CHAPITRE : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Jean Bodin, philosophe du XVIème siècle, « il n’est de richesses que d’hommes ».

PARTIE I : LES FONDEMENTS DE LA GRH
I. DEFINITION ET DOMAINES DE LA GRH

1. DEFINITION :
La gestion des ressources humaines est la fonction de l’entreprise chargée de l’ensemble des
activités qui lui permettent de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et en qualité. Les activités en question sont le recrutement, la rémunération, l’appréciation,
la mobilité et la gestion des carrières, la formation, la négociation collective, ....

2. DOMAINES DE LA GRH:
On distingue généralement trois domaines de la GRH :

2.1 - Administration du personnel
- Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de
l’entreprise.
- Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur.
- Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise (conventions collectives,
accords d’entreprises).
- Relations avec les services administratifs de l’entreprise,
- Développement des outils informatiques de la fonction (outils de pilotage).
- Administration des rémunérations (paie, ...)

2.2 - Gestion des emplois et des coûts
Les 5 tâches de la gestion des emplois Les 4 tâches des coûts
Prévision des besoins qualitatifs et quantitatifs Suivi du système de rémunération
Recrutement Révision des situations individuelles
Processus formalisé d’évaluation des emplois- Elaboration des budgets des coûts du personnel
postes Recherche d’allègement des coûts
Processus formalisé d’évaluation des personnes
Promotions et mutations.

2.3 - Formation
Les principales tâches qu’incombent à un chargé de formation sont de détecter les besoins, établir le
plan de formation, mettre en place la formation, évaluer les résultats.

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2.4 - L’information et la communication
Définir les destinataires du message
Définir le support (réunion, intranet, papier, ...)
Concevoir et diffuser le message

2.5 - L’amélioration des conditions de travail
Hygiène et sécurité
Condition de travail
Aménagement du temps de travail
Gestion des activités dites sociales

2.6- Conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel
Processus et méthode de gestion du personnel
Traitement des cas individuels
Solutionner les conflits

2.7- Les relations externes
Inspection de travail
Organismes sociaux
Cabinet de recrutement
Relations avec DP / Syndicats
Négociation salaire, temps de travail, protection sociale, ...

II. ROLES ET ENJEUX DE LA GRH

1. ROLES DE LA GRH
La GRH poursuit plusieurs objectifs :
- Adapter les mouvements du personnel aux besoins de l’entreprise (recrutement,
licenciement, formation) ;
- Satisfaire les aspirations du personnel et favoriser son épanouissement (amélioration des
conditions de travail, communication interne) ;
- Gérer de façon optimale les coûts du personnel ;
- Négocier avec les partenaires sociaux ;
- Prévenir et gérer les conflits sociaux.
- Définir et appliquer la politique sociale de l’entreprise dans le respect des obligations légales
(ex : sécurité, durée du travail…), et contractuelles (ex : contrats de travail.),
- Gérer et mobiliser les performances du personnel (motivation, formation, …) ;
- Etablir un plan d’accompagnement des changements projetés par la direction générale
(fusion, internationalisation, restructuration).
- Développer les compétences du personnel.
- Maintenir l’employabilité des salariés : veiller à leur aptitude à conserver leur emploi ou d’en
retrouver un.
- Etablir un climat de confiance avec les salariés : garantir aux salariés un traitement équitable

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2. ENJEUX DE LA GRH
2.1. Enjeux face aux changements technologiques
L’entreprise est confrontée à une évolution permanente des technologies et donc à une
obsolescence des qualifications. Le contenu du travail ainsi que les compétences requises des salariés
sont amenées à se transformer. Cela est donc à l’origine de deux impératifs en terme de gestion des
ressources humaines : d’une part il faut remédier au problème des sureffectifs générés par
l’introduction de ces technologies et des gains de productivité qu’ils permettent. D’autre part la
qualification des salariés doit être assurée par l’embauche de personnes dont la qualification
correspond aux nouvelles exigences, et par la mise en œuvre d’une formation efficace et adaptée du
personnel en place.
2.2. Enjeux face aux changements économiques et sociaux
Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence, le
ralentissement de la croissance économique ou même la crise financière et économique, la
saturation des marchés et aussi des mutations sociales (exemple : développement du syndicalisme).
Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de
productivité et de qualité. Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit
mobiliser tout le potentiel de ses hommes : leur imagination, leur professionnalisme, leur motivation,
leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.
2.3. Enjeux face aux changements sociologiques
L’entreprise regroupe de plus en plus de salariés aux aspirations très diverses et donc à des attentes
différentes vis à vis de l’entreprise et de ses politiques sociales. Cette diversité s’explique par la
diversité des âges, des sexes, des formations initiales, des parcours professionnels et des
qualifications qui coexistent au sein de l’entreprise. L’ensemble des salariés devant répondre aux
objectifs globaux de l’entreprise par un travail d’équipe, par la mise en commun de leurs
compétences, il appartient à la fonction RH d’en assurer la cohésion.
2.4. Enjeux face aux changements démographiques
L’entreprise doit donc faire face au risque d’une perte de savoirs, de savoir-faire, de la mémoire de
l’entreprise… De ce fait, la fonction ressources humaines si elle ne parvient pas à gérer ce
phénomène, peut affaiblir le niveau général des compétences de l’entreprise et donc, comme on l’a
vu porter atteinte à la compétitivité de cette dernière.
2.5. Enjeux face aux changements réglementaires
Les modifications de réglementation devront être connues et anticipées par la DRH.

III. EVOLUTION DE LA GRH :

1. HISTORIQUE DE LA GRH
Avant 1930, la fonction n’existait pas :
C’est le contremaître qui embauchait et versait les salaires. il n’y avait ni législation, ni véritable
couverture sociale. le salaire net était donc égal au salaire brut. les calculs étaient simplifiés.
Première période : rôle administratif
Après 1930, est créée une fonction personnel avec un militaire comme chef ou directeur du
personnel. Les tâches de ce dernier basées sur l’autorité dans des entreprises qui s’appuient sur les
principes de Taylor sont essentiellement l’embauche et les salaires. C’est donc un rôle administratif.
Ensuite, avec le calcul de paies diversifiées, c’est à un comptable qu’est confiée la direction du
personnel.

