Le Recrutement et la Sélection du

Personnel

Objectifs du chapitre :

A l’ issu de ce chapitre l’ étudiant doit être capable de :

1. Définir le rôle et l’ importance du recrutement et de la sélection des ressources

humaines.
2. Clarifier le partage des tâches entre le superviseur et le service des ressources
humaines dans le recrutement et la sélection.
3. Connaître les contraintes reliées au processus de recrutement et de sélection.
4. Définir le profil d’ exigences d’ un poste de travail.
5. Identifier et décrire les sources internes et externes utilisées pour recruter des
candidats.
6. Décrire le processus de sélection du personnel qualifié et compétent.

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1 Awadi Sourour( version 2004)
Section 1- Définition et Objectifs

Le recrutement c’ est l’ ensemble des activités de recherche de main d’ œuvre « qui

consiste à informer les candidats potentiels, à l’ interne ou à l’ externe, qu’ un poste est
vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature ».

Le recrutement est, également, l’ ensemble des opérations qui précèdent et préparent

l’ embauche. C’ est un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue
d’ un poste de travail qu’ on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.

Lorsque le superviseur constate qu’ un poste doit être comblé dans son service à la suite
d’ une réorganisation, d’ une démission, d’ une promotion ou encore de la création d’ un
nouveau poste, il remplit une réquisition de personnel qu’ il fait parvenir au service des
ressources humaines afin d’ obtenir de son supérieur immédiat l’ autorisation
d’ entreprendre les démarches visant à trouver un candidat qualifié et compétent.

Le recrutement doit aussi offrir une réponse aux besoins individuels et professionnels car
non seulement l’ entreprise désire maintenir les meilleurs candidats, mais elle souhaite les
maintenir le plus longtemps possible.. En d’ autres termes, il ne suffit pas de pouvoir
recruter les candidats, encore faut-il qu’ ils restent dans l’ entreprise ( au risque de
déstabiliser cette dernière).

Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

• Déterminer les besoins actuels et futurs de l’ entreprise en matière de

recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des
ressources humaines et de l’ analyse de besoins.
• Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.
• Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats
sous- qualifiés ou sur qualifiés.

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2 Awadi Sourour( version 2004)
 • Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés
par l’ organisation.

Le processus du recrutement nécessite en lui même des étapes indispensables à sa réussite

à savoir :

♦ La détermination des besoins de main d’ œuvre ;

♦♦ Le choix des sources et des techniques de recrutement ;
♦♦♦L’ évaluation de l’ efficacité de la source de recrutement.

Ces trois parties seront développées à travers les sections suivantes du cours.

Section 2 – L’analyse du besoin du poste :

La notion de recrutement est toujours secondaire à l’ idée qu’ il manque des disponibilités
de temps ou de compétences pour accomplir un travail jugé nécessaire dans
l’ organisation. De ce besoin, on déduit quelque peu vite qu’ il faut embaucher de
nouveaux gens, c’ est à dire compléter les effectifs par des recrutements externes or il
faudrait tout d’ abord réaffecter certains emplois par des mouvements internes de
personnel, envisager des solutions temporaires, puis penser au recrutement.

La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences reliées aux
postes. Si l’ entreprise n’ a aucun programme élaboré de planification des ressources
humaines elle doit procéder en premier lieu à l’ étude du besoin et à son analyse.

Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur une triple volet :
♣ ils peuvent être stratégiques, c’ est à dire correspondre à des créations de tâches
nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des transformations technologiques.
♣ ils peuvent répondre à des urgences temporaires ou à des ajustements tactiques ( en
cas d’ augmentation de la demande ou autre).
♣ils peuvent être liés aux mouvements de personnel eux – mêmes ( en cas de mutation, de
promotion ou de tout autre modification).

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3 Awadi Sourour( version 2004)
En admettant, maintenant que la besoin soit justifié, il faut mesurer pour combien de temps.
Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat de
durée indéterminée, après une période d’ essai ou de stage préalable et on choisira soit le
recours au travail intérimaire, soit à des contrats de durée déterminée, soit des options de
temps partiel ou d’ embauche à caractère saisonnier pour les besoins de court terme.

