achat selon des schémas t rès logiques.
Pour réussir la co mmercialisatio n d’un produit ou d’un service, les pro moteurs
doivent prendre conscience de ce qui pousse les consommateurs à acheter un
produit ou service particulier.

11) Quels facteurs affectent le marché des consommateurs ?

Le marché des consommateurs est en perpétuelle mutation. Au cours de ces dernières
années, plusieurs des facteurs ci-après ont contribué à ces changements :

 Les changements démographiques ou sociologiques, l’urbanisation ;

 Les changements dans les modes de vie et les comportements ;
 Un plus grand pourcentage de femmes au t ravail ;
 L’augmentation du temps de loisirs ;
 L’augmentation des achats à crédit ;
 L’augmentation du no mbre d’employés de bureau et de t ravailleurs
qualifiés ;
 L’élévation du niveau global d’éducation ;
 Les variations du taux d’ inflation ;
 L’entrée des nouvelles technologies dans les foyers ( informatique
notamment).

Les entrepreneurs doivent rester attentifs à ces changements. Pour s’y adapter, il
leur faut modifier ou affiner certaines de leurs politiques et procédures
commerciales. Anticiper les changements sur le marché et s’y adapter constituent
des objectifs t rès importants mais diffic iles à réaliser. Les informations relatives au
marché doivent être collectées et analysées de manière constante.

13
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 1

TRANSPARENT1

Questions relatives aux informations sur le

marché

1. Qu’est-ce qu’un marché ?

2. Que devraient savoir les entrepreneurs au
sujet de leurs clients potentiels ?
3. Où t rouver des informations sur les
clients ?
4. Qu’entend- on par concept de marketing ?
5. Qu’entend- on par étude de marché ?
6. Qu’entend- on par stratégie de
marketing ?
7. Qu’entend- on par marketing ciblé ?
8. Qu’entend- on par combinaison des
variables commerciales
9. Comment évaluer les résultats en matière
de marketing ?
10. Pourquoi les clients achètent-ils ce qu’ils
achètent ?
11. Quels facteurs modifien t le marché des
consommateurs ?

14
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Topic 1

TRANSPARENT 2

Cinq questions relatives au marché

Notez qu’il y a cinq questions ( qui, quoi,

quand, où et pourquoi), régies chacune par
des facteurs et éléments particuliers.
Ces cinq questions constituent un cadre à
partir duquel les entrepreneurs peuvent
collecter des informations relatives au marché
potentiel afin de mieux comprendre et prévoir les
comportements des consommateurs.

15
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Topic 1
TRANSPARENT 3

Questions Facteurs Eléments

1. Qui Démographie  Importance, croissance, diminution,

sont mes mouvements migratoires, âge
clients ? (moyenne et tendances)

Structure
 Taille, composition, tendances
familiale

 Nombre d’écoles (tous niveaux,

Education publiques et privées), niveaux
d’éducation (moyenne, tendances)
Economie  Niveau des revenus individuels,
professions, propriété des biens
(terrains, maisons, véhicules,
capitaux)
Logement
 Age du parc de logem ents, structure
de la propriété, logements en
location, tendances

2. Que Produit ou  Etudes de marché

veulent- ils ? service  Observations informelles

3. Quand Temps  Chaque jour

font-ils leurs  Le jour de paie
achats ?
 Dans des occasions particulières

4. Où font- Lieu  Marchés de quartier

ils leurs  Centres commerciaux (comment s’y
achats? rendre, t ransports)
 Site qui convient ( préférences
personnelles)
 Intérêt de la collectivité

5. Pourquoi Demande  Pouvoir d’achat de la population

font-ils des réelle  Habitudes et tendances liées aux
achats ? achats
 Remplacement de biens usagés
 Pour avoir la dernière mode ou la plus
récente technologie

16
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 Thème 1

NOTE DE LECTURE 2

Connaître ses concurrents

Etude de la concurrence
Quoiqu’il arrive, toute nouvelle entreprise va se heurter à la concurrence. Si celle -ci
s’avère excessive, l’entreprise aura pris un risque inutile ; il aurait été plus judicieux,
dans ce cas, de choisir un autre créneau. Vous devez connaître vos concurrents aussi
bien, sinon mieux, que vos clients. Le succès dans les affaires va aux entreprises qui
font mieux que leurs concurrents. Le meilleur moyen d’y parvenir est de les identifier
et de savoir co mment ils fonctionnent. I l est regrettable de constater qu’un grand
nombre d’entrepreneurs ne cherchent à s’informer sur leurs concurrents que lorsqu’il
est t rop tard.
La marche à suivre pour connaître ses concurrents est la suivante.

Etape 1 : Identifiez vos concurrents

A. Concurrents directs : relevez le nom de chacun d’eux, son adresse et le type
d’activité qu’ il exerce ( y compris les produits ou services non concurrents qu’il
propose).
B. Concurrents indirects : relevez le nom, l’adresse et le type d’activité de chaque
entreprise fournissant des produits ou des services qui, bien qu’étant différents
des vôtres, pourraient s’y substituer.

Etape 2 : Analysez les entreprises concurrentes récemment créées et les

faillites récentes
A. Dressez la liste des entreprises co ncurrentes créées au cours de l’année écoulée.
B. Dressez la liste des entreprises concurrentes tombées en faillite au cours de l’année
écoulée.
C. Analysez les raiso ns de leurs lancements et les causes de leurs faillites. Quels sont
les facteurs expliquant l’optimisme des nouveaux promoteurs ? Quels sont les
facteurs ayant joué un rôle dans les échecs ?

Etape 3 : Analysez des entreprises concurrentes existantes

A. Faites-vous une idée des ventes et des bénéfices de chacun de vos concurrents.
B. Classez vos concurrents d’après les prix qu’ ils pratiquent, la qualité de leurs
produits ou services, leurs infrastructures, leurs opérations publicita ires et
promotionnelles, et leurs ventes.
 Quels prix pratiquent-elles ? Quelle est la qualité de leurs produits ? Quel est
le niveau de leurs opérations de public ité ?
 Quels services complé mentaires offrent-elles ?
 Les conditions de vente qu’elles proposent sont-elles attrayantes ?
 Leurs emplacements sont-il chers, raisonnables ou bon marché ?
 Leurs techniques de production et leurs équipements sont- ils modernes ?
Leur personnel est-il bien formé ? Est- il bien payé ?

17
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

C. Voir s’il existe un lien entre le degré élevé de rentabilité de certaines

entreprises et leur mode de fonctionnement. C’est-à- dire, les entreprises les
plus rentables ont-elles les mêmes systèmes de prix, de vente et de production
que les autres ? L’étude approfondie des modes de fonctionnement par rapport
aux ventes et aux bénéfices de l’entreprise devrait fournir de précieuses
informations.

Etape 4 : Comparez le mode de fonctionnement que vous envisagez avec

celui de la concurrence
A. Indiquez les avantages que vos produits ou services vont offrir en termes de
prix, de performance, de qualité, de durée de vie et d’accessibilité.
B. Vous devez être capable d’expliquer pourquoi votre mode de fontionnement est
une garantie de succès.
C. Si vous avez l’intention d’opérer comme d’autres entreprises, il vous faut être
en mesure de donner les raisons pour lesquelles :
1. Vous pensez que le marché est assez étendu pour que vos concurrents et
vous-même puissiez y évoluer de manière rentable ; ou
2. Vous pensez que le marché ne peut accueillir tous les concurrents et que
votre entreprise sera plus performante ou plus efficace que les autres.
D. Si vous envisagez de mener vos activités de manière totalement différente de
vos concurrents, vous devez être en mesure d’expliquer pourquoi personne
d’autre n’a adopté ce système avant vo us. Les autres entreprises l’ ignorent-
elles ? Possèdent-elles des informations que vous n’avez pas ?

18
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 1

EXERCICE 1

La quincaillerie de M. Sebti
M. Sebti était un jeune apprenti exerçant dans une petite ville. Après son arrivée il s’est
fait beaucoup d’amis ; il était, apparemment, t rès apprécié et participait à un grand no
mbre d’activités. M. Sebti voulait gagner plus d’argent, il a donc pensé à créer une
entreprise. Sa femme l’a encouragé à s’essayer à une nouvelle activité plus rémunératrice.
M. Sebti a appris par un ami qu’il y avait dans la ville un stock d’articles de
quincaillerie à vendre. Ces articles appartenaient au propriétaire du magasin qui était
décédé. M. Sebti a pu acheter le stock de quincaillerie contre une somme de 2.000
Dhs. En faisant des recherches sur les possibilités qu’offrait la ville , il a découvert qu’il
pouvait louer un local vacant, situé entre deux magasins de détail. L’ un était un
magasin d’alimentation, le second une vieille quincaillerie tenue par un homme
d’affaires d’un certain âge et astucieux. Quoiqu’un banquier local ait conseillé à M.
Sebti de ne pas quitter son t ravail d’apprenti, ce dernier a mobilisé toutes ses
écono mies ( d’un montant de 5.000 Dhs) pour ouvrir sa quincaillerie. Les autres
entrepreneurs de la ville ne croyaient pas que la quincaillerie avait beaucoup de
chances de réussite. L’un des co mmerçants a même affirmé qu’il n’y avait pas de
place pour deux quincailleries dans la ville.
Dès l’ouverture de son commerce, M. Sebti a placé sur la devanture, une annonce
précisant les heures d’ouverture du magasin : le magasin est ouvert de 6 heures du
matin à 22 heures. Les achats peuvent être effectués en dehors des horaires habituels
d’ouverture. M. Sebti pensait qu’ il pourrait ainsi, concurrencer la vieille quincaillerie d’à-
côté. Il a également installé une rampe à l'entrée principale pour faciliter l'accès au
magasin aux clients âgés, à ceux avec handicap et ceux ayant une poussette pour les
besoins de leur enfant en bas âge.
Pendant la semaine, M. Sebti était le seul à rester ouvert au- delà de 18 heures.
Cependant, les longues heures d’ouverture ne lui permirent pas de faire de bonnes
affaires.
Les seuls clients qu’ il réussit à attirer furent quelques mauvais payeurs qui préféraient
acheter à crédit chez lui de petits articles plutôt que de les payer au comptant dans la
vieille quincaillerie. M. Sebti n’a pas tardé à constater que les stocks diminuaient, qu’ il
n’avait plus d’argent pour les renouveler et qu’il ne pouvait plus emprunter d’argent
pour sauver son commerce.
Du fait de la concurrence de la vieille quincaillerie installée à côté, la boutique de M.
Sebti n’a pu survivre que dix-huit mois. Il faut reconnaître qu’ il avait t rès peu de
chances de succès. Le marché des articles de quincaillerie était t rop limité pour
accueillir deux commerces. Même le meilleur gestionnaire n’aurait pas pu gérer avec
succès la quincaillerie de M. Sebti. Ce dernier a regretté de ne pas avoir étudié le
marché plus minutieusement avant d’ouvrir son commerce. Après tout, peut-être que
le salaire d’apprenti n’était pas si mauvais que cela ?
Questions à débattre
1. Pourquoi la quincaillerie de M. Sebti est-elle to mbée en faillite ?
2. Qu’aurait dû faire M. Sebti avant d’ouvrir son commerce ?

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 1

NOTE DE LECTURE 3

Réalisation d’une étude de marché

Vous avez peut-être un excellent produit ou service à proposer au public. L’un des
préalables essentiels à votre éventuel succès dans les affaires est de déterminer s’il y
a assez de clients disposés à acheter régulièrement votre produit ou votre service. Le
prix du produit ou du service doit vous donner une marge bénéficiaire vous
permettant de vivre et de développer votre affaire.
Avant d’engager vos ressources dans l’affaire, il vous faut voir si le segment non satisfait
du marché est suffisamment important. Les questio ns exposées ci- dessous doivent être
étudiées pour déterminer ce que font les concurrents de la zone où vous envisagez de
vous installer.
 Le marché global croît-il à un rythme suffisamment rapide pour permettre à une
nouvelle entreprise de se développer ?
 Dans un marché stable ou en recul vous serez obligé de grignoter les parts de
marché de vos concurrents.
 En quoi vos produits ou services seront- ils différents de ceux de vos concurrents ?
 Avez - vo us identifié un secteur du marché ayant des besoins non encore satisfaits ?

Les étapes d’une étude de marché

Pour un nouvel entrepreneur, les étapes de l’étude de marché sont les suivantes :
1. Définir les objectifs de l’étude de marché et préciser les informations
nécessaires ;
2. Mettre au point les détails de l’étude, notamment :
 Identifier les sources d’information ;
 Décider du temps et des moyens à consacrer à l’étude ;
 Adopter une méthodologie pour la collecte d’informations ;
 Elaborer un plan d’action ;
3. Etablir un échantillonnage et décider des visites et contacts à effectuer ;
4. Elaborer les questionnaires et les programmes des enquêtes et entretiens ;
5. Collecter et analyser les données ;
6. Elaborer un rapport sur les résultats.

Pour les nouveaux entrepreneurs, l’un des principaux problèmes pour la réalisatio n de l’étude
de marché est l’accès à l’info rmation (sources, contacts...)

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

Sources d’information
Les sources d’information peuvent être scindées en deux parties:
1. Sources de données primaires : Informations tirées des contacts avec les
personnes directement impliquées dans l’activité exercée. Par exemple, dans une
enquête concernant le mobilier, les sources de données primaires sont les
informations à recueillir auprès des fabricants ou des vendeurs de meubles.
2. Sources de données secondaires : Il s’agit des données qui existent déjà et
qui peuvent être exploitées aux fins de la recherche. Ces informations n’ont pas
nécessairement été collectées dans un but spécifique. Elles peuvent être
obtenues auprès d’organisations professionnelles ou à partir de données publiées
( par un organisme officiel par exemple) .

Conseils pour la réalisation d’une étude de marché

Les conseils ci- dessous peuvent aider les entrepreneurs à effectuer une étude de marché
efficace et systématique.
 Si vous avez des idées préconçues, elles peuvent constituer un facteur négatif pour
la collecte d’informations auprès de différents types de personnes.
 Pendant l’enquête, soyez patient et persévérant pour collecter les informations.
 Ne t ransmettez pas à des tiers les informations recueillies.
 Dès que vous avez rendu visite à quelqu’un, prenez note des informations recueillies.
Évitez d’écrire ou de consulter vos notes pendant que vo us interrogez quelqu’un.
 L’ordre des questions, votre implicatio n et votre engagement dans la collecte
d’informatio ns sont les facteurs-clés qui conditionnent la réussite d’ une étude de
marché.
 Un bon moyen, quand c’est possible, de prendre contact avec vos concurrents est
de vous présenter comme un client potentiel. Vous pouvez aussi vous montrer
intéressé par la distribution de leurs produits. Attention, néanmoins, si vous
résidez dans une petite agglomération...
A l’ issue de l’étude, il convient de rédiger un rapport détaillé. Le rapport de l’étude de marché
vous aidera à évaluer les chances de réussite de la co mmercialisatio n de votre produit. Ce
rapport vous sera également précieux pour convaincre les banques ou investisseurs que vous
avez une bonne connaissance et maîtrise de votre projet.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 1
NOTE DE LECTURE 4

Planifier les ventes

Un élément important de l’étude de marché est la planification des ventes. Un
entrepreneur doit avoir une idée réaliste de la quantité de produits ou services
qu’il (elle) sera en mesure de vendre dans un avenir proche. A cet effet, en se
basant sur les conclusions de l’étude de marché, il (elle) préparera un plan de
vente mensuelle, généralement pour les douze mois à venir. Si l’entreprise offre
différents produits ou services à des prix différents, les prévisions devraient être
faites pour chaque produit ou service séparément. Cependant, un grossiste ou un
détaillant avec un grand nombre de produits fera un plan de vente par grandes
familles de produits, avec un prix moyen.
Une planification des ventes contient t rois éléments : la quantité de produits devant
être vendu, le prix du produit et le chiffre d’affaires par produit ( quantité multiplié par
le prix). Le chiffre d’affaires est la quantité d’argent que l’entreprise reçoit de ses
ventes en un mois (chiffre d’affaires mensuel) ou en un an (chiffre d’affaires annuel).

