Centre Africain d’Etudes Supérieures en

Gestion
CESAG
MASTER EN BANQUE ET FINANCE
MBF

Année académique: 2015-2016

Option Finance de Marché et Finance d’Entreprise
Projet Professionnel
C
ES
AG
-B

ETUDE DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE D’UN

IB

PROJET DE CREATION D’UNE AGENCE

LI

D’ORGANISATION DE MARIAGE AU MALI : Le Hall

O
TH
EQ
U
E

Présenté par : Sous la supervision de :

Fatoumata SACKO M. CISSE Alioune
MBF 15ème Promotion Enseignant Associé au CESAG

Dakar, Juillet 2016

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Dédicaces

Dédicace spécial aux familles KONANDJI, SACKO et SIDIBE d’avoir fait de moi ce que
je suis devenue aujourd’hui et surtout pour la prise en charge effective de mes études du
début à la fin.
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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Remerciements
Mes remerciements vont à l’endroit de :
 Monsieur CISSE Alioune pour ses enseignements et sa disponibilité sans faille, et
surtout la rigueur qu’il a renforcée en moi.
 L’ensemble de la coordination du projet MBF pour la lourde tâche qu’elle exécute afin
de nous dispenser des enseignements de qualité.
 Monsieur KANE Bocar pour son assistance technique ainsi que sa disponibilité
inconditionnelle.
 Monsieur Moustapha DIEYE et Fatou SIBY de m’avoir mise dans les conditions pour
mieux étudier.
 Madame DIARRA Fatoumata KAGNASSY pour son assistance inconditionnelle.
C

 Monsieur SACKO Mahamadou pour la fourniture des informations qui m’ont été très
ES

utiles.
AG

 Mlle MAIGA Binta Fatoumata pour les informations.

 Tous ceux qui ont participé de loin ou de prêt à la réussite de cet étude.
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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Sigles :
SARL : Société à Responsabilité Limitée
GIE : Groupement d’Intérêt Economique
RN : Résultat Net
REX : Résultat d’Exploitation
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
USA : United States Of America
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
VAN: Valeur Actuelle Nette
TRI: Taux Interne de Rendement
DRCI : Délai de Récupération de l’Investissement
C

ROE : Return On Equity

ES

ROI : Return On Investment

AG

INSTAT: Institut Nationale des Statistiques

RGPH: Recensement Général de la Population et de l’Habitat
-B

CA : Chiffre d’Affaire
FNT : Flux Nets de Trésorerie
IB
LI
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Abréviations :
TH

CB : Crédit-Bail
EQ

CRD : Capital Restant Dû

AGU : Associé Gérant Unique
U

WP : Wedding Planner
E

OP : Organisateur de Mariage
RGPH: Recensement Général de la Population et de l’Habitat
RH : Ressources Humaines

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page III

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Liste des Tableaux et figures

Liste des figures
Figure 1: La proportion des célibataires par régions et par sexe ................................................ 8
Figure 2: Evolution de la demande ............................................................................................ 9
Figure 3: Organigramme .......................................................................................................... 26
Figure 4:Schéma de financement ............................................................................................. 31
Figure 5: du RN et de la CAF .................................................................................................. 35
Figure 6: Evolution de la trésorerie .......................................................................................... 36
Figure 7: Evolution ROI ........................................................................................................... 37
Figure 8: Evolution ROE.......................................................................................................... 38
Figure 9: représentation du return on investment modifié ....................................................... 38
Figure 10: représentation du return on equity modifié ............................................................. 39

Liste de Tableaux
C

Tableau 1: La proportion des célibataires par régions et par sexe : ........................................... 7

Tableau 2: Evolution de la demande selon l’indicateur de nuptialité ........................................ 9
ES

Tableau 3: Evaluation de l’intensité concurrentielle : méthode de Likert .............................. 13

Tableau 4: Analyse fonctionnelle ............................................................................................. 14
AG

Tableau 5: Synthèse SWOT ..................................................................................................... 14

Tableau 6: Gestion ressources humaines ................................................................................. 21
-B

Tableau 7: Système de rémunération des ressources humaines ............................................... 22

Tableau 8: conditions d’amortissement des immobilisations .................................................. 24
IB

Tableau 9: offre de service ....................................................................................................... 24

Tableau 10: Schéma de la servuction ....................................................................................... 26
LI

Tableau 11: Investissement ...................................................................................................... 27

O

Tableau 12: échéancier de remboursement de l'emprunt ......................................................... 28

TH

Tableau 13: Echéancier d’amortissement du CB ..................................................................... 31

Tableau 14: Structure de financement ...................................................................................... 31
EQ

Tableau 15: Chiffre d'affaire prévisionnel HT ......................................................................... 32

Tableau 16: BFR ...................................................................................................................... 32
Tableau 17: Amortissement et valeur résiduelle ...................................................................... 33
U

Tableau 18: Compte de résultat prévisionnel ........................................................................... 34

E

Tableau 19: Flux Nets de Trésorerie prévisionnelle ................................................................ 36

Tableau 20: Indicateurs de rentabilité suite au teste de sensibilité .......................................... 39

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page IV

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

SOMMAIRE
Dédicaces .................................................................................................................................... I
Remerciements .......................................................................................................................... II
Sigles : ...................................................................................................................................... III
Abréviations : ........................................................................................................................... III
Liste des Tableaux et figures .................................................................................................... IV
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET ...................................................................................... VI
Introduction ................................................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : Etude de marché pour la création du Hall Mali ........................................ 4
I. Diagnostic externe ....................................................................................................... 4
II. Diagnostic interne ...................................................................................................... 13
III. Synthèse des analyses macro et micro ....................................................................... 14
C
ES

CHAPITRE 2 : Présentation du Hall Mali .......................................................................... 15

I. Description du Hall Mali ........................................................................................... 15
AG

II. Stratégie et plan marketing du Hall ........................................................................... 16

III. Etude de faisabilité technique : La servuction ........................................................... 20
-B

CHAPITRE 3 : Modalités de financement et rentabilité du Hall ...................................... 27

IB

I. Coût de création et de fonctionnement du Hall ......................................................... 27

LI

II. Modalités de financement du Hall ............................................................................. 28

O

III. Etude de la rentabilité du Hall ................................................................................... 31

TH

Conclusion ................................................................................................................................ 40
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................VII
EQ

Ouvrages..................................................................................................................................VII
U

Mémoires et Projets professionnels....................................................................................... VIII

E

Webographie ......................................................................................................................... VIII

Annexes 1 : Questionnaires ....................................................................................................... X
Annexe 2 : Exemple de quelques tendances en image. ...........................................................XII
Annexe 3 : Présentation de quelques produits du service support ........................................ XIII
RESUME ............................................................................................................................... XIX
Abstract : ............................................................................................................................... XIX

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page V

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET

Etude de faisabilité et de rentabilité d'un

Thème du projet projet de création d'une agence
d'organisation de mariage au Mali: Hall
Forme juridique SARL Uniprsonnelle
Raison sociale Hall
Promoteur Fatoumata SACKO
Activité Organisation de mariage
Investissement 29 995 261
Emprunt: 20,58% 6 173 561
Remboursement in-fine 5 ans
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Taux 10%
ES

Crédit-bail: 52,75% 15 821 700

Modalités de financement Redevance/an
AG

Rentabilité Implicite 3%
Période du contrat 5ans
Apport 20% 6 000 000
-B

Crowdfunding 6,67% 2 000 000

IB

VAN à 10,51% 11 713 244

TRI 37%
LI

DRCI 2ans 7 mois 14jours

O

Nombre d'emplois créés 10

TH
EQ
U
E

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Introduction

Le métier d’organisateur de mariage a traversé des siècles pour être ce qu’il est de nos jours.
De l’époque pharaonique jusqu’aux années 1800, cette activité a connu une période de gloire
sous le règne d’éminents organisateurs connus sous le nom de « Maîtres Menus-Plaisir » et
réputés pour les majestueuses fêtes qu’ils organisaient. Malheureusement, ils ont disparu
durant l’époque des guerres en Europe. Ils ont par la suite fait surface aux Etats Unis en 1900
sous le nom de « Bridal Consultants » qui sont à la disposition des vedettes, des personnes
riches ainsi que des hommes politiques. Des USA, ils ont par la suite traversé l’Atlantique en
1975 (toujours sous le même nom) et adopté en 2000 la qualification « wedding planner ».
Contrairement aux USA où ce métier est règlementé, il ne l’est pas encore en France encore
C

moins en Afrique où la culture de « wedding planner » est encore à l’état embryonnaire. En

ES

Afrique les mariages sont généralement organisés par la famille et les proches et non par une
AG

tierce personne qui fait de l’organisation de mariage son métier.

Cependant, le Mali à l’instar de tous les autres pays du continent où la diversité culturelle est
-B

importante, est un terrain favorable pour la mise en place d’une agence de communication
IB

évènementielle. Cette situation socio-culturelle donne lieu à une diversité d’évènement

LI

(mariages, décès, baptêmes,…). Dans la société malienne où environ 90% de la population est
O

musulmane ainsi qu’avec une majorité conservatrice des traditions et cultures, le mariage
TH

donne un statut de considération aux individus alors que le célibat leur attribut un statut de
non considération. Aussi, bien que l’âge médian pour le premier mariage soit de 18,6 ans pour
EQ

les femmes et de 25,1 ans pour les hommes, des unions sont de plus en plus célébrées au Mali
U

sur accord parental et judiciaire pour des personnes qui n’ont pas encore la capacité juridique
E

requise. 1

Pour corroborer ces statistiques élevées, nous pouvons ajouter les statistiques de 2011 portant
sur le nombre de mariage dans le district de Bamako sont très significatives. En effet, rien que
pendant le mois précédant celui du ramadan de la même année, il y a eu la célébration d’un
millier d’union soit en moyenne 200 unions par commune, le district de Bamako comptant 6
communes2. Tout en retenant aussi la croissance forte de la population qui est passée de 3

1
http://www.instat-mali.org/contenu/rgph/ranup09_rgph.pdf

http://francais.islammessage.com/Article.aspx?i=168 , page consultée le 09/03/2016

2

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 1

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

400 000 en 1950 à 17 963 218 en 2015 avec une fécondité relativement élevée de 6,35 enfants
par femme, nous pouvons affirmer que la demande est très forte3.

Ces statistiques croient d’année en année et explique l’importance que l’on donne au mariage
au Mali. L’organisation de ces évènements nécessite une mobilisation d’un nombre important
de personnes et de matériels et la prise en charge de ces dépenses pour une meilleure
optimisation suscite un problème de gestion de budget qui aboutit à une mauvaise
organisation des évènements. C’est pour apporter notre contribution à la résolution de ces
problèmes et aider les prétendants aux mariages à Bamako à faire de ce moment unique dans
la vie, un moment de plaisir et de bonheur que nous avons voulu consacrer notre projet
professionnel de Master en Banque et Finance (MBF) à traiter du thème « Etude de faisabilité
et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage : le Hall ».
C

L’activité de la structure consistera à proposer ou à mettre à disposition un kit de services

ES

pour l’organisation des mariages de nos clients de « A à Z » en vue de réduire

AG

considérablement leurs dépenses et aussi alléger leur stress supporté en ces jours spéciaux.
-B

La question de financement d’un projet passe par une étude préalablement faite. En effet,
IB

nous devrons non seulement avoir une visibilité relative à notre politique d’investissement qui
nous permettra d’évaluer les coûts de l’investissement mais aussi avoir des stratégies
LI
O

d’exécution à long terme. Les lois et règlements ne sont pas exclus de l’étude afin de
TH

connaitre nos limites. Les résultats espérés sont évalués par des indicateurs spécifiques qui,
pour un même projet, peuvent changer selon le mode de financement. Nous pouvons donc
EQ

conclure que pour un choix judicieux de politique de financement, il faut que l’on étudie
U

l’ensemble des critères de rentabilité relatifs aux différentes sources ou combinaisons de

E

financement à notre portée. Ainsi, notre problématique sera principalement orientée vers
l’étude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de
mariage au Mali.
Nous posons la problématique suivante : quelles sont les opportunités pour la mise en
place d’une agence d’organisation de mariage à Bamako (Mali) ?

