Amélioration

continue:
Lean IT – 2ème

partie
APPLICATION A LA DSI: LE LEAN IT
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 LE LEAN IT
 Le Lean IT est né de la présentation du Lean Software Developement1 par Mary et Tom Poppendieck en 2003
 Cette démarche peut être vu comme la fusion de mode de pensée Lean Manufacturing2 et les démarches informatiques
agiles3,4,5,6.

« Le Lean IT est l’extension des principes du Lean Manufacturing et du Lean Services aux
systèmes d’information (développement, management des projets informatiques,
infrastructures…). L’idée directrice, ici appliquée au monde des systèmes d’information, est
l’élimination du gaspillage. On entend par gaspillage, le travail qui n’apporte aucune valeur
à un produit ou un service.”

Source : Wikipedia

1 Lean Software Development: An Agile Toolkit, Mary Poppendieck, Tom Poppendieck, 2003
2 Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, James P. Womack, Daniel T Jones, 2003
3 The New New Product Development Game, Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, 1986
4 SCRUM Development Process, Ken Schwaber Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications, 1995
5 Manifesto for Agile Software Development, 2001
6 Extreme Programming Explained: Embrace Change, Kent Beck, 2004
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT
 Identifier le client
 Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client
 Définir, analyser et améliorer la valeur client

Client

Performance
 Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée?  Analyser le processus actuel et futur

Processus
 Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de Comportement  Identifier les amélioration possibles
l’individu? et attitude  Quelle valeur client ajoute ce processus?
 Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif  Pourquoi faisons nous ce travail?

 Le client est-il impliqué? Organisation

 La management délègue-t-il aux
opérationnels?  L’organisation est-elle structurée pour répondre aux
 Avons-nous le droit à l’erreur? demandes du métier?
 L’empirisme est-il un socle dans notre  Est-ce que les connaissances et compétences des
organisation? employés est alignée sur les demandes du métier?
 Partageons-nous la même vision?
 LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT
 Identifier le client
Client  Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client
 Définir, analyser et améliorer la valeur client

Performance
 Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée?  Analyser le processus actuel et futur

Processus
 Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de Comportement  Identifier les amélioration possibles
l’individu? et attitude  Quelle valeur client ajoute ce processus?
 Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif  Pourquoi faisons nous ce travail?

 Le client est-il impliqué? Organisation

 La management délègue-t-il aux
opérationnels?  L’organisation est-elle structurée pour répondre aux
 Avons-nous le droit à l’erreur? demandes du métier?
 L’empirisme est-il un socle dans notre  Est-ce que les connaissances et compétences des
organisation? employés est alignée sur les demandes du métier?
 Partageons-nous la même vision?
 LA VOIX DU CLIENT
Définition de Griffin & Hauser (Voice of customer, 1993):

The tasks of identifying customer needs, structuring customer needs, and providing priorities for
customer needs.

Le client définit ce qui a de l’importance, sa propre vision de la valeur

Questions clés pour analyser la Voix du Client (VOC)

Qui est mon client ?
Que veut mon client ?
Quelles activités ajoutent de la valeur pour mon client ?
Pour quelles activités mon client est-il prêt à payer ?
TECHNIQUES DE COLLECTE DE
LA VOIX DU CLIENT
On demande au client On écoute le client Le client nous raconte

Mesurer les Mesurer l’expérience Mesurer les problèmes

perceptions du client du client du client

Gap analysis:
Programme Entretiens avec le Contractualisation Analyse des fiches différence entre
d’enquêtes des besoins de contact Réclamations
client état actuel et un
état future idéal

Initiatives d’amélioration de la satisfaction client

PROCESSUS DU
TRAITEMENT DE LA VOC
Définir la
proposition de
valeur

Suivi de Définir le clients

l’évolution de la directs et
VOC indirects

Transformer la
VOC Collecter la VOC

Interpréter la VOC
et transformer en
CTQ
TRADUIRE LA VALEUR CLIENT EN
MESURE DE PERFORMANCE INTERNE
GRÂCE AU CTQ
1. Comprendre la VOC 2. Déterminer les CTQs 3. Identifier les caractéristiques clés

Priorisation et sélection des

Exigences exigences et souhaits les plus Identifier les variables qui
importants affectant le plus affectent le plus la performance
l’expérience du client en matière par rapport aux éléments CTQ
de valeur (mesures de performance interne)
Souhaits
(Critical to Quality - CTQ)