Planification des Ventes de l’entreprise XYZ

Année _ _

Mois Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août. Sept. Oct. Nov. Déc.

Produit 1

Prix /unité
Chiffre
d’affaires

La planification des ventes va également faire apparaître les fluctuations

saisonnières ; par exemple, un restaurant sur la plage aura plus de clients en été
qu’en hiver, ou une papeterie vendra plus de matériel scolaire à la rentrée des
classes.
A partir de son plan de ventes, l’entrepreneur saura quand il (elle) aura besoin
d’acheter des matières premières ou des marchandises et de combien d’argent il
(elle) devra disposer chaque mois. Un entrepreneur qui est dans les affaires depuis
longtemps pourra, à partir de son expérience passée, dire comment l’entreprise va
fonctionner pendant un an. Toutefois, une étude de marché devra encore être
effectuée régulièrement, surtout si les prévisions de ventes ne se sont pas réalisées,
ou si l’entrepreneur prévoit de développer son entreprise et d’offrir des nouveaux
produits.
Une personne qui désire démarrer une nouvelle entreprise doit prêter une grande
attention à l’étude de marché, pour lui permettre de garantir que les produits ou
services peuvent être vendus dans les quantités et aux prix qui ont été fixés au moment
de l’élaboration d’un plan de vente réaliste.
N’oubliez jamais : la pérennité de l’entreprise dépend des recettes perçues grâce aux
ventes.

22
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 1

EXERC ICE 2

Planifier les ventes

Kamal, Driss et Mohamed viennent de terminer une formation de tailleurs dans une
école technique. Ils ont deux amies, Meriem et Fatiha, qui ont une formation en
gestion et t ravaillent co mme vendeuses et gérantes dans une boutique.
Etant donné leurs compétences et leurs expériences respectives, ils pensent
qu’ils formeraient une bonne équipe pour créer une entreprise et démarrer une
boutique de vêtements. Ils considèrent tous que le t ravail indépendant constitue
un bon choix de carrière, non seulement parce qu’ils ont été sensibilisé à
l’entrepreneuriat et l’auto -emploi durant leur formation technique, mais aussi
parce qu’ils ont eu vent d’une opportunité intéressante : l’ idée de certains
responsables politiques de relancer le port de tabliers scolaires dans certaines
écoles de leur région.
Comme tous les cinq sont originaires de la ville où ils projettent d’installer leur
boutique, et comme ils connaissent assez bien les TPE et petites entreprises
artisanales locales sur lesquelles ils pourraient s’appuyer, ils sont persuadés que
leur idée d’entreprise est bonne, d’autant qu’il n’y a actuellement aucune
entreprise qui fabrique des tabliers
Les cinq jeunes pensent que leur idée de boutique de vêtements spécialisée dans la
vente de tenues scolaires est une idée porteuse. Ils décident de faire une étude
de faisabilité et d’analyser le marché en question.
Leur idée est de discuter avec les directeurs des écoles, pour s’informer du
besoin et décider des types d’uniformes à fabriquer, des couleurs pour les filles
et de celle pour les garçons, des tailles types à tenir disponibles. Ils ont choisi de
produire l’uniforme au complet : le veston, la chemise, le pantalon ou la jupe,
souliers, chaussette, cravate, etc. Ils ont observé les prix de la co ncurrence,
élément par élément, et ont retenu un prix moyen pour la tenue fille / garçon
complète : 60 Dhs.
Ils ont décidé de faire faire les tabliers dans quelques ateliers de couture de la
ville. Mais pour s’assurer de la qualité et de la conformité des tenues, ils ont
décidé, en s’appuyant sur leurs propres co mpétences, de fabriquer eux- mêmes
les patrons, de les remettre aux artisans et d’assurer la coupe de certaines
parties pour lesquelles la précision est de rigueur. I ls s’engagent aussi à
fabriquer le logo à insérer sur les uniformes. Ce logo leur confère un look
moderne susceptible de plaire aux écoliers qui sont t rès attachés aux habits de
marque. Ils se proposent également d’assurer une forme de service après-vente
dans leur propre boutique pour l’ensemble des tenues.
Un prototype de chacune des tenues a été présenté aux directeurs des écoles
co ncernées. Ces derniers se sont avérés t rès satisfaits des produits, et se sont
engagés à communiquer aux parents d’élèves l’adresse de la boutique à la
rentrée scolaire prochaine, pour l’achat des tenues de leurs enfants.

23
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

Dans ce contexte t rès favorable, les cinq pro moteurs du projet de boutique de
tabliers et tenues scolaires ont décidé que deux d’entre eux allaient suivre une
formation en création d’entreprise de manière à produire leur plan d’affaire en
bénéficiant de l’appui du formateur, et ce avant de décider le lancement leur
affaire.
Durant leur recherche, ils ont découvert l’existence de t rois boutiques de même
type qui proposent à leur clientèle des uniformes, et qui se sont dites disposées à
commercialiser des uniformes scolaires. Ils (elles) ont toutefois pu relever
quelques avantages de leur projet :
 La localisation de leur boutique : ils estiment qu’ils sont les mieux placés
vis-à- vis des écoles car les autres boutiques susceptibles de vendre les
mêmes tenues sont toutes installées dans la banlieue de la ville à plusieurs
kilomètres du centre-ville.
 L’utilisation des patrons et la fabrication centralisée de certaines
parties des tenues : les autres boutiques ne t ravaillent pas avec des
patrons et du matériel de coupe aussi précis qu’eux, elles auront du mal à
fournir des tenues en grand nombre avec les mêmes caractéristiques et la
même conformité au modèle original.
 Prix et compétition entre boutiques : certains membres de l’équipe
pensent qu’ils auront des prix plus compétitifs que les autres avec leur tenue
complète à 60 Dhs. I ls gardent à l’esprit que les concurrents ne tarderont pas
à s’aligner. Meriem et Fatiha pensent, quant à elles, que les autres boutiques
n’ont pas l’ambition d’accroitre leur part de marché et semblent plus
intéressées par les tenues de t ravail. La boutique qui pratique des prix
inférieurs du fait d’un prix de la matière première moins élevé est la plus
éloignée des t rois et ses produits sont de qualité inférieure.
En tout état de cause, aucune boutique ne semble avoir saisi l’opportunité de
la décision du Conseil régional.
Le marché relatif aux t rois premières écoles ciblées est de 250 élèves et devrait s’élever
à 1.000 élèves quand 5 autres écoles se seront engagées dans le processus. Chaque
nouvel élève devra acheter un uniforme scolaire.
Kamal et Driss ont mené une enquête auprès des parents des 250 élèves inscrits
pour rassembler quelques éléments d’information sur leurs clients potentiels :
 70 % d’entre eux sont en accord avec la décison de restaurer le port de
l’uniforme à l’école. I ls considèrent que ce choix permettra de stimuler
l’activité des artisans. I ls sont également satisfaits du prix de 60 Dhs ;
 20 % ne manifestent pas d’avis sur le port de tenues scolaires ;
 10 % déclarent qu’ils sont disposés à faire des kilo mètres pour t rouver les
vêtements les moins chers possibles.
Les recherches conduites par ailleurs, ont permis d’obtenir une information
importante : il faut co mpter un uniforme par enfant et par an, voir 1,5 uniforme par
an. Les associé(e)s ont choisi de retenir le chiffre d’un uniforme par an pour leur
étude prévisionnelle (Tableau 1 ) .
Une autre information intéressante leur est parvenue de l’association de tailleurs, elle
indique que 8 % des habitants font faire une retouche par an sur leurs habits, pour un
coût moyen de 8 Dhs. La boutique est proche des quartiers où résident

24
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

environ 8.000 habitants. L’association a donné d’autres informations sur la fourniture

de services de retouche des vêtements. Comme l’étude effectuée n’est pas t rès
approfondie, ils ont opté pour une marge d’erreur de plus ou moins 10
% sur les données reçues.

Tableau 1 : Moyennes des ventes d’uniformes scolaires et

de retouches de vêtements pendant un an

Janv. Fé v. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept . Oct. Nov. Déc.
Uniformes
2% 5% 9% 2% 2% 3% 13 % 40 % 10 % 2% 2% 10 %
Re touches 9% 8% 9% 8% 9% 8% 8% 6% 8% 8% 9% 10 %

- Elaborer une prévision de ventes pour la boutique de Kamal, Driss, Mohamed,

Meriem et Fatiha: ventes d’uniformes scolaires et prestations de services pour les
retouches des vêtements, en vous basant sur les données du tableau ci- dessus.
-Pouvez -vous établir une prévision à la baisse et une prévision à la haute pour la première
année ?
Prenez en compte les aspects suivants :
 Quelle est la difficulté majeure pour leur plan d’affaires ?
 Quelles autres circonstances pourraient influencer leurs ventes, qui ne
peuvent pas être estimées à l’avance et constituent, de fait , un risque ?
 Quel est le chiffre d’affaires attendu pour les quatre premières années ?

25
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

I THÈME 2 : Choisir l’emplacement de son

entreprise

II DUREE CONSEILLEE :
 2 heures

III OBJECTIF :
 A la fin de la séance, les participants pourront comprendre les principaux
facteurs dont il faut tenir co mpte quand on cherche un emplacement pour
son entreprise.

IV JUSTIFICATION :
 Le choix de l’emplacem en t des activi tés es t l’un des facteu rs clé de succès
ou d ’échec d’une micro ou petite en t rep rise. Ce choix devrai t cons tituer u n
des p rincipau x soucis d’un en t rep reneu r q ui démarre . Sou ven t , ce dernier
se con ten te de choisir le p re mier loc al qu’il t rou ve à l ouer dans l e
voisinage. Les par ticipan ts doiv en t av oir con sci ence des infor ma tions e t des
compé tence s qui son t néces saires pou r p rend re une décision sage en la
mati ère. Il con vien t de souligner que si un si te ap p rop rié peu t per mettre à
une en t rep rise m arginale de su r vi vr e, u n si te inad ap té peu t c ondamner
l’en t rep rise la mieu x planifiée à l’échec. Deu x fa cteu rs fondamen taux
doiven t in terv en ir dans la sélec tion de l’emplace men t de l’en t r ep rise :
(1) ) le choix du secteur à desservir ( village, quartier, agglo
mération, régio n, etc.) ;
(2) ) le choix d’un site particulier dans ce secteur.

Les locaux de l'entreprise doivent d’autre part être facilement

accessibles, pour tous, à l'entrée et à l'intérieur du bâtiment, pour les
personnes âgées, les personnes avec handicap, les parents
accompagnés de petits enfants.

V ACTIVITES :
1. Demander aux par ticipan t(e)s de lire l a NOTE DE LECTURE 1 . Utiliser le
TRANSPARENT 1 pour examiner les facteurs déter minan ts du choix de
l’emplacemen t .

2. Ouvrir un débat su r l’affir mation suivan te : L’EMPLACEMENT A PEU

D’IMPORTANCE CAR LES GENS SONT PRETS A FAIRE UN D ETOUR POUR UN
SERVICE OU PRODUIT DE QUAL ITE QU’ILS ONT VRAIMENT ENVIE
D’ACQU ER IR .

26
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

3. Demander au x participan ts de lire l a NOTE DE LECTURE 2 et en discu ter .

Utiliser le TRANSPARENT 2 pour discu ter des facteurs de sélection d’un
emplacemen t spécifique.

4. Ap rès avoir fait faire l’ EXERC ICE 1 au x participan ts , d iviser l a classe en petits
g rou pes pour débat t re de la question suivan te : quel est , à votre avis , et d’un
poin t de vue commercial, l e meilleur emplacemen t? Celui de M ohamed ou celui
de Daoud ? Pourquoi ? Ouvrir un débat au tour des réponses apportées.

5. Répartir les participan ts en g rou pes. Chaque groupe choisira le t ype d’activité
q u’il souhaite créer (cabinet conseil, atelier de con fection, restauran t bio, etc.).
C hacun des g rou pes devra faire des recherches et déter miner le meilleur
emplacemen t pour l’en t rep rise concerné e. Chaque g rou pe p résen tera ses
conclusions à la classe, il devra donner à la fois les avan tages et les
inconvénie n ts de l’emplacemen t choisi.

27
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 2

NOTE DE LECTURE1

Choix d’un emplacement pour

l’entreprise
Le choix de l’emplacement d’une petite entreprise est l’un des no mbreux facteurs
déterminant son succès ou son échec. Tro p souvent, l’entrepreneur se contente du
premier local libre dans le voisinage pour y installer ses activités.
Pour accroître les chances de succès, le choix de l’emplacement doit faire l’objet
d’une réflexion approfondie et de recherches poussées. I l convient de souligner que
si un emplacement convenable peut permettre à une entreprise fragile de survivre,
un mauvais site peut mener à l’échec l’entreprise la mieux préparée.
L’étude de l’emplacement doit être un processus constant tout au long de la vie de
l’entreprise. Certaines modifications dans l’environnement peuvent jouer un rôle (
négatif ou positif) sur la qualité de l’emplacement choisi : la population change, les
habitudes des clients évoluent, les t ransports ne sont plus les mêmes, etc.
Deux des aspects importants dont il faut tenir co mpte pour choisir l’emplacement d’une
activité commerciale sont liés à :
( 1 ) la décision d’opter pour un secteur particulier ; et (
2 ) le choix d’un emplacement dans ce secteur.
Les femmes et les hommes peuvent avoir des considérations différentes dans le
choix de l'emplacement des locaux de l'entreprise. Beaucoup de femmes et
d'ho mmes t ravaillent à domicile ou près de chez eux en raiso n de leurs
responsabilités familiales et parfois pour des raisons de sécurité personnelle, en
particulier pour les femmes. Les personnes avec handicap ou les gens qui n'ont
pas un moyen de t ransport privé ont également à faire face à des contraintes.
Ceci risque de limiter leurs chances de réussite dans les affaires. Les moyens de
t ransport collectifs ou les garderies d'enfants peuvent aider tant les femmes que
les autres personnes à surmonter ces contraintes et permettre le choix d’un
emplacement plus pro metteur pour les affaires.

Importance de l’emplacement de l’Entreprise

Il existe des entreprises pour lesquelles l’emplacement est plus important que
pour d’autres. Un emplacement bien choisi est essentiel pour les détaillants et les
entreprises de service. Les magasins d’habille ment et d’alimentation, les
restaurants, les stations services etc., dépendent tous, pour se maintenir en
activité, d’un fort passage de clientèle. Ces types de commerce doivent être
situés à proximité (ou sur la route) de leurs clients potentiels s’ils veulent faire
des bénéfices.
Pour les autres types de commerce de détail et de services, ainsi que pour la
plupart des grossistes ( qui achetent en grosse quantité et vendent en plus
petites quantités aux commercants de détail), le choix de l’emplacement est
moins crucial. Les détaillants qui vendent des articles chers co mme les meubles
et les équipements savent comment attirer leur clientèle. Les entreprises de
service ( réparations diverses, imprimerie, cabinets d’expertise co mptable et
fiscale, etc.) et les magasins de gros peuvent être situés en dehors des endroits

28
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

les plus fréquentés et faire néanmoins de belles recettes. Leurs clients prendront
le temps d’aller à la recherche des produits ou des services qu’ils proposent.
Les industries de t ransformation, les sociétés de construction et certains services
( blanchisserie en gros, par exemple) n’ont pas à se préoccuper d’attirer leurs
clients par le choix d’un emplacement particulier. En effet, ils t rouvent leurs
clients, soit à t ravers des réseaux, soit par des contacts personnels, soit en
faisant de la public ité. L’emplacement de ces entreprises peut être choisi sur la
base de considérations tenant compte du coût, de l’ impact sur l’environnement
pour les entreprises polluantes, ou de la disponibilité des ressources naturelles.
Les critères économiques, la population et la concurrence sont des facteurs
majeurs à prendre en considération. Ces facteurs aident à choisir une localisation
ayant des perspectives prometteuses.