L’objectif principal recherché par ce projet est de définir les modalités de mise en place d’une
agence en charge de l’organisation des mariage à Bamako (Mali) en insistant sur la

3
http://www.instat-mali.org/contenu/rgph/ranup09_rgph.pdf

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 2

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

combinaison de financement optimal à mettre en place pour assurer une gestion efficiente de
ces activités.
Pour y parvenir, nous nous attèlerons à atteindre trois objectifs spécifiques :
présenter l’opportunité de la création d’un ‘’wedding planner à Bamako’’ ;
présenter le modèle d’organisation et de fonctionnement de la structure envisagée ;
évaluer les coûts et étudier la rentabilité.

Nous ambitionnons d’aider les clients de la structure à relever le défi de la réalisation de la

cérémonie rêvée avec une bonne maîtrise des coûts et surtout le stress en moins. L’étude d’un
tel projet nous permettra d’avoir l’habileté d’adapter nos connaissances à nos ambitions
personnelles. Ces connaissances sont relatives au management stratégique, à la politique et
C

décision financières et surtout à l’établissement d’un business plan crédible pour la recherche
ES

de financement. Par la même occasion, ce document sera source d’inspiration que le CESAG
AG

pourra mettre à la disposition de tous les étudiants et stagiaires managers qui souhaitent
travailler sur un projet similaire. L’élaboration d’un business plan bien structuré semble
-B

problématique pour les jeunes porteurs de projets. Ce document leur permettra de résoudre en
partie cette problématique et aussi de savoir se servir des outils de financement théoriquement
IB

acquis.
LI

A terme, la création d’un ‘’wedding planner’’ efficace devrait permettre de soulager les
O

candidats au mariage à Bamako. Il devrait leur permettre de s’offrir la cérémonie de mariage

TH

rêvée avec moins de stress et en faisant face à des coûts raisonnables.

EQ

Le plan de notre projet sera structuré en trois chapitres. Le premier chapitre sera relatif à la
présentation des opportunités de création d’une agence spécialisée dans l’organisation de
U

mariage au Mali à travers la présentation du secteur de l’évènementiel au Mali, le diagnostic

E

de ce secteur et l’analyse de l’offre, de la demande, de la concurrence. Ensuite, le deuxième

chapitre concernera la stratégie d’organisation et de fonctionnement du « Hall » ainsi que du
marketing. Le chapitre 3 présentera une étude financière du projet. Il s’agira ainsi d’évaluer le
coût du projet, de déterminer les modalités de financement du projet et de faire une étude de
la rentabilité du projet.

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

CHAPITRE 1 : Etude de marché pour la création du Hall Mali

Ce premier chapitre abordera l’étude de marché du projet à travers le diagnostic interne et le

diagnostic externe.

I. Diagnostic externe

Le diagnostic externe est une recherche d’informations relative à l’environnement sur deux
niveaux : le macro-environnement et le microenvironnement.

1. Analyse du macro-environnement

L’analyse du macro-environnement se fera par le biais de la méthode PESTEL en termes

C

d’opportunités et de menaces. L’environnement d’une entreprise tourne autour de plusieurs

ES

facteurs qui peuvent influencer directement ou indirectement son activité. Le PESTEL est un
AG

des outils d’analyse environnementale les plus utilisés. Il retient six grands facteurs et nous
permettra d’identifier leur influence (opportunités et menaces) sur notre activité ou sur notre
-B

agence. Il va également contribuer à la facilitation de la mise en place d’une bonne stratégie

IB

interne.
LI

a. Politico-légal
O
TH

Certaines décisions politiques vis-à-vis de la société ont rendu plus souples certaines
conditions limitatives de mariage au Mali. En effet, dans les textes la majorité pénale est
EQ

requise pour une jeune fille avant de se marier afin d’éviter les mariages précoces. Cependant,
U

avec la décision politique la jeune fille peut se marier sur autorisation parentale et judiciaire
E

dès la majorité civile. Cette décision est donc un feu vert pour l’augmentation du taux de
mariage. Ce qui constitue une opportunité.

Par ailleurs, nous notons que la politique fiscale de l’Etat relative au taux d’imposition sur les
sociétés et les revenus semble relativement importante. Nous notons également une souplesse
de cette politique fiscale qui prévoit qu’une nouvelle entreprise peut exercer pendant trois ans
avant d’être imposable.

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

b. Economique

Le Mali est un des pays les plus pauvres avec un produit intérieur brut par habitant faible4
(672,2 $ par an) et un taux de chômage élevé. Nous avons l’habitude d’entendre que « le pays
est pauvre mais la population est riche ». Le taux de bancarisation étant très faible5 (14,57%),
la thésaurisation devient un système d’épargne parfait pour bon nombre d’individus.
Généralement au Mali c’est lors des évènements comme les mariages, les baptêmes, qu’il est
facile de constater à quel point la population détient de la liquidité par devers soit. Ces
évènements sont devenus de nos jours des moyens pour tout un chacun de montrer ce qu’il
vaut financièrement. C’est ainsi que les personnes sont prêtes à miser des sommes
exorbitantes pour arriver à cette fin. Cette facilité à être prêt à miser un budget presque
illimité pour un évènement diminue les contraintes liées à notre activité (opportunité).
C
ES

Cependant, il y a de plus en plus certaines familles trouvent cela « fâcheuse » et tendent à

AG

minimiser le maximum possible le budget des évènements (mariages et baptême) afin

d’utiliser les économies pendant les jours de l’après évènement pour d’autre fins. Ce
-B

comportement peut facilement exclure l’idée d’engager un organisateur car ces familles seront
prêtes à supporter le stress de l’organisation dans le but de faire des économies sur le budget.
IB

A long terme, ceci peut constituer une menace pour notre activité.
LI
O

c. Sociaux6
TH

Le Mali comme bien d’autres pays du continent africain, est connu par l’importance de sa
EQ

diversité culturelle. Cette situation socio-culturelle donne lieu à une diversité d’évènement
U

(mariages, décès, baptêmes,…). La société malienne est en majorité conservatrice des cultures
E

et traditions et musulmane à environ 90% de la population. Le mariage transcende la diversité

culturelle et religieuse. En effet, quel que soit l’appartenance religieuse ou ethnique le
mariage donne ainsi un statut de considération et de responsabilité aux individus alors que le
célibat leur attribut un statut de vulnérabilité. Les indicateurs démographiques rendant
favorables l’environnement social pour notre agence sont entre autre, la nuptialité qui s’élève
à 1951,9‰ chez les femmes et à 605,5‰ chez les hommes tous de la tranche d’âge de 15 à

4
INSTAT
5
http://www.mays-mouissi.com/2016/02/16/afrique-quels-sont-les-taux-de-bancarisation-
des-pays-de-luemoa/

6
http://www.instat-mali.org/contenu/rgph/ranup09_rgph.pdf

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 5

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

35 ans et l’âge médian pour le premier mariage est de 18,6 ans pour les femmes et de 25,1 ans
pour les hommes tout en retenant que la majorité de la population est jeune. Compte tenu
aussi de l’augmentation des mariages au Mali et l’évolution continue de ses statistiques
relatives à la nuptialité.

Nous pouvons palper l’importance que l’on accorde aux mariages au Mali encore plus à son
organisation ainsi que ses dérivées comme les naissances (fécondité : 6,06 enfants par
femme ; natalité 44,99 ‰)7.

d. Technologique

Les nouvelles technologies sont en plein essor et sont de plus en plus adoptées par un grand
nombre de la population malienne. Les téléphones portables sont devenus une nécessité que
C

chaque individu doit se procurer pour mener sa vie au quotidien. Nous allons tirer profit de
ES

cette tendance afin de toucher le maximum de client à travers des applications, des messages
AG

d’information ou même des appels publicitaires. Aussi, utilisation de plus en plus des réseaux
sociaux comme facebook, whatsapp, snapchat etc., peut nous être très utile dans notre
-B

stratégie de communication ou de distribution. Pour des clients qui désireront mieux connaitre
IB

nos services, des pages et des sites internet seront créés pour leur faciliter cela.
LI

Cependant, notre ambition d’utiliser les nouvelles technologies comme canaux de distribution
O

peut être gangrénée par le manque de la culture du E-trading (commerce en ligne) suite au
TH

manque de confiance en ce qui concerne les modalités de livraison.

EQ

2. Analyse du microenvironnement8
U

L’analyse du microenvironnement consiste à rechercher des informations relatives aux

E

caractéristiques du marché à travers l’étude de la demande, de l’offre ainsi que de la

concurrence. Le marché représente l’ensemble des acteurs résidents et étrangers.

a. Demande

Elle représente l’une des conditions de base pour l’étude d’un marché. L’analyse de la
demande nous permettra d’étudier la clientèle et surtout son comportement vis-à-vis de nos
services. Elle nous amènera ainsi à aborder les notions de l’identité des clients, les préférences

7
www.statistiques-mondiales.com/mali.htm
8
http://www.instat-mali.org/contenu/rgph/ranup09_rgph.pdf

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

sur la fonctionnalité, la sensibilité du prix ainsi que les modalités d’usage de nos services.
Pour y parvenir nous allons analyser la demande actuelle, les tendances actuelles des
demandeurs et l’évolution de la demande.

 La demande actuelle

La prestation de service que nous mettrons à disposition des clients sera fonction de la
demande de mariage sur le territoire malien. En effet, plus il y a de célibataires, plus la
demande en mariage est forte. Ainsi, notre demande potentielle concerne la tranche célibataire
de la population malienne qui représente 38,30% de la population âgée de 12 ans et plus
selon le dernier recensement de la population publié en 2012. Cette demande comprend
47,9% des hommes contre seulement 29,2% des femmes. La part de Bamako (54,1% chez les
C

hommes et 42,8% chez les femmes) dans la potion de population célibataire est la plus
ES

importante ce qui signifie l’existence d’une forte demande.

AG

Tableau 1: La proportion des célibataires par régions et par sexe :

-B

Femmes Hommes Global

IB

kayes 22,20% 45,40% 35,50%

Koulikoro 26,30% 44% 37,40%
LI

Sikasso 25,30% 43,50% 35,90%

O

Ségou 28,10% 45% 37,80%

TH

Mopti 24,60% 41% 34,30%

Tombouctou 23,80% 40,60% 33,70%
EQ

Gao 26,90% 42,90% 36,40%

Kidal 32,30% 44,10% 39,90%
U

Bamako 42,80% 54,10% 51,50%

E

Source : RGPH

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Figure 1: La proportion des célibataires par régions et par sexe

La proportion des célibataires par régions et par sexe

60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
C

Femmes Hommes Global

ES

 L’évolution de la demande9
AG

La demande évolue d’une manière exponentielle du fait que la profession de WP prend de

-B

plus en plus de l’ampleur. Aussi, lorsqu’on se réfère à l’étude de l’environnement social

malien, avec une nuptialité de plus en plus élevée, force est de croire que la demande est forte
IB

et qu’avec une bonne communication et du professionnalisme nous parviendrons à imposer

LI

nos offres sur le marché. Nous constatons de nos jours que le célibat est devenu phénoménal
O
TH

compte tenu du fait qu’il prend de l’ampleur depuis 1987. En effet, suite aux recensements de
la population que l’Etat malien effectue chaque 11 ans, il en ressort que l’âge moyen au
EQ

premier mariage chez les femmes est passé de 13 ans en 1987 à 21,5 ans en 2009 ; et de 20,1
ans à 24,5 ans pour les hommes sur la même période.
U
E

En ce qui concerne la demande future, suite au sondage que nous avons effectué, 65% des
célibataires seront prêt à utiliser nos services. Leur sensibilité au prix est négligeable, ils
recherchent plutôt la qualité du service.