Tout recrutement suppose la préparation d’ un contrat de travail, incluant des clauses

diverses et des protections réciproques.

Section 3 – Les choix préalables au recrutement :

A – Les acteurs et outils de sélection :

Les personnes chargées du recrutement peuvent être des responsables au sein même de
l’ entreprise ou un cabinet externe à celle-ci. En tout état de cause, avant de recruter, il est
important de faire le bon choix du candidat car il est indéniable que cette opération coûte
cher à l’ entreprise et qu’ il faut éviter de faire toute erreur.
Les responsables du recrutement ont, pour ce faire, diverses méthodes de tri des candidats
et c’ est à eux de choisir celle qui va le mieux avec la situation de l’ organisation et ses
besoins.

B – Les sources du recrutement :

Il existe des sources de recrutement internes et externes illustrées comme

suit :

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4 Awadi Sourour( version 2004)
 Les sources du recrutement

Internes Externes

• Mutations • Journées portes ouvertes

• Promotions • Salons
• Rotation des postes • Associations professionnelles
• Rappel des employés mis à pied • Etablissements d’ enseignements
• Stages
• Syndicats
• Les candidatures spontannées
•Les bureaux de placement publics
• Les chasseurs de têtes

B – 1 : Les sources internes du recrutement :

Elles comprennent les employés actuels, les anciens employés et les anciens candidats.
Les promotions, les rétrogradations et les mutations constituent également des sources
appréciables de candidatures à l’ intérieur de l’ entreprise.
La promotion : plusieurs raisons militent en faveur de la promotion interne. En premier lieu
les employés de l’ entreprise sont souvent mieux préparés à occuper certains postes que
des employés provenant de l’ extérieur. En effet, ils ont déjà une certaine connaissance des
procédures, de la politique générale et des principales caractéristiques de l’ organisation.
En second lieu, ils se sentiront davantage rassurés quant à leur avenir et associeront plus
volontiers leurs intérêts à long terme à ceux de l’ entreprise si celle-ci leur accorde plus
d’ intérêt.

Les perspectives de promotion ont aussi pour effet d’ inciter les employés à fournir un
meilleur rendement.
Cependant le principal inconvénient de la politique interne réside dans la possibilité que le
candidat idéal ne se trouve pas parmi les employés actuels.

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5 Awadi Sourour( version 2004)
La mutation : un autre moyen de faire du recrutement interne consiste à muter certains
employés sans leur accorder de promotion. La mutation permet aux employés d’ acquérir
une vision d’ ensemble de l’ organisation et l’ expérience nécessaire pour une éventuelle
promotion.
La rotation des postes : alors que la mutation a un caractère permanent, la rotation des
postes est habituellement temporaire. Elle permet de sensibiliser les gestionnaires débutants
aux différents aspects de la vie organisationnelle.
Le rappel d’ un employé mis à pied ( ou même licencié) : cette méthode représente une
source de recrutement à la frontière entre les sources internes et externes. La personne
rappelée pour combler un poste n’ appartient plus à l’ organisation, mais elle possède
toutes les caractéristiques de candidatures internes. En effet, elle connaît très bien
l’ organisation, cette dernière sait quel rendement le candidat peut fournir et le coût du
recrutement est minime en comparaison de celui qu’ occasionne un candidat n’ ayant
jamais été au service de l’ entreprise.

B – 2 Les techniques du recrutement interne :

L’ organigramme prévisionnel et les dossiers des employés sont des sources de

recrutement auxquels l’ entreprise peut faire appel si elle désire entrer en contact elle
même avec un candidat intéressant. Par contre, lorsqu’ elle souhaite que l’ employé fasse
les premiers pas, l’ affichage des postes et la recommandation par les employés ( la
cooptation directe) sont les techniques les plus utilisées.