60
Traduction des VOC en mesure de
performance interne: Exemple d’arbre
CTQ
VOC Critique pour la Performance SI
qualité (CTQ)
Disponibilié de 99.5% du
Formulaire en ligne
système de réservation
de reservation et
enregistrement
intégré Consultation en moins de
2min de la base de données

Transaction en 2sec
Enregistrement Réponse rapide de
en 5min l’application
Disponiblité 100% pendant
l’enregistrement

Personnel
disponible

61
 LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT
 Identifier le client
 Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client
 Définir, analyser et améliorer la valeur client

Client
 Combien de temps passé sur des activités à

Performance
valeur ajoutée?
 Analyser le processus actuel et futur

Processus
 Quelle est la performance du processus, de Comportement
l’équipe ou de l’individu?  Identifier les amélioration possibles
et attitude  Quelle valeur client ajoute ce processus?
 Implémentation des KPI dans l’atteinte de
l’objectif  Pourquoi faisons nous ce travail?

 Le client est-il impliqué? Organisation

 La management délègue-t-il aux
opérationnels?  L’organisation est-elle structurée pour répondre aux
 Avons-nous le droit à l’erreur? demandes du métier?
 L’empirisme est-il un socle dans notre  Est-ce que les connaissances et compétences des
organisation? employés est alignée sur les demandes du métier?
 Partageons-nous la même vision?
MESURER LA PERFORMANCE
 Définition de ce qu’est la performance dans le
contexte courant
Performance
 Atteinte de l’objectif fixé ou exécution de tâches
dans l’atteinte de l’objectif?

 La mesure de performance permet d’évaluer l’état d’avancement vs objectifs de création de

Mesurer la valeur client
performance  La mesure est à la base du cycle Plan-Do-Check-Act
 Les métriques sont multi-acteurs: opérations, management, client

 Les indicateurs (Key Performance Indicators en anglais) sont des variables permettant de suivre l’évolution de
Indicateurs processus dans le temps
clés de  Il sont à la base de la transparence qui sert les processus d’inspection et d’adaptation
performance  Permettent d’identifier d’éventuelles dérives et de les traiter au plus tôt
 Mise en place de KPI à différents niveaux de la chaîne de valeur afin d’identifier et traiter les goulots
d’étranglement
 Outils d’évaluation de la
performance
 Expriment des objectifs SMART, réalisables
et qualitatifs
 En adéquation avec la stratégie de Indicateurs clé
l’organisation et les besoins des clients
de performance
 Système en cascade cohérent à tous les
niveaux de l’organisation

 Ratio entre travail à valeur ajoutée  Alignement compétences et savoir

Efficacité du Matrices de des salariés par rapport à la
et travail à non valeur ajoutée processus competences demande du client
 Objectif: optimiser les activités qui opérationnel et du savoir
ajoutent de la valeur et minimiser  Valoriser le développement
celles qui n’en ajoutent pas personnel
KPI VS MÉTRIQUE
FORMAT DE DÉFINITION DE KPI
 LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT
 Identifier le client
 Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client
 Définir, analyser et améliorer la valeur client

Client

Performance
 Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée?  Analyser le processus actuel et futur

Processus
 Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de Comportement  Identifier les amélioration possibles
l’individu? et attitude  Quelle valeur client ajoute ce processus?
 Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif  Pourquoi faisons nous ce travail?

 Le client est-il impliqué?

 La management délègue-t-il aux
opérationnels? Organisation
 Avons-nous le droit à l’erreur?
 L’empirisme est-il un socle dans notre
 L’organisation est-elle structurée pour répondre aux demandes du métier?
organisation?
 Est-ce que les connaissances et compétences des employés est alignée sur les demandes du métier?
 Partageons-nous la même vision?
 3 PILIERS
Exigences Dialogue de Management
organisationnelles performance Visuel