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Seconde période : cumul du rôle administratif et de la gestion juridique du personnel
Dans les années 1940, avec la création d’un droit du travail ce sont les juristes qui deviennent
directeurs du personnel. à la fonction administrative est donc ajoutée une fonction gestion du
personnel.
Troisième période : cumul du rôle administratif, de la gestion juridique du personnel, et de la
fonction communication : gestion des ressources humaines
Dans les années 1960/1970 on prend conscience que l’homme est une richesse pour l’entreprise. il
faut donc prendre en compte la personne mais aussi les groupes de travail, car selon la pyramide de
Maslow l’homme a différents besoins, et on embauche des psychologues. La fonction devient gestion
des ressources humaines ; à la fonction s’ajoute donc une tâche de communication.

Gestion du personnel GRH Gestion stratégique des
ressources humaines
Vision administrative de la Administration du personnel La GRH est totalement intégrée
fonction (ex. : embauche, Définition et application d'une à la stratégie de l’entreprise
paie) politique sociale
Politique de relations Le DRH fait partie des postes
sociales clés de l’entreprise et participe
Politique d'intégration et de au conseil d’administration
motivation
Audit social et bilan social Toute la pratique de la GRH
Connaissances : Juridiques et Communication et Négociation (capital humain) converge avec
administratives juridiques et administratives la vision stratégique de
Psychologies, l’entreprise (SWOT)
psychosociologiques,
Economiques Le DRH a un profil de stratège
Horizon des problèmes Court terme, Moyen terme et de leader, c’est un bon
étudiés : court terme (G.P.E., plans de formation, orateur
plans decarrière).
Il a idéalement une formation
Diplômés de l'enseignement de haut niveau avec une
Responsable de la fonction : supérieur expérience opérationnelle de
militaire juriste Ingénieurs l’entreprise, formation au
Intégration de la stratégie marketing, commerce, droit,
Préoccupations prioritaires : sociale à la politique contrôle de gestion,
Respect de la législation générale de l'entreprise. production…en GRH
Ordre, sécurité et Développement humain et
discipline social de J'organisation Il est capable d’appréhender
Maîtrise des coûts du (formation). l’entreprise dans une vision
travail Association des hommes au globale et intégrer la logique de
Mise en place de projet de l'entreprise et à sa marché, marketing et
Procédures culture. financière. Il est aussi
de Elaboration de projets. psychologique.
Titulaire de la fonction : chef de Directeur des ressources
personnel humaines
Directeur des relations
sociales
Directeur du développement
humain et social

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 2. TENDANCES DE LA GRH
2.1. La recherche de la flexibilité
La flexibilité des ressources humaines peut donc être définie comme l’aptitude de l’entreprise à
adapter à court terme le volume et la qualité de l’emploi à ses besoins dus aux changements
environnementaux imprévisibles.
Il existe différentes formes de flexibilités :
La flexibilité quantitative
Exemples Explications
Interne -Temps partiel - Heures L’adaptation s’effectue par la modification des
supplémentaires -Annualisation du horaires de travail des salariés
temps de travail -Chômage partiel
-Télétravail
Externe -Embauche / licenciement Il s’agit d’adapter les effectifs aux besoins
-Contrat intérimaire
-Contrat à durée déterminée

La flexibilité qualitative
Exemples Explications
Interne -Polyvalence des salariés L’entreprise cherche à accroître sa flexibilité en
-Enrichissement des tâches affectant ses salariés à des postes de travail
-Mobilité fonctionnelle différents. Mais afin que cette flexibilité donne
entière satisfaction, il faut accompagner celle-ci
de formations.
Externe -Travail partagé (entre plusieurs Certaines entreprises qui n’emploient pas à
entreprises) temps plein les compétences de certains
salariés, peuvent décider de « partager » leurs
compétences. Par exemple, deux PME peuvent
se partager un comptable

Flexibilité interne Flexibilité externe
Apports Des charges fixes deviennent variables
(Par exemple, les contrats intérimaires permettent de rendre des charges de personnel fixes
en variables puisque lorsque la production baisse, les contrats intérimaires ne sont pas
renouvelés.)
Les stocks peuvent être diminués.
(Par exemple, l’annualisation du temps de travail permet aux entreprises de limiter les stocks
voire de les annuler puisque les salariés travaillent plus lorsque la demande est forte.)
Amélioration de la productivité
La polyvalence imposée par la flexibilité permet souvent aux entreprises d’obtenir plus de
leurs salariés.
Rendre l’entreprise plus compétitive
Limites - Des problèmes d’organisation car chaque - Les personnes en contrat intérimaire,
semaine le planning de production change. par exemple, ne sont pas toujours
- Il faut du personnel d’encadrement afin de suivre impliquées par ce qui se passe dans
ce personnel flexible. l’entreprise et l’adaptation est parfois
- Il est parfois difficile de concilier vie difficile.
professionnelle et vie privée par exemple en cas - Cette flexibilité peut entraîner des
d’annualisation du temps de travail. problèmes au niveau de la qualité de la

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 - L’annualisation du temps de travail peut faire production.
perdre du revenu aux salariés car souvent il n’y a -
plus d’heures supplémentaires.
- le risque de perdre l’histoire de l’entreprise,
l’expérience et la
motivation de leurs salariés.


2.2. L’externalisation de la GRH

Définition : L’externalisation (aussi appelée outsourcing) est définie comme « le fait de confier à un
prestataire externe la prise en charge partielle ou complète d'une application, d'un processus ou
d'une activité de la fonction RH. »
Plusieurs domaines sont concernés par l'externalisation dans les RH, mais un seul d'entre eux
externalise à 51% : la paie. Six autres fonctions restent loin derrière : la gestion des temps et des
activités (26% d'externalisation), le recrutement (23%), la gestion de la formation (20%),
l'administration du personnel (16%), la gestion des frais (16% également), la gestion des emplois et
des compétences (7%).

Avantages :
- Le souci premier réside dans le gain économique et la réduction des coûts.
- Se décharger des tâches à faible valeur ajoutée (paie, absences, déclarations de maladie,…) permet
un repositionnement visant à plus s’axer sur le management des hommes plutôt que sur
l’administration du personnel : Se recentrer sur son cœur de métier.
- Recherche une certaine expertise par le biais d’une personne vendeuse de compétences.
- Le lien particulier qui lie l’entreprise et le prestataire: l’obligation de résultat
- L’entreprise tend à externaliser ce qui touche à l’évaluation (Les managers se tournent vers les
experts dans un souci de neutralité, mais aussi pour une plus grande sincérité dans les réponses des
sondés (employés), facilitant ainsi la prise de décision.

