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Document d’Orientation Stratégique

pour la chaine de valeur mangue dans la
Communauté Économique Des États de
l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO)

1
PRÉFACE

Ce rapport présente les conclusions du processus participatif d'élaboration d'une stratégie

régionale pour la filière de la mangue au sein de la Communauté économique des États de
l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), qui a rassemblé les acteurs clés de la sous-région autour d'un
projet commun plus vaste: le développement par la CEDEAO d’une initiative pour la
compétitivité de la région dans des filières d’exportation à fort potentiel, l’initiative EXPECT.

Avec l’appui du Centre du Commerce International (« International Trade Center »  ITC) dans
le cadre du programme PACCIA II, et le concours financier de l'Agence canadienne de
développement international (ACDI), le processus vise à accompagner la CEDEAO dans
l'accroissement de ses exportations de produits ciblés, et l'augmentation de la compétitivité des
entreprises à travers le développement de filières. L’objectif du projet est l'amélioration des
revenus de l’exportation des opérateurs économiques (les paysans producteurs - qui
constituent 60% de la population de la zone CEDEAO - et les petites et moyennes entreprises
des pays de la CEDEAO engagées dans le traitement de la mangue).

L'approche du projet est innovante et repose sur un processus participatif permettant le

développement de partenariats entre les différents acteurs liés de près ou de loin à la filière de
la mangue dans la sous-région. Ainsi, plusieurs activités préliminaires permettant de consulter
les différents acteurs publics et privés des pays de la CEDEAO ont été réalisées depuis le
lancement, dans le cadre du PACCIA II, de l’atelier d’évaluation du potentiel d’exportation des
produits de la sous-région en septembre 2009.
Au vu de leur potentiel, trois produits principaux ont été identifiés par les experts de la sous-
région, avec l’appui de l’ITC, comme produits prioritaires de l’initiative EXPECT dans sa phase
de lancement :

 la mangue ;
 la noix de cajou ; et
 l'huile de palme.

2
La mangue a été sélectionnée par les membres Point focal de l’initiative EXPECT et par le
PACCIA II pour servir de produit pilote, dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie régionale
de développement des capacités d’exportation et de la mise en œuvre de projets appropriés à
cet effet. Les membres Point focal de l’initiative EXPECT (CEDEAO TEN) sont :

M. Serge BOMBO – Président

M. Eric GBIAN – Secrétaire Général
M. Banda KHALIFA – VP CEDEAO TEN
M. Karim SY – Consultant Régional CEDEAO

Le CEDEAO TEN tient vivement à remercier l’équipe de l’ITC pour leur assistance et leur
soutien tout au long du processus d'analyse et d'élaboration du cadre d'intervention de la filière
de la mangue, dont :

M. Hernan A. MANSON, Gestionnaire du projet et Conseiller pour le développent de stratégies

M. Philippe TOKPANOU, Conseiller principal PACCIA II pour la CEDEAO
M. Olivier Van Lies Hout, Consultant International Secteur Mangue
Mme. Frederine Copy, Conseiller Principal CCI
Mlle Roberta LASCARI, Consultante
Mme Man KWUN CHAN, Consultante principal en chaines de valeur et genre

Nous exprimons également nos plus vifs remerciements à la Direction du Secteur Privé de la
Commission de la CEDEAO, dont M. Oluonye PETER, ainsi qu'aux nombreux participants aux
groupes de travail, sans lesquels ce rapport n'aurait pas pu voir le jour (voir la liste des
participants en annexe à ce document).

Nous remercions par ailleurs le Président de la Plateforme des acteurs de la filière de la

mangue, en particulier le Président M. Emmanuel ADEYEMI (Nigéria) et le Vice Président M.
Cheikh NGANE (Sénégal).

Enfin, nous avons pu compter sur le précieux concours de plusieurs experts, notamment Mme
Cathelijne van MELLE (Triodos-Facet) ; M. David IVANOVIC (Le Hub Rural/Plateforme Cop
Horti, Sénégal) ; M. Mohamed SIDIBÉ (Mali) ; M. Gilbert NDIAYE (ASCDE, Sénégal) ; et M.
Magatte NDOYE (Sénégal).

3
Contribution

Le processus a été coordonné par la cellule PACCIA CEDEAO de l’ITC et a bénéficié du

soutien de la Direction du Secteur Privé de la CEDEAO. Le Réseau d'acteurs publics et privés
CEDEAO TEN, association régionale ayant son siège à Abidjan, a fait parti du comité de suivi,
et ses membres suivants ont participé aux différents ateliers de travail :

KPATINDE, Florent – Bénin

GBIAN, Eric T. – Bénin
BOUREIMA, Barry – Burkina Faso
SANCHES, José – Cap Vert
KONE, Ladio – Côte d’Ivoire
ABDALLAH, Banda – Ghana
OTU, Abena – Ghana
BAH, Ousmane – Guinée
BARAI, Macaria – Guinée Bissau
SIDIBE, Mohammed – Mali
HAIDARA, Moussa – Mali
MANI, Chaibou – Niger
SAAVE, Nanakaan – Nigéria
NDOYE, Magatte – Sénégal
KAMARA, Henry – Sierra Leone
AMOUSSOU, Edmond – Togo

Les acteurs de la filière de la mangue dans la zone CEDEAO ont également participé :
AHOUANSE, Coffi – Bénin
DIOMA, Étienne – Burkina Faso
YOCOLI, Eugène – Côte d’Ivoire
KONATE, Claude – Côte d’Ivoire
GUILLIERME, Nicolas – Côte d’Ivoire
CEESAY, Momodou A. – Gambie
SAAKA, Ahmed Dan – Ghana
BARHOUNI, Maliki – Niger
ABUBAKAR, Chachi – Nigéria
ADEYEMI, Emmanuel – Nigéria
NGANE, Cheikh – Sénégal
BADJI, Nfally – Sénégal
ABDOULAYE, Issifou – Togo

4
Table des Matières
Contribution ............................................................................................................................................... 4
Table des Matières .................................................................................................................................... 5
Liste des tableaux ...................................................................................................................................... 6
Liste des illustrations ................................................................................................................................. 6
Acronymes ................................................................................................................................................. 7
SOMMAIRE ................................................................................................................................................... 8
CHAPITRE I. CONTEXTE .....................................................................................................................14
1. Approche méthodologique ..............................................................................................................16
2. De la nécessité d’une stratégie pour la filière de la mangue pour la CEDEAO ..............................16
3. Analyse de l’approche du genre dans la filière de la mangue ........................................................24
CHAPITRE II. LES DÉBOUCHÉS SUR LE MARCHÉ DE LA MANGUE ...............................................34
1. Quelques chiffres ............................................................................................................................34
2. Production de mangues ..................................................................................................................36
3. Les variétés de mangues ................................................................................................................36
4. Le mûrissement des mangues ........................................................................................................37
5. Récolte et post-récolte ....................................................................................................................37
6. Qualité des mangues ......................................................................................................................38
7. Les préférences en termes de qualité .............................................................................................39
8. Classification des mangues.............................................................................................................40
9. Le Calendrier d’approvisionnement ................................................................................................44
10. La demande.................................................................................................................................46
11. Logistique ....................................................................................................................................50
12. Chaines de distribution ................................................................................................................50
13. Les tendances et les opportunités du marché ............................................................................51
CHAPITRE III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ........................................................................55
1. Méthodologie ...................................................................................................................................55
2. Analyse qualitative ..........................................................................................................................56
3. L’analyse quantitative ......................................................................................................................59
4. Valeur ajoutée à l’étape de l’arbre ..................................................................................................60
5. La valeur ajoutée à l’étape après la récolte ....................................................................................62
CHAPITRE IV. FORCES ET FAIBLESSES DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA FILIÈRE DE LA
MANGUE .....................................................................................................................................66
1. Forces..............................................................................................................................................66
2. Faiblesses .......................................................................................................................................68
CHAPITRE V. LES OBJECTIFS PROPOSÉS EN TERMES DE CAUSE ET D’IMPACT ......................70
1. Résumé de l’analyse et des conclusions ........................................................................................70
2. La stratégie de la mangue pour la CEDEAO ..................................................................................72
3. Résultats de l’atelier régionale de validation ...................................................................................90
ANNEXES ................................................................................................................................................96
ANNEXE 1 : L’initiative EXPECT de la CEDEAO et le réseau TEN .......................................................97
ANNEXE 2 – FICHE DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE ........................................................................101
ANNEXE 3 – DEFAUTS COMMUNS PRÉSENTÉS PAR LES MANGUES .........................................102
ANNEXE 4 – ANALYSE DES FACTEURS ...........................................................................................105
ANNEXE 5 – CARTES ..........................................................................................................................113
ANNEXE 6 – ÉTUDE DE CAS ..............................................................................................................115
ANNEXE 7 – INTÉGRATION RÉGIONALE ET COMMERCE INTERNATIONAL ................................128
ANNEXE 8 – LES CINQS AXES STRATEGIQUES ..............................................................................137
ANNEXE 9 – LISTE DE PARTICIPANTS..............................................................................................139

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Liste des tableaux
Tableau 1 - Evolution de la balance commerciale des produits agro-alimentaires.....................................20
Tableau 2 - Mise en ouvre de la stratégie en tenant compte de la question du genre ...............................30
Tableau 3 - Production/Exportation de mangue dans le monde et dans la zone CEDEAO .......................35
Tableau 4 - Quantités de mangues et les fourchettes de prix pratiqués ....................................................41
Tableau 5 – Les 5 problèmes les plus importants qui ont un effet négatif sur la chaine de valeur de la
mangue ................................................................................................................................................56
Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien ..................................................57
Tableau 7 - La matrice des facteurs positifs selon la catégorie et le lien ...................................................58
Tableau 8 – La production de mangues: quantités, prix et valeurs dans les pays de la CEDEAO ...........60
Tableau 9 - Estimation des coûts variables de la production de mangues .................................................61
Tableau 10 – Occurrence des combinaisons produit marché dans les pays de la CEDEAO ....................63
Tableau 11 – Analyse démonstratif Cigar Box de 18 combinaisons produit/marché de mangue ..............63
Tableau 12 – Force de la chaine de valeur de la filière mangue dans la CEDEAO en 2010 .....................67
Tableau 13 – Les objectifs de production et les objectifs de valeur ajoutée ...............................................74
Tableau 14 - Classification des facteurs ...................................................................................................105
Tableau 15 - L’Importance des facteurs individuels ..................................................................................107
Tableau 16 – Fréquence des facteurs selon la catégorie et le lien ..........................................................109
Tableau 17 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par bateau ...........................110
Tableau 18 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par avion .............................110
Tableau 19 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de pulpe de 16 Brix par bateau ...............................111
Tableau 20 Cigar Box 1 – Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local ................................111
Tableau 21 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de mangue séchée ..................................................112
Tableau 22 – La valeur de production de mangues dans les pays de la CEDEAO .................................114

Liste des illustrations

Figure 1 – Les flux du commerce de la mangue .........................................................................................35
Figure 2 – Utilisation des mangues dans l’espace CEDEAO .....................................................................42
Figure 3 – Utilisation des mangues avec la mise en place d’une chaîne de valeur développée................42
Figure 4 – Valeur des mangues dans la CEDEAO .....................................................................................43
Figure 5 – La valeur de la filière mangue avec une chaîne de valeur développée ....................................43
Figure 6 – Calendrier d’approvisionnement de l’UE- Principales origines ..................................................45
Figure 7 – La fluctuation des prix en réponse à l’offre ouest-africaine en 2009 et 2010 ............................45
Figure 8 - Consommation de mangue dan l'UE ..........................................................................................46
Figure 9 – Approvisionnement des fruits dans l’UE ....................................................................................47
Figure 10 – Valeur ajoutée en 2010 et 2020 ..............................................................................................74
Figure 11 – Impact cumulé de la stratégie de mangue ...............................................................................74
Figure 12 – Arbre des objectifs de la stratégie mangue .............................................................................78
Figure 13 – Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches ...................................102
Figure 14 – La classification des mangues ...............................................................................................104
Figure 15 – Carte de production de mangues ..........................................................................................113
Figure 16 – Carte des voies routières et ferroviaires ................................................................................113

6
Acronymes
Cigar Box Feuille de calcul pour calculer le prix de revient, les marges et les bénéfices d’une
combinaison produit-marché.
CB1 Un Cigar Box pour une seule combinaison produit-marché.
CB2 Un Cigar Box pour plusieurs combinaisons produit-marché.
FC Coûts fixes.
FC1 Coûts fixes de l’amortissement des biens.
FC2 Coûts financiers fixes – intérêts et commissions de la banque.
FC3 Frais généraux fixes – téléphone, entretien et marketing.
FLO « Fair Trade Labelling Organization » (Organisation de validation du label commerce
équitable).
Fruitrop Mensuel d’information sur les flux commerciaux de fruits, publié par le Cirad, Montpellier,
France.
HWT Traitement par immersion dans de l’eau chaude (les mangues sont immergées pendant 5 à
10 minutes dans de l’eau chaude à 50-52°C).
Lien Une composante/un maillon de la chaîne de valeur : production  collecte ; ce sont deux
liens.
LMR Limite minimale de résidus (mesure pour exprimer la tolérance au pesticide).
P Prix.
P (EXW) Prix à l’usine – Ex Works (INCOTERM).
P (C&F) Prix – coût et fret pris en charge par le vendeur (INCOTERME).
PMC Combinaison produit-marché.
q Quantité, volume.
SIT La technique d’insecte stérile.
SWOT « Srength, Weakness, Opportunities, Threats » (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces).
VA Valeur ajoutée.
VC Coûts variables.
VC Chaîne de valeur.
VC1 Coût variable de la mangue et des ingrédients.
VC2 Coût variable du traitement des fruits intrants en produits finis.
VC3 Coût variable de conditionnement, primaire, secondaire et tertiaire éventuellement.
VC4 Coût variable de transport, pertes en transit, commission, etc.

7
SOMMAIRE

Dans la Communauté Économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), la mangue est
cultivée pour la plupart dans la savane, une zone de 540 000 km², qui s’étend du Sénégal et de
la Gambie dans l’ouest jusqu’au Nigéria à l’est.
La production annuelle représente environ 1,3 million de tonnes, soit près de 4% de la
production mondiale, avec des pertes post-récolte pouvant atteindre entre 40% et 50%. Le
reliquat (740 000 tonnes) est commercialisé. Une grande partie (soit 650 000 tonnes, ce qui
représentent 88%) est consommée sur le marché local et régional, environ 40 000 tonnes de
mangues fraîches sont exportées (5,4%), et environ 50 000 tonnes sont traitées (6,8%).
La CEDEAO compte plus de 280 millions d’habitants. Le deuxième axe du développement de la
CEDEAO est le renforcement de l’économie grâce à l’augmentation de la production, des
revenus d’exportation et la création d’emplois. La stratégie de la mangue vise cet objectif.

À travers le processus collaboratif de l’ITC, qui a impliqué un grand nombre d'acteurs de la

filière (production, traitement et commercialisation), l'équipe projet s'est attachée à définir une
nouvelle approche du développement de la filière. Le plan d'action stratégique s'inscrit donc
dans cette logique de partenariat et de dialogue public-privé.

Le cœur de la stratégie est d’augmenter le taux d’utilisation de 90% de la mangue disponible et

la création de valeur ajoutée pour les mangues de toutes qualités (haut de gamme, moyen de
gamme et de la troisième qualité pour l’industrie de transformation).
Au niveau des impacts escomptés, la stratégie de la mangue peut être définie selon deux
objectifs :

 IMPACT 1 : Augmentation de la valeur ajoutée de la production de mangues pour

contribuer de manière substantielle à la réduction de pauvreté ;

 IMPACT 2 : Augmentation de la valeur ajoutée de la mangue commercialisée pour

améliorer la création de richesse, la croissance et la compétitivité de l’économie.

8
Pour atteindre ces deux objectifs, la stratégie se développe autour de cinq sous-objectifs
intermédiaires :

But 1 : Augmenter la production de mangues.

But 2 : Réduire les pertes post-récolte.
But 3 : Augmenter le volume de la première qualité de mangues exportées.
But 4 : Augmenter le volume de mangues de deuxième qualité vendues sur le marché
local.
But 5 : Augmenter le volume de la catégorie industrielle utilisée pour la
transformation.

Pour réussir, les exportateurs de mangues auront besoin en général de : a) une certification ; b)
des fonds de roulement conséquents ; c) une technologie de pointe pour le conditionnement et
l’emballage des fruits ; d) une logistique excellente ; et e) une main d’œuvre bien formée.
Ces buts sont réalisables car ils tiennent compte d’opportunités commerciales avérées à moyen
et court termes sur les marchés internationaux (Europe, Afrique du Nord, Moyen-Orient), sous-
régionaux et nationaux. En même temps, des opportunités sur le marché régional existent
également, pouvant se substituer aux importations, avec une qualité abordable et une bonne
apparence qui puissent exprimer le statut social.

En résumé, le présent document vise donc deux objectifs :

1. procéder à une analyse détaillée de l’organisation et des facteurs de rentabilité des
acteurs de la filière, et une appréciation des demandes spécifiques ;
et
2. identifier les progrès potentiels ainsi que les axes d’interventions prioritaires qui en
découlent en vue de proposer (i) des interventions transversales pour renforcer les
programmes et les politiques régionales, et (ii) des interventions ciblées sous forme
d’investissement privé à promouvoir.

Afin de permettre aux opérateurs économiques de la sous-région de gagner des parts de

marchés aux niveaux local, régional et international, neuf domaines d’intervention ont été
identifiés. Chaque intervention a été élaborée afin de contribuer à l’atteinte des cinq buts et les
deux objectifs d’impact.

9
 Intervention 1 : Extension des vergers de manguiers.
 Intervention 2 : Intensification de la lutte contre les maladies.
 Intervention 3 : Amélioration des techniques et pratiques post-récolte.
 Intervention 4 : Extension du GLOBALGAP.
 Intervention 5 : Intégration du transport régional.
 Intervention 6 : Pénétration facilitée des marchés européens et des
nouveaux marchés.
 Intervention 7 : Introduction d’un label CEDEAO commun (région d’origine).
 Intervention 8 : Augmentation de la capacité de transformation agro industrielle.
 Intervention 9 : Renforcement des capacités, développement des connaissances et
facilitation des innovations au sein la filière de la mangue.

La stratégie adopte également une approche qui tient compte de la question du genre pour la
l’analyse de la chaine de valeur de la mangue au sein de la CEDEAO.
Les femmes sont tout autant actives que les hommes au sein de la chaine de valeur nationale
pour les pays de la CEDEAO, mais elles sont en général confinées à des rôles différents le long
de la chaine de valeur. En effet, une proportion plus grande de femmes que d’hommes sont
impliquées en tant que main d’œuvre familiale non rémunérée, ouvrières rémunérées dans les
unités d’emballage et de traitement, et entrepreneurs de petites unités de traitement. Au Mali,
un nombre significatif de femmes sont propriétaires/entrepreneurs de petites unités de
traitement, et travaillent comme « pisteurs ».

De fait, les femmes sont nettement sous représentées comme entrepreneurs dans la plupart
des étapes de la chaine : seul un très faible pourcentage de petits exploitants, de propriétaires
de plantations, d’exportateurs et de commerciaux, sont des femmes.
Cet état de fait résulte des contraintes suivantes :
 l’inégalité de genre dans l’accès à la propriété foncière et l’assurance de bail foncier ;
 l’accès inégal à l’éducation, ce qui conduit à un écart significatif des taux
d’alphabétisation et d’éducation ;
 l’accès inégal aux crédits/financements et autres extensions de services pour
l’agriculture ;
 la responsabilité première des femmes dans les tâches ménagères et l’éducation des
enfants ; et
 les comportements culturels selon lesquels certains rôles ne sont pas appropriés pour
les femmes.

10
En conséquence, la Stratégie tient compte des deux principes clefs suivants pour le cadre
global de l’engagement :

 Principe 1 : les ouvriers, au même titre que les entrepreneurs, doivent être
considérés comme des acteurs clefs et des bénéficiaires dans la chaine de valeur
de l’exportation de la mangue.
 Principe 2 : tous les domaines d’intervention doivent être mis en œuvre d’une
manière qui tient compte de la question du genre.

En plus de l’approche tenant compte de la question du genre dans les neufs domaines
d’intervention de la Stratégie, les points suivants doivent être pris en compte afin de soutenir les
femmes qui ne seraient pas adéquatement ciblées par les interventions proposées :
 appuyer davantage de femmes pour qu’elles deviennent des petits
exploitants/cultivateurs ;
 lancer des initiatives spécifiques pour encourager les petits exploitants masculins à
partager avec leur épouse les revenus issus de la mangue ; et
 lancer des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions de travail des ouvriers de
tout sexe dans les plantations, les stations de conditionnement et les unités de
traitement.

11
 Sommaire Graphique du cadre logique dans la stratégie

Impact VA sur VA après

l’arbre récolte
+200% +160%

Production Exports Marché Transforma

But/ Pertes
+ 30% + 225% local tion
Objectif - 80% + 60% + 560%

Faciliter Augmenter la Renforcement

Introduction
Expansion Intensification Amélioration Intégration pénétration capacité de des capacités
Expansion label
Initiative vergers lutte techniques GLOBAL transportes des commun transformatio Savoir et
commerciaux aux maladies post récolte régionaux marches n agro savoir-faire
GAP ECOWAS
industrielle

VA = Valeur Ajouté

12
13
CHAPITRE I. CONTEXTE

Cette étude a pour objectif d’analyser les performances de la filière de la mangue dans l’espace
CEDEAO afin d’identifier les contraintes devant être levées pour favoriser son développement.
Pour le programme PACCIA II de l’ITC, il s'agit d’aider la CEDEAO et les acteurs de la région à
accroitre le volume des exportations de produits de la filière de la mangue et à augmenter la
compétitivité des entreprises de la CEDEAO opérant dans cette filière.1
L'atteinte de ces objectifs devra permettre d’améliorer la compétitivité des opérateurs
économiques en ouvrant d’autres marchés (internationaux, régionaux et nationaux), et
finalement à accroitre les revenus des producteurs en zone rurale qui constituent la majorité de
la population de la CEDEAO.

Le présent rapport présente l'analyse et le cadre des actions à mener pour favoriser la
croissance de la filière de la mangue. Un accent particulier a été mis sur l'identification
d'initiatives permettant le renforcement de la dynamique d'intégration régionale et ayant un
impact systémique sur la filière de la mangue au bénéfice de l'ensemble de ses acteurs.

L'équipe du projet s'est attachée à définir une nouvelle approche pour le développement de la
filière à travers un important processus collaboratif sous-régional impliquant un grand nombre
d'acteurs de toutes les sphères de l'activité économique de la filière (production, traitement et
commercialisation). Le plan d'action stratégique s'inscrit donc dans cette logique de partenariat
et de dialogue public-privé.

Dans ce cadre, le processus d'élaboration a permis de :

 mobiliser les acteurs économiques de la filière pour définir conjointement une nouvelle
vision d'avenir ;
 définir les axes stratégiques qui permettront de concrétiser ces objectifs ;
 identifier des initiatives prioritaires visant à améliorer la compétitivité de la filière au sein
de la CEDEAO ; et
 lancer une dynamique permanente de recherche de compétitivité, notamment en
impulsant la création d'une structure de suivi du projet pour accompagner la mise en
œuvre des initiatives : le réseau CEDEAO TEN et la plateforme des acteurs de la filière
de la mangue.

1
La même approche pourra ensuite être utilisée par la CEDEAO pour l’anacarde et l’huile de palme, autres filières
pilotes sélectionnées par l’initiative EXPECT (voir annexe 1).

14
Enfin, le projet a retenu l'approche de compétitivité pour développer la filière de la mangue.
Ainsi, la démarche repose sur les quatre grands principes suivants :
 Toute stratégie de développement doit être inclusive et mettre l'accent sur la
mobilisation de tous ceux qui participent à la vie économique, que ce soit les entreprises
ou les institutions publiques et privées. C'est en participant à la définition des stratégies
et au choix des initiatives que les acteurs privés et publics se sentiront concernés, et de
fait motivés pour en entreprendre la mise en œuvre.
 Les filières sont au cœur de l'économie : le développement d'une croissance soutenue
et durable dans le long terme passe par la création de filières compétitives et intégrées.
 La qualité de l'infrastructure économique (ressources humaines, accès au capital et à la
technologie, environnement réglementaire, infrastructure physique, etc.) est un élément
clef de la compétitivité des filières.
 Les filières doivent s'adapter en permanence aux changements sur les marchés internes
et externes.

15
1. Approche méthodologique

Le présent document de stratégie contient les conclusions de débats et de propositions des

acteurs de la filière de la mangue de la CEDEAO. Il a fait l’objet d’une large concertation avec
l’ensemble des acteurs privés et publics en utilisant la méthodologie participative en élaboration
de stratégies de l’ITC.
La stratégie est basée sur trois piliers fondamentaux :
a) l’impact social sur les populations agricoles à faibles revenus et les priorités des acteurs
de la filière ;
b) la demande des marchés nationaux, régionaux et internationaux ; et
c) le potentiel d’accroître la valeur ajoutée (bénéfice net) aux niveaux régional et national.2

Lors des deux ateliers régionaux de consultation avec les acteurs et partenaires de la filière, le
CEDEAO TEN et l’équipe technique de l’ITC ont présenté la synthèse des différents documents
existants sur la filière mangue.
Ainsi, les participants de chaque pays ont évalué les procédures participatives suivantes :
 le potentiel pour différentes combinaisons de produits et marchés ;
 les contraintes majeures et les facteurs critiques pour le succès d’un changement
systémique à tous niveaux de la filière ;
 les objectifs potentiels de réponse et la définition d’une vision régionale pour la
stratégie ;
 les axes d’intervention prioritaires et la réalisation de fiches de projets par des pays
pilotes.

2. De la nécessité d’une stratégie pour la filière de la mangue pour la CEDEAO

Plusieurs facteurs expliquent l’intérêt de l’élaboration d’une stratégie inclusive pour la filière de
la mangue dans l’espace CEDEAO :
 l’importance socio-économique du secteur agricole de la CEDEAO ;
 l’importance macro-économique de la filière de la mangue et sa capacité à impulser une
dynamique de prospérité partagée ; et
 la nécessité d’encourager une synergie entre les actions des différents acteurs de la
filière et les programmes initiés par la CEDEAO.

2
Pour l'analyse commerciale, la méthodologie Cigar Box a été élaborée et utilisée par le consultant international
Olivier van LIESHOUT.

16
2.1 - Les caractéristiques majeures du secteur agricole de la CEDEAO

Les agricultures des États membres de la CEDEAO sont très diversifiées et très
complémentaires entre elles, en raison des conditions agro-climatiques et des spécialisations
agricoles. Les États membres disposent d’un potentiel considérable en terres cultivables,
espaces pastoraux, en eau et en ressources humaines. Elles reposent principalement sur des
exploitations agricoles familiales de très petites dimensions (généralement inférieures à 10 ha).

Le secteur agricole de la CEDEAO occupe une place déterminante dans les économies
nationales, notamment aux niveaux de l’emploi, des revenus des ménages ruraux, et de la
sécurité alimentaire des populations. En outre, il contribue de manière significative à l’équilibre
de la balance commerciale des États membres.

Au cours des dernières années, l’agriculture ouest-africaine a connu de profondes mutations.

Globalement, la croissance de la production a suivi l’accroissement démographique. Mais cette
croissance repose sur un modèle de production extensif, à faible productivité, consommateur
de ressources naturelles et rémunérant faiblement la main-d’œuvre.

Il existe des politiques volontaristes de production et de soutien aux filières agricoles

marchandes avec des gains significatifs de productivité (doublement de la production de coton,
riz et maïs) dans tous les pays sahéliens, qui a permis l’augmentation des volumes
d’exportation de produits comme le coton, le café et le cacao.

Importance économique

Sur le plan économique, l’agriculture représente environ 35% du PIB régional, après les
services (37%) qui sont en net progrès dans tous les États membres de la Communauté à
cause de la tertiarisation accrue de l’économie mondiale, à laquelle la région ouest-africaine
n’échappe pas.

L’agriculture est aussi le secteur sur lequel repose le développement des capacités
exportatrices des États, y compris ceux dotés d’importants gisements énergétiques (pétrole,
gaz naturel) comme le Nigéria. Elle permet d’assurer le service de la dette et de financer les
importations de biens de consommation, de biens d’équipement ou de produits intermédiaires
pour l’industrie.

17
Le premier défi du secteur agricole est de continuer à assurer plus efficacement cette fonction
économique en élevant la productivité de tous les facteurs et en fournissant les matières
premières aux secteurs de l’artisanat et de l’industrie agroalimentaire. Cet enjeu est crucial pour
que la région maîtrise sa dépendance alimentaire vis-à-vis du reste du monde et améliore, via
la transformation des produits et l’incorporation de valeur ajoutée, les termes actuels des
échanges défavorables entre ses États membres.

L’agriculture a une place considérable dans la réalisation de la sécurité alimentaire des

ménages, compte tenu de l’importance de l’autoconsommation dans les stratégies des
ménages agricoles et du rôle joué par les marchés de proximité des produits vivriers pour
nourrir les populations urbaines. Environ 80% des besoins alimentaires des populations de la
région sont satisfaits par les productions régionales.

Ainsi, le défi auquel le secteur agricole est confronté est celui de passer de la garantie de la
sécurité alimentaire à celle de la souveraineté alimentaire au niveau régional.

Importance sociale

Sur le plan de l’emploi, le secteur agricole demeure le premier fournisseur de main d’œuvre.
Plus de 60% de la population active de la CEDEAO travaille dans ce secteur, en dépit de la
faible rémunération par rapport aux autres secteurs de l’économie. Le défi de l’emploi agricole
consiste donc à accroître la rémunération des actifs agricoles, notamment par l’accélération de
la productivité du travail.

Par ailleurs, l’agriculture joue un rôle déterminant dans la lutte contre la pauvreté et l’insécurité
alimentaire, tant au travers de l’autoconsommation des ménages agricoles, qu’au travers de
l’approvisionnement des marchés de proximité et des marchés urbains des produits vivriers.
En outre, les femmes occupent une place considérable dans le processus de production, de
transformation et de commercialisation des produits agricoles, mais restent peu prises en
compte dans les politiques de développement et dans les stratégies de modernisation de
l’agriculture. Elles sont faiblement représentées dans les organisations et les instances de
concertation et négociation (voir paragraphe 3).

Il faut ajouter à ces critères spécifiques, l’impact de l’accroissement démographique, à savoir :

 La population double tous les 25 ans environ : la région comptait 78 millions d’habitants
en 1960, 265 millions en 2005, et devrait atteindre, selon les projections couramment
admises, 353 millions en 2020 et 455 millions en 2030 (selon le CSAO-OCDE). Cela
pourrait entrainer une augmentation des besoins.

18
  La population s’urbanise : nous observons actuellement un basculement avec la
population urbaine dépassant pour la première fois la population rurale. En 1960,
seulement 14% des africains de l’Ouest vivaient en ville pour 42% en 2000. Ainsi, en
moins d’une génération, la population urbaine pourrait représenter 57% à 60% en 2030.
Avec des modes de consommation plus élaborés, cette tendance pourrait entraîner la
nécessité d'une transformation accrue des productions agricoles, dont la mangue, pour
répondre au marché intra-régional.
 De fait, le marché et le développement des débouchés peuvent favoriser les conditions
économiques d’un développement agricole et d’une prospérité partagée.

Le commerce des produits agricoles de la CEDEAO

L’importance de l’agriculture dans la production régionale se prolonge au niveau de la place des

exportations agricoles dans les échanges extérieurs de l’Afrique de l’Ouest.
Tous pays confondus, les exportations agricoles représentent près de 6 milliards de dollars US,
soit 16,3% de l’ensemble des exportations de produits et services de la région. En contrepartie,
la région importe pour une valeur de 5,4 milliards de dollars US de produits agro-alimentaires.
Le Nigéria est un cas à part, et la structure de ses exportations est atypique en raison du poids
du pétrole, ce qui résulte en une part respective des produits agricoles dans les exportations et
les importations plus importante, pour s’élever à 30% et 10%.

La Côte d’Ivoire, à elle seule, représente près de 53% des exportations de la région. Les trois
pays en développement de la CEDEAO, notamment la Côte d’Ivoire, le Nigéria et le Ghana,
couvrent 78% des exportations agro-alimentaires de la région, essentiellement sous forme de
coton, café, cacao, bananes, ananas et produits de la pêche. A l’inverse, les importations sont
mieux réparties. Ces trois pays en développement représentent 60% des importations totales,
mais représentent près de 70% de la population régionale. Ceci indique une dépendance moins
forte de ces pays à l’égard des importations, calculée sur la base du ratio importations par
habitant.

En réalité, la demande en importations intra communautaires est surtout le fait du Nigéria qui
est à la fois l’économie agricole la plus puissante de la région, mais aussi celle qui importe le
plus, avec 36% des importations agro-alimentaires de la CEDEAO. Mais rapportées à sa
population (plus de la moitié de la population de la région), sa dépendance aux importations
doit être relativisée. Le Nigéria est cependant le pays dont le déficit de la balance du commerce
agro-alimentaire est le plus important avec près de 1,5 milliards de dollars US en 2002-2004.

19
Au cours des vingt dernières années, les exportations agro-alimentaires progressent de 95%
alors que les importations n’augmentent « que » de 64%. La CEDEAO voit donc s’améliorer sa
balance commerciale agro-alimentaire qui passe d’un déficit de 267 millions de dollars US à un
excédent de 522 millions de dollars US. Elle voit par conséquent sa dépendance à l’égard des
importations se réduire.

Mais il est vrai que la balance des seuls produits alimentaires, excluant les matières premières
exportées à des fins non alimentaires, est beaucoup plus défavorable dans la région ouest
africaine. Les produits importés concurrents des productions locales (céréales, viandes, lait,
huiles, sucre) représentent 70% à 80% des importations agro-alimentaires. À elles seules, les
importations de céréales, viandes et produits laitiers, qui constituent des produits alimentaires
de base, représentent environ la moitié des importations agroalimentaires régionales et ont
doublé en valeur au cours des 20 dernières années. En volume, la croissance des importations
de ces trois groupes de produits stratégiques est encore plus nette (multipliées par 2,13), dans
la mesure où on assiste à une érosion des prix sur les marchés internationaux sur cette
période.

Tableau 1 - Evolution de la balance commerciale des produits agro-alimentaires

Source : Les potentialités agricoles de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) / Février 2008

Fondation pour l'Agriculture et la Ruralité dans le Monde (FARM)

L’UE constitue actuellement le débouché principal des produits agricoles de la région,

représentant 56% de ses exportations. Près de 30% des importations de l’UE en provenance
de l’Afrique de l’Ouest sont constituées de produits agricoles et alimentaires. L’UE représente
aussi une part significative des origines des produits agroalimentaires importés par l’Afrique de

20
l’Ouest, avec 34% de l’ensemble des importations, toutes origines confondues. Dans ce
contexte, le débat sur la libéralisation des échanges avec l’UE dans le cadre de la négociation
de l’Accord de Partenariat Économique (APE) est particulièrement important (voir annexe 7).

2.2 - Critères de sélection de la filière de la mangue

Les critères de sélection de la filière de la mangue peuvent être résumés comme suit :
 Le développement de la filière entre dans les priorités de la majorité des États membres
(Côte d'Ivoire, Mali, Burkina Faso, Sénégal, entre autres) et de la Commission de la
CEDEAO, à travers la politique agricole commune dénommée ECOWAP et l'Initiative
EXPECT.
 La filière existe dans le cadre d’une production traditionnelle pour la majorité des pays de la
CEDEAO. Elle s’est professionnalisée au cours des dernières années, principalement pour
développer les marchés d’exportation. Au sein de cette filière, des opérateurs sont actifs à
l’export et volontaires pour en promouvoir le développement.
 La production annuelle s’est fortement développée au cours des dernières années par la
création de nouvelles productions spécifiquement orientées vers l’exportation et la
modernisation des vergers traditionnels.
 Le potentiel d’amélioration de la production des vergers est encore important et passe par :
o une augmentation des surfaces cultivées (les terrains propices sont disponibles) ; et
o une amélioration des rendements (techniques culturales, entretien, taille, fumure),
des traitements préventifs et surtout de la qualité (contrôle de la récolte, maîtrise de
la manutention et du conditionnement).
 Le développement de la production est un facteur de création de revenus supplémentaires
en milieu rural.
 La demande de mangue à l’exportation sur l’Europe est en développement rapide (+6%
entre 2009 et 2010). Le développement des exportations sur cette destination pourra se
renforcer par la mise sur le marché de produits d’une qualité irréprochable.
 La gestion des plantations, et surtout la récolte et le conditionnement des fruits, entraînent
des créations d’emplois, particulièrement à destination des femmes, et sont donc les
facteurs d’un partage important des revenus en milieu rural.
 Les technologies requises pour la production de mangue restent à la portée de petites
entreprises dans la mesure où des services de tri/conditionnement, ainsi que des
possibilités de groupage pour l’export, sont envisagés dans le cadre d’un système de
contrôle de la qualité (Bonnes Pratiques Agricoles, Hygiène, LMR et traçabilité).