L’ affichage de postes consiste à afficher sur un tableau de l’ entreprise l’ offre d’ emploi,

laquelle consiste en une description complète de l’ emploi et de ses exigences. Cette
technique crée un climat de franchise au sein de l’ organisation car elle témoigne de la
transparence de la part de la direction et fournit aux employés intéressés l’ occasion de
développer leurs compétences dans d’ autres fonctions.

La cooptation directe peut reposer, quant à elle, sur le bouche à oreille, mais dans certains
cas elle peut s’ inscrire dans un programme formel où les employés qui proposent des
candidats reçoivent une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché. Avec cette
technique, même si les candidat proviennent de l’ extérieur, la source est à l’ intérieur de
l’ entreprise. Cette technique évite à l’ entreprise de dépenser de l’ argent et des
ressources pour trouver des candidats. L’ employé effectue lui même la démarche de
prospection ; il sélectionne parmi ses connaissances les candidats qui présentent un profil

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6 Awadi Sourour( version 2004)
correspondant à celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des
avantages de se joindre à l’ organisation. De cette manière, un travail d’ appariement est
déjà accompli.

B – 3 : Les sources externes du recrutement : le recrutement interne n’ apporte pas

toujours le nombre de candidats souhaités surtout si l’ entreprise a un besoin urgent de
combler les postes vacants.

En d’ autres termes, les entreprises font du recrutement externe lorsqu’ elles ne trouvent
pas parmi leurs employés le candidat désiré pour combler un poste. Le recrutement externe
consiste à rechercher de candidats à l’ extérieur de l’ organisation, à les encourager à
déposer leur candidature et à accepter les emplois offerts.

Le recrutement externe comporte, donc, plusieurs avantages. Il permet de s’ adjoindre des

employés ayant des idées neuves ( du « sang neuf ») et d’ embaucher des professionnels
déjà formés, surtout s’ ils possèdent des qualifications que l’ on retrouve rarement sur le
marché de l’ emploi.

Par contre, étant donné qu’ il est plus difficile de collecter des renseignements fiables et
précis sur les candidatures issues de l’ extérieur, la marge d’ erreur dans la sélection est
plus grande. Il ne faut pas négliger non plus la frustration que peuvent ressentir les employés
lorsqu’ ils voient une personne de l’ extérieur de l’ entreprise obtenir un poste convoité.
En outre, la période d’ intégration d’ un candidat de l’ extérieur dans un poste donné est
plus longue que celle d’ un candidat de l’ intérieur.

Enfin, le coût du recrutement est évidemment plus élevé lorsque l’ entreprise recherche
des candidats sur le marché du travail plutôt que dans ses rangs.

Les sources externes sont nombreuses :

On peut parler de candidatures spontanées ( ou non sollicitées): les candidats se présentent

eux-mêmes au bureau des ressources humaines de l’ organisation pour laquelle ils
souhaitent travailler. C’ est donc une source informelle et peu coûteuse qui se révèle
efficace.

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7 Awadi Sourour( version 2004)
Les bureaux de placement publics : (exemple le BNEC) Ils constituent une véritable
« banque des emplois » qui met en relation des demandeurs d’ emploi et des pourvoyeurs.
Lorsqu’ un employeur a un poste disponible, le service des ressources humaines achemine
immédiatement vers le centre d’ emploi les données relatives à ce poste. Les personnes
intéressées rencontrent un conseiller de ce centre qui détermine à la suite d’ entrevues quel
candidat possède les qualifications requises pour occuper le poste.

Les agences privées de placement : elles offrent des services de recherche de cadres et la
pré sélection s’ effectue parfois parmi des personnes qui occupent déjà des emplois, c’ est
pour cette raison que l’ on appelle ces agences « des chasseurs de têtes ».

Les agences de placement temporaire : alors que les agences privées de placement
recrutent des candidats intéressés à occuper des postes à temps plein, les agences de
placement temporaire recrutent plutôt une clientèle à la recherche de postes temporaires ou
à temps partiel.