 Structuration de l’organisation pour  Un dialogue de performance définit un  Mode de communication efficace des
optimiser la valeur client objectif, propose un soutien et évalue les équipes
 Responsabilisation des opérations résultats obtenus  Permet d’avoir un statut en quasi-
(front office ou front line) pour agir  Une cascade de dialogues de performance temps réel de l’évolution d’une
de manière efficace et résoudre les pour discuter des progrès ou problèmes et situation (exe: développement d’un
problèmes rapidement demander du soutien à un niveau plus service)
 Management en posture de élevé dans l’organisation pour une  La performance de l’équipe et la
facilitateur de l’atteinte des résolution plus rapide charge de travail apparaissent sur un
objectifs  Permet de cadrer le mode d’échanges en tableau partagé
cas de besoin d’escalade
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Personnel du front
Office Processus
Processus
de gestion fondamental
Conseil Cadres moyens

Cadres supérieurs

Cadres supérieurs

Processus
Cadres moyens Processus
de gestion
fondamental Conseil

Front Office

Passer d’un front office au service des … à des cadres facilitateurs au service
cadres … des opérations dans l’atteinte des
objectifs de création de valeur! Source: Agile tour Brussels 2013
EFFICACITÉ DANS LA
COMMUNICATION
Le modèle en cascade permet:
 De créer un format de communication structuré
 De synchroniser les différents évènements avec les
évènements des niveaux hiérarchiques supérieurs
 De faire de remonter de façon coordonnée des demande de
soutien qui seront analysé puis suivi d’une action car à
l’ordre du jour des réunions hiérarchiques
 On retrouve ici l’importance de la notion de rythme donné
par l’Agilité ainsi que l’engagement et la responsabilité des
individus:
« En tant qu’opérationnel, j’ai le courage de remonter un
problème et de demander de l’aide.
En tant que manager je m’engage à apporter mon aide en tant
que facilitateur. » Le tout se faisant dans un contexte de
transparence, d’inspection et d’adaptation.
 LES OUTILS DE MANAGEMENT
VISUEL
Exemple de Kanban board dans le service
 LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT
 Identifier le client
 Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client
 Définir, analyser et améliorer la valeur client

Client

Processus
Performance
 Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée?  Analyser le processus actuel et futur
 Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de Comportement  Identifier les amélioration possibles
l’individu? et attitude  Quelle valeur client ajoute ce processus?
 Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif  Pourquoi faisons nous ce travail?

 Le client est-il impliqué? Organisation

 La management délègue-t-il aux
opérationnels?  L’organisation est-elle structurée pour répondre aux
 Avons-nous le droit à l’erreur? demandes du métier?
 L’empirisme est-il un socle dans notre  Est-ce que les connaissances et compétences des
organisation? employés est alignée sur les demandes du métier?
 Partageons-nous la même vision?
PROCESSUS
Objectif Niveau décisionnel Résultat

Activités

Client
Mesures, Contrôles, Responsabilités, Rôles

Département Département B Département C

Input/Entrée Output/Sortie
Transformation
Matériaux,
Marchandises,
Machines,
Informations, Client
Informations,
Services
Main d’oeuvre Niveau opérationnel
EXEMPLE DE PROCESSUS
 Les 5 dimensions du Lean IT
 Identifier le client
 Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client
 Définir, analyser et améliorer la valeur client

Client

Performance
 Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée?  Analyser le processus actuel et futur

Processus
 Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de Comportement  Identifier les amélioration possibles
l’individu? et attitude  Quelle valeur client ajoute ce processus?
 Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif  Pourquoi faisons nous ce travail?

 Le client est-il impliqué? Organisation

 La management délègue-t-il aux
opérationnels?  L’organisation est-elle structurée pour répondre aux
 Avons-nous le droit à l’erreur? demandes du métier?
 L’empirisme est-il un socle dans notre  Est-ce que les connaissances et compétences des
organisation? employés est alignée sur les demandes du métier?
 Partageons-nous la même vision?
 APPROCHE ITÉRATIVE ET
INCRÉMENTALE
 Proposer des « petites » étapes réalistes et
visibles permettant de remonter des feedbacks
rapides et efficaces
 Gains rapides, significatifs et durables

Source: Cap Gemini

Source: Quint. Agile Tour Brussels 2013

 APPROCHE LEAN THINKING
 Définir la valeur précisément telle que souhaitée par le
client
 Identifier l’ensemble de la chaîne de valeur pour
chaque service, produit ou famille de produits et
éliminer le gaspillage
 Faire en sorte que les étapes de création de valeur
restantes circulent
 Au fur et à mesure que le flux est introduit, laissez le
client déclencher la demande de ce qu’il veut quand il
le veut
 Rechercher la perfection