21
2.3 - Une stratégie en cohérence avec les politiques de la CEDEAO

L'importance capitale de l'agriculture dans l'économie régionale et dans le vécu quotidien des
populations a conduit la Commission de la CEDEAO à adopter en 2005, en étroite concertation
avec ses États membres et les organisations socioprofessionnelles, une politique agricole pour
l'ensemble des pays de la Région ouest africaine, dénommée ECOWAP.3

L'ECOWAP est une politique volontariste de production et de soutien aux filières agricoles
marchandes. Elle a pour objectif général de contribuer de manière durable à la satisfaction des
besoins alimentaires de la population, au développement économique et social, et à la
réduction de la pauvreté dans les États membres, ainsi que des inégalités entre les territoires,
zones et pays. Au-delà de la satisfaction des besoins alimentaires de la région, elle vise à créer
une agriculture orientée vers l'exportation. Dans sa mise en œuvre, l'ECOWAP intègre une
approche filière dans laquelle celle des fruits et légumes figure en bonne place. La stratégie de
la mangue pour la CEDEAO s'inscrit donc bien dans le cadre de la politique agricole commune
ECOWAP.

Quant à l'Initiative EXPECT, elle a été lancée par la Direction du secteur privé de la CEDEAO et
vise à promouvoir l'intégration régionale à travers la création et le partage équitable de valeur
ajoutée durable dans l'espace économique communautaire. Cela se fera entre autres par le
soutien à l'émergence d'un secteur productif compétitif, principalement des Petits et Moyennes
Entreprises (PME) dotées des capacités adéquates pour évoluer efficacement dans le marché
régional, en générant un revenu durable et équitable pour l'amélioration des moyens de
subsistance dans les États membres, à travers la promotion des exportations de produits à fort
potentiel de revenus et à impact socio-économique élevé pour les populations.
L'initiative EXPECT comprend six composantes, à savoir :
1) information et analyse de marché (outils, techniques, études) ;
2) politiques et stratégies régionales à l'exportation (coordination, promotion) ;
3) développement de compétences en matière de récolte (semences, plantation, culture) ;
4) développement de procédés de transformation (technologie, normes, emballages,
stockage, transport) ;
5) solutions financières (financement approprié de la filière) ; et
6) sourcing & liens (relations avec les fournisseurs et clients).

3
En cohérence avec cette politique, l’Initiative EXPECT de la CEDEAO conforte le développement de trois filières
prioritaires (voir annexe 1).

22
Pour la mangue, les résultats attendus de l'initiative EXPECT sont de mieux positionner les
exportations de mangues fraîches et traitées de la CEDEAO dans le monde.

La mise en œuvre de l'Initiative EXPECT, se fera dans le cadre d'un partenariat avec une forte
implication du secteur privé et des partenaires institutionnels selon l’approche filière de
compétitivité. L'implication du secteur privé se fera à travers le Réseau régional d’experts pour
l’Entreprise et le Commerce de la CEDEAO (« Trade and Enterprise Experts Network »  TEN),
le « PanAfrican Agribusiness Consortium », les associations et les institutions associées et/ou
mandatées pour la mise en œuvre des composantes de l'Initiative EXPECT (pour le cadre
opérationnel du TEN, voir l’annexe 1).

Ainsi, la stratégie de la mangue permettra de partager une approche commune aux différentes
parties de la CEDEAO, afin d’éviter les duplications de programmes, les pertes de ressources,
et donc d’optimiser les ressources disponibles et fédérer ces mêmes acteurs autour d’une
vision commune de développement de la filière et de l’ensemble de son écosystème.

23
3. Analyse de l’approche du genre dans la filière de la mangue

Les femmes jouent un rôle crucial dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue au
sein de la CEDEAO, et la stratégie doit être mise en œuvre de manière à garantir que les
femmes et les hommes bénéficient de la même manière des activités mises en place dans ce
cadre. À cette fin, deux principes clefs doivent être appliqués à la stratégie :

 Principe 1 : les ouvriers, au même titre que les entrepreneurs, doivent être
considérés comme des acteurs clefs et des bénéficiaires dans la chaine de valeur
de l’exportation de la mangue. Les femmes sont tout aussi actives que les hommes
dans la chaine de valeur de la mangue au sein de la CEDEO ; cependant, leur rôle est
souvent « caché ». Les femmes comptent pour au moins la moitié de la main d’œuvre
rémunérée et non rémunérée, employée par les petits exploitants ou dans les unités
d’emballage et de traitement, mais sont très peu représentées en tant
qu’entrepreneur/propriétaire de ces entreprises.
 Principe 2 : tous les domaines d’intervention doivent être mis en œuvre d’une
manière qui tient compte de la question du genre si possible. Puisque les femmes
sont au centre de pratiquement tous les échelons de la chaine de valeur, toutes les
interventions auront un impact sur les femmes, de manière positive ou négative, quelle
que soit la partie de la chaine de valeur ciblée. En conséquence, tous les domaines
d’intervention de la Stratégie devront être conçus et mis en œuvre selon la question du
genre.

Les femmes sont tout aussi actives que les hommes dans la chaine d’exportation de la mangue
dans la région de la CEDEAO, mais on les trouve généralement réparties dans des rôles
différents le long de cette chaine.
En termes de chiffres, la majorité des femmes au sein de la chaine sont confinées aux rôles
suivants :
 En tant qu’ouvrières familiales non rémunérées dans les petites exploitations de
mangues tenues par des hommes, dédiées aux tâches suivantes : nettoyer/désherber
lorsque les manguiers sont encore jeunes ; gérer/organiser le travail des ouvriers
rémunérés ; cueillir et ramener les mangues depuis la ferme ; avec un usufruit pour faire
pousser des récoltes alimentaires annuelles.
 En tant qu’ouvrières rémunérées ou petits exploitants manguier – rapporter les fruits
depuis la ferme ; les nettoyer et les calibrer.

24
  En tant qu’ouvrières rémunérées dans les unités de traitement des mangues (à petite et
grande échelle), où les femmes sont préférées aux hommes parce qu’elles manipulent
les fruits de manière plus soignée.
 En tant qu’ouvrières rémunérées dans les stations de conditionnement, sachant qu’il y a
des différences entre les opérations concernant le fret maritime et le fret aérien (dans
l’emballage pour le fret maritime, 60 à 90% des ouvriers sont des femmes ; pour le fret
aérien la majorité des ouvriers sont des hommes).

De fait, les femmes sont largement sous représentées comme entrepreneurs, pratiquement à
tous les échelons de la chaine :
 En tant que petit exploitant, c’est à dire propriétaire/gérant de petites exploitations de
mangues (moins de 10% sont des femmes).
 En tant que propriétaire/entrepreneur de plantations commerciales (0%).
 En tant que propriétaire/entrepreneur d’unités de traitement de moyenne et grande taille
(moins de 10%).
 En tant que propriétaire/entrepreneur d’entreprises d’export et/ou d’emballage (moins de
5%).

Les seuls niveaux de la chaine de la mangue où les femmes jouent un rôle significatif sont les
petites unités de traitement, ou bien en tant que « pisteur » au Mali (voir l’annexe 5 où figurent
deux exemples du rôle des femmes dans la chaine de valeur de la mangue au Ghana et au
Mali).
La production de la mangue séchée est dominée par les femmes parce que, comparée à celle
des mangues fraiches, il est possible de traiter de plus petites quantités. Puisque le produit
séché peut être stocké pour une période plus longue, les femmes peuvent accumuler de petites
quantités, puis les exporter ensemble dans un lot plus important.4 De plus, en comparaison aux
autres produits alimentaires traités, les mangues traitées semblent être un produit important
d’exportation pour les femmes : par exemple, la mangue est le produit le plus exporté par les
membres du Réseau Africain des femmes actives entrepreneuses et leaders (RAFAEL), un
réseau de femmes de Bamako qui produit une variété de fruits traités et de céréales pour
l’export.
Au Mali, les « pisteurs » servent d’intermédiaire entre les producteurs et les exportateurs, mais
ils sont plus que de simples négociants. Ils ont la responsabilité d’identifier les producteurs, de
négocier les conditions d’achat, de superviser la récolte des fruits et le paiement des
producteurs, ainsi que le transport des fruits depuis la ferme jusqu’aux entrepôts des

4
Initiatives Intégrées pour la Croissance Économique au Mali (IICEM), 2011.

25
exportateurs où ils sont emballés. Une description du rôle d’un pisteur opérant à Bamako est
fournit dans l’encadré ci-dessous.5

Encadré 1 : Définition d’un pisteur – Le rôle des femmes pisteurs autour de Bamako
- Environ 2 à 3 mois avant la récolte, les pisteurs se rendent dans les fermes pour déterminer quels sont les fermiers
qui auront des fruits.
- 1 à 2 mois avant la récolte, ils retournent dans les fermes pour vérifier que les fruits sont conformes aux normes
des exportateurs.
- Lorsque la récolte est proche, ils retournent dans les fermes pour voir si les fruits sont parvenus à maturité. Quand
c’est le cas, ils informent les exportateurs que les fermiers sont prêts à récolter.
- Si et quand les exportateurs sont prêts, ceux-ci inviteront tous les pisteurs à une réunion pendant laquelle ils
conviendront du jour où commencer les récoltes et du prix qui sera payé par fruit.
- Chaque pisteur ira ensuite louer une camionnette, se rendra dans les fermes pour mener la récolte et ramènera les
mangues aux entrepôts de l’exportateur où ils seront conditionnés. La location de la camionnette coute environ de 30
6
000 à 35 000 francs CFA , pour un voyage depuis la ferme jusqu’aux entrepôts de l’exportateur.
- Ce sont les pisteurs, et non les exportateurs, qui sont responsable pour le paiement des fermiers – les pisteurs
doivent donc trouver et avancer des fonds propres pour payer les fermier à la récolte.

Les pisteurs, en tant qu’opérateurs indépendants, sont une particularité du Mali : dans les
autres pays, leur rôle est assuré par les producteurs eux-mêmes (récolte) et par les
exportateurs (identification des producteurs, négociation des termes et des conditions, achat et
transport des fruits). Cependant, au Mali, la plupart des exportateurs n’ont pas les moyens
financiers d’employer des pisteurs « maison », et doivent donc passer par des intermédiaires
indépendants.7
La participation de femmes en tant que pisteurs est différente entre la région de Bamako et
celle de Sikasso. La majorité des pisteurs opérant autour de Bamako sont des femmes8 parce
qu’elles étaient traditionnellement chargées de la récolte des mangues et de leur transport
ensemble avec d’autres produits agricoles vers les marchés locaux. Parce que ces femmes
négociant avaient ou ont déjà de bonnes relations avec les producteurs, les exportateurs de
mangue se reposent sur elles pour identifier les fournisseurs et négocier les conditions d’achat.
De fait, bien que les femmes pisteurs constituent de petits opérateurs, traitant avec des
chargements de seulement 200 à 300 kilos de fruits, elles sont des intervenants relativement
importants dans la chaine : les exportateurs dépendent d’elles pour la fourniture, et puisqu’il
existe plusieurs exportateurs, les pisteurs peuvent choisir de travailler avec d’autres
exportateurs, inclus des exportateurs de Côte d’Ivoire ou du Burkina Faso.9
En revanche, la plupart des pisteurs opérant autour de Sikasso sont des hommes, parce que la
zone exporte traditionnellement le plus gros de ses produits vers la Côte d’Ivoire, et les
exportateurs ivoiriens envoient leurs propres pisteurs à Sikasso, qui sont pour la plupart des

5
Association des femmes pisteurs de Bamako (AFPB) (2011).
6
Le taux de change dollar US – franc CFA était de 1 dollar US = 449.560 franc CFA au 30 Mai 2011.
7
Programme Compétitivité Diversification Agricoles (PCDA) (2011).
8
Par exemple, 80 des 120 pisteurs ayant collaboré avec l’IICEM à Bamako sont des femmes (IICEM 2011).
Yiri Degnouma, une association de pisteurs à Bamako, compte parmi ses membres 84 femmes pour seulement
quelques hommes (AFPB 2011).
9
PCDA 2011 ; IICEM 2011 ; AFPB 2011.

26
hommes. En général, par comparaison à leurs collègues de la région de Bamako, les pisteurs
opérant dans la région de Sikasso travaillent à plus grande échelle et de manière plus
professionnelle, gérant des lots allant jusqu’à 10 tonnes de mangues.10
Les femmes pisteurs font face à deux contraintes principales : 1) la difficulté de lever les fonds
de démarrage suffisant pour acheter les équipements nécessaires (les pisteurs ont besoin de
cageots, de couteaux, d’accès aux transports, et de fonds propres pour payer le fermier à la
récolte) ; et 2) un taux de rejet important de la part des exportateurs. Dans ce contexte,
l’augmentation ou l’amélioration de formations sur les techniques de récolte et la manutention
post-récolte, doublés d’une assistance financière pour l’achat de l’équipement nécessaire, peut
aider les femmes pisteurs à dépasser ces contraintes dans le court terme. Cependant, tout
effort d’amélioration ou de modernisation de la chaine de valeur de la mangue au Mali
engendre le risque de faire disparaitre les femmes pisteurs de petite envergure. Des mesures
ciblées sont donc nécessaires pour préserver les revenus de ces femmes pisteurs.

En général, les femmes sont peu représentées comme entrepreneurs dans la chaine de valeur
de l’exportation de la mangue, et sont presque complètement absentes en tant que
propriétaires/gérantes de grandes entreprises, pour les raisons suivantes :
 l’inégalité de genre dans l’accès à la propriété foncière et l’assurance de bail foncier ;
 l’accès inégal aux crédits/financements et autres extensions de services pour
l’agriculture ;
 l’accès inégal à l’éducation, ce qui conduit à un écart significatif des taux
d’alphabétisation et d’éducation ;
 la responsabilité première des femmes dans les tâches ménagères et l’éducation des
enfants ; et
 les comportements culturels selon lesquels certains rôles ne sont pas appropriés pour
les femmes.

Les femmes disposent de moins de capital ou d’économies que les hommes et par conséquent
n’ont pas les moyens d’un investissement initial nécessaire à l’établissement d’une ferme, d’une
entreprise d’export ou d’emballage, ou de toute autre entreprise de grande taille. Dans le
secteur des petits exploitants en particulier, le fait que la culture de la mangue ne génère pas
de revenu avant 4 ou 5 ans est aussi une contrainte majeure qui empêche les femmes de se
lancer dans une telle affaire : peu de femmes peuvent se permettre de payer l’investissement
significatif et les coûts d’entretien sans recevoir un revenu annuel grâce aux récoltes.

10
Bien que les données ne soient pas disponibles, il existe des femmes pisteurs autour de Sikasso : par exemple,
Kene Yiriden, une moyenne entreprise séchant des mangues et basée à Sikasso, achète ses fruits par le biais de dix
femmes pisteurs (Kene Yiriden 2011).

27
Les femmes travaillant dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue doivent aussi
faire face à plusieurs autres contraintes, comme l’insécurité d’un emploi saisonnier ou l’accès
inégal à de gros salaires ou des emplois permanents (en comparaison aux hommes),
principalement dus aux attitudes culturelles sur la question du genre et le degré d’éducation
moindre des femmes.
Même si un nombre significatif de femmes au Mali ont réussi à établir leur propre petite
entreprise de traitement ou leurs opérations de pisteur, elles n’ont pas le capital suffisant pour
améliorer leurs équipements et leurs installations, et par conséquent ne peuvent augmenter leur
production et/ou en améliorer la qualité. Ceci les met dans une situation risquée face à toute
tentative de moderniser la chaine de valeur de l’exportation de la mangue.

Afin d’obtenir des améliorations significatives dans la productivité et la qualité à chaque niveau
de la chaine de valeur de la mangue, les contraintes auxquelles font face les femmes doivent
être correctement surmontées. Investir dans les femmes va probablement générer d’importants
bénéfices en termes d’amélioration de la qualité, dans la mesure où les femmes sont
prédominantes dans les fonctions qui influent le plus sur la qualité finale du produit.11
Dans la région de la CEDEAO, les femmes se concentrent plutôt sur la récolte, la manutention
post-récolte et le transport, le triage et le calibrage des fruits frais, le pelage, la découpe et
l’emballage des fruits conditionnés, activités qui sont toutes déterminantes pour la qualité finale
du produit.12 Le fait d’encourager les hommes à partager avec leur épouse les revenus des
récoltes13 et d’améliorer les salaires et les conditions des ouvrières (et des ouvriers) dans la
chaine de valeur de l’export, peut également mener à des améliorations manifestes de la
production et de la qualité.14

11
Lastarria-Cornhiel, S. (2008): « Feminisation of agriculture: trends and driving forces ». Document de référence
pour le Rapport sur le développement mondial 2008.
12
Dans une étude récente financée par la Fondation Gates, qui comprenait des études de cas des dispositifs
d’approvisionnement de sept petits exploitants orientés vers l’export, issus de quatre pays d’Afrique, les employés en
charge des achats ou de la réception de la récolte des petits exploitants de cinq de ces dispositifs
d’approvisionnement ont répondu à la question de quels avantages, s’il y en avait, ils trouvaient aux femmes petits
exploitants. Dans quatre études de cas sur cinq, les réponses portaient sur la qualité des récoltes des femmes en
tant que bénéfice majeur, précisant que selon leur expérience, les femmes livrent toujours des récoltes de meilleure
qualité que les hommes. Par exemple, selon le Responsable adjoint des petits exploitants pour Finlays au Kenya,
« en comparant la feuille verte (de thé) de la femme et de l’homme, sans aucun doute vous choisirez celle de la
femme » (Chan, 2010).
13
Par exemple, des producteurs de café masculin, en Tanzanie et en Ouganda, ont rapporté que la productivité de
leurs fermes avait augmenté après avoir accepté de partager leurs revenus avec leur épouse. D’après eux, c’est
parce que les épouses travaillaient davantage à la ferme, sachant qu’une partie des revenus leur serait à présent
reversée (Chan, 2010).
14
Il a été démontré que l’amélioration des conditions de travail dans les entreprise d’export de moyenne et grande
taille améliorait du même coup le moral des travailleurs, mais réduisait également l’absentéisme, augmentait la
loyauté du personnel, et réduisait le taux de perte – ce qui en retour s’est traduit par une amélioration de la
productivité et de la qualité (Initiative de commerce éthique 2008). Par exemple, une étude menée en 2007 dans
l’industrie du prêt-à-porter au Bangladesh, qui emploi majoritairement des femmes, a montré que l’introduction d’un
accès amélioré aux soins a réduit de 18% l’absentéisme et de 46% le taux de rotation du personnel après seulement
18 mois. Ceci a été estimé à un retour sur investissement de 2.4 :1, c’est à dire que les économies financières

28
En conséquence, la question du genre devra être appliquée à tous les domaines d’intervention
de la Stratégie de la mangue. Cependant, puisque dans certaines parties de la chaine de valeur
les femmes y sont davantage impliquées, certains domaines d’intervention représentent un
potentiel de plus grands bénéfices pour les femmes que d’autres, en admettant bien sûr que les
recommandations pertinentes pour une mise en œuvre de la question du genre soient bien
suivies. Les domaines d’intervention les plus susceptibles de générer des bénéfices significatifs
pour un grand nombre de femmes sont :
 intervention 3 (amélioration des pratiques de faibles récoltes), et
 intervention 8 (amélioration de la capacité de traitement des mangues).

Toutefois, la conception et la mise en œuvre des interventions 3 et 8 selon la question du genre

ne suffisent pas pour s’assurer que les principaux groupes de femmes en bénéficient. À cette
fin, les neuf domaines d’intervention définis dans la stratégie devront être intégrés en suivant
les recommandations suivantes pour une mise en œuvre selon la question du genre :

réalisées grâce au faible taux de rotation du personnel et d’absentéisme ont été plus du double que les coûts de la
mise en place et de la gestion d’un programme de santé (USAID 2007).

29
Tableau 2 - Mise en œuvre de la stratégie en tenant compte de la question du genre

Intervention Recommandations de genre Actions spécifiques

Dans le cadre de la Stratégie, le
1.a) Exiger/encourager les contrat/financement de l’appui
plantations et les pépinières technique et/ou financier des
bénéficiaires d’adopter des plantations et des pépinières sera
pratiques et des politiques accordé à condition qu’elles adoptent
d’emploi équitable. et mettent en place des pratiques et
des politiques d’emploi équitable.
Établir des quotas de genre – nombre
minimum ou pourcentage de femmes
entrepreneurs à appuyer pour ouvrir
Intervention 1 – Étendre les vergers de nouvelles pépinières ;
de manguiers commerciaux. Appuyer l’accès des femmes aux
crédits, c’est à dire aider les femmes
1.b) Fournir un appui ciblé pour
entrepreneurs à accéder aux sources
aider des femmes à devenir
de crédit destinés aux femmes,
propriétaires ou entrepreneurs de
comme les institutions/projets de
pépinières.
prêts flexibles dans l’exigence de
garanties ;
Identifier et appuyer les groupes et
coopératives de femmes existants
pouvant gérer une pépinière en tant
qu’entreprise coopérative.
Une proportion adéquate de
formateurs doivent être des femmes ;
Les lieux des sessions de formations
2.a) S’assurer que les méthodes de doivent être appropriés ;
formation utilisées sont adaptées Les heures et durées des sessions de
aux femmes. formations doivent être appropriées ;
Les méthodes et matériels de
formation utilisés doivent être adaptés
au niveau d’éducation des femmes.
2.b) Faire prendre conscience aux Inclure des sessions de sensibilisation
Intervention 2 – Étendre les petits exploitants masculins des dans les formations techniques sur la
services pour la gestion des bénéfices de partager leurs gestion des animaux nuisibles et des
maladies de cultures. revenus avec leur femme. maladies de cultures fournies aux
petits exploitants.

Les femmes de la famille et celles

parmi les ouvriers rémunérés doivent
être intégrées aux formations ;
2.c) S’assurer que les femmes
reçoivent les informations relatives Les informations sur les risques que
aux risques pour la santé que représentent les pesticides et les
représentent les pesticides. mesures de réduction de ces risques
doivent être présentées d’une
manière qui soit compréhensible pour
les femmes.
3.a) S’assurer que les méthodes de
formation sur l’amélioration des
Voir la recommandation 2a.
pratiques de récolte sont adaptées
aux femmes.
Intervention 3 – Améliorer les
techniques et pratiques post- 3.b) S’assurer que les femmes
récoltes. travaillant sur des exploitations
appartenant à des hommes
peuvent participer aux formations.
3.c) S’assurer que les efforts pour Fournir une formation aux femmes
améliorer la chaine post-récolte ne pisteurs sur l’amélioration des
porte pas préjudice aux femmes techniques de manipulation et le

30
 Intervention Recommandations de genre Actions spécifiques
intermédiaires (comme les femmes respect des normes en post-récolte ;
pisteurs au Mali). Fournir ou faciliter l’accès aux
financements ;
Fournir l’appui nécessaire par le biais
des associations de femmes pisteurs
ou intermédiaires existantes.
Dans le cadre de la Stratégie, le
contrat/financement de l’appui
technique et/ou financier des
entreprises et des stations de
3.d) S’assurer que les femmes conditionnement sera accordé à
travaillant dans les stations de condition qu’elles adoptent et mettent
conditionnement continuent d’avoir en place des pratiques et des de
un accès équitable à toutes les politiques d’emploi équitable ;
fonctions, et ce malgré Toute formation sur l’amélioration des
l’introduction de techniques techniques opérationnelles fournie
opérationnelles améliorées. aux gérants et ouvriers des stations
de conditionnement doit cibler
spécifiquement les femmes (et/ou les
hommes) qui s’acquittent des tâches
concernées.
4.a) S’assurer que les méthodes
utilisées par les formations
Voir la recommandation 2a.
GLOBALGAP sont bien adaptés
aux femmes.
Encourager les groupes à baser
l’éligibilité à devenir membre sur le
principe de contrôle, c’est à dire que
4.b) Exiger/encourager les
tout adulte qui s’est vu attribué des
nouveaux groupes de producteur à
terres dont le groupe a le contrôle de
adopter des politiques d’adhésion
la production peut devenir membre de
selon la question du genre.
ce groupe, indépendamment du fait
Intervention 4 – Étendre le d’avoir ou non des droits sur le terrain
GLOBALGAP lui-même.
La documentation exigée pour
appuyer les systèmes de contrôle
interne doit être aussi simple et claire
4.c) S’assurer que les systèmes de que possible ;
contrôle interne du GLOBALGAP
ne soient pas exagérément Les membres du comité et/ou les
onéreux pour les membres employés du groupe producteur
producteurs. doivent former et aider les membres
producteurs féminins et masculins à
garder les archives et documentations
nécessaires.
Étudier s’il y a une demande du
marché pour de la mangue séchée
certifiée Commerce équitable ;
6.a) Mener une étude de marché
sur la mangue séchée certifiée Étudier s’il y a un intérêt ou une
Commerce équitable. demande potentielle parmi les
acheteurs de Commerce équitable
Intervention 6 – Faciliter l’accès pour une marque de mangue séchée
aux marchés. « produit par des femmes ».
Identifier les coûts et les défis
auxquels font face les producteurs de
6.b) Mener une étude sur les
mangue séchée au sein de la
facteurs influençant la fourniture
CEDEAO ;
de mangue séchée issue du
Commerce équitable. Si ces coûts d’inspection ou de
certification sont élevés et significatifs,
étudier la manière dont ils pourraient

31
 Intervention Recommandations de genre Actions spécifiques
être réduit.
7.a) S’assurer que les méthodes
utilisées pour les formations sur
Voir la recommandation 2a.
les normes de qualité sont
Intervention 7 - Introduire un label adaptées aux femmes.
d’origine régionale de la CEDEAO.
7.b) Exiger/encourager les
nouveaux groupes de producteurs
à adopter des politiques Voir la recommandation 4b.
d’adhésion selon la question du
genre.
Fournir une formation sur l’emploi
équitable et la discrimination des
genres aux directeurs et cadres, et
établir des compensations
appropriées pour les bonnes attitudes
8.a) S’assurer que les nouvelles ;
unités de traitement adoptent des
Prendre des mesures proactives pour
politiques et des pratiques
endiguer les attitudes culturelles qui
d’emploi équitable.
minent la promotion des femmes ;
Établir un mécanisme de dépôt de
Intervention 8 – Améliorer la plainte que les femmes peuvent
capacité de traitement de la utiliser pour dénoncer les
mangue. discriminations de genre.
Des marchés alternatifs pour les
produits traités de la mangue doivent
être examinés et développés pour les
8.b) Fournir un appui aux petites petits producteurs ;
unités féminines de traitement
existantes pour améliorer leurs Les petites unités féminines de
installations et leurs compétences. traitement doivent être soutenues
pour former des coopératives,
renforcer les coopératives existantes
et augmenter la production.
9.a) S’assurer que le nouvel institut
adopte et met en place une
politique d’emploi équitable.
Adopter des critères d’entrée
flexibles ;
Intervention 9 - Établir des Fournir des cours de base pour ceux
infrastructures pour la formations 9.b) Mettre en œuvre des mesures qui ont une expérience industrielle ;
des spécialistes agro-industriels. proactives pour encourager Fournir des modes et méthodes
davantage d’étudiantes à s’inscrire d’apprentissage permettant aux
aux formations et à les mener à étudiants de travailler à leur propre
terme. rythme ;
Fournir des bourses d’études aux
femmes ayant des moyens financiers
limités.

32
Par ailleurs, les interventions suivantes pour appuyer les groupes de femme qui ne sont pas
directement ciblées par les neuf domaines d’intervention de la Stratégie de la mangue ont été
identifiées :
 Aider davantage de femme à devenir de petits exploitants de la mangue : au sein des
pays de la CEDEAO (ou en partie) où l’accès des femmes à la terre est relativement bon
(comme dans certaines partie du Ghana), des interventions spécifiques pour appuyer
davantage de femmes à devenir de plein droit des petits exploitants de la mangue doivent
être envisagées. Une des approches devant être considérée est le développement des
dispositifs des petits exploitants liés aux exportateurs et/ou plantations plus grands, au sein
desquels la participation des femmes cultivatrice doit être pro-activement encouragée.15
 Lancer des initiatives spécifiques pour encourager les petits exploitants masculins à
partager avec leur épouse les revenus de la mangue : des sessions de sensibilisation
pourront être intégrées dans les activités de soutien aux petits exploitants, à mettre en
œuvre selon les interventions 2, 3, 4, et 7. Les session de sensibilisation doivent mettre
l’accent sur le bénéfice pour le foyer de partager les revenus avec les épouses et/ou
l’avantage des décisions conjointes sur les dépenses du foyer.
 Lancer des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions de travail des
ouvriers et des ouvrières dans les plantations, les stations de conditionnement et les
unités de traitement : la majorité des femmes (et des hommes) dans la chaine de valeur
de la mangue sont des ouvriers, et non des entrepreneurs. Les femmes (et les hommes) les
plus pauvres dans cette chaine se trouvent parmi les ouvriers, plutôt que parmi les
entrepreneurs. Pour contribuer efficacement à la réduction de la pauvreté, des initiatives
spécifiques pour améliorer les conditions générales de travail des ouvrières et ouvriers
doivent être envisagés, en plus des politiques et pratiques d’emploi équitable proposés dans
les interventions 1, 3 et 8. Les interventions spécifiques devant être envisagées sont : 1) La
conformité à la législation nationale du travail et aux principales conventions de
l’Organisation mondiale du travail en tant que condition de l’aide ; 2) La mention du
paiement des salaires minimums pour tous les types d’ouvriers ; 3) L’appui aux programmes
éducatifs des ouvriers afin de les informer sur leurs droits, y compris leur droit d’adhérer ou
de créer un syndicat (lorsque c’est pertinent), les conditions selon lesquelles ils ont droit à
un contrat de travail permanent, ainsi que la protection de l’emploi et les bénéfices d’une
sécurité sociale qui en découlent ; 4) La réduction de l’emploi saisonnier à travers la
diversification dans d’autres cultures.16

15
Le dispositif des petits exploitants comme celui de l’entreprise « Integrated Tamale Fruit » au Ghana est un
modèle possible à considérer.
16
Par exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise de séchage de la mangue au Mali, reconnait les avantages
potentiels pour les ouvriers et pour l’entreprise de diversifier la production. De fait, l’entreprise examine les
possibilités de traiter du manioc pour en faire du tapioca ou de la farine de manioc (qui peut être mélangée à la farine

33
CHAPITRE II. LES DÉBOUCHÉS SUR LE MARCHÉ DE LA MANGUE

1. Quelques chiffres

La production fruitière étant très importante dans cette région, la mangue concerne les 15 pays
de la CEDEAO, mais à des degrés divers.
Avec une production de 1,2 millions de tonnes par an (soit 3,8% de la production mondiale de
mangues), la CEDEAO est le septième producteur mondial de mangues.
Les exportations à l’extérieur de la sous-région s’élevant à 34 000 tonnes par année (soit 2,7 %
des exportations mondiales qui atteignent 1,25 millions de tonnes), la CEDEAO est le dixième
exportateur de mangues. La région exporte à l’extérieur de ses frontières à peine 2,8 % de sa
production.
Le Mexique et le Brésil, qui exportent respectivement 12,4 % et 10,6% de leur production, sont
dans le peloton de tête des pays exportateurs. Dans ces pays, la mangue est cultivée dans de
très grandes plantations. L’Inde est le plus grand producteur et exportateur de mangues. Mais,
ce pays exporte à peine 2% de sa production car la demande interne reste élevée. De plus, la
production de mangues reste plutôt artisanale dans de petits vergers et les pertes post-récolte
sont importantes (elles représentent 30 à 50% de la production).

La situation est sensiblement la même dans les pays de la CEDEAO, et plus particulièrement
au Nigéria. Le Nigéria produit 732 000 tonnes de mangues, soit 60% des mangues de la
CEDEAO ; la Guinée en produit 13%, le Niger 8%, le Sénégal 6%, et le Mali 5%. Les dix autres
pays produisent le reste des 7% de mangues de la région.
Avec 14 000 tonnes exportées, soit 41% des exportations de la région, la Côte d’Ivoire est le
plus grand exportateur, suivi du Sénégal (20%), du Mali (18%) et du Burkina Faso (16%). Les
autres pays ensemble exportent 6%.
L’absence de données fiables quant au commerce intra-régional ne permet pas d’apprécier
pleinement son volume réel. Toutefois, les acteurs de la filière mangue ont souligné
l'importance et le potentiel du marché sous-régional et ont indiqué que des efforts importants
doivent être effectués, a niveau de l’intégration régionale, afin de cibler la demande régionale
outre l'exportation. .

de blé et vendue aux boulangeries locales), et de produire du gingembre séché pour l’export vers le Moyen Orient et
l’Asie. Le traitement du gingembre est vu comme une option particulièrement intéressante du point de vue du genre,
puisque le gingembre est surtout cultivé par des femmes (Kene Yiriden 2011).

34
Tableau 3 - Production/Exportation de mangues dans le monde et dans la zone CEDEAO

Share in Production Share in Export as %

Production world per capita Export in world of
Rank Country in ton production in kg ton export production
1 India 12,601,600 38.7% 11.0 250,922 20.0% 2.0%
2 China 3,975,106 12.2% 3.0 50,306 4.0% 1.3%
3 Thailand 1,995,370 6.1% 30.0 75,973 6.1% 3.8%
4 Mexico 1,812,957 5.6% 17.0 224,461 17.9% 12.4%
5 Pakistan 1,591,343 4.9% 9.4 73,542 5.9% 4.6%
6 Indonesia 1,660,858 5.1% 7.5 6,760 0.5% 0.4%
7 ECOWAS 1,221,532 3.8% 4.5 34,155 2.7% 2.8%
8 Brazil 1,119,167 3.4% 5.9 118,241 9.4% 10.6%
9 Philippines 963,367 3.0% 11.1 26,645 2.1% 2.8%
10 Rest of world 5,603,127 17.2% 2.9 391,549 31.3% 7.0%
11 WORLD 32,544,428 100% 4.9 1,252,553 100% 3.8%

Share in Production Share in Export as %

Production regional per capita Export in world of
Rank Country in ton production in kg ton export production
1 Nigeria 732,100 59.9% 5.1 1 0.0% 0.0%
2 Guinea 164,200 13.4% 17.4 463 1.4% 0.3%
3 Niger 98,502 8.1% 7.2 15 0.0% 0.0%
4 Senegal 80,936 6.6% 6.9 6,797 19.9% 8.4%
5 Mali 64,217 5.3% 5.3 6,238 18.3% 9.7%
6 Côte d'Ivoire 34,228 2.8% 1.7 14,015 41.0% 40.9%
7 Benin 12,440 1.0% 1.5 1 0.0% 0.0%
8 Burkina Faso 9,300 0.8% 0.7 5,580 16.3% 60.0%
9 Sierra Leone 7,820 0.6% 1.5 4 0.0% 0.1%
10 Ghana 6,639 0.5% 0.3 568 1.7% 8.6%
11 Guinea-Bissau 5,120 0.4% 3.4 14 0.0% 0.3%
12 Cape Verde 5100 0.4% 10.5 7 0.0% 0.1%
13 Gambia 930 0.1% 0.6 451 1.3% 48.5%
14 Togo 15 0.0%
15 Liberia 0.0%
ECOWAS 1,221,532 100.0% 4.5 34,155 100.0% 2.8%
Source: FAO STAT, Trademap

Figure 1 – Les flux du commerce de la mangue

Mango trade flows

Imports: USA 34% EU 20% ME 14% Far East 23% Others 9%

Exports: Mexico: 18% Ecowas: 3% India: 20% Far East: 10%

1 South America: 20% Pakistan: 6% Others: 22%

35
2. Production de mangues

 La qualité est liée à l’arbre. De mauvaises pratiques culturales résultent en une qualité
moindre. Pourtant, tout manguier, même mal entretenu, donne toujours quelques fruits de
bonne qualité qui, à condition d’être sélectionnés avec soin, peuvent être exportés.
 Le choix de la variété est de plus en plus important.
 Il existe deux types de cultures : sauvage et dans des plantations. Au Brésil, au Pérou, en
Floride et en Espagne, les mangues sont cultivées dans des plantations, mais en Afrique de
l’Ouest, il s’agit d’une culture sauvage. La principale zone productrice de l’Afrique de l’Ouest
se situe dans la Guinée du Sud (voir la Figure 15, à l’annexe 5).
 L’importance des plantations est de plus en plus grande, afin de contrôler la qualité, et de
déterminer le moment de la récolte.
 La mouche des fruits continue de nuire à la qualité. « Bactrocera invadens », une espèce
asiatique de mouche des fruits, a fait son apparition en 2003. Une lutte régionale menée par
la CEDEAO est nécessaire. Le seul moyen de l’éradiquer progressivement (5 à 7 ans)
semble être la technique dite de « l’insecte stérile ».