Cependant, 35% d’entre eux trouvent que c’est un luxe de vouloir se procurer un organisateur
de mariage et ils sont beaucoup sensibles au prix ce qui réduit notre chance de les avoir
comme client. Ainsi, nous pensons qu’avec une bonne politique de communication nous
pourrons faire adhérer d’autres clients dans le futur.

9
http://www.instat-mali.org/contenu/rgph/ranup09_rgph.pdf

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Tableau 2: Evolution de la demande selon l’indicateur de nuptialité

Femmes Hommes
1987 13 20,1
1998 22,5 25,3
2009 21,5 24,5

Source RGPH

Figure 2: Evolution de la demande

Proportion des célibataires par région et par sexe

30,00
C

25,00
ES

20,00
15,00
AG

10,00
5,00
-B

-
1987 1998 2009
IB

Femmes Hommes
LI
O
TH

 Les tendances de la demande

EQ

Les tendances actuelles du marché sont importantes à connaitre pour la mise en place de notre
stratégie. En 2016, les tendances ont changés par rapport aux autres années précédentes. En
U
E

effet, les mariés réclament de l’originalité dans la confection des faire-part. Ils veulent des
cartons d’invitations uniques et les plus personnalisés possibles tout en restant dans la
thématique du mariage avec le maximum de simplicité, juste l’essentiel. Les desserts
tendances sont ceux sans artifices. On oublie les gigantesques pièces montée qui dégoulinent
de crème pâtissière et on se dirige vers les « naked cakes », les gâteux ou tartes sans glaçage-
meringue fondant. Les food-trucks aussi ont révolutionné le marché avec leur originalité
moins conventionnelle qui donne l’embarras du choix de différents mets aux invités. Deux
autres plus grandes tendances dominent le marché actuel. C’est celle relative aux mobiliers
des salles de réception et celle relative à la décoration. Exit les styles rustiques ou vintage, les
mariés pensent aux lieux de réception désaffectés et aux tables rectangulaires. Aussi, les

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 9

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mariés ont tendance à être éco-responsables ; au revoir les énormes bouquets de fleurs et
retour à la simplicité : « il faut être ultra light ». Le moment est également aux vidéos et
photographies créatives. Compte tenu de l’évolution actuelle des tendances en générale, les
individus accorde de plus en plus de l’importance à la simplicité tout en restant dans le haut
de gamme, glamour etc. les tendances actuelles ont donc un futur prometteur.

b. Offre
Le marché de l’organisation d’évènement est d’une grande envergure en ce sens que la
pratique soit de plus en plus importée des USA vers les autres pays du reste du monde. Depuis
les années 1900, le marché est en forte croissance aux USA et s’impose davantage comme
une tendance lourde pour les autres pays. En effet, de nos jours 85% des mariages sont
C

organisés par des WP aux USA, et environ 15% en France. L’ampleur du marché nous facilite
ES

l’accessibilité à un plus grand nombre de fournisseurs et aussi il nous permet d’amortir nos
AG

coûts de recherche et développement afin de favoriser l’innovation de nos services. Les WP

sont de plus en plus créés en Europe ainsi qu’en Afrique. Le marché est donc en pleine
-B

progression. Sur le marché global nous retrouvons deux types de prestations qui sont
généralement faites par les WP. La première est de s’occuper de l’organisation de A à Z
IB

c’est-à-dire des préparatifs jusqu’à la journée de l’évènement et la seconde concerne une

LI

intervention partielle. Pour la gestion complète, le WP s’occupe de la recherche d’une salle de

O

réception, d’un traiteur, de la décoration, d’un photographe-caméraman et bien d’autres

TH

fournisseurs nécessaires pour un bon déroulement du mariage. Il aidera également à la

EQ

définition du thème (si c’est un mariage à thème), à la recherche d’hébergement pour les
invités et jouera un rôle de conseiller sur l’animation du mariage. Il peut aussi accompagner
U

les futurs mariés dans certains choix personnels comme la tenue de mariage et les alliances.
E

Cependant, le WP peut faire juste une intervention partielle c’est-à-dire d’un commun accord
avec le client, il peut par exemple intervenir juste pour les préparatifs et ne pas être là le « jour
j » ou vice versa.

L’analyse de l’offre nous permettra d’acquérir toutes les informations utiles sur les prestations
proposées par la concurrence qu’elle soit directe ou non. Nous serons donc amenés à faire des
collectes de données sur les prestations de la concurrence. Pour cela nous adopterons la veille
concurrentielle qui sera appuyée par une étude de sondage. Cette veille sera faite via les
l’analyse des contenus des sites officiels, des réseaux sociaux et des sites spécialisés dans
l’offre de renseignement détaillés sur les entreprises.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 10

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L’objectif de la veille concurrentielle vise l’atteinte de deux objectifs qui sont respectivement
interne et externe. Sa première vocation va à l’endroit du Hall c’est à dire qu’il permettra à
l’agence de mieux élaborer ses stratégies, de mieux affiner son business modèle et surtout de
bien élaborer ses prévisions. Son deuxième objectif qui est externe, s’adresse aux bailleurs de
fonds (investisseurs financiers, banquier, business angels etc.). En effet, cette analyse leur
permettra de savoir en quoi le Hall est différent de ses concurrents. Elle nous permettra donc
de rassurer nos futurs partenaires que notre projet est bâti sur une réflexion mure qui prend en
compte la connaissance du terrain concurrentiel, ses atouts et ses failles. Dans le cas d’espèce
nous avons des concurrents directs et des concurrents indirects.

Nos concurrents directs sont ceux qui offrent les mêmes services et produits que nous et nos
concurrents indirects représentent ceux qui répondent aux mêmes besoins. Nos principaux
C
ES

concurrents directs sont : Africa scène diffusion, Mali multi services, Mali Déco & Bâches,
Djiguisso, Groupe Toufa, Phoenix Agency. Les plus actifs sur terrain sont Africa scène et
AG

Mali multi services compte tenu de leur polyvalence dans l’évènementiel. Ils font plusieurs
activités telles que les publicités, la production de spectacle, les relations publiques et presses,
-B

les locations de matériels (tentes, chapiteaux, sonorisation etc.), les évènements culturels, les
IB

fêtes d’entreprise, les fêtes d’arbre de Noël, organisation de mariage etc. Ils utilisent plusieurs
LI

moyens de communications pour atteindre leurs cibles et ils ont aussi su tirer profit de la
O

technologie en créant des sites et des pages qui leur permettent de mieux communiquer. Ils
TH

sont directement liés à nous par leurs activités d’organisation de mariage et de location de
matériels.
EQ

Leur stratégie de diversification peut constituer une faille en ce sens qu’ils n’ont pas de
U
E

spécialité ce qui peut laisser transparaître que l’entrée d’un prestataire spécialisé dans une de
ces activités, peut réduire leur part de marché relative aux activités en question. Tous les
autres concurrents directs sus mentionnés utilisent très peu de média de communication c’est
généralement la communication de bouche à oreille ou une publicité spontanée sur les réseaux
sociaux. On ne constate pas de motivation continue de la clientèle. Les concurrents directs (en
dehors de Mali Multi Services et d’Africa Scène Diffusion) n’ont pas leurs propres pages web
à eux même. Ils sont liés à nous par le biais de la location de matériels sauf Groupe Toufa qui
allie l’organisation de mariage à ses activités mais il est moins actif sur le marché.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 11

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c. Concurrence :

L’intensité concurrentielle est étudiée à travers les cinq forces de Porter dont chaque
composante représente une menace pour l’entreprise. Et son appréciation est faite par la suite
à travers l’échelle de Likert.

 La menace liée à la rivalité des concurrents

La rivalité entre les différents prestataires au Mali est bel et bien existante mais de faible
envergure. Ceci est dû non seulement au fait que nombre de prestataires est faible sur le
marché, mais aussi au fait que plus de la moitié de ces derniers mène d’autres activités
(Tourisme, location de voiture, production de spectacle) en plus de l’organisation de mariage.
C

Ainsi, leur cœur-métier n’est pas forcément le même que le nôtre et cela est source de
ES

réduction du degré de la rivalité concurrentielle. Donc la menace est faible.

AG

 La menace liée aux services de substitution

-B

La menace liée aux services ou aux produits de service est élevée. Au Mali, à défaut de faire
appel à un WP, certaines personnes font recours au secteur informel où il y a bon nombre de
IB

prestataires qui aident à l’organisation des évènements. Ces services sont très utilisés. Donc la
LI

menace est élevée.

O
TH

 La menace liée aux nouveaux entrants

EQ

Le marché est en pleine croissance, les promoteurs se lancent de plus en plus dans cette
U

activité. En effet, pour exercer le métier d’organisateur de mariage au Mali, il n’y a pas de
E

contraintes liées ni à l’entrée ni à la sortie mis à part la disposition des fonds nécessaires à la
réalisation du projet. Il est donc facile de se lancer dans métier et ceci représente une menace
très élevée pour nous.

 La menace liée au pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients est très faible. En effet, compte tenu du nombre élevé de
la demande potentielle actuelle et future. Ainsi, le nombre élevé de clients nous offre un grand
nombre d’opportunités à promouvoir l’utilisation de nos services.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 12

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 La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs

L’organisation de mariage demande l’utilisation de plusieurs services généralement externes

comme les Salons de coiffures, de couture, des services traiteurs etc. Au Mali, les prestataires
fournisseurs sont représentés en quantité importante ce qui rend la fixation des prix très
flexible car aucun fournisseur ne détient le monopole du marché bien qu’il y ait des leaders.
La menace est faible.

Tableau 3: Evaluation de l’intensité concurrentielle : méthode de Likert

1 2 3 4 5
Très faible Faible Moyenne Forte Très forte
Rivalité concurrentielle X
C

Services substituts X
ES

Nouveaux entrants X
Pouvoir de négociation des clients X
AG

Pouvoir de négociation des fournisseurs X

Intensité concurrentielle [5;8] [9;12] [13;18] [19;21] [22;25]
-B

Lorsque nous faisons l’addition des degrés de menace des cinq forces de Porter, on obtient
une évaluation qui vaut 14. Ce nombre s’inscrit dans l’intervalle [13;18]. Nous pouvons ainsi
IB

conclure que l’intensité concurrentielle est moyenne dans ce marché.