Source: DOI
 APPROCHE EMPIRIQUE
 L’empirisme consiste à établir des
hypothèses et les valider par la pratique afin
de prendre des décision sur la base de ce
qui est connu
 L’empirisme repose sur 3 piliers
 La transparence :
Mise en place de KPI
 L’inspection :
Processus de collecte de données
périodique
 L’adaptation :
En fonction des évolution des KPI,
prendre les décision en conséquence
Source: Scrum.org
CONDUITE DU CHANGEMENT
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
Une chaîne de valeur est l’ensemble
des activités requises pour
transformer les attentes des clients ou
bénéficiaires (input) en produits ou
services (output)

- CHRISTIAN HOFFMAN
APPLICATION DES 5 PRINCIPES:
CHAÎNE DE VALEUR AJOUTÉE
Modélisation et
Value cartographie de la chaîne
La chaîne de valeur Stream de valeur ajoutée: de la
ajoutée identifie le (chaîne de demande client à la
gaspillage dans le valeur)
livraison.
processus. Permet de comprendre
les différentes étapes de
création de valeur.
Valeur
Perfection Flux
client Monitoring des
différentes étapes de
Suivi de la création de valeur création de valeur afin
en temps réel. Chaque d’identifier les goulots
demande est traité en flux d’étranglement et de les
tiré. L’objectif n’est pas de Système traiter. L’objectif est la
prévoir le besoin, mais de le tiré fluidification du flux.
satisfaire à temps en
minimisant les gaspillages
dont le stockage. Source: Quint. Agile Tour Brussels 2013
 COMPRENDRE LES PROCESSUS
COMPLEXES
La VSM est une cartographie visuelle simple permettant de prendre de la distance sur un processus complexe et
d’identifier efficacement les axes d’amélioration. Toutes les étapes entre la donnée d’entrée et de sortie sont
représentées.

Source wikipedia
Source wikipedia

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction-a-la-cartographie-des-flux-vsm
 OBJECTIFS DU VSM

Fournir une valeur optimale au client à travers un processus de qualité en minimisant les gaspillages, à tous les niveaux
du processus:
 Design: de l’idée au client
 Fabrication: de la commande à la livraison
 Support: de la livraison à la fin de vie du produit
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 RÈGLES POUR CONSTRUIRE
UN VSM
 La VSM doit permettre une vue d’ensemble de la chaine de valeur

 Trop de détail empêche de voir l’évidence

 Il est possible d’envisager plusieurs granularités suivant les besoins

 La VSM est construit pour répondre un problème précis. Par exemple, comment réduire la durée de traitement d’une
demande de support sur un ERP. Le niveau de détail est déterminé par le type de problème à traiter.

 En général, on admet un niveau de détail entre 5 ET 20 étapes dans un processus.

 Pour construire la VSM, on réalise d’abord une pré-étude permettant de ne sélectionner que les contributeurs
majeurs à la chaine de valeur (i.e. on ne va pas cherche à optimiser la production d’un composant qui ne représente
que quelques % de la production alors qu’un autre composant réalise plus de 90% de la chaine de valeur)
 ÉTAPE D’IDENTIFICATION
Pour identifier les composants de la chaîne de valeur, on utilise par exemple le SIPOC

S I P O C

Supplier Input/Entrée Processus Output/Sortie Client

Fournisseurs Qu’est-ce qui entre dans le Le processus à Qu’est-ce qui ressort Qui reçoit le résultat de
Qui fournit processus ? analyser du processus ? ce processus ?
l’input ?

Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4

VSM DANS L’INFORMATIQUE
Source:
Jez Humble -Continuous
Delivery: Reliable Software
Releases through Build, Test,
and Deployment Automation

Source:
Mary Poppendick – Lean
Software Development, an
Agile toolkit
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 DÉFINITION DU PÉRIMÈTRE
Définitions

Périmètre: Le périmètre définit les limites de la chaine de valeur considérée.

Exemples:
 Pour la livraison d’un produit manufacturé, le périmètre sera défini par la chaine de valeur entre la prise de commande et la
livraison du produit
 Pour un hôpital, le périmètre sera défini par la chaine de valeur entre l’entrée et la sortie du patient
 Pour un traitement de dossier administratif, le périmètre sera défini par la chaine de valeur entre la prise en charge du dossier
et son classement

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction-a-la-cartographie-des-flux-vsm
 LE LEAD TIME
Lead Time (LT): estimation moyenne du temps de traversée à travers toute la chaîne de valeur. Le LT est directement lié au Time To
Market, notion fondamentale par exemple dans le Lean Startup.