3. Les variétés de mangues

Les variétés de mangues les plus communes dans la sous-région sont :

 Tommy Atkins : moyennement fibreuse, la peau est épaisse et dure, elle a bonne
apparence et est facile à manier, elle voyage bien et son goût est moyen. C’est le leader
sur le marché, une variété dominante cultivée pour la plupart au Brésil.
 Hayden : peu fibreuse, sa chair est tendre, elle a une bonne apparence et un bon goût.
 Kent : pas de fibres, sa chair est très tendre, elle est difficile à transporter, elle a une
bonne apparence et un bon goût.
 Keitt : peu fibreuse, sa chair est tendre, elle a bonne apparence et un bon goût, sa
production est tardive.
 Zill : peu fibreuse, sa chair est assez tendre et pourpre, elle a bon goût, et sa production
est précoce.
 Amélie : cultivar jaune, elle est cultivée partout en Afrique de l’Ouest, moyennement ou
très fibreuse, elle a un arôme non désiré (térébenthine), sa production est précoce.

36
 Tommy Hayden Kent Keitt Zill Amélie
Atkins

4. Le mûrissement des mangues

 Stades de maturité : vertes  partiellement mûre  mûre  trop mûre

 La mangue est climactérique : il faut la cueillir quand elle est mûre. Les mangues cueillies
lorsqu’elles sont encore trop vertes n’atteindront jamais une saveur optimale.
 Il est possible de conserver une mangue mûre (¾) pendant sept semaines à 18C.
 Le mûrissement des mangues est une activité très spécialisée. En fonction de leur stade de
maturité lorsqu’elles arrivent, elles peuvent être mûries dans des chambres à atmosphère
contrôlée. Les mangues peuvent être muries pendant deux jours à 27C, ou pendant cinq
jours à 25C, ou même pendant sept jours à 21C, avec ou sans éthylène, avec ou sans
humidité.
 Les conditions de conservation varient selon la variété et doivent être étudiées séparément.

5. Récolte et post-récolte17

 Les communautés sont organisées pour coordonner le moment et la méthode de la récolte.

 Des équipes de quatre à cinq spécialistes sont utilisés pour la récolte.
 Le traitement à l’eau chaude (HWT) est obligatoire (5-10 minutes à 50-52C) pour nettoyer
le latex et contrôler l’anthracnose, la détérioration causée par les bactéries (par exemple, la
mouche des fruits).
 Les mangues doivent obligatoirement être refroidies sous 24 heures pour atteindre la
température de 18C. Cela peut se faire grâce aux conteneurs réfrigérés positionnés près
des vergers. Le contrôle des défauts et le tri doivent être faits aussi près des vergers que
possible.

17
Pour la mangue fraiche destinée à l’export.

37
6. Qualité des mangues

Il existe deux types de caractéristiques au niveau de la qualité des mangues :

Caractéristiques externes/visuelles :
 la couleur ;
 la taille ;
 la fermeté ; et
 l’exemption de dommages et défauts (voir la Figure 13 – Images des défauts communs
présentés par des mangues fraîches).

Caractéristiques internes/organoleptiques :
 le goût et l’arôme ;
 la teneur en fibre ;
 la teneur en jus ; et
 l’absence d’arômes non-désirables (térébenthine).

Les caractéristiques externes influencent les comportements des acheteurs et consommateurs.

Un fruit dont l’apparence est bonne se vend bien. Les commerçants, les supermarchés et les
consommateurs préfèrent tous les mangues dont l’apparence est bonne. Les caractéristiques
externes de qualité influencent les consommateurs lorsque les produits sont consommés
occasionnellement. Les caractéristiques internes influent sur l’expérience de goût et peuvent
conduire à achats répétés : plus le goût est bon, plus le consommateur est tenté d’y revenir une
deuxième fois. Lorsqu’un produit est consommé régulièrement, les caractéristiques internes
deviennent plus importantes que les caractéristiques externes : le goût prime sur des défauts
d’apparence s’ils sont légers.

Il convient de rappeler que la qualité de la mangue est liée à la qualité de l’arbre dans le verger.
La qualité, en termes de caractéristiques internes et externes, fluctue selon l’année, le pays et
le verger.
Trois facteurs influent sur la qualité :
1. La variété : chaque variété a une influence unique sur la qualité, le rendement, la
résistance à la sécheresse, aux maladies et le moment de maturation. Le choix de la
variété est très important car une fois planté, le verger dure entre 15 et 30 ans.
2. Le climat : le climat influence principalement le rendement et le moment de maturation,
et à un moindre degré la qualité. Il s’agit d’un facteur important mais le cultivateur ne
peut rien y faire.

38
 3. Les pratiques agronomiques utilisées par le cultivateur affectent à la fois la qualité et
le rendement. Le rendement insuffisant en Afrique de l’Ouest est attribué aux mauvaises
pratiques agricoles. De fait, la plupart des cultivateurs doivent améliorer :
- l’irrigation ;
- les pratiques de taille ;
- les pratiques de fertilisation ;
- la lutte contre les ravageurs (mouche blanche, anthracnose) ; et
- le moment de la récolte.

Par ailleurs, les caractéristiques internes et externes de qualité doivent être conservées. En
général, les mangues fraîches doivent être consommées dans les trois à six semaines suivant
la récolte. Deux facteurs influencent la durée de vie des mangues :
1. La variété : quelques variétés de mangues ont une peau plus épaisse et une chair plus
ferme. Elles se transportent donc mieux et sont appréciées par les commerçants pour
cette caractéristique.
2. Les pratiques post-récoltent :
- l’amélioration de la manutention des mangues pendant la récolte pour éviter des
blessures internes ;
- le traitement à l’eau chaude ;
- la mise au frais (pre-cooling) ;
- le conditionnement et l’emballage ;
- l’entreposage frigorifique.

7. Les préférences en termes de qualité

La qualité que préfère chaque acteur varie selon l’acteur.

 Les cultivateurs veulent :

1. Un fruit qui puisse se vendre
(ce que les commerçants préfèrent) (Variété, pratiques agronomiques)
2. La résistance aux maladies (variété)
3. Un rendement élevé (climat, irrigation, pratiques agronomiques)

 Les commerçants cherchent :

1. Une belle apparence (variété)
2. Une période de récolte longue
(tôt  tard) (variété)

39
 3. L’absence de défaut (moment récolte, HWT, refroidissement)
4. L’emballage adéquat pour réduire au minimum
les pertes liées au transport (gestion)
5. Les tailles homogènes (selon le cahier
de charges des acheteurs) (gestion)

 Les consommateurs attendent :

1. Une belle apparence (variété)
2. Aucun défaut visible (gestion)
3. Un bon goût, de l’arôme
et des fruits juteux (maturité et variété)
4. Pas d’odeurs/arômes non désirés (variété)
5. Pas de fibres (Europe du Sud) (variété)
6. Facile à éplucher (variété)

 Les industriels (pulpe et mangues sèches) préfèrent :

1. Un bon goût/arôme (mûre, ou mûre après le processus de mûrissement)
2. Une taille grande  rendement élevé après traitement (poids du noyau < 12%)
3. Des prix bas :
 les défauts sur la peau et des formes irrégulières sont acceptables, mais
 des fruits trop mûrs ne sont pas acceptables
4. Des volumes suffisamment importants pour atteindre un taux d’utilisation de capacité
supérieur à 75%.

8. Classification des mangues

Normes de classification

Dans les pays de la CEDEAO, il n’existe pas de normes qui soient acceptées par l’ensemble
des producteurs de la sous-région. En revanche, quatre catégories de qualité de la mangue
sont reconnues (comme pour tous les autres fruits et légumes)18 :
1. Qualité supérieure : aucun défaut visible, fruit en parfait état.
2. Première qualité : maximum de quatre à cinq défauts visibles par boîte.
3. Deuxième qualité : maximum de six à huit défauts visibles par boîte.
4. Qualité industrielle : plusieurs défauts visibles mais fruit parfaitement comestible.

18
Voir Figure 13 pour des défauts communs présentés par les mangues et la Figure 14 pour la classification des
mangues en Australie (annexe 3).

40
Enfin, il existe une qualité inférieure de mangue qui peut être utilisée comme compost ou
aliments pour animaux.

La qualité supérieure est rare, et ces mangues sont vendues avec une prime. Elle correspond
à la chaine de valeur « mangue fraiche export avion ».
La première qualité est celle qui est utilisée généralement pour l’exportation. Elle correspond à
la chaine de valeur « mangue fraiche export bateau ».
La deuxième qualité constitue la plus grande partie du volume produit. Il s’agit d’une catégorie
de mangues qui sont consommées sur le marché local et sont donc vendues au prix du marché
local. Elle correspond à la chaine de valeur « mangue fraiche marché national & régional »,
mais aussi « mangue séchées », ou « pulpe de jus ».
La qualité industrielle est comestible, mais il y a trop de défauts visuels pour que ces
mangues soient consommées fraîches. Les pertes post-récolte se trouvent dans la catégorie
inférieure.
Le Tableau 4 récapitule les quantités et les fourchettes de prix pratiqués pour toutes ces
catégories.

Tableau 4 - Quantités de mangues et fourchettes de prix pratiqués

Catégorie Utilisation/marché Quantité Fourchette de prix
Supérieure Frais / exportations 1-3% 150-250%
Première Frais / exportations 3-20% 120-160%
Deuxième Frais ou transformé / marché local 30-60% 100%
Industriel Marché agro alimentaire 20-40% 30-50%
Inférieure Pertes post-récolte 5-40% 0%
Quantité totale récoltée 100%

La Figure 2 illustre la situation réelle dans les pays de la CEDEAO où les pertes représentent
29%, alors que la qualité supérieure et la qualité première représentent 3,8%. La deuxième
qualité constitue 60% des récoltes et la catégorie industrielle s’élève à 7%.
La Figure 3 décrit l’utilisation de ces mangues récoltées (1,1 millions de tonnes) dans la chaîne
de valeur, où les pertes post-récolte représentent à peine 3%. La part des mangues de la
qualité supérieure et la qualité première s’élève à 8%, celle de la deuxième qualité à 60% et
enfin la part des mangues de qualité industrielle atteint 29%.

41
Figure 2 – Utilisation des mangues dans Figure 3 – Utilisation des mangues avec la
l’espace CEDEAO mise en place d’une chaîne de valeur
développée

Share of harvested m ango (1.1 m illion Share of harvested m ango (1.1 m illion
tons) tons)

première qualité première qualité

4% 3% 7%
29% deuxième deuxième
29%
qualité qualité
troisième qualité troisième qualité

7% 60% pertes pertes

61%

42
Estimation de qualité

La valeur marchande est obtenue en multipliant la quantité disponible du fruit par le prix du
marché. La Figure 4 révèle la valeur réelle de la filière de la mangue dans la CEDEAO, estimée
à 70 millions d’Euros en 2010. La Figure 5 montre la valeur approximative de la même récolte
de 1,1 millions de tonnes, avec la mise en place d’une chaîne de valeur. Cette fois-ci, la valeur
est augmentée de 40%, soit 100 millions d’Euros.

 Ces chiffres sont éloquents. Il est évident que la priorité des décideurs réside dans le
développement de la qualité supérieure et de la qualité première. Au sein de la CEDEAO,
4% du volume récolté crée 18% de la valeur. Grâce à une chaîne de valeur développée, les
résultats peuvent être améliorés : 8% du volume peut créer 27% de la valeur. De plus, la
qualité supérieure et de la qualité première sont généralement exportés et rapportent des
devises.
 Malheureusement, les décideurs ne pensent guère à la deuxième qualité, même quand la
chaine de valeur est développée. Plus de 50% de la valeur générée par la filière mangue
provient des ventes de la deuxième qualité sur le marché local. Actuellement, au sein de la
CEDEAO, 76% de la valeur générée par la filière mangue provient des ventes de la
deuxième qualité sur le marché local.
 Avec les chaînes de valeur développées, grâce à la réduction des pertes après récolte, la
quantité disponible des mangues destinées à l’industrie agro-alimentaire augmente, et cette
industrie peut donc en bénéficier. En 2010, la valeur créée par la troisième qualité atteignait
à peine 6%, alors qu’avec la mise en place d’une chaine de valeur développée, ce chiffre
peut atteindre 20%.

Figure 4 – Valeur des mangues au sein de la Figure 5 – La valeur de la filière de la mangue

CEDEAO avec une chaîne de valeur développée

Value of harvested m ango €70 m illion Value of harvested m ango €100 m illion
5%
19%
top qualité top qualité
6% 3% 22%
15%
première qualité première qualité

deuxième deuxième
qualité qualité
troisième qualité troisième qualité
76% 54%

43
9. Le Calendrier d’approvisionnement

Mangue fraîche

Le Brésil fournit le marché européen presque tout au long de l’année. Par rapport à la
demande, il arrive que l’offre soit parfois inférieure. Pourtant, les préférences des
consommateurs changent très lentement car les mangues sont consommées
occasionnellement. Mais la tendance est nette et il s’agit d’une vraie opportunité pour les pays
de la CEDEAO.

Les calendriers d’approvisionnement (Figure 6) mettent en évidence deux périodes où la

demande est supérieure à l’offre :
 fin mars – début avril (changement de l’Amérique Latine à l’Afrique de l’Ouest) ; et
 juin – juillet (changement de l’Afrique de l’Ouest au Sénégal, Israël, Espagne).

Les acheteurs de l’UE anticipent l’arrivée des mangues provenant d’Afrique de l’Ouest et les
prix chutent dès qu’une récolte précoce est annoncée (Figure 7). Les prix augmentent dès que
les volumes provenant de la sous-région baissent. Les exportateurs de l’espace CEDEAO sont
donc dans une situation défavorable, ce qui est aggravé par le fait que les acheteurs sont
concentrés avec un plus fort pouvoir de négociation et les cultivateurs restent petit et nombreux
.

44
 Figure 6 – Calendrier d’approvisionnement de l’UE - Principales origines

Source : Fruitrop 153

Préparé par : D. IVANOVIC - Cop-Horti

Figure 7 – La fluctuation des prix en réponse à l’offre ouest-africaine en 2009 et 2010

45
Mangue séchée / pulpe de mangue

Puisque le produit est facile à conserver, cette offre est disponible tout au long de l’année. La
saison de production varie selon le moment de la récolte. Pourtant, la qualité des mangues
séchées est très variable à cause des techniques de séchage très différentes (séchage au
soleil, séchage solaire, séchage artificiel, lyophilisation, etc.).

10. La demande

La demande totale dans l’UE pour la mangue (Figure 8) s’élève à 220 000 tonnes de mangue
fraîche, 3 000 tonnes de mangue séchée et 16 000 tonnes de pulpe, ce qui représente 300 000
tonnes de mangue fraiche.

Figure 8 - Consommation de mangue au sein de l'UE

Consumption of Mango in EU 2007-

2009 in Tons

12%
Fresh mango
15%
Dried mango
(fresh equivalent)

Mango pulp
(fresh equivalent)
73%

Mangue fraîche

La mangue n’est plus un fruit tropical exclusif, elle est en passe de devenir une commodité.
La consommation des mangues au sein de l’UE s’élève à 220 000 tonnes (20% de la
consommation mondiale). Le prix fluctue à cause des écarts entre l’offre et la demande. Le prix
des mangues a baissé et cela a entraîné une augmentation de la demande qui a presque
doublé entre 2002 et 2007. La consommation des mangues a augmenté de 0,28 kg à 0,45 kg
par personne et par an.
 2002-2005 1,50 €/kg  3,00 €/kg
 2008-2010 0,50 €/kg  1,50 €/kg

La consommation est toujours limitée à environ une mangue par personne et par an. Cela
représente 0,4% de la consommation des fruits. Le consommateur refuse d’acheter des

46
 mangues malgré leur gout délicieux car il est difficile de les éplucher. Par conséquent, les
comportements d’achat du consommateur sont influencés pour la plupart par des
caractéristiques de qualité externes.
Quand la mangue sera consommée plus fréquemment et en plus grandes quantités, les
qualités organoleptiques que présentent certaines variétés de mangue provenant de l’Afrique
de l’ouest vont donc primer dans l’acte d’achat.
La consommation des mangues prêtes à manger augmente mais elle n’atteindra pas un niveau
significatif dans les cinq ans à venir car cela coûte trop cher.

Figure 9 – Approvisionnement des fruits au sein de l’UE

Supply of fruits in the EU (2007)

Fruit supply in the EU per capita (2002 - 2007)
Oranges,
3.50 Mandarines
26.7% Pineapples
3.00
2.8%
2.50 Lemons,
Limes
2.00 Mangoes 3.2%

1.50 Pineapples
Grapes
8.2% Apples
1.00
21.6%
Grapefruit
0.50
2.0%
- Mangoes
2002 2003 2004 2005 2006 2007 0.4%

Other Fruits
26.6% Bananas
8.0%

Share of importers in the EU

Exportation Ouest-africain EU en 2009

47
Source : Eurostat, préparé par D. IVANOVIC - Cop-Horti

Mangue séchée19

La consommation de mangues séchées en Europe s’élève à environ 3 000 tonnes, ce qui est
l’équivalent de 45 000 tonnes de mangues fraiches (la consommation représente moins de 1%
de la consommation totale des fruits séchés). Toutefois, il faut garder à l’esprit que la mangue
séchée fait partie du marché plus important des fruits séchés, ce qui signifie qu’elle est en
concurrence directe avec les autres fruits séchés, notamment les raisins, les dattes, les
pruneaux et les abricots.20
Il faut ensuite faire une distinction sur le marché entre l’utilisation des fruits secs comme
produits intermédiaires pour l’industrie alimentaire, notamment pour la production de müesli et
des barres de mangue aux céréales, et leur utilisation directe comme en-cas (snack). La
majeure partie de la production de mangue séchée n’est pas utilisée par l’industrie alimentaire,
mais vendue comme en-cas (sachets de 100 à 200 grammes). Une part plus faible de mangue
est mélangée à des noix ou autres fruits secs tropicaux. La mangue que l’industrie utilise est en
majeure partie composée de cubes de mangue congelés (IQF cubes).

19
En 2009, l’Institut Royal des Tropiques (KIT) et la Banque mondiale ont conduit une vaste étude de marché portant
sur les produits de la mangue en Europe, en particulier la mangue séchée, la pulpe et le jus, ainsi que sur les
équipements appropriés pour la production en Afrique de l’Ouest (informations disponibles en téléchargement sur
internet : http://www.kitpublishers.nl/mangobook).
20
Ces fruits secs sont utilisés soit comme « amuse-gueule » mélangés avec des noix, soit dans des produits de
pâtisserie, ou encore comme ingrédients pour les céréales consommées au petit déjeuner ou dans des barres
chocolatées aux céréales.

48
Pulpe de mangue

La consommation en Europe s’élève à 16 000 tonnes, ce qui représente 5% de la

consommation mondiale (35 000 tonnes de mangues) et 10% du commerce équitable.
La grande majorité de la demande mondiale provient du Moyen Orient (25%), de l’Asie du Sud-
Est (20%) et des États-Unis (15%). Dans l’UE, elle est utilisée surtout dans les boissons
tropicales (max 5% de la teneur en mangue).
La pulpe de la variété Alphonso en Inde est la plus chère, suivie par les autres à 70% et à des
prix plus bas. La pulpe qui vient d’Afrique de l’Ouest n’est pas testée et il est peu probable
qu’elle capte des parts de marché à l’exportation rapidement. Il vaut mieux la vendre comme
matière première pour des jus dans la région.

Jus de mangue21

La teneur en jus de fruit peut varier de 100% (appelé nectar) à 10% (appelé boisson à la
mangue – « mango drink »). Il est possible de rajouter des arômes (Alphonso) importés pour
améliorer le goût. Ce n’est pas un produit à exporter dans la mesure où la teneur en eau est
trop élevée (84%).

21
L’Agence des États Unis pour le développement international (« The United States Agency for International
Development »  USAID) a démontré une rentabilité potentielle atteignant 20% dans une usine de traitement au Mali
(investissement s’élevant à 1,5 millions de dollars US en août 2009).

49
11. Logistique

Une carte des corridors ouest africains se trouve dans l’annexe 5, figure 16.
À cause des prix de vente plus bas, les frais de transport représentent une proportion plus
importante (par exemple, le transport aérien représente 60-75% du prix, le transport maritime
représente 30-50% du prix, selon C&F Rotterdam). Les marges sont réduites et même les
petites avaries peuvent entraîner des pertes financières importantes. Il est donc crucial de
s’assurer de :
i. un excellent traitement post récolte (HWT - traitement à l’eau chaude,
refroidissement) ;
ii. un excellent système de tri et de criblage ; et
iii. un emballage excellent (cartons, palettes).

Le transport ferroviaire est plus rapide et moins cher : par exemple, le TRANSRAIL jusqu’à
Dakar et le SITARAIL de Ferké au Nord jusqu’à Abidjan (voir l’encadré ci-dessous).

La logistique maitrisée – un service éprouvé

Le terminal à conteneurs SDV-SAGA à Ferkessédougou transporte des marchandises dans des conteneurs à
partir de la Côte d'lvoire, du Mali et du Burkina Faso dans des conditions satisfaisantes.
La Société internationale de transport africain (SITARAIL) va mettre à disposition deux locomotives et quatre
trains avec 11 conteneurs réfrigérés dédiés au transport des marchandises. Les conteneurs seront disponibles
dès le début de la saison. En ce qui concerne la logistique maritime, il n’y aurait pas des problèmes pour
trouver la quantité adéquate de conteneurs réfrigérés car il y a beaucoup de transporteurs maritimes qui
assurent ce type de service vers l’Europe. La durée la plus courte du transport maritime est actuellement de 12
jours.22

12. Chaines de distribution

L’offre des mangues en Afrique de l’Ouest est caractérisée par une certaine atomicité car il
existe de nombreux petits exportateurs qui cherchent à gagner leur vie.
Les mangues sont envoyées en consignation à un agent qui les vend moyennant une
commission. Du fait de la volatilité des prix, les exportateurs ne peuvent jamais être certains du
prix.23
Il n’existe pas de vendeur qui soit clairement leader sur le marché, et il n’y a aucune
coordination ni coopération entre les cultivateurs. Côté acheteurs, il y a une forte concentration :
80% de toutes les mangues vendues dans l’UE sont achetées dans les supermarchés. Cela
nécessite des volumes plus importants et des importateurs qui achètent en gros. Les exigences

22
Voir aussi : http://www.journaldumali.com/article.php?aid=2559
23
Selon les discussions qui ont eu lieu pendant l’atelier, les prix sont très rarement plus élevés que ceux anticipés.

50
en termes de délais de livraison, qualité, homogénéité et certification, sont plus importantes
(sans oublier les exigences liées aux coûts).
La concentration exige des volumes plus importants, des importateurs plus grands et une plus
grande rigueur en termes de délais de livraison, qualité, homogénéité et certification, et des
coûts plus importants, sans oublier des délais de paiement plus longs qui ne favorisent pas les
fournisseurs.
Il existe cependant une niche pour le commerce équitable, et il est possible de pénétrer des
supermarchés avec un meilleur pouvoir de négociation.

13. Les tendances et les opportunités du marché

Tendances dans l’UE

Cinq tendances très nettes peuvent être observées :

1. Services d’alimentation : les ménages deviennent plus petits et les femmes sont plus
intégrées au processus de production, ce qui fait qu’il y a une forte demande pour des
aliments lavés, tranchés, pré-cuisinés et prêts à l’emploi.
2. Écologie : un nombre croissant de consommateurs exige des produits écologiques,
exempts de pesticides. De plus en plus souvent, des consommateurs font attention aux
« fruit miles » et ils se demandent si la disponibilité tout au long de l’année d’un produit
saisonnier (comme les fraises, par exemple) est vraiment nécessaire pour leur bien être.
3. Certification : la distribution des produits alimentaires est dominée par quelques géants
alimentaires. Ils exigent des normes et des standards pour éviter des risques
alimentaires. Les supermarchés sélectionnent des fournisseurs sur la base de
certifications. Les certifications les plus communes sont : BRC, EUREPGAP, HACCP,
ISO 9001, et ISO 22000.
4. Labels privés : dans le monde occidental, de plus en plus, les jeunes croient que tous
les produits viennent de la même usine et sont donc de bonne qualité quelle que soit la
marque. Les gens ne sont plus prêts à payer 30% de plus pour une marque de première
qualité. Les supermarchés profitent de cela pour utiliser leurs propres marques pour le
segment moyen de gamme.
5. Des délais de paiement plus longs : même avant la crise des crédits, les supermarchés
ont exercé leur pouvoir de négociation en payant de plus en plus tard. Les délais de
paiement vont jusqu’à 120, parfois 180 jours.

51
Opportunités dans l’UE

Il faut convaincre les supermarchés que les mangues d’Afrique de l’Ouest sont de qualité
abordable et constituent des produits responsables et disponibles tout au long de l’année. Les
supermarchés ont besoin de remplir leurs rayons avec des produits homogènes tout au long de
l’année. Ils sont donc obligés de s’approvisionner auprès des fournisseurs partout dans le
monde, créant ainsi des possibilités pour tout le monde.
L’exportation des mangues fraîches du Burkina Faso vers l’UE n’a rien à voir avec l’exécution
d’une commande passée par TESCO, qui consiste à livrer trois types de melon, tranchés et
emballés dans un plateau de 350 grammes sous 24 heures. Pour citer un entrepreneur sud-
africain : « Pour remplacer les mains blanches chères en Europe par les mains noires de mon
usine qui ne coutent pas chères, j’ai besoin d’un peu plus que les mains moins chères ».24
Ceci illustre les défis que doivent affronter les exportateurs alimentaires des marchés
émergents. Ils doivent respecter les normes de qualité et les délais de livraison
(particulièrement pour les produits alimentaires frais), organiser la logistique du transport
aérien, puis attendre 180 jours pour toucher leur paiement.

Il existe un petit marché croissant pour des produits bio et des produits de commerce équitable.
Le prix de ces produits est plus élevé, 20 ou 25% plus cher que celui des produits standards.
Mais comme les coûts liés à la certification et aux labels sont élevés, seulement 50% du
surcoût revient aux producteurs. Il faut trois ans avant qu’une exploitation agricole ou des
vergers ne soient prêts pour l’agriculture biologique. Pendant la période de transition, les
produits sont vendus comme des produits traditionnels standards.
Pour résumer, les exportateurs qui réussiront seront ceux qui auront :
 une certification,
 des fonds de roulement conséquents,
 une technologie de pointe pour le conditionnement et l’emballage des fruits,
 une excellente logistique, et
 une main d’œuvre bon marché mais bien formée.

Tendances dans les marchés émergents

Deux tendances très nettes peuvent être constatées :

a) La prise de conscience de la qualité : les ménages n’achètent plus de produits
alimentaires ayant une mauvaise apparence, mal emballés, ou nauséabonds. Les
importations des pays développés ont lancé une tendance qui est irréversible. Comme

24
Citation d’Edwin MASIMBA MOYO de Fruit Salad Health à Johannesburg, Afrique du Sud.

52
 les revenus de la classe moyenne sont plus élevés, ces consommateurs sont prêts à, et
capables de payer plus pour des produits de meilleure qualité. Ils veulent du choix.
b) La prise de conscience des marques : les ménages sont habitués aux publicités des
géants agro-alimentaires internationaux. Une marque renommée semble être garante
de la réduction des risques liés à la mauvaise qualité. De plus, chez les jeunes, une
marque dynamique et moderne est associée au progrès, leur donnant l’impression de
vivre dans une société développée qui fait partie du monde moderne. Les publicités
axées sur la modernité sont de plus en plus utilisées par les acteurs internationaux
(particulièrement des sociétés de téléphonie mobile). Le statut est important.

Opportunités dans les marchés émergents

Il faut substituer aux importations :

 une qualité abordable ;
 des produits de bonne apparence ; et
 une marque qui exprime le statut social.

Les acteurs locaux de l’industrie agro-alimentaire ont intérêt à imiter les aliments importés.
Malheureusement, pour eux, l’investissement dans des machines modernes ne suffit pas.
Il est nécessaire d’améliorer la qualité par le biais de la technologie alimentaire. Il faut miser sur
le marketing alimentaire pour développer des marques et pour séduire les jeunes
consommateurs. Les producteurs qui réussiront seront ceux qui auront une équipe de
spécialistes capables d’emboiter le pas aux concurrents internationaux dans les domaines de
production et de marketing.

Pour résumer, l’entrepreneur voulant réussir devra consentir les investissements suivants :
 du matériel neuf ;
 une technologie alimentaire moderne afin d’améliorer la qualité et de réduire le prix de
revient ;
 un marketing alimentaire pour développer des marques susceptibles de séduire les
jeunes consommateurs ; et
 une équipe de spécialistes capables d’imiter les concurrents dans les domaines de la
production et du marketing.

53
Opportunités dans le marché sous-regional

Lors de l'atelier régional, les participants ont souligné l'importance de répondre à la demande
en provenance du marché sous-régional, ainsi que la demande internationale. Il été reconnu
qu'il existe un marché sous-régional pour la mangue fraîche et pour les produits dérivés, mais à
l'état actuel il n’est pas possible de pénétrer ce marché en raison de divers obstacles, tels que
la logistique. Ces obstacles font qu'il est maintenant plus facile et moins cher exporter vers
l'Europe que satisfaire la demande intérieure. Une bonne mise en œuvre du schéma de
libéralisation du commerce et des efforts accrus vers l'intégration régionale pourrait aider à
réduire les coûts et les obstacles visés par les pays CEDEAO pour satisfaire la demande
régionale et développer les échanges régionaux.

54
CHAPITRE III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

1. Méthodologie

L’analyse de la chaîne de valeur de la filière de la mangue a été menée lors d’un atelier qui
s’est tenu à Bamako en novembre 2010. Treize pays ont participé à cet atelier interactif et
réaliste.25
Les résultats sont donc transparents et peuvent être utilisés concrètement.
Les étapes de travail sont résumées comme suit :

1) Volet qualitatif : quelles sont les forces, faiblesses, opportunités, et menaces

(analyse SWOT)
i. énumérer tous les facteurs qui influent sur la performance de la chaine de valeur de
la filière de la mangue ;
ii. identifier les causes et leur classification ;
iii. attribuer un score à chaque cause selon le lien et le pays, afin de déterminer les
priorités ; et
iv. dresser les tableaux croisés des causes selon la catégorie et le lien.

2) Volet quantitatif : dans quel lien peut-on ajouter de la valeur ?

i. trouver un consensus sur le mode de calcul de la valeur ajoutée (Cigar Box) ;
ii. démontrer les combinaisons produit-marché clefs par le biais des Cigar Boxes ; et
iii. adapter les Cigar Boxes selon les PMC choisis dans chaque pays.

Recommandations PMC : Pour montrer leur potentiel, la rentabilité d’une sélection de PMC de
différents pays sera calculée. Le but est de présenter des exemples qui doivent être élaborés
plus précisément dans chaque pays. La vraie rentabilité dépend des forces et faiblesses des
filières de la mangue dans chaque pays individuellement.
L’analyse des forces et faiblesses est décrite au Chapitre IV. Puis à partir de là, dans le
Chapitre V, les objectifs de production de la CEDEAO et la valeur ajoutée sont formulés, basés
sur le marché actuel et le potentiel de production. Ensuite, au Chapitre VI, les pays participants,
après avoir examiné et validé les chapitres précédents, doivent formuler leurs propres options
stratégiques. C'est seulement après, que des PMC peuvent être priorisés et des projets
concrets formulés.

25
La liste de participants est présentée dans l’annexe 8.

55
2. Analyse qualitative

Les participants ont été divisés en groupes pour identifier tous les facteurs (positifs et négatifs)
qui influencent la performance de la chaine de valeur de la filière de la mangue.
Par la suite, quatre groupes ont été créés avec pour but d’identifier les causes sous-jacentes et
de prioriser leurs effets dans les différents pays. Les quatre groupes ont travaillé sur :
 la production ;
 le traitement/emballage/transformation ;
 la commercialisation ; et
 les facteurs qui influencent la filière de la mangue et d’autres secteurs.

Après discussion, 37 facteurs négatifs et 11 facteurs positifs sur un total de 98 facteurs ont été
retenus. Selon la méthodologie SWOT, ils étaient classés en facteurs internes et externes. Le
lien pertinent à ce facteur a ensuite été rajouté.
Les résultats de ce travail en groupes sont récapitulés dans le Tableau 15, annexe 3.

Menaces et faiblesses

Pour chaque lien de la chaine de valeur, la pertinence des facteurs négatifs a été indiquée sur
un Tableau de bord pour chaque pays. La fréquence de chaque facteur pour tous les pays a été
calculée afin de déterminer quel facteur joue un rôle dominant dans les pays de la CEDEAO. Le
problème qui a été soulevé le plus souvent était le numéro 6, suivi du 14, 12, 10 et 28.
Les cinq problèmes les plus importants sont récapitulés dans le Tableau 5. Le Tableau 15
(annexe 3) récapitule tous les facteurs.

Tableau 5 – Les 5 problèmes les plus importants qui ont un effet négatif sur la chaine de valeur de
la mangue

Score Facteur Description Type Catégorie Fréq

1 6 Insuffisance d'infrastructures de Menace Logistique insuffisante 54
commercialisation par manque
d'investissement, de volonté politique
et des coûts importants
2 14 Contrainte d'emballage Faiblesse Coût élevé (conditionnement) 39
3 12 Absence de concertation des acteurs Faiblesse Manqué d’organisation 36
4 10 Faiblesse des volumes export Menace Faibles volumes 30
5 28 Coût élevé du capital Menace Difficulté pour trouver des fonds 30

56
La quatrième étape de l’analyse qualitative consistait à faire des tableaux croisés de tous les
facteurs selon la catégorie et le lien. Le Tableau 6 résume les éléments les plus importants.
Il convient de noter que le conditionnement de la mangue fraiche est classé sous le lien
« Transformation ». Un total de 10 catégories a été identifié.
Cinq groupes de facteurs dominent (couvrant 80% de tous les facteurs), dont les trois premiers
sont les plus importants :
1. manque de savoir – faire ;
2. faibles volumes / mauvaise qualité ;
3. logistique insuffisante ;
4. coûts de production élevés ; et
5. manque d’organisation.

Il est évident que certains facteurs s’influencent les uns les autres mutuellement. Par exemple,
les faibles volumes expédiés sont à l’origine des coûts de fret élevés, etc.
Dans le lien « commercialisation », 266 facteurs ont été soulevés (34% du total). Le manque de
connaissance du marché et du marketing, ainsi que les problèmes logistiques, prédominent.
Pour le lien « transformation », 208 facteurs ont été énumérés (27% du total). Pour la plupart, il
s’agissait du manque de savoir faire et des coûts élevés, surtout du matériel d’emballage pour
l’exportation des mangues fraîches. Le plus grand problème est le volume insuffisant à cause
des vergers anciens, de la mouche des fruits et des effets d’urbanisation. Le problème
transversal le plus important est l’insuffisance des fonds, suivi des problèmes logistiques.

Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien

Lien
Production Transform Commerci Transversa
Score Catégorie de mangues ation alisation le Total Pareto
1 Savoir faire 10 84 94 7 195 25%
Faible volume / mauvaise
2 qualité 103 17 30 150 45%
3 Logistique 81 42 123 61%
4 Coûts élevés 31 66 97 73%
5 Organisation 24 36 60 81%
6 Finance 56 56 88%
7 Soutien 15 20 35 93%
8 Saisonnalité 30 30 97%
9 Pack houses 17 17 99%
10 Concurrence 10 10 100%
Total 174 208 266 125 773
Part du lien 23% 27% 34% 16% 100%

57
Forces et opportunités

Les participants ont identifié 11 facteurs positifs dont quatre sont valables pour tous les pays de
la CEDEAO. Les sept autres facteurs sont pertinents pour les pays concernés (par exemple, le
facteur 11 n’est valable que pour les producteurs dans les pays près de la côte).

Tableau 7 - La matrice des facteurs positifs selon la catégorie et le lien

Score Facteur Description Type Catégorie
1 8 Qualité gustative des mangues Force Qualité de mangue
2 2 Produit de bonne qualité, relative à Tommy Force Qualité de mangue
Atkins
3 7 Diversité de variétés de mangues Force Qualité de mangue
4 4 Existence d'un marché croissant pour la mangue Opportunité Demande du marché
de bonne qualité
9 Volonté forte d’organisation Opportunité Organisation
5 Existence d'infrastructure industrielle Force Logistique
1 Assistance technique à la transformation force Soutien
3 Assistance technique à l’industrie agro- Force Soutien
alimentaire
6 Existence de terres potentielles de production Opportunité Production
10 La volonté de la part du gouvernement pour Opportunité Soutien
soutenir
11 Délai de transport court jusqu’au marché Opportunité Logistique

La conclusion principale de cette analyse confirmait que la région doit saisir l’opportunité pour
pénétrer le marché de l’exportation avec des variétés de mangues de qualité gustative. La
variété dominante perd progressivement sa position de leader. Dans les dix ans à venir, de plus
en plus de consommateurs européens vont préférer les qualités organoleptiques aux qualités
externes et la demande pour les variétés de mangue ouest africaines va augmenter en raison
de leur goût.