B – 4: Les techniques du recrutement externe :

Les médias comme la radio, la télévision, ou toute autre forme d’ affichage sont des
techniques de recrutement souvent utilisées pour combler des besoins urgents de
l’ entreprise, mais ils sont généralement coûteux. Les autres médias, tels les quotidiens et
les magazines spécialisés, ont l’ avantage d’ attirer l’ attention de nombreux candidats à
un coût raisonnable. C’ est d’ ailleurs une technique traditionnelle de recrutement. Les
magazines spécialisés s’ adressent à un groupe plus restreint de candidats potentiels, mais
les lecteurs correspondent mieux à la cible visée si le choix du magazine est pertinent.

De nos jours les entreprises découvrent les avantages d’ utiliser le réseau Internet pour se
faire connaître ou vendre leurs produits ou services. Plusieurs ont compris qu’ elles peuvent
aussi afficher 24 heures par jour, sans limites géographiques les emplois qu’ elles désirent
combler.

D’ autres part plusieurs chercheurs d’ emploi diffusent également depuis longtemps leurs
CV dans leur propre page Web.

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8 Awadi Sourour( version 2004)
 C – En fin de compte que faut – il choisir ?

Tout dépend des préférences de l’ organisation :

- Une politique d’ intégration forte favorise les recrutements internes ; son but est de
construire de points de vue et des valeurs homogènes, pour obtenir le consensus à partir
d’ un sentiment d’ appartenance élevé.
- Une politique d’ accomodation réciproque entre les environnements interne et externe
préfère un recrutement plus large à de fins de souplesse et d’ ouverture, on accepte une
certaine hétérogénéité.
On peut aussi jouer sur des choix mixtes ou complexe ; par exemple, certaines organisations
associent un recrutement externe à une formation interne de soutien et d’ éveil ; d’ autres
font de la promotion interne, mais y mêlent des contraintes de mutation géographique avec
des transferts d’ un établissement à l’ autre.

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9 Awadi Sourour( version 2004)
Section 4 : La sélection des Candidats

La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui que l’ on considère
comme qualifié et compétent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste
donné. Il ne s’ agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutôt de trouver
le candidat qui convient à l’ emploi offert. Par conséquent, il faut absolument que les
critères de sélection utilisés soient reliés directement au profil des exigences du poste qui a
été établi au moment de l’ analyse de tâches.

Ces critères, qui sont prédicteurs, décrivent des comportements observables et mesurables,
qui permettent de prévoir le rendement futur du candidat. Le nombre de prédicteurs retenus
par l’ entreprise pour sélectionner un candidat varie selon le poste, le délai pour combler ce
poste, la qualité de descriptions des postes…

L’ ensemble de ces prédicteurs permet de porter un jugement sur la qualité du candidat ; il

faut donc les mesurer tous avant de prendre un décision finale. Par contre, certains
prédicteurs sont déterminants, on doit alors les mesurer dès le début du processus de
sélection afin d’ éviter une dépense inutile d’ énergie.

L’ ordre des étapes de la sélection varie selon les postes à combler, et trop souvent,
malheureusement, selon de critères pratiques. Les test psychométriques représentant un
coût élevé, ils seront présentés seulement aux candidats qui ont franchi l’ étape de
l’ entrevue . Mais il aurait été fort utile à l’ interviewer d’ avoir en sa possession les
résultats des test s pour préparer son entrevue.

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10 Awadi Sourour( version 2004)
 A – Les étapes du processus de sélection :
La première étape du processus de sélection est la présélection, qui consiste à analyser les
formulaires de demande d’ emploi et les curriculum vitae. Cette étape et suivie de la
vérification des références fournies par les candidats ou jointes aux formulaire. Ensuite, il y a
l’ entrevue de sélection, qui est réalisée par les responsables du service des ressources
humaines et les superviseurs. Suit, la passation des tests psychométriques, qui visent à
évaluer certaines caractéristiques des candidats. Puis, on offre l’ emploi au candidat choisi.
L’ étape finale consiste à faire passer à ce dernier des tests médicaux et d’ aptitudes
physiques.