Dans le cas de l’existence de points de stockage (attente des pièces, dossiers ou commandes) on mesure le LT comme le ratio
entre la quantité moyenne en stock et la demande moyenne par unité de temps.

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction-a-la-cartographie-des-flux-vsm
 LA PROFONDEUR APPARENTE
Profondeur apparente: En fonction de l’interlocuteur (opérateur ou client par exemple), le LT n’a pas la même définition ni la même
valeur en fonction du périmètre considéré. La profondeur apparente est une durée vue par un extérieur mais non représentatif de la
vraie durée de traversée à travers la chaine de valeur.

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction-a-la-cartographie-des-flux-vsm
 AUTRES DÉFINITIONS
Temps de cycle: C’est l’intervalle de temps séparant 2 évènements successifs dans un même processus. Le temps de cycle permet
de connaitre la capacité de traitement d’un processus et permet donc de faire le planification notamment de ressources.

TAKT Time: c’est le temps unitaire disponible pour accomplir une tâche.
Temps disponible
TAKT Time =
Demande client

Remarque: le TAKT Time et le temps de cycle sont des notions très proches. L’un est un temps réel, l’autre représente une capacité
théorique

Temps à valeur ajoutée (Value Added Time): c’est le temps passé à créer de la valeur. Par exemple lorsqu’un développeur passe du
temps à coder une fonction. A contrario, il existe des temps n’ajoutant pas de valeur comme par exemple la mise à jour d’un poste
informatique.

MIT – LAI Lean Academy

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction-a-la-cartographie-des-flux-vsm
 AUTRES DÉFINITIONS
Work time: temps effectif de travail

Work time = Temps d′activité réelle par cycle ∗ Nombre de cycles

Utilisation: c’est le ratio entre le work time et le temps réellement disponible.

Work time
Utilisation =
Temps disponible

Capacité: c’est le ratio entre le temps réellement disponible et le temps d′activité réelle par cycle .

Temps disponible
Capacité =
Temps d′activité réelle par cycle

MIT – LAI Lean Academy

AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 KEY PERFORMANCE
INDICATORS
Ce sont des métriques spécifiques à l’environnement de travail et reflétant le niveau de production réel

Il existe des métriques standards, mais il est tout à fait possible de développer ses propres métriques

Quelques KPIs standards:

Efficacité process Efficacité supply chain Qualité Indicateur business
• Taux de • Valeur ajoutée • % défaut • Part de marché
rendement • Livraison à temps • Taux de non • Retour sur
synthétique (TRS) • … conformités investissement
• Délais client • … • …
• …
De bons KPIs doivent
• Être alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation
• Être efficaces à détecter des variabilités et à quantifier les gaspillages (ie TRS)
• Être influencés par l’activité du niveau le plus bas de l’organisation (production)
 TRS
Taux de rendement synthétique – indicateur le plus suivi en entreprise

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟é𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑠é à 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑟𝑒

𝑇𝑅𝑆 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑟𝑒

Composition du TRS:

Disponibilité du moyen Qualité de réalisation du moyen

TRS (Taux de qualité Tq)
(Taux de disponibilité Td)

Performance du moyen
(Taux de performance Tp)
On peut montrer que le TRS s’écrit aussi:
𝑇𝑅𝑆 = Td ∗ Tp ∗ Tq
De part le mode de calcul, une variation d’un des taux intermédiaire entraine une chute du TRS
 AUTRES METRIQUES
Taux de disponibilité: lié aux pannes, aux changements d’outils, aux ruptures d’approvisionnement, …

Taux de performance: lié aux micro-arrêts et baisses de cadence en tout genre

Taux de qualité: lié aux défauts de production et aux pertes liées aux redémarrage des moyens de productions
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 MANAGEMENT VISUEL
Pourquoi?
Il privilégie le management de proximité  pour communiquer, on se place devant un tableau

Il privilégie l’écoute il y a un partage d’information

Il privilégie l’interaction On s’appuie sur du concret pour échanger

Il permet le partage d’une vision ou d’un avancement Le lieu d’affichage est à la vue de tous  transparence
 MANAGEMENT VISUEL
Pour qui?