58
3. L’analyse quantitative
En règle générale, la valeur est ajoutée à la mangue au cours de deux étapes :

1. sur l’arbre ; et
2. après la récolte.

Ce chapitre analyse ces deux étapes séparément. Mais d’abord, il convient de donner une
définition de la valeur ajoutée.

Qu’est-ce que la valeur ajoutée?

Pour définir la valeur ajoutée, l’atelier a retenu la formule suivante :

Valeur ajoutée Bénéfice (avant impôts)

(VA)
Prix de vente Prix sur la facture libellée en INCOTERMS (par ex. 600 dollars US
la tonne - C&F Rotterdam)
Coûts variables VC1 + VC2 + VC3 + VC4
 VC1 = coût de la mangue et ingrédients
 VC2 = coût de transformation des intrants en produits finis
désirés
 VC3 = coût d’emballage, primaire, secondaire, tertiaire
éventuellement
 VC4 = coût de transport, pertes et avaries, commission sur la
vente, etc.
Coûts fixe FC1 + FC2 + FC3
 FC1 = coût d’amortissement des biens
 FC2 = coûts des prêts, intérêts et coûts financiers
 FC3 = frais généraux, salaires, téléphone, entretien et
marketing
Marge Prix de vente – coûts variables
Contribution Marge par tonne * volume vendu
Bénéfice Contribution – coûts fixes
Valeur ajoutée (P – VC) * q – FC
Ou P * q – (VC * q + FC) = Revenus de vente – coûts

Echantillon Cigar Boxes

Le Cigar Box est utilisé pour calculer la valeur ajoutée des combinaisons produit-marché divers.
Afin de faciliter la tâche, cinq modèles ont été créés, qui servent de référence pour des Cigar
Box locaux (voir annexe 4) :
1. Tableau 17 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par bateau;
2. Tableau 18 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par avion;
3. Tableau 19 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de pulpe de 16 Brix par bateau;
4. Tableau 20 Cigar Box 1 – Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local;
5. Tableau 21 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de mangue séchée.

59
4. Valeur ajoutée à l’étape de l’arbre

La valeur ajoutée pendant la production est calculée comme la différence entre la valeur
commerciale de la mangue commercialisée et les coûts de production.

Valeur commerciale de la mangue commercialisée

La valeur commerciale est obtenue en multipliant la quantité vendue par le prix de vente
unitaire. Dans le Tableau 8 ci dessous, figurent les volumes commercialisés (mangues
récoltées moins les pertes après récolte), les prix du marché pour les quatre qualités
(supérieure, première, deuxième et troisième) et la valeur en euros. Le prix moyen est utilisé
pour les besoins de ce Tableau.
Les conclusions suivantes s’imposent :
 La production totale s’élevait à 1,1 millions de tonnes (cela ne figure pas sur le
Tableau) ; les pertes après récolte s’élevaient à 320 000 tonnes (29%). Donc la quantité
de mangue commercialisée s’élevait à 769 000 tonnes.
 La valeur au verger de la mangue commercialisée en 2010 s’élevait à environ 70
millions d’euros.
 Le Nigéria est le plus grand producteur, le Cap Vert et le Niger sont les plus petits.
 Le prix moyen est de 0,09 euros le kilo.
 Les prix sont les plus élevés au Cap Vert, suivi des prix au Sierra Leone et au Ghana.
 Les prix sont les plus bas en Guinée, au Burkina Faso et au Mali.

Tableau 8 – La production de mangues : quantités, prix et valeurs dans les pays de la CEDEAO

Quantity in Prices in Euro/kg Value in

ton Top First Second Third Average €1000
CABO VERDE 3,600 0.89 0.74 0.59 0.52 0.62 2,248
SIERRA LEONE 5,280 0.36 0.36 0.27 0.13 0.27 1,439
GHANA 6,300 0.51 0.41 0.20 0.13 0.24 1,489
COTE D IVOIRE 48,000 0.23 0.23 0.15 0.09 0.16 7,585
SENEGAL 42,000 0.38 0.31 0.15 0.06 0.15 6,439
GAMBIA 10,000 0.16 0.16 0.12 0.07 0.12 1,189
TOGO 6,200 0.15 0.15 0.11 0.04 0.11 687
ECOWAS 768,922 0.48 0.28 0.08 0.06 0.09 69,290
NIGER 3,150 0.44 0.17 0.07 0.06 0.08 254
NIGERIA 516,840 0.60 0.48 0.07 0.05 0.08 41,280
BENIN 7,800 0.15 0.12 0.08 0.04 0.08 587
MALI 45,500 0.14 0.11 0.05 0.02 0.06 2,632
GUINEE 18,252 0.24 0.04 0.05 0.03 0.05 939
BURKINA FASO 56,000 0.23 0.09 0.04 0.03 0.05 2,522

60
Les coûts de production

Pendant l’atelier, il n’était pas possible de recueillir des données détaillées concernant
l’utilisation des intrants, pesticides, l’eau pour l’irrigation, le carburant pour les tracteurs et la
main d’œuvre utilisée pendant la récolte. L’application des intrants est très différente, entre la
mangue cultivée dans des plantations sauvages et celle cultivée dans les plantations privées
comme au Nigéria, en Gambie et au Ghana. Les coûts de production de mangue n’étaient donc
pas calculés mais estimés, en utilisant des données de la FAO et de l’atelier, comme le reflète
le Tableau 9 ci dessous.

Tableau 9 - Estimation des coûts variables de la production de mangues

Intrants Montant
 engrais 10% 0,11 €
 pesticides 20% 0,22 €
 irrigation 20% 0,22 €
 récolte et transport 50% 0,56 €
Coût variable par arbre 100% 1,12 €
 fruits récoltés par arbre 500
 le poids moyen du fruit (kg) 0,300
Récolte par arbre (kg) 150
Coût variable par tonne récoltée 7,50 €
Pertes post récolte 29%
Coût variable par tonne commercialisée 10,50 €

Comme la densité de plantation varie énormément selon le type d’exploitation (plantation ou

vergers sauvages), le coût par hectare n’est pas retenu comme critère. C’est pourquoi, le coût
par arbre était calculé. Mais, il est évident qu’il s’agit d’un chiffre très approximatif.

Valeur ajoutée de la production

Le prix de vente moyen au sein de la CEDEAO était de 0,09 euros le kilo, et le coût variable
moyen était de 0,01 euros le kilo. Donc, la valeur ajoutée était de l’ordre de 0,08 euros le kilo,
soit 79,50 euros la tonne commercialisée. Environ 770 000 tonnes étaient commercialisées en
2010, ce qui représentait une valeur ajoutée de 61 millions d’euros.

61
5. La valeur ajoutée à l’étape après la récolte

Sept combinaisons produit/marché (PMC) ont été identifiées, chacune avec des
caractéristiques propres à sa chaîne de valeur. Voici le schéma des liens.

Production  Collecte  Conditionnement /

Transformation  Transport  Vente

1. Qualité supérieure  équipes de récolte  Emballage pour exportation  aérien  haut de gamme
2. Première qualité  équipes de récolte  Emballage pour exportation  maritime  moyen de gamme
3.  cultivateur  Séchage pour export  maritime  marché export
4. Deuxième qualité  cultivateur  Conditionnement en vrac
pour marché local  camion  marché local
5.  cultivateur  Séchage pour marché local  camion  marché local
6. Troisième qualité  cultivateur  Transformation en pulpe
7.  Fabrication de jus  camion  marché local

Sept chaînes de valeur principales étaient élaborées pour des produits de niche comme la
mangue bio, la mangue pour le commerce équitable, etc. Le marché de l’exportation était divisé
en marché sous régional et marché européen. Ensuite, 67 PMC ont été identifiées.
Comme on peut le constater dans le Tableau 10, la présence des PMC dans les différents pays
varie beaucoup :
 Le Ghana, le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal et le Nigéria ont les secteurs de la
mangue les plus diversifiés (7-9 PMC).
 La Côte d’Ivoire, la Gambie et la Guinée viennent ensuite (4-6 PMC).
 Le Bénin, le Cap Vert, le Niger, le Sierra Leone et le Togo ont le secteur de la mangue le
moins développé (1-3 PMC).

Voici en ordre décroissant les PMC :

1. Mangues pour le marché local (tous les 13 pays).
2. Production de jus pour le marché local (9 pays).
3. Exportation de la première qualité par transport maritime (8 pays).
4. Exportation de mangue fraîche par transport aérien (4 pays).
5. Exportation régionale de mangue fraîche (4 pays).
6. Production de pulpe (4 pays).
7. Tous les autres PMC sont présentes dans seulement trois pays ou moins.

Sur un total de 67 PMC identifiés, 18 calculs Cigar Box démonstratif ont été faits (voir le
Tableau 10 ci-dessous, colorées en orange).

62
Tableau 10 – Occurrence des combinaisons produit marché dans les pays de la CEDEAO
Burkin Cabo Cote Gam- Sene- Sierra
Produit Marché PMC Benin Ghana Guinee Mali Niger Nigeria Togo Total
a Faso Verde d'Ivoire bia gal Leone
1a Premier Frais Export avion 1 1 1 1 1 4
Export bateau 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Organique/ FT 3 1 1 1 3
Local 4 1 1 2
Sous-régional 5 1 1 2
1b Premier Séché Export 6 1 1 2
Organique/ FT 7 1 1 1 1 4
Sous-régional 8 0
2a Second. Frais Local 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
Sous-régional 10 1 1 1 3
2b Second. Séche Export 11 1 1 1 1 4
Sous-régional 12 1 1
Local 13 1 1 2
3a Tertiaire Pulpe Local 14 1 1 1 1 4
Sous-régional 15 1 1 2
Export 16 0 1
3b Tertiaire Jus Local 17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Sous-régional 18 1 1 1 3
Export 19 1 1
TOTAL FILIERE DE MANGUE 3 9 2 6 4 9 6 9 1 7 8 1 2 67
1 PMC existant
1 PMC existant, Cigar Box calcule
0 PMC non-existant, Cigar Box calcule

Tableau 11 – Analyse démonstratif Cigar Box de 18 combinaisons produit/marché de mangue

VC4 =
VC1 = transport
cost of VC2 = VC3 = cost, losses, Volume
mango, processin packing sales VC per Margin FC per TC per Profit per sold in VALUE
Nbr Country Product Market P(C&F) delivered g cost cost commission VC1-3 ton per ton ton ton ton ton ADDED
1 Burkina Dried mango EU Bio 5805 916 1855 536 799 3,307 4,106 2,615 709 3,899 1,906 70 133,000
2 Burkina Dried mango EU Fair trade 7405 916 2008 536 811 3,460 4,271 4,050 709 4,064 3,341 30 100,000
3 Benin Fresh mango Air EU 1440 122 12 92 737 226 963 477 101 1,064 376 120 45,000
4 Nigeria Fresh mango Air EU 3125 952 45 489 733 1,486 2,219 907 255 2,474 652 250 163,000
5 Gambia Fresh mango EU 714 160 14 82 145 256 401 313 102 503 211 1920 405,000
6 Ghana Fresh mango EU 875 416 15 82 213 513 726 149 89 815 60 2000 120,000
7 Cote d'Ivoire Fresh mango EU 875 275 15 142 302 432 734 141 65 799 76 1500 114,000
8a Mali, Bamako Fresh mango EU 875 267 8 165 322 440 762 113 204 966 -91 1219 -111,000
8b Mali, Sikasso Fresh mango EU 875 244 9 165 348 418 766 109 75 841 34 1100 37,000
9 Senegal Fresh mango EU 1375 420 11 146 495 577 1,072 303 104 1,176 199 384 76,000
10 Burkina Fresh mango EU Fair trade 1050 221 13 148 362 382 745 305 102 847 203 870 177,000
11a Mali Fresh mango Gabon 1900 267 8 165 368 440 808 1,092 204 1,012 888 109 97,000
11b Mali Fresh mango Morocco 800 267 8 153 133 428 561 239 204 765 35 120 4,000
12 Senegal Fresh mango Morocco 1112 420 11 143 141 574 715 397 104 819 293 250 73,000
13 Togo Fresh mango Local 229 160 8 23 26 191 217 12 18 235 -6 125 -1,000
14 Niger Fresh mango Local 687 382 8 23 40 413 453 234 18 471 216 200 43,000
15 Nigeria Fresh mango Local 1905 952 45 60 57 1,057 1,114 791 255 1,369 536 120 64,000
16 Mali Mango Juice Local 1600 396 56 360 208 812 1,020 580 85 1,105 495 1000 495,000
17 Mali Mango Pulp EU 800 157 24 236 399 417 816 -16 72 888 -88 2000 -176,000
18 Mali Mango Pulp Regional 550 157 24 236 40 417 457 93 72 529 21 2000 42,000

Capacity
utilization
Nbr Country Product Market VC1 % VC2 % VC3 % VC4 % VC % Margin % FC % TC % Profit % %
1 Burkina Dried mango EU Bio 22% 45% 13% 19% 71% 45% 12% 67% 33% 35%
2 Burkina Dried mango EU Fair trade 21% 47% 13% 19% 58% 55% 10% 55% 45% 35%
3 Benin Fresh mango Air EU 13% 1% 10% 77% 67% 33% 7% 74% 26% 5%
4 Nigeria Fresh mango Air EU 43% 2% 22% 33% 71% 29% 8% 79% 21% 54%
5 Gambia Fresh mango EU 40% 3% 20% 36% 56% 44% 14% 70% 30% 20%
6 Ghana Fresh mango EU 32% 1% 22% 45% 88% 12% 9% 96% 4% 12%
7 Cote d'Ivoire Fresh mango EU 37% 2% 19% 41% 84% 16% 7% 91% 9% 25%
8a Mali, Bamako Fresh mango EU 35% 1% 22% 42% 87% 13% 23% 110% -10% 14%
8b Mali, Sikasso Fresh mango EU 57% 2% 11% 29% 83% 17% 10% 93% 7% 85%
9 Senegal Fresh mango EU 39% 1% 14% 46% 78% 22% 8% 86% 14% 9%
10 Burkina Fresh mango EU Fair trade 30% 2% 20% 49% 71% 29% 10% 81% 19% 40%
11a Mali Fresh mango Gabon 33% 1% 20% 46% 43% 57% 11% 53% 47% 14%
11b Mali Fresh mango Morocco 74% 4% 11% 12% 95% 5% 8% 103% -3% 14%
12 Senegal Fresh mango Morocco 84% 2% 5% 9% 66% 34% 3% 69% 31% 9%
13 Togo Fresh mango local 85% 4% 5% 5% 58% 42% 13% 72% 28% 25%
14 Niger Fresh mango local 48% 1% 27% 24% 70% 30% 26% 96% 4% 25%
15 Nigeria Fresh mango local 59% 2% 20% 20% 64% 36% 9% 74% 26% 54%
16 Mali Mango Juice local 39% 5% 35% 20% 64% 36% 5% 69% 31% 70%
17 Mali Mango Pulp EU 19% 3% 29% 49% 102% -2% 9% 111% -11% 80%
18 Mali Mango Pulp Regional 34% 5% 52% 9% 83% 17% 13% 96% 4% 80%

63
Le Tableau 10 montre les résultats indicatifs (18 PMC sur un total de 67 PMC identifiés). Pour
une lecture plus facile, les données sont réparties selon le produit (mangue sèche, mangue
fraiche, pulpe et jus) et selon le marché : UE (bateau), UE (avion), marché sous-régional et
marché local.
Les colonnes marges (%), rentabilité (« profit »  %) et utilisation de capacité (%) ont trois
niveaux d’alerte :
 Vert signifie OK, continuez les affaires ;
 Orange signifie soyez prudent, de petites fluctuations de prix peuvent mettre en péril
votre affaire ; et
 Rouge signifie danger, changez ou arrêtez les affaires.

Un nombre de conclusions se dégagent à partir de ce tableau :

a) L’exportation de la mangue sèche du Burkina Faso permet de dégager des marges
excellentes surtout dans le segment du commerce équitable où on encaisse des prix très
élevés. Pourtant, les volumes sont faibles, ce qui limite la valeur ajoutée de cette
combinaison produit/marché.

b) L’exportation de la mangue fraîche du Mali vers l’UE revient plus chère (de l’ordre de 30
euros de plus par tonne) par rapport aux exportations depuis le Ghana et la Côte d’Ivoire qui
vendent aux mêmes prix (875 euros la tonne  C&F Rotterdam). Au Mali, les marges sont
donc très faibles (12-13%). L’effet conjugué des marges réduites, des coûts variables
élevés, et d’une utilisation de capacité trop basse, fait que les affaires subissent des pertes
(selon Plaza à Bamako).
 Les coûts variables en Gambie sont les plus bas, ce qui se traduit par une forte
compétitivité. La Gambie pratique les prix de vente les plus bas (714 euros la tonne)
mais elle dégage la marge la plus élevée pour la mangue fraîche (313 euros la tonne,
soit 44%).
 Le Sénégal a les coûts variables les plus élevés dans la région. L’avantage comparatif
conféré par des frais de transport moins onéreux (VC4) est perdu à cause des
commissions élevées.
 Les exportations du Mali à l’intérieur de l’Afrique (Maroc, Gabon) sont plus rentable que
les exportations vers l’UE.

c) Les marges commerciales sur le marché local des mangues au Togo sont trop réduites,
menant à des pertes, en dépit du fait que le Togo a les coûts les plus bas dans ce segment.

64
  L’inverse est vrai pour les pays voisins – le Niger et le Nigéria. Le prix des mangues est
très élevé, particulièrement dans certains segments au Nigéria. Une opportunité à saisir
se présente.

d) Les exportations de la pulpe de mangue depuis le Mali vers l’UE révèlent des marges
négatives, car les coûts variables dépassent le prix de vente, du fait de VC4 (399 euros la
tonne) trop élevés.

 L’exportation de la pulpe à l’échelle régionale n’est pas vraiment rentable non plus (4%
de bénéfices).

e) La production de jus à partir de la pulpe locale, en revanche, est très rentable, et cette
activité doit être augmentée. Il est à noter que pour garantir la disponibilité du jus de
mangue toute l’année, la matière première doit être disponible tout au long de l’année. Ceci
n’est possible que lorsque la pulpe de mangue est produite en grandes quantités pendant la
haute saison. La production de jus va donc de pair avec la production de pulpe.

L’analyse de 18 PMC des 67 PMC identifiés montre qu’il existe une rentabilité potentielle dans
tous les PMC, sauf pour l’exportation de pulpe qui ne peut être utilisée que sur le marché local.
Les marchés existent, et la matière première existe. La vraie rentabilité dépend des forces et
faiblesses des filières de la mangue dans chaque pays individuellement.

65
CHAPITRE IV. FORCES ET FAIBLESSES DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA
FILIÈRE DE LA MANGUE

Il n’existe pas de recette unique pour bien développer une chaîne de valeur. Plusieurs chemins
peuvent être empruntés pour obtenir les mêmes résultats stratégiques. Il est impératif que la
valeur soit créée à tous les niveaux de la chaîne. C’est le garant de la création d’une valeur
durable.
Il est communément admis que dans un système de marché libre où la concurrence est
farouche, cinq conditions doivent être remplies pour qu’une chaîne de valeur devienne « une
filière porteuse », pouvant contribuer au développement d’un pays ou d’une région de manière
significative. Ces cinq critères sont résumés ci-dessous :
1. La capacité à livrer une qualité abordable à un prix de revient compétitif.
2. La disponibilité des matières premières en quantités adéquates.
3. Une diversification suffisante pour tirer le meilleur parti des quatre qualités:
supérieure, première, deuxième et industrielle.
4. Une logistique fiable.
5. Une gestion compétente.

Afin de résumer l’analyse de la chaine de valeur du chapitre précédent, et pour évaluer les
forces actuelles de la chaine de valeur de la filière de la mangue dans chacun des pays de la
région CEDEAO, nous avons attribué des scores pour chacun de ces cinq critères, pour chaque
pays. Le Tableau 12 explique comment les scores ont été attribués et la position finale de
chaque pays.

1. Forces

Pour des besoins de comparaison, les scores du Brésil et de la Thaïlande figurent également
sur le Tableau 12. Comme tous les autres grands pays exportateurs (Pérou, Mexique et Inde),
le Brésil obtient un score de 100% sur ces critères. Un score de 100% est le point de départ
pour affronter la concurrence internationale. Après avoir atteint le score de 100%, la vraie
concurrence se livre pour l’excellence et « le juste à temps ».

66
Tableau 12 – Forces de la chaine de valeur de la filière de la mangue au sein de la CEDEAO (2010)

Competitive Sufficient Industrial Reliable Competent SCORE SCORE RANK

cost price volumes diversification logistics management %
Gambia 3 3 2 3 1 12 80% A
Code d'Ivoire 2 3 2 2 2 11 73% A
Senegal 1 2 3 2 2 10 67% A
Burkina Faso 2 2 3 1 2 10 67% A
Ghana 1 2 3 2 2 10 67% A
Mali 2 2 3 1 2 10 67% A
Guinee 2 2 2 2 1 9 60% B
Nigeria 1 1 3 1 2 8 53% B
Benin 3 1 1 2 1 8 53% B
Togo 3 1 1 2 1 8 53% B
Sierra Leone 2 1 1 2 1 7 47% C
Niger 2 1 1 1 1 6 40% C
Cabo Verde 1 1 1 2 1 6 40% C
ECOWAS 1.9 1.7 2.0 1.8 1.5 8.8 59% B
ECOWAS % 38% 34% 40% 35% 29%
RANK C C C C C
Brazil 3 3 3 3 3 15 100% A+
Thailand 3 2 3 2 3 13 87% A

Scoring 1 = higher VC1 + 1 = insufficient 1 = <3 PMC's 1 = not reliable, 1 = rare A+ = 100%
table VC2 + VC3 volumes high VC4 A = over 65%
2 = average VC1 2 = sufficient, but 2 = 4-6 PMC's 2 = reliable, high 2 = available, but
+ VC2 + VC3 not all right VC4 not in all fields B = over 50%
varieties
3 = low er VC1 + 3 = sufficient 3 = >7 PMC's 3 = reliable, 3 = abundant in all
VC2 + VC3 volumes of right average VC4 fields C = below 50%
varieties

Conclusions :
 En tant que région, la CEDEAO obtient un score de 59% et sera classée sur l’échelle
internationale comme « pays de la catégorie B », alors que le Brésil et la Thaïlande sont
nettement dans la catégorie A.
 À l’intérieur de la région CEDEAO, six pays peuvent être classés comme des pays de la
catégorie A. Ils ont les chaines de valeur les plus fortes, avec la Gambie et la Côte
d’Ivoire dans le peloton de tête. Le Sénégal, le Burkina Faso, le Ghana et le Mali ont
tous un score de 67%.
 La Guinée, le Nigéria, le Bénin et le Togo sont dans la catégorie B avec des scores
entre 50 et 65%.
 La Sierra Leone, le Niger et le Cap Vert ont les chaînes de valeur les plus faibles et font
partie de la catégorie C. Cela ne veut pas dire que tous les liens de la chaîne affichent
une mauvaise performance. Par exemple, le Cap Vert a le meilleur rendement de
mangue par hectare dans le monde. Mais les volumes sont faibles et les mangues sont
donc chères.

67
2. Faiblesses

Le Tableau 12 révèle également la source des faiblesses :

 Le score ne dépasse pas 50% pour aucun des critères. Donc, pour tous les critères, la
région dans l’ensemble est classée dans la catégorie C.

 La plus grande faiblesse est la défaillance de la gestion agronome, le traitement

industriel de la mangue, et le marketing. Cela correspond aux résultats de l’atelier de
Bamako (voir Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien).
Le score de la CEDEAO est à peine 29% et c’est donc là un chantier prioritaire pour les
interventions.

 Une autre contrainte des pays de la catégorie B et de la catégorie C est la disponibilité

de quantités adéquates et de bonnes variétés. Les pertes avant et après récolte sont
très élevées, à cause de l’Anthracnose, de la mouche des fruits et de mauvaises
techniques adoptées. Les interventions de la CEDEAO doivent donc réduire ces pertes
en priorité.

 Les pays de la catégorie A jouent déjà le jeu mais ils auront besoin d’augmenter les
volumes des meilleures variétés pour devancer la concurrence. Au delà des mesures
contre les pertes, les interventions de la CEDEAO ciblant la culture de bonnes variétés
dans les plantations semblent souhaitables.

 Une autre contrainte qui pèse lourd sur le développement du secteur est la disponibilité
adéquate des services de transport fiables et à des prix compétitifs. Lorsque les
volumes augmenteront, le marché va réagir avec des moyens de transport plus
nombreux et moins chers. Pour l’instant, l’amélioration et l’expansion du réseau
ferroviaire régional semblent prioritaires pour la CEDEAO. Les volumes plus grands
peuvent être atteints, si les exportateurs se regroupent à l’intérieur des pays, ainsi qu’au
niveau de la région.

 Le prix de revient EXW de la mangue a trois composantes : VC1, le coût de la mangue

livrée (prix de la mangue au verger + frais de transport jusqu’à l’usine ou pack house) ;
VC2, le coût de transformation et VC3, le coût d’emballage. La Gambie présente le prix
EXW le plus bas de la région (252 euros la tonne). Le Mali, le Burkina et la Côte d’Ivoire
ont des prix élevés pour le matériel d’emballage (VC3) et leur prix de revient EXW est
autour de 400 euros la tonne. Au Sénégal et au Ghana, la mangue est relativement
chère (VC1) et le prix de revient EXW s’élève à 550 euros la tonne. Les interventions au
niveau de la CEDEAO pour remédier aux prix de revient élevés vont devoir être
adaptées pour tenir compte de la situation dans chaque pays de la région.

68
 Le Nigéria, le Ghana, le Sénégal, le Burkina Faso et le Mali ont les secteurs les plus
diversifiés avec plus de sept combinaisons produit/marché opérationnels, alors que les
autres pays n’en ont que trois ou moins. Ce critère doit être interprété soigneusement
car il ne prend pas en compte les volumes réels traités. Il s’agit simplement de
l’existence du PMC. En fait, seulement 7% de la mangue commercialisée est traitée.
Les interventions de la CEDEAO doivent encourager les entrepreneurs à investir dans la
transformation des fruits.

69
CHAPITRE V. LES OBJECTIFS PROPOSÉS EN TERMES DE CAUSE ET
D’IMPACT

1. Résumé de l’analyse et des conclusions

Dans les pays de la CEDEAO, les pertes atteignent entre 40% et 50% du total des mangues
produites (1,3 millions de tonnes). Le reliquat (740 000 tonnes) est commercialisé. Environ
40 000 tonnes de mangues fraîches sont exportées (5,4%). Une grande partie (650 000 tonnes,
soit 88%) est consommée sur le marché local et régional. Environ 50 000 tonnes sont
transformées (6,8%).

Exportation de mangues fraiches

a) La CEDEAO exporte environ 40 000 tonnes de mangues de première qualité chaque

année. Plus de 80% des mangues sont exportées vers l’UE et environ 17% des mangues
sont destinées aux pays de la région. Le reste va vers l’Afrique du Nord, le Moyen Orient et
les autres pays dans le monde.

b) La mangue n’est plus un fruit tropical exclusif. Elle est devenue un produit de consommation
courante, et comme toutes les autres commodités elle doit affronter la concurrence livrée
par d’autres fruits. Sur le marché européen, sur le plan structurel, le prix est tombé de 3-5
euros le kilo au début du siècle et se vend aujourd’hui à 0,70 - 2,00 euros le kilo.

c) La consommation par individu dans l’UE reste encore très modeste (une mangue par
personne et par an, soit 0,14% de tous les fruits consommés), mais depuis quelques
années, ce chiffre augmente de 5% par an (sauf pendant 2009 à cause de la crise).

d) Les caractéristiques de qualité externe sont toujours plus importantes que les qualités
organoleptiques, mais cela va changer quand les mangues seront consommées plus
régulièrement.

e) Il existe des marchés de niche pour la mangue fraîche tranchée et pré-emballée (transport
aérien), ainsi que pour la mangue bio issue du commerce équitable (mangue séchée
également).

f) Même si la mangue est une commodité, les volumes restent relativement faibles. Les
importations vers l’UE fluctuent entre 10 000 à 15 000 tonnes par mois, et par conséquent le
commerce de la mangue ne bénéficie pas des économies d’échelle dans le domaine de la
logistique, comme c’est le cas pour les bananes. L’offre ouest africaine émane d’un grand
nombre de petits producteurs. Tant qu’un environnement plus compétitif n’est pas créé pour
les acteurs actuels et que la CEDEAO ne met pas en place un système plus efficace, les

70
 frais de transport vont peser très lourd. Les acteurs actuels ont besoin de services adéquats
fournis par les organismes publics.

g) Plus de 150 pays exportent la mangue. La concurrence devient donc progressivement plus
farouche. Le prix, le moment de la récolte, et la certification de qualité, sont des critères
importants pour les supermarchés. En outre, les acteurs doivent avoir un fond de roulement
conséquent, car les supermarchés abusent de leur pouvoir de négociation pour imposer des
délais de paiement allant de 120 à 180 jours.

h) La fenêtre d’opportunité des mangues de la CEDEAO sur le marché européen est bien
connue. L’offre de la CEDEAO est importante entre avril et juin. Les acheteurs des
supermarchés anticipent cette situation et en profitent pour faire baisser les prix. Quand le
volume de l’offre baisse, le prix augmente de nouveau. Le Sénégal en profite car ses
mangues se vendent en juin/juillet quand les prix commencent à augmenter.

i) GLOBALGAP est une certification importante.26 En principe, il n’est pas obligatoire d’avoir
cette certification mais en pratique, de plus en plus de commerçants qui fournissent aux
supermarchés se rendent compte de son importance en tant que critère de sélection.

j) Les délais de transport sont un facteur très important. La durée de vie de la mangue est de
deux ou trois semaines suivant la récolte. Après 21 jours, la perte de qualité est significative
et entraine des pertes financières immédiates. La disponibilité adéquate de navires
frigorifiques est indispensable pour stimuler le commerce des mangues.

k) La maîtrise du prix de revient est importante pour augmenter la rentabilité et la compétitivité.

Des volumes plus importants mèneront aux économies d’échelle et amélioreront les
services de transport et d’autres industries, comme l’industrie d’emballage et de
conditionnement.

l) Les mesures suivantes doivent être prises progressivement afin de bénéficier des
économies d’échelle dans la filière de la mangue :

 des récoltes communes ;

 un emballage commun ;
 des transports communs ;
 des ventes communes ; et
 un marketing commun sous un label.

26
http://www.globalgap.org

71
La mangue fraiche pour le marché local

Les consommateurs en Afrique de l’Ouest sont de plus en plus exigeants en ce qui concerne la
qualité, et ils disposent d’un pouvoir d’achat plus élevé. La consommation actuelle s’élève à
650 000 tonnes, et pourrait dépasser le million de tonnes dans les dix ans à venir. Le prix de la
mangue destinée au marché local peut augmenter de 20 à 50%.
Il s’agit donc d’une opportunité pour ajouter de la valeur sur le marché régional, mais ceci
nécessite des efforts de marketing plus importants. Par exemple, des panneaux d’affichage
lumineux devront être utilisés pour promouvoir les mangues dans les grandes villes, où il existe
un marché de niche composé d’expatriés et de rapatriés qui demandent des produits de qualité.
Il est également important d'avoir une uniformité dans la qualité des mangues fraîches pour le
marché sous-régional et d’adopter des normes de qualité au niveau régional, par exemple en
matière d'emballage et d'étiquetage.

La transformation de mangue

Les acteurs de la chaîne de valeur ont souligné l'importance de se concentrer sur la

transformation de la mangue, étant donné qu'il ya une demande croissante pour des produits
dérivés de la mangue. Au présent, à peine 7% de la mangue commercialisée est transformée
dans la CEDEAO. Une chaîne de valeur performante des commodités agricoles utilise plus de
90% des matières premières.
Pour cela, il faut que la mangue de troisième qualité, (qui est mangeable mais qui ne peut pas
être consommée fraîche) soit transformée en pulpe, nectar, jus, chutney ou barres et bonbons.
Étant donné que la mangue est un fruit saisonnier, les industriels doivent être en mesure de
transformer les fruits récoltés tôt et très tardivement dans l’année.
L’industrie de transformation de la mangue doit être en mesure de gérer 500 000 tonnes afin
d’utiliser toutes les qualités de mangue. Pour cela, il faut 125 nouvelles usines réparties dans
tous les pays.

2. La stratégie de la mangue pour la CEDEAO

Justification

La CEDEAO compte plus de 280 millions d’habitants. La mangue est cultivée pour la plupart
dans la savane, une zone de 540 000 km², qui s’étend du Sénégal et de la Gambie dans
l’Ouest, jusqu’au Nigéria à l’Est. Dix pourcent de la population de la CEDEAO vit dans les
zones rurales et environ 2 millions gagnent leur vie dans la filière mangue.

72
La raison première de l’existence de la CEDEAO est la réduction de la pauvreté, et la stratégie
doit viser cet objectif. Un deuxième axe du développement de la CEDEAO est le renforcement
de l’économie grâce à l’augmentation de la production, des revenus d’exportation et la création
d’emplois. La stratégie de la mangue doit viser également cet objectif.

La définition de l’impact

Afin d’atteindre un taux d’utilisation de 90% de la mangue disponible, la stratégie doit viser la
création de la valeur ajoutée pour les mangues de qualité supérieure et de première qualité sur
le marché de l’exportation de la mangue fraîche, de la deuxième qualité (moyen de gamme) sur
le marché local, et de la troisième qualité pour l’industrie de transformation.
Au niveau de l’impact, la contribution commune de la stratégie de la mangue peut être définie
selon deux objectifs :

IMPACT 1 : Augmenter la valeur ajoutée de la production de mangues dans la CEDEAO

de 61 millions d’euros en 2010 à 183 millions d’euros en 2020 (croissance : 12%
par an). Contribution à la réduction de pauvreté. Si on retient l’hypothèse d’une
croissance autonome de la production de mangues de 3% par an, l’effet cumulatif
de la stratégie sera de l’ordre de 410 millions d’euros. Deux millions de familles
pourront en bénéficier. Autrement dit chacune de ces familles va toucher 205
euros sur dix ans.
IMPACT 2 : Augmenter la valeur ajoutée de la mangue commercialisée dans la CEDEAO
de 53 millions d’euros en 2010 à 141 millions d’euros d’ici 2020 (croissance :
10% par an).
Contribution à l’économie. Si on retient l’hypothèse d’une croissance autonome
de 3% par an du secteur, l’effet cumulatif de la stratégie sera de l’ordre de 284
millions d’euros.

73
Figure 10 – Valeur ajoutée en 2010 et 2020 Figure 11 – Impact cumulé de la stratégie de
la mangue

350 350
300 300
Value added in million Euro

€50

250 250

Million Euro
€75
200 €16
200
150 150
€7.5
100 €40 €183 100
€5.1
50 50
€61
- 0
2010 2020

10

12

14

16

18

20
20

20

20

20

20

20
Farm VA Top and First quality VA VAF autonome VAF Strategie
Second quality VA Third quality VA VAPH autonome VAPH Strategie
Note: VAF=value added farm;
VAPH=value added in the post harvest

VA après VA après VA après VA

VA Culture VA Culture VA Culture récolte récolte récolte Stratégie
autonome Stratégie Total autonome Stratégie Total Total
En 2010 61 0 61 53 0 53 --
En 2020 79 104 183 69 72 141 176
Cumulatif 711 410 1121 617 284 902 694

Tableau 13 – Les objectifs de production et les objectifs de valeur ajoutée

2010 2020
Post Post
Farm harvest Farm harvest
Produc- Value Value Produc- Value Value
tion (*1000 Added Added Growth in tion (*1000 Added Added
Indicator ton) (*€1 Mio) (*€1 Mio) % per year ton) (*€1 Mio) (*€1 Mio)
1. Top quality 4 €1.8 €0.6 7% 8 €4.2 €1.4
2. First quality 37 €9.6 €4.4 12% 120 €33.6 €14.4
3. Second quality 653 €46.2 €40.2 5% 1050 €105.0 €75.0
4. Third quality 75 €3.6 €7.5 21% 500 €40.0 €50.0
Commercial mango 769 9% 1678
4a. Post-harvest losses 317 -18% 45
Harvested mango 1086 1723
4b. Pre-harvest losses 250 -15% 50
5. Production 1336 3% 1773
IMPACT 1: Value of
harvested mango €61 12% €183
IMPACT 2: Value added
after harvest €53 10% €141

74
Définition des buts

Les définitions au niveau des buts ont été élaborées afin que l’impact soit réalisé. Les buts 1 et
2 contribuent à augmenter la valeur ajoutée au stade de la production. Les buts 3, 4 et 5
contribuent à la création de la valeur ajoutée de la première qualité (P3), deuxième qualité (P4)
et troisième qualité de mangues (P5).

