Cours de Conception des Systèmes Industriels

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE
1. DEFINITIONS ..................................................................................................................... 1
2. LES EVOLUTIONS RECENTES ...................................................................................... 2
2.1. DE PROFONDS CHANGEMENTS DANS L’ENVIRONNEMENT .................................................. 2
2.2. DE NOUVEAUX ENJEUX...................................................................................................... 3
2.3. DE NOUVELLES TECHNOLOGIES ......................................................................................... 3
2.4. DE NOUVELLES ATTENTES SOCIALES ................................................................................. 4

CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES PRODUITS ET SERVICES

1. INTRODUCTION................................................................................................................ 5
1.1. LA DEFINITION DES PRODUITS OFFERTS PAR L’ENTREPRISE ............................................... 6
1.2. LA DEFINITION DU PROCESSUS DE CONCEPTION ................................................................ 6
1.3. LA DEFINITION DU NIVEAU DE LA CAPACITE ...................................................................... 6
2. SELECTION DE PRODUITS ............................................................................................ 7
2.1. OPTIONS ............................................................................................................................ 7
2.2. GENERATION DE NOUVEAUX PRODUITS ............................................................................. 7
2.3. CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT ............................................................................................ 8
3. DEVELOPPEMENT DU PRODUIT ................................................................................. 8
4. LES CARACTERISTIQUES DES PRODUITS INDUSTRIELS ................................. 10
4.1. TYPOLOGIE DE PRODUITS ................................................................................................ 10
4.2. LA COMPOSITION D'UN PRODUIT : LES NOMENCLATURES ................................................ 12
5. ANALYSE PAR LE PRINCIPE DE PARETO............................................................... 13
6. DOCUMENTATION DE LA PRODUCTION................................................................ 13
6.1. DESSIN D’ASSEMBLAGE................................................................................................... 13
6.2. DIAGRAMME D’ASSEMBLAGE ......................................................................................... 14
6.3. FICHE DE SUIVI ................................................................................................................ 14
6.4. ORDRE DE FABRICATION (WORK ORDER)....................................................................... 14
7. LES SPECIFICITES DES ACTIVITES DE SERVICES .............................................. 15
8. L'INNOVATION : CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX............................. 16
8.1. DEFINITIONS.................................................................................................................... 16
8.2. LA DEMARCHE PRODUITS NOUVEAUX.............................................................................. 17
8.3. LES OUTILS UTILISES ....................................................................................................... 19
8.4. PROBLEMATIQUE............................................................................................................. 24
8.5. STRATEGIES D'INNOVATION............................................................................................. 25
8.6. DIFFERENTS MODELES DE L'INNOVATION ........................................................................ 25
9. CONCLUSION................................................................................................................... 26

CHAPITRE 2 : CONCEPTION DES PROCESSUS DE PRODUCTION

I. INTRODUCTION .............................................................................................................. 28
2. TYPOLOGIE DE PROCESSUS....................................................................................... 28
2.1. PROCESSUS DISCONTINUS ................................................................................................ 29
2.2. PROCESSUS CONTINUS ..................................................................................................... 29
2.3. PROCESSUS REPETITIFS.................................................................................................... 29
3. CHOISIR UN PROCESSUS DE SERVICE.................................................................... 30
3.1. NATURE DU PROCESSUS DE SERVICE ............................................................................... 30

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 3.2. CONTACT CLIENT-SERVICE ET CHOIX DE PROCESSUS ...................................................... 30
4. LES MOYENS DE PRODUCTION................................................................................. 31
4.1. ORGANISATION DES ATELIERS DE PRODUCTION............................................................... 31
4.2. MISE EN PLACE D'UNE ORGANISATION EN CELLULES ...................................................... 36
5. AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE ................................................................ 45
5.1. MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS : ................................................................................ 45
5.2. REDUCTION DES PERTES DE TEMPS ET DES DEPLACEMENTS INUTILES .............................. 46
5.3. AUTOMATISATION DE FABRICATION................................................................................ 47
6. CONCLUSIONS................................................................................................................. 48

CHAPITRE 3 : GESTION DE LA CAPACITE

1. LA CAPACITE .................................................................................................................. 49
1.1. LES RESSOURCES ............................................................................................................. 49
1.2. LA CAPACITE D’UNE RESSOURCE .................................................................................... 49
1.3. UNITE DE CAPACITE ........................................................................................................ 50
1.4. TYPES DE CAPACITE ........................................................................................................ 50
1.5. CAPACITE THEORIQUE, CAPACITE EFFECTIVE .................................................................. 52
1.6. PERTE DE CAPACITE ........................................................................................................ 52
1.7. FLEXIBILITE .................................................................................................................... 52
1.8. POLYVALENCE ................................................................................................................ 53
2. EQUILIBRE ENTRE LA CHARGE ET LA CAPACITE............................................. 53
2.1. DEFINITION ..................................................................................................................... 53
2.2. MESURES DE TEMPS ........................................................................................................ 53
2.3. CONCEPT D’EQUILIBRE (ENTRE LA CHARGE ET LA CAPACITE) ......................................... 56
2.4. REALISATION DE L’EQUILIBRE CHARGE CAPACITE .......................................................... 57
2.5. LE CAS DES ACTIVITES DE SERVICE ................................................................................. 58
3. PLANIFICATION DE LA CAPACITE .......................................................................... 59
4. EQUILIBRAGE DES CHAINES DE PRODUCTION .................................................. 61
4.1. EXEMPLE ......................................................................................................................... 61
4.2. PROBLEME GENERAL ....................................................................................................... 62
4.3. SEQUENCEMENT EN LIGNE MULTI-MODELE ..................................................................... 64
4.4. REIMPLANTATION D'ATELIER TRADITIONNEL .................................................................. 67
5. CONCLUSION................................................................................................................... 73

CHAPITRE 4 : LOCALISATION D’ENTREPOTS (FACILITY

LOCATION)
1. INTRODUCTION.............................................................................................................. 74
1.1. PROBLEME DE LOCALISATION : ....................................................................................... 74
1.2. EXEMPLES DE PROBLEMES DE LOCALISATION :................................................................ 75
2. LOCALISATION PLANAIRE D’UN ENTREPOT UNIQUE ...................................... 75
2.1. PROBLEME DE MIN-SOMME ............................................................................................ 75
2.2. PROBLEME DE MIN-MAX ................................................................................................ 80
3. LOCALISATION PLANAIRE DE PLUSIEURS ENTREPOTS.................................. 81
3.1. DISTANCE RECTILIGNE.................................................................................................... 81

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3.2. DISTANCE EUCLIDIENNE ................................................................................................. 83

3.3. PROBLEMES DE LOCALISATION-ALLOCATION ................................................................. 84
4. CONCLUSIONS ................................................................................................................ 89

CHAPITRE 5 : PROBLEMES D’IMPLANTATION (FACILITY

LAYOUT)
1. INTRODUCTION.............................................................................................................. 90
2. LE PROBLEME DE “ PLANT LAYOUT ” ................................................................... 91
3. CONCEPTION SYSTEMATIQUE DU LAYOUT (SYSTEMATIC LAYOUT
PLANNING SLP) ................................................................................................................... 92
3.1. COLLECTE D’INFORMATION ............................................................................................ 92
3.2. ANALYSES DES FLUX ET DES ACTIVITES .......................................................................... 92
3.3. ESPACES REQUIS ET DISPONIBLES .................................................................................. 102
4. CONCLUSIONS............................................................................................................... 107

CONCLUSION GENERALE

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 LISTE DES FIGURES

Figure 1.1: Cycle de vie d'un produit 8

Figure 1.2: Organigramme représentant les Etapes de développement d’un 9
produit
Figure 1.3: Nomenclature d'un régulateur de tension 12
Figure 1.4: Nomenclature arborescente d’un régulateur de tension 12
Figure 1.5: Application du principe de Pareto pour déterminer les produits 13
critiques
Figure 1.6: Dessin d'assemblage 14
Figure 1.7: Diagramme d'assemblage 14
Figure 1.8: Différentes phases de la démarche « produits nouveaux » 18
Figure 1.9: Le marketing dans le cadre de la conception des produits nouveaux 20
Figure 1.10: Etude de marché 22
Figure 1.11: Exemple d'environnement d'un système 23
Figure 1.12: Démarche Conception de Produits Nouveaux 25
Figure 1.13: L'innovation est une rencontre 26

Figure 2.1: Ateliers par technologie 32

Figure 2.2: Organisation en cellule 34
Figure 2.3: Organisation en semi-cellules 35
Figure 2.4: Organisation d'ateliers en unités 35
Figure 2.5: Flux Classique – Avant 37
Figure 2.6: Matrice des Groupes de Technologie 38
Figure 2.7: Ligne en U 38
Figure 2.8: Atelier Pignons/Engrenages – Après 39
Figure 2.9: Manutention : Distribution en U 40
Figure 2.10: Utilisation des machines dans l'atelier 42
Figure 2.11: Utilisation des machines dans la cellule 42
Figure 2.12: Placement des opérateurs dans une cellule en U 44

Figure 3.1: Capacités en parallèle - Capacité en série 51

Figure 3.2: Situation de déséquilibre entre la charge et la capacité 56
Figure 3.3: Exemple d'action sur la charge 58
Figure 3.4: Planification de la Capacité 59
Figure 3.5: Graphe d'enchaînement des opérations 61
Figure 3.6 : Flux dans un atelier 64
Figure 3.7. Exemple de séquences respectant le ratio global 66
Figure 3.8: Calcul du démérite de la séquence 3 67

Figure 4.1: Exemple de fonction convexe 76

Figure 4.2: Mouvement dans un quadrillage 77
Figure 4.3: Exemple d'application de la distance rectiligne 78
Figure 4.4: Courbe représentative de la fonction f1(x) 78
Figure 4.5: Exemple de problème Min-Max 80
Figure 4.6 : Exemple de localisation planaire de plusieurs entrepôts 81
Figure 4.7. Exemple de problème de localisation-allocation de 3 NE parmi 6 85
EES
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Figure 5.1: Exemple de problème de localisation-allocation de 3 NE parmi 6 91

EES
Figure 5.2: Conception Systématique du « Layout » 93
Figure 5.3: Diagramme de précédence 94
Figure 5.4: Diagramme de Gantt 94
Figure 5.5: Exemples de symboles utilisés dans un graphe de processus 95
Figure 5.6: Diagramme de flux 96
Figure 5.7: Graphe de relation entre activité « Activity relationship chart » 97

Figure 5.9: Elaboration d’un diagramme REL par « CORELAP » 101

Figure 5.10: Exemple de taux de production 102
Figure 5.11: Carte d'analyse Multi-activités d'affectation multi-machines 104
Figure 5.12: Conception de centre de production
Figure 5.13: Subdivision de l'espace disponible en blocs unitaires 105

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 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.1: Les différents outils utilisés pour appliquer une démarche innovation 19

Tableau 2.1: Techniques de séparation dans les activités de service 30

Tableau 2.2: Exemple de durée de cycle de fabrication 43

Tableau 3.1: Différents produits partageant les mêmes ressource 50

Tableau 3.2: Chronométrage standard de mouvements élémentaires 55
Tableau 3.3: Exemple de réalisation d'un PDP 60
Tableau 3.4: Liste de priorité des tâches 63
Tableau 3.5: Pourcentage des voitures avec option sur les 3 postes 65

Tableau 5.1: Exemple de Checklist 92

Tableau 5.2: Graphe From-to 96
Tableau 5.3: Exemple de Rang de Proximité Total « Total Closeness Ratings TCRs» 98
Tableau 5.4: Calcul du nombre de machines nécessaires pour la production 103

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 Cours de Conception des Systèmes Industriels
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INTRODUCTION GENERALE

1. Définitions
* Entreprises industrielles :
L’entreprise industrielle vend des productions qui peuvent être :
- des produits de consommation,
- des biens d’équipement,
- des études,
- des services, etc.

* Le management industriel :
Il concerne un très vaste ensemble de domaines. Il recouvre, en effet, la conception des
produits vendus par l’entreprise, la conception des processus de production qui permettent de
fabriquer ces produits, la gestion des flux et des stocks, la gestion des technologies mises en
œuvre dans les produits et dans les processus, etc.

* La production :
Création des biens et services

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Introduction
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2. Les évolutions récentes

Depuis le début des années 1980, on assiste à de profondes modifications qui touchent
tous les domaines d’activité d’une entreprise :

2.1. De profonds changements dans l’environnement

L’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise a connu des changements
majeurs qui imposent une redéfinition de la stratégie industrielle. En premier lieu, la
concurrence se trouve accrue du fait de la mondialisation de l’offre de produits. Avec la
libéralisation générale des échanges commerciaux (Accords de l’Organisation Mondiale du
Commerce), il n’existe plus de marchés réservés, la concurrence peut provenir de n’importe
quel pays de la planète, aussi bien des pays développés (Europe, Amérique du Nord, Japon)
que des pays en voie de développement et, en particulier, de l’Asie.
En second lieu, les marchés se sont mondialisés. Une entreprise ne peut survivre en se
contentant à son marché local et ce, pour plusieurs raisons : les économies d’échelle sont une
réalité dans de nombreux processus de production, les dépenses de recherche et de
développement doivent être amorties sur des quantités toujours plus grandes, enfin il faut
suivre ses propres clients qui se déplacent ou s’implantent à l’étranger.
En troisième lieu, les marchés sont, dans une large mesure, devenues des marchés de
renouvellement. Les volumes à fournir ne sont plus en augmentation constante comme cela a
été le cas dans les années d’après la guerre (1945-1975) et les exigences des consommateurs
se sont beaucoup élevées.
Le nombre de produits qu’il faut proposer croît sans cesse. Cela est dû au fait que la
concurrence impose de satisfaire au mieux les besoins de chaque segment de clientèle. Sous la
pression du Marketing, le système de production et de distribution doit donc être capable de
prendre en compte une variété de produits toujours plus grande, sans que les coûts de revient
n’augmentent.
Enfin, la durée de vie commerciale de nombreux produits diminue. Pour répondre aux
attaques des concurrents, pour suivre l’évolution technologique ou les besoins de la clientèle,
il faut offrir sans cesse de nouveaux produits ou des produits sur mesure. Les produits anciens
doivent être remplacés régulièrement faute de quoi l’entreprise perdra des parts de marché au
bénéfice de produits plus récents. On se trouve donc, dans un milieu en perpétuelle mutation,
où il est difficile de mettre en place des produits stables.

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 Cours de Conception des Systèmes Industriels
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2.2. De nouveaux enjeux

Les contraintes provenant d’un environnement en pleine évolution imposent de
nouveaux objectifs aux entreprises :
- Un temps de réponse plus court et ce, à tous les niveaux, aussi bien au niveau des
délais de livraison aux clients qu’au niveau de la conception de nouveaux produits,
pour être en première position sur des marchés en évolution rapide,
- Des coûts de revient plus bas, du fait de la concurrence de nouvelles d’industries
installées dans des pays à faibles taux de salaire,
- L’entreprise doit utiliser au mieux tous les moyens mis à sa disposition (capacité,
personnel disponible) pour minimiser le coût de la production : il s’agit d’améliorer
la productivité (minimiser les stocks et les encours),
- Une qualité parfaite, car la mauvaise qualité fait fuir le client et conduit
irrémédiablement à l'échec commercial,
- Un meilleur service au client : de plus en plus, le client ne fait plus d’acquisition d’un
produit isolé, mais recherche un service (qui est partiellement rendu par le produit,
mais qui comporte aussi l’adaptation à son propre besoin, l’assistance à la mise en
œuvre, le dépannage, etc.) .

2.3. De nouvelles technologies

Parallèlement au développement de nouvelles formes de management, on a assisté à
l’éclosion de nouvelles technologies qui modifient les modes de production et les règles de
fonctionnement des entreprises.
Nous citerons en premier lieu la C.A.O (Conception Assistée par Ordinateur) qui permet
de réduire les délais de conception et de modification des produits. On trouve ensuite les
nouvelles technologies de production que l’on regroupe sous le terme de productique. Ces
technologies débutent avec les machines à commande numérique, passe par la F.A.O
(Fabrication Assistée par Ordinateur) et les robots pour arriver à l’atelier flexible qui permet
une automatisation des processus de production.
Les nouveaux moyens de transport comme les avions-cargos ou les porte-conteneurs
permettent de placer les ateliers de production à l’endroit du monde le plus favorable.
Les nouveaux moyens de communication accélèrent les transmissions entre les entités
éloignées et autorisent la prise en compte de données dispersées en temps réel ce qui permet
de réduire les sécurités à tous les niveaux. On établit ainsi des connexions directes entre les
ordinateurs des fournisseurs et de clients situés à plusieurs milliers de kilomètres les uns des
autres.

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Introduction
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2.4. De nouvelles attentes sociales

L’organisation traditionnelle du travail dans les usines a été conçue dans un contexte de
pénurie de compétences. Les opérateurs des années 50 ne savaient, en général, ni lire, ni
écrire. Les constructeurs de machine automatiques ont aujourd’hui un brevet professionnel ou
le baccalauréat technique.
Rien d’étonnant à ce que, dans de telles conditions, l’organisation de décentralise et
devienne plus souple, plus dynamique, plus performante. Les opérateurs, organisés en équipes
autonomes, contrôlent ce qu’ils produisent, entretiennent leurs machines, gèrent leur
production, participent à des groupes de travail et font des suggestions.

Pour atteindre ces objectifs l’entreprise dispose d’une structure contenant plusieurs
fonctions (bureau d’étude, direction qualité, direction des achats, bureau des méthodes,
planification ordonnancement, lancement, Maintenance, etc)
Les fonctions de production peuvent ne pas être transparentes au public, même aux
clients (comment remplir un siège dans une compagnie aérienne, éducation dans une
université, transaction bancaire). Il s’agit de Management des opérations.

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Introduction
Sélection de produits
Développement du produit
Les caractéristiques des produits industriels
Analyse par le principe de Pareto
Documentation de la production
Les spécificités des activités de service
L’innovation : Conception des produits nouveaux

CONCEPTION DE PRODUITS
ET DE SERVICES

1. Introduction

La raison d’être d’une entreprise est de proposer des produits et/ou des services, et, en
général, de les vendre de manière à en obtenir un bénéfice. Ces produits ou services sont
fournis à la société dans un environnement de concurrence. Ce sont les entreprises qui
viennent à satisfaire les besoins des clients avec des produits et des services de haute qualité et
utilité qui trouvent des clients. Les autres ont des durées de vie très courtes.
Le but d’une entreprise est de satisfaire son client. C’est vrai pour une entreprise
industrielle, comme pour une entreprise de service ou une administration.
Que désire un client? Essentiellement, un bon produit, livré à temps, à un prix
raisonnable. Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise se dote de ressources.

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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La satisfaction des besoins des clients passe par trois grandes étapes :

1.1. La définition des produits offerts par l’entreprise

C’est le rôle de la fonction Marketing que de définir la gamme des produits et leurs
caractéristiques souhaitées. Les produits et les services peuvent être de différentes natures :
- Télévision,
- Chirurgie,
- Une entrée dans un restaurant,
- Un compte bancaire,
- Une assurance, etc.
Les décisions relatives à un produit concernent toute l’organisation. Alors, tous membre
de l’entreprise doit y participer.

1.2. La définition du processus de conception

Les produits étant spécifiés, il faut concevoir leur processus de production. Celui-ci va
impliquer la mise en œuvre d’équipements et de personnel. La bonne conception du processus
de fabrication a une influence déterminante sur les coûts et la qualité des produits livrés aux
clients. Les notions relatives aux processus de conception seront développées au chapitre 2 de
ce cours.

1.3. La définition du niveau de la capacité

Selon les quantités de produits que le service commercial espère vendre, on doit choisir
un niveau de capacité de production. Si la capacité est insuffisante, la demande ne pourra
pas être satisfaite et les clients seront livrés en retard. Si la capacité est excédentaire,
l'entreprise supportera des investissements inutiles. Bien adapter la capacité de production à
la demande commerciale a donc une influence déterminante sur les délais de livraison et sur
les coûts de revient. Les techniques de la gestion de la capacité seront traitées au chapitre 3.
Le succès d’un produit et sa compétitivité sont tributaires de la présence d’une équipe
de développement de produit. Dans ce chapitre, nous allons étudier les procédures efficaces de
sélection, développement et documentation.