LI
O

II. Diagnostic interne

TH

Le diagnostic interne est un outil d’analyse des capacités et ressources de l’entreprise. Il nous
EQ

permet d’évaluer le niveau de maîtrise de l’entreprise en termes de facteurs clés de succès

prévisibles. Pour donc mieux organiser nos idées nous allons utiliser comme méthode
U
E

l’analyse fonctionnelle puisque notre projet de création d’agence est à l’étape de gestation.
L’analyse fonctionnelle comme l’indique son nom, consiste à passer en revue les grandes
fonctions de l’entreprise en vue de déterminer les forces et les faiblesses. Elle se décline en
trois étapes successives : détermination des fonctions ; définition des critères d’évaluation et
mode d’évaluation. Pour ce dernier, on a trois choix : l’évaluation par rapport à la
concurrence ; l’évaluation par rapport à un profil attendu de l’environnement et l’évaluation
dans l’absolu sans tenir compte ni de la concurrence ni de l’environnement. Dans notre cas
nous allons évaluer en fonction de la concurrence.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 13

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Tableau 4: Analyse fonctionnelle

Critères d'évaluation Mode d'évaluation

Fonctions
Forces Faiblesses
Qualité de nos services X
Prix (légèrement élevé) X
Fonction commerciale Accessibilité X
Sécurité de nos produits de service X
Positionnement X
Fonction RH Professionnalisme X

III. Synthèse des analyses macro et micro

C’est la synthèse des deux précédentes sections abordées. Elle permettra de mettre en exergue
les questions clés qui seront introduites dans les objectifs du marketing. Le SWOT (strengths,
C

weaknesses, opportunities et threats) est un outil d’audit marketing qui nous permettra
ES

facilement de faire cette synthèse via la matrice

AG

Tableau 5: Synthèse SWOT

-B

Positif Négatif
IB

Forces Faiblesses
LI

Qualité de nos services Prix (légèrement élevé)

O

Accessibilité
TH

Sécurité de nos produits de service

EQ

Positionnement stratégique
Interne Professionnalisme
U

Opportunités Menaces
E

Politique concernant les mariages Taux d’imposition fiscale relativement élevé

Prise de conscience de certaines personnes
Population riche financièrement pour une ère d’optimisation financière
Développement de l’utilisation des
nouvelles technologies Manque de culture du e-commerce
Climat stable (risque moindre de
catastrophes naturelles) Plusieurs textes règlementaires à respecter
Souplesse de l’investissement au Mali Manque de transparence chez les concurrents
Externe Concurrence peu rude

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 14

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CHAPITRE 2 : Présentation du Hall Mali

Ce chapitre abordera trois grands titres qui nous permettront de mieux connaitre l’agence en
voie de création ainsi que les stratégies de fonctionnement envisagées. Ainsi, le premier titre
décrira l’agence Hall Mali dans son aspect général ; ensuite le deuxième titre élucidera la
politique marketing de l’agence et enfin le troisième titre sera l’illustration du management
des ressources humaines ainsi que du plan opérationnel.

I. Description du Hall Mali

La description générale de l’agence sera faite à travers sa forme juridique, sa localisation et la

description des missions et visions.
C
ES

1. Etude juridique
AG

Différents éléments entrent dans le choix de la forme juridique d’une société à savoir le
nombre minimum d’associé, le nombre minimum de capital à libérer, la stratégie managériale
-B

ainsi que le régime d’imposition fiscale. Ainsi, afin de donner une identité à notre future
IB

agence, elle sera sous forme d’une société à responsabilité limitée unipersonnelle avec pour
LI

raison sociale Hall avec son siège social qui sera situé dans la capitale malienne Bamako. Le
O

choix de cette forme juridique se justifie par le fait que pour un début nous voudrions une
TH

gestion unipersonnelle de l’agence. Cela permettra en effet à l’associé gérant unique de bâtir
EQ

l’agence à son image tout en lui donnant une base solide. Aussi, c’est surtout une forme
convenable pour une première création d’entreprise d’autant plus que l’entreprise n’évoluera
U

pas dans un secteur des capitaux tels que les banques et les compagnies d’assurance. Cela
E

rendra souple la gestion de l’agence. Cependant, elle sera soumise au régime fiscal des impôts
sur les sociétés qui est de 30% au Mali. Comme tout autre entreprise régit par l’acte uniforme
portant droit des sociétés commerciales et GIE, notre agence aura une durée de vie maximum
de 99 ans à compter de son enregistrement au registre du commerce et du crédit mobilier sauf
cas de dissolution anticipée ou prorogation prévue par les statuts.

Pour ce qui concerne la constitution du capital social du Hall, nous disposerons d’un capital
de 6 millions de francs CFA pour le démarrage de notre activité.

Pour conclure cette partie, l’agence Hall aura comme activité principale, l’organisation de
mariage.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 15

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2. Vision et mission
Notre vision notre vision est de devenir à long terme une des agences de référence en terme
d’organisation de mariage de la sous régions voire de l’Afrique.

En ce qui concerne nos missions, la création du Hall apportera sa contribution au

développement de la communication évènementielle au Mali. Elle favorisera également la
promotion et la formalisation de ce secteur à travers le professionnalisme.

Notons également que nous projetons l’ouverture du capital du Hall à d’autres investisseurs et
son internationalisation avec des représentations un peu partout en Afrique ainsi que des
partenariats plus renforcés et crédibles.
C

II. Stratégie et plan marketing du Hall

ES

Dans cette section nous allons d’abord identifier les objectifs du Hall pour ensuite y adapter la
AG

stratégie marketing qu’il faut.

1. Les objectifs du Hall

-B

Les services que nous proposerons visent le marché local. Nous allons d’abord commencer
IB

par la ville de Bamako où la demande est la plus forte. Ensuite, à moyen ou à long terme nous
LI

viserons les marchés de Kayes, Koulikoro, Sikasso et Ségou qui sont en plus forte demande
O
TH

après Bamako. Et pour conquérir tout le marché local à long terme nous convoiterons les
régions de Gao, Tombouctou et Kidal.
EQ

Ainsi, nous comptons contribuer à la vulgarisation du métier de WP et participer à la création

U

de valeurs pour l’économie malienne.

E

2. La stratégie marketing
Elle représente l’ensemble des principaux choix marketing que nous faisons afin de faciliter
l’atteinte de nos objectifs.

a. La segmentation :

Il s’agira de faire une segmentation de notre marché et de s’adresser à différents groupes de

cibles. Le marché global de l’organisation de mariage compte autant de clients que le nombre

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 16

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de célibataires en âge de se marier et souhaitant recruter un WP pour l’organisation. Ainsi, la

segmentation nous permettra de diviser notre marché qui est hétérogène en plusieurs petits
segments homogènes. Pour cela nous retenons le critère de revenu autrement dit, le niveau du
budget que les individus sont prêts à dépenser pour l’organisation de leurs mariages. Suite au
sondage que nous avons mené, 65% des célibataires sont prêt à utiliser nos services soit
4 471 943 personnes dont 40% à revenu élevé (budget supérieur ou égale à 5 millions de
francs), 50% à revenu moyen [2 000 000 ; 4 999 999] et 10% à revenu faible [500 000 ;
1 999 999].

Rappelons que La proportion de célibat représente 38,3% de la population (17 963 218
Habitants).
C

b. Le ciblage
ES

Le ciblage nous permet de faire le choix des segments sur lesquels nous allons faire une offre.
AG

Sur les quatre stratégies possibles (stratégie indifférenciée, stratégie différenciée, stratégie de
focalisation et la stratégie personnalisée) de ciblage nous avons retenu la stratégie différenciée
-B

qui nous permettra de proposer à chaque segment une offre spécifique. Ainsi, segmentation
IB

faite de notre marché, nous ciblerons surtout les clients avec des budgets élevés voire quasi
LI

illimités et des clients à budget moyen en leur proposant des services hauts de gamme et
O

moyen de gamme. Nous ciblerons également une partie des clients à budget faible avec des
TH

offres bas de gamme.

EQ

c. Le positionnement :
U

Le positionnement représente la place que nos services occuperont dans l’esprit de nos clients
E

et qui nous différencie de la concurrence. Ainsi, nous bâtirons notre notoriété de nos services
sur le couple qualité/prix. En effet, la qualité varie avec le prix ; plus on traite avec un
segment à bas revenu, moins est la qualité et le prix. Par ailleurs, les clients à budget élevé,
bénéficieront d’une qualité irréprochable au prix à payer. Les détenteurs de revenus moyen
profiteront de nos services à moyen prix et qualité moyenne. C’est ainsi que nous allons
accorder une importance capitale au professionnalisme, à la rigueur et à l’éloquence de la
communication avec nos clients afin de donner une meilleure image à nos prestations vis-à-
vis du public.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 17

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3. Marketing Mix

La notion de service répond à plusieurs définitions mais nous en retenons deux:

« Un service est toute activité ou bénéfice qu’une partie peut offrir à l’autre, qui est
essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Sa production
peut parfois être liée à un produit physique » Kotler 1989.

Selon Lehtinen 1983, « le service est une ou plusieurs activités qui ont lieu lors de
l’interaction entre une personne de l’entreprise ou une machine, et le consommateur, ces
activités visant à satisfaire ce dernier ».

La politique marketing de service est d’importance capitale pour nous car elle nous
C

distinguera des entreprises concurrentes. Elle nous permettra de se servir de notre stratégie
ES

préétablie afin d’adapter nos prestations sur le marché. Par ce même plan stratégique nous
AG

mettrons en place notre politique de communication du service afin d’atteindre le maximum

possible de clients voire même de créer le besoin chez des individus qui n’en avaient pas.
-B

Notre objectif est d’être internationalement reconnu en tant qu’organisateur de mariage. Pour
cela nous adopterons le mix marketing de service avec une stratégie qui sera en phase avec
IB

nos ambitions futures pour l’agence.

LI
O

 Services
TH

L’offre de services que nous ferons aux clients est d’ordre de deux. Notre service de base sera
EQ

la prestation relative à l’organisation de mariage. Nous jouerons un rôle de conseiller et de

U

facilitateur évènementiel en assurant une adéquation des choix que les clients feront avec le
E

thème choisi pour l’évènement. Notre service annexe qui est de nature différenciateur, portera
sur un package de produits que nous mettrons à la disposition du client à des prix sur mesure.
Ce sont des services de location portant sur tout ce qu’on a généralement besoin pour la
réalisation d’un évènement parfait. Nous avons entre autre les tentes, les chapiteaux, les
matériels de sonorisation, etc.

Les tentes et les chapiteaux seront respectivement de différentes dimensions.

Nos services sont de très haute qualité car ils incarnent le professionnalisme, assurent une
sécurité de niveau élevé et portent sur des produits de qualités comme l’indique le tableau de
description.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 18

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 Prix
Le prix du service de base variera entre 300 000 et 1 500 000 dépendant du segment : pour le
segment à revenu élevé le prix sera entre à 1 000 000 F et 1 500 000 F; pour celui à revenu
moyen [500 000 ; 999 999] ; revenu faible [300 000 ; 499 999].
Notons que les prix de location des autres matériels sont invariables pour chaque segment. Ils
diffèrent selon soit des critères intrinsèques aux produits (dimension des chapiteaux par
exemple), soit selon la quantité que le client souhaite loué (chaises, tables etc.). Le prix des
chapiteaux sera fonction de la dimension, de la décoration interne désirée, de la mise à
disposition des rafraichisseurs ou du groupe électrogène. Ces frais de location peuvent être de
minimum 300 000 et maximum 1 500 000.
La décoration aura un prix forfaitaire minimum de 30 000 et maximum de 500 000 dépendant
C

du périmètre à décorer et du degré de difficulté de la déco souhaitée par le client.