But 1 : Augmenter la production de mangues de 1,34 million de tonnes en 2010 à 1,77 million
de tonnes d’ici 2010 (croissance +2,9% par an).
But 2 : Réduire les pertes avant et après récolte de 570 000 tonnes (45% de la production) en
2010 à moins de 100 000 tonnes (6% de la production) avant 2020 (réduction : -16% par
an).
But 3 : Augmenter le volume de la première qualité de mangues exportées de 40 000 tonnes en
2010 à 13 000 tonnes d’ici 2020 (croissance : +12% par an) ;
But 4 : Augmenter le volume de la mangue de deuxième qualité vendue sur le marché local de
650 000 tonnes en 2010 à 1 050 000 tonnes d’ici 2020 (croissance : +5% par an).
But 5 :Augmenter le volume de la catégorie industrielle utilisée pour la transformation de 75 000
tonnes (7% de la récolte) en 2010 à 500 000 tonnes (20% de la récolte) d’ici 2020
(croissance : +21% par an).

Interventions proposées

Afin d’atteindre ces cinq buts, neuf domaines d’intervention ont été identifiés. Chaque
intervention a été élaborée afin de contribuer directement à la réalisation des cinq buts (voir
Figure 12 pour un schéma relationnel). D’abord, une description succincte de chaque
intervention proposée est fournie. Puis, les neuf paragraphes qui suivent donnent les détails de
chaque intervention ainsi qu’un plan d’action provisoire.

INTERVENTION 1 : Étendre les vergers de manguiers

Contribue au but 1.
 Établir 20 pépinières commerciales sur 400 ha.
 Planter 20 000 ha de nouvelles variétés de mangues de haute valeur commerciale dans des
vergers commerciaux.
 Produire 400 000 tonnes de mangues dans des vergers commerciaux / plantations.

75
INTERVENTION 2 : Intensifier la lutte contre les maladies
Contribue aux buts 1 et 2.
o Réduire les pertes avant récolte à cause des maladies.
o Réduire les pertes avant récolte de 250 000 tonnes en 2010 à 50 000 tonnes
d’ici 2020.
 Réduire le taux d’infestation des mangues destinées à l’export :
o Réduire le taux d’infestation des mouches des fruits sur les mangues exportées
vers l’UE, de 8% en 2010 à 1% en 2020.
o Réduire le taux d’infestation à cause d’anthracnose parmi les mangues
exportées vers l’UE de 6% en 2010 à 0.5% en 2020.

INTERVENTION 3 : Améliorer les techniques et pratiques après récolte afin d’augmenter

la durée de vie
Contribue aux buts 2 et 3.
 Réduire les pertes après récolte de 317 000 tonnes en 2010 à 45 000 tonnes au maximum
d’ici 2020.
 Allonger la durée de vie en termes de nombre de jours (qualité physique de la mangue
améliorée).
 Réduire les pertes liées au transport maritime.

INTERVENTION 4 : Extension de GLOBALGAP

Contribue aux buts 1et 3.
 Accroitre l’accès aux marchés de l’UE.
 Produire un plus grand pourcentage de mangues destinées à l’exportation, conformes aux
normes de GLOBALGAP.
 Accroitre les volumes exportés, les revenus et les parts de marché.

INTERVENTION 5 : Intégration du transport régional

Contribue aux buts 1, 2, 3, 4 et 5.
 Réduire de la durée de transport porte à porte : pour le transport des mangues fraîches
destinées à l’UE d’un moyenne de 18-21 jours en 2010 à 15-17 jours en 2017 (réduction de
15%).
 Réduire le coût de transport porte à porte à l'intérieur de la CEDEAO : pour le coût moyen
du transport maritime vers l’UE, réduction de 350 euros la tonne en 2010 à 250 euros la
tonne en 2015 (réduction de 30%).

76
INTERVENTION 6 : Faciliter la pénétration des marchés européens et de nouveaux
marchés
Contribue au but 3.
 Accroitre la sensibilisation aux mangues ouest africaines parmi les consommateurs du
marché européen et des nouveaux marchés.
 Améliorer la reconnaissance du label CEDEAO (région d’origine) dans les nouveaux
marchés et dans l’UE.
 Accroitre les volumes à l’exportation, avec à la clef des revenus et des parts de marché plus
importants.

INTERVENTION 7 : Introduction d’un label CEDEAO commun (région d’origine)

Contribue au but 3.
 Accroitre l’accès au marché européen.
 Augmenter le pourcentage de mangues destinées à l’export conformes aux normes du label
CEDEAO.
 Accroitre les volumes à l’exportation, avec à la clef des revenus et des parts de marché plus
importants.

INTERVENTION 8 : Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle

Contribue au but 5.
 Transformer 500 000 tonnes de mangues de qualité industrielle.
 Générer une valeur ajoutée de l’ordre de 5 millions d’euros (bénéfice avant impôt).

INTERVENTION 9 : Renforcer les capacités, développer le savoir & l’innovation, en

développement de la filière mangue
Contribue aux buts 3, 4 et 5.
 Développer une organisation régionale public/privé forte qui assure, en liaison avec la
CEDEAO et les partenaires au développement, l’appui aux grappes et facilite les synergies
public/privé pour impulser une prospérité partagée.
 Renforcer et maitriser les chaines d’approvisionnement et de valeur : mangue fraiche pour
l’export (avion et bateau), mangue fraiche destinée au marché national et régional, mangue
séchée, et pulpe.
 Organiser et encadrer des groupements de producteurs (en milieu paysan principalement).

77
 Figure 12 – Arbre des objectifs de la stratégie de la mangue

VA sur VA après
l’arbre récolte
+200% +160%

Production Exports Marché Transforma

Pertes
+ 30% + 225% local tion
- 80% + 60% + 560%

Faciliter Augmenter la Renforcement

Introduction
Expansion Intensification Amélioration Expansion Intégration pénétration label capacité de des capacités
vergers lutte techniques transportes des transformatio Savoir et
GLOBAL commun
commerciaux aux maladies post récolte régionaux marches n agro savoir-faire
GAP ECOWAS
industrielle

VA= Valeur Ajoutée

78
Intervention 1 : Extension des vergers de manguiers commerciaux
Problématique
Environ 95% de la production totale des pays de la CEDEAO provient des vergers
« sauvages ». Les plantations modernes utilisant les techniques modernes d’irrigation, de taille
et de récolte, et des engrais, produisent des fruits homogènes de meilleure qualité. Il s’agit d’un
vrai atout qui permet de réaliser des économies d’échelle et de réduire les coûts débouchant
sur une meilleure rentabilité.

Selon les participants de l’atelier, l’Afrique de l’Ouest ne manque pas de savoir faire dans le
domaine de l’agronomie. Mais il est impératif de le mobiliser et de le rémunérer mieux.

Le Ghana et la Côte d’Ivoire ont pris des mesures pour aider les entrepreneurs qui veulent
exploiter des vergers de grande taille (plus de 50 ha) à trouver des fonds. Ceci nécessite des
capitaux à long terme car les arbres donnent des fruits seulement après trois à cinq ans.

De plus, il est important de choisir la meilleure combinaison de variétés nécessaires. Il faut

donc des pépinières commerciales qui n’existent pas pour le moment.

Partenaires
Producteurs, groupements de producteurs, exportateurs, institutions financières, facultés
d’agronomie, etc. À identifier dans chaque pays.

Tâches /Activités
 Identifier des vergers commerciaux / plantations dans chaque pays.
 Faciliter des réunions/discussions entre tous les acteurs concernés.
 Choisir un portefeuille de variétés susceptibles d’être commercialisé en prenant soin
d’inclure des variétés qui peuvent être récoltées à des moments différents de l’année.
 Obtenir des informations auprès des pépinières commerciales situées partout dans le
monde (par exemple aux Philippines).
 Évaluer l’expérience.
 Développer des modèles de pépinières commerciales et de vergers avec des spécifications
techniques, des infrastructures, des volumes nécessaires, la gestion nécessaire et des
prévisions de bénéfices.
 Identifier des investisseurs et des institutions financières.
 Faciliter des réunions entre tous les acteurs concernés pour analyser les modèles.
 Susciter l’intérêt et inviter des investisseurs pour élaborer des plans d’affaires afin d’obtenir
des financements.
 Démarrer des plantations, formation sur le tas.
 Capitaliser les expériences réussies, les documents techniques et autres outils.

Indicateurs de performance
 20 pépinières commerciales établies sur 400 ha.
 20 000 ha de nouvelles variétés de mangues de haute valeur commerciale plantées dans
des vergers commerciaux.
 400 000 tonnes de mangues produites dans les vergers commerciaux et les plantations.

79
Intervention 2 : Services de lutte contre les maladies et les ravageurs
Problématique
La lutte contre les maladies est un des facteurs clefs identifié pendant l’atelier. Il est évident que
les maladies pèsent lourd sur la filière de la mangue car l’attaque des ravageurs (y compris
l’anthracnose et la mouche des fruits) provoque des pertes importantes et détériore la qualité
de la mangue. Produire des mangues qui soient exemptes de maladies relève d’un vrai défi et
ceci nécessite une plus grande concertation entre les planteurs et davantage de
connaissances.
Des services d’appui permettant aux planteurs de produire des mangues de bonne qualité,
exempts de maladies ou de ravageurs, sont nécessaires.

Partenaires
Planteurs, groupements de planteurs, services d’appui, instituts de recherche. COLEACP, Hub
Rural. À identifier dans chaque pays de la CEDEAO.

Tâches/Activités
 Identifier les meilleures pratiques communes en Afrique de l’Ouest et d’autres pays
affrontant les mêmes problèmes liés à la production.
 Faciliter les échanges entre tous les acteurs concernés et capitaliser les expériences
réussies, études, documents techniques et autres outils.
 Améliorer les compétences et les connaissances des planteurs par le biais de formations.
 Fournir le savoir faire technique lié à la gestion des vergers, la lutte contre les ravageurs, y
compris les mesures préventives et curatives.
 Mettre à disposition des planteurs des services de détection des maladies à des prix
modiques.
 Développer des systèmes de suivi efficaces, par exemple les planteurs formés à reconnaitre
et alerter tout signe de maladie ou de ravageurs.
 Mettre à la disposition des planteurs des services d’appui et d’encadrement dans le
domaine de gestion des vergers et la lutte contre ravageurs.

Indicateurs de performance
 Réduction des pertes avant récolte à cause des maladies.
 Réduire les pertes avant récolte de 250 000 tonnes en 2010 à 50 000 tonnes d’ici 2020.
 Réduction du taux d’infestation des mangues destinées à l’export :
o Réduire le taux d’infestation à cause de la mouche des fruits des mangues
exportées vers l’UE de 8% en 2010 à 1% en 2020.
o Réduire le taux d’infestation à cause de l’anthracnose parmi les mangues
exportées vers l’UE de 6% en 2010 à 0,5% en 2020.

80
Intervention 3 : Améliorer les techniques post-récolte afin d’augmenter la
durée de vie des mangues
Problématique
La gestion de la chaîne de froid constitue une composante importante des opérations post-
récolte. Actuellement, les pratiques inadaptées à plusieurs étapes de la chaîne de la logistique
provoquent une détérioration de la qualité et des pertes importantes pour les acteurs impliqués.
Si les fruits sont stockés à la bonne température et la chaîne de froid n’est pas interrompue,
tout en réduisant le temps de manutention, les gains en termes de qualité, durée de vie et
délais de livraison seront considérables, et permettront d’amoindrir les coûts pour tous les
acteurs concernés. Les techniques post-récolte recommandées incluent :

 la récolte au bon moment de maturation afin de garantir une bonne qualité et une durée de
vie optimale ;
 l’optimisation des pratiques de manutention pendant la récolte ;
 le traitement à l’eau chaude (HWT), le lustrage, brossage et triage ;
 le conditionnement ; et
 la pré-réfrigération, le refroidissement, le stockage au froid et le transport jusqu’au marché.

La durée de vie actuelle de la mangue est de deux à trois semaines (à partir de la récolte
jusqu’au pourrissement). À cause de cette contrainte, les exportations vers l’UE s’appuient sur
le transport aérien. Dans les pays comme la Thaïlande et les Philippines qui exportent des
mangues vers des marchés lointains, il y a des recherches sur les techniques pour prolonger la
durée de vie de la mangue jusqu’à 30-35 jours.

Comme chaque variété est différente en ce qui concerne la maturation et la conservation,

l’Afrique doit faire des recherches pour optimiser les techniques de stockage et de maturation
des variétés locales dans la chaîne de froid.

Partenaires
Producteurs, exportateurs, transporteurs, transitaires, compagnies aériennes, experts de la
chaîne de froid. À identifier dans chaque pays.

Tâches/activités
 Étudier des initiatives prises par d’autres pays pour prolonger la durée de vie de mangue.
 Accéder aux meilleures pratiques de transport maritime des mangues d’autres pays.
 Créer des liens avec des agences d’appui.
 Mettre en place un groupe de travail.
 Calculer les coûts et les avantages pour tous les acteurs concernés.
 Assurer un transfert de technologie (prolongation de la durée de vie, d’autres techniques
sophistiquées etc.).
 Faire des envois d’essai.
 Assurer le suivi les envois d’essai et/ou les améliorations.
 Former des acteurs intervenant aux différentes étapes de la chaîne après la récolte.
 Contrôler la qualité et le suivi des résultats.

Indicateurs de performance
 Réduction des pertes après récolte de 317 000 tonnes en 2010 à 45 000 tonnes au
maximum d’ici 2020.
 Durée de vie plus longue en termes de nombre de jours (la qualité physique de la mangue
améliorée).
 Réduction des pertes liées au transport maritime.

81
Intervention 4 : Extension de GLOBALGAP
Problématique
Avec l’intensification de la concurrence sur le marché alimentaire international, la qualité et la
sécurité alimentaire sont devenus critiques pour créer un avantage compétitif durable. Les pays
en voie de développement sont conscients qu’il s’agit d’une barrière non tarifaire importante qui
limite leur accès au marché de l’exportation.
Pour avoir un plus grand accès aux marchés internationaux, et particulièrement au marché
européen et d’autres pays développés, les mangues ouest africaines doivent se conformer aux
normes internationalement reconnues.

GLOBALGAP, est la norme la plus importante pour avoir accès au marché européen en ce qui
concerne la mangue fraîche. Les normes GLOBALGAP sont acceptées et utilisées comme un
critère de sélection par une grande partie des grandes surfaces européennes. Ils exigent que
les cultivateurs soient conformes à GLOBALGAP et cela fait partie de leur système de diligence
pour lutter contre les risques alimentaires.
GLOBALGAP permet de mieux contrôler la chaîne d’approvisionnement et assure la qualité et
la sécurité des aliments.
Pour se conformer à GLOBALGAP, l’utilisation des produits chimiques doit être conforme aux
règles européennes concernant les LMR et la traçabilité. Il s’agit donc d’une garantie contre les
niveaux élevés de résidus et il est possible de tracer l’origine du produit à tout moment. Même
si GLOBALGAP est une démarche volontaire impulsée par le secteur privé sans l’intervention
de l’État, cette certification est devenue un critère de sélection important et une condition
d’accès essentielle aux grandes surfaces européennes.
Pourtant, il s’agit d’une procédure onéreuse à cause des coûts de certification et formation. Il
est impossible pour les petits producteurs de se lancer dans cette certification, ils doivent donc
s’organiser en groupements.

Partenaires
Cultivateurs, groupement de cultivateurs, exportateurs, consultants en certification, COLEACP,
laboratoires et organismes de certification. À identifier dans chaque pays.

Tâches/ activités
 Promouvoir des expériences positives et les leçons apprises par les exportateurs du Mali,
du Ghana, et de la Gambie.
 Développer des modèles illustrant les bénéfices pour tous les acteurs concernés.
 Faciliter des réunions entre tous les acteurs concernés.
 Promouvoir le groupement et concevoir la gestion de qualité du groupement.
 Fournir le savoir faire technique lié aux normes de GLOBALGAP.
 Aider à concevoir les documents de formation et de promotion de la norme.
 Transférer les connaissances sur la certification GLOBALGAP.
 Faciliter l’amélioration des installations près des vergers et des plantations.
 Aider à mettre en place un système de contrôle et de suivi efficace, comme le non respect
des normes de la part d’un seul producteur qui peut entraîner l’annulation de la certification
de tous les autres.

Indicateurs de performance (à chiffrer)

 Nombre de vergers certifiés en termes d’hectares.
 Accès accru aux marchés de l’UE.
 Un plus grand pourcentage de mangues destinées à l’exportation conformes aux normes de
GLOBALGAP.
 Accroissement des volumes exportés, des revenus et des parts de marché.

82
Intervention 5 : Intégration du transport régional
Problématique
La durée de vie limitée de la mangue est une contrainte majeure pour sa commercialisation. La
gestion de la chaîne de froid est nécessaire pour en garantir la qualité. Le transport en navires
frigorifiques par conteneurs de 40 pieds de porte à porte est la seule option pour l’exportation
vers des pays lointains. La durée de transport est de 18-21 jours et cela coûte cher (350 euros
la tonne du Mali/Burkina Faso vers Rotterdam).
Les participants ont souligné que les conteneurs des navires frigorifiques n’étaient pas
disponibles en nombre suffisant et cela augmente la durée de transport provoquant ainsi des
dégâts et des pertes.

Les pays à l’intérieur des terres, comme le Niger, le Burkina Faso et le Mali, dépendent des
corridors dans les pays du littoral. À part les coûts élevés occasionnés par les distances
importantes (routes en mauvais état) il existe des problèmes aux frontières des pays qui
augmentent la durée de transport.
De nombreux efforts ont été faits au niveau de la région pour faciliter le commerce par les
organismes comme l’Union économique et monétaire de l’ouest africain (UEMOA) et la
CEDEAO.
L’UEMOA cherche à développer les infrastructures de transport entre les pays membres afin de
faciliter la circulation des personnes et des biens, et l’intégration économique.
Par exemple, le programme d’infrastructure de transport à trois volets, qui cible les objectifs
suivants :
 les infrastructures routières et ferroviaires ;
 les systèmes d’information pour le contrôle des réseaux et pour détecter des pratiques
irrégulières ;
 la facilitation du transport routier entre pays ; et
 la facilitation des procédures au port.

Les efforts de l’UEMOA comprennent un programme pour simplifier, harmoniser et optimiser les
procédures administratives et de transit afin d’améliorer la compétitivité des ports régionaux, un
programme pilote pour contrôler les opérations du corridor par le biais de l’observation des
retards et des embouteillages et pour améliorer les procédures à la frontière à travers la
construction des postes de contrôle juxtaposés. Des programmes similaires ont été développés
ou sont en train d’être développés par la CEDEAO.

Un bon exemple d’intégration est la création de la plateforme multimodale à Ferkessédougou

dans le Nord de la Côte d’Ivoire. Le corridor ferroviaire/routier Bamako-Ferké-Abidjan est d’une
longueur de 1 177 km. Cela comporte une voie ferrée de 608 km et une voie routière de 569
km. Le corridor s’étend sur 135 km en Côte d’Ivoire et sur 479 km au Mali.
La voie ferrée de Ferké à Abidjan est gérée par SITARAIL, selon les termes d’une convention
de concession entre les deux pays. Il n’existe pas de voie ferrée entre Ferké et Bamako. Les
marchandises sont donc acheminées grâce au transport routier.
Si les accords régionaux sur le transport sont mis en œuvre comme il le faut, le prix et la durée
de transport vont baisser, dopant le commerce régional et international.

Partenaires
Ministères de transport, transporteurs, transitaires, compagnies aériennes, exportateurs.
À identifier dans chaque pays.

Tâches/ activités
 Étudier le cas de la plateforme multimodale de Ferké.
 Identifier d’autres corridors et plateformes multimodales dans la Région.
 Identifier les volumes de fret en amont et en aval pour des navires frigorifiques.

83
 Identifier les partenaires potentiels.
 Identifier les liens aux agences d’appui.
 Mettre en place un groupe de travail pour élaborer des projets d’infrastructure.

Indicateurs de performance
 La durée de transport porte à porte écourtée. Réduire la durée de transport des mangues
fraîches destinées à l’UE d’une moyenne de 18-21 jours en 2010 à 15-17 jours en 2017
(une réduction de 15%).
 Le coût de transport porte à porte réduit à l'intérieur de la CEDEAO. Réduire le coût moyen
du transport maritime vers l’UE de 350 euros la tonne en 2010 à 250 euros la tonne en 2015
(30% de moins).

84
Intervention 6 : Faciliter la pénétration du marché européen et des nouveaux
marchés
Problématique
Comme il y a peu de relations avec les intermédiaires du commerce sur les marchés alternatifs,
la filière de la mangue de la CEDEAO développe une forte dépendance sur le marché
européen, ce qui crée des risques importants. Dans un contexte de concurrence internationale
accrue, il ne suffit pas de garder des parts de marché existants.
Les acteurs ouest africains doivent identifier et développer d’autres marchés en dehors de l’UE,
particulièrement les marchés régionaux en Afrique du Nord/Maghreb, et en Afrique australe où
le moment de la récolte est complètement à l’opposé. Le marché du Moyen Orient doit être
exploré également, surtout pour la mangue séchée.

Partenaires
Cultivateurs, groupements de cultivateurs, acteurs de la transformation, et exportateurs. À
identifier dans chaque pays.
Les acheteurs étrangers des exportateurs existants. De nouveaux acheteurs doivent être
identifiés.

Tâches/ activités
 Conduire des tests, de préférence pour acquérir une meilleure compréhension des
exigences des consommateurs (ou analyser les informations existantes sur la préférence
pour les variétés de l’Afrique de l'Ouest).
 Accéder aux meilleures pratiques sur le développement du marché de l'UE pour les fruits
frais.
 Relier les acteurs d’un secteur et les efforts concertés à l'échelle nationale.
 Faciliter les liens entre les acheteurs étrangers dans l'UE, les nouveaux marchés et les
exportateurs de la CEDEAO à travers l'exposition lors des salons spécialisés (par exemple,
Anuga, Food Logistica).
 Faciliter la négociation au point de vente et les conseils techniques.
 Faciliter les commentaires sur les salons spécialisés.
 Développer la demande pour des systèmes durables entre les parties prenantes (Bio,
Commerce équitable).
 Établir des conseils sur les campagnes de promotion de « produits de la CEDEAO ».
 Sensibiliser les exportateurs sur les avantages à long terme de l’approche orientée à la
clientèle.
 Renforcer la communication avec les acheteurs, y compris sur les exigences en normes
environnementales et sociales, l'étiquetage, le classement, etc.
 Assurer le suivi et l’évaluation.

Indicateurs de performance (à chiffrer)

 Sensibilisation accrue aux mangues ouest africaines parmi les consommateurs du marché
européen et les nouveaux marchés.
 Meilleure reconnaissance du label CEDEAO (région d’origine) dans les nouveaux marchés
et dans l’UE.
 Des volumes à l’exportation accrues avec à la clef des revenus et des parts de marché plus
importants.

85
Intervention 7 : Lancement d’un label commun de région d’origine

Problématique
A l’heure actuelle, les fournisseurs qui achètent auprès de différents exportateurs africains
utilisent leurs critères de sélection en fonction de leurs acheteurs. Alors que les acheteurs des
supermarchés dans l’UE et autres pays deviennent plus puissants, les fournisseurs ouest
africains restent petits et isolés. En utilisant un label commun de région d’origine, ces
fournisseurs peuvent augmenter leur pouvoir de négociation.

Une fois que GLOBALGAP est mis en œuvre, il n’est pas difficile de créer un label commun de
la CEDEAO. Il faut une norme privée et non obligatoire. Afin de fournir des mangues sous un
label commun de la CEDEAO, les catégories de qualité doivent être harmonisées. Le cas de
l’Australie où une harmonisation de l’offre de la mangue grâce à un système de classification
commune est révélateur, car cela a permis à ce pays de pénétrer des marchés non
traditionnels. D’autres exemples de l’industrie agro-alimentaire sont le cas du jambon de
Parme, des tomates hollandaises, du vin de Bordeaux et le label de commerce équitable de
FLO.

Alors que GLOBALGAP est une démarche onéreuse, l’introduction d’un label commun (après
l’introduction de GLOBALGAP) est relativement moins chère. Mais les petits producteurs ne
peuvent pas le réaliser sans s’être préalablement organisés en groupes.

Partenaires
Exportateurs, agences de marketing, acheteurs de l’UE. À identifier dans chaque pays.

Tâches/ Activités
 Étudier les initiatives réussies de la part d’autres pays pour lancer un label de fruits/
légumes certifiant la région d’origine.
 Développer des modèles de coopération montrant les avantages pour tous les acteurs
concernés.
 Faciliter les réunions entre les acteurs concernés.
 Renforcer le groupement afin de concevoir le système de gestion de qualité du groupe.
 Fournir le savoir faire technique lié aux normes de qualité CEDEAO
 Aider à la conception et au développement des documents pour la formation et la
promotion.
 Transférer les connaissances concernant le label CEDEAO.
 Aider à la mise en place d’un système de contrôle et de suivi efficace, car le non respect
des normes par un seul exportateur peut nuire à l’image du groupe.

Indicateurs de performance (à chiffrer)

 Plus grand accès au marché européen.
 Plus grand pourcentage de mangues destinées à l’export conformes aux normes du label
CEDEAO.
 Des volumes à l’exportation accrus avec à la clef des revenus et des parts de marché plus
importants.

86
Intervention 8 : Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle
Problématique
« 40% à 50% des mangues produites sont perdues dans la région CEDEAO ». Cette plainte est
récurrente, et se trouve même sur Internet. Pendant l’atelier, il a été calculé que les pertes
avant récolte s’élèvent à 19%, et les pertes après récolte atteignent 26%. Les interventions 2 et
6 vont réduire ces pertes et augmenter le volume des mangues (cible : 400 000 tonnes de
mangues supplémentaires d’ici 2020). Mais toutes ces mangues ne peuvent pas exportées ni
consommées fraîches sur le marché local. Elles peuvent être transformées en tranches, jus,
nectar, chutneys, barres et bonbons.

Il est estimé qu’à l’heure actuelle la transformation concerne 50 000 tonnes, dont 70% au
Nigéria, 10% au Ghana et 20% dans d’autres pays de la CEDEAO. Il va falloir davantage
d’usines pour transformer les 500 000 tonnes prévues d’ici 2020. Une usine de taille moyenne
doit transformer environ 4 000 tonnes de mangues par saison afin d’être rentable. Ceci veut
dire que dans dix ans, il va falloir 125 nouvelles usines dans la CEDEAO. Ceci va nécessiter
des investissements de l’ordre de 255 millions d’euros pour le matériel, les bâtiments et le fonds
de roulement. Il va falloir aussi 125 entrepreneurs, au moins 500 techniciens diplômés et
spécialisés dans la filière mangue et 500 techniciens. La valeur ajoutée d’une tonne de mangue
transformée varie entre 50 et 150 euros la tonne selon le produit. Avec une moyenne de 100
euros par tonne, 50 millions d’euros peuvent être générés.

Les participants ont identifié comme principales contraintes les difficultés de financement (taux
d’intérêt élevé, période de crédit trop courte etc.), et le manque de savoir faire dans la gestion
et les techniques de transformation. Ces problèmes doivent être résolus pour que la capacité
de transformation soit augmentée.

Partenaires
Investisseurs, transformateurs, instituts financiers, agences de développement de ressources
humaines et facultés agro-alimentaire des universités. À identifier dans chaque pays.

Tâches/ Activités
 Identifier les industriels de l’agro alimentaire dans chaque pays.
 Développer des modèles pour des usines alternatives de transformation des mangues, avec
des spécifications techniques et architecturales, les volumes et la gestion nécessaires, ainsi
que les prévisions de profit.
 Identifier des investisseurs, instituts financiers et instituts de formation.
 Faciliter des réunions entre les acteurs concernés pour discuter des modèles d’usine de
transformation.
 Susciter l’intérêt et inviter des investisseurs à rédiger des plans d’affaires pour obtenir des
fonds (action + dette).
 Construire les usines et former sur le tas.
 Démarrer des activités de transformation.

Indicateurs de performance
 500 000 tonnes de mangues de qualité industrielle transformées.
 Valeur ajoutée de l’ordre de 50 million d’euros (profit avant impôt) créée.

87
Intervention 9 : Renforcer les capacités, développer le savoir & l’innovation en
développement de la filière mangue
Problématique
Le manque de savoir faire dans les étapes de la chaîne de valeur de la mangue, surtout dans la
transformation et la commercialisation (voir Tableau 5), est un des plus grands obstacles pour
le développement de la filière. Le problème fondamental est l'absence d'une bonne éducation
pour, notamment, former des spécialistes techniques. Par exemple :
 pour réaliser l’intervention 8 il faut 125 entrepreneurs, au moins 500 techniciens diplômés et
spécialisés dans la transformation de mangue, et 500 techniciens/mécaniciens spécialisés
dans l’entretien des machines avancées de transformation des fruits et légumes ; et
 pour augmenter l’exportation de la mangue fraîche de 40 000 tonnes à 130 000 tonnes en
2020 il faut au moins 50 entrepreneurs, au moins 100 spécialistes en conditionnement, 100
techniciens/mécaniciens spécialisés dans l’entretien des machines de sélection et les
chambres froides, et 200 spécialistes en commercialisation de fruits.

De plus, il importe de constituer une dynamique régionale pour renforcer l’intégration

économique de la zone CEDEAO.

Partenaires
Les ministères de l’industrie, les ministères du commerce, les ministères de l’intégration
régionale, les facultés agro-alimentaire des universités, les agences de développement de
ressources humaines, les entreprises de transformation alimentaire, les associations de
consultants, les centres de formation en gestion, les agences et organisations d’appui et de
promotion au commerce, les agences de promotion des investissements. À identifier dans
chaque pays.

Tâches /Activités
 Renforcer les capacités de l’organisation régionale public/privé TEN.
 Mettre en place un système électronique ouvert d’échange et de partage de savoir et
d’innovation entre les acteurs et les pays de la CEDEAO.
 Identifier les institutions de formation agro-alimentaire dans chaque pays.
 Identifier les exportateurs de fruits et légumes dans chaque pays.
 Identifier les industriels de l’agro-alimentaire dans chaque pays.
 Faciliter des réunions/discussions entre tous les acteurs concernés de la filière et des
différentes chaines de valeur.
 Identifier des appuis spécifiques à apporter aux chaines de valeurs.
 Développer des services appropriés aux besoins spécifiques des chaines de valeurs pour
développer leur compétitivité et faciliter les synergies public/privé.
 Développer des partenariats (et investissements) entre les opérateurs économiques de la
région dans la filière de la mangue.
 Évaluer l’expérience et partager les retours d’expériences via le système électronique mis
en place.
 Identifier des budgets et des institutions financières pour mettre en place des outils de
financement adaptés et/ou des financements complémentaires.
 Constituer des dossiers d’investissements au niveau régional et international.
 Faciliter des réunions entre tous les acteurs concernés pour analyser les plans et budgets.
 Susciter l’intérêt des partenaires.
 Assurer la facilitation

Indicateurs de performance
 Organisation de 6 rencontres stratégiques régionales pour le développement de la filière
d’ici 2020 ;

88
 Renforcement des capacités managériales de 125 entrepreneurs (stratégie, gestion et
technique d’export) ;
 50 entreprises de transformation créées dans la région par le réseau TEN ; et
 Assistance de 100 entreprises de la filière pour renforcer leur compétitivité à l’export dont 30
entreprises de femmes entrepreneurs.

89
3. Résultats de l’atelier régionale de validation des orientations strategiques

Lors de l'atelier régional qui a eu lieu à Lomé, au Togo,27 les acteurs de la chaîne de valeur ont
classés par ordre de priorité les neuf domaines d’interventions proposées dans le document
d'orientation stratégique. Selon le nouveau classement, cinq domaines d'intervention, ou « axes
stratégiques » ont émergé comme des priorités pour les participants, à savoir:

1. Intensification de la lutte contre les maladies ;

2. Extension des vergers de manguiers commerciaux ;
3. Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle ;
4. Améliorer les techniques post-récolte ;
5. Qualité, Certification, Labellisation & Renforcement des capacités.

La question de l'intégration du transport a été considérée par les participants comme un

domaine d’intervention de compétence régionale à traiter au niveau de la CEDEAO. En
particulier, les suivantes questions transversales doivent être traitées dans le cadre des
politiques régionales:

1. Accès au financement;
2. Intégration du transport régional;
3. Création des plateformes publique-privé des acteurs de la chaine de valeur.

Pour chacun des cinq domaines d'intervention, les participants ont travaillé en groupes pour
identifier les principales contraintes au niveau régional et proposer des activités / interventions à
entreprendre pour aborder ces questions.28
Le tableau ci-dessous résume les principales contraintes identifiées par les participants dans
chaque domaine d'intervention, les initiatives/programmes existantes ou requises pour
s'attaquer à ces problèmes et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre ces activités.

27
La liste des participants à l'atelier de Lomé est contenue dans l'Annexe 9.
28
Groupe 1 (Intensification de la lutte contre les maladies) : « pays pole » Ghana, avec Nigeria et Gambie; Groupe 2
(Extension des vergers commerciaux) : « pays pole » Mali avec Bénin, Burkina Faso, Niger, Guinée et Sénégal;
Groupe 3 (Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle) : « pays pole » Côte-d'Ivoire, avec Cap Vert,
Gambie, Togo, Bénin et Niger; Groupe 4 (Améliorer les techniques post-récolte) : « pays pole » Nigeria, avec le
Ghana ; et Groupe 5 (Qualité, certification, labellisation & renforcement des capacités) : « pays pole » Sénégal avec
Guinée et Mali.

90
 Group/Intervention Contraintes Activités / Interventions Ressources nécessaires
Existantes:
 des initiatives sur les
principaux produits,
tels que le cacao ;
 recherche ;
 collèges et universités
d’agriculture et
 Manque de l'horticulture
personnel qualifié,
avec une Nécessaires:
compréhension  Mise en place d'un
profond de la programme de
mangue ; pulvérisation
 Ressources
 Coût élevé des (« spraying ») de la
financières
intrants et des mangue;
 Véhicules /
1. Intensification de la produits chimiques ;  Formation des agents
équipement
lutte contre les  Opportunité de vulgarisation et des
maladies  Ressources
d'application de agriculteurs ;
humaines
produits chimiques et  Mise en place d’une
d'autres politique pour recruter
interventions ; des agents de
 Nombre limité vulgarisation ;
d'agents de  Création d'un centre
vulgarisation. d'excellence sur la
mangue ;
 Mise en place d'une
initiative de la
mangue ;
 Production locale de
pesticides et
d'intrants ;
• Subvention sur les
intrants.
 Faire un plaidoyer ;
 Susciter l’adoption
d’une législation
appropriée ;
 Appliquer la législation
et la réglementation ;
 Accès à la terre ;  Mesures incitatives
 Vieillissement des (code des
vergers ; investissements,
 Techniques fiscalité) ;
d’entretien non  Créer de nouveaux
appropriées et vergers ;
couverture  Remplacement des
phytosanitaire plants par de
2. Extension des vergers insuffisante nouvelles variétés ;
de manguiers (infestation ;  Sur-greffages ;
commerciaux  Variétés  Entretenir les vergers
hétérogènes ; par des techniques
 Petite taille des modernes
vergers ; (fertilisation, irrigation,
 Charges fixes élagage) ;
élevées ;  Faire la couverture
 Entretien et phytosanitaire des
couverture vergers par des
phytosanitaires. techniques
appropriées tenant
compte de
l’environnement (lutte
contre les nuisibles et
les maladies, etc.) ;
 Faire des plantations

91
 Group/Intervention Contraintes Activités / Interventions Ressources nécessaires
homogènes de
variétés prisées sur les
marchés ;
 Inciter au
développement des
vergers industriels par
des mesures
appropriées ;
 Encourager le
regroupement des
producteurs ;
 Octroyer des mesures
incitatives à
l’investissement ;
 Mettre en place un
programme de lutte
contre les nuisibles
(régional et national).
 Limitation des
moyens de prévision
de production ;
 Outil existant est
rudimentaire dans
certains pays ;
 Inputs pas toujours
disponibles
(emballage) ;
 Méconnaissance de
la demande  Identifier les éléments
mondiale et de différenciation des
régionale des produits dérivés de la
produits dérivés de mangue ;
la mangue ;  Etudier les marchés
 Surdimensionnement existants sur chacun
des équipements de ces produits et les
existants ; conditions d’accès à
 Niveau élevés des ces marchés ;
coûts de facteurs  Etudier les conditions
(énergie, l’eau, M.O, de compétitivité par
3. Augmenter la capacité l’emballage) en produit ;
de transformation comparaison de  Effectuer un choix du
agro-industrielle concurrents ; type de produit à
 Disponibilité et valoriser et
difficultés d’accès au commercialiser ;
financement  Choisir un modèle de
(faiblesse de la transformation à
politique de diffuser (petites ou
promotion des Etats, grande unités) ;
manque de maitrise  Mettre une structure
de la chaine de de veille
valeur par les informationnelle et
banques) ; d’innovation
 Méconnaissance de technologique sur le
normes et de la marché.
certification sur les
produits dérivés de
la mangue ;
 Saisonnalité de la
production de
mangue ;
 Faiblesse d’une
politique de
recherche et de
diffusion en

92
 Group/Intervention Contraintes Activités / Interventions Ressources nécessaires
innovation, et
vulgarisation
technique et
technologique ;
 Insuffisance
d’information
commerciale sur les
marchés.
Existantes :
 Instituts de recherche,
collèges / universités
de technologie, et d'un
 Manque de centre d'incubation
technologies polytechniques;
appropriées et coût  Ministère de la science
élevé ; et la technologie
 Couverture sanitaire  Technologies
insuffisante ; étrangères appropriés.
 Manque de maisons
d’emballage avec Nécessaires :
chaine du froid ;  Les innovations des  Ressources
4. Améliorer les
 Produits chimiques institutions devrait être financières et
techniques post-
insuffisantes ; développé et humaines
récolte
 Manque de commercialisés ;
connaissances et  Encourager la
compétences en production locale de
manipulation post- technologies ;
récolte ;  Subventionner le coût
 Transport de l'équipement et
inapproprié ; machines agricoles ;
 Mauvais état des  Construction de
routes. maisons d’emballage
avec chaîne du froid ;
 Construction de routes
d'accès ;
 Formation.
5. Qualité, Certification,
Labellisation &
 
Renforcement des
capacités

Le présent document avec les cinq axes stratégiques sera utilisé par les pays de la CEDEAO
comme document de référence pour l'élaboration de fiches de projets ciblant la chaîne de
valeur mangue.
En particulier, quatre pays de la région, à savoir le Ghana, le Mali, le Nigeria et la Côte-d'Ivoire,
vont travailler comme «pays pilote» sur la cartographie de l'état actuel de la filière mangue dans
les territoires respectifs pour la préparation des fiches de projets pour le développement de la
chaîne valeur.
Chacun de ces projets seront développes autour de l'un des domaines d'intervention identifiés
dans le document d’orientation stratégique. Plus précisément, le projet élaboré par le Ghana
portera sur l’intensification de la lutte contre les maladies; le projet par le Mali sur l'extension
des vergers commerciaux ; le projet par le Nigeria sur la capacité de transformation agro-

93
industrielle ; et enfin, le projet de la Côte-d'Ivoire sur l'amélioration des techniques après
récolte.
Les fiches de projets seront présentées lors du Forum des Acteurs de l'Exportation de la
CEDEAO en novembre 2011.