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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2. Sélection de produits
2.1. Options
Cette étape consiste à choisir le produit/Service à fournir aux clients. Par exemple :
- Spécialisation d'une clinique (maternité, pédiatrie, etc.)
- Restaurant (Spécialités proposées, menus, etc.)
- Industrie automobile (type de voitures : particulières, bus, camions, etc.)
Il s’agit également de prendre la décision de concentrer l’effort autour d’un ou quelques
produits.

2.2. Génération de nouveaux produits

Cinq facteurs interviennent dans la génération de nouveaux produits en influençant le
marché :
1) Changement ou évolution économique
Un changement positif engendre l’abondance à long terme mais aussi des cycles
économiques et des changements de prix à court terme.
Exemples :
- Dans le futur, plus de gens pourront s’offrir des voitures, mais, à court terme, une
fluctuation de prix de carburant peut alerter la demande pour les automobiles.
- Une augmentation des taxes sur les voitures diesel peut jouer en faveur des voitures
essence.
2) Changement social et démographique
Par exemple le décroissement de nombre de personnes par famille peut changer les
préférences de taille du logement et de voitures
3) Changement technologique
Il permet le développement de produits électroniques (ordinateurs, téléphones mobiles
et appareils biomédicales) performants
4) Changement politique et légal, accords d’échanges commerciales, nouvelles
réglementations de commerce, nouveaux tarifs :
Ils peuvent avoir comme conséquence l’ouverture sur les marchés internationaux.
5) Autres changements :
Standards professionnels, fournisseurs, distributeurs, etc.
Les managers doivent êtres conscients de ces facteurs et capables d’anticiper les
changements aux niveaux des opportunités de produits, les volumes de produits, etc.

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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2.3. Cycle de vie d’un produit

Un produit passe par les trois étapes naturelles : naissance, vie et déclin.
La vie d’un produit peut être divisée en quatre phases (figure 1.1) :
- Introduction
- Croissance
- Maturité
- Déclin

Le cycle de vie d’un produit peut être de l’ordre de :

- Quelques heures (Journal)
- Quelques mois (mode)
- Quelques années (modèle de voiture)

Volume de Introduction Croissance Maturité Déclin

Vente

TV stéréo Téléphone Ordinat- TV

cellulaire -eur noir/blanc

temps

Figure 1.1. Cycle de vie d'un produit

La tâche du manager de production est de concevoir un système qui aide à

l’introduction de nouveaux produits.

3. Développement du produit

Les compagnies prospères ont appris comment transformer des idées et des
opportunités à des produits compétitifs.
La figure 1.2 illustre les différentes étapes de développement de nouveaux produits.
C'est l'approche de l’équipe de développement (Product Development Team, Design for
Manufacturing Teams, Value Engineering Teams).

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Idées

Etude des exigences ( Approche nécessaire pour satisfaire

du marché au besoin du marché )

Spécifications ( Comment le produit fonctionne ? )

Fonctionnelles

Spécifications du ( Comment le produit est fabriqué ? )

ptoduit
EQUIPE DU
DEVELOPPEMENT
DU PRODUIT Etude de la ( Comment le produit est fabriqué de
conception manière économique et robuste ? )

( Est-ce-que le produit répond aux

Test produit/marché
besoins du marché ? )

Introduction C’est le role de l’équipe Conception

pour fabriquation

Evaluation

Figure 1.2. Organigramme représentant les Etapes de développement d’un produit

Conditions d’efficacité de travail de telle équipe :

- Support des directeurs,
- Compétence et expérience des responsables de l’équipe,
- Organisation formelle de l’équipe,
- Programmes de formation et de stages en matières de techniques de développement,
- Personnel adéquat et financement suffisant.

Les avantages que l’équipe de développement peut apporter, à part la réduction de coût
de production sont :
- Réduction de complexité du produit,
- Standardisation des composants,
- Amélioration des aspects fonctionnels,
- Amélioration de la conception des opérations nécessaires pour la fabrication du
produit (opération facile à apprendre, conditions de sécurité, etc.),
- Plus de possibilité d’entretien,
- Conception robuste (variation en matière de qualité de composant n’affecte pas le
produit).

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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4. Les caractéristiques des produits industriels

Nous commencerons par établir les différentes typologies des produits avant de
développer le concept de variété et de mettre en évidence les différences entre produit et
service.

4.1. Typologie de produits

Faire une typologie consiste à classer les éléments d’un ensemble suivant un critère
défini. Classer les produits fabriqués par un système de production peut se faire suivant
différents critères :

4.1.1. Bien physique ou service

Une première distinction concerne la matérialité du produit : bien physique ou service.
Lorsqu’on achète de la poudre à lessive ou une brosse à dents, notre achat concerne un bien
purement matériel. Au contraire, lors d’une intervention d’un dépanneur de photocopieuse,
le produit proposé est de nature immatérielle : il s’agit en l’occurrence d’une réparation. On
parle dans ce cas de service. En fait, la distinction stricte entre bien physique et service doit
être tempérée : il existe une évolution continue entre ces deux extrêmes. Par exemple, une
voiture est vendue avec des garanties et un service après vente considérable, un logiciel est
vendu en combinaison avec une assistance technique, un restaurant propose des nourritures
qui ne sont pas immatérielles.

4.1.2. Produit standard ou produit spécifique

Une deuxième distinction concerne le degré de standardisation du produit. Un produit
standard est prédéterminé pour un grand nombre de clients non individualisés : par exemple,
un paquet de lessives, une séance de cinéma, un trajet en avion de ligne. Un produit
spécifique (ou sur mesure) est fait en fonction de ce que désire précisément tel ou tel client :
une machine spéciale, un trajet en avion affrété, un costume sur mesure.
Entre ces deux extrêmes existe une catégorie intermédiaire : le produit comporte une
base standard (ou des modules standard), mais il est personnalisé à la demande explicite ou
implicite du client. Par exemple lorsque l’on commande une voiture, on indique les options et
les couleurs que l’on désire parmi un choix d’options et de couleurs standard. Autres
exemples de produits personnalisés : un ordinateur dont la configuration exacte est préparée
spécialement à la demande (choix de la taille de la mémoire, de la taille du disque, des
caractéristiques de l’écran, etc.), les hors-d’œuvre dans certains restaurants qui offrent en
libre-service les éléments standards avec lesquels chaque client se compose ensuite un plat
personnalisé.
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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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4.1.3. Produit simple ou produit complexe

Une troisième typologie consiste à classer les produits en produits dits simples et
produits dits complexes. En effet, la fabrication de certains produits est aisée alors que
traditionnellement dans d’autres cas, la production de pièces de bonne qualité pose de réelles
difficultés.
Outre la complexité purement technologique liée à la présence dans le processus
industriel d’une opération de transformation dont l’aspect technique ne peut être maîtrisé à
l’heure actuelle, on rencontre deux autres sources de complexité. La première réside dans le
nombre de composants différents nécessaires à la fabrication du produit. Lorsque ce nombre
est très élevé, la probabilité qu’une pièce soit manquante est importante. Considérons un
produit fini constitué de 200 types de composants différents. Si chaque composant est géré
indépendamment, avec une probabilité de présence en stock lors de la fabrication égale à
99.9 % (ce qui est remarquable), la probabilité de posséder, à un moment donné, tous les
composants nécessaires n’est que de (0.999)200 = 0.13. Le montage n’a donc qu’une chance sur
huit de pouvoir se faire.
De manière analogue, lorsque la fabrication du produit nécessite un nombre élevé
d’opérations techniques, sachant que toute opération présente une probabilité non nulle d’être
mal réalisée, la probabilité de mauvaise réalisation du produit fini est importante. Si on
considère que la fabrication d’une voiture correspond à 10.000 opérations, et si l’on suppose
que chaque opérateur ne se trompe qu’une fois toutes les 10.000 opérations, la probabilité de
réaliser une voiture sans défauts est de (0.9999)10000 = 0.37.

4.1.4. Produit modulaire ou produit non modulaire

Un produit modulaire est un produit qui est constitué par l’assemblage de sous-
ensembles standards. Un ordinateur constitue un exemple de produits modulaires : un tel
produit est en effet constitué d’un certain nombre de cartes électroniques, procurant des
fonctionnalités spécifiques. Une tablette de chocolat au contraire un produit non modulaire.

4.1.5. Autres critères

Il est possible de définir de nombreux autres critères de classement. Chacun présente de
l’intérêt en fonction du problème à résoudre, par exemple : produits de mode ou produits peu
évolutifs, produits à forte valeur ajoutée ou à faible valeur ajoutée.

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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4.2. La composition d'un produit : les nomenclatures

Pour pouvoir fabriquer un produit, il est nécessaire de connaître les besoins en matières
premières correspondants. La nomenclature d’achat d’un produit (figure 1.3) définit la
composition de ce produit en termes de matières premières et composants à acheter à
l’extérieur de l’entreprise.
Régulateur de
tension

(3,15) (1) (1) (4) (12) (100) (11)

Tôle Circuit Face avant Transistor Résistance Fil Condensateur
Imprimé en plastique
Figure 1.3. Nomenclature d'un régulateur de tension

Sur la figure 1.3, le trait qui relie le produit fini à chacun de ses composants s’appelle un
lien. Les chiffres entre parenthèse précisent les quantités nécessaires à chaque composant et
matière première pour fabriquer le produit fini. C’est ce que l’on appelle le coefficient
d’utilisation du composant.

4.2.1. La nomenclature arborescente

Cependant, l’activité de fabrication d’un produit ne se résume pas, la plupart du temps, à
un simple assemblage des différents composants et matières premières, en une étape unique,
sur une seule machine. La complexité des produits a en fait rapidement incité les concepteurs
à hiérarchiser les nomenclatures par la création de niveaux de regroupement intermédiaires de
pièces (Figure 1.4).
Niveau 0 Régulateur de
tension
(1) (1) (1) (1)
Face avant en Carte
Niveau 1 Capot Alimentation
plastique électronique

(0,65) (1) (1) (1) (4)

Tôle Circuit
Niveau 2 Composants Transformateur Condensateur
Imprimé

(4) (12) (7) (2,5) (100)

Carte
Niveau 3 Transistor électronique Condensateur Tôle Fil

Figure 1.4. Nomenclature arborescente d’un régulateur de tension

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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5. Analyse par le principe de Pareto

Il s’agit d’orienter les efforts intellectuels et matériels vers les produits qui ont le plus de
potentiel économique. Lorsqu'une entreprise produit une variété de produits, les ressources
doivent être affectées aux produits critiques même s’ils sont de faible quantité, plutôt que les
produits fabriqués en abondance et qui sont de faibles valeurs.
Liste des produits en ordre décroissant de profit total annuel :
Profit = prix de vente - coût direct (main d’œuvre + matière première)
Les produits critiques constituent la plus grande partie du profit total (voir figure 1.5)

Contribution (%)

Profit annuel

80%

Produits
Produits critiques

Figure 1.5. Application du principe de Pareto pour déterminer les produits critiques

A partir du diagramme de Pareto (figure 1.5), on peut mener les actions suivantes :
- Améliorer la qualité et/ou réduire les coûts ;
- Améliorer le processus de production (réduction des coûts) ;
- Eliminer les produits qui ne méritent plus d’investissement et d’effort de
développement.

6. Documentation de la production

Une fois un produit est sélectionné et conçu, sa production est facilitée par une variété
de documents :

6.1. Dessin d’assemblage

Il s'agit d'une vue éclatée du produit qui montre la position des pièces l’une par rapport à
l’autre (Figure 1.6)

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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Figure 1.6. Dessin d'assemblage

6.2. Diagramme d’assemblage

Montre d’une façon schématique comment le produit est assemblé, comment les
composants sont montés pour produire des produits semi-finis jusqu'au produit final
(Figure 1.7)

1 Boulon (2)
Semi - fini
2 Plaque (1)
Couvercle
3 Ecrou (2)

4 Join

Figure 1.7. Diagramme d'assemblage

6.3. Fiche de suivi

Il s’agit de la liste des opérations (assemblage, finition, inspection, etc.) nécessaires
pour produire un composant, le poste opératoire, le temps de changement et le temps
opératoire.

6.4. Ordre de fabrication (Work Order)

Une instruction pour fabriquer une quantité donnée d’un article particulier Une façon
officielle de déclencher la fabrication d’un produit ou d’autoriser un service.

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7. Les Spécificités des activités de services

Bien que, d’un point de vue logistique, les activités de service soient souvent très proche
de celle de fabrication et de distribution des produits, elles en différent par plusieurs aspects :
- Un service, pour une part plus ou moins grande, est intangible : il n’a pas toujours des
caractéristiques physiques mesurables.
- N’étant pas un bien physique, le service n’est pas stockable. La production et la
consommation sont simultanées. Par exemple, on ne peut pas stocker les places
inoccupées dans un avion pour les offrir ultérieurement. Il en résulte des difficultés
pour ajuster la charge et la capacité de production.
- Le service est généralement produit - au moins dans sa phase finale - là où il est
consommé. Il ne peut être déplacé. Il est donc difficile de bénéficier d’économies
d’échelle en constituant des grandes unités de production.
- La part de main-d’œuvre est souvent importante. Il y a souvent un contact direct
entre une partie du personnel et le consommateur. Le personnel en contact a un rôle
commercial prépondérant : il est à la fois producteur et vendeur. La prise de
responsabilité est élevée, la gestion des ressources humaines est délicate, et ce,
d’autant plus que le personnel est souvent dispersé.
- Le client participe souvent à la production du service. Cela permet d’avantager la
productivité (self-service), mais augmente le risque de mauvaise qualité.
- Les critères de qualité sont en partie subjectifs. L’appréciation que le consommateur
porte sur un service ne dépend pas seulement de caractéristiques objectives du service,
mais aussi d’opinions personnelles (ambiance, contexte).
- Enfin, il n’est pas possible de démonter les qualités du service avant de le produire ; le
client doit faire confiance au producteur de service. Celui-ci doit le rassurer, par
exemple, en lui offrant un service standardisé. Il n’est en effet, pas possible de tester
la qualité du service avant de le mettre sur le marché et les possibilités de retouches
sont souvent limitées. Il faut donc faire de la bonne qualité du premier coup.
L’ensemble de ces spécificités fait que la logistique des services est au moins aussi
complexe que celle à mettre en œuvre dans la production de biens tangibles.

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8. L'Innovation : Conception de produits nouveaux

8.1. Définitions.

8.1.1. Innovations, inventions, recherche

On définit distinctement l'innovation, l'invention et la recherche (M. Barnier [*]):
- L'innovation est la réalisation d'un produit ou d'un procédé qui donne des résultats
non obtenus jusqu'à lors et englobe toutes les phases de sa mise en œuvre jusqu'à
son implantation sur le marché.
- L'invention est la création d'un objet nouveau ; à travers lui l'image de l'inventeur
s'est popularisée.
- La recherche pure : on doit remarquer que certaines innovations n'ont rien à voir
avec la recherche ; c'est le cas de la poussette-canne que l'on met sous son bras en
montant les escaliers.
L'innovation peut entraîner dans son sillage la recherche. C'est ainsi que James Watt, en
mettant au point la première machine à vapeur industrielle, a ouvert la voie aux physiciens qui
allaient élaborer la thermodynamique; par la suite la réflexion théorique et l'intuition des
praticiens devaient constamment réagir l'un sur l'autre.

8.1.2. Typologie des innovations

On distingue trois types d'innovations (Barreye [*]):
- Les innovations à dominante technique ;
- Les innovations à dominante commerciale ;
- Les innovations à dominante organisationnelle.

D'autres auteurs, comme G. Meyer, distinguent 4 types d'innovation :

- "L'innovation technique et scientifique résulte d'un processus de R&D qu'il faut
conduire d'une façon très dynamique pour remettre en question périodiquement les
hypothèses de base, les orientations pour arrêter le plus vite possible les projets
voués à l'impasse et mobiliser le maximum de moyens sur les projets promoteurs".
- Le deuxième type d'innovation émane souvent de personnes créatives qui peuvent
être des scientifiques, des commerçants, des managers. Il faut savoir les écouter et
les entourer.
- Le troisième type d'innovation est issu de l'exploitation d'informations internes ou
externes à l'entreprise. 60 % des idées conduisent à des innovations qui sont externes
à l'entreprise (clients, fournisseurs, concurrent, etc.).

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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- Enfin, l'innovation découle également de l'application de base ou de mode de

distribution, d'équipement dans de nouveaux secteurs industriels, pour de nouveaux
clients dans de nouvelles conditions.

8.2. La démarche produits nouveaux

Cette démarche comporte quatre phases (figure 1.8) :

8.2.1. Phase 1 : Traduction du besoin

L'objectif de cette phase est de traduire le besoin identifié par l'entreprise en fonction de
son environnement en termes de produit dans un cahier de charges fonctionnel.

8.2.2. Phase 2 : Interprétation du besoin (recherche de concepts)

Il s'agit d'élargir au maximum le champ d'investigation des concepts pour répondre à la
traduction du besoin formulé dans le cahier de charge fonctionnel. Ceci est fait dans le but de
proposer des concepts directeurs validés par la stratégie et le veille de l'entreprise à établir un
cahier de charges concepteur.

8.2.3. Phase 3 : Définition du produit

L'objectif est de définir le produit à concevoir en prenant en compte d'une part ses
caractéristiques propres (usage, esthétique, fonction), d'autre part le processus
d'industrialisation dans le but d'établir un dossier définitif, produit qui servira de guide à sa
matérialisation.

8.2.4. Phase 4 : Validation du produit

C'est l'étape de validation qui portera sur des données techniques, commerciales et sur
des utilisateurs potentiels.
A partir de la phase 2, il serait bon d'introduire une variété de personnes ayant
différentes formes de raisonnement rationnel et irrationnel et de pendre en compte les
multiples disciplines (communication, recherche et développement, qualité, marketing,
management, design…).
Cette démarche en 4 phases est théoriquement utilisable dans toutes les entreprises. Elle
est structurée et nécessite le travail d'un groupe ayant une bonne connaissance de l'entreprise
et de ces produits.

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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Besoin identifié

PHASE 1 :
traduction du besoin par l’entreprise
Traduction du besoin
par l,entreprise

Cahier des charges

fonctionnel

Interprétation du
besoin par l’entreprise
(recherche de concept) PHASE 2 :
Interprétation du besoin par
L’entreprise (recherche de concepts)
Concepts directeurs
validés

Cahier des charges

concepteur

Définition du PHASE 3 :
produit Définition du produit

Dossier Produit

Validation du produit
PHASE 4 :
Validation du produit

Prototype

Test utilisateur

Industrialisation

Figure 1.8. Différentes phases de la démarche « produits nouveaux »

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8.3. Les outils utilisés

Le marketing, la qualité, l'analyse fonctionnelle et l'étude de marché sont les outils
utilisés pour appliquer une démarche innovation au sein de l'entreprise.

Tableau 1.1. Les différents outils utilisés pour appliquer une démarche innovation

8.3.1. Le Marketing
Le concept marketing moderne dont la philosophie est la réussite commerciale vient de
la maîtrise par l'entreprise de son environnement. Les entreprises qui fabriquent des bien
industriels doivent comprendre que le premier objectif n'est plus de produire pour satisfaire
l'entreprise et d'écouler ensuite la production mais de mobiliser sa technologie, dans le but de
satisfaire les besoins de l'acheteur, du consommateur industriel et de résoudre ses problèmes.
B. DUBOIS et PH. KOTLER définissent le marketing dans le "marketing management"
[**] comme "l'analyse, l'organisation, le planning et le contrôle des activités, des stratégies et
des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le consommateur en vue de
satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés de façon rentable".
On peut dire aussi [51] que "le concept marketing est à la base des méthodes modernes
de gestion et suppose que la tâche essentielle des entreprises compétitives est de déterminer
quels sont les besoins et les attentes des marchés "cibles" que l'on vise, et de leur procurer les
produits ou services désirés de façon plus efficace et effective que les principaux concurrents
présents sur le marché. Ce que l'on peut résumer par : "trouver les besoins et les satisfaire
pleinement".