Préselection

Vérification des références

Entrevues de sélection

Passation de tests psychométriques Candidatures non retenues

Offre d’ emploi

Passation de tests médicaux et d’ aptitudes

Candidature retenue

- Les étapes du processus de sélection -

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11 Awadi Sourour( version 2004)
a – La présélection :

Le formulaire de demande d’ emploi et de curriculum vitae représentent la source première

de collecte des renseignements sur le candidat. Ces renseignements concernent la situation
actuelle du candidat de même que les principaux évènements qui témoignent de son
évolution.
Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expériences, autant
passées que présentes, qui font la preuve de sa compétence à remplir le poste. Notons que
le CV permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce qu’ il veut que l’ entreprise
sache.
Quant au formulaire de demande d’ emploi, il contient ce que l’ entreprise veut savoir. Il
n’ y a pas lieu de remplacer un document par l’ autre, puisque chacun a son utilité propre.
Les renseignements concernant le passé constituent en fait des prédicteurs. Ce sont des
comportements observables et mesurables, qui permettent de prévoir le rendement futur du
candidat. La somme des renseignements obtenue à l’ aide de ces documents exige un
traitement prudent afin d’ éviter la surévaluation ou la sous- évaluation du candidat.
Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme prédicteurs, il doit accorder à
chacun d’ eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur prédictive.

b- La vérification des références :

Bien que le contenu des CV soit généralement conforme à la vérité, il ne faut pas oublier que
certains candidats donnent une orientation favorable à leurs expériences passées en
exagérant, par exemple, les responsabilité qu’ ils détenaient dans le postes occupés.
D’ autres éludent une période de leur vie professionnelle comportant trop d’ éléments
négatifs. Enfin, certain falsifient carrément leur CV.

La vérification de références ainsi que des lettres de recommandation peut se faire avant ou
après l’ entrevue. Les renseignements à vérifier en priorité sont les données objectives
telles que les dates, les diplômes ou les responsabilités décrites dans le formulaire. Mais il
est aussi intéressant d’ obtenir des commentaires relativement aux attitudes et aux
comportements manifestés dans les emplois précédents. L’ étendue des vérifications est
fonction du poste offert et de son niveau hiérarchique.

Il est important, également, de vérifier la scolarité des candidats.

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12 Awadi Sourour( version 2004)
Quant aux lettres de recommandation, elles sont toujours positive ; s’ il y avait des lettres
négatives elles ne seraient évidemment pas jointes au CV. Par contre, les ex-employeurs
sont une source de premier ordre pour l’ obtention de données significatives.

c- L’ entrevue de sélection :

L’ entrevue de sélection est une rencontre structurée entre le candidat et un interviewer

dans le but d’ échanger des informations, d’ établir si les caractéristiques et les
compétences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de vérifier si ce
poste offert et de vérifier si ce poste convient aux aspirations du candidat.

L’ entrevue constitue aussi une étape de l’ évaluation. En effet, au cours de cette étape
l’ analyste cherche à évaluer le candidat et à prédire son rendement et son comportement
dans le poste offert. Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression générale
du candidat.

Il doit aussi décrire le poste, ses exigences et les difficultés et les différents objectifs de
l’ organisation le plus objectivement possible afin de permettre au candidat de se faire une
juste idée de l’ emploi offert.

De son côté, le candidat doit essayer d’ obtenir les renseignements dont il a besoin sur le
poste offert par l’ entreprise.
Les entrevues peuvent être de deux types : des entrevues structurées et des entrevues non
structurée.
• L’ entrevue structurée est une entrevue pendant laquelle l’ interviewer utilise
une série de questions bien précises préparées à l’ avance et posées à tous les
candidats.