94
95
ANNEXES

96
ANNEXE 1 : L’initiative EXPECT de la CEDEAO et le réseau TEN

1. Cadre opérationnel

L’initiative pour la promotion des exportations et la compétitivité des entreprises en matière de

commerce (« EXPECT ») est un mécanisme d’appui à la mise en œuvre établi par la CEDEAO
pour permettre un dialogue entre les secteurs privé et public, qui inclut les institutions
financières et d’appui technique, avec l'objectif ultime de :
 renforcer la compétitivité des chaînes de valeur prioritaires avec un fort potentiel
d'exportation pour la région, et
 habiliter les acteurs ayant les capacités et les compétences appropriées, et opérant
dans ces chaînes de valeur, pour une meilleure performance sur les marchés régionaux
et mondiaux.

Les activités d’EXPECT comprennent :

 l’élaboration de stratégies régionales pour le développement de chaînes de valeur pour
l’exportation ;
 le développement des compétences entrepreneuriales et de savoir-faire ; et
 l’établissement de réseaux durables basés sur la compétence, et sur les plateformes de
Partenariat Public-Privé (PPP) pour l'autonomisation des acteurs des chaînes de valeur.

La Commission de la CEDEAO a pris des engagements financiers, pour un montant de près de

2,8 millions de dollars US, pour contribuer à la mise en œuvre de l’initiative EXPECT sur la
période 2011-2013, en complément des fonds du PACCIA II.
L’initiative EXPECT est menée par une structure composée par :
 Un Réseau régional d’experts pour l’Entreprise et le Commerce (« Trade and
Enterprise Experts Network »  TEN), composé de 15 points focaux29 représentant les
pays membres de la CEDEAO, dont le mandat est de surveiller la mise en œuvre au niveau
nationale, et de mobiliser l’appui technique pour l'initiative EXPECT par des experts de la
région ;
 Une Plateforme des acteurs de l’exportation (PAE), composé du Président, du Vice-
Président et du Secrétaire Général, ayant pour mandat de coordonner le réseau TEN et de
fournir l’orientation stratégique globale ;

29
Le point focal TEN se compose d'un Conseiller national assurant l'ancrage au sein des institutions publiques qui
conduisent la politique de développement du commerce du pays, et d’un facilitateur assurant le lien avec les
entreprises du secteur privé et les fournisseurs de services d’appui au secteur du commerce.

97
 Un Forum des acteurs de l’exportation (FAE), dirigé par un Groupe consultatif, avec le
comité TEN comme secrétariat exécutif, composé des acteurs du secteur privé et public au
niveau régional, avec la fonction de conseil politique et d’orientation stratégique ; et
 Un mécanisme de support à l’initiative EXPECT, sous la forme d’une unité mise en place
par la Commission de la CEDEAO pour canaliser l'appui des partenaires aux activités du
TEN/PAE, et assurer leur articulation avec les orientations stratégiques de la CEDEAO et
les exigences de mise en œuvre des priorités.

Le diagramme ci-dessous résume le cadre opérationnel qui a été adopté par la CEDEAO.

COMMISSION CEDEAO
(Comité de conseils interdépartemental & facilités d’appui EXPECT)

RÉGIONAL
Plateforme des acteurs de l’export (PAE) PARTENAIRES
(Plateforme consultative Mise en œuvre &
TEN
public-privé – CEDEAO) Financements
ÉQUIPE PRINCIPALE
(Coordination)
Réseau régional d’experts
(TEN)
- Clusters de partage des connaissances

NATIONAL
- Services d’appui pour le développement du commerce
- Gouvernance et plateforme PPP

Plateforme nationale & Points focal TEN

(Gouvernment, associations, secteur public & privé)

2. Les secteurs d’intervention prioritaires et les partenariats stratégiques

Les secteurs d'intervention prioritaires suivants ont été identifiés par la CEDEAO à l'aide des
outils d’analyse de marchés développés par l’ITC, et en consultation avec le secteur privé :
 mangue  karité
 anacarde  sésame
 huile de palme  riz

Grâce à l’initiative EXPECT, la CEDEAO a créé des partenariats stratégiques pour le

développement des chaînes de valeur à fort potentiel d’exportation avec :
 L’ITC (par l'intermédiaire du Conseiller technique régional PACCIA II) pour coordonner
et renforcer les capacités, afin de développer la chaîne de valeur de la mangue, y
compris les aspects de l'analyse des marchés, d’une stratégie d'exportation pour

98
 améliorer la compétitivité des entreprises et du secteur de la mangue, d’informations
commerciales, de politique commerciale et de renforcement institutionnel de la structure
EXPECT ;
 Le « West Africa Trade Hub » de l’USAID, pour une collaboration technique avec le
« Africa Cashew Alliance » et le « Shea Alliance » ; et
 Le Groupe SIFCA, pour le développement de la chaine de valeur de l’huile de palme.

Le plan de travail 2011 pour le TEN de la CEDEAO comprend les éléments suivants :
 lancer la stratégie régionale de la mangue au niveau national, et traduire les domaines
prioritaires de la stratégie en projets de mise en œuvre, avec l’engagement direct des
acteurs de la filière ;
 améliorer la compétitive des PME dans les chaines de valeur sélectionnées ; et
 organiser le premier Forum des acteurs de l’exportation de la CEDEAO, pour discuter
de questions thématiques prioritaires relatives au développement et à la compétitivité
des chaînes de valeur prioritaires.

3. Priorités du TEN et prochaines étapes

La priorité du TEN de la CEDEAO est d'améliorer sa capacité opérationnelle au service des

PME exportatrices, et de soutenir la création des plateformes nationales public-privé en vue
d'exécuter leur mandat et d’assurer la collaboration et la participation effective des acteurs des
chaines de valeur. L'objectif du TEN est de jouer un rôle clef entre le secteur public (la
CEDEAO, les institutions financières, les donateurs et autres partenaires) et le secteur privé,
pour la mise en œuvre de partenariats stratégiques.
Pour être efficace, le TEN doit être capable de créer de nouvelles plateformes public-privé, ou
de renforcer celles existantes, dans chaque pays de la CEDEAO, et de représenter leurs
intérêts et priorités à un niveau supérieur.
Dans le court et moyen terme, le TEN aura besoin du soutien de l'ITC, ainsi que d'autres
donateurs/partenaires, pour renforcer les points focaux nationaux par le biais du renforcement
de leurs capacités, afin de s'assurer que les plateformes public-privé impliquent et représentent
tous les acteurs des chaînes de valeur, y compris les agriculteurs, et pour identifier les
projets/activités qui ajouteront de la valeur au développement et à la compétitivité des
exportations.
En utilisant cette approche « du bas vers le haut », le TEN sera en mesure de représenter
efficacement les intérêts et priorités du secteur privé, et de faciliter un dialogue avec les
responsables politiques au niveau national et régional pour la mise en œuvre des stratégies de
développement appropriées.

99
En accord avec ce qui précède, le TEN va concentrer ses activités à court et moyen terme dans
les domaines suivants :
 renforcer les plateformes nationales ainsi que la plateforme régionale des acteurs de
l'exportation ;
 renforcer les capacités techniques à travers l'organisation des « grappes d’expertise »
sur les chaines de la mangue, l’anacarde, le karité, l’huile de palme, le sésame et le riz,
et valider les stratégies régionales pour le développement des chaînes de valeur ;
 consolider la compétitivité des PME dans les chaînes de valeur sélectionnées en
identifiant des projets appropriés, et en engageant un premier lot de PME dans
l'incubateur de l’exportation ;
 mobiliser les ressources et les partenariats appropriés pour promouvoir la compétitivité
des exportations, en formalisant des partenariats avec les partenaires de référence, et
concrétiser le sponsoring public-privé pour l’initiative EXPECT ; et
 promouvoir les chaînes de valeur prioritaires d’EXPECT grâce à des informations
commerciales spécifiques, des outils d'analyse du commerce et de communication
ciblée.

100
ANNEXE 2 – FICHE DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE

1. La chaine de valeur dans chaque pays

1.1 La production
 Le manguier («mangifera indica L») / généralités
 Zone de production
 Les variétés de mangues
 Typologies des vergers de mangues (traditionnels, traditionnels améliorés, et
vergers modernes)
 Travaux d’entretien des vergers modernes
 Période de production
 Protection phytosanitaire
1.2 Récolte, collecte et conditionnement
 Récolte
 Collecte et évacuation
 Conditionnement
1.3 Transformation

2. L’organisation de la filière dans chaque pays

2.1 Opérateurs de la production

 Producteurs – Planteurs
 Producteurs de plants
 Organisations intermédiaires (de producteurs)
2.2 Opérateurs de la collecte et de la transformation des productions
 Collectes
 Transformateurs/ industriels
 Organisation intermédiaires de transformateurs
2.3 Opérateurs de la commercialisation – exportation
2.4 Organisations interprofessionnels
2.5 Structures de soutien à la filière, dont principalement fournisseurs d’intrants, organisme
financier, transporteurs
2.5 Institutions (État)
2.6 Projets et programmes financés par des bailleurs de fonds (+ ONG+État et secteur
privé)

101
ANNEXE 3 – DEFAUTS COMMUNS PRÉSENTÉS PAR LES MANGUES

Figure 13 – Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches

102
103
Figure 14 – La classification des mangues

104
 ANNEXE 4 – ANALYSE DES FACTEURS

Tableau 14 - Classification des facteurs

1 2 3 4 5 6
Nbr Question SWOT Catégorie
1 Manque d’info commerciale Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(commercialisation)
2 Manque de politique commerciale Interne Négative Faiblesse Manque d'appui de la politique
3 Difficultés d'accès au marché Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(commercialisation)
4 Manque de diversification de produits Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(transformation)
5 Méconnaissance des marchés Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(commercialisation)
6 Insuffisance d'infrastructures de Externe Négative Menace Logistique insuffisante
commercialisation par manque
d'investissement, volonté politique et
cout important
7 Existence de barrière linguistique Externe Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(commercialisation)
8 Caractère saisonnier du produit Externe Négative Faiblesse Saisonnalité
9 Irrégularité de la qualité du produit Externe Négative Faiblesse Baisse qualité de la mangue
10 Faiblesse des volumes exportés Externe Négative Faiblesse Faibles volumes
11 Insuffisance de navires spécialisés Externe Négative Menace Logistique insuffisante
dans le transport de produits frais (reefers)
(reefer et frigo)
12 Absence de concertation des acteurs Externe Négative Faiblesse Manque d’organisation
13 Non maitrise sanitaire Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(transformation)
14 Contrainte d'emballage Interne Négative Faiblesse Coût élevé (emballage)
15 Coût élevé des intrants Interne Négative Faiblesse Coût élevé (engrais)
16 Contrainte organisationnelle Interne Négative Faiblesse Manque d’organisation
17 Manque d'appui institutionnel Interne Négative Faiblesse Manque d'appui
18 Manque de matière première Interne Négative Faiblesse Faibles volumes
19 Coût élevé de l'énergie Externe Négative Faiblesse Coût élevé (énergie)
20 Concurrence étrangère Externe Négative Menace Forte concurrence
21 Contrainte logistique Externe Négative Menace Logistique insuffisante
22 Infestation des vergers par les Interne Négative Menace Faibles volumes/
mouches de fruits (réduction qlte, baisse qualité
prod, et rejet de mangues)
23 Petite taille et hétérogénéité des Interne Négative Faiblesse Faibles volumes
vergers
24 Coût élevés de production Interne Négative Faiblesse Coût élevé (agriculture)
25 Changement climatique Externe Négative Menace Faibles volumes
(Appauvrissement des terres,
diminution des pluies, diminution de
la production)
26 Urbanisation croissante au détriment Externe Négative Menace Faibles volumes
des vergers (diminution de la
production)
27 Vieillissement des vergers (diminution Externe Négative Faiblesse Faibles volumes
de la production, diminution de la
qualité, augmentation des nuisibles)

105
 1 2 3 4 5 6
Nbr Question SWOT Catégorie
28 Coût élevés de capital Externe Négative Menace Financement difficile
29 Manque des garanties Externe Négative Menace Financement difficile
30 Tenure of capital Externe Négative Menace Financement difficile
31 Manque de bonnes routes Externe Négative Menace Logistique insuffisante
32 Manque de stations de Externe Négative Faiblesse Manque de stations de
conditionnement conditionnement
33 Manque de reefers Externe Négative Menace Logistique insuffisante (referees)
34 Manque de projets bancables Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(management)
35 Capacité de gestion insuffisante Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
(management)
36 Manque d’informations nécessaires Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
- Production (production)
37 Manque d’informations nécessaires Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire
- Transformation (transformation)

1 Assistance technique à la Interne Positive Force Support

transformation
2 Produit de bonne qualité Interne Positive Force Qualité de la mangue
3 Assistance technique à la Interne Positive Force Support
transformation
4 Existence d'un marché potentiel Externe Positive Opportunité Demande du marché
5 Existence d'infrastructure industrielle Externe Positive Force Stations de conditionnement
6 Existence de terres potentielles de Interne Positive Opportunité Terres
production
7 Diversité de variétés de mangues Interne Positive Force Qualité de la mangue
8 Qualité gustative des mangues Interne Positive Force Qualité de la mangue
9 Organisation forte Externe Positive Force Organisation
10 Soutien du gouvernement Externe Positive Force Support
11 Bon temps de transit au marché de Externe Positive Opportunité Logistique
destination

106
Tableau 15 - L’Importance des facteurs individuels

Classement Question Description Type Catégorie Fréquence

1 6 Insuffisance Menace Logistique insuffisante 54
d'infrastructures de
commercialisation par
manque d'investissement,
volonté politique et cout
important
2 14 Contrainte d'emballage Faiblesse Coût élevé (emballage) 39
3 12 Absence de concertation Faiblesse Manque d’organisation 36
des acteurs
4 10 Faiblesse des volumes Menace Faible volume 30
export
5 28 High cost of capital Menace Financement difficile 30
6 21 Contrainte logistique Menace Logistique insuffisante 29
7 1 Manque d’info Faiblesse Manque de savoir faire 29
commerciale (commercialisation)
8 22 Infestation des vergers par Menace Faible volume / Baisse qualité 28
les mouches de fruits
(réduction qlte, prod, et
rejet de mangues)
9 19 Cout élevé de l'énergie Faiblesse Coût élevé (énergie) 27
10 35 Capacité de gestion Faiblesse Manque de savoir faire 26
insuffisante (management)
11 9 Irrégularité de la qualité du Faiblesse Baisse qualité de la mangue 26
produit
12 13 Non maitrise sanitaire Faiblesse Manque de savoir faire 26
(transformation)
13 3 Difficultés d'accès au Faiblesse Manque de savoir faire 25
marché (commercialisation)
14 16 Contrainte Faiblesse Manque d’organisation 24
organisationnelle
15 5 Méconnaissance des Faiblesse Manque de savoir faire 24
marchés (commercialisation)
16 17 Manque d'appui Faiblesse Manque de soutien 20
institutionnel
17 4 Manque de diversification Faiblesse Manque de savoir faire 19
de produits (transformation)
18 15 Coût élevé des intrants Faiblesse Coût élevé (engrais) 18
19 32 Manque de stations de Faiblesse Manque de stations de 17
conditionnement conditionnement
20 18 Manque de matière Menace Volumes faibles 17
première
21 7 Existence de barrière Faiblesse Manque de savoir faire 16
linguistique (commercialisation)
22 11 Insuffisance de navires Menace Logistique insuffisante 15
spécialisés dans le (reefers)
transport de produits frais
(reefer et frigo)
23 2 Manque de politique Faiblesse Manque d'appui de la politique 15
commerciale
24 27 Vieillissement des vergers Menace Volumes faibles 15
(diminution de la
production, diminution de
la qualité, augmentation

107
 des nuisibles)

25 24 Cout élevé de production Faiblesse Coût élevé (agriculture) 13

26 29 Manque de garanties Menace Financement difficile 13
27 31 Manque de bonnes routes Menace Logistique insuffisante 13
28 37 Manque d'informations Faiblesse Manque de savoir faire 13
nécessaires - (transformation)
Transformation
29 23 Petite taille et Menace Volumes faibles 13
hétérogénéité des vergers
30 30 Tenure of capital Menace Financement difficile 13
31 25 Changement climatique Menace Volumes faibles 12
(Appauvrissement des
terres, diminution des
pluies, diminution de la
production)
32 33 Manque de reefers Menace Logistique insuffisante 12
(reefers)
33 20 Concurrence étrangère Menace Forte concurrence 10
34 36 Manque d'informations Faiblesse Manque de savoir faire 10
nécessaires - Production (production)
35 26 Urbanisation croissante au Menace Volumes faibles 9
détriment des vergers
(diminution de la
production)
36 34 Manque de projets Faiblesse Manque de savoir faire 7
bancables (management)

108
Tableau 16 – Fréquence des facteurs selon la catégorie et le lien
Transform Commercial Transve Grand
Catégorie Issue description Production ation isation rsales Total
Savoir faire Manque d’info commerciale 29 29
Capacité de gestion insuffisante 26 26
Non maitrise sanitaire 26 26
Difficultés d'accès au marché 25 25
Méconnaissance des marchés 24 24
Manque de diversification de produits 19 19
Existence de barrière linguistique 16 16
Manque d'informations nécessaires - Transformation 13 13
Manque d'informations nécessaires - Production 10 10
Manque de projets bancables 7 7
Savoir faire total 10 84 94 7 195
Faible volume Faiblesse des volumes export 30 30
Basse qualité Infestation des vergers par les mouches de fruits
(réduction qlte, prod, et rejet de mangues) 28 28
Irrégularité de la qualité du produit 26 26
Manque de matière première 17 17
Vieillissement des vergers (diminution de la production,
diminution de la qualité, augmentation des nuisibles) 15 15
Petite taille et hétérogénéité des vergers 13 13
Changement climatique (Appauvrissement des terres,
diminution des pluies, diminution de la production) 12 12
Urbanisation croissante au détriment des vergers
(diminution de la production) 9 9
Faible volume/Basse qualité Total 103 17 30 150
Insuffisance d'infrastructures de commerce par manque
Logistique d'investissement, volonté politique et cout important 54 54
Contrainte logistique 29 29
Insuffisance de navires spécialisés dans le transport de
produits frais (reefers et frigo) 15 15
Manque de bonnes routes 13 13
Manque des reefers 12 12
Logistique Total 81 42 123

Coûts élevés Contrainte d'emballage 39 39

Cout élevé de l'énergie 27 27
Coût élevé des intrants 18 18
Cout élevés de production 13 13
Coûts élevés Total 31 66 97
Organisation Absence de concertation des acteurs 36 36
Contrainte organisationnelle 24 24
Organisation Total 24 36 60
Finance Coût élevé du capital 30 30
Manque de garanties 13 13
Tenure of capital 13 13
Finance Total 56 56
Support Manque d'appui institutionnel 20 20
Manque de politique commerciale 15 15
Support Total 15 20 35
Saisonnalité Caractère saisonnier du produit 30 30
Stations de
conditionneme
nt Manque de stations de conditionnement 17 17
Compétition Concurrence étrangère 10 10
Grand Total 174 208 266 125 773

109
Tableau 17 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par bateau

CIGAR BOX 1 - Mangues frais, emballagés en cartons de 4 kg, 5120 cartons par container de MER (20.5 ton) October 2010
USD USD
par ton par an
Prix (C&F Rotterdam) 1,125 100% Chiffre d’affaires 1,583,398
Frète de mer 181 16% Coûts total 1,318,770
Frète a l'intérieur du pays 225 20% Résultat avant Impôts 264,628
P (EXW) 720 64% Résultat % 17%

Prix (Mangues, livré) 267 Valeur d'investissement 50,000

Ratio de transformation 1.00 Amortissement % 6.7%
Coût de Matière Premières 267 47% FC1 3,333 4%
Autres ingrédients 0 0%
VC1 267 47% Emprunts 20,000
Taux d'intérêt, frais financières 5.0%
Coût de production par heur 74 FC2 1,000 1%
Volume de production par heur 1.00
VC2 74 13% Nombre de FTE employés 5
Salaires permanents, charges sociaux 62,400 81%
Autres frais fixes 10,000 13%
Coût d’emballage (cellophane + carton) 0.80 FC3 72,400 94%
Nombre d'emballage par ton 250
VC3 200 35% FC 76,733 100%
FC 90.0%
Pertes de produit fini 5.0% FC % attribué au produit
VC 568 100% FC (attribué au produit) 69,060

Marge brute 152 Volume vendu q en kg 2,200

Marge brute % 21% Contribution 333,688

VC 568 95% Volume d'Équilibre 455

Matières premières achetés 2,200
FC / q 31 5%
Capacité d’input par heure en KG 1.0
TC / q 599 100% Heures de travail par jour 22
Saison de production en jours 120
Bénéfice / q 120 Capacité max. d’input par an en kg 2,640
Utilisation de capacité % 83.3%
Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules.

Tableau 18 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par avion

CIGAR BOX 1 - Mangues frais, emballagés en cartons de 5 kg, 500 cartons par air container (2.5 ton) October 2010
USD USD
par ton par an
Prix (C&F Rotterdam) 2,075 100% Chiffre d’affaires 182,160
Frète de mer 1,187 57% Coûts total 130,772
Frète a l'intérieur du pays 60 3% Résultat avant Impôts 51,388
P (EXW) 828 40% Résultat % 28%

Prix (Mangues, livré) 330 Valeur d'investissement 50,000

Ratio de transformation 1.00 Amortissement % 6.7%
Coût de Matière Premières 330 59% FC1 3,333 4%
Autres ingrédients 0 0%
VC1 330 59% Emprunts 20,000
Taux d'intérêt, frais financières 5.0%
Coût de production par heur 74 FC2 1,000 1%
Volume de production par heur 1.00
VC2 74 13% Nombre de FTE employés 5
Salaires permanents, charges sociaux 62,400 81%
Autres frais fixes 10,000 13%
Coût d’emballage (cellophane + carton) 0.60 FC3 72,400 94%
Nombre d'emballage par ton 250
VC3 150 27% FC 76,733 100%
FC 10.0%
Pertes de produit fini 1.0% FC % attribué au produit
VC 560 100% FC (attribué au produit) 7,673

Marge brute 268 Volume vendu q en kg 220

Marge brute % 32% Contribution 59,061

VC 560 94% Volume d'Équilibre 29

Matières premières achetés 220
FC / q 35 6%
Capacité d’input par heure en KG 1.0
TC / q 594 100% Heures de travail par jour 22
Saison de production en jours 120
Bénéfice / q 234 Capacité max. d’input par an en kg 2,640
Utilisation de capacité % 8.3%
Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules.

110
Tableau 19 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de pulpe de 16 Brix par bateau

CIGAR BOX 1 - Pulpe de Mangues, 16 Bx, emballagés en sac aseptic en drum de 210 kg October 2010
USD USD
par ton par an
Prix (C&F Rotterdam) 800 100% Chiffre d’affaires 1,011,905
Frète de mer 176 22% Coûts total 1,341,155
Frète a l'intérieur du pays 219 27% Résultat avant Impôts -329,250
P (EXW) 405 51% Résultat % -33%

Prix (Mangues, livré) 104 Valeur d'investissement 840,000

Ratio de transformation 2.00 Amortissement % 6.7%
Coût de Matière Premières 208 44% FC1 56,000 39%
Autres ingrédients 5 1%
VC1 213 45% Emprunts 336,000
Taux d'intérêt, frais financières 12.0%
Coût de production par heur 30 FC2 40,320 28%
Volume de production par heur 1.25
VC2 24 5% Nombre de FTE employés 30
Salaires permanents, charges sociaux 18,750 13%
Autres frais fixes 30,000 21%
Coût d’emballage (sac aseptic, drum, étiquette) 52 FC3 48,750 34%
Nombre de drums par ton 4.5
VC3 236 49% FC 145,070 100%
FC 100.0%
Pertes de produit fini 1.0% FC % attribué au produit
VC 478 100% FC (attribué au produit) 145,070

Marge brute -74 Volume vendu q en kg 2,500

Marge brute % -18% Contribution - 184,180

VC 478 89% Volume d'Équilibre - 1,969

Matières premières achetés 5,000
FC / q 58 11%
Capacité d’input par heure en KG 1.25
TC / q 536 100% Heures de travail par jour 22
Saison de production en jours 100
Bénéfice / q -132 Capacité max. d’input par an en kg 2,750
Utilisation de capacité % 90.9%
Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules.

Tableau 20 Cigar Box 1 – Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local

CIGAR BOX 1 - Jus de Mangues (25% pulp), emballagés en sachettes de 200ml, 25 par sac (5 kg) October 2010
USD USD
par ton par an
Prix (livré Bamako) 1,600 100% Chiffre d’affaires 3,669,173
Frète a l'intérieur du pays 286 18% Coûts total 2,911,953
Commission de vente, 33% 397 25% Résultat avant Impôts 757,220
P (EXW) 917 57% Résultat % 21%

Prix (pulp de mangue) 536 Valeur d'investissement 384,000

Ratio de transformation 0.25 Amortissement % 6.7%
Coût de Matière Premières 134 19% FC1 25,600 30%
Autres ingrédients 150 21%
VC1 284 40% Emprunts 153,600
Taux d'intérêt, frais financières 12.0%
Coût de production par heur 30 FC2 18,432 22%
Volume de production par heur 0.54
VC2 56 8% Nombre de FTE employés 5
Salaires permanents, charges sociaux 11,250 13%
Autres frais fixes 30,000 35%
Coût d’emballage (sachette, sac) 1.8 FC3 41,250 48%
Nombre de drums par ton 200.0
VC3 360 51% FC 85,282 100%
FC 100.0%
Pertes de produit fini 1.0% FC % attribué au produit
VC 707 100% FC (attribué au produit) 85,282

Marge brute 211 Volume vendu q en kg 4,000

Marge brute % 23% Contribution 842,502

VC 707 97% Volume d'Équilibre 405

Matières premières utilisés 1,000 40% du pulpe produit
FC / q 21 3%
Capacité d’input par heure en KG 0.54
TC / q 728 100% Heures de travail par jour 22
Saison de production en jours 360
Bénéfice / q 189 Capacité max. d’input par an en kg 4,277
Utilisation de capacité % 93.5%
Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules.

111
Tableau 21 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de mangue séchée

CIGAR BOX 1 - CABINET DRIED ORGANIC MANGO SLICES in bag of 100g, 50 per carton box (5 kg)
USD USD
per ton per year
Price (C&F Le Havre) 10,000 100% Total Revenue 55,102
Commission 5% 500 5% Total Cost 46,687
Transport 224 2% Profit Before Tax 8,416
Price (EXW Bobodioulasso) 9,276 93% Profit % 15%
Return on Investment % 13%

Price (Raw Mango, delivered factory) 200 Asset value 64,000

Processing ratio 15.0 Depreciation % 10.0%
Raw Material cost 3,000 70% FC1 6,400 30%
Other ingredients - 0%
VC1 3,000 70% Debt (40% of Asset value) 25,600
Interest rate 24.0%
Production cost per batch per cabinet 35 FC2 6,144 29%
Production volume (ton per batch) 0.050
VC2 700 16% Number of FTE employed 8.00
Salaries staff incl. social taxes 4,160 20%
Other overhead, repairs, maintenance 4,500 21%
Cost of packing bag, label, box) 2.95 FC3 8,660 41%
Number of boxes per ton 200
VC3 590 14% FC 21,204 100%
FC % attributed to product 100.0%
VC 4,290 100% FC (attributed to product) 21,204

Gross margin 4,986 Volume sold q (ton) 5.9

Gross margin % 54% Contribution 29,620

Break even volume (sales) 4.3

FC / q 3,570 45% Break even volume (raw material) 64

TC / q 7,860 100% Output capacity per batch in ton 0.050

Drying time per batch in days 0.75
Profit / q 1,417 Length of harvesting season in days 120
Max. output capacity per year 7.9
Capacity utilization % 75.0%
Note: figures in blue are assumptions; figures in pink are calculated in another sheet; figures in black are formulas

112
ANNEXE 5 – CARTES
Figure 15 – Carte de production de mangues

Figure 16 – Carte des voies routières et ferroviaires

113
 Tableau 22 – La valeur de production de mangues dans les pays de la CEDEAO

BENIN 2 3 9 7 8 MALI 2 3 9 7 8
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
8,662,000 marché valeur % 12,706,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
655 EUR/kg 655 EUR/kg
1 top qualité 1% 130 0.15 20 3% 1 top qualité 0.7% 490 0.14 67 3%
2 première qualité 2% 260 0.12 32 5% 2 première qualité 6% 4,200 0.11 481 18%
3 deuxième qualité 51% 6,630 0.08 506 86% 3 deuxième qualité 54% 37,800 0.05 2,020 77%
4 troisième qualité 6% 780 0.04 30 5% 4 troisième qualité 4% 2,800 0.02 64 2%
5 pertes 40% 5,200 - - 0% 5 pertes 35% 24,500 - - 0%
6 total 100% 13,000 0.05 587 100% 6 total 100% 70,000 0.04 2,632 100%
BURKINA FASO 2 3 8 7 NIGER 2 3 8 7
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
15,234,000 marché valeur % 14,704,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
655 EUR/kg 655 EUR/kg
1 top qualité superieure 1% 400 0.23 92 4% 1 top qualité 0% 5 0.44 2 1%
2 première qualité 8% 6,400 0.09 586 23% 2 première qualité 5% 250 0.17 44 17%
3 deuxième qualité 56% 44,800 0.04 1,710 68% 3 deuxième qualité 55% 2,750 0.07 199 79%
4 troisième qualité 6% 4,400 0.03 134 5% 4 troisième qualité 3% 150 0.06 9 3%
5 pertes 30% 24,000 - - 0% 5 pertes 37% 1,850 - - 0%
5 total 100% 80,000 0.03 2,522 100% 6 total 100% 5,000 0.05 254 100%
CABO VERDE 2 3 8 7 NIGERIA 2 3 8 7
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
500,000 marché valeur % 151,212,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
655 EUR/kg 210 EUR/kg
1 top qualité 7% 315 0.89 279 12% 1 top qualité 0.3% 2,190 0.60 1,304 3%
2 première qualité 18% 810 0.74 597 27% 2 première qualité 2% 10,950 0.48 5,214 13%
3 deuxième qualité 28% 1,260 0.59 744 33% 3 deuxième qualité 62% 452,600 0.07 32,329 78%
4 troisième qualité 27% 1,215 0.52 627 28% 4 troisième qualité 7% 51,100 0.05 2,433 6%
5 pertes 20% 900 - - 0% 5 pertes 29% 213,160 - - 0%
6 total 100% 4,500 0.50 2,248 100% 6 total 100.0% 730,000 0.06 41,280 100%
COTE D IVOIRE 2 3 8 7 SENEGAL 2 3 8 7
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
20,591,000 marché valeur % 12,211,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
655 EUR/kg 655 EUR/kg
1 top qualité 0% 60 0.23 14 0% 1 top qualité 1% 300 0.38 115 2%
2 première qualité 12% 7,140 0.23 1,635 22% 2 première qualité 5% 3,000 0.31 916 14%
3 deuxième qualité 60% 36,000 0.15 5,496 72% 3 deuxième qualité 56% 33,600 0.15 5,130 80%
4 troisième qualité 8% 4,800 0.09 440 6% 4 troisième qualité 8% 4,800 0.06 278 4%
5 pertes 20% 12,000 - - 0% 5 pertes 30% 18,000 - - 0%
6 total 100% 60,000 0.13 7,585 100% 6 total 100% 60,000 0.11 6,439 100%
GAMBIA 2 3 8 7 SIERRA LEONE 2 3 8 7
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
1,660,000 marché valeur % 5,560,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
EUR/kg EUR/kg
40.6 5600
1 top qualité 1% 63 0.16 10 1% 1 top qualité 0% - 0.36 - 0%
2 première qualité 7% 875 0.16 140 12% 2 première qualité 5% 400 0.36 143 10%
3 deuxième qualité 60% 7,500 0.12 924 78% 3 deuxième qualité 60% 4,800 0.27 1,286 89%
4 troisième qualité 13% 1,563 0.07 115 10% 4 troisième qualité 1% 80 0.13 11 1%
5 pertes 20% 2,500 - - 0% 5 pertes 34% 2,720 - - 0%
6 total 100% 12,500 0.10 1,189 100% 6 total 100% 8,000 0.18 1,439 100%
GHANA 2 3 8 7 TOGO 2 3 8 7
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
23,351,000 marché valeur % 6,459,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
1.96 EUR/kg 655 EUR/kg
1 top qualité 2% 140 0.51 71 5% 1 top qualité 0% - 0.15 - 0%
2 première qualité 15% 1,050 0.41 429 29% 2 première qualité 2% 200 0.15 31 4%
3 deuxième qualité 63% 4,410 0.20 900 60% 3 deuxième qualité 56% 5,600 0.11 641 93%
4 troisième qualité 10% 700 0.13 89 6% 4 troisième qualité 4% 400 0.04 15 2%
5 pertes 10% 700 - - 0% 5 pertes 38% 3,800 - - 0%
6 total 100% 7,000 0.21 1,489 100% 6 total 100.0% 10,000 0.07 687 100%
GUINEE 2 3 8 7 ECOWAS 2 3 8 7
prix du prix du
produc-tion quantité 2010 valeur en produc-tion quantité 2010 valeur en valeur
9,833,000 marché valeur % 282,683,000 marché
% en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 %
9100 EUR/kg EUR/kg
1 top qualité 0% 52 0.24 13 1% 1 top qualité 0.4% 4,145 0.48 1,986 3%
2 première qualité 5% 1,300 0.04 48 5% 2 première qualité 3.4% 36,835 0.28 10,295 15%
3 deuxième qualité 58% 15,080 0.05 829 88% 3 deuxième qualité 60% 652,830 0.08 52,713 76%
4 troisième qualité 7% 1,820 0.03 50 5% 4 troisième qualité 7% 74,608 0.06 4,296 6%
5 pertes 30% 7,748 - - 0% 5 pertes 29% 317,078 - - 0%
6 total 100% 26,000 0.04 939 100% 6 total 100% 1,086,000 0.06 69,290 100%

114
ANNEXE 6 – ÉTUDE DE CAS

LE RÔLE DES FEMMES DANS LA CHAINE DE VALEUR DE LA MANGUE AU GHANA ET

AU MALI

Cette étude de cas est basée sur une série d’entretiens avec des intervenants de la chaine et
des visites sur site menées par l’ITC du 11 au 23 avril 2011 au Ghana (Région du Grand Accra
et Région Nord) et au Mali (Bamako et Sikasso), en réponse à la demande de l’atelier régional.
L’objectif général de cette étude sur le terrain était de collecter des informations concrètes sur
le rôle des femmes, les contraintes et les opportunités qu’elles rencontrent, dans la chaine de
valeur de l’exportation de la mangue dans ces deux pays ; de compiler des exemples de
bonnes pratiques ; et de tester et développer davantage les hypothèses préliminaires sur
l’impact potentiel de la question du genre sur les interventions proposées. Les entretiens ont été
menés avec :
a) Des femmes cultivatrices de mangue et du personnel de deux associations de petits
exploitants de mangues (Ghana) ;
b) Un groupe de femmes pisteurs qui fournissent les exportateurs de mangue autour de
Bamako (Mali) ;
c) Les représentants d’une grande plantation commerciale de mangue (Ghana) ;
d) Les membres de deux groupes de petites unités de traitement de la mangue (Mali) ;
e) Les directeurs et cadres de quatre entreprises/stations de conditionnement exportant de
la mangue (une au Ghana et trois au Mali), ainsi qu’un groupe d’ouvriers et d’ouvrières
dans l’une des stations de conditionnement ;
f) Les gérants et les ouvrières d’une grande unité commerciale de traitement de la
mangue (Ghana) et le directeur d’une unité commerciale de moyenne taille (Mali) ;
g) Les représentants de cinq donateurs/programmes de développement clefs travaillant
dans le secteur de l’export de la mangue (trois au Ghana, deux au Mali) ;
h) Les représentants de trois organisations clefs du secteur public impliquées dans le
secteur de l’export de la mangue (deux au Ghana, une au Mali).