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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L'effort principal, dans le concept marketing, doit se porter en premier lieu sur une
analyse sérieuse (étude de marché, analyse de la concurrence, tests de produits) plutôt que sur
l'action de la force de vente. Le Marketing dans le cadre de la Conception des Produits
Nouveaux est décrit en huit point par P. VANDEVILLE [54] (figure 1.10).

Besoin de l’utilisateur Fonctions, Applications

Qui achete ?
Marché A qui ?
Combien?

Objectif Image de Marque

Quantité ?
Prévisions de Ventes Programme ?
Prix ?

Performances
Technique Contraintes
Procédés

Implantation
Plan d’industrialisation Investissement
Prix

Pointe de vente
Plan de commercialisation Publicité, lancement
Stock, Après-ventes

Besoin de l’utilisateur Rentabilité et Risques

Figure 1.9. Le marketing dans le cadre de la conception des produits nouveaux.

8.3.2. L'étude de marché

1) Définition
Etudier un marché c'est chercher à connaître le comportement de l'acheteur face au
produit offert, le système de distribution (distributeur direct, etc.), le prix de vente du produit,
la publicité et les actions (ainsi que les réactions) possibles des concurrents.

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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2) Techniques des études de marché

Les techniques pour mener une étude de marché doivent permettre de répondre aux trois
questions suivantes (figure 1.11) :
1. Pourquoi acheter le produit ?
2. Comment le produit sera-t-il vendu ?
3. Combien de produits vendra-t-on ?

8.3.3. L'analyse fonctionnelle

L'analyse fonctionnelle est définie comme étant une "démarche qui consiste à
rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions", [53].
Pour aboutir à une bonne analyse, il faut trouver la totalité des fonctions et non une liste
incomplète qui conduirait à l'étude d'un produit ne répondant pas à l'usage attendu ; l'analyse
fonctionnelle doit donc s'effectuer avec méthode pour ne rien oublier.
Cette démarche appelée aussi méthode APTE [58] se déroule selon trois étapes :
- la recherche du besoin ;
- la recherche de l'environnement ;
- la recherche des fonctions et des contraintes.

1) La recherche du besoin fondamental

Le besoin peut être assimilé à l'objectif ou au but à atteindre. Pour satisfaire ce besoin
on doit se poser les questions suivantes :
- A qui le système rend service ?
- Sur quoi le système agit ?

Ces questions sont à confirmer par :

- Pourquoi ce besoin existe-t-il ? Quelle est son origine ?
- Qui pourrait le faire évoluer ou disparaître ?

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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BUTS
TECHNIQUES Pourquoi
acheter le produit ?
Etude Expliquer l’acte d’achat
documentaire (Motivation de l’acheteur)
1. Grande Consommation
Produit
Repérer dans la documentation et Conditionnement
par interview de quelques experts Prix
ou organismes clés, la Produits concurrents
problématique et les données de Fondement psychologique
base de ce marché Mécanismes irrationnels
Mécanismes rationnels
2. Biens intermédiaires et d’équipement
Y aura-t-il (ou non) achat ?
Etudes
qualitatives
Elles sont centrées sur l’acheteur.
Techniques individuelles :
entretiens non directifs et semi- Comment
directifs le produit sera-t-il vendu ?
questionnaires
Techniques collectives :
réunions de groupe Définir la distribution (la vente) :
études “créatives” Points de vente
Etudes de comportement : Réseau de vente
test de placement: Organisation de la concurrence
test de produit Comment le produit sera-t-il vendu ?
prétest de publicité

Etudes
quanitatives Combien
Enqu
tes et sondages, selon un
ECHANTILLON, questionnaires de produit vendra-t-on ?
Exploitation ¨”statistique”
Méthode simplifiée des « quota »
Etude de l’image Evaluer la quantité de produit vendu:
Etude de comportement d’achat Quantité/Prix
Etude de réseaux de distribution Part de marché/ concurrence
Etude de part de marchˇ Combien d’unités vendra-t-on?
Etude de client¸le Gestion produit marge*
TESTING* tests de marché Simuler la vente (testing*)
Tests de prix*, etc.
Modèles de simulation

Figure 1.10. Etude de marché

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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2) La recherche de l'environnement
Cet environnement est appelé : milieu extérieur du système.
Ce milieu extérieur est une présentation de l'observation du système et le résultat des
réflexions du groupe de travail obtenu par le raisonnement et l'expérience. Le milieu extérieur
doit être défini pour chaque cas d'utilisation du système et à chaque étape du cycle de vie du
produit à partir de sa sortie de fabrication.

Exemple : une enceinte de colmatage de fuites en milieu maritime (figure 1.12)

MILIEU

AMBIANT
FC1

MO
ENCEINTE ENVIRONNEMENT

FC2
MARITIME

FP1

TUBE

CORRODE

Figure 1.11. Exemple d'environnement d'un système

Le système est l'enceinte. Le milieu extérieur est défini par : le milieu ambiant,
l'environnement maritime, un tube corrodé, la main d'œuvre (MO).

3) Recherche des fonctions et des contraintes

Une fonction est la détermination des relations entre le système et les milieux extérieurs.
On distingue deux types de fonctions : les fonctions principales et les fonctions contraintes.
Les fonctions contraintes représentent les réponses du système aux milieux extérieurs.

Reprenons l'exemple de l'enceinte (figure 1.12) :

La fonction principale est :
FP1 – Permettre à la main d'œuvre de renforcer un tube corrodé.
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Chapitre 1 Conception des produits et services
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Les fonctions contraintes sont :

FC1 – Résister au milieu ambiant
FC2 – Résister à l'environnement maritime.

8.3.4. La qualité
(Thèse page 107)

8.4. Problématique

8.4.1. Problèmes de recherche et de l'innovation

Certains auteurs, comme Creton [*], considèrent le processus d'innovation comme
progressif. Au contraire, ce processus est considéré par d'autres (R. Foste [*]) comme une
rupture.
En réalité, l'innovation concerne au même temps les produits, la structure et
l'organisation ainsi que le personnel et la culture de l'entreprise.
En plus des problèmes évoqués, on rencontre deux courants de pensée antagoniste
comme l'ont écrit A. Bartoli [*] et PH. Hermel [*]. Les uns pensent que l'action
organisationnelle doit précéder le changement technique afin de créer les conditions
nécessaires à leur réussite ; les autres sont plus partisans de commencer par une action
d'innovation dans le domaine du produit car il est difficile de réaliser simultanément différents
types de changements.

8.4.2. Problème de la démarche Conception de Produits Nouveaux

La démarche de Conception de Produits Nouveaux fait intervenir différentes disciplines
et donc différents acteurs, ce qui demande beaucoup de compétence, d'où un temps de
développement relativement long dû aux nombreuses validations. Elle est donc difficile à
mener d'autant plus que la plupart des entreprises ne sont pas dotées de toutes les compétences
nécessaires pour la mener à bien.
La démarche Conception de Produits Nouveaux peut se synthétiser de la manière
suivante (figure 1.13) :

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Communication
Mˇthodologie

Ergonomie
Marketing

Design
Figure 1.12. Démarche Conception de Produits Nouveaux

8.5. Stratégies d'innovation

Chaque stratégie d'innovation a été appliquée dans des conditions de taille d'entreprise,
de concurrence, ou de type de produits bien particuliers. Ces modèles de stratégie ne sont
pas transposables d'un environnement industriel à un autre. Il faut envisager la stratégie en
fonction de chaque cas.
Par ailleurs, on peut regrouper les différentes stratégies d'innovation en deux groupes:
- les offensives
- les défensives

8.5.1. La stratégie offensive d'innovation :

C'est la mise au point de produits nouveaux et une réponse anticipée de l'entreprise aux
modifications structurelles de la demande, ce qui entraîne une étude de marché approfondie,
des besoins satisfaits ou non et des consommateurs.

8.5.2. La stratégie défensive d'innovation :

Dès l'instant où les actions engagées par l'entreprise visent pour l'essentiel à sauvegarder
sa position de marché voire simplement à assurer sa survie, l'innovation devient une
contrainte pour l'entreprise alors qu'avec la stratégie offensive elle est la manifestation d'un
choix volontariste.

8.6. Différents modèles de l'innovation

D'après certains auteurs, l'innovation est une rencontre entre le techniquement possible
et le socio-économiquement possible ; l'innovation n'est pas un processus linéaire.
L'innovation est une rencontre (figure 1.14).

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Chapitre 1 Conception des produits et services
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D'autres auteurs ont défini un schéma défini par un axe d'innovation (qui va du marché
potentiel jusqu'au client) et un axe de recherche. Chaque phase de l'axe d'innovation peut
avoir, s'il y a un problème à résoudre, des relations avec la recherche.

L’innovation est une rencontre

Le techniquement possible

Recherche
Techniques
Expérience

réalisation
Idée
commercialisation
Economie
Structures
Politiques

Le socio-économiquement possible

Figure 1.13. L'innovation est une rencontre

9. Conclusions

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Chapitre 1 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Chapitre 2 Conception des processus de production
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Typologie de Processus
Choix d’un Processus de Service
Les moyens de production
Amélioration de la productivité

CONCEPTION DES PROCESSUS DE

PRODUCTION

I. Introduction

Par PROCESSUS, on entend la combinaison des éléments suivants :

- les équipements de production et de tests,
- les hommes et les organisations,
- les matières premières à transformer,
- les méthodes et les instructions,
- les procédures,
- le tout dans un environnement donné : social, économique et climatique.
Le terme processus tel qu'il vient d'être défini est plus large que la simple sommation de
ces éléments. Il prend en compte l'interaction de ces différents éléments. De plus il s'applique
toujours qu'il y ait ou non des machines dans le processus. Il s'applique aussi bien à une tâche
particulière qu'à un poste de travail, à un atelier ou à une entreprise entière.

2. Typologie de processus
Il existe trois types de processus de fabrication :
- Discontinus,
- Continus,
- Répétitifs.
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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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2.1. Processus discontinus

Un processus qui consiste à fabriquer un petit volume ou des petits lots de différents
produits. Les centres de production des processus discontinus sont de type non spécialisé. Ces
centres sont organisés autour du processus (produits sur mesure : imprimerie, restaurants, etc.)

2.2. Processus continus

Il s’agit de produire un grand volume de produits peu variés. Les centres de fabrication
sont organisés autour des produits (Exemple : papeterie, verrerie, etc.). Il s’agit de produits
standards.

2.3. Processus répétitifs

Ils se placent entre les processus continus et discontinus. Ils utilisent les modules qui
sont des composants préparés auparavant souvent dans un processus continu (ligne
d’assemblage dans l’industrie auto, électronique, Electroménagers) ça nécessite plus de
structure que le processus discontinu et impose moins de flexibilité.

Exemple : Restaurant “ Fast food ” Hamburger,

Modules : Oignon, viande, fromage, etc. pour former des variétés de
sandwichs personnalisés (plus personnalisé que dans un processus continu)
Voitures : les options
Un processus continu = Plus économique
Un Processus discontinu = Produits personnalisés moins économiques

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Chapitre 2 Conception des processus de production
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3. Choisir un Processus de Service

3.1. Nature du Processus de service
- La plupart des services sont du type discontinu = Petits lots (même taille)
Grande variété (Services médicaux,
services légaux, restaurants)
- Equipement diversifié généralement
- Faibles taux d’utilisation car on veut couvrir toute la demande (on change) lorsque
celle-ci devient grande, même si c’est temporaire (Exemple : Equipement médical
dans un hôpital).

3.2. Contact Client-Service et choix de processus

Objectif :
Séparer le processus des besoins uniques du client :
réduire l’interaction réduire le coût de service augmenter la productivité

Techniques de séparation
Le tableau 2.1 illustre les techniques utilisées pour la séparation entre les besoins
uniques des clients et le service.

Tableau 2.1 . Techniques de séparation dans les activités de service

Techniques Exemple
- Restriction des offres - Menu limité dans un restaurant

- Personnalisation lors de la livraison - Options dans les voitures

- Self service - Supermarché - Grande surface

- Séparer les services qui peuvent être - Distributeurs automatiques des billets
automatisés

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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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4. Les moyens de production

4.1. Organisation des ateliers de production
Un producteur performant doit être capable de fournir un service rapide. Par ailleurs, les
usines ont besoin d'un délai de plusieurs semaines pour répondre à des commandes de
clientèles. En outre, les coûts de réglage induits par un changement de série sur une machine
sont élevés. Par conséquent, la taille des lots de chaque campagne doit être élevée.
Face à cette situation, la première mesure à prendre consiste à un regroupement efficace
des moyens de production utilisés pour la fabrication et la finition de chaque famille de
produits au sein de ce que l'on appelle une cellule. Tant que les machines, les processus et les
installations nécessaires pour chaque famille de produits resteront dispersés à travers l'usine,
les pièces devront être transférées d'un atelier à l'autre entre chaque opération. Un
réaménagement en cellule permet généralement d'améliorer les performances dans les
proportions suivantes :

- Réduction des délais de fabrication 90%

- Réduction des en-cours 90%
- Réduction des besoins en moyen de manutention 90%
- Réduction des temps de panne de machines 75%
- Réduction des défauts de qualité 75%
- Réduction de la surface occupée 50%
- Amélioration de la productivité du personnel 30 à 50%
Malheureusement, beaucoup d'usines n'ont su identifier que quelques rares cellules, voir
aucune, et en ont conclu que les possibilités d'amélioration des processus étaient soit limitées,
soit inexistantes. Pourtant, même dans les usines qui ne peuvent être organisées en cellules, il
est possible d'opter pour une implantation qui apporte des améliorations comparables, même
si elles sont moindres. Il existe quatre formes de regroupement des machines :
1. Ateliers par technologie (ou poste de charge)
2. Organisation d'ateliers en unités
3. Semi-cellules
4. Cellules

Une structure en cellules est la solution idéale, tandis que l'aménagement en ateliers par
technologie est la solution la moins avantageuse même si, dans certains cas, elle reste la plus
appropriée.

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Chapitre 2 Conception des processus de production
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4.1.1. Ateliers par technologie

Sur la figure 2.1, est illustré un exemple simplifié d'une usine organisée par
technologies dans laquelle les machines sont regroupées par fonction. Dans cet exemple, on
suppose que le nombre des machines et les effectifs est suffisant pour que chaque groupe
puisse constituer un atelier. A la tête de chaque atelier se trouve généralement un contremaître
ou un chef d'équipe. Toutefois, lorsque les groupes ne comprennent que quelques machines, il
est courant de placer les plus petits, appelés postes de charge, sous la responsabilité du
contremaître, du chef d'équipe d'un autre atelier.

Atelier Atelier
Débit Matières Tournage

Atelier Atelier
Rectification Fraisage

Figure 2.1. Ateliers par technologie

Avantages :
- Les machines sont assez complexes et chaque type nécessite des mois, voire des
années d'apprentissage avant d'être maîtrisé. Regrouper les machines par catégorie
permet de faciliter le travail des opérateurs qui sont affectés à une seule machine.
- Il est possible d'installer un grand nombre de machines du même type sur une petite
surface lorsque leur taille et leur forme sont similaires
- Certaines machines produisent des pièces finies. Ces installations, qui réalisent
l'intégralité de la gamme, ne doivent pas être regroupées avec d'autres machines. Dans
ce cas, on ne peut adopter une structure en cellule.

Inconvénients :
- Pour chaque machine, il faut prévoir une file d'attente, ce qui se traduit par des encours
et des délais de fabrication trop élevés.
- Il est rarement possible de réduire les temps de réglage en regroupant différents lots
qui pourraient utiliser les mêmes changements de série, car il est difficile
d'ordonnancer la fabrication pour que les pièces arrivent en même temps à la machine.
- Le fonctionnement de certaines machines ne justifie pas l'occupation d'un opérateur à
plein temps.
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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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- Chaque pièce parcourt plusieurs dizaines de mètres, ce qui entraîne des coûts de
manutention bien supérieure à ce qui est nécessaire.
- La spécialisation limite la mobilité et la satisfaction professionnelle des ouvriers.

Remarque :
En général, le regroupement fonctionnel par types de machines semblables est rarement
nécessaire. Toutefois, il reste applicable pour les machines réalisant l'intégralité de la gamme.

4.1.2. Regroupement en cellules

Sur la figure 2.2, une machine de chacun des types nécessaires au traitement complet
d'un groupe de pièces est placée dans une cellule en U, à l'endroit correspondant au
déroulement des opérations. Au sein de cette cellule, les pièces usinées passent directement,
une ou plusieurs à la fois, d'une opération à la suivante. Le temps qui s'écoule entre la
première et la dernière opération est donc quasiment le même que la durée totale de la
fabrication et de la manutention d'une pièce.

Avantages :
- Réduction considérable des délais de fabrication et des encours (de 90% inférieur dans
une cellule par rapport à une usine aménagée en ateliers par technologie).
- Formation des opérateurs aux différentes opérations exécutées dans une même cellule.
Les employés en retirent une plus grande satisfaction professionnelle et améliorent
leurs compétences, ce qui facilite leur transfert dans une autre cellule effectuant des
opérations similaires.
- Le nombre des opérateurs peut varier au sein d'une même cellule. Cette flexibilité
permet d'adapter la capacité de production aux variations de programme.
- La diminution des stocks est au moins égale à celle du délai de fabrication. La
réduction des délais de production permet de diminuer considérablement les stocks de
sécurité de pièces finies.
- La centralisation, dans une seule cellule, des pièces exigeant les mêmes réglages
permet de réduire les temps et les coûts de réglage.
- Les besoins en conteneurs et les coûts de manutention s'en trouvent considérablement
réduits.
- Dans le cas d'une cellule, il est possible de limiter considérablement les stocks de
sécurité de pièces finies et les stocks en attente à l'entrée. L'aire de stockage
entrée/sortie de la cellule est donc très réduite
- Dans une organisation par technologie, il faut prévoir un opérateur par machine (sous
exploitation des opérateurs). En revanche, une cellule comporte généralement 50 à
70% moins d'opérateurs que de machines. En outre le rapprochement des machines
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Chapitre 2 Conception des processus de production
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permet à un même opérateur de surveiller plusieurs machines à la fois sans pertes de

temps et sans déplacement inutiles.

ES Scie Tour
NO
TR
RT
EI Fraiseus Rectifieuse
EE e

Zone Entrée/sortie
réduite

Figure 2.2. Organisation en cellule

Exemple :

4.1.3. Organisation en semi-cellules

Une semi-cellule (voir figure 2.2) comprend généralement l'ensemble de machines
nécessaires pour produire un groupe de pièces, mais ne compte souvent qu'une seule machine
de chaque type. Elle présente de nombreuses caractéristiques communes avec la cellule, mais
possède, quelques particularités :
1. Les diverses pièces produites dans une semi-cellule sont transformées en suivant des
séquences d'opération variables alors que, dans une cellule, la séquence est unique.
2. Cette différence explique que le stockage d'entrée soit plus grand dans une semi-
cellule que dans une cellule (Certaines pièces passent et repassent des machines au magasin
lorsqu'une opération est terminée et que la machine suivante n'est pas encore disponible)

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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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E Scie Tour
N
T
R
E Fraiseuse Rectifieuse
E
SORTI
E

Nombreuses
Entrée/sortie

Figure 2.3. Organisation en semi-cellules

Le choix d'une organisation en semi-cellules s'impose lorsque :

- Un groupe de pièces nécessite un même type de machine,
- Les besoins d'un groupe de pièces justifient que l'on y affecte les capacités de
certaines machines,
- La séquence des opérations de gamme varie beaucoup d'un composant à l'autre, ou
lorsqu'il y a une grande dispersion dans les cycles de fonctionnement de chaque
machine.

4.1.4. Organisation d'ateliers en unités

Dans quasiment toutes les usines, y compris dans celles où il est possible d'aménager
des cellules, il existe des machines incompatibles avec une structure de cellule. Ces usines
peuvent alors réorganiser leurs ateliers en unités du type de cellules représentées en figure 2.4.