Freins :
- La réussite d’une externalisation RH obéit à plusieurs critères parmi lesquels la rédaction d’un
cahier des charges et la mise en place d’un comité de pilotage chargé de suivre l’activité du
prestataire.
- La perte de confidentialité fait partie des freins majeurs à l’adoption d’une solution d’outsourcing.
C’est la raison pour laquelle les fonctions externalisées sont souvent à faible valeur stratégique.
- Un autre risque tient en la capacité du prestataire à comprendre la culture et les valeurs de
l’entreprise : sur cet aspect, il est nécessaire de l’accompagner.
- Enfin, il faut veiller à avoir les compétences en interne pour challenger le prestataire et être en
mesure de sortir de l’externalisation si les résultats sont mauvais.

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 PARTIE II : LA GESTION PREVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET COMPETENCES (GPEC)

I. DEFINITION DE LA GPEC
Pour mettre en œuvre sa stratégie de façon efficace, la GRH doit mettre en adéquation les
besoins futurs de l'entreprise et les ressources dont elle dispose. Cela a pour but d'éviter les
restructurations brutales et les plans sociaux. Les compétences humaines constituent un
facteur clé de succès (FCS), source d’avantages concurrentiels durables. Il convient de
donner une importance toute particulière à la gestion de cette ressource afin qu’elle
contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est une démarche de
gestion des ressources humaines qui permet une meilleure adéquation dans le temps entre
les besoins et les ressources disponibles et une adaptation permanente aux changements de
l’environnement.

Repérer le plus tôt possible les insuffisances ou les excédents
Principes de quantitatifs et qualitatifs

la GPEC

Adapter le salarié le mieux possible à ses fonctions et à leur évolution :
employabilité


II. ETAPES DE LA GPEC

ETAPES CONTENUS
1 : Analyse des ressources Vise à obtenir une photographie des ressources réelles ventilées par
actuelles familles professionnelles ou par des emplois-type.
Analyse quantitative : Le bilan social, état des lieux de la situation du
personnel, fournit les principaux indicateurs : emplois, effectifs, flux
recrutements, rémunération, masse salariale, condition de travail,
formations, etc.
Analyse qualitative : un bilan de compétences est l'analyse et
l'évaluation des compétences professionnelles et personnelles, ainsi
que des aptitudes et des motivations d'une personne.
2 : Analyse des Les principaux outils de prévision de l’évolution des ressources :
- Les entretiens menés par la hiérarchie fournissent des
renseignements intéressants sur les parcours déjà réalisés par les
2.1. Ressources futures salariés et leurs souhaits d’évolution.
- le référentiel de compétences : Le référentiel de compétences est un
document qui doit présenter la cartographie des métiers. À chaque
métier doit être associés une liste de compétences, et le niveau de
maîtrise requis pour chacune.

- La pyramide des âges : Voir ANNEXE 1.

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 -La détermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en emploi
peut être réalisée à partir des hypothèses et objectifs du plan moyen
terme de l’entreprise en matière d’activité, de production,
d’investissement, d’évolution technologiques, des changements
organisationnels.
-Les facteurs d’évolution :
2.2. Besoins futurs Facteurs économiques (les attentes des clients de l’entreprise, la part
de marché qu’elle veut réaliser).
Facteur technologique.
Facteur d’organisation (restructuration ou réorganisation de
l’entreprise).
-Les principaux facteurs se traduisent sur le volume, le contenu de
l’emploi, les nouveaux emplois, la disparition de certains emplois et les
nouvelles exigences de travail.
3 : Analyse des écarts La confrontation besoins / ressources qui fait apparaître des écarts :
- Des écarts quantitatifs : Surplus ou pénurie d’effectifs susceptibles
d’influencer la réalisation des objectifs de l’entreprise
- Des écarts qualitatifs : Déséquilibres constatés entre les
compétences
4 : Elaboration d’une Pour ajuster ses ressources à ses besoins, une entreprise dispose de :
politique d’ajustement -Moyens d’ajustement interne : mutations, formations, promotions
(actions de ressources (mobilité interne), accroissement du temps de travail, systèmes de
humaines) rémunération, décentralisation du pouvoir, etc.
-Moyens d’ajustement externe : embauches, licenciements, recours à
la sous-traitance, retraites anticipées

III. AVANTAGES DE LA GPEC

Pour l’entreprise Pour le salarié
•Accroître la compétitivité •Renforcer ses compétences en
•Anticiper les évolutions d’organisation fonction des évolutions de son
•Repérer, mobiliser et développer les compétences métier
individuelles et collectives •Reconnaître les compétences
•Anticiper les risques de sur/sous effectif (génère des coûts, acquises
démotive les personnes désœuvrées, nuit à la qualité de la •Améliorer son employabilité
production, altère la qualité des relations entre les individus •Mieux connaître ses perspectives
dégrade le climat social de l’entreprise) d’évolution (formation, mobilité,
•Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines évolution de poste,…)
(pyramide des âges, transfert de compétences…) •Visibilité sur les mutations et
•Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel l’évolution des métiers de
•Mieux détecter les talents l’entreprise
•Faire évoluer les pratiques managériales pour
responsabiliser le personnel
•Connaître plus finement les profils requis pour les
recrutements
•Structurer le dialogue social
•Renforcer le rôle du RH en tant que « Business Partner »
•Anticiper les politiques de rémunération

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 ANNEXE 1 : La pyramide des âges

Définition : Une photographie globale de la répartition par sexe et âge de la population

étudiée à un instant donné sous la forme d’un double historique (hommes à gauche,
femmes à droite ; axe horizontal pour les effectifs, axe vertical pour les âges).

Objectif : Aide à cerner précisément les évolutions naturelles en donnant des

représentations du devenir de la population par projection de la situation actuelle à un
horizon donné.

Exemple :

Pyramide « Champignon »
Ø majorité de salariés âgés
caractéristique
Ø Inconvénients fortes charges salariales
+ productivité inférieure dans certaines branches
Ø Avantages forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme

Pyramide « poire écrasée »
Ø majorité de salariés jeunes
caractéristique
Ø Inconvénients coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions
Ø Avantages dynamisme et masse salariale allégée

Pyramide « pelote de laine »
Ø salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires
caractéristique
Ø Inconvénients problème d’encadrement, risque de conflits de génération,
promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté
Ø Avantages aucun

Pyramide « ballon de rugby »
Ø équilibre des toutes les classes d’âge
caractéristique
Ø Inconvénients aucun
Ø Avantages gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des
flux)

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 PARTIE III : LE RECRUTEMENT
Pour atteindre ses objectifs, la GRH doit recruter, former et promouvoir, rémunérer et motiver son
personnel tout en veillant aux conditions de travail.
Le recrutement est l’ensemble des procédures par lesquelles une entreprise se procure la main
d’œuvre dont elle a besoin. Il est devenu de plus en plus stratégique.

1. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT se décompose en 7 étapes :

Expression d’un besoin


Analyse du poste à pourvoir

Définition du profil du poste


Choix d’un mode de recrutement

Externe Interne

Recherche des candidatures

Sélection des candidats

Embauche

Accueil et intégration

2. LES MODES DE RECRUTEMENT
L’entreprise peut pourvoir un poste en puisant dans ses propres ressources en personnel ou en
faisant appel à des compétences extérieures.

ü Recrutement interne :
C’est un choix politique que d’offrir le poste au personnel travaillant déjà dans l’entreprise. Cette
pratique crée une mobilité interne qui peut être fonctionnelle ou géographique.

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 Avantages et limites du recrutement interne
Avantages du recrutement interne Limites du recrutement interne
- le candidat connait l’entreprise, sa culture, ses - le nombre de candidats potentiels risque d’être
exigences ; limité ;
- il est plus rapidement opérationnel dans ses - risque de sclérose car cette promotion
nouvelles fonctions ; n’apporte pas de « sang neuf » à l’entreprise ;
- le risque d’erreur est minimisé pour - risque de manque d’autorité pour le cadre qui
l’entreprise qui connait bien le profil du candidat devient supérieur hiérarchique de ses anciens
promu ; collègues.
- mode de recrutement motivant pour
l’ensemble des salariés : ils peuvent faire
carrière dans l’entreprise, même si leur
formation initiale est réduite ;
- le coût de recrutement est faible.

ü Recrutement externe :
L’entreprise fait appel au marché de l’emploi.
Avantages et limites du recrutement externe
Avantages du recrutement externe Limites du recrutement externe
- le nouveau candidat est bien adapté au poste à - procédure longue et coûteuse, surtout dans
pourvoir ; le cas où l’on fait appel à un cabinet de
- il apporte avec lui des pratiques d’autres recrutement ou à un chasseur de tètes ;
entreprises qui renouvellent la façon de - intégration du nouvel embauché plus difficile ;
travailler. - risque de démotivation ou même de démission
des salariés qui espéraient être promus.


3. LA RECHERCHE DE CANDIDATURES :

ü Dans le cas d’un recrutement interne, cette recherche peut s’opérer :
- Sur proposition de la hiérarchie ;
- Sur proposition d’autres salariés.
- Par petites annonces (panneaux d’affichage, journal d’entreprise,
intranet…) ;
- Par candidature spontanée.
ü Dans le cas d’un recrutement externe, la recherche de candidature peut être effectuée par
l’entreprise elle-même par :
- Petites annonces (presse, minitel, télévision), affiches ;
- Salons destinés aux étudiants et salons professionnels ;
- Internet : sites spécialisés, sites d’entreprises ;
- Recommandation du personnel en place (cooptation) ;
- Recours aux stages ou au travail intérimaire qui permettent de tester
d’éventuels futurs salariés.
La recherche peut être confiée à un organisme extérieur :
Cabinet de recrutement : prestataire de service à qui sont confiées les opérations de
recrutement.
Chasseur de têtes : cabinet de recrutement spécialisé dans la recherche de cadres de
haut niveau.

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4. LA SELECTION DES CANDIDATS :
La sélection suit généralement la procédure suivante :
- Analyse des lettres de motivation et des CV des candidats ;
- Tests (de logique, de mémorisation, de profil psychologique…) ;
- Entretiens individuels ou collectifs ;
- Eventuellement analyse graphologique, simulation et mise en situation professionnelle du
candidat ;
Une fois la décision prise, celle-ci se concrétise par la signature du contrat de travail.

5. L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION DU SALARIE RECRUTE :
Pendant la période d’essai, le nouvel arrivant rencontre ses collègues et s’initie aux rouages de
l’organisation. Il suit une formation sur l’entreprise, ses pratiques, sa culture, son éthique.

PARTIE IV : LA FORMATION
La performance d’une entreprise est étroitement liée à la performance de chacun. Les salariés
doivent donc être compétents et motivés. Au même titre que le capital technique, l’investissement
dans le « capital humain » doit être rentabilisé.

1. DEFINITION ET OBJECTIFS :
La formation est un moyen de développement économique et social. Elle permet d’améliorer la
quantité et la qualité du travail fourni et contribue à la motivation par les possibilités de promotions
offertes. C’est un outil stratégique qui privilégie le développement de compétences pour faire de
l’élément humain un facteur clé de succès. Cette approche se retrouve dans la notion récente
d’ « entreprise apprenante ».

Intérêts de la formation pour le salarié et pour l’entreprise
Intérêts de la formation pour l’entreprise Intérêts de la formation pour le salarié
- permet de construire des projets - préserve l’employabilité : l’entreprise ne peut
professionnels cohérents avec les objectifs de plus garantir un emploi à vie aux salariés
l’entreprise - développe des compétences nouvelles
- augmente la performance de l’entreprise - motive
- répond aux besoins de modernisation et de - offre une assurance contre le chômage par
changement à venir manque de qualification et une assurance contra
- permet de procéder à des ajustements l’inadaptation résultant de l’évolution des
ponctuels métiers
- préserve le climat social en rassurant les - facilite l’adaptation aux mutations
salariés face au changement technologiques, aux évolutions du marché.


2. LES MODALITES DE LA FORMATION :
- la formation initiale : c’est la formation acquise avant l’entrée dans la vie active.
- la formation en alternance : c’est la formation initiale accompagnée d’un stage.
- la formation continue : c’est l’ensemble des actions de formation poursuivies par les salariés
au cours de la vie professionnelle.

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3. LA REALISATION DE LA FORMATION :
- la formation interne : l’entreprise met en place elle-même son action pédagogique.
- la formation externe : l’entreprise fait appel à un organisme extérieur de formation. La
formation externe apporte un « regard neuf » aux salariés de
l’entreprise et permet d’échanger des idées entre salariés d’entreprises
différentes.
- le e-learning : c’est une formation à distance qui utilise les nouvelles technologies
d’information et de communication (NTIC).


4. LE PLAN DE FORMATION :
Le plan de formation organise l’offre de formation au sein de l’entreprise. C’est la liste des actions de
formation destinées au personnel de l’entreprise pour une année donnée, avec pour chaque action la
précision des objectifs, des moyens, des contenus, des dates et des publics visés.
Sa réalisation suit les étapes suivantes :
- conception du plan de formation
- réalisation du plan de formation
- évaluation des résultats doit être prévue à la fin de la formation.