ES
AG

 Communication
-B

Les techniques de communication que nous adopterons pour la promotion du Hall doit
IB

susciter l’intérêt chez nos potentiels clients en devenir et créer le besoin chez des individus
LI

qui ne l’exprimaient pas. Elles nous permettront d’affirmer la différence, de modeler les
O

attentes du client, de réduire le risque perçu par le client etc. C’est ainsi que nous allons faire
TH

recours à plusieurs méthodes de communication. Nous allons commencer par une cérémonie
EQ

d’inauguration des lieux lors de laquelle nous inviterons beaucoup de grands commerçants de
la place ainsi que les chanteurs influents de la place. Le choix sur cet échantillon de personnes
U

n’est pas fortuit. En effet, les familles relevant de ces échantillons sont des familles
E

nombreuses compte tenu du fait de la polygamie et très solidaires en ce sens que lorsqu’il y a
un évènement, tout le monde se sent engager (financièrement et psychologiquement) pour la
cause familiale. Aussi, ces personnes sont les plus imités aux Mali, ils peuvent facilement
vulgariser une nouvelle tendance. Lors de cette inauguration, nous présenterons l’agence ainsi
que les produits qu’elle offre tout en tenant compte d’éventuelles suggestions venant des
distingués invités du jour. Nous passerons ensuite par les plus connues que sont les spots
publicitaires via la télévision, les médias et les panneaux d’affichage. La population malienne
voulant toujours faire la promotion de sa culture, nous allons saisir certaines occasions
d’ordre évènementiel pour faire du sponsoring afin de faciliter la familiarisation du peuple
avec leur nouvel local d’évènement.

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III. Etude de faisabilité technique : La servuction

D’après Pierre Eiglier et Eric Langeard, « la Servuction est l’organisation systémique et

cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client – entreprise
nécessaire à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés. »

Ainsi, à travers cette étude nous allons décliner l’organisation des éléments physiques et
humains de l’interface client-entreprise de notre agence. Ces éléments sont entre autre le
système d’organisation interne, le support et l’univers matériels, le personnel de contact,
l’offre de service et la clientèle.
C
ES

1. Système d’organisation interne

AG

Cette partie traitera de la structure organisationnelle et du mode de fonctionnement interne du

Hall.
-B

La structure organisationnelle du Hall sera le plus simple possible et se présentera de la

IB

manière suivante :
LI
O

L’associé gérant unique (AGU): qui est le promoteur et représente le top management de
TH

l’agence. Il détermine les conduites à tenir, fixe les objectifs et met en place les stratégies qui
assureront la continuité de l’activité. Ses qualifications s’étendent également sur le
EQ

déploiement des stratégies à exécuter. En effet, il doit non seulement s’assurer de

U

l’opérationnalisation des activités mais aussi il doit y participer. Il jouera également le rôle de
E

contrôleur financier afin de s’assurer de la régularité des transactions opérées par l’agence. Il
sera à la fois du front-office et du back-office.

L’assistant de l’AGU : qui assistera l’AGU dans tout ce qu’il fera il jouera également le rôle
de substitut en cas d’empêchement de l’AGU. Les niveaux de compétences que nous
recherchons seront d’une haute qualification pour accompagner l’agence dans l’atteinte de ses
objectifs. Il participera également à la gestion des ressources financières et humaines. Il
relèvera également du front-office et du back-office.

La fonction commerciale: elle sera assurée par une personne qualifiée dans ce domaine avec
un baguage théorique et/ou pratique conséquent. Il s’occupera de tout ce qui est politique de

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 20

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communication avec l’extérieur ainsi qu’une majeure partie de tout ce qui concerne
l’organisation des évènements. Il se chargera aussi d’entretenir les relations de partenariat que
l’agence aura noué. Il représente un des animateurs du front-office.

Responsable décoration : il doit avoir un goût particulier pour l’esthétique et assurera

l’harmonie des évènements. Il est du front-office.

Un « DJ » : qui s’occupera de la gestion des appareils de sonorisation ainsi que de l’animation

des évènements. Il est du front-office.

Les ouvriers : ils seront chargés de l’entretien et le montage des chapiteaux lors des
cérémonies. Il est du front-office.
C

Un chauffeur : il contribuera à la livraison de certains achats pour les clients. Il est du back-
ES

office.
AG

Le management de nos RH nous permettra d’identifier la qualification intellectuelle des

-B

personnes que nous allons recruter ainsi les conditions d’augmentation de leurs salaires.
IB

Le personnel est rémunéré en pourcentage de la moitié du montant du CA relative au service

LI

de base.
O

Tableau 6: Gestion ressources humaines

TH

Eléments Nombre Conditions

EQ

AGU 1 Bac+4 minimum et permis de conduire

Le niveau minimum pour ce poste sera une licence en
U

Assistant AGU 1 sciences de gestion + permis de conduire

E

Le niveau minimum sera la licence en marketing + permis de

Comercial 1 conduire+ une bonne maîtrise de nouvelles technologies
"DJ" 1 Savoir utiliser le pack sono
Décorateur 1 Avoir l'art de l'esthétique
Ouvriers 4 Etre physiquement apte
Chauffeur 1 Minimun le Bac + permis de conduire poids lourd
Total 10

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 21

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Tableau 7: Système de rémunération des ressources humaines

Salaire en
pourcentage du CA Montant
A1 A2 A3 A4 A5
La moitié de la prestation
5 400 000 10 800 000 16 200 000 21 600 000 21 600 000
de base
AGU 60% 3 240 000 6 480 000 9 720 000 12 960 000 12 960 000
Assistant AGU 13% 702 000 1 404 000 2 106 000 2 808 000 2 808 000
Comercial 12% 648 000 1 296 000 1 944 000 2 592 000 2 592 000
"DJ" 2% 108 000 216 000 324 000 432 000 432 000
Décorateur 3% 162 000 324 000 486 000 648 000 648 000
Ouvriers (04) 8% 432 000 864 000 1 296 000 1 728 000 1 728 000
Chauffeur 2% 108 000 216 000 324 000 432 000 432 000

2. Le support et l’univers matériel

C

Ce point fera l’étude des besoins en matériels ainsi que leurs conditions d’amortissement.
ES

a. Matériels
AG

Contrairement au petit nombre des RH, les ressources techniques seront importantes pour
-B

Hall.
IB

 Installations
LI
O

Connexion ADSL (01)

TH

Enseigne d’identification du Hall (01)

EQ

Téléphone fixe (01)

U
E

Vidéo projecteur pour la salle (02)

Télévision écran plasma pour la publicité dans la salle d’attente (01)

 Matériels et Mobiliers de Bureau

Ordinateurs avec écran coordinateur (01)

Ordinateurs de bureau (03)

Imprimante + scanner + photocopieuse (01)

Tables (03)

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 22

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Chaises (04)

Fauteuil (05)

Salon complet pour la salle d’attente (01)

Armoire de dossiers (01)

Frigo (01)

Clim (02)

 Matériel de location ou d’exploitation

C

Chapiteaux (04)
ES

Chaises (1100)
AG

Tables (110)
-B

Pack sono (01)

IB
LI

Plancher pour chapiteaux (01)

O

Groupe électrogène (01)

TH

Rafraichisseur pour les chapiteaux (01)

EQ

Véhicule de livraison (01)

U
E

 Immobilisations incorporelles :

Frais d’établissement

Marketing

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 23

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b. Conditions d’amortissement
Tableau 8: conditions d’amortissement des immobilisations

Matériels Amortissement
Immobilisations inorporelles 3 ans
Matériel d'exploitation 4 à 10 ans
Mobiliers de bureau 5 à 8 ans
Installations 3 à 8 ans

L’OHADA à décréter des systèmes d’amortissement standard dans l’espace mais compte
tenu de l’entretien qu’on aura sur nos matériels, nous avons donné notre estimation de la
durée qu’ils peuvent faire dans l’agence.
C

3. Personnel en contact
ES

La participation est une des particularités du marketing de service. Le service demande la

AG

participation du client et du prestataire. Avec la culture que nous prônons concernant le travail
en équipe et le maintien des bonnes relations avec les clients, nous serons à même de tenir
-B

compte des comportements et des recommandations des clients. Il constitue l’ensemble des
animateurs du front-office.
IB
LI

4. L’offre de service
O
TH

Elle concerne l’offre de services que nous ferons compte tenu de chaque segment stratégique.
EQ

Tableau 9: offre de service

U

Types Haut de gamme Moyen de gamme Bas de gamme

E

Budget

Elevé Peu importe le prix Optimise le budget avec Peu importe le prix de la
de la prestation une bonne qualité des prestation
services attendus
Critère de choix : Critère de choix : moindre coût
qualité des services Ils représentent 20% du des services
segment à revenu élevé
Ils représentent 80% Ils représentent 0% du segment à
du segment à revenu

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 24

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élevé revenu élevé

Moyen Prix moyen Budget adapté à Prix moyen

l’évènement souhaité
Gestion rigoureuse Gestion rigoureuse du budget
du budget Qualité de service
Peu importe la qualité des
recherchée
Qualité de service services
réclamée Ils représentent 80% du Ils représentent 5% du segment à
segment à revenu revenu moyen
Objectif un peu
C

moyen
difficile à atteindre
ES

Ils représentent 15%

AG

du segment à revenu
moyen
-B
IB

Faible Représente la portion que nous

LI

ciblerons dans le segment à faible

O

revenu soit 5% du segment en

TH

question
EQ

Suite à notre sondage, nos futurs clients à budget élevé sont intéressés par deux de nos offres
U

à savoir les services haut de gamme à 80% et les services moyen de gamme à 20%. Ceux à
E

budget moyen, visent toutes nos trois offres (Haut de gamme à 15%, moyen de gamme à 80%
et bas de gamme à 5%). Pour ce qui concerne les clients à faible budget, nous en ciblerons
uniquement 5% d’entre eux et nous leur proposerons des services bas de gamme.

5. Clients

Ils constituent le moteur de l’activité de l’entreprise. C’est leur action qui met en marche
l’agence.

Le processus d’exécution du service sera d’abord basé sur la confiance. Ensuite, un contrat de
prestation liera l’agence à chaque client afin de donner une crédibilité au caractère sérieux de

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 25

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l’agence. Les services étant des services sur mesure, chaque contrat définira les obligations
des deux parties et les conditions de prestation et de livraison. Ainsi, chaque contrat
s’adaptera à une prestation donnée.

En conclusion, nous pouvons schématiser l’armature de notre servuction comme suit :

Tableau 10: Schéma de la servuction

 Organisation interne  Participation client

 Matériels de support
 Management (AGU) (Contrat)
 Personnel de contact
 Assistant AGU (AGU, Assistant AGU,
 Commercial Commercial, Ouvriers,
C

 Chauffeur Décorateur, DJ)

ES

 Offre de service
AG

Back-office Front-office clients

-B

Interne Interactif Externe

IB
LI
O
TH

Figure 3: Organigramme
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 26

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

CHAPITRE 3 : Modalités de financement et rentabilité du Hall

Après l’analyse de la faisabilité d’un projet, l’étude de sa rentabilité est incontournable dans
un projet de création d’entreprise. Nous aborderons dans les modalités de financement ainsi
que l’analyse de certains indicateurs de rentabilité.

I. Coût de création et de fonctionnement du Hall

Les investissements sont estimés à 29 995 261 FCFA. Les matériels d’exploitation occupent
environ 90% de ces investissements et les 10% représentent l’ensemble des matériels de
bureau et les installations.