Scie Scie Scie Scie

Unité Unité
Tour Tour Tour Tour

Rectifieuse Réctifieuse Réctifieuse Réctifieuse

Plateformes Forage Terrestre

Offshore
Fraiseuse Fraiseuse Fraiseuse Fraiseuse

Figure 2.4. Organisation d'ateliers en unités

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Chapitre 2 Conception des processus de production
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Dans cet exemple, quelques-unes des machines réparties précédemment en quatre

ateliers ont été redistribuées dans deux unités : l'une pour le matériel des plates-formes
pétrolières off-shore et l'autre pour le matériel des forages terrestres. Pour que le flux de la
plupart des pièces soit le plus logique possible, les machines sont placées dans le sens le plus
fréquent des opérations.
Caractéristiques :
- Chaque unité est placée sous la direction d'une seule personne qui est responsable et
décide de chaque détail des opérations nécessaires.
- Le nombre total des machines est maintenu à un niveau suffisamment bas pour
permettre au responsable de gérer l'unité sur la base de ses connaissances et d'une
surveillance directe et fréquente.

L'organisation d'atelier en unités convient particulièrement lorsqu'il est possible de

fabriquer des produits et des sous-ensembles sur un même groupe de machines et que ces
machines ne peuvent être regroupées en cellules ou semi-cellules.
Exemples :
1. Si la séquence des opérations des pièces varie beaucoup et empêche de créer des
cellules
2. Si le nombre des références est anormalement élevé et le volume de chaque pièce très
réduit, ce qui va généralement de pair avec une variabilité extrême des opérations.
3. Si le délai et le budget de mise en place des cellules sont trop élevés, les cellules ne
sont alors développées que pour des familles technologiques de produits à fort
volume de production, tandis que toutes les autres machines sont regroupées en
unités.

4.2. Mise en place d'une Organisation en cellules

4.2.1. Technologie de groupe

La Technologie de groupe consiste le plus souvent à codifier les caractéristiques et les
dimensions des pièces manufacturés afin de pouvoir les regrouper en fonction des processus
de fabrication nécessaire. L'analyse de cette codification permet ensuite d'identifier la relation
entre un groupe et une cellule. Par ailleurs, l'expérience montre que la codification n'est pas
indispensable pour identifier des cellules dans l'usine. La méthode de matrice de processus
est plus efficace.

Exemple : Etude de cas (Harley-Davidson)

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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Il s'agit d'analyser l'atelier de fabrication des pignons et des engrenages afin de

déterminer s'il était possible d'aménager des cellules. La figure 2.5. schématise l'organisation
et les flux de l'atelier de fabrication et met en évidence l'obolescence des techniques utilisées.
Les flux étaient excessivement complexes de par le regroupent des machines par fonctions
voisines : foreuses, tailleuses, tours, etc.
TS Lavage
1 OU 4

Engrenage

Emboutissage
5 6 F
G I
U
Foreuses Tailleuses Lee Bradner N
RA
10 7 I
T
Tours Tailleuses 9 Ebauchage Meules
Barber I
Coleman O
Fraiseuses N
16

Brocheuses Tailleuses 11 Tours

Ebauchage
2 8
Rectifieuse

Lee Prolifeuses
3 Bradner 12 13 14 15

Figure 2.5. Flux Classique – Avant

Aujourd'hui, de nouvelles cellules ont été créées en analysant en parallèle les machines
et les pièces que chacune peut produire.
La matrice présentée en figure 2.6. fait la synthèse des données rassemblées au cours de
la mise en œuvre d'un projet de réduction des temps de réglage dans cet atelier.

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Chapitre 2 Conception des processus de production
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POSTE DE CHARGE:MACHINE
R‫ژ‬f‫ژ‬rence

Article
Foreuse Brocheuse Tailleuse
Tailleuse
Laveuse Eravurage
L.B. B.C.
20 X X X X
21 X X X X X

24 X X X X X X

25 X X X X X
28 X X X X X

29 X X X X X

30 X X X X X

Figure 2.6. Matrice des Groupes de Technologie

Un premier consultant avait passé six mois à codifier les pignons et les engrenages, puis
à analyser cette codification. Il arriva à la conclusion que l'éventail des formes et des tailles
était trop complexe pour un aménagement en cellules. En revanche, l'équipe, chargée du
projet de réduction de temps de changement de série d'Anderson Consulting ne mit que
quelques jours pour dresser la matrice permettant d'identifier les machines pouvant former des
cellules et pour concevoir ensuite un aménagement approprié.
Ces cellules sont représentées en figure 2.7.; leur aménagement est montré en figure 2.8.

Ebravurage Lavage
Tour

Conteneur
Tailleuse
Sortie

Conteneur
Entrée Tailleuse

Foreuse Brocheuse

Figure 2.7. Ligne en U

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Cette organisation se traduisit comme de coutume par une réduction de 90% des stocks
et des délais de fabrication et par la diminution d'autres coûts, tels que ceux de la main-
d'œuvre et des pièces défectueuses. Aujourd'hui, dans les cellules de l'usine Harley-Davidson,
les opérations de manutention ont quasiment disparu et tous les mouvements d'entrée et de
sortie des cellules sont concentrés dans l'allée qui les sépare.

S Labo
Tours O Engre-
SUGA R nage
R T
E I
C E
T
F
I
E Libre
U
S
E

Entrée

Figure 2.8. Atelier Pignons/Engrenages – Après

Lorsque, à l'aller, le chariot est chargé mais au retour, il voyage à vide, l'opération n'est
pas rentable. Dans l'exemple de disposition en U illustré en figure 2.9, les opérations de
manutention suivent un parcours circulaire dans lequel tous les mouvements sont concentrés
sur une même allée. En fait, dans le cas des conteneurs roulants, un opérateur peut se
contenter de les pousser d'une cellule à l'autre, sans se déplacer de plus de quelques mètres.
Pour tenir des objectifs vitaux de productivité, il faut trouver les moyens de mettre
rapidement en place des cellules, des semi-cellules et des unités. En général, dans une usine,
les "anciens" connaissent assez bien les principaux flux. En discuter avec eux peut donc être
le moyen le plus rapide et le plus simple de commencer la mise au point des cellules, d'autant
plus que les pièces les plus volumineuses et les plus coûteuses sont généralement les plus
faciles à gérer et offrent les meilleures opportunités de fabrication en cellule.
La méthode la plus rapide est de concevoir et de mettre en place de nouvelles cellules
est de s'appuyer sur les machines utilisées actuellement au lieu d'analyser chaque pièce pour
déterminer si elle peut être traitée par une autre machine plus économiquement.

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Réception Processus 1 Processus 2

Expédition Processus 4 Processus 3

Figure 2.9. Manutention : Distribution en U

Transférer une tâche d'une machine à une autre oblige souvent à changer les outils et les
gammes, ce qui a pour effet de retarder la mise en œuvre de la cellule et d'en augmenter le
coût. Pour développer de nouvelles cellules, il faut parfois affecter certains produits à d'autres
machines que celles spécifiées dan la gamme actuelle. Il faut éviter cette opération qui
demande beaucoup de temps et d'efforts. Elle est toutefois nécessaire dans trois cas : lorsque
la machine spécifiée, dans la gamme n'est pas la plus économique et lorsque la machine
spécifiée est rarement utilisée pour produire la pièce en question.

4.2.2. Utilisation des machines

"Etant donné que toutes les entreprises ont ou peuvent acquérir les mêmes équipements,
la concurrence est généralement sévère et les marges bénéficiaires sont infimes. C'est par
conséquent l'utilisation qu'elles font de cet équipement qui fait la différence entre les
entreprises qui gagnent et celles qui perdent."

Pour mieux appréhender, l'utilisation des machines d'une cellule, il est utile de
comprendre avant tout certains éléments fondamentaux concernant la capacité, l'utilisation et
la charge des machines :
1. Dans la plupart des usines, les machines sont loin d'être utilisées 100% de leurs
capacités et devraient d'ailleurs le rester.

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2. La capacité des machines dans la quasi-totalité des usines n'est pas et ne peut pas
être équilibrée, au sens où toutes les machines dans un groupe de machines ne sont
pas également chargées.
3. Il est impossible de prévoir à long terme la charge des machines.

Ces observations se vérifient dans la plupart des cas, à quelques rares exceptions près.
Certains processus, par exemple, exigent un investissement si important en machines et en
équipements que les impératifs de rentabilité obligent les usines à exploiter les machines au
maximum de leurs capacités. Les secteurs concernés sont notamment le papier, le textile, et le
moulage plastique, en fait la plupart des industries de process.

Lorsque la demande existe ou peut être suscitée, une usine peut identifier l'utilisation
des machines existantes et améliorer ainsi sa productivité, car la majorité des usines
produisent suffisamment pour répondre à la demande du marché tout en utilisant qu'une partie
de leur capacité. Accroître le nombre d'heures de production des machines ne vaut la peine
que si la demande dépasse la production actuelle.
Certains responsables et ingénieurs refusent d'organiser les machines en cellules
lorsqu'ils comprennent que l'utilisation des capacités peut être faible. Ils prennent cette
décision sans savoir évaluer les facteurs suivants :
1. L'importance d'une réduction substantielle des temps de fabrication et donc d'une
amélioration du service clients, des ventes et des marges que permet une
organisation en cellule.
2. Si l'utilisation réelle des capacités dans une organisation en cellule est supérieure ou
inférieure au degré d'utilisation de l'installation existante
3. Si une demande supérieure à la capacité de la cellule existe ou est susceptible d'être
stimulée.

Il est important de comprendre ces aspects du problème afin de définir rapidement si

l'organisation en cellules est possible et si la pleine utilisation des capacités est un critère de
choix ou non. Négliger ces facteurs risque de retarder, voire d'empêcher la mise en place de
cellules. La figure 2.10. met en évidence la charge et l'utilisation réelle de quatre machines
dans des ateliers organisés par technologie. Elles fonctionnent respectivement 4, 40, 20 et 8
heures par semaine.

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40
20

Figure 2.10. Utilisation des machines dans l'atelier

Ces quatre machines pourraient tout à fait être regroupées dans une seule cellule et
usiner exactement les mêmes pièces qu'auparavant, comme le montre la figure 2.11. Pour un
article donné, les temps de fabrication par unité sont en moyenne de 1, 10, 2 et 5 minutes.
Dans ce cas, les quatre machines doivent s'aligner sur la machine la plus lente. Par ailleurs, la
cellule n'emploiera pas probablement plus qu'un seul opérateur au lieu de quatre.

1 Scie Tour 10

Fraiseuse Rectifieuse

2 5

Figure 2.11. Utilisation des machines dans la cellule

Les responsables de fabrication doivent prévoir l'éventualité d'une augmentation de la

charge de chaque cellule de 50 à 100%. Ce qui ne signifie pas nécessairement qu'il faille
concevoir une cellule capable de faire face à une telle augmentation, puisque les usines
disposent pour cela de nombreux autres moyens notamment :
1. Aménager un espace libre qui pourrait accueillir les machines supplémentaires
nécessaires en cas de dépassement d'un certain niveau de demande.
2. Envisager d'installer une autre cellule, identique ou non, en cas de besoin.
3. Transférer une partie de la charge à d'autres cellules similaires.

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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Exemple :

4.2.3. Equilibrage des cellules de fabrication

Les nouveaux types d'organisation, les unités focalisées et mes cellules révolutionnent
l'univers de la fabrication. A travers le monde, des centaines, voire des milliers d'opérations
isolées ont laissé la place à un nombre considérablement inférieur de "lignes" de machines
et/ou d'ensembles de machines regroupés par ligne de produit. Il est inutile de mesurer les
activités de chaque opérateur de la ligne puisque le rendement de celle-ci est limité soit par
l'opérateur le plus lent, soit par celui qui a la charge la plus importante. S'il faut instaurer des
primes d'encouragement, elles devraient être appliquées collectivement et non
individuellement. C'est ce qui explique que les chefs d'entreprise s'intéressent de plus en plus
aux concepts de recouvrement de tâches. Chaque membre de l'équipe travaille autant qu'il
peut raisonnablement le faire et ne se limite pas à son seul domaine de responsabilité.

Exemple :
Il s'agit de deux différentes séries usinées dans une même cellule, en supposant que le
temps de la main-d'œuvre par machine pour chaque série est insignifiant et quelque peu
inférieur à la durée de cycle de fabrication et que les autres durées de cycles des deux séries
sont à peu près les suivantes :

Tableau 2.2. Exemple de durée de cycle de fabrication

Durée du cycle (secondes)

Série 1 Série 2

Machine 1 10 8
Machine 2 9 -9-
Machine 3 -8- 6
Machine 4 9 5
Machine 5 10 4
TOTAL 46 32

Selon la théorie classique d'équilibrage des lignes, un opérateur ne peut servir qu'un seul
nombre de machines fixé à l'avance, à savoir une, deux, trois, quatre machines ou plus. Dans
ce cas, un premier opérateur ferait probablement marcher la machine 1, et 2 pendant 19
secondes, et un deuxième opérateur les machines 3, 4 et 5 pendant 27 secondes, faisant ainsi
perdre 8 secondes au premier.
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Chapitre 2 Conception des processus de production
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Grâce au recouvrement des tâches, les deux opérateurs pourraient se partager la

responsabilité de la machine 3. Au cours du premier cycle, le premier opérateur ferait
fonctionner la machine 3, puis, au cours du second cycle, ce serait au tour du second
opérateur, et ainsi de suite. La machine que se partagent les opérateurs est indiquée par des
tirets. Pour la série 2, les deux opérateurs se partagent la machine 2.
Bien que les pièces usinées dans une cellule en U doivent généralement circuler d'une
extrémité du U à l'autre, l'affectation des opérateurs ne doit pas être obligatoirement
séquentielles, car cela aurait pour effet de faire perdre du temps et nécessiterait d'avantage
d'espace au centre de la cellule pour loger les opérateurs dos à dos, comme le montre la figure
2.12.a. Il est donc préférable de répartir les opérations sur les deux machines en U, c'est-à-dire
de placer des postes de fabrication à l'opposé les uns des autres. Comme le montre la figure
2.12.b, les deux opérateurs disposent ainsi chacun de quatre machines à la portée de la main et
n'ont presque pas à se déplacer.

Figure 2.12.a Figure 2.12.b

Figure 2.12. Placement des opérateurs dans une cellule en U

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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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5. Amélioration de la productivité
5.1. Maintenance des équipements :
Dans de nombreuses usine, le temps d'arrêt des machines, en cas de changement de
série, ou de panne, représentent un pourcentage important du temps de fonctionnement total
d'une machine. Un temps d'arrêt de 10% sur une machine sui n'est pas directement reliée aux
autres n'est généralement pas problématique car l'opérateur, voire la tâche en cours, peut
souvent être transférée sur une autre machine. En revanche, lorsqu'une équipe regroupe 10
machines ayant chacune un temps d'arrêt moyen de 10%, le risque d'arrêt de la cellule est de
55%, sachant que la probabilité pour que deux machine soient simultanément hors service est
de 90%.
Etant donné qu'un temps d'arrêt de 55% peut provoquer un déficit de la capacité et/ou de
longues périodes d'inactivité des opérateurs, il est souvent nécessaire d'adopter un programme
de maintenance spécial pour ramener les temps d'arrêt à un niveau acceptable.;
La maintenance préventive est un important facteur d'amélioration de la productivité,
par réduction des nombres des pannes, cependant elle ne présents pas un remède contre toutes
les pannes. Les projets d'amélioration de la maintenance poursuivent deux grands objectifs.
Le premier est de réduire au minimum les temps d'arrêt des machines et des équipements
suite à une défaillance ou à une panne. Le second consiste à réduire au minimum les frais
d'entretien du matériel en bon état de fonctionnement (réduire le coût et la durée des
réparations).
Une meilleure maintenance améliore les tolérances des machines et donc la qualité des
produits. Raccourcir la durée des pannes de machines permet de diminuer les stocks de
sécurité nécessaires pour pallier les arrêts de production et donc de réduire les stocks
d'encours de 90%. Pour cela, on peut entreprendre plusieurs actions :
1. Il faut décentraliser la maintenance afin que chaque unité dispose d'au moins un agent
de maintenance et que ce dernier ait sa propre aire de travail et son propre établi au sein de
l'unité. Mais il faut garder un atelier central qui continue à arbitrer les équipements servant à
réparer les composants des machines et à stocker le matériel de maintenance et les
composants nécessaires à plus d'une unité. Cette conception réduit, de manière considérable,
les déplacements inutiles entre la cellule et le centre des pièces détachées. Ainsi, chaque unité
doit disposer de son propre stock focalisé de matières.
2. On peut réduire le temps perdu par les opérateurs à attendre que les machines soient
réparées (temps considérable) par l'instauration de procédures de transfert instantané des
opérateurs vers d'autres machines au moment où leur machine tombe en panne. Dans la
plupart des cas, le transfert d'une cellule à une autre devrait être possible, puisque les usines
disposent généralement de plus de cellules qu'il ne leur en faut pour leur production
journalière. Il faut donc toujours prévoir des cellules supplémentaires pour parer à cette
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Chapitre 2 Conception des processus de production
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éventualité. Une autre solution est d'intégrer provisoirement les opérateurs à une autre équipe
dont le rendement serait ainsi amélioré.
Le nouvel aménagement en unités focalisées facilite beaucoup l'ordonnancement et le
contrôle de la maintenance, étant donné que le contremaître décide de l'endroit où doit
intervenir l'agent de maintenance et que le matériel de maintenance est stocké dans l'unité.
En résumé, on peut réduire le temps de réparation d'une machine en accélérant
l'intervention des agents de maintenance. Il est en outre possible de limiter au minimum les
déplacements en stockant les pièces détachées et les outils à proximité. Un autre moyen de
gagner du temps consiste à faire appel aux opérateurs eux-mêmes. Pour réduire les temps
d'arrêt des machines, on peut également améliorer les méthodes de réparation et les
procédures de maintenance préventive. Ainsi il est vrai que les gains de temps réalisés grâce à
la maintenance préventive sont insignifiants en comparaison des autres possibilités
d'amélioration de deuxième ordre mentionnés ci-dessus.

5.2. Réduction des pertes de temps et des déplacements inutiles

Généralement, la durée du cycle machine est courte par rapport au temps de
manipulation de la pièce. En outre l'opérateur "reste inactif" pendant le déroulement du cycle
de la machine. Pour remédier à cette perte de temps, il faut réorganiser non seulement le flux
de fabrication, mais aussi la conception de chaque machine.
Une réorganisation efficace du processus permet de réduire considérablement la fatigue
des opérateurs et le temps perdu (pour attendre que les chariots élévateurs viennent retirer les
conteneurs, les pièces, etc.). Il faut à terme supprimer toute inspection manuelle. Les
processus doivent être conçus avec un contrôle qualité intégré ou un système de détection et
de sélection automatique des pièces défectueuses. Par conséquent, il faut considérer les
déplacements inutiles et les tâches n'apportant aucune valeur ajoutée au produit comme une
perte de temps.
Le meilleur moyen de stimuler davantage la productivité des ouvriers est de regrouper
deux opérations de fabrication séquentielle (ou plus) nécessitant plusieurs opérateurs à une
seule opération effectuée par le même opérateur.
Les projets d'amélioration de la productivité doivent comporter une étude de temps et
des déplacements actuellement nécessaires pour chaque opération et mettre au point de
novelles opérations pour éviter les pertes de temps, ce qui implique souvent le découpage de
vastes tâches complexes et individuelles en petites tâches sous responsabilité collective. Les
gains de temps de production peuvent ainsi atteindre 50 à 80%.
On s'aperçoit que les usines appliquant les temps de référence pour calculer la
performance ont un rendement supérieur aux autres. Lorsque les usines accompagnent ces
normes de primes de productivité, leur rendement est optimal.

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Chapitre 2 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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5.3. Automatisation de fabrication.