Il est constitué par :

- Les formations décidées directement par l’employeur ;

- Les formations proposées par les responsables du personnel et retenues par l’entreprise ;
- Les demandes individuelles de formation retenues par l’employeur.

PARTIE V : LA GESTION SOCIALE
LA GESTION DES CONFLITS

Les conflits sont naturels dans toutes les organisations. L’instauration d’un vrai dialogue social, de
négociations périodiques et une bonne connaissance des sources de conflits évitent des grèves
longues et coûteuses qui détériorent le climat social dans l’entreprise. Le conflit peut être :
Individuel : revendications spécifiques à un individu ;
Collectif : concerne l’ensemble des salariés.

1. LES SOURCES DE CONFLITS
En période de chômage les revendications des salariés portent davantage sur la défense de l’emploi,
en période de croissance, elles portent davantage sur les rémunérations.
Les principales sources de conflits portent sur :
- le niveau des rémunérations ;
- la protection du statut des personnels ;
- la défense de l’emploi, le refus d’un plan de licenciement :
- la défense des avantages sociaux, droits à la retraite ;

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 - les conditions de travail ;
- le droit d’expression des salariés.
2. LES FROMES DE CONFLITS
Les conflits souvent précédés de tensions, se manifestent de plusieurs manières :
- rassemblement de salariés (mouvement spontané pour soutenir une proposition ou une
revendication) ;
- délégation (informe officiellement la direction) ;
- défilé des salariés dans l’entreprise, ou dans la ville, avec des banderoles, des slogans… ;
- la grève (cessation collective et concertée du travail). La grève peut prendre diverses formes
pour convaincre l’employeur de négocier (grève perlée, grève du zèle…).

3. LES OUTILS DE GESTION DES CONFLITS

A – LA COMMUNICATION INTERNE
La communication interne informe les salariés sur la vie de l’entreprise et les sensibilise aux enjeux
du moment.
Les rôles de la communication interne
La communication interne est un outil de cohésion sociale qui :
- informe les salariés de l’entreprise et évite les rumeurs ;
- facilite l’adhésion du personnel à la politique de l’entreprise ;
- instaure un dialogue social ;
- permet une meilleure coordination des actions de chacun.
Les formes de la communication interne
- la communication descendante :
Elle part du sommet vers la base de l’entreprise. Cette voie hiérarchique est utilisée pour diriger le
personnel.
- La communication ascendante :
Elle permet aux salariés de s’exprimer sur leurs conditions de travail, de questionner la direction sur
ses choix. Elle peut se réaliser par l’intermédiaire des représentants du personnel (syndicats,
délégués du personnel) ou par l’expression directe des salariés.
- La communication latérale ou transversale :
Elle s’établit entre les personnes d’un même niveau hiérarchique, ans un service, entre les services,
entre les établissements d’un groupe… cette communication permet une meilleure coordination des
actions de chacun. Elle rend les échanges plus fluides au sein de l’entreprise.

Les outils de la communication interne :
- la communication écrite :
c’est la forme la plus répandue, ses outils sont : le journal d’entreprise pour diffuser tous les types
d’informations ; la note de service, le compte rendu de réunion ; la revue de presse sur
l’environnement et la collection d’articles citant l’entreprise ; la plaquette, le rapport annuel, le livret
d’accueil ; le tract syndical ; les tableaux, panneaux d’affichage ; les boites à idées, les enquêtes…
- la communication orale : elle peut être formelle ou informelle.
la communication orale formelle : est celle des réunions, formations, séminaires, entretiens, journaux
téléphoniques, lignes téléphoniques destinées au personnel. Une trace écrite des communications
orales formelles est souvent conservée.

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la communication orale informelle : regroupe tous les échanges interpersonnels, à la cafétéria, dans
les ascenseurs, à la photocopie, pendant les repas… ces pratiques de bouche à oreille déforment
l’information et colportent les rumeurs.
- La communication technologique :
La communication d’entreprise intègre les évolutions technologiques :
la vidéo interne (des journaux vidéo sont diffusés dans les halls d’attente ou au restaurant
d’entreprise) ;
la vidéo transmission qui permet de tenir des réunions à distance ;
la messagerie électronique (chaque salarié dispose d’une boite à lettre électronique) ;
l’intranet.

B - LA CONCERTATION
La concertation permet aux salariés de s’exprimer directement ou collectivement sur les salaires, la
durée effective du travail et l’organisation du travail.(le comité de l’E/se)

C - LA PARTICIPATION
La participation a pour but de permettre au salarié de participer aux bénéfices, au capital
(actionnariat salarié) et aux responsabilités de l’entreprise.

D- LA NEGOCTIATION COLLECTIVE (LE DIALOGUE SOCIAL)
C’est le dialogue entre les représentants des organisations syndicales les plus représentatives des
salariés d’une part et un ou plusieurs employeurs ou les représentants des organisations
professionnelles des employeurs d’une part. Les résultats de la négociation collective sont portés
dans un accord signé par les parties appelé convention collective.

E – LA RESOLUTION DES CONFLITS (LA NEGOCIATION)
Objectifs Organe Modalités
Mettre les parties en Commission de Si la conciliation a
présence pour faciliter un conciliation nationale abouti, établissement
accord ou régionale d’un procès-verbal de
La conciliation comprenant autant de conciliation dont
représentants des l’exécution est
employeurs que des obligatoire pour les
salariés, présidée par parties.
un inspecteur du
travail.
Obtenir un accord après Un médiateur, choisi Le médiateur soumet
l’échec de la conciliation. pour ses compétences des propositions aux
La médiation Peut être engagée et son autorité morale parties.
directement sans tentative par accord entre les Les parties peuvent
de conciliation préalable. parties. accepter ou refuser les
propositions du
médiateur.
Obtenir un accord après Un arbitre, choisi d’un La sentence arbitrale
L’arbitrage l’échec de la conciliation ou commun accord entre s’impose aux parties
l’échec de la médiation. les parties.