• L’ entrevue non structurée est une entrevue pendant laquelle l’ interviewer

lance l’ entrevue à l’ aide de quelques questions préparées et laisse les
réponses et les commentaires du candidat orienter les autres questions.
L’ entrevue de sélection vise principalement quatre objectifs, qui ne seront pas
nécessairement atteints dans une seule séance. D’ abord, au cours de l’ entrevue,
l’ employeur cherche à obtenir des renseignements relatifs au candidat.
Ensuite l’ entrevue offre l’ occasion de répondre à toutes les interrogations du candidat.
Puis le superviseur tente d’ évaluer le candidat en fonction du poste offert.

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13 Awadi Sourour( version 2004)
Enfin, le superviseur essaie de convaincre le candidat d’ accepter le poste, si sa
candidature est retenue.

Les étapes de l’ entrevue de sélection peuvent être schématisées comme suit :

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- Les étapes de l’ entrevue de sélection -

Légendes :
1 : Préparation de l’ entrevue
2 : Accueil du candidat
3 : Questions fermées et réponses brèves
4 : Questions ouvertes à développement
5 : Questions de vérification
6 : Questions du candidat
7 : Conclusion de l’ entrevue
8 : Evaluation du candidat

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14 Awadi Sourour( version 2004)
1- La préparation de l ‘ entrevue :
Elle consiste à prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences. On
doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels il désire
obtenir des éclaircissements. L’ interviewer doit également préparer et aménager une salle
de rencontre. Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur le bureau, l’ éclairage doit
être normal, les fauteuils doivent être confortables et surtout l’ intimité garantie.

2- L’ accueil du candidat :
Le superviseur accueille le candidat et créé un climat de confiance. Les premières questions
sont neutres et il est facile d’ y répondre. Il s’ agit d’ établir une communication avec le
candidat cherchant à susciter une atmosphère de relaxation. Il y a lieu, à cette étape,
d’ expliquer au candidat le déroulement de l’ entrevue, les buts recherchés et la place
qu’ occupe cette entrevue dans le processus d’ embauche.

3- Questions fermées et brèves :

L’ interviewer utilise au cours de cette étape des questions fermées de manière à rassurer
le candidat et à lui permettre de répondre rapidement pour le mettre à l’ aise.

4- Question ouvertes à développement :

L’ interviewer pose des questions ouvertes qui appelent de réponses plus détaillées telles
que : « Décrivez moi… » ou « Pourquoi avez-vous… » ou « Parlez moi de …. ».
Ce type de questions donne la chance au candidat d’ expliquer son point de vue,
d’ apporter des précisions sur sa formation, ses expériences, ses réalisations et ses
objectifs.
Durant cette phase, l’ interviewer doit introduire les questions suivantes :
⊥ « Que recherchez- vous dans notre entreprise ? »
⊥ « Que pouvez – vous apporter à notre entreprise ? »
⊥ « Comment vous définiriez – vous ? »
⊥ « Qu"exigez – vous pour vous joindre à notre entreprise ? »
Etc.

5- Questions de vérification :
L’ interviewer pose des questions de vérification, soit des questions courtes et directes
dont le but est de vérifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande

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15 Awadi Sourour( version 2004)
d’ emploi et ceux obtenus au moment de la vérification des références et de l’ entrevue
même.

6- Questions du candidat :
On autorise lors de cette phase le candidat à poser des questions diverses notamment
relatives à l’ entreprise et le milieu du travail où il serait appelé à évoluer.

7- Conclusion de l’ entrevue :
Pour clore l’ entrevue, il suffit d’ informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la
date à laquelle il recevra une réponse.

8- Evaluation du candidat :
Cette étape est très exigeante, car elle nécessite de la part de l’ interviewer une bonne
dose d’ objectivité. Il doit en effet compiler les fiches d’ évaluation des entrevue,
formulaires analyser les résultats et déterminer le candidat apte à occuper le poste.

Remarque : Les fiches d’ évaluation et les dossiers des différentes candidatures doivent
être conservées à des fins ultérieures.