Critères de sélection d’emplacement

ECONOMIQUES
Un critère essentiel dans le choix d’un emplacement est la structure socio -
écono mique de la population locale. Pourquoi les gens ont-ils choisi de vivre là et
quel est leur niveau de vie ? Pour quelles raiso ns d’autres entreprises se sont-
elles installées à cet endroit?
Il est fortement recommandé de faire une étude sur les entreprises installées à
proximité :
Est-ce que l’essentiel de la population locale t ravaille dans une seule entreprise
ou dans quelques- unes ? Dans le cas contraire la population dispose-t-elle, pour
l’emploi, d’une gamme variée d’entreprises ? Le tissu industriel local est-il sain?
Les activités industrielles sont-elles saisonnières ? A-t-on noté une tendance des
entreprises à venir s’ implanter dans la zone, ou au contraire, à la quitter ?
Toutes ces questions sont importantes.
Etant donné que, dans un secteur géographique déterminé, le montant des revenus
de la population détermine le niveau de la demande en produits et services, les
entrepreneurs doivent recueillir des informations sur les revenus globaux dans le
secteur qu’ ils ont choisi.
Les questions spécifiques à poser portent notamment sur les revenus moyens, le
niveau des revenus ( faible, moyen, élevé) de la zone, les tendances en matière
d’emploi et de chômage. Parmi les autres facteurs essentiels, on relève
l’existence d’un bon réseau routier et ferré.

POPULATION
Pour choisir judicieusement l’emplacement de leurs entreprises, les
entrepreneurs doivent s’interroger sur la composition de leur clientèle. Par
exemple, si l’on souhaite ouvrir un magasin de vente de disques, il est impératif
de connaître les habitudes de fréquentation des adolescents ou des jeunes
adultes, car ce sont les plus importants clients de ce genre de commerce.
Quelques facteurs démographiques : Co mment se modifie la population du
secteur ? Constate-t-on beaucoup de nouvelles installations, ou de départs, dans
la population ? La population augmente-t-elle ou diminue-t-elle ? Si le secteur
connaît une expansion rapide cela voudra dire, probablement, qu’il abrite
beaucoup de jeunes couples. Y a-t-il un effectif d'emplo yés potentiels suffisants
ayant les qualifications requises pour faire tourner l'entreprise ? Tous ces
facteurs méritent attention.

29
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

CONCURRENCE
Il est indispensable, là encore, de bien connaître ses concurrents. Il faut collecter
des informations sur leurs forces et leurs faiblesses, leur nombre, les lieux où ils
sont installés, etc. Il faut aussi savoir combien d’entreprises similaires à celle que
l’on veut installer, ont ouvert ou fermé au cours des deux dernières années. La
co ncurrence indirecte, qui propose des biens ou services de substitution, doit
aussi être étudiée.
L’entrepreneur qui démarre son entreprise à un endroit donné peut avoir la
chance de se t rouver dans t rois situations t rès favorables. La première : aucun
co ncurrent n’est installé à proximité. La seconde : les entreprises concurrentes
sont mal gérées. La t roisième, enfin : la demande concernant son produit est en
augmentation.
Les caractéristiques principales associées à un emplacement donné sont : les
conditions de location ( ou d’achat), la concurrence présente à proximité, les
coûts de fonctionnement encourus à cet emplacement , les moyens de t ransport
pour le personnel et la clientèle. L’accès aux moyens de t ransport et les
préoccupations de sécurité peuvent être particulièrement importants pour les
femmes et les personnes avec handicap, clients et employés.

Choix de l’emplacement selon le type d’entreprise

COMMERCE DE DETAIL
De nos jours, les places de stationnement disponibles et l’accès aux grands axes de
circulation auto mobile sont devenus des paramètres importants pour de nombreux
détaillants. Ceux d’entre eux qui sont installés dans des centres commerciaux sont
moins confro ntés aux problèmes de stationnement. Les détaillants doivent tenir
compte de l’activité des entreprises voisines. Par exemple, on sait que les boutiques
d’habille ment ne devraient pas être situées à proximité des stations-services.
Le no mbre de passants dans un site commercial déterminé ( une rue, un quartier,
etc.) a également son importance pour les détaillants. C’est ainsi que le
détaillant devrait se poser la question suivante : ces passants vont- ils prendre
l’autobus ou se dirigent-ils vers le cinéma du coin ? Ceux qui vont au cinéma
(ainsi d’ailleurs que ceux qui sont pressés de rentrer chez eux...) ne s’arrêteront
certainement pas en chemin pour faire des achats.

COMMERCE DE GROS
Les grossistes s’approvisionnent auprès des fabricants qui leur vendent des
quantités considérables de produits, à charge pour eux de les revendre aux
détaillants par petites quantités. Deux facteurs t rès importants sont à prendre en
co nsidératio n pour le choix du lieu d’implantation d’un commerce de gros : d’une
part, une bonne desserte par les moyens de t ransport, notamment chemins de
fer et camions ; d’autre part, des infrastructures ( bâtiments, installations,
électricité, téléphone, etc.) en bon état. Faute de quoi le grossiste aura du mal à
maintenir ses stocks à un niveau satisfaisant pour couvrir les besoins de ses
clients. Certaines grandes agglo mératio ns ont des régle mentations
contraignantes pour l’implantation des commerces de gros. I l est indispensable
de les connaître. Tout ceci étant posé, les commerces de gros devraient
également être situés le plus près possible de leurs clients.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

ENTREPRISES DE SERVICE
Bien entendu, c’est plutôt bon pour une entreprise de service d’être située dans
une rue commerçante ou un quartier co mmercial t rès animé. Mais ce n’est pas
indispensable. Un atelier de réparation de téléviseurs, une blanchisserie, un
cabinet de dentiste, une cordonnerie ou une garderie d’enfants peuvent
s’installer à quelque distance, là où les loyers sont moins chers. Leurs clients
sont prêts à aller à leur recherche et à se déplacer pour obtenir un service de
qualité. I l n’en est pas moins vrai que, selon l’entreprise de service considérée,
l’emplacement optimal n’est pas le même. Par exemple, installer une
blanchisserie près d’une épicerie ou d’une quincaillerie est, en règle générale,
une décision judicieuse. Cet emplacement peut ne pas être satisfaisant pour un
cabinet de dentiste qui n’a pas autant besoin d’être situé, co mme la
blanchisserie, dans un endroit fréquenté et bien desservi.

ENTREPRISES DE PRODUCTION
Les sites qui conviennent le mieux aux entreprises de fabrication ont des
caractéristiques t rès différentes des sites qui conviennent aux détaillants, aux
grossistes ou aux entreprises de services. Lorsqu’on crée une entreprise de
production, les critères à vérifier sont les facilités de t ransport et l’éloignement
des matières premières. D’autres facteurs importants sont la proximité des
clients, l’adéquation des installations et les réglementations des zones
industrielles et commerciales. Quand vous étudiez les conditions générales et
spécifiques pour l’emplacement de votre entreprise, tenez compte autant de vos
besoins futurs que des besoins actuels.

31
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 2

TRANSPARENT 1

Importance d’un bon emplacement

1. Pourquoi l’emplacement est- il
important pour la réussite de
l’entreprise ?
2. Deux aspects fondamentaux de la
sélection d’un emplacement :
a. choix d’un secteur d’implantation
b. choix d’un si te particulier au sein
de ce secteur
3. Pourquoi l’emplacement est- il plus
important pour certaines entreprises ?
4. Facteurs dont il faut tenir compte pour
choisir un emplacement :
a. critères économiques
b. population
c. concurrence
5. L’emplacement selon le type
d’entreprise :
a. commerce de détail
b. commerce de gros
c. entreprise de service
d. entreprise de production

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 2

NOTE DE LECTURE 2

Procédures pour choisir un bon emplacement

Les procédures suivantes sont recommandées pour sélectionner un bon
emplacement :
1. Dresser la liste des facteurs « indispensables à prendre en compte » pour
l’emplacement de l’entreprise. Adjoindre à cette liste celle des facteurs «
souhaitables » mais non indispensables.
2. Repérer tous les emplacements qui, au sein du secteur de localisation
( village, quartier, agglo mération, région, etc.), correspo ndent au profil
dressé dans les listes ci- dessus.
3. Visiter les emplacements sélectionnés pour se faire une idée de leur aspect
général ; éliminer ceux qui ne conviennent pas. Faire un t ri pour n’en retenir
que deux ou t rois parmi ceux qui semblent les plus satisfaisants.
4. Visiter à nouveau les emplacements retenus ; utiliser une liste de contrôle pour
les co mparer entre eux sur la base des facteurs identifiés au premier alinéa.
Approfondir les aspects cruciaux pour l’entreprise.
5. Retourner sur place à différents moments de la journée et en soirée.
6. Vérifier la fréquentation de l’emplacement choisi. Compter le nombre de
voitures et de passants à divers moments de la journée. Cela peut donner
une idée de la clientèle potentielle.
7. En cas de besoin, consulter des personnes ayant de l’expérience en la
matière.
8. Analyser tous les faits et toutes les opinio ns que vous avez rassemblés avant
de prendre votre décision finale concernant l’emplacement de votre
entreprise.

Caractéristiques d’un bon emplacement

Le taux de fréquentation et l’accessibilité sont les plus importants facteurs pour certaines
entreprises que pour d’autres. Pensez à la manière dont vous servez vos clients ;
qu’est-ce qui importe vraiment pour eux ? Il vous faudra chercher un équilibre entre
les avantages et les inconvénients des différents endroits réputés favorables à votre
activité.
Supposez que vous ayez déterminé les secteurs les plus appropriés pour votre
entreprise. A présent, vous êtes prêts à commencer l’examen des particularités des
différents emplacements dans ces secteurs. Votre souci premier sera le taux de
fréquentation et l’accessibilité.
Vous savez que vous aurez une clientèle intéressante dans chacune de ces zones
ciblées. Votre tâche va maintenant consister à t rouver le meilleur emplace ment au
sein de chaque secteur.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

Dans les quartiers d’affaires du centre ville ou de la banlieue, le niveau d’activité

des petits magasins de détail dépend de l’affluence créée par les magasins de
grande taille. Le succès des petits commerces et des magasins importants est
souvent proportionnel au no mbre de personnes qui viennent ou vivent dans leur
secteur. Il en va de même des restaurants et autres commerces comparables, où
les clients entrent plutô t suite à une impulsion subite qu’après mûre réflexion. Si
vous gérez une affaire de ce genre, l’a rgent que vous dépenserez pour t rouver
un bon emplacement sera autant d’argent que vous économiserez sur votre
budget de public ité. Dans les grandes agglo mérations où l’usage de la voiture est
développé, d’autres facteurs méritent d’être pris en considération. I l vous faudra
étudier le flux de la circulation auto mobile, en particulier dans les secteurs
commerciaux t rès fréquentés. Notez les rues à sens unique, la largeur des rues
et les parkings. Cherchez le profil de circulation le mieux adapté à vos besoins.
Lorsque vous aurez fait le t ri entre les sites possibles pour n’en retenir que quelques-
uns, déterminez le rôle que le t rafic auto mobile va jouer dans la réussite de votre
entreprise. Selon l’ importance que vous lui acco rderez, vous devrez étudier les
facteurs ci-après :

 Les t ransports publics peuvent être essentiels pour vos clients comme pour vos
employés ; choisissez des emplacements situés à proximité des arrêts de t
ransport public ;
 L’existence de parkings, un facteur t rès important pour les clients possédant
une voiture. Le coût du parking et la facilité d’accès sont des considérations dont
il faut tenir compte en priorité. Gardez à l’esprit que le client ne doit pas éprouver
des difficultés pour se garer et faire ses courses. Il ne sert à rien de s’installer sur
une rue t rès fréquentée si les clients ne peuvent pas stationner pour faire leurs
achats ;
 Etre loin des zones d’habitation ou d’autres secteurs commerciaux peut gêner de
nombreux co mmerces ;
 Les embouteillages, l’ insécurité, par exemple, peuvent amener certaines
personnes à éviter tel ou tel secteur commercial. Une vérité universelle : le
niveau des ventes baisse dès lors qu’un secteur est inconfortable, inefficace,
ou peu sûr.
 L’importance du côté de la rue à choisir est tout à fait étonnante. Il a été
co nstaté que les gens achètent certains produits en sortant de leur maison
ou en regagnant leur domicile. Ainsi, les journaux et l’essence sont des
produits qui s’achètent sur le chemin du bureau alors que les épiceries et les
blanchisseries sont des commerces que l’on visite en rentrant à la maison.
Les commerçants avisés s’établissent sur le cô té de la rue qu’emprunte la
circulation pendant les heures d’affluence. Si c’est dans l’après-midi que le
volume de vos ventes est plus important, déterminez le sens de la circulation
pendant les heures de pointe et installez - vous du côté de la rue empruntée
par les véhicules qui rentrent.
 La largeur de la rue est un autre facteur important. Elle offre une indication sur
le t rafic qui l’emprunte ou qui va l’emprunter. En général, plus la rue est large,
plus la qualité de l’emplacement, est évidente. Les grandes voies de circulation
sont plus intéressantes que les voies secondaires car elles accueillent plus de
clients potentiels par jour. Une large avenue est plus facile d’accès pour les
clients. Essayez de raiso nner comme un client pressé : dans une petite rue, la
circulation ne sera-t-elle pas bloquée par une voiture garée

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

en double file ? ;
 L’endroit choisi dans le quartier peut être essentiel. L’angle de la rue est plus visible
que le milieu. En effet, il peut être vu depuis les rues t ransversales et les loyers
pratiqués tiennent d’ailleurs co mpte de cet avantage ;
 Les voisins peuvent être votre meilleur atout si vous choisissez bien votre
lieu d’ implantation, par exemple, les commerces avoisinants qui font
beaucoup de public ité pour s’imposer. C’est pour cette raiso n que dans
certains quartiers animés, les commerçants mettent en commun une partie
de leur budget promotionnel dans le cadre d’associations commerçantes qui
organisent des campagnes de public ité pour leur quartier. Choisissez bien vos
voisins : évitez les commerces susceptibles de nuire à l’ image de votre
entreprise.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 2

TRANSPARENT 2

Comment choisir un bon emplacement ?

 Dresser la liste des facteurs indispensables et

des facteurs souhaitables ;
 Identifier les emplacements pouvant
correspondre à ces facteurs ;
 Visiter les emplace ments et retenir les 2 ou 3
meilleurs ;
 Faire une comparaison sur la base des
facteurs indispensables et souhaitables ;
 Visiter à différents moments du jour et de la
soirée et observer la fréquentation des lieux ;
 Recourir à un professionnel, le cas échéant ;
 Récapituler le tout ;
 Prendre la décision finale.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 2

EXERC ICE 1

Choix de l’emplacement d’une entreprise

Mohamed et Malika avaient tous deux l’in tention de se lancer dans les affaires à leur propre
compte. Ils ont discuté un jour de l’endroit où chacun d’eux s’installerait. I ls avaient étudié
p lusieurs sites éventuels avant de se décider. Malika avait choisi de créer son commerce
dans une ville située à une certaine distance. Elle ne connaissait pas grand monde dans
cette ville, mais cela ne l’empêchait pas de penser qu’une entreprise bien gérée pouvait y
prospérer. Mohamed et Malika discutaient des raisons qui avaient fondé leurs décisions.