MANAGEMENT-2ème BTS MC-KHANSA [Link] Page 15

 PARTIE VI : LA REMUNERATION

1. DEFINITION
C’est la contrepartie du travail effectué par un salarié. Elle représente un revenu pour le
salarié et un coût pour l’employeur. Elle constitue souvent son principal poste de dépense.
Son niveau se détermine à travers une politique de rémunération (politique salariale).
Une politique de rémunération (ou une politique salariale) est un ensemble de décisions qui
permet de :

- définir les modes de rémunération :
Par ancienneté Récompense la fidélité et l’accumulation de l’expérience mais il
ne pousse pas à l’investissement supplémentaire.
La qualification : salaire En fonction de la formation initiale du salarié (diplôme). Il
au poste n’incité pas à l’implication des salariés. Le salaire est déterminé
suivant une grille des salaires.
La performance : salaire Récompense la compétence individuelle et l’implication du
au mérite salarié. Il nécessité la mise en place d’un système d’évaluation
pour éviter les injustices. C’est l’individualisation des salaires.

- fixer le niveau des rémunérations en tenant compte des recommandations
gouvernementales et professionnelles et du marché de l’emploi ;
- prévoir l’évolution des rémunérations dans le temps et leur impact à terme sur la
masse salariale ;
- déterminer l’éventail des salaires ;

2. ENJEUX D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

Pour l’entreprise Pour le salarié
- Améliorer la productivité - Garantir un moyen de vie
- Attirer et maintenir les compétences - Source de motivation
- Réaliser la paix sociale - Garantir une insertion sociale
- Contribuer au développement de l’E/se en - Etre équitable
encourageant les performances - Etre sécurisante
- Etre transparente sur les modalités de
calcul
- Témoigne d’une satisfaction de la part de
l’employeur.

3. CONTRAINTES RELATIVES A LA POLITIQUE DE REMUNERATION
- Contraintes juridiques : SMIG, l’égalité…
- Contraintes économique : rationalité budgétaire, compétitivité externe, équité interne…
- Contraintes sociales : assurer un niveau de vie et une insertion sociale correcte des salariés.

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 Juridiques :
- Respect du SMIC et des minima conventionnels
- Respect du principe d’égalité hommes-femmes
- Obligation annuelle de négocier les salaires
LES CONTRAINTES
PESANT SUR LES Economiques :
SALAIRES - Respect de l’équilibre financier
- Salaires au moins égaux à ceux de la concurrence

Sociales :
- le système de rémunération doit être perçu comme équitable et incitatif
- élément de motivation du personnel


4. LES COMPOSANTES DE LA REMUNERATION :
La rémunération globale comprend le salaire de base, les compléments de salaire, les
suppléments de salaire ainsi que les périphériques.
Le salaire peut comporter une partie fixe (salaire de base), liée à la fonction, une partie
variable liées aux performances, par rapport notamment aux objectifs individuels ou
collectifs fixés par l'employeur.

4.1. Le salaire de base :
C’est l’élément essentiel de la rémunération. Il sert de référence pour le calcul des autres
prestations. Il est fixé d’avance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de
travail)
Il peut être majoré des heures supplémentaires.

4.2. Les compléments de salaires :
Leur attribution peut être d’origine interne ou externe, ils peuvent donner lieu à un
versement monétaire ou non. Ce versement peut être immédiat ou différé. Les éléments
internes peuvent prendre plusieurs formes :

Prime : somme d’argent versée au salarié soit pour récompenser la fidélité (prime
d’ancienneté), pour obtenir un résultat (prime de rendement), pour tenir compte des
conditions d’exécution du travail (prime d’insalubrité). Elles sont imposables et soumises au
calcul des cotisations de Sécurité sociale.
Indemnité : somme d’argent versée par l’employeur pour rembourser le salarié de frais
supportés à l’occasion du travail (indemnité de déplacement, prime de panier, prime de
salissure), elle n’est alors ni imposable, ni soumise à cotisations. En revanche, l’indemnité de
congés payés est soumise au calcul des cotisations.
Gratification : versée pour récompenser le travail accompli ou à l’occasion d’événements
familiaux (mariage, naissance). En principe, échappe au calcul des cotisations.
Avantages en nature : ils sont octroyés à titre individuel ou collectif (nourriture, logement,
voyage, voiture de société, téléphone personnel, loisirs, conseils juridiques ou financiers,
club sportif ou culturel). Partie intégrante du salaire, ils sont soumis à l’impôt et aux
cotisations sociales.

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Ils peuvent avoir plusieurs origines :
- légale (congés payés, congés familiaux, indemnisation de la maladie pour un temps et sous
certaines conditions)
- conventionnel en espèces (congés supplémentaires, prime d'ancienneté, primes de
sujétion et de responsabilité, gratifications)
- conventionnels en nature (voiture et logement de fonction, téléphone et ordinateur
utilisables en dehors des heures normales de travail).

4.3. Les suppléments de salaire
Ils sont constitués des éléments suivants :
• en espèce (mutuelle, prévoyance, retraite, prêts, chèques : restaurant, transport,
vacances)
• en nature (assistance juridique, conseils).

4.4. Les périphériques de salaire :
Les périphériques de rémunération correspondent à tout ce qui n'est pas directement lié au
salaire de qualification et de performance. Ils permettent aux DRH de compléter la
rémunération d'une manière différente dans le but d'attirer les salariés.
Ils peuvent avoir une origine légale :
- L’intéressement : est une rémunération collective présentant un caractère aléatoire et
résultant d’une formule de calcul liée aux résultats et aux performances de l’entreprise.
- La participation : est Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, elle conduit à
affecter une partie du bénéfice à la constitution d’une réserve spéciale de participation
destinée à être répartie entre les salariés à l’issue d’une période d’indisponibilité où les
sommes sont placées.
- Le plan d'épargne salarial : plan d'épargne d'entreprise (permet aux salariés de participer à
la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières), actionnariat (favoriser la
participation des salariés au capital de leur entreprise, grâce à l’achat d’actions), les stocks
options (consiste à offrir aux membres de son personnel salarié la faculté de souscrire ou
d’acheter des actions de la société à un certain prix), plan épargne retraite (régime de
retraite géré en capitalisation permettant la création de fonds de pension) .

Masse salariale : rémunération globale + toutes les charges sociales et fiscales supportées
par l'employeur sur les rémunérations versées aux salariés.