Les opérateurs
Le management

Les parties prenantes dont le client

 MANAGEMENT VISUEL
Quelles informations?

Gestion de projet
Exemple du Scrum board
 MANAGEMENT VISUEL

Quelles informations?

Gestion de du flux de production

(flux lissé)
 MANAGEMENT VISUEL
Quelles informations?

Indicateurs de
performances (KPI pour
Key Performance Indicator)
 MANAGEMENT VISUEL
Quelles informations?

Le statut sur une chaîne de valeur à

l’instant t
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 KANBAN
Kanban est un outils de management visuel appliqué au suivi d’une production ou d’un avancement de projet

Kanban signifie an Japonais « Enseigne, Panneau »

Le principe est le suivant:

 Tout produit, tâche, service, dossier,…. Est associé à une étiquette (un kanban) unique et inversement
 On ne traite une action que s’il y a un kanban existant (flux tiré – système Pull)
 Le kanban est placé dans une zone prévue à cette effet et en évidence afin d’être traité (i.e. kanban board)
 Ce Kanban peut être remis dans le cycle de traitement si besoin (i.e. production industrielle) et devient alors une nouvelle commande
 KANBAN
Kanban dans le développement logiciel

Source: LeanKit
 KANBAN
Kanban limite le WIP par étape: on ne peut par étape avoir plus de Kanban à traiter que la limite fixée pour optimiser le temps de cycle

Ici WIP = 1, on ne traite qu’un Ici WIP = 8, on traite plusieurs Ici WIP = 8, si on a un problème
Kanban à la fois. Si l’équipe est Kanban à la fois. On peut ici (i.e. panne du serveur
composée de 4 personnes, traiter jusqu’à 4 tâches à la fois d’intégration), les tâches ne
chacune traitera ¼ de la tâche. (nombre de développeurs), 2 si peuvent aller en Done. Par
Cela ira vite, mas il y aura nous sommes en XP. conséquent elles s’accumulent
assurément des temps morts (i.e. jusqu'à 8. A ce stade, la
quelqu’un finissant en avance) production est bloquée.

Il est possible aussi d’ajouter des WIP dans les autres colonnes et subdiviser les colonnes.
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
iv. TD
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 KAIZEN
Le KAIZEN est la culture de l’amélioration en continue (à la différence du changement radical illustré par le KAIKAKU)

PHILOSOPHIE ACTION PLAN KAIZEN

Impliquer l’ensemble du personnel dans le Mettre en place des actions d’amélioration

développement de son organisation impliquant l’ensemble du personnel

Développer un vraie culture d’entreprise Ces plans d’action auront pour tendance de
conduisant à l’épanouissement du personnel standardiser le travail en tirant partie de
l’expériences des personnes du terrain
 KAIZEN
Le cycle Kaizen est décrit ainsi

2- Identifier et
1- Fixer les cartographier la
objectifs chaine de
valeur
Cela ne fait il pas penser à un Plan Do
autre cycle connu?

Roue de
5- Mesurer la
Deming
3- Identifier les
performance
gaspillages et
atteinte et
les axes
prévoir un plan

Act Check
d’améliorations
de suivi

4- Implémenter
les démarches
d’élimination
des gaspillages
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 KATA D’AMÉLIORATION (1/2)
 Le Kata d’amélioration est né du système de production Toyota comme un moyen structuré de créer une culture
d’apprentissage et d’amélioration continus

 Un kata est une façon structurée de penser et d’agir que vous pratiquez jusqu’à ce que le modèle devienne une habitude

 Grâce à la pratique, un modèle de comportement devient une seconde nature

 D’après Toyota et les bonnes pratiques DevOps, La pratique du Kata d’amélioration devrait être un événement
quotidien, pas seulement un add-on ou un projet « comme le temps le permet »
 KATA D’AMÉLIORATION (2/2)
Le Kata d’amélioration est un processus en quatre étapes qui se concentre sur l’apprentissage et l’amélioration du travail.
Il tient compte de la vision ou de l’orientation à long terme de l’organisation.