Mohamed avait travaillé en tant que menuisier dans une grande ville. I l a eu un
accident et un traumatisme spinal a fait qu'il ne lu i était plus possible, de rester
menu isier. I l avait décidé de s’installer dans sa ville natale car il en connaissait la
plupart des habitants avec lesquels il entretenait des relat ions chaleureuses. Une
coopérative ainsi qu’un magasin “ Idris’s ” existaient déjà dans la v ille mais Mohamed
pensait quand même qu’il pourrait faire de bonnes affaires. La coopérative et le
magasin Idris’s existaient depuis longtemps et brassaient un volume d’affaires
important.
La ville natale de Moha med n’était pas très grande. La population a vait pour
principales activités, l’agriculture et l’élevage. Quelques habitants étaient
fonctionnaires de l’état, d’autres avaient un t ravail à l’extérieur, le plus souvent dans
le bâtiment et les travaux publics. Ces personnes ne rentraient chez elles que quatre
à cinq fois par an, pour des périodes d’une ou deux semaines.
Mohamed pensait qu’il y avait de la place pour trois commerces en raison de
l’importance de la population. I l pensait également qu’il pourrait faire de bonnes
affaires étant donné qu’il connaissait la plupart des habitants de cette ville qu’il
n’avait jamais quittée.
La ville dans laquelle Malika avait décidé d’ouvrir son commerce possédait déjà un
grand magas in. I l s’agissait de l’unique commerce de ce genre. Les habitants de la
ville s’adonnaient à l’agriculture, l’arboriculture et la production céréalière, il y avait
aussi des campements touristiques. Il existait une carrière située dans les environs,
à quelques kilomètres, et de no mbreux hommes de la ville y travaillaient. I ls vivaient
sur place toute la semaine et ne rentraient dans leurs familles que pendant les week-
ends. Une exploitation forestière existait aussi dans la région. Elle e mployait
plusieurs des hommes de la ville. Malika était convaincue que le fait que la
population ait une activité professionnelle rendait plus encourageantes les
perspectives commerciales. Elle pensait que la population était assez importante
pour faire vivre deux commerces pendant toute l’année. Selon Malika, en appliquant
une polit ique appropriée et en offrant les produits adaptés aux besoins de la
population, elle réussirait à rentabiliser son affaire.

Questions à débattre
1. D’un point de vue commercial, quel est, à votre avis, le meilleur emp lacement ? Celui
de Mohamed ou celui de Malika ? Pourquoi ? Expliquez vos réponses.
2. Pensez- vous que le handicap de Mohamed affectera la réussite de l'entreprise?
3. Le sexe de Malika est-il susceptible d’affecter la réussite de son entreprise ?

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

I THEME 3 : Les formes juridiques de

l’entreprise
II DUREE CONSEILLEE :
 3 heures

III OBJECTIF :
 A l’ issue de la séance, les participants seront en mesure de comprendre
les quatres principales formes juridiques de l’entreprise ainsi que les
avantages et désavantages liés à chacune d’elles.

IV JUSTIFICATION :
A. L’une des premières décisions que le promoteur d’une petite entreprise
doit prendre est celle de déterminer le statut juridique de son
entreprise. Toutefois, cette décision init iale ne sera peut-être pas la
dernière. En effet, non seulement il est possible que l’entreprise se
développe et, au fil du temps, change la nature de ses opérations, mais
il peut arriver aussi que sa situation financière et fiscale évoluant, les
avantages et inconvénients liés au statut juridique choisi ne soient plus
pertinents.
B. La majorité des entreprises légalement constituées sont créées selon
l’une des quatres formes suivantes : entreprise individuelle, société de
personnes, société de capitaux, coopératives. Les participants doivent
avoir une connaissance de base des statuts juridiques qui régissent les
entreprises et sociétés. I ls doivent aussi prendre conscience des
avantages et des inconvénients relatifs à chacune de ces formes
juridiques. Il est recommandé de recourir à un conseiller juridique
compétent avant de décider du statut juridique à adopter.
C. Cette séance permettra d’identifier les avantages et les inconvénients de
chacune des quatres formes juridiques en ce qui concerne six domaines
d’intérêt de l’entreprise :
1. Frais et procédures juridiques liés à la création d’entreprise ; 2.
Responsabilité du/ des propriétaire(s) ;
3. Continuité de l’entreprise ;
4. Gestio n de l’entreprise ;
5. Augmentation du capital ;
6. Impôts, taxes et charges sociales.

38
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

V ACTIVITES:
1. Demander aux participant(e)s de lire la NOTE DE LECTURE 1. Projetter
le t ransparent 1 en vue de l’étude de chacune des 8 questions
majeures concernant la forme juridique de l’entreprise. Projetter le
TRANSPARENT 2 et demander aux participant(e)s d’analyser les
avantages et inconvénients de chacune des formes juridiques.
2. Demander aux participant(e)s de lire les informatio ns contenues dans
l’EXERCICE 1. Leur demander de répondre aux questions suivantes :
Quelle forme juridique choisiriez - vous si vous étiez à la place de Aicha?
Quelles sont les informations supplé mentaires dont Aicha a besoin pour prendre
une décision avisée relative à la meilleure forme juridique de l’entreprise ?
3. Le TRANSPARENT 3 donne quelques raiso ns qui font que les entrepreneurs
femmes et hommes peuvent préférer les entreprises collectives. Demandez
aux étudiants de s'exprimer sur le contenu du TRANSPARENT 3.

39
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 3

NOTE DE LECTURE 1

Questions relatives à la forme

juridique de l’entreprise
1. Combien de propriétaires y a-t-il dans une entreprise
individuelle, une société de personnes, une société de
capitaux et une coopérative ?
A. L’entreprise individuelle n’a pas de personnalité morale. Elle est constituée d’une
personne physique.
B. La société de personnes a deux copropriétaires ou plus. Les associés s’unissent
car il y a une confiance mutuelle. On peut citer en exemple la SNC (société en nom
collectif), SCS (Société en commandite simple).
C. La société de capitaux est une association d’actionnaires, le no mbre
d’associés ne peut être inférieur à 5, aucun maximum n’est fixé. On peut citer
en exemple la SA (Société anonyme), SCA (Société en commandite par
actions).
La SARL (société à responsabilité lim itée) est une forme hybride ayant des
caractéristiques des sociétés de capitaux et des sociétés de personnes. Le nombre
d’associés est généralement de 2 à 50 associés maximum, elle peut également être
créée par un associé unique, (SARL d’associé unique).
La SARL a des caractéristiques des sociétés de personnes, du fait que les parts
sociales ne sont pas librement cessibles (article 58 de la loi 5 - 96 sur les sociétés
commerciales)
D. La coopérative est un groupe de personnes exploitant une affaire gérée
démocratiquement et dont la propriété est collective.

2. Quels sont les procédures et les frais juridiques lors de la

création d’entreprises selon la forme juridique choisie ?
Les procédures de la création d’entreprise sont au no mbre de 7 2 .
1- Demande de certificat négatif : toutes les sociétés commerciales sont
co ncernées par cette démarche, sauf les entreprises individuelles qui n’optent
pas pour une enseigne. En 2014, les frais sont de 230 Dhs pour la déno mination,
et 170 dhs pour l’enseigne.
2- Préparation du dossier de création : siège social, établisse ment des statuts.
Frais d’établisse ment des statuts (acte notarié ou so us seing privé) et des actes
de création. La démarche se fait auprès d’un cabinet juridique ( fiduciaires,
notaires, avocat, expert co mptable, conseillers juridiques). Les frais
correspondent aux honoraires du cabinet juridique.
2
Source : 2014, Site des différents Centre Régionaux d’Investissement du Maroc (CRI)

40
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

3- Formalités d’enregistrement des actes de création (SA, SARL, SNC, SCS,

SCA) : paiement à la direction régionale des impôts, ou au guichet unique si
le créateur passe par le CRI (centre régio nal d’investissement). En 2014, les
frais représentent 1 % du capital avec un minimum de 1 000 dh, plus un
timbre de 20 dh par feuille pour les statuts de la société. 200 dh pour chaque
PV et 200 dh pour le contrat de bail.
4- Inscription à la taxe professionnelle et identifiant fiscal ( IS , IR-TVA) à la direction
régio nale des impôts, ou au CRI, quand le créateur passe par le guichet unique.
Pour les entreprses individuelles, taxe professionnelle, IR, TVA. Pour les sociétés
commerciales, taxe professionnelle, IS, TVA .
5- Immatriculation au registre de co mmerce : sont concernées toutes les sociétés
commerciales. Droits des statuts 200 dh, immatriculation au RC 150 dh, PV s’ il
y a lieu 50 dh.
6- Affiliatio n à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, sans frais.
7- Publication au journal d’annonces légales et au BO ( bulletin officiel). Pour toutes
les sociétés commerciales. Les frais sont proportionnels au no mbre de lignes.
Les seules obligations à respecter au moment de la création d’une entreprise
individuelle consistent à déterminer si une licence est requise pour l’exercice
des activités envisagées et s’il faut payer des taxes ou des droits de licence.
Compte tenu du peu de restrictions, l’entreprise individuelle est la forme la
plus facile à créer et les frais correspondants sont généralement peu élevés.

Remarque : pour les coopératives, les frais d’enregistre ment sont

généralement moins élevés que les f rais d’enregistrement d’une société
anonyme. Les statuts doivent être rédigés et enregistrés auprès de
l’administration.

Au Maroc, les conditions de la création d’entreprise se sont nettement

améliorées, depuis la création du guichet unique. 16 Centres régio naux
d’investissement (CRI), ont été créés en 2002, pour alléger les procédures
administratives de la création, en limiter le coût et réduire les délais. Les CRI
hébergent le guichet unique dans lequel sont représentées dans un espace
unique toutes les administrations co ncernées par la création d’entreprise
( l’OMPIC, Office marocain de la propriété industrielle et co mmerciale), la
direction régio nale des impô ts, le t ribunal de co mmerce, la Caisse nationale
de sécurité sociale, le bullet in officiel, le service de légalisatio n.

Le créateur peut finaliser les démarches administratives de création de son

entreprise dans un délai de 48h, contre 45 jours précédemment. Tous les
créateurs d’entreprise ne profitent pas des services du CRI par choix ou par
méconnaissance de leur existence.

3. Pourquoi faut-il consulter un expert juridique et fiscal

au moment de créer une nouvelle entreprise ?
L’expert donne au créateur les informations sur les formes juridiques qu’ il
peut adopter pour sa future entreprise. Il sera alors à même de faire un choix
réfléchi. Le dit expert devra recevoir un maximum d’informations sur
l’entreprise et son/ ses propriétaire(s), notamment sur sa/ leur situation

41
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

patrimoniale et financière personnelle, afin d’être en mesure de faire des

recommandations pertinentes.

4. Quelles responsabilités impliquent chacune des quatre

formes juridiques ?
A. L’entreprise individuelle n’a pas de personnalité morale. I l n’y a pas de
séparation entre le patrimoine personnel du créateur et celui de l’entreprise. Le
propriétaire est personnellement responsable des dettes de l’entreprise. En cas
de nécessité, cette responsabilité peut engager tous ses biens et avoirs
personnels.
B. Société de personne. Les associés d'une société de personne sont
solidairement et indéfiniment responsables des dettes que la société aurait vis à
vis de ses divers créanciers ( fournisseurs, banque, fisc, organismes sociaux,
clients).
C. Société de capitaux. La responsabilité des actionnaires est lim itée au montant
de leurs apports . Le patrimoine personnel des associés est distinct de celui de
l’entreprise.
D. Coopérative. Chaque membre de la coopérative est entièrement responsable
des dettes de la coopérative, en respect des lois et règle ments de la coopérative.

5. Comment la forme juridique peut-elle affecter la

continuité de l’entreprise ?
A. Entreprise individuelle : L’entreprise est dissoute à la mort du propriétaire
ou à la suite de son incapacité.
B. Société de personnes : La société de personnes est disso ute à la suite de la
mort, de l’ incapacité, ou du retrait de l’un des partenaires, sauf si les associés
rachètent les parts du partenaire sortant.
C. Société de capitaux : Elle a une existence autonome et continue, elle n’est pas
dissoute en cas de décès de l’un des actionnaires ou de cession des actions à des
tiers.
D. Coopérative. La coopérative a une existence autonome. Elle n’est pas dissoute
si l’un des membres la quitte.

6. Comment la forme juridique peut-elle influencer la

gestion de l’entreprise ?
A. Entreprise individuelle. L'entrepreneur lui-même ou son mandataire gère
l'entreprise individuelle. I l gère l'entreprise comme il l'entend dès l' instant où les
dispositions légales sont respectées. Toutes les décisions majeures sont prises
par une seule personne, il peut en résulter des inconvénients parfois graves.
B. Société de personnes.
Des personnes décident de s’associer parce qu’elles se connaissent et se font
mutuellement confiance, ( intuitue personae prédominant). Dans une société de
personnes, il arrive que chacun des partenaires ait un rôle en matière de gestion,
les diverses tâches étant réparties entre eux. La mise en commun de leurs
aptitudes et compétences peut, au niveau de la gestion, donner à cette forme
juridique un avantage par rapport à l’entreprise individuelle. Cependant, le
partage des tâches de gestion peut engendrer également des désaccords, d’où
l’ importance d’avoir une vision commune.

42
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

Généralement, un gérant est désigné par les statuts ou par acte séparé. Il est investi de
pouvoirs pour agir au nom de la société. Le gérant est le seul à pouvoir engager la
société, il dispose de la signature sociale.
Dans ses rapports avec les associés et en l'absence de précisions dans les statuts,
le gérant peut faire tout acte de gestion dans l' intérêt de la société. Dans les rapports
avec les tiers, le gérant engage la société par les actes entrant dans l'objet social.
Certaines décisions dépassent les pouvoirs du gérant et sont de la compétence
des associés ( nomination et révocation d'un gérant, modification des statuts,
augmentation ou diminution du capital, extension de l'objet social). Ces décisions
sont prises à l'unanimité des associés.
Le contrôle de la société est quant à lui assuré par les associés non gérants et le
commissaire aux comptes, s'il en existe.

C. Sociétés de capitaux : ce sont des sociétés dont le capital est fractionné en

actions représentant l’apport de chacun des actionnaires. La responsabilité de
chacun des actionnaires est proportionnelle au montant de l’apport. Les actions
sont librement négociables. La SA est l'exemple type de société de capitaux. Elle
offre deux modes d'administration, l' un comprend un conseil d'administration et
un président, l'autre comporte 2 organes distincts : le directoire qui possède tous
les pouvoirs pour agir au nom de la société et le conseil de surveilla nce dont le
rôle consiste à contrôler l'action du directoire.
Cette forme de société permet l’ouverture du capital aux investisseurs.

D. Coopérative. La direction de la coopérative est élue par ses membres.

7. Comment la forme juridique de l’entreprise peut-elle

affecter le paiement des impôts?
A. Entreprise individuelle. Le chef d’entreprise est soumis à l’impôt
général sur le revenu pour les bénéfices de l’entreprise, en plus des
autres revenus éventuels, soumis à l’ IGR.
B. Société de personnes. L’ impôt général sur le revenu est payé par
tous les partenaires sur leur part des bénéfices.
C. Société de capitaux. La société est imposée sur les bénéfices réalisés
par l’entreprise. Les dividendes perçus par les actionnaires sont
également imposés.
D. Coopérative. La coopérative peut, en fonction des légis lations
nationales, être soumise à l’impôt ou l’être moins. Au Maroc, La
coopérative est soumise à l’impôt lorsqu’elle réalise des bénéfices
provenant des activités commerciales et au- delà d’un certain niveau de
chiffre d’affaire réalisé.

43
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6: Thème 3
TRANSPARENT 1

Questions concernant la propriété des

entreprises
1. Combien de propriétaires y a-t-il dans
l’entreprise individuelle, la société de
personnes et la société de capitaux ?
2. Quels sont les procédures juridiques et les
frais liés à la création de chacune de ces
quatre formes ?
3. Pourquoi faut-il consulter un expert juridique
et fiscal avant de créer une nouvelle
entreprise?
4. Quelles sont les responsabilités liées à ces
quatres formes de participation ?
5. Commen t la forme juridique de l’entreprise
affecte-t-elle sa continuité ?
6. Commen t la forme juridique de l’entreprise
affecte-t-elle sa gestion ?
7. Commen t la forme juridique de l’entreprise
va-t-elle affecter le paiement des impôts, des taxes
et des charges sociales ?
8. Comment la forme juridique de l’entreprise
va-t-elle affecter les conditions d’emploi ?