MANAGEMENT-2ème BTS MC-KHANSA [Link] Page 18

5. FORMES DE REMUNERATION
Le salaire peut être calculé selon différentes modalités combinables éventuellement ente
elles :
le salarié est alors rémunéré en fonction de sa durée de travail effectif
La (période pendant laquelle il se tient à la disposition de l'employeur). Il
rémunération s'agit du mode le plus courant de rémunération. On peut y voir soit un
au temps salaire horaire qui correspond à la durée réelle du temps de travail effectif
soit un salaire mensuel.
La On rémunère le salarié en fonction de la quantité produite (salaire à la
rémunération tâche ou aux pièces).
au rendement
il s'agit de rémunérer le salarié en fonction de la réalisation d'objectifs
normalement réalistes et réalisables. C'est un mode de rémunération qui
La concerne surtout les VRP et qui peut représenter la totalité de la
rémunération rémunération du salarié ou un complément de rémunération (la
sur objectifs commission) qui s'ajoute au salaire fixe.
quand le salarié est en contact direct avec les clients, dans certaines
La professions, il peut être rémunéré en partie ou en totalité par les
rémunération pourboires donnés par les clients et normalement centralisés par
au pourboire l'employeur

6. LES NOUVELLES PRATIQUES DE REMUNERATION

6.1 L’individualisation de la rémunération :

Qu’est-ce que l’individualisation ?

L’individualisation consiste à faire dépendre une partie plus ou moins importante de la
rémunération des apports productifs, des performances du salarié de l’organisation.
C'est, sous la forme des hausses individualisées de salaire ou de prime individuelle que l'on
récompense la performance, le mérite et les compétences des salariés.
Cette pratique n’est pas nouvelle dans la mesure où existait le salaire à la pièce, le salaire
au rendement imaginé par Taylor. Par contre elle s’est développée durant les années 80. Le
processus descend les échelons des hiérarchies et concerne les cadres et les non cadres.

Quels arguments en faveur de l’individualisation ?
• L'objectif de cette augmentation individuelle de salaire, est de motiver le salarié en
vue d'une performance accrue dans le futur. Rémunérer un salarié au mérite
permet d'inciter les salariés à améliorer leur contribution et à s'impliquer
davantage.
• Maîtriser la croissance des coûts salariaux,
• Variabiliser les charges, abaisser le seuil de rentabilité.

Quels arguments à l’encontre de l’individualisation ?
• Le système au mérite crée en interne entre salariés de même catégorie une
compétition. Cette compétition affaiblit la coopération entre les salariés. Le manque

MANAGEMENT-2ème BTS MC-KHANSA [Link] Page 19

 de coopération, nous savons entre les salariés peut conduire à un échec dans la
réalisation d'objectifs nécessitant un travail d'équipe et le risque d'émergence de
comportement individualistes contre productifs. Il a été constaté qu'une politique
de rémunération individuelle trop poussée peut provoquer une perte du sentiment
d'appartenance à l'entreprise et une moindre mobilisation pour les projets
communs de l'entreprise.
• La difficulté de mettre en place et de gérer un système d'appréciation du personnel
hypothèque l'efficacité de la rémunération au mérite. Les instruments et les
procédures d'évaluation qui permettent d'asseoir les décisions d'augmentations
n'existent pas toujours ou lorsqu'ils existent sont peu fiables, mal accepté par les
salariés. L'absence d'une évaluation fiable de la contribution entraine : le
développement des formes de retrait telles que l'absentéisme et les retards,
exprimant le résultat d'une insatisfaction par rapport à l'organisation ; une
dégradation des rapports dans le travail entre les supérieurs hiérarchiques et les
subordonnés. En effet, certains auteurs ont souligné le fait que le manque de
crédibilité des systèmes au mérite, aux yeux de certains salariés apparait lorsque les
critères d'évaluations des performances individuelles reposent sur les traits de
personnalité.
• Une politique de rémunération individuelle peut entrainer une modification des
valeurs et de la culture car elle entraîne une plus forte autonomie et
responsabilisation individuelle. L'équilibre entre dimension individuelle et collective
est donc la clé de voûte d'une politique de rémunération réussie et relève d'un
choix propre et spécifique à chaque entreprise.
• La performance individuelle n’existe pas.

6.2 Les stocks options :

Un stock option est un droit attribué à un salarié d’acheter des titres de son entreprise à un
prix d’exercice donné avec une échéance pré-déterminée, généralement de trois à cinq ans.
Quand le salarié lève son option, il achète l’action au prix d’exercice, quel que soit le cours
de l’action en Bourse à cette date. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’il paie ses actions. Le plus
souvent, il les revend et empoche la plus-value
Distribuer des stocks options à ses salariés (souvent dirigeants) est une manière de leur
donner un intérêt direct à l’accroissement de la valeur de l’entreprise.
L’objectif de ces produits financiers est d’inciter les bénéficiaires à gérer au mieux
l’entreprise, ce qui fera progresser sa valeur et leur permettra donc d’enregistrer un gain à
la levée des options.

5.3 L’actionnariat salarial :

L’Actionnariat salarié est une forme particulière d’actionnariat, où les salariés de
l’entreprise possèdent une partie du capital. Ce type d’actionnariat, même s’il confère
généralement une part relativement mineure aux salariés, octroie à l’entreprise une plus
grande stabilité, en éloignant la gouvernance d’influences externes et en renforçant
l’alignement des intérêts des employés avec ceux de leur employeur.
L’entrée des salariés au capital de l’entreprise peut être favorisée de diverses manières :
attribution gratuite d’actions, offre réservée aux salariés, augmentation de capital réservée
aux salariés, etc.

MANAGEMENT-2ème BTS MC-KHANSA [Link] Page 20

 L’actionnariat salarié répond à deux grands types de motivations :

• Participer davantage à la vie de l'entreprise, mieux comprendre sa stratégie et ses enjeux

financiers, être associé comme actionnaire aux décisions, voire chercher à protéger son
entreprise d'une prise de contrôle notamment par une société étrangère. Le choix
d’apporter ou non ses actions à une OPA ou OPE
• Réaliser un bon placement pour son épargne, qui profite à la fois des résultats financiers de
l’entreprise, des aides fiscales et de celles de l’entreprise. La durée de détention minimale
imposée dans le cadre des PEE (règle générale de 5 ans minimum, sauf cas de dérogations)
est adaptée à un placement en titres financiers pour lequel une durée minimum de
placement est conseillée.