Les objectifs de l'automatisation sont les suivants :
1. Réduire le nombre de machines afin de limiter les effectifs, les temps de fabrication
et les stocks d'en-cours. Possible en mettant en place des cellules flexibles équipées
d'échangeurs d'outils automatisés. Une même machine peut ainsi effectuer plusieurs
opérations pour lesquelles il faut normalement différentes machines.
2. Réduire les effectifs de manutention et de stockage entre deux machines en
automatisant le transport et le stockage.
3. Réduire le travail et la complexité des systèmes de fixation
4. Soulager l'opérateur de la responsabilité du réglage
La plupart des objectifs d'automatisation précités concernant les activités n'apportant
aucune valeur ajoutée au produit, notamment le changement des outils, le transport, le
stockage et l'ajustement et/ou le réglage des machines. Il suffit de réduire les temps de réglage
et d'aménager des nouvelles cellules de machines universelles, conventionnelles et de faible
coût pour véritablement supprimer tout besoin de statistique de production. Le message est
clair : il faut d'abord simplifier les processus, puis déterminer si les systèmes de fabrication
flexibles permettent d'accroître encore davantage la productivité et s'ils peuvent êtres
rapidement amortis.
Les objectifs des systèmes flexibles sont réalistes, mais la plupart ont abouti à des
résultats décevants, notamment pour les raisons suivantes :
1. Les systèmes de fabrication flexibles sont plus efficaces lorsqu'ils sont utilisés pour
un usinage complexe et de faible volume.
2. Les ingénieurs concentrent trop de temps à la conception de ces systèmes.
3. Le nombre d'ingénieurs ayant la formation nécessaire pour concevoir et utiliser les
systèmes de fabrication flexibles est trop faible et les entreprises consacrent trop peu
de temps à la formation du personnel.
4. Les concepteurs de tels systèmes flexibles devraient se voir confier la responsabilité
de l'exploitation du système jusqu'à ce que les résultats attendus soient atteints, ce
qui n'est généralement pas le cas.

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Chapitre 2 Conception des processus de production
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6. Conclusions

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Chapitre 3 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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La capacité
Equilibre entre la charge et la Charge et la Capacité
Planification de la Capacité
Equilibrage des Chaînes de Production

GESTION DE LA CAPACITE

1. La capacité
1.1. Les ressources
Il s’agit de l’ensemble des moyens nécessaires pour réaliser la transformation des
matières premières et composants en produits finis. Suivant le type d’entreprise, les
ressources comprennent de la main-d’œuvre, des équipements, des outillages, des
informations, des bâtiments, etc.

1.2. La capacité d’une ressource

La capacité mesure l’aptitude d’un système à traiter un flux.
Exemples :
- Débit d’une route : 3000 véhicules à l’heure pour une autoroute,
- 600 clients à l’heure pour un restaurant fast-food,
- 120 dossiers par jour pour une agence de prêts immobiliers,
- 6 copies corrigées par heure pour un professeur, etc.

Gérer la capacité consiste à déterminer un niveau de ressources nécessaire et suffisant

pour répondre à la demande commerciale prévisionnelle (investir, embaucher, sous–traiter
décisions importantes parfois irréversibles).
Le concept de la capacité résulte :
- de la durée de disponibilité de la ressource par période (journée, semaine, mois, etc.),
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- du choix d’une unité de mesure qui permet d’additionner les débits de produits
éventuellement différents, étant entendu que si les produits sont assez semblables , une
seule unité physique convient.

1.3. Unité de capacité

1.3.1. Produits semblables :
Une seule unité physique convient
Exemple : La chaîne d’assemblage de la Safrane a une capacité de 450 véhicules/jour,
résultant de 30 véhicules par heure pendant 15 heures (mais les Safranes France sortent à
35/heure, les Safranes Export à 30/heure, les Safranes turbo à 5/heure, etc.) ; dans ce cas,
l’unité de capacité choisie est le véhicule (tous modèles confondus).

1.3.2. Produits différents, et se partagent les ressources

En général, on traduit la capacité en durée de disponibilité de la ressource par période.
Exemple : centre d’usinage travaillant en équipes et traitant des taches différentes ou
commandes personnalisés. Pour que cette unité de mesure soit utilisable, il faut que les
commandes des clients soient converties en heure.
Exemple : Atelier d’usinage de capacité de 120 h/semaine (3 équipes*40 h/semaine)

Tableau [Link]érents produits partageant les mêmes ressources

Quantités (Pièces) Cadence Durée
Commande A 450 15/h 30h
Commande B 400 20/h 20h
Commande C 325 5/h 65h
Total 1175 115h

Charge total de 100 h, il reste 5 heures, donc théoriquement la commande peut être
satisfaite

1.4. Types de capacité

On a défini la capacité d’une ressource d’un système comme une mesure de son aptitude
à traiter un flux. Une telle définition s’applique aisément pour une ressource unique. Mais
qu’en est-il d’un système complexe ?

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1.4.1. Capacités en parallèle (Réseau sans interaction) :

Les capacités en parallèle s’ajoutent (figure 3.1.a). Si l’usine dispose de 3 ateliers
identiques, elle atteint 3*105 = 315 h. De même une usine de 150 ouvriers travaillant 40
h/semaine, dispose d’une capacité théorique de 6000 heures = 150
40.

Figure 3.1.a : Capacités en parallèle Figure 3.1.b : Capacités en série

Figure 3.1. Capacités en parallèle - Capacité en série

1.4.2. Capacités en série (Réseaux avec interactions)

Les capacités en série se limitent les unes aux autres (figure 3.1.b). C’est la capacité la
plus faible qui impose celle de l’ensemble. La capacité la plus faible représente “ le goulet de
l’étranglement ”. Si les capacités en série sont sensiblement égales, on dit que l’ensemble est
équilibré.

1.4.3. Capacités conjointes

Dans de nombreux cas, la réalisation d’une opération nécessite simultanément plusieurs
ressources. La disponibilité de la machine n’implique pas automatiquement celle de la main
d’œuvre ni de l’outillage et vice-versa. Cette situation a pour effet de réduire la capacité
disponible de la ressource momentanément excédentaire. On rencontre souvent ces
contraintes multiples dans le cas des services.

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Exemple : Un restaurant peut être limité par le nombre de places assises ou par le
nombre de serveurs. L’augmentation d’une ressource doit être accompagnée par
l’augmentation de l’autre, sinon, on risque d’avoir une surcharge (augmentation de places
Mauvais service) ou une sur capacité (augmentation de serveurs).

1.5. Capacité théorique, capacité effective

La capacité effective peut être inférieure à la capacité théorique pour des raisons
différentes :
- La machine doit être arrêtée pour entretien préventif,
- Pannes de machines ou absentéisme de personnel,
- Une partie des pièces produite est défectueuse.

En général la capacité effective = Taux d’efficacité (%)
Capacité théorique

1.6. Perte de capacité

Quand une même ressource traite plusieurs produits, il existe souvent une perte de
temps au passage de l’un à l’autre produit dû :
- Changement d’outillage /
- Réglage, nettoyage / Temps de changement
Cette perte de capacité peut être réduite en fabriquant par lot homogène de grande taille
(réduire les transitions entre les productions)

Exemple :
A (1min)10 min de réglage B (1min)
Pour fabriquer en lot de 10 : 10 A + 10 + 10 B + 10 40 min
40 / 20 = 2 min /produit > 1 min
Pour fabriquer en lot de 100 : 100 A + 10 + 100 B + 10 = 220 220/200 = 1.1 min/prod
Il est évident que plus la taille du lot est importante, plus les stocks sont élevés.

1.7. Flexibilité
Une des qualités d’une ressource est sa flexibilité possibilité d’accroître ou réduire la
capacité. Ça permet d’avoir plus d’adaptabilité à la demande (ajuster la capacité à la
demande)
Exemple :
Possibilité d’embaucher du personnel saisonnier, heures supplémentaires, etc.

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1.8. Polyvalence
Pour faire une opération, on peut avoir le choix entre :
- Machine spécialisée : performante, ce choix vise des coûts compétitifs, mais ne permet
pas une adaptation facile aux évolutions du marché,
- Machine universelle (capable de réaliser d’autres opérations) souvent moins rapide
qu’une machine spécialisée Coût élevé
Meilleure adaptation
Exemple : Personnel polyvalent : salaire corrélé avec la tâche la plus difficile
Personnes spécialisées : Salaire dépend d’une seule tâche

2. Equilibre entre la charge et la capacité

2.1. Définition
La charge mesure la quantité du produit requise pour satisfaire la demande mesure le
débit demandé.
Mesure de la charge : pose le même problème de choix d’unité que celle de la capacité :
- Unités physiques
- Nombre d’heures (unité d’œuvre plus abstraite)

2.2. Mesures de temps

(temps qui apparaît sur les gammes opératoires, fiches suiveuses)
Connaître les temps standards est nécessaire pour :
- Etablir les coûts prévisionnels de fabrication,
- Calculer les effectifs,
- Comparer le réalisé avec le prévu.
Les deux méthodes les plus utilisées pour la mesure des temps sont :

2.2.1. Le chronométrage
Cette méthode consiste à décomposer le cycle total d’une séquence en opérations
élémentaires, et à mesurer le temps nécessaire pour l’exécution de chacune d’elles. Le
chronométrage s’effectue sur l’ensemble de la séquence, en notant au fur et à mesure les
temps intermédiaires entre opérations. Cette manière de procéder permet d’éviter le cumul
d’erreurs. Le chronométrage d’une séquence d’opérations doit être effectué n fois (tables
d’échantillonnage).
Si l’on constate une grande variabilité sur les temps chronométrés pour une opération
un problème (poste de travail, méthode même).
On doit tenir compte de l’expérience et l’habilité de l’ouvrier chronométré.
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Temps normal = temps observé
jugement d’allure

Exemple :
Ouvrier (effectuant l’opération à chronométrer) :

Ouvrier peu expérimenté

Temps d’observation : 1.69 min
Jugement d’allure = 80/100 temps = 1.352 min

Ouvrier très expérimenté

Temps d’observation = 1,10 min
Jugement d’allure = 120/100 temps = 1.320 min

Le temps d’exécution normal = moyenne arithmétique des temps obtenus par les
différents exécutants de l’opération de chronométrage.

On affecte les temps normaux d’un coefficient K pour tenir compte des temps de repos,
des besoins physiologiques et de la pénibilité du travail, de façon à aboutir au temps standard.

Temps standard = Temps normal
K

Le coefficient de majoration K tient compte de l’effort, du repos nécessaire en fonction

de la position et de la température ambiante.
La constante K est fournie par les tables.

2.2.2. Méthodes des temps prédéterminés

Le principe de ces méthodes est de considérer chaque mouvement comme la répétition
combinée de quelques gestes élémentaires. Si l’on identifie ceux-ci, et que l’on évalue leur
durée de façon standard, le temps d’une opération peut être obtenu en additionnant les temps
correspondant aux gestes élémentaires qui la composent. Ceci nécessite :
- L’identification des gestes élémentaires
- L’évaluation des gestes élémentaires d’une façon standard

La méthode la plus utilisée, Motion Time Measurement (MTM), retient dix

mouvements de base : Atteindre, Saisir, Mouvoir, Tourner, Mouvement de manivelle,
Appliquer une pression, Positionner (et son contraire), Lâcher, auxquels s’ajoutent les
mouvements visuels, les mouvements du corps et des membres supérieurs.

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La mesure par chronométrage de ces éléments de base a fourni des temps standards,
universels, exprimés en 100 000e d’heure (cmh), regroupés dans des tables qui représentent le
fondement même de la méthode (voir tableau 3.2).

Tableau 3.2. Chronométrage standard de mouvements élémentaires

Saisir G

Cas cmh Description des cas

GIA 2.0 Saisir un objet facile à prendre
GIB 3.5 Saisir un objet très petit ou plat sur une
surface plane
GI Saisir un objet à peu près cylindrique que
des obstacles empêchent de saisir par-
dessous et sur un côté
G1 7.3 Diamètre > 12 mm
G1C1 8.7 6mm < diamètre < 12 mm
G1C2 10.8 Diamètre < 6mm
G1C3 5.6 Ressaisir. Modifier la préhension sans lâcher
l’objet
G2 5.6 Passer un objet d’une main à l’autre
G3 Saisir un objet mêlé à d’autres de telle sorte
qu’il yait recherche de sélection (ou option)
G4 7.3 Diamètre > 25 mm
G4A 9.1
G4B 12.9
G4C 0
G5

* La précision de MTM est bonne si la tâche est simple et son mode opératoire est
stable.
* Par rapport au chronométrage, la méthode MTM permet de faire une étude de poste
qui n’existe que sur du papier. Elle est également moins coûteuse. Par ailleurs, le
chronométrage ne peut ce faire que sur un poste existant.

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2.3. Concept d’équilibre (entre la charge et la capacité)

L’obtention d’un équilibre entre charges et capacités constitue une problématique
importante : cet équilibre conditionne à la fois le respect des délais commerciaux et le coût
des produits.
Equilibre : Charge Capacité
Offre Demande
C’est un problème important, car il conditionne :
- Le respect des délais commerciaux
- Le coût des produits

La recherche de l’équilibre est difficile pour plusieurs raisons :

1) La capacité présente une certaine rigidité (on n’embauche pas du jour au lendemain
et on ne licencie pas sans délai),
2) La capacité présente des éléments aléatoires (absentéisme, pannes, problèmes de
qualité),
3) La charge est en partie aléatoire : A plusieurs mois d’horizon, on n’est jamais
certain de vendre des quantités bien définies. Pourtant, on doit prendre des décisions
de capacité.

Situation de déséquilibre
Capacité
Charge

Heures de
Travail
Zone A Zone B Zone C

temps
Figure 3.2. Situation de déséquilibre entre la charge et la capacité

A : Charge excessive Risque de retard en livraison,

B : Charge insuffisante Risque de sous-utilisation de la capacité,
C : Modification de la capacité qui permet l’absorption d’un accroissement prévisible de
la charge.
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2.4. Réalisation de l’équilibre charge capacité

2.4.1. Actions sur la capacité

- Modification des horaires de travail (heures supplémentaires, modulation des horaires
sur l’année),
- Négociation avec le personnel concernant les périodes de congés tenant compte des
variations de vente durant l’année,
- Variation du niveau de main d’œuvre : faire recours à des contrats à durée déterminée,
étant donné la rigidité d’une embauche traditionnelle,
- Appel à du personnel intérimaire pour faire face à des pointes précises (bonnes
qualifications pour éviter les périodes longues d’apprentissage),
- Appel à la sous-traitance (risque de mal coordination rupture de stock, etc.),
- Développer la polyvalence de la main d’œuvre et de la flexibilité des machines (re-
affecter avec souplesse les moyens de production),
- Développement d’une politique de maintenance préventive qui permet la planification
des interventions d’entretien à des périodes creuses,
- Diminution de la non-qualité.

Tout dépend de la nature de la variation de la charge.

Exemple : Pointes temporaires Heures supplémentaires
Pointes permanentes Embaucher

2.4.2. Actions sur la charge

Anticiper ou retarder la fabrication de produits :
* Fabrication anticipée des produits
C'est le cas des entreprises saisonnières. Prenons l’exemple d’une usine de fourniture
scolaire dont la charge est quatre fois plus élevée pendant la période avant septembre-octobre
que pendant le reste de l’année. Dans ce type d’entreprise, il est difficile de régler le problème
en agissant seulement sur la capacité.
Il faut agir sur la charge en produisant d’avance constitution de stocks.

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Production cumulée
de produits finis

Ventes cumulées

Stock

N D J A S O
temps

Figure 3.3. Exemple d'action sur la charge

Fabrication retardée des produits : C’est à éviter sauf si c’est absolument inévitable, on
doit l’annoncer dès la prise de la commande pour ne pas se heurter éventuellement à des
clients surpris.

2.5. Le Cas des activités de service

La recherche de l’équilibre Charge/Capacité concerne aussi bien les services que les
usines. Les services sont soumis à une difficulté supplémentaire : il n’est pas possible de
stocker le produit fini. Autrement dit, si l’on prévoit une pointe de charge, on ne peut pas
anticiper sur la demande. Si l’ajustement Charge/Capacité n’est pas bon, il se produit soit une
file d’attente, soit une inactivité. Pour atteindre l’équilibre charge capacité, on peut agir sur les
deux facteurs.

2.5.1. Actions sur la demande.

Les principales actions que l’on peut exercer sur la demande sont les suivantes:
- Segmenter la demande (réserver à certaines heures l’accès au service à certaines
catégories de clientèle),
- Mettre en place une tarification incitative pour les périodes de faible demande
(tarification de type bleue, blanc, rouge, pour les voyages SNCF),
- Effectuer une promotion particulière pour les périodes creuses,
- Instaurer un système de réservation ou de prise de rendez-vous.

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2.5.2. Actions sur la capacité

Les principaux moyens d’action spécifiques sur la capacité sont :

- Rendre la capacité flexible (problématique analogue à celle des usines) en employant
du personnel temporaire, en augmentant la polyvalence du personnel, en adaptant le
tableau de service ou en partageant les capacités de production avec d’autres
opérateurs,
- Augmenter la participation du client dans la réalisation du service,
- Automatiser certaines opérations (le paiement par exemple).

3. Planification de la capacité
Comme on peut le remarquer, la détermination de l’équilibre charge capacité a un
aspect prévisionnel. Elle relève de ce qu’on appelle “ le Plan Globale de Production ”.

Prévisions de Ventes Commandes Fermes

Par famille de Plan Global de Introduction

produit Production

Plan Directeur de
Evaluation
Pour chaque période Production
(Semaine) : Quantité
exacte de chaque
Calcul des Besoins Test produit/marché
article

Figure 3.4. Planification de la Capacité

Plan Global :
* Prend en compte le total des références appartenant à une même famille,
* Etabli au moyen de techniques de simulation informatisée ou de simple tableur,
* Etabli sur un horizon qui varie d’une à plusieurs années.

Plan Directeur de Production (PDP) :

∗ Détermine les programmes pour chacune des références vendues,

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∗ Etabli d’après le Plan Général de Production (parfois directement d’après les

prévisions). En répartissant les quantités d’une même famille suivant des
pourcentages pré-établis,
∗ Faibles horizons (en général 1 semaine à 1 mois au moins = délais
d’approvisionnement + délai de production permet de couvrir le cycle logistique).

Par exemple :
Plan Global 4000 magnétoscopes
PDP 20% modèle A 800
30% modèle B 1200
Tous les plans doivent être remis à jour périodiquement on parle de plan glissant.

Exemple :
Etant donné un Plan Global de Production, on veut examiner la faisabilité de ce plan et
les moyens possibles d’équilibre Charge/Capacité afin d’établir un PDP.
On dispose des prévisions de ventes de l’année N (on va utiliser seulement les quatre
premiers mois). Ces ventes sont converties en charges prévisionnelles (# heures) en supposant
à priori que les ventes du mois sont produites dans le mois même.

Tableau 3.3. Exemple de réalisation d'un PDP

(A) (B) ( C) (D) (E) (F)

Mois Charge/mois Jours Horaire Effectifs % d’activités Stock
(1000 heures) ouvrables mensuel/ouvrier nécessaires à M.O (1000 h)
= J O*8heures (A)/ (C) Constante = Eff = 1468
(D)/1468
Jan 200 22 176 1136 77.4 58.4
Fév 233 20 160 1456 99.2 60.2
Mars 300 21 168 1785 121.6 6.8
Avril 240 20 160 1493 101.7 1.7
Totaux moyenne =
1468

1ère Possibilité : Variation des effectifs (D)

Variation des besoins en MO entre 1136 et 1785 et la moyenne de 1468. On peut alors
conserver un effectif de 1136 personnes et embaucher temporairement des intérimaires selon
la demande
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2ème possibilité : Variation du niveau d’activité (E)

On peut maintenir un effectif constant de 1468 ouvriers sur toute la période. Ceux-ci
seront productifs seulement une fraction de leurs temps et devraient faire des heures
supplémentaires durant certains mois.

3ème possibilité : Constitution d’un stock (F)

On maintient l’effectif constant de 1468 ouvriers travaillant à plein temps (100 %) la
formation de stock cumulé de produits finis exprimés en heures de travail.
Evidemment pour certains mois la demande sera satisfaite par la production du mois et
par prélèvement sur une partie du stock précédemment constitué.

Il s’agit de choisir une solution selon une objective qui tient compte de coût total
annuel de production et du stockage tout en respectant les délais de livraison.

4. Equilibrage des chaînes de production

4.1. Exemple
Une entreprise spécialisée dans l'électroménager doit lancer su le marché un nouveau
micro-onde. Il y a 14 opérations élémentaires codées de A à N. Le graphe de la figure 3.5.
donne l'enchaînement des opérations élémentaires pour le fabriquer et la durée des opérations.
La journée de travail est de 8h par jour et le temps de production effectif de la chaîne sera de
l'ordre de 7h. L'objectif fixé est de sortir au minimum 20 micro-ondes par jour. On veut
implanter une chaîne de production spécifique à ce produit.