PDCA et Établir la Comprendre la

2 4 3 1
Saisir l’état expérimentation condition cible vision ou
actuel vers la condition suivante l’orientation à long
cible terme

Condition Obstacles Objectif vers

Vision
actuelle condition
suivante

Source: DevOps Institute

AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 SMED (1/4)
 SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange Die  changement rapide d’outils
 Le but est de réduire le temps d’immobilisation des machines lors d’une panne ou d’un changement d’outils lié à une nouvelle
production
 Arrêter une machine a un coût lissé suivant le nombre de pièces produites/fonctionnalités développées. Plus l’outil de production
réalise de petites séries, plus ce coût est important

Déploiement rapide des environnements de production grâce

aux outils d’automatisation
 SMED (2/4)
Types d’opérations
Opérations internes Opérations externes
 Machine à l’arrêt  Machine fonctionnelle
 Changement organe fonctionnel  Travail préparatoire par exemple
 Réglage machine
Séparation des tâches et identifications de tâches inutiles
 Identification exhaustive des tâches
 Catégorisation entre tâches internes et externes
 Recherche et suppression des tâches inutiles (gaspillage) - i.e. réglages
Transformation des tâches
 Certaines tâches internes peuvent être transformées en tâches externes
Rationalisation des tâches
 Mise en place de procédures
 Réduire els temps d’intervention en limitant les réglages et en standardisant les procédures
SMED (3/4)
 SMED (4/4)

https://www.youtube.com/watch?v=UlIGI3laGAo&index=5&list=PLOOvsm3uC_FTUni7adejqH7alEQcmbt5r
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
iv. TD
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 5S
The 5 Steps are as follows:

 Seiri (Supprimer): Sort out & separate that which is needed & not needed in the area.

 Seiton (Situer): Arrange items that are needed so that they are ready & easy to use. Clearly identify locations for all
items so that anyone can find them & return them once the task is completed.

 Seiso (Nettoyer): Clean the workplace & equipment on a regular basis in order to maintain standards & identify
defects.

 Seiketsu (Standardiser): Revisit the first three of the 5S on a frequent basis and confirm the condition of the Gemba
using standard procedures.

 Shitsuke (Suivre): Keep to the rules to maintain the standard & continue to improve every day.

https://www.graphicproducts.com/articles/what-is-5s/
http://leanmanufacturingtools.org/192/what-is-5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke/
SUPPRIMER - SEIRI
SITUER - SEITON
NETTOYER - SEISO
STANDARDISER - SEIKETSU
SUIVRE - SHITSUKE
 ET DANS LE LOGICIEL?
seiri, supprimer le code hérité, les méthodes inutilisées et les variables, le code commenté et dupliqué, etc.
seiton, mettre le code à sa bonne place (gestionnaire de code source), documenter l’architecture d’un code
mettre en place de conventions de nommage (nom de fonction vs variables, variables membres…)

seisô, mettre au propre le code suivant les exigences de qualité fixées, déconnecter de la prod toute function, test
ou autre n’ayant pas de finalité une fois déployé, …

Seiketsu représente le travail standard, une partie obligatoire de toute initiative kaizen. Mise enplace de
conventions par exemple, définir des processus de production de code (test first, codage, documentation, commit…).
Les toolchain de production sont elles aussi standardisées.

Shitsuke, concept de répéter les activités ci-dessus, de les documenter comme des procédures et des habitudes
standard, et de les transformer et de les améliorer continuellement. Mettre en place des KPI!
AMÉLIORATION CONTINUE: LE
LEAN IT
1. Les 5 dimensions du Lean IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN
i. Définition et objectifs i. Le KAIZEN
ii. Les 5 dimensions du Lean IT ii. Les kata d’amélioration
2. La chaîne de valeur iii. Le SMED
i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) iv. Les 5S
ii. Construire un VSM v. Le POKA YOKE
iii. Définitions importantes
3. KPI et outils de management visuel
i. Indicateurs de performance clé
ii. Les outils de management visuel
iii. L’approche Kanban
 POKA YOKE
POKA YOKE (poka = erreur, yokeru=éviter) peut se traduire par détrompeur

Dans le contexte d’optimisation de process, le détrompeur est un moyen fort d’éviter les erreurs de montage par exemple
et d’éviter ainsi un gaspillage de temps

Exemple de poka yoke

POKA YOKE EN LOGICIEL
POKA YOKE EN LOGICIEL
POKA YOKE EN LOGICIEL