Le tableau ci-dessous récapitule le détail des investissements :

C

Tableau 11: Investissement

ES

Prix unitaire Quantité Montant

AG

Installations 910 000

ADSL et Connexion orange 50 000 1 50 000
-B

Enseigne lumineuse 150 000 1 150 000

Vidéo projecteur 180 000 2 360 000
IB

Climatiseur 100 000 2 200 000

Télévision 150 000 1 150 000
LI

Matériels de bureau 1 794 000

O

Photocopieuse-imprimante 500 000 1 500 000

TH

Fauteuil 20 000 5 100 000

Armoire 45 000 1 45 000
EQ

Ordinateur avec écran coordonateur 400 000 1 400 000

Ordinateurs 200 000 3 600 000
Frigo 125 000 1 125 000
U

Chaises 8 000 3 24 000

E

Matériels de location 26 426 861

Chapiteaux 4 4 257 161
Chaises et tables 158 217 100 15 821 700
Groupe électrogène 200 000 1 200 000
Rafraichisseur 150 000 2 300 000
Pack sono 400 000 1 400 000
Planchers/m2 3 500 128 448 000
Véhicule 5 000 000 1 5 000 000
Immobilisations incorporelles 864 400
Frais de dossier 264 400
Marketing 600 000
Coût total de l'investissement 29 995 261

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 27

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II. Modalités de financement du Hall

Pour le financement de notre projet nous allons faire recours à quatre sources de financement
que sont l’emprunt bancaire, le crowdfunding, le crédit-bail et l’apport personnel.

1. Emprunt bancaire

C’est le mode de financement classique des entreprises. Il peut être assimilé à un contrat par
lequel l’emprunteur s’engage à payer des intérêts et à rembourser le capital emprunté à une ou
à des échéances fixées d’avance. Notre plan de financement prévoit un financement de
20,58% de nos investissements par emprunt bancaire. Les caractéristiques seront :

 Remboursement : in-fine
C

 Taux : 10%
ES

 Echéance : 5 ans
AG

 Montant : 6 173 561 FCFA

 Intérêt : 617 356 FCFA
-B

Le remboursement étant in-fine, nous aurons à payer les intérêts de chaque échéance. La 5ème
IB

année de l’échéancier sera le remboursement du capital principal plus les intérêts courus non
LI

encore payés sur cette même période.

O
TH

Tableau 12: échéancier de remboursement de l'emprunt

EQ

Capital restant dû Intérêt Amortissement Annuité

U

A1 6 173 561 617 356 617 356

E

A2 617 356 617 356

A3 617 356 617 356
A4 617 356 617 356
A5 617 356 6 173 561 6 790 917

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 28

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2. Apport et Love Money

Notre apport dont le capital, couvrira en partie le terrain et le devis de construction soit 20%
de l’investissement total soit un montant de 6 000 000 F CFA.

3. Crowd-funding
C’est une nouvelle source de financement révolutionnaire du 21 ème siècle. Encore appelé
financement participatif, le crowdfunding est une technique de financement de projet de
création d’entreprise via une plateforme internet. Cette dernière mettra en relation des
porteurs de projets et des apporteurs de fonds.

Les épargnants qui souhaitent investir offrent généralement trois types d’apports au projet de
C

leur choix :
ES

 Un don ou « présent d’usage » : dans ce cas la rémunération de l’investisseur est sans

AG

contrepartie financière, ce peut être par exemple un objet, une entrée gratuite pour un
spectacle etc. ;
-B

 Une prise de participation aux fonds propres de la nouvelle entreprise : leur

IB

rémunération sera les dividendes ;

LI

 Un prêt qui peut être sans intérêt ou avec intérêt très faible.
O
TH

Nous demanderons des investissements qui s’élèveront à 6,67% (de nos investissements) sous
forme de don soit un montant de 2 000 000 FCFA avec une contrepartie qui sera une
EQ

réduction de 1 000 000 FCFA par an pendant 5 ans sur les évènements que nos apporteurs
U

veulent organiser en utilisant nos services.

E

4. Crédit-bail (CB)

C’est une location assortie d’option d’achat à un prix déterminé d’avance. Le contrat de
crédit-bail prévoit généralement :

 Une période de location qui est généralement égale à la durée d’amortissement

économique du bien. Au cours de cette période, le contrat ne peut pas être résilié ;
 Et une clause de fin de contrat qui comporte plusieurs options au choix du locataire.

Dans notre cas, nous sommes intéressés par le crédit-bail mobilier. Il concerne la location de
biens d’équipement, de matériels et d’outillage. Nous allons choisir nos matériels auprès d’un

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 29

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fournisseur puis s’adresser à une société de crédit-bail qui achète au fournisseur les matériels
en lieu et place de notre agence en devenir et le loue à cette dernière sur une période
déterminée qui sera de cinq ans soit la période d’amortissement des mobiliers en question. Au
terme de cette période, nous allons acquérir les matériels à un prix qui tient compte des
versements effectués durant la location.

Nous avons choisi de financer une bonne partie de nos investissements par crédit-bail grâce
aux avantages qu’il présente par rapport aux autres types de financement à notre disposition.
En effet, il favorise :

 un financement total de l’investissement contrairement au crédit bancaire qui nécessite

généralement un apport initial ;
C

 un financement des très petites entreprises qui parfois écartées du système de

ES

financement bancaire classique parce que ne disposant pas de garanties suffisantes ;

AG

 un traitement rapide des demandes : la société de crédit-bail est en effet spécialisée

dans le financement des équipements ou d’immeubles professionnels et les réponses aux
-B

demandes de financement sont données rapidement ;

IB

 un investissement en préservant la trésorerie et sans augmenter l’endettement

financier ;
LI
O

 une souplesse dans la mise au point du contrat : les termes du contrat de crédit-bail
TH

sont personnalisés.
 une optimisation fiscale. En effet, la durée du contrat de crédit-bail correspond à la
EQ

durée de vie économique du bien, soit en moyenne 3 à 7 ans pour les mobiliers. Cette période,
U

pendant laquelle les entreprises déduisent fiscalement l’intégralité des loyers est généralement
E

bien inférieure à celle de l’amortissement fiscal du bien lorsque l’entreprise en est

propriétaire.

Nous envisageons contracter un crédit-bail mobilier d’une valeur de 15 821 700 F CFA soit
52,75% de nos investissements. Ces caractéristiques sont les suivantes :

Redevances : 3 500 000 F /an

Durée : 5 ans

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 30

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Tableau 13: Echéancier d’amortissement du CB

Montant Intérêts Amortissement Capital restant dû

A1 15 821 700 547 043 2 952 957 12 868 743
A2 12 868 743 444 943 3 055 057 9 813 686
A3 9 813 686 339 313 3 160 687 6 652 999
A4 6 652 999 230 031 3 269 969 3 383 030
A5 3 383 030 116 970 3 383 030 - 0

En conclusion, nous pouvons schématiser la structure de nos ressources comme suit :

Tableau 14: Structure de financement Figure 4:Schéma de financement

C

Structure de Financement
ES

Eléments Montants
Investissement 29 995 261
AG

Emprunt: 20,58% 6 173 561

Remboursement in-fine 5 ans
Taux 10%
-B

Crédit bail: 52,75% 15 821 700

Redevances/an 3 500 000
IB

Rentabilité Implicite 3%
LI

Période du contrat 5ans

O

Apport 20% 6 000 000

Emprunt: 20,58% Crédit bail: 52,75%
TH

Apport: 20% Crowdfunding: 6,67%

Crowdfunding 6,67% 2 000 000
EQ
U

III. Etude de la rentabilité du Hall

E

Nous ferons dans cette section, l’analyse chiffrée de la rentabilité prévisionnelle du projet.

1. Chiffre d’affaire prévisionnel

Notre chiffre d’affaire dépend du nombre de prestation que l’agence réalisera par mois. Les
services étant sur mesure, les prix des prestations diffèrent en fonction de notre segment
d’intervention. Ainsi, nous avons prix la moyenne des prix :

 pour le service de base, le prix varient entre 300 000 FCFA et 1 500 000 FCFA donc
la moyenne sera 900 000 FCFA par prestation ;

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 31

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

 pour le service secondaire, le prix des chapiteaux varient entre 300 000 F et 1 500 000
F soit une moyenne de 900 000 F, la décoration varie entre 30 000 F et 500 000 F et les divers
estimés à 500 000 F par mois.

Nous partons sur l’hypothèse que durant la première année on ne fait qu’une prestation de
base (par mois) que nous allons multiplier par 12 pour obtenir le montant des recettes
annuelle. Chaque année on fait une prestation de plus dans le mois mais nous ne pouvons pas
dépasser quatre prestation par mois lorsqu’on considère qu’il y a quatre dimanches dans le
mois et qu’au Mali les jours de mariage ce sont les dimanches. En ce qui concerne le service
secondaire nous avons considéré une recette moyenne de 10 000 000 F CFA.

Tableau 15: Chiffre d'affaire prévisionnel HT

C
ES

Eléments A1 A2 A3 A4 A5
Service de base 10 800 000 21 600 000 32 400 000 43 200 000 43 200 000
AG

Service support 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000
Réduction 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Nombre de prestations par an 12 24 36 48 48
-B

Chiffre d'affaire HT 19 800 000 30 600 000 41 400 000 52 200 000 52 200 000
IB
LI

2. Besoin en fonds de roulement (BFR)

O
TH

Le besoin en fonds de roulement est la somme dont nous avons besoin pour le fonctionnement
de notre activité donc l’exploitation. Il dépend généralement des emplois circulants et de
EQ

ressources circulantes. Compte tenu du fait que nous n’ayons pas de créances clients, ni de
U

stocks (car les services sont non stockables), ni de dettes fournisseurs ou autres dettes, alors
E

notre BFR sera fonction du CA sur les deux premières années. Il représentera 10% du chiffre
d’affaire. Nous avons choisi de le calculer sur deux ans en ce sens que la trésorerie génère des
sommes négatives sur cette même période.

Tableau 16: BFR

A0 A1 A2
BFR 1 980 000 3 060 000
Variation 1 980 000 1 080 000
Récupération 3 060 000

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 32

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

3. Compte de résultat prévisionnel

Sa représentation est conforme au système simplifié du SYCOA. Selon les dispositions du

code des investissements, nous pouvons payer les impôts en différé de trois ans après le début
des activités.

