STRATÉGIE
GÉNÉRIQUE
QU'EST CE QUE LA STRATÉGIE ?
• LA STRATÉGIE:
La stratégie d’entreprise consiste à définir la vision et
la mission de l’entreprise pour créer de la valeur, et de
déterminer les choix qui seront effectués pour atteindre
les objectifs fixés : comment allez-vous allouer les ressources
et les compétences, qu’ils soient financiers, matériels,
humains, techniques, marketing… ?
QU'EST CE QUE LA STRATÉGIE GÉNÉRIQUE ?
• La stratégie générique
(ou stratégie business ou stratégie concurrentielle)
La stratégie générique est l’approche qui permet d’établir un
avantage concurrentiel* au niveau d’un domaine d’activité
stratégique
Un avantage concurrentiel étant une meilleure maîtrise que
les concurrents de certaines compétences qui constituent un
facteur décisif de succès dans un domaine d’activité.
STRATÉGIE GÉNÉRIQUE POUR UN AVANTAGE
CONCURRENTIEL
• La théorie de la stratégie générique était très populaire
au début des années 80. Elle décrit les trois principales
options stratégiques ouvertes à votre entreprise qui
désire acquérir un avantage concurrentiel durable.
Chacune de ces trois options est le résultat du
croisement de deux aspects de votre environnement
concurrentiel :
• Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils
différenciés d’une façon ou d’une autre ou êtes-vous le
producteur le meilleur marché de votre secteur ?
• Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa
globalité ou se concentre-t-elle sur une partie
seulement, une niche ?
LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES SELON PORTER
• Porter dans son ouvrage de 1982 « Choix stratégiques et
concurrence » a identifié 3 grands types de stratégies business,
chacune étant associée a une combinaison entre un avantage
concurrentielle et une taille de marché. Si l’avantage
concurrentiel d’une entreprise repose sur sa capacité à proposer
des prix inférieurs à ceux des concurrents, et que son offre
s’adresse à une large partie du marché, elle suit alors une
stratégie business de domination par les coûts. Si l’avantage
concurrentiel de l’entreprise repose sur sa capacité à proposer
une offre différente de celle des concurrents, et qu’elle
s’adresse à une large partie du marché, sa stratégie business est
alors qualifiée de stratégie de différenciation. Enfin si
l’entreprise s’adresse à une parie étroite du marché, elle suit
alors une stratégie business de focalisation, en se reposant sur
un avantage concurrentiel associé à des prix bas ou à une
différenciation.
LES STRATÉGIES BUSINESS SELON PORTER ET TREACY-WIERSEMA
• Treacy et Wiersema dans leur ouvrage de 1995 « The discipline of
market leaders » ont proposé une typologie des stratégies business
proche de celle proposée par Porter en 1982. Les dénomination des
trois grandes stratégies changent, mais leurs modalités sont
relativement similaires.
LES STRATÉGIES BUSINESS SELON L’HORLOGE STRATÉGIQUE DE
FAULKNER ET BOWMAN
• Faulkner et Bowman dans leur ouvrage de 1997 « Competitive and Corporate Strategy »
ont proposé une variation de la typologie des stratégies génériques de Porter, en
intégrant les notions de valeur perçue et de prix. Ces auteurs, en croisant ces deux
dimensions, identifient 8 grands types de stratégies business par rapport à l’offre «
moyenne » sur le marché, 3 de ces stratégies étant vouées à l’échec. Il convient de
préciser que cette horloge stratégique est par nature dynamique, la trajectoire stratégique
suivie par une entreprise pouvant varier en fonction de l’évolution des offres concurrentes.
LES GRANDES OPTIONS BUSINESS GÉNÉRIQUES :
LES STRATÉGIES DE PRIX I
• La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est
comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.
• Autres appellations : stratégie de coûts, stratégie de domination par les coûts,
stratégie de volume .
• Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel
lorsque la sensibilité des clients aux prix est importante et l’entreprise
possède un avantage de coût difficilement imitable par ses concurrents .
• Le but : proposer des prix toujours inférieurs à ceux de la concurrence en
s’appuyant sur une efficience inimitable
• Comment ?
Tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents afin de
jouer notamment sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, les
effets d’expérience et l’augmentation du pouvoir de négociation
LES GRANDES OPTIONS BUSINESS GÉNÉRIQUES :
LES STRATÉGIES DE PRIX I
• Réduire ses coûts en se concentrant sur les éléments de sa chaîne de valeur
effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant les fonctions pouvant
être assurées de manière plus efficiente par des prestataires externes =>
externalisation avec la constitution d’un réseau de partenaires
• L’avantage de coût peut également être atteint par la manière dont un produit
est fabriqué (par l’obtention de matières premières à un prix avantageux,
l’utilisation de procédés innovants, un coût du travail faible, une substitution
travail/capital…) : cas des jouets fabriqués en Chine
• Proposer des produits standardisés dont les caractéristiques sont recherchées
par une large partie du marché.