C8 F4 I4 L8
A7 N6
D6 G9
B5 J9 K 10
M7
E9 H7

Figure 3.5. Graphe d'enchaînement des opérations

Le premier point est de déterminer la cadence de sortie, c'est-à-dire l'intervalle séparant

la sortie de deux produits consécutifs en bout de chaîne. Ici, la chaîne travaille 7*60 mn = 420
mn par jour et puisque l'on doit sortir 20 micro-ondes, la cadence sera de 420/20 = 21 mn.
Le temps total de fabrication est de 99 mn et par suite, le nombre minimal de poste de
travail est de 99 21 = 5. Dans un premier temps, on va chercher une solution avec 5 postes
ayant des temps de travail inférieurs ou égaux à 21 mn. En fait, avec 5 postes, l'équilibrage
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idéal serait de 99/5 = 20 mn par poste. S'il existe une solution cadencée à 21 mn, on pourra
dans un second temps rechercher une solution à 20 mn.

4.2. Problème général

Soient :
N : le nombre d'opérations élémentaires liées par des relations de précédence.
pi : le temps opératoire de l'opération i.

Connaissant :
Np : le nombre de postes de travail
tC : le temps de cycle,
peut on trouver une partition de cet ensemble en Np postes de durée opératoire ≤ tC ?

Les différentes méthodes qui ont traité ce type de problème, notamment les méthodes
sérielles utilisées en ordonnancement, se basent sur le principe suivant :
" On commence par classer les opérations selon un critère donné, puis on crée les
postes dans l'ordre : 1, 2,… en leur affectant les opérations les plus prioritaires."

4.2.1. Méthode "Ranked Positionnal Weight"

Le critère de priorité retenu est le temps nécessaire pour exécuter l'opération i et
l'ensemble de ses successeurs. Soit wi cette valeur. On classe les opérations par wi décroissant
pour constituer le liste. On dira qu'une opération i est affectable sur un poste P si elle satisfait
les trois conditions :
1. i n'est pas encore affectée à un poste
2. Tous les prédécesseurs sont affectés
3. Temps de travail (P) + pi ≤ tC
Algorithme :
Poste courant 1
TempsTravail(PosteCourant) 0
Répéter
Considérer les opérations selon l'ordre de priorité
Tant que PosteCourant n'est pas saturé et qu'il existe une opération i affectable
Ajouter cette opération i au posteCourant
PosteCourantPosteCourant + 1
Fin
Application : après calcul, on trouve la liste de priorité suivante :

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Tableau 3.4. Liste de priorité des tâches

A B C E D G H J K F I L M N
wi 85 67 65 56 53 49 47 40 31 22 18 14 13 6

Ce qui conduit aux postes :

Poste 1 : A + B + C (20)
Poste 2: E + D + F (19)
G, H et J ont priorité sur F, mais ne sont pas affectables.
Poste 3 : G + H+ I (20)
Poste 4 : J + K (19)
Poste 5 : L+ M+ N (21)

4.2.2. Méthode de Kilbridge et Wester

Dans cette méthode, on prend comme indice de priorité le niveau de chaque opération.
Sur le graphe de la figure 3.5, les opérations sont déjà rangées par niveau. La liste de priorité
est donc A, B, …, N. On attribue à un poste en priorité les opérations de plus bas niveau.
Lorsque les opérations candidates sont pléthoriques, on essaye de garder un sous-ensemble
qui sature au mieux le poste. On obtient la solution ci-dessous :
Poste 1 : A + B + E (21)
Poste 2: C + D + H (21)
Poste 3 : F + G+ I (17)
Poste 4 : J + K (19)
Poste 5 : L+ M+ N (21)

Aucun de ces algorithmes ne permet de trouver une solution en 5 postes cadencés à 20

mn.

4.2.3. Extension
Ces méthodes sont assez souples pour prendre en compte diverses contraintes.

Supposons que, pour des raisons techniques, on ne puisse pas réaliser les
opérations A et B sur le même poste. Dès que A est placé sur le poste courant, il suffit de
considérer que B n'est plus affectable sur ce poste.

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La chaîne doit être implantée dans un espace libre de l'atelier micro-onde. Cet espace est
insuffisant pour implanter 5 postes en séquence. Par contre, la largeur est suffisante pour
dédoubler le deuxième poste. Ce poste comporterait deux stations en parallèle avec des
équipements identiques. Un micro-onde sortant du premier irait soit sur la première station
soit sut la seconde du poste dédoublé.

La solution consiste à cadencer la ligne sur la base d'un total de 5 postes, ce qui donnera
une cadence de 21 mn. Dans la phase d'équilibrage, on appliquera les algorithmes en
considérant uniquement 4 postes :
- les postes 1, 3 et 4 seront saturés quand leur charge atteint 21 mn,
- le poste 2 sera saturé quand sa charge atteint 2 * 21 = 42 mn.

On vérifie sur la figure 3.6 que le flux se reconstitue normalement sur le poste 3.

Poste 1

Poste 2-1

Poste 2-2

Poste 3

Poste 4

Figure 3.6. Flux dans un atelier

4.3. Séquencement en ligne multi-modèle

La mise en place ou la modification d'une ligne de production est une opération longue
et coûteuse. Changer la cadence d'une ligne automobile (passer par exemple de 500 voitures
par jour à 600), demande plusieurs semaines de travail. Il faut non seulement redéfinir les
postes de travail mais aussi les aires de stockage en bord de chaîne et les flux des
approvisionnements. L'équilibrage se fait donc sur un produit fictif basé sur la production
prévisionnelle des mois à venir. La méthode habituelle est de définir un produit standard
moyen à partir des temps opératoires des divers produits et du mix prévu.
Pour la production au jour le jour, la différence entre temps opératoire réel et temps
standard sera un paramètre important. Lorsque le temps réel est supérieur (inférieur) à un

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temps standard, il y aura une surcharge (sous-charge) ponctuelle sur le poste. L'ordre dans
lequel les produits réels seront envoyés sur la ligne influera sur la productivité. On a intérêt à
espacer sur la ligne des produits créant des surcharges sur un même poste. C'est la base de la
méthode des ratios.

4.3.1. Lissage des charges de travail

Exemple :
Une ligne de montage est dédiée au modèle X d'un constructeur automobile. Les
voitures avancent sur la chaîne à vitesse constante (la voiture ne s'arrête pas devant les
opérateurs, mais ceux-ci progressent avec elle). Quatre options imposent un travail
supplémentaire : l'ABS, la climatisation, le toit ouvrant et le montage d'une direction à droite
pour le marché anglais (dans la réalité ce nombre est plus élevé). La ligne a été cadencée pour
les trois mois à venir sur un mix prévisionnel de 20% d'ABS, 5% de climatisation, 15% de toit
ouvrant et 8% de direction à droite. Avec ce cadencement, les opérateurs disposent de 100
secondes par véhicule.
L'ABS impose des opérations supplémentaires sur 3 postes. Sur le premier poste,
l'opérateur réalise un travail de 160 s sur un véhicule avec ABS. Pour un véhicule sans ABS le
temps ascille entre 60 et 80s en fonction des options. Soit xmax et xmin les pourcentage
maximum et minimum de véhicules avec ABS que l'on peut traiter.
60 . (1-xmax) + [Link] = 100 soit smax = 40% = 2/5
80.(1-xmin) + 160 xmin = 100 soit xmin = 25% = 1/4

En répétant ce calcul sur les 3 postes, on trouve les pourcentages suivants

Tableau 3.5. Pourcentage des voitures avec option sur les 3 postes

xmax xmin
Poste 1 40% 25%
Poste 2 30% 28%
Poste 3 42% 35%
Global 30 % 25%

On constate que dans le cas le plus favorable, on peut aller jusqu'à 30% soit 3 véhicules
sur 10 avec ABS, et dans le cas le plus défavorable à 25 %, soit 1 véhicule sur 4. Afin
d'introduire un peu de souplesse sur la ligne, c'est ce dernier ratio qui sera pris comme
référence et on se donnera comme objectif de séparer deux véhicules avec ABS par au moins
trois véhicules sans ABS.

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Chapitre 3 Gestion de la capacité
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Considérons maintenant la demande commerciale réelle sur les quelques jours à venir.
Si 15% des véhicules commandés le sont avec ABS, la contrainte n'est pas serrée pour cette
option. Par contre si le pourcentage atteint ou dépasse les 25%, la contrainte sera dure à tenir
et des problèmes peuvent survenir entraînant : arrêt de ligne pour achever le travail, sortie du
véhicule de la ligne, main d'œuvre supplémentaire, etc. Si le pourcentage dépasse les 30%, on
peut affirmer que la cadence sera impossible à respecter.

Indicateur de démérite
On va ainsi déterminer un ratio par option. Bien entendu un véhicule donné peut avoir
plusieurs de ces options. Un véhicule anglais, avec ABS, toit ouvrant et climatisation sera
beaucoup plus dur à positionner qu'un véhicule de base. De ce fait, il n'est pas toujours
possible de trouver une séquence satisfaisant tous les ratios simultanément. Il faut donc
définir un indicateur pour mesurer le démérite d'une séquence. Considérons les 3 séquences
de 12 véhicules de la figure 3.7. Dans les trois, il y a 3 véhicules avec ABS et le ration global
de 1 véhicule avec ABS sur 4 est respecté. Par contre, il existe pour chacune, des séquence de
4 véhicules successifs comptant deux, voire trois véhicules avec ABS. Des trois séquences, la
séquence 1 est la plus acceptable : l'ABS est régulièrement espacé. La séquence 2 est
plus pénalisante, car il existe deux ABS à la suite. Et la séquence 3 est encore plus
contraignante.

ABS ABS ABS

ABS ABS ABS

ABS ABS ABS

Figure 3.7. Exemple de séquences respectant le ratio global

Pour construire un indicateur respectant ce classement, on utilise une fenêtre glissante

de longueur 4, c'est-à-dire que l'on va considérer successivement les véhicules en position
1,2,3,4 puis 2,3,4,5…jusqu'à 9,10,11,12. On compte le nombre x de véhicules avec l'option
ABS présents dans la fenêtre et on applique une pénalité. La somme des ces pénalités donnera
le démérite de la séquence.
La pénalité doit être une fonction croissante en x. Ici on prendra P(x) = x – 1.
Avec cette pénalité, les séquences de l'exemple ont comme démérite respectif 2, 3 et 5.
La figure 3.8. illustre le calcul pour la séquence 3.

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ABS ABS ABS

ABS 0
ABS ABS 1
ABS ABS 1
ABS ABS ABS 2
ABS ABS 1
ABS 0
ABS 0
0
0
Figure 3.8. Calcul du démérite de la séquence 3

4.4. Réimplantation d'atelier traditionnel

Afin d'améliorer le fonctionnement de ce type d'atelier, on cherche à les réimplanter
sous forme d'îlot de production. La première étape de la réimplantation est de trouver des
groupes de pièces spécifiques à certains groupes de machines (redécoupage logique).

4.4.1. Présentation
Pour cette étape, on utilise des méthodes de type technologie de groupe. La technologie
de groupe est une technique assez générale qui peut s'appliquer à d'autres utilisations dans
l'industrie. De manière formelle, on part d'une matrice 0,1 et l'on cherche à réarranger les
lignes et colonnes de manière à faire apparaître des sous-matrices denses en 1 avec peu de 1
en dehors ("1" résiduels).
Considérons la matrice suivante :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1 1

Après permutation de lignes et de colonnes, cette matrice peut s'écrire :

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Chapitre 3 Gestion de la capacité
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3 5 6 9 10 1 2 4 7 8
2 1 1 1 1
4 1 1 1 1
5 1 1 1 1
1 1 1 1
3 1 1 1 1
6 1 1 1 1

Dans le cadre de la décomposition en îlot, on partira d'une matrice à n lignes et m

colonnes où :
- les lignes correspondent aux machines (machine 1 à 6),
- les colonnes aux pièces à usine (pièces 1 à 10).

On posera aij = 1 si la machine i usine la pièce j, 0 sinon.

Les sous-matrices obtenues par la technologie de groupe permettent de

caractériser les ensembles de machines qui permettront de créer un îlot de production et
de pièces qui seront fabriquées par cet îlot. Sur l'exemple, on voit que l'on peut casser
l'atelier initial en deux îlots :
- un îlot numéro 1, constitué des machines 2, 4 et 5 sur lesquelles on usinera les pièces
3, 5, 6, 9 et 10
- un îlot numéro 2, constitué des autres machines sur lesquelles on usinera les pièces
restantes.

Il reste à traiter le cas des "1" résiduels, le passage de la pièce 4 sur la machine 4 ici.
Plusieurs possibilités peuvent être envisagées :
- accepter que les pièces passent d'un îlot à l'autre; cette solution doit rester
exceptionnelle, sinon on casse les flux de production ce qui va à l'encontre du but
recherché ;
- investir dans une nouvelle machine 4 bis juste suffisante pour réaliser la pièce 4; ici le
suréquipement permet d'améliorer le flux global de l'atelier ;
- revoir la conception de la pièce 4
- sous-traiter l'opération

Remarque :
Sur l'exemple, les sous-matrices denses en "1" apparaissent sur la diagonale. Certains
algorithmes aboutissent à de telles représentations, mais ce n'est pas une obligation. Dans la

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matrice ci-dessous, une décomposition en 3 blocs apparaît clairement, bien que les blocs ne
soient pas diagonaux.

1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1

Le problème de la TG est NP-complet. Il existe de nombreuses heuristiques pour le

résoudre. Dans ce cours nous nous limiterons à une présentation de quelques méthodes
simple.

4.4.2. Recherche d'une décomposition parfaite

Il se peut qu'il existe une première décomposition initiale parfaite (sans "1" résiduels).
Ce qui permettra de travailler sur des problèmes restreints en considérant les sous-matrices
ainsi trouvées. Un algorithme très simple permet de trouver cette décomposition parfaite si
elle existe.

Algorithme :
Rayer une ligne au choix (trait horizontal) ou une colonne (trait vertical)
Tant qu'il existe un "1" rayé une seule fois :
S'il est rayé horizontalement, rayer la colonne correspondante
S'il est rayé verticalement, rayer la ligne correspondante.

A la fin de ce traitement :
- si toutes les lignes et colonnes sont rayées, il n'existe pas de décomposition parfaite
- sinon l'ensemble des lignes et colonnes rayées constituent un bloc de la
décomposition et on répète le processus sur la matrice restante.

4.4.3. Algorithme ROC de King

L'algorithme ROC (Rank Order Clustering) du à King, travaille alternativement sur des
lignes et les colonnes.

Sur les lignes :

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Chapitre 3 Gestion de la capacité
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On affecte à la colonne en position j le poids vj = 2m-j

(
On calcule le poids de la ligne i par Si = ∑ a ij × vj
j
)
On trie les lignes par Si croissants.

Sur les colonnes :

On affecte à la ligne en position i le poids wi = 2n-i

On calcule le poids de la colonne j par Tj = ∑ a ij × wi

i
( )
On trie les colonnes par Tj croissants.

On répète le processus jusqu'à la stabilisation des lignes et des colonnes. Le résultat

obtenu est le regroupement de sous-matrices sur la diagonale.

Considérons le problème avec 7 produits (1 à 7) et 7 machines (A à G.

Commençons sur les lignes. On obtient le résultat :

A B C D E F G S
1 1 1 65
2 1 1 1 38
3 1 1 1 88
4 1 1 1 28
5 1 1 9
6 1 1 1 52
7 1 1 1 38
V 64 32 16 8 4 2 1

Après avoir trié les lignes par Si décroissants, on applique le processus sur les colonnes:

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A B C D E F G w
3 1 1 1 64
1 1 1 32
6 1 1 1 16
2 1 1 1 8
7 1 1 1 4
4 1 1 1 2
5 1 1 1
T 96 28 82 67 30 12 33

Après avoir trié les colonnes par Tj décroissants, on réitère sur les lignes :

A C D G E B F S
3 1 1 1 112
1 1 1 72
6 1 1 1 38
2 1 1 1 7
7 1 1 1 7
4 1 1 1 52
5 1 1 24
v 64 32 16 8 4 2 1

Après avoir trié les lignes par Si décroissants, le processus s'arrête car les colonnes sont
déjà triées par valeurs décroissantes. Ici nous trouvons une solution avec deux îlots et trois "1"
résiduels.
A C D G E B F S
3 1 1 1 64
1 1 1 32
4 1 1 1 16
6 1 1 1 8
5 1 1 4
2 1 1 1 2
7 1 1 1 1
T 96 88 84 36 27 11 3

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Chapitre 3 Gestion de la capacité
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4.4.4. Algorithme BEA

L'algorithme BEA de McCormick, Schweitze et While (1972) cherche à maximiser un
critère d'efficacité qui mesure la présence de "1" contigue dans la matrice. La mesure retenue
est :

 
ME = ∑ a ij a i, j +1 + a i, j− 1 + a i +1, j + a i − 1, j
ij  

avec comme convention ao,j = am+1,j = ai,0 = ai,n+1 = 0.

Dans une première étape on place les colonnes, et dans une seconde les lignes sans
remettre en question le placement des colonnes. La placement des colonnes suit le principe
suivant :
1. Sélectionner une colonne de manière arbitraire, soit C cette colonne.
2. Prendre successivement les n-1 colonnes restantes Cj et tester les placements (C, Cj).
Garder le couple donnant le meilleur indice ME. (Soit (Ca, Cb) ce couple.
3. Prendre successivement les n-2 colonnes restantes Cj et tester les placements : (Cj,
Ca, Cb) (Ca, Cj, Cb) (Ca, Cb, Cj). Garder le triplet donnant le meilleur indice ME. Soit
(Cx,Cy et Cz) ce triplet.
4. Prendre successivement les n-3 colonnes restantes Cj et tester les placements :
(Cj, Cx, Cy, Cz) (Cx, Cj, Cy, Cz) (Cx, Cy, Cj, Cz) (Cx, Cy, Cz, Cj).
5. Garder le meilleur et réitérer ce processus jusqu'à ce que toutes les colonnes aient
été placées

Remarques :

1. Cette heuristique est sensible à la première colonne choisie.

2. La représentation obtenue ne place pas obligatoirement les sous-matrices denses sur
la diagonale.
3. Avec le recul du temps, on s'est rendu compte que cet algorithme n'est qu'un cas
particulier d'une méthode plus générale s'appuyant su la résolution des deux
problèmes de voyageurs de commerce.

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Chapitre 3 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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5. Conclusions

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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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Introduction
Locaisation planaire d’un enrepôt unique
Localisation planaire de plusieurs entrpôts

LOCALISATION D’ENTREPOTS
(FACILITY LOCATION)

1. INTRODUCTION
La décision concernant le site ou le local d’une usine, magasin, ou une machine dans un
atelier affecte énormément l’efficacité et le coût de production et les revenus d’une entreprise.
La localisation est un élément critique dans la détermination des coûts fixes et variables des
activités industrielles ou de services. Par exemple : Le coût de transport et de manutention
seul peut représenter 25% du prix de vente d’un produit.
Le terme “ localisation ” est général. Les problèmes de localisation peuvent être
classifiés selon le nombre d’entrepôts à localiser et le type de localisation :
- Localisation discrète (sur des points),
- Localisation continue (surface, position et forme relative des entrepôts),
Implantation

[Link]ème de localisation :

1) Caractéristiques de nouveaux entrepôts : magasin de stockage, machine,

organisation de service
2) Nouveaux entrepôts relativement par rapport à autres entrepôts existants

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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
−Une Dimension → Dimension n


3) Espace de solution → −Discret / Continu


−Avec Contra int es / Sans Contra int es

4) La mesure de distance
- Rectiligne
- Euclidienne
- Autres

5) Objectifs : - Qualitatif
- Quantitatif (Min Σcoûts, Min (Max coûts), etc.).

1.2. Exemples de problèmes de localisation :

- Localiser une machine dans un atelier,

- Nouveau magasin relativement à des ateliers de production et aux clients,
- Hôpital, station de pompiers, station de police, bibliothèque publique,
- Pompe dans un système de traitement chimique/hydraulique,
Minimiser le coût de pipelines
- Composant dans un circuit électrique min coût total de conception,
- Photocopieuse dans une bibliothèque.