Tableau 17: Amortissement et valeur résiduelle

Valeur Valeur
Eléments d'origine Durée A1 A2 A3 A4 A5 résiduelle
Installations
ADSL et Connexion orange 50 000 3 16 667 16 667 16 667
Enseigne lumineuse 150 000 3 50 000 50 000 50 000
Vidéo projecteur 360 000 5 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000
Clim 200 000 8 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 75 000
C

Télévision 150 000 5 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000

ES

Matériels de bureau
Photocopieuse- 500 000 5 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
AG

Fauteuil 100 000 5 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000

Armoire 45 000 5 9 000 9 000 9 000 9 000 9 000
Ordinateur avec écran
-B

coordonateur 400 000 6 66 667 66 667 66 667 66 667 66 667 66 665

Ordinateurs 600 000 6 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
IB

Frigo 125 000 8 15 625 15 625 15 625 15 625 15 625 46 875

Chaises 24 000 5 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800
LI

Matériels de location
Chapiteaux 4 257 161 6 709 527 709 527 709 527 709 527 709 527 709 527
O

Chaises et tables 15 821 700 5 3 164 340 3 164 340 3 164 340 3 164 340 3 164 340
TH

Groupe électrogène 200 000 5 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000

Rafraichisseur 300 000 5 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
EQ

Pack sono 400 000 10 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 200 000
Planchers/m2 448 000 5 89 600 89 600 89 600 89 600 89 600
Véhicule 5 000 000 5 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
U

Immobilisations
E

incorporelles
Frais d'établissement 264 400 3 88 133 88 133 88 133
Marketing 600 000 3 200 000 200 000 200 000
TOTAL 5 901 359 5 901 359 5 901 359 5 546 559 5 546 559 1 198 067

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 33

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Tableau 18: Compte de résultat prévisionnel

Rubriques A1 A2 A3 A4 A5

Chiffre d'affaire 19 800 000 30 600 000 41 400 000 52 200 000 52 200 000
Téléphone et
internet 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000
Carburant 960 000 960 000 960 000 960 000 960 000
Assurance 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Loyers 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Entretien 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Fournitures de
bureau 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Electricité 960 000 960 000 960 000 960 000 960 000
Eau 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
C

Imprévus 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
ES

Valeur ajoutée 13 740 000 24 540 000 35 340 000 46 140 000 46 140 000
AG

Impôt et taxes
18% 2 473 200 4 417 200 6 361 200 8 305 200 8 305 200
Salaires 5 400 000 10 800 000 16 200 000 21 600 000 21 600 000
-B

EBE 5 866 800 9 322 800 12 778 800 16 234 800 16 234 800
Dotations aux
IB

amortissements 5 901 359 5 901 359 5 901 359 5 546 559 5 546 559
LI

REX - 34 559 3 421 442 6 877 442 10 688 242 10 688 242
O

Intérêts 617 356 617 356 617 356 617 356 617 356
TH

Intérêts cb 547 043 444 943 339 313 230 031 116 970
RAO - 1 198 958 2 359 142 5 920 772 9 840 855 9 953 915
IS 30% 2 952 256 2 986 175
EQ

Eco.impôt 254 216 220 298

RN - 1 198 958 2 359 142 5 920 772 7 142 814 7 188 039
U

Dotations aux
E

amortissements 5 901 359 5 901 359 5 901 359 5 546 559 5 546 559
CAF 4 702 401 8 260 501 11 822 131 12 689 373 12 734 597

La CAF et le RN ont une tendance évolutive de la deuxième année à la cinquième année. A la

première année, le RN est négatif compte tenu du faible montant de recettes réalisées.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 34

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Evolution RN et CAF
14 000 000

12 000 000

10 000 000

8 000 000

6 000 000

4 000 000

2 000 000

-
A1 A2 A3 A4 A5
-2 000 000

-4 000 000
C

RN CAF Poly. (RN) Poly. (CAF)

ES

Figure 5: du RN et de la CAF
AG

4. Les indicateurs de rentabilité

-B

Nous avons choisi de faire notre analyse avec des indicateurs classiques de rentabilité que
IB

sont la valeur actuelle nette (VAN), le délai de récupération (DRCI) et le taux de rendement
LI

interne (TRI).
O

La VAN représente la somme des flux actualisés diminuée de l’investissement initial.

TH

Lorsqu’elle est positive le projet est acceptable. Dans notre cas, elle est égale à 11 713 244
EQ

FCFA avec un taux d’actualisation de 10,51%. En supposant que le rendement espéré de

l’actionnaire unique est de 30%, le Coût moyen pondéré du capital sera égale 10,51% avec un
U

coût d’endettement de 10% et un coût de CB égale à 3%.

E

Le DRCI est le temps nécessaire pour que les recettes du projet (diminuées des dépenses
d’exploitation) soient égales au montant des dépenses d’investissement. C’est donc le délai
requis pour que les flux financiers positifs équilibrent ceux négatifs. Il correspond également
à l’année au cours de laquelle, le solde cumulé de trésorerie devient positif. Plus ce délai est
court, plus le projet est profitable. Nous avons un DRCI qui est de 2 ans 7 mois 14 jours.

Le TRI est le taux qui annule la VAN il n’a de sens que s’il est comparé au taux
d’actualisation ou à la fourchette de taux d’actualisation des flux. Notre TRI est de 37% pour
une VAN à 10,51%. Si le TRI est supérieur au taux d’actualisation le projet est donc rentable.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 35

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Notons ainsi, que pour tout taux inférieur au TRI, le projet est rentable mais pour tout taux
supérieur au TRI, le projet n’est pas rentable.

Tableau 19: Flux Nets de Trésorerie prévisionnelle

Rubriques A0 A1 A2 A3 A4 A5
CAF 4 702 401 8 260 501 11 822 131 12 689 373 12 734 597
Emprunt 6 173 561
crédit-bail 15 821 700
Valeur residuelle 1 198 067
Reprise FR 4 128 000
Total ressources 21 995 261 4 702 401 8 260 501 11 822 131 12 689 373 18 060 664
Investissement 29 995 261
Remboursement 6 173 561
Remb. Crédit-bail 2 952 957 3 055 057 3 160 687 3 269 969 3 383 030
Variation BFR 3 048 000 1 080 000
C

Total emplois 33 043 261 4 032 957 3 055 057 3 160 687 3 269 969 9 556 591
FNT -11 048 000 669 444 5 205 444 8 661 444 9 419 404 8 504 073
ES

Trésorerie annuelle cumulée -11 048 000 -10 378 556 -5 173 112 3 488 332 12 907 735 21 411 808
Trésorerie en début d'année -11 048 000 -10 378 556 -5 173 112 3 488 332 12 907 735
AG

Trésorerie en fin d'année -10 378 556 -5 173 112 3 488 332 12 907 735 21 411 808

Facteur d'actualisation à 10,51% 0,905 0,819 0,741 0,670 0,607

-B

Cash Flows Actualisés 605 777 4 262 404 6 417 791 6 315 636 5 159 636
FNT cumulés actualisés - 9 391 509 - 4 235 930 2 584 717 8 654 535 12 991 086
IB

VAN 11 713 244

TRI 37%
LI

DRCI 2ans 7 mois 14jours

O

La trésorerie est déséquilibrée de la période d’investissement (A0) à la deuxième année mais à

TH

la fin de la deuxième année, l’équilibre s’installe timidement jusqu’à la cinquième année.

EQ

Trésorerie
U
E

8 661 444 9 419 404

8 504 073
5 205 444

669 444
A0 A1 A2 A3 A4 A5

-11 048 000

Figure 6: Evolution de la trésorerie

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 36

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5. La rentabilité économique et la rentabilité financière

La rentabilité représente le rapport entre les revenus de l’entreprise et les fonds mobilisés pour
leur obtention. C’est un des éléments privilégiés pour l’analyse de la performance de
l’entreprise. Ainsi on distingue, la rentabilité économique et la rentabilité financière.

a. La rentabilité économique
Elle est destinée spécialement aux investisseurs financiers en ce sens qu’elle prenne en
compte l’ensemble de la dette financière de la structure. Elle est obtenue par le rapport entre
le résultat d’exploitation et les capitaux investis. Dans notre cas, elle est négative (-0,28%) à
la première année mais au fil des années, elle croit a atteint 87,80%. Cette rentabilité permet
surtout aux banques de savoir la capacité de l’entreprise à générer des résultats positifs.
C
ES

ROI
AG

87,80% 87,80%
-B

56,49%
IB

28,11%
LI
O

-0,28%
TH

A1 A2 A3 A4 A5
EQ

Figure 7: Evolution ROI

U
E

b. La rentabilité financière
Contrairement à la rentabilité économique, la rentabilité financière s’adresse surtout aux
actionnaires. En effet, elle leur permet de savoir la rentabilité des fonds propres qu’ils
investissent. Elle est obtenue en faisant le rapport entre le résultat de l’exercice et
l’investissement en fonds propres. Dans notre cas le résultat net étant négatif en première
année, le ROE aussi l’est soit -19,98%.
Cependant, avec le temps elle a franchi 119,80% en cinquième année.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 37

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

119,05% 119,80%

98,68%

39,32%

A1
-19,98% A2 A3 A4 A5

Figure 8: Evolution ROE

C
ES

c. Test de sensibilité
Nul ne pouvant prévoir avec certitude le futur, un test de sensibilité s’impose à nous. Toutes
AG

les prévisions que nous avons jusque-là s’inspirent d’une hypothèse optimiste. Nous allons
mener notre test de sensibilité en jouant sur certains variables (le RN, le REX) des différents
-B

indicateurs de rentabilités plus précisément en les diminuant de 10%. En ce qui concerne le

IB

retour sur investissement, toutes les valeurs se dégradent tout au long des cinq ans. Le retour
LI

sur fonds propres suit aussi la même logique sauf la rentabilité de la première année qui s’est
O

améliorée. Ainsi, nous obtenons les représentations suivantes :

TH
EQ
U
E

79,02% 79,02%

50,85%

25,29%

-0,26%
A1 A2 A3 A4 A5

Figure 9: représentation du return on investment modifié

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 38

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95,92% 96,60%

78,50%

30,25%

A1 A2 A3 A4 A5
-17,93%
C
ES

Figure 10: représentation du return on equity modifié

AG

Suite à ce test de sensibilité nos indicateurs comme la VAN le TRI perdent en valeur.

Tableau 20: Indicateurs de rentabilité suite au teste de sensibilité

-B

A1 A2 A3 A4 A5
IB

Facteur d'actualisation à 10,51% 0,905 0,819 0,741 0,670 0,607

LI

Cash Flows Actualisés 714 270 4 069 229 5 979 085 5 836 716 4 723 520
FNT cumulés actualisés - 9 283 015 - 4 330 930 2 060 046 7 700 842 11 691 977
O

VAN 10 274 819

TH

TRI 34,62%
DRCI 2 ans 8 mois 4 Jours
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 39

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Conclusion
Cet exercice nous a permis de mettre en pratique nos connaissances théoriques relatives au
montage de projet, aux politiques d’investissement et de financement ainsi qu’à la gestion de
trésorerie à travers un cas concret d’étude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de
création d’une agence d’organisation de mariage au Mali.
Pour l’atteinte de nos objectifs, nous avons adopté une démarche à trois parties. La première
concernant l’étude de marché, la deuxième a présenté l’étude technique et la dernière a étudié
la rentabilité prévisionnelle du projet.
Pour mener à bien notre étude de marché, nous avons utilisé des outils et techniques adaptés
afin de mieux connaitre notre environnement ainsi que notre agence en devenir. Cette étude
avait pour but de définir nos forces, nos faiblesses, nos opportunités et nos menaces afin
C

d’élaborer une bonne stratégie de pénétration de marché. Suite à cette étude, nous sommes
ES

arrivés à la conclusion que le marché regorge d’un grand potentiel de demande soit 65% de la
AG

population malienne âgée de 12 ans et plus tout sexe confondu pour uniquement moins d’une
dizaine de prestataires actifs. Par le biais du modèle des cinq forces de Porter nous avons
-B

constaté que l’intensité concurrentielle de notre marché est moyenne. On peut en conclure
qu’il est moins risqué de se lancer dans ce projet.
IB

A travers l’analyse technique et stratégique, nous avons fait la présentation générale de

LI

l’agence en devenir ainsi que de ses activités, pour ensuite déterminer ses besoins en
O
TH

ressources humaines et matérielles. Le choix des ressources humaines sera fait suite à une
sélection rigoureuse afin de garantir le professionnalisme. En ce qui concerne nos matériels,
EQ

nous avons mis l’accent sur la qualité et le niveau de sécurité. Cette partie a également fait
l’objet d’analyse stratégique surtout en matière de marketing de service qui se différencie de
U
E

celui des produits. Les prix sont fixés compte tenu de la qualité de nos produits de service, de
la sécurité qu’ils assurent mais surtout de la qualité de notre prestation. Nous allons beaucoup
tirer profit du développement technologique afin de toucher le maximum d’individus.
Enfin la troisième partie ayant fait ayant traité l’étude de rentabilité, nous a redonné
l’assurance que le projet est viable financièrement à long terme. En effet, il en ressort que le
projet mettra exactement 2 ans 7 mois 14 jours pour commencer à dégager des flux de
trésorerie positifs. Nos indicateurs de rentabilité montrent des tendances optimistes pour le
futur du projet.
Un projet représente un ensemble d’activités réalistes et réalisables qui doivent être
coordonnées dans un délai court autant que faire se peut. Ainsi, pour entreprendre, il est

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 40

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

souhaitable que nous menions une analyse bien fondée du marché, sur le plan technique et
stratégique ainsi que de rentabilité. Les conclusions de ces études sont très décisives avant
d’entreprendre en ce sens qu’il peut nous permettre d’éviter la gabegie financière selon
qu’elles soient concluantes ou non.
Ainsi, pour que le secteur de cette activité soit mieux organisé, les intervenants doivent faire
preuve de plus de dynamisme qui va leur permettre de mieux valoriser leur activité et de lui
donner une certaine crédibilité.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page 41

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
 Albert CORHAY, Mapapa MBANGALA, Diagnostic financier des entreprises,
Edition de l’université de liège, 2008, 88 p

 Azzedine SEBA, Lydia ZELLEG, le crédit-bail, Editions universitaires européennes

EUE, 2011, 76 p

 Béatrice MUNIER, l’essentiel du Diagnostic financier, Eyrolles, Edition

C

d’organisation, 2011, 238pages.