44
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 3

TRANSPARENT 1

Avantages et inconvénients liés aux

différentes formes juridiques

FORMES
AVANTAGES INCONVENIENTS
JURIDIQUES

Entreprise 1. Faible coût de lanceme nt 1. Pas de personnalité mo rale,

individuelle 2. Ré gle me ntation minimale
confusion des patrimoines
2. Responsabilité entière des
3. Auc un capital mini mu m n’est
det tes liées à l’ac tivité
requis
professionne lle.
4. Contrôle direc t sur l’entreprise Responsabilité de
l’e ntrepreneur est illimitée
5. Fonds de roule ment
nécessaires peu importants 3. La surv ie de l’entreprise est
diffic ile ap rès l’entrepreneur
6. Avantages fiscaux
( liquidatio n, partage
7. Le prop riétaire reç oit tous les successoral)
bénéfices
4. Diffic ultés pour t rouver un
finance me nt
5. Responsabilité de toutes les
déc isions

Société de 1. Fac ile à c réer 1. Responsabilité indéf inie et

personnes 2. Faible coût de lanceme nt
solidaire des assoc iés vis- à-
vis des det tes sociales
3. Meille ur accès aux capitaux
2. Dissolution e n cas de décès
Gestion c ollec tive
3. Tous les associés sont
4. Possibilités d’avantages fiscaux
gérants, sauf stipulation
contraire dans les stat uts
4. Parts soc iales ne sont pas
cédées libre ment

Société de 1. Responsabilité limitée au x 1. Ré gle me ntation stric te

capitaux montants des apports
2. Forme juridique plus
(cas de la 2. Prop riété t ransférable coûteuse
anonyme) 3. Existence continue 3. Capital minimu m e xigé
( 300 000 dh sans appel public à
4. Personnalité mo rale distinc te l’épargne, 3.000. 000 dh si appel
public à l’épargne)
5. Avantages fiscaux éventuels
4. Restric tions imposées par
6. Mobilisation de capitaux plus
les stat uts
fac ile
5. Coûts élevés pour la tenue
des comptes
6. Do uble taxation (soc iété et
actionnaires)

45
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

Coopérative 1. Assistance mutuelle 1. Diffic ulté à t rouver des

me mbres qualifiés
2. Aide à tous ses me mbres
2. Contributions inégales à la
3. Prise de risques partagée
ma rc he de la coopérative
4. Facilité à t rouver des capitaux
3. Respo nsabilités partagées
5. Rasse mble des compétences
indiv idue lles

46
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 3

TRANSPARENT 1

Avantages des entreprises collectives,

telles les coopératives
Ressources financières communes : de nombreuses activités requièrent un
capital de démarrage minimum qui dépasse la capacité d'épargne des femmes et des
hommes.

Achat groupé d'intrants : les groupes peuvent négocier de meilleurs prix et des
conditions de livraison en effectuant leurs achats d'intrants en commun pour
utilisation par un grand no mbre d'entrepreneurs (mat ières premières, matériaux
d'emballage, etc.).

Marketing en commun : les coûts de market ing peuvent être réduits en partageant les
moyens de transport. Le groupe peut conclure des accords avec des grands clients
que les entrepreneurs ne pourraient pas obtenir de manière isolée.

Economie d'échelle : les entrepreneurs qui partagent la même machine peuvent faire
baisser les coûts de production ou produire une plus grande quantité de marchandises.

Avantage des groupements : un grand nombre de petites entreprises, produisant les

mêmes marchand ises ou des marchandises semblables, attire plus de clients.

Transfert de savoir : en travaillant ensemb le les fe mmes et les hommes

apprendront les uns des autres, améliorant ainsi leurs compétences techniques et
commerciales respectives, etc.

Surmonter les barrières sociales : dans les campagnes, les femmes peuvent,
pour certaines, éprouver de la diff iculté à se déplacer au marché à moins qu'elles ne
soient dans un groupe.

Contrôle du revenu : les ho mmes peuvent exercer un contrôle sur le revenu de l'épouse,
mais pas sur le revenu d'un groupe de femmes. Le groupe décide de la manière d'utiliser
le revenu de l'entreprise.

Appui mutuel : les fe mmes, les hommes et les personnes avec handicap appartenant
au même groupe se prêtent souvent assistance mutuelle en cas de problèmes, comme la
malad ie ou la mort d'un membre de la fa mille, etc.

Un pouvoir de négociation plus fort : les groupes ont plus de pouvoir de

négociation avec les agences gouvernementales, les communautés, les familles et
les entités liées à l'entreprise.

Un accès plus facile aux services et à la formation : selon les prestataires de

services, il est plus facile de former et fournir des services à des groupes qu'à des
individus.

Profite aux personnes avec handicap : la répartition des tâches sur la base des
points forts et des aptitudes permet de faire des aménage ments pour les questions
liées au hand icap et à l'autonomisation.
Source: BIT « Guide d'identification des opportunités économiques . »

47
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 3

EXERC ICE 1

Lancer une entreprise

Aicha a vécu dans une petite agglo mération pendant les dix dernières années. Le
village, qui co mpte environ 275 habitants, est situé dans les montagnes.
L’agriculture et l’é levage sont des activités florissantes dans la région.
La vieille route qui dessert le village est étroite et difficile. Les fortes averses en
hiver la rendent impraticable par endroits. Une nouvelle route est en construction
dans la régio n, les t ravaux doivent arriver à leur terme dans quatre mois
environ.
Aicha envisage la possibilité de co nst ruire un gîte rural, compte tenu de la fin
prochaine des t ravaux de construction de la nouvelle route. Les touristes pourront
se déplacer plus facilement en véhicule. I ls seront heureux de profiter des
randonnées pédestres et découvrir la région et sa nature.
Aicha a étudié quelques- uns des avantages et inconvénients liés aux différents
statuts juridiques que son entreprise pourrait adopter. Elle a envisagé la
possibilité de créer une entreprise individuelle car l’ idée d’être son propre patron
lui plaît bien. Elle a économisé assez d’argent et elle a le sentiment qu’elle
pourrait emprunter assez d’argent pour lancer une petite entreprise.
L’éventualité de créer une société de personnes est également attrayante. Un ou
deux partenaires pourraient fournir les ressources supplémentaires nécessaires à
la mise en oeuvre d’un projet de plus grande envergure. Il serait aussi possible
de monter une société anonyme, et d’ouvrir le capital aux investisseurs
potentiels qui deviendraient actionnaires. Les liquidités supplémentaires
permettraient de financer des campagnes public itaires.
Finalement, Aicha a pensé à parler à plusieurs habitants du village pour voir s’ils
étaient intéressés par la création de l’entreprise. Le capital sera plus important et
le nombre de personnes qui en bénéficieraient au sein de la population serait plus
grand.

Questions
(a) Pour quelle forme de participation opteriez - vo us si vous étiez à la place d’Aicha
?
(b) ) Quelles sont les informations supplé mentaires dont Aicha a besoin pour
décider en toute connaissance de cause de la meilleure forme juridique pour
son entreprise ?

48
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

I THEME 4 : Capital nécessaire pour

lancer une entreprise

II DUREE CONSEILLEE :
 3 heures

III OBJECTIF :
 A la fin de la séance, les participants seront en mesure de faire la différence entre
les dépenses pré- opérationnelles et les dépenses opérationnelles de départ et
d’estimer le capital nécessaire au lancement de l’entreprise.

IV JUSTIFICATION :
 La création d’une entreprise demande une certaine somme d’argent qui doit
être dépensé avant que les activités de l’entreprise ne génèrent des revenus
grâce aux ventes. Souvent les entrepreneurs potentiels sous-estiment le
montant nécessaire car ils ne prennent en co mpte que les dépenses en
investissement telles que les locaux, machines ou les équipements, les
voitures, l’inventaire, etc. Ils ne sont pas co nscients que, pendant les
premières semaines ou les premiers mois de fonctionnement (achat,
production ou prestation de services), les revenus tirés des ventes ne
couvrent pas toutes les dépenses nécessaires pour démarrer les activités.
Cela peut mener à un problème de liquidités et l’entrepreneur peut se
t rouver dans l’incapacité de payer les salaires ou les fournisseurs.

 L’entrepreneur dispose rarement du montant de capital dont il a besoin pour

démarrer son affaire. La différence doit être t rouvée à partir de sources
extérieures de financement. Le futur entrepreneur doit évaluer exactement
la nature et le montant de ses besoins.

 Les créateurs d'entreprises savent en général qu'ils ont besoin d'argent pour
les machines, les outils et l'équipement, etc. D'autres frais sont également à
prévoir avant de pouvoir vraiment démarrer leurs entreprises, tels les coûts
d'installation des machines, la formation des ouvriers pour l'utilisatio n des
nouvelles machines. Les frais pour les taxes professionnelles et l'assurance
entrent également dans le calcul du capital d' investissement requis pour
démarrer l'entreprise.

Le besoin en fonds de roulement est également souvent sous-estimé.

L’entreprise doit disposer d'un stock de marchandises car elle ne pourra pas
remplacer chaque article vendu immédiatement. Elle devra octroyer aux clients
qui passent de grandes commandes la possibilité de payer à crédit et les délais
de paiements ne seront pas toujours respectés.

 Dans le cas des activités de production, le fonds de roulement doit couvrir

une plus longue période pouvant s'étendre sur plusieurs mois.

49
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

 Si le fonds de roulement est sous-évalué, l'entreprise peut manquer d'argent

pour payer les salaires, renouveler le stock ou ( dans les pires cas)
rembourser l'emprunt. Par conséquent, un certain pourcentage pour les
imprévus et le fonds de roulement devrait être compris dans le capital
d'investissement.

V ACTIVITES :
1. Demander aux participants d’utiliser la NOTE DE LECTURE 1 comme
information de base et leur expliquer la différence entre dépenses pré
opérationnelles et dépenses opérationnelles de départ, ainsi que les facteurs
qui déterminent le cycle des opérations de départ.
2. Diviser les participants en petits groupes et leur demander de faire l’EXERC
ICE 1. Demander aux participants d’ indiquer si les dépenses listées sont pré-
opérationnelles, opérationnelles de départ ou autre. Discuter des dépenses
avec les participants.
3. Demander à la classe de lire l’EXERC ICE 2. Diviser la classe en groupes
de 4 ou 5 pour répondre aux questions. Expliquer ce qu’est un
échéancier et quelles sont les étapes importantes. S’assurer que les
participants comprennent : quand la période des opérations de départ
se termine, et quand commence la période initiale des paiements.
Demander à chaque groupe de présenter ses réponses. Afficher les
t ransparents 1 et 2 et demander aux participants de t rouver d’autres
exemples de dépenses pré opérationnelles et de dépenses
opérationnelles de départ.

50
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 4

NOTE DE LECTURE1

Estimer le capital de démarrage

Quand une personne désire démarrer une entreprise, elle doit être consciente qu’une
certaine so mme d’argent est nécessaire pendant le processus de démarrage pour
faire face aux dépenses avant que l’entreprise ne perçoive des revenus des ventes.
Cet argent est appelé le capital de départ. I l sert à deux choses :
 Les dépenses pré-opérationnelles ( investissements)
 Les dépenses opérationnelles de départ ( fonds de roulement)

Les dépenses d’investissement

Les dépenses pré opératio nnelles sont de l’argent qu’une personne qui démarre une
entreprise devra payer avant que son entreprise ne commence à fonctio nner (
vendre, produire ou fournir des services). L’argent nécessaire à ces dépenses est
aussi appelé capital d’investissement.
Acheter du terrain, construire un atelier, acheter des machines, des outils ou des
équipements de bureaux etc. sont des dépenses pré opérationnelles, tout comme le
sont les f rais légaux, les racco rdements aux réseaux d’eau, d’électricité et de
téléphone, les dépenses publicita ires avant le démarrage, etc.
Les créateurs d’entreprise, en particulier les jeunes, sont généralement co
nscients qu’ils ont besoin d’argent pour les machines, les outils ou les équipements
de leur atelier. Cependant, t rès souvent, ils ne prévoient pas un certain nombre
d’autres dépenses qui doivent être effectuées avant qu’ils ne puissent démarrer leur
affaire.
Par exemple :
 Le coût d’installation des machines et la formation du personnel à leur
utilisatio n peut constituer un pourcentage important du coût total des
machines ;
 Les frais pour l’obtention de licences et les assurances sont également
souvent oubliés dans le calcul de l’ investissement de départ ;
 Les coûts liés à la modernisation des installations, pour les rendre plus
accessibles aux clients, notamment ceux avec des handicaps, ou répondre
aux normes de sécurité des immeubles.

Le fonds de roulement
Les dépenses opérationnelles de départ apparaissent quand la nouvelle
entreprise commence à fonctionner. Elles servent à couvrir les dépenses
immédiates, en attendant l’entrée de revenus engendrés par les ventes. Ce
décalage entre les entrées et sorties d’argent dépend de la nature de l’entreprise.

51
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

En général, cette période est courte pour les activités de commerce ( parfois
moins d’un mois), alors que pour les activités de production, plusieurs mois
peuvent se passer entre le moment où commence la production (temps de
fabrication du produit, temps qu’ il passe dans le circuit de distribution, c'est-à-
dire stockage des produits finis dans l’us ine, acheminement vers les grossistes,
les détaillants et les consommateurs) et le moment où l’entreprise perçoit le
produit de leur vente. Il faut également prévoir des dépenses liées aux
rénovations des locaux, par exemple, pour les rendre plus accessibles aux
clients, y compris les personnes avec handicap, et aussi pour satisfaire aux
règle ments en matière de bâtiments.
Les dépenses pendant cette période sont appelées dépenses opérationnelles de
départ ou fonds de roulement.
Le besoin en fonds de roulement est également souvent so us -estimé. Les gens
pensent qu’ils vont être payés immédiate ment.
Cela peut être le cas pour des activités de commerce ; néanmoins, le propriétaire
du magasin doit avoir un stock de réserve, car il/ elle ne peut remplacer
immédiate ment chaque article vendu. Dans le monde des affaires, les délais de
paiement sont habituels, particulièrement pour les gros clients qui co mmandent
des quantités importantes.
Pour les activités de production, le fonds de roulement doit couvrir une période
plus longue qui peut durer plusieurs mois.
Si le fonds de roulement est sous-estimé, l’entrepreneur qui possède une entreprise,
même prospère, risque de se t rouve à court d’argent pour payer les salaires,
renouveler le stock ou, dans le pire des cas, pour rembourser la banque.
C’est pourquoi il est recommandé de prévoir dans le capital de départ un fonds de
roulement suffisant.
La dist inction entre ces deux catégories de dépenses se fait à partir du moment
où les paiements sont effectués : soit avant que l’entreprise ne co mmence à
fonctionner, soit après qu’elle ait démarré.
Le capital de départ d’une nouvelle entreprise est la so mme des dépenses
d’investissement et du fonds de roulement. Le montant total du capital de départ
donne une indication aux futurs entrepreneurs sur la quantité d’argent qu’ ils
devront investir à partir de leurs propres ressources et du montant qu’ils devront
emprunter.