2. Localisation planaire d’un entrepôt unique

2.1. Problème de Min-Somme

On considère le problème de localisation d’une machine dans un atelier qui reçoit des
pièces d’autres machines existantes et transmet des pièces à d’autres machines.
Le coût total de déplacement de pièces = f (lieu de la machine)
Soient :
- m = nombre de machines existantes,
- Pi (ai, bi) coordonnées de la machine i,
- X=(x,y) coordonnées de la nouvelle machine,
- d (X, Pi) = distance entre X et Pi,
- ti = nombre de déplacements entre Pi et X/mois,
- ti d(X,Pi) = distance totale parcourue/mois,
- Vi = vitesse moyenne de déplacement entre X et Pi,

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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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Si on connaît Ci, le coût de déplacement par heure entre P et Xi, alors le coût de
C t d X,P
déplacement entre P et Xi est i i
( )
i . Soit w = Ci t i pondération ou poids de la
V i Vi
i
( )
n
machine i. On veut minf(x) = ∑ w id X,Pi
i=1

2.1.1. Distance Euclidienne

n
min f(x) = ∑ w i (x − a i ) + (y − b i )
2 2

i=1
Définitions :
Une fonction f(x), x appartenant à IRn est dite convexe (concave) si : quelque soit
λ appartenant à [0,1] :
f(λ x1+(1-λ)x2) ≤ (≥) λ f(x1) + (1-λ) f(x2)
f(x)

f(x1)

f(x2)

x
x1 x2

Figure 4.1. Exemple de fonction convexe

Résultats :
∗ La distance Euclidienne est convexe,
∗ Soit f une fonction convexe,
∗ X minimise f f(X) = 0,
Revenons à la minimisation de la fonction Euclidienne :

∂f (x , y ) m w i ( x − ai )
=∑
∂x i =1 ( x − ai )
2
+ ( y − bi )
2

wi
Soit γ i (x , y ) =
( x − ai ) + ( y − bi )
2 2

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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∂f (x , y ) m
= ∑ γ i (x , y ) ( x − ai )
∂x i =1

∂f (x , y ) m
= ∑ γ i ( x , y ) ( y − bi )
∂y i =1

 m

 ∑ ai γ i (x , y )
 m

 ∂f (x , y ) m m

 x = i =1
m  ∑ γ i (x , y )
∑ i γ ∑ γ ∑ γ  = i =1
= 0 ( x , y ) x − a ( x , y ) = 0 ( x , y ) x ai
 ∂x  Γ(x , y )
i i i
 i =1 i =1 i =1 
 ∂f (x , y ) ⇔m m
⇔ m
⇔ m
  γ (x , y ) y − b γ (x , y ) = 0  
 ∂y
=0 ∑
 i =1 i ∑ i i
 ∑ b γ
i i ( x , y )
 ∑ γ i (x , y )
y = m y =
i =1 i =1 i =1
bi
 Γ(x , y )


∑
i =1
γ i ( x , y )
m
Avec Γ(x , y ) = ∑ γ i (x , y )
i =1

γ i (x , y ) m
Soit λi (X ) = > 0; ∑ λi (X ) = 1
Γ(x , y ) i =1

m
X = ∑ λi (X )Pi
i =1

Algorithme de Weiszfeld (itératif)

1) Choisir un site pour X0 = (x0, y0) pour le nouvel entrepôt, k = 0,
m
2) Calculer : X k +1 = ∑ λ i (X k )Pi ,
i=1

3) si Xk+1 - Xk # 0 stop, sinon k = k+1 revenir à 1.

Problème :
Si Xk coïncide avec un Pi, on risque de diviser par zéro.
(x − a i ) + (y − b i ) + ε ; ε >0 est
2 2
Une solution est de perturber la distance euclidienne
petit.

2.1.2. Distance rectiligne

Mouvement dans un quadrillage (figure 4.2)
(exemple : certains réseaux routiers)

Figure 4.2. Mouvement dans un quadrillage

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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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Si on remplace la distance euclidienne par la distance rectiligne, on aura :

m m m
f (x , y ) = ∑w i ( x − ai + y − bi ) =∑w i x − ai + ∑w i y − bi =f 1 (x ) + f 2 ( y )
i =1 i =1 i =1

Marchandise recherch‫ژ‬e

en ce point Sortie de Magasins (Camions)
P1(7,10)

P4(15,7)
(0,5) (x,5)

Tapis roulant
P5(15,3)

P3(12,0)
Ω1= 180 Ω2= 160 Ω3= 140 Ω4= 100

Figure 4.3. Exemple d'application de la distance rectiligne

f1(x) = 180 x − 0 + 160 x − 7 + 140x − 12 + 100 x − 15 + 100 x − 15

f 2 (y) = Cte
La fonction f1 est linéaire par intervalle (Figure 4.4).
f(x)
7000

6000

5000

4000
180 x
3000

2000 160 x-7

140 x- 12
1000
100 x- 15
0 x
_ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Figure 4.4. Courbe représentative de la fonction f1(x)

0 ≤x ≤ 7 f1 (x) = 180 +160 (-x+7) + 140 (-x+12) + 100 (-x-15)= - 220 x + 4300

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Cette fonction est linéaire par intervalle, pente décroissante Convexe admet un
minimum global

Observations
* Pente sur un intervalle = ∑ wi Pi (
.[Link].x)− ∑ w iPi (
.[Link].x ) ,
* Pente pi des droites i/ i ≥2 = Pi-1 + 2 * wi [ai,bi],
Par exemple : - 220 = - 580 + 2*180,
* Min ou la pente change de signe min coîncide avec un point existant,
* Une méthode similaire : (calcul de sommes partielles des poids) : sur l’axe des x.
Commençant de x = 0 vers x >0 ;

Etape 0 : pour chaque ligne verticale on a :

Ωi = ∑ w → Poids de la ligne i Soit W = ∑ Ω
sur la ligne i j ligne vers i j
Etape1 : Ω = 0, i = 1

Etape 2 : Ω Ω + Ωi
Si Ω < W/2, i i+1 retourner à (2), sinon le point de coordonnées x (condition de
médiane) définissant la ligne verticale i est l’option.
Sur l’axe des y (analogue à x, on considère le poids sur les lignes horizontales)
Mesure de contour pour trouver un lieu autre que l’existant , y = cte.

2.1.3. Relation entre Distance Euclidienne et Distance rectiligne

Soit X* = (x*, y*) site optimale. Soient :

( )
 m 2 m
f (x,0) = ∑ w i x − a i = ∑ w i x − a i = f1(x )
 i=1 i=1
 Dis tan ces Euclidiennes

( )
m 2 m
f (0,y) = ∑ w y−b = ∑ w y − b = f 2 (y )
 i i i i
 i=1 i=1
Soit Xr* et Yr* la valeur min de f1 et f2 respectivement et X est un point quelconque sur
le plan :
  *  2   *  2
On a  f  X r   +  f Y r  ≤ f(X* ) ≤ f (X )
 1   2 

C’est la borne inférieure (minorant) sur f(X*) en utilisant les solutions du

problème à distance rectiligne.

Exemple :
Supposant qu’un problème admet comme solution optimale (distance rectiligne)
Xr* = (8.5) = (xr*, yr*)
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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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Pi (4.2) (8.5) (11.8) 1/6

Wi 1/6 1/3 1/3 (13.2)

f1(8) = 2,5 ; f2(5) = 2,0

2,52 + 2,02 = 3,201
Comme point quelconque : f(Xr*) = 3.219 3.2 < f(X*)<3.22
Euclidienne

2.2. Problème de Min-Max

Il s'agit d'une autre classe de problèmes. L’un des plus connu est le problème du cercle
de recouvrement : On veut trouver un emplacement d’un entrepôt par rapport à un entrepôt
existant tel que le max. de la distance euclidienne soit minimisé.
Exemple :
- Localiser une école dans une cité résidentielle,
- Station de protection civile,
- Transmetteur / Récepteur de telle façon à couvrir m stations par un signal fort,
- Hôpitaux,
On veut éviter le pire des cas :
r
r

Un domicile

tr‫ڈ‬s ‫ژ‬loign‫ ژ‬des

autres r r

Figure 4.5. Exemple de problème Min-Max

Si on peut réduire r tel que l’intersection de ces cercles est un seul point ce point est la
solution du problème du cercle de recouvrement.
Si m est grand, le problème n’est pas évident à résoudre.

( ) ( )
2 2
On veut Min g(x,y) = Min [ Max { x − a i + y − b i ; 1 < i < m} ]

  
Min Max (x − a )2 + (y − b )2  ≤ u; i = 1..m
  i i 
Pour résoudre ce problème, nous pouvons utiliser des Méthodes
géométriques/Algébriques

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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(x − Pi ) (x − Pi )
T
La distance euclidienne =

Cercle de recouvrement
min u

⇔
( )( )
T
 x−P
 i x − Pi ≤ u
min u
⇔  T
X X − 2Pi X + Pi Pi ≤ u
T T

Effectuons le changement de variable v = XTX – u, Le problème devient :

 min X TX − V

2P TX − V ≥ P TP
i i i

Programme quadratique à fonction objective convexe et contraintes linéaires ; plusieurs

logiciels peuvent résoudre ce problème

3. Localisation planaire de plusieurs entrepôts

- Au moins deux nouveaux entrepôts

- m entrepôts existants
X
X

X
X

Figure 4.6. Exemple de localisation planaire de plusieurs entrepôts

3.1. Distance Rectiligne

Soient n nouveaux entrepôts (NE). Si Xj, Xk sont les coordonnées de deux NE j et k,
alors la distance rectiligne entre ces deux est:
 
d r  X j,Xk  = x j − x k + y j − y k
 
De même d r (X j,Pi ) = x j − a i + y j − bi

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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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f (X1,X2 ,...,X n ) = f1(x1, x2 ,...,x n ) + f 2 (y1,y 2 ,..., y n )

 n m
f (x ,x ,...,x n ) = ∑ ν jk x j − x k + ∑ ∑ w ji x j − a i
 1 1 2 1≤ j≤k≤n j=1i=1
Où  n m

f 2 (y1,y 2,...,y n ) = ∑ ν jk y j − y k + ∑ ∑ w ji y j − b i
 1≤ j≤k≤n j=1i=1

On va se concentrer sur la minimisation de f, en établissant un programme linéaire

équivalent.

n
Transformation de Min V(x) = ∑ C j x j ; Cj≥ 0 (I)
j=1
C'est une fonction linéaire par intervalle et convexe transformable sous forme de PL
∀ x j ∈IR on peut ˇcrire x j = x +j − x −j
(1)
avec x +j ≥ 0 et x −j ≥ 0
0 si x ≤ 0 0 si x ≥ 0
+  j −  j
En définissant : x j =  et x j =  (2)
x si x > 0 −x si x < 0
 j j  j j
+ −
On peut garantire que : x j x j = 0 (au moins une variable est nulle)
 x+ : Partie Positive
 j
On dit alors que  − de xj
 x : Partie N‫ژ‬gative
 j

Si x +j et x −j v‫ژ‬rifient (1) et (2) ⇒ x j = x+j + x −j


( )= j=1
n  
 min u x + , x − ∑ C j x+j + x −j 
  
Ainsi (I) sera transformé sous la forme : II 
 + −
si x j ≥ 0; x j ≥ 0; x +j x −j = 0

+ −
Soient x et x deux solutions réelles de (II) qui peuvent ne pas satisfaire
+ −
x x j =0
j
 + −
Soit V j = Min  x , x j 
 j 
Soient :
+ −
x+j = x − V j; x −j = x j − V j ∀j
j
evidemment x +j ≥ 0 et x −j ≥ 0 ∀j

de plus x +j x −j = 0 ∀j
+ −
Puisque C ≥ 0 ∀j alors u(x + ;x − ) ≤ u(x ; x )
j
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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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En conclusion :
Si (I) admet une solution optimale, alors il admet une solution optimale qui satisfait
x j x −j = 0 . Lorsque le simplexe est utilisé, une telle solution est automatiquement obtenue;
+

à moins que (I) n'admet pas de solution réalisable.

(I) (II)
Revenons au problème de localisation :
+ et P− / x − x = P + − P−
On peut définir pour chaque x j − x k ; P jk jk j k jk jk

Et pour chaque x j − a i ; r+ − + −
ji et r ji / x j − a i = r ji − r ji
  + n m

Min ∑ ν  P + P −  + ∑ 
∑ w ji  r + + r−


 jk  jk jk  ji ji 
 1≤ j≤k≤n j=1i=1

S.C
( )
Min f1 x1,x 2,...,x n ⇔  x j − x k − Pjk

+ + P− = 0 1 ≤ j ≤ k ≤ n
jk
 + −
 x j − r ji + rji = a i i =1...m; j = 1...n

 + − + −
Pjk ;P jk ;r ji ;r ji ≥ 0; ∀j, i, k

Le dual de ce problème est un problème de flot à coût minimal dans un réseau : où les
nœuds représentent les NES et EES et les arcs représentent l’existence de flux entre paires
d’entrepôts.

3.2. Distance Euclidienne

Extension de l’algorithme de Weiszfild au problème de multi-entrepôts (multi-facility)
HAP (Hyperboloide Approximation Procedure): On va utiliser la distance perturbée :

( ) ( )
2 2
x − a i + y − b i + ε graphe de la fonction est une hyperboloïde alors que le graphe de

( ) ( )
2 2
x − a i + y − bi est un cône.

On va utiliser la notion suivante :

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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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( ) (
α X1,X 2 ,...,X n , β X1,X2 ,...,X n ∀ j = 1...n
j j )

( )

n x m a
k i
α j X1,X 2 ,...,X n = ∑ ν jk + ∑ w ji
 k=1  2  2 i=1  2  2
 x j − xk  + y j − yk + ε  x j − a i  +  y j − bi  + ε
        


( )
n yk m bi
β X ,X ,...,X n = ∑ ν + ∑ w ji
 j 1 2 k=1 jk 2 2 i=1 2 2
        
  x − x  + y − y  + ε x − a  + y − b  + ε
 j k  j k  j i  j i
ν w
( )
n jk m ji
On d‫ژ‬finit Γ X1,X2,...,Xn = ∑ +∑
j k=1 2  2 i=1 2  2
     
x − x  + y j − yk + ε x −a  + y − b  + ε
 j k    j i  j i
(
Γ j X1,X2,...,Xn > 0 )
∂f
∂x j (
= Γ j X1,X2,...,Xn ) x j − α j (X1,X2,...,Xn )= 0
∂f
∂y j
(
= Γ j X1,X2,...,Xn ) y j − β j(X1,X2 ,...,X n )= 0

 (
α j X1,X 2 ,...,X n )
x = j = 1,...,n;
Γ (X1,X 2,...,Xn )
;
 j
 j

 β j (X1,X2 ,...,X n )

y j = ; j = 1,...,m
 Γ j(X1,X2 ,...,X n )


Equation Itérative de HAP :

 q+1
α (X1q ,X q2 ,...,X qn ); j = 1,..., n;
xj = 1

 (
Γ j X1 ,Xq2 ,...,Xqn
q
) j

β (Xq1 ,Xq2 ,...,Xqn ); j =1,...,m
 q+1 1
yj =

 j
q
(
Γ X1 ,Xq2 ,...,Xqn ) j

Donne des bonnes solutions (Approximation de l'optimale)

3.3. Problèmes de localisation-Allocation

3.3.1. Introduction
Jusqu'à maintenant on a discuté des problèmes de localisation où les “ poids ” entre les
entrepôts sont connus. Cette hypothèse présente parfois des limitations surtout que dans
certains cas les poids peuvent êtres ajustés à un certain degré. En particulier, si les NES et les
EES sont de même type. Dans ce cas, peu importe quelle NE sert un EE.
On va traiter alors le problème où les poids sont des variables de décisions.
Situations courantes : Localiser des N.E. :
- Magasins ou centre de distribution
- Branche de banque

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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- Supermarchés
Afin de servir des clients. Dans ce cas les EES comportent les résidences de
consommateurs et on est intéressé par l’allocation des EES à ces NES

EE1 NE1

NE2 EE 2 EE 3

EE 5 EE 6
EE4

NE3

Figure 4.7. Exemple de problème de localisation-allocation de 3 NE parmi 6 EES

On a m : EE, n : NE,
En général n < m
Heuristique itérative : (ALA : Alternative Loc-Alloc)
3) Les sites des NES étant fixés, on effectue l’allocation de chaque EE au plus proche
NE (un problème d’optimisation),
4) Etant donnée l’allocation des EEs aux NES, on minimise le distance totale entre
chaque NE et ses EES (n problèmes), On répète (a) et (b) d’une façon séquentielle
jusqu'à ce qu’on ne puisse plus réduire la distance totale.
Remarques :
* P(a) est un seul problème d’optimisation,
* Chacun des n problèmes de (b) peut être résolu par :
- Une méthode de médiane (distance rectiligne)
- Ou l'algorithme de Weizfield (distance Euclidienne)
* La solution ne correspond pas nécessairement à un optimal global et dépend du point
de départ.

3.3.2. Formalisation Analytique

1 si E est affect‫ ژ‬au NE

 i j
On définit Zij {0.1}/ Z ij = 
0 sin on


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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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Soient
- Sj = nombre de EES qui peuvent être affectés au NEj (taille du NEj),
- (ai, bi) coordonnées des EEi
- (xj, yj) coordonnées des NEj
- dij = distance entre EEi et NEj (Euclidienne ou rectiligne) (dépend de xj),
- g(dij) = coût variable résultant de l’emplacement du NEj

 taille coordonn‫ژ‬es
678 
 } 
P  S , x ,y  Cot fixe du NE
j j j j  j
 
 
 m n   n  
Min = ∑ ∑ Z g d  + ∑ P  S , x , y 
 ij  ij  j j j j

i=1 j=1 j=1

S.C:
 n
 ∑ Z =1 i = 1...m (chaque E.E est affect‫ ˆ ژ‬un seul
 ij
 j=1
m
 Z = S ∀j =1,...,n → Contra int e de Capacit‫ژ‬
∑ ij j
 i=1
(Exactement si les EES sont affect‫ژ‬s aux NE )
 j

 Z i = 0 ou 1 ∀i = 1,..., m; j = 1,...,n


Ce modèle a été développé et appliqué à un problème réel de construction de plate-

forme pour extraction de pétrole :
Plates-Formes NEs
Puits EEs

1) Sous-problèmes de localisation du NEj (type (b))

1 ∀i ∈A j

Soit Aj = ensemble des indices des EES affectés au NEj Z ij = 
0 sin on

La partie de la fonction objective concernant NEj
m        
∑ Z ij gd ij + P j S j; x j;y j  = ∑ g d ij + Pj  x j
i=1 i∈A j

Sj = |Aj| = connue
- Cas de distribution Euclidienne
 
  2  2   
Min ∑ g  x j − a i  +  y j − bi   + Pj  x j, y j
j∈A j      

 

Génération du problème d’entrepôt unique

si Pj (xj, yj) convexe Optimum global

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Méthode de Newton
Golden station Numérique
Pj (xj, yj) non convexe difficile
Pj (xj, yj) = 0 Weizfield

2) Sous-pb d’allocation (type (a))

Les sites des NEj sont maintenant connus (à partir du pb (1)) Cij g (dij) = cte


 m n n  
Min ∑ ∑ C Z + ∑ P S 


i=1 j=1 ij ij j=1 j  j
S.C.
 n
 ∑ Z = 1 ∀i
 j=1 ij

m
 ∑ Z ij = Sj ∀j
 i=1

 Z ij = 0 ou 1 ∀i et ∀j

Alors
La méthode de résolution dépend de la structure de Pj (Sj)

Problème n °1 : Un seul coût fixe, sans contrainte de capacité Pj (Sj) = aj

 m n n
Min ∑ ∑ C Z + ∑ a


i=1 j=1 ij ij j=1 j
S.C.
 n
 Z = 1 ∀i
 ∑ ij
 j=1
 Z = 0 ou 1 ∀i et ∀ j
 ij

EEi est affect‫ ژ‬NE j (i) telque Cij (i) = min {Cij }
 j=1...n

 Z (i) = 1 et
 ij

 Z ij = 0 ∀ j ≠ j(i)


Problème n°2 : Un seul coût fixe, avec contrainte de capacité

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Chapitre 3 Localisation d’entrepôts
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

 m n n
 Min ∑ ∑ C Z
ij ij + ∑ aj
 i=1 j=1 j=1

S.C.
 n
 ∑ Z = 1 ∀i
 j=1 ij

 n
 ∑ Z ij ≤ S j ∀j
 j=1

{ }
 Z ∈ 0,1 ∀i et ∀j
 ij

Sj Capacité maximale du NEj Problème de transport

Problème n°3 : Coût linéaire des NES, sous contrainte

  m
P j S j = a j + b jS j avec ∑ Z ij = S j
  j=1
n m n   n m n n m
∑ ∑ Cij Z ij + ∑ a j + b jS j = ∑ ∑ Cij Z ij + ∑ a j + ∑ b j ∑ Z ij
j=1 i=1 j=1   j=1 i=1 j=1 j=1 i=1
n m  n n m n
= ∑ ∑ C + b  Z + ∑ a = ∑ ∑ C Z + ∑ a
 ij j ij j ij ij j
j=1 i=1 j=1 j=1 i=1 j=1
Identique au problème n:1

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Chapitre 4 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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4. Conclusions

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Chapitre 5 Problèmes d’implantation
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Introduction
Le Problème de “Plant Layout”
Conception Systématique du Layout

PROBLEMES D’IMPLANTATION
(FACILITY LAYOUT)

1. Introduction

Dans ce chapitre, nous traitons le problème classique du « Layout ». Cependant, nous

mettrons l’accent sur le développement du plan « Layout » pour des activités industriels. Le
concept du « Layout » a été facilement étendue à des contextes non industriels tel que
l’implantation des bureaux, banques, hôpitaux, centres commerciaux, écoles, restaurants, etc.
Le process de développement du plan « Layout » contient des élément d’art et de
sciences
Art : Créativité, synthèse et style
Science : Analyse, déduction
Le problème du “ Layout ” est un problème de conception, il est fondamentalement
différent d’un problème d’optimisation. Cependant, la solution du problème du “Layout ”
dépend plus de l’utilisation de synthèse que d’analyse.
Synthèse : Combiner des facteurs et créer un élément.
Analyse : Diviser le système.
Les critères de sélection d’un “ Layout ” peuvent être vagues, en grande parties: Dans le
processus de sélection, entre au même temps, des considérations quantitatives et qualitatives.