ES

 Béatrice et Francis Grandguillot, Analyse Financière, Gualino, lextenso éditions,

AG

15ème édition, 237 pages.

-B

 Christine BESNARD et Charles ELKABAS, pratique des affaires, canadian

IB

scholars’ press, 1997, 119 pages

LI
O

 J. RENAUD et M. CARBONE, Etude de faisabilité d’un projet, saint-Denis la

TH

plaine, AFNOR 2003, 59 pages

EQ

 John N. PERAGINE, how to open and operate a financially successful wedding,

U

Atlantic publishing group Inc, 2008, 109 pages

E

 Kotler et Dubois Manceau, Management marketing, nouveaux horizons, 11ème

Edition, Paris 2003, 761 pages

 Michel FERRARY, (2014), Management des ressources humaines : Marché du

travail et acteurs stratégiques, Paris, Dunod, 272 pages.

 Mogens THOMSEN, le plan d’affaire dynamique, Thomsen business information,

2009, 61 pages

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page VII

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

 Vincent ROUZE, jacob MATTHEWS, Jérémy VACHET, la culture pour les

foules ?, MKF Editions, 2014, 64 pages

Mémoires et Projets professionnels

 MOUSSA MOHAMED Adamou Raoul (2013), Création d’un établissement financier

spécialisé en crédit-bail mobilier au Niger, projet professionnel Master en Banque et Finance
70 pages.
 OUMAR DEME, Etude de faisabilité d’un projet de création d’une école privée
d’enseignement moyen secondaire à Tivouane Peulh, MBA-GP, 69 pages
C

 Colombe Mireille HOUNKPATIN,Création d’un complexe agricole dans le village

ES

Koundokpoé commune de ZE, département de l’atlantique au Benin, MBA-GP, 56 pages.

AG

 OUOBA Kangnopouoli (2013), Modalités de financement et de refinancement de

l’immobilier résidentiel : cas d’une société de promotion immobilière au Burkina Faso, 61
-B

pages.
 HOUANKPO Sémévo Hospel Giton (2013), Rentabilité et modalités de financement
IB

d’une unité de fabrication d’emballage en papier dans une imprimerie au Benin, projet
LI

professionnel Master en Banque et Finance, 60 pages.

O
TH

Webographie
EQ

esa.un.org
U

http://esa.un.org/unpd/wpp/Download/Standard/Population/
E

fr.wikipedia.org
https://fr.wikipedia.org/wiki/Démographie_du_Mali

www.instat-mali.org
http://www.instat-mali.org/contenu/rgph/ranup09_rgph.pdf

www.statistiques-mondiales.com
http://www.statistiques-mondiales.com/mali.htm

www.populationdata.net
http://www.populationdata.net/?option=pays&pid=131&nom=mali

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page VIII

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

www.demarchesadministratives.gouv.ml
http://demarchesadministratives.gouv.ml/demarches/afficher/Comment-creer-une-entreprise-
individuelle

www.apimali.gov.ml
http://www.apimali.gov.ml/index.php?page=pieces-a-fournir#main
www.mays-mouissi.com
http://www.mays-mouissi.com/2016/02/16/afrique-quels-sont-les-taux-de-bancarisation-des-
pays-de-luemoa/
www.afecreation.fr
https://www.afecreation.fr/pid14215/crowdfunding.html?pid=14215
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page IX

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Annexes 1 : Questionnaires

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page X

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XI

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Annexe 2 : Exemple de quelques tendances en image.

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XII

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Annexe 3 : Présentation de quelques produits du service support

Elément Aperçu Descriptions

Chapiteau Barnum 7*14m Longueur: 14m

Largeur : 7m

Hauteur des côtés : 2m30

Hauteur sous faitière :

3m42

Peut contenir 100 à 130

personnes
C

Sécurité incendie :
ES

homologué M2 (norme
AG

anti feu)

Poids : 488,5kg
-B

Double velcro windeshop

IB

contre le vent et la pluie.

LI

Cinq combinaisons
O

possibles :
TH

7*14m ;7*12m ; 7*10m ;

7*8m ; 7*6m.
EQ
U
E

Chapiteau Barnum 8*16m Six combinaisons

possibles : 8*16m ;
8*14m ; 8*12m ; 8*10m ;
8*8m ; 8*6m.

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XIII

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Tubes et raccords en acier

galvanisé

C
ES

Vu de corner après
AG

montage
-B
IB
LI

Vu d’intérieur après
O

montage
TH
EQ
U
E

Vu d’intérieur après
simple décoration sans
velum (tissu pour couvrir
la toiture) et avec plancher
en bois

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XIV

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

Vu d’intérieur après
simple décoration avec
velum et avec plancher en
bois.

Chapiteau château Combinaison de

Chapiteaux type barnum
et type pagode
C
ES
AG

Chapiteau de jardin Chapiteau de jardin

-B
IB
LI
O
TH

Tables et chaises de Table de réception avec

EQ

réception dix places pliables

facilement transportable
U
E

Groupe électrogène Groupe électrogène 7 KW

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XV

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Pack Sono Pack sono 3600 Watts

Mixage double

Peut animer deux

enceintes géantes

Plancher Plancher de chapiteau en

bois sur une structure
métallique adaptée sur
laquelle on peut
directement fixer les
chapiteaux afin d’éviter
C

tout débordement. Il peut

ES

supporter 350Kg/m2
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XVI

 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

TABLE DES MATIERES

Dédicaces .................................................................................................................................... I
Remerciements .......................................................................................................................... II
Sigles : ...................................................................................................................................... III
Abréviations : ........................................................................................................................... III
Liste des Tableaux et figures .................................................................................................... IV
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET ...................................................................................... VI
Introduction ................................................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : Etude de marché pour la création du Hall Mali ................................................ 4
I. Diagnostic externe...................................................................................................... 4
1. Analyse du macro-environnement ............................................................................... 4
2. Analyse du microenvironnement ................................................................................. 6
C

II. Diagnostic interne .................................................................................................... 13

ES

III. Synthèse des analyses macro et micro ................................................................... 14

AG

CHAPITRE 2 : Présentation du Hall Mali ............................................................................... 15

I. Description du Hall Mali ......................................................................................... 15
-B

1. Etude juridique .......................................................................................................... 15

IB

2. Vision et mission ....................................................................................................... 16

II. Stratégie et plan marketing du Hall ....................................................................... 16
LI
O

1. Les objectifs du Hall .................................................................................................. 16

TH

2. La stratégie marketing ............................................................................................... 16

3. Marketing Mix ........................................................................................................... 18
EQ

III. Etude de faisabilité technique : La servuction ...................................................... 20

1. Système d’organisation interne ................................................................................. 20
U
E

2. Le support et l’univers matériel ................................................................................. 22

3. Personnel en contact .................................................................................................. 24
4. L’offre de service....................................................................................................... 24
5. Clients ........................................................................................................................ 25
CHAPITRE 3 : Modalités de financement et rentabilité du Hall ............................................. 27
I. Coût de création et de fonctionnement du Hall .................................................... 27
II. Modalités de financement du Hall ......................................................................... 28
1. Emprunt bancaire ....................................................................................................... 28
2. Apport et Love Money .............................................................................................. 29
3. Crowd-funding........................................................................................................... 29
4. Crédit-bail (CB) ......................................................................................................... 29

Fatoumata SACKO-MBF-15-CESAG Page XVII

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III. Etude de la rentabilité du Hall ............................................................................... 31

1. Chiffre d’affaire prévisionnel .................................................................................... 31
2. Besoin en fonds de roulement (BFR) ........................................................................ 32
3. Compte de résultat prévisionnel ................................................................................ 33
4. Les indicateurs de rentabilité ..................................................................................... 35
5. La rentabilité économique et la rentabilité financière ............................................... 37
Conclusion ................................................................................................................................ 40
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................VII
Ouvrages..................................................................................................................................VII
Mémoires et Projets professionnels....................................................................................... VIII
Webographie ......................................................................................................................... VIII
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Annexes 1 : Questionnaires ....................................................................................................... X

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Annexe 2 : Exemple de quelques tendances en image. ...........................................................XII

Annexe 3 : Présentation de quelques produits du service support ........................................ XIII
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RESUME ............................................................................................................................... XIX

Abstract : ............................................................................................................................... XIX
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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

RESUME
Le choix du projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali n’est pas
fortuit. Tout est parti du constat que le manque de bonne organisation des évènements comme
le mariage devient de plus en plus un souci pour les candidats au mariage. En effet, avec les
coutumes que les futurs mariés doivent exécuter plusieurs jour avant le mariage, ces derniers
ne sont pas à même de veiller à la fois sur l’organisation et surtout sur la gestion des petits
soucis de dernière minute. Les personnes (amis, familles, proches…), à qui cette tâche est
généralement confiée, mènent difficilement le bateau à bon port.
L’étude de marché que nous avons mené est d’ailleurs une confirmation de la problématique
posée. Nous avons à notre porté un marché exploitable avec une grande potentialité qui, bien
exploité serait une source de création de richesse. Cette création de richesse est illustrée par
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notre VAN qui se lève à 11 713 244 FCFA.

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Par ailleurs, ce projet va apporter sa pierre à l’édifice de dynamisation du secteur des services
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qui représente une importance capitale pour l’économie malienne.

Mots clés : projet, organisation de mariage, Mali, étude de faisabilité.

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Abstract :
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The choice of the project of creating a wedding planning agency in Mali is not fortuitous. It’s
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started from the premise that the lack of proper organization of events such as marriage
becomes increasingly a challenge for marriage candidates. Indeed, with the customs which the
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bride and groom must carry several days before the wedding, they are not able to ensure both
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the organization and above all the management of small last minute problems. People
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(friends, family, relatives ...), to which this task is usually entrusted hardly lead the boat to
port.
Market research that we conducted is also a confirmation of the problem posed. We have
focused our exploitable market with great potential. That, well exploited would be a source of
wealth creation. This wealth creation is illustrated by our NPV rises to 11 713 244 FCFA.
Moreover, this project will contribute to consolidate the dynamism of the service sector that is
crucial for the Malian economy.
Keywords: Project, wedding organization, Mali, feasibility study.

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 Etude de faisabilité et de rentabilité d’un projet de création d’une agence d’organisation de mariage au Mali : Hall

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