Les erreurs à éviter au moment de l’ entrevue de

sélection :

• ne pas choisir un candidat sur qualifié pour un poste sans possibilités de

promotion à court terme.
• l’ apparence des personnes peut être un atout important, mais pas toujours !
• il se produit souvent un effet de Halo lorsque l’ interviewer se laisse subjuguer
par une qualité remarquable d’ un candidat.
• Le syndrome de l’ alma mater (université ou l’ on a étudié) amène
l’ interviewer à valoriser les candidats qui possèdent le même bagages
universitaire, qui ont les mêmes origines ethniques ou qui viennent de la même
région que lui.

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16 Awadi Sourour( version 2004)
d- Les tests psychométriques :

Pour combler un poste stratégique, certaines entreprises utilisent des tests psychométriques
visant à mesurer des aspects du candidat comme ses intérêts, ses aspirations, ses habilités
ou ses connaissances.
Certains postes amèneront l’ entreprise à mesurer directement le rendement du candidat
dans des tâches reliées au poste ; il s’ agit de centres d’ évaluation.
Les centres d’ évaluation consistent à réunir les candidats pour un poste donné et à les
soumettre à des tests d’ exécution, des exercices de courrier, des discussion de groupe, de
simulation de gestion et de jeux d’ entreprise. Le tout est fait sous observation.

Les test psychométriques auxquels on recourt généralement sont les tests d’ aptitude (ou
d’ intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer la dextérité ou les habilités à
manipuler certains équipements), les tests de compétence personnel ( quand il s’ agit de
prendre des décisions), les tests de performance, les tests de reconnaissance( quand on
exige la présentation des dernières réalisations du candidat) et les tests de personnalité.

Section 5 : L’offre d’emploi

Le candidat est choisi. Il s’ agit maintenant de lui présenter l’ offre d’ emploi de façon
formelle, par écrit si la situation n’ est pas urgente. L’ offre doit comprendre le titre de
l’ emploi, le salaire et les autres formes de rémunération, les conditions de travail et de délai
accordé pour la réponse. Il faut s’ assurer que le candidat comprend exactement la
proposition afin d’ éviter toute ambiguïté à l’ avenir.
Le candidat choisi sera par la suite invité à passer des tests médicaux.

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17 Awadi Sourour( version 2004)
Une fois embauché, le superviseur doit remercier les autres candidats de l’ intérêt qu’ ils
ont manifesté pour l’ entreprise et ajoutant que leur dossiers sont conservés dans une
banque de candidature pour une certaine période.

La qualité de l'accueil est importante, car elle facilite les premiers contacts et permet
l'intégration culturelle dans l'organisation; elle doit répondre aux problèmes quotidiens du
démarrage, tout en informant sur les pratiques générales et autres règles de fonctionnement;
elle doit permettre d'adapter peu à peu les rôles attendus de la part du recruté, en ajustant
ses performances et en l'aidant à développer son potentiel.

Pour ce faire, les moyens sont nombreux:

• accueil par le responsable, visite guidée de l'entreprise et des divers départements;

• parrainage et cheminement dans les différents services à l'occasion de réunions, de
formation ou de missions ponctuelles;
• entretiens réguliers et suivi.

Remarque :

Tout recrutement interne doit être accompagné au même titre qu'une embauche externe. Il
faut vérifier l'adaptation au nouveau contexte de travail, ainsi que la mise en oeuvre des
compétences requises par le poste.

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18 Awadi Sourour( version 2004)
Questions :

1/ Quels sont les objectifs du recrutement ?

2/ Quelles sont les contraintes liées au recrutement des candidats ?

3/ Comment peut – on tracer un profil type ?

4/ Quelles sont les étapes du processus de sélection des candidats ?

5/ Pourquoi préfère – t – on souvent de recruter que de former un personnel ?

6/ Définissez : Cooptation directe, candidature spontannée, entrevue de sélection, prédicteurs de

sélection.

7/ Question de réflexion : Peut –on considérer la recrutement comme « une greffe d’organes » ?

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19 Awadi Sourour( version 2004)