115
Analyse selon la question du genre de la chaine de valeur de la mangue au Ghana

Comme dans la plus grande partie de l’Afrique sub-saharienne, les femmes au Ghana souffrent
de l’accès inégal aux ressources de production clefs, ainsi que d’autres contraintes socio-
économiques sous-jacentes. Ces restrictions influencent considérablement la manière dont ces
femmes s’engage (ou pas) dans le secteur de l’export de la mangue.

Les facteurs les plus pertinents qui influencent l’implication des femmes dans le secteur de la
mangue sont :

 La propriété foncière : la propriété foncière au Ghana est largement dictée par les lois
traditionnelles qui favorisent en général les hommes, avec un accès des femmes à la
terre souvent restreint. Par opposition aux hommes, les femmes ne possèdent en
général pas la terre qu’elles travaillent, ce qui leur donne moins d’assurance d’en
conserver le bail. Lorsque des femmes possèdent de la terre, ce sont généralement des
parcelles moins grandes que celles des hommes30 ;
 Taux d’éducation / d’alphabétisation : le taux d’alphabétisation des femmes au
Ghana demeure faible en termes absolus, et le taux d’alphabétisation des femmes est
considérablement plus bas que celui des hommes : en 2000, 74,2% des femmes des
régions rurales sont analphabètes, pour seulement 44,9% des hommes31 ;
 Responsabilités domestiques : une étude récente des communautés rurales cultivant
le cacao au Ghana a montré que les responsabilités domestiques comme la cuisine,
l’approvisionnement en eau, le ménage et les enfants, sont presque exclusivement
assumées par les femmes, ou en leur absence par leurs filles ;
 Accès aux crédits et aux financements : l’accès des femmes aux prêts bancaires à
travers les canaux officiels est plus limité que celui des hommes : le faible accès à la
terre limite leur capacité à offrir des garanties, et beaucoup de femmes sont intimidées
par la prédominance des hommes dans les banques (90% des employés de banque
dans les régions rurales sont des hommes). La majorité des femmes cultivatrices tirent

30
Toutefois, il est important de noter qu’il existe de fortes disparités régionales en ce qui concerne l’accès des
femmes à la terre, reflétant les différents régimes fonciers des différents groupes ethniques : le pourcentage de
femmes propriétaires terriennes varie de 2% dans le Nord à 50% dans la région de l’Ashanti (« Social Institutions and
Gender Index » (SIGI) 2011a).
31
Agyare-Kwabi, P. (2009): « Gender mainstreaming into the CNFA, BMGF-funded cocoa project in Ghana ».
Gender assessment report, first draft. (« Tendances de la question du genre dans le projet cacao financé par CNFA
et BMGF au Ghana. Rapport d’évaluation du genre, première ébauche. ») L’inscription à l’école primaire est à
présent similaire pour les filles et les garçons (Fond pour le Développement de l’Afrique (FDA) 2008). Cependant, la
disparité de genre dans les taux d’inscription à l’école secondaire et supérieure persiste. Les filles ne représentent
qu’un tiers (33%) des élèves au niveau des classes supérieures du secondaire (Committee on the Elimination of
Discrimination Against Women (CEDAW) 2005) et les femmes ne comptent que pour moins d’un tiers (34,67%) des
inscriptions nationales dans les universités et encore moins (30,4%) à Polytechnique (FDA 2008).

116
 donc leur capital de sources informelles, ce qui comprend des prêts de la part de leur
mari ou de la famille, de prêteurs sur gage, d’opérateurs de systèmes financiers
informels, et des dispositifs ruraux de micro-finance. Toutefois, les prêts souscrits par
les femmes sont souvent petits.
 Accès à l’extension de services : l’accès des petits exploitants ghanéens aux
extensions de services agricoles est faible en général : par exemple, une étude a
montré que seuls 13 pourcents des fermiers étudiés nommaient les extensions de
services gouvernementaux en tant que source principale de conseil sur les techniques
de production du cacao (en dépit du fait que le cacao est la culture la plus exportée au
Ghana). Les femmes ont un accès encore plus faible aux extensions de services et
considèrent le manque d’extensions de services et la formation comme des contraintes
de production clefs.

La chaine de valeur de l’exportation de la mangue au Ghana présente les caractéristiques

suivantes :
 Chaine relativement courte, dont le pouvoir est concentré au sommet : au plus
haut niveau de la chaine, c’est à dire l’export et le traitement, on ne trouve que peu
d’acteurs impliqués : ce sont des entreprise commerciales relativement larges. Les
mangues sont exportées comme fruits frais, semi traités et traités ;
 Production – mélange de petits exploitants et de plantations : les principales
régions de production sont le Grand Accra, la Région de l’Est, la région de la Volta et la
Région du Nord (Chambre du commerce et de l’industrie du Ghana (GNCCI) 2011) ;
 Les exportateurs/fabricants achètent directement aux petits exploitants : bien que
les femmes dominent le commerce/marketing de la mangue et d’autres produits
agricoles dans les marchés locaux, les négociants informels féminins ne sont pas
impliqués dans le secteur de l’export (West Africa Fair Fruits (WAFF) 2011) ;
 Il existe quelques signes d’intégration verticale, avec au moins deux entreprises
(Integrated Tamale Fruit Company et Farm Management Services Limited) impliquées
dans la production ainsi que dans l’emballage / le traitement et l’export (GNCCI 2011 et
Integrated Tamale Fruit Company (ITFC) 2011) ;
 Il n’y a que très peu de femmes propriétaires d’unités de traitement de la mangue
dans la chaine de l’export : selon les personnes interrogées, il n’existe pas de petites
unités de traitement appartenant à des femmes, ou de coopératives féminines d’unités
de traitement vendant de la mangue sur le marché de l’export, et il n’existe qu’une seule
entreprise d’exportation de mangue traitée appartenant à une femme (WAFF 2011 et
Technoserve 2011).

117
Le diagramme ci-dessous résume les rôles attribués aux femmes dans la chaine de valeur de
l’exportation de la mangue au Ghana, et le nombre estimé de femmes impliquées dans chaque
fonction.

Les petits exploitants impliqués dans la production de mangue pour l’exportation au Ghana
peuvent être divisés en deux groupes :

 Les associations de producteurs de petites exploitations autonomes sans marché

garanti, qui vendent principalement sur les marchés locaux, et seulement une petite
quantité aux exportateurs32 ; et

 Les groupes/dispositifs de cultivateurs, mis en place avec l’appui d’une entreprise

commerciale – un cultivateur commercial et/ou un exportateur. Le groupe et/ou les
membres individuels du dispositif ont un contrat pour fournir l’entreprise mère avec une
quantité de production définie. Les cultivateurs reçoivent souvent un appui financier et
technique de la part de l’entreprise mère33.

En termes de participation des femmes dans le secteur des petits exploitants, elles sont
impliquées de trois manières possibles :
 En tant que producteurs de petites exploitations34 : les fermes à mangue des femmes
tendent à être plus petites que celles des hommes (en général autour d’un hectare) ;
c’est souvent le mari qui s’occupe de la ferme ; les femmes qui sont réellement
impliquées dans la culture de la mangue sont très active au sein des groupes de
producteurs et participent régulièrement aux formations ;
 En tant que main d’œuvre familiale non rémunérée sur de petites exploitations
appartenant à des hommes : le débroussaillage et désherbage lorsque les manguiers
sont jeunes ; la gestion et/ou l’organisation des ouvriers rémunérés ; la récolte et le
transport des mangues depuis la ferme ; et

32
Par exemple, les groupes de producteurs de mangue soutenus par le projet USAID TIPCEE vendent la majorité de
leurs mangues sur les marchés locaux, mais une partie de leur production est achetée par Blue Skies (WAFF 2011).
La majorité des cultivateurs dans la chaine de l’export entrent dans cette catégorie.
33
Pour le moment, le seul dispositif opérationnel de cultivateurs de mangues au Ghana est la Organic Mango
Outgrowers Association (OMOA), rattachée à l’entreprise Integrated Tamale Fruit Company. Cependant, plusieurs
dispositifs de cultivateurs sont en cours de développement (GNCCI 2011).
34
Chiffres indicatifs sur la proportion des femmes qui sont de petits exploitants de mangues : dans les régions de la
Volta et du Brong Ahafo qui sont soutenues par le projet USAID TIPCEE, environ 2 (2%) fermiers sur 100 sont des
femmes (WAFF 2011) ; dans le groupe de producteurs de mangues soutenu par Technoserve dans la région du
Brong Ahafo, environ 10 (4%) membres du groupe sur 250 sont des femmes. Toutefois, certains groupes ont une
proportion plus grande de femmes cultivatrices : par exemple, l’un des groupes avec lequel Technoserve travaille
compte 30 à 40 membres féminins (représentant 12 à 16% des membres du groupe) (Technoserve 2011). Au sein
de la Yilo Krobo Mango Farmers’ Association, on compte 20 femmes parmi les membres cultivateurs, dont 15 sont
actives ; les femmes représentent environ 10% du total des membres du groupe (Yilo Krobo 2011). Pour OMOA, 149
(12%) sur 1 200 membres cultivateurs sont des femmes (OMOA 2011). Pour Volta Mango Growers’ Association
(VOMAGA), selon une source secondaire, la majorité des fermiers sont des femmes – cette information n’a
cependant pas pu être vérifiée avec l’association (GNCCI 2011).

118
  En tant qu’ouvriers rémunérés sur de petites exploitations, pendant la période de
récolte : le transport des fruits depuis la ferme, le nettoyage et le calibrage des fruits35.

Selon les personnes interrogées, la principale contrainte qui empêche les femmes de devenir
de petits exploitants de la mangue est le montant de l’investissement nécessaire, combiné avec
un manque de revenus durant les premières années d’exploitation. D’autres facteurs de
découragement cités comprennent : a) la nature du travail dans la culture de la mangue, dans
la mesure où une partie du travail requis, en particulier le creusement des trous et la taille,
exigent de la force physique et se révèlent difficile pour les femmes ; b) les comportement
culturels, par exemple de nombreux hommes et de nombreuses femmes pensent que la culture
de la mangue n’est pas faite pour les femmes, qu’elles soient physiquement capable d’effectuer
le travail ou non ; et c) le manque d’accès garanti à la terre, qui constitue souvent un pré-requis
pour l’adhésion à un dispositif de cultivateurs.

Malgré ces contraintes, de nombreuses personnes interrogées pensent qu’il est important et
réaliste d’aider davantage de femmes à s’impliquer dans la production de la mangue, dans la
mesure où elles sont intéressées et capables de cultiver la mangue. Puisque l’implication se fait
nécessairement sur du long terme, les fermes de mangues peuvent être potentiellement une
forme d’investissement important pour le futur, qui permettrait aux femmes de payer pour
l’éducation de leurs enfants sur plusieurs années. Toutefois, elles ont besoin d’aide pour réunir
le capital de départ.36

Les plantations commerciales offrent souvent peu d’opportunités d’emploi pour les femmes37.
Ceci est en partie dû à la nature du travail (comme la taille qui demande de la force physique, et
sans doute aussi en raison des comportements culturels dominants qui présentent la culture
d’arbres fruitiers comme un travail « d’homme »). L’adoption de politiques et de pratiques
d’emploi équitable, y compris les efforts pour remettre en cause les comportements culturels
sur les rôles de chaque genre, peut aider à améliorer les opportunités d’emploi pour les
femmes.

35
Mis à part pour la taille, les ouvriers reçoivent le même salaire journalier, en général 5 nouveaux Cedis ghanéen
par jour, indépendamment du type de travail accompli. Il y a donc peu de différence dû à la question du genre
(Technoserve 2011).
36
Le modèle de l’ITFC/OMOA pour les dispositifs d’exploitation constitue une approche prometteuse à considérer,
dans la mesure où l’entreprise préfinance les coûts de départ et où les fermiers ne doivent commencer le
remboursement qu’au moment des premières récoltes. La proportion de femmes membres au sein de l’ OMOA est
plus important que dans la plupart des groupes de producteurs de mangues dans les autres principales régions de
production de mangues, et ce malgré le fait que les femmes de la Région Nord ont considérablement moins de droits
sur la terre et moins d’accès en comparaison aux régions du Sud.
37
Il existe de nombreuses plantations commerciales de mangues au Ghana, y compris Integrated Tamale Fruit
Company, Bomarts, Kingdom, Tacks Farms, Evelyn Farms et Farm Management Services Limited (GNCCI 2011 ;
WAFF 2011). De plus, par le biais du Fond pour le développement et l’investissement des exportations (« Export
Development and Investment Fund » - EDIF), le gouvernement appuie le développement de 8 100 hectares de
nouvelles plantations selon le projet « National Mango Plantation Project » sur les 10 prochaines années (GNCCI
2011). Une seule pépinière commerciale a été identifiée (ITFC 2011).

119
En ce qui concerne le secteur du traitement, mis à part la seule femme propriétaire de Ebenut
Food (mangue séchée), les femmes constituent la principale force de travail dans les unités de
traitement38.
La principale contrainte à laquelle font face les femmes dans le secteur du traitement est la
nature saisonnière de l’emploi : 70% des ouvrières sont employées sur une base temporaire ou
saisonnière, travaillant 10 mois sur 12 dans l’année, si bien sûr il n’y a pas de problème avec la
production. Au vue de la forte proportion de femmes dans ce secteur, les unités de traitement
de la mangue constituent clairement des opportunités d’emploi pour les femmes : là où des
pratiques d’emploi équitable sont en place, le secteur peut offrir des opportunités significatives
aux femmes pour l’amélioration de leurs revenus et de leurs moyens de subsistance.
Les femmes constituent également la majorité de l’effectif dans les entreprises d’export et les
stations de conditionnement. Mais ici aussi la nature saisonnière de l’emploi est une contrainte
potentielle, dans la mesure où les mangues sont récoltées sur une période de 4 à 6 mois
seulement. Toutefois, la plupart des entreprises exportant des mangues fraiches au Ghana sont
aussi impliquées dans l’export et/ou l’emballage d’autres fruits (comme les ananas, les bananes
et la papaye), ce qui implique que les opportunités d’emploi ne sont pas nécessairement
limitées à la saison de la mangue.

38
Par exemple, 753 (51%) ouvriers sur un total de 1 474 chez Blue Skies sont des femmes, et 102 (91%) ouvriers
sur 112 impliqués dans les opérations de séchage de la mangue chez ITFC sont des femmes. Il y a une nette
discrimination des genres au niveau des fonctions horizontales (c’est à dire que les hommes et les femmes tendent à
être employés pour des tâches différentes), mais il n’y a pas de différence au niveau des salaires.

120
121
Analyse selon la question du genre de la chaine de valeur de la mangue au Mali

Comme dans la plupart des pays d’Afrique sub-saharienne, les femmes au Mali souffrent d’un
accès inéquitable aux ressources et intrants de production clefs, ainsi que d’autres contraintes
socio-économiques sous-jacentes. De manière générale, les droits des femmes au Mali sont
très limités, et le Code Civil octroi aux hommes toute l’autorité dans le foyer. Les facteurs les
plus pertinents qui influent sur l’implication des femmes dans le secteur de la mangue sont :
 La propriété foncière : légalement, les femmes et les hommes ont le même accès à la
terre, et le gouvernement a lancé plusieurs projets de développement agricole sur les
finances publiques, qui permet en principe l’accès des femmes à la terre de la même
manière que les hommes. Toutefois, de nombreuses contraintes empêchent les femmes
d’user de leurs droits. Selon la tradition, les femmes n’ont droit qu’aux terres les moins
fertiles, et l’accès à la terre semble se faire sur une base d’usufruit plutôt que de
propriété. En outre, si les femmes peuvent accéder à la terre, elles ont en générale
moins de parcelles et de taille plus petites que les hommes39 ;
 Taux d’éducation / d’alphabétisation : malgré des efforts considérables au niveau
national pour améliorer l’alphabétisation, le taux d’alphabétisation des femmes demeure
très bas au Mali40 ;
 Responsabilités domestiques : un rôle des genres fortement patriarcal prévaut encore
au Mali, où les femmes et les filles sont les seules ou presque responsables des tâches
domestiques, ce qui leur prend énormément de temps ;
 Accès aux crédits et aux financements : malgré des revenus très bas et de faibles
compléments, l’accès des femmes aux crédits est relativement bon grâce aux
investissements dans les dispositifs de microcrédit. Les femmes maliennes ont à
présent accès à des centaines d’associations qui offrent des crédits mutuels, aux
dispositifs d’épargne de villages gérés de manière indépendante, et aux prêts à court
terme ; les femmes représentent près de la moitié des bénéficiaires de ces institutions
de crédit. Cependant, les femmes font face à des restrictions culturelles et légales dans
la mise en place d’une affaire : le Code Civil du Mali stipule qu’une femme ne peut pas
s’engager dans une affaire commerciale sans le consentement de son mari ;
 Accès à l’extension de services agricoles41.

39
Par exemple, une étude a montré que si 82% des femmes interrogées dans le Sud du Mali possèdent leur propre
parcelle, celles-ci ne comptent que pour 4% du total des parcelles dans la région (Banque Mondiale 1995).
40
En 1993 et 1994, 95% des femmes en milieu rural, et 80% des femmes en milieu urbain sont encore
analphabètes.
41
Une étude a montré qu’en 1993 seuls 10% des participants aux activités d’extension agricole liées aux récoltes
étaient des femmes, bien qu’il soit également montré que la participation des femmes augmentait grâce aux
modifications des méthodes d’extension. Moins de 5% du personnel d’extension étaient des femmes (Banque
Mondiale 1995).

122
Les principales caractéristiques de la chaine de valeur de l’exportation de la mangue au Mali
sont :
 Une chaine relativement longue, avec de nombreux acteurs tout au long de cette
chaine : il existe un grand nombre de petite et moyennes entreprises à tous les
échelons de la chaine, y compris un nombre important d’exportateurs de mangues
fraiches et un grand nombre d’unités de traitement de la mangue. La chaine malienne
demeure largement désorganisée, la plupart des exportateurs ou entreprises de
traitement utilisant des infrastructures rudimentaires et non modernisées ;
 La grande majorité de la production est issue des petites exploitations, bien qu’il
existe quelques plantations/vergers plus grands dans la région de Sikasso. On estime à
environ 15 000 le nombre de petites exploitations impliquées dans la production de la
mangue pour le marché de l’exportation, avec plus de 90% des vergers ayant une taille
inférieure à 5 hectares. Aucun dispositif d’exploitations de mangue n’a été identifié. Les
principales zones de productions sont Sikasso et Bamako Koulikou, avec la région de
Sikasso comptant pour environ 80% de la production nationale de mangues ;
 Présence de « pisteurs » : au contraire du Ghana, les exportateurs et les grosses
unités de traitement achètent la plupart des mangues par l’intermédiaire de pisteurs ;
 De multiples unités de traitement de la mangue, y compris de nombreuses unités
féminines de petite taille ;
 Le peu d’intégration verticale : mis à part les exportateurs ivoiriens venant acheter
dans la région de Sikasso et qui emploient leurs propres pisteurs, toutes les entreprise
identifiées n’opèrent qu’à un seul niveau de la chaine (la production, le traitement, le
négoce ou l’emballage/export) ;
 Des différences clefs entre les régions de Sikasso et Bamako : au contraire de
Bamako qui repose principalement sur les exportateurs maliens, la région de Sikasso
exporte une grande partie de ses mangues par le biais d’exportateurs ivoirien et
burkinabés, ainsi que certains exportateurs maliens. De plus, alors qu’autour de
Bamako les pisteurs travaillent en général à petite échelle, de manière indépendante et
sont souvent des femmes, les pisteurs de la chaine d’exportation autour de Sikasso
travaillent à grande échelle, sont souvent des hommes, et dépendent souvent (ou sont
employés par) des exportateurs individuels.

Le diagramme ci-dessous résume les rôles attribués aux femmes dans la chaine de valeur de
l’exportation de la mangue au Mali, et le nombre estimé de femmes impliquées dans chaque
fonction.

123
La grande majorité des cultivateurs de mangues sont des hommes ; les femmes représentent
moins de 1% des petits exploitants. Les quelques femmes cultivant la mangue exercent cette
activité souvent en raison du décès de leur mari42.
En termes de participation des femmes dans le secteur des petits exploitants, elles sont
impliquées en tant que :
 Main d’œuvre familiale non rémunérée sur des exploitations appartenant à des
hommes : dans les vergers non parvenus à maturité, les femmes se voient souvent
offrir l’usufruit du terrain pour faire pousser des produits annuels comme le manioc, les
patates douces, et des légumes maraichers à destination du marché ; elles sont
principalement impliquées dans la récolte ; et
 Ouvriers rémunérés sur de petites exploitations, durant la grosse saison.

Malgré la très faible proportion de femmes impliquées dans la production de la mangue et

l’accès limité des femmes à la terre, il semble important et réaliste d’appuyer davantage de
femmes à devenir cultivatrices de mangues, en soutenant les coopératives de femmes
existantes (comme les coopératives de femmes pour le traitement de la mangue ou les
pisteurs) dans l’achat d’une ferme commune qu’elles pourraient gérer comme une coopérative.
Les pisteurs comme opérateurs indépendant est une particularité propre au Mali : dans d’autres
pays, leur rôle est rempli par les cultivateurs eux-mêmes et par les exportateurs. Apparemment,
au Mali, la plupart des exportateurs n’ont pas les moyens financiers d’intégrer cette fonction à
leur entreprise, d’où leur dépendance à ces intermédiaires indépendants. La participation des
femmes en tant que pisteurs est différente entre Bamako et Sikasso. La majorité des pisteurs
opérant dans la région de Bamako sont des femmes43 parce que traditionnellement elles étaient
chargées de la récolte et du transport (avec d’autres produits agricoles) sur les marchés locaux.
Parce que ces femmes avaient/ont déjà de bonnes relations avec les cultivateurs, les
exportateurs de mangues se reposent sur elles pour identifier les fournisseurs et gérer les
conditions d’achat. Du coup, bien que les femmes pisteurs soient des opérateurs de petite taille,
gérant des lots de fruits entre 200 et 300 kilos, elles sont des acteurs relativement puissants
dans la chaine : les exportateurs dépendent d’elles pour l’approvisionnement, mais puisqu’il
existe plusieurs exportateurs les pisteurs peuvent choisir de vendre à d’autres exportateurs, y
compris des exportateurs de Côte d’Ivoire ou du Burkina Faso. En revanche, dans la région de

42
Chiffres indicateurs de la proportion des femmes petits exploitants de mangues : sur 1 700 petits exploitants de
mangues avec lesquels IICEM travaille, seuls 10 (moins de 1%) sont des femmes (IICEM 2011). Sur les 97 petits
exploitants auprès desquels Kene Yiriden achète ses mangues, aucun (0%) n’est une femme (Kene Yiriden 2011).
43
Chiffres indicatifs de la proportion de femmes pisteurs dans la région de Bamako : 80 des 120 pisteurs avec
lesquels travaille IICEM sont des femmes ; Yiri Degnouma, une association de pisteurs de Bamako compte 84
membres féminins pour seulement quelques hommes.

124
Sikasso, la plupart des pisteurs sont des hommes parce que traditionnellement la zone exporte
une grande partie de ses produits vers la Côte d’Ivoire, et les exportateurs ivoiriens envoient
leurs propres pisteurs à Sikasso, qui sont pour la plupart des hommes. De manière générale,
en comparaison avec leurs collègues de la région de Bamako, les pisteurs opérant autour de
Sikasso sont plus professionnels et opèrent avec des lots de mangue de plus grande taille entre
8 et 10 tonnes. Il existe néanmoins des femmes pisteurs dans la région de Sikasso : par
exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise de mangues séchées basée à Sikasso achète
ses mangues par le biais de 10 femmes pisteurs.
Les femmes pisteurs font face à deux contraintes principales : a) la difficulté de lever des fonds
de départ pour acheter l’équipement nécessaire (cageots, couteaux, accès aux transports et
fonds propres pour payer l’achat des fruits aux fermiers) ; et b) un fort taux de rejet (par
exemple, sur 300 cageots livrés par les pisteurs à l’exportateur, jusqu’à 100 cageots peuvent
être refusés).
Une augmentation et une amélioration de l’offre de formations sur les techniques de récoltes et
manutentions post-récoltes, doublée d’une assistance financière pour acheter un meilleur
équipement, pourraient aider ces femmes pisteurs à surmonter ces contraintes dans le court
terme. Toutefois, dans le long terme, le rôle de ces intermédiaires informels et indépendants
doit être clarifié afin d’éviter que les efforts pour améliorer/moderniser la chaine de valeur de
l’exportation de la mangue au Mali ne nuise à ces modestes femmes pisteurs.

Le secteur du traitement et de l’export de la mangue au Mali comprend :

 Un grand nombre de petites entreprises de traitement de la mangue, la plupart gérées
par des femmes, vendant sur les marchés locaux et en partie pour l’exportation ;
 Quelques moyennes entreprises produisant et exportant de la mangue séchée, dont au
moins deux à Sikasso ; et
 Quelques grandes unités de traitement établies avec l’appui de donateurs ou de
programmes gouvernementaux.
La production de la mangue séchée est dominée par les femmes parce que, par comparaison à
la mangue fraiche, il est possible de travailler avec des quantités réduites : dans la mesure où
le produit séché peut être stocké pour une période plus longue, les femmes peuvent accumuler
de petites quantités et les exporter d’un coup dans un lot plus important. De plus, comparés aux
autres produits traités, la mangue traitée parait être un produit important d’exportation pour ces
femmes : par exemple, la mangue est le premier produit exporté par les membres du Réseau
Africain des femmes actives entrepreneuses et leaders (RAFAEL), un réseau de femmes à
Bamako qui produit une variété de fruits traités et de céréales pour l’export.
Les femmes sont également bien représentées comme ouvriers dans les unités de traitement
de la mangue parce qu’elles manipulent les fruits avec plus de soin.

125
Les femmes entrepreneurs font face à une variété de contraintes dans le secteur du traitement
de la mangue, telles que : un accès plus difficile à l’éducation et aux financements que les
hommes ; la difficulté de trouver des marchés ; le faible accès à l’équipement et au matériel
requis pour le traitement de la mangue, à cause des prix élevés et de l’offre limitée, en
particulier dans la région de Sikasso ; une offre limitée de matériel d’emballage ; la difficulté à
trouver du travail en milieu rural ; et un manque d’entités locales (maliennes) de certification et
de normes pour la production organique.
La principale contrainte identifiée pour les ouvrières dans les unités de traitement est la nature
saisonnière de l’emploi et des revenus. Les unités de traitement ne peuvent offrir des emplois
que durant la saison de la mangue, qui ne dure que quatre mois par an (d’avril à juillet).
Une extension du secteur du traitement pour l’exportation pourrait créer des opportunités
substantielles d’entreprenariat et d’emploi pour les femmes, puisque le séchage/traitement est
traditionnellement un domaine réservé aux femmes. Il y a aussi un potentiel significatif pour
étendre le traitement de la mangue, par opposition au secteur de l’exportation de fruits frais au
Mali, au vue de la demande significative du marché (en particulier pour la pulpe de mangue), et
la disponibilité de matériaux brut résultant du fort taux de rejet dans la chaine d’exportation du
fruit frais, ainsi que la possibilité d’utiliser une variété de mangue plus grande comparée au
secteur de l’exportation de fruits frais.
Le secteur de l’exportation de la mangue fraiche au Mali est caractérisé par un grand nombre
de petites entreprises peu modernes d’export et/ou d’emballage44. Il semble qu’il y ait une
différence nette entre les opérations de fret maritime et de fret aérien en termes de proportion
de femmes employées45. Dans ces deux types d’opérations, les femmes sont surtout
employées pour le tri, le calibrage et le nettoyage des fruits.
La principale contrainte empêchant davantage de femmes de devenir des exportateurs de
mangue (entrepreneurs) est le montant de l’investissement initial requis pour démarrer l’activité.
En ce qui concerne les ouvrières, les deux principales contraintes sont : 1) les opportunités
limitées de promotion46 et 2) la nature saisonnière de l’emploi.
Il est donc important que des efforts soient fait pour améliorer l’accès des femmes à de
meilleurs salaires, des postes permanents, et pour diversifier les activités dans d’autres produits
afin d’étendre la saison d’emploi dans les stations de conditionnement.

44
Le nombre exact d’exportateurs n’est pas connu, mais les informations disponibles suggèrent qu’il y a entre 50 et
100 exportateurs. Une seule entreprise d’exportation de mangue appartenant à une femme a travaillé à un niveau
significatif depuis 1995 (Multichem).
45
Dans les structures d’emballage pour le fret maritime, la majorité (60% - 90%) des ouvriers sont des femmes ;
alors que dans les structures d’emballage pour le fret aérien la situation semble être inverse avec une majorité
d’hommes.
46
Par exemple, au Plaza, sur plus de 70 employés au total, dont les deux tiers environ sont des femmes, il n’y a pas
de cadre féminin pour le moment. Dans la station de conditionnement pour le fret aérien des établissements Yaffa,
les trois postes de cadre sont tous tenus par des hommes.

126
127
ANNEXE 7 – INTÉGRATION RÉGIONALE ET COMMERCE INTERNATIONAL

Le processus d’intégration régional en Afrique de l’Ouest

Les deux principaux acteurs de l’intégration régionale en Afrique de l’Ouest sont la CEDEAO et
l’Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA), qui fut fondée par huit pays
membres de la CEDEAO (le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, la Guinée Bissau, le Mali,
le Niger, le Sénégal et le Togo).
L’UEMOA est une union douanière qui permet la libre circulation des personnes, des biens, des
services et capitaux, et le droit des travailleurs à s’établir et résider, ainsi que qu’un Tarif
externe commun (TEC)47 et une politique commerciale commune.
Afin d’avancer dans le processus régional d’intégration, les membres de la CEDEAO ont adopté
le TEC de l’UEMOA et ont harmonisé leurs règles d’origine avec ceux de l’UEMOA. Selon le
schème de libéralisation commerciale de la CEDEAO (« ETLS », voir dessus)48, les produits
locaux non traités et artisanaux sont libres de circuler au sein de la Communauté, ainsi que les
bien manufacturés originaux garantis par un certificat d’origine dans un format commun.
Cependant, de grosses barrières tarifaires et non tarifaires continuent de freiner le commerce
intra communautaire : entre deux tiers et la moitié du commerce entre les pays membres de la
CEDEAO ne circule pas sans exemption de taxe douanière, malgré le fait d’y avoir droit.
L’objectif du ETLS est d’établir une union douanière entre le toutes les membres de la
CEDEAO.
En 2008, les membres de la CEDEO ont décidé d’établir une nouvelle tranche tarifaire à 35%
devant être appliquée à une liste de bien « sensibles » – de manière générale les produits
agricoles alimentaires – afin de protéger l’agriculture de la compétition de l’import.
La CEDEAO a également entrepris plusieurs initiatives pour faciliter l’intégration régionale,
comme l’établissement d’un régime de Transit par voie inter État, l’abolition de l’exigence de
visa pour voyager entre tous les pays de la sous région en créant un passeport unique, et
l’initiative « Système d’Échange d’Énergie Électrique Ouest Africain » (EEEOA) pour étendre le
commerce de l’électricité entre les 15 pays membres49.
La CEDEAO et l’UEMOA partagent une politique agricole commune qui doit servir de cadre
général pour la formulation des politiques nationales agricoles de ses membres. Dans le cas de
la CEDEAO, la politique agricole commune (ECOWAP) comporte les objectifs suivants :
sécurité alimentaire pour les personnes de la région ; réduction de la dépendance alimentaire et
atteinte de la souveraineté alimentaire ; implication des producteurs dans les marchés ; création
d’emplois avec revenus garantis afin d’améliorer les conditions de vie et les services dans les

47
Il consiste en quatre tranches : 0%, 5%, 10% et 20%.
48
www.etls.ecowas.int
49
Source : Revue de politiques commerciales de l’OMC, Bénin, Burkina Faso et Mali, Octobre 2010.

128
régions rurales ; intensification des systèmes de production de manière durable ; réduction de
la vulnérabilité des économies d’Afrique de l’Ouest en limitant les facteurs d’instabilité et
l’insécurité régionale ; et adoption de mécanismes de financements appropriés. Les membres
de la CEDEOA doivent coordonner leurs politiques nationales agricoles avec l’ECOWAP.
Dans ce contexte, la Stratégie de la mangue a aussi été développée de manière cohérente
avec l’ECOWAP.
La CEDEAO est aussi une des Communauté économique régionale (CER) qui contribue aux
projets d’intégration économique de l’Union Africaine.

Le plan de libéralisation commerciale de la CEDEAO (ETLS)

Le processus d'intégration régionale se profile selon le Plan de libéralisation commerciale de la

CEDEAO (« ECOWAS Trade Liberalization Scheme »  ETLS), qui fixe le cadre de la zone de
libre échange de la CEDEAO.
Les objectifs fondamentaux de l'ETLS sont décrits dans le Traité de la CEDEAO50, et précisés
dans une série de protocoles et de décisions que les États membres doivent promulguer sous
forme de lois et de règlements nationaux. L'objectif de l’ETLS est d'établir une union douanière
entre les États membres visant à l'élimination totale des droits de douane et de taxes d'effets
équivalents, la suppression des barrières non tarifaires, et l'instauration d'un tarif douanier
extérieur commun pour protéger les produits des États membres.
Lors de la réunion du Groupe consultatif de la PAE, qui s’est déroulée le 10 Mars 2011 à Accra,
au Ghana, les participants du secteur privé ont demandé qu'une note de positionnement soit
produite au nom de la PAE sur l'impact de l’ETLS sur l'industrie de la mangue au sein de la
CEDEAO.51
La note de positionnement présente les opinions des exportateurs de mangues sur :
 l'impact de l'ETLS, tel qu'il est actuellement mis en œuvre, pour la chaîne de valeur de
la mangue au niveau régional ;
 les défis liés au commerce régional de la mangue ; et

50
L'article 3 du Traité prévoit la création au sein de la CEDEAO d'un marché commun avec les caractéristiques
suivantes : la libéralisation du commerce par l'élimination entre les États membres des droits de douane sur les
importations et les exportations, ainsi que l'élimination des barrières tarifaires et non tarifaires afin d’établir une zone
de libre-échange dans la sous-région ; l'établissement d'un tarif extérieur commun (TEC) et d’une politique
commerciale commune vis-à-vis des pays tiers ; la suppression, entre les États membres, des obstacles à la libre
circulation des personnes, des biens, des services et du capital, et le droit de résidence et d'établissement. Le plan
de libéralisation des échanges adopté par la CEDEAO est un instrument principal pour la réalisation de ces objectifs.
51
L’ITC et la Commission de la CEDEAO ont ordonné l'élaboration de deux notes de positionnement, l'une sur la
mangue et l'autre sur l'huile de palme, afin de stimuler le dialogue et l'engagement public-privé sur la façon
d'améliorer la compétitivité des deux chaînes de valeur régionales. Ces notes de positionnement font partie de
l'initiative EXPECT de la CEDEAO.

129
  la politique commerciale ou les mesures réglementaires qui permettraient de réduire ou
de supprimer les obstacles au développement de la chaîne de valeur régionale de la
mangue, ou les mesures qui permettraient de renforcer sa compétitivité.