52
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 4

EXERC ICE 1

Dépenses à couvrir avec le capital de

départ

Pré- Opérationnelles Autres

Dépenses
opérationnelles de départ dépenses
Enregistrement de
l’entreprise
Enregistrement du capital
social
Salaires du premier mois

Frais d’architecte pour les

plans de l’atelier
Achat de machines

Achat de matières
premières
Installation électrique
pour les machines

Achat de produits finis

Public ité pour l’ouverture
de l’entreprise
Acquisition d’un terrain
dans une zone industrielle
Construction d’une
maiso n
Salaire du propriétaire
pour le premier mois
Fournitures de bureau
pour deux mois
Branchement de
l’é lectricité
Achat d’un camion
d’occasion
Consultant pour étude
d’investissement
Loyer pour les locaux de
l’entreprise

53
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 4

EXERC ICE 1 (suite)

Dépenses à couvrir avec le

capital de départ

Pré- Opérationnelles Autres

Dépenses opérationnelles de départ dépenses

Achat de stock

Assurance incendie
Assurance maladie pour
le personnel
Voiture pour le mari ou la
femme du propriétaire

Promotion des ventes

Equipement informatique

Matériaux de co nstructio n
pour l’atelier
Frais d’école pour les
enfants des employés

Installation du téléphone
Première facture de
téléphone
Réapprovisionnement du
stock de produits
Déplacement vers le
fournisseur de machines
Assurance voiture pour la
première année
Coût d’entretien du
camion

Intérêts sur le crédit

Remboursement des
emprunts auprès d’amis

54
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 4

EXERC ICE 2

Ouverture d’une pâtisserie

Fatima- Zahra a t ravaillé pendant plusieurs années dans une pâtisserie qui produit
ses propres pâtisseries et gâteaux pour une clientèle qui vit et t ravaille dans le
voisinage. Le magasin livre également des gâteaux et d’autres pâtisseries au
domicile des clients à l’occasion des mariages, fêtes d’anniversaire ou autres
événements.
Fatima- Zahra a tout appris sur la manière de faire des pâtisseries, en partant des
matières premières et ingrédients pour les différents produits, la préparation et
la façon de cuire au four, ainsi que la vente dans le magasin et les relations avec
les clients. Elle a un bon salaire de 8 000 dhs par mois.
Fatima- Zahra a toujours voulu avoir sa propre pâtisserie. C’est pourquoi elle met
le plus d’argent possible sur son compte d’épargne, à chaque fois qu’elle le peut.
Elle a également dressé une liste de machines et d’équipements dont elle aurait
besoin pour démarrer son propre magasin. Elle en a aussi recherché les prix.
L’article le plus coûteux serait le four (3 500 Dh) ; elle aurait également besoin
d’une machine à pétrir ( 500 DH), de quelques balances (100 Dh), de cuves, de
vaisselle, de récipients, de caisses et boîtes, d’ustensiles ( 95 Dh), de fournitures
pour l’atelier telles que des tables et des étagères (1100 Dh) et d’un grand
réfrigérateur ( 3300 Dh) qui lui permettrait de conserver les gâteaux terminés
pendant t rois jours après la production. Elle devrait aussi équiper le magasin
avec une vitrine, plusieurs étagères et une caisse enregistreuse ( 250 Dh). Elle a
également prévu un petit bureau pour elle- même, ainsi qu’ une petite salle de
repos pour le personnel. Les fournitures d’occasion pour ces deux pièces
coûteraient environ 1000 Dh. Pour accueillir plus de clients, des modifications
devraient être effectuées au niveau de l'entrée principale pour rendre le magasin
plus accessible aux poussettes de bébé et aux chaises roulantes pour un coût de
140 Dh.
Maintenant, elle a la possibilité de louer un magasin convenant à son projet dans un
quartier de la ville avec une population de classe moyenne, ce qui constitue une
bonne base pour la clientèle. Le magasin sera disponible dans deux mois.
Après une étude de marché, elle a décidé de démarrer sa propre entreprise et de louer
le magasin pour 800 Dh par mois.
Maintenant arrive une période de grande activité pour Fatima- Zahra car elle doit
terminer son plan d’affaires, estimer son capital en investissement et son fonds
de roulement, et recevoir l’argent de sa banque, puisqu’elle ne peut couvrir que
30 % de l’investissement total. Ensuite, elle doit enregistrer son entreprise ( 150
Dh) et co mmander les machines et les équipements qui pourraient être livrés
dans les t rois mois. Pour faire tout cela Fatima- Zahra a abandonné son t ravail un
mois avant d’être en mesure d’entrer dans son futur magasin.

55
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

Les raccordements à l’eau, l’électricité et au téléphone ont été enregist rés à son nom
et elle a payé 1 000 Dh au total. Par ailleurs, l’assurance pour la maison est obligatoire
et elle a payé 100 Dh pour un an.
Elle a choisi son personnel – deux dames pour l’atelier et un jeune apprenti – et
a décidé de les engager dès qu’elle pourra prendre possession des lieux. Le
salaire mensuel pour tout le personnel s’élève à 6 500 Dh. Son idée est de
former le personnel durant la période précédent la livraison des équipements et
son installation, ce qui prendra une semaine. Le coût de l’ installation est estimé à
2 000 Dh.
Comme Fatema- Zahra veut également offrir un service de livraison à domicile,
elle devra acheter un véhicule d’occasion pour 80 000 Dh et engager un
chauffeur pour un salaire mensuel de 3 000 dh. L’assurance annuelle pour la
voiture est de 2 500 Dh.
Avant de démarrer son entreprise, Fatema- Zahra prévoit de faire de la public ité
et elle a réussi à négocier une campagne de publicité avec une agence pour
1 800 Dh.
L’ouverture du magasin pourrait avoir lieu deux semaines après l’installation de tous
les équipements. Pendant ces deux semaines, Fatema- Zahra va fabriquer une série
de gâteaux et de pâtisseries pour former son personnel en production. Les matières
premières pour une semaine de production sont estimées à 1500 Dhs. Les autres
coûts, tels que l’eau, l’électricité, le téléphone, l’essence de la voiture, etc. sont estimés
à 500 Dhs. Pour éviter toute rupture de stock, Fatema- Zahra va démarrer avec un
stock pour deux semaines de production.
Fatema- Zahra pense qu’après l’ouverture, le magasin vendra 60 % de la production
au co mptant, et que 40 % de la production seront vendus par le service de livraison
à des clients qui peuvent payer dans un délai de deux semaines. Elle estime que le
service de livraison démarrera un mois après l’ouverture du magasin.
Fatema- Zahra a besoin de connaître ses dépenses pré-opératio nnelles et ses
dépenses opérationnelles de départ pour pouvoir estimer son besoin en capital et pour
arrêter son plan d’affaires.
Questions
 Veuillez établir un calendrier avec les étapes co ncernant les différents
évènements pendant la phase de démarrage, pour pouvoir déterminer la durée
de la phase pré opérationnelle et la phase opérationnelle de départ.
 Dressez un tableau pour la phase pré opérationnelle et un tableau pour la
phase opérationnelle de départ en utilisant les modèles des exercices 3 et 4
et calculez le capital investissement et le fonds de roulement. Quel est le
besoin en capital d’investissement de Fatema- Zahra pour couvrir ses
dépenses pré-opérationnelles ? Quel est son besoin en fonds de roulement
pour couvrir ses premières dépenses de fo nctio nnement ?
 Quels étaient les fonds propres de Fatema- Zahra et quel était le financement
de la banque ?
 Fatema- Zahra a-t-elle besoin d’augmenter son fonds de roulement au second
mois ? Si oui, pourquoi et de co mbien ?

56
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 4

TRANSPARENT 1

Dépenses pré- opérationnelles

d’investissement
Investisse ments Spécifications Quantité
Terrain 20 x 30 = 600 m 2
Bâtiment 10 x 15 = 150 m 2
Capital social
Frais d’assistance-conseil
Installation électrique 10 kVA
Branchement d’eau branchement 3
pouces
Raccordement téléphonique 2 lignes
Machines / Equipe ment (spécifications
 techniques)



Installation des machines (spécifications
techniques)
Véhicules
Fournitures de bureau
Equipement de bureau
 Ordinateur
 Photocopieur
Licences / permis
Formation du personnel
Frais de notaire
Publicité
Changements pour
l’accessibilité
Autres

Total Investissements

57
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 4

TRANSPARENT 2

Dépenses opérationnelles de départ

Investisse ment Quantité par Quantité

semaine/ mois Opérations de
départ
Location des locaux
d’entreprise
Stocks de départ de
 Matières premières
 Produits semi- finis
 Produits
 Fournitures de bureau
Assurance
Carburant pour véhicule
E lectricité/ eau
Communications
Promotion
Salaire du propriétaire
Salaire du personnel
Charges bancaires
Collecte des déchets
Autres

Total fonds de
roulement

58
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

I THEME 5 : Recherche de financement

pour démarrer une entreprise

II DUREE CONSEILLEE :
 5 heures

III OBJECTIF :
 A l’ issue de la séance, les participants seront en mesure d’identifier les
avantages et les inconvénients relatifs à l’utilisatio n de diverses sources
de financement pour lancer une entreprise.

IV JUSTIFICATION :
 Beaucoup de futurs patrons de petite entreprise ont de bonnes idées et de
bons plans pour lancer leur affaire. Mais beaucoup parmi eux
s’aperçoivent, chemin faisant, que les financements nécessaires sont
impossibles à obtenir. Du coup, leur entreprise ne voit jamais le jour. Les
participants doivent être informés des types de crédits accessibles aux
futurs entrepreneurs. On souligne en passant qu’un solide dossier préparé
en vue du lancement renforcera les chances d’obtenir des financements.
 Les entrepreneurs devront certainement investir des sommes
personnelles considérables pour lancer leur entreprise. Lorsqu’elles
s’avèrent insuffisantes, il est nécessaire de les co mpléter.
L’entrepreneur fera alors appel au crédit. Cette séance est consacrée à
l’examen des sources potentielles de financement de démarrage et aux
mesures préalables à prendre pour obtenir un financement.

V ACTIVITES:
1. Demander aux participants de lire l’EXERCICE 1 co ncernant l’obtention de
financement. Projetter le TRANSPARENT 1 et lancer des débats entre les
participants sur chacune des six questions. Demander aux participants de
dresser la liste des garanties demandées à un emprunteur avant de lui
avancer de l’argent pour créer son entreprise. La liste peut être t ranscrite
sur un tableau et discutée en classe. Diviser la classe en groupes et leur
demander de co mpléter l’étude de cas à la fin de l’EXERC ICE 1. Projeter
le TRANSPARENT 2 et discuter des contraintes liées au genre en ce qui
concerne l’accès au financement.
2. Distribuer aux participants la NOTE DE LECTURE 1 co mme information de
base. Projetter le t ransparent 3 et organiser un débat sur les sources de
financement permettant le lancement d’une petite entreprise ainsi que sur
les procédures à suivre pour sollic iter un prêt commercial.

59
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

3. Utiliser le TRANSPARENT 4 pour examiner les critères d’évaluation des

sources de financement.
4. Utiliser le TRANSPARENT 5 pour examiner la demande de prêt en se plaçant
du cô té des organismes de financement.
5. Dans le cadre de l’étude du financement du capital social et des dettes,
projetter le TRANSPARENT 6 et examiner les avantages et
inconvénients des diverses formes de financement.
6. Inviter un responsable du crédit dans une banque à faire un
exposé à la classe. Avant sa visite, aider la classe à formuler les
questions à lui poser. Ces questions peuvent lui être envoyées à
l’avance afin de dégager le canevas de son exposé. Elles pourront
également être utilisées comme base pour une session de questions-
réponses à l’occasion de sa visite. Les principaux domaines abordés
susciteront, entre autres, les questions ci-après:
A. Quels sont les critères retenus par un banquier lorsqu’il examine un
dossier de demande de crédit à la création, émanant d’une petite
entreprise? Ces points sont-ils différents pour les femmes et les
personnes avec handicap ?
B. Lors d’une demande de crédit de démarrage, quelle importance, accorder
au fait que le ou les propriétaires mettent des économies personnelles dans
l’entreprise ?
C. Existe-t- il des types d’entreprises plus susceptibles que d’autres de
bénéficier de crédits de démarrage ?
Si oui, la différence réside-t-elle dans le montant de la somme demandée
ou dans les chances de succès de l’entreprise ?
D. Y a-t-il des moyens pour un futur entrepreneur d’obtenir du capital
social, lorsque l’ intéressé n’est pas en mesure d’épargner la somme
requise ?
E. Quelles sont, parmi d’autres, les considérations essentielles dont le futur
entrepreneur doit tenir compte au moment de choisir une banque pour
son entreprise ?
F. Le degré de solvabilité du demandeur joue-t-il un rôle dans la décision
d’une banque d’accorder ou non un crédit pour le lancement d’une
petite entreprise ?

60
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

EXERC ICE 1

Questions sur l’obtention du capital

1. Est-il possible d’emprunter la totalité du financement
nécessaire ?
A. Presque tous les organismes de crédit exigent que l’entrepreneur apporte
une partie importante des fonds nécessaires (capital). Cela dépend, dans
une large mesure, du marché et de la situation économique. Rares sont les
organismes de crédit ou les prêteurs individuels qui engageraient leurs
fonds dans un projet si ses init iateurs n’y ont pas investi une partie de
leurs propres ressources.
B. Les fonds que le ou les propriétaires placent dans l’affaire constituent le capital
social. On appelle ces fonds l’investissement du propriétaire dans le projet.
(On les appelle aussi capitaux propres ou fonds propres.)
L’argent emprunté par ailleurs est appelé crédit ou financement.
C. Le Prêteur doit sentir l’engagement et l’implication personnels du demandeur.
Cet engagement porte notamment sur le temps, l’énergie et l’argent que le
propriétaire est disposé à investir dans l’affaire.

2. Comment constituer le capital social ?

A. Epargne personnelle
B. Amis et parents
C. Associés : le propriétaire peut s’associer avec une ou plusieurs personnes afin
de constituer le capital social nécessaire

3. Où t rouver du financement ( ou crédit) ?

A. Banques
B. Autres établissement financiers
C. Etablisse ment de micro-crédit
D. Crédit commercial : des délais de paiement sont octroyés par les
fournisseurs, pour permettre aux entreprises de fonctionner et faire des
recettes avant la date de l’échéance de paiement.
E. Esco mpte commercial : ce sont des liquidités immédiates obtenues auprès de
la banque sur des créances à échéance lointaine, matérialisées par des effets
de commerce.
F. Appel public à l’épargne: les grandes entreprises peuvent solutionner leur
besoin en liquidité en ouvrant leur capital à des investisseurs qui auront en
échange des actions, représentant une part du capital.

61
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mme nt lancer une entreprise ?

4. Selon quels critères évalue-t-on une demande de

financement ?
A. Pour évaluer une demande de financement, le banquier ( ou le responsable
des crédits dans un autre organisme) tient compte des cinq critères
suivants. On les surnomme les cinq C 3 (Capacité, Capital, Caution,
Caractéristiques financières, Caractère du client)
1. Déterminer la capacité du client à assumer sa dette
2. Evaluer le capital du client : la question est de savoir si le client
possède des ressources financières suffisantes.
3. Caution : les biens du client peuvent-ils garantir la dette. La fortune
personnelle du demandeur sera examinée, en particulier ses économies et
tous ses autres biens personnels et immobiliers.
4. Caractéristiques financières : renseignements relatifs au
comportement adopté antérieurement par le client pour rembourser ses
dettes
5. Caractère : le co mportement habituel du demandeur vis-à- vis de ses
dettes est pris en co mpte, et notamment la manière dont il a, par le passé,
remboursé l’argent qu’il a emprunté.

B. Les entrepreneurs potentiels devraient démontrer qu’ils disposent d’une

stratégie d’entreprise ou d’un plan d’action qui les mènera au succès.
C. Le prêteur voudra s’assurer que l’entrepreneur potentiel, dispose de
l’expérience et des connaissances nécessaires dans le domaine de
l’entreprise proposée.
D. Peu importe que l’on tente d’avoir un capital social ou d’obtenir un crédit
financier, un plan réaliste et bien préparé est essentiel.
E. Les entrepreneurs femmes et personnes avec handicap devraient disposer
d’information, des contacts et des outils nécessaires pour faciliter leur accès
au crédit.

5. Comment augmenter ses chances d’obtenir un

financement, spécialement quand on est une
femme entrepreneur ou un entrepreneur avec
handicap ?
A. L’accès au crédit demeure difficile au Maroc, vu que les banques sont frileuses
devant la prise de risques.
L'accès au crédit est souvent plus difficile pour les femmes et les personnes
avec handicap. Beaucoup de femmes n'ont pas de biens fonciers, comme la
terre, enregistrés en leur nom et ne peuvent pas les utiliser co mme garantie.
Les procédures compliquées de demande de prêt découragent souvent les
femmes moins instruites.
B. Les institutions de micro - finance ciblent souvent de manière spécifique les
femmes entrepreneurs et les entrepreneurs avec handicap. Les institutions

3
Source : http:// b2bbanque.com

62
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

de micro- finance offrent généralement des prêts à court terme pour le capital
de départ et le fonds de roulement. Les femmes entrepreneurs et les
entrepreneurs avec handicap qui ont besoin d'emprunts plus importants
ont souvent du mal à t raiter avec les institutions financières.
C. Aucun entrepreneur ne peut être sûr d'obtenir un emprunt, mais s'il est bien
préparé en se présentant auprès d'une institution de prêts, ses possibilités
d'obtenir un emprunt augmentent beaucoup.