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Chapitre 5 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Le processus de conception d’un “ Layout ” comporte 6 étapes :

1. Formulation du problème,
2. Analyse,
3. Recherche de quelques modèles ou configurations possibles,
4. Evaluation de ces modèles,
5. Sélection du modèle préféré,
6. Spécification détaillée du “ Layout ” choisi.

2. Le problème de “ Plant Layout ”

La définition des limites d’utilisation du “ Plant Layout ” est assez délicate. En effet, les
limites peuvent être différentes d’un problème à un autre. Par exemple, l’analyste “ Layout ”
peut être appelé pour la détermination d’un nouveau emplacement d’une nouvelle machine,
comme il peut être appelé pour le développement d’un “ Layout ” pour un nouveau plan de
production. Par conséquent, une grande variété de problèmes de P.L résulte du :
- Décision de construire une nouvelle usine,
- Changement dans la conception d’un produit,
- Introduction ou élimination d’un produit,
- Changement de processus,
- Changement organisationnel;
En utilisant l’approche composant, il y a un danger de développer une solution optimale
uniquement pour un seul élément de l’usine.
Pour minimiser cette possibilité la coordination entre produit, processus, plan de
production et décisions relatives au plan du Layout est nécessaire ( voir figure 5.1).

Produit

Plan de Layout

Plan de Production Processus

Figure 5.1. : Exemple de problème de localisation-allocation de 3 NE parmi 6 EES

Critères d’optimisation
Optimisation multi-critères
Exemple :
- Minimiser l’investissement dans l’équipe,
- Minimiser le cycle de production,
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Chapitre 5 Problèmes d’implantation
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- Utilisation efficace de l’espace,

- Fournir aux employés le confort et la sécurité,
- Maintenir une flexibilité disponible d’équipements et des opérateurs,
- Min coût de manutention,
- Faciliter la production.
On peut aussi avoir des contraintes :
- Forme du bâtiment
- Normes : largeur de couloir, température, ventilation, éclairage, etc.

3. Conception Systématique du « Layout » (Systematic Layout

Planning SLP)

Il existe deux types d’approches :

- Checklist
- SLP
Il y a un nombre de procédures qui ont été développées en se basant sur ce qu’on
appelle “ Checklist ” (Apple (77) Murther et hales (80)). Une Checklist sert à obliger
l’ingénieur à examiner un nombre d’aspects importants et de détails pertinents à la conception
de l’usine. Un exemple de checklist est illustré au tableau 5.1.

Tableau 5.1. Exemple de Checklist

Conditions indiquant condition Pour la corriger on doit Investissement
Une possibilité existante Supervisions meilleure Etude
d’améliration gestion analytique
Retard dans le
déplacement de X X
matériel
Mauvaise séquence
d’opération
Présence d’obstacles

On va discuter en détail un autre type d’approche, la plus utilisée dans ce domaine la

SLP (Muther 61). Les étapes de cette approche sont illustrées dans la figure 5.2.

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Chapitre 5 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Collecte de données

1. Flux de Matière 2. Position entre les Activ

Diagramme de Relation

4 . Exigence d’Espace 5. Espace Disponible

6. Diag. de rel Spaciales

7. Développement de
modèle de Layout

8. Evaluation

Figure 5.2. Conception Systématique du « Layout »

Applications : Production, transport, Stockage, magasin de stockage, bureaux.

3.1. Collecte d’information

Les informations et les données concernant la conception du produit affectent
énormément le "Layout". Parmi les documents importants à la base du Layout :
- Dessin d’assemblage,
- Diagramme d’assemblage,
- Fiche de suivi (route sheet),

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Chapitre 5 Problèmes d’implantation
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Ces documents :
- Montrent les séquences d’opérations et le flux de matière,
- Affectent l’emplacement des machines, des magasins de stockage (matières premières
et produits finis),
Tous les dessins peuvent être représentés par des diagrammes de précédence
(Diagramme Orienté à Structure Arborescente)

Figure 5.3. Diagramme de précédence

- Décisions de planification : Combien et quand produire ?

Nombre de machines nécessaires de chaque type pour répondre à la demande. Les
variétés des produits.
On peut opter pour : - Un processus continu
- Un processus discontinu
Données relatives du plan de production et ordonnancement sont données par les
diagrammes de Gantt :

Date 1 2 3 4 5
Opération
Conception

Product. Pièces

Montage

Test

Figure 5.4. Diagramme de Gantt

Remarques :
On est intéressé par les données relatives à la solution désirée et pas actuelle :
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Chapitre 5 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Solution - Conception du produit

- Processus
- Plan de production
Pour que le “ Layout ” reflète cette solution .
Si ce n’est pas possible On doit considérer les “ layouts flexibles ” qui s’adapte avec les
changements d’objectives du décideur.
Les fonctions de conceptions de produit, processus et “ layout ” doivent être accomplis
ensemble. L’ équipe de conception doit être formée d’individus de chaque fonction.
CIM : l’idée est de fournir des informations qui lient toutes les fonctions de conception
et d’opération.
Plus de degrés de liberté pour chaque fonction.

3.2. Analyses des flux et des activités

3.2.1. Analyse des flux

Analyser le flux
- Matière
- M. O (Main d’œuvre)
- Equipement
Outils
Graphes et diagrammes. Méthodes descriptives qui assistent le développement du
« Layout » dans la visualisation des flux requis.
Exemples :
(1) graphe des processus :
Utilisent des symboles :
: Opération : Attente (retard)

: Transport : Stockage

: Inspection

Exemple

Figure 5.5. Exemples de symboles utilisés dans un graphe de processus

(2) Graphe de processus multi-produits
Généralisation du graphe de processus pour plusieurs produits.

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Chapitre 5 Problèmes d’implantation
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(3) Diagramme de flux

Représente les mouvements possibles de matière par les lignes superposées sur le plan
de l’usine.

Figure [Link] de flux

Ces trois outils sont développés initialement par le bureau méthode pour l’analyse et
l’étude des gammes opératoires. Ils sont utils pour le problème de “ Layout ”

4) Graphe From-to :
Ce graphe est conçu spécialement pour le "Layout."
Il s’agit d’un tableau qui contient des chiffres qui représentent une sorte de mesure de
flux de matière entre machines, départements, centres de production.

Tableau 5.2. Graphe From-to

To Magasin Machine 1 Machine 2 Peinture Montage Mag. Pds
From matière.P finis
Mag. M.P 500 100 200 800
Machine 1 300 300
Machine 2 400 400
Peinture
Montage 800
Mag. Pds.
Finis

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Chapitre 5 Cours de Conceptions des Systèmes Industriels
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Ce modèle descriptif ne donne pas une solution du “ Layout ” mais aide à

l’identification des départements qui ont un grand volume de mouvement de produits entre
eux. Ces derniers doivent être placés alors proche l’un de l’autre.

3.2.2. Analyse des relations entre les activités

L’une des utilités de l’analyse des flux est l’identification des dépendances et relations
entre les activités de l’unité de production, en se basant sur des facteurs quantitatifs.
Le graphe des relations entre activités REL (figure 5.7) facilite, en plus, la considération
des facteurs. Pour l’élaboration du Graphe REL, 5 étapes sont nécessaires :
1. Lister tous les départements et les activités qui doivent être considérés,
2. Etablir des “Closeness rating” (degré de proximité ) Crij représentant un ordre de
préférence qui traduit une relation entre un département i à un département j,
CRij = A et X : plus importants. Ces “ degrés de proximité ” sont obtenus à partir de
sondages des personnes assurant des fonctions au sein des activités et les
responsables de ces activités,
3. Déterminer les raisons de ces “ Closeness rating ” et les enregistrer sur la carte REL
4. Attribuer un “ Closeness rating ” à chaque paire d’activité et enregistrer la raison en
dessous,
5. Valider la carte REL avec les personnes qui ont intervenu pendant l’étape 2

1 Code Reason
Offices
O 1 Flow of Materials
2 4 E 2 Ease of supervision
Foreman
I 5 O 3 Common personnel
3 5 O 3 O 4 Contact necessary
Conference Room
U 4 I 4 U 5 Convenience
4 U 2 I U 6
Parcel post
U U 2 I U 7
5 O U 2 O U 8
Parts Shipment
U 4 U U 2 I U 9
6 Repair and service
U U U 2 I 10
parts E U U 4 U 2
7 3 O O O Rating Definition
Service Area
U 4 I 4 A 4 A Absolutely necessary
8 E 4 U 1 E Especially important
Receiving
U 3 U I Important
9 4 A 4 O Ordinary Closeness OK
Testing
E 1 U Unimportant
10 3 X Undesirable
General Storage

Figure 5.7. Graphe de relation entre activité « Activity relationship chart »

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97
Chapitre 5 Problèmes d’implantation
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Le. “ Layout ”
- Doit satisfaire tous les A et X
- En second lieu la plupart des E
- Le plus possible de I, sans sacrifier A, X ou E
- Puis de même pour O
- Rangs U neutre peuvent être ignorés
A et X > E > I > O > U
Sur la figure (5.7,) on remarque que le CR doit refléter un grand degré de
discrimination. C'est-à-dire :
- 5% de CR de type A et X,
- < 10% de E,
- < 15% I,
- > 50% de U,

3.2. 3. Procédure de construction du diagramme REL

On veut construire un diagramme de relation entre activités. On considère deux
approches pour construire le diagramme REL :
∗ Algorithme d’amélioration
∗ Algorithme de construction

Algorithme de construction “ CORELAP ”

Il faut adresser les deux questions suivantes :
1. l’ordre de placement des départements dans le diagramme REL
2. Leurs endroits relatifs

Tableau 5.3. Exemple de Rang de Proximité Total « Total Closeness Ratings TCRs»

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On définit des valeurs numériques pour les rangs de proximité :

VA = 10000 ; VE = 1000, VI = 100, VO = 10, VU= 0 et VX = -10000
TCR : « Total Closeness Rating » = Somme des valeurs des degrés de proximité pour
 
un département particulier ∑ VCR ij 
j≠ i  

Algorithme
1. Placer le 1er département : Il s’agit de celui qui a le TCR maximum. En cas d’égalité
on choisit celui qui a un plus nombre de relation A,
2. Si un département a une relation X avec le département placé à placer le dernier,
3. Après : On choisi parmi les départements restants et qui ont une relation A avec l’un
des départements placés celui qui a le plus grand TCR. Sinon on considère les
relations E, sinon les relations I ; θ.
4. Chaque fois qu’on place un département, on vérifie s’il existe un département qui a
une tel X avec celui qui vient d’être placé. S’il existe, on le met à côté en haut de
liste. De tel département à placer les derniers.
5. L’ordre de placement des départements est le suivant :
10589762314

8 7 6

D‫ژ‬pa rt 1 10 5

2 3 4

Con tre le sens des a iguilles

de la montre
On utilise “ Valeur de Déplacement Pondérée ” :
∑ W V ; [i] : site de candidat de i
j plac‫ژ‬s [i]j CRij
wij mesure la proximité dans le diagramme du département i par rapport au département
j (déjà placé)
W[i]j = 1 W[i]j = 0
j [i] j [i]
Complétements adjacents Non adjacents

j
W[i]j = 1/2
[i]
Partiellement adjacents
* Pour placer le département 5 on a le choix entre :
- Les sites 1, 3, 5 et 7 W5,10 = 1, CR5,10 =1
1000,
- Les sites 2, 4, 6, 8 on a une valeur de 5000
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Ainsi on choisit le site 1

10 9 8 7

1 5 10 6

2 3 4 5

Pour placer le département 8 on refait la même procédure :

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12 11 10 9 14 13 12 11 10

1 5 10 8 1 5 10 9 9

2 3 8 7 2 3 8 7 8

4 5 6 4 5 6

Douze alternatives “adjacentes pour” Quatorze alternatives “adjacentes pour

placer la quatrième activité placer la cinquième activité

14 13 12 11 10 16 15 14 13 12

1 5 10 9 9 1 5 10 9 11 10

2 3 8 7 8 2 3 8 7 6 9

4 5 6 7 4 5 6 7 8

Quatorze alternatives “adjacentes” pour Seize alternatives “adjacentes” pour

placer la sixième activité placer la septième activité

16 15 14 18 17 16 15

18 17 2 13 12 1 3 2 14 13

1 5 10 9 11 10 2 5 10 9 12 11

2 3 8 7 6 9 3 4 8 7 6 10

4 5 6 7 8 5 6 7 8 9

Dixhuit alternatives “adjacentes” pour Dixhuit alternatives “adjacentes” pour

placer la huitième activité placer la neuvième activité

20 19 18 1

1 1 17 16 3 2 4

2 3 2 15 14 5 10 9

3 5 10 9 13 12 8 7 6

4 5 8 7 6 11
LE BLOCK LAYOUT
6 7 8 9 10

Vingt alternatives “adjacentes” pour

placer la dixième activité
Figure 5.9 : Elaboration d’un diagramme REL par « CORELAP »
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3.3. Espaces requis et disponibles

On est maintenant à l’étape de l’évaluation de l’espace nécessaire pour le "Layout".

Idéalement : "Layout", puis le bâtiment autour du "Layout"

Limitation de l’espace disponible

Pratiquement : contraintes de

Configurations pratiques

On doit considérer l’espace disponible.

3.3.1. Détermination du taux de production

Prévisions de ventes
+
Nombre d’heures de travail
+ Taux de production
Marge d’erreur
+
Non qualité

Exemple
Prévisions pour un produit = 180.000 unités. 2000 hr/an
Erreurs 200.000 unités au lieu de 180.000 ; Taux de production 100/hr
Supposons que seulement les produits défectueux sont rejetés lors du contrôle.
La détermination du taux de production est déterminé selon le principe illustré sur la
figure 5.10.

100/96

3% =104,2% 4%
107,4 107,4 107,4 104,2 100 hr
1 2 3 1 6 7 3

2%
106,3 106,3 104,2
4 5 2

Figure 5.10. Exemple de taux de production

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3.3.2. Equipements nécessaires

Soient
Pij = taux de production désiré du produit i sur la machine j (pièce/période)
Tij = temps opératoire du produit i sur la machine j (hr/pièce)
Mij = # heures consacrées à la production de i sur j, dans la période
Mj = # machine de type j nécessaire/période
n = # produits
n Pij Tij
Mj = ∑
i=1 Mij
Exemple
Même machine utilisée pour produire 6 produits
# heure/ mois = 150

Tableau 5.4. Calcul du nombre de machines nécessaires pour la production

Produit i Pij Tij (sec) hr/mois Pij Tij/Mij

1 6000 30 150 0.333
2 9000 24 150 0.400
3 15000 36 150 1.000
4 2000 36 150 0.133
5 8000 30 150 0.444
6 4000 45 150 0.333
2.643
D’après les calculs réalisés au tableau 5.4, trois machines ou même quatre sont
nécessaires à la production. Ceci implique qu’on a opté pour un « Process Focused Layout » :
un centre où on fabrique les 6 produits séquentiellement

Si on décide de choisir le “ product focused ” quel sera le nombre de machines ? (6)

Dans le cas réel, la demande varie selon une distribution aléatoire (distribution de Mj)

3.3.3. Calcul de l’effectif

* Cas d’assemblage manuel = même formule
Aj = # opérateurs nécessaires pour l’opération d’assemblage j
n Pij Tij
Aj = ∑ temps standard
i =1 Mij

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* Cas d’opérateurs de machine

dépend du nombre de machines nécessitant un opérateur ou plus et de la durée de
surveillance.

Exemple:
Dans le cas d’équipement automatique un opérateur peut être suffisant pour surveiller
plusieurs machines à la fois. Un graphe multi-activités peut aider dans ce type de calcul
(figure 5.12)

Figure 5.11. Carte d'analyse Multi-activités d'affectation multi-machines

3.3.4. Détermination de l’espace

Conception de “ centre de production ” : une machine + équipement et espace
nécessaire (figure 5.12)
* Espace :
∗ espace de travail (autour de la machine)
∗ zone de maintenance
∗ Stockage provisoire

* Equipement :
∗ Outil
∗ table...
Espace totale = (surface nécessaire/centre de production)
nombre de centres dep

Espace pour activités autres que la production

∗ Magasin
∗ Administration
∗ Maintenance
∗ Salle de conférence
∗ Zone de réception/expédition

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Figure 5.12. Conception de centre de production

3.3.5. Conception du diagramme REL spatial

Le Diagramme REL muni d’un facteur de surface remplace les blocs unitaires (pas des
modèles d’espace proportionnels à l’espace requis). Un exemple d’un diagramme REL spatial
est présenté sur la figure 5.13.

Figure 5.13.: Subdivision de l'espace disponible en blocs unitaires

Remarques :
On doit vérifier que l’espace requis est inférieur à l’espace disponible
La procédure de construction du «layout » est complexe, en effet on doit :
- Subdiviser l’espace disponible en blocs unitaires
- Approximer les layouts réels par la représentation en blocs unitaires
- Utiliser une représentation matricielle

1 1 1 2 2 3 3
1 1 2 2 2 3 3
1 1 2 2 2 3 4
5 5 5 4 4 4 4

Algorithme de construction - Algorithme d’amélioration

Règles générales de placement

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- adjacence : Chaque bloc unitaire du département doit partager au moins un arête avec
un autre bloc du même département
- Connectivité : le périmètre d’un département. Doit être une boucle unique et fermée
qui est toujours en contact avec une arête d’un bloc unitaire représentant
cette activité

Non connecté

Adjacents

- Pas de vide à l’intérieur

Vide

- Rapport de forme : longueur max/ largeur max

- Nombre de coins : < < nombre limite

Remarques :
1) Layout flexible

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- Production

Flexibilité vis à vis des changements dans - Process

la conception

- Planning

Anticiper les changements

- Volume de Production

Expansion

- Nouveaux produits
- Nouveaux services

2) prévoir l’équipement
- Déplacement
- Stockage de matière
- Contrôle

4. Conclusions

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CONCLUSION GENERALE

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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