La note de positionnement identifie les problèmes suivants liés à l'industrie de la mangue et à

l’ETLS (cité par priorité, 10 = très important) :
1. Les inspections après frontière (9/10) : trop de procédures administratives augmentent
le temps et les coûts.
2. L’ETLS n’est pas connue (9/10) : le manque de connaissance ouvre la voie à la
corruption.
3. La corruption au sein de la police, des douanes ou d'autres organismes nationaux
(8/10) : de nombreuses procédures et des arrêts augmentent les coûts.
4. L’infrastructure (publique et privée) (8/10) : l'insuffisance de routes et de ports entrainent
l’augmentation des coûts de logistique.
5. La non-application du régime commercial préférentiel (7/10) : elle augmente les coûts de
logistique.

Par conséquent, la note de positionnement suggère les recommandations suivantes à mettre

en œuvre afin de maximiser les effets positifs de l’ETLS, et de réduire les coûts et les charges
qui pèsent sur la chaîne de valeur régionale de la mangue :
1. la connaissance et la communication des ETLS & IRTS ;
2. la mise en œuvre de l’ETLS (avec l’accent mis sur l'harmonisation) ;
3. Fin de mesures nationales / exceptions et des interdictions saisonnières ;
le dégagement rapide des douanes (pour les marchandises en franchise, les produits
agricoles, etc.)les mécanismes de signalement des obstacles non tarifaires (permanences
téléphoniques, règlement des différends) la création d’un organisme régional pour
représenter les intérêts de l'industrie de la mangue au sein de la CEDEAO (engagement &
dialogue) ;
4. le développement de l'appellation régionale « CEDEAO » ;
5. la mise en œuvre complète du Plan de routes de transit inter-états (« Interstate Road
Transit Scheme »  IRTS) ;
6. le contrôle de la corruption ;
7. l’accès aux financements et capitaux ;
8. l’amélioration du climat pour les investissements ;
9. l’amélioration des infrastructures.
10. ;
11. ;

130
 12. ;
13. ; et

Les recommandations indiquées par la note de positionnement sont cohérentes et complètent

les interventions proposées par la stratégie régionale, comme l'intervention 5 sur l'intégration du
transport régional et l'intervention 7 sur la création d'un label régional de la CEDEAO. Toutes
ces recommandations, si elles sont appliquées de concert avec les objectifs de la stratégie,
contribueront au développement de la chaîne de valeur régionale de la mangue et à
l'amélioration des moyens de subsistance de la population de la CEDEAO.

Le secteur privé est engagé pour assurer le suivi sur cette note de position en préconisant au
niveau régional et national pour le progrès sur tous les aspects du plan d'action et des
recommandations présentés. Le secteur privé se réunira tous les 6 mois à faire rapport sur les
progrès, les réalisations et les développements.

La note de positionnement sera utilisée comme document de base lors d'une session spécifique
du premier Forum des acteurs de l’exportation de la CEDEAO en octobre 2011, lorsque les
responsables politiques et les représentants du secteur privé aborderont les questions. Au final,
cette rencontre aboutira à une feuille de route axée sur l'action à mettre en œuvre par les
responsables de la région.

Relations commerciales préférentielles

La CEDEAO et l’UEMOA mènent des négociations sur l’Accord de partenariat économique

(APE) avec l’Union européenne52.
La région d’Afrique de l’Ouest est le principal partenaire commercial de l’UE pour les ACP (40%
des tout le commerce ACP-UE) ; l’UE est aussi le principal partenaire commercial de la
CEDEAO (32% du commerce), avec 80% du total des exportations vers l’UE provenant de la
Côte d’Ivoire, du Ghana et du Nigéria53.
Les négociations sur les APE visent à créer des accords commerciaux préférentiels
compatibles avec l’OMC qui pourront baisser progressivement les barrières au commerce et
améliorer la coopération dans tous les domaines liés au commerce.

52
Pour mener à bien ces négociations, le groupe d’Afrique de l’Ouest est composé des membres de la CEDEAO
plus la Mauritanie.
53
http://ec.europa.eu/trade/wider-agenda/development/economic-partnerships/negotiations-and-agreements/#west-
africa

131
En Afrique de l’Ouest, des APE temporaires ont été conclus par la Côte d’Ivoire et le Ghana,
deux des quatre pays ne faisant pas partie des Pays les moins avancés (PMA) dans la région.
 Les autres pays hors PMA, le Nigéria et le Cap Vert, ont décidé de ne pas initier
d’accord temporaire avec l’UE. Les exportations du Nigéria vers l’UE sont couverts par
le Système généralisé des préférences standard (« Generalised System of
Preferences » - GSP), alors que pour le Cap Vert, qui est sorti du statut de PMA en
janvier 2008, il pourra exporter vers l’UE sous le régime Tout sauf les armes
(« Everything but Arms » - EBA) pour une période transitoire jusqu’en janvier 2012.
L’EBA s’applique aussi au reste des PMA dans la région (le Bénin, le Burkina Faso, la
Gambie, la Guinée, la Guinée Bissau, le Libéria, le Mali, la Mauritanie, le Niger, le
Sénégal, la Sierra Leone et le Togo).

L’APE temporaire avec la Côte d’Ivoire et le Ghana couvre54 :

 L’accès aux marchés de l’UE sans taxe douanière ni quotas ;
 La libéralisation graduelle (suppression des taxes et des quotas) sur 15 ans pour 81%
des importations de l’UE pour la Côte d’Ivoire et 80% pour le Ghana ;
 Des mesures de protection permettant aux deux pays de protéger les secteurs
économiques faibles en réintroduisant des quotas ou des taxes ;
 Un accord pour encourager le commerce international dans la région ;
 Un appui de l’UE pour aider les entreprises locales à devenir plus compétitives et
atteindre les normes d’importations de l’UE.

L’APE avec la Côte d’Ivoire n’est pas encore entré en vigueur à cause des délais des
procédures de ratification55.
Le régime commercial actuel en place entre l’UE et la Côte d’Ivoire et le Ghana,
respectivement, figure dans le Règlement (CE) No 1528/2007 du conseil du 20 décembre 2007,
qui fournit des dispositions temporaires pour les produits issus des ces États ACP qui ont
paraphé un APE avec l’UE56. Le Règlement CE restera valide jusqu’à ce que l’APE avec la
Côte d’Ivoire entre en vigueur et que l’APE avec le Ghana soit signé et ratifié.
Selon le Règlement (CE) No 1528/2007, au 1er janvier 2008, toutes les importations (à
l’exception des armes et des munitions) depuis la Côte d’Ivoire et le Ghana se verront attribué

54
L’accord de partenariat économique d’étape avec la Côte d’Ivoire a été signé en novembre 2008 et l’Accord
établissant un accord de partenariat économique d’étape avec le Ghana a été paraphé en décembre 2007. La
différence entre « parapher » et « signer » un document est que dans le premier cas les parties en négociation
indiquent un engagement politique envers l’accord, mais ce n’est que lorsque l’accord est signé qu’il devient
légalement contraignant (même s’il doit encore être ratifié).
55
Texte officiel de l’Accord de partenariat économique d’étape entre l’UE et la Côte d’Ivoire :
http://eur-lex.europa.eu/JOHtml.do?year=2009&serie=L&textfield2=59&Submit=Search&_submit=Search&ihmlang=fr
56
Règlement (CE) No 1528/2007 :
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2007:348:0001:0154:FR:PDF

132
un accès libre de taxe et de quotas vers l’UE57. Le programme de libéralisation du commerce
avec la Côte d’Ivoire et le Ghana pour les importations vers l’UE est retardée jusqu’à l’entrée en
vigueur des APE.
L’UE prévoit de conclure un APE complet avec la région d’Afrique de l’Ouest dans son
ensemble, qui remplacerait en principe les accords temporaires conclus de manière individuelle
avec les pays de la région. L’APE complet s’axera sur :
 Le renforcement de l’intégration régionale ;
 La priorité donnée au développement et l’amélioration du programme de développement
de la région (PAPED) ;
 L’amélioration de la compétitivité (comme le renforcement des capacités pour les
entreprises d’Afrique de l’Ouest et les exportateurs) ;
 L’intégrité du secteur agricole ;
 Des financements alternatifs pour les coûts nets transitoires et les taxes décalées ;
 L’inclusion d’une liste régionale de produits sensibles d’Afrique de l’Ouest58.

L’impasse des négociations sur les APE d’Afrique de l’Ouest est due aux divergences
persistantes entre les parties. La position commune de l’Afrique de l’Ouest inclue la
préservation de ressources indépendantes en organisations régionales par le biais d’impôts,
une ouverture de marché ne dépassant pas 70% sur une période de 20 à 25 ans, et des
ressources financières supplémentaires de l’UE pour financer le Programme de développement
de l’APE.
Les préférences accordées par l’UE aux États d’Afrique de l’Ouest ont été érodés par
l’extension des tarifs préférentiels aux principaux concurrents de la CEDEAO au sein du
marché de l’UE.
L’UE représente le principal partenaire commercial de la CEDEAO : sa demande totale pour la
mangue (fraiche) s’élevait à 300 000 tonnes entre 2007 et 2009, et le volume d’importation net
vers l’UE doit augmenter de 2,5% par an jusqu’en 2014 (données FAO)59. Les pays en
développement comptaient pour 84% des imports de mangue vers l’UE. Leur origine est variée
dans la mesure où l’offre est saisonnière. Les importations depuis le Brésil et l’Afrique Australe
ont diminué, alors que les importations depuis le Pérou ont augmenté. D’autres fournisseurs
importants sont le Pakistan, l’Inde et Israël (voir tableau page 31).
Alors que les exportations de mangue de la CEDEAO bénéficient d’une libre entrée sur le
marché de l’UE (le tarif est de 0% pour tous les pays sous différents régimes commerciaux
selon leur statut, c’est à dire GSP, EBA et APE), le même traitement est appliqué aux pays
57
Des dispositions temporaires sont appliquées au riz et au sucre.
58
http://ec.europa.eu/trade/wider-agenda/development/economic-partnerships/negotiations-and-agreements/#_west-
africa
59
Étude de marché du CBI : le marché de l’UE pour la mangue (2009) - http://www.cbi.eu/

133
concurrents qui bénéficient également d’un accès libre de taxe douanière, soit par le biais de
clauses NPF, ou selon des accords commerciaux préférentiels.

La Stratégie de la mangue va améliorer la compétitivité des pays de la CEDEAO sur le marché

de l’UE en augmentant la production de mangue de 1,34 millions de tonnes en 2010 à 1,77
millions de tonnes en 2020, et en augmentant le volume de mangue de premier choix utilisées
pour l’export de 40 000 tonnes en 2010 à 130 000 tonnes en 2020. De même, grâce aux
interventions 4 (extension du GLOBALGAP) et 6 (faciliter l’accès vers l’UE et de nouveaux
marchés), le volume des exportations va augmenter, ainsi que les revenus et les parts de
marché de la mangue de la CEDEAO, et la familiarisation de la mangue d’Afrique de l’Ouest
dans l’UE et les nouveaux marchés.
Toutefois, la consommation de mangue dans l’UE est encore parmi les plus basses du monde :
la consommation moyenne mondiale est de 3,42 kilo par personne et par an, avec le niveau le
plus haut en Asie, suivi par l’Amérique Latine, l’Afrique, l’Australie, qui représentent de
nouvelles opportunités de marché pour les pays de la CEDEAO.

Les pays de la CEDEAO sont également bénéficiaires du GSP accordés par les États-Unis, en
tant que pays en développement, et la Loi sur la croissance et les opportunités pour l’Afrique
(« African Growth and Opportunity Act » – AGOA) qui augmente les opportunités d’accès aux
marchés aux États-Unis pour 41 pays africain subsahariens60 (à ce jour).
En 2009, les importations américaines selon le GSP depuis les pays de la CEDEAO se
montaient à 16 millions de dollars, et les importations d’articles libres de taxe selon l’AGOA
s’élevaient à 297 000 dollars. En comparaison, les exportations américaines vers les pays de la
CEDEAO ont été estimées à 987 millions de dollars61. Durant la même année, le total des
importations de mangue par les États-Unis ont été estimées à 1,3 milliards de dollars62. Bien
que la mangue ne figure pas sur la liste des produits de l’AGOA (au contraire des dates, figues,
ananas et avocats qui figurent dans le même chapitre sur le Système harmonisé), les pays de
la CEDEAO peuvent exporter au tarif zéro vers les États-Unis selon le GSP.

La coopération commerciale avec la Chine est également importante dans la région. Dans le
cadre du Forum sur la Coopération sino-africaine63, plusieurs initiatives ont été entreprises avec
différents pays.

60
La Côte d’Ivoire n’est pas inclue dans l’AGOA.
61
Source : http://www.agoa.info/?view=country_info&country=ec#
62
Données de l’ITC, MacMap.
63
Tous les pays de la CEDEAO sont membres de ce Forum, excepté le Burkina Faso et la Gambie.
http://www.fmprc.gov.cn/zflt/fra/

134
Au niveau régional, la Commission de la CEDEAO et la Chine ont signé en 2008 un Protocole
d’accord pour la Promotion du commerce international qui envisage la coopération et
encourage l’afflux d’investissements dans l’industrie agro-alimentaire, y compris le
64
développement de plantations conjointement avec les usines de traitements qui y seront liées .
Depuis 2005, la Chine a également adopté un traitement de libre tarif pour certains biens
exportés par les pays d’Afrique figurant parmi les PMA 65 : toutefois, cela n’inclut pas la mangue
qui est soumise à un tarif de 15% (80% pour le Libéria) pour ses importations vers la Chine
depuis les pays d’Afrique de l’Ouest66.

À la lumière de l’existence de tarifs préférentiels et leurs futures extensions (ou érosions) pour
un grand nombre de pays au niveau multilatéral ou par le biais d’accords préférentiels,
l’amélioration de l’accès aux marchés devra être accompagnée d’interventions destinées à
améliorer la capacité à fournir des pays de la CEDEAO. L’élimination ou la réduction des
contraintes d’approvisionnement est un élément crucial de la Stratégie de la mangue et de son
approche innovante qui se base sur la participation aux processus décisionnels des
intervenants du secteur de la mangue.

Dans ce contexte, il est important que les pays de la CEDEAO poursuivent les objectifs
suivants :
 Un processus avancé d’intégration régionale pour faciliter le commerce inter
communautaire ;
 La conclusion des négociations pour un APE régional complet avec l’UE de manière à
mettre en place un régime commercial unique plutôt que des dispositions d’accès aux
marchés pour chaque pays de la région selon des régimes commerciaux différents
(APE, EBA, GSP, etc.) ;

64
Un autre Protocole d’accord a été signé entre la Chine et le Nigéria, mais il s’applique aux pays de la CEDEAO en
tant que région. Ce Protocole concerne des projets agro-industriels spécifiques. Plus précisément, les interventions
suivantes ont été acceptées : le développement et la gestion de fermes commerciales en tant que noyau de
domaines/cultures (manioc et riz), des plantations de cacao et d’huile de palme et les unités de traitement qui y sont
rattachées ; l’établissement d’un réseau de centrales d’achat pour acquérir des marchandises agricoles auprès des
cultivateurs et des producteurs locaux ; l’établissement et la gestion d’unités de traitement ou d’une partie du
traitement en aval de la production ; l’établissement de structure de stockage, y compris des entrepôts réfrigérés ;
l’établissement d’entrepôts et de centrales pour distribuer les marchandises traitées ou semi- traitées au sein de la
CEDEAO et vers la Chine ; l’établissement de structures pour exporter les marchandises traitées ou semi-traitées
vers la Chine par le biais d’accords d’enlèvement sur le long terme ; l’établissement de structures pour la production
d’énergie issue de sources renouvelables afin de soutenir les opérations lorsque celles-ci se situent hors du réseau
énergétique national ; l’application de technologies de carburant bio ainsi que le développement, sur une base clef en
main, de projets d’infrastructures, y compris le nouvel aéroport international, des routes et des projets de distribution
d’eau, ainsi que le Projet d’énergie indépendante pour la production et la distribution d’énergie.
65
Pour l’Afrique de l’Ouest, les pays concernés sont : le Bénin, le Cap Vert, la Guinée, la Guinée Bissau, le Libéria,
le Mali, le Niger, la Sierra Leone et le Togo.
66
Données de l’ITC, TradeMap.

135
 L’avantage à saisir (ou à pousser) pour développer des dispositions dans l’APE qui
pourraient aider les pays de la CEDEAO à protéger les secteurs économiques faibles, et
en même temps améliorer la compétitivité du secteur privé ;
 L’assurance que les différents intervenants (parlement national, secteur privé et société
civile) sont impliqués, ou tout du moins informés des négociations sur les APE ;
 Lorsque des conditions préférentielles d’accès aux marché existent, l’utilisation de
partenariats avec les pays commerçants afin de réduire /éliminer les barrières non
tarifaires (par exemple les normes sanitaires, les régulations techniques, etc.).

136
ANNEXE 8 – LES CINQS AXES STRATEGIQUES

Lors de l'atelier de validation régional à Lomé en aout 2011, les acteurs de la chaîne de valeur
mangue divisés par pays ont classés par ordre de priorité les neuf domaines d’interventions
proposées dans le document d'orientation stratégique. L’ordre des priorités par pays est indique
dans le tableau ci-dessous. Les priorités indiquées par chaque pays ont ensuite été
regroupées pour avoir un nouveau classement au niveau régional, d’où les cinq axes
stratégiques.

137
 INTERVENTIONS Priorité par pays (10= très important ; 0 = pas importante)
Niveau REGIONAL
Benin Burkina Cap Côte Gambie Ghana Guinée Mali Niger Nigeria Sénégal Togo
Faso Vert D’Ivoire
1. Extension des vergers de manguiers
10 10 8 5 6 10 10 9 9 10 9 10

2. Intensification de la lutte contre les

maladies 10 10 5 10 8 10 10 10 9 7 10 10

3. Amélioration des techniques et

pratiques après récolte 10 8 6 8 7 10 9 3 9 7 9 9

4. Extension de GLOBALGAP 5 9 6 10 5 10 9 8 0 9 10 10

5. Intégration du transport régional 10 8 5 10 3 4 6 10 5 5 9 8

6. Faciliter la pénétration des marches

européens et de nouvelles marches 10 9 4 7 4 10 8 8 0 5 6 8

7. Introduction d’un label CEDEAO

commun (région d’origine) 10 9 4 8 2 10 7 8 1 4 5 10

8. Augmenter la capacité de
transformation agro industrielle 5 10 9 10 10 10 5 10 7 10 9 10

9. Renforcer l’existence des institutes de

formation existantes et 5 8 9 5 9 10 4 4 8 10 8 10
développer le savoir-faire
AUTRES INTERVENTIONS/OBJECTIFS :
X X X
 Accès au financement

 Organisations interprofessionnelles
X X X X X

138
ANNEXE 9 – LISTE DE PARTICIPANTS
ATELIER SUR LA STRATEGIE REGIONALE DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA FILIERE MANGUE
REGIONAL STRATEGY WORKSHOP ON MANGO VALUE CHAIN

Bamako, Mali du10 au 12 novembre 2010

Bamako, Mali 10 to 12 November 2010

Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
Ministère du Commerce - Cotonou
ECOWAS-TEN
Gbian Eric Facilitateur TEL: +229-90915127
(Secrétaire Général)
E-MAIL: [email protected]
Ministère du Commerce
Agence Béninoise de Promotion
Administrateur de
des Echanges commerciaux
Kpatinde Commerce
Gouvernement (ABEPEC)
Florent Facilitateur
Benin TEL: + 229 97 38 42 53 //
ECOWAS-TEN
94 88 31 14
EMAIL: [email protected]
Agriculture Bénin Développement
(ABD)
Ahouanse
Président Directeur Secteur Privé TEL: + 229 95 56 64 39 //
Coffi
+229 66 04 40 74
EMAIL: [email protected]
ONAC
Barry Ingénieur 01BP 389 – Ouagadougou 01
Gouvernement
Boureima Statisticien TEL: +226-70846839
E-MAIL: [email protected]
Burkina Faso
Association Professionnelle de la
Dioma
Mangue du Burkina (APROMAB)
Etienne Biochimiste Secteur Privé
TEL: + 226 70 26 15 74
Christian
EMAIL: [email protected]
CGE-Consultants
Jose Agnelo Cap Vert
Cape Verde Consultant Secteur Privé
Sanches TEL: + 238 261 88 38
EMAIL: [email protected]
Nouvelle SAFCO COTINAVA
Claude Responsable TEL: + 225 23 97 96 39
Secteur Privé
Konate Production EMAIL:
[email protected]
Chambre de Commerce &
Industrie de la Côte d’Ivoire
Directeur Info-
01BP1399 – Abidjan 01
Economique,
TEL: +22520309714/
Côte d’Ivoire Kone Ladio Etudes et Secteur Privé
20331600/
Développement
07575062
Sectoriels
E-MAIL: [email protected] /
[email protected]
OCAB/ABIDJAN
Yocoli Ingénieur agronome
1908 Abidjan 16
Konan Responsable Secteur Privé
TEL: + 225 20 25 18 72
Eugene Technique
EMAIL: [email protected]
Director ,Business GIEPA
Parastatal
Ben Roberts and Export TEL: + 220 996 29 03
(quasi govt.)
Development EMAIL: [email protected]
The Gambia Radville Farms LTD
M Amour The Gambia
Farm Manager Private Sector
Sey TEL: + 220 776 60 314
EMAIL: [email protected]
Managing EDC CONSULT Ltd
Ghana Abena Otu Private Sector
Consultant/Director TEL: + 233 02 43 826 926

139
 Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
EMAIL: [email protected]
Ghana Export Promotion Council
Head, Services Tudu Accra
Abdallah
Dept. and ETLS Government TEL: +233244614226/
Zakhari B. K.
Desk, GEPC 208442093
E-MAIL: [email protected]
Export Development EDIF
Saaka
and Promotion Government TEL: + 233 244 250 653
Ahmed
Officer EMAIL: [email protected]
Institution de Promotion des
Exportations
B.P. 1125
Directeur Général
Ministère du Commerce
Mamadou du CAFEX,
Guinee Secteur Privé Conakry – Guinée
Conde Point Focal
TEL: + 224 683 640 80 /
ECOWAS-TEN
642 030 58
EMAIL:
[email protected]
Coordinateur Projet Cadre Intègre
National du TEL: +223 76 36 03 82
Mohamed
Cadre Intégré Gouvernement EMAIL:
Sidibe
Conseil National [email protected]
ECOWAS-TEN g
Fédération Nationale des
Transformateurs du Mali
Président de la (FENATRA)
Yaya Malle Secteur Privé
FENATRA TEL: +223 667 343 78 // 764 827
15
EMAIL: [email protected]
PLAZA
Diakite
Président PLAZA Secteur Privé TEL: + 223 76 31 91 14
Moussa
EMAIL: [email protected]
APROFA
Moussa
- TEL: + 223 762 71 919
Diarra
EMAIL: [email protected]
ASIDIM
Tjoube Assistante
Secteur Privé TEL: + 223 760 632 65
Traore Administrative
EMAIL: [email protected]
PLAZA
Secrétaire
B.P. 3098
Mali Traore Aliou Administratif Secteur Privé
TEL: + 223 669 868 17
PLAZA
EMAIL:[email protected]
SDV MALI
Sessouma TEL: + 223 76 36 64 87
Salif EMAIL:
[email protected]
Chef de Cellule, OPV
Soualika
Suivi Gouvernement TEL:+ 223 66 75 00 33
Boire
Environnemental EMAIL: [email protected]
MULTICHEM
Toure TEL: + 223 667 500 33 //
Directrice Secteur Privé
Aissata 760 413 55
EMAIL:[email protected]
EXPERT TEN TEL: + 223 667 210 56
Moussa
Consultant du Gouvernement EMAI :
Haidara
PRMN/MIIC [email protected]
FRUITEX Export Fruits et
Amadou Légumes
Directeur Secteur Privé
Niane TEL: +223 667 442 03
EMAIL: [email protected]
Bazily Salif LE MONDE DUNIYA
Journaliste -
Sissoko TEL:

140
 Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
MAM COCKTAIL
Mohamed M.
TEL: + 223 66 73 46 61
Kaba
EMAIL: [email protected]
ONG ASIDIM
Mamadou Développement
Président TEL: +223 763 650 57
Kouyate Rural
EMAIL: [email protected]
Fédération Nationale des
Transformateurs du Mali
Yaya Meme - (FENATRA)
TEL: + 223 667 343 78
EMAIL: [email protected]
CCD
Salf Toure - - TEL: + 223 667 442 21
EMAIL: [email protected]
COMAFRUITS
Ba Amadou TEL: + 223 765 79 561
EMAIL: balassè[email protected]
DNCC
Malamine
TEL: +223 79 15 10 70
Camara
EMAIL: [email protected]
AGAM
Mody Keita TEL: + 223 667 335 67
EMAIL: [email protected]
SDV MALI
Youssouf TEL: +223 667 53 090
Ndiaye EMAIL: youssouf-
[email protected]
Projet Cadre Intégré
Issoufi TEL: + 223 76 13 03 32
Halasi Maiga EMAIL:
issoufi.maiga@cadreintegré.org
Projet Cadre Intégré
Abiba Diallo TEL: + 223 73 39 26 06
EMAIL: [email protected]
Projet Cadre Intégré
Maïmouna
TEL: + 223 63 15 76 50
Traore
EMAIL: [email protected]
KYMITEX-MALI
Samba
TEL: + 223 76 10 11 39
Mamadou Agriculteur Secteur Privé
EMAIL:
Diakite
[email protected]
Société de Collecte de Production
et de commercialisation des
Produits agro-pastoraux
Maliki
Directeur Général Secteur Privé (SOCOPAP-SA)
Barhouni
TEL: +227 969 743 40 // +
224 905 57 19 15
EMAIL: [email protected]
Chambre de Commerce,
Niger Chef de d’Industrie et d’Artisanat du Niger
Mani Département (CCIAN)
Secteur Privé
Chaïbou Promotion des TEL: + 227 969 781 56// + 227 20
Echanges 73 22 10
EMAIL: manichaï[email protected]
PROJET CADRE INTEGRE
TEL: +223 76 13 03 32
Issoufi Maiga
EMAIL:
[email protected]
SEBORE FARM
Abdulazeez
Mango Exporter Private TEL: + 234 806 510 88 23
Nigéria Waliyu
EMAIL: [email protected]
Emmanuel Chairman Private FUMMAN

141
 Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
Adeyemi TEL: + 234803 314 75 09
EMAIL: [email protected]
Nigérian Export Promotion Council
Agric Bank Bldg
Upper Presidential Road,
Nanakaan Assistant Director/
Government Independence Layout
Saave Focal Point
Enugu, Nigéria
TEL: +2348077669088
E-MAIL: [email protected]
ONAPES/CFAHS
Ngane
Président Secteur Privé TEL: +221 776 40 441
Cheikh
EMAIL: [email protected]
SEPAS/CFAHS
Président,
Faly Badji Secteur Privé TEL: +221 776 440 441
Secrétaire Général
EMAIL: [email protected]
Sénégal Ministère du Commerce
Coordinateur des Building Administratif
Magatte Gouvernement/
Projets et TEL: +221 33 823 28 64/77 64
N’doye Secteur Privé
Programmes 30 720
[email protected]
TEL: + 221 338 27 38 31
Karim Sy Facilitateur
EMAIL: [email protected]
Sierra Leone Investment & Export
Promotion Agency, OAU Drive,
Henry Director of Export
Sierra Leone Government Tower Hill, Freetown
Kamara Development
TEL: +232-76761757
E-MAIL: [email protected]
Agence Nationale pour l’Emploi
Amoussou Facilitateur (ANPE)
Gouvernement
Edmond ECOWAS-TEN TEL: + 228 904 13 20
EMAIL:[email protected]
Togo
RESEAU MANGUE
Issifou Président des TEL: + 228995 02 55
Secteur Privé
Aboulaye producteurs EMAIL:
[email protected]
ECOWAS COMISSION
PPO Investment &
101 Yakubu Gowon Crescent
Peter Promotions Service Organisation
Asokoro District, Abuja - Nigéria
Oluonye - Private Sector Internationale
TEL: + 234 802 314 06 24
Department
ECOWAS/ EMAIL: [email protected]
CEDEAO 101 Yakubu Gowon Crescent
Asokoro District, Abuja - Nigéria
Organisation
Kwawu Ami Secrétaire bilingue TEL: + 234 805 366 36 96
internationale
EMAIL
[email protected]
Hernan Organisation
Conseiller EMAIL: [email protected]
Manson internationale
Olivier Van Organisation
Consultant EMAIL: [email protected]
Lieshout internationale
Franck Organisation TEL: + 41 22 730 03 30
Administrateur
Bonzemba internationale EMAIL: [email protected]
ITC– ECOWAS Commission
ECOWAS Philippe Regional Technical Organisation TEL: + 234 706 707 55 71
Tokpanou Adviser ITC PACT II internationale EMAIL: [email protected] //
[email protected]
ECOWAS Commission
Programme
Belsuk Organisation 101, Yakubu Gowon Crescent
Assistant
Tapgun internationale TEL: + 234 803 947 67 74
ITC PACT II
EMAIL: [email protected]

142
ATELIER DE VALIDATION DU DOCUMENT D’ORIENTATION STRATEGIQUE SUR LA CHAINE DE
VALEUR MANGUE EN AFRIQUE DE L’OUEST

REGIONAL WORKSHOP FOR THE VALIDATION OF THE STRATEGIC ORIENTATION DOCUMENT

FOR THE MANGO VALUE CHAIN IN WEST AFRICA

Lomé, Togo du 18 au 19 aout 2011

Lomé, Togo 18 and 19 August 2011

Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
Ministère du Commerce
Agence Béninoise de Promotion
Administrateur de
des Echanges commerciaux
Kpatinde Commerce
Gouvernement (ABEPEC)
Florent Facilitateur
TEL: + 229 97 38 42 53 //
ECOWAS-TEN
94 88 31 19
Benin
EMAIL: [email protected]
Agriculture Bénin Développement
(ABD)
Ahouanse
Président Directeur Secteur Privé TEL: + 229 95 56 64 39 //
Coffi
+229 66 04 40 74
EMAIL: [email protected]
ONAC
Ingénieur
Barry 01BP 389 – Ouagadougou 01
Statisticien Gouvernement
Boureima TEL : +226-70846839
ECOWAS-TEN
E-MAIL : [email protected]
Burkina Faso
Association Professionnelle de la
Dioma
Mangue du Burkina (APROMAB)
Etienne Biochimiste Secteur Privé
TEL : + 226 70 26 15 74
Christian
EMAIL : [email protected]
CGE-Consultants
Jose Agnelo Cap Vert
Cape Verde Consultant Secteur Privé
Sanches TEL : + 238 261 88 38
EMAIL : [email protected]
Chambre de Commerce &
Industrie de la Côte d’Ivoire
Directeur Projets 01BP1399 – Abidjan 01
ECOWAS-TEN TEL: +22520309714/
Kone Ladio Secteur Privé
(Huile de Palme et 20331600/
Mangue) 07575062
Côte d’Ivoire
E-MAIL: [email protected] /
[email protected]
Dgbstp-ci.com
Seydou Consultant 00 225 20338894
Secteur Privé
Toure Compétitivité 00 225 07 686006
[email protected]
Director ,Business
GIEPA
and Export Parastatal
Ben Roberts TEL: + 220 996 29 03
Development/ (quasi govt.)
EMAIL: [email protected]
ECOWAS-TEN
The Gambia
Radville Farms LTD
M Amour The Gambia
Farm Manager Private Sector
Sey TEL: + 220 776 60 314
EMAIL: [email protected]
EDC CONSULT Ltd
Managing Director/
Abena Otu Private Sector TEL: + 233 02 43 826 926
ECOWAS-TEN
EMAIL: [email protected]
Farmer Davies
Ghana Davies
CEO/Chairman Private Sector PO Box SA 32 Somanya, Ghana
Korboe
EMAIL: [email protected]
Saaka Export Development EDIF
Government
Ahmed and Promotion TEL: + 233 244 250 653

143
 Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
Officer EMAIL: [email protected]
Institution de Promotion des
Exportations
B.P. 1125
Directeur Général
Ministère du Commerce
Mamadou du CAFEX,
Gouvernement Conakry – Guinée
Conde Facilitateur
TEL: + 224 683 640 80 /
ECOWAS-TEN
642 030 58
Guinee EMAIL:
[email protected]
Directeur
Commerce Ministère du Commerce, Guinea
M. Bah Extérieur & Cornaky
Gouvernement
Ousmane Compétitivité, Point TEL : (224)64347169
Focal ECOWAS- EMAIL : [email protected]
TEN

Coordinateur Projet Cadre Intègre

National du TEL: +223 76 36 03 82
Mohamed
Cadre Intégré Gouvernement EMAIL:
Sidibe
Conseil National [email protected]
Mali ECOWAS-TEN g

CNPM
Moussa Conseiller au
TEL: + 223 667 210 56
Haidara Conseil National du Secteur Privé
EMAI :
Doudou Patronat du Mali
[email protected]
Société de Collecte de Production
et de commercialisation des
Produits agro-pastoraux
Maliki
Directeur Général Secteur Privé (SOCOPAP-SA)
Barhouni
TEL: +227 969 743 40 // +
224 905 57 19 15
Niger EMAIL: [email protected]
Chambre de Commerce,
Chef de d’Industrie et d’Artisanat du Niger
Mani Département (CCIAN)
Secteur Privé
Chaïbou Promotion des TEL: + 227 969 781 56// + 227 20
Echanges 73 22 10
EMAIL: manichaï[email protected]
FUMMAN
Emmanuel
Chairman Private sector TEL: + 234803 314 75 09
Adeyemi
EMAIL: [email protected]
Nigerian Export Promotion Council
Nigeria Agric Bank Bldg
Assistant Director/ Upper Presidential Road,
Nanakaan
Focal Point Gouvernement Independence Layout
Saave
ECOWAS-TEN Enugu, Nigéria
TEL: +2348077669088
E-MAIL: [email protected]

Président, SEPAS/CFAHS
Faly Badji Secteur Privé
Secrétaire Général TEL: +221 776 440 441
EMAIL: [email protected]
Sénégal Coordinateur des Ministère du Commerce
Projets et Building Administratif
Magatte
Programmes, Point Gouvernement TEL: +221 33 823 28 64/77 64
N’doye
Focal ECOWAS- 30 720
TEN [email protected]

144
 Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector

Animateur de la
David
Plateforme Coop- Hub Rural [email protected]
Ivanovic
Horti

Agence Nationale pour l’Emploi

Amoussou Facilitateur (ANPE)
Gouvernement
Edmond ECOWAS-TEN TEL: + 228 904 13 20
EMAIL:[email protected]
Ministère du Commerce
Directeur & Point
BP 383 Togo
Togo Abe Talime Focal CIR/Togo, Gouvernement
Tel : (228) 22212784
ECOWAS TEN
EMAIL : [email protected]
RESEAU MANGUE
Issifou Président des TEL: + 228995 02 55
Secteur Privé
Aboulaye producteurs EMAIL:
[email protected]

101 Yakubu Gowon Crescent

ECOWAS
PPO- Products Organisation Asokoro District, Abuja Nigeria
COMMISSION Alain Traore
Chains & Markets internationale TEL: (234) 803 2596 402
EMAIL: [email protected]

27 bp 378 Abidjan 27, Côte

d’Ivoire
Serge
Président ECOWAS TEN Tel : (225) 0110 4860
Bombo
(225) 07090352
EMAIL : [email protected]

06BP : 949 – COTONOU

Eric Gbian Secrétaire General ECOWAS TEN TEL : (229)96968500
EMAIL :[email protected]

Republic House Annex,

Abdallah Z. Ghana Export Tudu Accra
Vice President
ECOWAS TEN Banda Promotion Council [email protected]

[email protected]
Esther Kassi Assistante
TEL: (225) 07090352

Biaou [email protected]
Kolouwolé Assistant TEL: (229)95453829
Richard (229) 99710796

TEL: + 234 706 707 55 71

Philippe Regional Technical Organisation
EMAIL: [email protected] //
Tokpanou Adviser ITC PACT II internationale
[email protected]
International
Roberta Organisation
ITC Consultant, Export [email protected]
Lascari internationale
Strategy
Programme Officer,
Frederine Organisation
Fresh Fruits & [email protected]
Copy internationale
Vegetables

145
 Gouvernement/
Pays/ Noms/ Fonction/ Secteur Prive
Adresses
Country Names Status Government/
Private Sector
Division of Market
Development
Sector
Competitiveness
ECOWAS Commission
Programme
Belsuk Organisation 101, Yakubu Gowon Crescent
Assistant
Tapgun internationale TEL: + 234 803 947 67 74
ITC PACT II
EMAIL: [email protected]
Micaela Organisation
Consultant [email protected]
Maftei internationale
Ariste Organisation
Consultant [email protected]
Claude internationale

146