6. A quoi va servir le capital ?

Il est nécessaire, avant tout, de calculer les besoins périodiques
( hebdomadaires, mensuels ou t rimestriels) et ponctuels de l’entreprise en
argent. Pour déterminer ces besoins, on fait référence à t rois rubriques de
dépenses : frais de démarrage, dépenses de fonctionnement et dépenses
personnelles.
A. Frais de démarrage : ces frais ne sont encourus qu’une seule fois ( frais
ponctuels), au moment du démarrage des activités. Une fois que
l’entreprise aura co mmencé à fonctio nner, ces dépenses ne se
présenteront plus. Quelques exemples de ces dépenses sont donnés ci-
dessous :
 Installations et équipement ;
 Première dotation initiale de stocks ;
 Cautions pour loyer, téléphone, électricité, etc. ;
 Permis et licences d’entreprise ;
 Frais juridiques ;
 Public ité pour l’ inauguration.
Par exemple, pour ouvrir un restaurant il faut engager plusieurs sortes de
dépenses de démarrage : tables et chaises, fours et friteuses, tous les ingrédients
nécessaires à la confection des plats inscrits au menu, acheter une licence
et un permis d’exploitatio n, imprimer un menu, etc. I l ne s’agit là que de
quelques- unes des dépenses de démarrage.

B. Dépenses de fonctionnement : en attendant que les bénéfices puissent

assurer la viabilité de l’entreprise, il faudra disposer de liquidités pour les
dépenses de fonctio nnement. Exemples : reconstitution des stocks,
fournitures, public ité, salaires et charges, impôts et taxes, maintenance et
équipement, assurances, loyer, téléphone, électricité, etc. Par example,
dès que le restaurant sera ouvert il faudra supporter en permanence des
dépenses de fonctionnement : acheter de la nourriture, payer les cuisiniers
et serveurs, régler les loyers chaque mois, s’acquitter des impôts, etc. Il
est vrai que le restaurant co mmencera à encaisser des recettes, mais
seront-elles suffisantes ? I l est essentiel de déterminer le montant
nécessaire mensuellement pour assurer le fonctionnement de l’affaire.
C. Dépenses personnelles : elles englobent les dépenses que
l’entrepreneur doit faire pour vivre. I l a besoin d’argent pour couvrir ses
dépenses personnelles : loyer ou crédit immobilier, aliments, t ransport,
assurance, habille ment, électricité, soins médicaux, loisirs, etc. 
Nombreuses sont les nouvelles entreprises qui ne sont pas immédiate ment
rentables ; il faudra peut-être une à t rois années pour qu’elles le

63
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

deviennent. On doit programmer toutes ces dépenses. Une personne peut lancer
une nouvelle entreprise tout en t ravaillant par ailleurs, ou avoir un conjoint qui
gagne de l’argent grâce à un t ravail en dehors du foyer. Cela aide à réduire les
montants requis pour financer l’entreprise.

Etude de cas
Une jeune femme vient de terminer ses études dans un institut technique et est
assez compétente en informatique. Elle voudrait démarrer un cyber café dans les
environs de l’ institut pour que les étudiants puissent s’y rencontrer, se fréquenter
et utiliser les cinq ordinateurs qu’elle espère acquérir pour le café. Elle devra
probablement emprunter du capital pour démarrer son entreprise. Si vous étiez à
sa place, comment réponderiez-vous aux questions suivantes en vue d’obtenir un
capital?
1. Combien coûteront les cinq ordinateurs pour le cyber café ?
2. Sera-t-elle capable d’obtenir l’achat à crédit de ses ordinateurs ?
3. A qui s’adresser pour :
(a) le capital social ?
(b) ) un crédit financier ?
4. Si elle doit contacter la banque pour un emprunt, co mment peut-elle
accroître ses chances de l’obtenir ?
5. De combien de capital aura-t-elle besoin pour financer le cyber café ?
6. Aurait-elle selon vous de meilleures chances d'obtenir un emprunt auprès
de la banque si elle a un homme comme associé ?

64
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 1

Questions relatives à l’obtention

du capital

1. Peut-on emprunter la totalité de

l’argent nécessaire ?

2. D’où peut provenir le capital social ?

3. Où t rouver des moyens de

financement ?

4. Comment renforcer les chances

d’obtenir un financement ?

5. A quoi correspondent les cinq « C »

pour l’évaluation d’une demande de
financement ?

6. A quoi va servir le financement initial ?

 Frais de démarrage
 Dépenses de fonctionnement
 Dépenses personnelles

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 2

Contraintes supplémentaires liées au

genre ou au handicap pour l’accès au
financement

• Les femmes ne donnent jamais les biens

fonciers du ménage en garantie des crédits
qu’elles demandent pour leur entreprise ;
• I l arrive encore t rop souvent que les banquiers
ne prennent pas au sérieux les femmes
entrepreneurs. Certains banquiers conservent
des a priori et assimilent la création
d’entreprises par les femmes comme un
simple passe-te mps ;
• Les femmes entrepreneurs ne contrôlent pas
l'utilisation du prêt, car les décisions financières
sont souvent prises par leur mari, notamment
dans les zones rurales.

66
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

NOTE DE LECTURE 1

Origine des crédits de financement de

l’entreprise
De nombreux entrepreneurs potentiels ont des idées et des projets d’affaires
pro metteurs. Toutefois, le financement nécessaire à la concrétisation de leurs
projets n’est pas nécessairement disponible. I l en résulte que bon nombre de TPE
et petites entreprises potentielles ne voient jamais le jour. Pour démarrer son
entreprise, le promoteur d’une petite entreprise doit investir une partie de ses
ressources financières. Cependant, il est possible, grâce à une bonne préparation
et à une planification de qualité, d’obtenir les crédits requis auprès d’autres
sources de financement. Pour mettre en place une entreprise, les deux premières
sources de financement sont les capitaux propres du pro moteur et les emprunts
auprès des organismes de crédit.

1. Capital social
La plupart des entrepreneurs utilisent leurs économies pour financer le capital
social. Habituelle ment l’entrepreneur doit contribuer par un apport à hauteur de
20 à 30 % des sommes nécessaires au lancement d’une petite entreprise. Cela
signifie que les futurs patrons doivent t ravailler plusieurs années pour constituer
une épargne suffisante.
Les crédits fournis par les parents et les amis sont une autre source de
financement t rès prisée. I l convient, cependant, de rester vigilant. Les bailleurs
de fonds peuvent avoir envie de diriger l’affaire ? Qu’arrivera-t-il si l’entreprise
tombe en faillite ? Cela risque- t-il de compromettre vos relations avec eux?....
Une partie du capital social peut également être apporté par un ou plusieurs
autres partenaires. La participation de partenaires permet de réunir plus
facilement les sommes nécessaires. Toutefois, il faut que les partenaires
s’entendent, ce qui n’est pas toujours facile. Étant donné que la majorité des
entrepreneurs qui lancent leur affaire veulent rester maîtres des décisions à
prendre, avoir des partenaires, même minoritaires, n’est peut-être pas t rès
réaliste.

2. Prêts proposés par des organismes de crédit

Lorsque le capital apporté par l’entrepreneur et éventuellement ses parents, amis
ou partenaires ne suffit pas au lancement de l’entreprise, il est envisageable
d’emprunter les fonds manquants à des prêteurs: banques, organismes de crédit.
D’ordinaire le prêteur ne consent à avancer des fonds à un entrepreneur qui lance
son entreprise que lorsqu’ il le connaît et qu’ il a confiance en lui.
Les prêteurs refusent de financer des risques t rop importants. Ils ne veulent pas
perdre leur argent dans une entreprise qui risque de faire faillite. C’est pourquoi ils
étudient minutieusement le projet de lancement. Ce projet doit décrire la façon
dont l’entreprise va être gérée, les sommes dont il faudra disposer, la manière dont
elles seront utilisées et le moment où l’entreprise deviendra rentable.
La plupart des personnes qui veulent emprunter pensent que le métier des banques
est de prêter de l’argent. Et pourtant on constate à t ravers le monde

67
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

que les TPE et petites entreprises ont beaucoup de mal à obtenir des crédits d’établisse
ments bancaires. Les banques n’accordent des prêts que lorsque les risques de perdre
l’argent avancé sont t rès faibles.
En règle générale, elles ne prêtent qu’aux clients qu’elles connaissent depuis longtemps.
I l faudra donc développer des bonnes relations avec les banquiers le plus tôt possible.

3. Critères d’évaluation des demandes de crédit

Les organismes de crédit, dans la plupart des cas, les banques, appliquent
diverses procédures, et la personne qui demande un prêt doit s’y conformer.
Même si ces organismes souhaitent aider les emprunteurs potentiels, ils doivent
avoir la garantie que l’amo rtissement du prêt se fera conformément aux
conditions acceptées par l’emprunteur. Les éléments étudiés pour juger une
demande de prêt sont généralement les suivants:
 Type de Prêt : A court ou à long terme
 Objet du Prêt : La banque va contrôler que l’emprunteur ne va pas investir
l’argent reçu dans une entreprise illicite, ou préjudiciable à l’ intérêt public.
 Solvabilité et intégrité de l’emprunteur : Peut-on faire confiance à
l’emprunteur ?
 Capacité : Le profil commercial de l’emprunteur est un bon indicateur de sa
capacité à gérer le projet de manière professionnelle. L’examen de ses aptitudes
aide la banque à voir si l’emprunteur sera en mesure d’utiliser le prêt pour
l’objectif annoncé.
 Période de remboursement : Il s’agit d’une obligation t rès importante du
point de vue des emprunteurs et des prêteurs. Le prêteur doit savoir si la
proposition de remboursement de l’emprunteur est réaliste. A cet effet, il doit
utiliser des projections statistiques et financières et conseiller l’emprunteur en
vue de l’adoption d’échéances réalistes ( durée du prêt, périodicité et montant
des remboursements, etc.)
 Caution : Quelle sorte de caution est considérée comme acceptable par la
banque ? Souvent la caution consiste à hypothéquer, au profit de la banque, un
bien immobilier appartenant à l’entrepreneur. Même si les autres conditions
sont remplies, la banque peut refuser la demande si ses modalités habituelles de
caution ne peuvent être remplies. C’est notamment vrai lorsque c’est la première
fois que l’emprunteur sollic ite un prêt.
 Garanties : Certains prêteurs requièrent à la fois une garantie réelle et une
caution personnelle, caution d’une personne tierce, famille ou ami s de
l’entrepreneur.
 Plan d’affaires : I l s’agit d’un outil essentiel que tous les organismes de
crédit utilisent pour décider si le prêt peut être accordé. La faisabilité du
projet permet d’apprécier s’il est réaliste. L’étude de faisabilité du projet sera
élaborée par l’emprunteur lui-même, ou par un consultant à qui il l’aura
confiée. Le prêteur évalue la faisabilité du projet à partir de l’étude soumise
par le demandeur et tire ses conclusions. Il lui arrive également de préparer
sa propre étude de faisabilité pour comparaiso n. La faisabilité du projet sera
jugée à partir de multiples facteurs, mais le prêteur attachera une attention
toute particulière au coût du projet, et aux flux de t résorerie ( on dit aussi
cash- flow) qu’il engendre. Les projections concernant les flux de t résorerie
ainsi que d’autres statistiques et projections financières permettent de
s’assurer que l’entreprise projetée encaissera plus d’argent qu’elle ne va en

68
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

dépenser. Le prêteur déterminera ainsi si le prêt est sûr et si l’emprunteur est en

mesure de respecter l’échéancier.
Dans le cas d’une entreprise déjà cliente de la banque, une demande pour
un financement temporaire de son fonds de roulement sera examinée d’un oeil
plutôt favorable. Le fonds de roulement représente les capitaux permanents qui
restent disponibles pour financer l'exploitat ion. Si ce fonds de roulement est
positif, parce que les ressources stables de l'entreprise sont supérieures aux
immobilisatio ns, il représente une réserve financière qui permettra de contribuer
au financement du cycle d'exploitatio n. Si le fonds de roulement est négatif,
l'entreprise est "sous-capitalisée" et une partie des actifs immobilisés seront à
financer par des ressources à court terme, par exemple des crédits bancaires de
t résorerie.
La banque va étudier l’ historique de ses relations avec cette entreprise avant de
décider de la suite à donner à la demande. Mais si l’entreprise cliente envisage de
lancer une autre entreprise ( une succursale dans une autre région, par exemple), la
procédure sera presque la même que celle appliquée à un nouveau demandeur.
Les pro moteurs peuvent faire appel à plusieurs types de financement. Une décision
t rès importante est de choisir le financement le mieux adapté à leurs besoins du
moment. Ce choix a souvent un effet déterminant sur l’avenir de l’entreprise.

4. Critères pour évaluer ses sources de financement

Pour choisir la meilleure source de financement, on doit se poser les questions suivantes :
 Quels sont les avantages du prêt par rapport à son coût ? (coût) ;
 Quelle est la source de financement qui expose l’entreprise au risque le plus faible
? ( risque) ;
 Les conditions imposées par la banque vont-elles gêner une recherche de
financements complé mentaires ou limiter l’emploi des bénéfices résultant de
l’activité ? ( flexibilité) ;
 Le contrôle de l’affaire par le pro moteur peut-il être remis en cause, notamment
quand le pro moteur devient minoritaire ? Cette perte de contrôle peut-elle
l’empêcher de prendre, en matière d’exploitatio n, les décisions oppo rtunes
susceptibles de sauvegarder les intérêts de l’entreprise ? (contrôle) ;
 Quelles sont les sources de financement dispo nibles pour l’entreprise ? (
disponibilité).
Coût : Le coût d’un prêt s’évalue généralement par son impact sur les bénéfices
des propriétaires, pas seulement par les dépenses supplé mentaires qu’il impose
à l’entreprise. Prenons l’exemple d’une société qui doit choisir entre un emprunt
d’un montant de 20.000 dhs frappé d’un intérêt de 10 % et la cession de 25 %
des parts de l’affaire afin de mobiliser une so mme de 20.000 dhs. Les intérêts
que l’entreprise envisage de payer s’élèvent à 2.000 Dh par an, ce qui réduirait
ses revenus nets d’une somme égale avant impôt. Si la société espère gagner
30.000 Dh, les dépenses liées au paiement des intérêts réduiraient cette somme
à 28.000 Dh. Pour ce qui concerne la solution de la cession d’une partie du
capital social, les revenus nets seraient de 30.000 Dhs étant donné qu’il n’y
aurait aucun intérêt à payer. Toutefois, les actionnaires actuels ne
bénéficiairaient que de 22.500 Dh, car les nouveaux actio nnaires auront droit à

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

7.500 Dh (soit 30.000 x 25 % ) . Cependant, dans le cas de la cession d’une partie du

capital social, les revenus de l’entreprise seront plus élevés mais la part des
actionnaires actuels sera moins importante.
Chacune des sources de financement a ses propres coûts. Les sources internes
comme celle consistant à céder des éléments d’actifs ( immeubles, machines,
équipements, stocks, etc.) peuvent entraîner tantôt une diminution des recettes
du fait de la diminution des stocks, tantôt des coûts de fonctionnement accrus
suite à la vente d’équipements productifs. Le recours exagéré au crédit-
fournisseur peut entraîner une suppression des rabais co nsen tis par le
fournisseur.
Risque : Emprunter de l’argent comporte certains risques.
Le recours au crédit-fournisseur peut provoquer le mécontentement des
fournisseurs et, éventuellement, porter atteinte à la capacité d’endettement de
l’entreprise.
Faire appel au crédit bancaire entraîne le paiement d’intérêts. Dès lors que l’argent
emprunté doit être remboursé avec des intérêts, ces intérêts s’imputent sur le flux
de t résorerie qui risque de diminuer de façon notable. Repousser t rop souvent les
échéances de crédit peut être à l’origine d’événements graves comme la
confiscation de la caution ou la faillite.
L’unique source de financement qui ne co mporte aucun risque pour l’entreprise
est le capital social car, dans ce cas, le risque est supporté par les actionnaires et
non par l’entreprise.
Flexibilité : Compter uniquement sur les bénéfices pour satisfaire ses besoins
en financement peut amener l’entreprise à se montrer t rop prudente. Elle risque
dans ce cas de refuser la prolongation de crédits acco rdés à ses clients, ou de
renoncer à accroître ses stocks. Dans les deux cas ceci peut entraîner une
réduction des ventes. L’utilisatio n de crédits accordés par ses fournisseurs (crédit-
fournisseur) comme principale source de financement peut rendre
l’entreprise beaucoup t rop dépendante de ses fournisseurs actuels et l’empêcher
de profiter des prix plus intéressants pratiqués par leurs concurrents.
Contrôle : Le recours au financement interne ( vente d’éléments de l’actif) et à
des crédits auprès de fournisseurs ne modifie pas, en général, le contrôle que les
actionnaires exercent sur l’entreprise. Par contre, ils ont leur mot à dire si
l’entreprise veut avoir recours à des crédits bancaires. Et, bien entendu, ils sont
tout puissants quand il s’agit de modifier le capital social. Tout ce qui précède ne
co ncerne évidemment que les sociétés anonymes et les sociétés à responsabilité
limitée.
Les prêteurs interviennent rarement dans les affaires de l’entreprise et, en outre, ils
ne jouissent pas du pouvoir légal de voter lorsqu’il s’agit de t rancher des questions
intéressant l’entreprise ; pouvoir que détiennent les actionnaires.
Disponibilité : Souvent, il arrive que l’aptitude d’une entreprise à mobiliser des
capitaux soit restreinte du fait de l’ insuffisance des sources de financement
intéressantes.
Etude des facteurs d’évaluation : Chacune des sources de capitaux
examinées doit faire l’objet d’une évaluation en termes de coût, de risques, de
flexibilité, de contrôle et de disponibilité. Quel est le facteur le plus important ?
Quel est le moins important ? La réponse dépendra de la situation qui prévaut.
Dans de no mbreux cas, la disponibilité peut être le facteur crucial. Dans d’autres,
le facteur déterminant peut être celui des coûts. La décision ne peut être prise
qu’à la suite d’une analyse prudente de l’entrepreneur.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