• Les avantages de coût sont donc obtenus grâce à des compétences
organisationnelles spécifiques qui permettent d’améliorer l’efficience tout au long
de la chaîne de valeur.
LES STRATÉGIES DE PRIX : QUELQUES LIMITES I
• 1. Problème d’imitation
• Les compétences et ressources amenant à la réduction
des coûts sont-elles imitables ?
• Si oui inexistence d’un avantage concurrentiel durable
et stratégie de prix non pérenne.
• 2. Effet d’expérience peut être copié (1) ou annulé par
une autre innovation de procédé (2)
• Les processus de production peuvent être copiés si
le design des compétences n’est pas complexe
• De nouveaux processus plus innovants peuvent
rendre obsolète la technologie détenue.
STRATÉGIE DE FOCALISATION
(OU INTIMITÉ CLIENT OU DE NICHE)
• stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – consiste à proposer une
offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de
clientèle.
•
• En se concentrant sur une clientèle dont les besoins sont très spécifiques
• Ex :
• - La haute couture qui s’adresse à quelques milliers de privilégiés.
• Les voyages de randonnée ou pour personnes handicapées
• Les voitures très haut-de-gamme
• Les véhicules pour aéroports
• Les voiturettes sans permis
• Les vêtements pour femmLa es enceinte
• Les chaussures de très grande taille
• Les yachts
• Les téléphones portables de luxe…
LA STRATÉGIE DE FOCALISATION :
APERÇU DES CONDITIONS DE RÉUSSITES
✔ Le marché doit être de taille réduite pour ne pas attirer de
nombreux concurrents et/ou des concurrents puissants.
✔ Les actifs permettant de répondre aux besoins de la cible
retenue doivent être spécifiques : technologie propriétaire,
machines spéciales, réseau de distribution dédié… si les
concurrents qui s’adressent au marché général peuvent utiliser
leurs ressources pour intervenir sur la niche, celle-ci est mal
protégée.
✔ Bien identifier le segment de clientèle visé par la focalisation,
mesurer sa taille, comprendre son évolution et ses besoins.
LA STRATÉGIE DE FOCALISATION :
QUELQUES LIMITES
• Forte dépendance envers une ou plusieurs niches, donc
moindres possibilités de croissance pérenne et soutenue.
• Les segments évoluent donc il faut une veille stratégique
très poussée difficile à mener dans les petites organisations
(peu de moyens consacrés aux études de marché)
LES GRANDES OPTIONS BUSINESS GÉNÉRIQUES : LA STRATÉGIE
HYBRIDE (OU MIXTE OU DE RUPTURE)
• La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un
surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres
concurrentes.
Dans quelles situations opter pour une stratégie hybride I?
• Lorsque l’on peut produire et écouler des volumes très supérieurs à
ceux de la concurrence, les marges peuvent rester élevées grâce à
l’effet d’expérience et les économies d’échelle.
• Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences
fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie, on peut
réduire fortement les coûts des autres fonctions.
• Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des
besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas :
- les compagnies aériennes pour l’hôtellerie (Accor)
• Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer un marché où des
concurrents sont déjà établis :
- cas des constructeurs automobiles japonais puis coréens
en Europe
• Lorsqu’il y a une forte fidélité de la clientèle envers les
marques « historiques »
LES LIMITES DE LA STRATÉGIE GÉNÉRIQUE
❑ Le Pr. Porter affirme que pour produire de bons fruits, la stratégie générique doit
opter pour une seule de ces trois stratégies pour chacun de ses DAS. C’est selon
lui le seul moyen de parvenir à une domination avérée dans le DAS, en en
maîtrisant parfaitement tous les tenants et aboutissants.
❑ L’avantage concurrentiel espéré ne souffre pas d’être dans ce qu’il nomme “la
voie médiane”, ne sachant choisir entre différenciation et volume. L’analyse
SWOT permet au dirigeant de choisir la meilleure des stratégies possibles en
s’appuyant sur les forces et les faiblesses de l’entreprise afin de saisir les
opportunités du marché ou se renforcer pour éviter les menaces pouvant toucher
l’entreprise.
❑ Les problèmes de la stratégie générique les plus souvent mis en évidence sont les
risques liés à un marché trop étroit et/ou non pérenne, la difficulté de maintenir
un avantage sur les coûts, ainsi que les investissements parfois très élevés requis
pour l’innovation, les dépôts de brevets et l’optimisation des chaînes de
production.