PARTIE VII : LA MOTIVATION ET L’EVALUATION

I - LA MOTIVATION

1. DEFINITION
Dans l’entreprise la motivation fait agir le salarié, c’est ce qu’il le pousse à s’investir dans son travail,
à rester dans l’entreprise. Selon E. Fontana, « la motivation a fini par désigner l’attitude positive vis-à-
vis du travail et de l’entreprise ».
La motivation a été analysée par les différentes écoles de management :
- L’école classique : Taylor et Ford préconisait la notion de l’homme économique motivé
uniquement par l’argent.
- L’école des relations humaines : préconisait la notion de l’homme social ou affectif animé
par ses besoins sociaux (E. Mayo, Maslow et Herzberg).
- Mc Gregor à travers les théories X et Y et Likert qui a mis en relations les styles de
management et le niveau de motivation :
Style autoritaire Ce style est centré sur le chef. Le patron fait autorité parce qu’il est chef. Au
personnel, sont réservées les taches d’exécution.
Style paternaliste Le personnel est relié au chef par des liens de dépendance affective. Les
décisions émanent du chef qui ne partage pas le pouvoir de décision.
Style consultatif Le leader s’implique dans la vie du groupe et sollicite sa participation.
Le manager associe les collaborateurs à la prise de décision, écoute les
Style participatif opinions et suggestions, il partage l’information, encourage les initiatives et
favorise l’adhésion du personnel aux valeurs de l’entreprise.
2. LES FACTEURS DE MOTIVATION
⇒ Les motivations financières :
Le niveau des rémunérations, modulé par l’individualisation des salaires, est le principal facteur de
motivation financière. Il est complété par des mécanismes liés à chaque catégorie de salariés (stocks-
options, PEE, plan d’actionnariat). Le plan de carrière, les stages de formation, les promotions se
traduisent par des augmentations de revenu et l’octroi d’avantages sociaux.
⇒ Les motivations non financières :
- Les cadeaux, les chèques cadeaux valorisent ceux qui les reçoivent.
- Les voyages, les soirées organisées par l’entreprise sont l’occasion de rencontres conviviales.
Ils renforcent les liens entre les membres de l’organisation.

MANAGEMENT-2ème BTS MC-KHANSA [Link] Page 21

 - Les remises de médailles, de trophées sont l’occasion de cérémonies solennelles réunissant
tout le personnel. Ces manifestations expriment la reconnaissance de l’entreprise envers ses
fidèles salariés.
- Le projet d’entreprise vise lui aussi à promouvoir une culture maison et à renforcer la
motivation des salariés pour une entreprise dont ils partagent les valeurs.
- La communication interne : circulation des informations au sein de l’entreprise.
Le rôle informatif : informer le personnel sur le fonctionnement, les changements et les
réorganisations qui affectent l’entreprise, favoriser la coordination des taches et éviter les
dysfonctionnements et informer le personnel sur les résultats de l’entreprise.
Le rôle social : la communication interne améliore le climat social et réduit les risques
de conflits sociaux, satisfait chez le personnel les attentes psychologiques
(valorisation, estime et reconnaissance).

3. AVANTAGES ET INCONVENIENTS D’UNE POLITIQUE DE MOTIVATION

Avantages Inconvénients
Pour le salarié Pour le salarié
- valorisation de l’individu ; - dépendance accrue envers l’entreprise ;
- augmentation des revenus ; - rancœur de celui qui ne reçoit aucune
- sentiment d’appartenance à une marque de reconnaissance ;
communauté ; - ambiance d’hyper compétitivité dans
- Emulation positive l’entreprise générant le stress.
Pour l’entreprise Pour l’entreprise
- augmentation de la productivité des - coût des motivations financières et
équipes motivées : amélioration de la motivations non financières ;
qualité et de la créativité des équipes ; - banalisation des opérations visant à relancer
- diminution de l’absentéisme et de la la motivation ;
rotation du personnel (turn-over) ; - risque que les mesures mises en place
- diminution des conflits, climat de travail soient considérées comme des avantages
positif. acquis.

Les conditions de travail concernent l’environnement des salariés dans le cadre de leur travail :
L’amélioration des conditions de travail passe par :
- la prévention des accidents du travail par la formation et l’information ;
- la réduction du temps de travail ;
- l’aménagement du temps de travail ;
- l’ergonomie ou science de l’étude de l’homme au travail qui cherche comment adapter les
machines, les méthodes de production et l’ambiance de travail aux besoins physiologiques des
salariés ;
- l’enrichissement des tâches.

II - L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES

1. OBJECTIFS
Les raisons qui incitent les entreprises à vouloir apprécier les salariés sont multiples:

MANAGEMENT-2ème BTS MC-KHANSA [Link] Page 22

 Réaliser une évaluation de la performance individuelle et collective des salariés;
Favoriser la communication et le dialogue avec l’encadrement;
Responsabiliser les niveaux hiérarchiques intermédiaires;
Fournir des informations au système de gestion des ressources humaines, notamment pour
préparer les décisions en matière de rémunérations, formation, promotion (le passage d’un salarié
d’un poste de travail à un autre poste de niveau supérieur).

La performance d’un individu peut s’évaluer selon trois dimensions :

Travail réalisé;
Résultats de son travail;
Caractéristiques personnelles.
Les acteurs : sont nombreux. En général, c’est le supérieur hiérarchique qui procède à l’appréciation,
mais d’autres personnes sont susceptibles de donner un avis : l’évalué lui-même, ses
collaborateurs, ses clients, ou toute personne travaillant directement avec lui.

2. OUTILS

A- ENTRETIEN ANNUEL EN FACE-A-FACE

Il s’agit d’un entretien individuel entre un salarié et son supérieur hiérarchique immédiat (n+1), au
cours duquel les points suivants sont abordés :
bilan des objectifs ou axes de progrès fixés l’année précédente ;
discussion de nouveaux objectifs pour l’année à venir ;
problèmes rencontrés pendant l’année sur tous les points – travail, collègues,
relations hiérarchiques…
désirs de formation de l’évalué ;
déroulement de carrière envisagé.

B- TESTS
Comme lors d’un recrutement, une entreprise peut pratiquer des tests de différentes natures pour
évaluer ses salariés. Les plus utilisés sont les tests d’intelligence et d’aptitude, ainsi que les tests de
personnalité. Ils se présentent en général sous la forme d’une liste de questions.

C- ASSESSMENT CENTER
Centre d’évaluation ou encore bilan comportemental. Il repose sur le principe d’observation des
comportements lors de mises en situation, au sein d’un lieu unique, d’un ensemble de salariés qui sont
alors évalués par des personnes compétentes, responsables, collègues, etc.

D – BILAN DE COMPETENCES
C’est un document qui permet de faire le point sur les compétences techniques, les capacités et les
motivations professionnelles d’un salarié. Il est effectué, sous forme d’entretiens de quelques jours par
un cabinet spécialisé extérieur à l’entreprise.

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