5. Le point de vue de la banque ou de l’institution de crédit

Il est fréquent que la banque refuse une demande de crédit. Elle est en effet
surtout préoccupée par la question suivante : l’entrepreneur est-il en mesure de
rembourser le crédit ? Le refus peut avoir plusieurs causes. L’entrepreneur a peut-
être préparé son dossier à la hâte. Dans ce cas, la banque peut inférer un manque
de planification. Les chargés du crédit peuvent avoir des idées fausses au sujet
de la capacité des femmes et des personnes avec handicap de
rembourser le prêt. Lorsqu’une demande de crédit est rejetée, l’attitude la plus
sage pour l’entrepreneur consiste à accepter ce rejet de bonne grâce et à étudier
les carences du dossier afin de mieux préparer les prochaines demandes de
financement.
Les points que la banque examine le plus attentivement sont les suivants :
De quel type de crédit s’agit-il ?
Le type de crédit sera fonction de son objectif. Outre le capital social qui n’est
jamais remboursé, les entreprises ont recours à quatre formes de crédits pour
financer leurs activités.
 Crédit fournisseur : Il ne s’agit pas, à proprement parler, d’un emprunt. Il
s’agit d’une somme que l’on doit à ses fournisseurs lorsqu’ils acceptent de livrer
des marchandises sans les faire payer immédiatement. Il est possible, ainsi, de
constituer des stocks sans avoir à les régler au comptant.
 Crédit à court terme : Les banques fournissent en général ce genre de
crédit pour permettre à l’entreprise d’acquérir à l’avance des marchandises en
vue de la saison commerciale à venir ou d’une opération ponctuelle. Ces
crédits se remboursent facilement car ils génèrent des rentrées d’argent aux
moments planifiés ou à la fin du marché. Le crédit à court terme se
rembourse en moins d’une année.
 Crédit à long terme : Les crédits de plus d’une année sont utilisés en vue de
la création, de l’expansion ou de la modernisation d’une affaire. I ls sont
remboursés sur les bénéfices cumulés. D’ordinaire, ces crédits sont garantis
par une hypothèque.
 Capital social : Ce type d’argent n’est jamais remboursé. L’investisseur donne
de l’argent à l’entreprise en échange d’une partie de la propriété en tant
qu’actionnaire de l’entreprise.
Curieusement, beaucoup d’entrepreneurs ont du mal à faire la différence entre
les quatre types de crédit.
Les ventes sont-elles suffisantes ? Le prêt est-il sollic ité pour augmenter le
volume des ventes ? Pour acheter d’importants volumes de marchandises ? Pour
faire une importante campagne de public ité ?
Quelle est la situation des créances ? L’entreprise aurait-elle besoin d’argent parce
qu’elle ne sait pas, ou ne peut pas, recouvrer l’argent que lui doivent ses clients ?
La marge bénéficiaire est-elle suffisante ? Y a - t -il à la f ois un volum e
d’affaires c onsid ér able e t pe u ou p as d e b énéfi ce s ? L a taille du mar ché e st - elle
su ffis an te ? À par tir de q u el v olu me de v en tes l’en t rep ri se co m m enc e - t -ell e à fair e
des b énéfi ce s ? Les p ré visi on s de r ec e ttes e t d e d épen s es son t -ell es r éali s tes ?
L’entrepreneur ne confond-il pas crédit de marché (court terme) et
crédit à long terme ? Cette situation est fréquente et certains entrepreneurs
prétendent rembourser leur crédit en une seule fois alors qu’ il est clair que

71
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

l’activité générée par le crédit ne pourra générer des revenus que dans la durée, grâce
à la ro tation d’un stock ou à la répétition de prestations de services.

72
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 3

Sources de financement des entreprises

Capitaux propres
 Epargne personnelle ou propriété
 Un ou plusieurs associés
 Maintien des bénéfices de l'entreprise
 Vente des parts sociales d'une société

Prêts contractés auprès des banques

et autres organismes de crédit
Considérations à prendre en compte lors
d’une demande de crédit
 Type de prêt
 Objet du prêt
 Solvabilité et honnêteté
 Capacité
 Période de remboursement
 Caution
 Garantie
 Flexibilité
 Réputation du client auprès des
banques

73
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 4

Critères d’évaluation des sources

de crédit

 Coût

 Risque

 Flexibilité

 Contrôle

 Disponibilité

 E tude des critères d’évaluation

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 5

Le point de vue des banques

1. L’entreprise est-elle en mesure de

rembourser le crédit?
2. Comment le crédit sera-t-il
remboursé ?
3. Comment l’emprunteur compte-t-il
utiliser les crédits ?
4. Quel est le type de crédit sollicité ?
 Crédit fournisseur
 Crédit à court terme
 Crédit à long terme
 Capital social
5. Les ventes de l’entreprise sont-elles
suffisantes pour rembouser le prêt ?

75
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?
MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 6

Avantages et inconvénients des divers

types de financement
TYPE DE
AVANTAGES INCONV ÉN IENTS
FINANCEMENT
CAPITAL SOCIAL

Utilisatio n de fonds 1. Tout le profit est 1. Risque de perte.

propres préservé.
2. Peut amener des
2. Réduit la quantité des sacrifices personnels.
emprunts.
3. Manque à gagner à
3. Le risque de perte partir d’autres
augmente la investissements
motivation pour possibles.
réussir.
4. Augmente la
confiance des
prêteurs potentiels.

Implicatio ns d’amis ou de 1. Apporte plus de 1. Abandon d’une partie

la famille liquidité. des bénéfices.
2. Possibilité 2. Abandon d’une partie
d’emprunter plus. de la propriété.
3. Partage des risques
financiers.

Formation d’un 1. Source de liquidité 1. Risque de détruire une

partenariat facile. relation personnelle.
2. Moins de pression et 2. Peut encourager une
de restrictions. implicat ion non
souhaitée dans
3. Arrangements
l’entreprise.
informels.

Formation d’une société 1. Accès à plus de 1. Abandon d’une partie

anonyme capital. des bénéfices.
2. Partage du risque 2. Partage du contrôle et
financier. abandon de la
propriété.
3. Réduction de la
responsabilité légale.
4. Moins de taxes.

76
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 5

TRANSPARENT 5 (suite)

Avantages et inconvénients
des divers financements
TYPE DE
AVANTAGES INCONV ÉN IENTS
FINANCEMENT
Formation d’une 1. Possibilité de mettre 1. Partage des bénéfices.
coopérative des ressources
2. Partage de la prise de
financières en
décision financière.
commun.
2. Partage des risques
financiers.

Collaboration avec des 1. Permet d’aider les 1. Favorise les

institutions financières petites entreprises. entreprises en
expansion.
2. Offre de prêts.

FINANCEMENT PAR ENDETTEMENT

Toute forme d’emprunt 1. Relativement facile à 1. Coûts élevés des

obtenir. intérêts.
2. Maintien du contrôle 2. Risque que les
et de la propriété de bénéfices futurs ne
l’entreprise. couvriront pas le
remboursement.
3. Peut être remboursé
au mo ment le plus 3. Facile d’en abuser.
avantageux.
4. Les informations
4. Peut sauver de financières et
l’argent. confidentielles doivent
être partagées.
5. Les coûts peuvent
être déductibles des 5. Le prêteur peut
impôts. imposer des limitations
ou des restrictions à
6. L’inflation permet un
l’emprunteur.
remboursement avec
de l’argent moins
cher.

77
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

I THEME 6 : Acheter ou créer une entreprise

II DUREE CONSEILLEE :
 2 heures

III OBJECTIF :
 A l’ issue de la séance, les participants seront en mesure de comparer les
avantages et les inconvénients de l’achat d’une entreprise, de la création
d’une entreprise ou de la gestion d’une entreprise franchisée.

IV JUSTIFICATION :
 Les entrepreneurs peuvent opter pour la création d’une entreprise, l’achat
d’une entreprise déjà existante ou pour un contrat de franchise. Les
participants doivent avoir conscience des avantages et inconvénients de
ces t rois formules permettant de devenir un entrepreneur.

V ACTIVITES :
 Présenter le contenu de la NOTE DE LECTURE 1 et lancer un débat entre eux.
Utiliser le TRANSPARENT 1 pour examiner les avantages et inconvénients liés
au rachat d’une entreprise existante.
 Utiliser le TRANSPARENT 2 pour discuter des avantages et inconvénients liés
à la création d’une nouvelle entreprise.

 Utiliser le TRANSPARENT 3 pour discuter des avantages et inconvénients à

devenir un franchisé.

 Diviser les participants en six groupes. Faites-les discuter sur :

a. les avantages à démarrer un nouveau restaurant ;
b. les inconvénients à démarrer un nouveau restaurant ;
c. les avantages à racheter un restaurant existant ;
d. les inconvénients à racheter un restaurant existant ;
e. les avantages à ouvrir un nouveau restaurant comme franchisé ;
f. les inconvénients à ouvrir un nouveau restaurant comme franchisé.

Demander à chaque groupe de présenter le résultat de ses discussions au reste

de la classe.

78
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 6

NOTE DE LECTURE 1

Choisir entre racheter ou créer une

nouvelle entreprise

1. Rachat d’une entreprise existante

Pour quelqu’un qui n’a jamais été entrepreneur, le rachat d’une affaire que l’on dirige
ensuite offre de nombreux avantages puisque la clientèle est déjà co nstit
uée, les procédures déjà établies, et le personnel déjà formé. Les stocks et les locaux
sont en place et l’entreprise jouit déjà d’une bonne réputation.
L’entrepreneur potentiel désirant acheter une entreprise doit se poser un certain nombre
de questions :
 Pourquoi ai-je envie d’acheter cette entreprise ?
 Pourquoi le propriétaire veut-il vendre ?
 L’affaire a-t-elle un avenir dans son environnement actuel et en gardant le
même mode de fo nctio nnement ?
 Aurai-je du plaisir à diriger cette entreprise ?
 Suis-je doté des compétences requises ?
La question de la fixation du prix est difficile. Examinez bien si ce que vous
achetez vaut bien l’argent que vous allez dépenser.
 Achetez -vous un terrain et des bâtiments ?
 Achetez -vous les stocks, le mobilier et les installations ?
 Achetez -vous le no m de l’affaire et les droits d’exploitation de ce no m pour
une durée indéterminée ?
 Le contrat d’achat prévoit-il également que le propriétaire actuel n’a pas le
droit de créer une entreprise concurrente dans le voisinage ?
Il y a plusieurs manières d’évaluer le prix d’une entreprise. En étudiant plusieurs
entreprises du même genre vous pourrez estimer un prix raisonnable. Toutefois, quel
que soit le montant payé, il constitue votre investissement dans la nouvelle affaire.

2. Création d’une nouvelle entreprise

Certaines personnes qui veulent devenir entrepreneur pensent que la meilleure
méthode consiste à créer une entreprise au lieu d’acquérir une entreprise déjà
existante. Cette démarche procure, il est vrai, beaucoup de satisfactions.
Toutefois, elle comporte aussi des risques peut-être plus élevés que la première.
Le lancement d’une nouvelle entreprise impose de consacrer un temps co
nsidérable à la planification et à l’étude du marché potentiel des produits ou services.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

3. Devenir un franchisé
La franchise est un système dans lequel le franchiseur a développé et mise en œuvre
une entreprise qu’ il propose à un franchisé de reproduire.
Le franchisé démarre une entreprise en utilisant l’ idée du franchiseur, en lui payant
un droit. En retour, le franchisé reçoit une formation, un co ncep t marketing, le droit
d’ utiliser le nom de marque, ainsi que les produits et services. Il reçoit aussi la
garantie qu’aucun autre franchisé dépendant du même franchiseur ne viendra le
concurrencer sur son terrain.
Tous ces éléments sont fixés dans un contrat de franchise qui lie les deux parties.
La franchise réduit les risques, car le produit est bien connu sur le marché. D’un autre
côté, cela limite la prise de décision entrepreneuriale et réduit la marge de profit, car
il faut payer un droit ou un pourcentage sur les ventes.

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 6

TRANSPARENT 1

Avantages et inconvénients
liés au rachat d’une entreprise existante

Avantages Inconvénients

 Risques limités  Marché du produit ou

service peut-être en déclin

 Liberté individuelle  Potentiel de croissance

considérable limité

 L’argent rentre déjà dans  Débiteurs ou stocks peut-

les caisses être t rop importants

 Les relations existent déjà  Marchandises peut-être

avec les fournisseurs et les démodées
banques

 Le service ou produit est  Le vendeur peut avoir

connu; les relations avec caché les raisons qui
les clients sont établies; le motivent sa décision de
fonctionnement, le céder son commerce -
personnel et le nom sont l’affaire est peut-être en
connus déclin depuis des années

 Le site est peut-être  Le commerce a peut-être

excellent une mauvaise réputation
dans le voisinage. Le si te
est peut-être mauvais

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Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 6

TRANSPARENT 2

Avantages et inconvénients
liés à la création d’une nouvelle
entreprise

Avantages Inconvénients

 Possibilité de réduire les  La création d’une nouvelle

dépenses et les frais de entreprise comporte des
démarrage risques élevés

 Plus de libertés  Nécessité d’une bonne

personnelles organisation personnelle et
de l’entreprise

 Possibilité d’entrer sur un

 Nécessité de trouver la
nouveau marché ou
clientèle puis de la
d’introduire un nouveau
développer
produit

 Possibilité de changer les

 La concurrence des
pratiques commerciales ou
entreprises déjà existantes
de réorienter ses activités
sera peut-être intense
rapidement

 Possibilité d’avoir, dès le  Difficulté à trouver les

départ, une gestion crédits nécessaires au
adaptée financement d’une longue
période de démarrage

82
Co mpre ndre l’entreprise Module 6 : Co mment lancer une entreprise ?

MODULE 6 : Thème 6

TRANSPARENT 3

Avantages et inconvénients
liés à une franchise

Avantages Inconvénients

 Moins de risque pour le  Moins de pouvoir de

démarrage décision entrepreneuriale

 Coûts d’investissement
 Les droits de franchise
au démarrage bien
diminuent le bénéfice
connus

 Bonne introduction des  Pas de possibilité

produits et services sur d’introduire de nouveaux
le marché produits d’un autre
fournisseur

 Concept marketing  Forte dépendance par

reconnu rapport au franchiseur

 Formation assurée par le  Si le franchiseur perd son

franchiseur marché, le franchisé perd
son marché

83